Aplicacin de la metodologa

de los Sistemas Blandos en el

proceso de Clculo de
Comisiones de Telefnica S. A.





Integrantes:
- Gonzales Jimnez Stefanny
- Gonzalez Santos Jennifer
1


INDICE

INTRODUCCION .............................................................................................................................. 3
CAPITULO I: ASPECTOS GENERALES ..................................................................................... 4
1.1. Definicin del Problema.................................................................................................. 4
1.2. Definicin de los Objetivos .............................................................................................. 6
1.2.1. Objetivos Generales ................................................................................................. 6
1.2.2. Objetivos Especficos ............................................................................................... 6
1.3. Planteamiento de la hiptesis ......................................................................................... 7
1.3.1. Hiptesis General ..................................................................................................... 7
1.3.2. Hiptesis Especfica ................................................................................................. 7
1.4. Definicin de las variables .............................................................................................. 8
1.4.1. Variables Dependientes .......................................................................................... 8
1.4.2. Variables independientes ........................................................................................ 8
1.4.3. Variables Endgenas ............................................................................................... 8
1.4.4. Variables Exgenas ................................................................................................. 9
CAPITULO II: FUNDAMENTO TEORICO .................................................................................. 10
2.1 Marco Terico ................................................................................................................. 10
2.1.1 Enfoque Sistmico .................................................................................................. 10
2.1.2 Origen Del Pensamiento Sistmico ..................................................................... 11
2.1.3 Pensamiento De Sistemas .................................................................................... 12
2.2 Marco Conceptual .......................................................................................................... 13
2.2.1 LA EMPRESA .............................................................................................................. 13
2.3 Marco Metodolgico ....................................................................................................... 14
2.3.1 Metodologa De Los Sistemas Blandos .............................................................. 14
2.3.2 Origen De La Metodologa De Sistemas Blandos ............................................. 15
2.3.3 Ventajas De La MSB .............................................................................................. 15
2.3.4 Desventajas De La MSB ....................................................................................... 16
2.3.5 Pasos De La Metodologa De Sistemas Blandos .............................................. 16
CAPITULO III: DESARROLLO DE LA APLICACIN ................................................................. 1
3.1. Modelamiento .................................................................................................................... 1
2

Metodologa de los Sistemas blandos .................................................................................. 1
W1: Gerencia del rea de comisiones .................................................................................. 1
W2: Experto en Clculo de Comisiones ............................................................................... 4
W3: Encargado de Recopilacin de data ............................................................................. 6
W4: Encargado de Parametrizacin ...................................................................................... 8
W5: Analista de Clculo de comisiones .............................................................................. 10
W6: Encargado de Certificaciones ...................................................................................... 12
W7: Encargado de Reclamos ............................................................................................... 14
MODELO DE TAREA PRIMARIA CONFIRMADO ............................................................ 16
CUADRO DE VALIDACION .................................................................................................. 19
MODELO DE TAREA PRIMARIA CONFIRMADO Y VALIDADO ................................... 20
MATRIZ DE CATEGORIAS DE INFORMACION .............................................................. 22
CRUZ DE MALTA ................................................................................................................... 23
3.2. Marco Aplicativo ............................................................................................................. 24
3.3. Marco Referencial .......................................................................................................... 24
3.4. Marco Normativo ............................................................................................................ 25
CAPITULO IV: ANALISIS DE COSTO Y BENEFICIO ............................................................. 27
4.1. Anlisis de Costo y Beneficio ....................................................................................... 27
4.2. Anlisis de Sensiblidad ...................................................... Error! Bookmark not defined.
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 28
RECOMENDACIONES.................................................................................................................. 29
BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................... 30
ANEXOS .......................................................................................................................................... 31
Anexo 01: Ejemplo de un Circular de Telefnica S.A. .............................................................. 31






3

INTRODUCCION
Dentro del difcil mundo de las telecomunicaciones, nos encontramos da a da con
diversos cambios tanto en productos: nuevos celulares, nuevas tablets, nuevas laptops,
etc. As como tambin diversificacin en los planes y servicios que las distintas
operadoras brindan a todos los clientes que tienen, bsicamente con la nica intencin de
todas ellas (las empresas de telecomunicaciones) la de seguir ampliando su cartera de
clientes, afianzndolos en primer lugar y reclutando nuevos clientes para sus filas.
Dentro de todo este mundo se encuentra Telefnica S.A. una empresa con muchos aos
en el mercado y que gracias a su esfuerzo a podido colocarse en una posicin envidiable
por las dems empresas que compiten con ella; lo que conlleva a que constantemente
promueva dentro de su personal ese inters por crecer y seguir siendo la empresa lder
en dicho mercado.
El rea responsable de poder tener esta dura tarea dentro de Telefnica S.A. es el rea
de ventas; dicho personal desempea sus labores bajo la diferente cartera de productos y
servicios disponibles para poder comercializar; el hecho de poder conseguir una venta
conlleva para ellos un premio especial, se trata de un incentivo monetario llamado
comisin. Diariamente se realizan muchas comisiones, es decir muchas ventas, que son
facturadas en sus respectivos sueldos (de cada empleado) segn las ventas que haya
realizado mensualmente. Y ah radica nuestro trabajo, en poder calcular dichas
comisiones de una mejor manera, de una forma gil y optima ya que el proceso actual
trae consigo muchos inconvenientes.



4

CAPITULO I: ASPECTOS GENERALES
1.1. Definicin del Problema
El problema en estudio se basa en los pasos que se realizan para el clculo de
comisiones de Telefnica Mviles S.A.; ya que ese proceso genera muchos errores
durante su ejecucin dando lugar a reclamos por parte de los trabajadores del rea
de ventas, a quienes se les asigna el pago de sus comisiones segn lo calculado
en dicha rea.
De las estadsticas recopiladas en el ambiente de estudio se puede determinar
bsicamente 4 reas de trabajo dentro del proceso de clculo de comisiones, dichas
reas de trabajo tienen un porcentaje de error dentro de todo el proceso de clculo
de comisiones. Las reas son las siguientes:

- Recopilacin de datos: los errores ms comunes en esta parte se basan
prcticamente en la forma en que las reas entregan sus datos, ya que en
muchos casos hay equivocaciones por parte de ellos en poner un nmero o
asignarle algo a alguien, los datos en su mayora las envan en distintas
columnas, etc. Y esto dificulta en el tiempo y los errores en el momento de hacer
los clculos de comisiones. Es por eso que esta rea se lleva un gran porcentaje
de error en el proceso de clculo de comisiones.

- Parametrizacin: La Parametrizacin bsicamente se encarga de poder
preparar los datos para el siguiente paso que es el del clculo de comisiones; los
errores ms comunes se basan en que los circulares no llegan a tiempo para
poder tomarlos en cuenta al momento de preparar la data y en otros casos pasa
por el error humano ya que las personas encargadas de realizar este trabajo se
5

equivocan al momento de ingresar nuevas comisiones o simplemente se olvidan
de poder ingresar los circulares que an tienen vigencia.

- Clculo de Comisin: este es el proceso principal dentro del proceso que lleva
el mismo nombre, los errores se dan esta parte bsicamente porque las personas
que realizan esta tarea son las encargadas de poder elaborar los DTS (que es un
servicio del SQL server que permite la transferencia de datos entre fuentes de
datos relacionales y no relacionales), para elaborar los DTS es necesario
elaborar sentencias de muy alto nivel, las mismas que pueden resultar errneas
perjudicando as al proceso en general.

- Certificacin: la certificacin de rdenes de Compra (OC) es el ltimo paso
dentro del proceso de clculo de comisiones; pero tambin se presentan una
serie de inconvenientes pero en pocas proporciones en comparacin con los
dems procesos; ya que en dicha rea las equivocaciones se dan ms porque la
especificaciones no estn claras ni bien identificadas con el usuario final lo que
provoca errores (equivocaciones) al momento de generar las OCs hacia el
usuario beneficiado. Tambin se genera demora ya que existen pocos usuarios
(en el sistema) encargados de poder realizar esta tarea.
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1.2. Definicin de los Objetivos
1.2.1. Objetivos Generales
Disear un nuevo proceso de asignacin de reglas para el clculo de comisiones de
telefnica en base a las mejores variables evaluadas.

