INSTITUTO

TECNOLOGICO
DE PUEBLA
[
2014
MATERIA
GESTION DEL CAPITAL HUMANO
TEMA:
CASOS DE ESTUDIO
CATEDRATICO:
ZAREL FRANCISCO MAULEON
YUNEZ
ALUMNOS:
ERICK AMADEUS ROZANO OLAYA
ROSA DEL CARMEN TECOTL
PALACIOS
Captulo 1: ELEMENTOS ESCENCIALES DE LOS RECURSOS HUMANOS
REVISION DE TERMINOS
Autoridad corporativa La autoridad corporativa se refiere al sistema que una
corporacin establece para estructurar las relaciones entre gerentes, directores
y accionistas y entre la empresa y la sociedad civil. Tales medidas de autoridad
son necesarias cuando los estatutos des gobierno proporcionan
responsabilidad limitada a los accionistas, que separan la propiedad de la
empresa de la responsabilidad para las operaciones diarias. Las prcticas de la
autoridad corporativa estn construidas sobre la premisa tica de que los
lderes de una empresa tienen la obligacin de ser justos, transparentes y
responsables en su conducta hacia los accionistas y la sociedad civil.
AUTORIDAD OPERATIVA !s aquella que no se ejerce directamente sobre las
personas, sino ms bien da facultad para decidir sobre determinadas acciones.
!j. "utoridad para comprar, para cerrar una venta, para lan#ar un producto,
etc.
DELEACI!N DE "UNCIONES es una tcnica en virtud de la cual se produce
el traslado de competencias de un rgano que es titular de las respectivas
funciones a otro. !ste otro rgano ejercer entonces las funciones bajo su
responsabilidad y dentro de los trminos y condiciones que fije la Ley.
EL EN"O#UE PROACTIVO consiste en cambiar de adentro hacia afuera ser
distinto, y de esta manera provocar un cambio positivo en lo que est all
afuera puedo ser ms ingenioso, ms diligente, ms creativo, ms cooperativo.
EL EN"O#UE REACTIVO $on todos aquellos mecanismos que ponemos en
funcionamiento cuando la conducta ya ha ocurrido, es muy corriente escuchar
la frase %&uando haga ' (qu hago)* +esde una orientacin simplista de
estmulo,respuesta pensamos siempre que una respuesta positiva refuer#a la
conducta y una respuesta negativa la e-tingue, y as es como acabamos en el
castigo como .nico recurso tangible de reconducir dicha conducta.
LOS O$%ETIVOS DE LA ADMINISTRACI!N DE LOS RECURSOS
HUMANOS se pueden clasificar en los siguientes
/bjetivos &orporativos. La administracin de los 0ecursos 1umanos tiene
como objetivo bsico contribuir al -ito de la empresa o corporacin.
/bjetivos 2uncionales. 3antener la contribucin del departamento de recursos
humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organi#acin, es una
prioridad absoluta.
/bjetivos $ociales. +ebe responder tica y socialmente a los desafos que
presenta la sociedad en general y reducir al mnimo las tensiones o demandas
negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organi#acin.
/bjetivos 4ersonales. &ada uno de los integrantes de la organi#acin aspira a
lograr ciertas metas personales legtimas. !n la medida en que el logro de
estas metas contribuya al objetivo com.n de alcan#ar las metas de la
organi#acin, el departamento de recursos humanos reconoce que una de sus
funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
LA PRODUCTIVIDAD es la capacidad de algo o alguien de producir, ser .til y
provechoso. $iempre que se pronuncia la palabra se est dando cuenta de la
cualidad de productivo que presenta algo.
RESPONSA$ILIDAD DUAL DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS
HUMANOS
La responsabilidad dual se da cuando en el departamento de recursos
humanos e-isten en forma paralela la autoridad corporativa y lineal. !sto
significa que el departamento de recursos humanos y los gerentes operativos
son responsables de la productividad y de la calidad del entorno laboral.
!l departamento de personar tambin est vinculado con el tipo de servicios
que presta a los empleados, los gerentes y la organi#acin. !n muchas de las
organi#aciones peque5as el gerente de personal tiene muchas funciones que
tiene que administrar y recibe informacin de otros gerentes en las reuniones
que tienen una o dos veces por semana.
LA RETROALIMENTACI!N o feedbac6, significa 7ida y vuelta8 y es, desde el
punto de vista social y psicolgico, el proceso de compartir observaciones,
preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel
individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una
organi#acin o de cualquier grupo formado por seres humanos. 4ara que la
mejora continua sea posible, la realimentacin tiene que ser pluridireccional, es
decir, tanto entre iguales como en el escalafn jerrquico, en el que debera
funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.
SISTEMA es mdulo ordenado de elementos que se encuentran
interrelacionados y que interact.an entre s. !l concepto se utili#a tanto para
definir a un conjunto de conceptos como a objetos reales dotados de
organi#acin.
SISTEMA A$IERTO $on los sistemas que presentan relaciones de intercambio
con el ambiente, a travs de entradas y salidas. Los sistemas abiertos
intercambian materia y energa regularmente con el medio ambiente. $on
eminentemente adaptativos, esto es, para sobrevivir deben reajustarse
constantemente a las condiciones del medio.
3antienen un juego recproco con las fuer#as del ambiente y la calidad de su
estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organi#a,
apro-imndose a una operacin adaptativa. La adaptabilidad es un continuo
proceso de aprendi#aje y de auto,organi#acin. Los sistemas abiertos no
pueden vivir aislados.
IDEAS PRINCIPALES
9. Recursos humanos: !ste trmino est referido a todos los miembros
de una organi#acin. !sta organi#acin es lo que es debido a su recurso
humano, y cumple sus metas a medida que el recurso humano ayuda a
esta consecucin de metas.
:. Desafo: 1ablar de desafo en nuestro siglo actual es hablar de mejores
organi#aciones, que se adecuen al medio actual y que cumplan a su ve#
con la responsabilidad social y dems desafos que la globali#acin
e-ige.
;. Productividad: &omo sabemos es la relacin entre los resultados
obtenidos y los recursos usados, en este caso se incrementa a medida
que la organi#acin encuentra la forma de utili#ar menos recursos para
alcan#ar sus resultados.
<. Propsito de la administracin de recursos humanos: &ada uno de
los integrantes de la organi#acin, tiene ideas, aportes que pueden
hacer grande a nuestra organi#acin, es por eso que el propsito de la
buena administracin de recursos humanos es dar responsabilidades,
para generar compromiso.
=. Objetivos: Lograr las metas generales de la !mpresa y el objetivo
general y para esto debemos cumplir con ciertos objetivos especficos
/bjetivos &orporativos &omo empresa es incentivar a que todos
contribuyan con el -ito de la empresa.
/bjetivos 2uncionales +eterminar los puntos bases de una
buena organi#acin.
/bjetivos $ociales 0educir el ambiente negativo y que puede
da5ar la empresa.
/bjetivos 4ersonales >elar y cuidar cada meta personal de los
miembros de la organi#acin, esto generar satisfaccin y
compromiso con la empresa.
?. Actividades fundamentales: $on todas aquellas medidas tomadas
para cumplir con las necesidades y desafos de la sociedad.
@. Responsabilidad dual: Tanto los gerentes de lnea como los de
personal tienen la responsabilidad de la productividad de sus empleados
y de la calidad del entorno laboral. Los departamentos de personal
tienen la responsabilidad de crear un ambiente de productividad,
identificando mtodos para mejorar el entorno laboral de la compa5a.
Los gerentes de lnea tienen la responsabilidad del desempe5o
cotidiano, as como la calidad de vida en el trabajo.
A. Organizacin: &omo en toda empresa es muy importante mantener
este punto pero para que resulte e-itosa tiene que guardar un equilibrio
y no mantenerse solo en el clsico eje hori#ontal.
B. Globalizacin: !l concepto vital para garanti#ar el -ito de nuestra
organi#acin, ya que si nos mantenemos pendientes y cambiamos con
la globali#acin, dando el valor adecuado a nuestro recurso humano
seremos e-itosos y cumpliremos con mayor facilidad todas nuestras
metas.
