Concepto

"Organon" que significa instrumento, pero mejor dicho organismo que implica necesariamente:
Partes y funciones diversas; ningn organismo tiene idnticas, ni de igual funcionamiento.
nidad funcional; esas partes diversas, con todo, tienen un fin comn e idntico.
!oordinaci"n; para lograr ese fin, cada una pone una acci"n distinta, pero complementaria de las
dem#s; o$ran en vista del fin comn y ayudan a las dem#s a construirse y ordenarse conforme a una
teolog%a especifica.
&efiniciones.
'erry: es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un o$jetivo, y una indicaci"n
de la autoridad y la responsa$ilidad asignada a las personas que tienen a su cargo la ejecuci"n de las
funciones respectivas.
(heldon: el proceso de com$inar el tra$ajo que los individuos o grupos de$an efectuar, con los
elementos necesarios para su ejecuci"n, de tal manera que las la$ores que si se ejecuten, sean los
mejores medios para la aplicaci"n eficiente, sistem#tica, positiva y coordinada de los esfuer)os
disponi$les.
Petersen y plo*man: es un mtodo de distri$uci"n de la autoridad y de la responsa$ilidad, y sirve para
esta$lecer canales pr#cticos de comunicaci"n entre los grupos.
Importancia
(e reconocen tres aspectos de porque la organi)aci"n es importante:
+., -a organi)aci"n, por ser el elemento final del aspecto te"rico, recoge, complementa y lleva hasta
sus ltimos detalles todo lo que la planeaci"n ha se.alado respecto a como de$e ser una empresa.
/., 'an grande es la importancia de la organi)aci"n, que en algunas ocasiones ha hecho perder de vista
a muchos autores que no es sino una parte de la administraci"n, dando lugar a que la contrapongan a
sta ltima, como si la primera representara lo te"rico y cient%fico, y la segunda lo pr#ctico y emp%rico.
0., !onstruye el punto de enlace entre los aspectos te"ricos, que r*ic1 llama mec#nica
administrativa, y los aspectos pr#cticos, que el mismo autor conoce $ajo la denominaci"n de din#mica:
entre lo que de$e de ser y lo que es.
Anlisis
-a organi)aci"n a fin de cuentas se refiere a estructurar lo planeado y llevarlo a la practica de manera
que las metas y o$jetivos planeados se lleven a ca$o, tam$in se refiere a como de$en ser las funciones,
jer#rquicas y actividades a reali)ar, englo$a lo que es el organigrama. 2unciones y actividades que
est#n por estructurarse, as% mismo ve al futuro, inmediato y remoto, a si mismo la organi)aci"n
constituye el dato final del aspecto est#tico o de mec#nica. 3os dice en concreto c"mo y quien va hacer
cada cosa, ver perfiles de puestos, el puesto adecuado para la persona adecuada.
!uando la organi)aci"n esta terminada solo resta actuar de manera que todo lo planteado lo llevamos a
la pr#ctica, integrando, dirigiendo y controlando que son los pasos y4o procesos que siguen de forma
que tales ya pertenecen a ala din#mica.
-a organi)aci"n requiere constantemente tomar en cuenta los elementos humanos y materiales de que
se pueda disponer, repito es encontrar el puesto adecuado para la persona adecuada, para adaptarse a
ellos.
!oncepto e importancia de integraci"n
!O3!5P'O
6ntegrar es o$tener y articular los elementos materiales y humanos que la organi)aci"n y la planeaci"n
se.alan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.
-a integraci"n o$tiene los elementos materiales y humanos que llenen los cuadros te"ricos formados
por la planeaci"n y la organi)aci"n.
IMPORTANCIA
+., 5s el primer paso pr#ctico de la etapa din#mica y, por lo mismo, de ella depende en gran parte que
la teor%a formulada en la etapa constructiva o est#tica, tenga la eficiencia prevista y planeada.
/., 5s el punto de contacto entre lo est#tico y lo din#mico; es decir el te"rico y lo pr#ctico.
0., 5s una funci"n permanente, por que en forma constante hay que estar integrando el organismo,
tanto para proveer para su crecimiento normal, ampliaciones, etc., como para sustituir a los hom$res
que han por muerte, renuncia, etc., a las maquinas que se han deteriorado, los sistemas que resultan
o$soletos, etc.,
Principios de la organizacin
Principio de la especiali)aci"n
!uanto m#s de divide el tra$ajo, dedicando a cada empleado a una actividad m#s limitada y concreta,
se o$tiene, de suyo, mayor eficiencia, precisi"n y destre)a.
-a divisi"n del tra$ajo no es sino el medio para o$tener una mayor especiali)aci"n y, con ella, mayor
precisi"n, profundidad de conocimiento, destre)a y perfecci"n en cada uno de las personas dedicadas a
cada funci"n.
-a especiali)aci"n s"lo es til cuando se tiene un conocimiento general del campo del que dicha
especiali)aci"n es parte; de lo contrario, se desconocen las relaciones de la actividad propia con las
dem#s, con mengua en la eficiencia.
-a especiali)aci"n tiene como l%mite los que imponen la naturale)a humana del tra$ajo; cuando no se
reconocen, f#cilmente se llega a una superespeciali)aci"n, que produce monoton%a, o lesiona la
dignidad humana del tra$ajador, reducindolo a una mera m#quina o parte mec#nica de un sistema.
Principio de la unidad de mando
Para cada funci"n de$e e7istir un solo jefe.
5sta$lece la necesidad de que cada su$ordinado no reci$a "rdenes so$re una misma materia de dos
personas distintas. 5sto es esencial para el orden y la eficiencia que e7ige la organi)aci"n: "nadie puede
servir a dos se.ores", "un cuerpo con dos ca$e)as, dice r*ic1, es tan monstruoso en la
administraci"n, como un cuerpo con dos ca$e)as lo es en $iolog%a."
Principio de equili$rio de autoridad responsabilidad
&e$e precisarse el grado de responsa$ilidad que corresponde al jefe de cada nivel jer#rquico,
esta$lecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella.
-a autoridad se ejerce hacia arri$a hacia a$ajo; la responsa$ilidad va en la misma l%nea, pero de a$ajo
hacia arri$a, cada nivel jer#rquico de$e tener perfectamente se.alado el grado de responsa$ilidad que
en la funci"n de la l%nea respectiva corresponde a cada jefe. 5sa responsa$ilidad es, a su ve), el
fundamento de la autoridad que de$e concedrsele.
-a autoridad sin responsa$ilidad es, no s"lo odiosa, sino que trastorna gravemente la organi)aci"n, un
jefe que reci$e la responsa$ilidad de reali)ar ciertas funciones, de$e estar dotado de la autoridad para
poder decir en aquello que le has sido encomendado como responsa$ilidad suya.
Principio del equili$rio de direcci"n control
8 cada grado de delegaci"n de$e corresponder el esta$lecimiento de los controles adecuados, para
asegurar la unidad de mando.
-a administraci"n no puede e7istir sin alguna delegaci"n ya que aquella consiste en hacer a travs de
otros. (e delega la autoridad correlativamente a la responsa$ilidad comunicada segn el principio de
autoridad y responsa$ilidad. -a autoridad se delega, mientras que la responsa$ilidad se comparte; la
autoridad delegada no de$e seguirse ejerciendo, m#s que en casos e7traordinarios, en tanto que la
responsa$ilidad se.alada se sigue teniendo, por que el delegante de$e conocer, a travs de los nuevos
controles fijados, la forma en que est# actuando el delegado: para corregir sus errores, orientar su
acci"n y. en el ltimo trmino, limitar la responsa$ilidad comunicada, o remover a dicho jefe anterior.
9aciendo un peque.o resumen de los principios podemos decir que, la divisi"n del tra$ajo es el
principio de la especiali)aci"n y este es necesario para la eficiencia a la ora de tra$ajar con personas, la
unidad de mando, donde decimos que una persona de$e reci$ir ordenes de un solo nico supervisor
respectivamente la autoridad y la responsa$ilidad utili)adas al mismo tiempo como el poder, posici"n
que ocupa una persona dentro de la empresa y de$e ser com$inada por la e7periencia la moral y por
supuesto la responsa$ilidad que se maneja de a$ajo hacia arri$a y por ultimo la unidad de direcci"n
para tener un mismo o$jetivo, jefe y plan.
:.0 CONCEPTO DE ETR!CT!RA OR"ANI#ACIONA$
5s la coordinaci"n de una serie de parte, de sus elementos dispuestos en un cierto orden y con
determinadas relaciones entre ellos. 5sta ordenaci"n ha de ser relativamente duradera posteriormente
suma los modos en que sta divide su tra$ajo en distintas tareas y los mecanismos a travs de los cuales
consigue la coordinaci"n entre ellas. 5s un modelo relativamente esta$le, todo lo relativo a relaciones,
actividades, derechos y o$ligaciones, que es preciso fijar mediante reglas y ordenan)as.
-a estructura organi)acional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el
tra$ajo dentro de una organi)aci"n para alcan)ar luego la coordinaci"n del mismo orient#ndolo al logro
de los o$jetivos.
:.: E$EMENTO DE $A ETR!CT!RA OR"ANI#ACIONA$
Organi)aci"n funcional
-a estructura de la organi)aci"n funcional divide las unidades de modo que cada cuente con un
conjunto diferentes de de$eres y responsa$ilidades. Por ejemplo, en una empresa de producci"n, ello
significa que los departamentos de ingenier%a, producci"n y ventas ser#n departamentos individuales y
que cada uno se ocupara de todos los productos de la empresa.
;entajas
-as estructuras de la organi)aci"n funcional, dado que orientan a la gente a una actividad especial,
concentran la competencia del personal en formas particularmente eficaces. -os conocimientos
tcnicos del ingeniero y de los dem#s especialistas se refuer)an al agrupar a esos profesionistas. Por
ejemplo, en una empresa industrial, se alienta a los ingenieros a pensar y tra$ajar en la forma
especiali)ada que necesitan para idear una investigaci"n a largo pla)o o reali)ar un dise.o del producto.
5n general, cuando, el tra$ajo de una organi)aci"n se reali)a mejor por medio de una tarea
especiali)ada o una serie de tareas especiali)adas, puede dar $uenos resultados una estructura funcional
de departamentos. Pero funcionara $ien solo mientras el am$iente permane)ca m#s o menos esta$le. (i
empie)a a cam$iar r#pidamente, necesitando un incremento importante en el nmero y diversidad de
los productos o servicios, este tipo de estructura puede acarrear graves desventajas.