1.2.2. Objetivos Especficos
Identificar cuntos y quines son los usuarios necesarios que accedan al sistema
SAP para proceder a crearlos y capacitarlos.

Reforzar la entrega de la data estandarizada por parte de los establecimientos;
mediante la elaboracin formularios adecuados para preparar la data para ser
subida posteriormente al sistema de recoleccin de datos masivos.

Mejorar el flujo de la informacin necesaria y requerida (circulares, productos no
comisionables, etc.) mediante la elaboracin de un mdulo de propagacin de
informacin entre las distintas reas de la empresa.

Elaborar estndares sobre el clculo de comisiones, es decir determinar cules
son los pasos correctos a seguir para poder realizar dicho proceso; esto,
mediante la elaboracin de un mdulo para el clculo correcto de comisiones.

Reorganizar las tareas del clculo de comisiones dentro de todas las personas
involucradas en el, ya que la creacin de dicho sistema involucrar cambios en
las responsabilidades del personal que labora en dicha rea.

7

Eliminar la cantidad de reclamos efectuados despus de haber realizado el
clculo de comisiones especialmente aquellos reclamos que son sin fundamento;
esto mediante la realizacin correcta de los objetivos anteriormente
mencionados.


1.3. Planteamiento de la hiptesis
1.3.1. Hiptesis General
El diseo de un nuevo proceso de asignacin de reglas para el clculo de
comisiones de telefnica basado en la evaluacin de las mejores variables traer
consigo la optimizacin de los recursos de la empresa invertido en dicho trabajo y la
disminucin de los clculos errneos en dicho proceso, aproximadamente hasta en
un 90%.

1.3.2. Hiptesis Especfica
El diseo de un nuevo proceso de recaudacin de la informacin proveniente del
rea de ventas traer consigo la disminucin en la demora del clculo de
comisiones y garantizar la integridad y uniformidad de la data necesaria para poder
realizar dicho calculo en un 95%.


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1.4. Definicin de las variables
1.4.1. Variables Dependientes
Nmero de Reclamos generados en el mes.
Comisiones Erradas.
Nmero de das para el clculo de comisin.
Nmero de Reclamos Pendientes por Contestar.
Nmero de Errores en el clculo de Comisiones.

1.4.2. Variables independientes
Demora en la entrega de Data.
Data no estandarizada.
Entrega de Circulares de Forma Deficiente (algunos Sectores).
Demora en la Parametrizacin de los Datos.
Veracidad de la Data.

1.4.3. Variables Endgenas
Personas involucradas en el clculo de comisiones sigan en sus puestos de
trabajo.
Experiencia de las personas involucradas en el clculo de comisiones.
Personal trabajando en horas extra.
Incentivos por parte de la empresa.
Anticipacin al trabajo de clculo de comisiones.



9

1.4.4. Variables Exgenas
Miembros del equipo de clculo de comisiones enfermos.
Despido de alguno de los miembros del equipo.
El Gobierno dicte una ley a favor de la eliminacin de las comisiones.
Telefnica del Per quiebre y cierre sus instalaciones.
La economa peruana caiga en receso y las empresas extranjeras tengan q
abandonar el pas.
Que el gobierno dicte das feriados sin previo aviso.
La adquisicin de nuevas lneas telefnicas se eleven.
Los clientes adquieran nuevos paquetes.
















10

CAPITULO II: FUNDAMENTO TEORICO
2.1 Marco Terico
2.1.1 Enfoque Sistmico
El concepto de sistema arranca del problema de las partes y el todo, ya discutido en
la antigedad por Hesodo (siglo VIII a. C.) y Platn (siglo IV a. C.)
El estudio de los sistemas como tales no preocupa hasta la Segunda Guerra
Mundial.
Se pone de relieve el inters por el trabajo interdisciplinario y la existencia de
analogas (isomorfismos) en el funcionamiento de sistemas biolgicos y
automticos. L. Von Bertalanffy propone su Teora General de Sistemas.
La aparicin del enfoque de sistemas tiene su origen en la incapacidad manifiesta
de la ciencia para tratar problemas complejos.
El mtodo cientfico, basado en reduccionismo, repetitividad y refutacin, fracasa
ante fenmenos muy complejos por varios motivos:
El nmero de variables interactuantes es mayor del que el cientfico puede controlar,
por lo que no es posible realizar verdaderos experimentos.
La posibilidad de que factores desconocidos influyan en las observaciones es
mucho mayor.
Como consecuencia, los modelos cuantitativos son muy vulnerables.
El problema de la complejidad es especialmente patente en las ciencias sociales,
trata con un gran nmero de factores humanos, econmicos, tecnolgicos y
naturales fuertemente interconectados.
El enfoque de sistemas aparece para abordar el problema de la complejidad a
travs de una forma de pensamiento basada en la totalidad y sus propiedades
que complementa el reduccionismo cientfico.
11

Los bilogos se vieron en primer lugar en la necesidad de pensar en trminos de
totalidades.

2.1.2 Origen Del Pensamiento Sistmico
El Pensamiento de Sistemas se fundamenta sobre dos pares de ideas: emergencia
y jerarqua, y comunicacin y control.
a) Emergencia y Jerarqua
Los Bilogos, pioneros que establecieron formas de pensamientos en trminos
de todo.
La segunda vertiente en el pensamiento de sistemas proviene de una fuente
muy diferente: de ingenieros de control, de comunicacin y de electricidad.
Ludwig Bertalanffy (1976): El todo es ms que la suma algebraica de las
partes.
Modo Sistmico de ver las cosas (Checkland, 1972); una manera de apreciar
la realidad segn la cual esta es de una complejidad extrema y hay necesidad de
entenderla para poderla apreciar y actuar adecuadamente.
Ver la realidad con un criterio Holista (del Griego holos, que significa Entero).
El concepto de Complejidad Organizada => Sistemas
La Emergencia no existe en el nivel inferior. An mas, a parte del hecho de que
ellas no existen en el nivel inferior, las propiedades emergentes, no tienen
significado en el lenguaje adecuado para el nivel inferior.
La Jerarqua (recursividad) y la sinergia son aplicables, tanto a la clula
(citologa), a los organismos animales (Biologa) o Vegetales (Botnica), a los
grupos sociales reducidos (Sicologa social).
El lmite del sistema en estudio
El mbito de influencia del mismo
12

b) Comunicacin y control
Al considerar a un organismo como un todo, como un sistema, y no como un
simple grupo de componentes juntos con relaciones entre los componentes, Von
Bertalanffy atrajo la atencin hacia la distincin importante entre los sistemas
que estn abiertos a sus medios y aquellos que estn cerrados.

2.1.3 Pensamiento De Sistemas
El pensamiento de sistemas es:
Estudio de las relaciones entre las partes de un ente integrado (Abstracto o
Concreto),
Estudio de su comportamiento como un todo respecto a su entorno.
Conceptos Ligados al Pensamiento Sistmico:
a) El Concepto de Sistemas Abierto, que rebate el de Sistema Cerrado, en el
cual no exista ninguna interconexin con el entorno.
b) El Concepto de Equifinalidad, el mismo que permite explicar como bajo
diversas condiciones iniciales es posible llegar al mismo estado final.
c) El Concepto de Neguentropia, propuesto como una contrapartida al de
entropa. Los Sistemas Cerrados, de acuerdo con la segunda ley de la
termodinmica llevan al desorden y al caos.

CARACTERSTICAS - PENSAMIENTO SISTMICO
Disciplina para ver totalidades.
Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de
cambio, en vez de Instantneas.
Ofrece un lenguaje que comienza por la restructuracin de nuestro
pensamiento.
13

Su esencia radica en un cambio de enfoque:
Ver las interrelaciones en vez de las consecuencias lineales causa-efecto.
Ver procesos de cambio, en vez de instantneas.
Aqu algunas de las metodologas existentes para el entendimiento de los
problemas viables de la sociedad que ayudan para el entendimiento de cada
una de estas problemticas.

