LIDERANA EMOCIONAL ELECTRIZANTE

*
Miguel Pina e Cunha (Faculdade de Economia, UNL)
Armnio Rego (Universidade de Aveiro)
1. Inteligncia emocional
Por razes de moda, pelo seu valor apelativo, mas tambm pela sua valia heurstica, a inteligncia
emocional (IE) granjeou atenes de m!ltiplos sectores da vida social, poltica, econ"mica e
empresarial# Enunciando de um modo simples, os indivduos emocionalmente inteligentes s$o os
%ue usam a raz$o para compreender as emoes (as pr"prias e as dos outros) e lidar com elas, e %ue
recorrem &s emoes para interpretar a envolvente e tomar decises mais racionais# ' IE representa,
pois, a capacidade para conciliar emoes e raz$o( usar as emoes para )acilitar a raz$o, e
raciocinar inteligentemente acerca das emoes# *e)ere+se ao conjunto de capacidades %ue )azem
com %ue a pessoa actue de uma )orma adulta e auto+controlada, evitando incorrer em
comportamentos regressivos e emocionalmente imaturos# Inclui caractersticas como( (a) a
capacidade de avalia$o correcta dos estados de esprito pr"prios e alheios, (b) a regula$o
adaptativa das emoes pr"prias e alheias, (c) o uso inteligente das emoes nas di)erentes
actividades da organiza$o (e#g# liderana, negocia$o, trabalho em e%uipa, resolu$o de
problemas)#
-m modo e.pedito de compreender a IE consiste em prestar aten$o &s competncias %ue lhe
subjazem# -ma classi)ica$o simples distingue %uatro )acetas /01( (a) empatia, capacidade de
avaliar as emoes pr"prias e dos outros, e de e.primir rigorosamente as pr"prias, (b) uso das
emoes para melhorar os processos cognitivos e a tomada de decis$o (e#g#, recorrer a estados de
esprito positivos para trabalhos de criatividade), (c) conhecimento acerca das causas e das
conse%uncias das emoes, (d) capacidade para gerir as emoes pr"prias e de outros (e#g#,
preserva$o de estados de esprito positivos e repara$o dos negativos)# 2rise+se %ue estes %uatro
aspectos est$o intimamente relacionados# Por e.emplo, a tomada de conscincia das emoes
necess3ria para %ue o indivduo possa geri+las, a empatia representa um elemento )acilitador da
gest$o das emoes dos outros# 4oleman /5, 6, 71 sugeriu uma classi)ica$o mais detalhada# Pese
embora as crticas %ue sobre ela tm sido lanadas, cabe a%ui consider3+la (%uadro 0) 8
especialmente pela sua valia intuitiva e apelativa#
9Este artigo uma verso modificada de uma parcela do captulo sobre emoes que consta do Manual de Comportamento Organizacional e
esto! "a publicar brevemente pela #$ Editora%& de que os autores so co'autores(
9
0
:uadro 0 8 's competncias subjacentes & inteligncia emocional sugeridas por 4oleman /5,6,71
Componente Competncias especicas Deini!"o
A#toconscincia A#toconscincia emocional *econhecer e compreender os seus pr"prios estados de esprito e emoes,
assim como os seus e)eitos no desempenho, nas relaes, etc#
A#to$a%alia!"o &igo&osa 'valiar realisticamente os pr"prios recursos, )oras e )ra%uezas#
A#toconian!a ;entido intenso do valor e das capacidades pr"prias#
A#togest"o A#tocont&ole <anter as emoes e os impulsos disruptivos sob controlo#
'e& inspi&a(o& (e conian!a =onestidade, integridade, )iabilidade, autenticidade#
Conscienciosi(a(e >apacidade para se autogerir de modo respons3vel (e#g#, ser organizado e
cuidadoso no trabalho)#
A(apta)ili(a(e 'bertura a novas ideias e abordagens, )le.ibilidade na resposta & mudana,
