E-COMMERCE COMO

Dissertao

Orientada por




COMMERCE COMO IMPULSIONADOR DA
INTERNACIONALIZAO

O CASO SALSA FITS MY LIFE



Por



Sarah Maria Kuhn



Dissertao de Mestrado em Economia e Gesto Internacional





Orientada por
Professora Doutora Ana Paula Africano



2010
MPULSIONADOR DA
de Mestrado em Economia e Gesto Internacional


Nota biogrfica

Sarah Maria Kuhn licenciada em Estudos Europeus, variante Lnguas e Relaes
Internacionais da Universidade do Porto no ano de 2008. Em 2009 conclui o ano escolar
conducente obteno do grau de Mestre em Economia e Gesto Internacional previsto
para o ano de 2010 na Faculdade de Economia da mesma Universidade.
Profissionalmente iniciou o seu percurso na SGS, SA Socit Gnrale de Surveillance
em 2007, uma empresa multinacional e lder mundial na certificao e inspeco de bens de
consumo entre outros. Efectuou em 2008 um estgio de nove meses numa organizao sem
fins lucrativos, a Cmara de Comrcio e Indstria Luso-Alem. Desde 2009 faz parte da
Irmos Vila Nova, SA, uma empresa de concepo e retalho txtil, estando integrada na
direco de produto, como gestora de clientes profissionais internacionais.



Agradecimentos

A elaborao de uma dissertao exige um apoio especial tanto pelas pessoas que nos
acompanham no desenvolvimento acadmico da mesma, como pela motivao que
recebemos dos nossos familiares e amigos mais prximos. Assim, um agradecimento
especial a todos os que me acompanharam durante o desenvolvimento deste estudo
devido neste ponto.
Os meus agradecimentos para a minha orientadora, Professora Doutora Ana Paula
Africano, que me motivou no s no desenvolvimento deste trabalho, mas que sempre me
apoiou e orientou durante todo o mestrado e que motivou a minha deciso de optar por este
mestrado.
Quero agradecer em especial a disponibilidade, o apoio e a amizade da Raquel Ribeiro.
Estou lhe grata pela sua pacincia em responder a todas as minhas perguntas na entrevista e
por toda a orientao e formao. A sua motivao inesgotvel foi uma fonte de inspirao.


i

E-commerce como impulsionador da internacionalizao
Sarah Kuhn
MEGI-UP
080432017@fep.up.pt


Resumo

O e-commerce uma ferramenta de comrcio relativamente recente. Contudo, ela foi
rapidamente descoberta como facilitadora da internacionalizao das empresas por
possibilitar uma presena global imediata e de baixo custo. O objectivo final do estudo
proposto a definio dos factores que contribuem para essa facilitao e quais os factores
explicativos por detrs de uma deciso de adopo de e-commerce para a venda em
mercados internacionais. Este estudo apresenta uma reviso da literatura mais relevante
para o caso analisado, tal como uma breve introduo metodologia que ser aplicada e os
resultados empricos obtidos na anlise da empresa Irmos Vila Nova, SA, detentora da
marca Salsa Fits My Life. A proposta de efectuar um estudo que une as temticas do e-
commerce e da internacionalizao representa um contributo para a literatura actual, que
apresenta um grande dfice de obras e estudos nesta rea, sobretudo relativamente
realidade em Portugal. Assim, tem o presente estudo, tambm o objectivo de estudar a
aplicao do e-commerce por uma empresa portuguesa.



Palavras Chave
E-commerce, exportaes, internacionalizao







ii


Summary

E-commerce, or electronic commerce, is a new way of commerce but companies soon
understood its potential in simplifying the processes of internationalization, allowing an
immediate global presence with low costs. The purpose of this study is to define which
factors do contribute to this simplification and which factors do influence the decision
inside an organization to adopt e-commerce as the way of selling on international markets.
This study presents a revision of the most recent and relevant literature in the field as well
as an introduction on the methodology which has been applied and the empirical results of
the analysis of Irmos Vila Nova, SA. A study combining the fields of e-commerce and
internationalization represents a contribution to the actual literature, which does reveal a
lack of analysis in combining these fields. Moreover this study comes at an early point in
the history of e-commerce, especially concerning the Portuguese market, and thereby
provides a new and exploratory perspective on the field, analyzing the reality of a
Portuguese company.




Key-Words
E-commerce, exports, internationalization
iii

Indice
1. INTRODUO ....................................................................................................................................... 1
1.1. TEMA E MOTIVAO ......................................................................................................................... 1
1.2. CAMPO E PRINCIPAIS QUESTES DE INVESTIGAO .......................................................................... 2
1.3. PERTINNCIA .................................................................................................................................... 3
1.4. OBJECTO DE ESTUDO E METODOLOGIA ............................................................................................. 3
2. REVISO DA LITERATURA .............................................................................................................. 5
2.1. DEFINIES USADAS NESTE ESTUDO................................................................................................. 5
2.2. TEORIAS DE INTERNACIONALIZAO ............................................................................................... 6
2.3. CUSTOS DE TRANSACO ............................................................................................................... 11
2.4. E-COMMERCE E INTERNACIONALIZAO ........................................................................................ 13
2.5. ESTRATGIA DA EMPRESA .............................................................................................................. 15
2.6. BARREIRAS ..................................................................................................................................... 19
2.7. SNTESE DE REVISO DE LITERATURA ............................................................................................. 20
3. METODOLOGIA ................................................................................................................................. 22
3.1. CONTRIBUTO TERICO E METODOLOGIA APLICADA ........................................................................ 22
3.2. LIMITAO ..................................................................................................................................... 23
3.3. DELIMITAO DO OBJECTO DE ESTUDO .......................................................................................... 23
4. DADOS EMPRICOS CASO DE ESTUDO .................................................................................... 25
4.1. INTRODUO A EMPRESA ............................................................................................................... 25
4.2. CASE STUDY SALSA FITS MY LIFE .................................................................................................. 27
4.3. ESTRATGIA DE INTERNACIONALIZAO ....................................................................................... 30
4.4. COMO SURGE O MODELO MULTIMARCA NA SALSA FITS MY LIFE? ................................................. 31
4.5. O QUE DISTINGUE O MODELO MULTIMARCA NA SALSA FITS MY LIFE ............................................ 33
4.6. O SALSA PRO E-COMMERCE PARA OS CLIENTES PROFISSIONAIS .................................................. 37
4.6.1. A PROCURA DO CLIENTE ................................................................................................................. 38
4.6.2. A OFERTA SALSA ............................................................................................................................ 39
4.6.3. ENCOMENDA ONLINE VIA SALSA PRO ............................................................................................. 41
4.6.4. RECEPO DA ENCOMENDA ........................................................................................................... 42
4.6.5. PREPARAO DA ENCOMENDA ....................................................................................................... 43
4.6.6. EXPEDIO DA ENCOMENDA .......................................................................................................... 44
4.6.7. PROCESSO INTERNO DE ANLISE DE PRODUTO ................................................................................ 45
4.6.8. VISO INTEGRADA SOBRE O PROCESSO DE VENDA ONLINE ............................................................. 45
4.7. VALIDAO EMPRICA DAS HIPTESES DE INVESTIGAO.............................................................. 47
4.8. PERCEPO DOS RESULTADOS OBTIDOS ......................................................................................... 57
5. CONCLUSO ....................................................................................................................................... 59
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................ 62
ANEXO I ......................................................................................................................................................... 66
ANEXO II ........................................................................................................................................................ 67

iv

Indice de Figuras


FIGURA 1: ESTRUTURA DO GRUPO..................................................................................................................... 25
FIGURA 2: PESO DA FACTURAO NACIONAL VS. INTERNACIONAL DA SALSA .................................................. 26
FIGURA 3: EVOLUO DA FACTURAO SALSA ................................................................................................ 26
FIGURA 4: ESTRUTURA DO GRUPO..................................................................................................................... 28
FIGURA 5: SITES ON-LINE SALSA FITS MY LIFE ................................................................................................ 29
FIGURA 6: MODELO TRADICIONAL DE VENDA AOS CLIENTES MULTIMARCA VS. MODELO SALSA ..................... 33
FIGURA 7: O MODELO DE QUICK RESPONSE E JUST-IN-TIME DA SALSA .............................................................. 35
FIGURA 8: AS VANTAGENS DO MODELO SALSA SOBRE O MODELO TRADICIONAL .............................................. 36
FIGURA 9: PROCESSO DE VENDA NO CANAL MULTIMARCA DA SALSA ................................................................ 38
FIGURA 10: PRODUTOS ESTRELA DA SALSA ....................................................................................................... 40
FIGURA 11: ESTRUTURA DO SALSA PRO ............................................................................................................ 42
FIGURA 12: PROCESSO DE ENCOMENDA DO SALSA PRO ..................................................................................... 43
FIGURA 13: INCOTERMS UTILIZADOS PARA TRANSPORTE DE MERCADORIA PELA SALSA ................................... 45
FIGURA 14: PESO DA VENDA AOS CLIENTES MULTIMARCA ................................................................................ 50
1

1. Introduo
1.1. Tema e motivao
A internet uma ferramenta que a partir da dcada de 90 revolucionou o acesso
informao, facilitando o contacto, reduzindo a importncia da distncia geogrfica,
reforando as foras integradoras da globalizao, e incrementando a velocidade da
inovao, apressando todo o ritmo de vida (Dionsio et al. 2009). As empresas rapidamente
tiraram proveito desta nova ferramenta. Foram criadas empresas exclusivamente de venda
on-line, empresas que beneficiaram das novas necessidades que se geraram e se
especializaram na internet e empresas que, embora estando baseadas numa forma de
comercializao tradicional, aproveitaram esta nova plataforma global para se darem a
conhecer a si e aos seus produtos/servios, tanto como transaccionarem percentagens cada
vez maiores da sua oferta via esta plataforma (idem). O e-commerce o resultado deste
novo mercado de transaces. Um mercado global que lana novos desafios, mas tambm
novas oportunidades s empresas (Tse & Soufani, 2003).
A Europa ambiciona ser a economia do conhecimento mais competitiva do mundo
1
,
contudo, perante o surgimento de um novo canal de comrcio internacional, o e-commerce,
ela no tem ocupado um lugar de liderana no desenvolvimento e no aproveitamento das
vantagens apresentadas por este. Como constatado por Yates (1998, p. 2):
"Europe is under-performing in e-commerce today. Europe has a thirty per cent
share of world trade, and more than twenty per cent of global GDP. Yet it has
only ten per cent of Internet based e-commerce.
Desde a afirmao deste autor a Europa evoluiu na sua utilizao do e-commerce, mas,
dada a divergncia entre os diversos pases europeus, ainda h muitas oportunidades por
explorar.

1
Objectivo fixado na Estratgia de Lisboa em 2004
2

Portugal um exemplo especial no contexto europeu. Segundo dados da ACEP
2
em 2007
10% da populao portuguesa recorria regularmente a sites de e-commerce e em 2008 um
relatrio da Comisso Europeia
3
colocava Portugal entre os 5 pases da EU com os
melhores indicadores de e-commerce (anexo1).
O objectivo deste estudo de analisar o e-commerce no mbito da internacionalizao das
empresas, nomeadamente a anlise do seu impacto sobre os respectivos processos de
internacionalizao e a anlise das decises de adopo do e-commerce para a
internacionalizao.
O estudo deve contribuir para uma tomada de deciso facilitada e mais informada sobre a
aplicao de uma plataforma de e-commerce no processo de internacionalizao. Especial
ateno dada ao caso de sucesso da empresa portuguesa Irmos Vila Nova, SA que opera
no sector de retalho de vesturio.
O presente estudo divide-se em quatro partes, analisando inicialmente os principais
contributos tericos para um melhor enquadramento do tema na literatura actual, com
nfase nas teorias de internacionalizao, na teoria dos custos de transaco e na literatura
existente sobre o e-commerce no mbito da internacionalizao, criando uma ligao com
os conhecimentos cientficos sobre as estratgias empresariais. De seguida proposta a
metodologia que ajudar na obteno de novos dados empricos para a validao das
questes de investigao. Os resultados do trabalho emprico sero apresentados no
captulo quarto, seguindo-se as principais concluses deste estudo como finalizao do
mesmo.
1.2. Campo e principais questes de investigao
Embora existam alguns estudos que comprovam o impacto positivo do e-commerce nas
transaces internacionais (Hamill 1997; Gregory and Karavdic 1998; Prasad et al. 2001;
Munib Karavdic 2006), esta ainda uma rea recente e pouco explorada. Interessa analisar
de que forma e a que nvel o e-commerce influencia as exportaes e, assumindo que esse

2
Associao do Comrcio Electrnico em Portugal
3
Relatrio referente a iniciativa i2010. Os 5 pases com os melhores indicadores de e-business e e-commerce
da EU incluem Portugal, a Blgica, a Dinamarca, a Holanda e a ustria.
3

impacto positivo, segue-se a questo do porqu haver tantas empresas internacionais ou
com intenes de se internacionalizarem que ainda no beneficiam desta nova ferramenta.
Assim, as principais questes de investigao subjacentes a este estudo so:
Quais so os factores explicativos por detrs de uma deciso de adopo de e-commerce
para a venda em mercados internacionais?
De que forma que o e-commerce contribui para a facilitao do processo de
internacionalizao?
1.3. Pertinncia
As lacunas no conhecimento cientfico sobre os impactos do e-commerce nos processos de
internacionalizao, especialmente uma anlise aplicvel sobre o tecido empresarial
portugus, e o facto de haver um enorme potencial de lucro no e-commerce (Dionsio et al.
2009), fundamentam a importncia deste estudo. No deve ser esquecido, tambm, a
urgncia de um tal estudo, uma vez que, uma das maiores vantagens competitivas no e-
commerce ser a velocidade nas tomadas de deciso e na operacionalizao (idem). Para
garantir uma maior eficincia e competitividade, uma estratgia de internacionalizao
poder ter que passar pelo e-commerce segundo Fillis et al. (2004) as empresas que
tardam em adoptar as tecnologias do e-commerce podem sofrer desvantagens competitivas,
isto, dependendo do ramo de actividade no qual a empresa se insere e dos produtos
transaccionados.
Para garantir o maior sucesso das empresas nacionais no seu percurso de
internacionalizao um estudo aprofundado sobre as vantagens do e-commerce neste
mbito ser uma ferramenta valiosa tanto para empresas, como para a comunidade
acadmica.
1.4. Objecto de estudo e metodologia
O objecto de estudo ser a Irmos Vila Nova, SA, empresa nacional do sector do vesturio
que sucedeu na sua estratgia de internacionalizao recorrendo ao e-commerce. Esta
empresa servira para a construo de um estudo de caso, de forma a garantir uma base
4

fundamentada e coerente, sobre a qual as empresas podero construir as suas estratgias de
exportao.

5

2. Reviso da literatura
Com vista a fornecer uma resposta mais completa s questes de investigao, neste
ponto necessrio rever a principal literatura que ajuda a entender as relaes entre e-
commerce e evoluo das exportaes.
Por um lado existe a necessidade de rever as principais teorias de internacionalizao e de
enquadrar o e-commerce nestas de forma a compreender de que maneira o e-commerce
facilita o processo de internacionalizao das empresas. Pelo outro lado necessrio
analisar o e-commerce numa vertente estratgica, de forma a evidenciar no s a vantagem
estratgica que esta forma de comrcio proporciona e os cuidados que a mesma exige, mas
tambm para compreender o porqu da adopo (ou no adopo) do e-commerce por parte
das empresas.
2.1. Definies usadas neste estudo
O campo de investigao abordado por este estudo relativamente recente e, embora
explorado por poucos autores, existe j uma variedade considervel de entendimentos sobre
os conceitos que esto na base desta investigao. Para facilitar a compreenso segue uma
explicao do entendimento adoptado pelo autor deste estudo dos principais conceitos
tratados:
E-business: Define todas as formas de negcio (transferncia de dados e informaes, a
existncia de um website prprio ou de um terceiro, compra e venda de produtos e servios,
servios ao cliente, etc.) estabelecidas atravs da utilizao de tecnologias electrnicas (tais
como a Inter- e Intranet ou EDI-Electronic Data Interchange).
E-commerce: Define uma forma de comrcio, onde a passagem de dados/informaes
acontece de forma electrnica. Trata-se de uma ferramenta electrnica (normalmente na
Inter- ou Intranet) que possibilita a apresentao, promoo e compra/venda de produtos ou
servios. Pode ao mesmo tempo servir como canal de distribuio quando o
produto/servio comercializado digitalizvel e como canal de comunicao entre
vendedor e comprador.
6

Transaces on-line: A compra/venda on-line. Pode, ou no, haver uma transferncia do
produto/servio adquirido directamente on-line (dependendo de se o produto digitalizvel
ou no).
2.2. Teorias de internacionalizao
Muitas das teorias de internacionalizao revertem para uma abordagem progressiva da
internacionalizao (Johanson e Valne, 1977), partindo do princpio que o compromisso
com o novo mercado se torna maior, quanto mais conhecimento houver do mesmo, de
forma a minimizar custos e riscos.
Segundo o modelo-U da escola de Uppsala, a internacionalizao feita em passos lgicos,
ligados ao conhecimento adquirido nos mercados externos atravs da operacionalizao de
processos. Os passos mais frequentes comeam pela (1) exportao via agentes, (2) o
estabelecimento de subsidirias e, mais tarde, (3) o incio da produo nesse novo mercado.
Esta evoluo prende-se com a superao das barreiras criadas pela distncia geogrfica e
psicolgica (Johanson e Valne, 1977).
Esta abordagem progressiva posta em causa pelo e-commerce, visto que o conhecimento
se adquire muito mais rapidamente e que o risco do investimento minimizado (Karavdic,
2006). Por um lado o e-commerce possibilita a venda por exportao, que por sua vez um
dos mtodos menos custosos de internacionalizao, conseguindo, porm, evitar alguns dos
problemas inerentes a internacionalizao por exportaes, como por exemplo a dificuldade
de obter informaes sobre os mercados, e pelo outro lado as empresas poupam nos custos
operacionais (Dionsio et al., 2009). Assim pode ser posta em causa a progressiva
internacionalizao da empresa nos mercados externos, dado que atravs do e-commerce a
empresa exportadora conseguir atingir muito rapidamente um nvel profundo de integrao
nos mercados (Karavdic, 2006).
Os prprios autores Johanson e Valne reformularam em 2003 a sua teoria, afastando-se da
sequncia progressiva do aprofundamento da internacionalizao e entendendo que atravs
das relaes comerciais entre os parceiros e atravs das redes estabelecidas a
internacionalizao se podia dar de forma muito mais acelerada.
7