CASO DE ESTUDIO
CON"LICTO INTERNO EN METALES NI#UELADOS
3etales Ciquelados, $.". es una sobresaliente empresa del sector
3etalmecnico. >arios contratos importantes le permitieron e-pandirse en
!l curso de los .ltimos dos a5os. $in embargo, en el proceso, las relaciones
entre el departamento de personal y el departamento de produccin se hicieron
un poco tirantes. $e convoc a una junta, en la que tuvo lugar el siguiente
dialogo
&arlos 0os, gerente de personal para que las polticas de personal tengan
verdadera vigencia es necesario que centralicemos en mi departamento las
decisiones que afectan al personal. $i no lo hacemos as, los gerentes de cada
rea van a continuar tomando decisiones independientes respecto a varios
asuntos. &uando uno de nosotros se enferma, consulta al mdico, no a un
banquero o a un mecnico. +e la misma manera, cuando se trata de establecer
paquetes de prestaciones, porcentajes de aumentos salariales o polticas de
vacaciones, es necesario que el e-perto de personal determine lo que haya
que hacer.
Dulin !scamilla, gerente de produccin no pongo en tela de juicio la funcin
del departamento de personal. 4or ejemplo, estoy completamente de acuerdo
en que un superviso de lnea sabe menos que un superviso de sueldos y
salarios sobre los niveles de compensacin en el mercado, pero si quiero que
mi supervisor sea totalmente responsable por lo que ocurren su rea, a l le
corresponde tomar las decisiones sobre aumentos. !l supervisor, y no ustedes
los de personal, es el que debe decidir cundo contratar, promover, premiar,
amonestar y separar a un empleado.
&onsidero que ustedes deben concentrarse en el rea legal para estar seguros
de que siempre cumplimos las leyes, y en los aspectos administrativos que
derivan de una decisin de mis supervisores. 4or ejemplo, si decidimos
incrementar el salario de un trabajador, ustedes deben limitarse a registrar el
nuevo nivel de compensacin en la nmina.

1& Si u't(d )u(ra (l pr('id(*t( d( M(tal(' Ni+u(lado', -#u. opi*ara/
-Ac(rca d( la' di)(r(*cia' (*tr( ('to' do' (0(cutivo'/ Si l( pidi(ra*
A u't(d +u( r('olvi(ra la di'cu'i1*, -#u. 2ara/
!n este caso podemos ver que ambos gerentes, tanto el de personal como el
de produccin, no encuentran una solucin factible para llevar a cabo la
eficacia y eficiencia del potencial humano dentro de la organi#acin, ambos
intentan independi#ar sus roles para tratar sus posibles problemas de manera
individual con respecto a su personal a cargo, no teniendo en cuenta que esta
EindependenciaF en la organi#acin podra ocasionar mayores problemas y as
poner en peligro las metas y el objetivo com.n de toda la empresa.
+ebemos tener en cuenta que el departamento de recursos humanos presta
servicios a la organi#acin, es decir, a sus dirigentes, gerentes y empleadosG
3etales Ciquelados es una empresa sobresaliente por lo que el departamento
de recursos humanos debe tener una jerarqua, cada una de las cuales puede
encargarse de los problemas que puedan surgir en la organi#acinG en este
caso se tratara de tener un acuerdo entre ambos gerentes, puesto que los
supervisores de produccin as como el gerente estn ms pr-imos a
identificar los problemas dentro de su rea, lo que le corresponde entonces al
gerente de personal es asesorar al gerente de produccin sobre un tema o
aspecto de personal, tomando una decisin y asumiendo toda la
responsabilidad de los resultados.
&abe recalcar que todas las reas deben formar un sistema para que as la
organi#acin pueda surgir y ser competitiva.

3& -C14o co*'(5uira u't(d +u( lo' 'up(rvi'or(' 6 lo' 5(r(*t('
op(rativo' ll(5ara* a u*a 'ituaci1* 47' ar41*ica co* (l d(parta4(*to d(
p(r'o*al/ D('cri8a al 4(*o' tr(' 4(dida' +u( to4ara&
"mbos gerentes deberan hacer un intercambio de informacin, ya que los
gerentes operativos toman decisiones respecto a produccin, desempe5o y
personal, los especialistas en recursos humanos asesoran a los gerentes
operativos, por lo que estos quedan facultados de tomar la decisin de aceptar
o no las sugerencias del gerente de personal.
!n caso de que ambos gerentes vuelvan a entrar en desacuerdo, pueden
tomar la facultad de recurrir a la direccin de la empresa.
!n caso de que la direccin de la empresa resguarde la .ltima palabra, el
departamento de recursos humanos tiene la decisin final ya que podran
e-istir resultados negativos como consecuencia de no seguir las sugerencias
de especialistas en esta rea.
Pr(5u*ta' D( V(ri)icaci1* 9 A*7li'i'
! "#u$les son los objetivos de la administracin de los recursos
humanos%
Los objetivos de la administracin de los recursos humanos no slo reflejan
los propsitos e intenciones de la c.pula administrativa, sino tambin deben
tener en cuenta los desafos que surgen en la organi#acin, del
departamento de personal mismo y de las personas participantes en el
proceso.
!stos desafos, pueden clasificarse en cuatro reas fundamentales
/bjetivos &orporativos !stos contribuyen al -ito de supervisores y
gerentes de la empresa, apoyando la labor de todos los integrantes de la
organi#acin.
/bjetivos 2uncionales 3antienen la contribucin del departamento de
recursos humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la
organi#acin.
/bjetivos $ociales !l departamento de recursos humanos debe
responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad y
reducir al m-imo las tensiones o demandas negativas que la sociedad
ejerce sobre la organi#acin
/bjetivos 4ersonales "poyar a cada uno de los integrantes de la
organi#acin al alcance de sus metas y objetivos individuales
&! "'u( relacin e)iste entre las necesidades globales de la sociedad *
la contribucin +ue hace la administracin de los recursos humanos%
La relacin e-istente est en que la administracin de los recursos humanos
tiene objetivos socialesG tiene una responsabilidad social, para con la
sociedad, es decir la relacin es que tanto la sociedad como la contribucin
de los recursos humanos buscan la mejora conjunta de la empresa y la
sociedad, sin que esta afecte a una ni a la otra.
,! "Por +u( es deseable mejorar la productividad de las organizaciones%
La productividad es la relacin que e-iste entre los productos que genera la
organi#acin Hbienes y serviciosI y los que requiere para su funcionamiento
personal, capital, materia prima y energa.
!s por eso que al mejorar la productividad la organi#acin reduce costos,
ahorrando recursos escasos y mejorando las utilidades, as como tambin
incrementan la eficiencia y eficacia de la organi#acinG tambin
indirectamente se mejora la calidad de vida laboral de los empleados.
-! "'u( utilidad pr$ctica tiene el enfo+ue de sistemas%
La utilidad prctica que se da es la retroalimentacin ya que esta permite el
control de un sistema y que el mismo tome medidas de correccin en base
a la informacin retroalimentada. &omo vemos la administracin de
recursos humanos forma parte de un sistema, que es la organi#acin, es
por esto que se da la retroalimentacin porque al modificar un elemento de
esta organi#acin, el sistema sufre alteraciones debido a que todas las
partes estn interrelacionadas. !n pocas palabras sucede un efecto domin
Hcuando sucede algo esto trae una consecuenciaI.
.! "#mo se distingue un estilo reactivo de uno proactivo% /n su
opinin0 "cu$l es mejor% "por +u(%
La administracin reactiva de los recursos humanos ocurre cuando las
decisiones se toman para resolver problemas de personal, se da el
problema y luego se da la solucin. La administracin proactiva se lleva a
cabo cuando los problemas se anticipan y se toman acciones correctivas
antes de que aquellos surjan.
Cuestra opinin es mejor seguir un estilo proactivo porque as estaramos
anticipando posibles problemas que afecten a la organi#acin tomando las
medidas correctivas necesarias para dicha situacin.
1! Desde el punto de vista del director de un departamento de personal
de una compa2a productora de automviles0 "cmo puede definirse
su actividad en t(rminos de un sistema% "#u$les son sus insumos%
"#mo los transforma%
La actividad del director del departamento de persona de la compa5a de
automviles podra definirse como un sistema, donde est compuesto por
subsistemas los cuales son los trabajadores que trabajan de forma
adecuada para as lograr una mejora en la produccin de automviles.
