Sistema Integrado para A Gestão de Ideias, Desafios e Oportunidades

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto
Sistema Integrado para a Gesto de Ideias,

Desafios e Oportunidades
Manuel Nuno Figueiredo Babo Barros Freire

Dissertao realizada no mbito do
Mestrado Integrado em Engenharia Electrotcnica e de Computadores
Major Automao

Orientador: Prof. Dr. Jos Antnio Faria

Julho de 2012
ii

Manuel Freire, 2012
iii
Resumo
O presente documento consiste na anlise e especificao de um sistema de informao
de suporte ao processo de gesto de ideias de inovao a ser integrado na plataforma de
gesto de inovao I9Source, atualmente em desenvolvimento na Faculdade de Engenharia da
Universidade do Porto (FEUP).
Este processo um dos processos centrais dos processos de gesto de inovao, pelo que
numa primeira fase deste trabalho foi realizado um estado da arte relativo aos conceitos,
definies, modelos e modos no mbito da gesto de inovao.
De seguida procedeceu-se anlise do processo de gesto de ideias. Foram identificadas
as vrias fases do processo e as diferentes estratgias de colaborao utilizadas ao longo do
seu desenvolvimento, e avaliaram-se vrias ferramentas existentes no mercado. Das anlises
realizadas foram detetadas trs situaes padro, tidas como as situaes mais comuns onde
necessrio empregar a gesto de ideias, e procedeu-se anlise das diferentes fases do
processo para cada uma delas.
Terminada a anlise do processo de gesto de ideias, seguiu-se a anlise do sistema de
informao. Procedeu-se ento identificao de todos os requisitos e respetivos casos de
uso, sendo identificados todos os atores intervenientes no sistema de informao. J no final
da anlise esboaram-se as interfaces do sistema de informao, com base nos casos de uso
especificados, sendo este um dos resultados da dissertao. Com base na anlise efetuada foi
desenvolvido um prottipo que se encontra em implementao.
Tendo concludo a anlise do sistema de ideias, procedeu-se anlise da extenso do
sistema, por forma a incluir a gesto de desafios e oportunidades.
Por fim, analisaram-se os resultados obtidos e propuseram-se perspetivas de
desenvolvimentos para o trabalho em causa.

iv

v
Abstract
The following document consists of the analysis and specification of an information
system of support to the process of innovation and ideas management to be integrated in the
I9Source innovation platform, currently being developed by the Faculty of Engineering of the
University of Porto (FEUP).
This process is central to innovation management, so we begun by studying the state of
the art relative to concepts, definitions, models and ways of innovation management.
Next, we analyzed the process of idea management idea management process. We
identified the different steps of the process and the different collaboration strategies used
during its development and we evaluated the different tools that exist in the market. From
the analysis conducted we detected three common situations, regarded as those in which it is
necessary to apply the idea management and we analyzed the different phases of the process
for each.
After we ended our analysis of the idea management process, we turned to the
information system. We identified all the requests and uses requirements and respective use
cases, along with all intervenients in the information system. Then, Ending our analysis we
sketched the information system's interfaces, based in real-world use on the previously
identified use cases, which is one of the results of this study. Based on this analysis, we
developed a prototype that is currently being implemented.
Having finished the analysis of the idea management system, we proceeded to the
analysis of the system's extension, so that both problem and opportunities management could
be included.
Lastly, we analysed the obtained results and proposed some development perspectives for
the present work.

vi

vii
Agradecimentos
Esta dissertao representa o final do meu percurso acadmico, que pelo que gostaria de
agradecer a todos o que o tornaram possvel atravs do seu apoio e dedicao.

Assim, gostaria de agradecer ao Professor Jos Faria pela ajuda e dedicao com que me
orientou durante a realizao deste trabalho.

minha famlia que me apoiou ao longo destes anos e que me possibilitou continuar o
percurso acadmico que desejava.

Por fim, a todos os meus amigos, em especial Ctia Vieira, Jorge Peneda, Nuno Santos,
Pedro Teixeira, Srgio Silva e Tiago Gama, que me acompanharam e me apoiaram no decorrer
desta viagem.

A todos o meu sincero obrigado.

viii

ix
ndice
Resumo ............................................................................................ iii
Abstract ............................................................................................. v
Agradecimentos .................................................................................. vii
ndice ............................................................................................... ix
Lista de figuras ................................................................................... xi
Lista de tabelas .................................................................................. xv
Abreviaturas e Smbolos ....................................................................... xvi
Captulo 1 .......................................................................................... 1
Introduo ......................................................................................................... 1
1.1. Enquadramento e Motivao ......................................................................... 1
1.2. Objetivo e Metodologia ............................................................................... 3
1.3. Organizao do Documento .......................................................................... 4
Captulo 2 .......................................................................................... 5
Estado da Arte .................................................................................................... 5
2.1. Gesto de Inovao .................................................................................... 5
2.2. Sntese ................................................................................................. 16
Captulo 3 ......................................................................................... 17
Processo de Gesto de Ideias ................................................................................ 17
3.1. Conceitos e Definies .............................................................................. 17
3.2. Anlise do Processo de Gesto de Ideias ........................................................ 20
3.3. Mapa de Conceitos ................................................................................... 31
3.4. Relaes entre Conceitos ........................................................................... 32
3.5. Padres na Gesto de Ideias ....................................................................... 35
3.6. Sntese ................................................................................................. 45
Captulo 4 ......................................................................................... 47
Anlise do Sistema de Gesto de Ideias ................................................................... 47
4.1. Anlise do Sistema de Informao ................................................................ 47
4.2. Especificao do Sistema de Informao ........................................................ 51
4.3. Desenvolvimento de Prottipo .................................................................... 88
4.4. Sntese ................................................................................................. 92
x
Captulo 5 ......................................................................................... 93
Processo de Gesto de Desafios e Oportunidades ....................................................... 93
5.1. Anlise do Processo de Gesto de Desafios e Oportunidades ................................ 93
5.2. Anlise do Sistema de Gesto de Desafios e Oportunidades ................................. 94
5.3. Sntese ................................................................................................ 100
Captulo 6 ....................................................................................... 101
Concluso ...................................................................................................... 101
6.1. Anlise de Resultados .............................................................................. 101
6.2. Perspetivas de desenvolvimento ................................................................. 103
Referncias ..................................................................................... 105

xi
Lista de figuras
Figura 1.1 Mapa de Processos do Sistema de Gesto de Ideias I9Source ........................... 3
Figura 2.1 Modelo da Cadeia de Valor de Kusiak ....................................................... 8
Figura 2.2 Modelo S&T Push ................................................................................ 9
Figura 2.3 Modelo Demand-Pull ........................................................................... 9
Figura 2.4 Modelo de Rosenberg e Kline ............................................................... 10
Figura 2.5 Modelo de Referncia da Norma Portuguesa NP 4457 .................................. 11
Figura 2.6 Modelo da Cadeia de Valor das Atividades de IDI ....................................... 12
Figura 2.7 - Modelo da Cadeia de valor das Atividades de IDI Atividades de Suporte ......... 13
Figura 2.8 - Modelo da Cadeia de valor das Atividades de IDI Atividades de Projeto .......... 14
Figura 3.1 - Esquema representativo das quatro opes de colaborao .......................... 20
Figura 3.2 Modelo de Gesto de Ideias baseado no modelo Fuzzy Front End ................... 21
Figura 3.3 - Modelo de criao de conhecimento de Nonaka ........................................ 22
Figura 3.4 - Mtodos de apoio fase Idealizao ...................................................... 23
Figura 3.5 Mtodos de apoio ao Funil Invisvel ....................................................... 24
Figura 3.6 Mtodos de avaliao da fase Validao de conceito .................................. 26
Figura 3.7 Mtodos de apoio fase Desenvolvimento de conceito ............................... 28
Figura 3.8 Mapa de conceitos ............................................................................ 31
Figura 3.9 Matriz Solues Tipos de Colaborao .................................................. 33
Figura 3.10 Matriz Fase de Inovao - Solues ...................................................... 33
Figura 3.11 Matriz Solues - Ferramentas ............................................................ 34
Figura 3.12 Matriz Fase de Inovao Ferramentas ................................................. 34
Figura 3.13 Matriz Fase de Inovao - Mtodos ....................................................... 35
xii
Figura 3.14 Swimlane do padro 1: Padro Hierrquico Fechado (Circulo de Elite),
tipicamente utilizado em casos de desafio. ...................................................... 38
Figura 3.15 - Swimlane do padro 2: Padro Hierrquico Aberto (Centro de Inovao),
de ideias com potencial de melhoria bottom-up, de impacto limitado. .................. 41
Figura 3.16 - Swimlane do padro 3: Padro Hierrquico Aberto (Centro de Inovao) de
ideias com potencial de inovao e que necessitam investimento. ......................... 44
Figura 4.1 Correspondncia entre cada fase do modelo de Gesto de Ideias e os Estados
da Ideia ................................................................................................. 48
Figura 4.2 Diagrama de estados do sistema de gesto de ideias .................................. 49
Figura 4.3 Modelo de casos de uso do sistema de informao de suporte ....................... 57
Figura 4.4 Caso de Uso 1: Comentar Ideia ............................................................. 58
Figura 4.5 Fluxograma da descrio detalhada do Caso de Uso 1: Comentar Ideia ............ 59
Figura 4.6 Caso de Uso 2: Alterar Ideia ................................................................ 59
Figura 4.7 - Fluxograma da descrio detalhada do Caso de Uso 2: Alterar Ideia ............... 60
Figura 4.8 Caso de Uso 3: Submeter Ideia ............................................................. 61
Figura 4.9 - Fluxograma da descrio detalhada do Caso de Uso 3: Submeter Ideia ............ 62
Figura 4.10 Caso de Uso 4: Triar Ideia ................................................................. 62
Figura 4.11 - Fluxograma da descrio detalhada do Caso de Uso 4: Triar Ideia ................ 63
Figura 4.12 Caso de Uso 5: Configurar Discusso ..................................................... 63
Figura 4.13 - Fluxograma da descrio detalhada do Caso de Uso 5: Configurar Discusso .... 64
Figura 4.14 Caso de Uso 6: Votar Ideia ................................................................ 65
Figura 4.15 - Fluxograma da descrio detalhada do Caso de Uso 6: Votar Ideia ................ 66
Figura 4.16 Caso de Uso 7: Tomar Deciso ............................................................ 67
Figura 4.17 - Fluxograma da descrio detalhada do Caso de Uso 7: Tomar Deciso ........... 68
Figura 4.18 Caso de Uso 8: Consultar Arquivo ........................................................ 68
Figura 4.19 - Fluxograma da descrio detalhada do Caso de Uso 8: Consultar Arquivos ...... 69
Figura 4.20 Caso de Uso 9: Arquivar Ideia ............................................................. 69
Figura 4.21 - Fluxograma da descrio detalhada do Caso de Uso 9: Arquivar Ideia ............ 70
Figura 4.22 Caso de Uso 10: Visualizar Histrico da Ideia .......................................... 70
Figura 4.23 - Fluxograma da descrio detalhada do Caso de Uso 10: Visualizar Histrico
da Ideia ................................................................................................. 71
Figura 4.24 Caso de Uso 11: Visualizar Indces de Desempenho ................................... 71
xiii
Figura 4.25 - Fluxograma da descrio detalhada do Caso de Uso 11: Visualizar Indces de
Desempenho ............................................................................................ 71
Figura 4.26 Caso de Uso 12: Configurar Mdulo ...................................................... 72
Figura 4.27 - Fluxograma da descrio detalhada do Caso de Uso 12: Configurar Mdulo ..... 72
Figura 4.28 Form Edio da ideia ....................................................................... 74
Figura 4.29 Form Histrico ............................................................................... 74
Figura 4.30 - Form Triagem da ideia ..................................................................... 75
Figura 4.31 Form Discusso da ideia .................................................................... 76
Figura 4.32 Form Discusso-Configurao ............................................................. 77
Figura 4.33 Form Desenvolvimento da ideia .......................................................... 78
Figura 4.34 Form Votao da ideia ..................................................................... 79
Figura 4.35 Form Votao-Critrios .................................................................... 80
Figura 4.36 Form Votao-Configurar .................................................................. 81
Figura 4.37 Form Deciso Final .......................................................................... 82
Figura 4.38 Form Arquivar ideia ......................................................................... 82
Figura 4.39 Form Menu principal ........................................................................ 83
Figura 4.40 Form ndices de desempenho ............................................................. 84
Figura 4.41 Form Mdulo-Configurao ................................................................ 85
Figura 4.42 Modelo de dados do sistema de informao de suporte .............................. 87
Figura 4.43 Form Menu Principal j implementado no projeto I9Source ........................ 89
Figura 4.44 Form Edio j implementado no projeto I9Source ................................... 89
Figura 4.45 Form Triagem j implementado no projeto I9Source ................................. 90
Figura 4.46 Form Discusso j implementado no projeto I9Source ............................... 90
Figura 4.47 Form Votao j implementado no projeto I9Source ................................. 91
Figura 4.48 Form Votao-Critrios j implementado no projeto I9Source ..................... 91
Figura 5.1 Diagrama de estados do processo de gesto de desafios e oportunidade .......... 94
Figura 5.2 Parte do modelo de casos de uso do sistema de informao de gesto de
desafios e oportunidades ............................................................................ 96
Figura 5.3 Caso de Uso 1: Registar Desafio/Oportunidade ......................................... 96
Figura 5.4 Fluxograma da descrio detalhada do Caso de Uso 1: Registar
Desafio/Oportunidade ................................................................................ 97
xiv
Figura 5.5 Caso de Uso 2: Visualizar Desafio/Oportunidade ....................................... 98
Figura 5.6 Fluxograma da descrio detalhada do Caso de Uso 2: Visualizar
Desafio/Oportunidade ................................................................................ 98
Figura 5.7 Form Editar desafio/oportunidade ........................................................ 99
Figura 5.8 Form Desafios/Oportunidades .............................................................. 99