O e-commerce possibilita a criao de laos fortes entre os parceiros comerciais, que
beneficiam dos ganhos de eficincia na comunicao, ganhos de tempo e poupana de
custos com a potencial eliminao de intermedirios (Fillis et al., 2003).
A internacionalizao atravs do e-commerce revela-se assim como um modo de entrada
em mercados internacionais mais rpido, i.e. que apresenta ganhos de tempo, uma vez que
as barreiras geogrficas deixam de ser uma barreira de comunicao e entendimento, e
passam a ser somente uma preocupao logstica e a barreira da distncia psicolgica
suavizada por um lado atravs da possibilidade do marketing one-to-one, e pelo outro lado
pela homogeneizao das necessidades dos clientes e pela estandardizao de processos.
A evoluo ordenada e progressiva do aprofundamento da internacionalizao cada vez
um processo mais raro, dado as evolues tecnolgicas e o ritmo acelerado da globalizao
(Fillis et al., 2004).
The possibilities of a virtual, global presence have been claimed to change the
economies of time and space.
Andersen (2005), p. 147
Uma outra perspectiva na anlise da internacionalizao a teoria de redes.
OKeefe et al. (1998) analisaram as vantagens das empresas que fazem uso do e-commerce
e podem ser consideradas early starters (segundo o modelo de Johanson e Mattsson, 1988)
no uso desse recurso e chegaram a concluso de que estas empresas pr-activas e rpidas na
adopo do e-commerce tm as mesmas vantagens que empresas early starters na
conquista de mercados novos com o atractivo adicional de os riscos serem mais baixos tal
como os custos.
Os early starters do e-commerce tm a vantagem de poderem assegurar uma quota de
mercado significativa por terem a possibilidade de construir desde cedo redes slidas com
clientes e fornecedores. Isso proporciona-lhes um maior controlo sobre a distribuio e o
marketing dos seus produtos ou servios, e consequentemente h uma entrada de fundos,
que pode, segundo Yates (1998), apoiar os investimentos em tecnologia necessrios para
manter a competitividade perante os concorrentes. Estes investimentos so cruciais para
8

competir com sucesso numa economia altamente competitiva. A rapidez dos
desenvolvimentos tcnicos funciona ao mesmo tempo como uma oportunidade para novos
players nos mercados internacionais, assim, para manter a competitividade, necessrio um
elevado grau de especializao e flexibilidade organizacional, tal como a capacidade de
desenvolver continuamente as redes nas quais a empresa se insere.
"Business and product opportunities will be lost, together with the creation of new
barriers to market entry if and when the firm eventually decides to embrace the
technology which will have created new types of demand and products.

Fillis et al. (2003), p. 339
Uma outra vantagem fundamental de ser um early starter prende-se com a dificuldade
actual de gerar um sentimento de confiana perante a comercializao atravs do e-
commerce. As empresas norte-americanas foram, na sua maior parte, mais rpidas e
flexveis na adopo do e-commerce do que as empresas europeias (Yates, 1998) e
consequentemente geraram um maior sentimento de segurana perante as marcas norte-
americanas em detrimento das europeias:
European consumers on the Internet are learning to look to the US for the most
advanced products and services, and learning to trust US on-line brands.
Yates, 1998, pp.3-4
O e-commerce possibilita uma presena internacional sem exigir grandes investimentos e
consequentemente, ao contrrio do que se constata em outras formas comerciais, ser um
early starter no est circunscrito aos grandes grupos empresariais, mas torna-se acessvel
tambm s pequenas e mdias empresas - PMEs (Karavdic, 2006).
Na literatura actual sobre o e-commerce, existe um grande enfoque no seu impacto sobre as
PMEs (Ruzzier et al., 2006; Karagozoglu & Lindell, 2004; Fillis et al, 2003-2004;
Tse&Soufani, 2003; Daniel et al., 2002; Hornby et al., 2002; Lewisa & Cockrill, 2002;
Chappell & Feindt, 1999; McGuinness, 1999). Isto acontece por se entender que o e-
commerce apresenta grandes oportunidades em especial para as PMEs, que so as maiores
9

impulsionadoras das economias industrializadas, seja por constiturem o maior nmero de
empresas, por empregarem a maior parte da populao activa ou por representarem uma
fonte contnua de inovaes (Fillis et al., 2004a; Hajidimitriou & Azaria, 2009).
As PMEs tm, contudo, algumas desvantagens perante as grandes empresas,
nomeadamente na disponibilidade de recursos para a obteno e o tratamento de
informao, a falta de especializao e conhecimentos tcnicos, a impossibilidade de
trabalhar sobre economias de escala, a falta de grandes recursos financeiros e a dificuldade
em obter apoios privados e pblicos, uma estrutura fragmentada e por vezes fraca de redes,
etc (China Council for The Promotion of International Trade, 2000). Estes factores
contriburam para uma maior dificuldade na internacionalizao das empresas.
Os autores Tse e Soufani (2003) vm o e-commerce como uma quebra com a economia
tradicional que possibilita s PMEs de se internacionalizarem graas ao facto da
potenciao das suas vantagens competitivas:
In a traditional economy, low cost manufacturing, economies of scale, and
standardization are the main operating principles; the new economy celebrates
technology, customer-focused services, and an unprecedented level of connections
among different entities. While the traditional economy favors size and physical
matters, the new economy is earmarked by relationships, networks, and
information. It is in this light that it can be seen that small firms would become an
ever more important engine in the new economy.
Tse e Soufani (2003), p. 306
O e-commerce possibilita s PMEs uma competio em p de igualdade sobre muitas das
vantagens que antes eram predominantemente acessveis s grandes empresas. Segundo o
China Council for The Promotion of International Trade (2000):
From the perspective of network information, every enterprise is an equal cyber
being.
10

As PMEs so por norma mais flexveis na sua estrutura e nas suas operaes, no
dependem de economias de escala e, consequentemente, beneficiam de uma viragem para a
crescente individualizao da oferta.
O impacto das tecnologias de informao nas relaes entre as empresas caracterizado
por uma ligao geograficamente mais ampla entre parceiros comerciais internacionais,
mas tambm entre os clientes atravs de redes e comunidades virtuais (Burt & Sparks,
2002).
Estas ligaes podem proporcionar o desenvolvimento em comum de sistemas comerciais,
satisfazendo as necessidades das partes intervenientes. Um bom exemplo para este tipo de
estruturas so as cadeias de fornecimento internacionais, que tornam a comunicao o mais
eficiente possvel entre fornecedores e clientes (evitando mal-entendidos e perdas de tempo
no tratamento de dados). Estes sistemas proporcionam ferramentas de planeamento e de
previso que podem ajudar nos processos produtivos (criao de valor atravs de novos
contedos, de individualizao da oferta) e na distribuio dos produtos/servios
oferecidos.
Toda a informao passada pelo cliente pode ser convertida em informao sobre novos
desenvolvimentos de produtos/servios e gerar automaticamente inovao atravs da
fabricao computorizada que possibilita a existncia de economias de gama em vez de
escala. Isto possibilita ir ao encontro das necessidades especficas do cliente.
Segundo Karavdic (2006) o e-commerce pode aumentar vendas em mercados internacionais
atravs da presena simultnea em vrios mercados e um marketing mix mais adaptado a
cada cliente (adaptao do produto, eficincia e velocidade na comunicao, adaptao da
forma de promoo e uma eficincia superior de distribuio e preo). O e-commerce
possibilita a existncia de empresas mais competitivas internacionalmente e constri novas
relaes entre empresas e clientes ao possibilitar a existncia de um servio individualizado
s massas graas a custos baixos de prospeco das necessidades dos consumidores e
relaes mais prximas com eles, independentemente da distncia geogrfica (Dionsio et
al. 2009).
11

Se o e-commerce aprofunda as relaes entre as diferentes partes envolvidas e consegue a
poupana de recursos a maior eficincia evidente e consequentemente possvel deduzir
que o e-commerce poder ter um efeito positivo sobre as vendas internacionais de uma
empresa (presena em mais mercados, com uma ligao mais estreita entre as partes
envolvidas e uma maior eficincia operacional, tanto nvel de poupana de tempo como
de custos).
A internet possibilita uma recolha de dados dos clientes fiel, o que, por sua vez, possibilita
uma segmentao mais profunda dos mercados e tambm de grupos de clientes
multinacionais e a adopo de medidas mais dirigidas aos grupos-alvo. Tambm neste
ponto reencontram-se as vantagens da rapidez e da poupana de custos, para alm da
vantagem de proporcionar ao comerciante uma viso profunda dos comportamentos dos
seus clientes (Burt & Sparks, 2002).
O acesso aos mercados internacionais atravs do e-commerce pode ser imediato e directo
(Karavdic, 2006) e a existncia de intermedirios (desde agentes subsidirias) pode ser
posta em causa ou forada a assumir outras funes (Andersen, 2005) graas facilitao
da obteno e do tratamento de dados.
2.3. Custos de transaco
H um consenso que o e-commerce uma ferramenta que possibilita a reduo dos custos
de transaco (Karavdic, 2006). Esta reduo de custos aumenta o valor de cada transaco,
o que por sua vez explica o valor que o e-commerce acrescenta uma organizao.
Seguindo o teorema de Coase de 1937 (em Anderson, 2005) existem custos ex ante, custos
que ocorrem antes das transaces, como os de procura de informao (contacto) e de
negociao at a chegada a um acordo (contrato), e custos ex post, custos de
implementao e controlo depois da existncia do acordo/contrato. Estes custos
representam ineficincias ou frices no mercado, que no existiriam em transaces dentro
das organizaes, e que devem ser minimizados.
O e-commerce actua na reduo destas categorias de custos, que se traduzem nas reas de
marketing (contacto), administrativos (contrato/controlo) e logsticos (contrato).
12

Uma vantagem perante os sistemas de comrcio tradicionais o facto de o e-commerce
apresentar uma ferramenta de self-service ao cliente (Burt & Sparks, 2002). Com isto
reduzem-se custos de informao e de negociao. Tambm o facto de uma venda atravs
de uma plataforma electrnica poder ser feita a qualquer hora e em qualquer lugar, reduz os
custos de deslocao e custos temporais tanto para o vendedor como para o comprador.
A possibilidade de cross-selling e de promoo de compras por impulso so outras
vantagens que o e-commerce apresenta. O cross-selling torna-se ainda mais expressivo em
e-marketplaces, i.e. plataformas onde mltiplos fornecedores apresentam os seus produtos.
Estes sites so especialmente interessantes para PMEs que no dispem dos recursos
(conhecimento, recursos humanos especializados, recursos financeiros, etc.) necessrios
para estabelecer ou manter uma plataforma de e-commerce. Os e-marketplaces possibilitam
a oferta do produto na internet, sem que o comerciante tenha de assumir os investimentos
de um estabelecimento de venda on-line prprio. As empresas gestoras dos e-
marketplaces podem beneficiar de participaes nos lucros da venda dos comerciantes pela
sua plataforma de venda ou podem-se autosustentar com lucros da publicidade e
consequentemente no pedir participaes aos comerciantes. Um exemplo do sucesso dos
e-marketplaces vem da China: O Alibaba Group , segundo declaraes prprias, um dos
lderes globais no e-commerce e a maior empresa de e-commerce na China (Alibaba Group,
2009). Atravs de uma das suas plataformas de Internet, o Taobao, estima-se que foram
criados 570 000 postos de trabalho, maioritariamente de pessoas que transformaram a
venda de bens pela internet no seu trabalho a tempo inteiro (Fletcher, 2009).
Outro ganho nos custos de transaco a possibilidade de vender/promover um mesmo
produto/servio em diversos stios ao mesmo tempo. (P.ex. um quarto de hotel pode ser
reservado no hotel, no site do hotel e em diversos outros sites de turismo.) Isto, sem
esquecer a possibilidade da adaptao do produto s necessidades do cliente, tal como
feito em muitos sites de venda de electrodomsticos e de livros que sugerem ao cliente
opes de pacote, i.e. de novo cross-selling.
13

Uma importante vantagem ao nvel dos custos administrativos e logsticos o facto de uma
plataforma comercial electrnica ser capaz de emitir grande parte da documentao
necessria para a transaco do produto/servio.
Os exportadores que adoptam o e-commerce tm ferramentas a disposio que lhes ajudam
na procura mais eficiente de novos parceiros comerciais internacionais e informaes sobre
os mercados (custos ex ante), na automatizao de processos administrativos e logsticos
que liberta recursos das empresas e na reorganizao das actividades dentro das empresas
de forma a minimizar custos ex post (Karavdic, 2006).
By integrating e-commerce in export operations, firms benefit from decreased
marketing expenses, better control over product distribution, tighter quality
control, prompt revision of production and distribution policies, better inventory
control and additional profit margins, or the ability to charge lower prices on final
products.
Karavdic (2006), p. 17
Assim, o e-commerce apresenta ganhos de eficincia a nvel de ganhos de tempo, reduo
de custos de transaco e vantagens competitivas para as empresas que o adoptam na sua
estratgia de internacionalizao.
2.4. E-commerce e internacionalizao
A relao entre o e-commerce e os processos de internacionalizao, foi pouco explorada e
um dos principais contributos tericos veio da Austrlia por Munib Karavdic (2006), que
analisa a relao entre a estratgia de marketing de exportao e o performance das
exportaes com base num inqurito dirigido comunidade empresarial australiana.
Unanimemente o e-commerce visto como uma oportunidade para a internacionalizao
mais rpida das empresas por proporcionar uma presena global imediata (i.e. a entrada em
vrios mercados em simultneo), uma ligao on-line com todos os parceiros de negcio
(i.e. uma comunicao instantnea), uma capacidade de aquisio, tratamento e transmisso
de informao potenciada e, como consequncia dos factores aqui enumerados, uma nova
14

forma de acesso e de aprofundamento da presena no mercado global mais eficiente do que
as formas de internacionalizao tradicionais (Karavdic, 2006; Andersen, 2005).
E-business, e-commerce and e-marketing have been promoted as the savior of
the business world and a catalyst to twenty-first century performance in the global
marketplace.
Fillis et al. (2003), p.336
Na literatura actual, existe, contudo, referncia a alguns entraves endgenos e exgenos s
empresas que limitam o desenvolvimento e adopo do e-commerce. Estes verificam-se
sobretudo ao nvel das micro, pequenas e mdias empresas e influenciam as suas estratgias
de internacionalizao, assim como, a sua adopo do e-commerce como ferramenta de
internacionalizao. Factores como a orientao empreendedora de uma empresa, a idade
dos decisores, o sector no qual a empresa se insere, a dimenso da empresa e as suas
competncias, o pas de origem da empresa vendedora ou compradora e aspectos legais
(Fillis et al., 2003; Andersen, 2005) so determinantes na deciso de optar pela
comercializao electrnica internacional.
Mesmo com a existncia destes entraves, a adopo do e-commerce na estratgia de
internacionalizao vista como uma vantagem competitiva que fornece conhecimentos s
empresas e permite que estejam preparadas para a competio global, uma vez que a
adopo de cada vez mais empresas do e-commerce pressionara todas as suas concorrentes
sujeio concorrncia global (Fillis et al., 2004b).
Como as barreiras geogrficas so minimizadas e qualquer empresa pode concorrer no
mercado global atravs do e-commerce (adicionalmente existe pouca legislao que limite
este acesso global das empresas) h um grande impacto sobre a estrutura da concorrncia
mundialmente. Esta deixa de ser nacional ou regional e passa a ser global. Contudo, trata-se
aqui de um processo evolutivo, uma vez que actualmente o e-commerce no possui
expresso suficiente para alterar as regras da concorrncia internacional substancialmente.
O e-commerce pode ser entendido como mais uma etapa que aprofunda as foras da
globalizao.
15

Um outro aspecto discutido prende-se com os efeitos do e-commerce a longo prazo. No
existe at a data uma resposta questo de se o e-commerce e o mercado electrnico por
ele criado um complemento aos sistemas de retalho actuais ou se vir para substituir o
conceito de distribuio tal como ele conhecido hoje em dia (Fillis et al., 2004b; Burt &
Sparks, 2002; China Council for The Promotion of International Trade, 2000; Pearson,
1998). Uma resposta esta questo ter importantes efeitos sobre a estratgia de
internacionalizao a adoptar.
2.5. Estratgia da empresa
Os factores explicativos por detrs da adopo do e-commerce como ferramenta de
internacionalizao residem na estratgia de cada empresa, sendo a deciso influenciada
pelo sector no qual ela se insere, pelos recursos e competncias que a empresa possui e pela
estrutura cultural e institucional na qual ela est integrada.
Segundo Burt & Sparks (2003) diferentes sectores so influenciados de forma distinta pelo
e-commerce e consequentemente a deciso de adopo desta ferramenta para a
comercializao de produtos/servios depende do sector no qual a empresa se insere.
Caractersticas bsicas do produto como o tamanho, o peso, a longevidade do produto ou o
facto de ser um produto de moda so algumas das varireis que influenciam a adopo mais
ou menos acentuada do e-commerce em determinados sectores. A possibilidade de
digitalizar o produto e de o transferir directamente pelo canal de venda electrnico um
forte incentivo para recorrer ao e-commerce (cf. Karavdic, 2006) e consequentemente
existe uma ampla oferta de produtos de informao nos canais de venda do e-commerce.
Tambm o facto de a concorrncia trabalhar com o e-commerce influencia a tomada de
deciso de adopo deste canal de venda (Fillis et al., 2004a; Hajidimitriou & Azaria,
2009).
As decises nas empresas so tomadas para garantir que ela seja o mais lucrativa possvel.
O e-commerce causa mudanas em todo o contexto competitivo e consequentemente novos
factores so tomados em conta aquando da definio das estratgias empresariais.
16

Seguindo o estratagema das cinco foras de Michel Porter (em Peng, 2009) a performance
de uma empresa depende da capacidade de ser competitiva a cinco nveis: (1) rivalidade
entre os concorrentes, (2) barreiras entrada de novos concorrentes, (3) poder negocial dos
fornecedores e (4) dos clientes e (5) a ameaa de substituio.
O e-commerce influencia estas cinco foras: Os nveis de rivalidade aumentaram com a
chegada do e-commerce por haver um maior nmero de concorrentes a concorrer num
mercado global. Pequenas e grandes empresas podem concorrer em p de igualdade,
aproveitando as suas caractersticas diferentes como vantagens estratgicas perante o
concorrente (China Council for The Promotion of International Trade, 2000). A eficincia,
flexibilidade, adaptabilidade, a receptividade e a rapidez tornam-se nas vantagens
competitivas chave.
As barreiras entrada de novos concorrentes so derrubadas por diversos motivos. Existe
uma reduo das barreiras geogrficas e psicolgicas que facilita a penetrao de
concorrentes internacionais em mercados nacionais. Ao mesmo tempo, o e-commerce ainda
no suficientemente regularizado pelas autoridades, para haver barreiras significativas
entrada de novos concorrentes. Contudo esta falta de regulamentao tem duas facetas: por
um lado torna o comrcio mais livre e com menos interferncia dos interesses estaduais e
nacionais, pelo outro lado torna as transaces electrnicas menos seguras e
consequentemente mais custosas (Burt & Sparks, 2003).
O facto de o e-commerce aparentemente potenciar a capacidade competitiva das PMEs
alarga os sectores a novos concorrentes e, diminuindo a dependncia da escala, facilita a
entrada a novos concorrentes. A diferenciao do produto e a capacidade de inovar tornam-
se mais importantes do que a escala.