2.2 Marco Conceptual
2.2.1 LA EMPRESA
TELEFONICA EN EL PERU
En los ltimos quince aos el Grupo Telefnica ha dado un impulso trascendental
a las telecomunicaciones en el Per instalando ms de dos millones de lneas
telefnicas, ochocientos mil conexiones de banda ancha a internet y ms de
quince millones de telfonos celulares.

VISIN
Abrimos camino para seguir transformando posibilidades en realidad, con el fin
de crear valor para clientes, empleados, sociedad, accionistas y socios a nivel
global.

PROVEEDORES
Todas las empresas del Grupo Telefnica realizan sus compras de acuerdo a un
Modelo de Gestin comn, que se caracteriza por la globalizacin de las
compras, por la profesionalizacin de la funcin, por la transparencia en el
proceso y por la igualdad de oportunidades a todos los proveedores.
14

2.3 Marco Metodolgico
2.3.1 Metodologa De Los Sistemas Blandos
Concebida por Peter Checkland - Universidad de Lancaster, Inglaterra.
Enfoque de solucin de problemas para el desarrollo de sistemas. Un problema
suave es aquel que no puede tener una obvia solucin o definicin clara.
Los sistemas suaves se identifican coma aquellos en que se les da mayor
importancia a la parte social. La componente social de estos sistemas se
considera la primordial. El comportamiento del individuo o del grupo social se
toma coma un sistema teleolgico, con fines, con voluntad, un sistema pleno de
propsitos, capaz de desplegar comportamientos, actitudes y aptitudes mltiples.
Al comportamiento no solo hay que describirlo si no hay que explicarlo para
conocerlo y darle su propia dimensin. Un sistema suave es un sistema con
propsitos, que no solo es capaz de escoger medios pare alcanzar determinados
fines, sino que tambin as capaz de seleccionar y cambiar sus fines.
En estos sistemas se dificulta la determinacin clara y precisa de los fines en
contraste a los sistemas duros. Los problemas en los sistemas suaves no tienen
estructura fcilmente identificable. SSM se considera conveniente para
'problemas suaves'.
Esta metodologa surgi bsicamente por la limitacin que tenan los mtodos de
soluciones a problemas que estaban presentes hasta la dcada de los 80, estos
mtodos se avocaban ms a la solucin de problemas presentes en los sistemas
duros.
La metodologa de sistemas blandos por lo tanto es una manera til de acercarse
a situaciones complejas y a las preguntas desordenadas que generen.


15

2.3.2 Origen De La Metodologa De Sistemas Blandos
La MSB se origin de la comprensin que los sistemas duros estructurados, por
ejemplo, la Investigacin de operaciones tcnicas, son inadecuados para
investigar temas de grandes y complejas organizaciones.
La Metodologa de sistemas blandos fue desarrollada por Peter Checkland con el
propsito expreso de ocuparse de problemas de este tipo. l haba estado
trabajando en la industria por un nmero de aos y haba trabajado con un cierto
nmero de metodologas para sistemas. l vio cmo stos eran inadecuados
para ocuparse de los problemas extremadamente complejos que tenan un
componente social grande. Por lo tanto, en los aos 60 va a la universidad de
Lancaster en un intento por investigar esta rea, y liderar con estos problemas. l
concibe su SoftSystemsMethodology (Metodologa de sistemas blandos) a
travs del desarrollo de un nmero de proyectos de investigacin en la industria y
logr su aplicacin y refinamiento luego de un nmero de aos.
La metodologa, que ms o menos la que conocemos hoy, fue publicada en
1981. A este punto Checkland estaba firmemente atrincherado en la vida
universitaria y haba dejado la industria para perseguir una carrera como profesor
e investigador en la ingeniera de software.

2.3.3 Ventajas De La MSB
La metodologa de sistemas blandos delinea la estructura a las
situaciones problemticas de temas organizacionales y polticos
complejos, y permite que sean tratados de una manera organizada.
Esta metodologa de alguna manera u otra fuerza al usuario a buscar
una solucin que no sea slo tcnica.
Es una poderosa herramienta que se puede utilizar en problemas
16

organizacionales complejos donde haya una actividad componente de
alto contenido social, poltico y humano.
Permite el trabajo utilizando tcnicas especficas.

2.3.4 Desventajas De La MSB
La metodologa de sistemas blandos requiere que los participantes se
adapten al concepto completo de la organizacin.
Durante el desarrollo de la metodologa hay que tener cuidado de no
angostar el alcance de la investigacin demasiado pronto.
Es difcil montar el grfico enriquecido, sin la imposicin de una
estructura y de una solucin particular ante la situacin problemtica.
La gente tiene dificultades para interpretar el mundo de una manera
distendida. Ello a menudo muestra un deseo compulsivo para la
accin.

2.3.5 Pasos De La Metodologa De Sistemas Blandos
La MSB est conformada por siete (7) estadios (pasos) cuyo orden puede variar
de acuerdo a las caractersticas del estudio. A manera general se describen los
pasos generales:

1. La Situacin Problema no Estructurada: en este estadio se pretende lograr
una descripcin de la situacin donde se percibe la existencia de un
problema, sin hacer hincapi en el problema en s, esto es sin dar ningn
tipo de estructura a la situacin


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2. La Situacin Problema Expresada o Estructurada: se da forma a la situacin
describiendo su estructura organizativa, actividades e interrelacin de stas,
flujos de entrada y salida, etc. Es decir aqu es donde debe expresar la
situacin del problema a travs de grficas enriquecidas. Las grficas
enriquecidas son los medios para capturar tanta informacin como sea
posible referente a la situacin problemtica. Una grfica enriquecida puede
mostrar lmites, la estructura, flujos de informacin, y los canales de
comunicacin. Pero particularmente muestra el sistema humano detrs de la
actividad. ste es el elemento que no est incluido en modelos como:
diagramas de flujo o modelos de clase.

3. Definiciones Raz de Sistemas Pertinentes: se elaboran definiciones de lo
que, idealmente, segn los diferentes weltanschauung involucrados, es el
sistema. La construccin de estas definiciones se fundamenta en seis
factores que deben aparecer explcitos en todas ellas, estos se agrupan bajo
el nemnico de sus siglas en ingles CATWDE. Es decir De qu diversas
perspectivas podemos observar esta situacin problemtica?

Las definiciones raz se escriben como oraciones que elaboren una
transformacin. Hay seis elementos que definen como bien formulada a
una definicin de fondo. Se resumen en las siglas CATWDE:

Cliente: Todos los que pueden ganar algn beneficio del sistema son
considerados clientes del sistema. Si el sistema implica sacrificios
tales como despidos, entonces esas vctimas deben tambin ser
contadas como clientes.

18

Actores: Los agentes transforman las entradas en salidas y realizan
las actividades definidas en el sistema.

Transformacin: Este se muestra como la conversin de las entradas
en salidas.

Weltanschauung: La expresin alemana para la visin del mundo. Esta
visin del mundo hace el proceso de transformacin significativo en el
contexto.

Dueo: Cada sistema tiene algn propietario, que tiene el poder de
comenzar y de cerrar el sistema (poder de veto).

Restricciones ambientales, Entorno: stos son los elementos externos
que deben ser considerados. Estas restricciones incluyen
polticas organizacionales as como temas legales y ticos.

4. Confeccin y Verificacin de Modelos Conceptuales: partiendo de los verbos
de accin presentes en las definiciones raz, se elaboran modelos
conceptuales que representen, idealmente, las actividades que, segn la
definicin raz en cuestin, se deban realizar en el sistema. Existirn tantos
modelos conceptuales como definiciones raz.
Este estadio se asiste de los subestadios 4a y 4b.

Concepto de Sistema Formal: este consiste en el uso de un modelo
general de sistema de la actividad humana que se puede usar para
verificar que los modelos construidos no sean fundamentalmente
19

deficientes.
Otros Pensamientos de Sistemas: consiste en transformar el modelo
obtenido en alguna otra forma de pensamiento sistmico que, dadas las
particularidades del problema, pueda ser conveniente.

5. Comparacin de los modelos conceptuales con la realidad: se comparan los
modelos conceptuales con la situacin actual del sistema expresada, dicha
comparacin pretende hacer emerger las diferencias existentes entre lo
descrito en los modelos conceptuales y lo que existe en la actualidad en el
sistema.