xv

Lista de tabelas

Tabela 1 Requisitos Funcionais Edio de Ideias ................................................... 51
Tabela 2 Requisitos Funcionais Triagem de Ideias ................................................. 51
Tabela 3 Requisitos Funcionais Discusso de Ideias ................................................ 52
Tabela 4 Requisitos Funcionais Desenvolvimento de Ideias ...................................... 52
Tabela 5 Requisitos Funcionais Votao de Ideias ................................................. 53
Tabela 6 Requisitos Funcionais Deciso Final ....................................................... 53
Tabela 7 Requisitos Funcionais - Comentrios ........................................................ 53
Tabela 8 Requisito Funcional - Arquivo de Ideia ..................................................... 55
Tabela 9 Requisitos Funcionais - Histrico ............................................................ 55
Tabela 10 Requisitos Funcionais ndices de Desempenho ......................................... 55
Tabela 11 Requisitos No Funcionais ................................................................... 56
Tabela 12 Gesto de Permisses: Acesso ao form e s ideias existentes ........................ 86
Tabela 13 Gesto de Permisses: Visualizar Comentrios .......................................... 86
Tabela 14 Gesto de Permisses: Pedir Comentrio ................................................. 86
Tabela 15 Gesto de Permisses: Alterar Ideia ....................................................... 87
Tabela 16 Gesto de Permisses: Divulgar Discusso ................................................ 87
Tabela 17 Requisito Funcional: Desafio/Oportunidade ............................................. 95
Tabela 18 Gesto de Permisses: Desafios/Oportunidades........................................ 100

xvi
Abreviaturas e Smbolos
Lista de abreviaturas (ordenadas por ordem alfabtica)

FEUP Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto
GI Gesto de Inovao
I&D Investigao e Desenvolvimento
IDI Investigao, Desenvolvimento e Inovao
IDOs Ideias, Desafios e Oportunidades
MIEEC Mestrado Integrado em Engenharia Electrotecnica e de Computadores
VM Valor Mdio
VMP Valor Mdio Ponderado

Lista de smbolos

Somatrio

1
Captulo 1

Introduo
1.1. Enquadramento e Motivao
A investigao cientfica uma atividade fundamental na sociedade moderna. A
explicao do como e porqu do meio que nos envolve permitiu-nos obter conhecimento e
possibilitou a manipulao desse mesmo meio das mais diversas formas.
Hoje em dia dificilmente identificamos uma rea no afetada pela tecnologia gerada pelo
progresso cientfico. O seu impacto foi to grande que fez com que se tornasse num dos
principais motores de crescimento econmico e da sociedade. por isso do interesse dos
prprios mercados o investimento na cincia e tecnologia, que partilham entre si uma relao
simbitica.
A crescente exigncia de competitividade a que as empresas esto sujeitas, assim como a
necessidade de maximizar o uso e aplicabilidade da tecnologia, levaram a que a procura pela
constante renovao e melhoria de todos os fatores envolvidos se tornasse obrigatria e a
inovao tecnolgica hoje encarada como fundamental e preponderante na obteno de
sucesso de uma organizao. A gesto de inovao (GI), qual no passado no era dada
especial ateno, passou assim a ser preponderante.
A GI um tema complexo. Pode-se afirmar que a inovao tecnolgica consiste no
desenvolvimento de novos produtos, ou servios, ou na melhoria de produtos existentes que
conduzem ao aumento de eficincia por parte de uma organizao. A necessidade de
monitorizar e avaliar a inovao tecnolgica levou sistematizao de prticas de gesto
inovao, isto , a definir procedimentos, planear e controlar a sua execuo. Este
movimento levou incusive criao de normas no mbito da gesto na rea da inovao,
como o caso da norma portuguesa NP 4457.
2 Introduo

A GI cobre vrias reas, como a vigilncia, desenvolvimento organizacional, valorizao,
gesto global de Investigao, Desenvolvimento e Inovao (IDI), projetos e gesto de ideias,
sendo esta ultima o foco principal deste documento.
A gesto de ideias um aspeto central no contexto dos sistemas de GI. A metodologia
utilizada na gesto de ideias limitava-se muitas vezes a uma simples caixa de sugestes. No
entanto, o processo de gesto de ideias deve ser encarado como um processo colaborativo e
muito mais complexo que envolve desde o estmulo de ideias sua discusso,
amadurecimento e votao. nesta segunda perspetiva que nos colocamos ao abordar o tema
desta dissertao.
Um dos modos de estimular o aparecimento de ideias consiste no lanamento de desafios
e na explorao de oportunidades de negcio. A anlise e discusso de desafios baseia-se
usualmente em problemas enfrentados pela organizao e na resoluo dos quais a gesto de
topo pretende o envolvimento de colaboradores. A gesto dos desafios, tal como a explorao
de oportunidades de negcio, so assim duas reas altamente ligadas ao desenvolvimento de
ideias, sendo por isso analisados nesta dissertao como extenses gesto de ideias.
Tendo como base estes conceitos, pretendeu-se desenvolver um mdulo de gesto de
Ideias, Desafios e Oportunidades (IDO) que ser parte integrante dos projetos de IDI que
constituem o sistema de gesto de inovao I9Source.

1.1.1. I9Source Modelos e Processos de Inovao
A gesto de inovao pode beneficiar do recurso a sistemas de informao que auxiliam
na gesto dos processos e do conhecimento ligados atividade de inovao. O projeto
I9Source Modelos e Processos de Inovao um projeto colaborativo de I&D com durao
de dois anos promovido por trs organizaes que acreditam na sistematizao e
formalizao de prticas de gesto de I&D e Inovao, como fazendo parte do ADN das
empresas (I9Source,2010), sendo um consrcio entre trs entidades: Inova+, Faculdade de
Engenharia da Universidade do Porto (FEUP) e SISTRADE - Software Consulting, S.A.. Com o
intuito de sistematizar e formalizar as prticas de gesto de IDI, o projeto tem como
principais objetivos:
-Promover a implementao de prticas de Gesto de Inovao em empresas. Estas
prticas passam pela abertura da empresa a todos os seus colaboradores e a toda a sua
envolvente atravs da identificao de ideias com potencial de inovao para a empresa,
pela sua concretizao em novos produtos ou servios atravs de projectos de I&D.
(I9Source,2010);
-Desenvolver uma plataforma informtica que pode ser interligada com outros
sistemas de informao j existentes na empresa que, para alm de suportar as prticas de
Inovao Aberta, suporte a implementao do Sistema de Gesto de Investigao
Objetivo e Metodologia 3

Desenvolvimento e Inovao de acordo com as normas IDI em vigor, permitindo construir de
forma dinmica uma vista de I&D e Inovao para o scorecard da empresa. (I9Source,2010);

A plataforma compatvel com a norma IDI NP4457:2007, facilitando o cumprimento dos
requisitos propostos por esta. Com este intuito, a plataforma I9Source encontra-se dividida
segundo os seguintes mdulos:
Vigilncia Ideias Projetos Valorizao
Base de Conhecimento
Gesto Global IDI
Desenvolvimento
Organizacional

