ValorCreativo.blogspot.

com
Autor: Valor Creativo
GERENCIA
DE RRHH
2014
ValorCreativo.blogspot.com

2
-GERENCIA DE RRHH -




GERENCIA DE RRHH

Ttulo 1
Ttulo 2
Ttulo 3

Normal




Contents
Ttulo 1 ................................................................................................................................................................. 2
Ttulo 2.......................................................................................................................................................... 2
Ttulo 3.......................................................................................................................................................... 2





3
-GERENCIA DE RRHH -


INTRODUCCIN

La historia de la humanidad podra trazarse a travs del desarrollo de las organizaciones
sociales. Las primeras organizaciones fueron la familia y pequeas tribus nmadas; luego se
establecieron las villas permanentes y las comunidades tribales. Ms tarde se crearon el
sistema feudal y las naciones. Esta evolucin de las organizaciones se ha acelerado en los
ltimos aos.
Durante el siglo pasado se produjeron cambios dramticos en este campo. La sociedad se
ha transformado de una forma predominante agraria, donde la familia, los pequeos
grupos informales y las pequeas comunidades eran importantes, a otra de tipo industrial,
caracterizada por grandes organizaciones, las cuales constituyen una parte importante de
la existencia humana. Generalmente, los grupos informales surgen espontneamente
cuando varias personas que tienen intereses comunes concuerdan (con frecuencia en
forma implcita) para alcanzar metas comunes: salir al campo o a pescar. Las organizaciones
absorben gran parte del tiempo y las relaciones formales o informales que en ellas se
establecen. Es evidente que los seres humanos pertenecen a una diversidad de grupos y
organizaciones.
Para hacer un poco fcil el manejo de organizaciones de manera efectiva tenemos que
tener en cuenta puntos importantes que mencionaremos en este presente trabajo. Entre
los puntos importantes est el diseo organizacional, los recursos humanos, el
reclutamiento y seleccin de personal para finalmente mencionar la administracin de la
carrera profesional.











4
-GERENCIA DE RRHH -


RESUMEN

En este trabajo se mencionan puntos sobre manejo de organizaciones, como primer
captulo el tema que se toca es el diseo organizacional que bsicamente es la toma de
decisiones y las estrategias que se aplicaran por parte de los directivos de la empresa; otro
punto es los Recursos Humanos que son el conjunto de los empleados o colaboradores de
una organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as al sistema o proceso de gestin que
se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal de la
organizacin. La formalizacin del comportamiento representa la forma en que la
organizacin proscribe la libertad de accin. Es el parmetro de diseo mediante el cual se
normalizan los procesos de trabajo de la organizacin.
Como segundo captulo est el da a da en la Gerencia de RRHH, y como temas importantes
esta la forma de organizacin del rea de recursos humanos, la estructura, las estrategias
que se aplican dentro de la organizacin; otro tema es el reclutamiento, seleccin y
socializacin de los trabajadores dentro de la organizacin; como ltimos temas tenemos la
administracin y desarrollo de la carrera profesional que viene a ser el proceso continuo por
el cual un profesional establece sus metas de carrera e identifica los medios para
alcanzarlas; por ultimo mencionamos el tema de la evaluacin del desempeo, donde
algunos autores plantean que es una tcnica o procedimiento que pretende apreciar, de la
forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una
organizacin. Esta evaluacin se realiza en base a los objetivos planteados, las
responsabilidades asumidas y las caractersticas personales.












5
-GERENCIA DE RRHH -
CAPTULO 1
EL DISEO ORGANIZACIONAL: ALINEAMIENTO DE LOS RECURSOS

El Diseo Organizacional es un proceso, donde los directivos toman decisiones y trazan
estrategias, donde los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. Es
un conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo en
diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas. De esta manera, puede
realizarse un esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de objetivos, definiendo las
relaciones y aspectos ms o estables de la organizacin. Adems permite que los directivos
dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de
esta.
Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando. Al principio los
procesos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una
organizacin. Poco a poco, la parte del mundo exterior de la ecuacin del diseo
organizacional ha ido captando ms y ms la atencin de los gerentes. El diseo
organizacional tiene como objetivo fundamental:
Definir, proponer y documentar una nueva estructura que permita una relacin
racional y eficiente entre recursos disponibles (humanos, financieros y
tecnolgicos), y las funciones, responsabilidades, relaciones internas y externas de
cada una de las dependencias, de forma que se establezca una organizacin acorde
con los objetivos para la cual fue creada y que permite alcanzar la visin que se ha
establecido.

Identificar sus principales procesos, PLAN, como gua de trabajo para analizar el
Planeamiento Estratgico sobre el cual se fundamentar la estructura
organizacional y documentar el manual de organizacin y funciones.

Principales Beneficios.

Focalizar la empresa en su estrategia de negocios.
Mejorar la calidad y reducir los tiempos de realizacin y revisin de procesos,
sub-procesos y actividades.
Incrementar la satisfaccin de los clientes internos y externos con procesos ms
expeditos y controlados.
Integrar mltiples disciplinas para producir soluciones integrales de negocio.
Utilizar el conocimiento adquirido, tratando de obtener mayor eficiencia.
Se pueden identificar cuatro etapas fundamentales en la evolucin del constructo Diseo
organizacional:

6
-GERENCIA DE RRHH -

Enfoque clsico
Enfoque tecnolgico de las tareas
Enfoque ambiental
Reduccin del tamao.

La estructura organizativa
Organizar es un proceso gerencial permanente. No es ms que disponer y destinar el
trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de la organizacin de forma tal que
puedan lograr las metas u objetivos organizacionales de forma eficaz. En una organizacin
se dan cuatro pasos bsicos al tomar decisiones para organizar la actividad de cualquier
empresa:

Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma
lgica y cmoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo.

Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados y
tareas se suele conocer como la departamentalizacin.

Especificar quin depende de quin en la organizacin. Esta vinculacin de los
departamentos produce una jerarqua en la organizacin.

Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un
todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se
conoce como coordinacin. Jugando este ltimo un papel primordial en el logro de
los objetivos de la empresa.

Cmo se logra el Alineamiento de los Recursos dentro de la Organizacin?
En primer lugar, el equipo gerencial necesita definir y difundir elementos base que servirn
de guas y parmetros para el trabajo diario de las personas. Estos elementos son la Misin
(qu soy actualmente, que hago), la Visin (qu espero ser en el futuro, qu aspiro a lograr)
y los Valores que sern la referencia para el comportamiento de los trabajadores.
Una vez que se tienen Misin, Visin y Valores definidos y difundidos se establecen
objetivos o metas estratgicas del negocio, a partir de las cuales se puede definir objetivos
por reas. De este modo y siguiendo con el efecto cascada, cada trabajador termina
teniendo una serie de objetivos o metas individuales a lograr en un perodo de tiempo. Y de
regreso: del logro de dichos objetivos o metas individuales depende que el rea alcance los
propios, y de stos ltimos depende alcanzar los objetivos y metas estratgicas del
negocio, las cuales finalmente permiten a la organizacin alcanzar su visin.
Es importante aclarar que las metas y objetivos que se establecen no deberan relacionarse
nicamente con aspectos duros del negocio. Por el contrario, una buena parte de ellos
debern ser aspectos blandos de la organizacin y sus trabajadores. Aqu radica por

7
-GERENCIA DE RRHH -
ejemplo la importancia de definir aspectos a mejorar en trminos de competencias y estilos
de direccin de los lderes, quienes son finalmente los que conducirn a los equipos a lograr
sus metas.
Luego de todo este proceso el trabajo no concluye, pues de nada habr servido si no se
puede asegurar el cumplimiento de los objetivos y metas individuales. Aqu se manifiesta la
importancia de realizar un seguimiento peridico a las personas, que permita no perder de
vista lo propuesto y sobretodo revisar los progresos para verificar que se est avanzando
por el camino adecuado. Si se descuida el tema, cualquier desvo pudiese ocasionar retrasos
o incluso boicotear el esfuerzo de alineamiento emprendido por la empresa.
Cmo saber si las personas de la organizacin estn alineadas?
Para evaluar el nivel de alineamiento -ya sea para tener una lnea de base o para evaluar
luego de un perodo de ejecucin de iniciativas- existen herramientas de medicin. Estas
pueden estar enfocadas a medir el nivel de alineamiento en cuanto a objetivos duros y a
temas blandos, por ejemplo una encuesta de 360 que permitir conocer si los estilos de
direccin de los lderes de la organizacin son los ideales para su puesto, ya que como se
mencion anteriormente, sobre ellos recae mucha de la responsabilidad del logro de los
objetivos.
En conclusin, lograr el Alineamiento Organizacional implica crear un vnculo entre la
estrategia, cultura, los procesos, las personas, el liderazgo y los sistemas, para cumplir
mejor las necesidades de la organizacin. En otras palabras, significa tener una direccin
que es aceptada y entendida por los trabajadores. Entre de los resultados de lograr el
Alineamiento Organizacional resalta el aumento de la motivacin del personal, un mejor
clima laboral y el aumento de la productividad.

1.1 Los Recursos Humanos y las palancas de ganancia en la empresa


El objetivo bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos (R H) con estas tareas
es alinear las polticas de R H con la estrategia de la organizacin, lo que permitir
implantar la estrategia a travs de las personas.

Generalmente la funcin de Recursos
Humanos est compuesta por reas tales
como Reclutamiento y Seleccin,
contratacin, capacitacin, induccin de
personal y su permanencia en la
empresa. Dependiendo de la empresa o
institucin donde la funcin de Recursos
Humanos opere, pueden existir otros
grupos que desempeen distintas
responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administracin
de la nmina de los empleados, el manejo de las relaciones con sindicatos, etc. Para
poder ejecutar la estrategia de la organizacin es fundamental la administracin de los

8
-GERENCIA DE RRHH -
Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la
comunicacin organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociacin y la
cultura organizacional.

Dentro de la organizacin existen estrategias competitivas que buscan el incremento
relativo de los recursos de la empresa, tratando de multiplicar los recursos invertidos
ms de lo que pueden hacerlo los competidores. Las diferencias cualitativas y
cuantitativas de las palancas utilizadas por las empresas explican las diferencias entre la
rentabilidad que cada una de ellas obtiene, y permiten concebir sus estrategias
probables para aumentar las diferencias (caso del lder) o reducirlas.