&esventajas
-a organi)aci"n funcional tiende a mermar la cooperaci"n interdepartamental. !rean fronteras entre los
departamentos, y cuando un tra$ajo requiere urgentemente la cola$oraci"n de los departamentos, las
fronteras pueden llegar a ser una especie de muro de <erl%n. 5llo se de$e a que la alta direcci"n
esta$lece normas de productividad y presupuestos a cada departamento ya que, en una estructura
funcional, esos ejecutivos suelen ju)gar cada departamento por la eficacia con que cumple las normas y
los presupuestos.
8nali)ando este punto podemos decir que la estructura funcional tiene ventajas pero tam$in
desventajas de$ido a que las circunstancias son $astante esta$les requieren un alto grado de
especiali)aci"n, de forma que estas son id"neas para concentrar los conocimientos tcnicos, y esas
centraciones favorecen la e7istencia de productos de calidad superior.
Organi)aci"n por producto
5ste tipo de estructura divide las unidades con $ase en los productos, proyectos y programas.
5l termino organi)aci"n por proyecto o programa se utili)a en la industria aeroespacial para designar el
mismo modelo que en la organi)aci"n por productos.
;entajas
-as estructuras por productos cumplen mejor con los pla)os y con el control de costos. 5ste tipo de
estructura impone al gerente de departamento la responsa$ilidad de una especie de mini compa.%a que
maneja un producto o l%nea de productos, al gerente se le ju)ga por el 7ito de la compa.%a que
comerciali)a un producto. Otra ventaja de la organi)aci"n por productos es que facilitan la innovaci"n
y varios grupos contri$uyen a la reali)aci"n del producto.
<rindan posi$les ventajas para hacer frente a los am$ientes inesta$les, entre estas ventajas figuran la de
favorecer una mayor cooperaci"n entre especialistas y centrar sus esfuer)os com$inados en el
desempe.o del negocio, es decir en la renta$ilidad del producto.
&esventajas
!uando la inesta$ilidad caracteri)a a una industria, los tra$ajadores e7ternan miedo y ansiedad por su
tra$ajo. 5l estudio de una investigaci"n afirmo que la intensidad de esos miedos y ansiedades car%an
segn que la gente tra$aje dentro de una estructura por productos o $ien en una estructura funcional. -a
estructura por productos puede ser mejor cuando las circunstancias son relativamente din#micas y hay
mas ra)ones para $uscar la e7celencia del negocio m#s que la e7celencia tcnica.
Organi)aci"n territorial
-a estructura organi)acional $asada en criterios geogr#ficos divide las unidades con $ase a los
territorios. !uando las estrategias y las circunstancias indican que el 7ito depende particularmente del
ajuste a las condiciones locales, la organi)aci"n territorial ofrece importantes ventajas, puede esta$lecer
la responsa$ilidad en una sola unidad de negocios, del mismo modo que lo hace una estructura por
productos.
(e dice que es la funci"n del 7ito glo$al de la unidad territorial y no en trminos del 7ito de los
departamentos especiali)ados de una estructura funcional.
5n la direcci"n de sus operaciones ha tenido mejores resultados con la estructura geogr#fica que con la
funcional. Otras compa.%as mercantiles, so$re todo en la industria de los alimentos =8>P, ?roger,
(afe*ay@, tam$in han optado por reali)ar la administraci"n a travs de divisiones territoriales
relativamente independientes com$inadas con ciertas funciones centrali)adas, entre ellas la de compras.
5n general cuando var%an las condiciones locales o regionales, el dise.o de organi)aci"n $asado en los
territorios puede ayudar a aprovechar esas variaciones locales o regionales.
Organi)aci"n orientada al cliente
5ste topo de estructura divide las unidades de modo que cada una sirva a un cliente distinto.
5ste tipo de estructura ayuda a educar a los gerentes, y con ello a los empleados, a que procuren
satisfacer las necesidades de los clientes y no sus propios valores de especialistas.
Organi)aci"n matricial
5l resultado de la fusi"n de las estructuras funcionales y por productos es una nueva forma que se llama
matri) respectivamente consiste en que los empleados sean asignados para que tra$ajen en determinado
producto o para un cliente en particular.
-as ventajas que se espera o$tener en la matri) consisten en aprovechar los aspectos positivos de
am$os tipos de estructura y, al mismo tiempo evitar sus de$ilidades y4o desventajas.
'cnicas de la organi)aci"n
Organigramas
Por su o$jeto
5structurales: Auestran solo la estructura administrativa de la empresa
2uncionales: 6ndican en el cuerpo de la gr#fica, adem#s de las unidades y sus relaciones, las principales
funciones de los departamentos.
5speciales: (e destaca alguna caracter%stica.
Por su #rea
Benerales: Presentan toda la organi)aci"n; se llaman tam$in cartas maestras.
&epartamentales: Cepresentan la organi)aci"n de un departamento o secci"n.
Por su contenido
5squem#ticos: contienen solo los "rganos principales, se ela$oran para el p$lico, no contienen
detalles.
8nal%ticos: mas detallados y tcnicos.
Aanuales: son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistem#tica, informaci"n
acerca de la organi)aci"n de la empresa. -os manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser:
&e pol%ticas,
&epartamentales,
&e $ienvenida,
&e organi)aci"n,
&e procedimientos,
&e contenido mltiple,
&e tcnicas y
&e puesto.
Anlisis de p%estos
-a tcnica del an#lisis de puestos, por lo tanto, en reglas que se da para separar los elementos del
puesto y ordenarles adecuadamente, con la ayuda de las normas de la l"gica y la gram#tica.
5l an#lisis comprende: -a descripci"n del puesto, o sea la determinaci"n tcnica de lo que el tra$ajador
de$e hacer, y la especificaci"n del puesto, o sea la enunciaci"n precisa de lo que el tra$ajador requiere
para desempe.arlo con eficiencia.
&iagramas de flujo
-a representaci"n gr#fica que muestra la sucesi"n de los pasos de que consta un procedimiento.
-os diagramas de procedimiento permiten:
, na mayor simplificaci"n del tra$ajo.
, &eterminar la posi$ilidad de com$inar o readaptar la secuencia de las operaciones par una mejor
circulaci"n f%sica.
, Aejorar alguna operaci"n, com$in#ndola con otra parte del proceso.
, 5liminar demoras.
, na mejor distri$uci"n de la planta.
5structura organi)acional
-a finalidad de una estructura organi)acional es esta$lecer un sistema de papeles que han de desarrollar
los miem$ros de una entidad para tra$ajar juntos de forma "ptima y que se alcancen las metas fijadas
en la planificaci"n. -a estructura organi)acional es una estructura intencional de roles, cada persona
asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posi$le.
Aecanismos coordinadores: 57isten cinco mecanismos coordinadores que e7plican las maneras
fundamentales en que se puede coordinar el tra$ajo. 5stos mecanismos coordinadores corresponden
tanto a la coordinaci"n del tra$ajo, como a la comunicaci"n y al control.
8juste Autuo: -ogra la coordinaci"n del tra$ajo por medio de la comunicaci"n informal. 5l control y
el poder de coordinaci"n recaen so$re quien reali)a las tareas. 5s utili)ado en las organi)aciones m#s
simples =/ personas en una canoa@ y en las organi)aciones m#s complejas =equipo de tra$ajo
interdisciplinario@.
(upervisi"n directa: -ogra la coordinaci"n al tener una persona que toma la responsa$ilidad del tra$ajo
de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
(upervisi"n directa: -ogra la coordinaci"n al tener una persona que toma la responsa$ilidad del tra$ajo
de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
5standari)aci"n de producci"n o de resultados: !onsiste en un conjunto de normas escritas que regulan
el producto final de un tra$ajo o actividad.
5standari)aci"n de destre)as o conocimientos: !onsiste en preesta$lecer los conocimientos o
ha$ilidades que de$e poseer quien se incorpora al puesto.
8BCP8A653'O &5 A5C!8&O:
POC -B8C: -os cargos se agrupan teniendo en cuenta la u$icaci"n geogr#fica en la que desarrollan
sus tareas.
POC PCO&!!6D3: -os cargos se agrupan de acuerdo con los productos fa$ricado o los servicios
prestados.
POC !-653'5: -os cargos de agrupan para satisfacer necesidades de distintos tipos de clientes o
consumidores.
8BCP8A653'O( 23!6O38-5(
POC 23!6O35( O PCO!5(O(:
Cesponde a reunir los cargos de acuerdo con la similitud de tareas que se desarrollan en los mismos.
POC !O3O!6A653'O( O &5('C5E8(
-os cargos se agrupan teniendo en cuenta los conocimientos y ha$ilidades que los individuos traen al
cargo que ocupan. (e ve en organi)aciones donde los ncleos operativos son profesionales.
8BCP8A653'O 23!6O38- O &5 A5C!8&O
POC '65APO:
-os cargos se agrupan teniendo en cuenta el momento en el que es reali)ado el tra$ajo.
Organigramas 9ori)ontales:
Cepresentan los mismo elementos de los anteriores y en la misma forma, s"lo que comen)ando el nivel
m#7imo jer#rquico a la i)quierda y hacindose los dem#s niveles sucesivamente hacia la derecha.
Organigramas !irculares:
5st#n formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad m#7ima en la empresa, a cuyo
alrededor se tra)an c%rculos con cntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organi)aci"n.
5n cada uno de estos c%rculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con l%neas que representan
los canales de autoridad y responsa$ilidad.
Introd%ccin
5sencialmente, la organi)aci"n naci" de la necesidad humana de cooperar. -os hom$res se han visto
o$ligados a cooperar para o$tener sus fines personales, por ra)"n de sus limitaciones f%sicas,
$iol"gicas, sicol"gicas y sociales. 5n la mayor parte de los casos, esta cooperaci"n puede ser m#s
productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organi)aci"n.
(e dice que con $uen personal cualquier organi)aci"n funciona. (e ha dicho, incluso, que es
conveniente mantener cierto grado de imprecisi"n en la organi)aci"n, pues de esta manera la gente se
ve o$ligada a cola$orar para poder reali)ar sus tareas. !on todo, es o$vio que an personas capaces que
deseen cooperar entre s%, tra$ajar#n mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que de$en
cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
5ste es un principio general, v#lido tanto en la administraci"n de empresas como en cualquier
instituci"n.
8s%, una estructura de organi)aci"n de$e estar dise.ada de manera que sea perfectamente claro para
todos quien de$e reali)ar determinada tarea y quien es responsa$le por determinados resultados; en esta
forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisi"n en la asignaci"n de responsa$ilidades y
se logra un sistema de comunicaci"n y de toma de decisiones que refleja y promueve los o$jetivos de la
empresa.