6. Diseo de Cambios Deseables, Viables: de las diferencias emergidas entre
la situacin actual y los modelos conceptuales, se proponen cambios
tendientes a superarlas, dichos cambios deben ser evaluados y aprobados
por las personas que conforman el sistema humano, para garantizar con
esto que sean deseables y viables.

7. Acciones para Mejorar la Situacin Problema: finalmente este estadio
comprende la puesta en marcha de los cambios diseados, tendientes a
solucionar la situacin problema, y el control de los mismos. Este estadio no
representa el fin de la aplicacin de la metodologa, pues en su aplicacin se
transforma en un ciclo de continua conceptualizacin y habilitacin de
cambios, siempre tendiendo a mejorar la situacin.
1

CAPITULO III: DESARROLLO DE LA APLICACIN
3.1. Modelamiento
Metodologa de los Sistemas blandos
CUADRO PICTORICO

Optimo Proceso de Clculo de
Comisiones
2

W1: Gerencia del rea de comisiones
Definicin bsica: Sistema de actividad humana desempeado profesionalmente,
perteneciente al rea del clculo de comisiones que tiene la finalidad de brindar normas o
polticas para mejorar y controlar el proceso, estableciendo las fechas lmites tanto como
para la recepcin de la data como para el proceso en s.
CATWDE
[C] Vendedores, canales, Telefnica
[A] Gerencia del rea de comisiones, Experto de Clculo de comisiones, Encargado de
Recopilacin de data, Encargado de Parametrizacin, Analista de Clculo de comisiones,
Encargado de Certificaciones, Encargado de Reclamos, rea de Control de gestin, rea
de Soporte Comercial.
[T] Entradas
No existen tiempos lmites para la ejecucin del proceso y recepcin de la informacin.
Deficiencia en la elaboracin de normas para la mejora del proceso.
No hay un correcto seguimiento en el proceso del clculo de comisiones.
Salidas
Sistema de actividad humana desempeado profesionalmente, perteneciente al rea
del clculo de comisiones que tiene la finalidad de brindar normas o polticas para
mejorar y controlar el proceso, estableciendo las fechas lmites tanto como para la
recepcin de la data como para el proceso en s.
[W] Determinar fechas lmites para la ejecucin y recepcin de la informacin elaborando
normas para as mejorar el proceso de clculo de comisiones, disminuyendo errores y
llevar un correcto control de dicho proceso.
[D] Telefnica
3

[E] rea de Control de gestin, rea de Soporte Comercial, rea de Planificacin
Comercial, Canales
MODELO CONCEPTUAL

4

W2: Experto en Clculo de Comisiones
Definicin bsica: Sistema de actividad humana desempeado profesionalmente, cuya
finalidad radica en brindar capacitacin al personal, controlar los tiempos, promover el
cumplimiento de los acuerdos establecidos y brindar los recursos necesarios bajo un buen
clima laboral.
CATWDE
[C] Vendedores, canales, Telefnica
[A] Experto de Clculo de comisiones, Encargado de Recopilacin de data, Encargado de
Parametrizacin, Analista de Clculo de comisiones, Encargado de Certificaciones,
Encargado de Reclamos, rea de Control de gestin, rea de Soporte Comercial, rea de
Planificacin Comercial, Canales
[T] Entradas
No cuenta con un plan de capacitacin, Ni induccin laboral
Falta de control en el cumplimiento de las fechas establecidas.
Limitaciones en los recursos necesarios para el clculo de comisiones.
Falta de compromiso de las reas involucradas con el proceso de clculo de
comisiones.
Salidas
Sistema de actividad humana, cuya finalidad radica en brindar capacitacin al
personal, controlar los tiempos, promover el cumplimiento de los acuerdos
establecidos y brindar los recursos necesarios bajo un buen clima laboral.
[W] Elaborar un correcto plan de capacitaciones para el personal, adems gestionar los
recursos necesarios para llevar a cabo el proceso de comisiones, controlar el
cumplimiento de las fechas establecidas por parte del personal y promover los alcances del
5

rea de comisiones en las dems reas.
[D] rea de Comisiones
[E] rea de Control de gestin, rea de Soporte Comercial, rea de Planificacin
Comercial, Canales.


MODELO CONCEPTUAL


6

W3: Encargado de Recopilacin de data
Definicin bsica: Sistema de actividad humana desempeado profesionalmente, cuyo
objetivo principal es establecer formatos estandarizados, validar la data recepcionada y
desempear su trabajo dentro de los tiempos establecidos.
CATWDE
[C] Vendedores, canales, Telefnica
[A] Experto de Clculo de comisiones, Encargado de Recopilacin de data, rea de
Control de gestin, rea de Soporte Comercial.
[T] Entradas
No se cuenta con formatos estandarizados.
Los canales envan informacin en forma errnea.
Los tiempos de ejecucin no estn determinados.
Salidas
Sistema de actividad humana cuyo objetivo principal es establecer formatos
estandarizados, validar la data recepcionada y desempear su trabajo dentro de los
tiempos establecidos.
[W] Elaborar formatos estndares para la recepcin de datos y mantener una constante
validacin de datos antes de su ingreso a la Base de Datos para as minimizar los errores
y cumplir con los plazos fijados.
[D] rea de Comisiones
[E] rea de Control de gestin, rea de Soporte Comercial, rea de Planificacin
Comercial, Canales.


7

MODELO CONCEPTUAL

8

W4: Encargado de Parametrizacin
Definicin bsica: Sistema de actividad humana desempeado profesionalmente, que
tiene como finalidad mantener actualizada la Base de Datos con los circulares que se
encuentran vigentes en su tiempo establecido.
CATWDE
[C] Vendedores, canales, Telefnica
[A] Experto de Clculo de comisiones, Encargado de Recopilacin de data, Encargado de
Parametrizacin, Analista de Clculo de comisiones, Encargado de Certificaciones,
Encargado de Reclamos, rea de Control de gestin, rea de Soporte Comercial.
[T] Entradas
No hay una actualizacin constante de los Circulares vigentes.
Falta de conocimiento para entender los diferentes trminos usados en los circulares.
Salidas
Sistema de actividad humana que tiene como finalidad mantener actualizada la Base de
Datos con los circulares que se encuentran vigentes en su tiempo establecido.
[W] Realizar capacitaciones para el correcto entendimiento de los terminados usados en
los circulares para as agilizar el proceso y a su vez mantener actualizada la Base de Datos
con los circulares vigentes.
[D] rea de Comisiones
[E] rea de Control de gestin, rea de Soporte Comercial, rea de Planificacin
Comercial, Canales.




9

MODELO CONCEPTUAL


10

W5: Analista de Clculo de comisiones
Definicin bsica: Sistema de actividad humana manejado profesionalmente, que tiene
como finalidad optimizar la secuencia de procesos del clculo de comisiones y bonos,
utilizando las herramientas actualizadas con el fin de cumplir las fechas establecidas.
CATWDE
[C] Vendedores, canales, Telefnica
[A] Experto de Clculo de comisiones, Encargado de Recopilacin de data, Encargado de
Parametrizacin, Analista de Clculo de comisiones, Encargado de Certificaciones,
Encargado de Reclamos, rea de Control de gestin, rea de Soporte Comercial.
[T] Entradas
No hay actualizacin en los SW usados para el proceso.
No existen polticas de mantenimiento sobre los procesos ya establecidos (DTS).
Procesos que se realizan manualmente (Clculo de bonos).
Salidas
Sistema de actividad humana manejado profesionalmente, que tiene como finalidad
optimizar la secuencia de procesos del clculo de comisiones y bonos, utilizando las
herramientas actualizadas con el fin de cumplir las fechas establecidas.
[W] Actualizar las herramientas necesarias para automatizar los proceso y establecer
polticas de mantenimiento sobre los DTS ya definidos con la finalidad de mejorar los
tiempos de entrega.
[D] rea de Comisiones
[E] rea de Control de gestin, rea de Soporte Comercial, rea de Planificacin
Comercial, Canales.