Los insumos que tiene el director son los desafos que se presenten en la
compa5a, as como los recursos humanos que poseen los trabajadores
Heducacin y habilidadesI
!stos insumos son transformados en actividades de la administracin de
recursos humanos tales como la planeacin eficiente de los recursos
humanos, hacer uso del reclutamiento para cada rea en donde se necesit
personal, luego reali#ar orientaciones y capacitaciones a dicho personal.
CAPITULO 3
MAPA CONCEPTUAL
LAS 1: IDEAS PRINCIPALES
9. Los cambios que se dan en el ambiente e-terno e interno modelan o
modifican la forma en que trabaja la organi#acin y por ser parte de ella
el departamento de personar tambin se ve influenciada por estos
cambios
:. !s muy importante estar consciente de estos desafos y es ms
importante a.n entenderlos para as lograr los objetivos y hacer que la
organi#acin mejore su desempe5o en la economa global
;. La gran variedad de fuer#a laboral e-istente ahora debido a muchos
cambios como la integracin de la mujer en el trabajo, la inmigracin
interna y otros ha hecho ms difcil que todos ellos logren identificarse
con la empresa, porque entre ellos mismos no se ven similares, pero es
necesario buscar una identificacin integral de la fuer#a laboral con la
empresa, porque depende de ellos la consecucin de las metas
empresariales
<. " medida que los pases se van desarrollando, la sociedad en si sufre
cambios demogrficos en cuanto educacin, cantidad de poblacin, la
calidad de vida, etc. J las organi#aciones deben trabajar en base a los
efectos que tienen estos cambios en la administracin de personal.
=. uno de los principales desafos que enfrenta la organi#acin es en
cuanto a los cambios econmicos, y es primordial para su crecimiento y
desarrollo que tanto la compa5a como los empleados busquen
respuestas eficaces ante estos cambios
?. la relacin de la organi#acin con la comunidad es muy estrecha, tanto
que la organi#acin es la que sirve a la comunidad, es por eso que
cualquier cambio en la cultura de la sociedad puede modificar la manera
en la que la organi#acin sirve a esta.
@. Los avances tecnolgicos pueden en muchas ocasiones lograr el
desarrollo de la empresa, sin embargo la aplicacin de estas nuevas
tecnologas tambin puede tener efectos en el potencial humano, tanto
que ellos puedan verse amena#ados por estos. 4or eso es importante
estudiar los efectos de aplicar nuevas tecnologas sobre el potencial
humano.
A. 3uchas veces en las organi#aciones debido a que e-isten diferentes
areas se plantean objetivos que no siempre guardan alguna relacin,
por eso es importante identificar los objetivos de carcter interno y as
evitar conflictos.
B. La relacin que se e-istente entre el departamento de personal y los
sindicatos muchas veces define el -ito o fracaso de la empresa,
porque son ellos los representantes de toda la fuer#a laboral y ms
importante a.n es su influencia en toda la fuer#a laboral.
9K. !s importante actuar frente a todos estos desafos tanto e-ternos como
internos de una manera responsable y tica a fin de lograr un mejor
desempe5o.
1& REVISI!N DE T;RMINOS
CAR<CTER DE LA ORANI=ACI!N
!l carcter de la organi#acin de cada miembro es diferente ya que cada
uno no puede ser patrimonio de la /rgani#acin a diferencia de otros tipos
de 0ecursos. Los conocimientos, la e-periencia, las habilidades, etc. $on
patrimonio personal.
Las actividades de las personas en las /rgani#aciones son voluntarias, la
organi#acin debe contar con el mejor esfuer#o del personal y lograr los
objetivos /rgani#acionales.
DEMORA"IA
La demografa estudia fenmenos tales como natalidad, nupcialidad,
fecundidad, mortalidad, migraciones, actividad y educacin. !stas variables
demogrficas no son autnomas sino que dependen de condicionamientos
socio,econmicos y culturales a la ve# que tienen una profunda influencia
sobre ellos.
DEPARTAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS
Tiene como objetivos mantener el registro e informacin sobre el personal,
administrar el pago de las remuneraciones y el cumplimiento de las leyes
sociales para el personal municipal, adems de establecer la representacin
del 3unicipio en lo referente a las relaciones contractuales del personal, de
acuerdo con las polticas, planes y programas definidos por la
3unicipalidad, en el marco del +erecho del Trabajo y otras disposiciones
legales pertinentes.
"dems, efectuar todas aquellas acciones que le competan en la gestin
del $ervicio de Lienestar para los funcionarios.
DESA">OS E?TERNOS
"mbiente e-terno !n general podemos decir que las organi#aciones
ejercen poca influencia en el ambiente e-terno, que pueden considerarse
como variables y que afectan la forma en que opera la organi#acin, as
como sus prcticas y polticas de personal.
DESA">OS INTERNOS
"mbiente interno Las organi#aciones deben atender a ciertos desafos
internos. Los objetivos de carcter financiero, de ventas, o de cualquier otro
sector o actividad de la organi#acin pueden entrar en conflicto con los
objetivos del personal. Los administradores de personal deben tener en
cuenta que la actitud positiva de los empleados puede entrar en conflicto
con la decisin de reducir el personal un <KM.
Los sindicatos &onstituyen un desafo real cuando act.an activamente
dentro de una organi#acin y un desafo potencial en las organi#aciones no
sindicali#adas. La diferencia entre el fracaso y el -ito estriba a menudo en
la habilidad que despliegue el departamento de relaciones industriales en su
trato con el sindicato en todos sus aspectos.
$istemas de informacin Los departamentos de personal requieren
grandes cantidades de informacin detallada. &ada ve# resulta ms
evidente que la contribucin global del departamento de personal a toda la
empresa depende de la calidad de su informacin.
"UNCION DE ASESORIA
!s la prestacin de $ervicios 4rofesionales en &onsultora y "sesora en
todo el mbito de 0ecursos 1umanos, programas de perfeccionamiento y
entrenamiento, de acuerdo a cada una de sus necesidades, adems de la
reali#acin de cualquier otra actividad afn o derivada de las reas
anteriormente se5aladas.
&ontar con un equipo multidisciplinario, especialistas con una gran mstica,
entrega un alto nivel tico y de profesionalismo.
4or utili#ar una metodologa esencialmente participativa, creativa e
innovadora.
"UNCION DE MANDO E%ECUTIVO
$on profesionales con e-periencia global en la gestin de 0ecursos
1umanos o con responsabilidades en reas especficas de la misma
seleccin, formacin, comunicacin, relaciones laborales, etc.
+esarrolla el perfil moderno de los lderes de 0ecursos 1umanos y plantea
las claves de -ito para los sistemas de direccin y desarrollo de personas
en las organi#aciones.
REVOLUCION INDUSTRIAL
!s aquella que es capa# de aguantar un crecimiento sostenido, rpido y
elevado.
La 0evolucin Nndustrial es una 0evolucin
, Tecnolgica
, $ocial
, 4oltica
, !conmica
"ntes de la 0evolucin Nndustrial no e-iste la clase trabajadora, porque no
hay trabajo por cuenta ajena, trabajo asalariado, como mecanismo
dominante para la /rgani#acin del Trabajo.
$urgen las discrepancias, por lo que se detecta que el trabajador y el
empresario no pueden ir juntos.
SINDICATO
!s una organi#acin de fines puramente profesionales en tanto el
sindicalismo es la doctrina que orienta a los sindicatos para fomentar
aspiraciones que superan las estrictamente profesionales.
Las diversas doctrinas sociales y religiosas han llevado a considerar a los
sindicatos como un instrumento de una evolucin social y como base de
una sociedad futura.
$e pueden clasificar en
$indicalismo revolucionario anarquistas, comunistas
$indicalismo reformista se opone a la accin violenta y directa del
proletariado como .nico sistema
$indicalismo cristiano inspirado en la !ncclica 0erum Covarum
$indicalismo &omunista Otili#acin de la fuer#a sindical para la
implantacin de sus ideales
$indicalismo del !stado pretende apartarse de toda orientacin
poltica, mantenindose en el campo puramente sindical HNtalia,
"lemaniaI
3& CASO DE ESTUDIO
CASO DE ESTUDIO 3@1
NUEVAS POLITICAS DE PERSONAL EN CO$RES INDUSTRIALES
Pracias a una inalterable proactiva de mantener normas de alta calidad y
riguroso control de los servicios a los clientes, la empresa cobres industriales,
que emplea 9:KK persona, mantiene una notable preeminencia en su mercado.