E-commerce increases competitive intensity, favoring new entrants, who may be
able to leverage customer relationships developed in other industries, and who are
less likely to face organizational inertia. It makes organizational boundaries more
17

fluid, and allows for greater specialization and conduct of business through a
series of shifting alliances.
Yates, 1998, p.2
O poder de negociao dos fornecedores pode sofrer efeitos inversos com a aplicao do e-
commerce. Por um lado os fornecedores podem obter mais facilmente informaes sobre os
seus clientes e, no extremo, podem prescindir de intermedirios na comercializao dos
produtos, reorganizando a sua estrutura para o seu cliente final (Andersen, 2005). Os
fornecedores conseguem adaptar mais rapidamente o seu produto/servio procura, tendo
acesso a dados mais fiveis que os sistemas electrnicos emitem.
Pelo outro lado o nmero de fornecedores a concorrerem pelos clientes aumenta,
diminuindo o seu poder de negociao. Da a importncia acrescida de estabelecer uma
relao diferenciadora com o cliente, seja a nvel da oferta do produto ou do servio ao
cliente. Novas ferramentas de segmentao dos clientes e a possibilidade de responder
necessidades individuais por acesso a informao mais detalhada sobre o cliente individual
e a possibilidade de gerar propostas de valor diferenciadas com custos marginais reduzidos
fornecem as ferramentas base para uma relao prxima com os clientes (Dionisio et al.,
2009).
Na literatura actual existe um consenso sobre a potencializao e o enaltecimento do cliente
(Andersen, 2005; Dionisio et al., 2009; Fillis et al., 2004a; Karavdic, 2006). No e-
commerce o foco principal est no cliente, sendo expressa por muitos autores a necessidade
de reorganizar as empresas de forma a tirarem o mximo proveito das informaes que
recebem dos clientes, de se tornarem o mais eficientes possvel e de fidelizarem clientes
cada vez mais informados. Aos clientes oferecido um novo leque de fornecedores, uma
vez que em muitos casos se torna possvel comprar directamente aos produtores, sem terem
de recorrer e de pagar pelo servio de intermedirios, tal como distribuidores, retalhistas,
etc. (Andersen, 2005). Os fornecedores competem entre eles em oferecer o mximo de
informao possvel, de forma a cativar e fidelizar o cliente.
18

O e-commerce possibilita s empresas de responder de forma mais flexvel e dinmica s
oportunidades no mercado, por passarem de um sistema de escala e de operaes para um
sistema de marketing individualizado, baseado nas relaes com os clientes (Fillis et al.,
2004a).
A ameaa dos produtos substitutos aumenta com o e-commerce por este incrementar a
velocidade de inovao, ao mesmo tempo que apresenta ao cliente uma oferta de produtos
mais ampla e mais adaptvel s suas necessidades especficas. Os concorrentes, tal como os
clientes, tm maior facilidade em adquirir informaes e criar produtos substitutos
(Karavdic, 2006).
As influncias da envolvente competitiva representam as foras exgenas influenciadoras
na tomada de deciso da adopo do e-commerce. Existem, contudo, poucos estudos sobre
os factores endgenos que explicam a adopo do e-commerce numa empresa. Os autores
Fillis, Johansson e Wagner (em Fillis et al.) dedicaram-se ao estudo deste ponto em
particular, focando-se em pequenas e mdias empresas. Os recursos e as competncias de
que as empresas dispem so um ponto fundamental para se entender a adopo do e-
commerce, especialmente como ferramenta de exportao.
Embora o e-commerce represente uma grande oportunidade para PMEs ainda so as
grandes empresas que investem mais em e-commerce, por terem mais recursos disponveis
(Fillis et al., 2004a). A capacidade de seguir uma estratgia de internacionalizao e de
apostar no e-commerce muitas vezes limitada em PMEs pela falta de recursos,
especialmente conhecimentos, recursos humanos especializados, recursos financeiros, mas
tambm pela falta do esprito empreendedor em muitas das empresas e pelo
conservadorismo (Fillis et al., 2004a; Hajidimitriou & Azaria, 2009).
Um outro factor exgeno que influencia a adopo do e-commerce est relacionado com a
estrutura cultural e institucional na qual a empresa se insere. Os riscos relacionados com a
falta de regulamentao so um impedimento para muitas empresas, as fraudes nos
pagamentos ou a desconfiana dos consumidores so somente alguns dos pontos crticos
relacionados com o e-commerce (Yates, 1998; Burt & Sparks, 2003). Estas barreiras so
especialmente significativas para empresas mais avessas ao risco, e podem ser vistas como
19

explicao para a menor adopo do e-commerce na Europa, onde a segurana e
transparncia das aces muito valorizada (idem). Burt & Sparks (2003) entendem que a
regulamentao e as problemticas de segurana do e-commerce sero resolvidas a curto
prazo, com o aumento da utilizao desta forma de comrcio e com o desenvolvimento da
tecnologia de segurana. Na opinio pblica e segundo Yates (1998) existe, contudo, a
necessidade de uma aco mais acelerada dos governos na temtica da regulamentao.
Embora o e-commerce derrube barreiras geogrficas, alguns autores chamam a ateno para
o facto de as diferenas culturais permanecerem. Segundo Hajidimitriou & Azaria (2009) a
importncia de criar plataformas de e-commerce em vrias lnguas por exemplo pode
constituir uma necessidade para alcanar o sucesso na exportao com ajuda do e-
commerce.
Estas diferenas devem ser consideradas na definio da estratgia de internacionalizao
via e-commerce.
2.6. Barreiras
Embora os resultados dos estudos empricos existentes sobre a adopo do e-commerce
como ferramenta de internacionalizao tenham revelado, at hoje, resultados positivos,
alguns dos autores alertam para o facto de as estimativas feitas sobre o impacto do e-
commerce no comrcio actual serem em muitos casos excessivamente entusiastas (Burt &
Sparks, 2003).
As principais preocupaes esto ligadas questes de segurana, custos, conhecimentos e
adaptao dos clientes e consumidores ao e-commerce. Este ltimo ponto crtico para o
sucesso de uma plataforma de e-commerce. Os clientes e consumidores esto ainda
habituados a estabelecimentos fsicos e no virtuais e a contacto directo com a equipa
comercial. Este ponto ainda ganha mais importncia em relaes business-to-business
internacionais, onde se fazem acordos especficos com os clientes ou so combinadas
condies de pagamento, que na maior parte dos casos no so suportadas por plataformas
de e-commerce, uma vez que o pagamento por carto de crdito no a norma em relaes
comerciais profissionais (China Council for The Promotion of International Trade, 2000).
20

2.7. Sntese de reviso de literatura
Embora escassa, a literatura actual relacionada com a temtica do e-commerce como
ferramenta de internacionalizao e, mais especificamente, de exportao, revela uma
relao positiva entre a adopo do e-commerce e a internacionalizao ou a evoluo das
exportaes (Andersen, 2005; China Council for The Promotion of International Trade,
2000; Hajidimitriou & Azaria, 2009; Hornby, Goulding, & Poon, 2002; Karavdic, 2006). A
literatura descreve o e-commerce como um meio de comrcio mais eficiente, que facilita a
comunicao e a obteno de informao, que acessvel s grandes empresas, tal como s
PMEs, embora estas aparentam aproveitar menos esta ferramenta por falta de recursos.
A nvel da internacionalizao o e-commerce visto como uma ferramenta que possibilita
uma internacionalizao mais rpida, por dar acesso a vrios mercados em simultneo e
facilitar a gesto desses mercados a custos mais reduzidos.
O e-commerce aparenta ser uma evoluo natural das formas de comrcio at aqui
existentes, que resulta dos desenvolvimentos tecnolgicos e uma evoluo lgica
enquadrada numa sociedade apelidada como sendo a sociedade do conhecimento e da
informao. Existem discusses sobre se o e-commerce um complemento s formas de
comrcio actuais ou se vir para substituir o comrcio tradicional, mas at agora no foi
encontrada uma resposta a esta questo.
Innovao, mudana, ambiguidade e incerteza so a norma e o equilbrio a
excepo.
Amit and Zott, 2001, in Fillis et al., 2004a, p.352
Da reviso de literatura podem ser deduzidas as seguintes hipteses, que sero
posteriormente confrontadas com os resultados empricos deste estudo:
H1: A internacionalizao com recurso ao e-commerce torna a estratgia de
internacionalizao mais eficiente.
H2: O modelo progressivo de internacionalizao posto em causa pelo e-commerce.
21

H3: A utilizao do e-commerce no processo de internacionalizao fora as empresas a
tornarem-se mais eficientes.
H4: A internacionalizao via e-commerce possibilita uma reduo de custos de transaco.
H5: As barreiras culturais e psicolgicas subjacentes ao processo de internacionalizao
transformam-se, com o e-commerce, em preocupaes logsticas.
H6: Os earlystarters na adopo do e-commerce para a internacionalizao tm vantagens
acrescidas tanto a nvel da capacidade de investimento como do estabelecimento de redes
mais slidas com os clientes.
H7: A utilizao do e-commerce no processo de internacionalizao reorganiza e
intensifica o nvel de rivalidade num sector.
H8: A necessidade de recorrer a intermedirios alterada com a utilizao do e-commerce
no processo de internacionalizao.
H9: A deciso de internacionalizar com recurso ao e-commerce depende de vrios factores
endgenos como exgenos da empresa, (nomeadamente da orientao empreendedora da
empresa, da idade dos decisores, do produto, dos recursos e competncias, da dimenso da
empresa, do pas de origem, de questes legais, do sector no qual a empresa se insere e da
estrutura concorrencial do sector).
H10: O e-commerce actualmente um complemento aos sistemas de retalho tradicionais.

22

3. Metodologia
3.1. Contributo terico e metodologia aplicada
Este estudo, baseando-se na literatura existente e posteriormente nos dados adquiridos
empiricamente, visa alargar a informao sobre a internacionalizao via e-commerce
tomando a Irmos Vila Nova, SA (Salsa Fits My Life) como base emprica do estudo.
Desta forma esperado que outras empresas nacionais e internacionais encontrem neste
estudo um recurso facilitador na tomada de decises sobre um investimento em e-
commerce na sua estratgia de internacionalizao.
A metodologia aplicada dividiu-se na observao do objecto de estudo desde Abril de 2009
e em uma entrevista responsvel pelo canal Web na Salsa.
A observao do objecto de estudo num espao de tempo alargado permitiu um
aprofundamento do entendimento sobre os processos da empresa e as respectivas alteraes
no seu cerne. Assim tambm possvel retratar uma imagem mais fidedigna dos processos,
sem depender somente das informaes prestadas em entrevista.
A escolha pela entrevista para a obteno de mais dados empricos foi resultado da
necessidade de aprofundamento de alguns aspectos estratgicos, tal como de
enquadramento do projecto de internacionalizao via e-commerce. Tambm foi possvel
cruzar os dados adquiridos pela observao com as informaes obtidas na entrevista de
forma a validar a informao recolhida.
A entrevista foi semi-estruturada e individual, tendo como base um guio. Por se tratar de
uma entrevista de aprofundamento, o entrevistado teve a possibilidade de explorar a ordem
das suas respostas. O guio foi entregue ao entrevistado anteriormente entrevista, de
forma a optimizar o tempo despendido para a mesma.
Os resultados da observao e da entrevista so apresentados em formato descritivo,
podendo, contudo, o incio do captulo quarto ser empregue como caso de estudo factual
para confrontar os processos descritos com as hipteses de investigao propostas no final
23

do captulo anterior. Desta forma possibilitado que o estudo sirva de base informativa
para empresas e de base de aprendizagem para estudantes e interessados.
Trata-se de uma anlise qualitativa e emprica que visa validar as hipteses propostas no
captulo anterior (cf. Kumar, 2008).
3.2. Limitao
As limitaes inerentes a este estudo so mltiplas e representam na sua maioria
possibilidades de investigao futura.
O objecto de estudo, estando restringido a uma empresa, no permite uma generalizao
dos resultados, mas somente uma indicao de potencial outras empresas. Uma vez que a
empresa se encontra inserida no contexto do mercado portugus, empresas internacionais
podem no rever-se nas decises adoptadas, visto haver grandes discrepncias entre o uso
do e-commerce como ferramenta de venda internacional entre os diversos pases (Dionsio
et al. 2009).
Devido a restries de publicao de dados da empresa o estudo apresenta poucos dados
quantitativos, que facilitariam a fundamentao das hipteses propostas.
Tambm deve ser mantido em conta que alguns conceitos neste estudo sofrero pela
necessria simplificao de anlises e, consequentemente, no reflectiro a totalidade das
interligaes possveis.
A metodologia aplicada limita o mbito do estudo, uma vez que o resultado da entrevista
pode estar influenciado pelos conhecimentos do entrevistando.
Outro factor importante limitador deste estudo encontra-se associado a possibilidade e
disponibilizao de dados quantitativos por parte da empresa analisada e que possam ser
aqui publicados.
3.3. Delimitao do objecto de estudo
A IVN, SA detentora da marca lder no seu sector a nvel nacional (AEP - Associao
Empresarial de Portugal, 2010), tendo como objectivo tornar-se uma das maiores marcas de
24

jeans mundiais. A IVN tem sede em Ribeiro na regio do Ave (NUTII), zona reconhecida
pelo seu conglomerado da indstria txtil portuguesa.
O volume de negcios das empresas de comrcio a retalho de vesturio da regio do Ave
representava, segundo dados do Instituto Nacional de Estatstica (INE) em 2007, 4,6% do
comrcio a retalho de vesturio nacional, ocupando assim o terceiro lugar entre as regies
nacionais no comrcio a retalho de vesturio, seguindo com grande distncia a Grande
Lisboa com 49,54% e o Grande Porto com 16,85%, mas o peso da regio do Ave tem vindo
a crescer.
A regio do Ave representava, tambm em 2007, 3,6% do volume de negcios total das
empresas Portuguesas. Esse peso tem diminudo entre 2004 e 2007, contudo, tratava-se de
diminuies pouco significativas e cada vez mais fracas.
A seleco da Salsa como caso de estudo foi feita tomando em considerao a importncia
da marca a nvel nacional, no esquecendo que uma empresa de uma regio e de um
sector em crise, o sector txtil na regio do Ave.
O sucesso da marca, tanto a nvel nacional, como internacional e a sua opo pioneira em
explorar o e-commerce para a sua estratgia de internacionalizao em alguns canais de
venda, tal como a sua resistncia conjuntura econmica desfavorvel dos ltimos anos,
fazem desta empresa um caso de estudo excepcional, que poder servir como inspirao
para outras empresas.
Sendo uma empresa com um processo de internacionalizao ainda bastante recente
(datando de 2002), esta empresa percorre um caminho de aprendizagem nos mercados
internacionais que interessa analisar.

25

4. Dados Empricos Caso de Estudo
4.1. Introduo a empresa
A Irmos Vila Nova, SA (IVN) surgiu em 1987 em Ribeiro, Vila Nova de Famalico
como lavandaria e tinturaria para artigos de vesturio, tendo em 1990 assumido novas
funes como confeccionadora em regime de subcontratao por parte de marcas nacionais
e internacionais. Foi em 1994 que surgiu a marca Salsa, fruto dos conhecimentos
adquiridos enquanto empresa de acabamentos txteis e de confeco. A marca era ento
comercializada por lojas independentes multimarcas.
Somente em 1998, com a abertura da superfcie comercial do Norte Shopping a marca
abraou o desafio de entrar no sector de retalho com lojas prprias.
Da empresa IVN surgiu o grupo de igual nome que se divide em 7 empresas com uma
sucursal na Blgica e um escritrio em Hong Kong (Figura 1).

