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TABLA DE CONTENIDO
UNIDAD VI REDES ....................................................................................................... 3
Conceptos Bsicos ................................................................................................ 3
Grfica ................................................................................................................. 3
Red ........................................................................................................................ 3
Cadena ................................................................................................................ 3
Ruta ....................................................................................................................... 3
Ciclo ...................................................................................................................... 4
Ramal orientado ................................................................................................. 4
Grfica orientada ............................................................................................... 4
rbol...................................................................................................................... 4
rbol de expansin ............................................................................................ 4
Nodos.................................................................................................................... 4
Nodo fuente ........................................................................................................ 4
Nodo destino ....................................................................................................... 5
Nodo demanda .................................................................................................. 5
Nodo de transbordo .......................................................................................... 5
Arcos ..................................................................................................................... 5
Arco dirigido ........................................................................................................ 5
Arco no dirigida .................................................................................................. 5
Trayectoria ........................................................................................................... 5
Grfica De Gantt ................................................................................................... 5
Ejemplo ................................................................................................................. 6
Mtodo De La Ruta Crtica (PERT/CPM). ........................................................... 7
Terminologa ........................................................................................................ 8
Procedimiento Para Trazar Un Modelo De Red ........................................... 10
Compresin de una Red ................................................................................. 12
Anlisis De Una Pert .......................................................................................... 22
Ejemplo ............................................................................................................... 24

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Programacin Y Control De Proyectos Con PERT-CPM ................................. 30
Grficas PERT ..................................................................................................... 31
Red de Actividades.......................................................................................... 31
Evento I J ............................................................................................................ 32
Enfoque De Tres Estimaciones De Pert. ......................................................... 33
Mtodo CPM Para Trueques Entre Tiempo Y Costo .................................... 35
Eleccin entre PERT y CPM .............................................................................. 36
Diferencias Entre PERT y CPM ......................................................................... 36




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UNIDAD VI REDES
Conceptos Bsicos

GRFI CA: Una grfica es una serie de puntos llamados nodos que van
unidos por unas lneas llamadas ramales o arcos.

RED: Una red es una grfica que presenta algn tipo de flujo en sus
ramales. Por ejemplo una grfica cuyo flujo en sus ramales sea la
electricidad es una red elctrica. En las redes se usa una simbologa
especfica para denotar su tamao y elementos que la constituyen, dicha
notacin es la (N, A) donde N representa el nmero de nodos que
contiene la red y A representa el nmero de arcos o ramales.
Consiste en un conjunto de puntos y un conjunto de lneas que unen ciertos
pares de puntos.

CADENA: Una cadena corresponde a una serie de elementos ramales
que van de un nodo a otro. En el siguiente caso se resalta una cadena que
va desde el nodo 1 hasta el nodo 7 y que se compone por los elementos
[1-4, 4-7].


RUTA: Una ruta corresponde a los nodos que constituyen una cadena, en
el siguiente caso [1, 4, 7].


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CI CLO: Un ciclo corresponde a la cadena que une a un nodo con sigo
mismo, en el siguiente ejemplo el ciclo est compuesto por la cadena [4-2,
2-5, 5-7, 7-4].

RAMAL ORI ENTADO: Un ramal o arco orientado es aquel que tiene un
sentido determinado, es decir que posee un nodo fuente y un nodo
destino.

GRFI CA ORI ENTADA: Una grfica orientada es aquella en la cual todos
sus ramales se encuentran orientados.

RBOL: Un rbol es una grfica en la cual no existen ciclos, como el
siguiente ejemplo.
RBOL DE EXPANSI N: Un rbol de expansin es aquel rbol que enlaza
todos los nodos de la red, de igual manera no permite la existencia de
ciclos.

NODOS: son los puntos o vrtices.
NODO FUENTE: El nodo fuente es aquel nodo en el cual todos sus ramales
se encuentran orientados hacia afuera.

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NODO DESTI NO: El nodo destino es aquel nodo en el cual todos sus
ramales se encuentran orientados hacia l.

NODO DEMANDA: O nodo definido en el que el flujo que llega excede al
que sale de l.
NODO DE TRANSBORDO: Nodo intermedio. Satisface la conservacin del
flujo, as el flujo que entra es igual al flujo que sale.
ARCOS: son lneas, ligaduras, aristas o ramas
ARCO DI RI GI DO: Si el flujo a travs de un arco se permite slo en una
direccin ejemplo una calle de un solo sentido.
ARCO NO DI RI GI DA: si el flujo a travs de un arco se permite en ambas
direcciones
TRAYECTORI A: Una trayectoria entre dos nodos es una sucesin de arcos
distintos que conectan estos nodos.
Grfica De Gantt
El diagrama de Gantt es una popular herramienta grfica cuyo objetivo es
mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o
actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de esto, el
diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades.
Un sistema popular para la programacin de proyectos es el
diagrama de Gantt, estos son medios de bajo costo que ayudan a los
administradores a asegurarse de que:
1. Se planean todas las actividades
2. Se considera el orden en el que se harn.
3. Se hacen las estimaciones de tiempo de cada actividad.
4. Se desarrolla el tiempo global del proyecto.