5studio <#sico de la Organi)aci"n $ajo el enfoque de (istema
istema Organizacional
5l ser humano en si es un sistema, y como tal, vive rodeado de sistemas que var%an en funci"n de su
complejidad y actuaci"n para con el medio, la premisa $#sica para entender y anali)ar una organi)aci"n
es tener una visi"n de sistema, por lo cual el enfoque sistmico en su aplicaci"n y an#lisis de una
organi)aci"n, sostiene la aplicaci"n del pensamiento deductivo =ir de lo general a lo particular@, es decir
anali)ar primero la organi)aci"n como sistema para luego descender a los detalles de los su$sistemas.
!on relaci"n a esto, (enn =+FGG@ se.ala que al anali)ar una organi)aci"n se de$e anali)ar el sistema
organi)acional como un todo y despus los detalles de los sistemas de informaci"n.
n (istema 5s un todo organi)acional y unitario, compuesto de dos o mas partes interdependientes,
componentes o su$sistemas y delineados por limites identifica$les que lo separan de su supra sistema
am$iental.
(e considera la Organi)aci"n como un sistema socio tcnico a$ierto integrado de varios su$sistemas,
con estas perspectivas, una organi)aci"n no es simplemente un sistema tcnico o social. A#s $ien, es la
integraci"n y estructuraci"n de actividades humanas entorno de varias tecnolog%as.
-a Organi)aci"n es un sistema din#mico constantemente en cam$io y en adaptaci"n a las presiones
internas y e7ternas, y esta en un proceso continuo de evoluci"n.
!hiavenato =/HHH@ se.ala que las organi)aciones son un sistema de actividades, que est#n coordinadas
y tienen la finalidad de lograr un o$jetivo en comn: asi mismo, afirma que e7iste organi)aci"n a partir
de la interacci"n de / o mas personas. -os principales requisitos para la e7istencia de un sistema que
sea efectivo son los siguientes:
9ay personas capaces de comunicarse
5st#n dispuestas a actuar conjuntamente
&esean o$tener un o$jetivo en comn
(istema Organi)acional
5s un sistema compuesto de seres humanos, dinero, materiales, equipo, etc; relacionado con el logro de
algn o$jetivo u o$jetivos.
-os componentes $#sicos del sistema organi)acional son:
+@ 5structura Organi)acional.
/@ 5speciali)aci"n del 'ra$ajo.
0@ !adena de mando.
Caracter&sticas de los istemas Organizacionales
5s la disposici"n de las personas que lo forman de contri$uir en acci"n: es decir disposici"n de
sacrificar el control de su propio comportamiento para $eneficiar la coordinaci"n para alcan)ar el
o$jetivo que los une. 5sta ra)"n es la que fundamenta la e7istencia de roles y funciones dentro de las
organi)aciones: &iferenciadas pero interrelacionadas.
-a complejidad de las organi)aciones, tema que se vincula con las estructuras organi)acionales; ca$e
mencionar que las organi)aciones de$en mantener un equili$rio de actividad con respecto al medio. Por
lo general las iniciativas empresariales en sus inicios mantienen estructuras simples, sin mayores
complejidades para los procesos productivos o humanos. 8l crecer la demanda de lo ofrecido por la
organi)aci"n es natural que la organi)aci"n cre)ca, en trminos de estructura, para poder satisfacer la
demanda e7istente. 5ste caso no es solo para las "salidas del sistema", el crecimiento afecta tam$in las
"entradas del sistema".
(egn !hiavenato /HHH las principales caracter%sticas de la complejidad de un sistema son las
siguientes
!omplejidad: Ceferente a la estructura, diferenciaci"n vertical y hori)ontal e7istente entre las
organi)aciones.
8nonimato: Ceferido al nfasis que se hace en las tareas u operaciones mas no en las personas.
Cutinas 5standari)adas: Procedimientos y canales de comunicaci"n.
5structuras personali)adas no oficiales: Propios de la estructura informal.
'endencias a la especiali)aci"n y la proliferaci"n de funciones: el o$jetivo es separar las l%neas de
autoridad formal de la competencia profesional o tcnica
'ama.o: 3umero de personas y dependencias que conforma la organi)aci"n.
8.@ Aodelo <#sico de (istemas 6nsumos, Procesos, 'ransformaci"n, (alidas.
5s importante acotar, que dentro de los sistemas e7isten par#metros los cuales se definen como:
6nsumos o influjos: a$astecen al sistema de los necesarios para cumplir su misi"n.
5ntradas: son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o
informaci"n. 5stas constituyen la fuer)a de arranque que suministra al sistema sus necesidades
operativas; y suelen ser: en serie =resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en
estudio est# relacionado en forma directa@, aleatoria =al a)ar, donde el termino "a)ar" se utili)a en el
sentido estad%stico, estas representan entradas potenciales para un sistema@ y retroacci"n
=reintroducci"n de una parte de las salidas del sistema en s% mismo.@
6nsumos y unidad de entrada: los insumos son todos los alimentadores de un sistema, y la unidad de
entrada es por donde se reci$en los insumos.
Proceso: es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una m#quina, un individuo, una
computadora, un producto qu%mico, una tarea reali)ada por un miem$ro de la organi)aci"n, etc. 5n la
transformaci"n de entradas en salidas de$emos sa$er siempre como se efecta esa transformaci"n. !on
frecuencia el procesador puede ser dise.ado por el administrador. 5n tal caso, este proceso se denomina
"caja $lanca". 3o o$stante, en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso
mediante el cual las entradas se transforman en salidas. 5n otras pala$ras se le conoce como la
transformaci"n de los insumos de acuerdo con los mtodos propios de la tecnolog%a del sistema.
'ransformaci"n: es demasiado compleja. &iferentes com$inaciones de entradas o su com$inaci"n en
diferentes "rdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida. 5n tal caso la funci"n
de proceso se denomina una "caja negra", utili)a para representar a los sistemas cuando no sa$emos
que elementos o cosas componen al sistema o proceso, pero sa$emos que a determinadas corresponden
determinadas salidas y con ello poder inducir, presumiendo que a determinados est%mulos, las varia$les
funcionaran en cierto sentido.
(alidas: (on los resultados que se o$tienen de procesar las entradas. 8l igual que las entradas estas
pueden adoptar la forma de productos, servicios e informaci"n. -as mismas son el resultado del
funcionamiento del sistema o, alternativamente, el prop"sito para el cual e7iste el sistema. -as salidas
de un sistema se convierten en entrada de otro, que la procesar# para convertirla en otra salida,
repitindose este ciclo indefinidamente.
Cetroalimentaci"n: -a retroalimentaci"n se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las
salidas de los sistemas en el conte7to, vuelven a ingresar al sistema como recursos o informaci"n. -a
retroalimentaci"n permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de correcci"n so$re la
$ase de la informaci"n retroalimentada.
8m$iente: es el medio que rodea e7ternamente al sistema. n sistema siempre estar# relacionado con
el conte7to que lo rodea, o sea, el conjunto de o$jetos e7teriores al sistema, pero que influyen
decididamente a ste, y a su ve) el sistema influye, aunque en una menor proporci"n, influye so$re el
conte7to.
Aodelo de (istemas 6ntegrados: (u$sistemas de O$jetivos, y valores
(e considera la organi)aci"n como un sistema socio tcnico a$ierto integrado de varios su$sistemas.
!on esta perspectiva, una organi)aci"n no es simplemente un sistema tcnico o social. Aas $ien, es la
integraci"n y estructuraci"n de actividades humanas en torno de varias tecnolog%as. -as tecnolog%as
afectan los tipos de entradas a la organi)aci"n, la naturale)a de procesos de transformaci"n, y los
productos que surgen del sistema.
(in em$argo, el sistema social determina la afectividad y eficiencia en la utili)aci"n de la tecnolog%a
<.+@ (u$sistema de O$jetivos y ;alores: 5s uno de los m#s importantes. -a organi)aci"n toma muchos
de estos valores de un medio am$iente sociocultural m#s amplio. na premisa $#sica es que la
organi)aci"n como su$sistema de la sociedad de$e lograr ciertos o$jetivos determinados por el sistema
que la envuelve. -a organi)aci"n cumple con una funci"n para la sociedad, y si quiere tener 7ito en
reci$ir entradas, de$e responder a los requerimientos sociales.
<./@ Planeaci"n: =filosof%a, o$jetivos@
2ijaci"n de O$jetivos: 6dentificar los o$jetivos organi)acionales es una funci"n $#sica del
administrador. (iempre hay o$jetivos, por lo menos impl%citamente. 5l sistema de o$jetivos hace
hincapi en las condiciones futuras deseadas que la organi)aci"n trata de alcan)ar. -as metas
espec%ficas incluyen cantidades de producci"n, o$jetivos de costos, cuotas de ventas y fechas l%mite
para la terminaci"n del tra$ajo.
Planeaci"n:
na ve) que se tienen los o$jetivos, la la$or administrativa pasa a planear los medios de alcan)arlos;
decidir de antemano qu se va a hacer y c"mo. 5sto implica el desarrollo de una estrategia glo$al y
pol%ticas generales m#s programas espec%ficos y procedimientos. -a integraci"n de la toma de
decisiones a travs de la organi)aci"n y en el tiempo. -a planeaci"n ofrece un medio a los
administradores y a las organi)aciones para enfrentar los cam$ios en su medio am$iente. 5l ritmo
acelerado del cam$io en los factores pol%ticos, tecnol"gicos, econ"micos y otros, destaca la necesidad
de una atenci"n permanente a la estrategia de reformulaci"n.
<.0@ (u$sistema tcnico =tecnolog%a, equipos, conocimientos, enfoques gerenciales@
5l su$sistema tcnico se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de las tareas. -a
tecnolog%a organi)acional incluye tcnicas, equipos, procesos e instalaciones utili)ados en la
transformaci"n de los insumos en productos. 5l su$sistema tcnico est# determinado por el prop"sito
de la organi)aci"n y var%a conforme a los requerimientos de la tarea, incluyendo las tcnicas utili)adas
en la transformaci"n de entradas en productos. 5sta determinado por los requerimientos de tra$ajo de la
organi)aci"n, y varia dependiendo de las actividades particulares. -a tecnolog%a para fa$ricar
autom"viles difiere sustancialmente de la utili)ada en una refiner%a de petr"leo o una compa.%a
electr"nica. &e la misma manera, los requerimientos de tra$ajo y la tecnolog%a en un hospital son
diferentes a los de una universidad. 5l su$sistema tcnico adquiere su forma de acuerdo con la
especiali)aci"n de conocimiento y ha$ilidades requeridas, los tipos de maquinaria y equipo implicados,
y la disposici"n de las instalaciones. -a tecnolog%a afecta la estructura de la organi)aci"n, as% como su
su$sistema psicosocial.