+esde que lleg al pas, el ahora anciano Hpero a.n vigorosoI se5or $chQeit#er
puso en prctica un frreo sistema de administracin.
!n su definicin predilecta, el sistema consiste en Eun mnimo de empleados de
oficina y un m-imo de personal de ventas y servicio al clienteF. La
administracin de personal se ha limitado a mantener un eficiente sistema de
nminas H$chQeit#aer tiene por norma pagar bien a sus empleadosI y una
disciplina estricta. Los empleados que han manifestado su descontento han
sido despedidos.
On serio quebranto de salud oblig al se5or $chQeit#er a ausentarse de la
empresa durante cinco meses. !n ese lapso su nieto, amigo del progreso y las
ideas modernas, se hi#o cargo de la direccin y lo contrato a usted para crear
un departamento moderno de personal. +ado el corto tiempo con que ha
contado, solo ha podido contratar a dos personas que, junto con las dos
antiguas y usted, forman ahora un grupo de cinco empleados.
" causa de las circunstancias, todava no hay frutos tangibles que puedan
e-ponerse de manera objetiva.
Totalmente restablecida su salud, el viejo len volvi al trabajo y se muestra
molesto por los cambios ocurridos, pero curioso y dispuesto a escuchar.
&ita a una reunin a su nieto y a usted para que le e-pliquen Epor qu es
necesario contratar ahora a cinco personas, para que hagan lo que dos han
hecho bien durante ;= a5osF.
Le concede :K minutos para hacer su e-posicin.
1& PREPARE UNA CUIDADOSA E?POSICI!N DE LAS RA=ONES #UE
TIENE CO$RES INDUSTRIALES PARA ORANI=AR UN
DEPARTAMENTO DE PERSONAL COMPLETO&
Las personas trabajaran ms eficientemente si no tienen mucha carga
laboral.
!s necesario tener ms de dos personas en el departamento para que
ms personas puedan hacer el trabajo de estos en caso que las otras
dos renuncien o sean despedidas.
!-istir mayor velocidad en las transacciones comerciales de ventas.
4ara un trabajo importante se requieren varias personas para que est
bien reali#ado.
$e deben tener en cuenta lo que piensen nuestros trabajadores, estos
nos dirn el n.mero de personas para el trabajo.
3& TOME UNA ACTITUD PROACTIVA: -#U; PREUNTAS ANTICIPA
USTED #UE LE HAR< EL SEAOR SCHBEIT=ER/, -C!MO PLANEA
CONTESTARLAS/ CPREPARE SUS RESPUESTAS PARA UN M>NIMO
DE TRES PREUNTAS&D
(Ru beneficio me traer esta decisin)
Los trabajadores se encargarn especficamente de una funcin,
la cual ser reali#ada con mayor eficiente debido a la menor carga
laboral.
(Ruin cubrir el costo de los nuevos trabajadores)
"l reali#ar el trabajo con mayor eficiencia, los nuevos de
trabajadores aumentarn la velocidad de los trmites de ventas,
con lo cual tendremos ms pedidos que generarn nuevos
ingresos.
(+entro de cunto tiempo ver los resultados)
>er los resultados en el corto pla#o, ver que e-istir un mejor
clima laboral, satisfaccin del trabajador, mayor eficiencia y
eficacia, y mayor rentabilidad.
CASO DE ESTUDIO 3@3
CAM$IO 9 MODERNI=ACION EN METALMEC<NICA DEL NORESTE
Los gigantescos talleres de 3etalmecnica del Coreste se dise5aron e
instalaron en las afueras de una gran ciudad industrial, al final de la $egunda
Puerra 3undial.
+urante a5os la empresa produjo considerables dividendos, pero hace ya
cuatro a5os que las prdidas e-ceden los ingresos.
!l gerente de produccin present al &onsejo de 2ideicomisarios de la
empresa un plan de moderni#acin radical que contempla el despido de ?KM
del personal no especiali#ado para reducir los costos y permitir la contratacin
de nuevos tcnicos.
"pro-imadamente ?KK personas se vern afectadas por esta decisin. "l
mismo tiempo, la empresa est preparndose para contratar a 9AK e-pertos en
diversos aspectos tcnicos.
!l presidente del &onsejo de 2ideicomisos lo llam a usted a su oficina y le
solicita que prepare un comunicado de prensa para e-plicar la situacin de la
empresa a la comunidad.
1& REDACTE UN ART>CULO PERIOD>STICO DE APRO?IMADAMENTE
E:: PALA$RAS #UE E?PLI#UE LA SITUACI!N DE LA COMPAA>A
AL PF$LICO DE LA CIUDAD& TENA EN CUENTA EL PUNTO DE
VISTA DE UN CIUDADANO RESPONSA$LE 9 LEAL A LA CIUDAD,
#UIEN SER< SU LECTOR PRINCIPAL&
COMUNICADO
La empresa 3etalmecnica del Coreste $.". es una empresa que
fabrica, elabora y envasa metales de varios materiales como aluminio,
cobre, #inc, entre otras. !n dicha empresa que se constituy como
sociedad annima en el a5o :KK< comen# su produccin con la
totalidad del personal en negro. !n la misma el personal estaba
compuesto por 9;K trabajadores que tenan Dornada de Lunes a Lunes
9: horas diarias, sin franco compensatorio y sin percibir obviamente las
horas e-tras.
La empresa ante los constantes reclamos de los trabajadores tuvo que
proceder a registrar su personal en el a5o siguiente. !stas condiciones
de trabajo continuaron hasta un a5o despus de la fecha en que los
trabajadores comen#aron a reclamar en forma generali#ada ante la
empresa la Dornada normal de A horas y en caso de reali#arse horas
e-tras que las mismas sean abonadas. Le solicitaron que e-istan los
descansos y francos compensatorios.
Tambin le plantearon que queran tener delegados gremiales en la
fbrica dado la total desproteccin frente a los abusos de esta patronal
negrera.
"s llegaron a la histrica Dornada de lucha del 9; de Coviembre de
:KK? donde los trabajadores pararon la produccin acompa5ada del
bloqueo general de salida y entrada de mercaderas en las que
impusieron las nuevas condiciones de trabajo en cuanto a Dornada de A
horas y los descansos y francos correspondientes.
La empresa no slo accedi a cumplir los reclamos sino que tambin
capacit a las personas que no tenan conocimiento de este trabajo, por
ese tiempo la empresa perciba grandes ingresos y contaba con la
suficiente liquide# para contratar a todas las personasG pero en los
.ltimos a5os esta situacin cambiG en la actualidad la empresa
3etalmecnica del Coreste $.". ha hecho esfuer#os considerables para
poder enfrentar los serios problemas que desde hace bastante tiempo no
podemos solucionar.
Las ventas han cado, nuestra produccin ya no es competitiva como era
en los inicios. 4or desgracia se ha agotado todos los esfuer#os posibles
para mejorar la situacinG y debido a esto la empresa ha tomado una
difcil decisin para poder salvar la empresa de la banca rota.
!l plan de rescate consiste en una reingeniera del proceso, es decir, la
moderni#acin radical que contempla el despido de ?KM del personal no
especiali#ado para reducir los costos y permitir la contratacin de nuevos
tcnicos.
Cos sentimos apenados y lamentamos tener que comunicarles que a
partir del pr-imo da lunes estas personas sern removidas de sus
cargos.
!speramos que la ciudadana en general nos comprenda, esta es una
difcil situacin no slo para los trabajadores sino para la empresa.
1& -C!MO ESTIMA #UE A"ECTAR< ESTE CAM$IO LA N!MINA
DE LA EMPRESA/ -POR #U;/ PREPARE UN $REVE
MEMOR<NDUM AL DEPARTAMENTO DE "INAN=AS 9 AL
CONSE%O DE "IDEICOMISARIOS E?PLICANDO EL CAM$IO 9
SUS PRO$A$LES E"ECTOS SO$RE LA EMPRESA DESDE EL
PUNTO DE VISTA DE LA ADMINISTRACI!N DE RECURSOS
HUMANOS&
4er., "requipa := de !nero del :KKB
4ara +oroteo &ataln , Perente de 2inan#as
+e +avid $nche#, Perente de 0ecursos 1umanos
"sunto +espido de trabajadores
!340!$", METALMEC<NICA DEL NORESTE $. ".
