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ARMANDO EL PUZZLE
CMO CONSTRUIR UNA ESTRATEGIA
EXITOSA PARA SU EMPRESA
(Basado en , Un Modelo de Anlisis Estratgico
para el Mejoramiento de la Posicin Competitiva)
CONFEDERACIN DE LA PRODUCCIN Y DEL COMERCIO - CPC
OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO - OIT
4
Copyright Organizacin Internacional del Trabajo 2005
Primera edicin 2005
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las correspondientes solicitudes a la Oficina de Publicaciones (Derechos de autor y
licencias), Oficina Internacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, solicitudes que
sern bien acogidas.
Jos Rivera
Armando el Puzzle Cmo Construir una Estrategia Exitosa para su
Empresa?
Santiago, Oficina Internacional del Trabajo, 2005
ISBN 92-2- 317388- 4
ISBN 92-2- 317389- 2 (versin web)
ESTRATEGIA EMPRESARIAL/ INNOVACIN/ EMPRESA PRIVADA/
REESTRUCTURACIN EMPRESARIAL/ TEORA/ MATERIAL
DIDCTICO
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NDICE
Prlogo .................................................................................................................................................. 7
Presentacin.......................................................................................................................................... 9
Introduccin ........................................................................................................................................ 11
La necesidad de formular una estrategia.................................................................................... 11
Qu es hacer estrategia y qu no es hacer estrategia ............................................................... 13
Por qu este libro?...................................................................................................................... 14
Construir una estrategia es como armar un puzzle ................................................................... 15
A quin est dirigido este libro .................................................................................................... 16
Estructura del libro ....................................................................................................................... 16
Cmo leer los captulos de este libro para obtener de ellos la mayor utilidad ........................ 17
Agradecimientos ........................................................................................................................... 18
PRIMERA PARTE
Conozca las Piezas actuales del Puzzle............................................................................................ 21
CAPTULO

DEFINIENDO LOS NEGOCIOS DE LA EMPRESA Y SU MARCO DE REFERENCIA. 23
Definiendo los Negocios de la Empresa y su Marco de Referencia ......................................... 25
A.1 La importancia de definir Negocios ...................................................................................... 25
A.2 Elementos que determinan una correcta definicin de los Negocios de la Empresa ...... 26
Qu ofrezco?: Determinando la Oferta de la Empresa .............................................................. 26
A quin se lo ofrezco?: Definiendo el Segmento de Clientes ..................................................... 27
Cmo competimos?: Determinacin de los Principales Atributos Valorados por el Cliente......... 28
A.3 Caracterizacin de los Negocios y su Marco de Referencia.............................................. 29
Definiendo el mbito de competidores ........................................................................................ 29
Definiendo el mbito de proveedores .......................................................................................... 30
A.4 Metodologa para definir los Negocios de su Empresa ...................................................... 31
Paso 1: Identifique los Clientes, sus Necesidades y los Productos ofrecidos ............................... 31
Paso 2: Identifique los Negocios centrales de la Empresa ........................................................... 33
Paso 3: Caracterice cada uno de los Negocios identificados para su Empresa ............................ 34
Paso 4: Verifique la Segmentacin de Negocios realizada ........................................................... 36
CAPTULO ANLISIS DEL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS .................................................... 39
Anlisis del Entorno de los Negocios ............................................................................................... 41
B.1 La importancia del Anlisis del Entorno de los Negocios ................................................. 41
B.2 Elementos que integran el Entorno de los Negocios de la Empresa................................. 41
Anlisis de los elementos del Entorno Remoto ........................................................................... 42
Anlisis de los elementos del Entorno Cercano .......................................................................... 43
B.3 Determinacin del Atractivo que el Sector tiene para el Negocio ...................................... 44
Amenaza de Nuevos Entrantes .................................................................................................. 45
Rivalidad Competitiva ................................................................................................................. 46
Poder de Negociacin de los Clientes......................................................................................... 47
Poder de Negociacin de los Proveedores.................................................................................. 48
Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos ............................................................................ 49
6
Existencia y Fortaleza en el establecimiento de relaciones con Complementadores .................... 51
Conclusin respecto al atractivo del sector para nuestra Empresa .............................................. 52
B.4 Definicin de Oportunidades y Amenazas para el Negocio ............................................... 53
B.5 Metodologa para realizar el Anlisis del Entorno en su Negocio...................................... 53
Paso 1: Determine los Cambios y Consecuencia en variables de su Entorno Remoto ................. 54
Paso 2: Determine el Atractivo que el Sector tiene para su empresa o negocio............................ 56
Paso 3: Resumen del Atractivo del Entorno para su empresa...................................................... 62
Paso 4: Determinando Oportunidades y Amenazas reales para su empresa o negocio................ 64
CAPTULO

EVOLUCIN DEL ENTORNO COMPETITIVO DEL NEGOCIO:
ANLISIS DE TENDENCIAS.................................................................................... 67
Evolucin del Entorno Competitivo del Negocio: Anlisis de Tendencias..................................... 69
C.1 En qu consiste y cul es la utilidad del Anlisis de Tendencias ...................................... 69
C.2 Determinacin de los Cambios Esperados en los principales Elementos del Entorno
y de las Consecuencias para el Negocio ............................................................................ 69
C.3 Determinando los Factores Claves para el Negocio y las Incoherencias Organizacionales .. 70
Factores Claves para el Negocio ............................................................................................... 70
Factores Higinicos ............................................................................................................. 71
Factores Crticos de Exito (FCE) .......................................................................................... 71
Incoherencias Organizacionales ................................................................................................. 71
C.4 Metodologa para realizar el Anlisis de Tendencias en su Negocio ................................ 72
Paso 1: Determine los Cambios Proyectados en los Clientes de la Empresa ............................... 72
Paso 2: Determine los Cambios Proyectados en los Competidores de la Empresa ...................... 74
Paso 3: Determine los Cambios Proyectados en los Proveedores de la Empresa ........................ 75
Paso 4: Identifique los Factores Claves para el Exito de la Empresa........................................... 77
Paso 5: Evale el estado actual de los Factores Claves para el Exito de la Empresa .................. 78
CAPTULO

ANLISIS INTERNO DE LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES CLAVES
DEL NEGOCIO.......................................................................................................... 83
Anlisis Interno de los Procesos y Actividades Claves del Negocio ....................................... 85
D.1 En qu consiste y cul es la utilidad de realizar el Anlisis Interno................................... 85
D.2 Determinacin de los Procesos y Actividades Claves del Negocio................................... 85
Actividades de Apoyo................................................................................................................. 86
Actividades Primarias o de Valor Agregado................................................................................. 87
D.3 Definicin de las Fortalezas y Debilidades .......................................................................... 88
Fortaleza ................................................................................................................................... 88
Debilidad ................................................................................................................................... 89
D.4 Metodologa para realizar el Anlisis Interno de los Procesos y Actividades Claves
del Negocio .............................................................................................................................. 90
Paso 1: Determine las Actividades, Procesos y Operaciones para el Anlisis Interno .................. 90
Paso 2: Realice el Anlisis Interno para las Actividades, Procesos y Operaciones definidas ........ 94
Paso 3: Realice el Anlisis Interno de los Procesos y Actividades Claves del Negocio
y de sus Principales Competidores ............................................................................... 96
Paso 4: Determine las Fortalezas y Debilidades de su Empresa y de sus principales
Competidores ............................................................................................................... 99
SEGUNDA PARTE
Construya las Piezas deseadas del Puzzle ...................................................................................... 103
7
CAPTULO

DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA DEL NEGOCIO ........................ 105
Desarrollo de la Ventaja Competitiva del Negocio .................................................................... 107
E.1 Qu son las Ventajas Competitivas y qu utilidad tienen? .............................................. 107
E.2 Caractersticas esenciales de las Ventajas Competitivas .................................................. 109
E.3 Estrategias Genricas para definir Ventajas Competitivas ................................................ 110
E.4 Seleccionando la Ventaja Competitiva: su relacin con las Actividades Claves
del Negocio ............................................................................................................................ 111
E.5 Sustentabilidad de la Ventaja Competitiva: determinando su Calidad.............................. 111
E.6 Metodologa para encontrar y definir Ventajas Competitivas para su Negocio................ 113
Paso 1: Determine la Ventaja Competitiva de la Empresa por Negocio ....................................... 113
Paso 2: Evaluacin de la Calidad de la Ventaja Competitiva seleccionada .................................. 117
Paso 3: Cuadro de Verificacin 2 ............................................................................................... 119
CAPTULO

LA MISIN DEL NEGOCIO: DEFINIENDO EL NEGOCIO FUTUROO
PARA LA EMPRESA ............................................................................................... 121
La Misin del Negocio: Definiendo el Negocio Futuro para la Empresa ................................. 123
F.1 Significado y Temporalidad de la Misin .............................................................................. 123
F.2 Qu es la Misin ..................................................................................................................... 124
F.3 Utilidad para una Empresa de definir su Misin .................................................................. 124
F.4 Definiendo la Misin de la Empresa ..................................................................................... 125
F.5 Evaluando la Calidad de la Misin definida ......................................................................... 126
F.6 Metodologa para definir la Misin de un Negocio .............................................................. 127
Paso 1: Defina la Misin de cada uno de sus Negocios .............................................................. 128
Paso 2: Verifique la calidad de la Misin definida para cada uno de sus Negocios....................... 130
TERCERA PARTE
Encaje las Piezas del Puzzle: Uniendo Presente y Futuro.............................................................. 133
CAPTULO

CONSTRUCCIN DE LA AGENDA ESTRATGICA.............................................. 135
Construccin de la Agenda Estratgica .................................................................................... 137
G.1 Qu es una Agenda Estratgica........................................................................................... 137
G.2 Horizonte de Tiempo para la construccin de la Estrategia .............................................. 138
G.3 Objetivos Estratgicos .......................................................................................................... 140
Caractersticas de los Objetivos Estratgicos ............................................................................ 140
Tipos de Objetivos Estratgicos ................................................................................................ 140
G.4 La Planificacin de Actividades: Lineamientos Estratgicos, Planes Generales y Especficos
142
Lineamientos Estratgicos ........................................................................................................ 142
Planes Generales ..................................................................................................................... 143
Planes Especficos ................................................................................................................... 144
Hitos de Control ........................................................................................................................ 144
G.5 Responsabilidades en la Agenda Estratgica .................................................................... 145
G.6 Construyendo el Presupuesto Estratgico para el Negocio ............................................. 146
G.7 Metodologa para definir Objetivos, Lineamientos, Planes e Hitos de Control ................ 146
Paso 1. Determine los Objetivos Estratgicos para cada Negocio .............................................. 147
Paso 2. Defina los Lineamientos Estratgicos fundamentales..................................................... 149
Paso 3. Describa y caracterice cada uno de los Lineamientos Estratgicos................................ 150
Paso 4. Desarrollo de Planes Generales e Identificacin de Hitos de Control .............................. 153
8
Paso 5. Desarrollo de Otros Planes Estratgicos y de Otros Programas de Mejora .................... 157
CAPTULO DE SNTESIS EL INFORME ESTRATGICO............................................................... 159
El Informe Estratgico ................................................................................................................. 161
Parte I: Diagnstico de la Posicin Estratgica Competitiva........................................................ 161
Parte II: Definiciones Estratgicas Futuras................................................................................. 166
ndice del Informe Estratgico .................................................................................................... 174
Evaluando la Calidad del Informe Estratgico........................................................................... 175
PRIMER ANEXO CASO ALMACENES XITO................................................................................ 177
Caso Almacenes xito ................................................................................................................ 179
SEGUNDO ANEXO

Un Modelo de Anlisis Estratgico para el Mejoramiento de la Posicin Competitiva
de una Empresa ................................................................................................................................. 185
Compitiendo: Un Modelo de Anlisis Estratgico para el Mejoramiento de la
Posicin Competitiva de una Empresa ...................................................................................... 187
Objetivos de Compitiendo..................................................................................................... 187
Mdulos de Compitiendo ...................................................................................................... 188
PARTE I: Definiendo el Hoy de su Empresa........................................................................ 188
PARTE II: Determinando el Futuro ...................................................................................... 188
PARTE III: Alcanzando el Futuro......................................................................................... 189
Ambiente de Compitiendo........................................................................................................... 189
Forma de trabajar con Compitiendo en una Empresa .............................................................. 190
Producto final que entrega Compitiendo ................................................................................... 191
Bibliografa.......................................................................................................................................... 193
9
PRLOGO
La pequea y mediana empresa constituye la columna vertebral de todas las econo-
mas, por tanto son creadoras de empleo, generadoras de riqueza y valor agregado, adems
de contribuir al erario pblico con los impuestos que pagan. Por su tamao, no siempre estn
en condiciones de generar ingresos suficientes como para permitir a su propietario asistir a
cursos de capacitacin que mejoren su desempeo como administradores y desarrollen sus
habilidades gerenciales.
Conscientes de esa carencia, la Confederacin de la Produccin y del Comercio solici-
t a la Oficina de Actividades con los Empleadores de la OIT su cooperacin en la elabora-
cin de un manual que, de manera gradual y pedaggica, ayudara al empresario de pequeas
empresas a ver su emprendimiento desde un nuevo ngulo, a la vez que le dotara de herra-
mientas para hacer frente a esa nueva visin de su empresa.
El objetivo fue lograr un texto que mostrara una nueva ptica y una visin diferente de
la empresa y su entorno, de modo que el empresario pudiera tomar decisiones basadas en un
anlisis objetivo de su situacin y lo ms cercano a sus posibilidades.
El resultado es este manual, que rene la experiencia de aos de consultora. Ha sido
escrito en un lenguaje accesible, donde se plantea al usuario preguntas que no es comn que
se haga a s mismo, pero que le llevan a una investigacin sobre su empresa que le ayudar a
mejorar su gestin.
Este texto no tiene lmites geogrficos ni de tamao de empresa. Puede ser utilizado
por cualquier empresario de la regin, pues evita el uso de localismos en su texto y adopta
una terminologa que es comn al mundo de los negocios.
Con su edicin, la Oficina de Actividades con los Empleadores y la CPC ponen en
manos de los pequeos y medianos empresarios una herramienta de gestin que asegurar
el desempeo de mejores empresas para lograr mejores empleos.
Agradeciendo la autora de Jos Rivera, quien puso en estas pginas su amplia expe-
riencia, as como la participacin de la CPC en la idea original y las correcciones del texto
final, la Oficina de Actividades con los Empleadores de la OIT se place en entregar este ma-
nual a la comunidad empresarial latinoamericana.
Jean Franois Retournard
Director
Oficina de Actividades con los Empleadores
10
11
PRESENTACIN
En su permanente esfuerzo por apoyar las iniciativas de emprendimiento e impulsar
el desarrollo de las empresas en Chile, en especial de las pequeas y medianas, la Confe-
deracin de la Produccin y del Comercio (CPC) y la Oficina Internacional del Trabajo (OIT)
presentan Armando el Puzzle, un libro que constituye una herramienta de trabajo muy til y
necesaria a la hora de potenciar la profesionalizacin de cualquier negocio.
Su autor, el destacado acadmico y consultor de empresas, Jos Rivera Izam, plan-
tea en este trabajo una metodologa para definir la estrategia de una compaa, basada en
el exitoso modelo de anlisis estratgico denominado Compitiendo, del cual l es tambin el
creador. Con mucha prolijidad y en un estilo ameno y directo, el profesor Rivera logra hacer
accesible para todo pblico aquellos conceptos de administracin, finanzas y marketing ne-
cesarios para definir un plan de desarrollo empresarial.
Armando el Puzzle tiene como principal objetivo educar y capacitar acerca del proce-
so de construccin de estrategias competitivas, entregando un modelo simple y aplicado para
que el lector pueda por s mismo construir la estrategia para su propia empresa. Esto reviste
especial importancia, considerando que la rentabilidad de un negocio depende de las decisio-
nes adecuadas que se adopten, las cuales sern posibles gracias a la estrategia.
De manera didctica y con una metodologa paso a paso, quienes busquen el xito
de una empresa encontrarn en este libro una gua prctica para construir la estrategia,
como un patrn de decisiones coherente, unificador e integrador, que determina y revela el
propsito organizacional en trminos de objetivos a largo plazo, programas de accin y prio-
ridades en la asignacin de recursos.
Bajo este enfoque, Armando el Puzzle constituye un apoyo destinado especialmen-
te para las pequeas y medianas empresas de nuestro pas que aspiran a ser ms compe-
titivas en el mercado y hacer crecer su negocio.
La CPC ha sido clara en sealar que en momentos en que nuestra situacin econmica
se encuentra estable y auspiciosa, debemos trabajar por concretar la igualdad de oportunida-
des, en el sentido que el crecimiento llegue a todos los sectores. Por eso, son precisamente las
micro, pequeas y medianas empresas las que hoy requieren de todo el respaldo del resto de
los actores econmicos para dar un salto hacia delante en su desarrollo.
A travs de este libro, la Confederacin est concretando uno de los objetivos centra-
les que fij para su gestin del ao 2005, cual es impulsar el emprendimiento y crecimiento
de este tipo de empresas. Este aporte se suma al trabajo realizado por la CPC y el Gobierno
12
que se concret en el Plan de Impulso Empresarial, formado por un conjunto de medidas
financieras, tributarias, de empleo, regulatorias, tecnolgicas y otras.
A su vez, en los ltimos aos, la CPC y la OIT han editado otras publicaciones, todas
destinadas a fomentar el emprendimiento y fortalecer a los sectores de nuestra economa
que ms lo necesitan. Los ttulos que anteceden a Armando el Puzzle son Propuestas
para el Fomento del Empleo Juvenil, Marco Regulatorio de la Pequea y Mediana Empre-
sa, Gua para Mejorar la Productividad en la Pequea y Mediana Empresa y Rentabilidad
de las Buenas Prcticas Laborales.
Para finalizar, agradecemos muy sinceramente a la Asociacin Chilena de Seguridad
y a la Escuela de Administracin de la Pontificia Universidad Catlica, quienes hicieron posi-
ble la publicacin de Armando el Puzzle.
Esperamos que este libro sea de gran utilidad para los miles de empresarios, ejecuti-
vos, profesionales y asesores de empresas que estn motivados por aprender, reimpulsar
sus negocios e iniciar un proceso de pensamiento estratgico en la empresa en la que les
corresponda participar o dirigir.
Hernn Somerville S.
Presidente
Confederacin de la Produccin y del Comercio
13
INTRODUCCIN
LA NECESIDAD DE FORMULAR UNA ESTRATEGIA
Desde fines de la revolucin industrial, el mundo empresarial y del trabajo ha busca-
do permanentemente cmo dirigir mejor las organizaciones para obtener resultados econ-
micos ms atractivos. Diversos modelos y metodologas a lo largo de todos estos aos han
intentado responder esta pregunta. Uno de estos modelos ha sido el desarrollo del pensa-
miento estratgico
1
.
El desarrollo de la estrategia como disciplina nace en la segunda parte del siglo XX,
especficamente en la dcada de los 60. El profesor Peter Drucker junto a otros destacados
acadmicos del momento, plantean la necesidad que las organizaciones se piensen para el
futuro, de manera de crear posiciones rentables en sus mercados. Surge con fuerza la idea de
darle dinamismo a la definicin del negocio de una empresa en el futuro, definicin que por
cierto puede ir cambiando a lo largo del tiempo, dependiendo de los desafos que el mercado
plantee a la compaa, y de los deseos y planes de quienes la dirijan.
Hoy en da est ampliamente internalizada la necesidad de que dueos y ejecutivos de
empresas de distinto tipo y tamao, piensen estratgicamente sus respectivas organizacio-
nes, entendiendo que este proceso constituye una condicin necesaria, aunque no suficien-
te
2
, para lograr rentabilidades atractivas en los negocios.
Despus de ms de 15 aos impartiendo clases de estrategia y direccin de empresas
a diversos alumnos en programas de pregrado, postgrado y educacin ejecutiva, y despus de
haber dirigido ms de 60 procesos de planificacin estratgica en empresas de diverso tipo y
tamao, tengo la conviccin que, reconociendo la necesidad para una empresa de formular su
estrategia competitiva, muchas de ellas compiten sin nunca haberse pensado estratgicamen-
1
El desarrollo del pensamiento estratgico da origen, finalmente, a lo que se conoce como Estrategia. Por
ello, pensar estratgicamente su empresa debe entenderse como construir la estrategia para ella, de
manera reflexiva y con visin de mediano y largo plazo.
2
Es una condicin necesaria y no suficiente, por cuanto la obtencin de resultados econmicos atractivos
requiere que las empresas formulen sus estrategias y sean capaces de implementarlas con xito. El pro-
ceso de implementacin es un proceso de naturaleza distinta al de formulacin, y requiere ser abordado
de manera formal y consciente por una compaa.
14
te. Lo anterior es especialmente cierto en compaas de tamao mediano y pequeo. Diversas
causas explican lo anterior, entre ellas, las tres principales parecen ser: la necesidad y urgen-
cia de tener una orientacin al corto plazo y al da a da, la falta de conocimiento y de prepara-
cin por parte de ejecutivos y propietarios para hacerlo, y el creer que el pensamiento estrat-
gico es algo reservado para empresas grandes y no para medianas y pequeas. Como se
mostrar en los prrafos siguientes, estas tres causas o son falsas o se pueden subsanar.
La orientacin al corto plazo como causa para no hacer estrategia
Cuando una empresa no se piensa estratgicamente, colocando como causa la nece-
sidad y la urgencia de orientarse al corto plazo y al da a da ya que "no hay tiempo que perder
dado lo competitivo del mercado"
3
, da una seal clara de no comprender cules son los deter-
minantes reales de los buenos resultados empresariales. En efecto, es fundamental entender
que corto y largo plazo deben convivir de manera armnica en una organizacin, complemen-
tndose el uno al otro. Se trata entonces de comprender, para luego internalizar, la idea de que
la suma de diversos cortos plazos genera como resultado el largo plazo de una empresa, o
dicho de otra forma, que el largo plazo no puede ser otro que una suma de muchos cortos
plazos. Por lo tanto, el pensar estratgicamente una empresa a futuro constituye una necesi-
dad para orientar los esfuerzos de corto plazo en la direccin deseada, de manera que el
actuar hoy de la empresa, ms que ser reactivo a lo que se piense en el momento, sea planea-
do e intencionado, para llevar a la empresa a la posicin futura que se desea lograr a lo largo
del tiempo. En este sentido, pensar estratgicamente una compaa constituye una inversin
de tiempo que deben hacer sus propietarios y ejecutivos, y no un costo, como lamentablemen-
te algunos pudieran pensar.
La falta de conocimiento como causa para no hacer estrategia
La falta de conocimiento como causa para no pensar estratgicamente, se soluciona
teniendo el inters de aprender cmo hacerlo, ya sea por s solo o con la ayuda de terceros. Es
importante destacar que para hacer un plan estratgico existen diversas metodologas y mode-
los. Al respecto, resulta fundamental buscar alguna y aplicarla de manera sistemtica y consis-
tente al interior de la empresa, teniendo en consideracin que nunca la formulacin de la estra-
tegia de una compaa ser una tarea delegable en terceras personas que no pertenezcan a la
organizacin. El principal aporte de terceros, como por ejemplo consultores en el caso que una
empresa deseara tenerlos, es aportar las metodologas de construccin que lleven a los ejecu-
tivos de la empresa por las diferentes etapas que conforman un proceso de planificacin, pero
los conocimientos especficos del negocio, los cuales son fundamentales para definir la estrate-
gia, siempre debern ser aportados por los dueos y ejecutivos que dirigen la organizacin.
La estrategia como un problema de empresas grandes y no de medianas y pequeas
Cualquier empresa, independiente del tamao que tenga, que no se encuentre en una
crisis financiera profunda, requiere y necesita de una estrategia, ya que a travs de ella se for-
mular preguntas y buscar respuestas para determinar la posicin que quiere construir en el
mercado. Probablemente lo anterior es an ms necesario en empresas de tamao mediano y
3
Esta frase textual es un argumento utilizado por varios ejecutivos y propietarios de empresas para no
pensar estratgicamente su futuro.
15
pequeo por dos razones: primero, por las restricciones asociadas precisamente al menor tama-
o, las cuales hacen que se requiera pensar con mayor profundidad cmo competir, en muchos
casos, con empresas de tamaos superiores. Segundo, las empresas medianas y pequeas
disponen de menores recursos de todo tipo y, por tanto, tienen la necesidad de pensar mejor el
destino de stos. Un proceso de pensamiento estratgico podra ser una efectiva ayuda para
asignar correctamente los recursos que se posean, por escasos que stos pudieran ser.
QU ES HACER ESTRATEGIA Y QU NO ES HACER ESTRATEGIA
Probablemente, uno de los trminos ms utilizados en el lenguaje comn es el vocablo
estrategia. Por lo general se utiliza para referirse a tener un plan, saber o haber pensado por lo
menos qu hacer en cierta situacin. Lo anterior no refleja correctamente el sentido de la
estrategia empresarial.
El profesor Michael Porter, en su artculo Qu es estrategia?
4,
seala que hacer estra-
tegia es construir una posicin nica y valiosa en un mercado, sobre la base de un conjunto de
actividades especficas y nicas que posee una empresa. Termina diciendo que para que la
estrategia empresarial sea exitosa, la compaa necesita ser eficiente en su actuar. Reflexio-
nando en torno a la definicin anterior, podemos obtener las siguientes ideas que nos ayuda-
rn a comprender la esencia de la construccin de la estrategia:
a) La estrategia se construye, esto quiere decir que no le es heredada a una empresa,
ni es una copia de lo que haya hecho otra empresa, aunque esta ltima compita en
el mismo sector o negocio. La estrategia de una empresa es construida para ella,
reconociendo su realidad, sus ventajas y debilidades, y es responsabilidad de quie-
nes la dirigen construirla de manera exitosa.
b) La estrategia busca construir una posicin en un mercado, ya sea donde se compite
actualmente, o donde no se compite y se desea competir. La posicin futura debe
plasmar el modelo de negocio que es ms conveniente, a juicio de dueos y ejecu-
tivos, para la empresa en el futuro. La mayor o menor conveniencia siempre estar
determinada por el mayor o menor valor econmico creado por la estrategia disea-
da.
c) La posicin que se desea construir debe ser nica, lo cual significa que es una
posicin que debe tener slo la empresa y no otra empresa en el mercado. Es una
posicin que es propia de la compaa, aunque en el futuro pudieran imitarla, lo cual
le obligar a buscar nuevas posiciones nicas de manera permanente a lo largo de
su vida. Por lo tanto es claro, que hacer estrategia es hacer algo distinto a lo realiza-
do por los competidores.
d) El hecho de que a futuro la posicin de una empresa en un mercado pueda ser
imitada por otros competidores, como consecuencia de la dinmica existente en
cualquier mercado, ayuda a comprender que el proceso de construccin de la estra-
tegia es continuo y permanente. No se trata entonces de hacer estrategia una nica
vez, sino que es un proceso habitual y permanente en una organizacin, en el que
formalmente se puede pensar una vez cada ao.
4
Qu es estrategia?, Michael Porter, Harvard Business Review, Nov.-Dec. 1996.
16
e) La posicin que se desea construir debe ser valiosa para el cliente, vale decir, debe
inducir su preferencia por la oferta de la empresa, y el cliente debe estar dispuesto
a pagar por ella. No hay valoracin si no hay disposicin a pagar. Una estrategia
busca crear ofertas atractivas para el cliente, por las cuales este ltimo est dis-
puesto a pagar, generando as utilidades atractivas para la compaa.
f) Slo es posible lograr la posicin nica y valiosa deseada, cuando la empresa po-
see recursos, actividades, procesos y conocimientos, digamos activos en general
que son nicos de ella, y que idealmente son difciles de imitar.
Las explicaciones anteriores nos ayudan tambin a comprender aquello que no es es-
trategia y que muchas veces se piensa que lo es. En efecto, estrategia no es hacer lo mismo
que hacen otros aunque sea hecho mejor. Esto ltimo se denomina eficacia operacional. Lo
que s es cierto, es que para que una compaa est en posicin de construir una estrategia,
ella debe partir de una situacin previa aceptable en cuanto al grado de eficacia operacional
con el que realiza su negocio. Slo en este contexto tiene sentido pensar en construir estrate-
gia, entendida sta como la bsqueda de posiciones nicas y distintas.
Por otro lado, hacer estrategia no es hacer un conjunto de planes, un listado de "cosas"
por hacer, y en algunos casos de "cositas"
5
por hacer. La estrategia requiere de foco, de prio-
ridades, de nfasis. No es una agenda de actividades, sino ideas matrices que orienten el
actuar directivo, y que puedan ser complementadas con planes ms especficos.
POR QU ESTE LIBRO?
El inters por escribir este libro nace del profundo convencimiento que tengo acerca de
la necesidad que las empresas se piensen estratgicamente y que formulen sus estrategias, y
porque es necesario romper aquellas barreras que inhiben su realizacin, especialmente en
las empresas medianas y pequeas.
El libro "Armando el Puzzle" tiene como principal objetivo educar y formar a quien lo lea,
acerca del proceso de construccin de estrategias competitivas, entregando, al mismo tiempo,
un modelo simple y muy aplicado para que el lector pueda por s mismo construir la estrategia
para su propia empresa.
El libro pretende educar y formar, porque construir una estrategia es un proceso for-
mal, definido y muy disciplinado, que involucra conocimientos especficos necesarios que
deben tener quienes la construyan. El proceso de construccin de la estrategia tiene partes
establecidas, en donde cada una de ellas est relacionada con conceptos necesarios de
pensar y de discutir internamente antes de tomar decisiones a futuro. No obstante lo ante-
rior, una buena conclusin acerca del futuro de una organizacin, ser siempre consecuen-
cia, entre otros elementos, de utilizar conceptos correctos, comunes y compartidos por to-
dos los miembros del equipo directivo de una empresa en la discusin estratgica previa.
5
El trmino cosas o cositas est referido peyorativamente a un sinnmero de planes sin mayor tras-
cendencia, muchos de los cuales errneamente constituyen el plan estratgico de una empresa. Recuerdo
el caso del Director de Planificacin de una compaa chilena muy importante, quien hace algunos aos, al
expresarme su angustia por la estrategia formulada en su compaa, me mostraba un gran listado en excel
con 850 filas impresas, conteniendo cada una de ellas a un plan estratgico para esa empresa. El lector
inferir que a lo anterior es a lo que denomino cositas, concluyendo que ello no puede ser un plan
estratgico, el cual, por definicin, requiere foco y priorizacin.
17
Este lenguaje comn ayudar a llegar a mejores conclusiones para la compaa.
Asimismo, el libro entrega un modelo simple y muy prctico para que el lector y su
equipo de trabajo al interior de una organizacin, puedan construir por s mismos la estrategia
para su propia empresa. Se trata de posibilitar el actuar por parte de ejecutivos, de manera de
romper definitivamente cualquier factor que pueda estar inhibiendo el pensar la empresa estra-
tgicamente.
El lector, seguramente, se estar preguntando qu es un modelo y por qu la estrate-
gia se construye con modelos. Se entiende por modelo a una metodologa de trabajo que
surge de simplificar situaciones reales, con el objeto de solucionar problemas especficos.
Ntese que son simplificaciones de una realidad, que probablemente es ms compleja que
la que considera el modelo, pero es precisamente gracias a esta simplificacin que pode-
mos acercarnos a solucionar problemas de negocios, que en otro contexto no podran ser
resueltos. Como en este libro entregamos un modelo para formular la estrategia de una
empresa, el problema que se pretende ayudar a solucionar con l, es precisamente cmo
pensar estratgicamente una organizacin, de manera de concluir en un plan de desarrollo
futuro para ella.
Por qu se utilizan modelos en administracin de empresas?. La administracin de
empresas profesional se basa en modelos de pensamiento porque stos simplifican la reali-
dad y la hacen mas accesible a quien debe decidir, proporcionando adems una forma siste-
mtica y estructurada de abordar el problema para as aproximarse a posibles soluciones.
La metodologa planteada en este libro para definir la estrategia de una empresa es
fruto de mi experiencia como profesor universitario y como consultor de empresas, y est ba-
sada en el modelo que he construido denominado Compitiendo
6
, el cual se explica en el se-
gundo anexo de este libro.
CONSTRUIR UNA ESTRATEGIA ES COMO ARMAR UN PUZZLE
Hace algunos aos atrs, un buen amigo psiclogo, quien me invit a asesorar a una
importante compaa del sector pblico en la conduccin de su proceso de construccin de la
estrategia, me deca que probablemente me encontrara en aquella empresa con muchas de-
finiciones estratgicas ya hechas, producto de diferentes momentos en el tiempo en el que
distintos equipos de ejecutivos de dicha compaa haban pensado temas estratgicos. Proba-
blemente, continuaba dicindome, me iba a encontrar con algunas incoherencias en dichas
definiciones, quizs habran algunas erradas, tal vez faltaran otras no hechas hasta ahora;
pero lo que era seguro, terminaba sealndome, era que debera integrar todas esas definicio-
nes, antiguas, nuevas, corregidas, etc, de una manera coherente y armnica como si tuvira-
mos que armar un puzzle.
Mientras preparaba la jornada de planificacin para aquella empresa, reflexion en tor-
no a la explicacin que este amigo psiclogo me haba hecho. Se venan a mi memoria todas
aquellas decenas de procesos de planificacin previos, en los cuales me haba correspondido
participar como consultor, y conclua que para todos ellos la construccin de la estrategia
haba sido como armar un puzzle.
6
Compitiendo es un modelo de anlisis estratgico para el mejoramiento de la posicin competitiva. Ms
informacin acerca del modelo y su aplicacin la podr encontrar en el segundo anexo de este libro y en la
pgina web www.compitiendo.cl
18
En efecto, aunque una empresa nunca se haya pensado estratgicamente, habrn
ideas que se han planteado sus ejecutivos y propietarios. Incluso quienes dicen tener
estrategia informal, tienen alguna idea que pueden verbalizar respecto del futuro deseado.
Efectivamente, al comenzar la construccin de su estrategia debe "desempolvar" todas
aquellas definiciones que alguna vez se hicieron; se trata de poner sobre la mesa diferen-
tes piezas de un puzzle, en el que probablemente a esa altura an no se conoce la imagen
final que surgir al armarlo. Con seguridad, algunas piezas no le servirn por diferentes
razones y deber desecharlas; hay otras nuevas que tendr que construir (tendr que
realizar nuevas definiciones); probablemente habrn piezas repetidas, algunas sern con-
tradictorias, y quizs todas estarn desordenadas, algunas sobre otras, dadas vuelta, etc.
Lo concreto es que primero debe depurar, desechar y construir las piezas definitivas. Una
vez con todas ellas en la mesa, debe integrarlas de manera armnica y coherente, con el
objeto de ver la imagen final que estaba oculta y que slo se dilucida cuando integra todo
su conocimiento estratgico, el antiguo y el nuevo, aplicando inteligencia y visin futura.
En ese momento, el puzzle est armado, su estrategia est construida.
Por lo anteriormente expuesto, no he encontrado mejor nombre que Armando el Puzzle
para denominar un libro que explica y entrega herramientas prcticas para definir la estrategia.
Desde ya, agradezco enormemente a mi amigo Alfonso Cornejo, psiclogo de la Universidad
de La Frontera, por haber, quizs involuntariamente, aportado el nombre a este libro, y haber-
me hecho pensar y convencerme, que construir estrategia es como armar un puzzle.
A QUIN EST DIRIGIDO ESTE LIBRO
Cada prrafo de este libro est escrito pensando especialmente en los cientos y miles
de propietarios, ejecutivos, profesionales y colaboradores de empresas chilenas, latinoameri-
canas y centroamericanas. Principalmente, el libro est dirigido a aquellas empresas media-
nas y pequeas que necesitan imperiosamente pensarse estratgicamente de manera conti-
nua para competir en los mercados nacionales e internacionales cada vez ms complejos. A lo
largo de mi vida acadmica y profesional, he conocido a muchas de estas personas, con quie-
nes he tenido la oportunidad de compartir algunos de estos conceptos en los mltiples semi-
narios y cursos que he dictado en programas de pre y postgrado, y de educacin ejecutiva
tanto en Chile como en el extranjero.
Este libro tambin est inspirado y orientado en mis ex-alumnos y alumnos de la Uni-
versidad Catlica, especialmente aquellos de perfil ejecutivo que asisten a clases regularmen-
te en el programa de MBA en cualquiera de sus formas, en programas de Diplomado, o que
participan en diversos cursos y seminarios de educacin ejecutiva.
Quiero destacar que para leer este libro no se requiere tener formacin universitaria ni
previa en negocios. El nico requisito es querer aprender y, ojal, querer iniciar un proceso de
pensamiento estratgico en la empresa que al lector le corresponda participar o dirigir.
ESTRUCTURA DEL LIBRO
Armando el Puzzle est dividido en tres partes, las que incluyen ocho captulos. Ade-
ms el libro consta de dos anexos que se presentan al final del libro.
Se recomienda al lector leer los captulos en el mismo orden secuencial en que estn
escritos (primero el A, luego el B y as sucesivamente), para comprender a cabalidad el proce-
19
so de construccin de la estrategia. Al momento de aplicar la metodologa en su empresa, se
hace indispensable seguir la secuencia de aplicacin de los captulos del libro, de manera de
ir plantendose las preguntas en el orden correcto sugerido por el modelo.
La Parte I, titulada "Conozca las piezas actuales del puzzle", comprende los Captulos A,
B, C y D, los cuales se orientan a conocer la empresa actual desde un punto de vista estratgico.
Se trata de determinar el hoy de la empresa con el objeto de definir la posicin competitiva que
ella tiene en el mercado. El proceso comienza entonces conociendo las piezas del puzzle desde
un punto de vista estratgico, vale decir con nfasis en la construccin futura del puzzle.
La Parte II se titula "Construya las piezas deseadas del puzzle" y se orienta a definir
aquellos aspectos que permitan en el futuro mejorar la posicin actual de la empresa, sobre la
base de responder preguntas como qu haremos, qu oferta tendremos, a qu segmento de
clientes nos orientaremos, cul ser nuestra ventaja para competir, etc. Esta parte se orienta a
realizar las definiciones futuras para la empresa. Los Captulos E y F se preocupan de abordar
el proceso de construccin de estas definiciones medulares. Es hora de agregar entonces
nuevas piezas relevantes para tener un mejor puzzle final, piezas que deben encajar armnica
y coherentemente con las piezas existentes, generando como resultado una mejor posicin
para la empresa en el futuro.
Finalmente, la Parte III, denominada "Encaje las piezas del puzzle: uniendo presente y
futuro", busca construir lo que denominaremos la "Agenda Estratgica" de la Empresa, enten-
dida como el conjunto de iniciativas, planes e instancias de control que permitan a la empresa
pasar de la posicin actual a la posicin futura deseada. Las piezas del puzzle ya son todas
conocidas. Llega la hora de encajarlas de manera armnica para que la figura se vea ntida-
mente. El Captulo G y el Captulo de Sntesis se encargan de este propsito.
Adems de lo anterior, existen dos anexos en este libro: el primero presenta el caso
"Almacenes xito", el cual sugiero leer antes de comenzar la lectura de los captulos del libro, ya
que este caso se va utilizando a lo largo de todos ellos a travs de mostrar cmo se aplica la
metodologa sugerida para construir la estrategia de Almacenes xito. El segundo anexo pre-
senta a Compitiendo, el modelo que da origen a la metodologa presentada en este libro.
CMO LEER LOS CAPTULOS DE ESTE LIBRO PARA OBTENER DE ELLOS LA MAYOR
UTILIDAD
En cada captulo de este libro el lector encontrar tres elementos:
a) La portada del captulo, la cual expone los principales objetivos que se espera que
logre el lector una vez ledo y estudiado el captulo en cuestin. Al finalizar la lectura
y el estudio de cada captulo, vuelva a leer esta portada y verifique que haya alcan-
zado los objetivos all planteados.
b) Inmediatamente despus de la portada, comienza la revisin conceptual de los te-
mas atingentes al captulo. En esta revisin se desarrollan conceptos y diferentes
elementos, debidamente ejemplificados, que sern utilizados ms adelante a la hora
de plantear la metodologa para desarrollar el plan estratgico de una empresa. Se
recomienda que el lector estudie estos conceptos antes de aplicar la metodologa
sugerida en su empresa, a objeto que entienda el significado de lo que estar ha-
ciendo ms adelante y, lo ms importante, pueda tener una buena discusin con el
resto de los miembros del equipo de trabajo, de manera que las conclusiones que
20
se obtengan para el futuro de la empresa estn correctamente inspiradas en con-
ceptos bien entendidos.
c) Cada captulo finaliza con la metodologa para hacer efectivamente en su empresa
aquello que aborda el captulo en cuestin. La metodologa est dividida en pasos
secuenciales que el lector deber ir siguiendo en el mismo orden en que son pre-
sentados. La metodologa est divida en tablas y cuadros. Las tablas extraen infor-
macin previa que es necesaria para generar las conclusiones y resultados ms
medulares del proceso de construccin de la estrategia. Los cuadros contienen es-
tas conclusiones y resultados. Cada paso de la metodologa presenta la tabla o
cuadro en blanco que el lector debe completar. Debajo de la respectiva tabla o cua-
dro se presenta la explicacin de la pregunta o instruccin que se solicita en l para
lograr completarla correctamente. Una vez presentado lo anterior, se muestra la mis-
ma tabla o cuadro pero conteniendo la informacin atingente a la empresa Almace-
nes xito
7
, la cual sirve de ejemplo para ilustrar la forma correcta en que debe com-
pletarse la tabla o cuadro. Con esto ltimo, se espera que el lector pueda compren-
der mejor la metodologa, viendo un ejemplo real, antes de aplicarla en su propia
empresa.
AGRADECIMIENTOS
Un libro como este no podra haberse escrito sin la confianza, el apoyo y la ayuda de
muchas personas que estuvieron detrs, a todas ellas vayan desde ya mi ms sincero senti-
miento de gratitud.
Comienzo por agradecer a las instituciones que apoyan este libro: la Confederacin de
la Produccin y del Comercio (CPC), la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), y la
Asociacin Chilena de Seguridad (ACHS). Para ellas y para sus ejecutivos, mi eterno agrade-
cimiento por haber credo en mi proyecto. Mi agradecimiento tambin a la Escuela de Adminis-
tracin de la Pontificia Universidad Catlica de Chile, institucin que amo entraablemente y
con la cual estoy vinculado hace ms de 20 aos, por haberme entregado el respaldo y haber-
me facilitado el tiempo para escribir este libro.
La colaboracin de algunas personas ha sido muy importante en la escritura de este
libro. Entrego mi sincero agradecimiento a mis ex-alumnas de pregrado y MBA en la Universi-
dad Catlica, Cecilia Campillay, Paula Pfingsthorn, Katia Lund y Paula Broitman, quienes fue-
ron una enorme contribucin en la gnesis de este proyecto, en la confeccin de los primeros
borradores y en las revisiones posteriores. Sus buenas ideas y consejos contribuyeron a hacer
realidad este libro.
Mi agradecimiento tambin a mi asistente de tantos aos, Cristina Mancilla, quien con su
paciencia y conocimientos me colabor en la confeccin y diseo de las tablas y cuadros pre-
sentados en el libro, y en las mltiples correcciones de texto hasta llegar al definitivo.
Como seal anteriormente, quiero reiterar mi agradecimiento a mi amigo Alfonso Cor-
nejo, por haber aportado el nombre a este libro.
7
En el primer anexo del libro se presenta el caso Almacenes xito el cual sirve de ejemplo de aplicacin de
la metodologa presentada.
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Agradezco a mis alumnos de todos estos aos, tanto de pregrado, como de postgra-
do y de educacin ejecutiva en la Escuela de Administracin de la Pontificia Universidad
Catlica de Chile, que en cada una de mis clases me han enseado algo, contribuyendo a
formar el conocimiento que hoy expongo en este libro. De igual forma, agradezco a tantas
empresas, ejecutivos, propietarios y gerentes que han confiado en m, y me han selecciona-
do como su asesor en sus procesos de planificacin estratgica. Sin la confianza que ellos
me han entregado y el aprendizaje que con ellos he logrado, no habra sido posible construir
el modelo aqu expuesto.
He dejado para el final dos agradecimientos que son muy especiales para m. Quiero
agradecer y dedicar este libro a mi familia, a Yani mi amada esposa, y a mis amados hijos
Nanito, Manuelito, Panchito y Talita. Son ellos mi razn de ser y fuente inspiradora de mi trabajo
diario. Gracias por darme el tiempo que les quit y que les quito a diario para cumplir con los
innumerables compromisos que tengo, gracias por ser como son.
Finalmente, termino agradeciendo a Dios por permitirme trabajar en lo que al mismo
tiempo es mi pasin: ensear, educar y contribuir a que empresas puedan ser ms competiti-
vas y exitosas. Gracias Seor.
Jos Rivera Izam
22
23
PRIMERA PARTE
CONOZCA LAS PIEZAS ACTUALES DEL PUZZLE
Tal como se seal en la introduccin del libro, construir una estrategia es como armar
un puzzle. Un puzzle es algo concreto y especfico, es real, existe. Una estrategia debe ser
concreta y especfica, y tambin debe ser real. Es precisamente en virtud de este realismo,
que la construccin de la estrategia debe partir reconociendo la situacin que vive la empresa.
Al fin y al cabo, se trata de construir una estrategia para una empresa especfica.
La primera parte de este libro, que comprende los Captulos A, B, C y D, se orienta a
que conozca la situacin actual de su empresa desde un punto de vista estratgico. Se trata
de determinar el hoy de la empresa con el objeto de definir la posicin competitiva que ella
tiene en el mercado, es decir, cmo est parada la empresa hoy en da para competir a futuro.
Es un examen sistemtico de la posicin actual que tiene la compaa y cada uno de sus
negocios, pero con un claro nfasis en el impacto que dicha posicin tiene para el futuro de la
empresa.
Como la estrategia se construye para cada uno de los negocios de la empresa, en esta
primera parte comenzaremos determinando cuntos y cules negocios posee la empresa.
Luego, para conocer estratgicamente a cada uno de ellos, es necesario estudiar tanto su
entorno, como el mbito interno en el que se encuentra la empresa en relacin con los facto-
res que se consideren crticos para competir.
El proceso comienza, entonces, conociendo las piezas de nuestro puzzle desde un
punto de vista estratgico, vale decir con nfasis en la construccin futura del puzzle. Identifi-
quemos las piezas que tenemos, las que no tenemos y aquellas que debemos construir. Co-
nozcamos nuestras piezas en relacin con aquellas que poseen los competidores. Conozca,
en definitiva, estratgicamente a su empresa.
