Estructura administrativa y desarrollo organizacional

1. Introduccin
2. Estructura Administrativa; Concepto y Definicin
3. Eficacia y eficiencia en la estructura administrativa
4. Lo formal y lo informal en la estructura organizacional
5. Elementos de la estructura administrativa
6. Departamentalizacin
7. Coordinacin
8. Delegacin: autoridad y responsabilidad
9. Descentralizacin
10. Organigrama
11. La organizacin como sistema
12. Elementos permanentes que permiten las organizaciones
13. Desarrollo organizacional; aspectos generales
14. Cultura organizacional
15. El gerente de desarrollo organizacional
16. Desarrollo organizacional y crisis
17. Diseo organizacional
Introduccin
Desde que se inicio y se conoci la administracin se sabia que era una forma de adm
inistrar recursos financieros para aselo generar utilidades y que se mantenga en
el mercado determinada empresa.
Pero a travs del tiempo se ha ido evolucionado la administracin con diferentes con
ceptos a travs de ella misma.
Por ejemplo tenemos lo que es la estructura administrativa que es una forma de s
eparar cada departamento administrativo de una empresa para que tengan mas claro
sus actividades a realizar y tareas a manejar.
Y a travs de esta forma de administrar determinando la estructura administrativa
e una empresa se puede ver el desarrollo organizacional que puede tener determin
ada empresa.
Estructura Administrativa; Concepto y Definicin
La estructura administrativa es el sistema de relaciones formales que se establec
en en el interior de una organizacin/empresa para que sta alcance sus objetivos de
conservacin, productivos y econmicos .
Una organizacin es un grupo humano deliberadamente constituido en torno a tareas
comunes y en funcin de la obtencin de metas especficas. Para poder alcanzar los pro
psitos propuestos, partiendo, en la casi totalidad de los casos, de recursos limi
tados, resulta necesaria la construccin de un esquema o modelo, que permita la in
terrelacin e interaccin de sus elementos. La estructura ser entonces, la herramient
a que le permita a la organizacin alcanzar sus objetivos.
Permite lograr una determinada disposicin de sus recursos, facilita la realizacin
de las actividades y coordinacin de su funcionamiento. De esta manera, puede real
izarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de objetivos, definiendo la
s relaciones y aspectos ms o menos estables de la organizacin.
La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios
que maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tare
as y lograr la coordinacin efectiva de las mismas .
En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se relacionan de tal f
orma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios e
n los dems, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de toda la organi
zacin.
Eficacia y eficiencia en la estructura administrativa
A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logro de un adecua
do grado de eficacia y eficiencia. La estructura formal es un elemento fundament
al para proporcionar un ambiente interno adecuado, en el que las actividades que
desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos. Una estructura
es eficiente si permite esa consecucin con el mnimo de costo o evitando consecuenc
ias imprevistas para la organizacin.
Lo formal y lo informal en la estructura organizacional
La estructura organizacional presenta dos aspectos:
Lo formal. Se puede identificar con los elementos visibles, susceptibles de ser
representados, modelados con el uso de diversas tcnicas, que se vern ms adelante, c
omo organigramas, manuales, procedimientos, documentacin de sistemas, etc.
Lo informal. Se puede identificar con lo que no se ve, lo no escrito, lo que no
est representado en los modelos formales; entran aqu las relaciones de poder, los
intereses grupales, las alianzas interpersonales, las imgenes, el lenguaje, los sm
bolos, la historia, las ceremonias, los mitos y todos los atributos conectados c
on la cultura de la organizacin, que generalmente ms importa para entender la vida
organizacional.
La suma de los componentes formales e informales constituye la estructura de la
organizacin; es por eso que la estructura formal y la informal se encuentran estr
echamente relacionadas. Si se define en forma adecuada, la formal debe reflejar
las pautas de comportamiento informal. Vicente Perel (1996) sostiene: Ambas part
es son inseparables; son como la cara y ceca de una moneda. Si se corta la moned
a en dos, el todo pierde valor. Lo mismo sucede con las organizaciones.
Se debe siempre tener en cuenta que la estructura formal deber reflejar razonable
mente el comportamiento real del sistema; es decir, debe ser representativa de l
a estructura informal. Si esto se altera, esta se convierte en una mera expresin
formal de deseos.
Es interesante tener en cuenta lo que dice Henry Mintzberg: La estructura formal
evoluciona en la organizacin como las carreteras en el bosque; esto es, siguiend
o la trayectoria de senderos ya transitados.
Elementos de la estructura administrativa
Los elementos de la estructura administrativa consisten en la especificacin de la
s tareas a realizar en cada posicin de trabajo y agrupamiento de las tareas simil
ares y/o relacionadas en departamentos, los que a su vez sern ordenados en unidad
es mayores que los contengan, de acuerdo a su especializacin, similitud o vincula
cin de procesos y funciones. A este proceso se lo denomina departa mentalizacin.
Fijacin de los mecanismos de coordinacin de las personas entre s, por un lado y de
las unidades o departamentos, por el otro. Existen tres mecanismos de coordinacin
:
Adaptacin mutua, o comunicacin informal: Se logra a travs del conocimiento de lo qu
e cada uno debe hacer dentro de una lgica de decisiones programadas.