Existen cuatro clases de palancas, o multiplicadores de recursos, sobre las cuales la
empresa basa su estrategia hacia el incremento relativo de sus recursos: la palanca
financiera, la palanca operacional, la palanca de produccin y la palanca de mercadeo.

Las dos primeras son estructurales, es decir que dependen de la estructura del balance
(palanca financiera) y del estado de prdidas y ganancias (palanca operacional) de la
empresa. Las dos ltimas son dinmicas, esto es, que dependen del crecimiento de la
empresa. (Jean Paul, 2002)


1.2 Diseo de Puestos

El puesto de trabajo es el lugar que un trabajador ocupa cuando desempea una tarea.
Por ello, el puesto de trabajo debe estar diseado para evitar enfermedades
relacionadas con condiciones laborales deficientes, as como para asegurar que el
trabajo sea productivo.

Hay que disear el puesto teniendo en cuenta al trabajador y la tarea que va a realizar, a
fin de que esta se realice cmodamente y de forma eficiente. El diseo de los puestos
debe comprender todos los elementos que integran el sistema de trabajo, incluyendo
los aspectos relativos al medio ambiente fsico y a la organizacin del trabajo.

Si el puesto de trabajo est diseado adecuadamente, el trabajador podr mantener
una postura corporal correcta y cmoda, evitando as posibles lesiones en la espalda,
problemas de circulacin en las piernas, etc. Las principales causas de estos problemas
pueden ser: asientos mal diseados, permanecer de pie durante mucho tiempo,
extender demasiado los brazos para alcanzar los objetos o una iluminacin insuficiente
que obliga al trabajador a acercarse demasiado a las piezas.

El diseo de un nuevo puesto de trabajo, o el rediseo de uno ya existente, conlleva un
procedimiento que consta de varias etapas. La intervencin de los ergnomos no
debera darse despus de que se hayan tomado las decisiones importantes (al final del
proceso), sino antes, para tratar de resolver los problemas de diseo. La ergonoma
debe estar presente desde el comienzo del proceso de diseo e intervenir en todas sus
etapas. Se recomienda una estrecha colaboracin entre diseador, ingeniero y

9
-GERENCIA DE RRHH -
ergnomo. Es importante que en todas las decisiones tomadas durante el proceso de
diseo, se tenga en cuenta la complejidad entre la ingeniera y los factores humanos.

Las principales etapas que componen el proceso de diseo son las siguientes:

1. Anlisis del sistema. Esta etapa conlleva la identificacin de las principales
operaciones que han de llevarse a cabo para obtener los resultados requeridos y la
especificacin del sistema de trabajo necesario para ello.

2. Asignacin de tareas. En esta etapa se decide el reparto ms adecuado de las
diferentes tareas entre el sistema tcnico y el operador de acuerdo con diferentes
criterios: eficiencia, seguridad, calidad, etc.

3. Concrecin del sistema. Por una parte, se trata de disear la configuracin fsica ms
adecuada y seleccionar los dispositivos tcnicos necesarios; por otra, de definir los
procedimientos de trabajo para el operador humano.

4. Validacin. En esta fase se realiza, por un lado, una evaluacin del diseo mediante
prototipos y simulaciones; y tambin se introducen las mejoras requeridas.

5. Implementacin. Antes de implantar el nuevo sistema de trabajo, los trabajadores
deben ser informados de los objetivos que se pretenden y de los cambios que se van a
llevar a cabo. En caso necesario, estos trabajadores tambin debern ser objeto de
formacin y entrenamiento.

El procedimiento general de diseo tiene un carcter iterativo; el anlisis y la sntesis del
sistema de trabajo requiere, habitualmente, revisar varias veces las sucesivas etapas
para lograr una solucin satisfactoria o para obtener varias soluciones, de entre las
cuales se pueda elegir finalmente la mejor.

Con frecuencia, las decisiones que hay que tomar en el proceso de diseo suponen la
adopcin de soluciones de compromiso. Cuando no sea posible adoptar una solucin
tcnica ptima desde el punto de vista ergonmico, ser necesario sopesar
cuidadosamente las consecuencias, sobre todo si se rebasan los lmites establecidos por
la ergonoma para las capacidades humanas.

En el proceso de diseo o de rediseo, las aportaciones y puntos de vista de los
trabajadores/usuarios constituyen una informacin muy valiosa que debe ser recogida y
tratada adecuadamente por parte de los diseadores.



10
-GERENCIA DE RRHH -




1.3 La formalizacin del comportamiento

La formalizacin es el parmetro de diseo de la normalizacin:

1. Formalizacin segn el puesto.

2. Formalizacin segn el flujo de trabajo.

3. Formalizacin segn las reglas.

Para qu es necesaria una formalizacin en la organizacin?:

- Para que el trabajo se realice adecuadamente.

- Que se asegure una calidad de los bienes y servicios.

- Que asegure la coordinacin de los procesos de la organizacin.

11
-GERENCIA DE RRHH -

- Que se consigue una consistencia mecnica.

La ms formal es la burocracia y la ms flexible (aquella que resuelve los problemas
segn se le van presentando) es la Adhocracia.

La adhocracia puede tener una supervisin directa o bien la adaptacin mutua.

- Supervisin directa

- Adaptacin mutua.

La burocracia es una forma ideal de organizacin. Ideal en el sentido de forma pura que
descubri hace muchos aos Max Weber.

Burocracia = Escritorio en francs.

Por ejemplo: un departamento de I+D no puede ser burocrtico porque tendrn que
resolver sobre la marcha lo que ocurra. Ocurre lo mismo con el departamento de
marketing.

Qu pasa en las organizaciones cuando hay muchas formalizaciones y reglas?

Se desmotivan las personas ya que restringen realmente el comportamiento y esto
supone bajar el rendimiento.

Disfunciones de las estructuras altamente formalizadas:

Quizs no haya ningn otro tema en la teora organizativa que haya experimentado
tantas discusiones de la extensa formalizacin del comportamiento en las
organizaciones.

A principios del S. XX, antes de que surgieran los estudios de Elton Mayo en la dcada
de los 30, los psiclogos industriales se preocupaban ante todo por el cansancio
psicolgico causado por la monotona en el trabajo.

Incluso este fue el tema central de la investigacin de Elton Mayo. Sin embargo, resulta
evidente que el cansancio no era ms que la punta del iceberg. El trabajo era
sumamente repetitivo, formalizado y especializado tanto horizontal como
verticalmente. Ello creaba problemas tanto psicolgicos como fisiolgicos a muchos
trabajadores. As surgieron muchos autores que llegaran a convertirse en primeras
figuras de las ciencias empresariales como Argyris, LIkert, quienes basaron sus
investigaciones en el anlisis de las disfunciones psicolgico de las estructuras
altamente formalizadas. Ellos sealaron la propensin innata del ser humano a resistirse
a la formalizacin y a la despersonalizacin mostrando las patologas organizativas que
se dan como consecuencia de los excesos con respecto a esto.

12
-GERENCIA DE RRHH -

Cada uno describe de una forma u otra, el crculo vicioso en el que se aplican las reglas.

Los trabajadores se resisten, surgen las consecuencias y las disfunciones, sa aplican ms
reglas para controlar la resistencia. Los trabajadores en consecuencia pierden ms
libertad de accin en su trabajo, se resisten ms todava y as sucesivamente.

Estas consecuencias disfuncionales adoptan distintas formas:

1. La osificacin (duro) del comportamiento con el rechazo a cualquier idea
innovadora.

2. El maltrato a los clientes.

3. El aumento del absentismo.

4. Una mayor rotacin de personal haca fuera de la empresa.

5. Huelgas.

Y por ltimo, la subversin de las operaciones de la organizacin.

M. Crozier estudio dos burocracias del Gobierno Francs, y escribi un libro que se llama
"El fenmeno burocrtico" en el ao 1.964 que describe muchos de los crculos viciosos
de la estructuras altamente formalizadas. Pero tambin pone en tela de juicio algunas
de las verdades aceptadas al respeto.

Crozier seala 4 puntos fundamentales que conducen a una serie de crculos viciosos.

Primero aunque resulte curioso el uso de las reglas sirve para destruir la relacin de
dependencia entre superior y subordinado.

En realidad las reglas delimitan el poder de ambos, incluido el poder que capacita al
superior para dar rdenes arbitrarias. Tambin l se convierte en un aplicador de
normas impersonales.

Crozier describe una especie de perversa democracia en la que todos son tratados con
ecuanimidad por estar sujetos al mismo agobiante conjunto de reglas.

Los trabajadores que necesitan una especial seguridad, proteccin de los antojos del
jefe, por ejemplo, aceptan favorablemente estas reglas an a riesgo de realizar un
trabajo sumamente formalizado.





13
-GERENCIA DE RRHH -

1.4 La relacin entre capacitacin y adoctrinamiento

Antes de adentrarnos al tema necesitamos tener el conocimiento de importantes
conceptos.

Qu es Capacitacin?

Segn Idalberto Chiavenato, es un proceso educativo a corto plazo aplicada de manera
sistemtica y organizada mediante el cual las personas aprenden conocimientos,
actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos.

Qu es Adoctrinamiento?

Enseanza de un dogma, doctrina, principios o creencias.

Segn Henry Mintzberg, es la etiqueta que se utiliza para identificar el parmetro de
diseo mediante el cual la organizacin, para su propio beneficio, socializa formalmente
a sus miembros.

Qu es Motivacin? Se define como la razn por la cual un individuo realiza
determinada actividad o accin, comportndose como una de las causas de cierto acto.

Qu es Frustracin? Del latn frustatio, la frustracin es la accin y efecto de frustrar
(dejar sin efecto o malograr un intento). Se trata de un sentimiento desagradable que
se produce cuando las expectativas de una persona no se ven satisfechas al no poder
conseguir lo pretendido.