24 22
DEFINIENDO LOS NEGOCIOS
DE LA EMPRESA Y SU
MARCO DE REFERENCIA
Al trmino de este captulo, usted estar en
condiciones de:
Identificar claramente cules y cuntos son los
principales negocios que existen en su
empresa.
Establecer a qu tipo de clientes se orienta
su empresa y cules son sus principales
caractersticas.
Conocer cules son las necesidades que la
empresa satisface con la oferta que entrega
al grupo de clientes a quienes se orienta.
Establecer cules son los atributos valorados
por los clientes que hacen que stos prefieran
la oferta de una empresa y no la de otra.
Determinar las principales variables que
describen el marco de referencia de su(s)
negocio(s).
26
27
A.DEFINIENDO LOS NEGOCIOS DE LA EMPRESA Y SU MARCO DE
REFERENCIA
Un anlisis estratgico para el mejoramiento de la posicin competitiva de una empresa
bien desarrollado, debe necesariamente comenzar por preguntarse cul es el negocio de una
empresa, cuntos negocios existen en ella y, una vez determinado lo anterior, cul es el marco
de referencia para el anlisis que se har de cada uno de ellos. La razn de lo anterior radica
en que el anlisis estratgico siempre se realiza por negocio. Por tanto, el primer paso para
definir su estrategia es discutir respecto a sus negocios.
A.1. LA IMPORTANCIA DE DEFINIR NEGOCIOS
En un artculo escrito hace algunos aos, el profesor Peter Drucker, considerado el
padre de la administracin de empresas moderna, deca: "Nada parece ms simple y ms
obvio que responder a la pregunta cul es el negocio de una empresa. La pregunta parece tan
simple, que rara vez se formula; la respuesta tan obvia, que rara vez se da"
1
. Y lo anterior
ocurre en la realidad. En efecto, creyendo errneamente que explicitar la definicin de su ne-
gocio corresponde a una pregunta obvia o que ya se encuentra respondida, muchas empresas
intentan definir su estrategia sin preguntarse nunca en qu negocio estn, ni menos en cul
desean estar. Razones que explican lo anterior pueden ser varias: olvido, desconocimiento o,
simplemente, suponer que la pregunta es obvia. En cualquier caso, el proceso de definicin de
la estrategia comienza de manera imperfecta, ya que como sealamos anteriormente, un an-
lisis estratgico bien desarrollado siempre se realiza por negocio, y comienza discutiendo y
definiendo los negocios de la empresa.
Entre aquellas empresas que comienzan su proceso de definicin de la estrategia dis-
cutiendo sus negocios, un porcentaje importante de ellas los define errneamente o de mane-
ra muy limitada, ya que se suele asociar el negocio de una empresa con un producto, con una
oferta especfica, con el nombre de una compaa o con un determinado sector. Frases como
"estoy en el negocio de muebles", para referirse a que la empresa desarrolla su negocio produ-
ciendo y vendiendo muebles; o bien "estoy en el negocio textil", para referirse a que se compite
en el sector textil, son con frecuencia utilizadas para definir supuestamente en qu negocio se
encuentra una empresa.
Las definiciones anteriores de negocio son buenos ejemplos de cmo NO debe definir-
se el negocio de una empresa y, por tanto, no deben ser utilizadas. Definir correctamente su
negocio requiere que usted y su equipo miren la empresa desde afuera, desde la perspectiva
del cliente. Es como pararse en la vereda que est en frente de su empresa y observar a sta
desde los ojos del cliente, poniendo especial nfasis en aquellos aspectos que para ste son
importantes.
1
Peter Drucker, "La Gerencia de Empresas", Captulo 6 Cul es nuestro negocio y cul debera ser?
28
En este captulo, presentaremos los distintos elementos que intervienen en la correcta
definicin de los negocios de su empresa, ya que como se dijo anteriormente, un buen anlisis
estratgico debe realizarse reconociendo la naturaleza distinta que tiene cada negocio de una
empresa.
A.2. ELEMENTOS QUE DETERMINAN UNA CORRECTA DEFINICIN DE LOS NEGOCIOS
DE LA EMPRESA
La Figura I presenta los diferentes elementos que determinan la correcta definicin de
los negocios de su empresa.
Figura I
ELEMENTOS QUE
DEFINEN EL NEGOCIO
DE UNA EMPRESA
Como se muestra en la Figura I, la correcta definicin de su negocio requiere que usted
y su equipo directivo se formulen tres preguntas fundamentales:
a) Qu ofrezco? Se trata de determinar la oferta de la empresa, entendiendo por ella
no a productos o servicios ofrecidos, sino necesidades que se satisfacen a travs
de stos.
b) A quin se lo ofrezco? Busca identificar el segmento de clientes al que se orientar
la oferta seleccionada. Es el segmento de clientes a quienes se pretende satisfacer
la necesidad anteriormente detectada.
c) Cmo compito? Cul (es) es (son) el (los) atributo(s) que hace (n) que el segmento
de clientes al cual me oriento, prefiera mi oferta y no la de otro competidor.
Por lo tanto, un negocio est definido por una combinacin de los tres elementos medu-
lares antes sealados: una oferta, un segmento de clientes y una determinada forma de com-
petir. A continuacin, se presentan en detalle cada uno de estos elementos.
Qu ofrezco?: Determinando la Oferta de la Empresa
Como se seal anteriormente, cuando hablamos del negocio de una empresa, lo pri-
mero que se le viene a un empresario a la mente son los productos o servicios que se ofrecen
a un determinado tipo de cliente. Esta idea, junto con ser muy superficial, es a menudo inco-
rrecta, tanto para definir la oferta como para definir el negocio.
Toda empresa, ms all de los productos o servicios que vende, lo que hace realmente
es proveer de soluciones a clientes, que le permitan satisfacer un conjunto de necesidades. A
Oferta
Segmento
de Clientes
Forma de
Competir
Qu define un negocio?
29
partir de lo anterior, podemos sealar que independientemente del mercado en que se en-
cuentre compitiendo la empresa, siempre la esencia de su negocio ser buscar cmo tender
un puente efectivo y eficiente entre las necesidades de un grupo de clientes, y la entrega
oportuna y apropiada de productos o servicios que las satisfagan. Por lo tanto, vea siempre a
los productos o servicios de su empresa como instrumentos que permiten al cliente satisfacer
un conjunto de necesidades. No los vea slo como su oferta ni menos como el negocio de su
empresa.
As, determinar la oferta de la empresa no es definir qu producto o servicio especfico
ofrezco, sino definir qu necesidades se esperan satisfacer en un grupo determinado de clien-
tes. No se trata de describir caractersticas fsicas o funcionales de los productos o servicios
que se entregan, sino ms bien identificar qu est recibiendo realmente el cliente a la hora de
comprar el producto o servicio de la empresa. Un enfoque de esta naturaleza para determinar
la oferta de la empresa ampla significativamente la perspectiva con la cual se concibe un
negocio, y permite entender lo que la empresa ofrece desde la perspectiva real de lo que
recibe un cliente.
Veamos un ejemplo. Consideremos a la empresa Eastman Kodak Co., una de las com-
paas ms importantes del mundo en el mercado de fotografa. Qu ofrece a sus clientes?
Qu necesidad satisface en sus clientes? La empresa se orienta a satisfacer la necesidad de
guardar e inmortalizar momentos que puedan ser recordados o revividos por siempre. Qu
productos o servicios ofrece para satisfacer dicha necesidad? La compaa ofrece cmaras
fotogrficas de tipo profesional y otras de uso habitual, ms una serie de implementos genera-
les de fotografa que complementan a sus productos principales y que ayudan a hacer realidad
la necesidad que pretende satisfacer (albms, marcos de fotos, etc.)
A quin se lo ofrezco?: Definiendo el Segmento de Clientes
Una vez definida la oferta de la empresa, una correcta definicin del negocio contina
con la identificacin de quin es nuestro cliente, en qu grupo de clientes se satisfacen las
necesidades. No se trata de identificar clientes con nombre y apellido, sino que buscamos
definir grupos de clientes con caractersticas comunes entre s, sobre los cuales poder orientar
una oferta ms apropiada a las necesidades que ellos tengan. La definicin anterior descri-
be al concepto conocido como Segmentacin de Mercado, entendiendo por ello a la parti-
cin de un mercado especfico en grupos homogneos de clientes, cada uno de los cuales
puede ser seleccionado como un mercado meta por parte de una empresa. Cabe hacer
notar que definir el segmento de clientes por parte de una compaa, va muy unido a la
determinacin de la oferta de la empresa, definiendo segmento y oferta de manera simult-
nea en muchos casos.
Existen innumerables criterios que permitiran segmentar a los clientes. Algunos ejem-
plos son: segmentacin por variables geogrficas como ciudad, regin, clima; por variables
demogrficas como grupo socioeconmico, edad, profesin; por variables econmicas como
capacidad de gasto, ventas anuales; por variables culturales como aficionados a la lectura,
teatro, msica o por variables sociales como religin e ideas polticas, entre otras.
No obstante lo anterior, cualquier clasificacin de clientes no necesariamente es til
para el propsito de definir negocios. La correcta segmentacin de clientes para efectos de
determinar los negocios de la empresa, ser aqulla que mejor divida a los clientes en grupos
ms homogneos entre s segn sus necesidades, de manera de poder servirlos con ofertas
30
que satisfagan mejor dichas necesidades. Es por ello que, para fines de definicin de nego-
cios, la segmentacin que suele ser ms til es por necesidades del cliente, siendo as consis-
tente con la forma en como se determina la oferta de la empresa.
Segmentar por necesidades significa preguntarse qu necesidades buscan satisfacer
distintos grupos de clientes a la hora de elegir una oferta. Todos aquellos clientes que poseen
caractersticas similares entre s en relacin con la variable de segmentacin seleccionada,
pueden constituir un mismo negocio. Por ejemplo, pensemos en el caso de un banco que est
interesado en segmentar sus negocios. Las empresas pequeas poseen similares necesida-
des financieras entre s, y stas son distintas de las necesidades financieras de empresas
grandes y de personas naturales. Cada uno de estos grupos tiene necesidades financieras
distintas a las de los otros grupos considerados, y a su vez los integrantes de un mismo grupo
tienen necesidades similares entre s. De esta forma, un banco podra distinguir que hay tres
segmentos de clientes, cada uno homogneo entre s y distinto a los otros. Cada uno de estos
segmentos de clientes podra constituir un negocio distinto, por cuanto se comparte necesida-
des similares entre los diferentes participantes de un mismo segmento, que, a su vez, son
diferentes a las del resto de los segmentos. Atender bien a cada uno de estos segmentos exige
construir ofertas distintas.
Cules son las ventajas que tiene segmentar clientes sobre la base de las necesida-
des que poseen?
La segmentacin de clientes sobre la base de necesidades que poseen genera venta-
jas importantes para una empresa. Algunas de las ms importantes son:
- Es la base para determinar cul es mi negocio y cuntos negocios tengo.
- Permite conocer mejor a los clientes, en la medida que son separados en grupos
ms homogneos.
- Permite conocer mejor a los clientes que integran un mismo segmento.
- Permite elegir a qu segmentos orientarse y a cules no, segn las habilidades de
la empresa.
- Permite estructurar mejores ofertas para cada grupo de clientes, las cuales respon-
dan mejor a las necesidades reales de cada uno de los segmentos definidos.
- Permite enfrentar de manera ms ordenada y estructurada el desarrollo del proceso
de anlisis estratgico que queremos realizar.
Cmo competimos?: Determinacin de los Principales Atributos Valorados
por el Cliente
Los atributos son aquellas caractersticas tangibles o intangibles asociadas al producto
o servicio adquirido, a las condiciones en las cuales se realiza la transaccin y/o a su posterior
consumo. Estos atributos hacen que el cliente prefiera la oferta de un competidor por sobre la
de otro.
Para efectos de la definicin del negocio, se trata aqu de determinar por qu un cliente
prefiere la oferta de una empresa (no necesariamente de nuestra empresa) y no la de otra.
31
Estamos interesados en rescatar aquel atributo o pequeo conjunto de atributos que induce la
preferencia de cada uno de los segmentos de clientes determinados.
Si afirmamos que "el precio es el principal atributo valorado por determinado segmento
de clientes", estamos diciendo que el precio es el elemento que induce la preferencia del seg-
mento de clientes en cuestin, y que hace que un cliente perteneciente a este segmento elija
la oferta de un competidor y no la de otro. Para cualquier otro atributo seleccionado, el pensa-
miento es anlogo al anterior.
Es importante destacar que los atributos seleccionados para un determinado segmento
de clientes, deben ser valorados por dicho segmento. Qu significa valoracin en este con-
texto? Valoracin significa que induce la preferencia del cliente y que ste est dispuesto a
pagar un precio mayor por una oferta que contenga dicho atributo. Si no hay disposicin a
pagar, no hay valoracin. Por lo tanto, valoracin no debe confundirse con que "le interesa al
cliente". A menudo, ms ser siempre preferido a menos, y por tanto rara vez algo adicional
que tenga la oferta, no le interesar al cliente. Esto no significa que necesariamente este "ma-
yor inters" sea sinnimo de valoracin.
DEFINIENDO CORRECTAMENTE UN NEGOCIO
Definir el negocio de la empresa sobre la base de los tres elementos esenciales de la
Figura I, versus definirlo como el producto o el sector en donde se compite, hace la diferencia
entre una definicin til para efectos de desarrollar el anlisis estratgico de su empresa, ver-
sus una definicin simplista de escasa utilidad. Ntese la diferencia anterior en el siguiente
ejemplo:
- "Mi negocio es el textil" (definicin basada en el sector).
- "Estoy en el negocio de la satisfaccin de necesidades de vestuario (declaracin de
la necesidad), a travs de producir y comercializar telas de algodn (definicin del
instrumento, el producto), orientado a sectores confeccionistas (segmento de clien-
tes), quienes valoran el precio como principal atributo, dado un conjunto de caracte-
rsticas esenciales de la tela, como durabilidad y absorcin de colores en los estam-
pados, entre otros (atributos valorados).
Como puede ver, la diferencia es notable. La utilidad para usted como empresario o
ejecutivo ser muy distinta dependiendo de cun bien defina su negocio.
A.3. CARACTERIZACIN DE LOS NEGOCIOS Y SU MARCO DE REFERENCIA
Una vez definido de manera esencial su(s) negocio(s), corresponde complementar di-
cha definicin caracterizando con mayor precisin cada uno de stos. Son dos los elementos
fundamentales que le ayudarn a entender mejor cada uno de sus negocios y que, desde
luego, enriquecern la definicin realizada por parte de la empresa: la definicin del mbito de
competidores de cada negocio y la definicin del mbito de proveedores de cada uno de ellos.
DEFINIENDO EL MBITO DE COMPETIDORES
En un mercado competitivo, los clientes eligen dnde comprar el producto o servicio
para satisfacer sus necesidades, entre las diferentes empresas que desarrollan ofertas desti-
32
nadas a satisfacer dicha necesidad. Dado este escenario, identificar y conocer a los compe-
tidores de su negocio ser un elemento fundamental para la definicin de su negocio y para el
posterior anlisis estratgico que desarrolle.
Una empresa es competidora de su negocio si se cumplen dos condiciones funda-
mentales:
a) La empresa competidora desarrolla alguna oferta destinada a satisfacer la misma
necesidad que su negocio pretende satisfacer y no necesariamente es a travs del
mismo producto.
b) Con la empresa competidora usted "se topa" permanentemente para captar a un
cliente, vale decir, hay disputa para conseguir la obtencin de utilidades.
Por tanto, los competidores no slo se definen considerando a las empresas que
ofrecen y venden el mismo producto que su negocio, sino tambin debe considerar a
aquellas empresas que ofrecen productos distintos a los suyos, pero que se orientan a
satisfacer la misma necesidad. No obstante lo anterior, este hecho no garantiza que se
trate de un competidor, debe adems cumplirse la condicin de disputa para conseguir
los retornos.
Por ejemplo, el dueo de un restaurante, seguramente considera como competidores
a los otros restaurantes de la ciudad o sector en donde est instalado (con ellos "fricciona"
para conseguir los retornos). Si considera que su negocio satisface una necesidad de entre-
tencin en su mercado objetivo, adems de los restaurantes, sern competidores del nego-
cio todas aquellas empresas que buscan satisfacer la misma necesidad de entretencin,
como cines, casinos o salas de juego, entre otros, con quienes tambin "friccione" para la
obtencin de resultados.
DEFINIENDO EL MBITO DE PROVEEDORES
Los proveedores son empresas u organizaciones que nos abastecen de productos,
insumos, servicios, etc. Estos sern utilizados en el proceso de construccin de los produc-
tos o servicios con los que se pretende satisfacer las necesidades en el segmento objetivo
de clientes.
En esta definicin del mbito de proveedores, no se trata de nombrar una intermina-
ble lista de proveedores de variados tipos con que cuenta su negocio, ms bien debe orien-
tar sus esfuerzos a identificar aquellos proveedores considerados como claves, vale decir
aquellos que determinan de manera crtica el resultado final, ya sea por costo o por algn
aspecto de calidad del producto o servicio ofrecido por su empresa.
Por ejemplo, el proceso de produccin de Metanol probablemente tiene asociado un
nmero importante de proveedores de distinto tipo y tamao, pero el ms significativo ser el
gas natural, el cual tiene una alta incidencia en el resultado final del producto a travs de su
impacto en el costo total de produccin.
33
A.4. METODOLOGA PARA DEFINIR LOS NEGOCIOS DE SU EMPRESA
La secuencia de relaciones entre Tablas y Cuadros que componen la metodologa para
realizar la definicin del (los) Negocio(s) de su empresa es la siguiente:
En esta Tabla inicial, se identifican y listan los principales
clientes de la empresa junto a las necesidades que ellos
buscan satisfacer con nuestros productos o servicios.
Este Cuadro aporta la metodologa necesaria para identificar
los principales negocios de su empresa. Es vital que
identifiquemos y definamos en forma correcta los negocios
de la empresa, ya que los distintos anlisis que componen
el anlisis estratgico se realizan para cada negocio.
A partir del Cuadro 1, analizaremos con mayor profundi-
dad los negocios que ha identificado la empresa. Especfi-
camente estableceremos un marco de referencia para es-
tos negocios en trmino de los productos o servicios que
satisfacen las necesidades detectadas, los clientes de la
empresa, sus principales competidores y proveedores, y
por ltimo, los atributos valorados por los clientes.
Como su nombre lo indica, el objetivo de este Cuadro es
verificar que las respuestas dadas en las Tablas y Cuadros
anteriores reflejen efectivamente las percepciones que us-
ted tenga de los negocios existentes en su empresa.
A continuacin, se explica la metodologa para completar los diferentes cuadros y ta-
blas que le permitirn definir los Negocios de su empresa y el marco de referencia de cada uno
de ellos.
Paso 1: Identifique los Clientes, sus Necesidades y los Productos ofrecidos
La Tabla 1 le ayudar en este propsito. Usted debe completar la Tabla 1 por columna
2
.
2
Como se seal en la introduccin, las tablas y cuadros que se presentan en cada captulo contienen
adems de la estructura misma de cada tabla y cuadro, un ejemplo desarrollado con la informacin relevan-
te para la tabla o cuadro en cuestin, a objeto que sirva como una ilustracin de la informacin que es
relevante para completarla. El ejemplo que se presenta est referido al caso "Almacenes xito" presentado
en el anexo de este libro. Como all se seal, la informacin de esta empresa que se incluye en cada tabla
y cuadro debe ser considerada slo como referencial, y presentada para fines de ejemplificar la forma de
desarrollar un proceso de planificacin segn la metodologa presentada, y en ningn caso pretende gene-
rar conclusiones para alguna empresa o sector.
TABLA 1
Identificacin de Clientes
y Necesidades
CUADRO 1
Identificacin de Negocios
Centrales de la Empresa
CUADRO 2
Caractersticas Principales
de los Negocios
Cuadro
de Verificacin 1
34
Tabla 1. Identificacin de Clientes y Necesidades
Cules son los principales clientes Qu Necesidades se satisfacen
de la empresa? en estos clientes?
- -
- -
- -
Cules son los principales tipos de clientes de la empresa?
Liste los principales tipos de clientes que atiende su empresa. No es necesario que los
identifique individualmente, sino que identifique agrupaciones de clientes que comparten as-
pectos en comn. Si le es ms fcil denominar cada cliente, hgalo de esa forma pero teniendo
en consideracin que debiera ser un paso previo para llegar a tener una primera agrupacin
por tipo de los mismos. Anote sus respuestas en la columna correspondiente.
Qu necesidades se satisfacen en estos clientes?
Para cada uno de los tipos de clientes que acaba de identificar, seale cul es la nece-
sidad especfica que se satisface en ellos.
A continuacin, se presenta el ejemplo del caso Almacenes xito aplicado a la Tabla 1.
Tabla 1. Identificacin de Clientes y Necesidades
Cules son los principales clientes
de la empresa?
- Personas jvenes, que vienen de su trabajo a comprar
alimentos preparados o hacen compras de relleno.
- Personas que buscan artculos especficos, de mar-
cas poco conocidas, generalmente son artculos deli-
catessen para su consumo personal.
- Restaurantes de especialidad.
- Dueas de casa que hacen compras mensuales y de
relleno pero que buscan precio en su compra.
- Personas y comerciantes que buscan aprovechar las
promociones de productos.
- Jvenes que han dejado su hogar para irse a vivir so-
los o con amigos.
- Personas que necesitan hacer un regalo y que bus-
can precio por un lado y tambin productos especiali-
zados.
- Personas que necesitan artculos puntuales para de-
corar su casa, arreglar su vehculo, implementos de-
portivos... Es un grupo que va en busca de precios y
variedad de marcas.
Qu necesidades se satisfacen
en estos clientes?
- Necesidad de ahorrar.
- Satisfaccin de realizar compras inteli-
gentes.
- Ahorro de costos en los insumos (para
el caso comerciantes varios).
- Comodidad en la compra, todo en un slo
lugar.
- Necesidades bsicas de alimentacin.
- Necesidades propias de un hogar (de-
coracin, limpieza, remodelacin, etc.).
- Cuidado personal.
- Ahorro de tiempo (alta probabilidad de en-
contrar la marca y el tipo de producto bus-
cado).
- Exclusividad.
- Compromiso personal (regalos).
- Otras.
35
Paso 2: Identifique los Negocios centrales de la Empresa
Una vez identificados los clientes que atiende la empresa y las necesidades que se
satisfacen en estos clientes, organizaremos esta informacin para que desde ella surjan los
diferentes negocios de la empresa (en el caso que posea ms de uno). El Cuadro 1 le permitir
realizar lo anterior.
Cuadro 1. Identificacin de Negocios centrales de la empresa
Cules son los
principales TIPOS DE
NECESIDADES que
satisface la empresa?
Cules son los
PRINCIPALES
SEGMENTOS que se
satisfacen con estas
necesidades?
%
Ventas
%
Utilidades
Denominacin del
segmento de
Negocios
Cules son los principales TIPOS DE NECESIDADES que satisface la empresa?
Agrupe las necesidades que identific previamente en la Tabla 1 en distintos tipos de
necesidades. Un tipo de necesidad es un conjunto de necesidades similares que se satisfacen
en distintos clientes. As, aquellas necesidades "parecidas" expuestas en el Cuadro 1, al ser
agrupadas, determinarn un tipo de necesidad que posiblemente dar origen a un negocio
especfico dentro de la empresa.
Cules son los PRINCIPALES SEGMENTOS DE CLIENTES en quienes que se satisfa-
cen estas necesidades?
Para cada uno de los tipos de necesidades, identifique los principales segmentos de
clientes a los cuales se orienta el tipo de necesidad en cuestin. Un segmento de clientes es
una agrupacin de clientes con similares caractersticas en quienes adems se satisface un
mismo tipo de necesidad.
% Ventas
Para ir delimitando an ms nuestro anlisis, pregntese qu porcentaje de las ventas
de su empresa est explicado por cada segmento de clientes. Si no conoce la cifra, no se
preocupe por ahora, simplemente deje su respuesta en blanco.
% Utilidades
Hgase la misma pregunta anterior pero ahora para las utilidades de la empresa, Qu
porcentaje de las utilidades del negocio son explicadas por cada segmento de clientes?.
Denominacin al Segmento de Negocios
Finalmente, uniendo tipos de necesidades con segmentos de clientes en quienes se
satisface la necesidad, identifique lo que denominaremos Segmento de Negocio o simple-
mente Negocio. Defina alguna denominacin para cada uno de los negocios identificados.
- -
- -
- -
36
A continuacin, se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro 1.
Cuadro 1. Identificacin de Negocios centrales de la empresa
Paso 3: Caracterice cada uno de los Negocios identificados para su Empresa
Una vez definidos los negocios, proceda a establecer un marco de referencia para cada
uno de ellos. Con este fin se han estructurado una serie de preguntas que lo ayudarn a
realizar esta tarea, las cuales se presentan en el Cuadro 2, el cual deber ser completado para
cada uno de los diferentes negocios identificados en el Cuadro 1.
Cuadro 2. Caractersticas principales de los negocios de la Empresa
Cules son los
principales TIPOS DE
NECESIDADES que
satisface la empresa?
Cules son los
PRINCIPALES
SEGMENTOS que se
satisfacen con estas
necesidades?
%
Ventas
%
Utilidades
Denominacin del
segmento de
Negocios
Clientes de nivel socio
econmico alto, personas
que valoran por sobre
todo la calidad, que son
refinadas en sus gustos.
Buscan una compra es-
pecializada.
Otro grupo lo podramos
clasificar como: clase
media creciente, perso-
nas que buscan bajos
precios en la compra de
una gran diversidad de
productos.
34% 44%
66% 56%
Encontrar el producto es-
pecializado en un slo lu-
gar con oferta de calidad.
Se encuentra la especiali-
dad que se necesite. Com-
pra personalizada con va-
lor agregado.
Necesi dad de ahorro,
compra econmica. Com-
pra optimizada para una
gran variedad de lneas de
productos. Todo lo que de-
see en un slo lugar al
mejor precio.
LUPA: Tienda de Es-
pecialidad
Hi per mer c ados
CLUB PRECIO
Negocio:
El Segmento de Cl i entes que usted ha
identificado para este negocio es:
Cules son los principales clientes de este
negocio?
Los TIPOS DE NECESIDADES que se
satisfacen en estos clientes es (son):
Con qu tipos de productos se satisfacen estas
necesidades?
Cules son los principales atributos valorados
por los clientes en este negocio?
Cules son los principales competidores en
este negocio?
Cules son los principales proveedores en este
negocio?
-
-
-
-
-
-
-
37
El SEGMENTO DE CLIENTES que usted ha identificado para este negocio es:
A partir de sus respuestas en el Cuadro 1, seale los Principales Segmentos de Clien-
tes para este negocio en particular.
Cules son los principales clientes de este negocio?
Los diferentes negocios de la empresa se generaron agrupando a los distintos tipos de
clientes en segmentos de clientes. Ahora bien, liste aqu los tipos de clientes que fueron consi-
derados en la identificacin de este negocio.
Los TIPOS DE NECESIDADES que se satisfacen en estos clientes son:
Liste aqu los TIPOS DE NECESIDADES que busca satisfacer en aquellos clientes agru-
pados en este negocio. Extrigalos del Cuadro 1.
Con qu tipos de productos se satisfacen estas necesidades?
Identifique las principales lneas de productos o servicios que satisfacen las necesida-
des de los segmentos de clientes agrupados en este negocio.
Cules son los principales atributos valorados por el cliente?
Seale aqu, ordenados de ms a menos importante segn su apreciacin, aquellos
atributos principales que hacen que los clientes agrupados en este negocio, prefieran la oferta
de una empresa (cualquier empresa, no necesariamente la suya) por sobre otra en el sector.
Se recomienda ser lo ms exhaustivo posible en el ordenamiento de atributos valorados, ya
que ms adelante se volver sobre ellos.
Cules son los principales competidores en este negocio?
Identifique los principales competidores para este negocio, entendiendo por ello, aque-
llas empresas que satisfacen las mismas necesidades que su empresa, en los segmentos de
clientes agrupados en este negocio, con productos iguales o distintos a los entregados por su
empresa.
Cules son los principales proveedores en este negocio?
Identifique los principales proveedores con los que opera su empresa para cada uno de
los negocios en cuestin. Ponga nfasis en aquellos proveedores considerados como claves
para el correcto desarrollo del negocio en cuestin.
A continuacin, se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro 2.
38
Paso 4: Verifique la Segmentacin de Negocios realizada
Es de tal importancia para el anlisis estratgico de su empresa la segmentacin
de negocios por la que haya optado, que le sugerimos, antes de avanzar al Captulo B,
realizar el test mostrado en el Cuadro de Verificacin 1, con el objeto de evaluar si sus
respuestas reflejan razonablemente la percepcin que usted tiene respecto a los nego-
cios de su empresa.
El Segmento de Clientes que
usted ha identificado para este
negocio es:
Cules son los principales
clientes de este negocio?
Los TIPOS DE NECESIDADES
que se sati sfacen en estos
clientes es (son):
Con qu tipos de productos se
satisfacen estas necesidades?
Cules son los principales
atri butos val orados por l os
clientes en este negocio?
Cules son los principales
competidores en este negocio?
Cules son los principales
proveedores en este negocio?
- Clientes de nivel socio econmico alto, personas que valoran por
sobre todo la calidad, que son refinadas en sus gustos. Buscan
una compra especializada.
- Personas jvenes, que vienen de su trabajo a comprar alimentos
preparados o hacen compras de relleno.
- Personas que buscan artculos especficos, de marcas poco co-
nocidas, generalmente son artculos delicatessen para su con-
sumo personal.
- Restaurantes de especialidad.
- Estos clientes preferentemente estn ubicados al sur de la cui-
dad, tiene ingresos mensuales promedio de US$600.
- Encontrar el producto especializado en un slo lugar con oferta
de calidad. Se encuentra la especialidad que se necesite. Com-
pra personalizada con valor agregado.
- Con todas las lneas de productos pero mayoritariamente con
las marcas Premium. (Productos importados).
- Ambiente grato y amistoso, amplio rango de productos especia-
lizados en su tipo, se ubica en zonas residenciales, convenien-
cia en la Compra.
- De la Vega.
- La Giralda.
- Aproximadamente 700 proveedores diversos.
Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad
Cuadro 2. Caractersticas principales de los negocios de la Empresa
3
3
Tanto en este Cuadro 2 como en las tablas y cuadros que se presentan con el ejemplo en el resto de los
captulos de este libro, se desarrolla slo la situacin para el negocio denominado "Lupa: Tiendas de
Especialidad", el cual corresponde a uno de los dos negocios de la empresa Almacenes xito, tal como
se muestra en la ltima columna del Cuadro 1 que se encuentra completo con la informacin de esta
empresa.
39
Si despus de realizar este Test todas sus respuestas han sido afirmativas, est listo
para avanzar al siguiente captulo. Si no es as, le sugerimos revisar sus respuestas a objeto
de que stas realmente interpreten correctamente su percepcin de los negocios de su em-
presa, buscando lograr respuestas afirmativas a cada una de las preguntas anteriormente
sealadas.
A continuacin, se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro de Verificacin 1.
Nuestra empresa tiene ________ negocio(s) central(es)
(Complete en el espacio en blanco el nmero de negocios que ha identificado para la empresa)
Estos negocios son:
____________________
____________________
(Identifique las denominaciones dadas a cada uno de los negocios definidos)
Cada uno de los negocios anteriores tiene segmentos de consumidores claramente
distintos?
Cada uno de los negocios anteriores satisface distintas necesidades segn el grupo
de cliente del que se trate?
Los clientes del Negocio 1: __________________ valoran los siguientes atributos para
preferir una empresa
- ____________________
- ____________________
- ____________________
- ____________________
(Identifique cada uno de los negocios en el espacio asignado y considere los atributos valo-
rados para este negocio de acuerdo al Cuadro 2)
Los clientes del Negocio 2: __________________ valoran los siguientes atributos para
preferir una empresa
- ____________________
- ____________________
- ____________________
- ____________________
(Identifique cada uno de los negocios en el espacio asignado y considere los atributos valo-
rados para este negocio de acuerdo al Cuadro 2)
Est de acuerdo con las siguientes afirmaciones? SI NO
Cuadro de Verificacin 1
40
IMPORTANTE PARA EFECTOS DEL RESTO DEL MODELO PRESENTADO EN ESTE LIBRO
En este primer captulo, hemos definido los negocios de la empresa y su marco
de referencia. Desde aqu en adelante, el modelo de anlisis estratgico para el mejo-
ramiento de la posicin competitiva presentado en este libro, debe desarrollarse para
cada una de las unidades de negocio identificadas en el Cuadro 1 y que fueron carac-
terizadas en el Cuadro 2.
Cuadro de Verificacin 1
Nuestra empresa tiene 2 negocio(s) central(es)
Estos negocios son:
- LUPA Tiendas de Especialidad
- Hipermercados Club Precio
Cada uno de los negocios anteriores tiene segmentos de consumidores claramente
distintos
Cada uno de los negocios anteriores satisface distintas necesidades segn el grupo
de cliente del que se trate.
Los clientes del Negocio 1: LUPA Tiendas de Especialidad valoran los siguientes
atributos para preferir una empresa:
- Ambiente grato y amistoso
- Amplio rango de productos especializados en su tipo
- Se ubica en zonas residenciales
- Conveniencia en la compra
Los clientes del Negocio 2: Hipermercados Club Precio valoran los siguientes
atributos para preferir una empresa:
- Bajos precios
- Variedad de productos y marcas
- Comodidad en la compra, todo en un slo lugar
Est de acuerdo con las siguientes afirmaciones? SI NO
Al trmino de este captulo, usted estar
en condiciones de:
Identificar las variables del entorno
remoto y cercano que afectan a su
negocio y los cambios que han ocurrido
en ellas.
Determinar cun atractivo es el sector
en donde compite su empresa.
Identificar posibles oportunidades y
amenazas para su negocio.
Considerar posibles cursos de accin
para aprovechar las oportunidades y
protegerse de las amenazas.
ANLISIS DEL ENTORNO
DE LOS NEGOCIOS
42
43
B. ANLISIS DEL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS
Toda empresa se desarrolla dentro de un entorno que lo afecta y que est en perma-
nente cambio. Su correcto anlisis ser una pieza clave para construir una buena estrategia
para cada negocio. El anlisis del entorno, consiste en identificar y evaluar el efecto que una
serie de variables externas a la empresa, tienen o pueden tener sobre sus resultados. Asimis-
mo, este anlisis pretende ayudar a buscar formas en que la empresa puede afectar e incidir
en su propio entorno competitivo de manera de crear condiciones favorables para su negocio.
Es importante considerar que un correcto anlisis del entorno se realiza para cada uno
de los negocios de la empresa, ya que el entorno relevante ser funcin de las caractersticas
propias de cada uno de ellos.
B.1. LA IMPORTANCIA DEL ANLISIS DEL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS
Para comprender mejor la importancia del entorno en los negocios, considere por ejem-
plo el mercado de los confites y una nueva ley con la cual se desea regular aspectos tcnicos
y de informacin de los envases. Es evidente que este cambio legal puede afectar seriamente
a un negocio que compite en ese sector, por ejemplo, aumentando algunos de sus costos (el
costo de envase) e incidiendo en su proceso productivo. Tambin puede generarle a la empre-
sa la necesidad de educar a su cliente en el uso del nuevo envase de manera de no deteriorar
la manipulacin que se haga del producto afectando as su calidad. En sntesis, cambios regu-
latorios pueden afectar de manera muy relevante la forma de realizar un negocio.
El anlisis externo es el resultado de un proceso de investigacin y de bsqueda de
informacin al interior de la empresa. Es importante considerar que el anlisis externo no debe
basarse en "creencias" ni en percepciones sin fundamentos, sino en hechos reales, compro-
bables y, en lo posible, validados con el mercado. Por lo anterior, el anlisis externo debe
hacerse con informacin tanto cualitativa como cuantitativa, proveniente de fuentes internas y
externas a la empresa.
La utilidad para una empresa de realizar correctamente el anlisis externo radica en
que a travs de l se logra conocer la posicin que la empresa tiene en su mercado, y se
identifican posibles oportunidades y amenazas que a la empresa se le presentan, las cuales
deberan ser consideradas en el proceso de definicin del futuro que se desea alcanzar.
B.2. ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS DE LA EMPRESA
La Figura II presenta los distintos elementos que integran el entorno de los negocios de
la empresa y que deben ser considerados a la hora de realizar el anlisis externo de cada
negocio. Como se aprecia, existen dos tipos de entornos: el remoto y el cercano. Cada uno de
ellos incide en el resultado que finalmente logre cada negocio.
44
Figura II
EL ENTORNO
DE LOS NEGOCIOS
DE LA EMPRESA
El Entorno Remoto est compuesto por factores externos a la empresa, que inciden en
el resultado del negocio, pero que la empresa por s misma difcilmente puede afectar. Son
elementos que suelen tener importantes consecuencias para la empresa, por cuanto descri-
ben el marco de referencia dentro del cual ella competir. Por su parte, el Entorno Cercano
est compuesto por factores externos a la empresa, que inciden en el resultado del negocio,
pero que, a diferencia de los anteriores, la empresa tambin puede afectarlos a travs de
decisiones que ella tome.
Para cualquier negocio ser vlida tanto la dimensin nacional como internacional de
su entorno, aunque su empresa opere slo en el mercado nacional. En efecto, el solo hecho de
competir en el mercado nacional, el cual se encuentra inserto en el mundo, hace que el nego-
cio de la empresa reciba el impacto de variables del entorno internacional. Por ejemplo, si su
negocio compite slo en el mercado nacional, pero sus proveedores son extranjeros, el entor-
no internacional le impactar a travs de afectar el costo de sus materias primas. Si sus com-
petidores estn conectados al mundo, sus clientes tendrn opciones de alcance internacional,
afectando tambin su negocio. Por tanto, el entorno internacional es una parte inseparable de
cualquier empresa o negocio.
ANLISIS DE LOS ELEMENTOS DEL ENTORNO REMOTO
Como se seal anteriormente, el Entorno Remoto est compuesto por factores exter-
nos a la empresa, que inciden en el resultado del negocio, pero que la empresa por s misma
difcilmente puede afectar. Esto ltimo, no significa que las empresas no puedan afectarlo, sino
que hacerlo requiere de actuaciones creativas e innovadoras, o bien de la actuacin de empre-
sas agrupadas en organizaciones con la suficiente capacidad de incidir especialmente en va-
riables del marco regulatorio que afectan al negocio todas ellas en su conjunto.
Para comprender mejor los distintos elementos que integran el Entorno Remoto de los
negocios, ellos se han agrupado en cinco aspectos tal como se describen en la Figura II. La
clasificacin aqu expuesta se debe considerar slo como una forma referencial de ordenar a
las principales variables del Entorno Remoto, de manera de comprenderlas mejor.
- Aspectos Econmicos: son variables econmicas que inciden en el resultado del
negocio. Entre ellas encontramos variables como indicadores macroeconmicos (tasa
de inters, inflacin, tipo de cambio, etc), polticas comerciales, acuerdos de libre co-
mercio, organismos regulatorios, etc.
45
- Aspectos Legales y Polticos: comprenden factores como la estabilidad general
del entorno, legislacin laboral, comercial, civil y tributaria, que impactan o pueden
impactar en el desarrollo y el clima de negocios en general o de sectores en particu-
lar.
- Aspectos Ecolgicos: todos aquellos relacionados con el medio ambiente.
- Aspectos Sociales: las empresas son generadoras de cambios sociales y recep-
tora del impacto que esas transformaciones puedan generar en el entorno. Estilos
de vida dirigidos por la moda, los gustos, el desarrollo, los valores y las costumbres
no pueden ser ajenos en un anlisis del Entorno Remoto.
- Aspectos Tecnolgicos: descubrimientos cientficos, el impacto de desarrollo en pro-
ductos relacionados con la oferta de la empresa, y todos aquellos conocimientos que
impliquen cambios en la forma de operar de la empresa en forma directa o indirecta.
Es importante destacar que para realizar el anlisis del Entorno Remoto en una empre-
sa, sta debe seleccionar aquellos aspectos que sean pertinentes y relevantes de acuerdo a
cada uno de sus negocios, y evaluar el impacto que las variables consideradas tienen o pue-
den tener en l. No se trata de realizar una descripcin general de variables econmicas o
legales. La real utilidad que tiene se alcanza cuando la empresa piensa en el comportamiento
y evolucin en cada una de las variables contempladas a la luz del impacto que ellas tienen o
pueden tener en su negocio y no en cualquier empresa o negocio. Es decir, el anlisis del
Entorno Remoto debe hacerse muy aplicado al impacto sobre su negocio. Lo anterior nos
indica que el Entorno Remoto de su negocio podra estar integrado por otros elementos adicio-
nales a los presentados en la figura II, que pueden cobrar relevancia para el caso de su empre-
sa en particular.
ANLISIS DE LOS ELEMENTOS DEL ENTORNO CERCANO
El Entorno Cercano est compuesto por factores externos a la empresa, que inciden en
el resultado del negocio, y que la empresa por s misma, a travs de sus acciones y decisiones
tambin puede afectar. Los principales elementos que conforman el Entorno Cercano, tal como
lo muestra la Figura II, son: competidores, proveedores, clientes, accionistas, empleados y co-
munidad en general. Uno de los modelos ms utilizados para analizar el Entorno Cercano de un
negocio, es el desarrollado por el profesor Michael Porter
1
, conocido como el modelo de las
fuerzas competitivas.
El modelo del profesor Porter plantea que existen en el entorno de la empresa cinco
fuerzas competitivas con las cuales sta interacta permanentemente: amenaza de entrada de
nuevos competidores potenciales, rivalidad competitiva de los competidores actualmente exis-
tentes, poder de negociacin que tengan los clientes de la empresa, poder de negociacin de
los proveedores de la empresa, y fortaleza y calidad de los productos o servicios sustitutos a los
ofrecidos por la empresa. La relacin y posicin que una empresa tenga con estas fuerzas com-
petitivas determinar en algn grado la rentabilidad de la empresa en el mediano y largo plazo.
De esta forma, la interaccin empresa y fuerzas competitivas determinarn el atractivo que el
sector tiene para una empresa.
Veamos a continuacin qu caractersticas tienen estas fuerzas competitivas, y cmo
ellas inciden en que el sector sea ms o menos atractivo para una empresa, en
1
Estrategia Competitiva: Tcnica para el anlisis de los sectores industriales y competidores, Michael Porter, 1980.
46
trminos de las utilidades que ella puede obtener compitiendo en l.
Amenaza de nuevos competidores: describe cun amenazado est nuestro nego-
cio en el sector en donde compite. Por tanto, el sector ser atractivo para nuestra
empresa en la medida que haya pocas amenazas de ingreso de potenciales compe-
tidores al sector, los cuales aumentaran el nivel de competencia actualmente exis-
tente.
Rivalidad Competitiva: se trata de determinar cunto es necesario rivalizar con otros
competidores para obtener resultados en nuestro negocio. Mientras mayor sea este
esfuerzo, mayor ser la rivalidad competitiva y, por tanto, menos atractivo ser el sec-
tor para nuestro negocio.
Poder de Negociacin de los Clientes: se trata de determinar quin est en mejor
posicin para definir variables esenciales (precio, plazo de entrega, condiciones de
crdito, etc.) en la relacin empresa y principales grupos de clientes. De esta forma, si
el poder de negociacin es del cliente, el sector ser poco atractivo para nuestra
empresa.
Poder de Negociacin de los Proveedores: esta fuerza busca determinar la calidad
y fortaleza de los proveedores en relacin con nuestro negocio. Mientras ms fuertes
sean ellos, mayor capacidad tendrn para incidir y determinar las variables esencia-
les de su relacin con nuestra empresa, reducindose de esta manera el atractivo
para ella.
Fortaleza y Calidad de Productos o Servicios: nuestro negocio tambin ver afec-
tado sus retornos, en la medida que existan buenos productos sustitutos a la oferta
que l entregue al segmento de clientes al que se pretende llegar. Mientras ms y
mejores sustitutos haya, menor ser el atractivo del sector para nuestro negocio.
Adems de las cinco fuerzas competitivas anteriormente sealadas, en la actualidad
se suele considerar un sexto elemento que tambin incide en los resultados de nuestro ne-
gocio: se trata de los Complementadores, que son empresas (pueden ser clientes, provee-
dores, empresas de otros sectores, etc.) que se caracterizan porque aumentan su demanda
cuando la demanda de nuestra empresa tambin lo hace, y viceversa. Por lo anterior, nues-
tro negocio y el del complementador pueden plantearse como aliados en el desarrollo de un
determinado negocio o sector, buscando instancias de beneficio mutuo. En la medida que
nuestro negocio sea capaz de generar mejores relaciones con potenciales empresas com-
plementadoras, estar construyendo un sector ms atractivo para l.
B.3. DETERMINACIN DEL ATRACTIVO QUE EL SECTOR TIENE PARA EL NEGOCIO
El grado de atractivo que un sector tiene para nuestro negocio, estar determinado
especialmente por la posicin que la empresa tenga en relacin con cada una de las fuerzas
competitivas que conforman su Entorno Cercano. Como esta posicin es variable dependien-
do de la empresa de la cual se trate, un mismo sector puede tener un atractivo distinto para
distintas empresas.
En la seccin anterior, presentamos las fuerzas competitivas y su relacin con el atrac-
tivo del sector para el negocio. Analicemos ahora cules son las principales variables que
determinan el estado que cada fuerza competitiva tiene para la empresa, teniendo principal-
mente en cuenta que la conclusin que se obtenga respecto a cada una de las fuerzas com-
47
petitivas depender de considerar al conjunto de variables que inciden en ella y, por tanto, no
debe ser considerada cada variable por s misma de manera individual e independiente de las
otras que puedan afectar a la fuerza competitiva que se est considerando.
AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES
Cun difcil (o fcil) es entrar a competir en nuestro sector para una empresa que hoy
no est compitiendo en l? La respuesta a esta pregunta determinar el nivel de amenaza que
para nuestro negocio representan los nuevos competidores que son potenciales entrantes.
El principal elemento que determina la respuesta a la pregunta anterior se refiere a las
barreras a la entrada que existan en nuestro mercado o sector. Por barreras a la entrada debe
entenderse las condiciones que disuaden el ingreso de nuevos competidores al sector en
donde compite nuestro negocio. Son cuatro los principales elementos que determinan el nivel
de barreras a la entrada: las economas de escala, el grado de diferenciacin del producto o
servicio, el acceso a los canales de distribucin y los requerimientos de capital.