Supervisin directa: surge como consecuencia directa de la autoridad que establece
r y controlar qu, quin, cmo, cundo y dnde debe hacerse algo.
Formalizacin o normalizacin: consiste en estandarizar actividades o atributos resp
ecto de un proceso, producto o resultado. Se plasma a travs de instrumentos como
los manuales, los circuitos administrativos, etc.
Determinacin del sistema de autoridad: A travs de ste se consolidarn: Los niveles je
rrquicos, los procesos de toma de decisiones, las asignaciones de atribuciones (m
isiones y funciones) y los alcances de las responsabilidades.
Las organizaciones poseen diferentes estructuras entre s, y una misma puede ir ca
mbiando, conforme evoluciona su nmero de integrantes, la especializacin, el grado
de concentracin de la autoridad, etc. Por lo tanto, esta puede ser modificada tod
a vez que las necesidades de la institucin as lo requieran; debiendo guiarse por u
na lgica que permita el logro de la eficacia y eficiencia organizacional.
Toda organizacin, en funcin de su misin y objetivos y de acuerdo a determinados fac
tores, como el contexto, la tecnologa que emplea en sus actividades, su tamao, etc
., decidir la forma particular de su estructura. La eleccin de una u otra forma de
finir la filosofa que guiar el accionar organizacional, que se materializar a travs d
e su diseo institucional, dentro del cual sus participantes vern condicionados sus
comportamientos, en funcin de las relaciones espacio-temporales que se verifican
.
Para la determinacin de los niveles o escalas jerrquicas, se puede utilizar el mod
elo de los autores clsicos, que representa la estructura de las organizaciones co
mo un tringulo, habitualmente llamado pirmide administrativa , en el que se determin
an tres niveles: Superior o poltico, intermedio, ejecutivo o directivo y el infer
ior, tcnico u operativo.
De esta manera, la estructura formal representa una cadena de niveles jerrquicos,
o cadena escalar, superpuestos, formando una pirmide. En cada uno de estos se pr
esenta una divisin administrativa en la cual los superiores tienen autoridad sobr
e los subordinados que se encuentran en los inferiores, aumentando la autoridad
y la responsabilidad a medida que se asciende en la escala jerrquica.
En general, cuanto ms grande es la organizacin, mayor es el nmero de subdivisiones
en cada rengln de su estructura. Existen tres aspectos fundamentales en la estruc
tura: Cantidad de niveles jerrquicos, normas o reglas para acotar las tareas y ce
ntralizacin (o descentralizacin) de la toma de decisiones.
Lo que constituye las dimensiones de la estructura: Complejidad, formalizacin y c
entralizacin. Luego de analizar los puestos de la organizacin, se elaborar un proce
so de sntesis, que permita la agregacin de los puestos en unidades homogneas, lgicas
y consistentes. Por lo tanto, se definirn los criterios sobre los que se agruparn
los puestos o unidades (departamentos) y stas en unidades mayores (direcciones)
y la dimensin de las mismas.
Departamentalizacin
Este concepto se refiere a agrupar tareas homogneas, de acuerdo a algn criterio. A
medida que la organizacin crece, el organigrama tambin. Es comn encontrar una conj
ugacin de diversos tipos de departamentalizacin expuestos no son suficientes para
que a travs de ellos mismos, se estructure una organizacin por cuanto no indican c
laramente como son establecidas las interrelaciones entre los diversos departame
ntos, ni cmo deben estar subordinados.
La departamentalizacin busca organizar las actividades de una empresa,
de forma tal que facilite el logro de sus objetivos. No es tampoco la solucin ide
al, pues la separacin de actividades, cualquiera que sea el tipo adoptado, crea p
roblemas de coordinacin generalmente de difcil solucin .
La ventaja principal de la departamentalizacin segn criterios funcionales, adems de
su lgica intrnseca, es la larga experiencia que existe al respecto. Por otra part
e, este sistema al colocar los ms altos directivos al frente de los departamentos
que realizan las funciones bsicas de la empresa, asegura a sta que la realizacin d
e estas funciones ser la preocupacin permanente de ellos, quienes naturalmente tra
taran de defender el poder y el prestigio de sus posiciones, de las amenazas de
su seguridad por parte de los departamentos de servicios o de los grupos de staf
f.
La especializacin ocupacional que mantiene por funciones y por tanto una mayor ef
iciencia en el uso de los recursos humanos, es otra ventaja de la departamentali
zacin funcional. Otras ventajas son la facilidad de entrenamiento del nuevo perso
nal, y de un estricto control puesto que la responsabilidad por el rendimiento e
conmico de la empresa, se halla localizada totalmente al ms alto nivel.
Coordinacin
Tiene como fin lograr que los diferentes departamentos funcionen como una unidad
. Es el resultado de la necesidad que tienen las organizaciones de integrar dive
rsas funciones. La misma deber conciliarse con la necesidad de la especializacin.