&alle $an "gustn ;K=
&ol. "fortunados
+istrito de 4aucarpata
MEMORANDUM
La empresa ha perdido el ?KM de los trabajadores no especiali#ado para
reducir los costos y permitir la contratacin de nuevos tcnicos. !sta
decisin generar un descontento social e incertidumbre en los otros
trabajadores, es probable que las personas no trabajaran de forma eficiente.
Las personas estarn recelosas por sus puestos, no e-istir una relacin
hori#ontal por el clima hostil.
$aludos a O+.
"tentamente.
+avid $nche#
Perente de 0ecursos 1umanos
G& CASO DE LA LOCALIDAD
H& $/&N!+"+ 3NC!0" &!00/ >!0+! $.".".
La crisis internacional econmica a nivel mundial bajo el rendimiento en
la produccin y la minera en el 4er. ha sido afectado producto de este
efecto devastador de finales del :KKA lo cual trajo consecuencias
lamentables como el despido de personal en varios sectores de la
economa, la suspensin de algunas inversiones importantes, futuros
recortes en el canon, entre otras.
+entro del sector minero tuvo un gran impacto citando como ejemplo a
la minera &erro >erde en la cual sus precios de los minerales
descendieron Hel cobre que de coti#arse en ;.B< dlares la libra en abril
del :KKA, a principios de enero del :KKB se coti#o alrededor de O$ S
9.<A la libraI, as esta minera despidi a un gran n.mero de su personal.
!sto ha sido corroborado por parte de la 2ederacin Cacional de
Trabajadores 3ineros, 3etal.rgicos y $ider.rgicos del 4er. que en los
.ltimos meses del :KKA, se reportaron ms de <?KK despidos a nivel
nacional y los ms perjudicados han sido las empresas que prestan
servicios especiali#ados llamadas E$ervicesF Hmodalidad muy usada en
el sector mineroI y que no han logrado renovar contrato con las
compa5as mineras
Ja que la minera &erro >erde no estuvo preparada para la &risis
financiera internacional tuvo que cerrar varias plantas, sin embargo el
gerente de "suntos 4.blicos y &omunicaciones de la $3&>,
4ablo "lc#ar, indic que la planta de molibdeno que estuvo cerrada
desde el a5o :KKA por los efectos de la crisis financiera internacional, lo
cual afect los costos de la planta, abrira en septiembre del :KKB
Edebido al incremento de la demanda actualF del metal.
0econoci que la empresa fue afectada por la crisis internacional
durante el .ltimo trimestre del :KKA, pero la recuperacin en el precio de
los metales ayudar a mejorar su situacin.
I& PREUNTAS DE VERI"ICACION 9 ANALISIS
1& EL SECTOR DE LA E?PLOTACION MINERA ES MU9 IMPORTANTE
EN LA MA9ORIA DE LAS ECONOMIAS LATINOAMERICANAS& EN
SU OPINION 9 DENTRO DEL CONTE?TO DE SU PAIS, -COMO
IN"LU9O LA REVOLUCION INDUSTRIAL EN LA ADMINISTRACION
DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR MINERO/
Nnfluyo de una manera relevante e importante ya que por el sector
productivo la fuer#a humana apoyo a que la labor humana fuese cada
ve# ms rentable, productiva y con un nivel mayor de mecani#acin,
pero por otro sector trajo mayor inseguridad, hacinamientos y profunda
insatisfaccin a los trabajadores.
4or ello el departamento de recursos humanos deba atender las
necesidades fundamentales de su personal como son vivienda
educacin y salud, tambin deba prevenir la fundacin de sindicatos y
conflictos.
3& LA INDUSTRIA AUTOMOVILISTICA CONSTITU9E UNA DE LAS
RANDES "UENTES DE EMPLEO E INRESOS PARA LA MA9OR
PARTE DEL SU$CONTINENTE LATINOAMERICANO&LA INDUSTRIA
HA PASADO POR ALTERNATIVAS CLARAS, DE DOMINACION DEL
MERCADO POR PARTE DE COMPAAIAS DE CAPITAL
ESTADOUNIDENSE, "RANCES, %APONES, SUECO, ETC& EN SU
OPINION -#UE PAPEL HA TENIDO LA ADMINISTRACION DE LOS
RECURSOS HUMANOS DE ESTAS EMPRESAS EN LAS
ALTERNATIVAS DE ASCENSO 9 DESCENSO #UE TODAS ESTAS
COMPAAIAS HAN E?PERIMENTADO/
3ayormente en el ascenso de la compa5a ha sido la eficiencia y
eficacia con la que utili#aron la fuer#a de trabajo para desempe5ar
positivamente la produccin de automviles y as puedan ser
competitivos antes otras empresas, pero se pudo haber descuidado la
forma de trato y seguridad hacia el personal que hi#o desmerecer este
esfuer#o logrado.
4or ello se puede hablar que por falta de preocupacin por su personal
en sus mbitos necesarios este afecto el descenso de la empresa y fue
causante de la baja productividad.
G& USTED ES EL ERENTE ENERAL DE UNA COMPAA>A #UE
"A$RICA CAL=ADO DE CUERO 9 DURANTE UNA VISITA A UNA
"ERIA INDUSTRIAL SE ENCUENTRA CON UNA COSEDORA #UE LE
PERMITIRIA REDUCIR EL PERSONAL DE SU EMPRESA EN 13J
-#U; COMENTARIOS 9 PLANTEAMIENTOS HARIA USTED AL
RESPECTO/
Lo primero hara un estudio interno y e-terno de la empresa porque si
teniendo unas buenas ganancias con mis actuales trabajadores pero sin
atentar contra su salud o ingreso personal de dinero, puedo ver la
posibilidad de aumentar hacindolo ms eficiente y efica# la produccin
y por lo tanto el aumento de ingresos y rentabilidad de la empresa.
&omo segundo punto vera la forma de capacitar a mis trabajadores
para que puedan ser ms productivos y tambin puedan obtener
mayores utilidades.
J como tercer punto se estudiara la forma de reubicar a los trabajadores
para que no afecte su situacin de despido sino que sera una rotacin
de puesto de trabajo.
H& DENTRO DEL MARCO DE LAS TENDENCIAS DEMORA"ICAS DE
SU CIUDAD, LA O"ERTA DE O$RA NO CALI"ICADA: -SE
INCREMENTARA O DISMINUIRA EN EL CURSO DE LOS PRO?IMOS
DIE= AAOS/ -EN #UE $ASA USTED SU ANALISIS/
+ebido al avance de la ciencia cada ve# ms revolucionada creo que
disminuir ya que cada ve# los robots y la tecnologa est reempla#ando
la fuer#a humana sin desmerecerla pero con ello trae una gran
eficiencia, de acuerdo a los .ltimos avances se sabe que las empresas
prefieren reducir su personal ya que las maquinas pueden reempla#ar a
menores costos la fuer#a humana, sin olvidar que la mano de obra no
calificada es espontnea y ms rentable puede atentar contra su propia
salud e inversiones.
E& LAS COMPAAIAS $ANCARIAS TIENDEN A MANTENER RUPOS DE
EMPLEADOS DE CONSIDERA$LES DIMENSIONES&SELECCIONE
UN $ANCO REPRESENTATIVO DE SU COMUNIDAD 9 ES$OCE
TRES POSI$LES "ORMAS DE ME%ORAR EL MANE%O DE LOS
RECURSOS HUMANOS DE LA INSTITUCION&
SCOTIA$ANK
!s una entidad financiera que otorga mayores prstamos a menores
tasas de inters pero con fuertes cantidades en si dirigidas a mediana y
grandes empresas por ende nos le da a su personal la oportunidad de
aumentar sus ingresos y no tiene un buen pago de personal.
La' )or4a' d( 4(0orar '(ra* la' 'i5ui(*t(':
3ayor preocupacin por su personal en sus ingresos internos de
cada uno.
3ayor organi#acin interna y e-terna de la empresa en general ya
sean motivaciones y rotacin de puestos de trabajo.
"rmoni#ar objetivos para un mayor desarrollo de la entidad
financiera.