Esto permite observar el progreso de cada actividad.


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EJEMPLO

A continuacin se muestra un ejemplo de un programa para la
puesta en marcha de una nueva empresa.





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Mtodo De La Ruta Crtica (PERT/CPM).

El mtodo de la ruta crtica o del camino crtico es un algoritmo utilizado
para el clculo de tiempos y plazos en la planificacin de proyectos.
En administracin y gestin de proyectos, una ruta crtica es la secuencia
de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin
entre ellos, determinando el tiempo ms corto en el que es posible
completar el proyecto. La duracin de la ruta crtica determina la duracin
del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crtica
afecta a la fecha de trmino planeada del proyecto, y se dice que no hay
holgura en la ruta crtica.
Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta paralela
adicional a travs de la red con la duracin total cercana a la de la ruta
crtica, aunque necesariamente menor, se llama ruta sub-crtica.
Originalmente, el mtodo de la ruta crtica consider solamente
dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es
la cadena crtica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso
depende del manejador en el momento donde la ruta crtica se presente.
A diferencia de la tcnica de revisin y evaluacin de programas (PERT), el
mtodo de la ruta crtica usa tiempos ciertos (reales o determinsticos). Sin
embargo, la elaboracin de un proyecto basndose en redes CPM y PERT
son similares y consisten en:
Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que
significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos tcnicos
para cada una de las actividades.
Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el
mtodo ms usado), que implican el proyecto.
Analizar los clculos especficos, identificando la ruta crtica y las
holguras de las actividades que componen el proyecto.




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TERMINOLOGA
Para lograr una adecuada comprensin del tema a desarrollar se
consider prioritario desarrollar un glosario que sirva como gua para
comprender la terminologa empleada.
PERT. Las traduccin de las siglas en ingls significan: tcnica de revisin y
evaluacin de programas, es una tcnica de redes desarrollado en la
dcada de los 50, utilizada para programar y controlar programas a
realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el
control sobre el tiempo es ms importante sobre el control del costo, PERT
es mejor opcin que CPM.
CPM. La traduccin de las siglas en ingls significan: mtodo del camino
crtico, es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue
desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos,
aadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los tiempos y
costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a
PERT.
Actividad. Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un
proyecto, es simbolizado mediante una rama de la red de PERT.
Lista De Actividades. Es una lista cuidadosa y ordenada donde se
recopilan todas las diferentes actividades que intervienen en la realizacin
de un proyecto.
Evento. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades
que llegan a un mismo nodo han sido terminadas. Son los crculos
numerados que forman parte del diagrama de red y representan el
principio y el fin de las actividades que intervienen en el proyecto.
Rama. Son las flechas que forman parte del diagrama de red y significan
las actividades en el proyecto.
Ruta Crtica O Camino Crtico. Camino es una secuencia de actividades
conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo,
por lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino
ms largo dentro de la red, viene siendo la ruta crtica o el camino crtico
de la red del proyecto.

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Predecesor Inmediato. Es una actividad que debe Preceder (estar antes)
inmediatamente a una actividad dada en un proyecto, tambin
nombradas prioridades inmediatas.
Diagrama De Red. Es una red de crculos numerados y conectados con
flechas, donde se muestran todas las actividades que intervienen en un
determinado proyecto y la relacin de prioridad entre las actividades en la
red.
Actividad Ficticia. Actividades imaginarias que existen dentro del
diagrama de red, slo con el Propsito de establecer las relaciones de
precedencia y no se les asigna tiempo alguno, es decir, que la actividad
ficticia Permite dibujar redes con las relaciones de Precedencia
apropiadas, se representa por medio de una lnea punteada.
Holgura. Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que
puede demorar una actividad sin afectar la fecha de terminacin del,
proyecto total.
Distribucin Beta. Distribucin utilizada para la estimacin del tiempo de
actividad esperado en el PERT, esta estimacin se basa en el supuesto de
que el tiempo de la actividad es una variable aleatoria cuya Probabilidad
tiene una distribucin beta unimodal.
Tiempo Optimista. Es el tiempo mnimo o ms corto posible en el cual es
probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfeccin,
utilizado en el PERT y simbolizado con a.
Tiempo Ms Probable. Es el tiempo que esta actividad sea ms probable
que tome s se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo
normal que se necesita en circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y
simbolizado con m.
Tiempo Pesimista. Es el tiempo mximo o ms largo posible en el cual es
probable sea terminada una actividad bajo las condiciones ms
desfavorables, utilizado en el PERT y simbolizado con b.
Tiempo Esperado Para Una Actividad. Es el tiempo calculado en el PERT
usando el promedio ponderado (a+4m+b)/6.
Tiempo Normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una
actividad si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo mximo para