La falta de coordinacin provoca conflictos, prdida de control y una responsabilida
d diluida por la separacin entre autoridad y competencia y rechazo de la responsa
bilidad.
Los dispositivos que contribuyen son: la autoridad; la coordinacin entre departam
entos, que a su vez puede lograrse a travs de: Los comits, el sistema de planifica
cin, el manual de organizacin, los procedimientos, las comunicaciones laterales, l
as reuniones, las funciones de asesoramiento y las unidades de proyectos especia
les.
Delegacin: autoridad y responsabilidad
Es el proceso por el cual una persona que posee una autoridad superior otorga a
otra persona una especfica que, al aceptarla se responsabiliza frente al superior
por el cumplimiento de la tarea. (Volpentesta, 2002).
De esta definicin surge que en este proceso la nica responsabilidad que se transfi
ere es la relacionada con las cuestiones de eficiencia y operatividad, es decir,
la ejecucin de acciones tendientes a la realizacin de las tareas. Es decir, la re
sponsabilidad que la funcin exige; as como la autoridad y los medios necesarios pa
ra que la persona pueda cumplir con lo que se le ha delegado, dentro de los lmite
s establecidos.
Por ello, quien delega autoridad conserva la responsabilidad ltima, lo que signif
ica que un administrador sigue siendo responsable, ante su superior, en ltima ins
tancia, por las acciones de sus subordinados a quienes se les ha delegado autori
dad y transferido la responsabilidad operativa.
Descentralizacin
Descentralizar es desconcentrar el poder de toma de decisiones . La descentralizac
in no se aprecia en el organigrama, pues en ste s se puede ver quin depende de quin,
pero no alcanzamos a apreciar quin es quien toma las decisiones en la organizacin.
Pues, adems, en la toma de decisiones intervienen muchos aspectos informales. Po
r ejemplo, relaciones de parentesco, o el caso de directores de una misma lnea je
rrquica, pero que informalmente tienen distinto poder a la hora de tomar decision
es.
Organigrama
El organigrama es un modelo grfico que representa, entre otras cosas, la forma en
que se han agrupado las tareas, actividades o funciones en una organizacin . Muest
ra las reas o departamentos de una organizacin. El organigrama da una visin global
de la organizacin, permite comparar sta con otras y aclara rpidamente las incongrue
ncias, como las fallas de control, duplicacin de funciones, etc.
Parmetros a respetar en el diseo de organigramas: claridad, simplicidad y simetra (
los niveles de igual jerarqua se ubican a la misma altura), teniendo siempre en c
uenta que estos modelos deben cumplir con la finalidad de facilitar la comunicac
in entre las personas.
La organizacin como sistema
Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactan y que fo
rman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relacin
definida. Toda organizacin es un sistema ya que esta hace posible la interrelacin
de un conjunto de elementos que permiten que estos sistemas se den. Estos pueden
ser abiertos y cerrados. (Organizaciones).
La organizacin como ente autnomo e independiente esta basada en principios corpora
tivos que la definen e identifican entre los cuales encontramos:
Deber ser: Esto nos responde al interrogante, porque existe la organizacin?
Deber hacer: Misin, nos dice para que existe la organizacin.
Deber estar: Visin, nos orientar para saber hacia donde vamos, conque y como lleg
amos.
Todo deber est fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la empres
a puede brindar, es el conocimiento tcito de la empresa, el know how organizacion
al), la ventaja nuclear la crea la organizacin, esto nos da el principio de la re
alidad que corresponde al principio de la organizacin.
Elementos permanentes que permiten las organizaciones
Dentro de los elementos permanentes que permiten las organizaciones se pueden de
stacar los siguientes:
Conceptos: hace referencia a qu s. (La organizacin)
Valores: Indican el qu se quiere hacer. Es el ideal que se tenga con cada concept
o, y cada concepto genera un valor. Los valores se convierten en fundamento para
la organizacin.
Percepciones: En este aspecto abordamos el qu se debe saber. Muestran si los valo
res se pueden cumplir o no.
Prctica: Se analiza qu se puede hacer. Es lo que se puede hacer sin cometer errore
s.
Toda organizacin funciona sobre 4 causas:
Causa material: se entiende como el radio de operacin de la organizacin y sobre qu
e trabaja la organizacin y conque trabaja la organizacin.
Causa eficiente: Se aborda el interrogante Quien trabaja sobre eso? Se pregunta y
se da respuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar sobre la caus
a material.
Causa formal: Resultado que se prevn con estos, se responde al interrogante Qu suce
der con los radios operacionales organizacionales?
Causa final: Se plantea y se responde al interrogante para qu se hizo eso? Es nece
sario saber que lo que se hizo se va a aplicar en algn momento.
En las organizaciones el para qu es el uso que se les va a dar a los resultados,
y que ese uso sea el mejor. Es aqu donde aparece el concepto de ventaja competiti
va.
Desarrollo organizacional; aspectos generales
Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recurso
s de la organizacin con especialidad el recurso humano a fin de hacer creble, sost
enible y funcional a la organizacin en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea un
estilo y seala un norte desde la institucionalidad.