- Economas de Escala: deben entenderse como reducciones de costos asociadas
al volumen de operacin que pueden lograrse como consecuencia de producir en
lotes mayores (cantidad simultnea de producto producido) en un perodo determi-
nado. Por ejemplo, es ms econmico frer en lotes de 50 hamburguesas que en
lotes de 10 hamburguesas, ya que los costos fijos (costos que no varan segn el
volumen producido de manera simultnea) asociados al proceso se reparten en un
mayor nmero de unidades producidas, haciendo que el costo unitario por hambur-
guesa asociado al proceso de frer hamburguesas, sea menor cuando el lote es
mayor (desde luego, lo anterior supone que un lote mayor no significa incurrir en
costos fijos adicionales). As, mientras mayores sean las economas de escala en
su sector, mayores sern las barreras a la entrada, ya que para ser competitivo, un
nuevo competidor deber producir en una escala importante.
- Grado de Diferenciacin del Producto o Servicio: se refiere a lo especial que
resulta un producto o servicio como consecuencia de estar dotado de atributos par-
ticulares que lo diferencian del resto. Mientras ms diferenciado sea su producto o
servicio, mayores sern las barreras a la entrada para nuevos competidores, ya que
para ser competitivos se requiere haber desarrollado las caractersticas especiales
de la oferta existente.
- Acceso a los Canales de Distribucin: se refiere al acceso en los canales de
llegada al cliente. Esta variable es generadora de mayores barreras a la entrada,
mientras ms masiva sea la distribucin requerida para el producto o servicio.
- Requerimientos de Capital: la necesidad de invertir importantes cantidades de
recursos financieros para competir, crea barreras a la entrada, en especial mientras
ms irrecuperables sean dichas inversiones (por ejemplo, en publicidad, a diferen-
cia de aqullas que van orientadas a la adquisicin de activos de capital (mqui-
nas), en que se aprecia el respaldo por lo menos fsico de la inversin). Mientras
mayores sean los requerimientos de capital, pueden ser mayores las barreras a la
entrada. No obstante lo anterior, es importante destacar que los Requerimientos de
Capital son en la actualidad cada vez menos generadores de barreras a la entrada,
debido a la amplia disponibilidad de fuentes de financiamiento existentes.
48
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES Y ATRACTIVO DEL
SECTOR PARA SU NEGOCIO
Si las barreras a la entrada son altas en su sector, su empresa estar menos ame-
nazada por la entrada de posibles nuevos competidores, lo que har a su sector
ms atractivo para su empresa.
Si las barreras a la entrada de su sector son bajas, su empresa estar ms amena-
zada por la posible entrada de nuevos competidores, lo que har a su sector ms
hostil y por tanto menos atractivo para su empresa.
RIVALIDAD COMPETITIVA
Qu nivel de competencia hay en el sector? Cunto hay que competir en el mercado
para obtener utilidades? Qu grado de rivalidad existe con los dems competidores para
obtener resultados econmicos atractivos en nuestro negocio? La respuesta a estas pregun-
tas determinar el nivel de rivalidad competitiva para nuestro negocio.
La Rivalidad Competitiva est asociada con el nivel de competencia existente en el
sector. En la mayora de los sectores, los participantes son mutuamente dependientes en
sus acciones. As los movimientos competitivos de algunas empresas pueden causar efec-
tos en las acciones de sus competidores y/o generar reacciones en ellos. Los principales
elementos que determinan la rivalidad competitiva de un sector son el nmero de competi-
dores, la tasa de crecimiento del mercado y el grado de diferenciacin de su producto o
servicio.
- Nmero de Competidores: se refiere al nmero de empresas que compiten en un
determinado sector. Mientras mayor sea el nmero de competidores en su negocio,
mayor ser la rivalidad competitiva en el sector.
- Tasa de Crecimiento del Mercado: a mayor crecimiento del mercado, menor
rivalidad competitiva. La razn es que antes de quitarle ventas a otro competidor
para obtener rentabilidad, una empresa intentar captar el mayor crecimiento que
est experimentando el mercado, lo que se traducir en una menor rivalidad. No
obstante lo anterior, para concluir con mayor precisin respecto a la rivalidad com-
petitiva, la tasa de crecimiento del mercado debe utilizarse en conjunto con el
nmero de competidores. As, si hay muchos competidores y el sector crece poco,
la rivalidad competitiva ser alta con seguridad. Si hay pocos competidores y el
sector crece mucho, la rivalidad ser baja con seguridad. Cualquier otra combina-
cin puede dar como resultado una situacin de alta o baja rivalidad, dependien-
do del sector y del negocio que se est analizando.
- Grado de Diferenciacin de su Producto o Servicio: mientras ms especial y
nico (entindase diferenciado) sea el producto o servicio ofrecido, menor ser la
rivalidad competitiva, ya que su demanda estar ms asociada a un tipo de produc-
to especfico y diferenciado que a uno estndar.
49
RIVALIDAD COMPETITIVA Y ATRACTIVO DEL SECTOR PARA SU EMPRESA
Si el nmero de competidores es bajo, la tasa de crecimiento del mercado es atractiva
y el producto o servicio es diferenciado, la rivalidad competitiva para la empresa ser
baja, siendo, en relacin con esta variable, el sector atractivo para nuestro negocio.
Si el nmero de competidores es alto, la tasa de crecimiento del mercado baja y el pro-
ducto o servicio poco diferenciado, la rivalidad competitiva para la empresa ser alta,
siendo, en relacin con esta variable, el sector poco atractivo para nuestro negocio.
Cualquier otra combinacin entre las tres variables antes sealadas puede dar origen
a una situacin de rivalidad alta o baja con la consiguiente atractividad baja o alta
segn sea el caso.
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES
Cunto Poder de Negociacin tienen los Clientes en relacin con su Empresa?
Los clientes afectan el atractivo del sector para su negocio, por cuanto pueden ser una
amenaza competitiva en la medida que obliguen (o puedan obligar) a reducciones de precios,
mejoras en las condiciones del producto que aumenten el costo para su empresa, extensin
de las condiciones de crdito y, en general, a cualquier conjunto de acciones que vaya en
desmedro del margen de utilidad de su negocio. As, la capacidad del cliente para incidir en
variables como las descritas, determinar el poder de negociacin que ellos finalmente ten-
gan para con la empresa.
Los principales elementos que inciden en la determinacin del Poder de Negociacin de
los Clientes son la concentracin de las ventas de la empresa, el grado de diferenciacin de su
producto o servicio, y la disponibilidad y calidad de productos o servicios sustitutos para los
clientes.
- Concentracin de las Ventas de la Empresa: cuando las ventas de su em-
presa estn concentradas en un nmero reducido de clientes, su empresa se
encontrar en una posicin de mayor vulnerabilidad frente a ellos, ya que los
clientes estarn en una mejor posicin para ejercer poder en su relacin con
la empresa. Por tanto, mientras ms concentradas estn las ventas de su em-
presa en unos pocos clientes, mayor ser el poder de negociacin de ellos
con la empresa.
- Grado de Diferenciacin de su Producto o Servicio: mientras ms diferenciado
sea el producto o servicio ofrecido, menor ser el poder de negociacin del cliente,
ya que la demanda que usted tenga estar asociada al tipo de producto especfico
y diferenciado que se ofrece en el mercado y no a uno estndar.
- Disponibilidad y Calidad de los Productos o Servicios Sustitutos para el Clien-
te: este aspecto est muy relacionado con el grado de diferenciacin del producto o
servicio de la empresa. Mientras ms diferenciado sea el producto o servicio de
nuestra empresa, menor ser su grado de sustitucin con otro y, por tanto, menor
ser el poder de negociacin de los clientes hacia nuestra empresa.
50
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES Y ATRACTIVO DEL SECTOR PARA SU
EMPRESA
Si las ventas de su empresa estn concentradas en unos pocos clientes, el grado de
diferenciacin de su producto o servicio es bajo, y existe una alta disponibilidad y
calidad de productos o servicios sustitutos, probablemente el poder de negociacin
de sus clientes ser alto y, por tanto, el atractivo del sector para su negocio, en rela-
cin con esta variable, ser bajo.
Si las ventas de su empresa estn distribuidas en varios clientes, no siendo significa-
tivo ninguno de ellos por s mismo, el grado de diferenciacin de su producto o servi-
cio es alto, y no existe una alta disponibilidad y calidad de productos o servicios sus-
titutos, probablemente el poder de negociacin de sus clientes ser bajo y, por tanto,
el atractivo del sector para su negocio, en relacin con esta variable, ser alto.
Cualquier otra combinacin entre las variables antes sealadas puede dar origen a
una situacin de poder de negociacin de clientes alto o bajo, con la consiguiente
atractividad baja o alta para su negocio, segn sea el caso.
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
Cunto Poder de Negociacin tienen sus Proveedores en relacin con su Empresa?
La determinacin del poder de negociacin de los proveedores puede considerarse
anloga a la recientemente explicada para los clientes, pero con relaciones contrarias a las all
planteadas. En efecto, al ser nuestra empresa cliente de sus proveedores, aquellas variables
que determinan el poder de negociacin de los clientes, en este caso determinarn el poder de
negociacin de nuestra empresa en relacin con sus proveedores (ahora es nuestra empresa
la que es cliente).
Los principales elementos que determinan el Poder de Negociacin de los Proveedo-
res son la concentracin de las compras de nuestra empresa, la disponibilidad y calidad de
productos o servicios sustitutos para nuestra empresa, y el costo que puede tener para nues-
tra compaa el hecho de cambiar de proveedor.
- Concentracin de las Compras de la Empresa: mientras ms concentradas es-
tn las compras de nuestra empresa en pocos proveedores (suponiendo que ade-
ms hay altos costos por cambiar de proveedor), mayor ser el poder de negocia-
cin que ellos tengan en relacin con nuestra empresa, debido a la importancia que
el proveedor representa para la empresa.
- Disponibilidad y Calidad de Productos o Servicios Sustitutos para la Empre-
sa: mientras ms diferenciado sea el producto o servicio que se compre, menor
ser el grado de sustitucin de ste y, por tanto, mayor ser el poder de negociacin
de los proveedores hacia nuestra empresa.
- Costos de cambiar de Proveedor: pueden existir costos por innumerable razones
asociados a cambiar de proveedor (costos econmicos, costos por el conocimiento
que mi proveedor tiene de mis procesos, confianza y nivel de conocimiento mutuo
desarrollado a lo largo del tiempo, etc.). Mientras mayores sean los costos asocia-
51
dos por el hecho de cambiar de proveedor, menor incentivo al cambio tendr la
empresa y, por tanto, mayor ser el poder de negociacin de los proveedores en
relacin con la empresa.
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES Y ATRACTIVO DEL SECTOR
PARA SU EMPRESA
Si las compras de su empresa estn concentradas en unos pocos proveedores, el
grado de diferenciacin del producto o servicio de su proveedor es alto, y existen altos
costos de cambiar de proveedor, probablemente el poder de negociacin de sus pro-
veedores ser alto y, por tanto, el atractivo del sector para su negocio, en relacin con
esta variable, ser bajo.
Si las compras de su empresa estn distribuidas entre varios proveedores, no siendo
ninguno relevante por s mismo en volumen, el grado de diferenciacin del producto o
servicio de su proveedor es bajo, vale decir es un producto muy estandarizado, y no
existen costos relevantes asociados a cambiar de proveedor, probablemente el poder
de negociacin de sus proveedores ser bajo y, por tanto, el atractivo del sector para
su negocio, en relacin con esta variable, ser alto.
Cualquier otra combinacin entre las variables antes sealadas puede dar origen a
una situacin de poder de negociacin de proveedores alto o bajo, con el consiguien-
te atractivo bajo o alto segn sea el caso.
AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS
Cunto afecta a la Oferta de su Negocio la existencia de Productos o Servicios
Sustitutos?
Los productos o servicios sustitutos son aquellos que satisfacen en el cliente necesida-
des similares que aquellas que satisface el producto o servicio de nuestra empresa. Pero a
diferencia de los productos o servicios competidores, los sustitutos son desarrollados, fabrica-
dos, construidos, entregados, etc. desde procesos tecnolgicos distintos y por lo tanto su pro-
ceso de fabricacin y/o comercializacin es esencialmente diferente al utilizado por nuestra
empresa. Por ejemplo, suponga que su empresa fabrica y comercializa botellas y envases de
vidrio para el envasado de diferentes tipos de productos, uno de ellos, el vino. En este caso, el
almacenaje de productos con tecnologa de envasado Tetra, constituyen un producto sustituto
a la botella de vidrio como sistema de envasado para el vino. Otra empresa que fabrique y
comercialice botellas de vidrio es una empresa competidora directa de su negocio, y no un
sustituto cercano.
La existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte amenaza competitiva para
nuestro negocio, limitando el precio que se puede cobrar y, por tanto, afectando sus mrgenes
y retornos. Los principales elementos que determinan la amenaza de productos o servicios
sustitutos para una empresa, son la calidad y fortaleza del producto o servicio sustituto, la
facilidad de acceso a dichos productos (entindase disponibilidad para el cliente), y los costos
de cambiar de producto o servicio para el cliente.
52
- Calidad y Fortaleza de Productos o Servicios Sustitutos: se refiere a cunto
mejor satisface el producto o servicio sustituto, en relacin con aquel ofrecido por
nuestra empresa, la necesidad que pretende satisfacer en el grupo de clientes al
cual va dirigido. Mientras mejor sea, en los trminos antes presentados, el producto
o servicio sustituto que el ofrecido por nuestra empresa, mayor ser la amenaza de
ellos para con nuestra empresa.
- Facilidad de Acceso a Productos o Servicios Sustitutos: se refiere al grado de
disponibilidad con que cuenta el cliente para obtener el producto o servicio sustituto
que desee. Desde luego que esta variable debe considerarse en conjunto con la
agresividad comercial que tenga el producto sustituto en el mercado (mayor agresi-
vidad comercial se logra, por ejemplo, con mayor presencia en el canal de distribu-
cin, mayores inversiones en publicidad, poltica de precios y descuentos ms agre-
sivas, etc). As, mientras ms sencillo sea para el cliente obtener buenos productos
o servicios sustitutos a nuestra oferta, mayor ser la amenaza de los productos o
servicios sustitutos hacia nuestra empresa.
- Costos de Cambiar de Producto o Servicio para el Cliente: por innumerables
razones para el cliente, pueden existir costos asociados a dejar de preferir nuestra
oferta y cambiarla por una oferta sustituta. Algunos de estos costos son por conoci-
miento de uso, por inversiones ya realizadas, por costumbre y tradicin (siempre lo
he usado). Mientras mayores sean los costos asociados a dejar de preferir nuestra
oferta, cambindola por la entregada por un sustituto, menor incentivo al cambio
tendr el cliente y por tanto, menor amenaza habr por parte de productos o servi-
cios sustitutos en relacin con nuestra empresa.
AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS Y ATRACTIVO DEL SECTOR
PARA SU EMPRESA
Si la calidad y fortaleza de productos o servicios sustitutos es alta, existen am-
plias facilidades de obtencin de estos productos por parte del cliente, y los cos-
tos de cambiar de producto o servicio para el cliente son ms bien bajos o inexis-
tentes, mayor ser la amenaza de productos o servicios sustitutos para nuestra
empresa y, por tanto, el atractivo del sector para su negocio, en relacin con esta
variable, ser bajo.
Si la calidad y fortaleza de productos o servicios sustitutos es baja, sumado a la exis-
tencia de dificultades para obtener estos productos por parte del cliente, el cual ade-
ms tiene importantes costos asociados a cambiar de producto o servicio, menor
ser la amenaza de productos o servicios sustitutos para nuestra empresa y, por
tanto, el atractivo del sector para su negocio, en relacin con esta variable, ser alto.
Cualquier otra combinacin entre las variables antes sealadas puede dar origen a
una situacin de amenaza de productos o servicios sustitutos alta o baja, con el con-
siguiente atractivo bajo o alto segn sea el caso.
53
EXISTENCIA Y FORTALEZA EN EL ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES CON COMPLEMENTADORES
Existe posibilidad de realizar alianzas o asociaciones con empresas cuya demanda
aumente cuando la de nuestro negocio tambin lo haga?
Como se seal anteriormente, los complementadores son empresas (pueden ser clien-
tes, proveedores, empresas de otros sectores, etc.) que se caracterizan porque aumentan su
demanda cuando la demanda de nuestra empresa tambin lo hace, y viceversa. Por ejemplo, las
empresas que fabrican microprocesadores para computadores personales como es el caso de
Intel, son empresas complementadoras de aquellas productoras de computadores personales
(por ejemplo, IBM); la demanda de una crece, cuando lo hace la de la otra y viceversa.
Por lo anterior, nuestro negocio y el del complementador pueden plantearse como alia-
dos en el desarrollo de un determinado negocio o sector, buscando instancias de beneficio
mutuo. As, el establecimiento de relaciones con empresas complementadoras puede afectar
positivamente al atractivo del sector para nuestro negocio, a travs de generarnos mayores
posibilidades para potenciar y desarrollar el negocio sobre la base del establecimiento de si-
tuaciones de beneficio mutuo entre nuestra empresa y la de el o los complementadores rele-
vantes. Por tanto, buscar y potenciar estas relaciones constituir una forma de hacer que el
sector sea mas atractivo para nuestro negocio.
Existen dos principales elementos que determinan la calidad de las relaciones con com-
plementadores para potenciar el atractivo del sector para nuestro negocio: el nmero de posi-
bles complementadores a los cuales nuestra empresa tendra acceso, y la fortaleza en la rela-
cin de complementariedad que se d entre las empresas complementadoras.
- Nmero de Posibles Complementadores: se refiere al nmero de potenciales em-
presas, instituciones u organismos que son potenciales complementadores de nues-
tro negocio. As, mientras mayor nmero de posibles complementadores exista, ma-
yor ser la posibilidad de generar relaciones de beneficio mutuo que puedan hacer
ms atractivo el sector para nuestra empresa.
- Fortaleza de la relacin entre Complementadores: se trata de evaluar la calidad
de la relacin potencial entre empresas complementadoras, la cual estar determina-
da por la cercana en la interaccin entre las empresas. Mientras ms alto sea el
grado de interaccin entre la empresa y sus complementadores (entindase mientras
ms interrelacin exista entre las demandas que enfrentan ambas empresas), mayor
ser la posibilidad de generar mejores y ms slidas relaciones de beneficio mutuo
entre nuestra empresa y el complementador, que puedan hacer ms atractivo el sec-
tor para nuestra empresa.
RELACIONES DE COMPLEMENTARIEDAD Y ATRACTIVO DEL SECTOR
Si existe un importante nmero de potenciales empresas complementadoras con nues-
tra empresa, y la relacin de complementariedad es cercana entre nuestra empresa y
los potenciales complementadores (existe fortaleza en la relacin), mayor posibilidad
existir de generar relaciones de beneficio mutuo entre las empresas, que les permita
perfeccionar el mercado y/o aumentar la demanda que ambas enfrenten, contribu-
yendo as a mej orar el atracti vo del sector para ambas empresas
54
complementadoras en general y para nuestro negocio en particular.
Si no existe un importante nmero de potenciales empresas complementadoras con
nuestra empresa, y la relacin de complementariedad no es cercana entre nuestra
empresa y los potenciales complementadores (no existe fortaleza en la relacin), exis-
tirn muy pocas posibilidades para generar relaciones de beneficio mutuo entre las
empresas, limitndose las posibilidades para generar un sector ms atractivo para
nuestra empresa.
Cualquier otra combinacin entre las variables antes sealadas puede dar origen a
una situacin de complementariedad alta o baja, con el consiguiente atractivo alto o
bajo, segn sea el caso.
CONCLUSIN RESPECTO AL ATRACTIVO DEL SECTOR
PARA NUESTRA EMPRESA
La conclusin final respecto a cun atractivo es el sector para nuestra empresa depen-
der de la posicin que nuestro negocio tenga en relacin con los diferentes elementos que
inciden en cada una de las fuerzas competitivas y que fueron detalladamente expuestos en
los prrafos anteriores. Cabe destacar que no se trata de ver la situacin individual da cada
elemento y luego proceder aritmticamente, comparando en cuntos de ellos nuestro negocio
tiene una buena posicin y en cuntos no, para decidir segn la diferencia. La conclusin real
va a depender de la intensidad del impacto de cada una de las fuerzas competitivas sobre
nuestro negocio. Por ejemplo, puede que el sector sea atractivo para nuestro negocio en todas
las fuerzas competitivas, salvo en el poder de negociacin de los clientes. En relacin con esta
ltima fuerza, suponga que es de tal magnitud la vulnerabilidad de la empresa , ya que el 95%
de sus ventas depende de un solo cliente con quien no existe ni contrato ni relacin formal
establecida, que no se puede concluir que la empresa est enfrentando un entorno atractivo
para su negocio, pese a la buena relacin que la empresa tena en realacin con las restantes
fuerzas competitivas.
Por lo anterior, se dice que la conclusin respecto al atractivo de un sector para un nego-
cio es el resultado de un proceso reflexivo, de anlisis objetivo basado en ponderacin subjetiva,
que el mismo empresario establece segn sus creencias relativas, encuanto a la vulnerabilidad
de su empresa en su relacin con el entorno. Adems de lo anterior, no debemos olvidar que el
modelo planteado evala las fuerzas competitivas en un momento determinado, y el sector den-
tro del cual compite su negocio es esencialmente dinmico y complejo. Por tanto, necesariamen-
te se deben considerar estos aspectos a la hora de determinar cun atractivo es el sector para
su negocio.
Finalmente, cabe hacer mencin que un mismo sector puede resultar atractivo para
algunas empresas que compiten en l, mientras que para otras no. Por lo tanto, la atractividad
del sector es un concepto relativo que depender de la empresa que lo est evaluando; en
particular, depender de los recursos que posea, de la gestin que haya tenido, de sus habili-
dades y de varios otros factores, por lo que no se pueden obtener conclusiones universales
para todas las empresas que pertenecen a un mismo sector.
55
B.4. DEFINICIN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PARA EL NEGOCIO
El resultado final buscado al realizar el anlisis externo en su conjunto y, en especial, al
establecer el atractivo que el sector tiene para nuestro negocio, es determinar las oportunida-
des y amenazas que enfrenta la empresa. Identificndolas, la empresa estar en posicin de
generar acciones concretas que permitan fortalecerla frente a los diferentes elementos del
entorno competitivo que ella enfrenta.
Una Oportunidad es un elemento del entorno externo de la empresa, positivo para ella,
que la compaa tiene la opcin de tomar o no, con la expectativa de lograr mejorar su posicin
competitiva en el mercado. Oportunidades son, por ejemplo, mercados que crecen, descubri-
miento de un nuevo tipo de necesidades que el cliente valora, el surgimiento de una nueva
tecnologa que contribuye en la reduccin de costos, entre otras.
Una Amenaza es un elemento del entorno externo de la empresa, que atenta o puede
atentar en contra de la posicin actual de la compaa, en la medida que ella no logre defen-
derse y protegerse de aquel elemento que la amenaza. Amenazas son ventas muy concentra-
das en un mismo cliente, competidores muy poderosos y activos comercialmente, mercados
que no crecen, el surgimiento de nuevos sustitutos, entre otras.
B.5. METODOLOGA PARA REALIZAR EL ANLISIS DEL ENTORNO EN SU NEGOCIO
La secuencia de relaciones entre Tablas y Cuadros que componen la metodologa para
realizar el anlisis del entorno en su empresa es la siguiente:
Como su nombre lo indica, este cuadro resume
el atractivo que el sector tiene para la empresa.
Este cuadro le permitir realizar observaciones
generales sobre el impacto de las fuerzas com-
petitivas en la empresa, as como tambin iden-
tificar potenciales oportunidades y amenazas.
Este cuadro lo ayudar a identificar las variables del entorno remoto
y los cambios que han ocurrido en ellas. Al mismo tiempo, le permiti-
r analizar las consecuencias que han tenido estos cambios en cada
uno de los negocios establecidos en el Cuadro 1 (Captulo A) e iden-
tificar posibles oportunidades o amenazas.
En esta tabla, se establecer la atractividad que
el sector tiene para la empresa, tomando en
cuenta los elementos que determinan el atracti-
vo de un sector.
A partir del Cuadro 3 y del Cuadro 4, se establecen cursos de accin
tentativos para aprovechar las posibles oportunidades del mercado.
A partir del Cuadro 3 y del Cuadro 4, se establecen cursos de accin
tentativos para enfrentar las posibles amenazas del mercado.
Cuadro 3
CAMBIOS Y CONSECUENCIAS
EN VARIABLES DEL ENTORNO
Tabla 2
ANLISIS DEL ATRACTIVO
DEL SECTOR
Cuadro 4
RESMEN DEL ATRACTIVO
DEL SECTOR
Cuadro 5.1
OPORTUNIDADES A PARTIR
DEL ATRACTIVO DEL SECTOR
Cuadro 5.2
AMENAZAS A PARTIR DEL
ATRACTIVO DEL SECTOR
56
A continuacin se explica la metodologa para completar los diferentes cuadros y
tablas que le permitirn realizar el Anlisis del Entorno para su empresa, y dentro de ella,
para cada uno de sus negocios.
Paso 1: Determine los Cambios y Consecuencias en variables de su Entorno Remoto:
el Cuadro 3 le ayudar en este propsito. Usted debe completar un Cuadro 3 para
cada uno de los negocios identificados para su empresa, a menos que los diferentes
negocios sean muy similares entre s, en cuyo caso bastar con un solo Cuadro 3 que
represente a todos los negocios de la empresa. Un negocio es similar a otro cuando
comparte segmentos de clientes comunes, sus procesos claves son similares y su
forma de competir se sustenta en similares variables.
Cuadro 3. Cambios y Consecuencias en variables del Entorno Remoto
Oportunidad Amenaza
-
-
-
Negocio:
Qu cambios han ocurrido en las Variables del Entorno Remoto?
-
-
-
Qu cambios han ocurrido en las Variables del Entorno Remoto?
Describa los cambios especficos para cada una de las variables que ha definido como
relevantes en el desempeo de su negocio. Tenga presente que los cambios en las variables del
entorno remoto pueden afectar positiva o negativamente los resultados de la empresa. Por lo
mismo, es necesario reconocerlos ya que nos ayudarn a comprender mejor cmo la empresa
se relaciona con su entorno.
Cules son las posibles consecuencias que podran tener estos cambios en el
Negocio?
Describa las posibles consecuencias que pueden tener estos cambios en las operacio-
nes de su empresa. Las consecuencias no necesariamente deben ser el fruto de un cambio
especfico, sino tambin pueden ser el resultado de variables que han sufrido cambios en
forma simultnea.
Es una posible OPORTUNIDAD o una AMENAZA?
Cules son las posibles consecuencias que
podran tener estos cambios en el Negocio?
Es una posible
OPORTUNIDAD
o una AMENAZA?
57
Pregntese cmo clasificara cada una de las consecuencias especficas que han teni-
do estos cambios para su empresa. Dependiendo si usted considera que es una oportunidad
o una amenaza potencial, marque su respuesta frente a cada una de las consecuencias que
identific. Ahora bien, si considera que una consecuencia no representa oportunidad o ame-
naza alguna para su empresa o negocio, deje en blanco su respuesta.
Se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro 3
Cuadro 3. Cambios y Consecuencias en variables del Entorno Remoto
Oportunidad Amenaza
Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad
Qu cambios han ocurrido en las Variables del Entorno Remoto?
- Tendencia en hbitos de compra hacia hipermercados.
- Alto Nivel de Desempleo.
- Estancamiento del crecimiento del sector en torno al 3% anual.
- Utilizacin de Internet como nuevo canal de distribucin en el Sector.
Cules son las posibles consecuencias que
podran tener estos cambios en el Negocio?
(Utilice una fila para cada consecuencia)
Es una posible
OPORTUNIDAD
o una AMENAZA?
Cada esperada de las ventas en LUPA como
consecuencia de la migracin de clientes ha-
cia el formato de Hipermercados. Afortunada-
mente, ALMACENES XITO cuenta con este
formato, por lo tanto, se reorganiza la compo-
sicin de las ventas de sus negocios.
El hecho que varios supermercados ingresen
a Internet puede tener un impacto directo ne-
gativo sobre las ventas, ya que se est apro-
vechando una poca muy propicia para esti-
mular la compra. Sin embargo, no es claro an
el xito de los negocios web, por lo tanto, es
importante observar con calma y no deses-
perarse por cambios en el corto plazo.
Si la crisis econmica se mantiene el prxi-
mo semestre, LUPA se ver obligada a redu-
cir activos fijos claves para sus operaciones,
ya que contaba con la recuperacin del sec-
tor para cumplir con las obligaciones banca-
rias que se haban renegociado por segunda
vez. Esto se puede ver doblemente afectado,
si es que el proyecto de los supermercados
en Internet resulta exitoso.
58
Paso 2: Determine el Atractivo que el Sector tiene para su empresa o negocio: la Tabla
2 le permitir analizar cada una de las fuerzas competitivas que afectan su empresa.
Usted deber completar una Tabla 2 para cada uno de los negocios que haya identifica-
do para su empresa, a menos que los diferentes negocios sean muy similares entre s,
en cuyo caso una sola Tabla 2 por fuerza competitiva ser representativa del conjunto
de negocios existentes en su empresa.
Para las distintas fuerzas competitivas, las diferentes Tablas 2 tienen la misma estructu-
ra y deben ser utilizadas de la forma en que se explica a continuacin:
- En cada tabla encontrar en la primera columna los principales elementos que de-
terminan la fuerza competitiva que se est analizando.
- Para evaluar cada uno de estos factores, utilice la columna Evaluacin de los facto-
res que posee notas del 1 al 5 para reflejar cun atractivo es el factor en cuestin
para SU empresa. Evale de acuerdo a la siguiente escala:
1 = muy poco atractivo (mpa)
2 = poco atractivo (pa)
3 = regular atractivo (ra)
4 = atractivo (a)
5 = muy atractivo (ma)
- Con el objeto de ayudar a su evaluacin, debajo de cada uno de los factores consi-
derados, encontrar entre parntesis expresiones relativas al factor en cuestin del
tipo (bajas ______________altas), (muy diferenciado ____________ poco diferen-
ciado), (varias alternativas __________ pocas alternativas).
- Consideremos el caso de la expresin (baja ________ alta). El parntesis debe
interpretarse como sigue: si usted concluye que la evaluacin del factor es baja,
ello hace que exista menos atractivo para su empresa, con lo que debiera marcar
evaluaciones ubicadas ms hacia la izquierda (1 2 por ejemplo). A medida que
la evaluacin del factor se va haciendo ms alta (se va corriendo a la derecha),
significa que va aumentando el atractivo para su empresa, con lo que debiera
marcar una evaluacin ubicada ms hacia la derecha (3, 4 5 si corresponde).
En el resto de los ejemplos, los parntesis debajo de los factores deben utilizarse
de manera anloga a la anterior.
- Para apoyar sus respuestas anteriores, si lo desea, registre en la columna denomi-
nada Observaciones, los argumentos o razones que lo llevaron a realizar cada una
de las evaluaciones. No es necesario escribir observaciones si no lo desea, sin
embargo, le puede ser til al momento de volver a revisar esta tabla.
- A partir del anlisis de cada uno de estos elementos, es probable que haya identifica-
do posibles OPORTUNIDADES o AMENAZAS para su empresa. Si usted considera
que existe una OPORTUNIDAD asociada a este factor, refleje la oportunidad en la
columna de observaciones y marque su respuesta debajo de la columna rotulada con
una O. Del mismo modo, si usted considera que podra existir o existe una AMENA-
ZA, marque su respuesta debajo de la columna rotulada con una A. Si considera
que no es ni una oportunidad ni una amenaza, deje estos espacios en blanco.
59
- Finalmente, es til realizar una Evaluacin General al completar la tabla. Para
ello, considere globalmente las evaluaciones realizadas para cada uno de los fac-
tores de la tabla y realice una evaluacin general de qu tan alta o baja es la
fuerza competitiva que est evaluando (por ejemplo, en la primera tabla que viene
ms adelante, usted evaluar la amenaza de nuevos competidores) en su sector.
La evaluacin que haga de esta fuerza no necesariamente debe ser un promedio
de las evaluaciones anteriores, sino que debe ajustarse de acuerdo a su percep-
cin de la real amenaza que implica esta fuerza competitiva para su empresa
considerando, como se seal anteriormente, las evaluaciones parciales de cada
uno de los factores.
A continuacin, se presentan las diferentes Tablas 2 para evaluar a cada una de las
principales fuerzas competitivas que afectan a un negocio.
Tabla 2 para analizar la Amenaza de entrada de Nuevos Competidores
Negocio:
AMENAZA DE
NUEVOS
COMPETIDORES
Evaluacin de los factores
1 2 3 4 5
mp ap ar aa ma
OBSERVACIONES
Cree usted que este
factor representa una
Oportunidad o una
Amenaza para el
negocio?
O A
Exi st en posi bi l i dades
de lograr economas de
escala?
(bajas_____altas)
Cul es el grado de
di f er enci aci n de su
oferta?
(muy bajo_____muy alto)
Cmo es su capacidad
de acceso a los canales
de distribucin?
(muy baja_____muy alta)
Qu tan al tos o baj os
son los requerimientos de
capital para ingresar en
este mercado?
(muy bajos_____muy altos)
EVALUACIN GENERAL
AMENAZA DE NUEVOS
COMPETIDORES
60
Negocio:
RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES
Evaluacin de los factores
OBSERVACIONES
Cree usted que este
factor representa una
Oportunidad o una
Amenaza para el
negocio?
O A
Cuntos competidores
existen en su industria?
(muchos ____ pocos)
Cmo es el crecimiento
de su industria?
(muy baja ____ muy alta)
Cul es el grado de
diferenciacin del producto
o servicio ofrecido por los
competidores?
(muy bajo ____ muy alto)
EVALUACIN GENERAL
RIVALIDAD COMPETITIVA
1 2 3 4 5
mp ap ar aa ma
Negocio:
PODER DE
NEGOCIACIN
DE LOS CLIENTES
Evaluacin de los factores
OBSERVACIONES
Cree usted que este
factor representa una
Oportunidad o una
Amenaza para el
negocio?
O A
Qu tan alto o bajo es el grado
de concentracin de las ventas?
(muy alto __ muy bajo)
Cmo es la disponibilidad de
productos o servicios sustitutos?
(muchos sustitutos __ pocos sustitutos)
Cul es el grado de
diferenciacin de los productos o
servicios ofrecidos para los
clientes?
(muy diferenciado __ poco diferenciado)
EVALUACIN GENERAL
PODER DE NEGOCIACION
DE LOS CLIENTES
1 2 3 4 5
mp ap ar aa ma
Tabla 2 para analizar el Poder de Negociacin de los Clientes
Tabla 2 para analizar el Grado de Rivalidad entre Competidores Actuales
61
Negocio:
Evaluacin de los factores
OBSERVACIONES
Cree usted que este
factor representa una
Oportunidad o una
Amenaza para el
negocio?
O A
1 2 3 4 5
mp ap ar aa ma
AMENAZA DE
PRODUCTOS O
SERVICIOS SUSTITUTOS
Negocio:
Evaluacin de los factores
OBSERVACIONES
Cree usted que este
factor representa una
Oportunidad o una
Amenaza para el
negocio?
O A
1 2 3 4 5
mp ap ar aa ma
Tabla 2 para analizar el Poder de Negociacin de los Proveedores
PODER DE NEGOCIACIN
DE LOS PROVEEDORES
Cun concentradas en unos
pocos proveedores estn las
compras del negocio?
(muy concentradas ____ muy
poco concentradas)
Los costos de cambi ar
proveedor son altos o bajos?
(altos ____ bajos)
Existe disponibilidad de
sustitutos de los productos o
servicios que compramos a
los proveedores?
(poca ____ alta)
EVALUACIN GENERAL
PODER DE NEGOCIACION
DE LOS PROVEEDORES
Tabla 2 para analizar la Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos
Los costos de cambiar de
producto o servicio para el
cliente son altos o bajos?
(muy bajo ____ muy alto)
Existe disponibilidad de sus-
titutos que satisfacen necesida-
des similares a nuestros pro-
ductos o servicios?
(varias alternativas____pocas alternativas)
EVALUACIN GENERAL
AMENAZA DE
PRODUCTOS SUSTITUTOS
62
Tabla 2 para analizar la Existencia y la Fortaleza de Complementadores
Negocio:
Evaluacin de los factores
OBSERVACIONES
Cree usted que este
factor representa una
Oportunidad o una
Amenaza para el
negocio?
O A
1 2 3 4 5
mp ap ar aa ma
COMPLEMENTADORES
El nmero de posibles
complementadores es alto
o bajo?
(bajo ____ alto)
El grado de interaccin
(acercamiento) con estos
agentes complementadores
es alto o bajo?
(altos ____ bajos)
EVALUACIN GENERAL
COMPLEMENTADORES
A continuacin se presenta el ejemplo que estamos desarrollando slo para la fuerza
competitiva Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores en el Negocio LUPA: Tiendas
de Especialidad.
63
Este sector resulta muy atractivo
para Almacenes xito (AE) dado
que para operar en forma eficiente
se necesita contar con un volumen
alto en trminos de ventas y loca-
les. Dado que se pueden alcanzar
altas economas de escala en las
operaciones, este factor aumenta
las BARRERAS A LA ENTRADA,
PARA POTENCIALES COMPETI-
DORES, por lo tanto convierte al
sector en MUY ATRACTIVO para
AE y, de acuerdo a la escala, co-
rresponde evaluarlo con 5, es decir,
MUY ATRACTIVO.
El mix de productos y servicios
ofrecidos por LUPA (ambiente aco-
gedor, excelente atencin a clien-
te, ubicacin en sectores residen-
ciales) es definitivamente diferen-
te al ofrecido por la competencia.
Dado entonces que el grado de di-
ferenciacin de los productos es
alto, las BARRERAS A LA EN-
TRADA PARA POTENCIALES
COMPETIDORES son altas tam-
bin y, por lo tanto, evaluamos con
4 el atractivo del sector.
Este factor est dado principalmen-
te por la posibilidad de tener nue-
vos locales. AE, afortunadamente,
cuenta con terrenos muy favora-
bles para continuar creciendo en
este mercado. Dado entonces que
la capacidad de acceso a los ca-
nales de distribucin es muy alta,
esto aumenta las BARRERAS A
LA ENTRADA PARA POTENCIA-
LES COMPETIDORES, lo que lo
transforma en un sector MUY
ATRACTIVO para AE.
Para operar en forma competitiva, AE
cuenta con una cantidad de locales
suficientes para alcanzar este obje-
tivo, sin embargo para posibles en-
trantes, esto puede ser una barrera
de entrada difcil de superar.
Dado entonces que los requerimien-
tos de capital de este negocio son
muy altos, esto implica que las BA-
RRERAS A LA ENTRADA PARA PO-
SIBLES COMPETIDORES es muy
alta, trasformando al sector como
muy atractivo para LUPA, evaluamos
con un 5 el atractivo del sector.
Cree usted que
este factor
representa una
Oportunidad o
una Amenaza
para el negocio?
Evaluacin de los factores
OBSERVACIONES
1 2 3 4 5
mp ap ar aa ma
Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad
AMENAZA DE NUEVOS
COMPETIDORES
Existen posibilidades
de lograr economas
de escala?
(bajas_____altas)
Cul es el grado de
di ferenci aci n de su
oferta?
(muy bajo_____muy alto)
Cmo es su capacidad de
acceso a los canales de
distribucin?
(muy baja_____muy alta)
Qu tan altos o bajos son
los requerimientos de capital
para i ngresar en este
mercado?
(muy bajos_____muy altos)
EVALUACIN GENERAL AMENAZA
DE NUEVOS COMPETIDORES
4.8
Tabla 2 para analizar la Amenaza de entrada de Nuevos Competidores
1
O A
1
El desarrollo del ejemplo para la Tabla 2 se presenta slo para la fuerza competitiva Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores.
64
Paso 3: Resumen del Atractivo del Entorno para su empresa
El Cuadro 4 le ayudar a resumir la informacin del anlisis de cada una de las
fuerzas competitivas que determinan el atractivo del entorno en donde compite su empre-
sa o negocio.
Cuadro 4. Resumen del atractivo del Entorno de la empresa.
Para comenzar, traslade su respuesta de la fila Evaluacin General de cada una de
las Tablas 2 del Paso 2, a la columna que corresponde a la evaluacin en el Cuadro 4. Recuer-
de que la evaluacin general que haya hecho para cada fuerza competitiva debe representar
su evaluacin global respecto a la fuerza competitiva en cuestin considerando los diferentes
elementos que la determinan.
Luego, considerando la evaluacin general de cada fuerza competitiva, determine su
evaluacin del atractivo potencial del entorno en donde compite su empresa o negocio, y refl-
jela en la fila Evaluacin de la Atractividad Potencial del Entorno en el Cuadro 4.
Cules son los principales argumentos que sustentan su evaluacin de la
Atractividad Potencial del Entorno? Identifique aqu las principales razones que expli -
Negocio:
FUERZAS COMPETITIVAS
1 2 3 4 5
mp ap ar aa ma
Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores
Rivalidad entre Competidores
Poder de Negociacin de los Clientes
Poder de Negociacin de los Proveedores
Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos
Complementadores
Evaluacin de la Atractividad Potencial del sector
Cules son los principales argumentos que sustentan su evaluacin de la
Atractividad Potencial del sector?
-
-
-
Considerando tanto en forma conjunta como individual a las distintas fuerzas competitivas,
Cules cree usted que son las potenciales OPORTUNIDADES o AMENAZAS que enfrenta su negocio?
Oportunidad Amenaza
-
-
-
65
quen la evaluacin realizada para el atractivo del sector en su conjunto.
Considerando en forma conjunta e individual las distintas fuerzas competitivas, cu-
les cree usted que son las potenciales OPORTUNIDADES o AMENAZAS que enfrenta
su negocio? En cada una de las evaluaciones individuales de las fuerzas competitivas (Ta-
bla 2) usted registr posibles OPORTUNIDADES y/o AMENAZAS. En esta parte del Cuadro
4, identifique aquellas que efectivamente piensa que son oportunidades y amenazas poten-
ciales para su empresa o negocio.
A continuacin, se presenta el ejemplo que estamos desarrollando aplicado al
Cuadro 4.
Cuadro 4. Resumen del atractivo del Entorno de la Empresa.
Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad
FUERZAS COMPETITIVAS
1 2 3 4 5
mp ap ar aa ma
Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores
Rivalidad entre Competidores
Poder de Negociacin de los Clientes
Poder de Negociacin de los Proveedores
Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos
Complementadores
4,8
2
5
1
4
5
Evaluacin de la Atractividad Potencial del Entorno 3.6
Cules son los principales argumentos que sustentan su evaluacin del Atractivo Potencial del sector?
- La potencial amenaza de nuevos competidores est condicionada a dos factores: las economas de
escala y el acceso a los canales de distribucin (buenas ubicaciones en zonas residenciales). AE cuen-
ta con estos factores y es difcil que algn competidor lo pueda alcanzar.
- La rivalidad entre los participantes ha aumentado en los ltimos aos, sobre todo por la situacin econ-
mica del pas y por el estancamiento de las ventas en el sector.
- Dado el nivel de operaciones de AE y los miles de consumidores con los que cuenta, el poder que tienen
para con la empresa es prcticamente inexistente.
- Los continuos cambios en los gustos de los consumidores y de sus patrones de compra, han generado
las condiciones suficientes para que surjan nuevos formatos de negocio. La gran pregunta que nos
preocupa es la entrada de las empresas punto.com a este sector.
- AE cuenta con ms de 1.000 proveedores (nacionales e internacionales), sin embargo, un par de pro-
veedores (de leche y bebidas) ejercen un fuerte poder de negociacin puesto que son productos que no
pueden faltar en los locales.
- Existen varias cadenas que pueden ayudarnos a potenciar el trfico de clientes al local y a la vez bene-
ficiarse con el trfico que genera el local por s mismo. Entre estas cadenas podemos mencionar Lavan-
deras Express y Cafs Brunot, quienes ya se encuentran participando en alguno de nuestros locales
con excelentes resultados.
- CONCLUSIN: El Sector para TIENDAS DE ESPECIALIDAD es atractivo, su principal preocupacin debe
concentrarse en posibles formatos que satisfagan la misma necesidad en los clientes, sobre todo dadas las
condiciones de mercado que han generado una alta rivalidad entre los competidores existentes.
66
Considerando en forma conjunta e individual las distintas fuerzas competitivas,
Cules cree usted que son las potenciales OPORTUNIDADES o AMENAZAS que enfrenta su negocio?
Oportunidad Amenaza
- Mejorar la rentabilidad de locales, dado el gran poder de negociacin que se
tiene con los proveedores y que hoy no se est aprovechando.
- Surgimiento de nuevos formatos de tiendas, lo cuales pueden captar parte de
nuestros clientes ya que el mercado se ha ido segmentando cada vez ms
durante los ltimos 10 aos.
- Apertura hacia otros mercados vecinos, dado el knowhow adquirido en el
mercado nacional y que contamos con una posicin slida que nos permite
enfrentar mejor el entorno competitivo.
- Si la crisis econmica se mantiene el prximo semestre, LUPA se ver obliga-
da a reducir activos fijos claves para sus operaciones, ya que contaba con la
recuperacin del sector para cumplir con las obligaciones bancarias que se
haban renegociado por segunda vez. Esto se puede ver doblemente afecta-
do, si es que el proyecto de los supermercados en Internet resulta exitoso.
- Ventas a cadenas internacionales que ven con buenos ojos el desempeo
llevado a cabo por AE y requieren de las ubicaciones privilegiadas con que
hoy cuenta la empresa.
- Tendencia hacia una preferencia por los Hipermercados, ya que stos ofre-
cen productos de menor precio y calidad.
- Incertidumbre frente a las condiciones econmicas del pas, lo que ha llevado
a un bajo crecimiento en el consumo.
- Oportunidad de establecer alianzas estratgicas con empresas complemen-
tadoras.
- Surgimiento de nuevas formas de comercializar, como las empresas punto
com.
Negocio:
Las potenciales oportunidades que se derivan de su entorno son:
-
-
-
Qu acciones podran potenciar estas posibles oportunidades del entorno?
-
-
-
Paso 4: Determinando Oportunidades y Amenazas reales para su empresa o negocio
Los Cuadros 5.1. y 5.2. le permitirn determinar cules son Oportunidades y Amenazas que
enfrenta su negocio, y qu cursos de accin debe seguir para enfrentarlas satisfactoriamente.