Figura 1: Estrutura do Grupo
Fonte: http://www.ivn.pt em 12/09/2010

O processo de internacionalizao da empresa iniciou em
para a Espanha, com a abertura da primeira loja Salsa
contava com 32 pontos de venda
gerado a nvel nacional.
pontos de venda, que se dividiam entre lojas multimarca, department stores e lojas
multimarca.
% Facturao 2003
Portugal 97%
Internacional 3%
Figura
Em 2004 a empresa abre a sua primeira loja fora do mercado ibrico
um parceiro local experiente e internacionalmente reputado motivou a marca a reforar a
sua estratgia de internacionalizao.
26
O processo de internacionalizao da empresa iniciou em 2002, comeando pela expanso
para a Espanha, com a abertura da primeira loja Salsa neste mercado
contava com 32 pontos de venda. Praticamente a totalidade do volume de vendas era
erado a nvel nacional. Em 2009 a empresa j vendia em 38 pases num total de 221
pontos de venda, que se dividiam entre lojas multimarca, department stores e lojas
2004 2005 2006 2007
95% 91% 83% 70%
5% 9% 17% 30%
Figura 2: Peso da facturao nacional vs. Internacional da Salsa
Fonte: Martins, 2008(Elaborao Prpria)
Em 2004 a empresa abre a sua primeira loja fora do mercado ibrico
experiente e internacionalmente reputado motivou a marca a reforar a
sua estratgia de internacionalizao.
Figura 3: Evoluo da facturao Salsa
Fonte: Martins, 2008
, comeando pela expanso
neste mercado. Em 2002 a empresa
volume de vendas era
a empresa j vendia em 38 pases num total de 221
pontos de venda, que se dividiam entre lojas multimarca, department stores e lojas
2007 2008
70% 62%
30% 38%
Peso da facturao nacional vs. Internacional da Salsa
no Qatar. A unio com
experiente e internacionalmente reputado motivou a marca a reforar a

27

4.2. Case Study Salsa Fits my Life
A IVN regularmente reconhecida como um caso de sucesso, sendo apontada
como um exemplo a seguir pelos agentes econmicos nacionais. A IVN recebe
frequentemente convites, da parte de entidades governamentais, privadas ou de
rgos de comunicao social, para partilhar os segredos do seu sucesso, com
particular enfoque na histria da Marca Salsa e nos processos de inovao e
internacionalizao associados.
Histria do Grupo, http://www.ivn.pt em 12/09/2010
O crescimento constante de vendas e volume de negcios faz da IVN um caso de estudo de
sucesso. Trata-se de uma empresa inserida num sector em mudana, o do txtil e de
vesturio, que soube adaptar a sua oferta s necessidades dos clientes nacionais e
internacionais, transformando os desafios em sucessos.
A empresa fechou o ano de 2009 com um volume de negcio de 90 milhes de Euros,
ambicionando para o ano de 2010 um crescimento de 50%. O volume de vendas de 2009
situou-se nos 130 milhes de Euros, representando um crescimento do 5% face ao ano
anterior.


Vendas/Facturao Volume de negcio
28


Pontos de Venda Pases com pontos de venda
Figura 4: Estrutura do Grupo
Fonte: http://www.ivn.pt em 12/09/2010

O objectivo da IVN transformar a Salsa numa das maiores marcas de jeans mundiais,
atingindo at 2015 um volume de negcios de 1.000 milhes de Euros.
Este objectivo ambicioso dever ser alcanado atravs da inovao, de um conceito de
quick response e um aprofundamento do processo de internacionalizao.
Um dos factores diferenciadores da Salsa o seu processo de inovao que ultrapassa a
mera ateno ao produto, estendendo-se aos servios apresentados e satisfao das
necessidades em constante desenvolvimento de clientes e parceiros.
No mbito deste estudo a Salsa Fits my Life oferece um exemplo de como procedeu a
internacionalizao com recurso ao e-commerce, atingindo resultados muito positivos num
curto espao de tempo.
A Salsa oferece uma larga gama de stios de internet que lhe possibilita obter informaes e
partilha-las com actores externos. Recorre tambm a utilizao de programas especficos
para a comunicao com as suas lojas em directo, a EDIs e ao uso de e-mail para a
comercializao de produto (Figura 5).



29


www.ivn.pt
Trata-se do site institucional do Grupo IVN,
que permite informar sobre a performance
das empresas, a sua histria e misso.

www.salsajeans.com
O site da marca Salsa Jeans serve para
comunicar com os clientes e transmitir a
emoo da marca. Este site informa sobre
tendncias e produtos.

http://store.salsajeans.com/
A loja on-line da Salsa para os clientes
finais. Esta loja foi inaugurada em Julho de
2010 e uma das lojas on-line mais
avanadas a nvel nacional.

Salsa Store*
O Salsa Store permite s lojas prprias da
Salsa pedir produtos consoante a
necessidade especfica de cada loja.

Salsa Pro*
A loja on-line para os clientes multimarca
nacionais e internacionais.

* endereo protegido
Figura 5: Sites On-line Salsa Fits My Life
30

4.3. Estratgia de internacionalizao
A Salsa, como lder no mercado portugus entre as marcas de jeans, entendeu desde cedo
que a internacionalizao da marca seria um passo certo em direco ao seu objectivo: ser
uma das top 10 marcas de jeans mundiais.
Revista Exame: Se os seus clientes vem o preo das casas a aumentar, o preo
das calas aumentar porque o petrleo aumentouse calhar compram menos.
Como vai dar a volta a isso?
Filipe Vila Nova: Aumentando os mercados.
Cunha, 2008
A empresa segue a filosofia do seu fundador e chairman Filipe Vila Nova: Para onde olhas
para onde vais e consequentemente tudo possvel desde que o ambicionemos e
lutemos por isso.
Em 2002 a Salsa abriu a sua primeira loja externa a Portugal em Vigo, Espanha. A abertura
de lojas em Espanha era vista como um passo natural como extenso do mercado
domstico ibrico. O primeiro grande desafio de internacionalizao surgiu com a ligao
ao grupo libans Azadea, levando a marca para o Mdio Oriente em lojas franchisadas. Este
modelo teve tanto sucesso que ainda hoje a Salsa beneficia da mesma parceria.
Outras lojas se seguiram e em 2006 a Salsa decide avanar para os mercados externos
tambm com o conceito multimarca.
A venda de produto Salsa a clientes Multimarca de todo diferente da venda em loja
prpria ou franchisada. Por um lado possibilita a venda sem investimento imobilirio por
parte da marca, nem de recursos humanos ou de exigncias de fornecer formao ou know-
how, pelo outro lado a marca perde parte do controlo sobre o seu produto, desde a imagem
ao preo, sujeitando-se a imitaes e outras situaes de desafio para a empresa.
Para o presente estudo o modelo de negcio da Salsa para com os seus clientes multimarca
serve de base de anlise, visto este modelo aplicar os pontos referidos na reviso da
31

literatura a um caso real, que ilustra como o e-commerce funcionou como impulsionador da
internacionalizao para a Salsa.
4.4. Como surge o modelo multimarca na Salsa Fits My Life?
No mundo da moda conceitos como estaes e coleces so a base na qual tudo se
constri. Por norma existem duas estaes principais: Primavera-Vero, que se situa entre
Dezembro e Julho e Outono-Inverno, por sua vez situada entre Julho e Dezembro. por
estas duas estaes que as grandes marcas e sales de moda se orientam. Contudo, com o
surgimento da fast fashion tournou-se claro, que duas estaes no seriam suficientes para
satisfazer as necessidades de um consumidor cujos gostos mudam a um ritmo cada vez
mais acelerado. A resposta foi uma capacidade de quick response por parte de marcas como
as do Grupo Inditex nunca antes vista. As estaes encurtam-se cada vez mais, as
tendncias substituem-se umas s outras em prazos de ms a ms. exigido s lojas que de
duas em duas semanas apresentem um novo visual aos clientes, apresentando sempre as
ltimas tendncias.
O passo lgico o abandono da criao de duas coleces estticas anuais, que so
concebidas e produzidas um ano antes da venda ao consumidor final e a passagem a um
conceito mais flexvel, que permite que partes da coleco sejam concebidas e produzidas
ao longo das estaes, permitindo que a mesma marca tenha produto novo de semana para
semana.
O exemplo mximo deste conceito de fast fashion a marca Zara, integrada no grupo
Inditex.
A Salsa por sua vez, tendo surgido mais tarde como grande marca e tendo observado este
conceito, inspirou-se nos processos do fast fashion, valorizando a inovao constante do
seu produto de forma a satisfazer as necessidades volteis dos seus clientes com um
produto que por norma visto como duradouro e algo mais resguardado do frenesim das
tendncias: os jeans.
A necessidade de actualizao constante de produto e de informao aos parceiros gerou a
procura por uma soluo que desse toda a informao necessria aos parceiros no menor
32

espao de tempo possvel. Assim surge em 2005 o projecto de criao de um site que
compilasse as fotografias de todas as peas da coleco Salsa.
Inicialmente o site servia para suprir a necessidade de comunicao visual com o Mdio
Oriente, contudo, a medida que as potencialidades do site se tornavam mais bvias, a Salsa
optou por aplic-lo tambm para a venda aos clientes multimarca portugueses.
Numa fase inicial o site, chamado Salsa Pro, era um catlogo electrnico de produto, com
indicao de preos e stocks, que possibilitava aos parceiros encomendar as peas
desejadas directamente online.
Os clientes multimarca portugueses j eram clientes da Salsa desde o incio da sua
existncia como marca. No processo de internacionalizao, contudo, a marca tinha optado
por um caminho unicamente de retalho, seja atravs de lojas prprias ou franchisadas,
ignorando o mercado das lojas multimarca para a venda do seu produto.
Os resultados obtidos com os clientes multimarca portugueses atravs da ferramenta de e-
commerce, o Salsa Pro, tal como a resposta positiva do parceiro no Mdio Oriente,
rapidamente influenciaram a marca a alargar a utilizao desta ferramenta para a venda
clientes multimarca internacionais, que at a data no estavam contemplados na estratgia
de internacionalizao da Salsa.
Em finais de 2006 foram feitos os primeiros testes para a venda a clientes multimarca
internacionais. Em 2007 o site foi adaptado e simplificado para um uso mais abrangente,
tendo passado de um site em flash mais pesado, para um site em html (linguagem de
marcao de hipertexto), mais dinmico e mais rpido de abrir.
Em finais do mesmo ano criou-se o primeiro modelo de negcio para os clientes
multimarcas internacionais. Assim, num prazo de aproximadamente dois anos passou-se de
um modelo de internacionalizao unicamente focado em venda a retalho para um modelo
mais abrangente, tomando em considerao um novo canal de venda, o canal multimarca
internacional e com isso, a venda em grosso.
33

4.5. O que distingue o modelo multimarca na Salsa Fits My Life
O modelo de negcio multimarca da Salsa em tudo diferente do que pode ser encarado
como o modelo tradicional em que os clientes compram duas vezes por ano a mercadoria
que recebero entre trs a seis meses depois da compra. O modelo tradicional possibilita s
empresas produzir as peas adquiridas pelos clientes multimarca aps a compra dos
mesmos, minimizando os riscos de stock para as marcas.
Isto significa uma previso das tendncias de mercado em mais de um ano, com os
consequentes riscos de ter uma coleco que no corresponda s necessidades dos
consumidores numa determinada estao.

Figura 6: Modelo Tradicional de venda aos clientes multimarca vs. Modelo Salsa
Fonte: Elaborao prpria
O segmento de marcas fast fashion tem a capacidade de, ao longo da estao, ir reagindo s
tendncias e ir trabalhando sobre os pontos mais fracos ou fortes nas suas coleces
seguindo os conceitos de quick response e just-in-time.
A grande diferena entre os dois modelos reside no facto de as marcas de fast fashion
desenvolverem e ajustarem as suas coleces at ao fim de cada estao, continuando a
investigao de tendncias durante todo o perodo de venda ao pblico das coleces, no
existindo uma coleco inicial seis meses antes de comear a venda ao pblico, que ao
longo do perodo de venda no sofra alteraes e acrscimos.
A crescente competitividade internacional forou muitas empresas do ramo txtil a
reinventar os seus processos produtivos, de forma a poderem competir com mercados de
Modelo Tradicional J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D
Desenvolvimento da coleco de Outono-Inverno do ano N
Venda aos clientes multimarca da coleco de Outono-Inverno do ano N
Entrega da coleco de Outono-Inverno do ano N
Desenvolvimento da coleco de Primavera-Vero do ano N
Venda aos clientes multimarca da coleco de Primavera-Vero do ano N
Entrega da coleco de Primavera-Vero do ano N
Modelo Salsa
Desenvolvimento da coleco de Outono-Inverno do ano N
Venda aos clientes multimarca da coleco de Outono-Inverno do ano N
Entrega da coleco de Outono-Inverno do ano N
Desenvolvimento da coleco de Primavera-Vero do ano N
Venda aos clientes multimarca da coleco de Primavera-Vero do ano N
Entrega da coleco de Primavera-Vero do ano N
Ano N-1 Ano N
Ano N-1 Ano N
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mo-de-obra barata. O resultado encontrado foi a capacidade de acelerar o processo
produtivo, diminuindo o lead time (o tempo de aprovisionamento) entre concepo de um
produto e a sua colocao venda nas lojas. Este ganho de tempo deu origem ao conceito
de quick response (Lyer & Bergen, 1997) que nasceu na indstria txtil dos Estados Unidos
da Amrica na dcada de 1980, dando durante um curto perodo de tempo um novo
impulso positivo a essa indstria com uma nova vantagem competitiva face aos
concorrentes. Contudo, estes no tardaram em adoptar o conceito.
Esta nova reactividade e capacidade de ir ao encontro das necessidades dos consumidores
num espao de tempo mnimo possibilitaram muitas marcas de alterarem o seu conceito de
criao, produo e venda, dando mais poder ao consumidor. Este conceito, porm, mais
comum em cadeias de retalho directas e menos representativo na venda em grosso s lojas
multimarca. Isto explica-se pelo facto de haver, com os pontos de venda multimarca, mais
um intermedirio, o que por norma significa um prolongar do tempo at o produto chegar
ao consumidor final, pondo em causa a flexibilidade e rapidez que o retalho directo
representa. Mais importante ainda o facto de as cadeias de retalho directas disporem de
toda a informao necessria para assegurar uma resposta rpida s necessidades imediatas
dos consumidores, informao que no de fcil acesso quando na distribuio existe um
intermedirio externo organizao. Ou seja, o contacto com o consumidor final no
directo, impossibilitando um conhecimento imediato das suas necessidades e
consequentemente, impossibilitando uma resposta suficientemente rpida para a satisfao
das mesmas.
O conceito just-in-time est interligado com o conceito de quick response. Just-in-time
significa que nada acontece antes ou depois do momento em que deve ocorrer, seja a
compra de matrias-primas, a produo ou o transporte para os locais de venda. Este
conceito visa reduzir o stock e os custos da decorrentes ao tornar todos os processos da
empresa o mais eficientes possvel. O conceito nasceu na dcada de 1950 com o objectivo
de melhorar o processo produtivo (Dionisio et al., 2009). O grande exemplo para a
aplicao deste conceito a Toyota. Sob este conceito possvel fornecer uma resposta
35

imediata a procura sem haver uma necessidade de sobrestocagem uma vez que a procura j
foi prevista (Hutchins, 1999).

Figura 7: O modelo de quick response e just-in-time da Salsa
Fonte: Elaborao prpria
Traduzindo estes dois conceitos para a Salsa percebemos rapidamente a ligao entre
ambos (Figura 7). Para que seja possvel empresa fornecer uma resposta rpida s
necessidades dos clientes os stocks tm de ser minimizados e ajustados a procura. Quando
este processo falha posta em causa o poder de reactividade, visto o stock em excesso
poder empatar as possibilidades de aquisio de novo produto.
Devido a velocidade destes processos era necessrio encontrar um modelo de venda aos
clientes multimarca internacionais, que permitisse reflectir esta dinmica. A vantagem de
encontrar um tal modelo mtua, uma vez que os conceitos de quick response e just-in-
time so reflectidos no modelo de negcio dos clientes multimarca, conceitos de que por
norma no beneficiam e para a marca possvel aumentar o volume de negcio, tanto como
reduzir mais rapidamente os stocks, por vender produto existente. De forma a poder
viabilizar um tal modelo era necessrio que houvesse uma informao constante e imediata
da procura por parte dos clientes multimarca.
O modelo encontrado foi a venda por um canal de venda online, o Salsa Pro, no qual os
clientes tm toda a informao de produto, de novas entradas, de stock e de preos. A
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grande inovao a venda de stock existente no armazm central da Salsa, sem necessidade
de os clientes multimarca correrem o risco de encomendar grandes quantidades com meses
de antecedncia. Com o modelo multimarca da Salsa lhes possvel encomendar a
quantidade exacta necessria para satisfazer a necessidade dos seus clientes, sem
necessidade de stocagem, por poderem reaprovisionar as suas lojas continuamente. Esta
oportunidade reforada pelo tempo de transporte reduzido. Ao mesmo tempo, a marca
recebe toda a informao de venda de imediato, uma vez que o Salsa Pro envia toda a
informao para o sistema central da empresa de forma a possibilitar as necessrias anlises
e reaces, tais como o reforo da produo de determinados produtos ou a adaptao s
necessidades dos clientes de outros produtos. Desta forma possvel optimizar os lucros
provenientes deste modelo.



Figura 8: As vantagens do modelo Salsa sobre o modelo tradicional
Fonte: Grfico disponibilizado pela Irmos Vila Nova, SA
37

4.6. O Salsa Pro E-commerce para os clientes profissionais
O Salsa Pro ultrapassa o conceito de catlogo online, possibilitando aos clientes a consulta
de produto, a aquisio do mesmo, o seguimento das suas encomendas, a adeso a
campanhas especiais e promoes, informaes recentes sobre a marca e pagamentos. A
informao do site constantemente actualizada, reflectindo os preos e stocks actuais a
qualquer momento.
A Salsa inicialmente encarou a venda por catlogo online como um projecto, que
necessitava de uma srie desenvolvimentos internos organizao para o seu
funcionamento optimizado. Estes desenvolvimentos tinham como base o conceito de gesto
por processos.
A gesto por processos visa optimizar uma organizao e os seus resultados ao estruturar as
suas actividades em processos, integrando diversas reas funcionais num projecto para o
alcance de um objectivo pr-estabelecido. A necessidade das organizaes de implementar
um modelo de gesto por processos prende-se com a crescente heterogeneidade dos
mercados, as necessidades cada vez mais especficas, individualizadas e em constante
mudana dos consumidores cada vez mais exigentes e com poder, a reduo dos ciclos de
vida dos produtos, a necessidade de fornecer respostas aos nichos de mercado, oferecendo
produtos e servios adaptados s suas necessidades e no massificados ou de escala
(Dionisio et al., 2009).
A venda por um canal online na Salsa foi organizada de acordo com este conceito,
integrando diversas reas da empresa para o funcionamento optimizado deste canal. Assim,
a deciso de compra de um cliente despoleta um processo semi-automtico na sede da Salsa
em Ribeiro que possibilita entrega da encomenda em 6 dias teis (Figura 9).
38


Figura 9: Processo de venda no canal multimarca da Salsa
Fonte: Elaborao prpria

4.6.1. A procura do cliente
O processo iniciado pela necessidade do cliente, que gera a sua procura.
Nos clientes multimarca esta necessidade normalmente despoletada pela necessidade de
ter produto na sua loja que satisfaa as necessidades dos consumidores finais. O produto
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tem de ser diferenciador, mas integrar-se no conceito de loja do cliente multimarca, tanto a
nvel de imagem, como de preo.
A escolha em optar pela Salsa pode ser despoletada por diferentes motivos. A primeira
compra da marca acontece por norma pelo contacto com a mesma em feiras ou por contacto
com as foras de venda da marca nos diferentes mercados. Esta escolha pode ser
influenciada por aces de marketing.
Dois factores limitadores desta procura com os quais a Salsa se deparou so questes
processuais e de evoluo tecnolgica. Por um lado os clientes ainda demonstram alguma
resistncia face a um modelo de venda atravs do e-commerce por no estarem
familiarizados com o mesmo, e, pelo outro lado, sentem-se expostos insegurana dos
processos. Acresce ao mesmo tempo, e de forma quase paradoxal, que as empresas que
recorrem ao e-commerce para comercializao devem acompanhar continuamente os
desenvolvimentos tecnolgicos para no apresentarem uma ferramenta obsoleta aos seus
clientes. Estas incertezas podem ser colmatadas pelo encurtamento de prazos, como por
exemplo os prazos de entrega ou por aces de marketing inovadoras. Tambm o
aprofundamento e o aumento de contactos entre cliente e marca/fornecedor ajudam para
reduzir essas incertezas, criando uma base de confiana mtua, reputao e lealdade dos
clientes (cf. Luo et al, 2005).
4.6.2. A oferta Salsa
A Salsa, como marca especializada em jeans, tem uma grande experincia no seu sector e
segue uma estratgia de produto baseada em investigao e desenvolvimento, para alm da
ateno prestada s grandes tendncias da moda. Nesta ptica, a Salsa ambiciona satisfazer
as necessidades dos clientes multimarca em obter produto diferenciado e, sobretudo,
inovador.
Esta oferta diferenciadora um dos grandes vectores para o sucesso internacional da marca.
Os produtos mais diferenciadores so destacados por nomes que identificam o seu detalhe
diferenciador. Estes so os produtos estrela da Salsa (Figura 10). Nos mercados
internacionais, estes so os produtos mais procurados por satisfazerem necessidades dos
40

consumidores que a concorrncia ainda no conseguiu satisfazer. Em 2009 47% das vendas
aos clientes multimarca eram constitudas por vendas dos produtos estrela (dados
fornecidos pela empresa).