'ecnolog%a: es el conjunto de ha$ilidades que permiten construir o$jetos y m#quinas para adaptar el
medio y satisfacer nuestras necesidades. -a actividad tecnol"gica influye en el progreso social y
econ"mico, pero tam$in ha producido el deterioro de nuestro entorno =$iosfera@. -as tecnolog%as
pueden ser usadas para proteger el medio am$iente y para evitar que las crecientes necesidades
provoquen un agotamiento o degradaci"n de los recursos materiales y energticos de nuestro planeta.
!onocimiento: 5s lo que el 6ntelecto permite comprender y aprender a travs de los sentidos y lo que
en la realidad es.
<.:@ 5l su$sistema estructural ='areas, 2lujo de 'ra$ajo, 2lujo de 6nformaci"n, Procedimientos, reglas@
(e refiere a las formas en que las tareas de la organi)aci"n est#n divididas =diferenciaci"n@ y son
coordinadas =integraci"n@. 5n un sentido formal, es el conjunto de roles de las interacciones
deli$eradamente planificados y dise.ados. 5l su$sistema estructural se concreta en la estructura, es un
sistema artificial dise.ado con el fin de aumentar la eficiencia del su$sistema psicosocial.
!uando el su$sistema estructural se aplica al su$sistema psicosocial surgen los su$sistemas informales
como consecuencia de los desajustes normales que se producen al unir los dos primeros su$sistemas.
8 partir de esta diferenciaci"n sistmica de la organi)aci"n se plantea la necesidad l"gica de estudiar la
interacci"n entre los su$sistemas organi)acionales que se originan en la diferenciaci"n, para lo cual, se
introducen en el modelo los procesos que sirven como v%nculos o enlaces entre dichos su$sistemas.
5stas relaciones se mantienen mediante los procesos de comunicaci"n, influencia y decisi"n, a travs
del su$sistema administrativo de la organi)aci"n.
5ste su$sistema juega un papel central en la determinaci"n de o$jetivos, planeaci"n, dise.o de la
organi)aci"n, control de actividades y en la relaci"n de la organi)aci"n con su medio am$iente.
2lujos de 'ra$ajo
-a actividad diaria de las organi)aciones implica la definici"n y ejecuci"n de flujos de tra$ajo es decir,
un conjunto de tareas ejecutadas de forma secuencial o en paralelo por distintos miem$ros para la
consecuci"n de un mismo o$jetivo.
-os flujos de tra$ajo de muchas de estas organi)aciones incluyen en su secuencia de tareas la gesti"n
de documentos, como por ejemplo: la generaci"n y apro$aci"n de "rdenes de compra, autori)aciones
de notas de pedido, apro$aciones de crdito, procesos de reclamaciones, pago de facturas de
proveedores, etc.
5ste tipo de tareas se llevan a ca$o normalmente de forma manual emple#ndose una gran cantidad de
horas en tra$ajos administrativos =e incurriendo en grandes costes de e7plotaci"n@ de$ido al volumen
masivo de documentos a manejar, la alta dependencia de papel, el traslado de informaci"n entre
personas, la falta de conocimiento de los procesos de la empresa o la dificultad para medir el
cumplimiento de est#ndares y costos involucrados.
5sto implica una ejecuci"n lenta y sin un control fia$le so$re la misma, en un entorno con demandas
crecientes de competitividad, calidad y servicio al cliente; mejora continua de los procesos; mejor
coordinaci"n, comunicaci"n y cooperaci"n; mayor agilidad y fle7i$ilidad de los sistemas que soportan
el negocio.
5l movimiento de informaci"n en la organi)aci"n se denomina flujo de informaci"n.
'odo el personal administrativo y profesional en el programa de planificaci"n familiar necesita utili)ar
informaci"n para tomar mejores decisiones. na ve) que se decide el tipo de informaci"n que cada
persona o unidad requiere, de$e determinarse la maformales e informalesnera m#s eficiente para
o$tener y transmitir la informaci"n
5l Procedimiento
5s el cauce formal de la serie de actos en que se concreta la actuaci"n administrativa para la reali)aci"n
de un fin. 5l procedimiento tiene por finalidad esencial la emisi"n de un acto administrativo.
8 diferencia de la actividad privada, la actuaci"n p$lica requiere seguir unos cauces formales, m#s o
menos estrictos, que constituyen la garant%a de los ciudadanos en el do$le sentido de que la actuaci"n
es conforme con el ordenamiento jur%dico y que esta puede ser conocida y fiscali)ada por los
ciudadanos.
(e configura como una garant%a que tiene el ciudadano de que la 8dministraci"n no va a actuar de un
modo ar$itrario y discrecional, sino siguiendo las pautas del procedimiento administrativo,
procedimiento que por otra parte el administrado puede conocer y que por tanto no va a generar
indefensi"n.
-os sistemas $asados en reglas tra$ajan mediante la aplicaci"n de reglas, comparaci"n de resultados y
aplicaci"n de las nuevas reglas $asadas en situaci"n modificada. 'am$in pueden tra$ajar por
inferencia l"gica dirigida, $ien empe)ando con una evidencia inicial en una determinada situaci"n y
dirigindose hacia la o$tenci"n de una soluci"n, o $ien con hip"tesis so$re las posi$les soluciones y
volviendo hacia atr#s para encontrar una evidencia e7istente =o una deducci"n de una evidencia
e7istente@ que apoye una hip"tesis en particular.
<.I@ (u$sistema Psicosocial: =Cecursos 9umanos, 8ctitudes, Aotivaci"n, -idera)go, !omunicaci"n@
6ntegrado por individuos y grupos en interacci"n. !onsiste en el comportamiento individual y la
motivaci"n, relaciones de funci"n y posici"n, din#mica de grupos y sistemas de influencia. (e ve
afectado tam$in por sentimientos, valores, actitudes, e7pectativas y aspiraciones de la gente dentro de
la organi)aci"n. 5stas fuer)as crean el "clima organi)acional" dentro del que los participantes humanos
reali)an sus actividades y desempe.an su funci"n. Por tanto, se prev que los sistemas psicosociales
difieren significativamente entre las diversas organi)aciones. !iertamente, el clima para la persona en
la l%nea de ensam$le es diferente del de un cient%fico en el la$oratorio o el de un medico en el hospital.
5l su$sistema psicosocial integrado por individuos y grupos en interacci"n. !onsiste en el
comportamiento individual y la motivaci"n, relaciones de funci"n y posici"n, din#mica de grupos y
sistemas de influencia. (e ve afectado tam$in por sentimientos, valores, actitudes, e7pectativas y
aspiraciones de la gente dentro de la organi)aci"n. 5stas fuer)as crean el "clima organi)acional" dentro
del que los participantes humanos reali)an sus actividades y desempe.an su funci"n.
5ste su$sistema juega un papel central en la determinaci"n de o$jetivos, planeaci"n, dise.o de la
organi)aci"n, control de actividades y en la relaci"n de la organi)aci"n con su medio am$iente.
(e ven %ntimamente ligados a los siguientes aspectos:
Cecursos 9umanos
(e de denomina de esta manera al tra$ajo que aporta el conjunto de los empleados o cola$oradores de
esa organi)aci"n. Pero lo m#s frecuente es llamar as% a la funci"n que se ocupa de seleccionar,
contratar, formar, emplear y retener a los cola$oradores de la organi)aci"n. 5stas tareas las puede
desempe.ar una persona o departamento en concreto =los profesionales en Cecursos 9umanos@ junto a
los directivos de la organi)aci"n.
!ultura Organi)acional, !lima Organi)acional o !ultura !orporativa, comprende las actitudes,
e7periencias, creencias y valores, tanto personales como culturales, de una organi)aci"n.
(e ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y
grupos de una organi)aci"n y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el
entorno de la organi)aci"n. -os valores organi)acionales son creencias e ideas so$re el tipo de
o$jetivos y el modo apropiado en que se de$er%an conseguir. -os valores de la organi)aci"n desarrollan
normas, gu%as y e7pectativas que determinan los comportamientos apropiados de los tra$ajadores en
situaciones particulares y el control del comportamiento de los miem$ros de la organi)aci"n de unos
con otros
Aotivaci"n:
5s una caracter%stica de la Psicolog%a humana que contri$uye al grado de compromiso de la persona.
6ncluye factores que ocasionan canali)an y sustentan la conducta humana de un sentido particular o
comprometido. -as metas de la organi)aci"n son inalcan)a$les a menos que e7ista el compromiso
permanente de los miem$ros de la organi)aci"n.
-idera)go:
5n forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades la$orales de los miem$ro de un grupo y de
influir en ellas, el lidera)go involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hu$iera a quien
mandar las cualidades del lidera)go del gerente serian irrelevantes; tam$in involucra una desigualdad
de poder entre los lideres y los miem$ros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la
conducta de los seguidores de diferentes manera.
!omunicaci"n:
-a comunicaci"n es el fluido vital de una organi)aci"n, los errores de comunicaci"n en mas de una
organi)aci"n han ocasionado da.os muy severos, por tanto la comunicaci"n efectiva es muy importante
para los gerentes ya que ella representa la he$ra comn para las funciones administrativas -os gerentes
preparan planes ha$lando con otras personas, para encontrar la mejor manera de distri$uir la autoridad
y distri$uir los tra$ajos. &e igual manera las pol%ticas motivacionales, el lidera)go, y los grupos y
equipos se activan en ra)"n del intercam$io regular de informaci"n las como cualquier actividad
intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan, las organi)aciones pueden ser
un lugar ideal para aprender esta lecci"n
!omparaci"n entre el Aodelo de (istemas 6ntegrados y las 2unciones 8dministrativas
-as la$ores administrativas pueden ser descritas en trminos de funciones $#sicas que son reali)adas a
fin de que la organi)aci"n alcance sus fines. 'omar decisiones que mantienen un equili$rio din#mico a
tiempo que alcan)a los o$jetivos que significan 7ito, es decir el desempe.o organi)acional. -os
administradores podr%an no seguir consecuentemente un proceso formal de fijaci"n de metas
planeaci"n integraci"n de recursos, organi)aci"n, implementaci"n y control.