Cuadro 5.1 Oportunidades a partir del Atractivo del Entorno para la Empresa
67
Cuadro 5.2 Amenazas a partir del Atractivo del Sector para la Empresa
Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad
Las potenciales oportunidades que se derivan de su entorno son:
- Mejorar la rentabilidad de locales, dado el gran poder de negociacin que se tiene con los
proveedores y que hoy no se est aprovechando.
- Apertura hacia otros mercados vecinos, dado el knowhow adquirido en el mercado nacional y que
contamos con una posicin slida que nos permite enfrentar mejor el entorno competitivo.
- Ventas a cadenas internacionales que ven con buenos ojos el desempeo llevado a cabo por
AE y requieren de las ubicaciones privilegiadas con que hoy cuenta la empresa.
- Oportunidad de establecer alianzas estratgicas con empresas complementadoras.
Qu acciones podran potenciar estas posibles oportunidades del entorno?
(Escriba una accin por fila)
- Solicitar a los proveedores colaboracin con las promociones, de manera de tener siempre
artculos gancho para los locales.
- Explorar la posibilidad de hacer una franquicia de las tiendas de conveniencia LUPA, de ma-
nera de lograr crecimiento y a la vez mantener control de las operaciones.
Negocio:
Las potenciales amenazas que se derivan de su entorno son:
-
-
-
Qu Acciones podran potenciar estas posibles amenazas del entorno?
-
-
-
Las Potenciales Oportunidades que se derivan de su entorno son: traslade aqu
las principales Oportunidades Reales para su empresa, derivadas tanto de su Entorno Remo-
to (Cuadro 3) como de su Entorno Cercano (Cuadro 4).
Qu Acciones podran Potenciar estas posibles oportunidades del entorno?
Considerando en forma global las Oportunidades, determine qu acciones puede tomar la
empresa para aprovecharlas en su favor. No es necesario que considere todas las oportunida-
des, sino slo aquellas que considera ms relevantes. Algunas o todas estas acciones debe-
ran ser consideradas ms adelante en el Plan Estratgico de la empresa.
A continuacin, se presenta el ejemplo aplicado a la Cuadro 5.1
Cuadro 5.1 Oportunidades a partir del Atractivo del Sector para la Empresa
68
Las Potenciales Amenazas que se derivan de su entorno son: traslade aqu las
principales Amenazas Reales para su empresa, derivadas tanto de su Entorno Remoto (Cua-
dro 3) como de su Entorno Cercano (Cuadro 4).
Qu Acciones debera tomar su negocio para enfrentar estas posibles Ame-
nazas del entorno?
Considerando en forma global las Amenazas, determine qu acciones puede to-
mar la empresa para protegerse de ellas. No es necesario que considere todas las ame-
nazas, sino slo aquellas que considera ms relevantes. Algunas o todas estas accio-
nes debern ser consideradas ms adelante en el Plan Estratgico de la empresa.
A continuacin, se presenta el ejemplo que estamos desarrollando aplicado al
Cuadro 5.2
Cuadro 5.2 Amenazas a partir del Atractivo del Sector para la Empresa
Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad
Las potenciales amenazas que se derivan de su entorno son:
- Si la crisis econmica se mantiene el prximo semestre, LUPA se ver obligada
a reducir activos fijos claves para sus operaciones, ya que contaba con la recu-
peracin del sector para cumplir con las obligaciones bancarias que se haban
renegociado por segunda vez. Esto se puede ver doblemente afectado, si es
que el proyecto de los supermercados en Internet resulta exitoso.
- Tendencia hacia una preferencia por los Hipermercados ya que stos ofrecen
productos de menor precio y calidad.
- Surgimiento de nuevos formatos de tiendas, los cuales pueden captar parte de
nuestros clientes ya que el mercado se ha ido segmentando cada vez ms du-
rante los ltimos 10 aos.
- Incertidumbre frente a las condiciones econmicas del pas, lo que ha llevado a
un bajo crecimiento en el consumo.
- Surgimiento de nuevas formas de comercializar, como las empresas punto com.
Qu acciones podran potenciar estas posibles amenazas del entorno?
(Escriba una accin por fila)
- Desarrollar programas de lealtad con los clientes, de manera de evitar la fuga de
nuestros clientes hacia otros formatos.
- Ofrecer concesiones a empresas que puedan complementar nuestros servicios,
lograr alianzas estratgicas con algn centro de pago y productos que no signifi-
quen competencia directa para nuestros locales, sino que complementen nuestras
ofertas de productos y servicios.
Al trmino de este captulo, usted estar
en condiciones de:
Identificar las tendencias y cambios proyec-
tados en los principales elementos del en-
torno competitivo de su negocio.
Analizar qu consecuencias pueden tener
estos cambios en cada uno de los nego-
cios de la empresa.
Identificar los Factores Claves de xito para
enfrentar los cambios proyectados en el
entorno de su negocio.
Determinar las posibles incoherencias or-
ganizacionales que se presentan en su
negocio, en relacin con los Factores Cla-
ves de xito antes sealados.
EVOLUCIN DEL ENTORNO
COMPETITIVO DEL
NEGOCIO:
ANLISIS DE TENDENCIAS
70
71
C. EVOLUCIN DEL ENTORNO COMPETITIVO DEL NEGOCIO:
ANLISIS DE TENDENCIAS
En el Captulo B presentamos los conceptos y la metodologa para realizar el an-
lisis externo de su negocio, a partir de la identificacin y del estudio de los principales
elementos que lo conforman. El anlisis all realizado posee la limitacin de entregar una
visin esttica (visin en un momento determinado del tiempo) del comportamiento de
cada una de las variables del entorno. Por lo tanto, para fines estratgicos en su empresa,
una adecuada consideracin de dichos elementos, sugiere que el anlisis del Captulo B
se complemente incorporando un cierto dinamismo en la consideracin de cada una de
las principales variables del entorno, a travs de analizar tendencias y trayectorias espe-
radas en el comportamiento de cada una de ellas. El Captulo C permite desarrollar lo
anterior.
C.1. EN QU CONSISTE Y CUL ES LA UTILIDAD DEL ANLISIS DE TENDENCIAS
Entendemos por anlisis de tendencias, aqul que busca considerar las trayectorias y
direcciones que han seguido las diferentes variables del entorno, de manera de proyectar ha-
cia dnde es esperable que ellas puedan orientarse.
Reconocer las trayectorias y tendencias de los principales elementos del entorno com-
petitivo, ayudar a su empresa a definir el escenario proyectado en su mercado a futuro, con el
objeto de facilitar la seleccin de la posicin futura deseada. Una posicin futura estar bien
seleccionada si ella es coherente con los cambios y desafos que se espera ocurran en su
mercado.
C.2. DETERMINACIN DE LOS CAMBIOS ESPERADOS EN LOS PRINCIPALES ELEMENTOS
DEL ENTORNO Y DE LAS CONSECUENCIAS PARA EL NEGOCIO
Determinar los cambios esperados en los principales elementos del entorno (clien-
tes, competidores y proveedores, aunque en otros casos pueden ser otros los principales
elementos), consiste en mirar con profundidad y con una perspectiva dinmica los princi-
pales resultados extrados del anlisis externo (Captulo B), a objeto de comprender las
tendencias de evolucin futura en los principales elementos del entorno competiti-
vo y, desde ellas, obtener las consecuencias que se pudieran derivar para nuestro nego-
cio en el futuro.
Al igual que el Anlisis Externo, el anlisis de tendencias debe hacerse para cada uno
de los negocios de la empresa, considerando no slo la posicin actual que ste tenga en el
sector, sino tambin y muy especialmente, la tendencia esperada de su evolucin para el mer-
cado especfico en que se compite.
72
HOY FUTURO
X aos
Horizonte para el
Anlisis de Tendencias
Un buen anlisis de tendencias requiere comenzar por definir el perodo de tiempo que
vamos a considerar para la determinacin de las tendencias. Si bien es cierto, no existe un
perodo nico ni preciso para realizar este anlisis, usted deber considerar un nmero de aos
en que pueda prever razonablemente los cambios que se espera ocurran en su sector y en las
principales variables que lo conforman. Esta definicin determinar el plazo relevante sobre el
cual buscar cambios que se proyecten y consecuencias que se puedan derivar para su negocio.
La Figura III muestra la determinacin del horizonte de tiempo para el anlisis de ten-
dencias.
De lo anterior se concluye que el futuro que nos interesa analizar como empresa, ser
siempre un futuro relativo al plazo que fuera previamente considerado. En la figura anterior, los
"X aos" los define la empresa en forma arbitraria, y representan aquel nmero de aos en que
se puede proyectar razonablemente el comportamiento de las variables fundamentales del
negocio. As, un cambio en la capacidad de prediccin y pronstico afectar la cantidad de
aos relevantes para efectos del anlisis de tendencias.
Los cambios y tendencias proyectadas sern tiles en la medida que el equipo directivo
de su empresa intente buscar las consecuencias que dichos cambios pueden generar para su
negocio. Slo de esta forma podr configurar un panorama competitivo futuro para su negocio,
que entregue a ste informacin til para decidir, acerca de la posicin estratgica futura que
adoptar.
C.3. DETERMINANDO LOS FACTORES CLAVES PARA EL NEGOCIO Y LAS INCOHERENCIAS
ORGANIZACIONALES
Los cambios esperados y las consecuencias de stos, le permiten reflexionar sobre de
los desafos que el nuevo escenario competitivo genera para su negocio. Especficamente,
hay dos definiciones que a estas alturas son fundamentales de explicitar y que generarn
consecuencias importantes para su negocio desde el punto de vista estratgico. Nos estamos
refiriendo a los Factores Claves para el Negocio y las Incoherencias Organizacionales percibi-
das en su empresa a partir de dichos Factores Claves.
FACTORES CLAVES PARA EL NEGOCIO
Los cambios y tendencias en los principales elementos del entorno pueden definir de
manera importante el negocio futuro que se seleccione por la empresa, determinando a su vez,
un conjunto de Factores Claves que son relevantes para el negocio en el mediano y largo plazo.
Figura III
HORIZONTE DE TIEMPO
PARA EL ANLISIS
DE TENDENCIAS
73
Al respecto, hay dos tipos de factores claves que puede y debe identificar una empresa:
los Factores Higinicos y los Factores Crticos del xito.
FACTORES HIGINICOS
Son aquellos factores mnimos requeridos para competir satisfactoriamente en su ne-
gocio. En este sentido es que se dice que son "higinicos", entindase bsicos o mnimos para
que el negocio compita. Son factores que describen atributos que la oferta de la empresa
DEBE tener, no como opcin, sino como exigencia para competir de buena forma.
Por ejemplo, una empresa en la que uno de sus negocios es la organizacin de eventos
debe tener como uno de sus factores higinicos la iluminacin del recinto en donde se realizan
los eventos, especficamente contar con buena iluminacin, modular y sectorizada, con dife-
rentes intensidades. No poseer lo anterior es equivalente a no cumplir con variables que para
el cliente son esenciales en el negocio.
Es importante destacar que los cambios y consecuencias que ocurran en el entorno
debieran hacer que su equipo directivo y usted, se pregunten cules sern los factores higini-
cos para el negocio, considerando el escenario competitivo que se est proyectando.
FACTORES CRTICOS DE XITO (FCE)
Como su nombre lo ndica, son factores fundamentales o crticos (entindase limitantes
o restrictivos), de cuya presencia depende de manera importante el xito o fracaso del nego-
cio. Los FCE son especficos para cada negocio y reflejan aquellas variables que son claves
para el xito de un negocio en un momento determinado del tiempo.
Una consecuencia directa derivada de lo anterior, es el hecho de que si el comporta-
miento de estos factores no es el satisfactorio, se compromete gravemente el logro de los
resultados y de los objetivos del negocio. Los FCE pueden ser de diversos tipos en una orga-
nizacin. Pueden estar constituidos por una actividad, un proceso, una operacin o un rea, o
bien un recurso especfico que posee la empresa.
Al igual que en el caso de los factores higinicos, los cambios y consecuencias que
ocurran en el entorno debieran hacer que su equipo directivo y usted, se pregunten cules
sern los Factores Crticos de Exito para mi negocio, considerando el escenario competitivo
que se est proyectando. En este sentido, los factores crticos de xito aqu determinados
sern aquellos que se presentarn a la luz de la proyeccin competitiva que se haga del
entorno del negocio, aunque no necesariamente hoy en da sean los factores crticos de xito
imperantes.
INCOHERENCIAS ORGANIZACIONALES
Una vez identificados los Factores Claves para su negocio, tanto los Higinicos como
los Crticos de xito, corresponde que identifique las posibles Incoherencias Organizacionales
existentes actualmente en la empresa en relacin con dichos factores claves.
Una Incoherencia Organizacional est formada por aquellos elementos que en la actua-
lidad no se perciben como alineados y coherentes con los desafos futuros proyectados para
74
los distintos elementos del Entorno Competitivo del negocio, y que, por tanto, requieren de ajus-
tes a objeto de preparar a la organizacin y al negocio para competir mejor en su mercado.
Para identificar las Incoherencias Organizacionales, es necesario evaluar desde el punto
de vista de la empresa, la calidad de los Factores Claves identificados. Se trata de evaluar el
grado en que estos factores son efectivamente logrados en las operaciones actuales o proyec-
tadas de la empresa. El objetivo de esta evaluacin no es otro que establecer acciones concre-
tas a seguir por parte de la empresa, que preparen a su negocio para hacer frente al desafo
que les impone el Entorno Competitivo, proyectado a partir de las tendencias y consecuencias
previamente analizadas.
C.4. METODOLOGA PARA REALIZAR EL ANLISIS DE TENDENCIAS EN SU NEGOCIO
La secuencia de relaciones entre Tablas y Cuadros que componen la metodologa para
realizar el anlisis de tendencias en los negocios de su empresa, es la siguiente:
A partir de los cambios en los principales
el ementos del entorno competi ti vo, se
identificarn:
Los Factores Claves necesarios para te-
ner xito en el negocio, y
Las Incoherencias Organizacionales ac-
tualmente existentes en relacin con los
Factores Claves identificados para el de-
sarrollo exitoso del negocio.
A partir de las tablas de cambios proyecta-
dos, se establecer qu cambios se proyec-
tan en los principales elementos del entor-
no competitivo y qu consecuencias pueden
tener estos cambios en cada uno de los ne-
gocios de la empresa.
Tabla 3.1
CAMBIOS PROYECTADOS
EN LOS CLIENTES
Tabla 3.2
CAMBIOS PROYECTADOS EN
LOS COMPETIDORES
Tabla 3.3
CAMBIOS PROYECTADOS EN
LOS PROVEEDORES
Cuadro 6
FACTORES CLAVES PARA
TENER XITO
Cuadro 7
EVALUACIN DE LOS
FACTORES CLAVES
Paso 1: Determine los Cambios Proyectados en los Clientes de la Empresa:
La Tabla 3.1. le ayudar en este propsito. Recuerde que las diferentes tablas y cua-
dros se determinan para cada uno de los negocios de la empresa.
75
Tabla 3.1 Cambios Proyectados en los Clientes de la Empresa
Cmo se espera que cambien los CLIENTES a futuro?
Seale aqu los cambios que se espera que a futuro se presenten en los clientes, y que
incidirn en el desarrollo y resultado del negocio. Por cambios en los clientes debe entenderse
cambios en cualquier aspecto propio del cliente que pueda tener incidencia en el resultado del
negocio; por ejemplo, cambios en cuanto a nmero de clientes, concentracin de ventas,
exigencias para la empresa hechas por el cliente, grado de informacin relacionado con el
producto, sofisticacin al momento de tomar la decisin, atributos valorados por el cliente,
caractersticas del proceso de compra, etc.
El perodo futuro en el que se considerarn los cambios proyectados est determinado
por el perodo en que se puede prever razonablemente los principales cambios en clientes que
incidirn en el negocio a futuro.
Qu Consecuencias tendran estos Cambios Proyectados para la Empresa?
Describa cul(es) es (son) la(s) consecuencia(s) que usted espera que exista(n)
para su empresa, a partir de los cambios identificados en la seccin anterior de esta tabla.
Las consecuencias que aqu vaya registrando se debern tener presentes al momento de
definir los planes estratgicos del negocio, tema que ser desarrollado en el Captulo G
del libro.
A continuacin, se presenta el ejemplo que estamos desarrollando aplicado a la
Tabla 3.1.
Negocio:
Cmo se espera que cambien los CLIENTES a futuro?
-
-
-
Qu Consecuencias tendran estos Cambios Proyectados para la empresa?
-
-
-
76
Tabla 3.1 Cambios Proyectados en los Clientes de la Empresa
Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad
Cmo se espera que cambien los CLIENTES a futuro?
- Hay una tendencia por parte de los clientes a buscar conveniencia en la compra compuesta por atributos
como bajos precios, rapidez en la compra y todo en un slo lugar.
- Tendencia a comprar productos de marcas propias.
- Dado que los estilos de vida de los consumidores demandan cada vez ms tiempo libre, creemos que los
clientes comenzarn a simplificar la compra de sus productos mediante la utilizacin de un slo provee-
dor.
- Los clientes dejan de ocupar efectivo en sus compras, reemplazndolo por tarjetas de crdito y dbito.
- Clientes cada vez ms exigentes que valoran el diseo de la tienda y la presentacin de productos y
servicios. Adems, exigen atencin casi personalizada.
Qu Consecuencias tendran estos Cambios Proyectados para la empresa LUPA?
- LUPA no se orienta a ofrecer bajos precios pero s precios competitivos, por lo tanto, ha descartado de su
estrategia de producto la inclusin de marcas propias, dado que se est apuntado a un segmento de
clientes que valora la calidad por sobre el precio; de hecho busca marcas que le den respaldo y seguridad.
- Se est estudiando la factibilidad de ofrecer un tipo de cuenta abierta con lmites para que otra persona
realice sus compras o, en su defecto, retire los productos que ordene previamente, ya sea a travs de
Internet o por telfono. En este sentido, el medio de pago debe ser una facilidad y no un impedimento para
realizar este tipo de operacin. Hay una mayor orientacin a la compra ms fcil.
- Es necesario ofrecer algunos productos complementarios como Lavandera, Taller de Costura y otros,
para permitir al cliente ahorrar tiempo en este tipo de operaciones. Los locales debieran contar con este
tipo de servicios mediante el convenio con empresas que los ofrecen, un outsourcing, ya que si bien es
cierto no es parte del negocio, s apuntan a resolver la necesidad de los clientes de servicio de calidad en
un slo lugar y, adems, de atraer pblico hacia el local.
- Preocuparse de mantener locales aseados y agradables a la vista.
- Conocer mejor las caractersticas de nuestro segmento objetivo. Entender el ciclo de vida de stos, de
manera de dar a conocer LUPA como la mejor alternativa de compra para los clientes que buscan calidad,
todo en un slo lugar y no son tan sensibles a los precios.
Paso 2: Determine los Cambios Proyectados en los Competidores de la Empresa: la
Tabla 3.2. le ayudar en este propsito.
Tabla 3.2 Cambios Proyectados en los Competidores de la Empresa
Negocio:
Cmo se espera que cambien los COMPETIDORES a futuro?
-
-
-
Qu Consecuencias tendran estos Cambios en los Competidores para la empresa?
-
-
-
77
Cmo se espera que cambien los COMPETIDORES a futuro?
Seale aqu los cambios que se espera que a futuro se presenten en los principales
competidores de la empresa, y que incidirn en el desarrollo y resultado del negocio. Por
cambios en los competidores, debe entenderse cambios en cualquier aspecto propio del
competidor que pueda tener incidencia en el resultado del negocio; por ejemplo, agresividad
comercial, desarrollo tecnolgico, aumento en sus lneas de productos, mayor calidad en su
oferta, etc.
Al igual que en el caso anterior, el perodo futuro en el que se considerarn los cam-
bios proyectados est determinado por el perodo en que se puede prever razonablemente
los principales cambios en competidores que incidirn en el negocio a futuro.
Qu Consecuencias tendran estos Cambios Proyectados para la Empresa?
Describa cul(es) es(son) la(s) consecuencia(s) que usted espera que exista(n)
para su empresa, a partir de los cambios identificados en la seccin anterior de esta tabla.
Las consecuencias que aqu vaya registrando se debern tener presentes al momento de
definir los planes estratgicos del negocio, tema que ser desarrollado en el Captulo G
del libro.
A continuacin, se presenta el ejemplo que estamos desarrollando aplicado a la Tabla 3.2.
Tabla 3.2 Cambios Proyectados en los Competidores de la Empresa
Paso 3: Determine los Cambios Proyectados en los Proveedores de la Empresa:
La Tabla 3.3. le ayudar en este propsito.
Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad
Cmo se espera que cambien los COMPETIDORES a futuro?
- Se espera que los COMPETIDORES se vayan consolidando va adquisiciones de distintos formatos,
sobre todo por el factor ubicacin conveniente para los clientes.
- Se espera tambin la llegada de nuevos formatos va Internet, aunque no es claro el xito o fracaso
de ellos. Al parecer, los sitios exitosos sern quienes ya cuenten con locales reales y no slo virtua-
les.
- Se espera la aparicin de BOUTIQUES de ciertos productos de uso personal, claramente especia-
lizados en determinadas lneas de producto, pero tambin es incierto el xito o fracaso de este
formato.
- Aumento de la agresividad comercial de los competidores.
Qu Consecuencias tendran estos Cambios en los Competidores para LUPA?
- Creacin de servicios adicionales que aporten valor a la comodidad de la compra, como una forma de
diferenciarse de los clientes. Algo as como un banco en el cual se solucionan mltiples necesidades,
pero orientadas a productos de consumo. Esto permitir despegarse de la competencia.
78
Tabla 3.3. Cambios Proyectados en los Proveedores de la Empresa
Cmo se espera que cambien los PROVEEDORES a futuro?
Seale aqu los cambios que se espera que a futuro se presenten en los principales
proveedores de la empresa, y que incidirn en el desarrollo y resultado del negocio. Por
cambios en los proveedores debe entenderse cambios en cualquier aspecto propio del pro-
veedor que pueda tener incidencia en el resultado del negocio, por ejemplo, reduccin o
aumento de sus mrgenes, crecimiento y desarrollo del proveedor, capacidad para acompa-
ar el desarrollo tecnolgico del negocio, calidad en los insumos y materias primas que
proveen al negocio, etc.
Al igual que en el caso anterior, el perodo futuro en el que se considerarn los cam-
bios proyectados est determinado por el perodo en que se puede prever razonablemente,
los principales cambios en proveedores que incidirn en el negocio a futuro.
Qu Consecuencias tendran estos Cambios Proyectados para la Empresa?
Describa cul(es) es(son) la(s) consecuencia(s) que usted espera que exista(n) para
su empresa, a partir de los cambios identificados en la seccin anterior de esta tabla. Las
consecuencias que aqu vaya registrando se debern tener presentes al momento de de-
finir los planes estratgicos del negocio, tema que ser desarrollado en el Captulo G del
libro.
A continuacin, se presenta el ejemplo que estamos desarrollando aplicado a la
Tabla 3.3.
Negocio:
Cmo se espera que cambien los PROVEEDORES a futuro?
-
-
-
Qu Consecuencias tendran estos Cambios en los Proveedores para la empresa?
-
-
-
79
Tabla 3.3. Cambios Proyectados en los Proveedores de la Empresa
Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad
Cmo se espera que cambien los PROVEEDORES a futuro?
- Se espera que vaya disminuyendo el nmero de proveedores dado que han surgido mega interme-
diarios que solucionan el problema de surtido de marcas, poniendo a disposicin de distribuidores
como nosotros los mismos productos pero en un slo lugar.
- Algunos proveedores se mantendrn dado que el volumen de negocios que se realiza con ellos
justifica una operacin directa, por lo tanto no se prevn mayores cambios en relacin con ellos.
Qu Consecuencias tendran estos Cambios en los Proveedores para LUPA?
- LUPA debe contar con un buen sistema de medicin de los costos asociados para evaluar en forma
objetiva que tipo de ahorros se puede conseguir con estos megaintemerdiarios, adems puede
resultar un arma de doble filo porque si bien por un lado pueden haber ahorros en los costos, por otro
lado tambin puede verse debilitado el poder de negociacin de la empresa con los proveedores.
Paso 4: Identifique los Factores Claves para el xito de la Empresa:
A partir de los anlisis de cambios proyectados (en clientes, competidores y proveedo-
res), y de las consecuencias de estos cambios para su negocio (Tabla 3.1, Tabla 3.2, y Tabla
3.3), se derivan los Factores Claves para tener xito en su empresa. Recuerde que hay dos
tipos de factores claves en su negocio: los factores higinicos y los factores crticos de xito. El
Cuadro 6 le ayudar a identificar estos factores.
Cuadro 6. Factores Claves para el xito de la Empresa
Considerando los cambios y consecuencias en los clientes, competidores y pro-
veedores Cules son los FACTORES HIGINICOS en este negocio?
Identifique en esta columna aquellos factores mnimos requeridos para competir satis-
factoriamente en su negocio. Recuerde que los factores higinicos son factores bsicos o
mnimos para que el negocio compita bien.
- -
- -
- -
Considerando los cambios y consecuencias en los
clientes, competidores y proveedores Cules son
los FACTORES CRTICOS DE XITO para este
negocio?
(escriba un Factor en cada fila)
Negocio:
Considerando los cambios y consecuencias en
los clientes, competidores y proveedores Cu-
les son los FACTORES HIGINICOS en este
negocio?
(escriba un Factor en cada fila)
80
Considerando los cambios y consecuencias en los clientes, competidores y pro-
veedores Cules son los FACTORES CRTICOS DE XITO para este negocio?
Identifique en esta columna aquellos factores fundamentales crticos (entindase limi-
tantes o restrictivos), de cuya presencia depende en forma importante el xito o fracaso del
negocio. Recuerde que los factores Crticos de xito son especficos para cada negocio y
reflejan aquellas variables que son claves para el xito de un negocio en un momento determi-
nado del tiempo.
A continuacin, se presenta el ejemplo que estamos desarrollando aplicado al
Cuadro 6.
Cuadro 6. Factores Claves para el xito de la Empresa
Paso 5: Evale el estado actual de los Factores Claves para el xito de la Empresa:
Una vez identificados los Factores Claves para el xito del negocio en cuestin, evale
el estado actual en que se encuentran en su empresa tanto los factores higinicos como los
factores crticos de xito sealados. El desarrollo de esta evaluacin le servir para identificar
las incoherencias organizacionales con que cuenta su empresa, permitindole tomar acciones
correctivas. El Cuadro 7 le ayudar a desarrollar dicha evaluacin. Recuerde que el Cuadro 7
debe completarse para cada uno de los negocios de la empresa.
Considerando los cambios y consecuencias en los
clientes, competidores y proveedores Cules son
los FACTORES CRTICOS DE XITO para este
negocio?
(escriba un Factor en cada fila)
- Gestin Compras eficiente.
- Logstica (mover el producto desde el proveedor
al cliente).
- Relacin con los Proveedores.
- Innovacin Comercial Permanente.
- Desarrollo del Mix de Productos.
- Control de Costos.
Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad
Considerando los cambios y consecuencias en
los clientes, competidores y proveedores Cu-
les son los FACTORES HIGINICOS en este
negocio?
(escriba un Factor en cada fila)
- Tener un buen sistema de Control de Inven-
tario.
- Tener una visin de negocio enfocada en el
cliente, tener un departamento de sugerencias
y reclamos.
- Tener locales aseados y agradables de vi-
sitar.
81
Cuadro 7. Evaluacin de los Factores Claves para el xito de la Empresa
Para completar el cuadro anterior, comience por trasladar los Factores Claves para el
xito de la empresa identificados en el Cuadro 6, a la primera columna del Cuadro 7.
Luego evale cada uno de los Factores Claves, tanto los higinicos como los crticos de
xito, de acuerdo a la percepcin que usted y su equipo de ejecutivos tenga en relacin con
cada uno de ellos. Para ello, marque con una "X" en la columna que corresponda a su evalua-
cin, segn la siguiente escala:
1 = muy mal (mm),
2 = mal (m),
3 = regular (r),
4 = bien (b) y
5 = muy bien (mb).
- - -
- - -
- - -
1 2 3 4 5
mm m r b mb
FACTORES CLAVES PARA
EL XITO DE LA EMPRESA
Qu tipo de
Incoherencias
Organizacionales
visualiza en la
empresa...
... en relacin con
los factores
Higinicos?
Qu iniciativas y
acciones de
mejora se sugieren
para...
...mejorar las incohe-
rencias anteriores?
(Escriba una accin o
iniciativa por fila)
Factores Higinicos
1 2 3 4 5
mm m r b mb
Negocio:
...fortalecer y mejorar
los Factores Crticos
de xito?
(Escriba una accin o
iniciativa por fila)
... en relacin con los
Factores crticos de
xito?
Factores Crticos de xito
- - -
- - -
- - -
- - -
- - -
- - -
82
Qu tipo de Incoherencias Organizacionales visualiza en la empresa?
Considerando la evaluacin realizada a los factores higinicos y a los factores crticos
de xito de manera integral, determine las principales Incoherencias Organizacionales que
percibe en su empresa, entendiendo por ello aquellos elementos que en la actualidad no se
perciben alineados y coherentes con los desafos futuros planteados por los factores claves
para el xito del negocio. Identifique las Incoherencias Organizacionales, primero consideran-
do los factores higinicos en su conjunto y, luego, considerando los factores crticos de xito en
su conjunto.
Qu iniciativas y acciones de mejora se sugieren para mejorar dichas Incohe-
rencias Organizacionales identificadas?
Identifique en esta columna acciones concretas y especficas que le permitan solucio-
nar las Incoherencias Organizacionales detectadas. Identifique primero las acciones de mejo-
ra considerando aquellas dirigidas a superar las incoherencias derivadas desde los factores
higinicos en su conjunto, y luego haga lo mismo para identificar las acciones dirigidas a supe-
rar las incoherencias derivadas desde los factores crticos de xito en su conjunto.
Las acciones de mejora que aqu vaya registrando se debern tener presentes al mo-
mento de definir los planes estratgicos del negocio, tema que ser desarrollado en el Captulo
G del libro.
A continuacin, se presenta el ejemplo que estamos desarrollando aplicado al
Cuadro 7.
83
1 2 3 4 5
mm m r b mb
FACTORES CLAVES PARA
EL XITO DE LA EMPRESA
Qu tipo de
Incoherencias
Organizacionales
visualiza en la
empresa...
... en relacin con
los factores
Higinicos?
Qu iniciativas y
acciones de
mejora se sugieren
para...
...mejorar las incohe-
rencias anteriores?
(Escriba una accin o
iniciativa por fila)
Factores Higinicos
1 2 3 4 5
mm m r b mb
...fortalecer y mejorar
los Factores Crticos
de xito?
(Escriba una accin o
iniciativa por fila)
... en relacin con los
Factores crticos de
xito?
Factores Crticos de xito
Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad
- Tener un buen sistema de
Control de Inventario.
- Tener una visin de negocio
enfocada en el cliente, tener
un departamento de suge-
rencias y reclamos.
- Tener locales aseados y
agradables de visitar.
- No existe un rea
especfica de Con-
trol de Costos en la
Empresa.
- No existe un res-
ponsable ni de las
sugerencias ni de
l os recl amos del
cliente.
- Implementacin de
Sistema de Costos e
Inventario. Ver esta
rea como inversin
y no como gasto.
- Establecer polticas
de atenci n a l os
clientes, identificando
responsables y for-
mas de operar.
- Falta de Sistemas
de Informacin.
- La actividad de desa-
rrollo del mix de pro-
ductos es hecha en
forma intuitiva y no en
forma metdica de
acuerdo a lo que ne-
cesitan los clientes.
- No existen planes for-
males ni compromiso
de la alta direccin
para lograr un acerca-
miento real con los
clientes, tan slo ini-
ciativas temporales a
travs de promocio-
nes especficas.
- Desarrollo comer-
cial de clientes.
- Evaluar la adquisi-
cin de Sistemas
Computaci onal es
que nos permitan
conocer mejor a los
clientes.
- Gestin Compras eficiente.
- Logstica
(mover el producto desde el
proveedor al cliente)
- Relacin con los Proveedores
- Innovacin Comercial
Permanente
- Desarrollo del Mix de
Productos
- Control de Costos
Cuadro 7. Evaluacin de los Factores Claves para el xito de la Empresa
84
Al trmino de este captulo, usted estar
en condiciones de:
Identificar las principales actividades,
subactividades, operaciones y procesos
de valor que realiza la empresa en cada
uno de sus negocios.
Conocer y evaluar la calidad con que se
realiza cada una de las actividades
anteriores.
Determinar las fortalezas y debilidades de
la empresa y de cada uno de sus
principales competidores.
ANLISIS INTERNO DE LOS
PROCESOS Y ACTIVIDADES
CLAVES DEL NEGOCIO
86
87
D. ANLISIS INTERNO DE LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES
CLAVES DEL NEGOCIO
Los Captulos B y C nos permitieron analizar el panorama global del entorno den-
tro del cual compite la empresa y sus negocios. Con el propsito de formarnos una idea
objetiva de cmo est la empresa parada para competir a futuro, que nos ayude a selec-
cionar una posicin estratgica futura de valor, es necesario examinar el estado actual
de las actividades, procesos y operaciones existentes al interior de la empresa. El an-
lisis conducente a lo anterior se denomina Anlisis Interno de la Empresa y, al igual que
el anlisis externo o anlisis del entorno, se realiza para cada uno de los negocios, ya
que las actividades, procesos y/u operaciones claves de cada uno de ellos pueden ser
distintos.
D.1. EN QU CONSISTE Y CUL ES LA UTILIDAD DE REALIZAR EL ANLISIS INTERNO
El Anlisis Interno es una herramienta de evaluacin organizacional, cuyo principal
objetivo es diagnosticar la situacin interna de la empresa. A travs de examinar las prin-
cipales actividades, procesos, reas, recursos y operaciones de la empresa. Se busca
determinar cmo se encuentra preparada la empresa, desde el punto de vista de sus ope-
raciones y procesos internos, para apoyar la posicin futura por la que finalmente opte. La
posicin estratgica futura que se seleccione debe ser consistente con las habilidades,
recursos y capacidades que existan internamente en la empresa.
En trminos ms especficos, el objetivo del Anlisis Interno es identificar y analizar
las actividades, operaciones y procesos que realiza la empresa, con el objeto de identificar
posibles fuentes de ventajas competitivas sobre las cuales construir su forma de competir a
futuro. Se trata, en definitiva, de poder seleccionar aspectos internos claves para competir, y
aspectos internos que actualmente se consideran dbiles y que podran poner en riesgo la
posicin futura de la empresa.
As entonces, un buen Anlisis Interno requiere analizar tanto la empresa como a sus
principales competidores, de manera de identificar posibles elementos desde los cuales pue-
dan construirse futuras ventajas competitivas.
D.2. DETERMINACIN DE LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES CLAVES DEL NEGOCIO
El Anlisis Interno es un examen sistemtico de las diferentes partes de una em-
presa. Para efectos de realizarlo y sin pretender ser exhaustivo, dichas partes pueden
separarse en:
a) reas: son mbitos organizacionales existentes dentro de una empresa. Se suelen
asociar a unidades organizacionales.
88
b) Actividades: corresponden a un conjunto de acciones especficas dentro de un rea
determinada.
c) Operaciones: estn formadas por un conjunto de actividades especficas dentro de
una misma rea.
d) Procesos: son el conjunto de operaciones dentro de una misma rea o que cruzan
transversalmente a un conjunto de reas.
Para realizar el Anlisis Interno, es necesario comenzar por dividir la empresa en dife-
rentes partes, de acuerdo a alguna metodologa que permita desarrollarlo de manera ordena-
da. Uno de los modelos ms utilizados para lo anterior, es el Modelo de la Cadena de Valor
1
, el
cual se denomina de esta forma por representar que el valor (margen de utilidad) de una em-
presa se alcanza combinando diferentes eslabones entrelazados secuencialmente (de all el
concepto de cadena).
La cadena de valor permite describir la empresa como una serie de actividades,
procesos u operaciones interrelacionadas (cada uno de ellos se considera como un esla-
bn de la cadena), que finalmente explican la forma en que la empresa genera su margen
de utilidad. En efecto, el margen de utilidad de una compaa debe entenderse como el
resultado conjunto de una serie de interacciones internas entre actividades, procesos y
operaciones las cuales permiten el funcionamiento de la empresa como un todo. Si esas
interacciones son coherentes entre s y estn alineadas con los desafos generados por el
entorno que enfrenta la empresa, el resultado de la empresa ser satisfactorio. En caso
contrario, no lo ser.
Existen dos tipos de actividades internas en una empresa: las Actividades de Apo-
yo y las Actividades Primarias. Estas ltimas son tambin llamadas Actividades de Valor
Agregado.
ACTIVIDADES DE APOYO
Las Actividades de Apoyo son aquellas actividades que soportan y permiten que el
desarrollo de las actividades primarias se realice de manera adecuada. De all entonces que
se presentan cruzando horizontalmente las actividades primarias. Las principales Activida-
des de Apoyo que existen o pueden existir en una empresa son la infraestructura de la
empresa, la administracin de recursos humanos, el desarrollo de la tecnologa y el abaste-
cimiento.
Es importante destacar que su empresa puede tener todas las actividades de apoyo
anteriormente sealadas o solo una parte de ellas. Incluso puede que posea otras actividades
distintas a las anteriores y que usted considere que son relevantes para su negocio. Usted
debe considerar las que sean relevantes para su empresa, aunque sean distintas a las pro-
puestas por el modelo genrico presentado. A continuacin, se explica brevemente cada una
de las actividades de apoyo sealadas:
a) Infraestructura de la Empresa: son actividades que soportan los aspectos admi-
nistrativos generales de la empresa. Incluyen actividades y procesos como admi-
nistracin general, planificacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales, etc. A di-
1
Michael E. Porter, "Ventaja Competitiva", Captulo 2, CECSA,1993.
89
ferencia de las dems actividades de apoyo, la infraestructura de la empresa apoya
a la cadena de valor completa sin que necesariamente ella sea distinta dependien-
do de la actividad primaria de la que se trate.
b) Administracin de Recursos Humanos: son actividades relacionadas con la bs-
queda, contratacin, entrenamiento, formacin, desarrollo y compensaciones de las
diferentes personas que conforman la empresa. Respalda tanto las actividades pri-
marias como las de apoyo.
c) Desarrollo de la Tecnologa: cada actividad de la cadena de valor requiere de
tecnologa para su desarrollo. Esta actividad involucra desarrollo de conocimientos,
procesos, sistemas y, en general, cualquier actividad relacionada con la mejora e
innovacin de productos y servicios de la empresa.
d) Abastecimiento: se refiere a las actividades relacionadas con la adquisicin de
insumos y recursos de cualquier tipo (materias primas, maquinarias, equipos, etc.)
para permitir el desarrollo del negocio de la empresa.
ACTIVIDADES PRIMARIAS O DE VALOR AGREGADO
Las Actividades Primarias o tambin llamadas Actividades de Valor Agregado, son aque-
llas actividades, procesos u operaciones que intervienen directamente como parte del proce-
so de construccin de valor de la empresa. Estn asociadas directamente a los procesos de
fabricacin del producto o servicio que se entrega, y a la comercializacin del mismo, enten-
diendo por ello la venta y el servicio que se entregue con posterioridad a ella. Las principales
Actividades Primarias que existen o pueden existir en una empresa son la Logstica Interna,
las Operaciones, la Logstica Externa, los procesos de Marketing y Ventas y los Servicios
relacionados en momentos posteriores a la venta.
Al igual que en el caso de las Actividades de Apoyo, es importante destacar que su
empresa puede tener todas las actividades primarias anteriormente sealadas o slo una
parte de ellas. Incluso puede que posea otras actividades distintas a las anteriores y que usted
considere que son relevantes para su negocio. Usted debe considerar las que sean relevantes
para su empresa, aunque sean distintas a las propuestas por la cadena de valor. A continua-
cin, se explica brevemente cada una de las actividades primarias sealadas:
a) Logstica Interna: son actividades asociadas al ingreso y disposicin de insu-
mos y materias primas antes de comenzar el proceso de produccin del producto
o servicio ofrecido por la empresa. Contempla actividades como recepcin de in-
sumos, almacenamiento en instalaciones de la empresa, distribucin de insumos
a diferentes partes del proceso de produccin, manejo general de materiales, con-
trol de inventarios de materias primas, manejo de devoluciones de insumos, entre
otros.
b) Operaciones: son actividades asociadas con el proceso de transformacin de in-
sumos en productos o servicios finales por parte de la empresa, incluyendo las
fases de productos intermedios o semiterminados cuando corresponda. Especfica-
mente considera aspectos como planificacin y programacin de la produccin, pro-
cesos operativos propiamente tales, mantenimiento de equipos de produccin, ope-
raciones y actividades de envasado, instancias de control de calidad, manejo de
unidades defectuosas, etc.
90
c) Logstica Externa: son actividades asociadas con el traslado, acopio y bodegaje
de las unidades producidas a la bodega de productos terminados, y la organizacin
y planificacin del despacho de productos o servicios hasta el punto de recepcin
del cliente. Incluye actividades como: recepcin de productos terminados en bode-
ga final de la empresa, almacenamiento y gestin de los productos terminados,
manejo de inventarios de productos terminados, distribucin fsica del producto hasta
las bodegas de los clientes, operacin de flota de distribucin, procesamiento de
pedidos y programacin de entregas.
d) Marketing y Ventas: son actividades asociadas con el proceso de comercializacin
de los productos o servicios ofrecidos por la empresa. Incluye actividades como:
seleccin y manejo de canales de distribucin, planificacin y ejecucin de la publi-
cidad y promocin, manejo de la fuerza de ventas, definicin y administracin de
promociones de venta, establecimiento de polticas comerciales y crediticias, deter-
minacin de polticas de precios, entre otras.
e) Servicios: son las actividades asociadas al manejo de las relaciones con el cliente
en momentos posteriores a la venta. Se incluyen en este mbito actividades como:
manejo de garantas de venta, administracin de relaciones comerciales con el clien-
te, polticas de repuestos y garantas, mantencin de vnculos de lealtad entre em-
presa y cliente, captacin de informacin de satisfaccin de clientes en el uso del
producto o servicio, etc. Se trata de hacerse cargo en este eslabn de todas aque-
llas instancias de relacin empresa-cliente consideradas como claves para que el
cliente repita reiteradamente el acto de compra con la empresa generando lealtad
en l.
D.3. DEFINICIN DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES
El resultado del Anlisis Interno permite diagnosticar cmo est la empresa en sus
procesos, operaciones y actividades internas, para poder enfrentar efectivamente el desarrollo
de una posicin estratgica futura la que, entre otros elementos, se condicionar por el resul-
tado de este diagnstico. La forma de materializar el diagnstico anterior es determinando las
Fortalezas y Debilidades competitivas de la empresa.
Las Fortalezas y Debilidades competitivas surgen de la comparacin entre el estado en
que se encuentran en la empresa las reas, actividades, operaciones y procesos considera-
dos como releventes, en relacin al estado en que ellos se encuentran en los principales com-
petidores de la empresa. A partir de esta comparacin podr concluirse si internamente el
negocio se encuentra o no en una posicin favorable para competir hacia futuro.
FORTALEZA
Una Fortaleza debe entenderse como un aspecto interno de la organizacin, que es
mejor evaluado en la empresa que en sus competidores principales, y que a partir de esa
evaluacin superior, la organizacin podr utilizarlo para competir mejor, perfeccionando as
su posicin competitiva futura.
La definicin anterior nos muestra que tener una Fortaleza competitiva no es sinnimo
de contar con aspectos positivos, sino que un aspecto interno positivo ser efectivamente una
fortaleza si cumple tres condiciones esenciales:
91
a) Es un elemento interno de la empresa que es bien evaluado en ella.
b) El elemento anterior es mejor evaluado que en los principales competidores de la
empresa. De all que necesariamente debe haber una evaluacin comparativa.
c) La empresa puede utilizarlo para competir mejor y, por tanto, le ayudar en la posi-
cin futura que desea alcanzar.
Si no se cumple el punto c) anterior, la empresa puede tener una Fortaleza potencial,
pero no una Fortaleza competitiva, y la verdadera utilidad de este concepto est en esto lti-
mo, vale decir, en poder competir mejor.
DEBILIDAD
Una Debilidad debe entenderse como un aspecto interno de la organizacin que es
evaluado inferiormente en relacin con sus competidores principales, y que la empresa debe
mejorar, con el objeto de no perder posicin competitiva a futuro.
Al igual que en el caso de las Fortalezas, la definicin anterior nos muestra que tener
una Debilidad competitiva no es sinnimo de contar con aspectos negativos, sino que un as-
pecto interno negativo ser efectivamente una Debilidad Competitiva si cumple tres condicio-
nes esenciales:
a) Es un elemento interno de la empresa evaluado de forma deficiente.
b) El elemento anterior es inferiormente evaluado en relacin con los principales com-
petidores de la empresa. De all que necesariamente debe haber una evaluacin
comparativa.
c) La empresa est en riesgo de perder posicin competitiva en el caso de que no
supere la situacin de inferioridad.
IMPORTANTE:
Definir correctamente las Fortalezas y Debilidades competitivas para su empresa
le permitir:
a) Reconocer el estado actual de sus procesos y actividades internas, en cuanto a lo
bien o mal preparados que ellos estn para ayudar (o dificultar) el proceso de
construccin de la estrategia competitiva para su negocio.
b) Conocer con mayor profundidad a sus principales competidores y, por tanto, enri-
quecer el anlisis realizado a ellos y que fue expuesto en el Captulo B.
c) Identificar posibles fuentes que le permitirn, primero, definir y, luego, lograr y cons-
truir Ventajas Competitivas para su negocio, que lo desmarquen de sus competi-
dores hoy y en el futuro
2
.
2
El concepto de definicin, logro y mantencin de la Ventaja Competitiva y la metodologa para su construc-
cin se aborda en el Captulo E.
92
D.4. METODOLOGA PARA REALIZAR EL ANLISIS INTERNO DE LOS PROCESOS Y
ACTIVIDADES CLAVES DEL NEGOCIO
La secuencia de relaciones entre Tablas y Cuadros que componen la metodologa para
realizar el anlisis interno en su negocio es la siguiente:
Paso 1: Determine las Actividades, Procesos y Operaciones para el Anlisis Interno
La Tabla 4 le ayudar en este propsito. Recuerde que las diferentes tablas y cuadros
se determinan para cada uno de los negocios de la empresa.