El doctor Richard Beckhard. La define como Un esfuerzo planead que cubre a la o
rganizacin, administrado de desde la alta direccin, que incrementa la efectividad
y la salud de la misma, mediante la intervencin deliberada en los procesos utiliz
ando el conocimiento de las ciencias de la conducta.
En el libro fundamentos de la comunicacin organizacional; la escritora Mara Elena
Mendoza Fung, propone una definicin muy cercana a la anterior: Proceso planeado qu
e abarca la totalidad de la organizacin buscando la eficacia y la transformacin cu
ltural para asegurar la competitividad de la organizacin y sus empleados.
La finalidad de un programa de desarrollo organizacional es que la organizacin apr
enda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excel
encia a partir de sus propios procesos. Este propende por que haya un mejoramien
to continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio.
En este aspecto adquiere relevancia el concepto de que las organizaciones exitosa
s son aquellas que su adaptacin y capacidad para asumir los cambios los encaran d
e forma positiva y proactiva , las organizaciones que aprenden, son aquellas que
estn dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que tcnicamente estn en
continuo avance y capacitacin.
El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la organiza
cin debe propender por una condicin en la cual llegue a ser creble en sus procesos,
en sus productos y servicios . Creble para sus clientes externos e internos; una
credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminacin de un proceso, s
ino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.
El aprendizaje organizacional
Es el testimonio del cambio organizacional, puesto que las organizaciones reflej
an en su interior una serie de transformaciones y renovaciones, lo cual es resul
tado, muy seguramente de: la adquisicin de conocimientos, cultura y valores; entin
dase aprendizaje de las personas que integran la organizacin.
La organizacin est llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo tiempo
un aprendizaje generativo. El primero busca que la organizacin se adapte a la rea
lidad actual. El segundo mira a la organizacin como un ente que en la cual debe
emerger la tensin creativa para alcanzar la visin, adopta estrategia para cambiar
la realidad. En todo caso el proceso de aprendizaje concibe a la organizacin como
una realidad darwiniana.
En este proceso de aprendizaje se busca: Saber ms de s, de los otros y del mundo,
poder hacer algo que antes no podamos, tener una nueva habilidad o destreza y de
jar de ser el tipo que uno era.
En este aspecto, se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender y reapre
nder, pues el mundo en constante cambio nos pone ante complejidades que es neces
ario afrontar con modelos mentales capaces de mirar a la organizacin con una visin
sistmica, los modelos tradicionales de aprehender la realidad, de hacer lecturas
del entorno y la de la organizacin quedan rezagados, es necesario que la gerenci
a aprenda a decodificar desde una perspectiva sistmica, eso requiere un aprendiza
je generativo de sistema.
Esto implica una visin macroscpica, la cual permite ver la realidad sin descompone
r el todo, ver l todo para sabernos situar entender mejor y ser ms eficientes. Es
necesario: Tomar distancia, filtrar detalles, destacar grande componentes y mir
ar muy profundamente las interrelaciones.
Esto dar como resultado una organizacin que su gerencia se equipare a un analista
simblico, capaz de hacer lectura de los cdigos que emite la sociedad contempornea.
Visin macroscpica es la forma holstica, visin sistmica cmo se mira, se concibe, se pie
nsa en la organizacin.
El instrumento con que se mira, es decir el macroscopio es el modelo mental. Est
e es uno de los objetos de estudio del aprendizaje organizacional. Como lo come
nta Geus, el holands que supo ser el principal planificador de Shell, lo define c
omo el proceso por el cual los equipos de gerencia cambian los modelos mentales
de su compaa, sus mercados y sus competidores.
En una organizacin es preferible contar con Sistemas abiertos; son los sistemas q
ue presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs de entradas (insu
mos) y salidas (productos). Estos intercambian materia y energa regularmente con
el medio ambiente, suelen ser eminentemente adaptativos, ya que para sobrevivir
deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio.
Mantienen un juego recproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estru
ctura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximndo
se a una operacin adaptativa (proceso de aprendizaje y de auto-organizacin).
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, porque estos mantienen as mismo, u
n continuo flujo de entrada y salida, un mantenimiento y sustentacin de los compo
nentes, no estando a lo largo de su vida en un estado de equilibrio qumico y term
odinmico, obtenido a travs de un estado firme llamado homeostasis" .
Por lo que "evitan el aumento de la entropa y pueden desarrollarse en direccin a u
n estado decreciente orden y organizacin" (entropa negativa). A travs de la intera
ccin ambiental, los sistemas abiertos restauran su propia energa y reparan prdidas
en su propia organizacin.
El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque:
al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organizacin y al de la
sociedad, yendo desde un microsistema hasta un suprasistema en trminos ms amplios
, va de la clula al universo .
El aprendizaje organizacional implica lo que es el aprendizaje per se, asociado
con el compromiso de asegurarse de que el organismo puede seguir aprendiendo gr
acias a sus propias experiencias. Esto requiere de actuaciones y tcticas que faci
liten a las unidades operatorias comprobar sus propias operaciones, compararlas
con otras opciones.