Despus de estas definiciones y para empezar a desarrollar el tema, necesitamos saber
de manera breve en qu consiste el diseo de posiciones individuales, un proceso
simple lo encontramos en la siguiente descripcin por parte de Henry Mintzberg en su
publicacin de Diseo de organizaciones eficientes: Se establecen las especificaciones
de los requerimientos para un cargo. La organizacin especifica qu conocimientos y
destrezas deben tener los que ocupan los cargos. Luego determina los procedimientos
de reclutamiento y seleccin para elegir postulantes segn esos requerimientos. Se
trata de asegurar que quien ocupe el cargo desarrolle los comportamientos necesarios,
antes de comenzar a trabajar. Adems la organizacin refuerza este conocimiento con
una serie de elementos: rotacin de tareas, asistencia a conferencias y cursos, etc.

Podemos entender que despus de todo este sistema, la empresa necesita reforzar los
conocimientos de sus trabajadores a travs de la capacitacin, que consiste en un
proceso por el cual se ensean los procedimientos, experiencias y habilidades que debe
tener el cargo.


14
-GERENCIA DE RRHH -
Mientras que el adoctrinamiento lo podemos definir como un proceso por el cual la
empresa transmite su cultura, valores, normas y el tipo de comportamiento requerido a
sus trabajadores a travs de una induccin.

Pero entonces cmo se puede relacionar la capacitacin y adoctrinamiento a un
enfoque de motivacin y frustracin?

Para empezar, podemos decir que de acuerdo a la anterior definicin de motivacin,
que esta es un impulso, capaz de provocar un objetivo para satisfacer una necesidad,
deseo o meta. Mientras que la frustracin es todo lo contrario, es decir, un sentimiento
desagradable que surge al no poder cumplir con nuestro objetivo en las que pueden ser
por mltiples causas y tambin pueden surgir diferentes consecuencias.

Entonces si la capacitacin se dedica a ensear para cumplir un objetivo, la motivacin
juega un papel muy importante dentro de ella, ya que si mejoramos en la motivacin en
nuestro personal haremos que trabajen de una manera eficaz y eficiente logrando
cumplir con los objetivos de la empresa.

Pero Cmo logramos dicha motivacin? Es aqu donde entra el adoctrinamiento, ya que
a nuestro personal podramos capacitarlo miles de veces y de todas las formas en sus
funciones y tareas, pero mientras ellos no se sientan queridos, identificados o parte de
la compaa, no van a tener la motivacin necesaria para realizar su trabajo al 100%.

Ellos buscan que la direccin tenga cierto inters y preocupacin por su vida laboral y
personal, ya que Al Kurt Lewin considera que el campo dinmico del individuo abarca
tambin el aspecto psicolgico y que este afecta la productividad de la organizacin,
que el ser humano tiene afectaciones positivas y negativas y que en la mayora de los
casos acepta y atrae las situaciones positivas y rechaza las negativas. Realizo
investigaciones sobre motivacin, el investigo la tensin, estudiando la forma en que
esta afecta a las empresas igual que al logro de sus objetivos. Es decir, que todas estas
motivaciones externas al mundo laboral influyen sobre el personal y a la vez estos
motivos influyen entre s, positiva o negativamente.

Ya sean positivas o negativas estas pueden generar diferentes tipos de frustraciones y/o
conflictos, en los cuales podemos encontrar las principales segn Lewin:

Atraccin Evitacin

El objeto/objetivo se desea y rechaza al mismo tiempo, confusin de querer o no querer
algo, lo deseado pero indebido.

Evitacin Evitacin

Cuando ambas posibilidades presentadas son indeseadas y rechazadas de la misma
forma.


15
-GERENCIA DE RRHH -
Doble conflicto Atraccin-Evitacin

El sujeto se encuentra entre dos objetos con valencia positiva y negativa.

Atraccin Atraccin

Ambas posibilidades se buscan generando as que al escoger una la satisfaccin no sea
total.

De acuerdo a estos tipos de frustraciones y/o conflictos, podemos decir que la
frustracin ocurre cuando no se logra satisfacer las necesidades o no se alcanza el
objetivo deseado por el individuo. Y al existir estas situaciones en el personal, el
desempeo y actitudes se vern afectados, trayendo como consecuencia la baja
productividad e incumplimiento de los objetivos de la compaa.

Es por ello que podemos concluir que la capacitacin y el adoctrinamiento se encarga
de ponerle la camiseta de la empresa al trabajador, de apapacharlo, ensendole su
cultura, sus valores y el comportamiento que deben tener, pero no hacindose de una
forma simple o aburrida, ya que el personal necesita sentirse querido para poder
ofrecer la lealtad que la direccin busca, y esto solo lo lograr motivndolos con
eventos, cursos de superacin personal, inducciones, fiestas sorpresas,
reconocimientos, discursos, etc. Junto con la capacitacin necesaria para cada uno de
los puestos, y que al unir todos estos aspectos de la mejor manera, lograremos la
satisfaccin personal/laboral del personal y el cumplimiento de los objetivos de la
compaa.






















16
-GERENCIA DE RRHH -

CAPTULO 2
EL DA A DA EN LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

POR QU LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS ES IMPORTANTE
Nuestra gente es nuestro activo ms importante. Muchas organizaciones usan esta frase,
o algo parecido, para reconocer la importancia del rol que juegan los empleados en el xito
organizacional.
Estas organizaciones tambin reconocen que todos los gerentes deben participar en
algunas actividades de la gerencia de recursos humanos (GRH) (incluso en las grandes
organizaciones que tienen un departamento separado. Estos gerentes entrevistan a los
candidatos a un empleo, orientan a los nuevos trabajadores y evalan el desempeo laboral
de sus empleados.
Puede ser la GRH una herramienta estratgica importante? Puede ayudar a establecer una
ventaja competitiva sostenible para una organizacin? La respuesta a estas preguntas
parece ser que s. Diversos estudios han concluido que los recursos humanos de una
organizacin pueden ser una fuente importante de ventaja competitiva. Y eso es cierto para
las organizaciones de todo el mundo, no slo para las empresas estadounidenses. El ndice
de Capital Humano, estudio global integral de ms de 2000 empresas que condujo la
empresa consultora Watson Wyatt Worldwide, concluy que los RH orientados hacia el
personal pueden ser una verdadera fuente de ventaja competitiva. Lograr el xito
competitivo a travs del personal requiere un cambio fundamental en la manera que tienen
los gerentes de ver a sus empleados y a su relacin laboral con ellos. Esto implica trabajar
con el personal y a travs de ste y verlo como socio, no slo como costos que se deben
minimizar o evitar. Eso es lo que estn haciendo organizaciones como Southwest Airlines,
The Container Store y Timberland. Adems de su importancia potencial como parte de la
estrategia organizacional y su contribucin a la ventaja competitiva, se ha descubierto que
las prcticas de GRH de una organizacin producen un impacto significativo en el
rendimiento organizacional. Por ejemplo, un estudio inform que mejorar en forma
importante las prcticas de GRH de una organizacin podra aumentar su valor de mercado
hasta en 30%.5 El trmino utilizado para describir las prcticas que condujeron a tales
resultados es prcticas laborales de alto rendimiento. Estas prcticas conducen a un
rendimiento alto, tanto individual como organizacional. En el cuadro 2.1 se presentan
ejemplos de prcticas laborales de alto rendimiento. El hilo comn de estas prcticas parece
ser el compromiso de mejorar los conocimientos, las destrezas y las habilidades de los
empleados de una organizacin, aumentar su motivacin, reducir la holgazanera en el
trabajo y mejorar la retencin de empleados de calidad, animando al mismo tiempo a los
empleados que tienen un desempeo pobre a dejar la organizacin.
Ya sea que una organizacin decida implantar prcticas laborales de alto rendimiento o no,
existen ciertas prcticas de GRH que se deben realizar para garantizar que la organizacin

17
-GERENCIA DE RRHH -
posea personal calificado que lleve a cabo el trabajo que se requiera hacer, actividades que
forman parte del proceso de la gerencia de recursos humanos.
Cuadro 2.1: Ejemplos de prcticas laborales de alto rendimiento


EL PROCESO DE LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
La figura 2.2 presenta los componentes clave del proceso de la gerencia de recursos
humanos de una organizacin, que consiste en ocho actividades necesarias para proveer
personal a la organizacin y mantener un nivel alto de desempeo de los empleados. Las
primeras tres actividades aseguran que se identifiquen y contraten empleados
competentes; las dos actividades siguientes consisten en proporcionar a los empleados
conocimientos y destrezas actualizados; y las tres actividades finales implican garantizar
que la organizacin retenga empleados competentes, que posean un alto nivel de
desempeo, el cual puedan conservar. Observe en la figura 2.2 que todo el proceso de la
GRH recibe la influencia del ambiente externo.
Figura 2.2: El proceso de la gerencia de recursos humanos



2.1 Organizacin del rea de Recursos Humanos

18
-GERENCIA DE RRHH -

La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin,
desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover
el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio
que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo."

Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y dando el
mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que
hacen que el personal permanezca en la organizacin.

"En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tiene que ser ms subjetivas y
ms afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando
las fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los candidatos idneos, evaluando la
potencialidad fsica y mental d los solicitantes, as como su aptitud para el trabajo,
utilizando para ello una serie de tcnicas, como la entrevista, las pruebas
psicosomtricas y los exmenes mdicos.

2.1.1 Funciones del Departamento de RR.HH.

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones
varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora,
no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los
departamentos. Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:

Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y
empleados.

Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades
que debe tener la persona que lo ocupe.

Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.

Reclutar al personal idneo para cada puesto.

Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin
del mejoramiento de los conocimientos del personal.

Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona
entre stos, adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre
estos.

Llevar el control de beneficios de los empleados.


19
-GERENCIA DE RRHH -
Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados,
a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorndums o
contactos personales.

Supervisar la administracin de los programas de prueba.

Desarrollar un marco personal basado en competencias.

Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo , ya que permite a la empresa
triunfar en los distintos mercados nacionales y globales

Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una
organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el papel y la funcin de
Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes:

Identificacin y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar
el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para
desarrollar o adquirir las competencias claves. La funcin empresarial es
tambin responsable de monitorizar el progreso de desarrollo.

Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es
responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor
potencial de toda la organizacin, preparndolo junto a los directivos presentes,
para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la
planificacin de sucesiones.

Desarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar la cultura, los
valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de
formacin y desarrollo como vehculos de comunicacin para desarrollar,
implementar y sostener este principio.

Desarrollo de modelos para la evaluacin y retribucin de los empleados.
Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la
contratacin, el juicio y la evaluacin de los empleados.