Figura 10: Produtos estrela da Salsa
Fonte: http://www.ivn.pt em 12/09/2010

Os clientes escolhem a marca pelo seu produto inovador, pelos preos considerados
competitivos, pela sua imagem de marca e pelo modelo de distribuio proposto.
A Salsa Fits My Life ainda uma marca relativamente pouco conhecida internacionalmente
quando comparada com as marcas que entende como suas maiores concorrentes, tais como
a Levi Strauss, G-Star ou Diesel. Com uma internacionalizao relativamente recente, a
imagem da marca comea a fortificar-se sobretudo nos mercados estratgicos para a marca:
Espanha, Frana, Alemanha, Itlia, Luxemburgo, o Reino Unido e os pases do Mdio
Oriente. A imagem que o nome da marca suscita nos clientes positiva, sendo associada a
conceitos como latina, emocional, dinmica, vibrante, animada.
O primeiro ponto de anlise dos clientes multimarca no modelo de distribuio proposto
pela marca a margem com a qual podem calcular o seu produto. A Salsa oferece uma
margem que varia entre diferentes grupos de mercados, de forma a corresponder as
exigncias dos mercados; de se tornar mais ou menos atractiva para os seus clientes
41

multimarca de forma a facilitar ou restringir o grupo de clientes multimarca; de ter preos
ao consumidor mais ou menos elevados consoante o posicionamento que a marca procura
no mercado. As margens
4
situam-se entre os 2.0 e os 2.5, podendo aumentar para margens
at 3 em momentos especiais, como por exemplo promoes. As margens a aplicar sobre os
produtos Salsa so sempre recomendadas.
4.6.3. Encomenda online via Salsa Pro
Cada cliente multimarca autorizado comercializao do produto Salsa nas suas lojas tem
um acesso personalizado ao site de encomendas B2B Salsa Pro.
O site uma ferramenta de comrcio electrnico, por um lado de registo de encomendas, e
pelo outro lado de plataforma de comunicao entre o cliente e a marca.
O Salsa Pro um catlogo em que o cliente pode procurar por determinada referncia
directamente ou folhear o produto existente. Todo o produto fotografado a 360 (com
excepo de alguns acessrios) e colocado no Salsa Pro. Os preos e a disponibilidade
demonstrada no site so constantemente actualizados.
Para orientar o cliente no site este foi estruturado de uma forma simples e amigvel para o
usurio. Desta forma qualquer pessoa pode facilmente usar o site, mesmo sem ter
conhecimentos tecnolgicos aprofundados.
O site encontra-se dividido em trs reas principais: (1) a rea pessoal do cliente onde pode
consultar encomendas e pagamentos, documentos importantes ou alterar a lngua em que
visualiza o Salsa Pro; (2) o menu onde tem a possibilidade de efectuar a sua compra e de se
informar sobre novos produtos, conjuntos aconselhados, promoes, etc; (3) e a rea
institucional que lhe permite entrar em contacto com a empresa ou opinar sobre o site, o
produto, o servio, etc.

4
As margens so apresentadas em forma de multiplicador do preo pago pelo cliente multimarca Salsa.
42


Figura 11: Estrutura do Salsa Pro
Fonte: Elaborao prpria
4.6.4. Recepo da Encomenda
Assim que o cliente valida a sua encomenda esta automaticamente integrada no software
de ERP (Enterprise Resource Planning) da empresa. Este software a base de toda a
informao da empresa, fornecendo toda a informao em tempo real.
A disponibilidade demonstrada ao cliente no Salsa Pro reflecte a existncia do produto real
no armazm central da Salsa, possibilitando assim uma separao de produto imediata com
a confirmao da encomenda, no caso de esta ter sido feita para entrega imediata.
Os clientes tm tambm a possibilidade, atravs de campanhas especficas, de fazer
encomendas para entrega em datas posteriores, em que a existncia de stock ainda no
dada. Um exemplo para isto so as encomendas iniciais de estao, que se efectuam entre
seis a trs meses antes da entrega da mercadoria. Nesse caso a encomenda fica por tratar at
a entrada de stock satisfazer as quantidades pretendidas pelo cliente.
Todo este processo automtico e imediato, sem interveno humana.
43


Figura 12: Processo de encomenda do Salsa Pro
Fonte: Elaborao prpria
4.6.5. Preparao da Encomenda
O envolvimento humano por parte da Salsa comea no momento da separao fsica do
produto para a satisfao da encomenda. Este processo no foi automatizado por completo
at ao momento, no havendo planos de automatizao total deste processo a curto prazo.
A separao de produto feita por operadores guiados por um sistema automtico que
optimiza o percurso do operador e minimiza a ocorrncia de erros na separao.
O departamento da logstica informado directamente atravs do ERP que existem peas
por separar. Esta informao recepcionada pelos operadores poucos segundos aps a
validao da encomenda por parte do cliente.
44

4.6.6. Expedio da Encomenda
Antes de avanar para a expedio existe um controlo por parte do departamento de gesto
de clientes se a mercadoria deve, ou no, ser expedida. A confirmao de expedio por
parte da gesto de clientes dada no dia anterior ao envio.
O controlo da gesto de clientes toma em considerao factores como o limite de crdito e
o modo de pagamento dos clientes, analisa se o cliente est em mora ou se existem outros
factores impeditivos expedio. Quando nenhum destes factores se aplica a mercadoria
expedida no dia seguinte confirmao de envio.
Nesse dia a encomenda facturada, pode ser acrescentada por material publicitrio e
expedida ou disponibilizada para recolha dos clientes.
A Salsa recorre a trs mtodos de transporte:
Incoterm Descrio e Aplicao
DDP (Delivery Duty Paid):
Entregue com direitos
pagos
A Salsa assume o compromisso de entregar o bem, despachado
para a transaco, no local designado pelo comprador, assumindo
os custos de todos os encargos e a responsabilidade sobre danos
ocorridos durante o transporte.
Esta a condio de transporte mais frequentemente utilizada na
expedio de mercadoria da Salsa, visto aplicar-se a todos os
clientes situados na Unio Europeia (excluindo os territrios de
ultramar).
FCA (Free Carrier Point):
Franco Transportador
A Salsa entrega os bens no transportador indicado pelo cliente,
sem assumir mais responsabilidades sobre a mercadoria.
Para clientes extra-comunitrios ou dos territrios de ultramar de
estados membros da EU existe a possibilidade de entrega da
mercadoria num transportador nomeado por eles.
EXW (Ex-works):
Na Fbrica/Armazm
Toda a mercadoria colocada para recolha a disposio do cliente
no armazm da Salsa. Todas as despesas e riscos de transporte so
45

Incoterm Descrio e Aplicao
assumidos pelos clientes.
Esta a condio-base de transporte para todos os clientes extra-
comunitrios.
Figura 13: Incoterms utilizados para transporte de mercadoria pela Salsa
Fonte: Elaborao prpria

A disponibilizao do produto para recolha no armazm da Salsa (condio EXW) ocorre
dentro de dois dias teis, o compromisso de entrega segundo as condies DDP e FCA
acontece num prazo mximo de 6 dias teis.
4.6.7. Processo interno de anlise de produto
A deciso de compra dos clientes multimarca no despoleta somente um processo de
tratamento de encomendas, mas tambm de anlise das mesmas. Esta anlise acontece
numa colaborao entre o departamento de gesto de inventrios, tal como pela gesto de
produto, e serve para assegurar o stock certo no timing desejado.
4.6.8. Viso integrada sobre o processo de venda online
O processo de anlise contnuo permite empresa orientar-se pelos dois conceitos
fundamentais discutidos anteriormente no ramo do fast fashion, nomeadamente os
conceitos de just-in-time e de quick response.
O conceito de quick response exige um trabalho contnuo de anlise, investigao e
desenvolvimento de forma a poder criar produtos e servios o mais adequados possvel s
necessidades em constante mutao dos consumidores. A quick response, ou capacidade de
resposta rpida, significa que uma empresa que se orienta por este modelo pode beneficiar
de vantagens de empresa pioneira numa lgica de redes, dado que fornece novidades a um
ritmo mais elevado que as empresas competidoras.
46

neste sentido de quick response que as coleces da Salsa so concebidas e distribudas
pelos pontos de venda. Tal como referido anteriormente, no existe uma coleco inicial
fixa, mas sim, uma proposta inicial sobre a qual a marca trabalha durante toda a fase de
venda. No caso da distribuio entre as lojas da marca, esta reage s vendas dirias de um
produto e faz rotaes constantes de produto entre diferentes pontos de venda de forma a
optimizar a distribuio e venda de cada produto.
O conceito de just-in-time para a Salsa significa principalmente: ter o stock certo no timing
certo no lugar certo, sem que haja muito ou pouco stock, este tem de estar optimizado de
forma a maximizar os lucros da empresa. Este conceito tentou mesmo ser replicado no
modelo de negcio da Salsa para os clientes multimarca.
Ao contrrio de conceitos tradicionais de venda clientes multimarca, a Salsa optou por um
caminho que possibilitasse a minimizao de stocks dos clientes multimarca ao pedir aos
clientes encomendas contnuas e sobre stock existente de valor relativamente reduzido em
vez de grandes encomendas iniciais, que deviam ser feitas entre seis a trs meses antes da
colocao venda desse produto. Desta forma os clientes multimarca podem adquirir o
produto certo, no momento certo e sem riscos de excessos de stock.
Para a marca esta estratgia significa benefcios, mas tambm riscos. Por um lado, a marca
pode vender produto que tem em stock, pode satisfazer as necessidades imediatas dos
clientes sem exigir compromissos grandes do lado deles e com isso tornando a marca mais
apetecvel aos clientes multimarca. Tambm a capacidade de anlise imediata das
encomendas dos clientes multimarca representa uma vantagem para a empresa. Pelo outro
lado contudo, a marca enfrentou novos desafios, como por exemplo a incapacidade de
satisfazer a procura de clientes directos das lojas Salsa e dos clientes multimarca em picos
de procura para os produtos mais fortes.
Graas a estes novos desafios a introduo da venda por e-commerce ajudou a Salsa na
optimizao da aplicao destes dois conceitos em toda a empresa.
47

O e-commerce facilita o fluxo multidireccional de informaes de uma organizao (cf.
Luo et al, 2005). Desta forma a mesma pode transformar informao em conhecimento
mais facilmente.
4.7. Validao emprica das hipteses de investigao
Na sntese da reviso da literatura no captulo segundo deste estudo foi possvel deduzir dez
hipteses sobre os efeitos da aplicao do e-commerce como ferramenta de
internacionalizao, de forma a entender melhor como o e-commerce pode funcionar como
um impulsionador da internacionalizao. Tomando como base o exemplo fornecido pela
IVN, SA, ser possvel cruzar as hipteses propostas com os dados desta empresa.
H1: A internacionalizao com recurso ao e-commerce torna estratgia de
internacionalizao mais eficiente
Esta hiptese baseia-se no reconhecimento de que o e-commerce facilita a comunicao
entre fornecedores e clientes, reduzindo as distncias geogrficas e psicolgicas e
possibilitando uma presena global imediata.
A Salsa apresenta diferentes estratgias de internacionalizao. Recorre ao investimento
directo, a parcerias de franchising e a exportao para clientes multimarca. O e-commerce
atravessa todos estes canais, existem contudo variaes na sua utilizao.
Todas as lojas prprias da marca esto interligadas informaticamente de forma a
proporcionar uma informao em tempo real sede da Salsa sobre o produto vendido,
tornando o reaprovisionamento automtico possvel. Adicionalmente, atravs do Salsa
Store (Figura 5) as lojas podem consultar produto disponvel em sede e pedir de o receber,
sendo a deciso e gesto de envio de produto gerida directamente na sede. As ferramentas
do e-commerce apoiam assim o reaprovisionamento das lojas, sem contudo se tratar de uma
operao de comrcio electrnico.
O e-commerce efectuado com os franchisados, que adquirem o produto em compra firme
Salsa, e com os clientes multimarca nacionais e internacionais.
48

Como descrito no captulo 4.4. a Salsa desenvolveu a ferramenta de e-commerce para
suprir uma necessidade de demonstrar aos seus parceiros do Mdio Oriente o produto
disponvel para compra. A ferramenta acabou por ultrapassar as expectativas iniciais e foi
por isso alargada a outros fins, nomeadamente venda aos clientes multimarca.
Para entender se esta deciso de optar pelo comrcio electrnico ter sido a soluo mais
eficiente que a empresa poderia ter tomado necessrio analisar as alternativas que se
apresentavam e as razes subjacentes tomada desta deciso.
Sarah Kuhn [SK]: O volume de negcio e de vendas teria sido idntico se o
modelo de negcio no tivesse passado pelo Salsa Pro?
Raquel Ribeiro [RR]: No sei dizer, mas claramente os custos teriam sido muito
superiores. No consigo dizer se o ritmo teria sido maior ou menor.
SK: Que alternativas havia?
RR: H o mtodo tradicional de venda aos multimarcas, que teria significado
maiores impactos para a empresa.
Entrevista a Raquel Ribeiro, Salsa, 2010 (Anexo II)
O modelo tradicional de venda aos clientes multimarca significa o estabelecimento de
showrooms nos diversos mercados. Estes showrooms so, por norma, geridos por agentes e
distribuidores locais, isto , por intermedirios externos marca. As coleces iniciais de
venda so enviadas para os showrooms entre trs a seis meses antes do incio da estao,
sendo que ao longo do perodo de vendas estipulado, ou no final desse perodo, os
intermedirios informam as marcas das encomendas recebidas. Facto que nos ltimos
anos tambm neste modelo tradicional a informatizao e introduo de sistemas de
passagem electrnica dessa informao tem sido o caso mais frequente. Assim, tambm
neste modelo tradicional comeam a existir as primeiras evidncias de sistemas de e-
commerce. Este facto j poder ser o primeiro indcio de como as diferentes empresas
comeam a considerar o e-commerce como o meio mais eficiente de trabalhar
internacionalmente, visto simplificar a transmisso de dados.
49