5l sistema administrativo funciona con el conte7to de un medio e7terno su$sistemas internos metas y
valores, tcnicos, estructurales y sociales. -a toma de decisi"n es central. -os administradores toman
decisiones en una gran variedad de asuntos algunos son rutinarios y otros son mas complejos en general
la la$or administrativa incluye lo siguiente:
&ecidir que hacer a pesar de la incertidum$re gran diversidad y una cantidad de informaci"n
potencialmente relevante. -ograr que estas cosas rehagan a travs de un conjunto grande y diverso de
personas a pesar de de tener poco control de ellos so$re la mayor%a de ellos.
8lgunos planes, estrategias, prioridades son e7pl%citos y son escritos. -os administradores tienen que
preocuparse tam$in por una amplia gama de asuntos menos e7pl%citos que requieren decisiones
cotidianas. Pocas decisiones administrativas son finales, mas $ien la la$or administrativa incluye una
corriente continua de opciones y acciones que de$en ser vigiladas para ver si el sistema esta marchando
$ien. -os administradores est#n literalmente en medio de mucho procesos interactivos que requieren un
flujo continuo de decisiones a fin de mantener un equili$rio din#mico, los $uenos administradores
participan continuamente en la detenci"n de pro$lemas y oportunidades, tam$in son capaces de
desarrollar prioridades con $ase en criterios como importancia, urgencia y facti$ilidad, concentran su
atenci"n en los pro$lemas de mayor prioridad, asuntos que marcan una gran diferencia en trminos de
desempe.o en la organi)aci"n. 8l tiempo que reconocen la importancia de la adaptaci"n y la
innovaci"n, los administradores son responsa$les de que un tra$ajo se haga, de mantener
suficientemente esta$ilidad y continuidad para alcan)ar los o$jetivos tra)ados.
a@ 2ijacion de o$jetivos: el sistema de o$jetivos hace incapie en las condiciones futuras deseadas que la
organi)aci"n trata de alcan)ar. -as metas especificas incluyen cantidades de producci"n con o$jetivos
de costos, cuotas de ventas y fechas limites para la terminaci"n del tra$ajo.
$@ Planeaci"n: una ve) que se mantienen los o$jetivos, la la$or administrativa pasa a planear los
medios de alcan)arlos, decidir de antemano que se va a hacer y c"mo. 5sto implica el desarrollo de una
estrategia glo$al y pol%ticas generales, mas programas espec%ficos y procedimientos. -a integraci"n de
la toma de decisiones a travs de la organi)aci"n y el tiempo. -a planeaci"n ofrece un medio a los
administradores y a las organi)aciones para enfrentar un cam$io en su medio am$iente.
c@ 6ntegraci"n de recursos: los recursos son necesarios para reali)ar los planes y es responsa$ilidad de
la administraci"n integral, los recursos requeridos y vigilar que se utilicen efica)mente. Para cualquier
operaci"n u organi)aci"n hay requerimientos financieros, materiales, humanos y tecnol"gicos. -as
operaciones de rutina requieren una continua disponi$ilidad de recursos en la forma de flujo de
efectivo, materias primas, esfuer)os humanos y mtodos de tra$ajo.
d@ Organi)aci"n: la la$or administrativa incluye tam$in el desarrollo y mantenimiento de una
estructura para la reali)aci"n de los planes esta$lecidos y el logro de los o$jetivos relevantes. -os
diagramas de flujo de tra$ajo muestran el proceso de transformaci"n utili)ado en producir $ienes y
servicios. -a la$or administrativa incluye dividir el tra$ajo en componentes sustanciales y luego
integrar los resultados.
e@ 8plicaci"n =implementaci"n@: los o$jetivos, planes, recursos y dise.os son parte de la reparaci"n;
desarrollar la capacidad de actuar. (in em$argo nada ocurre hasta que se utili)a el esfuer)o para
alcan)ar los resultados deseados. n nuevo producto de$e ser producido y vendido. n procedimiento
para reducci"n de costos de$e ser utili)ado en lugar de los mtodos e7istentes.
5n general, la cantidad de esfuer)o humano implicado en la aplicaci"n e implementaci"n es una
funci"n de la capacidad del administrador para influir en otros su$ordinados como compa.eros y jefes.
5n los $uenos administradores crean un clima dentro del cual la gente se siente motivada para actuar
$ien.
f@ !ontrol: medir y evaluar los resultados son pasos necesarios a fin de sopesar el desempe.o
organi)acional y determinar que tan $ien ha reali)ado su la$or el administrador. !ontrolar es la funci"n
administrativa referente a mantener la actividad organi)acional dentro de los l%mites permitidos, de
acuerdo con las e7pectativas. 5st# muy interrelacionados con y depende de la planeaci"n.
g@ -as funciones administrativas $#sicas son altamente independientes. 'radicionalmente no se reali)an
paso por paso. -os administradores son al final responsa$le por la reali)aci"n de las funciones $#sicas
que son los medios para alcan)ar el desempe.o organi)acional y para asegurar una capacidad continua
para hacerlo.
Celaci"n entre las 2unciones 8dministrativas y el 8n#lisis de Besti"n
5s importante partir de la toma de decisiones para poder relacionar las funciones administrativas y el
an#lisis de gesti"n.
-a toma de decisiones es un proceso en que uno escoge entre dos o mas alternativas.
57isten pasos en el proceso de la toma de decisiones los cuales son:
&eterminar necesidad de una decisi"n
6dentificar los criterios de decisi"n
8signar peso a los criterios =ponderar@
5valuar las alternativas
(eleccionar la mejor alternativa
2unciones administrativa
-a toma de decisiones invade las : funciones administrativas; de hecho esto e7plica porque los
administradores cuando planean organi)ar dirigen y controlan, son con frecuencia llamados tomadores
de decisiones.
-a Planeaci"n define las metas de la organi)aci"n, esta$lece una estrategia glo$al para el logro de esas
metas.
5jemplo de decisiones en la planeaci"n:
J!u#les son los o$jetivos de la planeaci"n de la organi)aci"n a largo pla)oK
JLu estrategias son mejores para lograr este o$jetivoK
J!u#les de$en ser los o$jetivos a !orto Pla)oK
-a organi)aci"n dise.a la estructura de la empresa incluye la determinaci"n de las tareas a reali)ar,
como se agrupan las tareas, quien reporta a quien y donde se toman las decisiones.
5jemplo decisi"n en la Organi)aci"n:
J!omo de$en dise.ar los puestosK
JLuin esta mejor calificado para ocupar un puesto vacanteK
J!u#ndo de$e una organi)aci"n instrumentar una estructura diferenteK
-a direcci"n se encarga de motivar sus su$ordinados, redirige las actividades de otro, se escoge el canal
de comunicaci"n mas adecuado, se resuelve el conflicto entre miem$ros o se solucionan la resistencia
al cam$io.
5jemplo decisi"n en la direcci"n
J!omo se maneja a un grupo de tra$ajadores que pare)ca tener una motivaci"n $ajaK
J!"mo afectara a un cam$io especifico a la productividad del tra$ajadorK
5jemplo decisi"n de !ontrol
JLu actividades en la organi)aci"n necesitan ser controladasK
J!"mo de$o controlar esas actividadesK
J!u#ndo esta la organi)aci"n desempe.#ndose de manera efectivaK
na ve) e7plicada la influencia de la toma de decisiones en cada una de las funciones administrativas,
ca$e destacar las relaciones e7istentes entre las funciones y el an#lisis de gesti"n.
!uando se comprende el an#lisis de gesti"n se va evaluar el grado de eficiencia y eficacia, con el cual
se est#n cumpliendo la planificaci"n, organi)aci"n, direcci"n y control.
5l analista de$e empe)ar con la primera funci"n administrativa, la planeaci"n la cual permite esta$lecer
la misi"n, visi"n, estrategias de la empresa para luego estudiar las personas que ocupan los cargos si
est#n desempe.ando un gran tra$ajo, si los recursos que se utili)aron para el logro de los o$jetivos
fueron indicados =organi)aci"n@, verificando a su ve) como son las relaciones humanas en la empresa,
si hay productividades los tra$ajadores, motivaci"n =direcci"n@ y en el ultimo lugar e7poner los
resultados con un control previo, dando propuestas, alternativas, corrigiendo las fallas
-a gesti"n administrativa de una empresa de la empresa es un proceso din#mico donde conviven
pasado, presente y futuro. 5n este proceso se com$inan activamente, an#lisis del pasado =gesti"n@,
previsi"n y evaluaci"n de alternativas futuras =planeamiento@ y la instrumentaci"n del plan presente.
5l proceso de an#lisis de gesti"n puede resumirse en una serie de acciones:
-a recopilaci"n de los datos f%sicos y econ"micos.
-a imputaci"n de ingresos y egresos.
-a homogeni)aci"n de la moneda de c#lculo.
5l calculo de resultados.
5l an#lisis de resultados.
5l o$jetivo de esta norma es homogeni)ar los criterios de ordenamiento e imputaci"n de dato, su
e7presi"n monetaria y la mitolog%a de calculo. Cesaltando su importancia en el o$jetivo final del
an#lisis de resultados, tomando la informaci"n que nos $rinda el an#lisis de gesti"n so$re las mejores
decisiones so$re el uso de los recursos de la empresa. 5sta metodolog%a permite mejorar el plan de la
empresa en $ase las conclusiones emergente del an#lisis y comparaci"n de los resultados previstos y los
o$tenidos en el ejercicio anali)ado.
6ntroducci"n
-os principios y contingencias del proceso organi)acional, sus implicaciones estructurales, as% como
los modelos y estrategias de intervenci"n planeada, en los procesos de una organi)aci"n.
!omprender el concepto de una organi)aci"n formal o informal, puesto que es de gran importancia
dentro de la estructura de la empresa. 6dentificar los diferentes elementos que integran el puesto y su
relaci"n con el desempe.o en el tra$ajo y su relaci"n con la efectividad de la organi)aci"n, para
desarrollar sistemas de tra$ajo productivos.
Organizacin 'ormal e in'ormal
Organi)aci"n formal
5s la organi)aci"n $asada en una divisi"n del tra$ajo racional, en la diferenciaci"n e integraci"n de
los participantes de acuerdo con algn criterio esta$lecido por aquellos que manejan el proceso
decisorio. 5s la organi)aci"n planeada; la que est# en el papel.
5s generalmente apro$ada por la direcci"n y comunicada a todos a travs de manuales de
organi)aci"n, de descripci"n de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
5n otros trminos, es la organi)aci"n formalmente oficiali)ada.