Adems, facilitar planes para el perfeccionamiento futuro Tambin implica un proceso
de recopilacin sistemtica de informes, de retroalimentaciones y de formulacin de p
lanes basados en la informacin. Para esos fines deber dividirse a la organizacin en
grupos de aprendizaje.
En el estudio del aprendizaje organizacional hay que tener claro que la priorida
d no es el aprendizaje individual, sino el aprendizaje de la organizacin, el apre
ndizaje sistmico, lo que se mide es la organizacin que aprende.
Si bien es cierto que los integrantes de la organizacin deben aprender, crecer y
desarrollarse, no es menos cierto que este aprendizaje debe estar asociado (en r
elacin directamente proporcional) al aprendizaje del sistema que se llama empresa
.
Clima organizacional
Est constituido por las condiciones, las situaciones y la dinmica que se genera al
interior de una organizacin que ya sea para bien o para mal inciden en el crecim
iento, desempeo y desarrollo de la persona o la institucin. El clima organizaciona
l es tambin la medida receptiva de los atributos organizacionales.
Es el estado relativamente duradero del ambiente interno de una organizacin y el
cual es experimentado por los miembros de esta, influencia en el comportamiento
de quienes lo conforman y puede ser descrito en trminos de percepciones de un ci
erto de grupo de caractersticas de la organizacin. (Mara Elena Mendoza Fung, 2000).
El clima de una organizacin debe facilitar la realizacin de la persona (empleados)
como individuo irrepetible, sujeto original, causa dinmica de s, capaz de afirmars
e con autonoma, con derechos y con responsabilidades individuales y sociales .
Propender por un escenario donde la realizacin personal haga posible la realizacin
de la empresa. Donde los empleados vean la organizacin como parte de ellos, su m
undo, su historia. Que sus vivencias estn ligadas a esa institucin, hablamos de un
clima que si bien es cierto debe propender por el crecimiento y desarrollo de l
a organizacin, tambin privilegia el crecimiento de la persona objeto y fin ultimo
de las instituciones.
Un buen clima organizacional va mas all de las buenas condiciones fsicas en el sit
io de trabajo; pues este abarca aspectos emocionales, espirituales, morales. El
concepto holstico de salud y bienestar, donde la salud no es nicamente ausencia de
dolor, sino que es el estado general de bienestar de la persona.
Fsico, espiritual, moral y emocional. No puede haber buen clima organizacional, s
i el individuo est enfermo moralmente, si la persona es excluida, estigmatizado,
es subvalorado. No puede haber buen clima organizacional para un individuo que s
e le vulnera sus fundamentos religiosos, en tanto que, diariamente hace un aport
e significativo a la empresa. No puede haber clima organizacional en un escenari
o donde la persona no ve posible un mundo de realizaciones acorde con sus expect
ativas de existencia.(entendidas en el sano criterio de la racionalidad).
Cultura organizacional
La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, c
ompartida en mayor o menor medida por los miembros de la organizacin, y que todos
los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como s
ervidores de la empresa. Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportam
iento que comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer
las cosas.
Que es propio de un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se transmite
las generaciones futuras. La cultura tambin se define como el sistema de creenci
a que tiene el hombre para entender el mundo, ese sistema de creencias se determ
ina a travs de 6 puntos:
La mitologa: Es lo que el hombre sostiene ser, sin poder comprobar. Entre ellos f
iguran mitos sociales, religiosos, raciones, nacionales, regionales. A partir d
e estos mitos muchas veces se crean imaginarios colectivos.
La forma de hablar: La forma de hablar dice mucho de las personas, en cuanto a s
u formacin, proyeccin. En la forma de hablar algunas veces es posible leer el orig
en de la persona, su personalidad entre otros aspectos.
La comida: El hombre es lo que come y como lo come, esto determina costumbres.
Vestuario: Aqu se define que tan conservadora o liberal es la persona en trminos c
onductuales y comportamentales.
Vivienda: A partir de all se determina cual es la construccin que hace una cultura
de su mundo.
Sociabilizacin que tienen las personas: Es la forma como comunican las cosas coti
dianas, en donde las comunican, en la casa, en la familia, en la calle, en las e
squinas-cuadras, en el trabajo.
La cultura puede abordarse desde dos aspectos:
Cultura objetiva: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y hr
oes, monumentos y hazaas, ritos, ceremonias, artefactos, colores, smbolos arquitec
tura, seales, instituciones.
Cultura subjetiva: Est dada por:
Supuestos compartidos: cmo se piensa aqu
Valores compartidos: En qu se cree aqu
Significados compartidos: cmo se interpretan las cosas
Entendidos compartidos: cmo se hacen las cosas aqu
Imagen corporativa compartida: cmo ven a los directivos
Otros autores consideran la cultura como un conjunto de valores y creencias comnm
ente aceptados, conscientes o inconscientemente, por los miembros de un sistema
cultural. Y un sistema cultural es aquel que se integra por el conjunto de val
ores y creencias que comparten las personas que pertenecen a l, y por las mltiple
s formas que se manifiestan dichos valores y creencias. (Maria Elena Mendoza Fun
g, 2000).