Como se puede apreciar en la Tabla 4, las Actividades, Procesos y Operaciones rele-
vantes para el Anlisis Interno, se determinan a partir de los factores higinicos, factores crti-
cos de xito para su negocio (identificados en el Captulo C), y atributos valorados por el cliente
(identificados en el Captulo A).
En esta tabla, identificaremos las principales actividades, proce-
sos y operaciones de valor que realiza la empresa en cada uno de
los negocios, a partir de los factores claves y los atributos valo-
rados por los clientes.
En esta tabla se encuentra la base para realizar el Anlisis Inter-
no, de manera que la empresa conozca y evale la calidad de
los procesos, actividades y operaciones internas, identificadas
en la Tabla 4.
Un buen Anlisis Interno requiere analizar tanto a la empresa como
a sus principales competidores, de manera de identificar posibles
fortalezas y debilidades competitivas para su negocio. Esta tabla
le permitir incorporar en su anlisis interno, la informacin rele-
vante de sus principales competidores.
El Cuadro 8 le permitir, a partir de la Tabla 6, seleccionar las
que a su juicio son las fortalezas y debilidades competitivas rea-
les para su negocio y para sus principales competidores.
TABLA 4
Actividades y Subactividades
para el Anlisis Interno
TABLA 5
Anlisis Interno
TABLA 6
Anlisis Interno de sus
Competidores
CUADRO 8
Fortalezas y Debilidades
Reales de la Empresa y de
los Principales Competidores
93
Tabla 4. Actividades y Subactividades para el Anlisis Interno
- -
- - -
- -
- -
- - -
- -
- -
- - -
- -
Negocio:
Factores Higinicos
Factores Crticos de xito
Qu actividades, procesos y/u
operaciones del negocio permite el
logro de los factores Higinicos?
(liste las tres principales)
En qu actividad de la Cadena de
Valor clasificara a cada una de las
actividades, procesos y/u operacio-
nes internas definidas en la
columna anterior?
- -
- - -
- -
- -
- - -
- -
- -
- - -
- -
Qu actividades, procesos y/u
operaciones del negocio permite el
logro de los Factores Crticos de
xito?
(liste las tres principales)
En qu actividad de la Cadena de
Valor clasificara a cada una de las
actividades, procesos y/u operacio-
nes internas definidas en la
columna anterior?
- -
- - -
- -
- -
- - -
- -
- - -
- -
- -
Atributos Valorados
por los clientes
Qu actividades, procesos y/u
operaciones del negocio permite el
logro de los Atributos Valorados por
los clientes?
(liste las tres principales)
En qu actividad de la Cadena de
Valor clasificara a cada una de las
actividades, procesos y/u operacio-
nes internas definidas en la
columna anterior?
94
Para comenzar a completar la Tabla 4, traslade a la primera columna la informacin
determinada en los captulos anteriores en cuanto a los Factores Higinicos, Factores Crticos
de xito y Atributos Valorados por el cliente en el negocio que est considerando. La informa-
cin relativa a los Factores Higinicos y Crticos de Exito, la encontrar en el Cuadro 6 del
Captulo C, mientras que la informacin de Atributos Valorados por los clientes la encontrar
en el Cuadro 2 del Captulo A. Una vez trasladada esta informacin, comience a completar la
segunda y tercera columna de la Tabla 4.
Que actividades, procesos y/u operaciones del negocio permite el logro de los Facto-
res Higinicos? (liste las tres principales, una en cada lnea)
Identifique las tres principales actividades, procesos y/u operaciones internas de su
empresa asociadas al logro de cada uno de los Factores Higinicos definidos. Si bien es
cierto, el logro de los Factores Higinicos puede cada uno depender de varias actividades,
procesos u operaciones, se trata que aqu priorice y determine las tres principales. Si nece-
sita agregar alguno ms, hgalo si realmente lo considera indispensable y muy relevante
para un mejor anlisis interno.
IMPORTANTE:
Repita el mismo proceso anterior, para los Factores Crticos de xito y para los
Atributos valorados por los clientes.
En qu actividad de la Cadena de Valor clasificara a cada una de las actividades,
procesos y/u operaciones internas definidos en la columna anterior?
Para efectos de organizar mejor el Anlisis Interno de los Procesos y Actividades Cla-
ves del negocio, clasifique a cada una de las actividades, procesos y operaciones internas
identificadas en la columna anterior, de acuerdo al modelo de la Cadena de Valor, presentado
en la seccin D2 de este captulo. Se le pide que defina a qu eslabn de la cadena de valor
genrica corresponde cada actividad, proceso y operacin definido. Recuerde que la denomi-
nacin genrica de cada uno de ellos es la siguiente: Infraestructura de la Empresa, Adminis-
tracin de Recursos Humanos, Desarrollo de la Tecnologa, Abastecimiento, Logstica Interna,
Operaciones, Logstica Externa, Marketing y Ventas, y Servicios, vale decir, son las activida-
des de apoyo y las actividades primarias.
A continuacin, se presenta el ejemplo aplicado a la Tabla 4.
95
En qu actividad de la Cadena
de Valor clasificara a cada
una de las actividades,
procesos y/u operaciones
internas definidas en la
columna anterior?
- Desarrollo Tecnologa
- Logstica de Interna
- Administracin RRHH
- Servicios
- Infraestructura Empresa
- Administracin RRHH
- Operaciones
En qu actividad de la Cadena
de Valor clasificara a cada una
de las actividades, procesos y/u
operaciones internas definidas
en la columna anterior?
- Logstica Interna
- Logstica Interna
- Desarrollo Tecnologa
- Abastecimiento
- Desarrollo Tecnologa
- Abastecimiento
- Abastecimiento
- Marketing y Ventas
- Servicios
- Marketing y Ventas
- Marketing y Ventas
- Marketing y Ventas
- Marketing y Ventas
Factores Higinicos
- Tener un buen sistema de
Control de Inventarios.
- Tener una visin de nego-
cio enfocada en el cliente,
tener un departamento de
sugerencias y reclamos.
- Tener locales aseados y
agradables de visitar.
Factores Crticos de
xito
- Gestin Compras eficiente.
- Logstica (mover el producto
desde el proveedor al cliente)
- Relacin con los
Proveedores.
- Innovacin Comercial
Permanente.
- Desarrollo del Mix de Pro-
ductos.
Qu actividades, procesos y/u
operaciones del negocio
permite el logro de los
factores Higinicos?
(liste las tres principales)
- Manejo de sistemas de Control de
Costos.
- Manejo de Inventario.
- Formacin y Preparacin de Per-
sonal.
- Administracin del rea de Servi-
cio al Cliente.
- Construccin de Instalaciones F-
sicas de alta calidad.
- Formacin y Preparacin de Per-
sonal.
- Mantencin de las instalaciones a
travs de los subcontratistas de
aseo.
Qu actividades, procesos y/
u operaciones del negocio
permite el logro de los
Factores Crticos de xito?
(liste las tres principales)
- Planificacin de Requerimientos.
- Procesamiento de Pedidos.
- Tecnologa innovadora en Soft-
ware de Compras.
- Ubicacin de las centrales de
abastecimiento.
- Tecnologa de gestin logstica.
- Condiciones a los proveedores.
- Manejo de las relaciones con los
proveedores.
- Estudios de Mercado (encuestas).
- Manejo de sugerencias y reclamos
de clientes.
- Manejo de bases de datos de
clientes.
- Estudios de Mercado (encuestas).
- Publicidad de productos ofrecidos.
- Benchmarking con la competencia.
Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad
Tabla 4. Actividades y Subactividades para el Anlisis Interno
96
Paso 2: Realice el Anlisis Interno para las Actividades, Procesos y Operaciones
definidas
La Tabla 5 le ayudar en este propsito. La Tabla 5 debe completarse por negocio y
por actividad principal o eslabn genrico de la cadena de valor. Por lo tanto comience
definiendo las diferentes Tablas 5 que tendr, dependiendo de los eslabones genricos
que haya clasificado en la tercera columna de la Tabla 4. Por ejemplo, todas las activida-
des de la cadena de valor de la segunda columna de la Tabla 4 que fueron clasificadas
bajo el eslabn "Abastecimiento" en la tercera columna de dicha tabla, agrpelas en una
misma Tabla 5 bajo el ttulo "Abastecimiento" en el espacio en donde se solicita la "Activi-
dad Principal". Proceda de la misma forma con todos los eslabones de la cadena de valor
que haya puesto en la tercera columna de la Tabla 4. Recuerde que el proceso anterior lo
debe repetir para cada uno de los negocios que posea su empresa. Le recuerdo que ten-
dr tantas Tablas 5 como actividades principales o eslabones genricos de la cadena de
valor haya definido para su empresa.
Atributos Valorados
por los clientes
- Ambiente grato y amistoso.
- Amplio rango de
productos especializados
en su tipo.
- Se ubica en zonas
residenciales.
- Conveniencia en la
compra.
En qu actividad de la Cadena
de Valor clasificara a cada una
de las actividades, procesos y/u
operaciones internas definidas
en la columna anterior?
- Operaciones
- Administracin RRHH
- Servicios
- Logstica Interna
- Marketing y Ventas
- Logstica Interna
- Infraestructura Empresa
- Marketing y Ventas
- Desarrollo Tecnologa
- Administracin RRHH
Qu actividades, procesos y/
u operaciones del negocio
permite el logro de los Atributos
Valorados por los clientes?
(liste las tres principales)
- Mantencin de las Instalaciones
que frecuenta el cliente.
- Formacin y preparacin del
personal.
- Manejo de sugerencias y
reclamos de clientes.
- Planificacin de Requerimientos.
- Conocimiento necesidades del
Cliente.
- Relacin con los proveedores
(conocer tendencias de nuevos
productos)
- Planificacin de los puntos de
ventas.
- Polticas de Precios y
Promociones.
- Mejoras del layout de la tienda,
estudio de los procesos de
compra.
- Formacin y preparacin del
personal.
97
Tabla 5. Anlisis Interno
Actividad Principal:
Indique el nombre de la Actividad Principal que se va a evaluar. Las Actividades Princi-
pales corresponden ya sea a las Actividades de Apoyo o las Actividades Primarias identifica-
das en la Tabla 4 de este captulo. Complete una Tabla 5 por cada actividad principal asignada
en la tercera columna de la Tabla 4.
Subactividades asociadas al logro de Factores Higinicos, Factores Crticos de
xito y Atributos Valorados por el cliente, agrupadas segn actividad principal de la
Cadena de Valor
Escriba aqu las diferentes Subactividades identificadas en la segunda columna
de la Tabla 4, las cuales fueron clasificadas bajo la Actividad Principal que se est
evaluando.
Cmo evaluara cada una de estas Subactividades?
Evale su percepcin respecto a la posicin de su empresa, en relacin con cada una
de las Subactividades sealadas, de acuerdo a la siguiente escala:
1 = Muy Mal (mm)
2 = Mal (m)
3 = Regular (r)
4 = Bien (b)
5 = Muy Bien (mb)
Negocio:
Actividad Principal:
Subactividades asociadas al logro
de los Factores Higinicos, Factores
Crticos de xito y Atributos
Valorados por el Cliente, agrupadas
segn actividad principal de la
Cadena de Valor
Cmo evaluara cada
una de estas
Subactividades? Observaciones
- -
- -
- -
- -
Evaluacin General
1 2 3 4 5
mm m r b mb
98
OBSERVACIONES
Si lo desea, registre aqu los argumentos o razones que lo llevaron a la evaluacin
seleccionada. No es necesario realizar ninguna observacin, sin embargo, le puede ser til al
momento de volver a revisar esta tabla.
EVALUACIN GENERAL
De acuerdo a las diferentes evaluaciones realizadas en la Tabla 5, calcule el promedio
de las evaluaciones realizadas para cada subactividad perteneciente a la actividad principal
que se est considerando en la Tabla 5 en cuestin. La determinacin de este promedio es
slo un indicador que debe ser tomado a modo referencial, y que le servir para comparar ms
adelante, la evaluacin de su empresa en relacin con la efectuada a sus competidores princi-
pales.
A continuacin, se presenta el ejemplo aplicado a la Tabla 5.
Tabla 5. Anlisis Interno
1
1
El desarrollo del ejemplo para la Tabla 5 se presenta slo para la actividad "Infraestructura de la
Empresa".
Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad
Actividad Principal Infraestructura de la Empresa
Subactividades asociadas al logro de
los Factores Higinicos, Factores
Crticos de xito y Atributos Valo-
rados por el Cliente, agrupadas
segn actividad principal de la
Cadena de Valor
Cmo evaluara cada
una de estas
Subactividades?
Observaciones
1 2 3 4 5
mm m r b mb
4.5
- Construccin de Instalaciones Fsi-
cas de alta calidad.
- Planificacin de los puntos de Ven-
ta.
EVALUACIN GENERAL
- Excelentes, contamos con modernas
tiendas para atender a los Clientes.
- La Planificacin, junto con el monito-
reo de las ventas de terrenos de gran-
des superficies, nos ha permitido con-
tar con ubicaciones estratgicas y de
alguna manera se ha limitado el ac-
ceso a nuevos competidores.
- Las Subactividades asociadas con
Infraestructura de la Empresa se
evalan como BUENAS en cuanto a
la posicin actual de la empresa.
Paso 3: Realice el Anlisis Interno de los Procesos y Actividades Claves del Negocio
y de sus Principales Competidores
La Tabla 6 le ayudar en este propsito. Usted deber completar una Tabla 6 para cada
Tabla 5 que complet.
99
Tabla 6. Anlisis Interno de los Procesos y Actividades Claves del Negocio y sus Competidores
ACTIVIDAD PRINCIPAL
Indique aqu la Actividad Principal que se est evaluando. Como se seal, utilice
como referencia cada una de las Actividades Principales incluidas en las diferentes Tablas
5 que se han completado. Recuerde que debe completar una Tabla 6 por cada Tabla 5 que
tenga.
SUBACTIVIDADES
De cada una de las Tablas 5, traslade a su correspondiente Tabla 6, las subactividades
que en ella fueron evaluadas para la empresa.
EVALUACIN DE SU EMPRESA
De cada una de las Tablas 5, traslade a su correspondiente Tabla 6, el resultado de la
evaluacin realizada para cada una de las subactividades que en ella fueron evaluadas para
la empresa. En el espacio "Evaluacin General", repita el resultado del promedio de su evalua-
cin registrado en la Tabla 5.
EVALUACIN COMPETIDOR 1 _______ / EVALUACIN COMPETIDOR 2 _______
Seleccione a sus dos competidores ms relevantes. En el Cuadro 2 del Captulo A,
usted ha definido a los competidores que considera como los ms relevantes para cada uno
de sus negocios. En cada una de las lneas en blanco de la Tabla 6, registre el nombre de sus
dos principales competidores.
En estas dos columnas de la Tabla 6, evale segn su percepcin, el estado actual
de cada una de las subactividades consideradas en sus dos principales competidores.
Negocio:
ACTIVIDAD
PRINCIPAL
Subactividades
Fortaleza /
Debilidad
potencial
para su
empresa
Evaluacin
Competidor 2
Evaluacin
Competidor 1
Evaluacin de
su empresa
-
-
-
-
Evaluacin
General
F D
1 2 3 4 5
mm m r b mb
1 2 3 4 5
mm m r b mb
1 2 3 4 5
mm m r b mb
:
100
Para ello, utilice la misma forma de evaluacin con que realiz la evaluacin de su propia
empresa en la Tabla 5.
Si para algunas de las subactividades usted no se encuentra en condiciones de evaluar
el estado de uno o de ambos competidores, puede dejar su respuesta en blanco, aunque le
sugerimos hacer todo lo posible por formarse una idea objetiva del estado de la subactividad
en cada uno de sus competidores.
FORTALEZA / DEBILIDAD POTENCIAL PARA SU EMPRESA
Identifique en esta columna las posibles Fortalezas y Debilidades potenciales de su
empresa, sobre la base de comparar las evaluaciones realizadas tanto para su empresa como
para sus principales competidores.
Si la evaluacin de una subactividad para su empresa est en el rango de 3 a 5 (de
regular a muy bien), y adems no hay ningn competidor que posea una mejor evaluacin que
la realizada para su empresa, para esta actividad registre una "F" bajo la ltima columna, ya
que constituye una Fortaleza potencial para su empresa
2
.
Si la evaluacin de una subactividad para su empresa est en el rango de 1 a 3 (de muy
malo a regular), y adems se aprecia la existencia de algn competidor con una evaluacin
mejor, para esta actividad registre una "D" bajo la ltima columna, ya que constituye una Debi-
lidad potencial para su compaa.
EVALUACIN GENERAL
De acuerdo a las evaluaciones realizadas para sus competidores en cada subactivi-
dad, calcule el promedio para cada uno de ellos, de la misma manera que lo hizo para su
empresa en la Tabla 5. Recuerde que este promedio es slo un indicador que debe ser tomado
a modo referencial.
A continuacin, se presenta el ejemplo aplicado a la Tabla 6
3
.
2
El carcter de fortaleza potencial obedece a que en el cuadro siguiente evaluaremos si efectivamente
puede o no utilizarse esta mejor evaluacin para competir mejor. Si la respuesta fuera S, sera una forta-
leza competitiva real. Por el momento, se clasifica slo como potencial. Considere un comentario anlogo
para el caso de las Debilidades Potenciales.
3
El desarrollo del ejemplo para la Tabla 6 se presenta slo para la actividad "Infraestructura de la Empre-
sa".
101
Tabla 6. Anlisis Interno de los Procesos y Actividades Claves del Negocio y sus Competidores
Paso 4: Determine las Fortalezas y Debilidades de su Empresa y de sus principales
Competidores
El Cuadro 8 le ayudar en este propsito. En este cuadro se sintetiza la informacin
recopilada en las diferentes Tablas 6 que se completaron.
Cuadro 8. Fortalezas y Debilidades Competitivas de la Empresa y de sus Competidores
Principales Debilidades
Competitivas
Principales Fortalezas
Competitivas
Qu acciones de mejora se derivan para la empresa?
(escriba una accin por fila)
De la Empresa
Competidor 1
Competidor 2
-
-Construccin de
Instalaciones
Fsicas de alta
calidad.
-Planificacin de
Inversiones en
Activo Fijo.
Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad
ACTIVIDAD
PRINCIPAL
Infraestructura de la Empresa
Subactividades
Fortaleza /
Debilidad
potencial
para su
empresa
Evaluacin
La Giralda
Evaluacin
De La Vega
Evaluacin de
su empresa
F D
1 2 3 4 5
mm m r b mb
1 2 3 4 5
mm m r b mb
1 2 3 4 5
mm m r b mb
:
102
PRINCIPALES FORTALEZAS COMPETITIVAS Y PRINCIPALES DEBILIDADES COMPETITIVAS
En las diferentes Tablas 6 que se completaron para las distintas actividades principales
del negocio, se establecieron un conjunto de Fortalezas y Debilidades potenciales para su
empresa. Mirando a cada una de ellas desde la perspectiva de los competidores, se obtiene al
mismo tiempo las Fortalezas y Debilidades potenciales de cada uno de nuestros principales
competidores. Por ejemplo, una Fortaleza potencial de su empresa, es por definicin, una De-
bilidad potencial de uno o de ambos competidores, y una Debilidad potencial de su empresa
es, tambin por definicin, una Fortaleza potencial de uno o de ambos competidores.
Complete la columna "Principales Fortalezas Competitivas" y "Principales Debilidades
Competitivas", tanto para su empresa como para sus principales competidores, realizando el
siguiente anlisis a partir de las fortalezas y debilidades potenciales identificadas en las dife-
rentes Tablas 6.
a) Para cada una de las Fortalezas potenciales de su empresa, pregntese: "La
Fortaleza potencial detectada, puede ser utilizada por su empresa para
competir mejor y por tanto puede ser una ayuda efectiva para construir una
posicin futura ms exitosa que la actual?". Si su respuesta es S, la Fortale-
za potencial pasa a ser una Fortaleza competitiva real, y debe ser anotada en la
columna "Principales Fortalezas Competitivas" del Cuadro 8, en la fila correspon-
diente a "De la Empresa". Si su respuesta es NO, la Fortaleza potencial no pasa a
constituirse en Fortaleza Competitiva real y, por tanto, no debe ser registrada en el
Cuadro 8. Se sugiere que sea selectivo en la determinacin de sus Fortalezas
Competitivas reales.
b) Para cada una de las Debilidades potenciales de su empresa, pregntese: "La
Debilidad potencial detectada, puede ser utilizada por un competidor
para hacer que mi negocio pierda posicin y por tanto puede obstaculizar
la construccin de una posicin futura mejor que la actual para ste?". Si
su respuesta es S, la Debilidad potencial pasa a ser una Debilidad competitiva
real, y debe ser anotada en la columna "Principales Debilidades Competitivas"
del Cuadro 8, en la fila correspondiente a "De la Empresa". Si su respuesta es
NO, la Debilidad potencial no pasa a constituirse en Debilidad Competitiva real
y, por tanto, no debe ser registrada en el Cuadro 8. Al igual que en el caso ante-
rior, se sugiere que sea selectivo en la determinacin de sus Debilidades Com-
petitivas reales.
Realice las mismas preguntas anteriores para la situacin de cada uno de sus compe-
tidores y proceda de la misma forma en como se explic anteriormente. Sobre la base de los
resultados que obtenga, complete tanto la columna "Principales Fortalezas Competitivas" como
"Principales Debilidades Competitivas" para cada uno de sus competidores relevantes.
IMPORTANTE:
No es extrao encontrarse con que las fortalezas competitivas que registre para su empre-
sa, sean sealadas como debilidades competitivas de uno o de ambos competidores rele-
vantes, y que las debilidades competitivas que registre para su empresa, estarn seala-
das como fortalezas competitivas de uno o de ambos competidores relevantes.
103
Qu Acciones de mejora se derivan para la empresa?
A partir de las Fortalezas y Debilidades Competitivas reales de su empresa y de sus
principales competidores, seale aqu las principales acciones que debera realizar su em-
presa para:
a) Potenciar el uso efectivo por parte de ella de sus Fortalezas Competitivas, de mane-
ra que puedan ser efectivamente utilizadas para lograr una mejor posicin competi-
tiva futura.
b) Protegerse y mejorar sus Debilidades Competitivas, a objeto de evitar perder posi-
cin competitiva como consecuencia de estas falencias.
Ambos tipos de acciones constituyen dentro de este mbito las Acciones de Mejora, y
debern ir registrndose en el mismo Cuadro 8 de manera de tenerlas presente al momento de
definir los planes estratgicos del negocio, tema que ser desarrollado en el Captulo G del libro.
A continuacin se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro 8.
Cuadro 8. Fortalezas y Debilidades Competitivas de la Empresa y de sus Competidores
Qu acciones de mejora se derivan para la empresa?
(escriba una accin por fila)
- Desarrollar Sistemas de Control e informacin.
- Evaluar la posibilidad cambiar la Central de Abastecimiento de manera de estar ms cerca de nuestros
locales y as poder funcionar con unidades de abastecimiento ms pequeas.
- Aumentar la agresividad comercial de la empresa para construir una cartera de cliente de acuerdo al
posicionamiento buscado y reforzar la publicidad para aumentar la recordacin de marca.
- Explotar el hecho que nuestra atencin al cliente es mejor que en cualquier tienda, dado el tamao y la
personalizacin del servicio.
Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad
Principales Fortalezas
Competitivas
Calidad e Integracin de las
instalaciones Fsicas
Logstica
Planificacin de Inversiones en
Activo Fijo
Terrenos en zonas residenciales
Excelentes planes de Clientes
Frecuentes
Agresividad Comercial
Calidad e Integracin de las
instalaciones Fsicas
Economas de Escala
Modernos Sistemas
Computacionales
Principales Debilidades
Competitivas
Sistemas de Control
Aspectos Comerciales
Ubicacin de las Centrales de
Abastecimiento
Calidad e Integracin de las
instalaciones Fsicas
Apuros financieros
Mala reputacin con los
proveedores
Mala atencin del personal a los
clientes
De la Empresa
De La Vega
La Giralda
104
105
SEGUNDA PARTE
CONSTRUYA LAS PIEZAS DESEADAS DEL PUZZLE
El hecho de conocer la posicin competitiva de su empresa, hizo que surgieran un
conjunto de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para ella, lo cual tambin le
permiti conocer de manera realista cun bien o mal se encuentra para enfrentar el futuro.
A partir de lo anterior, la segunda parte del proceso de construccin de la estrategia se
orientar a definir aquellos aspectos que permitirn en el futuro mejorar dicha posicin, sobre
la base de responder ciertas preguntas, tales como Qu haremos?, Qu oferta tendre-
mos?, A qu segmento de clientes nos orientaremos?, Cul ser nuestra ventaja para com-
petir?, etc., de manera de forjar para la compaa una posicin competitiva futura mejor que la
actual. Hablamos de una posicin que considere en forma objetiva, y eventualmente incorpo-
re, las oportunidades visualizadas para la empresa; una posicin que potencie y aproveche
las fortalezas diagnosticadas, generando, a partir de ellas, ventajas reales para competir me-
jor; y por ltimo, una posicin que se haga cargo de las amenazas detectadas y que subsane
las debilidades reconocidas, sobre todo si ellas comprometen o pueden comprometer parte de
la posicin de la empresa en el mercado.
La segunda parte del libro se orienta a desarrollar las definiciones futuras segn los
aspectos tratados en el prrafo anterior. Los Captulos E y F se preocuparn de abordar el
proceso de construccin de estas definiciones medulares, primero definiendo ventajas com-
petitivas sustentables para el(los) negocio(s) de la empresa en el tiempo, y luego, dndole
forma a la posicin futura definida a travs de lo que denominaremos la Misin del negocio.
Es hora de agregar, entonces, nuevas piezas para tener un mejor puzzle final. Estas
nuevas piezas, en su mayora, deben ser construidas por la empresa, teniendo dos criterios
para ello: primero, que haya un encaje armnico y coherente entre las nuevas piezas y las
actualmente existentes extradas en la primera parte del libro; y segundo, que las nuevas pie-
zas, al ser encajadas con las primeras, generen como resultado una mejor posicin para la
empresa en el futuro.
106
DESARROLLO DE LA
VENTAJA COMPETITIVA
DEL NEGOCIO
Al trmino de este captulo, usted estar en
condiciones de:
Identificar los posibles atributos diferen-
ciadores de su oferta para as determi-
nar la Ventaja Competitiva de su nego-
cio.
Analizar la calidad de la Ventaja Compe-
titiva seleccionada por la empresa.
Establecer acciones para asegurar la
Sustentabilidad de la Ventaja Competiti-
va en el tiempo.
108
109
E. DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA DEL NEGOCIO
Hablar de la ventaja competitiva de su empresa, es hablar del corazn de la estrategia.
Ella se define para cada uno de los negocios, y consiste en determinar de qu manera espec-
fica dicho negocio va a competir en su mercado. Por qu me prefiere un cliente?; una vez que
me ha preferido, por qu debiera seguir hacindolo?, son dos preguntas cuyas respuestas
constituyen la esencia del xito de cualquier empresa y estn en el origen de la definicin de la
ventaja competitiva.
Responder lo anterior implica definir qu se va a entregar de distinto a los clientes en
relacin con los competidores, que sea valorado por los primeros y que se traduzca en induc-
tor de su preferencia. No tener una respuesta clara a esta pregunta deja a su negocio en una
posicin de vulnerabilidad y precariedad competitiva que se traduce en ausencia de control
sobre sus resultados econmicos.
A partir de lo anterior, se puede concluir que uno de los desafos fundamentales del
propietario o ejecutivo mximo de una empresa es ser capaz de buscar buenas respuestas a
las preguntas anteriores. Para ello ser fundamental que en el proceso de construccin de su
posicin competitiva futura, una empresa sea capaz de definir y seleccionar ventajas competi-
tivas, organizar las actividades internas para hacerlas realidad, y disponer de las acciones
relevantes para mantenerlas en el tiempo generando retornos econmicos positivos atractivos
para su negocio. Lo anterior le permitir construir hacia el futuro una empresa permanente-
mente competitiva.
E.1. QU SON LAS VENTAJAS COMPETITIVAS Y QU UTILIDAD TIENEN?
Una ventaja competitiva es un atributo logrado por su empresa, que busca desmarcarla
de sus competidores, tanto en el presente como en el futuro, de manera de contribuir a su
xito. Analicemos la definicin anterior:
a) Es un atributo logrado por su empresa : se refiere a que la ventaja competitiva
constituye un elemento positivo para el cliente, que su empresa debe ser capaz
efectivamente de lograr, de hacer realidad.
b) que busca desmarcarla de sus competidores: el fin ltimo de una ventaja
competitiva es permitirle a la empresa construir una posicin en el mercado distin-
ta a la de sus competidores. Mientras ms la desmarque positivamente de ellos,
mejor ser la ventaja de su empresa por cuanto la har ms preferida para el
cliente que sus competidores.
c) tanto hoy como en el futuro : la calidad final de su ventaja competitiva
estar determinada por la permanencia en el tiempo de la diferenciacin logra-
110
da en relacin con sus competidores. Por ello es que el nfasis de la ventaja
competitiva estar tanto en el corto plazo como en un plazo mayor. Cun largo
el plazo?. Depender de cun dinmico sea el sector en donde usted compita, y
de las capacidades creativas y empresariales de los competidores que enfren-
te.
d) de manera de contribuir a su xito: el xito empresarial es sinnimo de la
obtencin de retornos sobrenormales (retornos superiores que aquellos obtenidos
por un competidor medio de mi negocio) y, por tanto, la ventaja competitiva ser
exitosa si en definitiva se traduce en la obtencin de rentas atractivas para su em-
presa.
Como se aprecia segn lo antes expuesto, la ventaja competitiva deber ser esencial-
mente dinmica y cambiante, precisamente para asegurar que en el tiempo la mejor posicin,
en relacin con los competidores, sea duradera. Lo anterior es una consecuencia derivada del
hecho de que tanto los sectores como los negocios evolucionan segn el ciclo de vida que
presenten. La siguiente figura muestra la curva de ciclo de vida, la cual es vlida tanto para
sectores como para negocios y productos.
Figura IV
CICLO DE VIDA
El grfico anterior muestra la trayectoria que siguen las ventas para un determinado
sector, negocio o producto. Como se aprecia en el grfico, dicha trayectoria se caracteriza
porque en ella se dan cuatro etapas distintas:
a) Embrionaria, que muestra la fase de nacimiento de cualquier negocio o producto.
b) Expansin, en donde el negocio tiene su despegue definitivo, con aumentos a tasas
crecientes.
c) Estabilizacin, tambin llamada de madurez, que se caracteriza por la desacelera-
cin del crecimiento en el volumen de negocio hasta alcanzar niveles nulos.
d) Declinacin, etapa en la cual comienza a decrecer o decaer el negocio en cuanto al
volumen de recursos que genera.
La forma de la curva siempre ser la misma independientemente del sector, negocio
Embrionario Expansin Estabilizacin Declinacin
Ventas Totales
Tiempo
Volumen de Negocio
(Ventas en $)
111
o producto del que se trate; lo que podr cambiar es la pendiente de ella. A veces la curva
ser mas acostada, para mostrar a un sector, negocio o producto que evoluciona en ciclos
ms largos y ms lentos; en otras ocasiones ser ms parada, para mostrar que el sector,
negocio o producto se desarrolla y evoluciona con ciclos ms cortos y acelerados.
De esta manera, la ventaja competitiva de una empresa ir evolucionando (cambiando)
a lo largo de diferentes puntos de la curva de ciclo de vida antes descrita, ya que cada punto
representa caractersticas especficas del sector o del negocio. De esta manera, lo que hoy en
da puede constituir una ventaja competitiva para su negocio, en un futuro ser condicin para
competir, ya que los otros competidores lo habrn igualado (ya sea porque habrn aprendido,
habrn desarrollado aquello que no tenan, habrn adquirido los recursos necesarios, etc.),
de manera que para que su empresa se mantenga en una posicin de generacin de retornos
atractivos requerir buscar y encontrar nuevas formas de competir, en definitiva, nuevas venta-
jas competitivas.
Dada la importancia de la ventaja competitiva para un negocio, su definicin, su logro y
su sustentacin sern responsabilidad del dueo de la empresa en conjunto con su nivel eje-
cutivo superior. Es importante destacar que la triloga definicin-logro-sustentacin de la ven-
taja competitiva es crtica y debe darse en todas sus partes para lograr los resultados desea-
dos. Por Definicin de la Ventaja nos estamos refiriendo a determinar qu ventaja competiti-
va definir para nuestra empresa, sobre la base del conocimiento que se tenga tanto de los
competidores como de los clientes (qu atributos positivos tengo en relacin al competidor que
el cliente valora e induce su preferencia). Pero de nada sirve haber definido una ventaja si la
empresa no es capaz de lograrla. As Lograr la Ventaja se refiere a hacerla realidad, a cons-
truirla y materializarla de manera que pase de ser una definicin a ser un atributo efectivamen-
te logrado por la empresa. Por ltimo, el objetivo ser dotar a nuestra compaa de una ventaja
competitiva permanente a lo largo del tiempo. Luego, necesitamos Sustentar la Ventaja en el
tiempo, que significa manetenerla generando para nuestra empresa retornos econmicos po-
sitivos atractivos tanto hoy como en el futuro.
E.2. CARACTERSTICAS ESENCIALES DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
Para que un atributo logrado por la empresa pueda denominarse Ventaja Competitiva,
debe cumplir con tres requisitos fundamentales: que sea diferente en relacin con la compe-
tencia, que el cliente lo valore y que lo perciba. Analicemos resumidamente cada una de estas
caractersticas.
a) Atributo Diferente: si se parte de la base que una ventaja competitiva pretende
desmarcar a la empresa de sus competidores, se requiere que el atributo haga a
nuestra empresa diferente (positivamente diferente) a sus competidores. No obstan-
te lo anterior, se necesita acotar dicha diferencia. En efecto, las diferencias deben
buscarse a partir de atributos que al cliente le importen en su decisin por deman-
dar o no el producto o servicio.
b) Atributo Valorado: quizs uno de los aspectos que en definitiva discrimina en-
tre atributos diferentes que pueden o no constituir ventajas competitivas, es que
ellos sean valorados por el cliente. La valoracin del atributo por parte del clien-
te se da cuando ste induce la preferencia del cliente, es un motivador para la
seleccin del producto o servicio y est dispuesto el cliente a pagar por ello.
Este ltimo elemento es muy importante: no habr valoracin si no hay
112
disposicin a pagar, ya que de esta forma se construye el retorno sobrenormal
deseado por la empresa.
c) Atributo Percibido: el evento que consolida la valoracin es el que el atributo sea,
en definitiva, percibido por el cliente. El ser percibido significa que el cliente est en
posicin de probarlo, de experimentarlo y de vivir el beneficio que promete entregar
dicho atributo. Si no puede experimentarse dicha experiencia, el atributo se desvir-
ta como ventaja competitiva y termina por desaparecer.
El cumplir con las tres caractersticas anteriores permite determinar si un atributo es o
no una ventaja competitiva, pero no permite concluir respecto a la calidad de la ventaja compe-
titiva que se est construyendo. En efecto, la calidad de una ventaja competitiva est determi-
nada fundamentalmente por lo sustentable que ella sea. Como se defini anteriormente, la
sustentabilidad es una caracterstica de la ventaja competitiva que dice relacin con la capaci-
dad que sta tenga para mantenerse en el tiempo generando para la compaa retornos eco-
nmicos positivos atractivos. As, mientras ms sustentable sea una ventaja, mayor ser su
calidad y fortaleza.
E.3. ESTRATEGIAS GENRICAS PARA DEFINIR VENTAJAS COMPETITIVAS
Hace algunos aos atrs, el profesor Michael Porter
1
plante que las compaas po-
dran seleccionar sus ventajas competitivas entre alguna de las siguientes dos opciones estra-
tgicas genricas: ser lder en costos o construir ofertas diferenciadas. A esta ltima llam
Diferenciacin, la cual se puede construir dirigiendo la oferta de la empresa a un mercado
amplio o a un segmento especfico previamente seleccionado. Cuando ocurre esto ltimo, la
estrategia pasa a denominarse de Enfoque o de Segmentacin para indicar que ella se aplica
a un foco o segmento especfico de negocio. Veamos las caractersticas esenciales de cada
una de estas estrategias genricas.
a) Estrategia de Liderazgo en Costos: al adoptar esta estrategia genrica, una em-
presa basar su ventaja competitiva en ser la ms barata ante el cliente. La nica
forma de lograr lo anterior de manera sustentable en el tiempo es teniendo los cos-
tos relativos ms bajos, y de all la denominacin de liderazgo en costos. Al selec-
cionar esta ventaja competitiva, la empresa decide basar la obtencin de rentabili-
dad para su negocio en la rotacin (volumen de unidades vendidas) que es capaz
de lograr como consecuencia de tener los precios ms bajos entre los competido-
res. Luego, esta estrategia slo se justifica si se alcanzan altos volmenes transa-
dos con costos cada vez menores, con lo que el logro de mayores eficiencias de
manera permanente, pasa a ser un factor crtico para que la empresa pueda compe-
tir con xito a lo largo del tiempo.
b) Estrategia de Diferenciacin: al adoptar esta estrategia genrica, una empresa
basar su ventaja competitiva en entregar una oferta al cliente que se diferencia en
algo especfico de su competencia, que la hace ser nica y que el cliente valora de
manera especial, razn por lo cual est dispuesto a pagar un precio mayor que
justifique los mayores costos que a la empresa le pudiera significar el hecho de
producir su oferta con caractersticas especiales. Al seleccionar esta ventaja com-
petitiva, la empresa decide basar la obtencin de rentabilidad para su negocio en el
1
Ver "Estrategia Competitiva: Tcnica para el anlisis de los sectores industriales y competidores",
Michael Porter, 1980, Captulo 2.
113
mayor margen logrado como consecuencia de la mayor disposicin a pagar por
parte del cliente, dados los especiales atributos con que cuenta la oferta de la em-
presa. Luego, esta estrategia slo se justifica si se puede cobrar (y el cliente est
dispuesto a pagar) mayores precios por las caractersticas especiales que tendr la
oferta.
c) Estrategia de Enfoque o de Alta Segmentacin: como se seal anteriormente,
esta estrategia genrica se deriva de las anteriores y se refiere a la aplicacin de
cualquiera de las dos estrategias presentadas en un segmento especfico o foco de
mercado, que se caracterice por tener necesidades especficas y homogneas, las
cuales puedan ser mejor atendidas por la empresa, precisamente por esta mayor
homogeneidad en el cliente. Como se puede deducir, una estrategia de enfoque o
de alta segmentacin siempre ser ms compatible con una estrategia de diferen-
ciacin, ya que solo mrgenes mayores (los que se darn con mayor intensidad en
la estrategia de diferenciacin), pueden justificar el que una empresa se oriente a
segmentos de mercado ms pequeos y especficos.
E.4. SELECCIONANDO LA VENTAJA COMPETITIVA: SU RELACIN CON LAS ACTIVIDADES
CLAVES DEL NEGOCIO
De qu va a depender seleccionar una ventaja competitiva basada en precios bajos o
en diferenciacin? De qu va a depender seleccionar un tipo de diferenciacin u otro?
Entre distintas opciones disponibles para construir la ventaja competitiva, la selec-
cin de una u otra (suponiendo que todas las opciones constituyen efectivamente atribu-
tos diferentes, valorados y susceptibles de ser percibidos por el cliente), depender funda-
mentalmente del nivel de preparacin que la empresa tenga para lograr una u otra. Este
ltimo punto estar determinado por el grado de coherencia existente en la empresa entre
la ventaja competitiva posible de ser seleccionada y las actividades internas de la empre-
sa.
Lo anterior nos plantea el hecho de que la seleccin de la ventaja competitiva no
puede realizarse de manera independiente o aislada de los procesos internos de la em-
presa, los que terminaran o no por hacerla realidad. En efecto, si existe coherencia entre
la ventaja competitiva posible y las reas claves internas, concluiremos que el logro de la
ventaja podr ser posible y, por lo tanto, la ventaja considerada es susceptible de ser
seleccionada.
Las reas internas que estn ms relacionadas con el logro de la ventaja competitiva
se denominan reas Claves de negocio y son aquellas reas, actividades, procesos y/u ope-
raciones que estn mas vinculadas con el logro efectivo de la ventaja competitiva. Por lo tanto,
la seleccin de la ventaja competitiva que finalmente se adoptar, depender de la calidad de
mis procesos internos para el logro efectivo de ella. As, no podemos responsablemente se-
leccionar ventajas competitivas sin considerarlas desde la perspectiva de la evaluacin inter-
na realizada a los procesos claves de negocio, muchos de los cuales fueron considerados en
el Captulo D.
E.5. SUSTENTABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA: DETERMINANDO SU CALIDAD
Como se seal anteriormente, la sustentabilidad de la ventaja debe entenderse
114
como la capacidad que ella posee para mantenerse en el tiempo, generando rentabilidades
econmicas positivas atractivas para la compaa. La pregunta que conviene hacerse es
por qu algunas empresas no son capaces de generar en el tiempo rentabilidades econ-
micas positivas atractivas? Hay dos razones principales que explican lo anterior: la incapa-
cidad de generar utilidades o bien, pese a generarlas, la incapacidad en mantener dichas
utilidades dentro de la empresa.
El profesor Pankaj Ghemawat
2
nos plantea un modelo para cuidar las bases de la
sustentabilidad de la ventaja competitiva. En l se establece que para cuidar la sustentabili-
dad de la ventaja competitiva de su negocio, es necesario preocuparse de las amenazas
que pueden existir tanto a la generacin de las utilidades econmicas, como a la retencin
de las mismas. Las dos principales amenazas a la generacin de las utilidades son la imita-
cin y/o la sustitucin de la oferta que ofrece la empresa, mientras que las dos principales
amenazas a la retencin de las utilidades dentro de la empresa estn en las ineficiencias
existentes y en no controlar aquellos recursos o activos que se consideren crticos para
lograrla. A continuacin se explican brevemente las principales amenazas a la sustentabili-
dad de la ventaja competitiva.
a) Imitacin: constituye la amenaza ms esperable. Se trata de que copien a la em-
presa los atributos especiales que entrega, y se produce cuando un competidor
satisface las mismas necesidades que nuestra empresa, con los mismos recursos y
con similares productos o servicios. Por ejemplo, un competidor que trabaja el vidrio
y que fabrica botellas, es un imitador de otra empresa que tambin trabaja el vidrio
y que produce botellas.
b) Sustitucin: ocurre cuando un competidor satisface las mismas necesidades que
satisface nuestra empresa, pero con recursos y/o productos distintos a los que nuestro
negocio utiliza. Constituye una amenaza considerada como una de las ms peligro-
sas, debido al desconocimiento que muchas veces existe en la empresa en relacin
con el negocio de quien es potencialmente un sustituto. Por ejemplo, los envases
producidos con tecnologa tetra, constituyen un sustituto de los envases de vidrio
para ciertos productos en determinados segmentos de clientes, como sera el caso
del vino.
c) Ineficiencias: como su nombre lo indica, se refiere a despilfarros de recursos
que se producen en una empresa por mltiples razones, que hacen que las renta-
bilidades generadas se diluyan y se vayan de la empresa como consecuencia de
las ineficiencias existentes. Es una amenaza que atenta en contra de la retencin
de mrgenes, y es crucial de eliminar para tener una empresa sustentable en el
tiempo.
d) Falta de control sobre los Recursos Claves: quien controla los recursos crti-
cos y los activos estratgicos en un negocio, es quien controla las rentabilida-
des generadas y, lo ms importante, la distribucin de estas rentabilidades. As,
si su empresa no controla aquellos elementos claves internos que posibilitan el
logro efectivo de la ventaja competitiva, no est controlando la base para la man-
tencin y distribucin de las rentabilidades. Por ejemplo, piense en un taxista
que conduce un automvil que es propiedad de una tercera persona. El
2
Ver "La Estrategia en el Panorama del Negocio". Pankaj Ghemawat. Captulo 4.
115
taxista conduce y trabaja todo el da el auto, logrando generar una cierta canti-
dad de renta al da despus de pagar los costos directos del taxi. Sin embargo,
al trmino del da debe ir a entregar un porcentaje equivalente, por ejemplo al
60% de lo recaudado, al propietario del automvil, ya que ste ltimo es el pro-
pietario y dueo del recurso clave que posibilita la generacin de dichos retor-
nos (el auto).
E.6. METODOLOGA PARA ENCONTRAR Y DEFINIR VENTAJAS COMPETITIVAS
PARA SU NEGOCIO
La secuencia de relaciones entre cuadros que componen la metodologa para encon-
trar y definir ventajas competitivas en su negocio, es la siguiente:
El objetivo de esta Tabla es reflexionar sobre el estado actual de
los procesos y operaciones internas, tanto de la empresa como de
los principales competidores, requeridos para hacer realidad los atri-
butos valorados por los clientes. De esta manera, se podrn identi-
ficar los posibles atributos a travs de los cuales diferenciar la ofer-
ta de la empresa.
Procederemos a seleccionar entre los atributos que la empresa est
en mejor posicin de hacer realidad que la competencia, aquellos
que en definitiva la dejaran en una mejor posicin para competir en
el mercado. Es decir, seleccionaremos la Ventaja Competitiva de la
empresa.
Una vez escogida la Ventaja Competitiva para cada uno de los Ne-
gocios de la empresa, procederemos a analizar la calidad de esa
ventaja y sugerir algunas acciones para protegerla de las posibles
amenazas que enfrenta. Estas acciones sern recogidas ms ade-
lante en la elaboracin del Plan Estratgico de la empresa.
Como su nombre lo indica, el objetivo de este cuadro es verificar
que las respuestas dadas en las tablas y cuadros anteriores refle-
jen efectivamente las percepciones que usted tiene acerca de los
negocios de su empresa y de la ventaja competitiva seleccionada.
CUADRO 9
Determinacin de las Ventajas
Competitivas de la Empresa
por Negocio
CUADRO 10
Evaluacin de la Calidad de la
Ventaja Competitiva
seleccionada
CUADRO
DE VERIFICACIN 2
Paso 1: Determine la Ventaja Competitiva de la Empresa por Negocio
El Cuadro 9 le ayudar en este propsito. Recuerde que, si su empresa posee negocios
muy distintos entre s, deber completar un Cuadro 9 para cada uno de ellos.