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terminar una actividad con el uso mnimo de recurso, el tiempo normal se
aproxima al tiempo estimado probable en PERT.
Tiempo Acelerado. Tiempo en el CPM que sera requerido si no se evita
costo alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mnimo
posible para terminar una actividad con la concentracin mxima de
recursos.
PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR UN MODELO DE RED
Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que
incluye un proyecto. Se considera que el proyecto est terminado cuando
todas las actividades han sido completadas. Para cada actividad, puede
existir un conjunto de actividades predecesoras que deben ser
completadas antes de que comience la nueva actividad. Se construye
una malla o red del proyecto para graficar las relaciones de precedencia
entre las actividades. En dicha representacin grfica, cada actividad es
representada como un arco y cada nodo ilustra la culminacin de una o
varias actividades.
Consideremos un proyecto que consta de solo dos actividades A y B.
Supongamos que la actividad A es predecesora de la actividad B. La
representacin grfica de este proyecto se muestra en la figura. As, el
nodo 2 representa la culminacin de la actividad A y el comienzo de la
actividad B.


Fig.1.1

Si suponemos ahora que las actividades A y B deben ser terminadas antes
que una actividad C pueda comenzar, la malla del proyecto queda como
se muestra en la figura 2. En este caso, el nodo representa que las
actividades A y B se han terminado, adems del inicio de la actividad C. Si
la actividad A fuera predecesora de las actividades B y C, la red quedara
como se muestra en la figura 3.



A B
1 2 3

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Fig. 2
Proyecto de tres actividades






Fig. 3
Proyecto de tres actividades

Dado un conjunto de actividades y sus relaciones de predecisin, se
puede construir una representacin grfica de acuerdo a las siguientes
reglas:
El nodo 1 representa el inicio del proyecto. Por lo tanto, las
actividades que parten del nodo 1 no pueden tener predecesoras.
El nodo Terminal o final del proyecto debe representar el trmino de
todas las actividades incluidas en la red.
Una actividad no puede ser representada por ms de un arco en la
red.
Dos nodos deben estar conectados por a lo mas un arco.
Para no violar las reglas 3 y 4, a veces es necesario introducir una actividad
artificial o dummy que posee tiempo de duracin nulo. Por ejemplo,
supongamos que las actividades A y B son predecesoras de la actividad C
y adems comienzan al mismo tiempo. En este caso, una primera
representacin podra ser la indicada en la figura 2.4. Sin embargo, la red
de la figura 3 viola la regla 4. Para corregir este problema, se introduce
una actividad artificial indicada con un arco segmentado en la figura


A
B

1 1
1
1
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A C


La red de la figura 4 refleja el hecho de que la actividad C tiene como
predecesoras a A y B, pero sin violar la regla 4. En otros casos, se deben
agregar actividades artificiales para no violar la regla 3.

Fig. 3
A y B predecesoras de C

Fig. 4
Incorporacin de una actividad artificial.

COMPRESIN DE UNA RED
La Compresin de la Red es el proceso mediante el cual se acorta el tiempo de
duracin de un proyecto determinado por el mtodo de la ruta crtica.
Esta necesidad puede ser resultada por una exigencia de nuestro cliente. Para
esto se solicita los costos de cada actividad realizada en tiempo estndar y en
tiempo ptimo. Los costos son determinados por la persona encargada de la
elaboracin del presupuesto, surgen de los anlisis de costos. Cabe sealar que
dichos costos siempre estn calculados a tiempo estndar. Una vez determinado
el tiempo ptimo se procede a reajustar los costos tomando en cuenta la
reduccin del tiempo del cual tendr como consecuencia un aumento en la
mano de obra y el uso de otras tecnologas que nos permitan terminar en el
tiempo establecido. Ya conocido los tiempos estndar y ptimos, y los costos
normales y lmites; procedemos a calcular la pendiente (m), la cual es la relacin
que existe entre el incremento del costo y la compresin del tiempo.
A

C

1 2
1 2
3

P

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3


La pendiente se expresa mediante una fraccin, o solamente por el costo
cuando el tiempo es igual a la unidad. As 630/4 significa que una actividad
tendr un incremento de RD$630 por cada cuatro das que se comprima a partir
del tiempo estndar.
As por ejemplo una partida de Instalacin de Topes de Granito tiene un costo
normal ($N) de RD$ 112,600.00 si se ejecuta en un tiempo estndar (t) de 4 das y
un costo lmite ($L) de RD$115,415.00 si se ejecuta a un tiempo ptimo (o) de 2
das. Por tanto, la pendiente de esta partida es:

Que significa que la actividad de Instalacin de Topes de Granito sufrir un
incremento de RD$ 1,407.50 cada da que se comprima en su tiempo estndar de
4 das, es decir los costos de ejecucin sern los siguientes:

MODOS DE COMPRIMIR LA RED
Existen dos metodologas alternativas para comprimir la red:
1ER. MTODO
El Lic. Agustn Montao, en su libro Iniciacin al Mtodo del Camino Crtico
nos seala cuatro pasos esenciales para comprimir la red. Los datos
tomados para la explicacin de este ejemplo son tomados de su libro:
1. Dibujar una red que servir de base de compresin y en cada
actividad se anota el nmero de identificacin, la pendiente, el tiempo
estndar y el tiempo ptimo.

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Se lee: La actividad 6 con pendiente de 700 se ejecuta en un tiempo nor-
mal de 4 das y en un tiempo ptimo de 2 das.

2. Aplicar el mtodo de Maximn (mximo de los mnimos), dividiendo el
proyecto en todos los caminos posibles desde el evento inicial hasta el
evento final acumulando los tiempos ptimos. Con esto tenemos para
esta ruta los siguientes caminos:

El tiempo de 19 das es el tiempo menor en que debe ejecutarse.
3. Construir la red con el camino crtico a tiempo ptimo. Puede ser
diferente del camino crtico a tiempo estndar. En la red comprimida se
indica as:

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4. Planear la Compresin de cada proceso.
a) Determinar el intervalo disponible para ejecutar el proceso.
Veamos el proceso 21, 5, 6, 7 y 8. El intervalo disponible est
comprendido entre el da 2 y el da 19, es decir, 17 das.

b) Ejecutar este proceso a tiempo normal, sumar los tiempos es-
tndares. Cuando lo hacemos nos da un total de 22 das y
como nuestro intervalo es 17 das, se entiende que no se
puede hacer a tiempo normal.

c) Comprimir en forma sucesiva, primero las actividades de
pendi- ente menor hasta la mayor. Slo deben comprimirse
las activi- dades que sean necesarias, no todas las
actividades y solamente en el tiempo que se requiera para
dar la medida del intervalo disponible como nos explica Lic.
Montao. En el caso que se examina debe comprimirse la
serie cinco das para que pueda ejecutarse en el tiempo
disponible. Las actividades 21, 5, 6, 7 y 8 tienen pendiente
respectivamente de 400, 100, 700, 50 y 0. La actividad 8 no se
puede comprimir. La actividad 7 con pendiente de 50 se
puede comprimir en cuatro das. Sin embargo, como se
requiere comprimir cinco das, la siguiente actividad afectada
ser la 5, la cual aunque se puede comprimir dos das slo
necesitamos uno.

Este mismo procedimiento lo repetimos en cada serie en la cual
conseguimos la siguiente ruta, ahora con una duracin de 19 das.

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Ahora sumamos los incrementos en los costos de las actividades com-
primidas al costo normal y resulta el costo del proyecto ejecutado al
tiempo ptimo.


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7






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Se observa que ejecutando el proyecto a tiempo ptimo el costo menor.
Para determinar si existe un costo menor que represente el ptimo debe-
mos investigar dentro del intervalo de ejecucin del proyecto a tiempo
estndar de 26 das y ptimo de 19 das.
Primero hacemos una red a tiempo intermedio, por ejemplo 23 das, y si el
costo total es igual o mayor que cualquiera de los dos ya obtenidos,
significa que no hay probabilidad de reducir el costo y por lo tanto, se
hacen ms tentativas, pero si el costo total de la red intermedia es menor
al de cualquiera de los dos extremos debe investigarse minuciosamente
con todas las redes que sean necesarias a diferentes tiempos, siempre
dentro del intervalo, hasta encontrar el costo ptimo.
Una vez aplicado esto tenemos que nuestra red a costo ptimo es:


2DO. MTODO
Un mtodo alternativo a la hora de comprimir la red el cual consiste en
calcular en la misma red los das que se pueden comprimir.


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ANLISIS DE UNA PERT
ESTIMACIN DE LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES
Al aplicar PERT/CPM a proyectos de construccin y mantenimiento, es
posible contar con estimaciones bastante precisas de los tiempos de las
actividades ya que es probable que se disponga de datos histricos y
dado que la tecnologa que se utiliza es ms o menos estable.
En los proyectos del tipo investigacin y desarrollo, en los que la tecnologa
cambia con rapidez y los productos no son comunes, es posible que sea
difcil contar con estimaciones precisas de los tiempos de las actividades.