Pero las creencias son todas aquellas proposiciones o ideas reconocidas como ver
daderas por los miembros de un sistema cultural, independientemente de su valid
ez objetiva. Lo que las personas aceptan como cierto. No se ha logrado alcanzar
uniformidad absoluta en las creencias, pero si ideas compartidas por la mayora de
sus miembros y sern estas las que dominen su cultura y le den el sello distintiv
o.
Los valores constituyen los ideales que se comparten y aceptan, explicita o implc
itamente, lo integrantes de un sistema cultural y que por consiguiente influyen
en su comportamiento. Se refieren a pautas deseables de conducta individual y co
lectiva, proporcionando parmetros que determinan que conductas deben ser premiada
s, y cuales castigadas. En el sistema cultural tenemos que la cultura se constit
uye por los valores y creencias de las personas que forman parte de l, y un conju
nto de manifestaciones culturales.
Las manifestaciones culturales son las expresiones o productos de un sistema cu
ltural que reflejan las creencias y los valores bsicos de sus miembros. Las man
ifestaciones culturales se clasifican as:
Manifestaciones conceptual simblicas: Son todas las maneras con las que se preten
de explicar o representar, objetiva o subjetivamente, al hombre, al mundo, a lo
suprasensible, y a las relaciones que se generan entre ellos. La ideologa, la fil
osofa, la ciencia, el arte, el mito y la religin se ubican en esta categora.
Manifestaciones conductuales: Son las pautas de comportamiento y de interaccin de
los miembros del sistema cultural.
Manifestaciones estructurales: Son aquellas que se dan de manera directa y prete
nden asegurar el cumplimiento de los objetivos del sistema cultural. Incluyen el
marco normativo, las relaciones de produccin, la estructura de poder, las formas
de operacin y la estructura social.
Manifestaciones materiales: Comprenden todos los recursos econmicos, fsicos y tecn
olgicos necesarios para la productividad y el bienestar de los miembros del siste
ma cultural. Cuando entran en accin la cultura y las manifestaciones culturales,
emerge una dinmica de realimentacin, dado que la cultura se releja en las manifest
aciones culturales y las manifestaciones culturales a su vez nutren y enriquec
en a la cultura.
En una organizacin reviste importancia el fortalecimiento de la cultura y sobreto
do la cultura acadmica, en razn a que esta es una supercultura que respeta todas l
as subculturas y permite una discusin racional de los problemas y la aplicacin de
la inteligencia y el conocimiento para solucionar conflictos. Esta cultura por s
u parte presenta unas pautas de comportamientos que responde a:
Un modelo cientfico
Cultura de la medicin
Concibe las teoras como hiptesis provisionales sometidas a la prueba del tiempo. U
na buena teora es aquella que se mantiene lo suficiente para conducir a otra teo
ra mejor.
El gerente de desarrollo organizacional
Actualmente se viven tiempos de cambios rpidos y adaptacin imperativa, existen org
anizaciones frente un escenario donde les corresponde sobrevivir, crecer y ser c
ompetitivas, la forma como respondan a estos tres aspectos determinar, si la orga
nizacin realidad darwiniana en su esencia y existencia puede salir airosa en el c
urso del tiempo.
La revista Fortune predice que muchas de las empresas que hoy aparecen en su lis
ta Fortune 500, en el 2010 ya no estarn porque habrn sido absorbidas, se habrn fusi
onado o habrn salido del mercado. Por qu cada da empresas que han tenido gran xito se
ven anquilosadas, reducidas al deterioro y al decaimiento de sus proyecciones? P
or qu empresas que se pensaba saldran airosas de la tempestad hoy da yacen en las p
rofundidades del ocano, naufragas sin que pudiesen sobrevivir, siquiera como Robi
nsn Crusoe (Daniel Defoe) en condiciones extremas de dificultades?
Por qu algunas empresas a duras penas alcanzan a sobrevivir, pero no crecen y much
o menos son competitivas? Pero por qu otras, aun con los cambios frecuentes y repe
ntinos de los vientos en altamar, cuando las tempestades arrecian y el turbulent
o mundo de los negocios acosa, aun as consiguen salir a flote, crecer y ser comp
etitivas?
Responder a estas preguntas nos lleva como referente al desarrollo organizaciona
l. En el cual se propende por una organizacin que aprenda como sistema y pueda t
ener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propi
os procesos. El desarrollo organizacional propende por que haya un mejoramiento
continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio en curso de los acont
ecimientos.
A partir de ese enunciado surge la propuesta de un ejecutivo que haga parte del c
uadro directivo de la organizacin encargado de direccionar el sistema de desarrol
lo organizacional. El gerente (ejecutivo) de desarrollo organizacional .
El gerente de desarrollo organizacional es un profesional que conoce la filosofa
de la empresa, tiene visin de futuro, pasin por el aprendizaje. Este ejecutivo cue
nta con: Un know how organizacional abarcante, una capacidad extraordinaria de l
iderar procesos, una gran capacidad de transferir del conocimiento, una facultad
de extraordinaria de integrar personas. Todo lo anterior buscando la el mejoram
iento y la excelencia continua que les permita responder proactivamente a los ca
mbios del entorno y ser competitivos.