Para a Salsa o estabelecimento de tais showrooms teria significado um investimento
significativo em amostras e no seu envio, assim como teria tido a necessidade de encontrar
intermedirios em todos os mercados em que est hoje presente. Para alm desse ponto
acrescia a dificuldade em manter os showrooms actualizados conforme as inovaes de
produto constantes. A Salsa teria sido forada a vender o seu produto, no sobre o stock
existente, mas com antecedncia aos clientes, visto no existir uma maneira de informar os
intermedirios sobre a situao actual do stock continuamente. Os conceitos de quick
response e just-in-time, que a Salsa consegue proporcionar aos seus clientes multimarca
diferenciando a sua oferta, com este modelo deixavam de ser aplicveis.
Para a venda aos clientes multimarca internacionais a Salsa necessitava de um catlogo
dinmico, constantemente actualizado. Era importante ter conhecimento das encomendas
dos clientes multimarca o mais rpido possvel de forma a poder ajustar o stock de acordo
com as necessidades. Deste modo o e-commerce era a nica forma vivel para o
desenvolvimento deste canal.
Com o lanamento do Salsa Pro a Salsa conseguiu uma presena global imediata, contudo,
rapidamente se tornou evidente que a existncia de uma ferramenta de e-commerce s no
iria ser suficiente, havendo uma necessidade de promoo da mesma em feiras ou atravs
de intermedirios nos diferentes mercados.
As vantagens sentidas pela Salsa na adopo deste meio de internacionalizao foram uma
necessidade reduzida de investimento para alcanar muitos mercados em simultneo e a
possibilidade de obter informaes directas sobre esses mercados sem ter intermedirios
nos mesmos. A empresa no necessitou de alterar profundamente o seu sistema de trabalho,
nem de correr riscos elevados para estar internacionalmente mais presente. Tambm no
sentiu dificuldades a nvel de diferenas culturais, uma vez que o site foi bem acolhido na
generalidade dos mercados.
As desvantagens desta estratgia esto ligadas ao retorno que este modelo proporciona.
Muitos clientes desconhecem a marca e duvidam da compra a grosso via uma ferramenta de
e-commerce. Esto ligados ao modelo tradicional e sentem a falta de poderem tocar no
produto. Grande parte dos clientes ainda no est muito familiarizada com a internet e o e-
50

commerce e desconfiam da segurana deste meio. Assim existe uma diminuio do
potencial de venda, que a marca espera conseguir minimizar com a presena nas feiras. O
tempo de adaptao dos clientes a um novo modelo de venda tem impactos sobre as vendas
que a marca consegue.
A marca no teria conseguido estar presente em tantos mercados em to pouco tempo se
no fosse via a estratgia do e-commerce. Em 2006, antes de comear a internacionalizao
via e-commerce a marca estava presente em 11 mercados, passando para 24 mercados em
2007, 33 em 2008 e 38 mercados em 2009 (Figura 4).
O peso das vendas dos mercados internacionais face s vendas nacionais acompanhou esta
tendncia passando de 17% em 2006 para 38% em 2008 (Figura 2).
Este ritmo acelerado de crescimento da marca a nvel internacional foi possvel graas a
internacionalizao via e-commerce. A figura 13 demonstra a crescente importncia para a
empresa da venda aos clientes multimarca internacionais:
Ano
% facturao dos
clientes multimarca do
total facturado
% facturao dos clientes
multimarca internacionais
do total facturado
2005 6,51% 0,00%
2006 5,80% 0,44%
2007 5,65% 0,82%
2008 6,04% 1,37%
2009 8,72% 4,89%
Figura 14: Peso da venda aos clientes multimarca
Fonte: Dados fornecidos pela IVN, SA
Os investimentos requeridos pela ferramenta de e-commerce foram rapidamente
amortizados e segundo a Salsa o investimento anual uma nfima parte do que [tem] tido
de lucro (Raquel Ribeiro).
possvel identificar o e-commerce como um recurso de apoio estratgia de
internacionalizao eficiente e lucrativo, que no requer grandes investimentos para trazer
retorno. Existe um enorme potencial de crescimento no e-commerce, contudo, este tem de
51

ser promovido entre os parceiros comerciais de forma a estes ganharem confiana nesta
ferramenta.
H2: O modelo progressivo de internacionalizao posto em causa pelo e-commerce.
O exemplo da Salsa invalida esta hiptese, visto entender este modelo como uma
ferramenta de entrada nos novos mercados muito mais econmica [] e rpida (Raquel
Ribeiro), que possibilita a entrada em novos mercados quase sem necessidade de
investimento. A marca entende que o compromisso com o mercado menor do que se
tivesse implantado um ponto de venda com investimento directo da marca. A Salsa v-se
como marca de jeans com um conceito de retalho, isto , a venda clientes multimarca no
representa o seu foco principal e consequentemente a entrada em mercados externos via a
exportao uma forma de obter conhecimentos dos mercados, sem riscos financeiros para
a marca. Desta forma, a marca aproveita a ferramenta de e-commerce para a explorao de
oportunidades nos diferentes mercados, analisando posteriormente o interesse de investir
com capital prprio nesses mercados. O e-commerce acaba por representar um canal
complementar de internacionalizao que no veio para substituir outros canais.
Embora o processo de aquisio de conhecimentos com o e-commerce seja acelerado, o
aprofundamento do compromisso da marca com os mercados externos no imediato.
H3: A utilizao do e-commerce no processo de internacionalizao fora as empresas
a tornarem-se mais eficientes.
No caso da Salsa esta hiptese verificou-se uma vez que a internacionalizao via e-
commerce foi encarada como um projecto com impactos em todas as reas da empresa.
Segundo a prpria marca os impactos foram positivos, por conduzirem a um aumento de
vendas, por haver um nvel de exigncia maior ao abrir a empresa a mais mercados
internacionais e por ter criado novos desafios empresa que a foraram a crescer (cf.
Raquel Ribeiro).
Existiu uma necessidade de criar novos processos desde reas como a logstica at a
financeira, havendo mesmo a necessidade de criao de uma rea completamente nova na
empresa, a gesto de clientes. A capacidade de cumprimentos de prazos de entrega por
52

parte da gesto de produto teve de ser melhorada para fazer face s necessidades dos
clientes multimarca. O rigor no planeamento de coleces e de produo de amostras
aumentou. O marketing teve de desenvolver uma linha de material de merchandising
dirigida aos clientes multimarca e adaptar as suas comunicaes s exigncias de novos
mercados.
O e-commerce facilita a transmisso de dados, contudo, toda a organizao por detrs de
uma ferramenta de e-commerce tem de estar preparada para dar o melhor tratamento
possvel aos dados obtidos e alimentar a base de dados que a liga aos clientes. Esta
dinmica fora a organizao a trabalhar com grande rigor e de forma cada vez mais
eficiente, de forma a potenciar a ferramenta ao mximo.
H4: A internacionalizao via e-commerce possibilita uma reduo de custos de
transaco.
Esta hiptese representa uma das grandes vantagens competitivas que o e-commerce
proporciona s empresas, especialmente a nvel internacional. Tanto a Salsa como os seus
clientes multimarca beneficiaram de uma reduo de custos de transaco pela
implementao do e-commerce como ferramenta para a internacionalizao.
Toda a informao necessria para a tomada de deciso de compra disponibilizada aos
clientes no site de venda electrnico. Esta informao sempre actualizada e possibilita ao
cliente efectuar a sua compra a qualquer hora em qualquer lugar, sem necessidade e custos
de deslocaes. Trata-se de uma ferramenta de self-service, que foi enriquecida com
informao comercial de forma a influenciar e orientar a deciso de compra do cliente. A
gerao de encomendas e documentao automtica e no requer interveno humana at
ao momento da separao do produto. Mesmo a possibilidade de consulta por parte do
cliente dos seus pedidos reduz os custos de transaco por no estar dependente de outras
pessoas ou de recorrer outro local para ter conhecimento dos seus movimentos.
H5: As barreiras culturais e psicolgicas subjacentes ao processo de
internacionalizao transformam-se, com o e-commerce, em preocupaes logsticas.
53

O Salsa Pro apresenta-se aos seus clientes em seis lnguas diferentes (portugus, ingls,
francs, espanhol, alemo e italiano) e na moeda do respectivo pas. Esta, contudo, a
nica adaptao cultural aos clientes que a plataforma apresenta. Verifica-se que clientes de
diferentes mercados tm necessidades a nvel de produto diferentes, contudo, e uma vez
que o site apresenta a gama completa do produto Salsa, no existe nenhuma necessidade de
adaptar o site esta procura diferenciada. As reaces ao site so semelhantes entre
mercados diferentes, sendo que a maioria dos clientes o entende como uma ferramenta
muito avanada e adaptada s suas necessidades. Tambm as resistncias encontradas,
nomeadamente a falta de conhecimentos informticos por parte de muitos clientes, no
apresentam variaes em diferentes mercados. Assim, o Salsa Pro apresenta-se como uma
ferramenta global que mesmo em mercados to distantes como os Estados Unidos ou a
China foi e pode ser aplicada sem necessidade de adaptaes especficas.
As barreiras encontradas a nvel logstico foram minimizadas pela Salsa ao adoptar
propostas de transporte diferenciadas consoante os mercados de destino como apresentado
na figura 12.
Um factor cultural importante que teve de ser incorporado no site so as diferentes formas
de pagamento praticadas em diferentes mercados. Embora a Salsa no se adapte por
completo s prticas comuns de pagamento nos mercados internacionais, teve de ceder em
alguns mercados de forma a tornar a sua oferta vivel para os clientes multimarca.
H6: Os early starters na adopo do e-commerce para a internacionalizao tm
vantagens acrescidas tanto a nvel da capacidade de investimento como do
estabelecimento de redes mais slidas com os clientes.
A Salsa foi pioneira na adopo de uma ferramenta de e-commerce para a sua
internacionalizao. Isto possibilitou-lhe ir desenvolvendo e investindo na sua ferramenta e
modelo de negcios conforme as necessidades. Todos os investimentos foram inferiores
aos lucros do mesmo ano, apresentando uma capacidade de crescimento sustentada e
lucrativa para a empresa. O desenvolvimento do Salsa Pro foi tambm uma inovao
apelativa para alguns clientes que rapidamente entenderam as vantagens da mesma e a
entenderam como uma extenso da vontade da marca em inovar tanto nos mtodos de
54

distribuio como no prprio produto. A eficincia acrescida que a ferramenta
proporcionava (como por exemplo o tratamento imediato da encomenda e entrega do
produto num prazo de seis dias) reforou a confiana dos clientes na marca e solidificou a
sua relao com a mesma.
Estas vantagens de ser um early starter vm acompanhadas da problemtica de muitos
clientes ainda no estarem preparados para uma tal inovao e este facto tem constitudo
uma barreira para o sucesso mais rpido da ferramenta de e-commerce para a Salsa. Trata-
se, contudo, de uma barreira temporria. O exemplo dos clientes multimarca portugueses da
Salsa serviu como inspirao para a marca, visto ter conseguido converter muitos dos
clientes anteriormente cpticos perante esta ferramenta para a utilizao frequente da
mesma.
H7: A utilizao do e-commerce no processo de internacionalizao reorganiza e
intensifica o nvel de rivalidade num sector.
O aumento rpido da presena da Salsa em muitos dos mercados internacionais intensificou
a exposio da marca concorrncia internacional, tendo esta sentido um aumento de
rivalidade. Segundo as cinco foras de Porter este aumento do nvel de rivalidade
resultado de diferentes factores, nomeadamente da entrada facilitada de novos concorrentes,
de um poder do cliente fortalecido, de o poder do fornecedor ter sido reduzido e de uma
maior ameaa de produto substituto. Estes factores verificam-se tambm no caso da Salsa,
embora no caso desta o poder do fornecedor ter sofrido pela exposio a maior
concorrncia, mas tambm foi fortalecido pela presena em mais mercados com acesso
mais informao sobre as necessidades dos seus clientes. A ameaa de produtos substitutos
tem-se revelado sobretudo nos desenvolvimentos de outras marcas de produtos semelhantes
ou mesmo imitaes de produtos Salsa.
H8: A necessidade de recorrer a intermedirios alterada com a utilizao do e-
commerce no processo de internacionalizao.
A utilizao do e-commerce para a internacionalizao muitas vezes associada aos
conceitos de desintermediao e reintermediao. Estes termos exprimem a mudana nos
55

intermedirios que existe quando se recorre ao e-commerce na internacionalizao. A Salsa
seguiu uma estratgia mista no que toca a intermedirios no modelo de negcios de venda
aos clientes multimarca. Os mercados mais marginais para a marca no tem qualquer
representante da marca presente no mercado. Existe um responsvel pelo mercado que
visita o mesmo regularmente a partir da sede, contudo, todas as transaces com a marca, a
compra de produto, a consulta de informaes relevantes feita via internet. Alguns dos
clientes de mercados onde a Salsa no tem um representante local deslocam-se at a sede
para compras iniciais de coleco, todas as compras adicionais e reaprovisionamentos so
feitos via Salsa Pro.
Em grande parte dos mercados europeus, tais como a Espanha, Frana, Alemanha, Itlia,
Reino Unido ou Escandinvia, a Salsa tem representantes locais. Esses representantes
podem assumir o papel de agente ou de distribuidor. Nos showrooms destes representantes
existe uma pequena seleco de amostras de produto never out of stock (NOS), o que
significa que se trata de produtos de continuidade que os clientes podem reaprovisionar
sempre. Desde Julho de 2010 a marca abraou uma nova estratgia, tendo enviado tambm
a coleco de Primavera-Vero 2011 aos representantes de forma a que os clientes
multimarca possam fazer encomendas antecipadas. Este passo recente em direco ao
modelo tradicional de venda aos clientes multimarca foi uma resposta s necessidades dos
clientes de planearem antecipadamente os investimentos para 2011 na Salsa.
A necessidade da marca de trabalhar com representantes locais especialmente importante
na abordagem inicial ao mercado, assim, a marca ganha notoriedade, tem acesso aos
melhores pontos de venda e consegue proporcionar um apoio local aos clientes. Ao
contrrio do modelo tradicional de venda aos clientes multimarca os representantes
assumem, mais do que meros vendedores, um papel de consultores dos clientes e da marca.
H9: A deciso de internacionalizar com recurso ao e-commerce depende de vrios
factores endgenos como exgenos da empresa, (nomeadamente da orientao
empreendedora da empresa, da idade dos decisores, do produto, dos recursos e
competncias, da dimenso da empresa, do pas de origem, de questes legais, do
sector no qual a empresa se insere e da estrutura concorrencial do sector).
56

A deciso de recorrer ao e-commerce para a internacionalizao da marca Salsa surgiu em
2005 e foi fruto de um trabalho conjunto de vrios responsveis da empresa. A Salsa e o
seu fundador, Filipe Vila Nova, foram sempre exemplos de empreendedorismo em
Portugal. A empresa segue objectivos ambiciosos e tenta superar-se continuamente. A
inovao e o desenvolvimento a rea chave da empresa e o segredo do seu sucesso.
Contudo, esta inovao no se restringe s ao produto comercializado, mas tambm aos
processos de distribuio, sendo o Salsa Pro um exemplo dessa inovao.
A idade mdia dos colaboradores da IVN, SA de 26 anos. Embora os decisores da
empresa se enquadrem em faixas etrias superiores essa mdia, a dinmica jovem da
empresa influencia as suas decises.
O produto comercializado pelo Salsa Pro no digitalizvel e advm de um sector
tradicional em que o toque do produto tem uma importncia grande. Contudo, o sector
txtil tem sido um dos mais presentes na internet.
Clothing has the largest sales value of all eCommerce categories. This year,
clothing sold by eCommerce is estimated at $26bn in the US alone. The second
largest eCommerce category - Computers - is estimated to be $20bn.
However, clothing is the most difficult category for online sales - as only 7% of
clothing is sold online. In comparison, 50% of computers and 61% of books are
sold online.
Haldre, 2010
No possuindo os recursos tcnicos necessrios para a execuo de um projecto como a
criao de uma plataforma online, a empresa externalizou esse desenvolvimento,
recorrendo a um fornecedor tecnolgico local.
Outras marcas do sector j trabalhavam com ferramentas semelhantes, contudo, tratava-se
de marcas internacionais (por exemplo da Desigual) e no de marcas nacionais. Assim a
Salsa foi pioneira no desenvolvimento do Salsa Pro.
57

Os factores indicados por diversos autores sobre o que influencia a tomada de deciso de
recorrer ao e-commerce para a internacionalizao vo ao encontro das variveis exgenos
e endgenos que se apresentam no casos da Salsa.
H10: O e-commerce actualmente um complemento aos sistemas de retalho
tradicionais.
No caso da Salsa esta hiptese verifica-se. O desenvolvimento do Salsa Pro para apoiar um
processo de venda e posteriormente para se transformar numa ferramenta de venda
electrnica revela como a Salsa intencionou alargar os canais de venda da marca e no de
substituir outras estratgias de internacionalizao como o investimento directo ou o
franchising. Este ponto torna-se ainda mais evidente quando se analisa a recentemente
lanada plataforma de e-commerce dirigida ao consumidor final. A loja online da Salsa tem
como objectivo de vir a ser a maior loja da Salsa, contudo, sem que vendas sejam desviadas
das lojas para o canal online.
4.8. Percepo dos resultados obtidos
Claramente foi uma ferramenta importante para a internacionalizao, porque,
atravs dela, conseguimos rapidamente e sem grandes investimentos penetrar em
muitos mercados que doutra forma conseguiramos, mas com investimentos muito
maiores e muito mais lentamente.
(Raquel Ribeiro)
Os resultados obtidos pelo Salsa Pro internacionalmente superaram as expectativas da
empresa e forneceu-lhes novos conhecimentos tanto a nvel tecnolgico, como em termos
de eficincia de processos, da organizao, conhecimentos ao nvel dos mercados, o que os
clientes gostam, em termos de produto, em termos de facilidade de relacionamento com os
agentes (idem).
Os conhecimentos adquiridos com a plataforma de e-commerce foram reaproveitados para
o novo canal de e-commerce para venda directa aos consumidores finais.
58

A experiencia que temos do B2B foi uma mais-valia no desenvolvimento do
B2C de tipificao dos processos, ao nvel tecnolgico, o que mais fcil para o
cliente, o que mais inovador, portanto, claramente beneficiamos desta
experincia.
(idem)
A Salsa entende que o e-commerce para a internacionalizao representou um modelo
inovador que lhe proporcionou uma vantagem competitiva perante a sua concorrncia
nacional e internacional.
Trata-se de uma ferramenta em melhoria constante que desde a sua criao sempre obteve
os melhores resultados possveis.