11

MODELO CONCEPTUAL

12

W6: Encargado de Certificaciones
Definicin bsica: Sistema de actividad humana desempeado profesionalmente, que
cuenta con el objetivo de mejorar la comunicacin entre las reas involucradas y minimizar
los errores por parte del personal dentro de los tiempos establecidos.
CATWDE
[C] Vendedores, canales, Telefnica
[A] Experto de Clculo de comisiones, Encargado de Recopilacin de data, Encargado de
Parametrizacin, Analista de Clculo de comisiones, Encargado de Certificaciones,
Encargado de Reclamos, rea de Control de gestin, rea de Soporte Comercial.
[T] Entradas
Limitaciones de los usuarios para acceder al sistema SAP.
Deficiencia en la comunicacin con las otras reas involucradas.
Salidas
Sistema de actividad humana que cuenta con el objetivo de mejorar la comunicacin
entre las reas involucradas y minimizar los errores por parte del personal dentro de los
tiempos establecidos.
[W] Crear los usuarios necesarios con los accesos y permisos requeridos para la
certificacin correcta de las ordenas de compra y mejorar la comunicacin con las reas
relacionadas para as agilizar el proceso.
[D] rea de Comisiones
[E] rea de Control de gestin, rea de Soporte Comercial, rea de Planificacin
Comercial, Canales.
13

MODELO CONCEPTUAL



14

W7: Encargado de Reclamos
Definicin bsica: Sistema de actividad humana desempeado profesionalmente, cuyo
propsito es establecer formatos para la recepcin de reclamos, optimizar el proceso de
respuesta y as respetar el tiempo establecido.
CATWDE
[C] Vendedores, canales, Telefnica
[A] Experto de Clculo de comisiones, Encargado de Recopilacin de data, Encargado de
Parametrizacin, Analista de Clculo de comisiones, Encargado de Certificaciones,
Encargado de Reclamos, rea de Control de gestin, rea de Soporte Comercial.
[T] Entradas
No se cuenta con formatos establecidos para recepcionar los reclamos de los
diferentes canales.
Lo reclamos son atendidos manualmente.
Recepcin de reclamos fuera de tiempo.
Salidas
Sistema de actividad humana cuyo propsito es establecer formatos para la recepcin
de reclamos, optimizar el proceso de respuesta y as respetar el tiempo establecido.
[W] Estandarizar formatos para la recepcin de los reclamos y automatizar el proceso de
anlisis con el fin de agilizar los tiempos de respuesta.
[D] rea de Comisiones
[E] rea de Control de gestin, rea de Soporte Comercial, rea de Planificacin
Comercial, Canales.


15

MODELO CONCEPTUAL

16

MODELO DE TAREA PRIMARIA CONFIRMADO
Definicin bsica: Sistema de actividad humana realizado profesionalmente, que tiene
como finalidad optimizar la secuencia de procesos del clculo de comisiones, bonos y
respuesta a los reclamos, utilizando una correcta base de datos de circulares actualizada,
herramientas actualizadas y valindose de un personal correctamente capacitado;
brindando y comunicando los formatos y normas de mejoras en el proceso de clculo de
comisiones hacia las dems reas involucradas con la finalidad de poder llevar a cabo un
correcto proceso de clculo de comisiones.
CATWDE
[C] Vendedores, Canales, Telefnica.
[A] Gerencia del rea de comisiones, Experto de Clculo de Comisiones, Encargado de
Recopilacin de data, Encargado de Parametrizacin, Analista de Clculo de comisiones,
Encargado de Certificaciones, Encargado de Reclamos, rea de Control de gestin, rea
de Soporte Comercial.
[T] Entradas
Las fechas lmites para el proceso no se encuentran establecidos.
Deficiencia en la elaboracin de normas para la mejora del proceso.
No existe un plan de capacitacin al personal.
No se cuenta con formatos estandarizados.
Los canales envan informacin en forma errnea.
No hay una actualizacin constante de los Circulares vigentes.
Falta de conocimiento para entender los diferentes trminos usados en los circulares.
No hay actualizacin en los SW usados para el proceso.
No existen polticas de mantenimiento sobre los procesos ya establecidos (DTS)
Lo reclamos son atendidos manualmente.
17

No hay un correcto seguimiento en el proceso del clculo de comisiones.
No existe un control efectivo sobre el proceso.
Salidas
Sistema de actividad humana realizado profesionalmente, que tiene como finalidad
optimizar la secuencia de procesos del clculo de comisiones, bonos y respuesta a los
reclamos, utilizando una correcta base de datos de circulares actualizada,
herramientas actualizadas y valindose de un personal correctamente capacitado;
brindando y comunicando los formatos y normas de mejoras en el proceso de clculo
de comisiones hacia las dems reas involucradas con la finalidad de poder llevar a
cabo un correcto proceso de clculo de comisiones.
[W] Optimizar la secuencia de procesos del clculo de comisiones, bonos y respuesta a los
reclamos, utilizando una correcta base de datos de circulares actualizada, herramientas
actualizadas y valindose de un personal correctamente capacitado; brindando y
comunicando los formatos y normas de mejoras en el proceso de clculo de comisiones
hacia las dems reas involucradas con la finalidad de brindar un eficiente trabajo en el
Clculo de Comisiones y Bonos asimismo en la respuesta de los reclamos.
[D] rea de Comisiones
[E] rea de Control de gestin, rea de Soporte Comercial, rea de Planificacin
Comercial, Canales.






18



MODELO CONCEPTUAL CONSOLIDADO
19

ACTIVIDAD EXISTE MECANISMOS MEDIDAS DE RENDIMIENTO CAMBIO FACTIBLE Y DESEABLE
Planificar reuniones internas y con las dems reas involucradas. Si parcial
Coordi nar horari os, temas
y l ugar para l as reuni ones.
Acuerdos cl aramente
establ eci dos y sugerenci as
para mejorar el proceso. Factible y Deseable
Coordinar capacitaciones para el personal. No
Establ ecer horari os, temas
y l ocal es en donde se
real i zaran l as capaci taci n
Rendi mi ento l aboral y
personal de l os trabajadores. Factible y Deseable
Gestionar la adquisicin y el mantenimiento de las herramientas y recursos. No
Real i zar pedi dos de
adqui si ci on y
manteni mi ento
Herrami entas actual i zadas y
adqui si ci on de recursos Factible y Deseable
Determinar las fechas para cada proceso. Si parcial
El aborar cal endari o de
acti vi dades.
Procesos real i zados dentro
del ti empo establ eci do. Factible y Deseable
Elaborar formatos estndares. No
El aborar formatos
uni fi cados para l a
recopi l aci on de data. Estandari zaci on de l a data. Factible y Deseable
Revisar la veracidad de la data. No
El aborar procesos de
autenci dad y veraci dad de
l a data.
Di smi nuci n de l a data
errnea. Factible y Deseable
Actualizar la base de datos de circulares. Si parcial
Procesos de carga de
ci rcul ares a l a BD.
Total i dad de l as ci rcul ares en
l a BD. Factible y Deseable
Solicitar ampliacin de usuarios SAP No
Real i zar sol i ci tud de
apl i aci on de usuari os SAP.
Canti dad de usuari os SAP
sufi ci entes para el proceso. Factible y Deseable
Controlar la ejecucin de todas las actividades. Si parcial
Eval uaci on de l a
efecti vi dad de l os Si stemas.
Informaci on permanente
del desarrol l o de todas l as
acti vi dades. Opti mi zaci on del proceso Factible y Deseable
CUADRO DE VALIDACION

20

MODELO DE TAREA PRIMARIA CONFIRMADO Y VALIDADO
Definicin bsica: Sistema de actividad humana realizado profesionalmente, que tiene
como finalidad optimizar la secuencia de procesos del clculo de comisiones, bonos y
respuesta a los reclamos, utilizando una correcta base de datos de circulares actualizada,
herramientas actualizadas y valindose de un personal correctamente capacitado;
brindando y comunicando los formatos y normas de mejoras en el proceso de clculo de
comisiones hacia las dems reas involucradas con la finalidad de poder llevar a cabo un
correcto proceso de clculo de comisiones.
CATWDE
[C] Vendedores, Canales, Telefnica.
[A] Gerencia del rea de comisiones, Experto de Clculo de Comisiones, Encargado de
Recopilacin de data, Encargado de Parametrizacin, Analista de Clculo de comisiones,
Encargado de Certificaciones, Encargado de Reclamos, rea de Control de gestin, rea
de Soporte Comercial.
[T] Entradas
Las fechas lmites para el proceso no se encuentran establecidos.
Deficiencia en la elaboracin de normas para la mejora del proceso.
No existe un plan de capacitacin al personal.
No se cuenta con formatos estandarizados.
Los canales envan informacin en forma errnea.
No hay una actualizacin constante de los Circulares vigentes.
Falta de conocimiento para entender los diferentes trminos usados en los circulares.
No hay actualizacin en los SW usados para el proceso.
No existen polticas de mantenimiento sobre los procesos ya establecidos (DTS).
21