Figura 1.1 Mapa de Processos do Sistema de Gesto de Ideias I9Source
Como se pode observar na Figura 1.1, so diversos e distintos os processos que constituem
a plataforma I9Source, tendo como ponto central a base de conhecimento.
Como foi j anteriormente referido, a dissertao apresentada focar-se- no mdulo
Ideias, mdulo que suporta o processo de gesto de Ideias, Desafios e Oportunidades.
1.2. Objetivo e Metodologia
O principal objetivo da presente dissertao a anlise e concepo de um processo de
gesto de ideias, desafios e oportunidades, tendo-nos concentrado essencialmente no
processo de gesto de ideias. Pretende-se ainda especificar o sistema de informao de
suporte a esse mesmo processo, sendo desenvolvido posteriormente um prottipo a ser
integrado na plataforma de GI I9Source.
Relativamente metodologia utilizada para a realizao da dissertao, comeou-se por
efetuar um levantamento do estado da arte relativo a conceitos envolvidos na GI, assim como
modelos e processos de inovao. Terminada a anlise da GI, continuou-se o levantamento
bibliogrfico referente a conceitos associados ao processo de gesto de ideias. Nesta rea
analisaram-se ainda modelos e processos j existentes, assim como fatores envolvidos no
desenvolvimento do processo.
Terminada a pesquisa bibliogrfica, prosseguiu-se para a anlise de ferramentas
informticas de gesto de ideias existentes atualmente no mercado, criando-se matrizes
comparativas que facilitassem a compreenso entre a informao terica obtida no
levantamento bibliogrfico e aplicao prtica nas diversas ferramentas.
4 Introduo

Com base na informao recolhida anteriormente, procedeu-se concepo de um
modelo de alto nvel possvel de ser aplicado ao processo de gesto de ideias. J com o
modelo definido, verificou-se a sua aplicao em trs situaes padro tidas como as mais
comuns num processo de gesto de ideias.
Por fim, prosseguiu-se para a especificao do sistema de informao. De modo a tornar o
processo flexvel e possvel de ser tratado por um sistema de informao realista, adaptou-se
o modelo de alto nvel obtido anteriormente para um diagrama de estados. J com o
diagrama de estados definido, passou-se para identificao dos requisitos e casos de uso
respetivos, terminando a metodologia com o esboo das interfaces do sistema de suporte.
1.3. Organizao do Documento
O presente documento est organizado em seis captulos.
No primeiro captulo encontra-se a introduo da dissertao, e onde apresentado o
enquadramento e motivao, objetivo e metodologia, e organizao do documento.
O segundo captulo contm o levantamento bibliogrfico efetuado sobre o estado da arte
do tema gesto de inovao. Aqui encontram-se os conceitos, modelos e modos existentes no
processo de GI.
Por sua vez, o terceiro captulo apresenta o processo de gesto de Ideias, sendo nele
abordados os conceitos e definies necessrios para a compreenso deste tema, seguido da
anlise a este processo. ainda concebido e analisado um mapa de conceitos, necessrio
realizao de um sistema de informao, e trs situaes padro que ocorrem normalmente
no processo de gesto de ideias, servindo para testar o modelo de alto nvel obtido.
J no quarto captulo, abordado o sistema de informao de suporte ao processo de
gesto de ideias. Assim, apresentada uma anlise do sistema com base nos conhecimentos
reunidos no terceiro captulo, e realizada a especificao do mesmo atravs de uma
metologia que consiste na identificao de requisitos, atores do sistema, definio de casos
de uso e esboo das respetivas interfaces. No fim do captulo ainda apresentado os
diferentes nveis de permisso e modelo de dados do sistema.
O quinto captulo dedicado anlise do processo de gesto de desafios e oportunidades,
assim como especificao do seu sistema de informao de suporte, recorrendo mesma
metodologia utilizada no captulo anterior.
No sexto e ltimo capitulo, apresentado a concluso do trabalho, onde se encontra uma
anlise de resultados obtidos e perspetivas de desenvolvimento futuras.
Por fim, no final do documento, so apresentadas todas as referncias bibliogrficas
utilizadas na realizao deste documento e que serviram de suporte concretizao da
dissertao.

5

Captulo 2
Estado da Arte
Para abordar o tema da gesto de ideias, desafios e oportunidades, necessrio conhecer
os antedecentes e onde que este tema se insere. Iniciou-se o trabalho atravs do
levantamento bibliogrfico relativo gesto de inovao, onde se encontra inserida a gesto
de IDOs. Este levantamento focou-se essencialmente nos conceitos e definies, assim como
nos modelos de referncia e modos de inovao existentes.
2.1. Gesto de Inovao
2.1.1. Conceitos e Definies
A inovao um processo complexo e difcil de definir, sendo por isso um conceito em
constante mutao. Segundo o enquadramento de inovao do Manual de Identificao e
Classificao das Atividades da COTEC, a inovao corresponde implementao de uma
nova ou significativamente melhorada soluo para a empresa, novo produto, processo,
mtodo organizacional ou de marketing, com o objetivo de reforar a sua posio
competitiva, aumentar a performance, ou o conhecimento. O seu conceito est assim
associado ao princpio de criao de valor, a partir da identificao e explorao de
oportunidades de mudana (COTEC, 2008).
Complementarmente a esta definio, o Manual de OSLO da OCDE define que o mnimo
requerido para ser considerado inovao a de que o produto, processo, mtodo
organizacional ou de marketing seja novo ou significativamente melhorado do ponto de vista
da empresa (COTEC, 2008).
Ainda segundo o mesmo Manual, encontram-se definidos quatro tipos de inovao:
6 Estado da Arte

o Inovao do Produto implementao de novos ou melhorados produtos ou
servios no mercado, nomeadamente nos componentes, especificaes tcnicas,
materiais, software incorporado ou outras caractersticas funcionais.
o Inovao do Processo implementao de processos de produo, ou logstica de
bens ou servios, novos ou significativamente melhorados, estando includos as
alteraes significativas de tcnicas de fabrico, equipamentos ou software.
o Inovao Organizacional implementao de novos mtodos organizacionais na
prtica do negcio, trabalho ou relaes externas.
o Inovao de Marketing implementao de novos mtodos e conceito de
marketing, que resultam em melhorias significativas nas caractersticas do
produto como design do produto ou embalagem, preo, distribuio e promoo.
No so os nicos tipos de inovao atribudos. Stamm (2008) faz ainda a distino de
inovao num nicho de mercado, inovao regular e inovao revolucionria.
Num outro enquadramento da inovao, definido por Davila (2006), e tendo a mesma
definio base, afirma-se que existem trs tipos diferentes de inovao:
o Incremental desenvolve as atividades j existentes, tentando explorar ao
mximo o valor j criado num produto ou servio, sem ter necessidade de
investimento ou aumento de riscos.
o Radical desenvolve mudanas significativas tanto a nvel do modelo de negcio
como tecnolgico, criando rutura com hbitos j estabelecidos.
o Semi-radical desenvolve mudanas significativas apenas num dos campos, ou a
nvel do modelo de negcio ou a nvel tecnolgico.
2.1.1.1. Relacionamento Cincia Tecnologia
A inovao tecnolgica existe assente em dois pilares fundamentais que permitem o seu
contnuo desenvolvimento:
o Cincia conhecimento ou sistema de conhecimento que abrange todos os
fundamentos ou manipulao de leis fundamentais, adquiridas e testadas atravs
de mtodo cientfico. (Merriam-Webster,1996).
o Tecnologia aplicao prtica de conhecimento tcnico ou cientfico para fins
industriais ou comerciais. (Merriam-Webster,1996).
Tendo como base estas duas definies, constata-se que a cincia e tecnologia se
encontram intrinsecamente ligadas. A principal distino entre as duas vem da proximidade
que a tecnologia apresenta em relao ao mercado, sendo utilizada na satisfao das
necessidades.
Apesar de, numa primeira anlise, poder parecer que a cincia que mantm a
tecnologia em desenvolvimento, isto no verdade. A relao C T e T C varia muito de
indstria para indstria. Por enquanto que a relao de causalidade C T a mais lgica,
intuitiva e vulgar, o desenvolvimento tecnolgica pode tambm estimular a cincia atravs
Gesto de Inovao 7

da formulao de problemas, fornecimento de informao, instrumentos e gerao de
recursos. Sendo esta uma das principais fontes de ideias de inovao tecnolgica, existe a
necessidade de gerir o conhecimento obtido.
2.1.1.2. Gesto de Conhecimento
A Gesto de Conhecimento consiste num conjunto de prticas e estratgias que
permitem a identificao, criao, representao, distribuio de conhecimento. Ao
estimular a inovao est assim a acrescentar valor organizao. A definio deste tipo de
gesto teve incio em 1991, quando Ikujiro Nanaka distinguiu dois tipos de conhecimento, que
dariam origem ao modelo de criao de conhecimento SECI:
o Tcito/implcito tipo de conhecimento que se encontra armazenado na mente
de cada pessoa, encontrando-se sob a forma de memrias, experincias,
educao, imaginao e criatividade.
o Explcito tipo de conhecimento que se encontra armazenado em livros, produtos
de software e documentos sob a forma de textos, diretivas, standards ou padres.
Assim, considera-se como um dos principais objetivos a transformao de conhecimento
tcito/implcito em conhecimento explcito e a transferncia do conhecimento explcito
individual em coletivo.
Existem quatro fases na gesto de conhecimento: construo, materializao,
disseminao e uso, definidas por Demarest (1997). Dependendo do enquadramento em que a
gesto se desenvolve, Rollet (2003) atribuiu mais oito fases: agregao, planeamento,
criao, integrao, organizao, transferncia, manuteno e avaliao.
2.1.1.3. Atividades de Inovao
As atividades de inovao so todas as atividades de carter cientfico, tecnolgico
organizacional e comercial, incluindo investimento em novo conhecimento, direcionado para
inovao. As atividades de I&D encontram-se includas neste tipo de atividades, dado o seu
importante contributo para a inovao.
2.1.1.3.1. Atividades de I&D
Segundo o Manual de Frascati da OCDE, so consideradas I&D todo o trabalho criativo
realizado de forma sistemtica com o objetivo de aumentar o conhecimento, incluindo o
conhecimento do homem, cultura e sociedade, bem como o uso desse conhecimento para
inventar novas aplicaes (Manual de Frascati, OCDE, 2002). Estas podem ser classificadas
em trs tipos de atividades:
o Investigao Fundamental trabalhos tericos ou de carter experimental,
desenvolvidos com a finalidade de se obter conhecimentos cientficos e tcnicos
novos sobre fundamentos de fenmenos e fatos observveis, sem objetivo de
8 Estado da Arte

aplicao prtica especifica no futuro (OCDE, 2002). Pode ser de dois tipos:
fundamental pura ou fundamental orientada.
Investigao Aplicada trabalhos de investigao, originais, desenvolvidos
com o objetivo de criar novo conhecimento, direcionado para uma aplicao
ou um objetivo predeterminado (OCDE, 2002).
Desenvolvimento Experimental trabalho sistemtico desenvolvido com
utilizao do conhecimento gerado no trabalho de investigao e na
experincia, com o propsito de criar novos ou significativamente melhorados
materiais, produtos ou dispositivos, para a instalao de novos processos,
sistemas ou servios, ou para melhorar substancialmente os j existentes.
(OCDE, 2002).
Quanto ao grau de participao da empresa, pode ainda ser classificado de dois modos
distintos:
o I&D Intramuros as atividades de I&D desenrolam-se internamente na
organizao.
o I&D Extramuros as atividades de I&D desenrolam-se no exterior da empresa,
isto , a organizao recorre subcontratao de entidades externas para o
desenvolvimento deste tipo de atividades.
Numa proposta de enquadramento da inovao realizada por Kusiak (2009), afirma-se que
no existe um modelo de processos genrico, devendo este ser estabelecido dependendo de
cada caso. Deve-se no entanto ter em conta trs fases de desenvolvimento: fase de gerao
de ideia, fase de converso composta por seleo de ideias e desenvolvimento, e fase de
difuso.