Organi)aci"n informal:
5s la organi)aci"n que emerge espont#nea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones
en la organi)aci"n formal y a partir de las relaciones que esta$lecen entre s% como ocupantes de cargos.
(e forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos
informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.
-a organi)aci"n informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas
situadas en ciertas posiciones de la organi)aci"n formal.
(urge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organi)aci"n formal para el
desempe.o de los cargos.
-a organi)aci"n informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados,
pero que surgen espont#neamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones
innovadoras no previstas por la organi)aci"n formal.
57iste en la empresa una organi)aci"n planeada por la direcci"n o formal. 'am$in e7iste una
organi)aci"n espont#nea o informal, consecuencia de las relaciones personales y afectivas entre los
miem$ros de la organi)aci"n. -a organi)aci"n informal y la formal conviven en las empresas. Para
comprender el funcionamiento de la empresa, el l%der de$e conocer perfectamente am$as.
-a estructura formal est# constituida por la estructura intencional perfectamente definida y
relativamente esta$le, es decir, se trata de la estructura empresarial que articula el funcionamiento de la
empresa con sus niveles de autoridad, reparto de tareas, responsa$ilidad, canales de comunicaci"n
esta$lecidos, etctera. Para conseguir unas relaciones adecuadas entre las personas que forman una
empresa y conseguir la eficacia en la producci"n, es necesario planear estas relaciones de una forma
e7pl%cita u oficial; a esto es a lo que llamamos organi)aci"n formal.
Organi)aci"n informal
6magen ++. 2uente: 5la$oraci"n propia.
8l margen de la estructura formal, surgen de forma espont#nea, numerosos grupos, l%deres, canales de
comunicaci"n... 5sta estructura alternativa se denomina organi)aci"n informal. (e define como una red
de relaciones personales y sociales no esta$lecidas por la direcci"n sino que se producen
espont#neamente cuando las personas interactan entre s%.
5l comportamiento individual no puede ser adecuadamente comprendido sin tener en cuenta la
organi)aci"n informal de los grupos, as% como las relaciones entre esa organi)aci"n informal con la
organi)aci"n total. 57isten patrones de relaciones, amistades y antagonismos, individuos que se
identifican con unos grupos y que se alejan de otros y una gran variedad de relaciones en el tra$ajo o
fuera de l. 5sta organi)aci"n se desarrolla a partir de la interacci"n impuesta y determinada por la
organi)aci"n formal.
entre los individuos. 5l surgimiento de esta organi)aci"n informal suele de$erse a:
-a e7istencia de relaciones personales entre distintos miem$ros de la estructura formal, no recogidos en
la misma.
Por la aparici"n de l%deres espont#neos, en aspectos que no tienen que ver con la marcha cotidiana de la
empresa.
!omo consecuencia de la e7istencia de un am$iente reivindicativo en materias de diversa %ndole.
!omo consecuencia de esta organi)aci"n informal, los canales de comunicaci"n =canales informales@
pueden funcionar de forma diferente, reafirmando la formaci"n de l%deres o jefes informales al margen
de los jefes esta$lecidos en la organi)aci"n formal. 5n sta, la informaci"n no oficial se transmite por el
"a mi me han dicho"..."o% el otro d%a"... que se transforman en rumores que tendr#n mayor o menor
trascendencia segn sea la fuente que las emite por primera ve).
Organizaciones 'ormales
(on las que distri$uyen entre sus mim$ros las actividades, responsa$ilidades y autoridad de forma
precisa, e7pl%cita y relativamente permanente.
5j.: las escuelas, las facultades y las empresas en general.
Organizaciones In'ormales
(on las que no tienen una distri$uci"n de actividades, responsa$ilidades y autoridad de una forma
e7plicitamente definida.
-as relaciones entre sus integrantes son muy din#micas, el nmero de sus integrantes y el lidera)go
var%an constantemente y hay un cont%nuo proceso de formaci"n y disoluci"n de grupos.
5j.: amigos que organi)an un campamento o se encuentran los s#$ados por la noche, un grupo de
tra$ajadores de cierto sector que se renen a tomar un caf y a conversar so$re un tema determinado.
MAN!A$E ADMINITRATI(O
!O3!5P'O
&uhat ?i)atus Aiguel 8.
-o define " n documento que contiene, en forma ordenada y sistem#tica, informaci"n y4o
instrucciones so$re historia, organi)aci"n, pol%tica y procedimientos de una empresa, que se consideran
necesarios para la menor ejecuci"n del tra$ajo".
Para 'erry B.C.:
"5s un registro inscrito de informaci"n e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser
utili)ados para orientar los esfuer)os de un empleado en una empresa".
!ontinolo B.
-o conceptuali)ar# como: " na e7presi"n formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias
para operar en un determinado sector; es una gu%a que permite encaminar en la direcci"n adecuada los
esfuer)os del personal operativo".
-os manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicaci"n y
coordinaci"n que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistem#tica la informaci"n y4o
instrucciones so$re pol%ticas, organi)aci"n, funciones, procedimientos, etc. Lue se consideran
necesarios para la ejecuci"n de las actividades y tareas.
83'5!5&53'5(.
5l uso de los manuales, de que se tenga registro, data de los a.os de la segunda guerra mundial, en
virtud de que en el frente se conta$a con personal no capacitado en estrategias de guerra y fue mediante
los manuales como se instru%a a los soldados en las actividades que de$er%an desarrollar en campa.a.
-os primeros intentos de manuales administrativos fueron en forma de circulares, memor#ndums,
instrucciones internas, etc., mediante los cuales se esta$lec%an las formas de operar de un organismo;
ciertamente estos intentos carec%an de un perfil tcnico, pero esta$lecieron la $ase para los manuales
administrativos.
-os manuales responden a lo siguiente:
JLue hacerK -as acciones
J!"mo hacerK -os procedimientos
JLuien lo haceK Cesponsa$ilidad
&e$eres y derechos &e los 'ra$ajadores
JLue de$en contener los manualesK
8 quien va dirigido
Porque va dirigido en ese sentido
-a pol%tica general de la empresa
9istoria y antecendentes
5structura Org#nica
3ormas para el personal
Procedimientos generales de tra$ajo
Procedimientos de documentaci"n
Procedimientos de orientaci"n y capacitaci"n del personal
3ormali)aci"n y control de tr#mites
(oluci"n a conflictos jer#rquicos
2638-6&8& &5 -O( A838-5(
&epende de lo que se pretenda llevar a ca$o
&elimitar en forma escrita: funciones, responsa$ilidad y autoridad de cada cargo.
3ormali)ar y controlar los tr#mites de los procedimientos
8doctrinamiento al personal nuevo
8diestramiento y orientaci"n al personal de servicio
6dentificar los canales de comunicaci"n y de coordinaci"n.
O<M5'6;O( &5 -O( A838-5(
Presentar una visi"n de conjunto de la organi)aci"n
Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa
5sta$lecer claramente el grado de autoridad y responsa$ilidad de los distintos niveles jer#rquicos
!oadyuvar a la correcta atenci"n de las la$ores asignadas al personal
Permitir el ahorro de tiempo y esfuer)o en la reali)aci"n del tra$ajo
2uncionar como medio de relaci"n y coordinaci"n.
(ervir como veh%culo de informaci"n a los proveedores de $ienes, prestadores de servicios, usuarios
y4o clientes
C5L6(6'O( &5 -O( A838-5( 8&A636('C8'6;O(
(e de$e tener en cuenta:
(i o$edece su formulaci"n a necesidades reales
Lue se redacte en forma sencilla y clara
Lue contenga lo indispensa$le
Lue no sea muy voluminoso
Lue se de a conocer al personal
Lue se actualice periodicamente
Lue se instruya al personal en su adecuada utili)aci"n
;53'8M8( &5- (O &5 A838-5(
(on un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una organi)aci"n,
elementos stos que por otro lado ser%a dif%cil reunir.
-a gesti"n administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios
personales del funcionario actuante en cada momento, sino que son regidas por normas que mantienen
continuidad en el tr#mite a travs del tiempo.
clarifican la acci"n a seguir o la responsa$ilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden
surgir dudas respecto a qu #reas de$e actuar o a que nivel alcan)a la decisi"n o ejecuci"n.
Aantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecuci"n de la gesti"n administrativa y evitan -a
formulaci"n de la e7cusa del desconocimiento de las normas vigentes.
(irven para ayudar a que la organi)aci"n se apro7ime al cumplimiento de las condiciones que
configuran un sistema.
(on un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo.
2acilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al e7istir
n instrumento que define con precisi"n cu#les son los actos delegados.
(on elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se inicia en funciones a las que
hasta ese momento no ha$%a accedido F., 5conomi)an tiempo, al $rindar soluciones a situaciones que
de otra manera de$er%an ser anali)adas, evaluadas y resueltas.
$ican la participaci"n de cada componente de la organi)aci"n en el lugar que le corresponde, a los
efectos del cumplimiento de los o$jetivos empresariales.
!onstituyen un elemento que posi$ilita la evaluaci"n o$jetiva de la actuaci"n de cada empleado a
travs del cotejo entre su asignaci"n de responsa$ilidades segn el manual, y la forma en que las
mismas se desarrollan.
Permiten la determinaci"n de los est#ndares m#s efectivos, ya que estos se $asan en procedimientos
homogneos y met"dicos.
-6A6'8!6O35( &5 -O( A838-5(
57iste un costo en su redacci"n y confecci"n que, induda$lemente, de$e afrontarse.
57igen una permanente actuali)aci"n, dado que la prdida de vigencia de su contenido acarrea su total
inutilidad.
3o incorporan los elementos propios de la organi)aci"n informal, la que evidentemente e7iste pero no
es reconocida en los manuales.
Cesulta dif%cil definir el nivel "ptimo de s%ntesis o de detalle a efectos de que sean tiles y
suficientemente fle7i$les.
(u utilidad se ve limitada o es nula cuando la organi)aci"n se compone de un nmero reducido de
personas y, por lo tanto, la comunicaci"n es muy fluida y el volumen de tareas reducido.
!-8(626!8!6O3 &5 -O( A838-5(
Podemos clasificar a los manuales administrativos en dos grupos; por su contenido y por su funci"n
espec%fica, en el siguiente cuadro se descri$en cada una de estas agrupaciones:
Por su contenido
, Aanual de historia del organismo.
, Aanual de pol%ticas.
, Aanual de procedimientos administrativos.
, Aanual de organi)aci"n y funciones.
, Aanual de adiestramiento o instructivo.
, Aanual tcnico.
Por funci"n espec%fica
, Aanual de producci"n.
, Aanual de compras.