116
Negocio:
Evaluacin de la situacin en que se encuentra la empresa y sus principales competidores para
lograr los Atributos Valorados por los clientes
-
-
-
Atributos
Valorados por
los clientes
Operaciones y
procesos
internos claves
para lograr los
atributos
Estado de las
Operaciones
Internas en su
empresa
Estado de las
Operaciones
Internas de
Estado de las
Operaciones Internas
de
1. -
2. -
3. -
EVALUACIN
GENERAL
Seleccionando la Ventaja Competitiva
Atributos Valorados por los Clientes, mejor evaluados en
la empresa que en la competencia
-
-
-
De los atributos seleccionados en la fila anterior,
Cul(es) de ellos dejaran a su compaa en mejores
condiciones para competir exitosamente en este negocio?
-
-
-
Entre los atributos seleccionados en la fila anterior,
Cul(es) dira usted que constituye la Ventaja
Competitiva para el negocio (atributo diferente al competidor,
que es valorado por el cliente y que induce la preferencia por la oferta
entregada por nuestra empresa)?
1 2 3 4 5
mm m r b mb
1 2 3 4 5
mm m r b mb
1 2 3 4 5
mm m r b mb
Cuadro 9. Determinacin de la Ventaja Competitiva de la Empresa por Negocio
EVALUACIN DE LA SITUACIN EN QUE SE ENCUENTRA LA EMPRESA Y SUS PRINCIPALES
COMPETIDORES PARA LOGRAR LOS ATRIBUTOS VALORADOS POR LOS CLIENTES
Extraiga los Atributos Valorados por el cliente con las respectivas subactividades rele-
vantes (operaciones y procesos internos claves) para lograrlos, a partir del anlisis realizado
en la Tabla 4 del Captulo D. Con esta informacin complete las dos primeras columnas del
Cuadro 9.
Luego, extraiga de la Tabla 6 del Captulo D, las evaluaciones que all registr para cada
una de las subactividades consideradas ante cada atributo valorado. Considere las evaluacio-
nes registradas tanto para su empresa como para cada uno de los principales competidores
considerados.
T
117
SELECCIONANDO LA VENTAJA COMPETITIVA
Atributos Valorados por los Clientes mejor evaluados en la empresa que en la
competencia
Considerando la evaluacin anterior, seleccione aquellos atributos valorados por el clien-
te, cuyas subactividades se encuentran mejor evaluadas en la empresa que en los principales
competidores. Si desea agregar algn otro atributo valorado por el cliente, inclyalo aqu. (Liste
un atributo por fila)
Si las operaciones y procesos internos claves, correspondientes a un cierto atributo
valorado por el cliente, estn mejor evaluadas en su empresa que en los principales competi-
dores, se puede asumir que su empresa se encuentra en mejores condiciones que la compe-
tencia para lograr dicho atributo y, por tanto, ste podra considerarse como un atributo poten-
cialmente diferenciador para la oferta de la empresa. Si la evaluacin del atributo en cuestin
es inferior para su empresa, se puede asumir lo contrario, lo que no necesariamente lo llevar
a descartar dicho atributo ya que podra ser, segn su anlisis, un atributo desde el cual cons-
truir ventajas competitivas. Si este es el caso, la empresa puede seleccionar dicho atributo, y
plantearse el desarrollo y perfeccionamiento del mismo en un perodo de tiempo determinado,
que la deje en una posicin mejor que la alcanzada por sus competidores en relacin con el
atributo.
De los atributos seleccionados en la fila anterior, cules de ellos dejaran a su
compaa en mejores condiciones para competir exitosamente en este negocio?
Del conjunto de atributos valorados por los clientes mejor evaluados segn lo anterior-
mente expuesto, defina aquellos atributos que dejaran a su empresa en una mejor posicin
para competir en relacin con los competidores en el mercado. Recuerde aqu que tambin
podra seleccionar aquellos atributos que potencialmente fueron evaluados de una manera
inferior en su empresa en relacin con la competencia, y plantearse el desarrollo del mismo
para formar una ventaja competitiva en el tiempo para su empresa.
De entre los atributos seleccionados en la fila anterior, cul(es) dira usted que
constituye(n) la(s) Ventaja(s) Competitiva(s) para el negocio (atributo diferente al com-
petidor, que es valorado por el cliente y que induce la preferencia por la oferta entre-
gada por nuestra empresa)?
De los atributos seleccionados en la fila anterior, escoja uno o dos atributos que lo
diferenciarn de sus competidores y que, a juicio suyo, debieran constituir la respuesta a la
pregunta Qu tiene de especial mi oferta que la hace preferida por los clientes por sobre la
oferta de los principales competidores? Es importante destacar que si su empresa no tiene
ninguna ventaja competitiva en este momento, puede seleccionar hoy una a futuro, y plantear-
se la construccin de sta en un perodo de tiempo acotado.
A continuacin, se presenta el ejemplo real que se est desarrollando, aplicado al
Cuadro 9.
118
- Mantencin de las
instalaciones
- Formacin y
preparacin del
personal
- Manejo de
sugerencias y
reclamos de
clientes
EVALUACIN
GENERAL
- Conocimiento
procesos de
compra de los
clientes
Innovacin
- Polticas de
relaciones con los
proveedores
- Desarrollo del mix
de productos
EVALUACIN
GENERAL
- Planificacin de
inversiones en
activo fijo
- Monitoreo sobre
las ventas de
grandes
superficies en el
sector urbano
EVALUACIN
GENERAL
- Polticas de precios
y promociones
- Mejoras del layout
de la tienda,
estudio de los
procesos de
compra
- Formacin y
preparacin del
personal
EVALUACIN
GENERAL
Atributos
Valorados por
los clientes
Operaciones y
procesos
internos claves
para lograr los
atributos
Estado de las
Operaciones
Internas en
Almacenes xito
De la Vega La Giralda
1 2 3 4 5
mm m r b mb
1 2 3 4 5
mm m r b mb
1 2 3 4 5
mm m r b mb
Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad
Evaluacin de la situacin en que se encuentra Almacenes xito y sus principales competi-
dores para lograr los Atributos Valorados por los clientes
1. Ambiente grato
y amistoso
2. Amplio rango
de productos
especializados
3. Se ubica en
zonas
residenciales
4. Conveniencia
en la Compra
3.0 Regular 4.0 Bien 3.7 Regular
3.5 Regular 1.7 Muy mal 3.0 Regular
5.0 Muy bien 3.0 Regular 3.5 Regular
3.3 Regular 4.0 Bien 3.3 Regular
Cuadro 9. Determinacin de la Ventaja Competitiva de la Empresa por Negocio
119
Paso 2: Evaluacin de la Calidad de la Ventaja Competitiva seleccionada
Recuerde que su Ventaja Competitiva puede ser de buena o mala calidad. Como se seal
en la seccin E.5 de este captulo, ella ser buena en la medida en que sea sustentable en el tiempo.
El Cuadro 10 le ayudar a determinar la calidad de la ventaja competitiva seleccionada.
Cuadro 10. Evaluacin de la Calidad de la Ventaja Competitiva Seleccionada
VENTAJA COMPETITIVA SELECCIONADA
Indique aqu cul(es) es(son) la(s) Ventaja(s) Competitiva(s) seleccionada(s) de acuer-
do al anlisis realizado en el Cuadro 9.
PRINCIPALES AMENAZAS A LA SUSTENTABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA
La columna inicial del Cuadro 10 considera las principales amenazas a la sustentabili-
dad de la Ventaja Competitiva en el tiempo, las cuales se definieron previamente en la Seccin
E.5. de este captulo.
Negocio:
Ventaja Competitiva Seleccionada:
Principales Amenazas a la
Sustentabilidad de la
Ventaja Competitiva
Qu tan alta es la
amenaza de Imitacin?
(muy alta___muy baja)
Qu tan alta es la
amenaza de Sustitucin?
(muy alta___muy baja)
- -
- -
Observaciones
Qu acciones
recomendara para proteger
la Ventaja Competitiva de
estas amenazas?
1 2 3 4 5
mm m r b mb
Seleccionando la Ventaja Competitiva
Atributos Valorados por los Clientes, mejor evaluados
en la empresa que en la competencia
De los atributos seleccionados en la fila anterior,
cul(es) de ellos dejaran a su compaa en
mejores condiciones para competir exitosamente en
este negocio?
De entre los atributos seleccionados en la fila
anterior, cul(es) dira usted que constituye(n) la
Ventaja Competitiva para el negocio (atributo diferente
al competidor, que es valorado por el cliente y que
induce la preferencia por la oferta entregada por nuestra
empresa)?
- Amplio rango de productos especializados
- Se ubica en zonas residenciales
- Conveniencia en la compra
- Amplio rango de productos especializados
- Se ubica en zonas residenciales
- Conveniencia en la compra
- Amplio rango de productos especializados
120
Evale cun fuerte o dbil es cada una de estas amenazas para la Ventaja Competitiva
seleccionada por la empresa, calificndola en un rango que va entre 1 y 5, de acuerdo a la
siguiente escala:
1 = muy alta amenaza (ma)
2 = alta amenaza (a)
3 = regular amenaza (r)
4 = baja amenaza (b)
5 = muy baja amenaza (mb)
OBSERVACIONES
Si lo desea, registre aqu los argumentos o razones que lo llevaron a la evaluacin
anterior. No es necesario realizar ninguna observacin, sin embargo, le puede ser til en la
medida que necesite volver a revisar este Cuadro.
Qu acciones recomendara para proteger la Ventaja Competitiva de esta amenaza?
Una vez realizada la evaluacin anterior, usted debe decidir si mantiene o no la Ventaja
Competitiva que haba definido en el Cuadro 9. De mantenerse la Ventaja Competitiva, registre
en esta columna, las iniciativas y planes que deber realizar en su empresa para mejorar la
calidad de la Ventaja Competitiva seleccionada. Las acciones de mejora que aqu vaya regis-
trando se debern tener presentes al momento de definir los planes estratgicos del negocio,
tema que ser desarrollado en el Captulo G del libro.
A continuacin, se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro 10.
Cuadro 10. Evaluacin de la Calidad de la Ventaja Competitiva Seleccionada
Principales Amenazas a
la Sustentabilidad de la
Ventaja Competitiva
Qu tan alta es la ame-
naza de Imitacin?
(muy alta___muy baja)
Qu tan alta es la
amenaza de Sustitucin?
(muy alta___muy baja)
Observaciones
Qu acciones
recomendara para proteger
la Ventaja Competitiva de
estas amenazas?
1 2 3 4 5
mm m r b mb
Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad
Ventaja Competitiva Seleccionada: - Amplio rango de productos especializados.
- Algunos competidores
podran intentar co-
piar el formato, pero
necesitaran de una
cantidad apreciable
de locales para lograr
economas de escala
en costos directos e
indirectos.
- Es difcil que se pue-
dan satisfacer estas
necesidades de otra
forma, a no ser que el
cliente arme su propia
canasta, en cuyo caso
se aleja de ser el seg-
mento objetivo al que
estamos apuntando.
- Mantener una agresiva
poltica de compras de
terrenos, tal como se
ha venido realizando,
con el objeto de dificul-
tar el ingreso de nue-
vos competidores en
este formato.
- Resaltar en las comu-
ni caci ones haci a el
segmento objetivo, la
ventaja competitiva se-
leccionada: Amplio
rango de productos
especializados.
121
Paso 3: Cuadro de Verificacin 2
Dada la trascendencia de las definiciones realizadas, es conveniente que verifique al-
gunos aspectos esenciales de las decisiones que ha tomado. El Cuadro de Verificacin 2 le
ayudar en este propsito.
Cuadro de Verificacin 2
A continuacin, se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro de Verificacin 2.
Los clientes de este negocio valoran los siguientes atributos:
-
-
-
La empresa est en mejores condiciones que la competencia para ofrecer estos
atributos:
-
-
-
Ante la pregunta por qu esperamos que nos prefiera un cliente por sobre la
competencia?, la respuesta debiera ser por:
-
-
-
Los atributos _____, ______, ______ son valorados y percibidos por nuestros
clientes.
______, ______ y ______ son atributos que estamos como empresa en
capacidad de mantener en el tiempo.
Si la empresa se posiciona por ______, ______, ______ tendremos una mejor
posicin en el mercado.
Est de acuerdo con las siguientes afirmaciones? S NO
122
Cuadro de Verificacin 2
Conclusiones
Si despus de realizar el Test del Cuadro de Verificacin 2, todas sus respuestas han
sido afirmativas, su empresa est en buenas condiciones para avanzar en las definiciones del
siguiente captulo. Si no es as (si alguna respuesta es NO), le sugerimos revisar el desarrollo
del anlisis de este captulo, buscando que todos los atributos que finalmente se incluyan en el
Cuadro de Verificacin 2 terminen con respuesta S ante las diferentes preguntas que en l se
formulan.
Los clientes del negocio 1: LUPA: Tiendas de Especialidad valoran los siguientes
atributos:
- Ambiente grato y amistoso
- Amplio rango de productos especializados en su tipo
- Se ubica en zonas residenciales
- Conveniencia en la compra
La empresa est en mejores condiciones que la competencia para ofrecer estos
atributos:
- Amplio rango de productos especializados
- Se ubica en zonas residenciales
- Conveniencia en la compra
Ante la pregunta por qu esperamos que nos prefiera un cliente por sobre la
competencia?, la respuesta debiera ser por:
- Amplio rango de productos especializados
- Se ubica en zonas residenciales
Los atributos Ambiente grato y amistoso, Amplio rango de productos especializados en
su tipo, Se ubica en zonas residenciales, Conveniencia en la compra son valorados y
percibidos por nuestros clientes.
Amplio rango de productos especializados es un atributo que estamos como empresa
en capacidad de mantener en el tiempo.
Si la empresa se posiciona por Amplio rango de productos especializados tendremos
una mejor posicin en el mercado.
Est de acuerdo con las siguientes afirmaciones? S NO
123
Al trmino de este captulo, usted estar
en condiciones de:
Entender el significado y la utilidad que tie-
ne para una empresa definir su Misin de
Negocio.
Comprender el uso que la Misin tiene
como instrumento de gestin de una em-
presa.
Definir los diferentes elementos que con-
forman la Misin de un Negocio, de ma-
nera de poder definirla correctamente.
Comprender la ntima relacin que existe
entre la Misin de un Negocio y la defini-
cin del negocio futuro seleccionado por
la empresa.
LA MISIN DEL NEGOCIO:
DEFINIENDO EL NEGOCIO
FUTURO PARA LA
EMPRESA
124
125
F. LA MISIN DEL NEGOCIO: DEFINIENDO EL NEGOCIO FUTURO
PARA LA EMPRESA
A menudo se asocia la Misin a un instrumento de gestin propio de empresas grandes
o muy profesionalizadas. "Es una definicin slo para empresas de elite", sentenciaba un eje-
cutivo de una mediana empresa en uno de los tantos seminarios donde abord el tema. En
otras ocasiones, Misin se asocia a un slogan publicitario o al grito de guerra para aunar es-
fuerzos de las personas que trabajan en una organizacin. Algunos ejemplos de Misiones mal
definidas son: "Nuestra Misin es entrar en cualquier negocio que tenga retornos sobrenorma-
les"; "Nuestra Misin es servir al Cliente"; "Nuestra Misin es cautelar los retornos de los due-
os de la empresa y ser una instancia de crecimiento y desarrollo para las personas".
Concepciones equivocadas del significado y del uso de la Misin como instrumento de
gestin, es lo que a menudo sesga errneamente la disposicin y el acercamiento con que
una empresa pequea o mediana define su Misin. Muchas de ellas ni siquiera se plantean la
necesidad de tenerla, por cuanto la perciben como muy lejana a su propia realidad. Este cap-
tulo pretende desmitificar la definicin de Misin para una organizacin, mostrando que ella
corresponde a una definicin muy necesaria y til para todo tipo de empresa y, en especial,
para una de menor tamao.
F.1. SIGNIFICADO Y TEMPORALIDAD DE LA MISIN
La Misin constituye una forma de hablar del futuro de la empresa, la cual define,
aclara y crea marcos de referencia para la gestin futura de la organizacin y de sus
negocios. Es importante sealar que una Misin no pretende ser una definicin acotada y
precisa como para encasillar en una perspectiva de corto plazo el quehacer de la organi-
zacin (por ejemplo, nuestra misin es aumentar el nivel de ventas en un 10%). Tampoco
pretende definirse para un horizonte de tiempo demasiado largo y difcil de prever que nos
lleve a definiciones abstractas (nuestra misin es facilitar la vida de nuestros clientes). La
correcta concepcin de Misin requiere encontrar un adecuado equilibrio para definir la
temporalidad (quizs de mediano plazo) en donde se concentrar el quehacer de la em-
presa en el futuro previsible.
Por otro lado, una Misin no se cambia con frecuencia en una organizacin, sino que se
cambia cuando cambia el negocio de la empresa. Podemos sealar que una Misin se ajusta
permanentemente, de manera de recoger en su formulacin los diversos nfasis que puede ir
teniendo una organizacin y un negocio en diferentes momentos del tiempo. Por todo lo ante-
rior, podemos sealar que una Misin es una declaracin duradera para reflejar el futuro de-
seado por la empresa.
126
F.2. QU ES LA MISIN
La Misin de un negocio es una declaracin duradera de la visin especfica que tiene
una organizacin de su negocio, la cual es esencial para determinar sus objetivos y formular
sus acciones estratgicas. En esencia, indica lo que el negocio ofrece, a quin se desea servir
y cmo se quiere competir. Tal como se seal en el Captulo A, los tres elementos anteriores
tienen el siguiente significado especfico:
a) Qu ofrezco? Se trata de determinar la oferta de la empresa, entendiendo por
ella no a los productos o servicios ofrecidos, sino a necesidades que se satisfacen
a travs de stos.
b) A quin se lo ofrezco? Busca identificar el segmento de clientes al que se orien-
tar la oferta seleccionada. Es el segmento de clientes en quienes se pretende sa-
tisfacer la necesidad anteriormente detectada.
c) Cmo compito? Cul(es) es(son) el(los) atributo(s) que hace(n) que el seg-
mento de clientes al cual me oriento, prefiera mi oferta y no la de otro competi-
dor.
Como se aprecia, definir la Misin es equivalente a definir el negocio de la empresa,
tanto en una perspectiva actual (negocio actual que viene definido del Captulo A), como futura
(qu negocio deseo construir en el tiempo).
Es importante destacar que si bien es cierto que en la definicin de Misin se busca
entregar respuestas acabadas a cada una de las interrogantes anteriores, tanto para una
perspectiva actual como futura, el nfasis estar especialmente puesto en la perspectiva
futura, buscando discutir y definir la posicin que la empresa desea construir para su nego-
cio, a partir del resultado de los anlisis considerados en los Captulos B al D, y asumiendo
la ventaja competitiva definida en el Captulo E.
F.3. UTILIDAD PARA UNA EMPRESA DE DEFINIR SU MISIN
Son muchos y diversos los beneficios asociados a definir correctamente la Misin de
una compaa que la hacen ser un instrumento de gestin til y efectivo. Entre los principales
beneficios, podemos destacar los siguientes:
1. Permite definir y explicitar la definicin tanto del negocio actual como del
negocio futuro: si bien no es comn que una empresa mediana o pequea tenga
claridad en su negocio actual y futuro, aquellas que la tienen, pocas veces lo hacen
al nivel de explicitarlo formalmente. Haber definido la Misin, obliga a hacer estas
definiciones de manera formal y explcita.
2. Describe un marco de referencia para la gestin del negocio: quizs uno de
los principales beneficios de definir la Misin, es que ella describe los lmites den-
tro de los cuales se pueden desarrollar el o los negocios de la empresa por parte
del equipo de ejecutivos. En este sentido, constituye una instancia de comunica-
cin muy efectiva para quienes dirigen la organizacin, definindoles un campo
de accin dentro del cual deben enmarcarse sus decisiones y su accionar en la
empresa.
127
3. Constituye un marco para la evaluacin de la gestin estratgica del nego-
cio, a travs de definir los aspectos esenciales (oferta, segmento y forma de com-
petir) de la posicin futura que se desea alcanzar. A fin de cuentas, todo lo que se
haga en la empresa debiera ser conducente al logro del negocio futuro que se
encuentra definido en la Misin.
4. Es un efectivo y til sistema de comunicacin tanto interno como exter-
no: las definiciones incluidas en la Misin constituyen mensajes para los diver-
sos pblicos de inters que inciden en la gestin y en el resultado de la empre-
sa, comenzando con los propios empleados y ejecutivos, a quienes delinear
las bases de su actuacin e informar hacia dnde va la empresa. Conviene
destacar tambin el rol que ejerce la Misin como instancia de comunicacin
efectiva para pblicos de inters externos a la empresa como los clientes, es-
pecialmente aquellos considerados como claves y estratgicos para el nego-
cio; el sistema financiero, en especial aquel que mantiene relaciones comercia-
les con la empresa, entregndoles informacin respecto hacia donde va la com-
paa de manera de aumentar los vnculos de confianza hacia ella; los provee-
dores, sobre todo los claves, de manera que puedan prepararse adecuada-
mente para atender los requerimientos que en el futuro les demandar la pro-
pia compaa; organismos reguladores; asociaciones comunitarias; regulado-
res ambientales, etc.
F.4. DEFINIENDO LA MISIN DE LA EMPRESA
Tal como se ha sealado anteriormente, definir la Misin consiste en formalizar una
declaracin actual y futura del negocio que se pretende desarrollar, que le d direccin y
trayectoria a la empresa. Para ello es necesario que la empresa formule para cada uno de
sus negocios dos preguntas centrales:
a) Cul es nuestro negocio HOY?
b) Cul ser nuestro negocio en el FUTURO?
Del Captulo A, sabemos que un negocio est definido por tres elementos medulares:
oferta, segmento de clientes y forma de competir. As, para definir la Misin de su(s)
negocio(s), pregntese para cada uno de ellos Qu ofrezco?, A quien se lo ofrezco?, y
Cmo compito?, tanto para el Hoy de la empresa (Negocio Actual) como para la posicin
futura que desea (Negocio Futuro). La respuesta a estas tres preguntas, tanto para la posi-
cin actual como para la posicin futura deseada, le permitir definir correctamente la Mi-
sin para su Negocio.
DE DNDE SALE LA POSICIN FUTURA?
La posicin futura no slo debe reflejar el deseo del dueo o del equipo de ejecutivos
de la empresa, sino tambin debe basarse en los resultados del anlisis estratgico hasta aqu
desarrollado, buscando que la posicin futura que se seleccione, junto con ser objetiva y rea-
lista, deje a la empresa cmodamente parada para competir a futuro.
Algunas recomendaciones a considerar para definir la posicin futura a ser recogida en
la definicin de Misin, son las siguientes:
128
1. La posicin futura deseada debe definirse para cada uno de los negocios determi-
nados segn lo expuesto en el Captulo A. Lo anterior quiere decir que la Misin se
define para cada uno de los negocios de la empresa. No obstante lo anterior, si la
empresa posee ms de un negocio y ellos son muy similares entre s en cuanto a
sus variables esenciales (oferta, segmento y forma de competir), usted podr definir
slo una Misin para dicho conjunto de negocios.
2. La posicin futura deseada debe ser capaz de describir un mejor escenario que el
actualmente diagnosticado para el negocio, en relacin a las variables del entorno
externo descritas en el Captulo B.
3. La posicin futura deseada debe considerar los cambios y el anlisis de tendencias
desarrollado en las principales variables del entorno de la empresa (competidores,
clientes y proveedores), buscando situar a la empresa en una posicin consistente
con la evolucin proyectada y con las consecuencias previstas. Para esto, revise el
resultado del anlisis desarrollado a partir del Captulo C.
Los puntos 2 y 3 anteriores quieren decir que si usted hipotticamente realizara el
anlisis expuesto en el Captulo B para su(s) negocio(s), una vez que ella haya
alcanzado la posicin futura deseada, el resultado de su diagnstico debera ser
mejor que el obtenido bajo la posicin actual. Asimismo, la posicin futura deseada
puede significar para la empresa la necesidad de desarrollar nuevas posiciones
significativamente distintas a aqullas con que actualmente cuenta, transformando
incluso al negocio actual que se est evaluando. Esto ltimo ocurrira cuando se
perciben oportunidades atractivas no exploradas con el negocio actual, o cuando
las necesidades competitivas recomiendan ajustar o modificar variables esenciales
del negocio actual, como por ejemplo, transformar significativamente la oferta o va-
riar la forma de competir o desarrollar nuevos segmentos de clientes distintos a los
que actualmente se abordan.
4. La posicin futura deseada debe ser factible de lograr y realista segn los recursos,
capacidades, conocimientos y habilidades que posee la empresa o que puede de-
sarrollar. En este sentido, la posicin futura deseada debe ser coherente con los
resultados provenientes del Captulo D, en el que abordamos el anlisis interno de
su empresa y de cada uno de sus negocios.
5. La posicin futura deseada debe considerar la Ventaja Competitiva definida previa-
mente en el Captulo E, ya que debe indicar con claridad sobre qu atributo(s) de-
sea la empresa captar la preferencia de los clientes por sobre sus principales com-
petidores.
6. Considerando todo lo anterior, la posicin competitiva futura debe, adems, formar-
se desde el convencimiento que materializndola, la empresa quedar en una posi-
cin ms confortable y favorable para generar retornos econmicos atractivos que
la que tiene actualmente. No olvidemos que este es el objetivo ltimo de construir un
plan estratgico.
F.5. EVALUANDO LA CALIDAD DE LA MISIN DEFINIDA
Una vez definida la Misin para su negocio, cabe preguntarse si sta es buena o
mala. La calidad de la Misin definida guardar directa relacin con la calidad del negocio
129
futuro seleccionado, el cual refleja la posicin futura que se desea alcanzar.
Para evaluar la calidad de la posicin futura seleccionada, hay cuatro conceptos que
verificar: la consistencia, la consonancia, la existencia de ventaja competitiva y la factibilidad
para materializar la posicin futura. As, la posicin futura deseada ser de calidad y, por tanto,
la Misin ser de calidad, si ella es Consistente, Consonante, hay una Ventaja clara y es Fac-
tible. Expliquemos brevemente cada uno de estos conceptos:
1. Consistencia: una posicin futura es Consistente si ella es coherente con la pro-
yeccin hecha para la evolucin de las principales variables del entorno competi-
tivo del negocio. Lo anterior quiere decir que con la posicin futura seleccionada,
se deja a la empresa cmodamente parada en el nuevo entorno que se proyecta
para el negocio.
2. Consonancia: una posicin futura es Consonante si ella es coherente con las
capacidades, recursos, conocimientos y habilidades que la empresa posee o puede
desarrollar. Lo anterior est relacionado con cmo est la empresa preparada in-
ternamente para materializar y hacer efectiva la posicin futura deseada, o lo que
debe hacer internamente para materializarla.
3. Ventaja: una posicin futura de calidad debe contar con una ventaja competitiva
slida que sea sustentable en el tiempo. Como se seal anteriormente, la venta-
ja competitiva constituye la base desde la cual la empresa se plantea para com-
petir en el mercado. Ella ser slida en la medida que se construya desde atribu-
tos valorados y percibidos por el cliente, que posea la empresa o que pueda de-
sarrollar, y que los mantenga en una situacin de superioridad en relacin a sus
competidores.
4. Factibilidad: una posicin futura de calidad debe ser realista, posible de lograr, lo
cual se relaciona a su vez con que sea consonante. Ntese que derivado de este
concepto se debe concluir que una Misin debe ser realista y no un sueo como
algunos piensan.
F.6. METODOLOGA PARA DEFINIR LA MISIN DE UN NEGOCIO
La secuencia de relaciones entre cuadros que componen la metodologa para realizar
la definicin de la Misin de su negocio es la siguiente:
A travs de este cuadro, definiremos la Misin de la Empresa. Para
ello, se debe definir la combinacin de Oferta, Segmento de Clientes
y Forma de Competir de la empresa que describe la posicin
FUTURA deseada.
En este cuadro, procederemos a verificar la Calidad de la Misin
definida. El objetivo es ratificar las definiciones realizadas o poder
corregir y ajustar en la medida que se detecten errores en las
definiciones.
CUADRO 11
Definiendo la Misin
de la Empresa
CUADRO DE
VERIFICACIN 3
130
A continuacin, se explica la metodologa para completar los diferentes cuadros que le
permitirn definir la Misin de cada negocio de su empresa.
Paso 1: Defina la Misin de cada uno de sus Negocios:
El Cuadro 11 le ayudar en el proceso de definicin de la Misin de cada uno de sus
negocios. Recuerde que si varios de sus negocios son similares entre s en cuanto a las
variables esenciales que los describen (oferta, segmento de clientes y forma de competir),
usted podr definir slo una Misin para el conjunto de negocios similares.
Cuadro 11. Definiendo la Misin
OFERTA
Qu necesidad se va a satisfacer
con la oferta de productos y
servicios ofrecidos?
SEGMENTO DE CLIENTES
A qu CLIENTES se orientar la
Oferta de la empresa a futuro?
FORMA DE COMPETIR
Cul ser la VENTAJA
COMPETITIVA del negocio?
OFERTA
Qu necesidad se va a satisfacer con la oferta de productos y servicios
ofrecidos?
Definicin del Negocio HOY
Para contestar esta pregunta, primero identifique la OFERTA del negocio HOY, la cual
se encuentra especificada en el resultado del anlisis realizado en el Cuadro 2 del
Captulo A (Qu Necesidades se satisfacen en estos clientes?).
Definicin del Negocio FUTURO
Indique qu necesidades se va a satisfacer en el cliente, con la oferta de productos y
servicios seleccionada a FUTURO? Pueden ser las mismas u otras distintas a lo que
actualmente se satisface (Cuadro 2 del Captulo A).
Negocio:
Considere los resultados de los anlisis efectuados en los Captulos A, B, C, D y E, y complete la
posicin futura deseada a partir de los resultados de los anlisis y de las definiciones actuales del
negocio (columna de la izquierda).
Definicin del Negocio HOY Cmo respondera cada una
de estas preguntas, para la
situacin FUTURA que espera
alcanzar?
Definicin del Negocio
FUTURO
131
SEGMENTO DE CLIENTES
A qu CLIENTES se orientar la Oferta de la empresa a futuro?
Definicin del Negocio HOY
Al igual que en el caso anterior, identifique el SEGMENTO DE CLIENTES del negocio
HOY, el cual se encuentra especificado en el resultado del anlisis realizado en el Cua-
dro 2 del Captulo A (Cules son los principales tipos de clientes que atiende la em-
presa?)
Definicin del Negocio FUTURO
Indique cul es el segmento de clientes escogido para satisfacer las necesidades que
en el futuro desea entregar, segn los expuesto en la pregunta anterior? Cul es el
mbito geogrfico en donde se orientar el desarrollo del negocio futuro?
FORMA DE COMPETIR
Cul ser la VENTAJA COMPETITIVA del negocio?
Definicin del Negocio HOY
Para completar la informacin de la Ventaja Competitiva para el negocio actual, extraiga
la informacin del Cuadro 9 del Captulo E, de la respuesta a la pregunta cul(es) dira
usted que constituyen la ventaja competitiva para el negocio (atributo diferente al com-
petidor que es valorado por el cliente y que induce la preferencia por la oferta entregada
por nuestra empresa)?
Definicin del Negocio FUTURO
Indique aqu la Ventaja Competitiva escogida para el negocio de acuerdo a los resulta-
dos del anlisis realizado en los Cuadros 9 y 10 del Captulo E (Ventaja Competitiva
Seleccionada).
IMPORTANTE:
Recuerde completar tantos Cuadros 11 como negocios distintos tenga. Si tiene dos o
ms negocios similares, usted podr completar un solo Cuadro 11 para todos ellos en
conjunto.
A continuacin, se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro 11.
132
Paso 2: Verifique la calidad de la Misin definida para cada uno de sus Negocios:
El Cuadro de Verificacin 3 le ayudar en el proceso de examinar la calidad de la Misin
seleccionada para cada uno de sus negocios.
Cuadro 11. Definiendo la Misin
Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad
Considere los resultados de los anlisis efectuados en los Captulos A, B, C, D y E, y complete la
posicin futura deseada a partir de los resultados de los anlisis y de las definiciones actuales del
negocio (columna de la izquierda).
Definicin del Negocio HOY Cmo respondera cada una
estas preguntas, para la Situacin
FUTURA que espera alcanzar?
Definicin del Negocio FUTURO
- Productos especializados en
un ambiente grato de alto
valor para el cliente.
- Clientes nivel socio-
econmico alto.
- Personas que valoran por
sobre todo la calidad, que son
refinadas en sus gustos.
-Buscan una compra
especializada.
- Amplio rango de productos
especializados.
OFERTA
Qu necesidad se va a
satisfacer con la oferta de
productos y servicios ofrecidos?
SEGMENTO DE CLIENTES
A qu CLIENTES se orientar la
oferta de la empresa a futuro?
FORMA DE COMPETIR
Cul ser la VENTAJA
COMPETITIVA del negocio?
- Ofrecer los productos que los
clientes necesiten de la forma
en que ellos la requieran.
- Atencin personalizada y
permitir una compra que exceda
las expectativas de los clientes.
- Los mismos segmentos
anteriores puesto que han sido
nuestros clientes por aos.
- Todos los solteros, solteras,
estudiantes universitarios,
ejecutivos, familias pequeas.
La idea es que se sientan parte
de la Familia LUPA .
- Convertirnos en las tiendas de
alimentacin ms cmodas,
amables, frescas, limpias,
honestas, innovadoras y de
mejor relacin servicio/precio.
133
VERIFICACIN DE LOS DIFERENTES ELEMENTOS QUE DAN CUENTA DE LA CALIDAD DE
LA MISIN
Para cada una de las preguntas sealadas en la columna de la izquierda del Cua-
dro de Verificacin 3, responda afirmativa o negativamente en las ltimas dos columnas
de la derecha. Si sus respuestas son afirmativas en todos los casos, su Misin es cohe-
rente con el anlisis estratgico desarrollado y puede considerarse como una Misin de
calidad, por cuanto puede decirse que es consistente, consonante, tiene una ventaja clara
y es factible de lograr.
Si por el contrario, en alguna de las preguntas usted respondi negativamente, re-
vise dichas preguntas y ajuste su anlisis previo, o las definiciones incluidas en el Cua-
Cuadro de Verificacin 3
VERIFICACION DE LA CONSISTENCIA DE
LA POSICION FUTURA
Es su definicin del Negocio Futuro coherente
con el resultado del anlisis externo y con las
tendencias esperadas en la evolucin del
entorno, especialmente en la evolucin de
clientes y competidores?
VERIFICACION DE LA CONSONANCIA DE
LA POSICION FUTURA
Es su definicin del Negocio Futuro coherente
con las fortalezas competitivas de su negocio
surgidas del anlisis interno que realiz?
VERIFICACION DE LA VENTAJA DE LA
POSICION FUTURA
Es su definicin del Negocio Futuro coherente
con la Ventaja Competitiva seleccionada?
VERIFICACION DE LA FACTIBILIDAD DE LA
POSICION FUTURA
Considera realista, razonable y factible, pasar
del negocio actual (definido en la primera
columna del Cuadro 11), al negocio futuro
seleccionado (Tercera columna del Cuadro 11)?
Cuadro 3
Cuadro 4
Tabla 3.1
Tabla 3.2
Cuadro 8
Cuadro 9
Cuadro 11
Captulo B
Captulo B
Captulo C
Captulo C
Captulo D
Captulo E
Captulo B
Tabla - Cuadro
o documento a
comparar
S NO
Ubicacin,
Negocio:
Finalmente, si se lograra materializar el negocio futuro que seleccion,
Quedara su empresa en una buena posicin competitiva?
Quedara bien parada en el mercado para competir a futuro?
134
dro 11, de tal manera que su Misin termine siendo de calidad.
Ntese que la columna central del Cuadro de Verificacin 3 le indica dnde encontrar la
informacin del anlisis estratgico desarrollado segn lo abordado en los captulos anteriores
del libro.
A continuacin, se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro de Verificacin 3.
Cuadro de Verificacin 3
VERIFICACION DE LA CONSISTENCIA DE
LA POSICION FUTURA
Es su definicin del Negocio Futuro coherente
con el resultado del anlisis externo y con las
tendencias esperadas en la evolucin del
entorno, especialmente en la evolucin de
clientes y competidores?
VERIFICACION DE LA CONSONANCIA DE
LA POSICION FUTURA
Es su definicin del Negocio Futuro
coherente con las fortalezas competitivas de
su negocio surgidas del anlisis interno que
realiz?
VERIFICACION DE LA VENTAJA DE LA
POSICION FUTURA
Es su definicin del Negocio Futuro
coherente con la Ventaja Competitiva
seleccionada?
VERIFICACION DE LA FACTIBILIDAD DE LA
POSICION FUTURA
Considera realista, razonable y factible, pasar
del negocio actual (definido en la primera
columna del Cuadro 11), al negocio futuro
seleccionado (Tercera columna del Cuadro 11)?
Cuadro 3
Cuadro 4
Tabla 3.1
Tabla 3.2
Cuadro 8
Cuadro 9
Cuadro 11
Captulo B
Captulo B
Captulo C
Captulo C
Captulo D
Captulo E
Captulo B
Tabla - Cuadro
o documento a
comparar
S NO
Ubicacin,
Finalmente, si se lograra materializar el negocio futuro que seleccion,
Quedara su empresa en una buena posicin competitiva?
Quedara bien parada en el mercado para competir a futuro?
Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad
135
TERCERA PARTE
ENCAJE LAS PIEZAS DEL PUZZLE:
UNIENDO PRESENTE Y FUTURO
Tal como se seal en la introduccin de este libro, construir una estrategia consiste en
definir dnde estoy, adnde quiero llegar y la forma de alcanzar la posicin futura a partir de la
actualmente existente. Para lograr esto ltimo, es necesario unir presente y futuro sobre la
base de un conjunto de planes coherentes y estructurados con responsables identificados y
en un plazo definido.
La primera parte de este libro (Captulos A al D) se preocup de determinar el hoy de la
empresa, en otras palabras, se preocup de definir la posicin competitiva actual. La segunda
parte del libro (Captulos E y F) abord el proceso de construccin de la posicin futura desea-
da, primero definiendo ventajas competitivas sustentables para el(los) negocio(s) de la empre-
sa en el tiempo, y luego dndole forma a la posicin futura definida a travs de lo que denomi-
namos la Misin del negocio. El siguiente desafo es unir presente y futuro de manera de
construir una estrategia realista.
En esta tercera y ltima parte del libro, denominada Encaje las Piezas del Puzzle:
Uniendo Presente y Futuro el objetivo es construir lo que denominaremos la Agenda Estra-
tgica de la Empresa, entendida como el conjunto de iniciativas, planes e instancias de con-
trol que permitan a la empresa, pasar de la posicin actual a la posicin futura deseada.
Las piezas de nuestro puzzle, las antiguas, las nuevas, las que estaban perdidas, etc.,
ya son todas conocidas. Llega la hora de encajarlas de manera armnica, slo falta que la
figura se vea de manera ntida, slo falta armar el puzzle. El Captulo G describir el proceso y
la metodologa para la construccin de la Agenda Estratgica, y el Captulo de Sntesis mos-
trar cmo construir el Informe Estratgico final.
136
137
CONSTRUCCIN DE LA
AGENDA ESTRATGICA
Al trmino de este captulo, usted estar en
condiciones de:
Establecer para cada uno de los
negocios identificados en su empresa,
los objetivos estratgicos que
materialicen la posicin futura deseada.
Definir los lineamientos estratgicos que
permitirn el cumplimiento de los
objetivos establecidos.
Desarrollar y transformar los
lineamientos estratgicos en planes y
programas de menor plazo.
Construir el mapa de responsables del
desarrollo del Plan Estratgico definido.
138
139
G. CONSTRUCCIN DE LA AGENDA ESTRATGICA
La culminacin en el proceso de desarrollo de la estrategia competitiva de una em-
presa consiste en unir presente y futuro, a travs de materializar la posicin futura deseada
definida en la Misin del negocio. Para ello, es necesario establecer un conjunto de iniciati-
vas principales, las cuales de manera prioritaria permitan lograr dicha posicin futura selec-
cionada. No obstante lo anterior, el realismo necesario y deseable que debe tener toda bue-
na estrategia, obliga a construir un plan detallado de trabajo y un cronograma de actividades
estratgicas que conformen la "carta de navegacin" para las etapas posteriores de imple-
mentacin y ejecucin del Plan Estratgico. Este Captulo G pretende mostrar el desarrollo
del proceso de cierre de la estrategia, lo que se denomina la construccin de la Agenda
Estratgica.
G.1. QU ES UNA AGENDA ESTRATGICA
La Agenda Estratgica es un instrumento que sintetiza un conjunto de iniciativas,
planes e instancias de control, los cuales permiten a la empresa materializar y concretar la
posicin estratgica futura deseada, a partir de la posicin actual en la que ella se en-
cuentra. En otras palabras, es la programacin de lo que vamos a realizar de manera
especfica para hacer realidad la Misin definida. Es importante sealar que, dado que la
Agenda Estratgica se relaciona con lograr la Misin definida, ella debe tambin construir-
se para cada uno de los negocios de la empresa. En la medida de que dos o ms negocios
sean similares en cuanto a sus variables esenciales, podrn tener una misma Agenda
Estratgica.
La Agenda Estratgica debe ser vista como un instrumento de trabajo peridico para
el dueo de la empresa y su equipo de colaboradores ms cercano, por cuanto constituye la
carta de navegacin para monitorear el trabajo estratgico a lo largo del tiempo. En este
sentido es que la Agenda Estratgica es un documento de consulta permanente, que tiene
como propsito congregar al equipo de trabajo, coordinar esfuerzos y aglutinar el entusias-
mo de todos en torno al proyecto estratgico definido.
Por su naturaleza misma, la Agenda Estratgica estar formada por diversos elemen-
tos que van concretando el quehacer estratgico de la empresa. Especficamente forman par-
te de la agenda estratgica los siguientes elementos:
1. Objetivos Estratgicos: indican los resultados que se deben lograr, de tal forma
de materializar la posicin futura deseada.
2. Lineamientos Estratgicos: son grandes mbitos de trabajo para conseguir los
objetivos estratgicos y, de esta forma, lograr la posicin futura deseada.
140
3. Planes Generales: iniciativas globales que permiten lograr cada uno de los linea-
mientos estratgicos.
4. Planes Especficos: iniciativas especficas que permiten lograr cada uno de los
planes generales.
5. Responsables: tanto de planes generales como de planes especficos. Se refiere a
quines, de entre los miembros del equipo de trabajo de la empresa, son los res-
ponsables en cada una de las iniciativas.
6. Hitos de Control: son resultados intermedios que muestran el grado de avance en
cuanto al desarrollo de los planes especficos.
7. Presupuestos: reflejan las consecuencias financieras de los resultados especfi-
cos que pretende lograr la posicin competitiva futura.
Una Agenda Estratgica se construye para un determinado perodo de tiempo, el cual
estar relacionado con el plazo para el cual se est construyendo la estrategia. A continuacin,
se analiza el horizonte de planificacin de una estrategia y luego, presentaremos con ms
detalle tanto el significado como la construccin de cada uno de los elementos que conforman
la Agenda Estratgica del Negocio.
G.2. HORIZONTE DE TIEMPO PARA LA CONSTRUCCIN DE LA ESTRATEGIA
Una pregunta relevante de hacerse a la hora de comenzar la construccin no slo de la
agenda estratgica, sino tambin del proceso de construccin de la estrategia como un todo,
es para qu plazo construiremos el plan estratgico, en otras palabras, cul ser nuestro hori-
zonte de tiempo para la construccin de la estrategia. Lo anterior releva en importancia la
necesidad de discutir qu se entender por planes de corto plazo, planes de mediano plazo y
planes de largo plazo, cuntos aos abarca cada uno de ellos, y cundo es relevante uno u
otro.
Una de las primeras aproximaciones para responder lo anterior se encuentra en los
plazos que provienen de convenciones contables, los que asocian el corto plazo a los planes
que ocurran dentro de un ao, planes de mediano plazo a aquellos cuya realizacin oscilar
entre 1 y 5 aos (en algunos casos entre 1 y 3 aos), y planes de largo plazo cuando los
planes den sus frutos en plazos superiores a los antes sealados.
Para efectos del diseo de un plan estratgico, los plazos anteriores no slo son inco-
rrectos, sino que adems poco tiles. Una correcta aproximacin al tema comienza por pre-
guntarse cul es el largo plazo para la empresa y para cada uno de sus negocios, los cuales,
si bien en la mayora de los casos pueden coincidir (por ejemplo en empresas que poseen slo
un negocio), en algunos casos puede que las respuestas sean distintas dependiendo de los
negocios que la empresa posea.
La importancia de determinar el largo plazo relevante para cada negocio, se debe a que
slo si somos capaces de precisarlo, podremos definir hacia atrs plazos ms cortos (mediano
plazo y corto plazo) que sern cortes en el tiempo que la empresa decidir arbitrariamente
para plantearse el logro de resultados intermedios que la ayuden a lograr los desafos plantea-
dos para el largo plazo. Es precisamente en este contexto que podemos concluir que el largo
plazo de un plan estratgico se logra sobre la base de una suma de cortos plazos,
141
o lo que es lo mismo, que el corto plazo estratgico se justifica slo si permite ir alcanzando los
resultados que la empresa se plantea lograr en su largo plazo. En sntesis, el corto plazo ser
aquella convencin de aos que la empresa decida monitorear ms cercanamente de forma
tal de ir asegurando el logro de los desafos estratgicos de plazos mas largos.
Como se aprecia, existe una interrelacin de los distintos plazos: monitoreamos el corto
plazo en un plan estratgico, ya que es la forma de ir fijando preocupaciones inmediatas con
miras al cumplimiento de nfasis y proyectos de plazos mayores; monitoreamos mediano pla-
zo, cuando lo extenso que pudiera ser el largo plazo sugiera instalar otras instancias interme-
dias en el tiempo a objeto de asegurar que los nfasis de corto plazo estn alineados con los
de largo plazo.
As, habiendo definido el corto plazo (a partir del largo plazo previamente definido), se
podr construir el plan estratgico que sintetice los nfasis ms inmediatos de la empresa,
pudiendo este corto plazo ser uno, dos o tres aos, dependiendo del negocio del que se trate.
Luego, el plan estratgico relevante ser uno de corto plazo, el cual ser construido segn
nfasis estratgicos de mayor plazo que aseguren la posicin competitiva futura que la empre-
sa quiere lograr y que est contenida en la Misin que fue definida.