Figura 2.1 Modelo da Cadeia de Valor de Kusiak
2.1.2. Modelos de Inovao
2.1.2.1. Modelo Linear
O modelo linear foi o primeiro modelo a surgir na modelao da inovao, tratando-se,
segundo Lundvall e Lorenz (2007) de um modelo unidirecional e hierrquico O modelo
Gesto de Inovao 9

pressupe que a procura de mercado acompanha o desenvolvimento cientfico e tecnolgico,
e vice-versa. Assim, existem duas variantes do modelo, representados nas seguintes figuras:
o S&T Push consiste num modelo (Figura 2.2) em que a inovao surge por
desenvolvimento natural da cincia e tecnologia, sem necessidades especficas de
mercado que o justifiquem.

Figura 2.2 Modelo S&T Push
o Demand-Pull consiste num modelo (Figura 2.3) em que a inovao surge por
necessidades do mercado, sendo o progresso tecnolgico afetado por fatores
econmicos e sociais.

Figura 2.3 Modelo Demand-Pull
Como visvel nas duas figuras apresentadas, este modelo constitudo por trs fases, j
referidas anteriormente: Mercado, Tecnologia e Cincia. assim confirmada a sua
importncia como pilares da inovao.
No entanto, necessrrio ter em conta que estes no so modelos preparados para
limitaes do tipo mudana de procura (oportunidades de negcio) ou tecnologica
(oportunidades tecnolgicas) e pelas limitaes impostas pelo estado do conhecimento e
mercado. Apesar destes modelos terem cado em desuso, o modelo, sob a forma demand-
pull, encontra-se ligado aos modos de inovao, nomeadamente ao modo STI, a apresentar no
ponto 2.1.3. Modos de Inovao.
2.1.2.2. Modelos Iterativos e Sistmicos
Os modelos interativos e sistmicos so modelos que permitem uma sistematizao e
recursividade que garantem a constante adaptao s diferentes necessidades. Podem ser do
tipo modelo interativo, ligaes em cadeia e sistema de inovao. Este estado arte focar-se-
no tipo iterativo e ligaes em cadeia, que possuem o processo de Gesto de Ideias, Desafios
e Oportunidades e dos quais so disso exemplos:
2.1.2.2.1. Modelo Rosenberg e Kline
Um exemplo de modelos iterativos o modelo Rosenberg e Kline, que constitui uma
descrio de como se processa a inovao (Rosernberg e Kilne, 1986). O modelo inclui os
seguintes tipos de elementos:
10 Estado da Arte

o Cs descrevem a sequncia central de inovao, onde se encontra o novo
conceito ou reorganizao, fase de desenvolvimento, produo e marketing.
Corresponde s vrias cincias necessrias para o desenvolvimento de projeto.
o Fs descrevem os feedbacks entre fases, podendo ser de dois tipos:
F feedback longo entre necessidades do mercado e fases a montante do
processo de inovao, ligando uma cincia outra.
f feedback curto entre fases prximas, ligando as cincias que se
encontram contiguas.
o K-Rs representam as ligaes em cadeia entre investigao (research) e
conhecimentos (knowledge) que conduzem inovao.
o D representam o contributo direto da cincia fase inicial de inveno do
projeto analtico.
o A representam o contributo direto do mercado para a investigao, , derivando
da utilizao de inovaes na investigao e necessidade de responder a
necessidades sentidas nos mercados.

Figura 2.4 Modelo de Rosenberg e Kline
2.1.2.2.2. Modelo de Referncia da Norma Portuguesa NP 4457
O modelo de referncia utilizado na Norma Portuguesa NP 4457 (Figura 2.5) tambm um
processo interativo. Permite s empresas a conceo, o alinhamento e a avaliao das
dimenses fulcrais do processo de IDI (NP 4457, 2007). Tendo como base o modelo de
Rosenberg e Kline atrs apresentado, contendo os conceitos do manual de Oslo tambm j
citado neste documento e tendo o pressuposto de considerar globalmente a inovao tanto
em setores tradicionais (low-tech) como mais sofisticados (high-tech) (NP 4457, 2007). A
Gesto de Inovao 11

norma permite assim a sua aplicabilidade a todos os nveis, principalmente na economia atual
em que o esbatimento dos limites entre estes dois setores cada vez mais notrio. A Gesto
de Ideias, Desafios e Oportunidades neste modelo j considerado um processo de IDI.

Figura 2.5 Modelo de Referncia da Norma Portuguesa NP 4457
Como visvel na Figura 2.5, no existe uma via nica para as atividades de inovao.
Este processa-se atravs de interao entre as competncias nucleares e competncias que
se encontram dividas em trs reas distintas:
o Competncias cientficas e tecnolgicas;
o Competncias de marketing;
o Competncias organizacionais.
Cada rea contm ainda um conjunto de conhecimentos ligados a cada uma delas,
sinalizados a azul claro na Figura 2.5, e que consistem em conhecimentos cientficos e
tecnolgicos, conhecimentos de mercado e conhecimentos organizacionais. No entanto, para
gerar conhecimento necessrio possuir atividades de investigao, sinalizadas a azul-escuro
na Figura 2.5, e que consistem em investigao cientfica e tecnolgica, market research e
design, e investigao sobre mtodos e organizaes. Por fim, finalizado a amarelo torrado,
encontram-se as interfaces que permitem a circulao de informao e articular assim as
ativividades de investigao com as competncias nucleares.

12 Estado da Arte

No ncleo central do modelo encontram-se as competncias nucleares que intervm nas
diversas etapas do precesso, sendo elas:
o Mercado Potencial;
o Inveno, desenho bsico ou concepo do servio;
o Desenho detalhado ou piloto;
o Redesenho, demonstrao ou teste e produo;
o Comercializao ou implementao.
Os elementos envolventes no processo representam todos os intervenientes e interessados
no processo, podendo ser de dois tipos:
o Macroenvolventes fatores complexos e em evoluo que influenciam
indiretamente a probabilidade de sucesso tcnico e a rentabilidade comercial de
inovao (NP 4457, 2007);
o Microenvolventes elementos situados num ambiente prximo organizao
que intereagem diretamente com a organizao e as suas prticas inovadoras
(NP 4457, 2007).
2.1.2.2.3. Modelo da Cadeia de Valor das Atividades de IDI
O Modelo de Cadeia de Valor das Atividades de IDI (Figura 2.6) uma ferramenta de
mapeamento das atividades de IDI numa perspetiva de criao de valor, (COTEC, 2008).
Sendo do tipo ligaes em cadeia, descreve um conjunto de atividades flexveis,
interdependentes e dinmicas, um modelo inspirado na Cadeia de Valor da Organizao de
Porter, com base nos dois principais guias da Inovao: Manual de Frascati (OCDE, 2002) e
Manual de OSLO (OCDE, 2005).

Figura 2.6 Modelo da Cadeia de Valor das Atividades de IDI
Como se pode observar na Figura 2.6, as atividades de gesto de inovao encontram-se
divididas em dois grupos:
Gesto de Inovao 13

o Atividades de Suporte todas as atividades estratgicas e operacionais
desenvolvidas de forma contnua por grupos formal ou informalmente
constitudos, e que visam a prossecuo dos objetivos estratgicos empresariais
ou das suas unidades de negcio (COTEC, 2008). Dentro destas atividades
encontram-se includas, como observvel na Figura 2.7:
Gesto, Coordenao e Planeamento da Atividade Global de Inovao;
Gesto da Propriedade Intelectual e Transferncia de Conhecimento e
Tecnologia;
Gesto do Conhecimento;
Gesto de Ideias e Avaliao de Oportunidades.

Figura 2.7 - Modelo da Cadeia de valor das Atividades de IDI Atividades de Suporte

o Atividades de Projeto todas as atividades que se desenvolvem desde a
conceo detalhada de um projeto de IDI at sua implementao. (COTEC,
2008). Dentro destas atividades encontram-se includas, como observvel na
Figura 2.8:
Formulao e Planeamento do Projeto:
Criao de Conhecimento Tecnolgico, Organizacional ou de Marketing;
Aquisio de Recursos: conhecimento, tecnologia, edifcios, terrenos;
Preparao para a Inovao;
Preparao para a Explorao.
14 Estado da Arte

Figura 2.8 - Modelo da Cadeia de valor das Atividades de IDI Atividades de Projeto