, Aanual de ventas.
, Aanual de finan)as.
, Aanual de conta$ilidad.
, Aanual de crdito y co$ran)a.
, Aanual de personal.
, Aanuales generales =&os o m#s operaciones.@
PCO!5(O &5 5-8<OC8!6D3.
-a primera etapa en la ela$oraci"n de manuales de un organismo, empie)a con una adecuada
planeaci"n, por lo que ser# importante en sta etapa considerar factores como:
&efinici"n precisa de los o$jetivos de cada una de las #reas del organismo.
&iagn"stico situacional de la empresa, en sus principales componentes; personal, finan)as,
organi)aci"n y tecnolog%a usada etc.
5l conocimiento de estos puntos permitir# desarrollar un plan de ela$oraci"n adecuado y acorde a la
situaci"n que guarda el organismo; por lo que el siguiente paso en la planeaci"n ser#, el programa de
tra$ajo, en el que se reali)an estimaciones en tiempo y el dinero del desarrollo del plan.
57isten dos tcnicas de programaci"n que pueden ser usadas en la ela$oraci"n de manuales
administrativos, las gr#ficas P5C' y !PA, su uso puede ser por separado aunque con la com$inaci"n
de am$as se o$tienen menores resultados.
-as siglas P5C' significan "tcnica de evaluaci"n y revisi"n de programas", las siglas !PA significan
"mtodo del camino cr%tico" otra tcnica de programaci"n til para la ela$oraci"n de manuales es la
gr#fica de $arras " de Bantl, al igual que la gr#fica P5C' sirve para esta$lecer gr#ficamente el proceso
de ela$oraci"n de los manuales, lo que permite supervisar los avances y la aplicaci"n de recursos; as%
pues, el primer paso en la ela$oraci"n de un manual administrativo, ser# la programaci"n $#sica para
este fin, es recomenda$le seguir los siguientes pasos:
&ividir la ela$oraci"n del manual en etapas $ien definidas y en tramos cortos de tiempo.
&eterminar la secuencia de dichas etapas.
5structurar en forma de flujo la secuencia.
5stimar el tiempo necesario para cada etapa de la secuencia, as% como la unidad de medida de tiempo a
usar =d%a, mes, $imestre, etc.@.
5stimar el tiempo total para la ela$oraci"n del manual.
-a ela$oraci"n de cada manual administrativo =organi)aci"n, procedimientos, pol%ticas y por funci"n
espec%fica@ es diferente, sin em$argo intentaremos esquemati)ar un proceso que a$arque a todos los
manuales y les proporcione una $ase para ela$orar manuales, ya que los mismos manuales son de
caracter%sticas diferentes para cada organismo.
+. Cecopilaci"n de la informaci"n
!on el prop"sito de o$tener mayor cola$oraci"n de todas las #reas del organismo, es necesario
comunicar por escrito que se requiere de apoyo y cooperaci"n para ela$oraci"n de los manuales.
-a recopilaci"n de informaci"n podremos efectuarla mediante la investigaci"n documental,
o$servaciones, cuestionarios y entrevistas.
Aediante la investigaci"n documental o$tendremos, escritos, gr#ficas, leyes, instructivos reportes etc.,
que nos permitan conocer mas a fondo la unidad administrativa que ela$oraremos sus manuales.
-a o$servaci"n es otro medio de o$tener informaci"n para ela$orar un manual, es importante que el
analista, tenga el tacto necesario para o$servar y recolectar la informaci"n de c"mo se reali)an las
actividades especificas de cada persona, de$indose complementar con la informaci"n que o$tenga
mediante la aplicaci"n de cuestionarios y entrevistas, previamente dise.adas; las cuales permitir#n
conocer informaci"n espec%fica de un gran nmero de personas; la entrevista permite, adem#s de
conocer informaci"n de la estructura, la opini"n de las personas que reali)an las actividades.
/. Procesamiento de la informaci"n.
-a informaci"n reca$ada de$e seguir un procesamiento, para que pueda ser aprovechada al m#7imo,
los pasos de este proceso de organi)aci"n de la informaci"n, son los siguientes:
&epuraci"n
!lasificaci"n, y
8n#lisis
5l analista de$e desarrollar una sensi$ilidad muy aguda para el manejo de la informaci"n, pues la
resistencia al cam$io, los diferentes intereses dentro de las estructuras impiden dar informaci"n
completa, vera) y oportuna con relaci"n a las funciones, actividades y responsa$ilidades de cada
persona de la unidad administrativa.
Para la integraci"n de cada manual es importante informar los criterios tanto en la terminolog%a como
en la presentaci"n de la informaci"n, con el prop"sito de que se esta$le)ca y mantenga un sentido de
continuidad y de uniformidad.
0. Cedacci"n.
&e$e anali)arse muy afondo la redacci"n que ha de utili)arse en cada manual, teniendo en cuenta, a
que personas va dirigido, el grado de especiali)aci"n del manual, el posi$le uso " frecuencia de
consulta, etc.
5s recomenda$le esta$lecer un periodo de tiempo suficiente para le redacci"n del manual, permitiendo
con ello a los redactores tra$ajar sin presi"n; en la medida de lo posi$le, si el presupuesto lo permite, se
de$e contratar a un especialista en correcci"n de estilo, quien se encargue de la revisi"n final de la
redacci"n de los manuales, permitiendo con ello un lenguaje sencillo claro, preciso y comprensi$le.
: 5la$oraci"n de gr#ficas.
n apoyo importante a la redacci"n " contenido de los manuales, son sin duda las gr#ficas, pues
facilitan la comprensi"n de los manuales; las representaciones gr#fica mas comunes son:
Organigramas.
&iagramas de flujo, y
!uadros de distri$uci"n.
I. 2ormato y comprensi"n.
n manual administrativo, cumple con su o$jetivo $#sico, el de ser consultado, cuando por su formato
y orden invita al usuario a despertar sus dudas o inquietudes, tres caracter%sticas importantes que de$e
tener un manual son:
2acilidad de lectura y4o consulta.
Lue permita hacer referencias r#pidas y precisas.
Cespirar confian)a por su apariencia y orden.
5s recomenda$le usar hojas intercam$ia$les a fin de facilitar su revisi"n y actuali)aci"n, adem#s de
usar numeraci"n consecutiva con el total de hojas, ejemplo: hoja 0 de :I no menos importante te7to, es
decir, su distri$uci"n en las p#ginas, usando correctamente los espacios en $lanco, los m#rgenes
amplios y la utili)aci"n uniforme del sangrado; al dise.ar el formato de los manuales administrativos es
usual el enca$e)amiento de p#ginas, donde se asienta la informaci"n $#sica de cada manual como:
t%tulo del manual, t%tulo del procedimiento, fecha de pu$licaci"n, nmero de p#gina, etctera, sta
informaci"n permite al usuario consultas r#pidas.
N. Cevisi"n y apro$aci"n.
5n la pr#ctica, la revisi"n se efecta en dos fases; durante la primera revisi"n, es conveniente efectuar
reuniones con los participantes en la ela$oraci"n de los manuales, analistas, directivos y usuarios, todos
ellos reali)an una revisi"n al contenido de los manuales $ajo los siguientes aspectos:
Cevisi"n justa y o$jetiva del material .
Proporcionar cr%ticas espec%ficas y constructivas.
Cevisar a detalle y devolver los materiales r#pidamente dentro de un pla)o previamente acordado.
5vitar cam$ios s"lo por gusto personales.
Posterior a esta revisi"n, la segunda fase consiste en una revisi"n rigurosa final, a cargo del analista y
directivos de la empresa, culminando con la apro$aci"n de los niveles directivos de quien tenga a su
cargo dichas responsa$ilidades.
-as formas m#s comunes para la apro$aci"n es en cada una de las hojas " $ien utili)ando una hoja para
su apro$aci"n; la apro$aci"n como punto final en la ela$oraci"n de los manuales administrativos, viene
a dar paso a la impresi"n, distri$uci"n y control de los manuales, en esta fase final es recomenda$le
efectuar un programa de difusi"n en forma simult#nea a la distri$uci"n, llevando a ca$o un control
estricto, a quienes de$an asignarse un ejemplar, es decir s"lo a los usuarios de cada manual, siendo
solamente la gerencia general " direcci"n, quien de$a tener un ejemplar de todos los manuales.
5s importante esta$lecer procedimientos que permitan la conservaci"n y retenci"n de los manuales
administrativos, de$ido a las siguientes ra)ones:
8@ Por seguridad, ya que estos contienen informaci"n confidencial y en su caso datos que servir%an a la
competencia.
<@ Por costo, pues la reposici"n de los manuales genera un gasto.
Por lo anterior se recomienda llevar un control de distri$uci"n de manuales, que consiste en una
relaci"n ordenada de los tenedores de manuales, este control de$er# ser de uso del #rea de personal,
para que en su momento, requiera los ejemplares durante las entrevistas de despedida del personal.
O. 8ctuali)aci"n.
5l valor de los manuales administrativos, como herramienta de tra$ajo, radica en la informaci"n
contenida en ellos, por lo tanto el mantenerlos actuali)ados permite que cumplan con su o$jetivo, que
es proporcionar la informaci"n necesaria para el desarrollo de actividades y funciones; se considera
prudente la revisi"n y actuali)aci"n de los manuales administrativos, por lo menos en forma anual,
siendo recomenda$le efectuarse cada seis meses.
-a mayor%a de los organismos no planean sus revisiones y actuali)aciones, es decir las efectan so$re la
$ase de sus necesidades de actuali)aci"n, por cam$io de pol%ticas, nuevos procedimientos, nuevos
puestos, etctera,.
Planear las actuali)aciones permite a los organismos un mejor mantenimiento de sus manuales
administrativos, ya que a travs de un programa escalonado por secciones " #reas se ejerce menor
presi"n so$re los encargados de las revisiones; cuando e7isten cam$ios, adiciones " supresiones en
alguna secci"n se anali)an y se efectan, en caso de ser procedentes, dentro del per%odo programado
para esta secci"n, es necesario llevar un registro de cada cam$io " modificaci"n a los manuales
administrativos, notificando a los usuarios so$re estos para un mejor manejo de la informaci"n.
-a unidad administrativa encargada de las revisiones y actuali)aciones =mtodos y procedimientos,
organi)aci"n y mtodos, moderni)aci"n administrativa, etc.@ de$e ela$orar su programa de revisiones y
actuali)aciones de c"mo un acuerdo con todas las #reas del organismo, y de$e ser acorde con el plan
general de la empresa.