Desarrollo e implementacin de polticas y programas de gestin de la
actuacin y la retribucin para utilizarse en todas las compaas operativas.


2.1.2 El Departamento de RR.HH. es de lnea o staff

Por qu?
"Los rganos que se aplican a la creacin y distribucin de ese producto o servicio, que
es lo que hace la empresa, realizan la actividad bsica de la organizacin, estos son los
rganos de lnea, lo que cuida de la Administracin de Recursos Humanos es un rgano
de Staff."

20
-GERENCIA DE RRHH -

El papel de la Direccin de Lnea
Con el cambio de las funciones de Recursos Humanos se espera que la direccin en lnea
desempee muchas actividades de RH tradicionales. Esto es posible por la
automatizacin de herramientas y procesos de RH.

Se espera que los directivos de lnea:

Realicen ms entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de depender
tanto del personal de RH.

Fomenten el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso,
comuniquen la visin y la direccin empresarial, expliquen las necesidades de
cambio, y refuercen y respalden continuamente las nuevas directrices.

Manejen sistemas de gestin por resultado

Reconozcan la necesidad de reestructuracin y reingeniera, y pongan el
proceso en marcha.

Hagan un seguimiento de los indicadores empresariales y de RH que midan la
eficacia de una estrategia en la empresa.

Compartan responsabilidades con RH de la empresa, en el desarrollo de
ejecutivos y empleados, y en la planificacin de sucesiones, asegurando que se
ofrecen a todos los empleados oportunidades para desarrollar sus habilidades y
competencias.

La ARH para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de lnea, en cambio, para el
resto de la empresa tiene una funcin de staff. Esta funcin est dada para los
departamentos de asesora y consultara, los cuales solo dan recomendaciones de cmo
mejorar el funcionamiento de un departamento x; ejemplo produccin; a sus jefes o
gerentes, pero nunca dan rdenes, no marcan las decisiones que los gerentes deben
tomar, ni plantear las polticas de la empresa, solo dan recomendaciones; por esta
razn el departamento de RH es de staff dentro de la empresa.

Entre los gerentes de los departamentos de lnea y los de staff, siempre existir el
percance de que los primeros entienden que los segundos le estn dando rdenes de
cmo dirigir su departamento. Este problema solo tendr solucin cuando los jefes de
lnea comprendan que los jefes de RH (staff), solo estn para ayudarlos y prestarles
servicios de recomendaciones, que sirve para mejorar el proceso productivo, y
solucionar los problemas que en este se presenten.

2.1.3 Composicin del Departamento de RR.HH.

El DRH est compuesto por las siguientes reas:

21
-GERENCIA DE RRHH -

Reclutamiento de Personal

Seleccin

Diseo, Descripcin y anlisis de cargos

Evaluacin del desempeo humano

Compensacin

Beneficios Sociales

Higiene y seguridad en el trabajo

Entrenamiento y desarrollo del personal

Relaciones Laborales

Desarrollo Organizacional

Base de datos y Sistemas de informacin

Auditoria de RH


2.1.4 Definicin y funciones de las principales reas que componen el Departamento de
RR.HH.

Reclutamiento de Personal

Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al respecto
de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.

Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.

"Es una actividad fundamental del programa de gestin de Recursos Humanos de una
organizacin. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos Humanos y
los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un
programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente
cualificados. Estos candidatos podrn conseguirse a travs de fuentes internas o
externas." Es as como las fuentes de RH son denominadas fuentes de reclutamiento ya
que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirn las tcnicas de reclutamiento.


22
-GERENCIA DE RRHH -
El reclutamiento es bsicamente un proceso de comunicacin de mercado: exige
informacin y persuasin. La iniciacin del proceso de reclutamiento depende de la
decisin de lnea. Como el reclutamiento es una funcin de staff, sus actos dependen de
una decisin en lnea, generalmente denominada requerimientos de empleado o
requerimientos de personal.

La funcin de reclutamiento es la de suplir la seleccin de candidatos. Es una actividad
que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los futuros
participantes de la organizacin.

El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades presentes y
futuras de los Recursos Humanos de la organizacin.

Seleccin

El proceso de seleccin comprende tanto la recopilacin de informacin sobre los
candidatos a un puesto de trabajo como la determinacin de a quin deber
contratarse.

El reclutamiento y seleccin de RH deben considerarse como dos fases de un mismo
proceso.

La tarea de seleccin es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado, aquel
que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante.

Puede definirse la seleccin de RH como la escogencia del hombre adecuado para el
cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos ms adecuados a los
cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeo del personal. La seleccin intenta solucionar dos problemas bsicos:

La adecuacin del hombre al cargo

La eficiencia del hombre al cargo

Diseo, descripcin y anlisis de cargos

La descripcin de cargos es una relacin escrita que define los deberes y las condiciones
relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cmo lo
hace, y por qu lo hace.

Un cargo, anotan Chruden y Sherman, "puede definirse como una unidad de
organizacin que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven
separado y distinto de los otros cargos.
Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la
naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la
organizacin.

23
-GERENCIA DE RRHH -

La descripcin de cargos es la relacin detallada de las atribuciones o tareas del cargo
(lo que el ocupante hace), de los mtodos empleados para la ejecucin de esas
atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (para qu lo hace).

El anlisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones
relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigacin de las actividades del
trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de
empleo.

Evaluacin de Desempeo

Es una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa.

El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluacin de desempeo, y
generalmente, se elabora a partir de programas formales de evaluacin, basados en
una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeo
en el cargo. Su funcin es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de
alguna persona. Medir el desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de
desarrollo.

Compensacin

Est dada por el salario. Su funcin es dar una remuneracin (adecuada por el servicio
prestado) en valor monetario, al empleado.

Beneficios Sociales

"Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a
sus empleados". Estos beneficios pueden ser financiados total o parcialmente por la
empresa.

Su funcin es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de
moral y productividad; as como tambin, ahorrarles esfuerzos y preocupaciones a sus
empleados.

Higiene y Seguridad

Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar
condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de
salud de los empleados. Segn el concepto emitido por la Organizacin Mundial de
Salud, la salud es un estado completo de bienestar fsico, mental y social, y no solo la
ausencia de enfermedad.

Su funcin est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades
ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente

24
-GERENCIA DE RRHH -
de trabajo; as como tambin la prestacin no solo de servicios mdicos, sino tambin
de enfermera, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; segn el tamao de la
empresa, relaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado enfermo.




Entrenamiento y Desarrollo

Es el rea que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los puestos
de la empresa, as como tambin se encarga de suministrar a sus empleados los
programas que enriquecen su desempeo laboral; obteniendo de esta manera mayor
productividad de la empresa.

Su funcin es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los procesos de
productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado
para el desarrollo de determinado cargo o trabajo.

Relaciones Laborales

Se basa en la poltica de la organizacin, frente a los sindicatos, tomados como
representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su
objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociacin
poltica inteligente.

Desarrollo Organizacional

"EL DO se basa en los conceptos y mtodos de la ciencia del comportamiento y estudia
la organizacin como sistema total." Su funcin es mejorar la eficacia de la empresa a
largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de
las organizaciones.

Base de datos y sistemas de Informacin

"El concepto sistema de informacin gerencial (SIG), se relaciona con la tecnologa
informativa, que incluye el computador o una red de microcomputadores, adems de
programas especficos para procesar datos e informacin". Su funcin es recolectar,
almacenar y divulgar informacin, de modo que los gerentes involucrados puedan
tomar decisiones, y mantener un mayor control y planificacin sobre sus empleados.

Auditoria

"La auditora se define como el anlisis de las polticas y prcticas del personal de una
empresa, y la evaluacin de su funcionamiento actual, acompaados de sugerencias
para mejorar. Su funcin es mostrar cmo est funcionando el programa, localizando

25
-GERENCIA DE RRHH -
prcticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no estn
justificando su costo, o prcticas y condiciones que deben incrementarse."






2.2 Reclutamiento, seleccin y socializacin de los trabajadores Desarrollo de la
eficiencia en RRHH Capacitacin y desarrollo de la fuerza de trabajo

2.2.1 Reclutamiento, Seleccin y Socializacin

LA CONTRATACIN DE LOS EMPLEADOS

Una de las claves del xito es disponer del personal adecuado, en el momento
preciso y con la motivacin suficiente para poder desarrollar su funcin de la mejor
manera posible. Hay que afrontar la problemtica asociada al proceso de
contratacin que incluye tres grandes decisiones: el reclutamiento, la seleccin y la
socializacin. Los tres elementos definen un proceso que se origina en el momento
en que la organizacin dispone de una vacante.

La vacante es el origen del proceso de contratacin, y debe proceder de la
planificacin de RRHH. Una vez conocida e identificada la vacante, la organizacin
debe hacer que un nmero suficiente de candidatos cualificados se acerque a la
organizacin. Este proceso se denomina reclutamiento.

Cuando la organizacin dispone de un nmero suficiente de candidatos, debe
proceder a escoger al ms adecuado. Esta decisin es la de seleccin. Decidido el
candidato que se debe incorporar a la organizacin, el proceso de contratacin
finaliza cuando el individuo se convierte en nativo y desempea su funcin de la
mejor manera posible. ste es el proceso de socializacin.

EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Se define como el conjunto de procedimientos que tienen como objetivo atraer a
candidatos potencialmente cualificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin. Lo que hace la empresa en el reclutamiento es ofrecer la informacin,
divulgar y hacer que el mercado de RRHH conozca las oportunidades de empleo
que se pretenden llenar. Objetivo: disponer del mayor nmero posible de
candidatos cualificados e interesados en el puesto que se pretende cubrir. El
proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y termina cuando
se recibe las solicitudes de empleo. A mayor nmero de candidatos potencialmente
cualificados para desempear un puesto, mayores garantas de encontrar al
candidato(s) idneo(s).


26
-GERENCIA DE RRHH -
Pasos en el proceso de reclutamiento:

1. Detectar las vacantes: vacantes espontneas, bajas voluntarias. El punto de
partida de cualquier decisin de reclutamiento debe ser la planificacin de RRHH,
que determinar las vacantes a cubrir en cada caso concreto. Para ello, el reclutador
recopila la informacin de mltiples fuentes que le sirven para la toma de
decisiones: la tasa de desempleo en el rea, las condiciones del sector de la
compaa, la abundancia o escasez en la oferta de personal.