2.1.3. Modos de Inovao
Os modos de inovao so utilizados na definio de aprendizagem e inovao, analisando
os fatores que complementam cada parte. Tendo em conta a diversidade atualmente
existente nos vrios processos de evoluo econmica, a necessidade de categorizao e
compreenso dos mesmo cada visto cada vez mais.
Segundo Lorenz e Lundvall no artigo Modes of Innovation and Knowledge Taxonomies in
the Learning economy existem trs perspetivas, entre outras, que ligam o desenvolvimento
de conhecimento performance de uma organizao. Uma primeira perspetiva foca-se na
importncia da cincia como motor da inovao e para o fato da utilizao de tecnologia de
informao ter tornado a codificao mais acessvel e com custos reduzidos. Uma segunda
perspetiva foca-se no fato de uma organizao se tornar numa organizao de
aprendizagem para proceder adaptao, inovao e aprendizagem necessrias para
enfrentar as mudanas de necessidades de mercado e tecnolgicas. Por fim, uma terceira
perspetiva foca-se na criatividade como o principal fator na competitividade de uma
organizao. Enquanto que as variveis de captura nas duas primeiras so facilmente obtidas
(pesquisa e desenvolvimento, cientistas empregues e patentes), o caso da captura de
criatividade suscita maior dificuldade.
As taxionomias que auxiliam na definio de uma base de conhecimento, como distinguir
as organizaes em elevada, mdia e baixa tecnologia, separar as vrias indstrias em
criativa e no criativa, ou afirmar que uma organizao se encontra apenas suportada por
conhecimento tcito ou explcito, podero ser consideradas mais redutoras. A realidade
normalmente mais complexa, em que a complexidade e fluxo existentes numa organizao
fazem com que os limites e taxionomias rgidas sejam cada vez menos percetveis e confusos,
Gesto de Inovao 15

dificultando, em vez de facilitar, a compreenso que se pretende atingir. A perceo de
como uma organizao cria conhecimento e alimenta a aprendizagem, em vez da tentativa de
caraterizao de uma base de conhecimento num determinado momento temporal, poder,
segundo Lundvall e Lorenz, contribuir para resultados mais satisfatrios.
Encontram-se definidos, segundo os mesmos autores, dois modos diferentes de inovao:
modo STI (Science Cincia, Techonology Tecnologia, e Innovation Inovao) e modo DUI
(Doing Fazer, Using Utilizar, e Interacting Interagir). A juno dos dois modos, em vez de
simplesmente utilizar um deles, considerada necessria e fundamental, muito por causa da
j referida dificuldade de categorizao e distino entre organizaes baseadas em
conhecimento sinttico e organizaes baseadas em conhecimento analtico.
o Modo STI baseado na produo e uso de conhecimento cientfico e tcnico
codificado. De modo genrico, a tecnologia deve ser incorporada com
conhecimento (know-why), aproximando-se da cincia. neste ponto que este
modo tem maior enfoque, utilizando e desenvolvendo o conhecimento know-why
(saber-porqu) e know-what (saber-o qu) explcito e global, no menosprezando
o conhecimento implcito. A necessidade de comunicar faz com que a
exteriorizao, atravs de conhecimento explcito, e codificao de informao
sejam pontos base deste modo. A documentao (via de transformao de
conhecimento implcito em explicito) fundamental para a comunicao entre
membros de uma equipa ou com entidades exteriores. Concluindo, o modo STI de
aprendizagem, mesmo que se trate de um problema local, faz uso do
conhecimento global (implcito e explicito) ao longo de todo o processo, de modo
a no fim ter potencial conhecimento global, que poder ser utilizado
diversificadamente se no se encontrar protegido por patentes. Alguns dos
indicadores de desenvolvimento deste modo de aprendizagem so:
Expanso positiva da pesquisa e desenvolvimento;
Existncia de cooperao entre instituies ou pessoal envolvido no
problema;
Registo de dados relativos existncia de pessoal com formao na
organizao.
Este modo encontra-se associado ao estmulo de ideias disruptas, ou seja, ideias
que surgem por necessidade no mercado e no existe nenhum produto ou servio
que satisfaa essa necessidade, levando criao de um novo produto ou
servio.
o Modo DUI baseado na experiencia obtida atravs do fazer, utilizar e interagir. A
aprendizagem atravs do fazer e utilizar inclui, frequentemente, iterao entre
pessoas. Este tipo de comunicao muitas vezes informal, sendo assim uma das
maneiras de transmitir conhecimento implcito. Assim, este modo de inovao
16 Estado da Arte

tem maior enfoque no know-who (saber-quem) e know-how (saber-como). Apesar
deste tipo de conhecimento implcito poder parecer a uma primeira vista algo
intencional, possvel fomentar este tipo de atitude e comportamento atravs da
fomentao de relacionamentos e estruturas (ex: tarefas rotativas, equipas de
trabalho). Como j foi referido anteriormente, este conjunto de fatores afeta
positivamente a inovao pretendida. Alguns dos indicadores de desenvolvimento
deste modo de aprendizagem so:
Utilizao de grupos interdisciplinares;
Utilizao de crculos de qualidade;
Utilizao de sistemas para angariao de propostas;
Utilizao de grupos autnomos;
Utilizao de integrao de funes;
No existncia de demarcaes entre pessoal;
Desenvolvimento de cooperaes com os clientes.
Este modo encontra-se associado ao estmulo de ideias de melhoria/evolutivas,
ou seja, ideias que surgem por necessidade no mercado ao nvel de um produto
ou servio, e a oferta existente no permite satisfazer essa mesma necessidade,
levando implementao de uma melhoria no produto.

Em qualquer um dos modos a gesto de ideias representa um lugar de destaque, num caso
sob a forma de ideias disruptas (Modo STI), noutro sob a forma de ideias de melhoria (Modo
DUI). Numa empresa devem coexistir os dois tipos. O processo de gesto de ideias a analisar
deve por isso permitir a gesto dos dois tipos, como veremos no captulo seguinte.
2.2. Sntese
Ao longo deste captulo foram abordados conceitos e definies base para a compreenso
do processo de inovao, assim como os dois tipos fundamentais de modelos de referncia
existentes: linear e iterativo. Por fim abordaram-se os modos de inovao, tambm eles dois,
e que so a principal ponte entre o processo de inovao e o processo de gesto de ideias.
No captulo 3 abordar-se- a anlise do processo de gesto de ideias e concepo de um
modelo que englobe todo o processo.

17

Captulo 3
Processo de Gesto de Ideias

No captulo anterior analisaram-se os processos de gesto de inovao, concluindo-se que
a gesto de ideias um dos principais motores de toda a inovao, encontrando-se
representada em grande parte dos modelos. Assim, neste captulo analisar-se- o processo de
gesto de ideias pormenorizadamente, apresentando conceitos, definies e modelos.
3.1. Conceitos e Definies
Como se pode constatar no captulo anterior, todos os modelos de inovao apresentados
tinham presente o conceito de ideia, de forma implcita ou explcita. Angelika C. Bulliger
(2008) definiu uma ideia inovadora como sendo a perceo vaga resultante da combinao de
propsito com os meios disponveis, qualitativamente diferente das formas existentes. Um
conceito de inovao assim, segundo a mesma autora, o primeiro predesenvolvimento da
inovao.
No caso da inovao tecnolgica incremental de produto, as fases de desenvolvimento de
um novo produto denominam-se Fuzzy Front End e Fuzzy Back End. Apesar de serem
vocacionadas para o referido tipo de inovao, poder-se- ganhar percepo de todas as fases
envolvidas no processo de Gesto de Ideias, j que aplicvel aos restantes tipos de
inovao:
o Front End caraterizada por processos no estruturados e caticos. A esta fase
pertencem os seguintes processos:
Idealizao (Ideation) Gerao e angariao de ideias.
Avaliao de conceito (Concept Gate) Separao e triagem das ideias
obtidas.
18 Processo de Gesto de Ideias

Desenvolvimento de conceito (Concept Development) Engloba todo o
tempo decorrido at apresentao de um prottipo.
Incluso de inovao (Innovation Gate) - incorporao do conceito na
organizao
o Back End caraterizada por estruturas e mtodos eficazes e eficientes. Tem
incio do desenvolvimento.
Para a corrente anlise focar-nos-emos apenas no Fuzzy Front End.

Mais frente vamos apresentar as fases com maior detalhe. No entanto, antes de o
fazermos, vamos apresentar conceitos base necessrios sua compreenso.

3.1.1. Estratgias de Colaborao
Os processos de inovao so processos intrinsecamente colaborativos que necessitam do
envolvimento de vrias pessoas para a gerao, avaliao e validao. Existem assim vrias
estratgias colaborativas.
O processo de gesto de ideias, sendo um processo de inovao, depende do tipo de
colaborao adotado pela organizao. O tipo de colaborao a adotar ser transversal a todo
o processo, podendo cada fase utilizar um tipo especfico de colaborao que se adeque ao
perfil pretendido. Segundo Gary Pisano e Roberto Verganti no artigo Which Kind of
Collaboration is Right for You?, encontram-se definidos os seguintes tipos de colaborao:
o Aberto consiste no envolvimento de todo o tipo de colaboradores no processo de
inovao de angariao de ideias. Para garantir a aplicabilidade e fiabilidade do
modo aberto necessrio garantir que a participao na colaborao de fcil
acesso, atravs da diviso do problema em partes distintas. A sua principal
vantagem, que consiste em atrair um elevado nmero de solues para um
problema, com baixos custos e sem ser necessrio definir a rea de
conhecimento, poder tambm ser visto como a sua principal desvantagem, j
que poder no ser particularmente eficiente do ponto de vista de atrair os
colaboradores mais aptos para a resoluo de determinado problema, e que a
filtragem de todas as ideias geradas tem gastos de tempo e dinheiro. De notar
ainda que muitas vezes no possvel a diviso do problema em partes
simplificadas, limitando o uso deste modo. Neste artigo afirmado que o tipo
aberto poder ser tambm denominado crowdsourcing. Na realidade, o tipo de
colaborao aberto poder abarcar dois sub-tipos. Um primeiro sub-tipo encontra-
se limitado a todos os colaboradores que afetam diretamente a organizao,
enquanto um segundo sub-tipo, denominado crowdsourcing, permite o
envolvimento de pblico em geral, independentemente se pertencem ou no
organizao. Este ltimo poder requerer especificaes adicionais no que diz
Conceitos e Definies 19

respeito a um sistema de informao, dado envolve um nmero indeterminado de
utilizadores. Segundo Shapiro no livro Best Practices are Stupid, um dos maiores
problemas no tipo aberto obteno de um elevado nmero ideias no
adequadas, que afeta o nvel de eficincia na triagem das que mais se adequam.
Analisar propostas de ideias implica custos, logo desperdcio de recursos.
o Fechado consiste no envolvimento limitado de colaboradores de determinadas
reas especficas. Tem a vantagem de se obter a melhor soluo de uma
determinada rea de conhecimento. Dado que consiste num modo circunscrito,
est assim subentendido que se encontram identificadas as reas de ao
necessrias para a resoluo de determinado problema e que se tem acesso aos
colaboradores com os conhecimentos necessrios, sendo este o maior desafio e
desvantagem deste modo.
Definiram tambm, nesse mesmo artigo, mais dois modos de colaborao:
o Hierrquica consiste na existncia, numa organizao, de uma entidade que
controla a direo da resoluo do problema, sendo esta mesma entidade a nica
responsvel por todas as decises tomadas no seu desenvolvimento. Este controlo
sobre o desenvolvimento de todo o processo e apreenso de valor a maior
vantagem deste modo, encontrando-se a principal desvantagem no facto de a
direo correta para a sua resoluo no ser, por vezes, completamente
percetvel, dificultando as decises e elevando o risco e responsabilidade. A
aplicao deste modo aconselhado quando uma organizao tem capacidade e
meios de identificar, resolver e avaliar os problemas propostos, percebendo as
necessidades de mercado.
o Plana consiste na existncia, numa organizao, de tomada de decises
descentralizada, podendo estas ser tomadas entre os prprios colaboradores
democraticamente. Tem a vantagem de todos os riscos, responsabilidades e
custos se encontrarem divididos por todos os participantes, estando a
desvantagem no facto de ser necessrio mxima coordenao e orientao para
existir consenso entre os envolvidos e convergncia para o mesmo objetivo. A
aplicao deste modo aconselhado a organizaes com capacidade e perspetivas
alargadas, tendo grande dependncia da motivao e interesse de cada
colaborador envolvido.
Estes dois conjuntos de modos podem ser combinados entre si, formando quatro opes
de colaborao que renem as vantagens e desvantagens dos dois modos envolvidos:
o Centro de Inovao cruzamento entre participao aberta e administrao
hierrquica, consiste num local onde colocado um problema e qualquer
colaborador pode propor uma soluo, estando a deciso final a cargo da
organizao.