Con el fin de tener en cuenta la incertidumbre, las personas que
desarrollaron PERT permitieron a los usuarios utilizar tres estimadores para los
tiempos de cada una de las actividades:
1.- El tiempo ms probable (tm): El tiempo que se requiere para terminar la
actividad bajo condiciones normales.
2.- El tiempo pesimista (tp): El tiempo mximo que se necesitara para
terminar la actividad si se encontraran demoras considerables en el
proyecto.

3.- El tiempo optimista (to): El tiempo mnimo que se requiere para terminar
la actividad si todo ocurre en forma ideal.
VARIABILIDAD EN LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES
Antes de continuar debemos respondernos algunas interrogantes
*Qu se gana al hacer tres estimaciones?
*Por qu no simplemente estimar los valores esperados y hacer los
clculos de PERT/CPM con base en stos?

La respuesta es:
Se necesita saber qu tan confiables son las estimaciones de los tiempos
esperados. Lo cual se puede hacer teniendo las tres estimaciones.
Si el tiempo requerido para terminar una actividad es muy grande,
entonces tendremos menos confianza en el tiempo esperado que si el
intervalo fuera menor. Por ejemplo: si las tres estimaciones para la actividad

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fabricar el producto fueran 2, 3 y 4 en vez de 1.8, 2.8 y 5.0 en ambos
casos el tiempo promedio sera 3.0 das; pero en el primer caso tendramos
ms confianza en que estas cifras modificadas fueran ms precisas puesto
que tiene menor variabilidad. Un intervalo amplio de las estimaciones
representa una mayor incertidumbre y, por ello, menor confianza en el
tiempo esperado que se calcula.

A menor confianza, la probabilidad de terminar el proyecto hacia una
fecha dada se reduce.
La ventaja de tener tres estimaciones de tiempos es que puede calcularse
la dispersin de los tiempos de las actividades y puede utilizarse esta
informacin para evaluar la incertidumbre de que el proyecto se termine
de acuerdo con el programa.

Se utiliza la varianza como medida para describir la dispersin o variacin
de las estimaciones de los tiempos de las actividades.
La influencia en el tiempo de duracin del proyecto no solo es de las
actividades de la ruta crtica, sino que se puede generar otra ruta crtica
debido a la variabilidad de las actividades.
Puesto que la varianza de una actividad da una medida de la variacin
en la incertidumbre, puede utilizarse para calcular la variacin total en el
tiempo esperado del trmino del proyecto.
En estadstica, se sabe que los tiempos de terminacin de un proyecto no
estn descritos por una distribucin beta sino que siguen una distribucin
aproximadamente normal o en forma de campana.
(En el desarrollo del PERT se utilizaron una distribucin beta para describir las
variaciones en los tiempos de actividades).


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EJEMPLO
El ejemplo consiste en un proyecto para la obtencin de aceites esenciales
de hierbabuena y menta. La metodologa seguida se estableci en la
parte anterior lo que da como resultado lo siguiente:

CLAVE DESCRIPCIN
A
Elaboracin de un guion para la formulacin del
proyecto de produccin de hierba buena y menta y
otro para el estudio de mercado de aceites
esenciales.
B
Estudio de mercado de los aceites esenciales de
hierbabuena y menta en Mxico.
C
Formulacin de dos proyectos agrcolas para la
produccin de hierbabuena y menta
respectivamente
D
Investigacin bibliogrfica sobre la industrializacin
de hierbabuena y menta
E
Revisin y montaje de mtodos analticos para la
caracterizacin de las materias primas
F
Revisin y montaje de mtodos analticos para la
caracterizacin de productos
G-1 Adquisicin de hierbabuena
G-2 Adquisicin de menta
H-1 Caracterizacin de la hierbabuena
H-2 Caracterizacin de la menta
I-1 Preparacin de la hierbabuena
I-2 Preparacin de la menta
J-1
Pruebas de extraccin en planta piloto de aceite de
hierbabuena
J-2
Pruebas de extraccin en planta piloto de aceite de
menta
K-1 Anlisis del extracto de hierbabuena
K-2 Anlisis de extracto de menta
L-1 Purificacin del extracto de hierbabuena
L-2 Purificacin del extracto de menta
M-1
Estudio de aprovechamiento de residuos de la
extraccin de aceites de hierbabuena
M-2
Estudio de aprovechamiento de residuos de la
extraccin de aceites de menta
N-1
Pruebas de estabilidad del aceite purificado de
hierbabuena
N-2
Pruebas de estabilidad del aceite purificado de
menta

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O-1
Evaluacin de la calidad del aceite purificado de
hierbabuena
O-2
Evaluacin de la calidad del aceite purificado de
menta
P Pruebas organolpticas de los aceites
Q Anlisis econmico del proyecto
R Informe final