2. Descubrir el perfil de la persona que se necesita: El reclutador se referir tanto a las
necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempea.
Determinar exactamente cules son las caractersticas del puesto que se intenta
cubrir es una condicin necesaria para obtener candidatos adecuados. Para definir
la vacante es esencial responder a:

Qu tareas es necesario desempear?
Qu conocimientos se requieren en el puesto?
Qu caractersticas debe poseer la persona para desempear
adecuadamente su labor?
Qu experiencia es realmente relevante?

3. La informacin se plasma en un documento que constituye el punto de partida para
tomar decisiones: La primera decisin de este proceso, consiste en analizar si la
persona que se necesita se encuentra en la organizacin o es necesario recurrir al
exterior, es decir, si vamos a utilizar el reclutamiento externo o interno. Factores
que influyen en la decisin:

Polticas y normas de la organizacin: En determinadas organizaciones, las polticas
de promocin interna estipulan que los actuales empleados tienen preferencia para
acceder a determinados puestos. Se trata de organizaciones que tratan de
garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. La organizacin
debe sopesar las ventajas e inconvenientes de cada una de las opciones.

Prcticas de reclutamiento en el pasado: Las organizaciones tienden a perpetuar
polticas y prcticas que dieron resultado en el pasado.

Costes: El coste de identificar y atraer candidatos puede ser considerable para la
organizacin y debe ser tenido en cuenta a la hora de elegir entre candidatos
idneos para la empresa.

La primera decisin crtica, teniendo en cuenta todos estos factores depender de
la disponibilidad de personal, de las polticas de RRHH de la organizacin y de los
requerimientos del puesto que se va a cubrir.

Reclutamiento externo


27
-GERENCIA DE RRHH -
- Concepto:

Se habla de reclutamiento externo cuando las personas objetivo son ajenas a la
empresa.

- Ventajas:

Fomenta posiciones de apertura al cambio, facilita la entrada de gente nueva y
nuevas experiencias a la organizacin

Aprovecha las inversiones en formacin efectuadas por otras empresas o por los
propios candidatos.

Renueva los recursos humanos de la empresa

- Desventajas:

Es un proceso ms largo que el del reclutamiento interno

Es ms costoso, exige datos de inmediato

Es menos seguro que el reclutamiento interno puesto que se desconoce a la
persona

Se puede percibir como una deslealtad de la empresa hacia su propio personal

Puede afectar a la poltica salarial de la empresa

Se recurre al reclutamiento externo cuando la organizacin no dispone de la
persona con la cualificacin requerida en el interior o cuando quiere acudir al
exterior como una manera de introducir variedad o nuevas perspectivas.

- Fuentes de reclutamiento externo:

Un factor fundamental que ayuda a tomar la decisin es el tipo de puesto. El nivel
jerrquico es un elemento bsico. Las condiciones del mercado laboral tambin
influyen en la eleccin de las fuentes de reclutamiento: durante los perodos de alto
desempleo, es posible que las organizaciones mantengan una oferta adecuada de
solicitantes cualificados nicamente con base en los currcula que le llegan. Un
mercado laboral con bajo desempleo implica que la organizacin tenga que
anunciarse ms. Otros factores son: facilidad de acceso, disponibilidad de
informacin... Las fuentes de reclutamiento externo ms usuales son:

Anuncios en la prensa, radio y TV:

Ventaja: pueden llegar a mayor nmero de personas

28
-GERENCIA DE RRHH -

Inconveniente: poder producir un alud de solicitudes; encontrar escasa respuesta.

Estos anuncios se componen de una descripcin del puesto, de los requerimientos
acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin y de las responsabilidades
del empleo. Informan sobre las prestaciones de la organizacin, identifican a la
compaa y describen la manera en que el interesado debe solicitar el empleo. Los
peridicos y revistas especializadas son los medios ms utilizados; otros: radio,
televisin, los anuncios en va pblica, los carteles o el correo electrnico.

Anuncios en Internet: Es el medio empleado actualmente por muchas empresas
espaolas en sus procesos de reclutamiento.

Ventajas:

Reduccin de los costes de colocacin del anuncio sobre los medios tradicionales,
ya que incluso la insercin del anuncio es gratuita.

Reduccin de los costes de los procesos de reclutamiento y algunos de seleccin.
Empleando Internet se simplifican los procesos ya que a medida que los candidatos
introducen sus datos en el sitio web, stos se organizan directamente en una base
de datos. Esta informacin est a disposicin del equipo completo de seleccin.

Rapidez del proceso. Se pasa de tener que esperar una o dos semanas hasta la
recepcin de currculo tras un anuncio, a poder tener la informacin disponible en
uno o dos das.

Posibilidad de ofrecer mayor cantidad de informacin a los candidatos potenciales.
Debido a la estructura de los sitios web de empleo es posible ofrecer mucha ms
informacin para el candidato sobre el puesto de trabajo.

Posibilidad de gran segmentacin introduciendo anuncios en sitios web parcelados.
Existe gran cantidad de sitios web dedicados a poner en contacto a las empresas
demandantes y a los candidatos. En el funcionamiento de estos sitios web se
dispone de reas reservadas para las empresas donde potenciales interesados, o
son los candidatos los que la consultan directamente recibiendo la empresa
oferente toda la informacin.

Inconvenientes:

Acceso a la informacin: La cantidad de personas conectadas a Internet no es la
totalidad de la poblacin actual. La empresa debe adecuar el perfil que se busca a la
herramienta utilizada.

Dificultad para la introduccin de restricciones: Supone ralentizar el proceso e
incurrir en mayores costes de los necesarios que si se pudiera seleccionar la

29
-GERENCIA DE RRHH -
informacin a priori. Esta desventaja ser superada cuando se refinen los
procedimientos de bsqueda y envo de candidatos.

Escaso aprovechamiento de las posibilidades de la herramienta.

A pesar de los inconvenientes y debido a las grandes ventajas expuestas, el uso de
Internet es muy interesante tanto para la empresa como para el candidato ya que
ambos se aprovechan del medio. A la empresa sobre todo le favorecen los menores
costes y la rapidez, y a los candidatos les favorece sobre todo la inmediatez del
medio, el ajuste instantneo a su perfil y la cantidad de informacin a la que puede
acceder.

Compaas especializadas en la seleccin de personal

Pueden dividirse en:

Empresas de seleccin de personal: establecen un puente entre las vacantes de sus
clientes y los candidatos. El pago a la agencia puede provenir de la compaa
contratante o del candidato. Una tarifa comn es un mes de sueldo del empleado o
el 10% de su ingreso anual.

Agencia pblica de colocacin: pueden ayudar a la empresa con la prueba de
seleccin, el anlisis de puestos, los programas de reubicacin. En Espaa, el INEM
ofrece un servicio de colocacin donde los aspirantes pueden recibir orientacin
profesional. Las empresas pueden acudir a las oficinas de empleo para solicitar
trabajadores, siempre y cuando cumplan las modalidades de contratacin exigidas.

Agencias privadas de colocacin: cobran una tarifa que les permite personalizar sus
servicios de acuerdo con las necesidades de sus clientes. Estas agencias defieren los
servicios que ofrecen.

Empresas de seleccin de personal directivo (headhunters): solamente contratan
ciertos RRHH especficos. El headhunter es un consultor especializado en encontrar
el profesional que mejor se ajusta a las necesidades de la empresa. Los cazatalentos
se dedican a seleccionar trabajadores aptos para ocupar los cargos ms importantes
de una empresa. Es norma general que estos profesionales cobren el equivalente a
un tercio del salario anual del trabajador que han proporcionado a la empresa. Son
especialistas en cubrir puestos crticos o delicados de la cspide organizativa donde
una buena eleccin es fundamental.

Otro tipo de instituciones o personas:

Instituciones educativas: universidades, escuelas tcnicas y otras instituciones
acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes que disponen de una
cualificacin media-alta. stas realizan una preseleccin previa de candidatos que se
ajustan al perfil que solicita la empresa. La preseleccin previa permite que los

30
-GERENCIA DE RRHH -
candidatos que llegan a la organizacin encajen con el perfil buscado, por lo que
supone un ahorro de tiempo para la organizacin.

Asociaciones profesionales: Se parte de la base de que los profesionales que
pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy
actualizados en su campo de especializacin. Algunas incluyen una lista de las
personas que buscan empleo en sus publicaciones.

Sindicatos: Es prctica comn de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas
de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral. Algunos sindicatos
cuentan con bolsa de trabajo.

Recomendaciones de los empleados: Las empresas han descubierto que la calidad
de los solicitantes recomendados por lo empleados es bastante elevada, ya que los
trabajadores dudan en recomendar a personal que puedan no encajar con la
organizacin. Algunas empresas gratifican a aquellos empleados que aporten
candidatos vlidos. Ventajas:

Los candidatos ya poseen cierto conocimiento de la organizacin (se garantiza un
cierto encaje persona-organizacin)

Seran muy difciles de localizar para la empresa sin ayuda.

Estos candidatos desearn esmerarse en su trabajo para corresponder a la persona
que los recomend.

Reduce en gran medida uno de los inconvenientes del reclutamiento externo, que
es la incertidumbre asociada a la contratacin de una persona desconocida.

Solicitantes y currculo que llegan solos: Muchas empresas reciben solicitantes y
currculo de personas que quiz sean buenas oportunidades de empleo. Las
solicitudes que se consideran de inters se archivan hasta que se presenta una
vacante o hasta demasiado tiempo para que se las considere vlidas (un ao).

Reclutamiento interno

- Concepto:

Consiste en que las personas objeto de reclutamiento pertenecen a la propia
empresa, pudindose producir un ascenso o promocin (movimiento vertical), o
bien la rotacin o traslado desde otro departamento (movimiento horizontal).

- Ventajas:

Rpida deteccin de posibles candidatos por lo que la inversin de tiempo y
esfuerzo es menor.

31
-GERENCIA DE RRHH -

Mayor grado de fiabilidad.

Motivacin del personal.

Ms econmico

- Desventajas:

En muchas ocasiones no es posible encontrar al candidato buscado

Puede generar conflictos de intereses.