I& EL ERENTE ENERAL DEL $ANCO COMERCIAL ESTA
CONSIDERANDO LA APERTURA DE LA PRIMERA SUCURSAL DE
ESA INSTITUCION EN LA CIUDAD DE SAN CARLOS& INICIALMENTE
ESTA SUCURSAL SE DECIDIO #UE TENDRA G3 EMPLEADOS DE
DISTINTOS NIVELES -#U; PRESUPUESTO NECESITARIA USTED A
CA$O PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL/ -CON $ASE EN
#UE PARAMETROS LO DETERMINARIA/
4resupuesto para ;: trabajadores seria la suma de lo siguiente
Trabajador &asado Trabajador soltero
$ueldo bruto 9<KK,KK $ueldo bruto 9<KK,KK
"s familiar ==,KK "sig familiar K,KK
$eguros 9A:,KK $eguros 9A:,KK
Pratificaciones
:;;.;;
Pratificaciones
:;;.;;
>acaciones 99?.@K >acaciones 99?.@K
&ts 99?.@K &ts 99?.@K
!ssalud 9:?,KK !ssalud 9:?,KK
T/T"L 9@?;,KK T/T"L 9@KA,KK
CAPITULO G: DESA"IOS INTERNACIONALES
REVISI!N DE T;RMINOS:
INTERNACIONALI=ACI!N DE LA "UER=A LA$ORAL: !s mandar al
personal que consideramos capacitado a otros lugares del mundo para poner
en prctica esa capacidad y hacer crecer su nuevo puesto laboral.
PA#UETES DE COMPENSACI!N INTERNACIONAL: &antidades de dinero o
viticos que se les da a las personas que mandamos al e-tranjero para que
cubran los gastos de instalacin
PLANEACI!N DE CO$ERTURA DE PUESTOS "nlisis necesario para
asignar a la persona que ocupara determinado puesto vacante, para
que pueda desenvolverse de modo normal y colabore con los objetivos de la
empresa.
POL>TICAS DE TRANS"ERENCIA INTERNACIONAL: $on los trminos
establecidos para mandar empleados a las diversas sucursales y no se
vulneren sus derechos.
PRESTACIONES INTERNACIONALES: $on los servicios que brindan los
empleados de modo especial al irse a trabajar a otro lugar y tienen el derecho
de recibir compensaciones.
PRORAMAS DE REPATRIACI!N: La modalidad cuyo fin es facilitar el
regreso de aquel personal que fue enviado a trabajar al e-tranjero.
TRANS"ERENCIA INTERNACIONAL: $e entiende por transferencia de
personal el envo de potencial humano a otros lugares del mundo, con un
puesto y salario determinado.
PREUNTAS DE VERI"ICACI!N 9 AN<LISIS:
1& Rodri5o AraiLa, 0ov(* 6 8rilla*t( pro)('io*al d( la (4pr('a (* +u( u't(d
(0(rc( (l car5o d( 'u85(r(*t( d( r(cur'o' 2u4a*o' aca8a d( r(ci8ir u*a
o)(rta d( tra*')(r(*cia i*t(r*acio*al, 6 '( co4u*ica co* u't(d para +u( l(
r('po*da )ra*ca4(*t( a la pr(5u*ta& -C14o l( a)(ctara ('ta o)(rta/ -#u.
i4porta*cia ti(*( (* 'u )uturo pro)('io*al/
Le dira que esa es una oportunidad muy buena pero debe considerar antes que
todo que por ser un lugar nuevo debe de tratar de adaptarse a l, aprender de la
cultura del pas al que el ira, informarse acerca de la religin, la comida, etc.G para
que cuando llegue no le afecte mucho la diversidad de cultura. !n este viaje te
har crecer profesionalmente por los nuevos conocimientos que debes adquirir
por la constante capacitacin y entrenamiento.
$in embargo debes de estar consciente que las personas de un pas tienen una
mayor predileccin por personas de la propia cultura lo cual podra generar, por lo
que si bien podrs ser tratado de buena manera tambin se da el caso en que
seas mal recibido por otros, por eso lo ms importante es demostrar que tienes la
capacidad de que el puesto requiere para desempe5arte de acuerdo a los niveles
que e-ige la organi#acin.
J si bien la mayora de ejecutivos miran estn oportunidades a veces como un
impedimento para seguir creciendo, porque a veces cuando salen del pas no van
a ocupar el mismo puesto del que ocupan en su pas de origen y cuando regresan
sus vacantes ya estn ocupadas y de tal manera no pueden recupralas, pierden
el trabajo, no debes olvidar que est la e-periencia que ganars las
capacitaciones, las nuevas tcnicas que uno adquiere.
1ay que perderle el miedo al fracaso, y si esto sucede hay que saber levantase y
aprender de los errores cometidos para no volverlos a hacer en el futuro pero
siempre evaluando las condiciones que implican este cambio las normas legales,
el costo de vida, el valor del salario, las costumbres, nivel de vida, clima, etc. !s
decir todas las condiciones que podran ayudar a garanti#ar un mayor nivel de
satisfaccin en el proceso de adaptacin al cual estars sujeto.
3& U't(d tra8a0a (* la 'ucur'al d( u*a co4paMa d( producto' +u4ico' (*
calidad d( a'('or d( tra*')(r(*cia d( p(r'o*al& La corporaci1* pla*(a
tra'ladar a tr(' +u4ico' +u( actual4(*t( r('id(* (* ar5(*ti*a al pa'
do*d( u't(d r('id( 6 (l 5(r(*t( d( 'u d(parta4(*to l( 'olicita u*
4(4ora*do d( *o 47' d( do' p75i*a' d( (Nt(*'i1* co* 'u'
r(co4(*dacio*(' 6 'u5(r(*cia' pr7ctica' para ll(var a ca8o la
tra*')(r(*cia&
Per A! 1" #e $%&'e()re #e! 2010

A*e$*+(e$*e: Gere$*e #e! #e,+r*+(e$*% #e re-.r/%/ 0.(+$%/
Asunto: /.1ere$-'+/ *r+/!+#%/ #e ,er/%$+!
A-er-+ #e !+ #e-'/'2$ #e !%/ *r+/!+#%/ #e *re/ #e $.e/*r%/ 3.4('-%/ +
Ar1e$*'$+5 e/ .$+ (.6 ).e$+ ,r%,.e/*+ ,+r+ 7%(e$*+r e! -re-'('e$*% e
'$*e1r+-'2$ #e !+ %r1+$'8+-'2$5 ,er% *e$e(%/ 3.e *e$er e$ -.e$*+ 3.e
/er4+ !+ ,r'(er+ &e8 3.e !%/ *re/ 3.4('-%/ /+!#r9$ + *r+)+:+r + %*r% ,+4/5
,%r e/% *e$e(%/ 3.e /.1er'r 3.e e;'/*e !+ ,%/')'!'#+# #e 3.e !%/
3.4('-%/ /e ,.e#+$ % $% +#+,*+r #e !+ (e:%r (+$er+ + !+/ -%/*.()re/
#e e/*e $.e&% ,+4/
C%$/'#er% 3.e e/ #e -+r9-*er '(,%r*+$*e e! 0e-0% 3.e /e !e/ #e)e
)r'$#+r ,re&'+(e$*e .$+ -+,+-'*+-'2$ #e .$+ #.r+-'2$ #e *re/ (e/e/
+-er-+ #e *%#+/ !+/ 7.$-'%$e/5 *<-$'-+/ r%!e/ 6 re/,%$/+)'!'#+#e/ 3.e
#e)er9$ +/.('r A#e(9/ /e !e/ )r'$#+r9 '$7%r(+-'2$ -%(,!e*+ +-er-+
#e:
L+/ -%/*.()re/5 -.!*.r+5 -%('#+ 6 -ree$-'+/ #e! !.1+r
T',% #e (%$e#+ #e e/e ,+4/ 6 *',% #e -+()'%
C%/*% #e %,%r*.$'#+# 6 #e &'#+
L+/ ,%!4*'-+/ #e *r+)+:% e$ !+ e(,re/+ e$ #'-0+ /.-.r/+!