Lo reclamos son atendidos manualmente.
No hay un correcto seguimiento en el proceso del clculo de comisiones.
No existe un control efectivo sobre el proceso.
Salidas
Sistema de actividad humana realizado profesionalmente, que tiene como finalidad
optimizar la secuencia de procesos del clculo de comisiones, bonos y respuesta a los
reclamos, utilizando una correcta base de datos de circulares actualizada,
herramientas actualizadas y valindose de un personal correctamente capacitado;
brindando y comunicando los formatos y normas de mejoras en el proceso de clculo
de comisiones hacia las dems reas involucradas con la finalidad de poder llevar a
cabo un correcto proceso de clculo de comisiones.
[W] Optimizar la secuencia de procesos del clculo de comisiones, bonos y respuesta a los
reclamos, utilizando una correcta base de datos de circulares actualizada, herramientas
actualizadas y valindose de un personal correctamente capacitado; brindando y
comunicando los formatos y normas de mejoras en el proceso de clculo de comisiones
hacia las dems reas involucradas con la finalidad de brindar un eficiente trabajo en el
Clculo de Comisiones y Bonos asimismo en la respuesta de los reclamos.
[D] rea de Comisiones
[E] rea de Control de gestin, rea de Soporte Comercial, rea de Planificacin
Comercial, Canales.
22

MATRIZ DE CATEGORIAS DE INFORMACION
Actividad
Planificar
reuniones
internas y con las
dems reas
involucradas.
Coordinar
capacitaciones
para el
personal.
Gestionar la
adquisicin y el
mantenimiento de las
herramientas y
recursos.
Determinar
las fechas
para cada
proceso.
Elaborar
formatos
estndares.
Revisar la
veracidad de la
data.
Actualizar la
base de datos
de circulares.
Solicitar
ampliacin de
usuarios SAP
Controlar la
ejecucin de todas
las actividades.
Propuesta de
reuni ones
Li sta de
Capaci tadores
Li sta de pedi dos de
adqui si ci on
Propuesta de
fechas
Formatos
estndares
Informaci on
reci bi da
Li sta de
Ci rcul ares
Li sta de usuari os
Informe de
Coordi naci n
Propuesta de
parti ci pantes
Cronograma de
Cursos
Li sta de pedi dos de
Manteni mi ento
Li sta de puntos
a eval uar
Formato de
Ci rcul ares
Li sta de permi sos
Cronograma de
Acti vi dades
Propuesta de
Temas
Eval uaci ones al
personal
Informe de estado de
Equi pos
Peri odo de
Vi genci a
Li sta de
requeri mi entos
Reporte de Recl amos
Atendi dos
Propuesta de
Lugares de
Reuni on
Li sta de Temas
a Capaci tar
Informe de equi pos
despues del
manteni mi ento
Informe de
eval uaci on de
pl anes de trabajo
Informe de
manteni mi ento de
herrami entas
Informe de control
de acti vi dades
Informe de
segui mi ento de
resul tados
Li sta de Reuni ones
Resul tado de
Eval uaci ones
Pedi dos adqui ri dos
Li sta de
fechas
Formatos
estndares
Informaci on
reci bi da
Ci rcul ares
regi strados
Li sta Usuari os
regi strados
Resul tado del
control de
acti vi dades
Li sta de
parti ci pantes
Segui mi ento de
Resul tados
Pedi dos de
manteni mi ento
atendi dos
Data val i dada
Permi sos
asi gnados
Resul tados de
eval uaci on de
pl anes de trabajo
Li sta de temas a
tratar
Resul tado de i nforme
de estado de equi pos
Puntos
eval uados
Requeri mi entos
atendi dos
Cumpl i mi ento del
cronograma de
acti vi dades
Li sta de l ugares de
Reuni on
Resul tado de
eval uaci on de equi pos
despues del
manteni mi ento
Informe de
resul tados por
trabajador
Resul tado de
eval uaci on de
herrami entas despues
del manteni mi ento
Input
Output
23

CRUZ DE MALTA
X X X X X X X Planificar reuniones internas y con las dems reas involucradas. X X X X
X X X X X X Coordinar capacitaciones para el personal. X X
X X X X X Gestionar la adquisicin y el mantenimiento de las herramientas y recursos. X X X X X
X X Determinar las fechas para cada proceso. X
X Elaborar formatos estndares. X
X X Revisar la veracidad de la data. X X X
X X X Actualizar la base de datos de circulares. X
X X X Solicitar ampliacin de usuarios SAP X X X
X X X X X X Controlar la ejecucin de todas las actividades. X X X
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X X SAP - Finanzas (sistema de aplicacin y procesos) X X
X X X Sistema de Personal X X
X ATIS (Sistemas de Altas)
ACTIVIDADES
PPI
O
U
T
P
U
T
I
N
P
U
T
24

3.2. Marco Aplicativo
El marco de aplicacin de nuestra tesis est sujeta estrictamente al rea de Clculo de
Comisiones de Telefnica Mviles S.A. en su sucursal ubicada en Paseo de la Repblica
N 3755.
El desarrollo de tesis ve su aplicacin en los siguientes campos:
- Marco Tecnolgico:
Actualizacin de los procesos de clculo de comisiones (DTS) que se utilizan para la
realizacin del clculo de forma automatizada.
Actualizacin del software gestor de base de datos.
- Marco de Comunicaciones:
Establecer y mejorar, a travs de reuniones, la comunicacin con las diversas reas
involucradas.
- Marco de los Procesos Internos:
Reestructurar los procesos internos utilizados para poder realizar el clculo de
comisiones. Asimismo determinar las fechas lmites para cada uno de los procesos.
- Marco Profesional:
Capacitar, controlar y evaluar el desempeo de cada uno de los empleados que
intervienen en el proceso.

3.3. Marco Referencial
Clculo de comisiones por Tgestiona
La empresa Tgestiona asumi el proyecto de recrear el proceso del clculo de comisiones,
este proyecto se dio hace un ao atrs. Tgestiona estuvo representada por un equipo
conformado por 10 Ingenieros de Sistemas quienes fue capacitados en todos los aspectos
25

para poder as encargarse del proceso de Parametrizacin de la Data y del Clculo de
comisiones, el objetivo del proyecto era agilizar el proceso mismo y minimizar errores, ellos
tenan la potestad de poder recrear los procesos, si es que era necesario, para poder
cumplir con dicho objetivo. Este proyecto fracas ya que los clculos salan errneos
trayendo como consecuencia que los trabajadores de telefnica (los que normalmente
hacen este proceso) tengan que realizar un reclculo de dichas comisiones, alargando las
fechas de entrega y causando malestar por parte de los vendedores a los cuales se les
asignaban las comisiones.

Generacin de un sistema para el clculo de comisiones:
Un equipo de ingenieros fue contratado para la elaboracin de un sistema que pueda
calcular efectivamente las comisiones asignadas a los vendedores. Actualmente existe un
sistema que calcula las comisiones de las ventas de mviles (solo celulares), es por eso
que para las ventas de fija se quera hacer lo mismo. Los ingenieros acudieron al rea
encargada de dicho proceso en varias ocasiones para as entender el proceso, debido a lo
extenso y laborioso que era el tema se extendi la fecha de entrega. El sistema deba ser
entregado en diciembre del 2010, dicha empresa no cumpli con la fecha establecida es
por eso que el proyecto fracaso y fue cancelado.