o Comunidade de Inovao cruzamento entre participao aberta e administrao
plana, consiste numa rede em que qualquer colaborador pode propor uma soluo
ou problema e decidir, democraticamente, qual dever ser escolhida.
o Crculo de Elite cruzamento entre participao fechada e administrao
hierrquica, consiste num grupo de colaboradores, selecionado por uma
organizao, em que esta mesma entidade que propem os problemas e
seleciona as solues para implementao.
o Consrcio cruzamento entre participao fechada e administrao plana,
consiste num grupo restrito de colaboradores que propem problemas, apresenta
e seleciona solues de forma democrtica.

Centro de
Inovao
Comunidade de
Inovao
P
a
r
t
i
c
i
p
a
o

A
b
e
r
t
a

Crculo de
Elite
Consrcio
F
e
c
h
a
d
a

Administrao
Hierrquica Plana
Figura 3.1 - Esquema representativo das quatro opes de colaborao
Depois de se ter apresentado os conceitos de colaborao, retomaremos a anlise das
fases do processo de gesto de ideias apresentado anteriormente. Na seco seguinte
proceder-se- anlise detalhada de cada uma das fases envolvidas.
3.2. Anlise do Processo de Gesto de Ideias
O processo de Gesto de Ideias tem como objetivo fomentar e desenvolver ideias que
possuam potencial de inovao comprovado e passveis de ser implementadas. O processo
inicia-se com o aparecimento de ideias e termina com a sua avaliao e consequente
implementao. De acordo com o modelo Fuzzy Front-End mencionado anteriormente, o
processo de Gesto de Ideias envolve quatro fases distintas, visveis na Figura 3.2. Cada fase
produz resultados intermdios, utilizando ferramentas de apoio para a sua concretizao.
Idealizao (Ideation) fase inicial em que ocorre a gerao e angariao de
ideias. A iniciativa para inovar, coleo de informao e consequente
gerao de ideias, so assim partes integrantes desta fase, tendo perceo
da base de conhecimento e da denominada reserva de potencial, que acolhe
todas as ideias no selecionadas ou suspensas ao longo do processo. no
Anlise do Processo de Gesto de Ideias 21

final desta fase que ocorre a primeira avaliao implcita (funil invisvel),
dada a iterao natural existente durante este perodo.
Validao de conceito (Concept Gate) Separao e triagem das ideias
obtidas na Idealizao. Nesta segunda fase ocorre a primeira avaliao
explcita (Validao de conceito), sendo aqui que se d a passagem de uma
ideia, normalmente algo abstrato e pouco definido, para conceito, em que a
ideia j se encontra estruturada e com uma primeira anlise efetuada.
Desenvolvimento de conceito (Concept Development) Engloba o
desenvolvimento e todo o tempo decorrido at apresentao de um
prottipo. nesta terceira fase que o conceito desenvolvido, sendo
analisado os diferentes fatores que afetam a sua viabilidade.
Validao de inovao (Innovation Gate) - Incorporao do conceito na
organizao. Nesta fase ocorre a segunda avaliao explcita da ideia, agora
conceito, sendo decidido se o conceito dever avanar para projeto ou
suspenso/parado para a Reserva de Potencial.
Qualquer ideia que no seja aprovada durante todo o processo registada na denominada
Reserva de Potencial. A Reserva de Potencial uma base de dados onde se encontram todas
as ideias que no so selecionadas, por razes de no se adequarem aos objetivos da
organizao ou simplesmente por opo, mas que podero ser utilizadas noutras situaes
mais favorveis sua implementao e sucesso.

Idealizao
Validao de
Conceito
Desenvolvimento de
Conceito
Validao de
Inovao
Inicio de Projeto
Reserva de
Potencial
Reserva de
Potencial
Base de
Conhecimento
Reserva de
Potencial

x
x

Figura 3.2 Modelo de Gesto de Ideias baseado no modelo Fuzzy Front End

3.2.1.1. Idealizao
O primeiro passo da fase Idealizao consiste na iniciativa para inovar, em que o processo
pode ser desencadeado de duas formas: ou um colaborador prope uma sugesto de inovao
para a organizao (contnuo) ou, como se ver posteriormente, a prpria gesto de topo
apresenta uma necessidade de inovao ou resoluo de determinada questo aos respetivos
colaboradores, sob a forma de desafios ou oportunidades (descontnuo).
Segue-se o segundo momento da Idealizao, que consiste na coleo de informao. Esta
consiste nos tipos de informao relacionados com o propsito (ideias que permitem
satisfazer necessidades pendentes) e relacionados com meios (ideias que englobam novos
princpios).
assim no terceiro momento que ocorre a gerao de ideias, de forma interna ou
externa, recorrendo aos diferentes tipos colaborativos existentes j anteriormente
mencionados.
As ideias surgem de conhecimento, pelo que a simbiose entre gerao de ideias e criao
de conhecimento notria. Neste contexto, Nonaka (2003) props o modelo de criao de
conhecimento SECI, ilustrado na Figura 3.3, um modelo de criao de conhecimento que
consiste na existncia de quatro modos organizacionais diferentes, gerados a partir do
cruzamento do conhecimento tcito/implcito e explcito:
o Socializao cruzamento constitudo exclusivamente por conhecimento
implcito, resulta da interao informal de partilha de experincias entre pessoas.
o Combinao cruzamento constitudo exclusivamente de conhecimento explcito,
resulta da adio, categorizao, cruzamento e classificao, originando uma
reorganizao de conhecimento j existente.
o Interiorizao cruzamento constitudo por conhecimento implcito e explcito,
denomina-se tambm de processo de aprendizagem e resulta da transformao de
conhecimento explcito em conhecimento implcito.
o Exteriorizao cruzamento constitudo por conhecimento implcito e explcito,
resulta da transformao de conhecimento implcito em conhecimento explcito.

Conhecimento implcito Conhecimento explcito
Conhecimento implcito Socializao Exteriorizao
Conhecimento explcito Interiorizao Combinao
Figura 3.3 - Modelo de criao de conhecimento de Nonaka
Durante esta fase, o principal objetivo o de reunir o maior nmero possvel de ideias.


Figura 3.4 - Mtodos de apoio fase Idealizao

Entre os vrios mtodos utilizados no apoio realizao da fase Idealizao, destacam-se
seis na Figura 3.4 como sendo os mais relevantes:
o Previso tecnolgica consiste na identificao de potenciais oportunidades de
desenvolvimento tecnolgico (Corsten, 1989; Gassmann, 2006; Lawson e Samson,
2001; Twiss, 1992).
o Documentar anlise consiste na recolha de informao proveniente da vigilncia
tecnolgica, efetuando a sua documentao (Herstatt e Luethje, 2005).
o Anlise conjunta consiste na fuso de recolha de dados e anlise, permitindo
reconhecer as necessidades de mercado, muitas vezes no identificadas pelos
prprios consumidores (Gausemeier, Ebbesmeyer e Kallmeyer, 2001;
Seidenschwarz, 1993).
o Principais utilizadores consiste na utilizao do conhecimento de utilizadores
mais vocacionados para o produto no desenvolvimento do mesmo (Cooper, Edgett
e Kleinschmidt, 2004; Geschka, 1989; von Hippel, 1986; Luethje, 2000; Reichwald
e Piller, 2002; Reichwald, Ihl e Seifert, 2004).
o Grupo de foco ou comunidades online consiste na constituio de grupos de
pessoas especficas, ou utilizao de comunidades existentes na web, para a
obteno de ideias e solues (Dahan e Hauser, 2002; Franke, 2005; Henkel e
Sander, 2003).
o Compresso consiste na estruturao das ideias recolhidas, podendo s ser
aplicado depois de j terem sido obtidas vrias ideias, de modo a ser possvel a
sua assimilao no processo seguinte. A estruturao dever ocorrer segundo o
enquadramento da ideia (Brandenburg, 2002; Gerhards, 2002).
Durante esta fase a ideia encontra-se exposta a uma forma de avaliao implcita,
consequncia de conversas informais que vo decorrendo no amadurecimento da ideia. A esta
avaliao implcita denomina-se Funil Invisvel.

3.2.1.1.1. Funil Invisvel
O perodo entre o momento em que a ideia exposta, de forma informal e se torna alvo
de discusso, e o momento em que ela avaliada formalmente (na Validao de Conceito)

denomina-se Funil Invisvel. Durante este perodo ocorre uma avaliao implcita da ideia e
consequente filtragem, o que faz com que este ocorra de forma paralela a toda a fase.
As ideias entram no referido Funil Invisvel quando se tornam do conhecimento pblico
(van de Vem, 1986). No entanto, o desenvolvimento das ideias presentes no referido Funil
depender do tipo de organizao em questo, resultando num processo destruturado difuso
em que ocorre a filtragem de ideias. Uma grande organizao aborda esta questo com
recurso a uma ferramenta de gesto de conhecimento, enquanto que uma pequena
organizao tem a tendncia de simplesmente encaminhar as ideias para os responsveis
pelas decises. O Funil Invisvel traz vantagens como a eliminao de redundncias ou
iniciativas ineficazes, assim como a juno ou complementaridade que algumas ideias
podero ter. Garante tambm que uma iniciativa de ideia no foi ignorada, ou mal
interpretada, e que se encontra a ser considerada.
Tendo como base os mdulos anteriormente apresentados, pode-se afirmar que no Funil
Invisvel, usualmente tem:
o Input consiste numa descrio vaga ou esboo de uma ideia;
o Participantes consistem no criador da ideia e, possivelmente, um superior (no
caso interno) ou executivo de marketing ou IDI (no caso externo);
o Avaliao consiste na discusso fundamentada em experincias anteriores,
existentes na Base de Conhecimento;
o Output consiste na necessidade de elaborar mais detalhadamente a ideia.