con)orto com a ambiguidade#
O&ienta!"o pa&a o *ito ?ptimismo, necessidade de auto+aper)eioamento e de alcance de um padr$o
interno de e.celncia, persistncia#
Iniciati%a Prontid$o para aproveitar as oportunidades, inclina$o para e.ceder objectivos,
proactividade#
Conscincia social Empatia +&a(a& social, Percep$o dos sentimentos e perspectivas dos outros, interesse activo pelas suas
preocupaes, sensibilidade &s suas especi)icidades#
Conscincia o&gani-acional >apacidade para ler a realidade organizacional, construir redes de decis$o e ter
conscincia das correntes sociais e polticas da organiza$o (ter tacto poltico)#
O&ienta!"o pa&a o se&%i!o >apacidade para antecipar, reconhecer e ir ao encontro das necessidades dos
clientes#
Competncias
sociais
Li(e&an!a %ision.&ia >apacidade para inspirar e guiar os indivduos ou grupos em torno de uma vis$o
convincente#
Inl#ncia >apacidade para usar uma vasta paleta de t3cticas e)icazes de persuas$o#
Desen%ol%e& os o#t&os >apacidade para se aperceber das necessidades de desenvolvimento dos outros e
promover as suas aptides#
Com#nica!"o ;er bom ouvinte e ser capaz de comunicar de modo claro e convincente#
Catalisa(o& (a m#(an!a Pro)icincia na gera$o de novas ideias, e liderana das pessoas para en)rentar a
mudana#
/est"o (e conlitos >apacidade para dirimir con)litos e obter acordos satis)at"rios#
C&ia& la!os Pro)icincia no cultivo e manuten$o de uma rede de relaes interpessoais#
Esp&ito (e e0#ipa e coope&a!"o >olaborar com os outros e criar sinergias de grupo na prossecu$o de objectivos
comuns#
' teoria da IE assume %ue as pessoas podem, de uma )orma consciente, lidar com as suas emoes e
as das outras pessoas, e geri+las de um modo )uncional, %uer em termos pessoais %uer
organizacionais# Entre outros indicaes, os dados tambm sugerem %ue as pessoas com nveis mais
elevados de IE denotam nveis superiores de desempenho e sucesso pro)issional /5, 6, 7, @, A1#
B$o ser3 certamente alheia a esta evidncia a progressiva tendncia para recorrer & IE en%uanto
elemento de avalia$o dos indivduos (e#g#, em processos de selec$o), e para adoptar mecanismos
de gest$o instrumental dos estados emocionais ou sentimentos das pessoas# Esta instrumentalidade
8 %ue parece comportar intuitos de controlo ineg3veis 8 tem dado ensejo a diversas crticas# =unt
/C1, por e.emplo, aduziu %ue a IE pode estar a evoluir no sentido de um processo de controlo social#
' acumula$o de indicadores comportamentais de IE, assim como a ausncia de re)erncias a
emoes como a dor, e.cita$o, medo, divertimento, levaram o autor a considerar a possibilidade de
o conceito estar a evoluir no sentido de uma )orma burocr3tica de controlo da emocionalidade, a
%ual conduzir3 inevitavelmente ao empobrecimento da e.press$o das emoes e, por conseguinte, &
pr"pria desvaloriza$o do conceito de IE#
5
Estas consideraes crticas alertam para a possibilidade de as organizaes modernas estarem a
enveredar por processos de controlo %ue ultrapassam a mera gest$o dos comportamentos e.pressos
no local de trabalho 8 tentando penetrar no Dmago de cada indivduo, trans)ormando+o em
EescravoF organizacional sem %ue disso ele tenha conscincia# Em %ual%uer caso, o t"pico contm
valia in%uestion3vel para a compreens$o dos comportamentos das pessoas# E pode ajud3+las a