3.4. Marco Normativo
Los circulares
Los circulares son documentos elaborados por el rea de Planificacin Comercial, dichos
documentos contienen la normativa correspondiente de la comisin asignada a cada
producto vendido, dicha normativa no tiene un periodo fijo establecido sino que son
26

actualizadas constantemente. Asu vez estas normativas establecen puntos a ser
considerados al momentos de elaborar las comisiones y bonificaciones. Para mayor
referencia de un ejemplo de un circular vase en el Anexo 01: Ejemplo de un Circular de
Telefnica S.A.

Ley Laboral Peruana
Los trabajadores de Telefnica S.A. estn sujetos a la normativa peruana con referencia al
trabajo, esta normativa se encuentra en el Decreto Legislativo N 728.

Metodologa de Sistemas Blandos
Para el desarrollo de este proyecto de tesis hemos tenido como marco normativo a la
metodologa de sistemas blandos quien nos brinda una serie de pasos para poderla aplicar
como es debido.


27

CAPITULO IV: ANALISIS DE COSTO Y BENEFICIO
4.1. Anlisis de Costo y Beneficio

R.I. = 4 MESES.



EGRESOS Ago - 2012 Set - 2012 Oct - 2012 Nov - 2012 Dic - 2012 Ene - 2013 TOTAL
1. Inversin Inicial
Adquisin del Proyecto 7000 0 0 0 0 0 7000
tiles de Escritorio 100 0 0 0 0 0 100
Equipos de Cmputo 4500 0 0 0 0 0 4500
Capacitacin 2500 0 0 0 0 0 2500
Licencias del Sofware 10000 0 0 0 0 0 10000
Total Inversin Inicial 24100 0 0 0 0 0 24100
2. Costos Operativos
Servicios (Luz, Agua) 300 300 300 300 300 300 1800
Internet 250 250 250 250 250 250 1500
Personal 9000 9000 9000 9000 9000 9000 54000
Total Costos Operativos 9550 9550 9550 9550 9550 9550 57300
TOTAL EGRESOS 33650 9550 9550 9550 9550 9550 81400
INGRESOS
3. Beneficios Tangibles
Disminucion de Personal 12000 12000 12000 12000 12000 12000 72000
Tiempo 4500 4500 4500 4500 4500 4500 27000
Servicios (Luz, Agua) 400 400 400 400 400 400 2400
Internet 340 340 340 340 340 340 2040
Total Beneficios Tangibles 17240 17240 17240 17240 17240 17240 103440
TOTAL INGRESOS 17240 17240 17240 17240 17240 17240 103440
RESULTADO (Ingreso - Egreso) -16410 7690 7690 7690 7690 7690 22040
INDICES ECONMICOS (PROYECTO)
Rentabilidad del proyecto -0.39 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84
TIR 37%
VAN 6,472.83
Tasa de descuento 0.18
28


CONCLUSIONES

Con ayuda de la metodologa de los sistemas blandos hemos podido encontrar y definir
mejor los problemas y evaluar las mejores variables dentro del rea de Clculo de
Comisiones, permitiendo a su vez proponer algunas soluciones para optimizar mejor los
procesos que se encuentran en dicha rea.

Con la Metodologa de los Sistemas Blandos a su vez pudimos identificar la sinergia
entre los problemas encontrados durante el proceso de anlisis.

Con las mejores variables encontradas y analizadas hemos podido disear un nuevo
proceso de asignacin de reglas y as optimizar los tiempos para el clculo de
comisiones.



29


RECOMENDACIONES

Con lo analizado en la Metodologa de los Sistemas Blandos se recomienda seguir con lo
indicado en el proyecto para as llevar acabo los objetivos propuestos para obtener los
resultados esperados.

Disposicin de los jefes para poder realizar el proyecto con xito.

Crear cultura de compromiso hacia el personal involucrado en dicho proceso para llevar
acabo la buena gestin del proyecto.


30

BIBLIOGRAFA
http://www.buenastareas.com/ensayos/Metodolog%C3%ADa-De-Sistemas-
Blandos-Checkland/1885589.html
http://www.buenastareas.com/materias/tesis-de-calculo-de-comisiones-para-
vendedores/0
Diapositivas del curso de Ingeniera de Sistemas, Metodologa de los Sistemas
Blandos.
Fuentes Telefonica S.A
http://es.scribd.com/doc/9916138/METODOLOGIA-DE-SISTEMAS-BLANDOS
http://www.12manage.com/methods_checkland_soft_systems_methodology_es.h
tml













31

ANEXOS
Anexo 01: Ejemplo de un Circular de Telefnica S.A.
Telefnica del Per S.A.A.

CIRCULAR DE VENTAS
GCVE-GSC-CIR- 072v2


A: AGENCIAS LIMA Y PROVINCIAS De: GERENCIA GENERAL TDP
N/Referencia: Contrato de Locacin de Servicios
de Agencia

Asunto: Modificacin de Anexo 3 Fecha: 23 Marzo de 2012


Por medio de la presente, conforme a lo estipulado en la clusula primera del CONTRATO DE LOCACIN DE
SERVICIOS DE AGENCIA suscrito con Telefnica del Per S.A.A. procedemos a comunicarles las modificaciones
realizadas en el Anexo 3 del referido contrato en lo que se refiere a las comisiones por alta de Monoproducto /
Multiproducto y Bono por Cumplimiento de Objetivos del Contrato en mencin.

DESCRIPCION: Inclusin de nuevas comisiones por alta de paquetes tros y agencias a nivel nacional para el bono por
cumplimiento de objetivos, ubicadas en la seccin A.2.2 y en la seccin II respectivamente.

VIGENCIA : Del 01 al 31 de Marzo de 2012.

Anexo 3

RETRIBUCIONES POR VENTA INSTALADA (ALTA)
(Pago en nuevos soles, no incluye IGV)

A.1.- Comisiones Monoproducto

RESIDENCIAL /NEGOCIOS


1. Comisiones de Lneas Telefnicas (Cobre Postpago, Cobre Prepago y FonoYa).
32



Comisin Monoproducto (S/. )
Tipo de lnea
Cdigo del
Producto
Zona A : Clientes
con DNI / RUC
10,15,17
Zona A: Clientes
con RUC 20
Zona B: Clientes
con DNI/RUC
10,15,17
Zona B: Clientes
con RUC 20
LINEA PLANA NACIONAL NEGOCIOS Q53 S/. 100.00 S/. 120.00 S/. 100.00 S/. 120.00
LINEA LIBRE PLANA NACIONAL Q52 S/. 90.00 S/. 108.00 S/. 90.00 S/. 108.00
LINEA PREMIUM on/off Q51 S/. 80.00 S/. 96.00 S/. 80.00 S/. 96.00
LINEA PREMIUM Q50 S/. 70.00 S/. 84.00 S/. 70.00 S/. 84.00
LINEA LIBRE SEMIPLANA Q49 S/. 60.00 S/. 72.00 S/. 70.00 S/. 84.00
LINEA CONTROL AL SEGUNDO Q41 S/. 55.00 S/. 66.00 S/. 60.00 S/. 72.00
LINEA PREPAGO AL SEGUNDO Q42 S/. 45.00 S/. 54.00 S/. 50.00 S/. 60.00
LINEA PREPAGO FONOFACIL PLUS P94 S/. 45.00 S/. 54.00 S/. 50.00 S/. 60.00
FONOYA
(1)
T12 T13 S/. 35.00 S/. 42.00 S/. 40.00 S/. 48.00

(1) Se considera Alta de FonoYa a:

1. Lnea inalmbrica activada (del 01 al 31 de marzo de 2012)
2. Cuota de instalacin pagada hasta el 03 de abril de 2012
3. Registrada correctamente en la web (campos del nombre, apellidos, direccin y documento de identidad del cliente),
hasta el 03 de abril de 2012.
4. Lnea activada correctamente (* 821)

Nota: Las penalidades por ventas de equipos Fono Ya, se encuentran incluidas en el Anexo 5 Penalidades Genricas del Contrato
(informadas en la circular GCVE-GSC-CIR-058v2)