59

5. Concluso
possvel encarar o e-commerce como uma ferramenta que impulsiona o processo de
internacionalizao? Podemos encontrar no e-commerce factores que contribuem para
facilitar o processo de internacionalizao e derrubar barreiras a esse processo? Quais so
os factores que explicam a adopo do e-commerce pelas empresas para a
internacionalizao?
Pela anlise ao caso de sucesso da internacionalizao via e-commerce da Irmos Vila
Nova, SA torna-se evidente como para a marca desta empresa houve um impulso para a
internacionalizao graas ao e-commerce. Uma ferramenta inicialmente prevista como
ferramenta de apoio comunicao com parceiros da marca, acabou por dar incio a todo
um canal novo de venda, nomeadamente aos clientes multimarca internacionais.
O que gerou este impulso para a internacionalizao foi o bom desempenho da ferramenta
tanto a nvel de vendas, como a criao de uma imagem de marca positiva que a Salsa Fits
my Life podia transmitir aos clientes profissionais atravs desta ferramenta. A Salsa
encarou o e-commerce como uma forma de alcanar um novo canal de venda, o canal
multimarca, sem ter de comprometer a sua filosofia e estratgia de retalho. Com isto, a
Salsa foi capaz de inovar, de prestar um servio diferenciador aos seus clientes multimarca,
atendendo a necessidades que outros modelos no satisfazem e de manter a essncia da
marca, como uma marca de jeans com um conceito de retalho.
A Salsa entendeu que o e-commerce acelerou o seu processo de internacionalizao,
considerando que a marca no poderia estar presente em tantos mercados troca de um
investimento to reduzido em to pouco tempo. Num espao de trs anos a marca triplicou
o nmero de mercados nos quais comercializada (em 2006 eram onze mercados, em 2008
j eram 33 mercados).
O facto de a marca poder oferecer o seu produto a clientes multimarca globalmente por
possuir uma ferramenta de venda que ultrapassa qualquer barreira geogrfica, rapidamente
lhe deu uma vantagem competitiva face aos seus concorrentes. Importante de ressaltar
tambm a influncia que a adopo desta ferramenta teve a nvel interno da empresa,
60

forando a melhorias em diversas reas e tornando vrios processos da empresa mais
eficientes. Graas adopo atempada desta ferramenta a Salsa conseguiu que o processo
de internacionalizao via e-commerce tivesse um crescimento sustentado e que a
ferramenta acompanhasse sempre as necessidades dos clientes, possibilitando
investimentos contnuos que nunca superavam os lucros. Como empresa pioneira
beneficiou tambm da fidelizao dos clientes que tiveram de evoluir com a marca e o seu
esprito inovador.
Com a adopo desta ferramenta a empresa iniciou um processo de aprendizagem que a
tornou mais competitiva a nvel internacional ao colocar-lhe novos desafios, tais como um
aumento da competitividade e rivalidade num ambiente aberto a mais mercados.
Subjacente a este sucesso foi o esprito empreendedor dos decisores da empresa em abraar
este projecto inovador. Trata-se de uma empresa em expanso, que ambiciona contrariar as
dificuldades enfrentadas por outras empresas portuguesas da indstria de vesturio e txtil.
uma empresa jovem, que a nvel de produto aposta na inovao e na satisfao de
necessidades especficas dos consumidores. Em Portugal a empresa lder de mercado, sem
grandes expectativas de capacidade de crescimento interno, tendo por isso dirigido o seu
foco de crescimento para os mercados internacionais.
A adopo do e-commerce para a internacionalizao aparenta ser uma soluo com um
elevado potencial de rentabilidade, ao proporcionar uma ferramenta global de comrcio que
exige investimentos nfimos em relao ao lucro alcanado. No deve, contudo, ser
ignorado que o e-commerce exige uma adaptao da empresa ao comrcio num espao
global, havendo outras regras de concorrncia e outras necessidades por parte dos clientes.
Uma estratgia de internacionalizao no acontece na sua totalidade no espao electrnico,
havendo uma sobreposio entre actividades da empresa que podem ser tratadas
electronicamente e outras que apoiam esse processo electrnico. Para a optimizao da
estratgia de internacionalizao via e-commerce a empresa deve proporcionar uma
estrutura que integre ambas as reas.
A evoluo constante do espao electrnico e a sua divulgao tm atrado muitas empresas
para comercializarem os seus bens electronicamente. importante perceber como este
61

espao recente e a velocidade qual cresceu e evoluiu. Ainda persistem muitas dvidas
perante a segurana e sustentabilidade deste espao, contudo, possvel identific-lo como
uma oportunidade para a internacionalizao facilitada para muitas empresas. O objectivo
ltimo deste estudo foi a demonstrao de oportunidades existentes com base num caso de
sucesso.
Uma empresa de Ribeiro pode vir a ter uma das marcas de jeans de referncia
mundial.
Martins, 2008




62

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66

Anexo I

Indicador e-commerce PT UE Rank (na EU)
Percentagem das empresas a venderem online 19% 16% 7
Comrcio electrnico como percentagem do volume total de
negcios das empresas
12% 12% 10
Percentagem das empresas a comprarem online 20% 28% 11
Tabela 1: Indicadores da adopo do e-commerce em Portugal
Fonte: Agncia para a Sociedade do Conhecimento , 2009; Elaborao prpria

Indicador e-business PT UE Rank (na EU)
Troca automtica de documentos de negcio com clientes ou
fornecedores
39% 25% 2
Partilha electrnica de informao com clientes/fornecedores
na gesto da cadeia de valor
31% 16% 2
Utilizao de aplicaes para os empregados acederem a
servios de Recursos Humanos
21% 11% 3
Utilizao de aplicaes para integrao dos processos de
negcio internos em todas as empresas
53% 41% 11
Utilizao de aplicaes para integrao dos processos de
negcio internos nas grandes empresas
82% 70% 8
Emisso/recepo de facturas electrnicas 24% 21% 11
Utilizao de gesto de relaes com o cliente analtica 16% 17% 11
Tabela 2: Indicadores da adopo do e-business em Portugal
Fonte: Agncia para a Sociedade do Conhecimento, 2009; Elaborao prpria
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Anexo II
Transcrio entrevista
Entrevistado: Raquel Ribeiro [RR]
Funo: Responsvel do Departamento de Canal Web
Data: 18/06/2010
Local: Sede Salsa em Ribeiro
Sarah Kuhn (SK): Qual o foco principal da empresa na sua estratgia de
internacionalizao?
Raquel Ribeiro (RR): Trata-se sobretudo de uma empresa de retail.
SK: Quando surgiu a ideia de criar um canal de venda online?
RR: Eu entrei em 2005 (Setembro) e a ideia tinha surgido no incio desse mesmo ano. A
ideia surgiu em conjunto entre os departamentos de marketing, vendas e distribuio.
SK: Existe algum em especial que poder ser considerado o grande impulsionador do
projecto?
RR: Quem ficou responsvel por lanar este projecto foi o Celso Poas, mas foi um
projecto conjunto. Que seja do meu conhecimento, a ideia no surgiu por parte de uma
pessoa, mas foi sempre abraado como um projecto conjunto.
Era praticamente um projecto-piloto. Foi lanado para resolver uma questo ligada ao
Mdio Oriente, que deveria possibilitar um reaprovisionamento das lojas, uma vez que eles
tm o stock do lado de l. O que na altura estava a ser feito para eles conseguirem ver o
produto, sem se terem de deslocar, eram tiradas fotografias no cho e enviadas ao parceiro
por email ou por CD. Era assim que ele comprava e via as peas. Penso que na altura uma
das ideias mais impulsionadoras deste projecto foi resolver a questo do Mdio Oriente que
j era um canal de venda com um parceiro que j estava a assumir alguma importncia. A
iniciativa para o lanamento do site foi da Salsa.
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Adicionalmente comeou tambm a servir aos nossos clientes multimarca Portugueses para
eles fazerem encomendas. No entanto, na primeira fase, um dos principais objectivos era a
questo do Mdio Oriente.
SK: O site foi aberto ao Mdio Oriente e multimarcas Portugueses ao mesmo tempo?
RR: Primeiro foi aberto ao Mdio Oriente e depois aos multimarcas.
Os multimarcas estavam muito ligados a um sistema de venda tradicional. Vinham quase
todos a sede da Salsa para fazerem as suas encomendas iniciais e mesmo para pequenos
reaprovisionamentos. Muito lentamente, a medida que se foi lanando o site, foi-se
encaminhando os clientes para o Salsa Pro. Foi um processo algo lento, uma vez que
estavam muito ligados ao processo de compra tradicional, estavam habituados a vir Salsa
e, principalmente, os clientes que estavam prximos no se deixaram facilmente desligar da
visita na sede. Foi um processo gradual, mas hoje, praticamente s se deslocam a sede para
efectuarem a compra inicial.
SK: Tratava-se mais de um site onde os clientes repunham o seu stock ou compravam
tambm produto novo atravs do site?
RR: No incio o site era sobretudo aproveitado para os reaprovisionamentos, e no por
todos os clientes. Numa segunda fase, comearam mesmo a comprar peas novas porque
foram ganhando confiana no produto. E eram peas novas que iam sendo lanadas ao
longo da estao, ou seja, eles deslocam-se aqui para verem um primeiro momento da
coleco, que a apresentao inicial e depois para todos os novos lanamentos eles
praticamente no tm necessidade para passar pela Salsa. Pelo menos os que esto mais
longe no tm a necessidade de se deslocarem, claro que os que esto mais prximos vm
at a sede quando existe uma entrada de peas novas que justifique essa deslocao.
SK: O desenvolvimento desta plataforma de e-commerce foi surgindo por necessidade ou
foi para lanar um projecto inovador de venda?
RR: Penso que foi um bocadinho das duas coisas. Surgiu para dar uma nova resposta a uma
necessidade, mas sobretudo a parte de lanamento do site para Multimarcas, em especial
para os multimarcas internacionais foi um risco e uma inovao. O que ns vimos foi que a
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ferramenta estava a funcionar para o Mdio Oriente, estava a funcionar com os multimarcas
portugueses, e ento, o passo para a internacionalizao, sobretudo para a expanso do
canal multimarca internacional, foi uma deciso de risco e inovadora. Ou seja, no h
muitas empresas internacionais e neste ramo de actividade, que tenham um sistema como
ns temos. Mesmo o prprio site foi visto por muitos parceiros como inovador.
Lanamos h 5 anos, quando a internet ainda estava muito pouco desenvolvida, um site que
j tinha fotos a 360, ou seja, claramente foi lanado um site que surgiu para colmatar uma
necessidade, mas mesmo a tentamos que o site fosse inovador e trouxesse algo de novo.
SK: Quanto tempo demorou a passagem entre as diferentes fases, de Mdio Oriente para
multimarcas?
RR: Eu entrei em 2005 para implementar o B2B, i.e. o Salsa Pro. Em finais de 2006
comeamos a fazer os primeiros testes para multimarcas internacionais. Em 2007 lanamos
a terceira e a quarta fase do Salsa Pro, que basicamente consistiu numa transformao do
site inicial, que era um site algo bsico e todo em Flash, portanto muito pesado, que alguns
clientes tinham dificuldade em abrir. Em 2007 o site torna-se muito mais automtico, todo
em html, mais dinmico, mais rpido de abrir, etc.
Em finais de 2007, em Outubro, apresentei empresa o modelo de negcio internacional.
O projecto tinha sido lanado em Setembro de 2005, a apresentao da primeira coleco
no site fez-se em incios de 2006, e ns, em finais de 2007 estvamos a lanar o projecto
para os multimarcas internacionais. Portanto foi um processo relativamente rpido.
SK: A utilizao do site para os clientes multimarca internacionais tinha sido prevista
desde o incio?
RR: No. Tinha sido prevista a utilizao do mesmo para os clientes multimarca nacionais,
mas a medida que fomos vendo os resultados que tinha a aplicao e que fomos analisando
os mercados e as necessidades de expanso da marca que viu que todas as marcas estavam
a explorar o canal multimarca que na Salsa era apenas explorado para o mercado nacional.
Portanto estvamos claramente a perder uma fatia de mercado ao no abordar o mercado
multimarca internacional.
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Penso que a deciso de abordar os clientes multimarca internacionais foi no seguimento da
necessidade de expanso da marca e depois pensou-se na melhor forma de abordar o
mercado internacional dos multimarcas.
O que se viu que ns temos uma marca que tem a sua forma de trabalhar, ns somos
sobretudo uma marca retail, e numa primeira abordagem no queramos ir numa
abordagem tradicional, ou seja, ter que fazer coleces no incio, fazer grandes
investimentos de showroom, etc.
Depois, olhando para o sucesso que j estvamos a ter com os multimarcas nacionais e com
o Mdio Oriente, decidimos testar este modelo no mercado internacional. Foi uma coisa
que surgiu mais ou menos naturalmente, tanto pela necessidade de expanso, como pelo
prprio desenvolvimento do site.
Em final de 2006 tnhamos feito um pequeno teste de abordagem aos clientes multimarca
internacionais e em Outubro de 2007 foi apresentado o modelo de negcio concreto, com a
estratgia, com o que queramos fazer neste modelo, que tnhamos de ter agentes para nos
ajudarem, que tnhamos de ter uma abordagem sria no mercado, que tnhamos de
promover o canal l fora, que tnhamos de participar em feiras, ou seja, foi decidido tudo
isso no modelo que foi apresentado. Em 2008 foi o arranque do modelo e do projecto
multimarca internacional. Tnhamos um objectivo relativamente pouco ambicioso ainda,
mas muito ambicioso porque estvamos a falar de ir para o mercado internacional.
Eram 250 clientes e 600.000, porque foi o primeiro ano e aqui ainda no estvamos a
trabalhar com agentes. Comearam as feiras da Bread & Butter [Barcelona] e Whos Next
[Paris], comeamos tambm a ter uma abordagem diferente a comunicar com os clientes,
criamos uma newsletter. Foi basicamente a primeira abordagem. Tentamos algumas
experincias com agentes, mas ainda muito pouco. Portanto, os nmeros que fizemos em
2008 foi praticamente sozinhos e foi um teste um bocadinho mais srio, mas uma
abordagem ainda muito tnue do mercado dos multimarcas internacionais.
SK: Qual foi a forma de angariao dos clientes? Foi principalmente pelas feiras?
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RR: Nessa altura sim. Nessa altura foi maioritariamente por feiras porque ns ainda no
tnhamos praticamente agentes a trabalhar para ns. Por isso todos os contactos que
tivemos foram angariados directamente por ns nas feiras. E essa foi a principal forma de
angariao na altura, em 2008.
Em 2009, a sim comeamos com uma abordagem sria ao mercado dos multimarcas
internacionais. Tnhamos um objectivo muito ambicioso nesta altura e o que foi logo o
primeiro factor impulsionador de crescimento neste mercado nesse ano foi claramente a
angariao dos agentes. Ou seja, foi criada uma rede de agentes internacional, foi tambm
criada uma equipa de gesto de clientes, que no existia na altura, ou seja, foram no fundo
criadas condies para desenvolver esse mercado. Foi feito um evento de formao aos
agentes, foi criado um site especfico para os agentes, foram criadas novas regras de
merchandising e novos materiais de merchandising para os clientes, ou seja, foram criadas
uma srie de processos de apoio a este canal para o crescimento e para alcanar os
objectivos ambiciosos que tnhamos nessa altura.
SK: Se bem entendi a construo do site funcionou sempre de uma forma progressiva.
No houve tempo dedicado s a construo do site, sem expor os avanos do mesmo para
teste internos. Ia sendo alargado, dando respostas a necessidades que iam surgindo.
RR: Exactamente. O site no incio era um site muito bsico, apesar de j ter alguma
tecnologia, como as fotos a 360. Era um site em flash, pesado, no tinha stocks online,
nem preos online, era tudo carregado manualmente, ou seja, ainda no era a ferramenta
que hoje. Ao longo dos anos e de acordo com as necessidades que amos registando, tanto
nossas como necessidades do mercado, foi sendo todos os anos adaptado, ou seja, se
olharmos em termos de investimento, o investimento anual sempre muito menor que a
soma de partes das actualizaes seguintes. Isto porque ns fomos sentindo, tanto do nosso
lado, em termos de gesto, uma questo de actualizao de stocks, a actualizao dos
preos, etc. como em todos os factores ligados gesto de clientes e ao servio ao cliente,
que o site necessitava de ir sofrendo alteraes. No incio o site era muito mais simples,
sem qualquer tipo de comunicao muito comercial, ou seja, basicamente era um
repositrio de fotografias, e foi sendo desenvolvido para ter cada vez mais apoio a venda e
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ao cliente, conservando os histricos dos clientes, ter os stocks online, ter uma vertente
muito mais promocional, conseguimos ter promoes, descontos no site, conseguimos
comunicar campanhas e eventos, notcias Salsa, termos o look-book. Foi evoluindo para ser
verdadeiramente uma ferramenta de venda e uma ferramenta comercial.
SK: Esta ferramenta coloca a Salsa a frente da sua concorrncia a nvel nacional?
RR: Claramente! Penso que o Salsa Pro se tornou numa das nossas bandeiras de inovao
comercial. Sempre que o apresentamos em feiras, aos nossos agentes e clientes visto
como algo inovador, principalmente porque o nosso apoio a estratgia multimarca neste
momento.
SK: Outras marcas nacionais podem-se ter inspirado neste modelo e usa-lo como base
para um sistema prximo?
RR: Isso eu desconheo, mas claramente consigo reconhecer que a nossa ferramenta est
num ponto de desenvolvimento e de inovao muito grande. Isto tambm, porque ns
comeamos cedo. Comeamos numa altura em que quase no se ouvia falar em internet.
Todo este desenvolvimento foi um desenvolvimento gradual, mas sempre um bocadinho a
frente do que os outros estavam a fazer. Claramente sinto neste momento que temos uma
ferramenta que poucas outras empresas tm em termos de inovao e em termos de apoio
ao cliente e em termos comerciais.
SK: Este vanguardismo em termos tecnolgicos pode ter tido um impacto positivo nos
clientes, mas no houve resistncias?
RR: Obviamente que sim. No incio, e principalmente por parte dos clientes que j
trabalhavam connosco h muito tempo ns temos clientes nacionais a trabalharem
connosco quase desde o incio da marca e obviamente que houve um primeiro choque e
um sentimento de resistncia. Mas progressivamente conseguimos convencer os clientes de
todas as vantagens que a utilizao de uma ferramenta destas tem. Nomeadamente a
questo da comodidade, podem fazer as encomendas a partir das suas lojas sem ter que
estar algum na Salsa, alocado automaticamente o stock, o stock separado, e isto tudo
sem interveno de ningum. Eles rapidamente conseguiram ver as vantagens da utilizao
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de uma ferramenta destas. E se inicialmente houve muitas resistncias na utilizao desta
ferramenta, penso que depois, quando se convenceram das vantagens, rapidamente se
renderam s evidncias.
SK: A nvel de custos mencionou uma vez que os custos de manuteno so maiores que
os custos iniciais para um site.
RR: No posso precisar valores, mas rapidamente conseguimos amortizar, porque o
investimento foi sempre menor ao que o site trazia de vendas. Portanto foi um investimento
muito rapidamente amortizado, sem conseguir especificar em que tempo foi. Os custos
iniciais foram claramente menores que a soma dos custos que temos tido durante o ano. Os
custos que temos durante o ano so uma parte muito pequena do que nos trs em termos de
rentabilidade. Se contabilizarmos que todas as vendas do Mdio Oriente e de multimarcas
passam por este canal, se fizermos as contas rapidamente conseguimos ver que o
investimento anual uma nfima parte do que temos tido de lucro.
SK: No caso da Salsa o desenvolvimento do site foi externalizado
RR: Foi, porque na altura no havia ningum na Salsa com conhecimentos para este
trabalho. Foi sempre com o mesmo fornecedor desde o incio. No entanto, todos os
desenvolvimentos novos e a identificao de necessidades e algumas funes inovadoras
foram feitas muito por trabalho interno com os clientes e com as reas e no dependiam s
do fornecedor tecnolgico. Foram criadas solues inovadoras para os problemas e desafios
que fomos encontrando.
SK: Se tivesse sido um desenvolvimento interno os custos teriam sido superiores?
RR: Sim, claramente.
SK: Que outras razes houve para a externalizao da construo do site?
RR: Para o desenvolvimento de um site com esta dimenso e complexidade no tnhamos
ningum com conhecimento suficiente, ento decidiu-se optar por um fornecedor
tecnolgico.
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Penso que foi uma boa deciso porque exige muito trabalho e a nvel de investimento se
calhar era complicado ter aqui uma equipa s para gerir o site.
SK: O que motivou a escolha desse fornecedor? Foi por j haver alguma ligao com
essa empresa?
RR: Na altura, uma das pessoas que estava com os projectos conhecia esta empresa. Era
uma empresa nova de V.N. Famalico que j tinha feito alguns trabalhos e ele tinha uma
boa referncia deles.
SK: No houve ento um processo muito aprofundado de escolha do fornecedor
tecnolgico, ao contrrio do trabalho desenvolvido na escolha do fornecedor para o e-
commerce dirigido ao Business to Consumer (B2C)?
RR: Na altura o que foi tomado em considerao, penso, foi o facto de j terem
desenvolvido uns trabalhos interessantes e de serem aqui de perto, o que era um factor
importante para nos conseguirem dar apoio. Mais no sei dizer sobre a seleco porque eu
no participei dela, ou seja, quando entrei j estava seleccionada a empresa e j estavam
alguns desenvolvimentos a decorrer.
SK: Qual a dimenso da equipa directa envolvida neste canal de venda? Existe a equipa
no fornecedor tecnolgico, cuja dimenso tem menos impacto para a Salsa, uma vez que
se trata de outsourcing, mas internamente, a equipa que trabalha com o site, com
desenvolvimentos do site, com gesto de clientes, como foi crescendo a equipa?
RR: At 2007 era s eu que estava com o projecto, gerindo todos os aspectos relacionados,
depois entrou a Eliana, mas na maior parte do tempo eram s duas pessoas que geriam
tudo, tanto a parte de gesto de clientes, como a parte de configurao do site, de fotografia,
a identificao de novas funcionalidades, o acompanhamento de novos desenvolvimentos,
etc. eram feitos por duas pessoas. Praticamente s em 2009 que foi criada a equipa de
gesto de clientes que tinha como funo a gesto dos clientes multimarca. A sim, a equipa
cresceu. Passamos para cinco pessoas, mas, praticamente de 2005 at essa altura foram
duas pessoas a desenvolver tudo. Portanto, altamente rentvel.
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SK: A nvel de funes, houve uma alterao nas necessidades de funes dos membros
das equipas ao longo do tempo?
RR: At 2009, at o lanamento do canal multimarca internacional, ramos duas pessoas.
As principais necessidades que surgiram a partir dessa altura mo-de-obra, ou seja, mais
gente, porque ns crescemos muito em termos de clientes, em termos de agentes, e era
necessrio sobretudo criar uma equipa que pudesse fazer a ponte entre os agentes, os
clientes e as vendas. A principal necessidade na altura foi a gesto de clientes, que uma
equipa que continua a crescer at agora. Neste ano, tanto com os desenvolvimentos do
Salsa Pro, como do projecto do B2C, surgiu a necessidade de encontrar pessoas com um
perfil um bocadinho diferente. Ns cada vez mais vamos apostar em fazer comunicaes
constantes, comunicaes inovadoras, ter sites o mais apelativos possvel, com contedos
novos e por isso, neste ano sentimos mais a necessidade de encontrar pessoas vocacionadas
para o design, webdesign e mesmo para a funo de search engine optimization (SEO).
Para conseguirmos, mais at do nvel do B2C, porque o B2B uma ferramenta de venda,
mas no B2C no fundo criar visibilidade para a loja onlinesentimos a necessidade de
contratar uma pessoa que nos pudesse ajudar tanto na parte do webdesign, como na parte de
SEO.
SK: Os conhecimentos tecnolgicos da equipa que trabalha com o site tm de ser muito
grandes?
RR: No tm de ser muito grandes porque ns criamos um sistema de back-office, que
permite, mais ou menos sem grandes conhecimentos informticos, ir actualizando o site.
Precisamos agora mais de uma vertente criativa, de design, que nos ajude sobretudo na
parte de comunicao. Ns tentamos sempre que o site fosse simples de utilizar, que tivesse
um back-office bem organizado, e que no exigisse que precisssemos de verdadeiros
tcnicos informticos. Ou seja, os tcnicos informticos ficavam do lado do fornecedor
tecnolgico, como eles so responsveis pelos desenvolvimentos mais tcnicos. Do nosso
lado tnhamos pessoas mais ligadas comunicao, ao marketing, que fazem toda a parte
de configurao, fotografia, e agora tambm de design e webdesign. uma rea
tecnolgica, mas acaba por no ser, cada vez mais uma rea de comunicao.
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SK: A nvel da empresa, quais foram as adaptaes dos diferentes departamentos que
houve, quais foram os departamentos mais afectados por se instalar este novo canal de
venda?
RR: Penso que as alteraes foram exigentes e aconteceram a todos os nveis. Exigentes
sobretudo a nvel de produto, a nvel das entregas das produes, a nvel de comunicao,
tivemos de desenvolver uma linha de merchandising vocacionada para os clientes
multimarca. A nvel das vendas tambm, porque passamos, para alm das lojas a ter mais
um canal de venda, e, portanto, houve pequenas adaptaes que foram necessrias para toda
a empresaa nvel da logstica, porque houve a necessidade de criar novos processos
adaptados a este canal. Acabou por ter impacto em quase todas as reasmesmo a nvel
financeiro, de controlo de crdito, etc. Acabou por ter impactos maiores ou menores em
quase todas as reas da empresa.
SK: O impacto que houve foi um impacto positivo para toda a empresa?
RR: Sim, claramente foi um impacto positivo. Primeiro porque trouxe muitas mais vendas,
e depois porque criou um nvel de exigncia maior do que havia at a altura. Por isso
considero que houve um impacto positivo. Obviamente, trouxe alguns desafios,
nomeadamente ao nvel de controlo de crdito, da organizao de trabalho na logstica,
Mas se formos ver o balano geral foi claramente positivo porque trouxe-nos a partir de
2009 um volume de vendas que foi talvez o resultado que maiores impactos teve aqui na
empresa em 2009.
SK: Graas ao site a empresa tornou-se mais eficiente?
RR: Eu gostava de pensar que sim e penso que sim! Primeiro por nos ter aberto mais
mercados internacionais, e por ter criado novos desafios e os desafios normalmente fazem
crescer. Por isso, nessa perspectiva acho que sim.
SK: O site proporciona novos conhecimentos sobre os mercados internacionais? Pensa
que por se entrar em mercados novos com o site, de certo modo de uma forma mais
ligeira por no comprometer grandes investimentos, a Salsa tem a vida facilitada?
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RR: Isso claramente. Isso foi um dos pontos positivos apresentados com o novo modelo de
negcio, que isto seria uma ferramenta de entrada nos novos mercados muito mais
econmica. Quase sem investimento ns conseguamos abordar novos mercados, em que
ainda nem sequer tnhamos lojas. Ns estamos neste momento em muitos mercados, em
que a Salsa no tem neste momento lojas, nem quer ter to cedo. Portanto, claramente
uma forma de abordagem dos mercados internacionais muito mais econmica e muito mais
rpida.
SK: A nvel do apoio dos outros departamentos, como disse, este novo modelo de negcio
teve impacto em todos os departamentos, houve alguns departamentos que se mostraram
mais inflexveis?
RR: Sim, isso um bocado como tudofoi necessrio criar um sentido de projecto de
importncia para a empresa e claramente em 2009 se conseguiu um alinhamento muito
claro da empresa em torno deste projecto. S assim foi possvel atingir os resultados que
atingimos em 2009. Houve claramente reas mais difceis de convencer.
SK: E as mais fceis?
RR: As mais fceis foram as que viram os resultados rapidamente. Produto foi fcil,
logstica foi fcil criou grandes constrangimentos em reas como a financeira, porque
tiveram de ser criados uma srie de processos novos, mas no geral, no foi demasiado
difcil para nenhuma delas porque foi um trabalho contnuo. Foi um trabalho bem
conseguido, e da os resultados que obtivemos e que estamos a ter agora.
SK: Este projecto era mais visto como um teste, ou seja, ia se limitando os investimentos,
at para entender como isto ia funcionar?
RR: Sim, numa primeira fase foi visto um bocado assim, para colmatar uma necessidade do
mercado internacional, nomeadamente mdio oriente, e depois foi evoluindo para se
transformar num verdadeiro canal de venda.
SK: Quais foram as maiores barreiras implementao deste canal, tanto interiormente
a empresa, como a nvel de obstculos externos?
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RR: As principais barreiras, e eu acho que no houve muitas, porque foi um trabalho
contnuo com cada uma das reas, foram ao nvel de produto, porque tivemos de adaptar
muitos processos, em termos da questo de envio de amostras, assegurar que as amostras
correspondiam ao que realmente era produzido, os timings de entrega das amostras, timings
de entrada de produo, tivemos que adaptar os processos na logstica, mas no houve
grandes barreiras.
A nvel de barreiras externas, a principal barreira era ningum nos conhecer. O primeiro
ponto que tivemos de focar, e foi por isso que recorremos aos agentes, foi darmos a
conhecer a marca. Tivemos dois vectores para isso acontecer, que foi a participao nas
feiras, que foi evoluindo de forma muito positiva, porque fomos angariando cada vez mais
clientes, e foi a angariao dos agentes. Relativamente aos agentes, h sempre uma
dificuldade, h sempre uma resistncia, porque ns temos um modelo de negcio bastante
diferente daquilo que tm as outras marcas. A principal resistncia eles terem de trabalhar
sem uma coleco que apresentada seis meses antes. Ou seja se formos pesar aqui a
diferena entre barreiras internas e externas, claramente a maior dificuldade tentar
convencer o nosso canal agencial do nosso modelo. Se analisarmos era e continua a ser a
nossa principal barreira. Contudo, acho que isso tambm foi alterando gradualmente porque
eles foram vendo resultados.
Praticamente em 2009, todos os resultados que ns tivemos, foram feitos, baseados 100%
no nosso modelo de negcio aquele que eles diziam que no acreditavam o que um
sinal bastante positivo. Isso foi reduzindo um bocadinho a barreira e dificuldades que
fomos tendo relativamente aos agentes. Obviamente, quem trabalha h anos com o modelo
de negcios tradicional, vai sempre criar resistncias relativamente a um modelo que
muito mais difcil de vender.
SK: Haver clientes multimarca que no compram Salsa por no trabalharem com o
modelo tradicional?
RR: Eu penso que no seja por ns no trabalharmos com o modelo tradicional. Depende
muito da maneira como os prprios agentes esto a vender o modelo e acho que se eles no
acreditarem isso passa para os clientes.
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SK: E se olharmos para clientes que no tm agentes?
RR: H uma barreira porque os clientes querem sempre tocar no produto, mas ns cada vez
mais temos feiras e as feiras so meios de colmatar um bocadinho essa lacuna que tem o
nosso modelo, que os clientes no conseguirem fisicamente ver as peas.
Acho que uma abordagem muito positiva que ns tivemos, foi comear pelos nossos tops
de vendas, ns criamos um conjunto de NOS (Never Out of Stock), de peas que so a
nossa bandeira l fora em termos de inovao. Alguns clientes foram comeando a comprar
essas peas e foram vendo resultados e isso serviu tambm para credibilizar o nosso
modelo de negcio.
Temos j clientes que perceberam as vantagens do nosso modelo, ou seja, eu acho que no
futuro vai haver muitos clientes que vo perceber as vantagens do nosso modelo, que no
exige que haja muito investimento em termos de stock, que um dos principais problemas
dos clientes multimarca, e que consigam ir fazendo os seus reaprovisionamentos atravs do
site, a medida que vo precisando, que os clientes vo pedindo, sem grandes investimentos
em termos de stock. Portanto, gradualmente os prprios clientes se vo apercebendo das
vantagens dum modelo como este. Agora, obviamente vai havendo sempre clientes
resistentes e que vai haver sempre situaes de clientes que no se adaptam ao modelo, da
mesma maneira que h de certeza clientes que no se adaptam ao modelo tradicional
porque muito exigente em termos de investimento e em termos de stock.
SK: A nvel de limitao geogrfica, este site funciona para todo o mundo ou tem
algumas limitaes geogrficas?
RR: No, verdadeiramente no tem limitao geogrfica, at porque ns estamos a vender
desde a Europa at ao Mdio Oriente, portanto, a mesma ferramenta pode servir, no limite,
todo o mundo. Portanto no tem limitao geogrfica. Isso a vantagem de uma ferramenta
de venda baseada na Web, no tem limitao geogrfica.
SK: Mas h muitos mercados que ainda no tm a marca, no por limitao da
ferramenta, mas porque a Salsa ainda no se abriu a todos os mercados.
80