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N%r(+/ !e1+!e/ #e! ,+4/ +! -.+! '$1re/+r9$
P+r+ 3.e $% re,re/e$*e .$+ /%r,re/+ ,+r+ !%/ *r+)+:+#%re/ e! re*% #e
+#+,*+r/e + .$+ -.!*.r+ #'7ere$*e + !+/ /.6+/ 6 ,.e#+$ +/'('!+r e! $.e&%
e/*'!% #e &'#+ 3.e !+/ ,er/%$+/ *'e$e$ e$ e/*e ,+4/
H+)r9 3.e 0+-er!e/ /+)er 3.e -.+$#% e!!%/ re1re/e$ ,%#r9$ re-.,er+r
/./ ,.e/*%/ 6 $% #e)e$ #e *e(er 3.e /' ,%r +!1$ (%*'&% $% ,.e#+$
0+-er !+/ -%/+/ )'e$ e$ e! e;*r+$:er%> -.+$#% re1re/e$ + /. ,+4/5 e!!%/
re*%(+r+$ /./ ,.e/*%/
Per% !+/ (e#'#+/ + *%(+r $% /%!% /er9$ +,!'-+#+/ ,+r+ !%/ *re/ 3.4('-%/
$.e&%/ 3.e '$1re/+r9$ /'$% *+()'<$ /e *r+*+r+ #e (%*'&+r .$ -!'(+
%r1+$'8+-'%$+! -%$ (+6%re/ 7+-'!'#+#e/ ,%r !% 3.e /e '$7%r(+r9 + !%/
('e()r%/ #e! e3.',% #e *r+)+:% 3.e &+6+$ + -%(,+r*'r 7.$-'%$e/ -%$
!%/ $.e&%/ 3.4('-%/ #e! '$1re/% #e e/*+/ $.e&+/ ,er/%$+/5 +-er-+ #e /.
$+-'%$+!'#+#5 /./ -%/*.()re/5 /./ $%()re/ ,+r+ 3.e *+(,%-% *%(e$ +
G& La corporaci1* co* la +u( u't(d tra8a0a c(l(8r1 u* co*trato d(
i*t(rca48io co4(rcial co* u*a co4paMa 0apo*('a +u( (*viar7 a u*a
d(l(5aci1* d( tr(' (4pl(ado' d( *iv(l i*t(r4(dio a )a4iliariLar'( co* 'u
(4pr('a& Cit( cuatro 4(dida' +u( va u't(d a to4ar, co* u*a )ilo'o)a
proactiva, para (vitar lo' c2o+u(' 6 la' di)(r(*cia' cultural(' (* la 4(dida
d( lo po'i8l(&
4rimera darles charlas a los trabajadores acerca de la cultura que Nrn a
conocer, las costumbres, el idioma el clima, etc. 4ara que esto no tengo
un gran impacto cuando lleguen.
$egunda anali#ar el costo de vida de ese pas, para as de esta manera
poder remunerar a nuestros trabajadores con dinero que les pueda
alcan#ar en ese pas y no se vean disminuidos en sus gastos.
Tercera elegir a personas que ya hayan tenido e-periencia, en trabajos
en otros pases, que se puedan adaptar rpidamente al idioma y al
choque cultural.
&uarta elegir personal que pueda salir del pas, pero que esto no afecte su
vida personal,
H& La 5(r(*cia 5(*(ral i*)or4a a 'u d(parta4(*to d( p(r'o*al, d(l +u( u't(d
(' (l 5(r(*t(, ac(rca d( la ap(rtura d( *u(v( plaLa' d( tra8a0o (* (l (Nt(rior&
La' oportu*idad(' 'o* para p(r'o*a' co* i*t(r.' d( pro4ov(r'( (* (l 7r(a
d( v(*ta'& -C14o co4u*icara u't(d la o)(rta al p(r'o*al d( la
or5a*iLaci1*/
4rimero elaborara un anlisis de los puestos a promocionar
el resumen del puesto y sus responsabilidades
condiciones de trabajo
Las especificaciones del puesto y los niveles de desempe5o que requiere el
puesto
Luego hara una promocin de los puestos ofrecindolos como nueve nuevos
puestos bien remunerados por un periodo de tres meses en el e-terior pero con
un sueldo casi veces el doble de lo que ganaran en este momento dentro de la
organi#acin, tan solo sus nuevas funciones requerirn de una previa
capacitacin e instruccin para el perfeccionamiento de la tcnica de trabajo.
+e all hara una entrevista con los interesados y un cuestionario de aptitudes
adems de darles toda la informacin necesaria para as reali#ar un anlisis de
puesto en base al e-amen de seleccin y a las personas que estn aptas para
tales pla#as sern informadas de las pla#as en el e-terior.
&on ello se les Nnformar que para esto tendran que mudarse, y esto tal ve#
podra tener complicaciones en sus vidas privadas, por ejemplo tendran que
mudarse, cambiar de escuelas a sus hijos, etc. Tendrn que aprender nuevas
costumbres, familiari#arse con la cultura del nuevo pas, su comida, religin, sus
leyes, etc. 1acerles saber de las cosas buenas que esto trae tambin como por
ejemplo el aumento de salario ascensos, remuneraciones, etc.
Lo ms importante es que los nuevos trabajadores estn preparados y
conscientes de que este trabajo en el e-terior requiere y e-ige un nivel de
adaptacin de los postulantes para lo cual contarn con el apoyo de la
organi#acin y de m.ltiples fuentes de informacin.
E& u't(d tra8a0a (* (l d(parta4(*to d( p(r'o*al d( la 'ucur'al d( u*
co*'orcio )ra*co@italia*o, +u( 2a d(cido (*viar a do' d( 'u' (0(cutivo' a 'u
pa'& A48o' 'o* 01v(*(', ca'ado' 6 cu(*ta* co* ci(rta (Np(ri(*cia
i*t(r*acio*al (* Europa, p(ro *o (* 'u pa' i*clu6(*do u*a d('cripci1*
5(*(ral d( la' 4(dida' l(5al(' +u( r(+ui(r( la tra*')(r(*cia cit( cuatro
accio*(' ('p(c)ica' +u( u't(d i*'tru4(*tara para a'(5urar'( d( +u( 'u
('tada (* (l pa' (* +u( u't(d r('id( t(*dr7 .Nito&
4rimera darles clases intensivas del idioma oficial del pas que ellos irn, ya
que es una de los factores ms importantes para que puedan desenvolverse
en ese pas.
$egundo darles un sueldo cmodo de tal manera que sigan manteniendo el
mismo nivel de vida que ahora lleva, a veces esto influye mucho porque en el
nuevo pas el sueldo que ellos perciban no es el suficiente para subsistir en
otro.
Tercero darles charlas acerca de la cultura del pas que ello conocern,
acerca de la cultura, la religin, la comida, estilo, ritmo de vidaG para que a su
llegada esto no sea un total impedimento para que ellos realicen sus
actividades puedan adaptarse rpidamente.
&uarta facilitarles la visa de trabajo, tener todos sus papeles en regla,
seguros, para que estos sean vigentes en el pas de destino, tener el lugar de
residencia listo, para que cuando lleguen puedan instalarse rpidamente y
que puedan ocuparse rpidamente de los asuntos a los que fueron.
Ca'o d( ('tudio G O 1
PRO9ECTO COLOM$O@VENE=OLANO
!l joven y dinmico ingeniero colombiano +iego 4iedrahta !strada fund hace
cuatro a5os la compa5a Lolivariana de "limentos. +espus de ensayar en el
campo de la produccin y comerciali#acin de varios productos tradicionales, la
compa5a desarroll una lnea que obtuvo considerable -ito en el mercado
colombiano. !l trmino comercial 0api&ena describe una batera completa de
alimentos congelados que pueden calentarse en un horno microondas en
pocos minutos. La empresa mantiene una nmina de :;K personas en
3edelln, &olombia, y opera en &aracas con 9: personas.
Lolivariana de "limentos decidi lan#ar una iniciativa de ventas y ampliacin de
su participacin en el mercado vene#olano. Lo mismo que en &olombia hasta
hace doce a5os, la actitud inicial del p.blico consumidor es de desconfian#a en
>ene#uela y en opinin de los e-pertos en mercadotecnia es necesario que las
amas de casa vene#olanas prueben los productos 0api&ena para convertirlas
en clientes habituales.
+espus de estudiar al mercado vene#olano, Lolivariana de "limentos elimin
la radio y la televisin de su estrategia de ventas por diferentes ra#ones. La
gerencia determin que la .nica manera efectiva de demostrar cmo preparar
los alimentos y dar al p.blico la posibilidad de probarlos consiste en reali#ar
demostraciones prcticas del producto.