Matriz De Secuencias

Actividad Secuencias
- A
A B,C
B D, E, F, G2
C D, E, F, G2
D G1
E G1
F G1
G-1 H1, I1
G-2 H2, I2
H-1 L1
H-2 L2
I-1 J1
I-2 J2
J-1 K1, M1
J-2 K2, M2
K-1 L1
K-2 L2
L-1 N1, O1
L-2 N2, O2
M-1 P
M-2 P
N-1 R
N-2 R
O-1 P
O-2 P
P Q
Q R
R -




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Red de actividades
Para determinar la red de actividades se construye un arreglo lgio (Fig. 8),
se asignan duraciones y se estiman los tiempos prximos de iniciacin (Fig.
9), y se calculan los tiempos remotos de terminacin (Fig. 10).

La etapa final consiste en establecer la matrz de elasticidad para lo cual
se calculan los tiempos remotos de iniciacin, tiempos prximos de
terminacin.

Matrz de elasticidad
Con la informacin obtenida se calculan las holguras y se procede a
formar la matrz de elastcidad la cual es presentada en la pgina siguiente.

Finalmente se traza la ruta crtica uniendo las actividades crticas. El
esquema final es presentado en la Fig. 11.






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Programacin Y Control De Proyectos Con PERT-CPM

La buena administracin de proyectos a gran escala requiere
planeacin, programacin y coordinacin cuidadosa de muchas
actividades interrelacionadas. Al principiar la dcada de 1950 se
desarrollaron procedimientos formales basados en uso de redes y de
las tcnicas de redes para ayudar en estas tareas. Entre los procedimientos
ms sobresalientes se encuentran el PERT (tcnica de evaluacin y revisin
de programas) y el CPM (mtodo de la ruta crtica). Aunque originalmente
los sistemas tipo PERT se aplicaron para evaluar la programacin de un
proyecto de investigacin y desarrollo, tambin se usan para controlar el
avance de otros tipos de proyecto especiales. Como ejemplos se pueden
citar programas de construccin, la programacin de computadoras, la
preparacin de propuestas y presupuestos, la planeacin
del mantenimiento y la instalacin de sistemas de cmputo, este tipo de
tcnica se ha venido aplicando aun a la produccin de pelculas, a las
compaas polticas y a operaciones quirrgicas complejas.

El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeacin y
el control, por lo que no implica mucha optimizacin directa. Algunas
veces el objetivo primario es determinar la probabilidad de cumplir con
fechas de entrega especficas. Tambin identifica aquellas actividades
que son ms probables que se conviertan en cuellos de botella y seala,
por ende, en que puntos debe hacerse el mayor esfuerzo para no tener
retrasos. Un tercer objetivo es evaluar el efecto de los cambios del
programa. Por ejemplo, se puede valorar el efecto de un
posible cambio en la asignacin de recursos de las actividades menos
crticas a aquellas que se identificaron con cuellos de botella. Otra
aplicacin importante es la evaluacin del efecto de desviarse de lo
programado.

Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para visualizar
grficamente la interrelacin entre sus elementos. Esta representacin
del plan de un proyecto muestra todas las relaciones de procedencia,
respecto al orden en que se deben realizar las actividades.

La holgura para un evento es la diferencia entre su tiempo ms lejano y su
tiempo ms prximo.

La holgura para una actividad (i, j) es la diferencia entre [el tiempo ms
lejano del evento] y [el tiempo ms prximo del evento, mas el tiempo
estimado para la actividad].

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As, si se supone que todo lo dems marcha a tiempo, la holgura para un
evento indica cuanto retraso se puede tolerar para llegar a ese evento sin
retrasar la terminacin del proyecto, y la holgura para una actividad indica
lo mismo respecto a un retraso en la terminacin de esa actividad.

Esta informacin sobre los tiempos ms cercanos y ms lejanos, las holguras
y la ruta crtica, es invaluable para el administrador del proyecto. Entre
otras cosas, le permite investigar el efecto de posibles mejoras en la
planeacin para determinar en donde debe hacerse un esfuerzo especial
para mantenerse y evaluar el impacto de los retrasos.

GRFICAS PERT

La grfica PERT es una grfica original de redes no medidas que contiene
los datos de las actividades representadas por flechas que parten de un
evento i y terminan en un evento j.

En la parte superior de la flecha se indica el nmero de identificacin,
generalmente los nmeros de los eventos (i-j). En la parte inferior aparece
dentro de un rectngulo la duracin estndar (t) de la actividad. En la
mitad superior del evento se anota el nmero progresivo, en el cuarto
inferior izquierdo la ltima lectura del proyecto y en el cuarto inferior
derecho la primera lectura del proyecto.

Esta grfica tiene como ventaja la de informar las fechas ms
tempranas y ms tardas de iniciacin y terminacin de cada actividad, sin
tener que recurrir a la matriz de holguras.