Entre os vrios mtodos de apoio aplicao possvel do funil invisvel, so de salientar
duas vertentes na Figura 3.5:

Funil Invisvel
Recurso Base
de Conhecimento
e Reserva de
Potencial
Ferramentas
informticas que
permitem a
interao

Figura 3.5 Mtodos de apoio ao Funil Invisvel
o Recurso base de conhecimento e reserva de potencial recorrendo a uma
base de conhecimento e reserva de potencial possvel comparar uma ideia com
outras j existentes, de modo a reduzir a duplicao de informao e
redundncia.
o Ferramentas informticas que permitam a interao (fruns, blogues)
recorrendo a este tipo de ferramentas possvel originar discusses informais que
permitam a anlise de ideias propostas.

Apesar de o Funil Invisivel se encontrar completamente definido, na realidade, dado o
carter informal e algumas vezes no controlvel das atividades envolvidas (conversas
informais, troca de informao), podemos afirmar que o Fnil ocorre de forma paralela a todo
o processo de gesto de ideias.

3.2.1.2. Validao de Conceito
Na segunda fase, ocorre a triagem e filtragem das ideias inovadoras recolhidas, sendo
assim realizada a primeira avaliao explcita de ideias (a segunda ocorre na Validao de
Inovao). Tendo em conta que o fundamento para esta separao tem como base critrios
qualitativos, importante selecionar as ideias com maior potencialidade e impedir a
continuao de ideias com maior risco de implementao (Jaworski e Zurlino, 2007; Ulrick e
Eppinger, 2003; Witt, 1996).
Esta, apesar de dever ser uma fase sistematizada, standardizada e quantificvel, dever
tambm ser facilmente adaptvel a cada caso em questo. Deve ser dada ateno simultnea
a todos os fatores avaliativos que afetam a organizao, como mercado, aspetos tcnicos e
fatores humanos, entre outros, assim como a obteno de dados classificativos (quantitativa),
lgicos (qualitativa), e de confiana (quantitativa) (Cooper e Mills, 2005; Montoya-Weiss e
ODriscool, 2000).
Segundo Angelika C. Bullinger no livro Innovation and Onthologies, a categorizao de
ideias essencial, pois nem todas devero ter o mesmo percurso de implementao. Algumas
ideias sero, por exemplo, sugestes de melhoria incrementais ou no sero apropriadas para
implementao na organizao naquele momento. Devem, por isso, ser catalogadas como tal
e distinguidas das restantes ideias, de modo a seguirem o rumo destinado para a sua
categoria. Deve-se ter em mente os trs tipos de inovao existentes:
o Produto compreende a criao de produtos/servios novos, assim como de
mudanas incrementais e/ou melhorias de produtos/servios j existentes
(Disselkamp, 2005; Ettlie, Bridges e OKeefe, 1984; Pleschak e Sabisch, 1996;
Tidd, Bessant e Pavitt, 2005; Reichwalkd e Piller, 2006).
o Organizao compreende a inovao que ocorre ao nvel da estrutura de uma
organizao, como mapas mentais que enquadram a organizao (Tidd, Bessant e
Pavitt, 2005), gesto e liderana (Gerport, 2005b), fluxo de trabalho e estrutura
organizacional (Linder, Jarvenpaa e Davenport, 2003; Pleschak e Sabish, 1996), e
valores socais e culturais (Jaworski e Zurlino, 2007; Pleschak e Sabisch, 1996).
o Processo novas combinaes de fatores que alteram as rotas internas em que os
produtos/servios so criados e entregues (Alegre, Chiva e Lapiedra, 2005; Ettlie,
Bridges e OKeefe, 1984; Reichwald e Piller, 2006; Tidd, Bessant e Pavitt, 2005).


Como foi j referido, a primeira avaliao formal e explicita tem incio aps a fase
Idealizao, com recurso a um jri especfico. Este deve ser constitudo por um membro(s)
colaborador(es) interdisciplinar(es), com uma cultura corporativa implementada em que
todos os participantes envolvidos tm noo dos objetivos a atingir. O jri poder no ser
uma equipa fechada, podendo a ideia encontrar-se, por exemplo, a votao de modo a obter
opinio de todos os colaboradores. Neste sentido, cada ideia dever ter um objetivo (sob a
forma de valores passados, valores previstos, benchmarks e objetivos normativos) e critrios
(deve satisfazer e deveriam satisfazer) claros e explcito. Caso isto no acontea, a avaliao
de ideias torna-se deficiente e resulta em projetos marginais com custos para a organizao.
Assim, pode-se afirmar que usualmente,a fase Validao de conceito tem:
o Input consiste numa ideia previamente discutida e desenvolvida na fase
Idealizao;
o Participantes jri definido para o efeito;
o Avaliao consiste na comparao de solues j existentes com a nova soluo,
recorrendo novamente Base de Conhecimento;
o Output consiste ou na necessidade de uma elaborao mais detalhada da ideia,
ou na necessidade de redefinir ou rejeitar a ideia.

Existem tambm vrios mtodos de avaliao que permitem a Validao de conceito,
sendo de salientar trs deles, representados na Figura 3.6:

Medio de
Benefcio
Individual
Validao de
Conceito
Avaliao
Competitiva
Checklist Pontuao
Comparao
Holstica
Mtodo Q
Aproximao por
Portflio

Figura 3.6 Mtodos de avaliao da fase Validao de conceito

o Medio de benefcio individual analisa e identifica os mritos existentes em
projetos de inovao individuais, ou seja, contribuio individual de ideias, com
finalidade de selecionar as mais adequadas organizao. Pode ser realizado com
auxlio das seguintes ferramentas:

Checklist utilizado para avaliar fatores qualitativos crticos j obtidos a
partir de experincias/conhecimento anterior atravs de uma deciso
bipolar sim/no. Serve essencialmente de suporte s avaliaes do que so
considerados critrios relevantes (Erichson, 2002; Wahren, 2004). til para
efetuar uma primeira triagem das ideias recolhidas.
Pontuao semelhante ao checklist, chegando a ser caracterizado como
uma extenso desta, permite classificar uma ideia atravs de uma escala
com vrios nveis de pontuao (Lenk, 1994). Permite efetuar uma avaliao
mais especfica que no caso da checklist.
o Avaliao competitiva anlise e identificao da competio existente no
mercado.
o Comparao holstica analisa e realiza a identificao da distribuio de todo o
tipo de projetos de inovao. O impacto que um projeto pode ter na organizao
preponderante neste mtodo. Pode ser realizada atravs das seguintes
ferramentas:
Mtodo Q - utilizado na procura das diferentes perspetivas dos
colaboradores de uma organizao. Os dados para o fator Q vm de um
ranking de variveis que se encontram normalmente sob a forma de
afirmaes (Brown, 1980; McKeown e Thomas, 2006). normalmente
utilizado para avaliar a fiabilidade de uma ideia, como apresentao de um
projeto a um jri, ou avaliao e discusso das perspetivas individuais
dentro do grupo (de foco, por exemplo). Como vantagem tem o fato de
encorajar cada pessoa a pensar em novas ideias em relao a projetos de
inovao, tendo como desvantagem o fato de todos os membros serem
obrigados a ter uma opinio sobre todos os projetos, para manter a
coerncia do processo.
Aproximao por portflio - utilizada para comparar ideias entre si mesmas
e com projetos j existentes atravs de representao grfica.
considerado uma das ferramentas mais importantes no que diz respeito a
anlise estratgica e planeamento (Kuepper, 2005; Mueller-Stewens e
Lechner, 2005; Weber, 2004). Tem a finalidade de garantir que as ideias se
encontram enquadradas com as estratgias da emprensa e que os
investimentos so assim feitos com o menor risco possvel.

Como foi j referido, sada deste processo, as ideias j se devero encontrar
categorizadas, ter os recursos necessrios ao seu desenvolvimento alocados, e estar definidas
em termos de estado:

o Avanar para desenvolvimento indica que ser iniciado o desenvolvimento e
elaborao mais detalhada da ideia em questo.
o No avanar/Suspender temporariamente a deciso indica que a ideia ser
armazenada numa seco apropriada de uma base de dados que poder ser
acedida por qualquer membro da organizao, normalmente denominada pool of
potential (reserva de potencial) (Kim e Wilemon, 2002). As ideias suspensas, ao
contrrio das ideias definidas como No Avanar, podero ser reavaliadas mais
tarde.

A primeira avaliao deve ter como sada a deciso quanto ao futuro da ideia, a
prioridade de investimento, alocao e compromisso de recursos, e plano de ao (onde se
inclui o prximo passo a seguir). Ideia tornou-se assim de algo abstrato em conceito com
objetivo claro e definido.

3.2.1.3. Desenvolvimento de Conceito
Terminado a Validao de conceito, a ideia, agora definida como conceito,
desenvolvida, transformando-se num conceito de produto (Cooper, Edgett e Kleinshmidt,
2004; Luehring, 2003). Este poder desenvolver-se recorrendo aos tipos colaborativos aberto,
fechado ou crowdsourcing, dependendo, novamente, do modelo seguido pela organizao.
Existem vrios mtodos de apoio a esta fase do processo de gesto de ideias, sendo de
salientar quatro deles, representados na Figura 3.7:

Linhas Guia
Desenvolvimento
de Conceito
Mtodo
Morfolgico
Planeamento de
Cenrio
Prototipagem

Figura 3.7 Mtodos de apoio fase Desenvolvimento de conceito
o Linhas guia mtodo sistemtico que garante a normalizao e gesto de risco
dos projetos de inovao.
o Mtodo morfolgico mtodo utilizado para explorar possveis solues para um
problema multidimensional e no quantificvel, quando este no pode ser
abordado por um modelo causal (Bullinger, Noestdal e Frielingsdorf, 2005).
o Planeamento de cenrio mtodo de desenvolvimento de mapas mentais de uma
situao futura complexa, cuja probabilidade difcil de estimar (Cooper, Edgett
& Kleinshmidt, 2002; Gassman, 2006; Potter e Roy, 2000; Schwartz, 2005).

o Prototipagem mtodo de representao tangvel e funcional do conceito,
utilizado para demonstrar a fiabilidade, design e aspetos tecnolgicos (Ulrick e
Eppinger, 2003).

A monitorizao tambm um ponto essencial na gesto desta fase, de modo a identificar
possveis desvios da meta a atingir e evitar assim a sua propagao.
A sada deste processo um conceito j desenvolvido e claramente definido.