Puede inducir al statu-quo

- Fuentes de reclutamiento interno:

Dos fuentes bsicas:

Sistemas de informacin de RRHH: Los ordenadores han permitido la creacin de
bases de datos con los registros y aptitudes completas de cada empleado de una
organizacin. Esto permite a la organizacin analizar la progresin del individuo, sus
conocimientos y, por tanto, saber si est en disposicin de optar a determinados
puestos.

Convocatoria de puestos: Las organizaciones pueden informar sobre las vacantes
mediante un proceso conocido como convocatoria de puestos. Este sistema
consiste en hacer pblica la vacante en el interior de la organizacin, ya sea a travs
de tablones de anuncios, comunicados internos. Los empleados deben creer en el
sistema. Esta creencia se basa fundamentalmente en sus percepciones de la justicia
con la que la organizacin ha implantado el sistema en el pasado.

Existe la problemtica adicional relativa al porcentaje y al grado de integracin de
grupos denominados minoritarios. A continuacin se hace una referencia de las
minoras ms significativas en Espaa:

Reclutamiento entre las clases protegidas: Al cumplir la obligacin legal de
proporcionar igualdad de oportunidades en el empleo, muchas veces las
organizaciones reclutan miembros de las llamadas clases protegidas.

Reclutamiento de mujeres: Las mujeres constituyen el grupo ms numeroso de las
clases protegidas. Las mujeres se han ido incorporando al mercado laboral, no sin
sufrir grandes inconvenientes. Sin embargo, su incorporacin est siendo muy
paulatina y mucho ms difcil en determinados mbitos.


32
-GERENCIA DE RRHH -
Reclutamiento de minoras: Para muchas minoras, las oportunidades de empleo
an son muy limitadas, debido a las desventajas sociales y educativas.

Reclutamiento de discapacitados: Las limitaciones fsicas se eliminan a medida que
las organizaciones realizan las mejores aprobadas por la legislacin para dar cabida
a los trabajadores discapacitados.

EL PROCESO DE SELECCIN

Podemos remitirnos al modelo de Kristof. En dicho modelo, el encaje P-O puede ser
descrito por las ofertas y demandas que ambas partes establecen en los acuerdos
de empleo. La organizacin ofrece recursos fsicos y la ejecucin de tareas que
determinados individuos demandan, logrndose as el encaje necesidades/ofertas.
Las organizaciones demandan contribuciones por parte de los individuos. Si existen
individuos que ofrecen tales demandas organizativas, se conseguir el ajuste
demandas/habilidades. La consideracin simultnea de estos dos ajustes da lugar a
un tercero que denominamos encaje complementario.

La pauta del proceso de seleccin est marcada por objetivos de la empresa. Por
eso, lo que se est valorando es la adecuacin mutua y, por tanto, estimando si la
relacin futura puede ser satisfactoria.

Cuando la empresa selecciona a un individuo lo hace para la organizacin y no
nicamente para un determinado puesto. Una parte fundamental del proceso de
seleccin es tratar de detectar e incrementar al valor de los RRHH de la
organizacin por medio del descubrimiento de habilidades y actitudes que pueden
aprovechar los candidatos.

Una vez finalizado el proceso de reclutamiento, la empresa dispone o debe
disponer de un posible conjunto de candidatos que satisfacen los requerimientos
del puesto, con lo que finaliza el proceso de reclutamiento y empieza el de
seleccin. Para comenzar, las organizaciones suelen realizar una primera
preseleccin.

Preseleccin

Esta fase tiene como objetivo realizar una primera criba entre los que se consideran
candidatos para el puesto. Se trata de comprobar, en primer lugar, que los
candidatos que se presentan renen las condiciones que se han exigido en el
anuncio de seleccin.

La preseleccin tiene la ventaja de que es rpida y de bajo coste. Los criterios que
en ella se maneja no son otros que aquellos que determinan la aptitud definitiva del
candidato. Se trata de determinar unos criterios mnimos que deben cumplir las
personas para entrar a formar parte del proceso de seleccin. Un aspecto bsico en
la preseleccin es dejar el nmero adecuado de candidatos, ya que quedarse con un

33
-GERENCIA DE RRHH -
conjunto muy reducido simplifica el proceso de seleccin, pero puede incrementar
el riesgo de que al final ningn candidato resulte adecuado.

Normalmente, las empresas realizan la preseleccin basndose en la informacin
que figura en el currculum vitae, la solicitud de empleo y la carta de presentacin.
Por ello, la informacin que se suministra en ellos y, en muchos casos, la manera de
hacerlo es una baza fundamental. No existen recetas mgicas, sin embargo, s es un
factor clave de xito personalizar y adecuar el currculum a las expectativas de cada
empresa.

Algunas empresas piden cartas de presentacin manuscritos para realizar un
anlisis grafolgicos del posible candidato. Otras herramientas que se pueden
utilizar en esta fase del proceso son las cartas de recomendacin. Siempre va a ser
positiva.



Seleccin

La empresa dispone de un nmero que considera adecuado y operativo de
candidatos, y puede comenzar con ellos el proceso de seleccin. El trmino
predictor hace referencia a los instrumentos y pruebas que se aplican a los
candidatos evaluado en el puesto de trabajo. En definitiva, se trata de valorar a los
candidatos en aquellas caractersticas que se consideran clave para el xito
profesional. Para determinar las pruebas ms adecuadas es necesario analizar
cules son los factores claves de xito del puesto analizado y la manera en la que se
puede medir si el individuo dispone de ellos o no. Existen multitud de tipos de
pruebas.

Por lo general, las tcnicas de seleccin que requieren ms tiempo y dinero se usan
despus. El mtodo ms utilizado, es este caso, es el que se denomina estrategia de
mltiples obstculos o modelos de salto de vallas, porque cada candidato tiene que
superar cada obstculo antes de pasar al siguiente. Aquellos que no superen uno de
ellos quedan eliminados de consideraciones posteriores.

Sin embargo, si el grupo de candidatos es reducido, no es necesario establecer una
progresin de obstculos. En este caso, la organizacin realiza todas las pruebas a
todos los candidatos y posteriormente decide con toda la informacin. Una vez
recopilada, existen dos opciones alternativas, o bien seguir una estrategia
estadstica, en la que se utiliza una tcnica estadstica para asignar las posiciones a
los candidatos en funcin de sus puntuaciones en cada una de las pruebas. Existen
multitud de pruebas de seleccin:

Pruebas psicotcnicas: Son lo que vulgarmente se conoce como pruebas tipo
test. Son pruebas que se realizan en las primeras fases de la secuencia de

34
-GERENCIA DE RRHH -
obstculos por su fcil administracin y su bajo coste o cuando el nmero de
candidatos es elevado. Los test se clasifican en tres grandes grupos:

Test de inteligencia o de capacidad cognitiva general: Son pruebas que miden el
llamado factor G y para ello se utiliza principalmente el razonamiento abstracto.
Una persona con un elevado coeficiente tiene una mayor capacidad y velocidad de
asimilacin de conocimientos nuevos y de adaptacin a situaciones cambiantes.

Test de aptitudes: Evala las capacidades o aptitudes necesarias para la realizacin
de tareas concretas. Pueden presentarse de forma individual para medir una aptitud
concreta, o bien para medir aptitudes relacionadas con un puesto. Entre los test de
aptitudes ms habituales, estn los de aptitud verbal, aptitud numrica,
razonamiento mecnico.

Test de personalidad: Pretende evaluar el carcter y temperamento existentes en la
persona. A diferencia de los test de inteligencia y de aptitudes, no suele tener
control de tiempo para su realizacin, y su contestacin se requiere con base en
preguntas o situaciones a las que el sujeto evaluado responder de forma personal
(no hay respuestas buenas ni malas) y sincera. Como rasgos ms habituales que
evalan se encuentran: la estabilidad emocional, la extroversin-introversin, la
seguridad en s mismo, la sociabilidad.

Entrevista: Pretende detectar de manera clara y en el mnimo de tiempo posible, los
aspectos ms visibles del candidato y su relacin con los requerimientos del puesto,
con objeto de descartar aquellos candidatos que no renen los requerimientos del
puesto. El entrevistado debe informar al candidato de la naturaleza del trabajo, el
horario, la remuneracin ofrecida, las prestaciones... Si existe inters por ambos
partes, se pasa a la siguiente etapa.

A.1 Entrevistas de seleccin: Es uno de los medios ms antiguos para llegar a la
informacin del solicitante y sigue representando en la actualidad un instrumento
clave en el proceso de seleccin. La tarea del entrevistador es preparar el ambiente
en que se realizar la entrevista y adecuarla al entrevistado, al puesto y a las
circunstancias en las que realice, para evitar en la medida de lo posible todos
aquellos aspectos que pueden distorsionar los resultados de la misma.

A.2 Fases de la entrevista:

Preparacin de la entrevista: Esta preparacin requiere que el entrevistador analice
el puesto y tenga claros los factores clave de xito que debe poseer un candidato
para ser el adecuado y luego los traslade a preguntas concretas. Cada puesto
requiere de una entrevista deferente. Para ello, es necesario considerar que el
entrevistador y el candidato tienen objetivos diferentes, por lo que es necesario
compatibilizarlos. El entrevistador debe decidir qu tipo de preguntas va a realizar,
en qu orden y qu tipo de informacin espera obtener de cada una de ellas. Tipos
de entrevistas:

35
-GERENCIA DE RRHH -

Entrevistas no estructurales: permiten que entrevistador formule preguntas no
previstas durante la conversacin. Sirven fundamentalmente para medir el encaje
de la persona con la organizacin.

Entrevistas estructurales: se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Son
ms adecuadas para medir el encaje persona-tarea.

Entrevistas mixtas: preguntas estructuradas y con preguntas no estructuradas. La
parte estructurada permite las comparaciones entre candidatos. La parte no
estructurada permite un conocimiento de las caractersticas especficas del
solicitante.

Entrevistas de solucin de problemas: se centra en un asunto que se espera que
resuelva el solicitante.

Entrevistas de provocacin de tensin: para saber cmo reacciona el solicitante
ante situaciones de tensin.

El entrevistador pretende:

Ser capaz de discernir si el candidato posee los factores clave de xito que requiere
el perfil del cargo.

Identificar si el aspirante est motivado para su desempeo.