tomarem conscincia de si pr"prias, a lidarem mais sabiamente com as suas emoes, e a colocarem
os seus estados emocionais ao servio de melhores decises para as suas vidas pessoais e
pro)issionais#
1. Competncias emocionais pe&tinentes pa&a a eic.cia (e li(e&an!a
' dissemina$o da ideia de %ue as emoes podem ser 8 contrariamente ao pensamento vigente at
h3 pouco no mundo ocidental 8 um precioso au.iliar da raz$o rapidamente deu origem a um vasto
interesse em responder & indaga$o( ser3 %ue os lderes mais inteligentes emocionalmente s$o
tambm os mais e)icazesG Bum te.to divulgado na HEI (http(JJei#haKgroup#com) 8 a prop"sito de
um livro organizado por >herniss e por ele pr"prio /L1 8 4oleman re)eria %ue o seu artigo publicado
em 0MML na $arvard )usiness #evie* (EHhat maNes a leaderGF) acerca do papel da IE na e)ic3cia
de liderana imediatamente se tornou no artigo sobre o %ual a revista mais solicitaes de
reimpress$o recebeu#
B$o haja d!vidas de %ue o tema e.travasou claramente para o terreno da liderana, e %ue s$o
diversos os autores %ue sobre ele se debruaram /5, M, 0O, 001# ?s trabalhos de 4oleman continuam
a merecer desta%ue nesta matria, pese embora algumas crticas %ue sobre eles tm sido lanadas#
Em linhas simples, o modelo por si proposto pode ser assim descrito(
's competncias tcnicas e as cognitivas s$o importantes para a e)ic3cia dos lderes, mas a
condi$o sine qua non a IE( E;em ela, uma pessoa pode ter a melhor instru$o do mundo, um
pensamento incisivo e analtico, e um intermin3vel al)obre de brilhantes ideias, mas n$o ser3
um grande lder /51#
' IE um uma espcie de portfolio de atributos pessoais composto por %uatro grandes
componentes, cada %ual com suas competncias espec)icas (:uadro 0)#
's di)erentes combinaes de traos de IE est$o presentes em seis di)erentes con)iguraes ou
estilos de liderana (:uadro 5)# ?s estilos de menor potencial de e)ic3cia s$o o coercitivo e o
Ecabea de pelot$oF# Podavia, as pes%uisas empricas realizadas com 6LC0 gestores sugerem %ue
todos os estilos podem ser e)icazes em di)erentes situaes#
' relevDncia da IE na e)ic3cia aumenta & medida %ue se sobe na hierar%uia#
Q importante %ue um lder tenha competncias emocionais diversi)icadas# 'ssim poder3
conjug3+las para poder usar os di)erentes estilos consoante as situaes# Bo caso de n$o deter
determinadas competncias, deve rodear+se das pessoas %ue as possuam#
6
'pesar de haver uma componente gentica na IE, ela tambm pode ser ad%uirida ao longo da
vida# Por conseguinte, os lderes podem ad%uirir certas competncias emocionais atravs da
e.perincia e da )orma$o# Por e.emplo, podem aprender a ser mais pro)icientes na
comunica$o interpessoal#
:uadro 5 8 ;eis estilos de liderana emocional sugeridos por 4oleman /5, 6, 71
O l(e&2 Relacionamento com os
cola)o&a(o&es
Competncias
emocionais s#)3acentes
Impacto so)&e
o (esempen4o
o&gani-acional
'it#a!5es em 0#e o estilo ge&a
mel4o&es &es#lta(os +e*emplos,
Coe&citi%o E.ige imediata
obedincia#
EPens %ue )azer deste modoF <otiva$o para o sucesso,
iniciativa, autocontrole
2raco ' organiza$o est3 em crise, eJou
carece de reestrutura$o r3pida#
A#to&it.&io
(i#e#, com
autoridade)
<obiliza as pessoas
atravs de uma vis$o#
ERem comigo, segue esta
vis$oJmiss$o e realizar+te+
3sF
'utocon)iana, empatia,
catalisador de mudana
Positivo ' organiza$o Eanda & derivaF e
necessita de algum %ue trace um novo