Si el largo plazo es tan relevante para definir el plazo del Plan Estratgico, qu deter-
mina el largo plazo de un negocio? Existe un largo plazo? Comenzando por esto ltimo, es
incorrecto sealar que el largo plazo ser 5 10 aos para cualquier empresa, ya que su
definicin depender del negocio del que se trate, especficamente del ciclo del negocio para
el cual queramos definir el plan estratgico. En efecto, el largo plazo de un negocios estar
determinado por aquel perodo de tiempo en el cual puedo hoy prever el comportamiento de
las variables crticas del negocio a partir de la informacin disponible. Dicho de otra forma, el
largo plazo de un negocio equivale a aquel mayor perodo de tiempo que puedo comenzar a
impactar hoy con acciones que desde este momento pueden empezar a desarrollarse.
Un ejemplo de la definicin del horizonte de planificacin es el de Codelco Chile en su
Divisin Teniente. Codelco Chile es el principal productor mundial de cobre, con un 15% de la
produccin mundial de metal rojo (en el ao 2005), y cuenta adems con el 20% de las reservas
mundiales del metal, lo que lo convierte tambin en el primer propietario de reservas mundiales
de cobre. La Divisin Teniente, en el ejercicio de definicin de su estrategia para el perodo 2005
- 2007 defini su largo plazo en 15 aos, debido que su equipo directivo lleg al convencimiento
de que 15 aos era el mayor perodo de tiempo en que se poda prever o comenzar a impactar
desde hoy el comportamiento de variables crticas del negocio, como por ejemplo, tipo de mina a
explotar, el resultado de innovaciones tecnolgicas, entre otras. Desde este largo plazo, se defi-
ni corto plazo como un perodo de tres aos, siendo ste el horizonte de tiempo con el que se
construy el plan estratgico (de all que el plan estratgico se construy para el perodo 2005
2007). Ntese que si bien tres aos corresponde a un perodo de corto plazo en un negocio
como el minero, el hecho de haberse construido desde las preocupaciones de la empresa para
formar la posicin competitiva en 15 aos, hace que este sea efectivamente un plan estratgico
de corto plazo, ya que incorpora los nfasis estratgicos de largo plazo. En otras palabras, pue-
de interpretarse como aquel plan de corto plazo que se hace cargo de las preocupaciones nece-
sarias de abordar en los prximos tres aos para acercar a la empresa hacia el logro de los
desafos estratgicos de largo plazo. Incluso, para ayudarse en la consecucin de los resultados
de largo plazo, se decidi incorporar un perodo intermedio (mediano plazo) de 6 aos, que
acercar a la compaa los resultados iniciales visualizados en una perspectiva de 15 aos, de
manera de ayudar an ms en la construccin del plan estratgico para los primeros 3 aos.
142
G.3. OBJETIVOS ESTRATGICOS
Los Objetivos Estratgicos son una representacin cuantitativa de la posicin fu-
tura que se desea alcanzar. Buscan definir en trminos cuantitativos, los resultados con-
cretos que se espera alcanzar en cada negocio. Constituyen una medida para poder
evaluar la gestin deseada y entregan un dimensionamiento del resultado esperado para
el negocio.
CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS
Para que estn bien definidos, los objetivos estratgicos deben cumplir con las siguien-
tes caractersticas:
1. Deben ser medibles, dimensionables, lo que requiere que puedan cuantificarse en
algn grado.
2. Deben se claros y simples, de manera que aquello que se solicita corresponda com-
pletamente a aquello que se entendi se est solicitando y no se generen proble-
mas de interpretaciones que en el momento de evaluar el cumplimiento de los obje-
tivos salen a relucir.
3. Deben estar referidos a un horizonte de tiempo determinado.
Un ejemplo de un objetivo mal definido es: "aumentar las ventas en un 10% en un
ao". Es un objetivo poco claro por cuanto no especifica la manera en cmo se va a medir el
aumento en venta, si ser en volumen de unidades, en dlares u otra medida, ni tampoco
especfico si se refiere a las ventas en todo el pas, en una cierta zona, para un determinado
tipo de mercado, para todas o alguna lnea de producto. Como se aprecia, un objetivo defi-
nido de esta forma da lugar a innumerables interpretaciones que dificultarn su entendi-
miento y posterior control de resultado.
El objetivo anterior quedara bien definido de la siguiente forma: "aumentar las ventas en
un 10%, medido en trminos de unidades, para la lnea de productos A, en el mercado Z, para
todo el pas, en el plazo de un ao". Definido el objetivo de esta manera, no hay lugar a comen-
tarios, sino que la interpretacin es una sola y clara para quien escuche, lea o reciba el objetivo.
TIPOS DE OBJETIVOS ESTRATGICOS
En el desarrollo de un plan estratgico, aparecern diferentes tipos de objetivos estrat-
gicos, dependiendo del alcance o nivel organizacional con el que se definan, la materia a la
cual se orienten y el plazo al que estn referidos.
1. Dependiendo del alcance o nivel organizacional con el que se definan, encontrare-
mos:
a. Objetivos provenientes de los Dueos: a menudo son de crecimiento, rentabili-
dad y financieros. Reflejan los resultados que los propietarios del negocio aspiran
lograr para ver satisfechas sus expectativas con el negocio o con la empresa, en-
tendida como conjunto de negocios. Para un equipo de ejecutivos, siempre ser
muy relevante contar con estas definiciones especficas, ya que le aclararn lo que
los propietarios esperan de la empresa y de cada uno de sus negocios.
143
b. Objetivos de cada Negocio: reflejan resultados especficos a alcanzar en cada
negocio. Al igual que los anteriores, generalmente son resultados financieros y
otros de posicionamiento a desarrollar en el mercado del negocio.
c. Objetivos de Lineamientos Estratgicos: reflejan el resultado que se espera
alcanzar con el desarrollo de un lineamiento estratgico. Ms adelante, se expli-
car qu es un lineamiento estratgico, el cual, en la mayora de los casos,
puede confundirse con el objetivo estratgico. Cuando esto ocurre, denominare-
mos solamente "Objetivo Estratgico" a aquel lineamiento que en su formula-
cin plantea resultados a lograr. Por ejemplo: "Desarrollar un sistema de gestin
de calidad que permita mejoras en eficiencias superiores al 20% de los gastos
de la empresa cada ao". Esta sentencia es tanto un lineamiento estratgico
como un objetivo estratgico y, por tanto, puede denominarse solo como Objeti-
vo Estratgico.
d. Objetivos de Planes General: reflejan el resultado que se espera alcanzar con el
desarrollo de un plan general.
2. Dependiendo la materia a la cual se orienten, encontraremos:
a. Objetivos Financieros: corresponden a resultados finales o terminales del nego-
cio. Son consecuencias financieras recogidas a travs de diferentes medidas fina-
cieras. Por ejemplo: indicadores de crecimiento de ventas, indicadores de mrge-
nes, de rentabilidad, de endeudamiento, de participacin de mercado, etc.
b. Objetivos relacionados con el Cliente: corresponden a resultados que dicen re-
lacin con aspectos propios del cliente del negocio, especficamente, con resulta-
dos que tienen que ver con la forma en cmo el cliente ve y percibe a la empresa.
Por ejemplo: rapidez en el plazo de entrega, variaciones de precio en relacin a la
competencia, tiempo en generar un nuevo producto, etc.
c. Objetivos Internos del Negocio: estn relacionados con aspectos internos crti-
cos para lograr los resultados que el cliente quiere ver en la empresa. Por ejemplo:
reducciones en el tiempo de ciclo (tiempo entre la produccin de dos unidades de
producto), mejoras en el clima organizacional, reduccin en el plazo de desarrollo
de innovaciones.
d. Objetivos de Innovacin y Desarrollo: corresponden a resultados funda-
mentales de lograr para que la empresa pueda seguir logrando en el tiempo
buenos resultados. Se asocian a resultados de aprendizaje y de innovacin.
Por ejemplo: reduccin de brechas en las competencias de empleados claves,
mejoras en el tiempo de llegada al mercado de una nueva generacin de pro-
ductos, etc.
En trminos generales, es recomendable para una empresa no pensar slo en
uno de los tipos de objetivos anteriores sino en los cuatro en conjunto, por cuanto existe
una interrelacin entre ellos: para lograr los financieros, necesito buenos resultados en
aquellos relacionados con el cliente, los que a su vez requieren de buenos resultados
en los internos del negocio. Finalmente, para que el proceso se desarrolle de buena
forma este ao y los siguientes, se requiere de buenos resultados en los de innovacin
y desarrollo.
144
3. Dependiendo del plazo al que estn referidos, encontraremos objetivos de corto plazo,
de mediano plazo y de largo plazo, dependiendo del momento dentro del horizonte de
planificacin definido al que estn referidos.
G.4. LA PLANIFICACIN DE ACTIVIDADES: LINEAMIENTOS ESTRATGICOS, PLANES
GENERALES Y ESPECFICOS
La forma de alcanzar los objetivos estratgicos definidos es a travs de una coherente
planificacin de actividades. Para ello existen tres instrumentos, los cuales se encuentran rela-
cionados entre s: los lineamientos estratgicos, los planes generales y los planes especficos.
La utilidad de definir correctamente estos instrumentos radica en especificar los cursos de
accin que la empresa seguir, los resultados que pretende lograr y los responsables de lle-
varlos a cabo, de manera de construir un esquema pormenorizado que permita construir la
posicin futura deseada.
LINEAMIENTOS ESTRATGICOS
Los Lineamientos Estratgicos son lneas de trabajo estratgicas esenciales, en-
tindase directrices globales, que permiten alcanzar la posicin futura deseada y as lograr
los objetivos estratgicos. Corresponden a direccionamientos que reflejan en general nfa-
sis de mediano y largo plazo, sin perjuicio de lo cual se puedan encontrar lineamientos estra-
tgicos de menor plazo. Los lineamientos estratgicos se caracterizan por definir un marco
de actuacin para la empresa en un determinado mbito de su quehacer, el cual encierra un
conjunto de planes para lograrlo. Vale decir los lineamientos no son sinnimos de planes por
s mismos, sino responden a un conjunto de iniciativas para que puedan llevarse a cabo. En
otras palabras, los lineamientos estratgicos se logran a travs del desarrollo de Planes
Generales.
Por lo general, se recomienda tener entre tres y cinco lineamientos estratgicos, de
manera de focalizar de forma efectiva los nfasis estratgicos del negocio. Mientras mayor sea
el nmero de lineamientos estratgicos, menos focalizados sern los nfasis del plan que se
est desarrollando.
Un lineamiento estratgico bien definido debe cumplir con el siguiente conjunto de ca-
ractersticas:
1. Debe representar una lnea de trabajo esencial, que describa un marco de actua-
cin global de la empresa. Debe reflejar un nfasis de mediano o largo plazo para la
compaa.
2. El logro del lineamiento estratgico debe ser consecuencia del logro de un conjunto
de planes estratgicos.
3. El lineamiento estratgico debe estar asociado a resultados especficos para el ne-
gocio, los cuales se logran en un perodo de tiempo determinado.
4. Debe ser posible describir una situacin actual y una situacin deseada para el
lineamiento estratgico.
5. Debe ser posible definir una mtrica especfica para sealar el resultado que de-
biera darse para considerar al lineamiento estratgico como cumplido.
145
Un ejemplo de un lineamiento estratgico es el siguiente: "Desarrollo de Alianzas Estra-
tgicas con pblicos de inters claves para el negocio, que impulse proyectos de mejoramiento
de gestin por valor de 5% de las ventas cada ao a contar del ao 2008". Ntese que el
ejemplo anterior constituye un lineamiento estratgico, por cuanto cumple con todas las carac-
tersticas exigidas por un lineamiento estratgico.
Como se seal anteriormente, en la mayora de los casos los lineamientos estra-
tgicos pueden confundirse con objetivos estratgicos, por cuanto comparten similares
caractersticas (como una forma de verificar su entendimiento en esta materia, pruebe
que las cinco caractersticas anteriores se aplican tambin al caso de los objetivos estra-
tgicos). Cuando esto ocurre, se recomienda denominar slo Objetivo Estratgico y, por
tanto, fusionar objetivos estratgicos con lineamientos estratgicos. En el ejemplo ante-
rior, el lineamientos estratgico "Desarrollo de Alianzas Estratgicas con pblicos de inte-
rs claves para el negocio, que impulse proyectos de mejoramiento de gestin por valor de
5% de las ventas cada ao a contar del ao 2008", podra definirse perfectamente como
un Objetivo Estratgico del tipo de lineamiento estratgico, segn una de las clasificacio-
nes anteriormente expuesta.
PLANES GENERALES
Los Planes Generales son planes globales, a travs de los cuales se hacen realidad
los lineamientos estratgicos definidos. En general, se sugiere que cada lineamiento estrat-
gico considere un mximo de tres a cinco planes generales (idealmente tres). Reflejan cursos
de accin ms especficos a seguir que los lineamientos estratgicos. Se caracterizan por
cumplir el siguiente conjunto de caractersticas:
1. Deben representar un plan concreto, acotado y claro, que contribuye a que se logre
el lineamiento estratgico al que pertenece.
2. Deben estar referidos a un perodo de tiempo de uno a tres aos. Es un plan de
corto a mediano plazo. Es posible encontrar planes generales de corto plazo o que
acaban en el transcurso de un ao.
3. El logro de los planes generales debe ser consecuencia del logro de un conjunto de
planes ms especficos y acotados.
4. Los planes generales deben estar asociados a un resultado especfico que se quie-
re lograr, esto significa que deben tener un objetivo concreto, medible y acotado a lo
largo de todo el perodo de tiempo que cubran.
Si continuamos considerando el ejemplo de lineamiento estratgico sealado (Desa-
rrollo de Alianzas Estratgicas con pblicos de inters claves para el negocio, que impulse
proyectos de mejoramiento de gestin por valor de 5% de las ventas cada ao a contar del
ao 2008), ejemplo de planes generales podran ser los siguientes:
- Plan General N1: Determinacin de pblicos de inters claves.
- Plan General N2: Construccin de agenda de proyectos de mejoramiento de
gestin.
- Plan General N3: Instaurar de manera permanente y consolidada en la organiza-
cin las mejoras generadas.
146
PLANES ESPECFICOS
Tal y como lo indica su nombre, los Planes Especficos son planes de accin muy
concretos que apoyan el logro de cada uno de los planes generales definidos para cada
uno de los lineamientos estratgicos. En general, se sugiere que cada plan general consi-
dere un mximo de tres planes especficos. Los planes especficos reflejan cursos de ac-
cin muy concretos y de corto plazo, y corresponden a la unidad menor de planes a ser
incorporada en la agenda estratgica. Se caracterizan por cumplir el siguiente conjunto de
caractersticas:
1. Deben representar planes muy concretos y acotados, con poco margen para la in-
terpretacin.
2. Deben contribuir a que se logre el pan general al que pertenecen.
3. Deben estar referidos a un perodo de tiempo de muy corto plazo. Por lo general,
debern terminarse dentro del ao calendario o en plazos menores.
4. Debe tener sentido monitorear de manera especfica el plan especfico, ya que no
hay otros planes que lo logren, sino que los planes especficos son logrados a tra-
vs de actividades muy concretas.
5. Para cada plan especfico debe poder definirse un conjunto de hitos de control,
que sern los instrumentos para controlar el grado de desarrollo y de avance de
planes especficos, planes generales y, a travs de stos, de los lineamientos
estratgicos.
Continuando con el ejemplo anterior, si consideramos el Plan General N1 (Determina-
cin de Pblicos de Inters Claves), algunos Planes Especficos podran ser los siguientes:
- Plan Especfico N1: Levantamiento de Informacin en diferentes mercados rele-
vantes.
- Plan Especfico N2: Desarrollo de la metodologa para determinar cundo un p-
blico es clave.
HITOS DE CONTROL
Los Hitos de Control son resultados intermedios que van mostrando el desarrollo en
el tiempo de cada uno de los planes especficos programados. Es importante destacar que los
hitos de control no son actividades a realizar, sino resultados que permitirn formarse una idea
de cmo se van alcanzando los objetivos del plan general a travs del desarrollo de los planes
especficos que lo conforman. Para lograr dichos resultados (los hitos de control) se debern
realizar un conjunto de actividades las cuales no forman parte del plan estratgico. El plan
estratgico monitorear el logro de los objetivos a travs de monitorear la consecucin de
resultados intermedios como son los hitos de control. Para cada plan especfico, se recomien-
da disear no ms de un hito de control por trimestre.
Para el Plan Especifico N1 anteriormente sealado, algunos hitos de control podran
ser los siguientes:
- Hito N1: Instrumento de recoleccin de informacin construido y validado.
147
- Hito N2: 50% de la muestra encuestada.
- Hito N3: 100% de la muestra encuestada y resultados tabulados.
Algunos otros ejemplos de Hitos de Control son los siguientes:
- Cuando el plan especfico corresponde a un plan que plantea el logro de re-
sultados a lo largo del tiempo, los hitos de control sern los resultados parcia-
les que se vayan logrando. Por ejemplo, si el plan especfico es "Mejorar la
productividad del personal de ventas", los hitos de control sern: Hito 1: mejo-
ra en 5%; Hito 2: mejora en 7%; etc. Ntese que siempre son resultados inter-
medios.
- Si el plan especfico es "Estimacin de la demanda en el mercado centroamerica-
no", los hitos podran ser: Hito 1: factores determinantes de la demanda identifica-
dos; Hito 2: estudios de mercado realizados; Hito 3: Informe final con demanda esti-
mada.
En relacin con el ltimo ejemplo, no seran hitos, sino actividades, los siguientes:
"estudiar los factores que determinan la demanda", ya que el hito correcto es que los facto-
res estn identificados, ste es el resultado. Tampoco es hito "realizacin de encuestas",
sino "estudio de mercado realizado, etc. No olvidar que los hitos son resultados intermedios
y no actividades.
G.5. RESPONSABILIDADES EN LA AGENDA ESTRATGICA
Tal como se ha podido apreciar a lo largo de este libro, el proceso de construccin de
una estrategia para una empresa es un proceso que involucra a todos los niveles de mando
en la organizacin, que se caracteriza por ser definido y muy disciplinado. Para que efectiva-
mente este proceso se concluya con xito, debe finalizar asignando responsables a la eje-
cucin de los diferentes lineamientos y planes. As, slo en la medida que hayan responsa-
bles claros y perfectamente identificados, se podr mas tarde, en el proceso de control de la
agenda estratgica, solicitar la necesaria rendicin de cuentas que permita monitorear efec-
tivamente el desarrollo y ejecucin de las iniciativas tendientes a materializar la posicin
competitiva futura diseada en la Misin.
Es importante destacar que las responsabilidades no deben asignarse a unidades
organizacionales, sino que a personas especficas dentro de la organizacin, sin perjuicio
que ellas pertenezcan a unidades dentro de la empresa. Asimismo, el responsable del
logro del lineamiento estratgico debe seleccionar, con la ayuda del resto de los ejecuti-
vos, al equipo de trabajo, integrado por otras 2 3 personas, quienes le ayudarn en la
tarea de ejecutar y hacer realidad el lineamiento que tiene asignado. Este equipo podr
estar integrado ya sea por otros de los miembros que estn participando en la construc-
cin de la estrategia, o por otras personas, que aunque no participen directamente de este
proceso, son quienes tienen los mejores conocimientos como para participar en el equipo
responsable del lineamiento. De entre este equipo de trabajo, o bien de entre otras perso-
nas que no formen parte de l, saldrn los responsables de cada uno de los planes gene-
rales que integran el lineamiento.
El criterio para seleccionar a los responsables del lineamiento o de los planes gene-
rales, no es la unidad organizacional a la que pertenecen, sino quienes tienen los mejores
148
conocimientos como para liderar de la forma ms efectiva posible el desarrollo de la iniciati-
va entregada. As, un plan no se construye para las unidades organizacionales, sino se
construye para la empresa y se asigna como responsables a los ms capacitados como
para lograr las iniciativas programadas. El resto del equipo de trabajo estar a disposicin
para asistir y colaborar donde los lderes de lineamientos y de planes generales lo soliciten,
ya que al fin y al cabo, el que se logre de manera exitosa la estrategia ser una responsabi-
lidad de todos quienes integran la empresa.
G.6. CONSTRUYENDO EL PRESUPUESTO ESTRATGICO PARA EL NEGOCIO
Todo plan estratgico debe terminar con un Presupuesto Estratgico, el cual considera
las consecuencias financieras, en trminos de fondos generados y fondos requeridos, que se
derivan de lograr el plan estratgico. Se denomina estratgico porque se disea a partir de las
iniciativas programadas en la agenda estratgica, y que son aqullas con las cuales se alcan-
zar la posicin futura seleccionada.
En la empresa existe tambin el Presupuesto Operacional, que es aqul que considera
los fondos generados y requeridos como consecuencia de continuar materializando la posi-
cin que actualmente se tiene, sin considerar los posibles resultados que se alcanzaran como
consecuencia del futuro que se est construyendo, los cuales estar recogidas en el Presu-
puesto Estratgico. El Presupuesto Total de la empresa se obtiene sumando el operacional y el
estratgico.
Una buena forma de construir el presupuesto estratgico es por lineamiento estrat-
gico, especficamente por plan general dentro del correspondiente lineamiento. El construir-
lo por trimestres o cuatrimestre le permitir visualizar ms cercanamente las consecuencias
de acciones que an no ha ejecutado, lo que le facilitar dicho proceso.
Finalmente, conviene volver a resaltar la necesidad de construir el presupuesto estrat-
gico. No olvide que el fin ltimo de construir una estrategia para su empresa es obtener resul-
tados econmicos sustancialmente mayores que sus competidores. Por tanto, las acciones
que programe en su agenda se justifican, validan y tienen legitimidad, en la medida que contri-
buyan en la obtencin de los resultados econmicos buscados. Por ello es que la construccin
del presupuesto estratgico es la cara econmica de la estrategia y es el cierre de su proceso
de construccin de futuro.
G.7 METODOLOGA PARA DEFINIR OBJETIVOS, LINEAMIENTOS, PLANES E HITOS DE
CONTROL
La secuencia de relaciones entre Cuadros que componen la metodologa para definir
los objetivos, lineamientos, planes estratgicos e hitos de control, es la siguiente:
149
Este cuadro nos aporta la metodologa necesaria para establecer
los objetivos cuantitativos que se espera alcanzar en cada uno de
los negocios de la Empresa. Estos objetivos deben ser coherentes
con los objetivos definidos por los accionistas o propietarios de la
empresa.
Adems de los objetivos cuantitativos para cada uno de los nego-
cios, definiremos cules son las directrices globales para alcanzar
la posicin futura deseada para la empresa, es decir los Lineamien-
tos Estratgicos.
En esta parte del anlisis, entraremos a definir claramente en qu
consiste cada uno de los lineamientos estratgicos, cules son los
objetivos que se espera alcanzar con ellos, quines se harn res-
ponsable de llevarlos a cabo y qu tipo de Planes Generales debie-
ran realizarse de manera de materializar cada lineamiento.
Este cuadro nos ayudar a establecer, en detalle, las actividades
concretas que apoyen cada uno de los Planes Generales estable-
cidos en el Cuadro 14. Tambin definiremos aqu responsables, pla-
zos y resultados intermedios a lograr (Hitos de Control). Finalmen-
te, se establecern presupuestos estratgicos para cada uno de
estos Planes Generales de accin.
Este ltimo cuadro recoge acciones de mejora y cursos de accin
que pudieran haberse generado a partir de los siguientes cuadros:
Cuadro 5.1, Cuadro 5.2, Cuadro 7, Cuadro 8 y Cuadro 10.
A continuacin, se explica la metodologa para completar los diferentes cuadros que le
permitirn definir objetivos estratgicos y construir la Agenda Estratgica para la empresa.
Paso 1. Determine los Objetivos Estratgicos para cada Negocio:
El Cuadro 12 le ayudar en este propsito. Recuerde que los diferentes cuadros se
determinan para cada uno de los negocios de la empresa.
CUADRO 12
Definiendo Objetivos
Estratgicos para el Negocio
CUADRO 13
Definicin de Lineamientos
Estratgicos Fundamentales
CUADRO 14
Dterminacin de Actividades
para alcanzar los LE
CUADRO 15
Planes Generales e
Identificacin de Hitos
CUADRO 16
Otros Planes Estratgicos y
otros Programas de Mejora
150
Para completar el Cuadro 12, defina los diferentes conceptos que conformarn
sus objetivos estratgicos, cuidando que ellos guarden relacin con los objetivos estra-
tgicos definidos o esperados por los dueos de la empresa. En la parte resultados
esperados, seale algunos indicadores financieros gruesos que darn cuenta del resul-
tado que se quiere lograr con la posicin competitiva futura seleccionada. En la segunda
parte del Cuadro 12, especifique otros resultados que conforman tambin objetivos de-
seados.
Para cada uno de los objetivos, seale con claridad la situacin actual del objetivo,
la situacin deseada y el perodo de tiempo para pasar del hoy al futuro. El resultado
futuro debe ser consistente con la posicin que tendr la empresa una vez que lleve a
cabo aquella porcin del plan estratgico que indica el plazo de cumplimiento definido
para el objetivo.
A continuacin, se presenta el ejemplo que estamos desarrollando, aplicado al Cua-
dro 12.
Ventas Netas
Crecimiento de las Ventas
(% crecimiento respecto del ao anterior)
Rentabilidad sobre Patrimonio, ROE
(Utilidad Neta / Patrimonio) *100
Margen Neto
(Utilidad Neta / Ventas Netas) *100
ndice de Endeudamiento
(Deuda Total / Patrimonio) *100
II. Otros Resultados
-
-
-
-
-
-
Cuadro 12. Definiendo Objetivos Estratgicos para el Negocio
Negocio:
I. Resultados Esperados
(a)
Situacin
Actual
(b)
Situacin
Deseada
Plazo para pasar
de (a) hasta (b)
(a)
Situacin
Actual
(b)
Situacin
Deseada
Plazo para pasar
de (a) hasta (b)
151
Cuadro 12. Definiendo Objetivos Estratgicos para el Negocio
Paso 2. Defina los Lineamientos Estratgicos fundamentales:
El Cuadro 13 le ayudar en este propsito. Recuerde que los lineamientos estratgi-
cos se definen para cada uno de los negocios. Asimismo, tal como seal en el punto G.4.,
los lineamientos estratgicos pueden confundirse con los objetivos estratgicos. Si este es
el caso, puede reemplazar en el Cuadro 13 la palabra Lineamiento Estratgico por Objetivo
Estratgico.
Ventas Netas
Crecimiento de las Ventas
(% crecimiento respecto del ao anterior)
Rentabilidad sobre Patrimonio, ROE
(Utilidad Neta / Patrimonio) *100
Margen Neto
(Utilidad Neta / Ventas Netas) *100
ndice de Endeudamiento
(Deuda Total / Patrimonio) *100
II. Otros Resultados
Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad
I. Resultados Esperados
(a)
Situacin
Actual
(b)
Situacin
Deseada
Plazo para pasar
de (a) hasta (b)
(a)
Situacin
Actual
(b)
Situacin
Deseada
Plazo para pasar
de (a) hasta (b)
US$ 3 Millones anuales US$ 4,5 millones anuales 2 aos
4.1 % 5 % 2 aos
24.59 % 30 % 2 aos
4.0 % Ventas 4.5 % Ventas 1 ao
33 % 25 % 1 ao
Nmero de Locales
Objetivos de Margen Bruto (Ven-
tas Costos ventas) / Ventas
Participacin de Mercado
Volumen tems de inventarios
Otros
6 locales
24.6 %
Margen Bruto
4 %
14.000 SKU
- Sistemas
Computacionales
antiguos
1 ao
1 ao
1 ao
1 ao
1 ao
2 locales nuevos, 1
en Madrid,
1 en Gerona.
26%
Margen Bruto
4.5 %
15.000 SKU
- Modernizar todos
nuestros
sistemas
computacionales
- Obtener el sello
de compromiso
de Calidad de la
Comunidad
Europea
152
Cuadro 13. Definicin de Lineamientos Estratgicos fundamentales.
LINEAMIENTO ESTRATGICO
Defina aqu los Lineamientos Estratgicos que le permitirn alcanzar la posicin estra-
tgica futura definida en la Misin. Para ello, defina los Lineamientos Estratgicos, poniendo
nfasis en lograr los objetivos estratgicos establecidos en el Cuadro 12. Recuerde que el
mximo sugerido son cinco Lineamientos Estratgicos.
RESPONSABLE
Para cada Lineamiento Estratgico, debe definirse un responsable, que ser el encar-
gado de velar por su desarrollo y cumplimiento. Recuerde que los responsables debern ser
aquellas personas que estn ms preparadas para liderar el Lineamiento en cuestin.
A continuacin se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro 13.
Cuadro 13. Definicin de Lineamientos Estratgicos fundamentales
Negocio:
Lineamiento Estratgico Responsable
1. -
2. -
3. -
4. -
5. -
6. -
Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad
Lineamiento Estratgico (utilice una fila para cada LE) Responsable
- Gerente General:
Ricardo Gonzlez
- Gerente Comercial:
Guillermo Gonzlez
- Asistente Comercial:
Mara Paz Gatica
- Asistente de Gerencia:
Marcelo Garca
1. Internacionalizacin de Operaciones
2. Programa de Conocimiento Clientes
3. Desarrollo de Alianzas con Complementadores
4. Mejorar Sistemas de Informacin Internos
Paso 3. Describa y caracterice cada uno de los Lineamientos Estratgicos:
El Cuadro 14 le ayudar a precisar el significado y contenido de cada uno de los Linea-
153
mientos Estratgicos definidos en el Cuadro 13. Usted debe completar un Cuadro 14 para
cada uno de los Lineamientos Estratgicos.
Cuadro 14. Descripcin de Lineamientos Estratgicos
Para completar el Cuadro anterior, comience trasladando el nombre del Lineamiento
Estratgico y su respectivo responsable desde el Cuadro 13 al Cuadro 14. (Un Cuadro 14 por
cada Lineamiento Estratgico).
DESCRIPCIN DEL LINEAMIENTO ESTRATGICO:
Describa con precisin el significado de Lineamiento Estratgico de manera que haya
slo una interpretacin del mismo al interior de su equipo de trabajo.
CUL ES LA SITUACIN ACTUAL DEL LINEAMIENTO ESTRATGICO?:
Una vez acordada la descripcin, defina la situacin actual que se presenta para el
Lineamiento Estratgico, considerando el actual funcionamiento del mismo al interior de su
empresa.
CUL ES LA SITUACIN DESEADA PARA EL LINEAMIENTO ESTRATGICO?:
Describa con precisin la situacin deseada para la empresa, una vez que el Li-
neamiento Estratgico se lleve a cabo. Pueden reflejarse aqu tambin estados parcia-
les de la situacin deseada, de manera de plantear etapas intermedias en la obtencin
de la misma.
Negocio:
Lineamiento Estratgico N
Responsable
Descripcin del LE
Cul es la SITUACIN ACTUAL
del LE?
Cul es la SITUACIN DESEADA
para este LE?
Qu OBJETIVOS ESPECFICOS
se esperan lograr a travs de este
LE?
Equipo de Trabajo para el desarrollo
del Lineamiento Estratgico
Planes Generales que permiten el
logro del LE
1.
2.
3.
-
-
-
-
-
-
-
154
QU OBJETIVOS ESPECFICOS SE ESPERAN LOGRAR A TRAVS DEL LINEAMIENTO
ESTRATGICO?:
Comparando la situacin actual con la situacin deseada, determine los resultados que
se esperan lograr una vez que el Lineamiento Estratgico est desarrollado. Aqu puede utili-
zar resultados cuantitativos y cualitativos. Privilegie los cuantitativos, sealando con claridad la
mtrica que utilizar para medirlos. Es conveniente que registre separadamente los resultados
u objetivos finales que se espera lograr cuando el Lineamiento Estratgico est completamen-
te terminado, de aqullos que se espera ir logrando en las etapas intermedias de su desarrollo.
EQUIPO DE TRABAJO PARA EL DESARROLLO DEL LINEAMIENTO ESTRATGICO:
Defina los integrantes del Equipo de trabajo que acompaarn al responsable del
Lineamiento Estratgico en el desarrollo del mismo. Para la conformacin del equipo de
trabajo del Lineamiento Estratgico, utilice los criterios expuestos en el punto G.5.
PLANES GENERALES QUE PERMITEN EL LOGRO DEL LINEAMIENTO ESTRATGICO:
Defina los tres o cuatro principales Planes Generales de accin que posibilitan el
exitoso desarrollo del Lineamiento Estratgico y, por tanto, facilitan el cumplimiento de los
objetivos que para l se plantearon. Si necesita agregar algn otro plan, hgalo slo si es
estrictamente necesario. Intente efectivamente discriminar los tres o cuatro principales Pla-
nes Generales de accin. Recuerde que los Planes Generales son planes globales a travs
de los cuales se hacen realidad cada uno de los Lineamientos Estratgicos definidos para la
empresa.
A continuacin, se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro 14.
155
Paso 4. Desarrollo de Planes Generales e identificacin de Hitos de Control:
El Cuadro 15 le ayudar a desarrollar a nivel de detalle cada uno de los Planes Genera-
les de accin que conforman cada Lineamiento Estratgico. Usted debe completar un Cuadro
15 para cada uno de los Planes Generales.
Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad
Lineamiento Estratgico N 1 Programa Conocimiento de Clientes
Responsable - Gerente Comercial: Guillermo Gonzlez
- Establecer una serie de actividades encaminadas a identificar y medir
el comportamiento de los clientes que visitan los establecimientos
comerciales a lo menos una vez al mes.
- Hoy no se sabe con exactitud quines son los clientes, no existen
estadsticas, ni un sistema de informacin integrado. Luego se requiere
establecer formas de conocer mejor a nuestros clientes, en cuanto a
hbitos de compra, preferencias y niveles de servicio buscados.
- Se busca que la empresa cuente con un sistema de ventas que
permita recopilar informacin de los clientes para conocerlos mejor
y as poder dirigir esfuerzos especficos a los distintos grupos de
clientes al interior del segmento central.
Descripcin del LE
Cul es la SITUACIN ACTUAL
del LE?
Cul es la SITUACIN
DESEADA para este LE?
- Contar con informacin cuantitativa de las caractersticas del 100%
de nuestros clientes.
- Aumento en el nivel de compras promedio en 5% anual.
- Desarrollo de productos nuevos segn conocimientos del cliente,
logrando que ellos representen el 15% de las ventas de la empresa
en 3 aos.
- Juan Moya, administrador de Sistemas Computacionales.
- Andrs Martnez, subgerente rea comercial.
- Carlos Gonzlez, asistente rea comercial.
- Mnica Fernndez, servicio al cliente.
1. Establecer Requerimientos Informacin. Definir los requerimientos
de informacin de los clientes, para as combinarlos con la
adquisicin de nuevos sistemas computacionales.
2. Crear base de datos con los clientes actuales y, segn stas,
incrementarla a travs de referencias.
3. Lanzar un programa de lealtad de marca y de ofertas ad-hoc, segn
informacin obtenida.
Qu OBJETIVOS
ESPECFICOS se esperan
lograr a travs de este LE?
Equipo de Trabajo para el
desarrollo del LE
Planes Generales que permiten
el logro del LE
Cuadro 14. Descripcin de Lineamientos Estratgicos
156
Cuadro 15. Planes Estratgicos Generales e Identificacin de Hitos
Como lo sealamos anteriormente, el Cuadro 15 se desarrolla para cada uno de los
Planes Generales identificados en el Cuadro 14. Comience el desarrollo del Plan General,
trasladando tanto el Lineamiento Estratgico como cada Plan General desde el Cuadro 14
hasta el Cuadro 15.
OBJETIVO DEL PLAN GENERAL
Describa aqu los resultados (idealmente numricos) que desea alcanzar con la ejecu-
cin de este Plan General durante el perodo de planificacin. Si el perodo abarca varios aos,
podr reflejar resultados parciales en unidades de tiempo menores.
PE1; PE2; PE3
En estos tres espacios defina los tres principales Planes Especficos de accin, que
posibilitan el exitoso desarrollo del Plan General que se est considerando. Slo si es estricta-
mente necesario agregue una nueva fila.
HITOS DE CONTROL
Sobre las columnas que reflejan los diferentes
meses del perodo considerado, refleje los Hitos de
Control para cada plan especfico. Recuerde que un
Hito de Control es un resultado intermedio que va mos-
trando el desarrollo que ir teniendo el plan especfi-
co. No son acti vi dades a real i zar, si no resul ta -
Negocio:
Lineamiento Estratgico # :
Plan General de Accin # :
Objetivo del Plan General: Ao:
Pendiente
PE1: Responsable
PE2: Responsable
PE3: Responsable
E
n
e
F
e
b
M
a
r
A
b
r
M
a
y
J
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J
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A
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S
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p
O
c
t
N
o
v
D
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c
$ $ $ $
$ $ $ $
$ $ $ $
Fondos Estimados
Requeridos
Fondos Estimados
Generados
TOTAL
E
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A
b
r
M
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J
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J
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l
A
g
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S
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p
O
c
t
N
o
v
D
i
c
Ao 2004
157
dos que permitirn formarse una idea de cmo se van alcanzando los objetivos del plan
general al que pertenecen.
Identifique cada Hito con un nmero distinto y defina no ms de un hito de control por
trimestre o cuatrimestre.
Para clarificar el significado de cada uno de los hitos de control definidos, utilice el
siguiente cuadro. Complete uno de estos cuadros por cada plan general que se est plani-
ficando.
HITOS DE CONTROL
En la columna de "Identificacin del Hito", seale el nmero del hito que va a proce-
der a explicar. Selelos con el mismo nmero que est considerado en el Cuadro 15. En
la columna "Descripcin del Hito", explique la denominacin y el significado de cada hito
en cuestin, que expliquen el resultado parcial que se espera ir logrando con cada uno de
ellos.
PENDIENTE
Describa muy brevemente sobre esta columna, aquella parte del Plan Especfico cuyo
desarrollo no quede dentro del perodo de tiempo que se est planificando, de manera de
formarse una idea del estado en que quedar el Plan Especfico, una vez terminado el perodo
seleccionado para el desarrollo de la Agenda Estratgica.
PRESUPUESTO ESTRATGICO
Sobre estas filas, refleje tanto los fondos que
estima va a generar como lo que va a requerir el de-
sarrollo del Plan General en cuestin. Refljelos en
la moneda que estime conveniente. Se sugiere par-
Negocio:
Lineamiento Estratgico N :
Plan General N :
PE: Responsable:
Identificacin Hito Descripcin del Hito
-
-
-
-
-
-
Fondos Estimados
Requeridos
Fondos Estimados
Generados
158
cializarlos por trimestres. Recuerde que un buen plan estratgico siempre busca tener
consecuencias financieras claras para la compaa.
TOTAL
En esta columna, muestre la suma tanto de los fondos generados como de los reque-
ridos. De esta forma, se va construyendo el Presupuesto Estratgico por trimestres o cuatri-
mestres.
A continuacin, se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro 15 y al Cuadro de explica-
cin de Hitos de Control.
Cuadro 15. Planes Estratgicos Generales e Identificacin de Hitos
US$ 20.000 US$ 0 US$ 0 US$ 0
US$ 15.000 US$ 20.000 US$ 60.000 US$ 20.000
US$ -5.000 US$ 20.000 US$ 60.000 US$ 20.000
Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad
Lineamiento Estratgico # 1: Programa Conocimiento de Clientes
Plan General de Accin # 1: Establecer Requerimientos de Informacin
Objetivo del Plan General: Definir los
requerimientos de informacin de los
clientes para as combinarlos con la
adquisicin de nuevos sistemas com-
putacionales
Ao: 2003 Ao 2004
Pendiente
S
e
p
O
c
t
N
o
v
D
i
c
E
n
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F
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b
M
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J
u
n
J
u
l
A
g
o
S
e
p
O
c
t
N
o
v
D
i
c
PE1:
Desarrollar un
Estudio de
Mercado
PE2:
Mejora del
Software de
Ventas
PE3:
Recopilacin de
Informacin a
Nivel Interno
Fondos Estimados
Requeridos
Fondos Estimados
Generados
TOTAL
Responsable
Andrs Martnez,
Subgerente Area
Comercial
Responsable
Pedro Martnez,
Jefe rea
Informtica
Responsable
Carlos Gonzlez,
Asistente Area
Comercial
1.1.1 1.1.2 1.1.3
1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4
1.3.1 1.3.2
159
HITOS DE CONTROL
Paso 5. Desarrollo de Otros Planes Estratgicos y de Otros Programas de Mejora:
El Cuadro 16 le ayudar a desarrollar, a nivel de detalle, cada uno de los Otros Planes
Estratgicos y de Otros Planes de Mejora que fueron generndose a lo largo del desarrollo del
proceso de construccin de la estrategia, especficamente en el Cuadro 5.1, Cuadro 5.2, Cua-
dro 7, Cuadro 8 y Cuadro 10.
Cuadro 16. Otros Planes Estratgicos y Otros Programas de Mejora
Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad
Plan General: Establecer Requerimientos de Informacin
PE1: Desarrollar un Estudio de Mercado Responsable: Andrs Martnez,
Subgerente rea Comercial Mercado
Identificacin Hito Descripcin del Hito
1.1.1 Tener seleccionada y contratada la Empresa que levar a cabo el Estudio
de Mercado.
1.1.2 Contar con la informacin requerida para comenzar con la evaluacin del
Sistema de Ventas.
1.2.1 Tener las propuestas de Software listas y presentadas a la gerencia
general para su aprobacin.
OTROS PLANES ESTRATGICOS Y OTROS PROGRAMAS DE MEJORA:
Tanto los Otros Planes Estratgicos como los Otros Programas de Mejora pretenden
recoger todas aquellas consecuencias y acciones que hayan surgido del anlisis estratgico
desarrollado, y que no estn consideradas dentro de los Lineamientos Estratgicos. Si bien es
cierto que usted no est obligado a desarrollar todos estos planes, le sugerimos revisar los
cuadros en donde se originaron, a objeto de no olvidar aspectos que pudieran ser relevantes.
Plan: Responsable Pendiente
Negocio:
Objetivo del Plan: Ao:
E
n
e
F
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b
M
a
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A
b
r
M
a
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J
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J
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N
o
v
D
i
c
Fondos
Estimados
Requeridos
Fondos
Estimados
Generados
TOTAL
$ $ $ $
$ $ $ $
$ $ $ $
160
Los Otros Planes Estratgicos u Otros Programas de Mejora pueden haber surgido de
las siguientes partes del anlisis estratgico:
1. Oportunidades del Entorno (Cuadro 5.1)
2. Enfrentar las posibles Amenazas (Cuadro 5.2)
3. Resolver las Incoherencias Organizacionales relacionadas con los Factores Higinicos
(Cuadro 7)
4. Resolver las Incoherencias Organizacionales relacionadas con Factores Crticos de xito:
(Cuadro 7)
5. Fortalecer la posicin actual de la empresa dadas las Fortalezas y Debilidades (Cuadro 8)
6. Mejorar la calidad de La Ventaja Competitiva seleccionada (Cuadro 10)
De entre los anteriores, seleccione los Otros Planes Estratgicos u Otros Programas de
Mejora que, por su importancia para la consecucin de la posicin futura deseada, ameritan
ser desarrollados siguiendo la metodologa del Cuadro 16, que corresponde a la misma ex-
puesta para el Cuadro 15 anteriormente sealado.
A continuacin, se presenta el ejemplo aplicado al Cuadro 16.
Cuadro 16. Otros Planes Estratgicos y Otros Programas de Mejora
1.1 1.2 1.3
Negocio: LUPA: Tiendas de Especialidad
Objetivo:
Ayudar a enfrentar las posibles Amenazas del
entorno (Cuadro 5.2)
Ao: 2003 Ao: 2004
J
u
n
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M
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b
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a
y
Pendiente
Ofrecer concesiones a empresas
que puedan complementar
nuestros servicios, Lograr
alianzas estratgicas con algn
centro de pago y productos que
no signifiquen competencia
directa para nuestros locales,
sino que complementen nuestras
ofertas de productos y servicios.
Responsable
rea Comercial:
Ana Luisa
Gonzlez P.
EL INFORME
ESTRATGICO
Al trmino de este captulo de sntesis, usted
estar en condiciones de:
Entender qu es un Informe Estratgico y cul
es su relacin con la estrategia de su empresa.
Saber cmo sintetizar y leer la informacin
generada en los diferentes captulos del libro, a
objeto de obtener a partir de ella, la estrategia
para su empresa.
Relacionado con el punto anterior, derivar el
Informe Estratgico a partir de los distintos
anlisis realizados en los captulos previos de
este libro.
Obtener el producto final que se espera de un
proceso de planificacin estratgica: la
estrategia de la empresa.
162
163
EL INFORME ESTRATGICO
Se conoce como Informe Estratgico a aquel documento que contiene y sintetiza la
estrategia de la empresa. En este sentido, el Informe Estratgico es el resultado final esperado
por la empresa, es la estrategia de la empresa.
El Informe Estratgico es un documento que rene las principales conclusiones obteni-
das en cada una de las partes del proceso de construccin de la estrategia. Es un instrumento
capaz de entregar una visin global respecto a los principales elementos que conforman la
estrategia de la empresa.
El Informe Estratgico se construye a partir de los resultados obtenidos en el desarrollo
del proceso que se ha seguido en el libro, que es el proceso de construccin de la estrategia
competitiva, el cual se fue presentando secuencialmente a lo largo de los captulos.
Es conveniente dividir el Informe Estratgico en dos grandes partes: el diagnstico de
la posicin estratgico competitiva y las definiciones estratgicas futuras. Revisemos breve-
mente cada una de ellas.
PARTE I: DIAGNSTICO DE LA POSICIN ESTRATGICA COMPETITIVA
Diagnosticar la posicin estratgico competitiva para su empresa o negocio, significa
determinar cmo se encuentra hoy en da la empresa para competir a futuro. Es un examen
sistemtico de la posicin actual que tiene la empresa y cada uno de sus negocios, pero con
un claro nfasis en el impacto que dicha posicin tiene para el futuro de sta.
Es importante destacar que no se trata de determinar la situacin actual evaluando los
resultados de la empresa en el pasado, sino que la relevancia de diagnosticar el hoy consiste
en saber cul es la mejor forma para competir a futuro, pero considerando la realidad estrat-
gica actual de la empresa.