La organizacin debe tener un gerente o un ejecutivo de desarrollo organizacional
que seale el derrotero, desde el mundo interno de la organizacin, coordine y cree
nuevos procesos, instrumente acciones para garantizar que la empresa pueda sobr
evivir, crecer y ser competitiva. l debe planear, instrumentar, e implementar el
sistema de desarrollo organizacional en la empresa.
El gerente de desarrollo organizacional, es un ejecutivo que maneja sincronizacin
de procesos orientados al crecimiento, avance y desarrollo de la organizacin; l m
aneja los 5 saberes de una organizacin. El desarrollo organizacional no debe ser
manejado por consultora externa, debe ser un accionar proveniente de la alta gere
ncia para direccionar los destinos de la organizacin que pretende estar vigente e
n el tiempo.
Debe involucrar toda la organizacin envolvindola en una cultura de aprendizaje, ge
neracin de procesos propios a partir de su institucionalidad que les permitan cre
cer, generar valor agregado al cliente interno(los empleados) y al cliente exter
no (usuarios y compradores) y presentar una empresa que genera margen de valor p
ermanente, y que se renueve a partir de su aprendizaje, retroalimentacin y contin
uo mejoramiento, el mejoramiento continuo busca que la empresa cree respuesta ad
elantadas a las situaciones del entorno. La pro actividad es la virtud del desar
rollo organizacional.
Desarrollo organizacional y crisis
Las crisis son el punto de quiebre entre las viejas y las nuevas cosas. Es el rom
pimiento en mil pedazos de la armona cotidiana, del equilibrio actual de fuerzas .
Es la transicin entre el reposo y la turbulencia. Solo hay armona antes y despus d
e la crisis. Nunca durante ellas. Las crisis no son malas en s misma, pero si res
ultan dolorosa y desagradables. Cuando se aborda la crisis es menester tener en
cuenta que:
Tarde o temprano su empresa entrar en crisis
Las crisis se incuban durante las bonanzas
Toda crisis es relativamente pasajera
Toda crisis se autoalimenta, se autoacelera y hace metstasis. Se agudiza, sola, p
ero no se resuelve sola.
Toda crisis que no aniquila al gerente y a la empresa los hace crecer.
Los gerentes tienden a perder en control en la crisis.
El responsable de la crisis as como de su solucin, es el gerente.
El ltimo que acepta la crisis es el gerente, mientras no la acepte, hace parte de
l problema.
La crisis siempre es mas profunda de lo que el gerente cree.
No existe crisis sin solucin.
La solucin a la crisis siempre es menos traumtica de lo que el gerente se imagina.
La solucin a la crisis tiene unos costos que alguien tiene que pagar.
La crisis no se resuelve trabajando ms.
Toda crisis debi haberse enfrentado hace varios aos.
La crisis es un fenmeno que tarde o temprano har presencia a la puerta de nuestra
organizacin, el desarrollo organizacional es la respuesta anticipada a este fenmen
o, de modo que cuando llegue la turbulencia el gerente de desarrollo organizacio
nal halla desarrollado un sistema que le permita capear la tempestad, pues, de e
so se trata la gerencia, es la disciplina que implementa mecanismos, crea conduc
tas emergentes para reestablecer los equilibrios perdido en el sistema.
Existe una amenaza permanente a la existencia de la empresa en un mundo turbulen
to, en donde los cambios acelerados cambian el equilibrio en inestabilidad, gene
rando crisis en las organizaciones, El sistema de desarrollo organizacional est l
lamado a anticiparse a esas situaciones, aprender de ellas cuando se presenten,
generar sus procesos a partir de la experiencia, crear cultura lectora del entor
no para descifrar los cdigos que emite la sociedad contempornea.
La empresa est llamada a travs de sus procesos desarrollo organizacional a ver en
las crisis oportunidades y derivar fortalezas. La organizacin es un ente complejo
y la crisis que sobreviene puede ser una crisis estacional, manejable en corto
plazo. O una crisis de supervivencia, en la cual la empresa puede hallarse en s
ituacin viabilizable o inviabilizable, en el primer caso, resulta posible salvar
la empresa con respuestas desde la institucionalidad que presente la gerencia d
e acuerdo a su sistema de desarrollo organizacional.
Qu capacidad de respuesta tiene la organizacin ante nuevos fenmenos?, Cmo los enfrenta
r?, Cundo lo enfrentar?, Son preguntas que resultan pertinentes en este aspecto. Es
la capacidad de respuesta, la calidad de la respuesta, el cmo y cuando se respond
e, lo que determina como le ir a la empresa en la dinmica subsiguiente a la crisis
.
Diseo organizacional
Anteriormente, las organizaciones se administraban desde el punto de vista de la
permanencia, en donde la regla era la estabilidad en que ocurrirn los eventos y
la excepcin, los cambios que producan. Sin embargo, en la actualidad, se han prese
ntado transformaciones tan radicales, en donde el cambio es la regla y la excepc
in es la estabilidad.