rumo#
Ailiati%o6
pate&nalista
>ria harmonia e
constr"i laos
emocionais#
E's pessoas em primeiro
lugarF
Empatia, constru$o de
relacionamentos,
comunica$o
Positivo ? moral das e%uipas )raco# '
organiza$o carece de melhorias na
comunica$o, harmonia e con)iana#
Democ&.tico 2omenta o consenso
atravs da participa$o#
E? %ue pensa distoGF >olabora$o, liderana de
e%uipa, comunica$o
Positivo ? lder est3 inseguro %uanto ao curso
de ac$o apropriado# Problemas
inditos carecem de solues criativas#
Ca)e!a (e
pelot"o
En)atiza elevados
padres de
desempenho#
E2az o %ue eu )ao, j3F >onscienciosidade,
motiva$o para o sucesso,
iniciativa
<odesto Q necess3rio obter resultados r3pidos
de pessoas altamente motivadas,
competentes e %ue necessitam de
pouca direc$o ou coordena$o#
T#to&ial Sesenvolve as pessoas
no sentido do seu
)uturo#
EPenta )azer deste modoF Sesenvolvimento de
outros, empatia,
autoconscincia
Positivo ?s empregados tm conscincia das
suas )ra%uezas, desejam ser treinados e
almejam melhorar o seu desempenho#
Esta l"gica %ue coloca em lugar proeminente as caractersticas emocionais dos lderes e os
respectivos e)eitos sobre a e)ic3cia da liderana )oi igualmente apadrinhada por 4eorge /01#
Iaseando+se em diversa literatura, o autor identi)icou cinco elementos essenciais da e)ic3cia de
liderana, tendo ent$o partido para a detec$o das competncias emocionais de liderana
necess3rias para responder aos desa)ios concitados por tais elementos (ver :uadro 6)#
:uadro 6 8 Elementos essenciais da e)ic3cia de liderana e correspondentes competncias
emocionais dos lderes /01
Os cinco elementos essenciais Il#st&a!5es (e competncias emocionais pe&tinentes
Desen%ol%imento (e #m senti(o colecti%o
ace&ca (e o)3ecti%os6metas a alcan!a& +%is"o,
e (o mo(o como atingi$los
? lder pode usar as suas emoes para melhorar o processamento da in)orma$o acerca dos
desa)ios, ameaas e oportunidades %ue se deparam & organiza$o#
;ob estados de esprito positivos, o lder pode desenvolver maior pendor criativo, podendo
gerar uma vis$o menos convencional, mais apelativa e mais desa)iante do statu quo#
'valiando o modo como os seus seguidores se sentem, compreendendo por %ue tais
sentimentos e.istem, e in)luenciando as respectivas emoes, o lder pode torn3+los mais
receptivos e apoiantes da vis$o#
Instila& nos o#t&os o con4ecimento e a
ap&ecia!"o (a impo&t7ncia (as acti%i(a(es e
compo&tamentos (e t&a)al4o
? lder necessita de assegurar %ue os colaboradores tm conscincia dos problemas e das
oportunidades %ue se deparam & organiza$o#
Becessita, tambm, de lhes incutir a con)iana su)iciente para %ue se sintam capazes de lidar
com tais problemas e oportunidades#
/e&a& e mante& a e*cita!"o8 o ent#siasmo8 a
conian!a8 o optimismo e a coope&a!"o
Q importante %ue o lder descortine os sentimentos dos colaboradores, antecipe o modo como
poder$o reagir a determinadas circunstDncias e mudanas, compreenda se e.istem di)erenas
entre os sentimentos e.pressos e os e)ectivamente e.perimentados#
Q tambm crucial %ue o lder denote pensamento construtivo, gere ideias criativas e procure
solues cooperativas de ganho+ganho#
Q igualmente relevante %ue saiba desenvolver relaes interpessoais de elevada %ualidade#
Enco&a3a& a le*i)ili(a(e na toma(a (e
(ecis"o e na m#(an!a
*ecorrendo aos sinais emocionais, o lder capaz de atender rapidamente &s situaes %ue