La colombiana "na 3ara 4ele# 0incn fue seleccionada para encabe#ar el
departamento de promocin de 0api&ena en la sucursal de &aracas. "na
3ara tiene ;= a5os de edad y se trasladar a &aracas en compa5a de sus
dos hijas, menores de edad.
$u desempe5o anterior ha sido fundamentalmente en ventas, campo en el cual
ha obtenido notables -itos en &olombia. $alvo por un breve viaje a $an
"ntonio, en la frontera vene#olana con &olombia, nunca antes ha estado en el
e-terior.
!l ingeniero !strada lo llam a usted para que en su calidad de gerente de la
sucursal de &aracas le proporcione informacin y asesora sobre la
transferencia de "na 3ara.
9. 4repare un memorndum de una pgina y media con sugerencias y
consideraciones respecto a la transferencia internacional de "na 3ara.
:. "na 3ara va a efectuar un primer viaje e-ploratorio a &aracas. (&mo
se preparara usted para recibirla) (Ru preguntas es probable que le
haga "nn 3ara, y como le respondera usted)
;. !l ingreso mensual de "na 3ara equivale a mil dlares. "simismo, al
final del a5o, en los dos .ltimos a5os ha recibido un bono que equivale
al ingreso de dos meses y medio. Ja que ahora su labor va a ser
fundamentalmente de promocin y no de ventas, y que &aracas es una
ciudad donde el costo de vida es apro-imadamente9=M ms alto que en
3edelln, (qu ingreso mensual o anual considera usted recomendable)
(&mo lo estructurara)
<. "l iniciar labores en &aracas, una importante funcin ser reclutar,
seleccionar, contratar y capacitar en tcnica proporcionales a u grupo de
9: damas que trabajarn como demostradoras de los productos
0api&ena en supermercados clave del rea caraque5a. 4lanee las
acciones que usted va a llevar a cabo junto con ella para dar
cumplimiento a este objetivo, incluyendo un deslinde de
responsabilidades. (Ru tipo de compensacin sugiere usted para cada
promotora)
1& MEMOR<NDUM:
Venezuela, 14 de noviembre del 2010
Ciudad de Caracas
EMPRESA BOLIVARIANA DE ALIMENTOS
RapiCena
Colombia
MEMORNDUM
PARA: Ingeniero Diego Piedrahta Estrada
DE: Gerente de personal de la sucursal de Caracas
ASUNTO: Sugerencias y consideraciones respecto a la transferencia internacional de
Ana Mara
Confando plenamente en que la persona seleccionada en Colombia para llevar a cabo la
promocin es la adecuada para realizar el trabajo.
La transferencia internacional de Ana Mara es un punto clave muy importante para nuestra
organizacin, debido a que ella ser la encargada de realizar la promocin de nuestros
productos de RapiCena en Venezuela, es por ello que la empresa y primordialmente en
departamento de personal, se har cargo de asuntos como:
Suministro de asesora fscal y fnanciera.
Supervisin del procedimiento de documentos, ya sea documentos de identidad de
Colombia a Venezuela para mayores comodidades de la empleada.
Asesora en la seleccin de vivienda y escuelas adecuadas para sus dos menores
hijas.
Asesora, si en caso Ana Mara lo desea, en el proceso de abrir cuentas bancarias y
efectuar transferencias de recursos.
Transferencia de registros mdicos, dentales y escolares, y asesora en materia de
vacunacin e inmunizacin, as como la prestacin de un Seguro Social para su
mejor atencin.
Ayuda para la obtencin de licencias de conducir.
Asesora y apoyo fnanciero para el transporte de enseres domsticos de Colombia a
Venezuela.
Informacin acerca de las costumbres, leyes de Venezuela.
3& ANA MAR>A VIA%E E?PLORATORIO A CARACAS:
!l gerente de personal de la sucursal en &aracas debe esperar a "na 3ara de
cierta forma con los bra#os abiertos, dispuesto a brindarle toda la informacin
necesaria, por ejemplo
Tener varias opciones de lugares seguros y cmodos, casas,
departamentos en los que "na 3ara podra vivir con sus hijas.
&omo es la primera ve# que "na 3ara conoce >ene#uela, mostrarle
los lugares atractivos de >ene#uela, para que ella se sienta ms
confiada.
3ostrar informacin de la empresa, la manera de trabajo, as como
polticas de esta.
3ostrarle posibles escuelas en las que sus hijas podras estudiar.
/rientarla en cuanto al trabajo que desarrollar, por medio de
capacitaciones que ella tendr que hacer para reali#ar de manera
eficiente y efica# su labor.
"s de igual manera mostrarle la manera de compensacin que
aplica la empresa en ese pas, de igual manera el pago apro-imado
que ella recibira por su trabajo.
4or otro lado, es probable que "na 3ara haga peguntas ms que todo
profesionales y algunas de ayuda personal, como
Las polticas de la empresa, compensaciones, horas de trabajo, as
como vacaciones.
Las leyes de >ene#uela.
!scuelas, as como opciones de casas en donde podra vivir.
Las principales avenidas, como poder trasladarse de un lugar a otro.
"cerca de cmo poder reali#ar el trabajo, todos los procedimientos
que deber hacer.
&apacitaciones que tendr que tener.
!l gerente de personal debe ser el ms objetivo y sincero posible para poder
responder a todas las preguntas que "nn 3ara reali#ar.
G& COMPENSACI!N:
Teniendo en cuenta que anteriormente ella ganaba mensualmente mil dlares y
que en &aracas el costo de vida es 9=M ms alto que en 3edelln donde
trabajaba anteriormente "na 3ara.
$e condir recomendable el pago mensualmente de S :KKK, teniendo en
cuenta bonificaciones a fin de a5o y en acontecimientos especiales.
!structura del pago mensual
$e tiene en cuenta los siguientes aspectos
RU$RO CANTIDAD CPD
4ago anterior 9KKK
&osto de vida mayor
H9=MI
9=K
Pastos de traslado :KK
Pastos de vivienda ;KK
+ocumentos 9KK
Nncentivo 9KK
Pastos adicionales 9=K
TOTAL 3:::
H& "ORMA DE TRA$A%O:
!n primer lugar, el gerente de personal, despus de haberle mostrado a "na
3ara toda la informacin necesaria para su buen desenvolvimiento en su
puesto de trabajo, el gerente de personal debe mostrarle como son las
personas >ene#olanas, la forma de trato que le debe dar, algunas
recomendaciones al respecto, ya que como "na 3ara es de &olombia ella
conoce solo su forma de ser, no la de los dems pases, en cuento a las
funciones
Pla*(aci1* d( R(cur'o' 2u4a*o':
!n este caso se elegirn a 9: damas para reali#ar el trabajo de
demostradoras de los productos en supermercados, estas damas
debern ser de la misma >ene#uela, anali#ar si la cantidad de 9: es la
adecuada.
R(cluta4i(*to 6 '(l(cci1* d( p(r'o*al:
$e reali#arn avisos p.blicos ya sea en peridicos para estos pues, al
momento de la seleccin "na 3ara por tener e-periencia en ventas,
tambin conoce acerca de promociones y las mejores estrategias para
poder llegar al cliente, es as que ella es la indicada para reali#ar el
trabajo pero siempre con ayuda del gerente de personal.
Capacitaci1* 6 D('arrollo:
"na 3ara al tener e-periencia en el campo de ventas, puede capacitar
junto con profesionales contratados a las damas seleccionadas para el
puesto de trabajo, el gerente de personal debe estar constantemente
observando todo lo reali#ado por "na 3ara.
Evaluaci1*:
La ms adecuada para evaluar el desempe5o de las damas promotoras
es "na 3ara debido a que ella estar constantemente apoyndolas y
observndoles, por otro lado ella deber reali#ar informes sobre el
rendimiento de cada una y envirselas al gerente de personal de tal
manera que la evaluacin sea justa.
Co4p(*'aci1* 6 prot(cci1*:
&omo "na 3ara junto con el gerente de personal evaluar en forma
conjunta el desenvolvimiento de cada una de las promotoras, ambos
deben ponerse de acuerdo en la cantidad de dinero que ser las
compensaciones y el tipo de proteccin que se le brindara a cada una de
las trabajadoras, as como seguros entre otros.
La compensacin para cada promotora podra ser S AKK ya que el
trabajo no es tan fuerte.