RED DE ACTIVIDADES

Se llama red la representacin grfica de las actividades que muestran sus
eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crtico. No solamente se
llama camino crtico al mtodo sino tambin a la serie de actividades
contadas desde la iniciacin del proyecto hasta su terminacin, que no
tienen flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo que cualquier retraso

P

g
i
n
a
3
2

que sufriera alguna de las actividades de la serie provocara un retraso en
todo el proyecto.
Desde otro punto de vista, camino crtico es la serie de actividades que
indica la duracin total del proyecto. Cada una de las actividades se
representa por una flecha que empieza en un evento y termina en otro.
Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad.
Se determina en un tiempo variable entre el ms temprano y el ms tardo
posible, de iniciacin o de terminacin.
A los eventos se les conoce tambin con los nombres de nodos.

EVENTO I J

El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de
una actividad ser el evento inicial de la actividad siguiente.
Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No
interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarn d acuerdo con las
necesidades y comodidad de presentacin de la red. Pueden ser
horizontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas,
quebradas, etc.

En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene
una interrelacin o continuacin con otra se dibujar entre ambas una
lnea punteada, llamada liga, que tiene una duracin de cero.
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para
poder iniciar la actividad siguiente.

Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo
evento.

(a) Incorrecto, (b) Correcto.

Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:



P

g
i
n
a
3
3

Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento. Esto produce confusin de tiempo y de continuidad. Debe abrirse
el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.

(a) Incorrecto; (b) Correcto.




1. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en
otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad base o inicial se le
divide en eventos basndose en porcentajes y se derivan de ellos las
actividades secundadas.

2. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse
con el evento inicial o con el evento final.

ENFOQUE DE TRES ESTI MACIONES DE PERT.

Hasta ahora se ha supuesto implcitamente que se puede obtener
estimaciones con una exactitud razonable del tiempo requerido para
cada actividad del proyecto. En la realidad, con frecuencia existe
bastante incertidumbre sobr cules sern estos tiempo; de hecho se trata
de una variable aleatoria que tiene cierta distribucin de probabilidad. La
versin original de PERT toma en cuenta esta incertidumbre usando tres
tipos diferentes de estimaciones para los tiempos de las actividades, con el
fin de obtener informacin bsica sobre su distribucin de probabilidad.
Esta informacin para todos los tiempos de las actividades se utiliza para
estimar la probabilidad de terminar el proyecto en la fecha programada.
Las tres estimaciones empleadas por PERT para cada actividad son una
estimacin ms probable, una estimacin optimista y una estimacin
pesimista. La estimacin ms probable (denotada por m) intenta ser la
estimacin ms realista del tiempo que puede consumir una actividad. En

P

g
i
n
a
3
4

trminos estadsticos, es una estimacin de la moda (el punto ms alto) de
la distribucin de probabilidad para el tiempo de la actividad. La
estimacin optimista (denotada por a) procura ser el tiempo poco
probable pero posible si todo sale bien; es en esencia una estimacin de la
cota inferior de la distribucin de la probabilidad. Por ltimo, se intenta que
la estimacin pesimista (denotada por b) sea el tiempo poco probable
pero posible si todo sale mal. En trminos estadsticos, se trata en esencia
de una estimacin de la cota superior de la distribucin de probabilidad.

PERT:
m = estimacin probable
a = estimacin optimista
b = estimacin pesimista.

Se hacen dos suposiciones para convertir m, a y b en estimaciones
del valor esperado (te) y la variancia (s 2) del tiempo que requiere la
actividad. Una suposicin es que s, la desviacin estndar (raz cuadrada
de la variancia), es igual a un sexto del intervalo de los requerimientos de
tiempo razonablemente posibles; esto es,


Es la estimacin deseada de la variancia. El razonamiento para hacer esta
suposicin es que se considera que las colas de muchas distribuciones de
probabilidad (como en la distribucin normal) estn ms o menos a tres
desviaciones estndar de la media, de manera que existe una dispersin
de alrededor de seis desviaciones estndar entre las colas, por ejemplo,
las cartas de control que se usan normalmente para el control
estadstico de la calidad estn construidas de manera que la dispersin
entre los lmites de control se estima en seis desviaciones estndar.

Para obtener la estimacin del valor esperado (te), tambin es necesaria
una suposicin sobre la forma de la distribucin de probabilidad, se supone
que la distribucin es (al menos aproximadamente) una distribucin beta.
Despus de calcular el valor esperado y la variancia estimados para cada
una de las actividades, se necesitan tres suposiciones adicionales (o
aproximaciones) para poder calcular la probabilidad de terminar el
proyecto a tiempo. Una es que los tiempos de las actividades son
estadsticamente independientes. Una segunda es que la ruta crtica (en
trminos de los tiempos esperados) siempre requiere un tiempo total mayor
que cualquier otra ruta. Esto implica que el valor esperado y la variancia,
es sencillo encontrar la probabilidad de que esta variable aleatoria normal
(tiempo del proyecto) sea menor que el tiempo de terminacin
programado.