e.igem resposta clere#
:uando conhece e sabe gerir as suas emoes, o lder )ica mais capacitado para abordar os
7
problemas de modo )le.vel, considerar cen3rios e cursos de ac$o alternativos, evitar rigidez
na tomada de decis$o#
' IE tambm o ajuda a identi)icar as relaes entre os assuntos, )acultando+lhe pistas acerca
do modo como pode responder+lhes simultaneamente#
Esta)elece& e mante& #ma i(enti(a(e
o&gani-acional signiicati%a pa&a os mem)&os
o&gani-acionais
Q importante %ue o lder instile valores importantes na cultura da organiza$o 8 pois
atravs desta %ue as pessoas desenvolvem uma identidade colectiva embebida de signi)icado#
Para tal, importante %ue o lder seja capaz de identi)icar as necessidades emocionais dos
seus seguidores 8 de modo %ue a cultura possa satis)az+las#
-ma cultura embebida de emoes relevantes para as pessoas uma cultura mais
concitadora de entusiasmo e empenhamento#
9. Li(e&en!a &essonante o# gal%ani-ante
Bos interstcios da abordagem de 4eorge detectam+se os traos essenciais da li(e&an!a
t&anso&macional 8 um tema %ue tem vindo a concitar vasto interesse entre os investigadores e os
gestores, especialmente por se presumir %ue ela est3 )ortemente relacionada com a e)ic3cia grupal
eJou organizacional# ? tema )ora anteriormente tratado por <egerian e ;osiN /0O1 num artigo
sugestivamente intitulado( :;m ass#nto (o co&a!"o < inteligncia emocional e li(e&an!a
t&anso&macional=# ', os autores procuraram identi)icar as relaes entre as v3rias )acetas da IE e
%uatro dimenses da liderana trans)ormacional( in)luncia idealizada (carisma), motiva$o
inspiracional, estimula$o intelectual e considera$o individualizada# Eis algumas breves linhas
e.empli)icativas do modelo(
Para %ue o lder e.era uma inl#ncia i(eali-a(a nos seus seguidores (sendo para eles um
modelo de actua$o), importante %ue tenha auto+conscincia das suas emoes e dos seus
valores, demonstre )ortes convices nas suas crenas, e mantenha um elevado nvel de
autocon)iana# Q igualmente )undamental %ue compreenda as necessidades emocionais das
pessoas %ue com ele colaboram#
' moti%a!"o inspi&acional pode ser )acilitada se o lder )or emocionalmente inteligente no %ue
concerne ao optimismo, & con)iana, e ao pendor entusiasmante mesmo perante os
contratempos# ' competncia em ler as emoes dos seus colaboradores tambm podem au.ili3+
lo a articular mais e)icazmente uma vis$o apelativa#
-m dos modos mais e)icazes de um lder proceder & estim#la!"o intelect#al dos seus
seguidores o criticismo construtivo# Para tal, necess3rio %ue possua tacto emocional para
)azer crticas de um modo %ue n$o suscite reaces de)ensivas e receios entre os visados#
' consi(e&a!"o in(i%i(#ali-a(a pelos seus colaboradores implica %ue o lder compreenda os
respectivos estados de esprito, seja emp3tico, saiba ouvir, trate as pessoas como indivduos
idiossincr3ticos 8 i#e#, com necessidades, capacidades e aspiraes peculiares#
' linha condutora de toda a argumenta$o at agora e.posta parece ser a de %ue Eos
comportamentos e estados de esprito dos lderes in)luenciam os estados de esprito e
comportamentos de todas as pessoas em seu redor# -m che)e e.cntrico e impiedoso cria uma
organiza$o t".ica prenhe de indivduos mal sucedidos %ue ignoram oportunidades,
@
/contrariamente1 um lder inspiracional gera ac"litos em grande n!mero e para os %uais %ual%uer