Ser capaz de motivar al candidato para su desempeo

Ser capaz de distinguir los individuos que encajan con la organizacin.

Buscar tanto puntos dbiles como fortalezas que tenga el entrevistador.

Ser capaz de transmitir lo que la organizacin espera del individuo para desarrollar
adecuadamente el puesto a cubrir.

El entrevistado pretende:

Demostrar que es la persona adecuada para desempear ese puesto.

Satisfacer las necesidades y expectativas del entrevistador, proporcionndole
informacin til y relevante.

Estimar si el puesto que le ofrecen cubre sus expectativas.

Conseguir ser contratado.


36
-GERENCIA DE RRHH -
Fase de introduccin/conocimiento: Esta primera fase es fundamental, puesto que
si no se genera una relacin distendida, va a ser muy difcil que la entrevista logre
sus objetivos. Tambin, son fundamentales los aspectos no verbales, como las
actitudes cordiales y amistosas, en virtud de las cuales el candidato comience a
sentirse cmodo.

Fase de intercambio: En esta fase el entrevistador explora las caractersticas del
candidato y, sobre todo, mide el encaje con la organizacin.

Fase de finalizacin de la entrevista: Se da la oportunidad al solicitante para que se
haga las preguntas que estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la
misma entrevista.

Fase de la evaluacin de la entrevista: El objetivo fundamental es no omitir ninguna
informacin que distorsione el resultado logrado. El informe debe ser claro,
concreto y, en la medida de lo posible, lo ms objetivo y razonado posible. El
objetivo fundamental es razonar la impresin obtenida y no incurrir en los errores
tpicos, como son la subjetividad, dejarse llevar por gustos personales... Algunos de
los errores ms comunes:

La primera impresin es la que vale: esto no significa que no sea idneo para el
puesto de trabajo.

Efecto Halo: consiste en valorar todo el conjunto en funcin de un nico rasgo
apreciado favorablemente.

El Efecto Contraste: aparece cuando el entrevistador evala a varios candidatos
en periodos de tiempo prximos.

El Efecto Caballo de Batalla: le ocurre al entrevistador que tiene una marcada
preferencia hacia un determinado tema.

El Efecto Generosidad: algunos entrevistadores tienen tendencia a ser demasiado
generoso en sus evaluaciones.

El Efecto Espejo: el entrevistador busca en el candidato aquellas cualidades o
conductas que son altamente apreciadas por l.

Estereotipos y Generalizaciones: tenemos una serie de valores culturales y
personales que rigen nuestra conducta.

Efecto horn: consiste en valorar todo el conjunto por algn rasgo concreto que
no nos guste.

Efecto proyeccin: sobrevalorar a los candidatos o aspectos concretos por coincidir
con nuestra forma de ser o pensar.

37
-GERENCIA DE RRHH -

El efecto de lo ms reciente. Dar ms valor a las contestaciones donde el candidato
ha usado ms gestos o ha hecho ms hincapi.

Hacer deducciones: sacar conclusiones precipitadas.

Pruebas especficas o de conocimientos: Son pruebas concretas diseadas para
evaluar habilidades concretas que se requieren en un puesto de trabajo. Ofrecen un
valor complementario a las pruebas psicotcnicas y aportan un alto grado de
validez. Tienen la desventaja de no encontrarse estandarizadas. Deben cumplirse
una serie de requisitos a la hora de su diseo:

Llevarse a cabo por profesionales tanto de seleccin de personal como especialistas
en la materia de que se trate.

Estandarizada: ha de ser igual para todos los participantes.

Utilizacin de medios reales: es importante traducir las situaciones reales a la
prueba que se pretende hacer.

Dinmicas de grupo: Es una tcnica de evaluacin psicolgica utilizada en la
seleccin de personal que sita a los sujetos o candidatos en interaccin, con el fin
de producir conductas observables que propicien la diferenciacin y evaluacin de
rasgo de actitud en los mismos.

Pruebas profesionales: Estas pruebas pretenden similar las condiciones reales de
trabajo. No slo se evala la resolucin de la prueba sino tambin el tiempo y el
procedimiento seguido por el candidato.

Centro de valoracin: Este tipo de prueba est diseada para cubrir puestos
directivos y para profesionales de gran cualificacin. No es recomendada para otros
puestos. Se trata de evaluar las habilidades que poseen los candidatos, cualidades
que tendrn que demostrar durante varios das. Tcnicas:

In basket: partiendo de un caso ficticio, el candidato es nombrado director de la
empresa. Se le sita en la mesa de un despacho con una bandeja de asuntos
pendientes: presupuestos, notas, reuniones, previsiones. El candidato debe resolver
esta situacin bien personalmente o delegando en otros supuestos empleados.

Grupo de discusin

Juegos de Negocios

Situaciones role-play


38
-GERENCIA DE RRHH -
Los juegos de empresa y simulaciones de gestin: Con o sin ordenador, se trata de
representar de una manera simplificada la realidad empresarial para valorar las
cualidades que tiene el individuo.

Resolucin de casos y supuestos: Presentacin a los candidatos de un caso real o
ficticio para que acaben resolvindolos.


Decisin final

Es recomendable que la decisin final corresponda o, al menos, involucre al jefe o
jefes inmediatos del futuro empleado, por ser sus directores responsables de
trabajo futuro. Lo habitual es que intervengan en el proceso de toma de decisiones
aqul o aquellos responsables que han realizado el proceso de seleccin, los
responsables del Departamento. Una vez elegida la persona que vamos a incorporar
es deseable comprobar a acreditar previamente que est en posesin de todos
aquellos ttulos que ha manifestado poseer bien a travs de su currculum o durante
las entrevistas.

Evaluacin de las pruebas de seleccin

La fiabilidad hace referencia a la coherencia de las mediciones, tanto en lo que se
refiere a perodo temporal como a diversidad de personas. La validez es el grado en
que una tcnica mide el conocimiento, la cualificacin o la capacidad. La fiabilidad
no implica validez pero la no fiabilidad s implica no validez. Las organizaciones
deben evaluar la fiabilidad y la validez de las tcnicas.

EL PROCESO DE SOCILIZACIN

Implica el aprendizaje de una determinada perspectiva cultural que sirve para
interpretar las experiencias que un individuo tiene en la organizacin. La
socializacin tiene tres fases:

Anticipacin

Encuentro

Cambio o adquisicin.

La socializacin de anticipacin supone que parte de ella se produce antes de que el
individuo entre en la organizacin. Es en el proceso de seleccin donde se mide
tambin el grado de encaje entre los valores de los individuos y los valores de la
organizacin (encaje percibido).

La fase de encuentro se produce cuando el individuo entra en la organizacin. Es en
esta fase donde se incluyen las tcticas de socializacin propiamente dichas. sta es

39
-GERENCIA DE RRHH -
la fase que en muchos casos se confunde con lo que es el proceso de socializacin,
pero no es ms que una etapa del mismo.

La tercera de las fases se produce cuando el individuo adquiere e internaliza la
cultura de una organizacin y para ello cambia o adapta sus valores y
comportamientos para encajar en ella. El individuo se siente uno ms de la
organizacin, est satisfecho y no quiere abandonarla.

Socializacin: etapa de encuentro y de cambio o adquisicin

Los recin llegados sufren siempre una conmocin ante la realidad cuando entran
en una organizacin. Este choque con la realidad es lo que se denomina etapa de
encuentro. Es en esta etapa en la que las organizaciones tratan de inducir el
aprendizaje de los individuos usando tcticas de socializacin. El proceso de
socializacin puede clasificarse a partir de las siguientes decisiones:

Individual o colectivo: las tcticas colectivas hacen que el individuo pase por
experiencias similares. Las tcticas individuales dan a cada individuo un conjunto
nico de experiencias de aprendizaje.

Formal o informal: las tcticas formales suponen apartar al individuo del resto de la
plantilla mientras dura el proceso de socializacin. Por el contrario, las informales
suponen que el individuo aprende cuando trabaja con el resto del personal.

Secuencial o al azar: la socializacin secuencial supone un proceso compuesto por
una serie de etapas claramente identificables. Las tcticas al azar se dan cuando la
secuencia de actividades es ambigua o aleatoria.

Fijo o variable: en las tcticas fijas el individuo tiene un esquema temporal claro de
las actividades que llevan de una etapa a otra. En las variables este esquema no
existe.

En serie o disyuntivo: las tcticas en serie suponen que los individuos
experimentados actan como modelos de conducta y ensean a los recin llegados.
Las disyuntivas dejan a los nuevos empleados que aprendan por su cuenta.

Reafirmacin o renovacin: las tcticas de reafirmacin confirman la validez y
utilidad de las caractersticas personales de los recin llegados. Las de renovacin.
Pretenden que los individuos cambien sus conductas y actitudes para amoldarse a la
organizacin.

Las dos primeras caractersticas hacen referencia al contexto en el que se desarrolla
la socializacin, las dos siguientes al contenido de la misma y las dos ltimas a los
aspectos sociales que rodean al proceso.


40
-GERENCIA DE RRHH -
Por lo que respecta al contenido de la socializacin, los autores identifican cuatro
categoras de contenidos:

Valores de la organizacin, metas y cultura.

Valores del grupo de trabajo, normas y amistades.

Normas relativas a la manera de hacer el trabajo y las habilidades y conocimientos
requeridos.

Valores relativos al cambio personal relacionado con su identidad, autoimagen y
motivacin.

La tercera fase del proceso de socializacin es la de cambio y adquisicin. A
continuacin se muestran una serie de indicadores eficaces de socializacin que la
organizacin podra utilizar:

Dominio de la tarea: supone que el individuo ha aprendido las tareas del nuevo
trabajo

Funcionamiento en el grupo de trabajo: los nuevos empleados conocen y han
aprendido que su forma de hacer las cosas encaja con la del resto de los empleados
de su grupo

Conocimiento y aceptacin de la cultura: supone la comprensin de los empleados
de la cultura y la aceptacin

Aprendizaje personal: el nuevo empleado aprende el tipo de persona que es cmo
funciona la organizacin

Claridad del papel: alcanzarlo supone para el nuevo empleado tener claras las
expectativas de los dems sobre l o su papel

Si el individuo presenta la mayor parte de estos indicadores (al menos 3), la
organizacin puede decir que el individuo est socializado.