Cabe destacar, que esta era se ha caracterizado por las paradojas y la complejid
ad de contradicciones, entendidas y atendidas con una visin ms amplia y adecuada,
porque las organizaciones presentan modelos y propuestas que deben ser revisados
a profundidad, para obtener nuevas respuestas, tomando en cuenta el medio donde
se desenvuelve que se ha tornado ms complejo e incierto, es decir, ms interrelaci
onado, diverso y en continuo cambio.
El diseo de una organizacin es clave para que pueda tener la habilidad y capacidad
de orientarse al mercado, ser adaptable, innovadora y competir exitosamente en
el corto plazo. Los principios fundamentales del diseo organizacional son los sig
uientes:
El diseo organizacional es ms que mera estructura, es la integracin de estructura,
procesos, gente, cultura, sistemas y tecnologa.
La estrategia es el punto de partida. El diseo organizacional debe ser orientado
por la estrategia y, al mismo tiempo, soporte de la misma.
La claridad y la responsabilidad apuntalan un diseo organizacional adecuado. Cuan
do la gente sabe qu hacer y se responsabiliza, se obtienen los resultados esperad
os.
La transicin hacia una nueva organizacin requiere un abordaje integrado con la ger
encia del cambio.
Diferenciacin e integracin en el diseo organizacional
Se trata de dos procesos contrapuestos. En casi todos los dominios de las cienci
as se encuentran referencias a lo diverso, lo mltiple, lo variado y, como contrap
artida necesaria, lo nico, lo integrado, lo perteneciente. Las categoras de identi
dad y diferencia se encuentran a la base de los procesos explicativos de integra
cin y diferenciacin. Estas categoras son las que nos permitirn distinguir un sistema
de su entorno en un acto de distincin en que surgen, al mismo tiempo, el sistema
y su entorno.
No se puede entender una organizacin si no es con referencia directa, constituyen
te, al entorno en que la organizacin est inserta. La sociedad es el entorno de las
organizaciones. Desde este punto de vista adquiere relevancia la relacin entre l
a organizacin y el entorno.
Con la diferenciacin se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una may
or cantidad de facetas y enfrentarlo en su complejidad. Ante la diferenciacin apa
rece el reto de desintegracin cuya respuesta es el proceso de integracin el cual i
mplica coordinacin y control. Este proceso lleva a que los distintos subsistemas
de la organizacin mantengan siempre presente su pertenencia a sta.
Como cada organizacin es diferente cada una requiere de una estructura distinta.
El problema de la integracin puede plantearse como un tema del diseo organizaciona
l. Es posible, adems, definir roles para cumplir esta labor integradora.
Complejidad organizacional
Esta depende del tamao de la organizacin y del ambiente, de ste solo tomar el proble
ma que le compete. Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera n
o puede relacionarse directamente con cada uno de los dems elementos de dicho sis
tema. La construccin misma del sistema organizacional tiene la funcin de reducir l
a complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. Cuanto ms co
mpleja sea una organizacin, ms serios sern los problemas de coordinacin y control.
Dimensiones del diseo organizacional
Anteriormente, las organizaciones se administraban desde el punto de vista de la
permanencia, en donde la regla era la estabilidad en que ocurrirn los eventos y
la excepcin, los cambios que producan. Sin embargo, en la actualidad, se han prese
ntado transformaciones tan radicales, en donde el cambio es la regla y la excepc
in es la estabilidad.
Cabe destacar que esta era se ha caracterizado por las paradojas y la complejida
d de contradicciones, entendidas y atendidas con una visin ms amplia y adecuada, p
orque las organizaciones presentan modelos y propuestas que deben ser revisados
a profundidad, para obtener nuevas respuestas, tomando en cuenta el medio donde
se desenvuelve que se ha tornado ms complejo e incierto, es decir, ms interrelacio
nado, diverso y en continuo cambio.
El diseo de una organizacin es clave para que pueda tener la habilidad y capacidad
de orientarse al mercado, ser adaptable, innovadora y competir exitosamente en
el corto plazo.
En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles ms especializados y
se definen departamentos formados tambin por el criterio de especializacin. La de
cisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicas de negocios, debe
basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las forta
lezas y debilidades internas y en la definicin de la misin del negocio.
Una consecuencia necesaria de la segmentacin es la especializacin de las actividad
es de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En trminos gen
erales, la especializacin est referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo
en la ejecucin de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se tran
sforman en especialistas . Esto implica que adquieren una mirada particular, que
les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros
de su misma especialidad.
En suma, si se dejara que el proceso de segmentacin siguiera su dinmica, la tenden
cia centrfuga podra transformar a la organizacin en un conjunto inorgnico de especia
lidades o departamentos especializados sin mayor interrelacin ni ajuste mutuo. Lo
s mecanismos ms usados para lograr la integracin son los siguientes:
Roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comits de integracin), estructura f
ormal (organigrama), comunicacin, planificacin (estos procesos formales de planifi
cacin favorecen la unidad de propsitos de los diferentes departamentos), asignacin
de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organ
izacional (como conjunto de caractersticas propias que desarrolla la organizacin,
a lo largo del tiempo y que le dan identidad).