desa)io ultrapass3vel# ? elo )inal da cadeia o desempenho( lucro ou perdaF /L1#
Tderes com elevados nveis de IE criam climas onde imperam a partilha, a con)iana, nveis
saud3veis de tomada de risco, aprendizagem proveitosa# 'o contr3rio, bai.os nveis de IE produzem
medo, ansiedade, inibi$o de arriscar, resistncia & partilha de conhecimentos e e.perincia#
:uando um lder est3 sob estados de esprito positivos, as pessoas em seu redor tendem a encarar a
envolvente de um modo tambm positivo 8 assim se tornando mais optimistas acerca do alcance
dos objectivos, mais criativas, mais e)icientes na tomada de decis$o, mais predispostas para ajudar
os restantes membros organizacionais# ?corre, por conseguinte, uma espcie de liderana
gal%ani-ante o# &essonante( os estados de esprito dos lderes repercutem+se nos seus
colaboradores e no desempenho do grupo ou organiza$o#
Em suma( a IE t&ansmite$se ao longo (e #ma o&gani-a!"o :tal como a elect&ici(a(e at&a%>s (os
ios el>ct&icos= /A1# -ma indaga$o de grande relevDncia nesta matria a de se saber por %ue tais
e)eitos ocorrem# ? cont.gio emocional /051 parece servir como potencial )onte e.plicativa( as
pessoas tm a tendncia inconsciente para convergir emocionalmente %uando interagem, isto , para
mimetizarem e sincronizarem e.presses )aciais, vocalizaes, posturas e movimentos de outras
pessoas#
;ucede %ue os resultados de v3rios estudos sugerem uma e.plica$o alternativa potente( e.iste uma
Eregula$o lmbica interpessoalF, de tal modo %ue Euma pessoa transmite sinais %ue podem alterar
os nveis hormonais, as )unes cardiovasculares, os ritmos de sono e mesmo as )unes imunit3rias
no corpo de outra pessoa# Q por isso %ue cada membro de um casal capaz de estimular o
surgimento de o.itocina nos crebro do parceiro, assim criando um sentimento prazenteiro e
a)ectuosoF/A1#
Em sntese( pese embora a escassez de pes%uisas empricas relacionando IE e e)ic3cia de liderana,
os dados disponveis permitem supor %ue Eno mnimo, as emoes e a inteligncia emocional
merecem ser consideradas no domnio da lideranaF /01# E h3 razes para pensar %ue a liderana
trans)ormacional, vision3ria e baseada em valores deve uma parcela da sua e.istncia e e)eitos &s
E%ualidadesF emocionais dos lderes /061#
?. A IE po(e se& ap&en(i(a@
Esta )oi a pergunta %ue 4oleman /51 se colocou %uando escreveu o j3 mencionado artigo( E+,at
ma-es a leader.F ' resposta por si aduzida pode ser assim sucintamente descrita(
A
' IE tem uma componente gentica, mas a investiga$o sugere %ue o treino tambm produz
e)eitos# ? %ue corresponde a cada uma destas duas parcelas ningum sabe 8 Emas a pes%uisa e a
pr3tica demonstram claramente %ue a inteligncia emocional pode ser aprendidaF#
' IE aumenta com a idade, o %ue provavelmente re)lecte a )amigerada EmaturidadeF#
<uitos programas de )orma$o em IE representam desperdcio de tempo e dinheiro 8 por%ue se
)ocalizam na parte errada do crebro# Ba verdade, a IE radica em grande medida nos
neurotransmissores do sistema lmbico cerebral, %ue governam os sentimentos, os impulsos e os
drives# Este sistema parece aprender melhor atravs da motiva$o, da pr3tica e do feedbac-#
;ucede, porm, %ue muitos programas de )orma$o, en)atizando as )erramentas analticas e
l"gica, )ocalizam+se no neoc"rtice 8 podendo mesmo ser contraproducentes para e)eitos de