2.2.2 Desarrollo de la eficiencia en RRHH

CONCEPTO DE CAPACITACION

Es un proceso educacional de carcter estratgico aplicado de manera organizada y
sistemtica, mediante el cual los colaboradores adquieren o desarrollan
conocimientos y habilidades especificas relativas al trabajo y modifica sus actitudes
frente a la organizacin, al puesto o al trabajo.


41
-GERENCIA DE RRHH -
Objetivos de la capacitacin
* Preparar a los colaboradores para la ejecucin de tareas y responsabilidades.
* Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal.
*Cambiar la actitud de los colaboradores.

IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIN
* Integracin de los miembros de la organizacin.
* Identificacin con la cultura organizacional.
* Disposicin para el logro empresarial.
* Entrega total para cumplir las tareas y actividades.
* Alta productividad.
* Aumento de la armona laboral.
* Mejor comunicacin.

CARACTERISTICAS DE LACAPACITACIN
* ENSEAR
* APRENDER
* EDUCAR
* FORMAR

TIPOS DE CAPACITACIN

POR SU FORMALIDAD:
1) CAPACITACION INFORMAL.- estn relacionadas con el conjunto de orientaciones
o instrucciones que se dan en la operatividad de la empresa.
2) CAPACITACION FORMAL.- son los que se han programado de acuerdo a
necesidades de capacitacin especfica.

POR SU NATURALEZA:
1) CAPACITACION DE ORIENTACION
2) CAPACITACION EN EL TRABAJO
3) ENTRENAMIENTO DE APRENDICES
4) ENTRENAMIENTO TCNICO.
5) CAPACITACIN DE SUPERVISORES.

PLAN DE CAPACITACIN
* INDUCCION: Su objeto es la ambientacin inicial al medio social y fsico donde
se trabaja y se programa para todo colaborador nuevo.

* CAPACITACION EN EL PUESTO DE TRABAJO.- se desarrollara en el propio
puesto de trabajo y mientras el interesado ejecuta sus tareas.

* CURSOS INTERNOS.- consisten en dar eventos de capacitacin sobre tcnicas
y temas acadmicos, cientficos, tecnolgicos y otros.

2.3 Administracin y Desarrollo de la carrera profesional

42
-GERENCIA DE RRHH -

La carrera profesional est compuesta por todas las tareas y puestos que desempea el
individuo durante su vida laboral.

La planeacin de la carrera profesional no implica un esfuerzo por descifrar las
sorpresas que bien puede guardar el futuro. Aunque el plan profesional que cada
persona se traza es nico, y tan caracterstico y distintivo como su idiosincrasia, sus
preferencias y sus aficiones, hay elementos comunes a todos los planes profesionales,
as como a los objetivos y desarrollos profesionales.

Planeacin de la carrera profesional y necesidades del empleado

Estudios llevados a cabo entre grupos de empleados revelaron que existen cinco
factores esenciales para las personas que se desempean profesionalmente en una
organizacin:

Igualdad de oportunidades.

Apoyo del jefe inmediato.

Conocimiento de las oportunidades.

Inters del empleado.

Satisfaccin profesional.

Dos elementos resultan indispensables en todo programa de planeacin de la carrera: la
flexibilidad (la capacidad de adaptarse a las necesidades especficas del individuo) y el
enfoque activo que permita iniciar programas y acciones tendientes a lograr un mejor
desempeo profesional.

Los departamentos de recursos humanos y la planeacin de la carrera profesional

Entre los beneficios que obtienen las organizaciones que ponen en prctica estos
programas se cuentan:

Permite coordinar las estrategias generales de la compaa con las necesidades
de personal.

Permite el desarrollo de empleados con potencial de promocin.

Facilita la ubicacin internacional.

Disminuye la tasa de rotacin.

Satisface las necesidades psicolgicas del empleado.

43
-GERENCIA DE RRHH -

Facilita la ubicacin internacional.

Para poner en prctica sus programas de planeacin de carreras profesionales, las
organizaciones recurren a tcnicas de informacin de oportunidades profesionales,
estrategias de aliento, programas de capacitacin y adelanto acadmico, y a tcnicas de
asesora, orientacin profesional y retroalimentacin.

Desarrollo profesional

El desarrollo profesional es fruto de la planeacin de la carrera profesional.
Comprende los aspectos que una persona enriquece o mejora con vistas a lograr
objetivos dentro de la organizacin.

Desarrollo de carrera individual

El desarrollo profesional se inicia en cada persona por su disposicin a lograr metas y
por la aceptacin de las responsabilidades que ello conlleva. Cuando esto ocurre
pueden emprenderse varios pasos concretos, como:

Obtencin de mejores niveles de desempeo.
Relacin ms estrecha con quienes toman decisiones.
Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organizacin.
Renuncias.
Recursos a expertos en el campo.
Recursos a subordinados clave.
Oportunidades de progreso.
Experiencias internacionales.

2.4 Evaluacin del desempeo

La calificacin de mritos nos permite juzgar sobre las cualidades del individuo como
trabajador, por ello podemos conocer la forma en que ste desempea su trabajo. La
calificacin de mritos se refiere a una serie de caractersticas que sealan la calidad en
el desempeo de un puesto, y son el criterio, iniciativa, previsin, cantidad y calidad de
trabajo, responsabilidad, entusiasmo, conocimiento, sentido de colaboracin, etc. La
calificacin slo se ocupa de aquellas cualidades que influyen en la ejecucin del
trabajo. Constituye una valoracin separada de las caractersticas de cada valor con lo
que se elimina la apreciacin conjunta del desarrollo de las actividades el trabajador.


44
-GERENCIA DE RRHH -


OBJETIVOS.

- Permite condiciones de medicin del potencial humano.
- Permite el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de la
empresa cuya actividad puede desarrollarse indefinidamente.
- Da oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los
miembros de la empresa.


BENEFICIOS.

Para El Jefe:

- Proporciona medidas y disposiciones orientadas a mejorar el comportamiento de los
subordinados.
- Evaluar el desempeo y comportamiento de los subordinados con base a un sistema
de medicin.


Para El Trabajador:

- Conocer las reglas del juego.
- Conocer las expectativas de su jefe a cerca de su desempeo.

45
-GERENCIA DE RRHH -
- Adquiere condiciones para hacer autoevaluaciones y autocrticas.


Para La Empresa:

- Estar en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo.
- Identifica a los trabajadores que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento.


QUIENES CALIFICAN O EVALUAN A LOS TRABAJADORES.

- Jefe inmediato
- Supervisores
- Comit de evaluacin (conformado por miembros de la Direccin, del Departamento
de Recursos Humanos y trabajadores sindicalizados)

ERRORES COMUNES EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.

- Estndares poco claros
- Efecto de halo o aureola
- Prejuicios personales
- Tendencia central


CLASIFICACIN DEL PERSONAL PARA SER EVALUADO.

1. Personal de oficina
2. Personal de taller
3. Personal de ventas y relaciones publicas
4. Personal tcnico
5. Personal de supervisin
6. Funcionarios o ejecutivos.


VENTAJAS DE LA VALUACIN

- Mejora el desempeo del trabajador
- Establece polticas de compensacin
- Sirve para tomes decisiones de ubicacin del personal dentro de la organizacin
- Vinculacin del individuo al puesto
- Planeacin y desarrollo de la carrera profesional


46
-GERENCIA DE RRHH -


MTODO DE ALINEAMIENTO.

Se ordenan los nombres de los trabajadores, del mayor al menor, en cada una de las
caractersticas, en cuanto a eficiencia se refiere.



MTODO PAREADA


MTODO POR DISTRIBUCIN FORZADA.


47
-GERENCIA DE RRHH -
Se utiliza la campana de Gauss.



MTODO DE ESCALA CONTINUA




MTODO DE ESCALA DE PUNTUACIN

48
-GERENCIA DE RRHH -







CONCLUSIONES


Lograr el Alineamiento Organizacional implica crear un vnculo entre la estrategia,
cultura, los procesos, las personas, el liderazgo y los sistemas, para cumplir mejor
las necesidades de la organizacin.

La capacitacin y el adoctrinamiento se encarga de comprometer al trabajador
con la empresa, ensendole su cultura, sus valores y el comportamiento que

49
-GERENCIA DE RRHH -
deben tener, pero sin hacerlo de una forma simple o aburrida, ya que el personal
necesita sentirse motivado para poder ofrecer la lealtad que la direccin busca.

El reclutamiento y seleccin es una de las actividades del rea de Recursos
Humanos en la Organizacin. Este es un proceso estandarizado, con pasos
especficos.

El desarrollo profesional no debe apoyarse solamente en los esfuerzos
individuales. La organizacin posee objetivos bien determinados, y puede alentar a
sus integrantes a lograrlo.


















RECOMENDACIONES

Formular diseo organizacional guiado por la estrategia de intervencin.


50
-GERENCIA DE RRHH -
El manejo de los Recursos Humanos deber de ser un punto importante y delicado
a la hora de asignar tareas dentro de la organizacin, ya que una mal
interpretacin nos puede generar conflictos entre los colaboradores.

Cabe destacar que debido a lo complejo del proceso, sera recomendable
efectuarlo de manera unificada, para as ahorra tiempo y dinero.

















BIBLIOGRAFA

1. http://www.monografias.com/trabajos82/adminstracion-recursos-
humanos/adminstracion-recursos-humanos.shtml#ixzz3Daf3tZaH

2. http://www.monografias.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento.shtml#ixzz3DgZ
kCvdI

3. http://enciclopedia.us.es/index.php/Adoctrinamiento

51
-GERENCIA DE RRHH -

4. http://www.misrespuestas.com/que-es-la-motivacion.html

5. http://definicion.de/frustracion

6. www.frsf.utn.edu.ar/matero/visitante/bajar_apunte.php?id

7. Dr. Mario A. Cedillo, presentacin ppt Academia diapositiva no.5

8. http://t13motivacion.wordpress.com/2009/05/27/13-3-frustracion

9. Administracin de Personal y Recursos Humanos, William B. Werther Jr., Keith Davis
Edicin: 5ta, Mxico 2000, Total de Pginas: 577

10. Administracin de Recursos Humanos, Idalberto Chiavenato, 1era Edicin.,1993,
Editora: Mc Graw-Hill de Mxico Total de Pginas: 578