P

g
i
n
a
3
5

MTODO CPM PARA TRUEQUES ENTRE TIEMPO Y COSTO
Las versiones originales de CPM y PERT difieren en dos aspectos
importantes. Primero, el CPM supone que los tiempos de las actividades son
determinsticos (es decir, se pueden predecir de manera confiable sin
incertidumbre significativa), por lo que no necesita las tres estimaciones
que se acaban de describir. Segundo, en lugar de dar una importancia
primordial al tiempo (explcitamente), el CPM asigna la misma importancia
al tiempo y al costo y pon esto de relieve al construir una curva de tiempo-
costo para cada actividad. Esta curva representa la relacin entre el costo
directo presupuestado para la actividad y su tiempo de duracin
resultante.

Por lo general la grfica se basa en dos puntos: el normal y el intensivo o de
quiebre. El punto normal da el costo y el tiempo necesario cuando la
actividad se realiza en la forma normal, sin incurrir en costos adicionales
(horas extras de mano de obra, equipo o materiales especiales para
ahorrar tiempo, etc.), Para acelerar la actividad. Por el contrario, el punto
de quiebre proporciona el tiempo y el costo necesario cuando se realiza la
actividad en forma intensiva o de quiebre, esto es se acelera
completamente sin reparar en costos, con el fin de reducir su tiempo de
duracin lo ms que se pueda. Como una aproximacin, se supone
entonces que todos los trueques intermedios entre tiempo y costos son
posibles y que se encuentran sobre el segmento de lnea que une a estos
dos puntos. As, las nicas estimaciones que tienen que obtener
el personal del proyecto son el costo y el tiempo para estos dos puntos.

El objetivo fundamental del CPM es determinar el trueque entre tiempo y
costo que debe emplearse en cada actividad para cumplir con el tiempo
de terminacin del proyecto que se program a un costo mnimo. Una
forma de determinar la combinacin optima del tiempo y costo es aplicar
programacin lineal. Para descubrir esto, es necesario introducir notacin
nueva, parte de la cual se resume as

Sea:
Dij = tiempo normal para la actividad (i ,j)
CDij = costo (directo) normal para la actividad (i,j)
dij = tiempo de quiebre para la actividad (i,j)
Cdij = costo (directo) de quiebre para la actividad (i,j)

Las variables de decisin para el problema son xij donde

xij = tiempo de duracin de la actividad (i , j)

P

g
i
n
a
3
6

Costo directo total del proyecto =
en donde la sumatoria se extiende sobre todas las actividades (i , j).

ELECCIN ENTRE PERT Y CPM
La eleccin entre el enfoque de las tres estimaciones de PERT y el mtodo
de trueques entre el tiempo y el costo del CPM depende
fundamentalmente del tipo de proyecto y de los objetivos gerenciales. El
PERT es en particular apropiado cuando se maneja mucha incertidumbre
al predecir los tiempos de las actividades y cuando es importante controlar
de una manera efectiva la programacin del proyecto. Por otro lado, el
CPM resulta muy apropiado cuando se pueden predecir bien los tiempos
de las actividades y cuando estos tiempos se pueden ajustar con facilidad,
al igual que cuando es importante planear una combinacin apropiada
entre el tiempo y el costo del proyecto. Este ltimo tipo lo representan
muchos proyectos de construccin y mantenimiento.

En la actualidad, las diferencias entre las versiones actuales de PERT y CPM
no son tan marcadas como se han descrito. Muchas versiones de PERT
permiten emplear una sola estimacin (la ms probable) para cada
actividad y omiten as la investigacin probabilstica. Una versin llamada
PERT/Costo considera tambin combinaciones de tiempo y costo en forma
parecida al CPM.

DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM
La diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los
estimados de tiempo. EL PERT supone que el tiempo para realizar cada una
de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin
de probabilidad. EL CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las
actividades se conocen en forma determinsticas y se puede variar
cambiando el nivel de recursos utilizados.

La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una
distribucin beta. La distribucin para cualquier actividad se define por tres
estimados:
1. el estimado de tiempo ms probable, m
2. el estimado de tiempo ms optimista, a
3. el estimado de tiempo ms pesimista, b


P

g
i
n
a
3
7

Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar,
respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede
calcularse por medio de las frmulas de aproximacin.

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar,
suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las
actividades en la ruta crtica.

En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos
se hacen con la suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A
medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar
y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen
esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
cambiando la asignacin de recursos.