aprendizagem em IE#
Elucidando com um e.emplo espec)ico, pode a)irmar+se %ue a empatia n$o se aprende com as
)erramentas de )orma$o Ehabituais# Q antes necess3rio direccionar o en)o%ue para o sistema
lmbico + induzindo motiva$o no indivduo para mudar, induzindo+o a praticar,
proporcionando+lhe feedbac- (e#g#, oriundo dos colegas de trabalho), levando+o a observar
actuaes emp3ticas de outras pessoas#
Em %ual%uer caso, h3 uma condi$o sine qua non( ter sincero desejo de mudar e envidar os
es)oros correspondentes#
A. Em sntese
Sa argumenta$o aduzida v3rias linhas de sntese podem ser e.tradas# Primeira( contrariamente ao
paradigma tradicional, as emo!5es po(em to&na& o pensamento mais inteligente8 e a inteligncia
po(e pe&miti& pensa& e #sa& (e mo(o mais ap#&a(o as emo!5es# Q esta possibilidade cruzada
%ue de)ine a IE# ;egunda( a IE parece representar a pedra angular para melhores desempenhos 8
incluindo a e)ic3cia dos lderes# Perceira( a relevDncia da IE na e)ic3cia dos lderes aumenta &
medida %ue se sobe na hierar%uia# :uarta( importante %ue um lder tenha competncias
emocionais diversi)icadas, combinando+as em di)erentes con)iguraes consoante as situaes %ue
se lhe deparam# Bo caso de n$o deter determinadas competncias, deve rodear+se das pessoas %ue as
possuam# :uinta( apesar de haver uma componente gentica na IE, os lderes tambm podem
ad%uirir certas competncias emocionais atravs da e.perincia e da )orma$o# Por e.emplo, podem
aprender a ser mais pro)icientes na comunica$o interpessoal 8 incluindo a competncia em Esaber
ouvirF#
Ree&ncias
/01 4eorge, U#<# (5OOO)# Emotions and leadership( Phe role o) emotional intelligence# $uman #elations& /0, 0O5C+0O@@#
/51 4oleman, S# (0MML)# Hhat maNes a leaderG $arvard )usiness #evie*& 12(A), M6+0O5#
/61 4oleman, S# (0MMM)# 3rabal,ar com intelig4ncia emocional# Tisboa( Pemas V Sebates#
/71 4oleman, S# (5OOO)# Teadership that gets results# $arvard )usiness #evie*, Marc,'5pril, CL+MO#
/@1 <aKer, U#S# and ;aloveK, P# (0MMC)# Hhat is emotional intelligenceG In P# ;aloveK and S# ;luKter (Eds#), Emotional
development and emotional intelligence( Implications )or educators (pp# 6+60)# BeW XorN( Iasic#
C
/A1 4oleman, S, IoKatzis, *# V <cYee, '# (5OO0)# Primal leadership( Phe hidden driver o) great per)ormance# $arvard
)usiness #evieW& 16(A), 75+@0#
/C1 =unt, U#H# (5OO0)# Pinning doWn emotions# 7inancial 3imes, 5 <arch , M#
/L1 >herniss, ># V 4oleman, S# (Eds#) (5OO0)# 3,e emotionall8 intelligent *or-place9 $o*
to select for& measure& and improve emotional intelligence in individuals& groups& and organizations# ;an 2rancisco(
UosseK+Iass
/M1 Hills, ;# (0MMA)# European leadership( YeK issues# European Management :ournal# ;<";%, MO+MC#
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:ournal of =eaders,ip >tudies, 0"0%, 60+7L#
/001 4regerson, =#I#, <orrison, '#U# V IlacN, U#;# (0MML)# Seveloping leaders )or the global )rontier# >loan
Management #evie*, 7all, 50+65#
/051 Yornman, >#, PeriasamK, ;#, >arlson, <# V IracN, 4# (0MMM)# Emotional contagion as a predictor of ?ob
satisfaction# Paper presented at the 0OCth 'nnual >onvention o) the 'merican PsKcological 'ssociation at Ioston,
<', 'ugust#
/061 XuNl, 4# (0MMM)# 'n evaluative essaK on current conceptions o) e))ective leadership# European :ournal of +or- and
Organizational @s8c,olog8, A, 66+7L#
L