Zona A: Ayacucho, Cusco, Hunuco, Huaraz, Iquitos, Jan, Pucallpa y Tarapoto,

Zona B: Arequipa, Cajamarca, Chiclayo, Chimbote, Chincha, Huacho, Huancayo, Ica, Ilo, Juliaca, Lima, Piura, Tacna y Trujillo.
Productos Comisiones
Suplementarios
Llamada En Espera
Conferencia Tripartita
Transferencia De Llamadas
Lnea Directa
Marcacin Abreviada
Desvo Por Ausencia
Desvo Por Ocupado
Facturacin Detallada
Servipack 1
Servipack 2
Servipack 3
10.00
10.00
10.00
10.00
10.00
10.00
10.00
10.00
20.00
20.00
20.00
Servicio de valor aadido Memovox 10.00
Identificador de llamadas Activacin del servicio 10.00
33

Cyberbonos
Diurno Tipo A
Nocturno Tipo A
Diurno Tipo B
Nocturno Tipo B
Diurno Tipo C
Nocturno Tipo C
Tarifa Plana Noche
Tarifa Plana 24 Horas
15.00
5.00
20.00
15.00
30.00
20.00
25.00
25.00


Aparatos Telefnicos Comisin unitaria (S/.)
Equipo Beetel S/. 28.00
Equipo Amper S/. 20.00
Equipo Visuatel S/. 15.00
Dispositivo Visual S/. 10.00


1.6 Planes de Larga Distancia
Altas de Plan Control Multidestino

PLAN Comisin unitaria
S/. 10.00 S/. 7.56
S/. 15.00 S/. 11.34
S/. 20.00 S/. 15.12
S/. 25.00 S/. 18.90
S/. 30.00 S/. 22.69
S/. 35.00 S/. 26.47
S/. 40.00 S/. 30.25
S/. 45.00 S/. 34.03
S/. 50.00 S/. 37.81
S/. 60.00 S/. 45.38
S/. 70.00 S/. 52.94
S/. 80.00 S/. 60.50


Altas de Plan Fijo Movistar
34


PLAN Comisin unitaria
S/. 10.00 S/. 7.56
S/. 20.00 S/. 15.13
S/. 30.00 S/. 22.69
S/. 40.00 S/. 30.25
S/. 50.00 S/. 37.82


2.- Comisiones de Productos Banda Ancha. (Residencial / Negocios)




Comisin Monoproducto (S/. )

Clientes con DNI / RUC 10,15,17 Clientes con RUC 20
I
N
T
E
R
N
E
T

SPEEDY 200 S/. 68.00 S/. 81.60
SPEEDY 400 S/. 81.00 S/. 97.20
SPEEDY 600 S/. 103.00 S/. 123.60
SPEEDY 700 S/. 86.00 S/. 103.20
SPEEDY 1000 S/. 109.00 S/. 130.80
SPEEDY 1500 S/. 112.00 S/. 134.40
SPEEDY 2000 S/. 123.00 S/. 147.60
SPEEDY 3000 S/. 208.00 S/. 249.60
SPEEDY 4000 S/. 215.00 S/. 258.00
SPEEDY 5000 S/. 199.00 S/. 238.80
SPEEDY i50 PREPAGO S/. 40.00 S/. 48.00
SPEEDY i50 POSTPAGO S/. 85.00 S/. 102.00









Especificaciones:

- Slo se comisionarn si: Entre la fecha de alta de la lnea y la fecha de registro del internet hay ms de 30 das excepto
zonal Huancayo cuyas uras estn aperturadas para la comercializacin de Internet 50, zonal Ayacucho todas las velocidades
y Cusco en las velocidades de 200,400 y 600 Kb)


Speedy Negocios Avanzados
35



Comisin Unitaria S/.
Producto Actual Equivalencias
Clientes con DNI /
RUC 10,15,17
Clientes con
RUC 20
Speedy Negocios
Avanzados 900 10%
Speedy Negocios Avanzados
Estndar al 25%
Speedy Negocios
Avanzados 2000 al 25%
S/. 305.00 S/. 366.00
Speedy Negocios
Avanzados 1200 10%
Speedy Negocios Avanzados
Class al 25%
Speedy Negocios
Avanzados 3000 al 25%
S/. 441.00 S/. 529.20
Speedy Negocios
Avanzados 2000 10%
Speedy Negocios Avanzados
Premium al 25%
Speedy Negocios
Avanzados 5000 al 25%
S/. 651.00 S/. 781.20
Speedy Negocios
Avanzados estandar 30%
Speedy
Negocios
Avanzados
900 30%
Speedy Negocios
Avanzados
Estndar al 50%
Speedy Negocios
Avanzados 2000 al 50%
S/. 583.00 S/. 699.60
Speedy Negocios
Avanzados class 30%
Speedy
Negocios
Avanzados
1200 30%
Speedy Negocios
Avanzados Class al
50%
Speedy Negocios
Avanzados 3000 al 50%
S/. 794.00 S/. 952.80
Speedy Negocios
Avanzados Premium 30%
Speedy
Negocios
Avanzados
2000 30%
Speedy Negocios
Avanzados
Premium al 50%
Speedy Negocios
Avanzados 5000 al 50%
S/. 1,250.00 S/. 1,500.00
Speedy Negocios Avanzados estandar 70% S/. 850.00 S/. 1,020.00
Speedy Negocios Avanzados class 70% S/. 1,140.00 S/. 1,368.00
Speedy Negocios Avanzados premium 70% S/. 2,020.00 S/. 2,424.00

Migracin hacia Speedy Negocios Avanzados (*)


Producto Actual Equivalencias
Comisin
unitaria
Speedy Negocios
Avanzados 900 10%
Speedy Negocios Avanzados Estndar al 25%
Speedy Negocios Avanzados 2000
al 25%
S/. 232.00
Speedy Negocios
Avanzados 1200 10%
Speedy Negocios Avanzados Class al 25%
Speedy Negocios Avanzados 3000
al 25%
S/. 336.00
Speedy Negocios
Avanzados 2000 10%
Speedy Negocios Avanzados Premium al 25%
Speedy Negocios Avanzados 5000
al 25%
S/. 496.00
Speedy Negocios
Avanzados estandar
30%
Speedy Negocios
Avanzados 900 30%
Speedy Negocios
Avanzados Estndar al
50%
Speedy Negocios Avanzados 2000
al 50%
S/. 440.00
Speedy Negocios
Avanzados class 30%
Speedy Negocios
Avanzados 1200 30%
Speedy Negocios
Avanzados Class al 50%
Speedy Negocios Avanzados 3000
al 50%
S/. 600.00
Speedy Negocios
Avanzados Premium
30%
Speedy Negocios
Avanzados 2000 30%
Speedy Negocios
Avanzados Premium al
50%
Speedy Negocios Avanzados 5000
al 50%
S/. 1,000.00
Speedy Negocios Avanzados estandar 70% S/. 680.00
36

Speedy Negocios Avanzados class 70% S/. 912.00
Speedy Negocios Avanzados premium 70% S/. 1,616.00

(*) Slo se comisionarn aquellas migraciones hacia Speedy Negocios Avanzados realizadas a clientes del segmento Negocios.

Nota:

Si al momento de la migracin el cliente ha permanecido menos de seis meses en la modalidad de speedy convencional, se
descontar de esta comisin, la pagada por el Alta de Speedy convencional. Cabe indicar que no se comisionar ninguna
migracin downsell que origine una reduccin al ingreso recurrente.



Dr. Speedy

Producto Comisin (S/.)
Dr. Speedy on-line S/. 9.90
Dr. Speedy Presencial S/. 9.90
Zona de seguridad (antivirus + firewall + control parental) S/. 10.00
Antivirus Mc. Afee S/. 5.50


Servicios de Valor Agregado de Speedy

Producto
Comisin unitaria
Televigilancia :1 cmara (para el Speedy Negocios
2MB 25%)
S/. 40.00
Televigilancia :2 cmaras (para el Speedy Negocios
3MB 25%)
S/. 70.00
Televigilancia : 3 cmaras (para el Speedy Negocios
5MB 25%)
S/. 100.00
Cmara adicional (a las ya includas en Speedy
Negocios 2MB y 3MB al 25%)
S/. 100.00

Especificaciones:

- La comisin por Televigilancia no excluye la comisin por alta y migracin de Speedy Negocios
- No se comisionar las altas de las cmaras asociadas a una migracin up entre Speedy Negocios de clientes que ya cuenta
con Televigilancia