Proceso de organizacin
!onjunto de pasos parcialmente ordenados para alcan)ar un o$jetivo dentro de la organi)aci"n. -a
transformaci"n desde un estado hacia otro, por medio de agentes coordinados, con el prop"sito certero
de lograr estos o$jetivos, son derivados de la responsa$ilidad del encargado del proceso.
5jemplo: n Muego de $asquet$ol es el esta$lecimiento de roles, relaciones, autoridades y
responsa$ilidades, con el o$jetivo de operar con la eficiencia y eficacia requeridas para alcan)ar los
o$jetivos.
-o que se espere de un proceso de organi)aci"n es disponer de una estructura organi)ativa a travs de
la cual los individuos cooperan sistem#ticamente para el logro de o$jetivos comunes.
Procesos significativos
&entro de estos procesos organi)acionales podemos encontrar aquellos que son mas significativos, o
sea los que influyen de manera mas evidente en los empleados:
Aotivaci"n: -a motivaci"n es la gasolina del cere$ro, esta crea la necesidad para luego tener el
impulso y lograr el fin.
!omunicaci"n: &e$e fluir en forma vertical, descendente =del l%der al tra$ajador@ y ascendente =del
tra$ajador al l%der@. 5stos a travs de un control de flujos.
-idera)go: 3o se mide por la capacidad o ha$ilidad en si misma, sino por el influir, 5status, !laridad
en lo que quiere, lealtad y sinceridad por parte del l%der.
'ra$ajo en equipo: 'ra$ajar complementando su dotes y ha$ilidades individuales por lograr una meta
en comn dentro de la organi)aci"n y aquellos o$jetivos tra)ados a cada integrante.
(us niveles
) Instit%cional Establecimiento de la (isi"n y ela$oraci"n de 5strategias.
) Intermedio Trans'ormaci"n de las estrategias en programas de acci"n. 6nteracci"n entre un
componente ligado a la incertidum$re =e7terna@ y un componente orientado a la certe)a y a la l"gica
=nivel operacional@
) Operacional E*ec%ci"n cotidiana y eficiente de las tareas de la organi)aci"n.
Para reali)ar un proceso de organi)aci"n su estructura de$e ser de un car#cter tal que muestre los
cargos, sus relaciones, mecanismos de coordinaci"n y control de los miem$ros de la organi)aci"n.
8dem#s de$en figurar los niveles de autoridad y de responsa$ilidad. 5n el proceso de organi)aci"n
participan los sistemas; para ello vamos a definirlos: Procesos, procedimientos y mecanismos de
resoluci"n de conflictos. (e $asa en el esta$lecimiento de mtricas para evaluaci"n de resultados. 8 su
ve) identifica los criterios de asignaci"n de recursos. 5l o$jetivo de la estructura es de servir como
ayuda en el cumplimiento de los procesos de negocios de la organi)aci"n, en todos sus niveles. falta el
proceso de organi)aci"n de oficina
+ caracter&sticas sin las c%les no se p%ede ser prod%cti,o
Dicen- los e.pertos de la prod%cti,idad- entre s%s primeras / ms importantes
consignas- 0%e de*emos de pensar en gestin del tiempo1 $a gestin del tiempo
es %n modelo obsoleto1 $a gestin del tiempo est anclada en el pasado1 2(i,a el
n%e,o modelo3 4Pero 0%5 modelo es ese6
A0%& tambi5n es importante el integrar- 0%e %na gran parte de los traba*adores
modernos /a no somos traba*adores '&sicos sino traba*adores del conocimiento1
47%5 0%iere decir eso6 P%es 0%e /a no ,ale con 0%e ,a/as %n par de 8oras al
traba*o / sigas %nas instr%cciones prede9nidas para 0%e seas prod%cti,o- t: te
tienes 0%e traba*ar la metodolog&a cada d&a1 Antes la gran masa se dedicaba a
poner tornillos en %na 'brica- limpiar bo0%erones antes de meterlos en %na lata o
cargar ca*as del p%nto A al p%nto ;1 Esto no es 0%e toda,&a e.ista sino 0%e %na
gran parte de los traba*os tienen %na componente ma/oritaria de esto / otros lo
conser,an como %na componente minoritaria1
T5cnicas de organizacin / coordinacin en la empresa
El uso de una organizacin ha sido de vital importancia a lo largo de la existencia
humana. Disear una estructura jerrquica permite la coordinacin de los elementos que
la conforman, consiente una eficaz toma de decisiones, establece responsabilidades y
define los medios de comunicacin.
A travs de esta lectura se definirn antecedentes, propsitos y tcnicas de organizacin y
coordinacin.
Organizacin y Coordinacin
La empresa como una organizacin
Primeramente se define lo que es una empresa desde el punto de vista de una
organizacin, y podemos decir lo siguiente:
La empresa es una suma de diferentes componentes:
- Un objeto comn,
- Un conjunto de personas y medios,
- Un esfuerzo combinado, y
- Un sistema de dependencias y relaciones que aseguren la coordinacin (Gil Estallo &
Giner de la Fuente, 2007).
As se puede definir a la empresa como un conjunto de elementos humanos y materiales
que se conjugan para conseguir un fin, segn un esquema determinado de relaciones y
dependencias (organizacin) entre todos sus elementos.
Lourdes Mnch en su obra Fundamentos de Administracin nos menciona que desde
tiempos inmemorables el ser humano ha estado consiente de que la obtencin de la
eficiencia solo se logra a travs del orden y coordinacin de los recursos que forman parte
de un grupo social, en este caso: la empresa.
Organizacin
En esta etapa se disea la estructura que permite una ptima coordinacin de los
recursos y las actividades para alcanzar las metas establecidas en la planeacin.
Mediante la organizacin se determinan las funciones y responsabilidades y se establecen
los mtodos tendientes a la simplificacin del trabajo. Al organizar es imprescindible
aplicar los siguientes principios: del objetivo, de especializacin, jerarqua, paridad de
autoridad y responsabilidad, unidad de mando, difusin, tramo de control, coordinacin y
continuidad. (Mnch Galindo, 2006)
Organizacin se refiere a la estructura tcnica de las relaciones, que debe darse entre las
jerarquas, funciones y obligaciones individuales necesarias en un organismo social para
su mayor eficiencia. (Reyes Ponce, 2004)
Organizar es el proceso de disear estructuras formales del trabajo en una empresa, por
medio de la generacin de una jerarqua de autoridad y una departamentalizacin por
funciones, que establezca responsabilidades por reas de trabajo. (Hernndez y
Rodrguez, 2002)
Propsitos de la organizacin
De acuerdo a las definiciones mencionadas anteriormente, podemos encontrar propsitos
tales como:
) Crear %na estr%ct%ra estable de traba*o1
) De9nir *erar0%as y puestos de trabajo.
) Departamentalizacin por funciones.
) Determinar responsabilidades1
) De9nir ca%ces de com%nicacin.
) Establecer mtodos de simplificacin del trabajo.
Es as como podemos decir que la organizacin tiene como propsito crear una estructura
estable de trabajo que permite definir jerarquas y puestos, determinando la autoridad y
responsabilidad de estos y estableciendo los cauces de comunicacin, as como la
simplificacin del trabajo.
Principios de la organizacin
) Principio de di,isin de trabajo
Este principio busca la especializacin y perfeccionamiento de la persona en su puesto
para producir ms y mejor.
Henry Fayol utiliza una metfora en la que asimila a la empresa con un cuerpo biolgico.
La divisin del trabajo es de orden natural; se observa en el mundo animal, donde a
medida que el ser es ms perfecto posee ms variedad de rganos encargados de
funciones distintas. La divisin del trabajo tiene por finalidad producir ms y mejor con el
mismo esfuerzo. (ManagersHelp)
) Principio de a%toridad / responsabilidad1
De acuerdo a (Hernndez y Rodrguez, 2002) la autoridad en la organizacin y en las
estructuras, implica aspectos formales o legales, tcnicos y morales. La verdadera
autoridad es moral y psicolgica, lo cual se conoce como liderazgo.
) Principio de primaca de la autoridad lineal sobre la asesora.
Para fines de organizacin, la autoridad se clasifica en:
- Lineal
- Staff (asesores)
- Normativa
El principio es que todo aquel que ostente algn nivel de autoridad es quien decide, por
tener la responsabilidad de hacerlo.
) Principio de primaca de autoridad normativa.
La autoridad normativa est encargada de generar las normas de operacin y dependen
de una autoridad local.
) Principio de delegacin.
Bien se conoce de sobra que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte.
Esto significa que los jefes deben permitir que su personal a cargo haga su trabajo y
tomen decisiones libremente, teniendo en cuenta que ante cualquier error que cometa lo
involucra a l.
) Principio de %nidad de mando1
Cuando existen dos jefes existe fuga de responsabilidad. En este principio se indica que
cada individuo de la organizacin debe ser responsable slo frente a una autoridad y esta
puede ser una persona, un comit o un consejo.
Hay que recordar que quien a dos amos sirve con uno queda mal.
) Principio de *erar0%a o cadena de mando.
Anteriormente se mencionaba como Moiss tuvo que organizar al pueblo a travs de una
jerarqua, estableciendo los conductos para resolver problemas y facilitarse el trabajo.
Toda organizacin requiere una jerarqua, es decir, un sistema de niveles de mando.
) Principio de tramo de control1
A diferencia del principio de unidad de mando en donde una persona es responsable hacia
una autoridad, en el principio de tramo de control se refiere al nmero de unidades,
departamentos o personas que pueden ser supervisadas por una persona. Es importante
sealar que entre ms personas dependan de una, ejerce menos control y se hace ms
complicada la comunicacin entre los miembros.
) Principio de e0%idad en carga de traba*o1
Cuando se organiza una empresa se debe equilibrar la carga de trabajo, de tal forma que
todos los que conforman el equipo tengan, de acuerdo a sus niveles jerrquicos y
capacidades: responsabilidades. Dichas responsabilidades deben llevarse a cabo durante
una jornada laboral normal. Este principio adems, permitir establecer el sistema de
pagos, buscando siempre la equidad en las remuneraciones.
Tcnicas de Organizacin
Son herramientas necesarias que nos ayudan a formar una organizacin formal. Estas
tcnicas deben aplicarse de acuerdo con las necesidades de cada organizacin.
A continuacin se describen las principales tcnicas.
Organigrama
El organigrama representa la estructura de una organizacin; estructura significa la
disposicin u ordenacin de los rganos o cargos que componen una empresa (Hernndez
Orozco, 2007)
Representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las
interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad
existentes dentro de sta (Mnch Galindo, 2006)