RR: Isso tem haver mais com opes comerciais do que com limitaes, porque at j
estivemos na China com esta ferramenta, j tivemos no Japo com esta ferramenta,
portanto, claramente no uma limitao da ferramenta, mas sim comercial, porque h
mercados que ns ainda no estamos a abordar. Se comercialmente estivssemos a abordar
mercados mais longnquos, a ferramenta no limitao para fazer esse tipo de abordagem.
SK: Para mercados mais longnquos, como os estados Undos ou a China, por exemplo,
quais so as adaptaes importantes para que esta ferramenta seja mais til?
RR: Ns j estivemos na China sem qualquer tipo de adaptao. No vejo para o B2B, o
Salsa Pro, grandes adaptaes, mas sim algumas pequenas, nomeadamente em questes de
moeda e eventualmente em questes de grelhas de tamanho, mas isso, mais sobretudo, para
mercados como os EUA, do que adaptaes de fundo.
SK: E a nvel de lnguas?
RR: Sim, a nvel de lnguas ns j estamos a funcionar com 5 lnguas, as principais do
mundo. Agora, obviamente, se formos para uma China ou para um Japo, seria interessante
ter outras lnguas, mas estamos a falar a um canal de venda a parceiros, e ns
eventualmente s nos vamos relacionar com parceiros que falam connosco ingls, portanto,
a questo a lngua acaba, no caso do B2B, por no ser to relevante. relevante, mas no
demasiado limitador. Obviamente, quando falamos de uma ferramenta B2C a lngua
absolutamente determinante.
SK: Houve reaces diferentes por parte de clientes de pases diferentes?
RR: Eu acho que as reaces so mais ou menos iguais para todos os mercados. No h
reaces por pas.
SK: E por exemplo o facto de os Espanhis pagarem mais facilmente com o carto de
crdito?
RR: Mas isso no tem haver com o site, e sim com o modelo de negcio. a mesma coisa
como nos EUA os clientes nos fazerem, no caso do B2C, encomendas por telefone e darem
o nmero de carto de crdito s pessoas. Acho que isso tem mais haver com a questo do
modelo de negcio e o desenvolvimento de alguns pases do que o prprio site.
81

SK: Nota-se uma diferena entre pases que tm uma infra-estrutura de internet j mais
desenvolvida, esto mais familiarizados a trabalhar com o site?
RR: Inicialmente pensava que podia haver essa diferena, mas hoje no noto tanto. Se
formos ver Portugal, que supostamente tem um nvel de utilizao de internet baixo,
acho que tem mais a ver com o convencimento do modelo de negcio. O -vontade com a
internet uma coisa que se adquire!
Muitos dos nossos clientes que agora fazem todas as suas encomendas no Salsa Pro, nunca
nem sequer tinham mexido na internet. Acho que uma questo de a nossa fora comercial
ser capaz de convencer os clientes das vantagens que tem. O site em si muito simples de
utilizar, abre-se uma pgina, v-se um produto, acrescenta-se quantidades e envia-se o
pedido. No um processo muito complicado.
SK: O volume de negcio e de vendas teria sido idntico se o modelo de negcio no
tivesse passado pelo Salsa Pro?
RR: No sei dizer, mas claramente os custos teriam sido muito superiores. No consigo
dizer se o ritmo teria sido maior ou menor.
SK: Que alternativas havia?
RR: H o mtodo tradicional de venda aos multimarcas, que teria significado maiores
impactos para a empresa.
SK: Quanto a percepo dos resultados obtidos
RR: Claramente foi uma ferramenta importante para a internacionalizao, porque, atravs
dela, conseguimos rapidamente e sem grandes investimentos penetrar em muitos mercados
que doutra forma conseguiramos, mas com investimentos muito maiores e muito mais
lentamente.
SK: Considera que este processo deu novo know-how a empresa?
RR: Sim, tanto a nvel tecnolgico como em termos de eficincia de processos, da
organizao, conhecimentos ao nvel dos mercados, o que que os clientes gostam, em
82

termos de produto, em termos de facilidade de relacionamento com os agentes. Ou seja,
uma srie de coisas.
SK: O novo canal de venda B2C foi influenciado pela experincia do B2B?
Principalmente em que aspectos?
RR: Basicamente, o que ns fizemos com o B2C foi a adaptao da plataforma do B2B,
usamos toda a base de fotografias, configurao de produto, informao do produto, etc. e a
utilizao de toda a experincia que tivemos da venda online aos clientes multimarca. A
experiencia que temos do B2B foi uma mais-valia no desenvolvimento do B2C de
tipificao dos processos, ao nvel tecnolgico, o que mais fcil para o cliente, o que
mais inovador, portanto, claramente beneficiamos desta experincia.
SK: V este canal como uma vantagem competitiva da empresa face a concorrncia?
RR: Sim, um modelo inovador que nos permite expandirmos rapidamente para muitos
mercados que para outras empresas demora muito mais tempo a alcanar. E isto, tanto ao
nvel nacional como internacional.
SK: Existe algum ponto de melhoria que deveria ter sido introduzido antes?
RR: Nos constantemente estamos a mudar as coisas, ainda temos de melhorar a nvel
visual, a nvel comercial, melhorar as fotografias, colocar mais postos de venda, ou seja, h
sempre 1000 coisas que se podem fazer, agora, considero que estamos num nvel muito
bom em termos de ferramenta e tem sido esse o feedback dos clientes.
Acho que as coisas aconteceram nos timings em que deviam ter acontecido. No incio esta
ferramenta no foi criada para fins que ela tem agora, por isso evidente que ns nunca
conseguiramos ter previsto este nvel de desenvolvimento logo no incio, seria uma coisa
absolutamente impensvel, assim como o prprio desenvolvimento tecnolgico, e a
evoluo da prpria internet, potenciam novos desenvolvimentos e novas actualizaes,
portanto, no nada que se pudesse ter previsto desde o incio.
SK: Obrigada.