El diagnstico de la posicin competitiva de una empresa se realiza por negocio, y se
obtiene al considerar de manera global e integral la posicin que la empresa tiene en relacin
con tres elementos fundamentales:
a) El entorno que ella enfrenta, tanto remoto como cercano: la determinacin del cmo
estamos hoy depender de cmo se vea la empresa hoy en relacin con cada uno
de los elementos que conforman el entorno de su negocio.
b) Las tendencias y proyecciones planeadas para los principales elementos que con-
forman dicho entorno: la determinacin del cmo estamos hoy tambin depender
de cmo se vea la empresa hoy en relacin con las tendencias que se proyecta
seguirn cada uno de los principales elementos de dicho entorno.
164
c) El anlisis interno que la empresa haga de sus principales procesos claves de ne-
gocio: la determinacin del cmo estamos hoy, finalmente depender de cmo se
vea la empresa hoy en relacin con cada uno de los principales factores crticos de
xito desde el punto de vista interno de la organizacin.
Segn el anlisis seguido en este libro, para diagnosticar la posicin competitiva de su
empresa, considere el proceso seguido en los Captulos A al D. El A le dar la informacin de
cuntos negocios distintos posee la empresa y recuerde que el diagnstico de la posicin
competitiva se realiza por negocio. El Captulo B le permite realizar el anlisis del entorno
competitivo. El Captulo C se hace cargo de las tendencias y proyecciones del entorno. Y final-
mente, el Captulo D le permite realizar el anlisis interno de los principales procesos claves de
su empresa. Considere ahora toda esta informacin de manera integrada, y concluya cun
bien o cun mal se encuentra su empresa para enfrentar el futuro.
Para facilitar esta conclusin, a partir de las tablas y cuadros expuestos en los Captulos
A al D, se ha extrado la informacin ms relevante y se presenta en los cuadros siguientes.
Estos consideran slo informacin con los resultados finales de cada uno de los captulos, con el
objeto de enfocarse en aquella informacin til para diagnosticar la posicin competitiva.
1
PARTE I DEL INFORME ESTRATGICO
DIAGNSTICO DE LA POSICIN ESTRATGICO COMPETITIVA
A. Definicin de Negocios Actuales y su Marco de Referencia
1. Determinacin de los Negocios
Negocio: Negocio:
2. Caracterizacin de los Negocios
Negocio:
-
Oferta: -
-
-
Clientes: -
-
-
Atributos Valorados por los Clientes: -
-
-
Competidores Actuales: -
-
Estos resultados se generan a partir de:
Cuadro 1: Identificacin Negocios Centrales de la Empresa
Cuadro 2: Caractersticas Principales de los Negocios de la Empresa
1
Ntese que el resto de la informacin generada en cada captulo sirvi de base para obtener los
resultados considerados en los cuadros finales del Informe Estratgico.
165
B. Resultados del Anlisis del Entorno del Negocio
1. Resumen del Atractivo del Sector
Negocio:
FUERZAS COMPETITIVAS
Rivalidad entre competidores
Amenaza de nuevos competidores
Poder de negociacin de los clientes
Amenaza de productos sustitutos
Poder de negociacin de los proveedores
Complementadores
Evaluacin del Atractivo Potencial del sector
Los principales argumentos que sustentan la evaluacin del Atractivo Potencial
del sector son:
-
-
-
2. Oportunidades y Amenazas
Negocio:
Oportunidades Amenazas
- -
- -
- -
Estos resultados se generan a partir de:
Cuadro 4 : Resumen del Atractivo del Sector
Cuadro 5.1: Oportunidades a partir del Atractivo del Sector
Cuadro 5.2: Amenazas a partir del Atractivo del Sector
1 2 3 4 5
mpa pa ra a ma
166
C. Resultados del Anlisis de Tendencias de Cambios Esperados en los
principales Elementos del Entorno Competitivo
1. Principales Cambios y Consecuencias esperadas en los CLIENTES.
Negocio:
Cambios Esperados Consecuencias
- -
- -
- -
- -
- -
2. Principales Cambios y Consecuencias esperadas en los COMPETIDORES.
Negocio:
Cambios Esperados Consecuencias
- -
- -
- -
- -
- -
3. Principales Cambios y Consecuencias esperadas en los PROVEEDORES.
Negocio:
Cambios Esperados Consecuencias
- -
- -
- -
- -
- -
4. Factores Claves para tener Exito.A partir de los principales cambios y conse-
cuencias en los principales elementos del sector (Clientes, Competidores y Pro-
veedores) se han identificado los siguientes Factores Claves.
Negocio:
Factores Higinicos Factores Crticos de Exito
- -
- -
- -
- -
Estos resultados se generan a partir de:
Tabla 3.1: Cambios proyectados en los Clientes de la empresa.
Tabla 3.2: Cambios proyectados en los Competidores de la empresa.
Tabla 3.3: Cambios proyectados en los Proveedores de la empresa.
Cuadro 7: Evaluacin de los Factores Claves para tener Exito.
167
Evaluacin
______________
(Nombre Competidor 2)
D. Resultados del Anlisis Interno de la empresa
1. Resumen de la Evaluacin Interna.
Negocio:
Evaluacin de
su empresa
Evaluacin
______________
(Nombre Competidor 1)
2. Fortalezas y Debilidades
Uno de los principales resultados generados a partir del Anlisis Interno, es la determinacin de
las FORTALEZAS y DEBILIDADES organizacionales, sobre la base de la comparacin de la
situacin interna de la empresa en relacin con la situacin de sus principales competidores.
Negocio:
Fortalezas de la empresa Debilidades de la empresa
- -
- -
- -
Fortalezas de - Nombre Competidor 1 Debilidades de - Nombre Competidor 1
- -
- -
- -
Fortalezas de - Nombre Competidor 2 Debilidades de - Nombre Competidor 2
- -
- -
- -
Estos resultados se generan a partir de :
Tabla 5: Anlisis Interno de la Empresa
Tabla 6: Anlisis Interno de la Empresa y sus Competidores
Cuadro 8: Fortalezas y Debilidades Reales de su empresa de sus principales competidores
Evaluacin
Actividad Principal
Evaluacin Actividad
Principal
Infraestructura de la
Empresa
Administracin de
Recursos Humanos
Desarrollo de la
Tecnologa
Abastecimiento
Logstica Interna
Operaciones
Logstica Externa
Marketing y Ventas
Servicios
1 2 3 4 5
mm m r b mb
1 2 3 4 5
mm m r b mb
1 2 3 4 5
mm m r b mb
168
PARTE II: DEFINICIONES ESTRATGICAS FUTURAS
Esta parte II del informe estratgico explicita las definiciones futuras que van a determi-
nar la posicin competitiva que la empresa desea tener a futuro. Se trata de definir con claridad
cmo se desea competir y cul ser el negocio futuro que se seleccionar.
Las definiciones estratgicas futuras describen de manera concreta la posicin que la
empresa desea tener, a partir del diagnstico que hizo de su posicin actual. Se trata de definir
con claridad tres elementos fundamentales:
a) La forma en que el negocio desea competir: la primera decisin futura es cmo
competir el negocio en su mercado, cul(es) ser(n) la(s) ventaja(s) competitiva(s)
para cada uno de los negocios de su empresa. La idea es definir con claridad por
cules atributos ser preferida su empresa en cada negocio, por sus respectivos
segmentos de clientes.
b) La Misin de la empresa o de sus negocios: la segunda decisin futura es hacia
dnde evolucionar el negocio en el futuro, cul ser nuestro negocio a futuro, en
trminos de oferta, segmento y forma de competir.
c) De qu forma unimos presente con futuro: la idea es determinar las principales ac-
ciones o lneas de trabajo que permitirn lograr el negocio futuro de la empresa a
partir del negocio actual que ella posee, lo cual se logra describiendo de manera
global la agenda estratgica de la empresa.
Segn el anlisis seguido en este libro, para realizar las definiciones estratgicas futu-
ras, considere el proceso seguido en los Captulos E al G. El E determina la(s) ventaja(s)
competitiva(s) de su(s) negocio(s). El Captulo F define la Misin de la empresa. Y finalmente,
a travs del Captulo G ,se construye la agenda estratgica para cada uno de los negocios de
la empresa. Considere ahora estas definiciones de manera integrada, y obtendr en forma
concreta la posicin futura en el entorno competitivo que se desea para su negocio.
Para facilitar esta conclusin, a partir de las tablas y cuadros expuestos en los Captu-
los E al G, se ha extrado la informacin ms relevante, que se presenta en los cuadros si-
guientes. Estos consideran slo informacin con los resultados finales de cada uno de esos
captulos, con el objeto de enfocarse en aquella informacin til para realizar las definiciones
estratgicas futuras.
2
2
Al igual que en el caso de la parte I, ntese que el resto de informacin generada en cada captulo sirvi de
base para obtener los resultados considerados en los cuadros finales del Informe Estratgico.
169
PARTE II DEL INFORME ESTRATGICO
DEFINICIONES ESTRATGICAS FUTURAS
E. Desarrollo de las Ventajas Competitivas
1. Operaciones y procesos claves mejor evaluados (respecto de los principales
competidores) para el logro de los principales atributos valorados por los
clientes en cada negocio.
Negocio:
3. Determinacin de la Ventaja Competitiva para cada uno de los negocios.
La Ventaja Competitiva es un atributo valorado y percibido por el cliente, que en definitiva
se traduce en una preferencia de compra por mi producto o servicio frente a los productos
o servicios de mis competidores. As, la Ventaja Competitiva escogida para la empresa, a
partir de la evaluacin de las operaciones y procesos claves y de los atributos valorados
por clientes es:
Negocio:
-
-
-
-
-
Estos resultados se generan a partir de:
Cuadro 9: Determinacin de las Ventajas Competitivas de la Empresa por negocio
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
El(los) atributo(s) valorado(s) por los
clientes mejor evaluado(s) en la empresa
que en la competencia es (son):
2. Atributos Valorados por los clientes.
Negocio:
El(los) atributo(s) valorado(s) por los
clientes y que en definitiva inducen su
preferencia de compra es (son):
170
F. Definiendo la Misin del Negocio
1. Misin de cada Negocio
Negocio:
Definicin de Negocio HOY
-
-
-
Definicin de Negocio
FUTURO
Estos resultados se generan a partir de:
Cuadro 11: Definiendo la Misin de la empresa
OFERTA
Qu necesidad se va a
satisfacer con la oferta de
productos y servicios
ofrecidos?
SEGMENTO DE CLIENTES
A qu clientes se orientar
la Oferta de la empresa a
futuro?
FORMA DE COMPETIR
Cul ser la Ventaja
Competitiva del negocio?
-
-
-
171
2. Lineamientos Estratgicos fundamentales del Negocio (LE)
Los Principales Lineamientos Estratgicos para alcanzar la posicin futura deseada y
a la vez cumplir con estos Objetivos, son:
Negocio:
Lineamiento Estratgico Responsable
1.
2.
3.
4.
5.
1. Objetivos Estratgicos
Los objetivos que la empresa ha determinado para alcanzar y mantener en el tiempo
la posicin estratgica deseada en el mercado son:
(a)
SituacinActual
$
%
%
%
%
(a)
SituacinActual
Plazo para pasar
de(a) hasta (b)
Plazo para pasar
de(a) hasta (b)
(b)
SituacinDeseada
$
%
%
%
%
(b)
SituacinDeseada
Negocio:
I) Resultados Esperados
Ventas Netas
Crecimiento de las Ventas
(% crecimiento respecto del ao
anterior)*100
Rentabilidad sobre
Patrimonio, ROE
Utilidad Neta / Patrimonio)*100
Margen Neto
(Utilidad Neta / Ventas Netas)*100
ndice de Endeudamiento
(Deuda Total / Patrimonio)*100
II) Otros Resultados
-
-
-
-
-
G. Definicin de Objetivos y Planes Estratgicos
172
3. Planes Estratgicos Generales
Para cada uno de los Lineamientos anteriores se han establecido los siguientes Planes
Generales que permiten el logro del Lineamiento Estratgico:
Negocio:
Lineamiento Estratgico # __ :
Responsable:
Descripcin General del Lineamiento
Estratgico
Situacin Actual del LE
Situacin Deseada del LE
Objetivos Especficos que se esperan
lograr a travs de este LE
Equipo de Trabajo para el desarrollo del
Lineamiento Estratgico
Planes Estratgicos Generales que
permitenel logro del LE
-
-
-
-
-
-
1.
2.
3.
173
4. Planes Especficos
Negocio:
Lineamiento Estratgico # 1:
Plan General # 1:
Objetivo Plan General Ao:
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PE1: Responsable
Identificacin Descripcin
de Hitos del Hito
PE2: Responsable
Identificacin Descripcin
de Hitos del Hito
PE3: Responsable
Identificacin Descripcin
de Hitos del Hito
Fondos
Estimados
Requeridos
Fondos
Estimados
Generados
FONDOS
ANUALES
Pendiente
$ $ $ $
$ $ $ $
$ $ $ $
174
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Objetivo: Resolver las
Incoherencias
Organizacionales relacionadas
con los Factores Higinicos
(Cuadro 7)
Plan: Responsable
Identificacin
de Hitos
Descripcin
del Hito
Pendiente
Identificacin
de Hitos
Descripcin
del Hito
Pendiente
Ao:
5. Otros planes de Mejora
Negocio:
Identificacin
de Hitos
Descripcin
del Hito
Pendiente
Ao:
Objetivo: Potenciar posibles
Oportunidades del sector
(Cuadros 5.1)
Plan: Responsable
Objetivo: Ayudar a enfrentar
las posibles Amenazas del
entorno (Cuadro 5.2)
Plan: Responsable
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175
Estos resultados se generan a partir de:
Cuadro 12: Definicin de Objetivos Estratgicos para el Negocio
Cuadro 13: Definicin de Lineamientos Estratgicos Fundamentales
Cuadro 14: Determinacin de Actividades para alcanzar los L.E.
Cuadro 15: Planes Generales e Identificacin de Hitos
Cuadro 16: Otros Planes Estratgicos y otros Planes de Mejora
Identificacin
de Hitos
Descripcin
del Hito
Pendiente
Ao:
Identificacin
de Hitos
Descripcin
del Hito
Pendiente
Ao:
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Objetivo: Fortalecer la
posicin actual de la empresa,
dadas las Fortalezas y
Debilidades (Cuadro 8)
Plan: Responsable
Objetivo: Mejorar la calidad
de la Ventaja Competitiva
seleccionada (Cuadro 10)
Plan: Responsable
176
NDICE DEL INFORME ESTRATGICO
Considerando los cuadros que integran el Informe Estratgico, el ndice recomendado
para ste es el siguiente:
NDICE DEL INFORME ESTRATGICO
PARTE I: DIAGNSTICO DE LA POSICIN ESTRATGICA COMPETITIVA
A. Definicin de Negocios Actuales y su Marco de Referencia
1. Negocios de la Empresa.
2. Caracterizacin de los Negocios.
B. Resultados del Anlisis Externo del Negocio
1. Resumen del Atractivo del Sector.
2. Oportunidades y Amenazas para la empresa.
C. Resultados del Anlisis de Tendencias de Cambios Esperados en los principa-
les Elementos del Entorno Competitivo
1. Principales Cambios y Consecuencias esperadas en los CLIENTES.
2. Principales Cambios y Consecuencias esperadas en los COMPETIDORES.
3. Principales Cambios y Consecuencias esperadas en los PROVEEDORES.
4. Factores Claves para tener Exito.
D. Resultados del Anlisis Interno de la Empresa
1. Resumen de la Evaluacin Interna.
2. Fortalezas y Debilidades.
PARTE II: DEFINICIONES ESTRATGICAS FUTURAS
E. Desarrollo de las Ventajas Competitivas
1. Operaciones y procesos claves mejor evaluados (respecto de los competidores
ms importantes) para el logro de los principales atributos valorados por los clien-
tes en cada negocio.
2. Atributos Valorados por los clientes.
3. Determinacin de la Ventaja Competitiva para cada uno de los negocios.
F. Definicin de la Misin del Negocio
1. Misin de cada Negocio.
G. Construccin de la Agenda Estratgica
1. Objetivos Estratgicos.
2. Lineamientos Estratgicos fundamentales del Negocio (LE)
3. Planes Estratgicos Generales.
4. Planes Especficos .
5. Otros planes de Mejora.
177
EVALUANDO LA CALIDAD DEL INFORME ESTRATGICO
Una vez construido el Informe Estratgico para su empresa, es siempre til pregun-
tarse cun bueno es. El problema entonces es cmo evaluar la calidad del Informe Estrat-
gico construido
3
.
Al respecto, podemos sealar que un informe estratgico es bueno, si podemos decir
que dicho informe es consistente, es consonante, posee claramente una ventaja competitiva, y
es factible de lograr. Estas cuatro condiciones deben darse en simultneo para concluir satis-
factoriamente que la estrategia diseada es de calidad. Cualquiera de estas condiciones que
no se encuentre presente afectar de manera sustancial a la calidad de la estrategia selec-
cionda. Revisemos el significado de cada uno de estos conceptos.
a) Consistencia: un informe estratgico es consistente, si la posicin futura que se
desea alcanzar es coherente con las caractersticas y demandas futuras del entor-
no competitivo que enfrenta la empresa. La consistencia, por tanto, se produce cuando
hay encaje entre la posicin futura deseada para su empresa, y la evolucin proyec-
tada del entorno en el cual ella se desenvuelve.
De acuerdo a lo desarrollado en este libro, la consistencia de su informe estratgico
estar determinada, fundamentalmente, por la coherencia entre los resultados ex-
trados de los Captulos B y C, y las definiciones extradas de los Captulos E y F.
As, si el negocio futuro definido en Captulo F
4
encaja con las conclusiones ema-
nadas de los Captulos B y C, podr concluir que su informe estratgico ser consis-
tente.
b) Consonancia: un informe estratgico es consonante, si la posicin futura que se
desea alcanzar, es coherente con los recursos, capacidades y habilidades que po-
see internamente la empresa. La consonancia, por tanto, se produce cuando hay
encaje entre la posicin futura deseada, y aquellos recursos (activos, conocimien-
tos, habilidades, etc.) que la empresa posee o puede desarrollar
5
.
De acuerdo a lo desarrollado en este libro, la consonancia de su informe estratgico
estar determinada fundamentalmente por la coherencia entre los resultados ex-
trados en el Captulo D, y las definiciones extradas de los Captulos E y F. As, si el
negocio futuro definido en el Captulo F encaja con las conclusiones emanadas en
el Captulo D, podr concluir que su informe estratgico ser consonante.
c) Posee una Ventaja Competitiva clara: un informe estratgico posee una ventaja
clara, si en l se encuentra definida de manera precisa sobre qu atributo(s)
valorado(s) por los clientes la empresa basar su forma de competir a futuro. Vale
decir, existir una ventaja clara si existe una respuesta concreta y precisa a las
preguntas, Por qu un cliente prefiere mi oferta y no la de la competencia?, Por
qu un cliente continuar prefiriendo mi oferta en el tiempo, por sobre la oferta de
los competidores de la empresa?
3
Recuerde que hablar de informe estratgico es hablar del documento que contiene su estrategia. Por lo
tanto, evaluar la calidad del informe estratgico es evaluar la calidad de la estrategia diseada para su
empresa.
4
Recuerde que una parte del negocio futuro definido en el Captulo F incluye a la definicin de ventaja
competitiva obtenida en el Captulo E.
5
Para que haya consonancia en este ltimo caso, el desarrollo de los recursos debe estar contemplado en
la agenda estratgica construida en el Captulo G.
178
De acuerdo a lo desarrollado en este libro, la claridad de la ventaja de su empresa
estar determinada por la calidad en las definiciones realizadas en el captulo E del
libro, el cual se orienta a desarrollar la ventaja competitiva de la empresa. As, si el
negocio cuenta con ventajas competitivas claras y precisas definidas en el captulo
E, podr concluir que su informe estratgico posee una ventaja clara.
d) Factibilidad de realizacin: un informe estratgico es factible de lograr si es realis-
ta y posible, considerando la situacin que actualmente enfrenta la empresa como
un todo. Recordemos que una buena estrategia debe ser implementable, no se trata
de plantear deseos inalcanzables para una organizacin, sino que de definir bue-
nas posiciones que sean factibles de lograr. Por lo tanto, en todo momento frente a
cada definicin, tanto usted como su equipo de ejecutivos debe mantener un pen-
samiento objetivo y realista, por difcil que ello pudiera resultar. Solo as estar ase-
gurando la factibilidad de realizacin.
A partir de lo anterior podemos sealar que la factibilidad de realizacin de su estra-
tegia depender de la percepcin global y objetiva que usted tenga de cada una de
las definiciones estratgicas realizadas en los captulos del libro, pero tambin de
todas estas definiciones consideradas en conjunto y de manera global.
En alguna medida la factibilidad de realizacin de la estrategia estar muy relacio-
nada con las conclusiones obtenidas tanto en el anlisis de consistencia de ella,
pero especialmente en el anlisis de la consonancia. Si usted concluy que su es-
trategia es consistente, pero especialmente consonante, probablemente ella ser
factible de realizar. Por ltimo, para formarse una conviccin en relacin con la facti-
bilidad y realismo de la estrategia, slo faltara revisar si los plazos de planificacin
incluidos en la agenda estratgica del captulo G son o no realistas.
179
CASO
ALMACENES
XITO
180
181
CASO ALMACENES XITO
1
En julio de 1998, Andrs Gonzlez, gerente general de Almacenes xito, se pregunta-
ba si sera conveniente continuar con la estrategia de crecimiento que haba llevado a cabo en
su empresa durante los ltimos tres aos, de manera de posicionar a la compaa ante los
importantes cambios que se estaban presentando en el sector.
Entre las opciones de crecimiento a futuro, consideraba la posibilidad de desarrollar
alianzas estratgicas para lograr un mayor crecimiento o explorar nuevos mercados tanto na-
cionales como internacionales. Cualquiera fuese la alternativa, Almacenes xito deba definir
la forma y los principales elementos de la estrategia de crecimiento. Sin embargo, no descarta-
ba tampoco la idea de vender la compaa en caso que el precio fuera atractivo.
HISTORIA
Almacenes xito remonta su creacin a la distribuidora Gmez y Ca., fundada en Bar-
celona por comerciantes suizos en 1879. Fue aqu donde don Pedro Gonzlez, a temprana
edad, comenzara a desarrollar y establecer las bases de lo que es hoy en da la compaa.
Las actividades de comercio al detalle en alimentos se iniciaron con la creacin de la empresa
Bodegas Mallorca en la dcada del 30. Contaban con almacenes pequeos que promovan
tres nicos productos: aceitunas, aceite de oliva y maz.
Ya en 1955 la firma, encabezada por don Jos Gonzlez, supo reconocer los cambios
en los hbitos de compra de los consumidores, transformando sus establecimientos existentes
en pequeos almacenes autoservicio que provean a su vez un surtido ms amplio de produc-
tos. As es como en 1960 se inaugurar en Madrid la primera tienda LUPA.
A partir de la dcada de los 80, bajo la actual administracin, Almacenes xito, la em-
presa matriz, comienza una nueva etapa de desarrollo. A mediados de esa dcada inicia un
perodo de remodelacin de todos los locales LUPA manteniendo el concepto de negocio,
calidad y surtido de marcas y productos. Tambin alrededor de esa fecha la empresa se cons-
tituye para operar como distribuidora y proveedora de servicios a los distintos locales con los
que contaba. En 1990 incursiona en un nuevo formato para su negocio con el lanzamiento de
un megamercado econmico, bajo la marca Club Precio.
En la actualidad, la empresa es una sociedad annima abierta, lder en ventas de la
industria del supermercado. Opera a travs de dos conceptos comerciales: LUPA y Megamer-
cados Club Precio. Sus actividades se concentran en Madrid, sin embargo, tambin cuenta
con operaciones en otras provincias de Espaa y en Portugal. Es una de las cadenas de
supermercados lderes en ventas en el pas, con una participacin de mercado de aproxima-
1
Este caso ha sido preparado por el profesor Jos Rivera Izam para ser usado como base de
discusin en este libro.
182
damente un 15%. Su misin es atender las necesidades bsicas de la familia.
El sistema de Almacenes xito se basa en una organizacin donde cada local comer-
cial enfrenta su propia realidad de mercado y sus propios desafos competitivos con un alto
grado de autonoma. La empresa matriz funciona como centro de distribucin y proveedor de
servicios logsticos y financieros. Se conforma as un sistema empresarial que combina la
flexibilidad y el dinamismo propio de la pequea empresa autnoma, con la visin estratgica
y capacidad empresarial de una gran empresa.
LA ESTRATEGIA DE MULTIFORMATOS:
MIX DE PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LOGRAR EL XITO
La empresa se ha diferenciado de la competencia introduciendo apropiadamente su
estrategia de formatos de conveniencia y de Megamercados en Espaa. Estos dos formatos
compiten entre s, pero tienen posicionamientos distintos que le permiten a la empresa alcan-
zar una cobertura superior a la que tendra cada formato en forma individual, y adaptarse a las
realidades especficas de las distintas comunas y provincias.
Adems de sus operaciones en Espaa, la empresa tiene algunos locales en Lisboa,
Portugal. La principal razn de los accionistas para invertir en Portugal fue la necesidad de
crecer con el fin de alcanzar el volumen de ventas y la presencia suficiente para enfrentar con
xito la llegada de multinacionales a Espaa, y la expansin de otras cadenas francesas, in-
glesas e italianas.
La inversin requerida para abrir un local, tanto en el extranjero como en el mercado
nacional es de aproximadamente US$ 1.3 millones por local, sin embargo para operar compe-
titivamente, es necesario tener una cadena de locales cuya inversin alcanza varios millones
de dlares.
A travs de sus distintos formatos, Almacenes xito dispone de diferentes combinacio-
nes de precio, calidad de producto, variedad, y nivel de servicio lo que le ha permitido respon-
der a las necesidades de los distintos tipos de clientes.
FORMATOS COMERCIALES
LUPA: TIENDAS DE ESPECIALIDAD
LUPA entrega un servicio personalizado al cliente, con un surtido muy especfico y de
alta calidad, fundamentalmente en lo que respecta a productos perecibles. Aqu los clientes
pueden encontrar productos que normalmente no encuentran en otros lugares debido a que
son muy caros o demasiado particulares.
Su oferta tiene un mayor valor agregado en comparacin con el otro formato de Alma-
cenes xito, lo que le permite obtener mrgenes brutos mayores a los del promedio de la
industria. Como referencia, podemos mencionar que en 1997 el margen bruto promedio de
LUPA fue de 24,6%.
2
LUPA naci bajo un formato de supermercado, sin embargo hoy en da se est reposi-
2
Margen Bruto definido como (Ventas Costos Directos) / Ventas)
183
cionando bajo el concepto de tienda de especialidad. Es decir productos de alta calidad, de
marcas poco masivas y en un solo lugar, de forma de ahorrar tiempo de bsqueda a los
clientes y asegurarles una alta probabilidad de encontrar lo que necesitan. Los productos
que ofrece van desde la alimentacin y artculos bsicos para el hogar, hasta la compra de
relleno y entretencin.
Hoy existen 6 tiendas LUPA que mantienen en promedio 1.200 m
2
en superficie de
venta, con locales entre 400 y 2.000 m
2
. En este formato se trabaja actualmente con 14.000
SKUs
3
y la compra promedio es de US$ 15. Se enfoca al nivel socio econmico alto. Sus
tiendas estn ubicadas en zonas residenciales y en ellas prima un ambiente grato y amistoso.
MEGAMERCADOS CLUB PRECIO
Su primer local se abri en enero de 1990. Hasta la fecha, se ha desarrollado como un
hipermercado competitivo que ofrece una compra one stop
4
. En su primer ao de operacin,
Club Precio representaba slo el 8% de las ventas totales de la compaa. Actualmente repre-
senta el 60%.
Este formato est enfocado a la clase media creciente y su nfasis est en el volumen,
especialmente en comestibles donde los precios son prcticamente los ms bajos. Debido a
esto es reconocido como el hipermercado ms barato de la cuidad.
Sus formatos comerciales se basan en otros modelos europeos con espacios de venta
entre 6.000 y 12.000m
2
. Adems de los productos alimenticios, es posible encontrar una gran
variedad de productos no comestibles. Las secciones de comida y productos relacionados
abarcan aproximadamente el 60% de la superficie total de venta. Junto a los supermercados,
tambin es posible acceder a cadenas de locales complementarios y otros servicios, tales
como tiendas de casa "Hgalo Usted Mismo", tiendas de video, patios de comida y cines.
Como parte integrada de esta propuesta, megamercados Club Precio ofrece amplias plazas
de estacionamiento para sus clientes.
La publicidad es importante en los megamercados. Esta se basa fundamentalmente en
catlogos lanzados cada dos semanas y avisos en los vecindarios y tiendas.
Los locales Club Precio son el formato de mayor crecimiento de Almacenes xito, tanto
en Madrid como en provincias. Estos trabajan con alrededor de 20.000 SKUs y la compra
promedio es de US$ 30.
CLIENTES DE ALMACENES XITO
Almacenes xito atiende a miles de clientes diariamente. A partir del conocimiento que
sus propietarios y ejecutivos tienen del negocio, el cual se ha enriquecido a travs de distintos
mecanismos de informacin, se han identificado ciertos patrones de compra en los clientes
que permiten clasificarlos de la siguiente manera:
- Personas jvenes, que vienen de su trabajo a comprar alimentos preparados o ha-
cen compras de relleno.
3
SKU: Stock Keeping Units, es decir, nmero de artculos distintos en inventario.
4
Es posible encontrar casi todo lo que uno necesita tanto para el hogar, diversin, deportes, etc., en un solo
lugar a precios muy bajos.
184
- Personas que buscan artculos especficos, de marcas poco conocidas, general-
mente son delicatessen para su consumo.
- Restaurantes de especialidad.
- Dueas de casa que hacen compras mensuales y de relleno, pero que buscan buen
precio en su compra.
- Personas y comerciantes que buscan aprovechar las promociones de productos.
- Jvenes que han dejado su hogar para irse a vivir solos o con amigos.
- Personas que necesitan hacer un regalo y que buscan buen precio, y tambin pro-
ductos especializados.
- Personas que necesitan artculos puntuales para decorar su casa, arreglar su veh-
culo o implementos deportivos. Son un grupo que va en busca de precios bajos y
variedad de marcas.
NECESIDADES DE LOS CLIENTES
Comprender la necesidad que se satisface en los clientes no es una tarea fcil. Los
clientes compran productos mediante los cuales buscan satisfacer, ya sea una necesidad, o
varias necesidades en forma simultnea. Los ejecutivos de Almacenes xito abordaron est
problemtica preguntando en forma indirecta a los clientes cules eran los productos que com-
praban y, luego, el motivo de compra de estos productos. As, dentro de las principales necesi-
dades detectadas en estos clientes, podemos destacar:
- Ahorro
- Satisfaccin de realizar compras inteligentes
- Ahorro de costos en los insumos (para el caso comerciantes varios)
- Comodidad en la compra, todo en un solo lugar
- Necesidades bsicas de alimentacin
- Necesidad propia de un hogar (decoracin, limpieza, remodelacin, etc.)
- Cuidado Personal
- Ahorro de tiempo (alta probabilidad de encontrar la marca y el tipo de producto bus-
cado)
- Exclusividad
- Cumplir con un compromiso personal (regalos)
- Otras
PARTICIPANTES DEL SECTOR
Los distribuidores de alimentos al detalle compiten con tiendas independientes, merca-
dos al aire libre y tambin con cadenas internacionales de supermercados que entraron en
accin en 1990. Las principales empresas que compiten con Almacenes xito son Supermer-
cados Gemita, centrado en regiones, La Giralda y De la Vega, en la regin de Madrid. Adems,
en varias provincias, existen negocios distribuidores locales muy bien posicionados.
Supermercados Gemita: Opera bajo un formato de supermercado tradicional, orien-
tado a un consumidor de ingresos bajos, que busca ahorro. Se ha desarrollado eficien-
temente en provincias, de preferencia en las regiones de Andaluca, Castilla Len y
185
Castilla La Mancha. Su estrategia de crecimiento y expansin destaca por la adquisi-
cin de las Tiendas Garca y Kaplan (a nivel nacional) y su entrada a Portugal (Porto y
Lisboa), llegando ser la segunda cadena de supermercados, en relacin a ventas ne-
tas, en ese pas.
La Giralda: Es un formato de supermercado tradicional que cuenta hoy con 21 locales
En un comienzo, se orient a los consumidores de altos ingresos, pero hoy en da se
encuentra tambin en mercados de ingresos medios y bajos. En el ao 1991, hizo un
primer anuncio de entrar al juego de los grandes. Su idea es expandirse en todos los
formatos a todos los nichos del mercado. La principal apuesta de la compaa son los
hipermercados, que contemplan la construccin de 9.000 m
2
, rodeados por patios de
comida, juegos para nios, cines y gimnasios, entre mltiples servicios, es decir, una
mezcla de consumo y entretencin.
De la Vega: Fue la primera empresa en entrar al terreno de las grandes superficies
en 1965, inaugurando el primer hipermercado en Espaa. En 1990, construy en ese
mismo lugar el hipermercado ms grande y moderno existente hasta entonces en
Espaa. La firma opera tambin en Portugal donde cuenta con 6 locales. De la Vega
ofrece a los clientes variedad y calidad de sus productos junto a un buen servicio e
infraestructura.
EL SECTOR DE LA DISTRIBUCIN DE ALIMENTOS EN ESPAA (DISTRIBUIDORES)
El sector de supermercados es altamente competitivo. Los hipermercados estn cre-
ciendo con fuerza, con creciente presin en los mrgenes. Mientras la superficie de ventas ha
crecido en la industria, las ventas por metro cuadrado han cado. Con una inflacin baja y una
mayor competencia, la importancia de la tecnologa, distribucin y logstica se han vuelto fun-
damentales.
De acuerdo a estudios realizados en esta industria, la explosin de "formatos" ocurrida
hace un par de aos atrs, parece haberse estabilizado, destacando entre estos:
Supermercados Pequeos o Tiendas de Conveniencia: Tiendas que cuentan con
una amplia lnea de productos, orientados a compras ocasionales y puntuales. Estn
dirigidas a un segmento de mercado muy especfico, ofrecen menos tipos de productos
que los supermercados tradicionales pero tienen muchas marcas de esos productos,
ofrecen servicios adicionales como Cajero Automtico, Confiteras, Tienda de regalos,
Lavandera y Floreras. Se ubican en determinados sectores de la cuidad, destacando
los barrios de mayores ingresos.
Megamercados: Mayor cantidad de productos que las tiendas de conveniencia pero
menos que los hipermercados. Estn orientados a las compras semanales y quincena-
les. Ofrecen servicios adicionales como Cordonera, Fotocopias, Fotografa y Repara-
dora de Calzado. En este formato existe una combinacin entre servicio y precio. Se
ubican prximos a los centros comerciales en varias comunas.
Hipermercados: Grandes locales que ofrecen una gran variedad productos. Se ubican
en distintas regiones del pas y en todos los sectores de la cuidad. Estn enfocados a
las compras mensuales de los clientes. Tienen bajos precios en los productos de alta
rotacin y apuntan a un mayor margen en otros productos y/o servicios tales como
cafetera, pescadera y pastelera, los que adems tienen mayor tamao que en los
186
megamercados. El nfasis de este tipo de formato est en el precio ms que en los
servicios ofrecidos a los clientes.
Ventas a travs de Internet: si bien es cierto que este medio no es un formato por s
mismo, se observa una tendencia cada vez mayor a la distribucin mediante este nuevo
canal de ventas.
Segn expertos, existe an un importante potencial de crecimiento en el formato de
hipermercados. Este potencial muestra importancia sobre todo fuera de Madrid, donde el hi-
permercado an no ha penetrado con fuerza.
El estancamiento de los otros formatos, se presume ha sido como consecuencia de la
madurez del mercado, donde despus de muchos ajustes, finalmente ha quedado demostra-
do que estos son los formatos ms preferidos por los consumidores.
Otra de las razones que explican el estancamiento pareciera ser el alto nivel de desem-
pleo sostenido los ltimos 4 aos, situndose en torno al 3% anual.
Con el objeto de aprovechar el aumento de ventas que se produce en la poca navide-
a, diversos supermercados han elegido los dos ltimos meses del ao para su estreno oficial
en la red. Es el caso de Oshop, el supermercado virtual de la cadena de distribucin Carrefour.
El objetivo del portal a largo plazo es hacerse con el 25% del negocio que genere la distribu-
cin alimenticia online en Espaa.
Este es el escenario que enfrenta Almacenes xito en la actualidad. En base a esto,
debe definir sus acciones futuras.
Un Modelo de Anlisis
Estratgico para el
Mejoramiento de la
Posicin Competitiva de
una Empresa
188
189
COMPITIENDO: UN MODELO DE ANLISIS ESTRATGICO PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA POSICIN COMPETITIVA DE UNA EMPRESA
Este libro ha sido escrito teniendo como base la metodologa de construccin de la
estrategia contenida en Compitiendo
1
. ste es el nombre de un modelo desarrollado para de-
finir la posicin futura de una empresa y as mejorar su competitividad. Su propsito es ayudar
a las empresas a mejorar su gestin y sus resultados, a travs de dirigir adecuadamente los
recursos crticos con que cuentan, con el objeto de lograr una posicin atractiva y rentable en
los mercados en que compiten sus negocios.
El modelo Compitiendo fue desarrollado por el autor de este libro, el profesor de la Escue-
la de Administracin de la Pontificia Universidad Catlica de Chile, Jos Rivera Izam, y en l se
sintetiza la experiencia acadmica y profesional del autor con ms de 15 aos dictando clases
de direccin de empresas y estrategia a estudiantes de pre y post grado, tanto en Chile como en
el extranjero, y de asesorar en ms de 60 procesos de planificacin estratgica y de construc-
cin de estrategias, a empresas de distinto tipo y tamao, en Chile y en el extranjero.
En este anexo se presentan aquellos aspectos esenciales de Compitiendo, a objeto de
que el lector se familiarice con el modelo base que inspira este libro.
1. OBJETIVOS DE COMPITIENDO
Compitiendo fue desarrollado para proveer a una empresa, a sus propietarios y al
equipo de ejecutivos que presta sus servicios en ella, un marco de referencia para el anlisis
estratgico de su(s) negocio(s). La idea es encontrar respuestas claras y precisas a pregun-
tas del tipo Qu futuro deseo para mi empresa?, Qu posicin queremos construir en el
mercado?, Cul ser nuestra posicin competitiva futura? Junto con proveer de la metodo-
loga para responder a estas preguntas, Compitiendo entrega las herramientas para estruc-
turar un conjunto de planes y acciones que permitan disear la forma de alcanzar dicha
posicin deseada.
Especficamente, Compitiendo le permite a una empresa:
Identificar y definir correctamente sus negocios y el marco de referencia de cada
uno de ellos.
Analizar los elementos del ambiente externo de la empresa y de sus negocios, para
determinar oportunidades y amenazas competitivas.
Analizar los procesos y operaciones claves de la empresa, determinando cun bien
o mal ella se encuentra en cada uno de estos procesos y operaciones, de manera
de determinar sus fortalezas y debilidades.
1
Compitiendo es marca registrada de Modela S.A.
190
Determinar la posicin competitiva de la compaa y, desde ella, definir la mejor
posicin futura a alcanzar.
Definir los objetivos estratgicos fundamentales de la empresa.
Construir la agenda estratgica de la empresa y de cada uno de sus negocios, la
cual contempla planes concretos que le permitan lograr sus objetivos y, por tanto, su
posicin estratgica futura deseada.
2. MDULOS DE COMPITIENDO
Para realizar el anlisis estratgico de una empresa, Compitiendo divide al proceso de
planificacin estratgica en siete mdulos, agrupados en tres partes. Cada mdulo aborda un
tema esencial en el proceso de construccin de la estrategia. A continuacin se presenta una
breve descripcin de cada parte y de cada mdulo de Compitiendo.
PARTE I: DEFINIENDO EL HOY DE SU EMPRESA
Esta parte aborda el punto de partida de cualquier proceso de desarrollo de una estra-
tegia. Se trata de determinar cmo est la empresa hoy para enfrentar el futuro. Los mdulos
que considera esta parte son los siguientes:
Mdulo A - Definiendo los negocios actuales y su marco de referencia: permite iden-
tificar y definir correctamente los negocios de la empresa y su marco de referencia,
caracterizando las principales variables que los conforman. El resto de los mdulos
se aplican para cada uno de los negocios aqu determinados.
Mdulo B Anlisis Externo del Negocio: provee de la metodologa para realizar un
anlisis del mercado de cada negocio y as determinar oportunidades y amenazas
para la empresa.
Mdulo C Tendencias y Cambios en los Principales Elementos del Entorno: permi-
te analizar los cambios ocurridos en los principales elementos del entorno de cada
negocio de la empresa, proyectando, al mismo tiempo, la forma en cmo se espera
que evolucionen en el futuro.
Mdulo D Anlisis Interno de la Empresa: determina los principales procesos y
actividades internas claves, para luego realizar un anlisis interno de cada uno de
ellos. El resultado de este anlisis permite determinar las fortalezas y debilidades de
la empresa.
PARTE II: DETERMINANDO EL FUTURO
A partir del hoy, se establece la posicin futura deseada que deje mejor posicionada a
la empresa en el mercado seleccionado. Los mdulos que considera esta parte son los si-
guientes:
Mdulo E Desarrollo de las Ventajas Competitivas del Negocio: ayuda a definir la
forma de competir en el mercado, de manera de alcanzar una posicin competitiva
exitosa en el tiempo.
Mdulo F Definiendo la Misin del Negocio: en este mdulo se establece el marco
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de referencia que define el negocio actual y el negocio futuro que se piensa cons-
truir, de manera de establecer la posicin futura que la empresa quiere alcanzar.
PARTE III: ALCANZANDO EL FUTURO
Por ltimo, se establecen cules son las acciones y decisiones necesarias que permi-
ten a la empresa pasar de la posicin actual a la posicin futura deseada. El mdulo que
considera esta parte es el siguiente:
Mdulo G Definiendo Objetivos y Lineamientos Estratgicos: provee de las herra-
mientas necesarias para definir las acciones y planes que permitan construir el ne-
gocio futuro definido en el mdulo F.
La siguiente figura, muestra cmo se interrelacionan las partes y mdulos que constitu-
yen el modelo Compitiendo.
3. AMBIENTE DE COMPITIENDO
Con el propsito de realizar el anlisis estratgico, el modelo fue desarrollado para
trabajar sobre una plataforma de internet. A travs de una metodologa simple e interacti-
va, Compitiendo plantea un conjunto de herramientas secuenciales que se aplican para
cada mdulo, las cuales permiten ir alcanzando los resultados que cada uno de ellos
pretende lograr.
A
DEFINICIN DE
NEGOCIOS ACTUALES
B
ANLISIS
EXTERNO
C
ANLISIS
TENDENCIAS
D
ANLISIS
INTERNO
E
DESARROLLO DE LAS
VENTAJAS COMPETITIVAS
F
DEFINICIN DE
LA MISIN
G
DEFINICIN OBJETIVOS Y
PLANES ESTRATGICOS
Hoy
Futuro
Forma de
Alcanzarlo
192
El ambiente en internet de Compitiendo, se muestra en la siguiente figura:
La Barra de Herramientas contiene las diferentes opciones que son aplicables para
cada uno de los mdulos de Compitiendo. Estas herramientas son:
Conceptos Relevantes: utilizando una metodologa de enseanza interactiva ba-
sada en e-learning, esta herramienta entrega los conceptos e ideas relevantes de
cada mdulo, de manera que cada persona que est utilizando Compitiendo com-
prenda y aprenda lo que estar haciendo al momento de realizar el anlisis en su
empresa.
Aplicar Compitiendo: esta herramienta permite desarrollar el anlisis estratgico, a
travs de la formulacin de preguntas secuenciales en el momento adecuado en
que stas deben ser abordadas. Es la principal herramienta de Compitiendo, ya que
permite el desarrollo de la estrategia para la empresa.
Ejemplo Real Aplicado: contiene el ejemplo real de una empresa en la cual se ha
aplicado Compitiendo, de manera que quien utilice el modelo pueda considerarlo
como referencia para el anlisis que realice en su propia empresa.
Informes Estratgicos: a travs de esta herramienta se generan y almacenan auto-
mticamente Informes Estratgicos que consideran los principales resultados del
anlisis realizado, con el fin de apoyar la toma de decisiones y guiar las acciones
futuras. Aqu se construye automticamente la estrategia de la empresa.
Visin General de Compitiendo: esta herramientra entrega una visn global del an-
lisis que se est realizando en cualquier momento del proceso. Permite un fcil ac-
ceso y movimiento a travs de la plataforma de internet del modelo.
4. FORMA DE TRABAJAR CON COMPITIENDO EN UNA EMPRESA
Compitiendo est diseado para alcanzar una visin comn en los ejecutivos de una
empresa sobre el futuro que se quiere para la compaa. La aplicacin de ste en una empresa
considera dos tipos de anlisis interrelacionados: Anlisis Individual y Anlisis en Equipo.
BARRA DE HERRAMIENTAS
MDULOS
Esta es la barra
principal. Contiene
los 7 mdulos
secuenciales que
forman parte del
modelo.
193
a. Anlisis Individual: cada uno de los ejecutivos seleccionados por la empresa para
participar en el proceso de construccin de la estrategia, utilizar Compitiendo para
realizar el anlisis estratgico en forma individual conforme a la metodologa plan-
teada por el modelo. Esto permitir a los ejecutivos prepararse para una posterior
discusin de cada mdulo con el resto del equipo directivo que est participando en
la realizacin del anlisis estratgico.
b. Anlisis en Equipo: una vez analizado cada mdulo por parte de cada ejecutivo de
manera individual, se renen los ejecutivos participantes junto a un consultor de
Compitiendo, quien ser el responsable de guiar la discusin conjunta de cada m-
dulo, de manera de establecer una visin comn por parte de los miembros del
equipo. El consultor es un miembro del equipo de Compitiendo con experiencia en
la aplicacin de la metodologa, y tiene como funcin primordial ayudar a generar un
ambiente favorable de discusin al interior del equipo, que permita definir la posicin
estratgica futura para la empresa.
5. PRODUCTO FINAL QUE ENTREGA COMPITIENDO
Con los resultados de las visiones comunes generadas en las reuniones de trabajo en
equipo, Compitiendo ir construyendo automticamente la estrategia de la empresa. El infor-
me estratgico resultante tendr la estructura que se muestra en la siguiente figura:
Si el lector desea obtener ms informacin acerca de Compitiendo, puede visitar la
pgina de internet www.compitiendo.cl o solicitar informacin al correo electrnico
info@compitiendo.cl
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