3.2.1.4. Validao de Inovao
Chegado a este processo, a ideia transformada em conceito j se encontra definida como
sendo vivel. Tratando-se da segunda avaliao formal e explcita, a principal questo neste
processo, dado que j sero investidos recursos no seu desenvolvimento, se o conceito
preenche todos os requisitos para entrar na fase de desenvolvimento. O processo assim
utilizado como suporte na escolha dos conceitos que mais se adequam ao perfil do organismo.
Um jri, ou equipa especficos, envolvidos diretamente com a gesto de topo, so os
principais atores deste processo, procedendo s verificaes necessrias.
Sendo a segunda avaliao do processo, os modos de avaliao desta fase so em tudo
semelhantes aos apresentados no ponto 2 Validao de conceito, exceto que devero ter
em ateno critrios adicionais do ponto de viabilidade comercial.
Segundo os mdulos apresentados no ponto 2, pode-se afirmar que usualmente:
o Input consiste num conceito de inovao j desenvolvido;
o Participantes jri, ou possivelmente gesto de topo;
o Avaliao consiste na comparao das solues obtidas com recurso a critrios
de avaliao;
o Output consiste ou na aprovao do conceito e alocao de recursos para o seu
desenvolvimento, ou na redefinio ou rejeio do conceito por completo.

Poder-se- afirmar que esta fase faz j parte do desenvolvimento de projeto e no da
Gesto de Ideias. Na realidade, os limites de Gesto de Ideias no se encontram claramente
definidos. Depender muito do tipo de organizao, de colaborao pretendida e do que se
pretende como implementao final a estipulao destes mesmos limites.

Todas as ideias ou conceitos recolhidos que tm avaliao negativa e no so selecionadas
para implementao so colocadas na denominada Reserva de Potencial presente no mdulo
Gesto de Conhecimento. As ideias aqui existentes podero voltar, de forma individual ou
complementando outras ideias, ao processo de gesto de ideias se assim for decidido pelos
responsveis.

Nesta fase encontram-se os critrios de avaliao, que permitem a uma organizao
guiar-se quanto potencialidade de uma ideia.

3.2.1.4.1. Critrios de Avaliao
Os critrios de avaliao variam de organizao para organizao, pois cada uma opera de
forma diferente. No entanto, podemos falar em fatores em comum que influenciam
normalmente a tomada de deciso no que diz respeito implementao de uma ideia
inovadora.
o Avaliao Estratgica - a avaliao estratgica consiste na avaliao de todos os
fatores que afetam a estratgia de uma organizao, ou seja, fatores crticos de
sucesso, atratividade de mercado alvo, interesse estratgica e impacto na
competitividade comercial.
o Avaliao Financeira - a avaliao financeira consiste na avaliao de todos os
fatores com impacto na situao financeira de uma organizao, ou seja, anlise
financeira da ideia, investimento, perodo de pay-back e atratividade do mercado
alvo.
o Avaliao Operacional a avaliao operacional consiste na avaliao de todos os
fatores que afetam o modo operandis de uma organizao, ou seja, competncias
internais, margem de vendas, capacidade de produo e promoo comercial.
o Avaliao Tecnolgica a avaliao tecnolgica consiste na avaliao a todos os
fatores que envolvem a tecnologia disponvel numa organizao, para a
implementao de uma ideia.

Mapa de Conceitos 31

3.3. Mapa de Conceitos
Com base na informao anteriormente recolhida, concebeu-se o seguinte mapa de
conceitos que suporta o processo de Gesto de Ideias:

Fase do Processo
Mtodos
Ferramentas
Solues
Utilizados em
Suporta
Inclui
Dependem Suporta
Tipo de Colaborao Suporta

Figura 3.8 Mapa de conceitos
A entidade tipo Fase do processo inclui como instncia as vrias fases do processo
descritas anteriormente, isto , Idealizao, Validao de Conceito, Desenvolvimento de
Conceito e Validao de Inovao.
Por sua vez, a entidade tipo Tipo de Colaborao inclui como instncias os tipos de
colaborao Aberto, Fechado, Hierrquico e Plano. Esta entidade tipo suportada pela
entidade tipo Solues. Para esta entidade e as suas instncias, efetuou-se uma pesquisa
sobre plataformas de gesto de inovao j existentes no mercado. Entre os vrios
encontrados, selecionaram-se cinco plataformas que possuem, entre outras funcionalidades,
mdulo de gesto de ideias, e que so as instncias da referida entidade:
o Bright Idea primeira plataforma de gesto de inovao online, desenvolvida em
2005 pela empresa norte-americana BrightIdea. Atualmente composta por trs
plataformas (WebStorm, Switchboard, e Pipeline) que abrange todo o ciclo de
vida de uma ideia e permite a gesto de IDOs (Bright Idea, 2012).
o Idea System - plataforma de gesto de ideias desenvolvida em 2005 pela empresa
portuguesa Seara.com, que permite a gesto de ideias e desafios (Idea System,
2012).
o Innabler plataforma de gesto de inovao desenvolvida pela empresa
portuguesa Innogate em 2004. Atualmente composta por duas plataformas,

weWant2 e smart4Work, em que a primeira plataforma responsvel pela gesto
de IDOs (Innabler, 2012).
o Innovation Cast plataforma de gesto de inovao desenvolvida pela empresa
portuguesa WeListen, que inclui um mdulo de gesto de IDOs (Innovation Cast,
2012).
o Teepin - plataforma de gesto de ideias desenvolvida pela empresa portuguesa
MuchBeta, que permite a gesto de ideias e desafios (Teepin, 2012).
o YTL Communications 4G Innovation Network plataforma de inovao online
baseada no tipo de inovao aberta crowdsourcing, desenvolvida pela empresa
malasiana YTL, e que permite a gesto de ideias (YTL, 2012).
Continuando a anlise da mapa de conceitos, observa-se que a entidade tipo Ferramentas,
includas nas solues e das quais depende a aplicabilidade das fases de projeto, tem como
instncias as ferramentas Repositrio de Ideias, Fruns de Discusso, Registo de Ideias,
Gesto de Conhecimento, Ranking de Utilizadores, Suporte Web, e Acompanhamento de
Progresso.
Por fim, a entidade tipo Mtodos suporta as diferentes ferramentas, sendo tambm
utilizado pelas fases de processo, tem como instncias a Previso Tecnolgica, Documentar
Anlise, Anlise Conjunta, Principais utilizadores, Grupos de foco ou online, Compresso,
Categorizar, Medio de Beneficio Individual Checklist e Pontuao, Comparao Holistica
Mtodo Q e Aproximao por Portflio, Avaliao Competitiva, Linhas Guia, Mtodo
Morfolgico, Planeamento de Cenrio, e Prototipagem.
3.4. Relaes entre Conceitos
As seguintes matrizes tm como objetivo clarificar, especificar e relacionar mais
detalhadamente todos as entidades tipo envolvidas no mapa de conceitos apresentado na
Figura 3.8. Poder-se- assim constatar pormenorizadamente quais as partes que integram o
processo e como ocorre a interao entre as vrias entidades. O smbolo representa a
existncia de ligao entre duas partes integrantes.
Na primeira matriz, Solues Tipos de Colaborao, Figura 3.9, encontra-se
representada a existncia de tipos de colaborao que estas suportam nas solues
atualmente existentes no mercado. Como observvel na matriz, nem todas a ferramentas
possuem os diferentes tipos de colaborao detetados neste estudo.

Relaes entre Conceitos 33

Figura 3.9 Matriz Solues Tipos de Colaborao
Na Figura 3.10, matriz Fase de Inovao Solues, encontra-se representada a existncia
das fases de inovao especificadas para o modelo de gesto de IDOs nas solues. O smbolo
? presente nesta matriz foi utilizado por no ter sido possvel chegar a uma concluso
especfica quanto existncia, ou no, de determinadas fases de inovao nalgumas
solues.

Figura 3.10 Matriz Fase de Inovao - Solues

Na Figura 3.11, matriz Solues - Ferramentas, encontra-se representada a existncia de
Ferramentas, essenciais para a materializao do processo, nas vrias solues. O
levantamento destas ferramentas foi possvel atravs de uma anlise realizada s j referidas
solues e aos mtodos j apresentados do modelo a ser implementado. A existncia do
simbolo ? nesta matriz deve-se s razes apresentadas na matriz anterior.


Figura 3.11 Matriz Solues - Ferramentas

Na quarta matriz, Fases de Inovao Ferramentas, Figura 3.12, encontra-se representada
a existncia de Ferramentas nas diferentes fases de inovao do processo. a existncia
destas ferramentas que permite a aplicao prtica e suporte do modelo obtido. Como
observvel na matriz, quase todas as ferramentas so comuns s vrias fases de inovao.

Figura 3.12 Matriz Fase de Inovao Ferramentas

Por fim, na matriz Fase de Inovao Mtodos, Figura 3.13, encontra-se representada a
existncia dos diferentes mtodos, j especificados no modelo e utilizados para auxlio da sua
aplicabilidade, nas diversas fases de inovao. Muitos destes mtodos so recursivos ao longo
das fases, como pode ser observado na matriz.

Padres na Gesto de Ideias 35

Figura 3.13 Matriz Fase de Inovao - Mtodos
3.5. Padres na Gesto de Ideias
Conforme a anlise anterior demonstrou, existem vrias estratgias para abordar a gesto
de ideias. Dada a diversidade, no existe uma soluo final que consiga satisfazer todos os
padres. A soluo depender sempre da natureza das ideias, caractersticas de cada
organizao, tipo de negcios de motivaes.
Vamos assim analisar trs situaes tpicas, que denominaremos por padres. A escolha
das trs situaes tpicas teve como base os tipos de inovao normalmente considerados
numa organizao. Estes so fortemente condicionados pelos tipos de colaborao existentes
numa organizao, como j foi possvel constatar pela anlise realizada anteriormente do
processo. Vrias organizaes preferem manter a inovao, e consequente gerao de ideias,
intramuros e de forma hierrquica, enquanto outras decidem por optar uma abordagem mais
aberta aos seus utilizadores finais e mundo.
Historicamente, os tipos de colaborao mais primrios, e que so ainda opo de muitas
organizaes atuais, so o tipo hierrquico e tipo fechado (circulo de elite). Tendo ainda
forte presena no mundo empresarial, principalmente em casos de desafios e oportunidades
de negcio, ser um dos padres a ser estudado e simulado para a aplicabilidade do sistema
na situao de desafio proposto.
Um segundo padro, que reflete as necessidades recentes de melhoria contnua de todos
os processos que constituem uma organizao, ter como base o tipo hierrquico e tipo
aberto (centro de inovao). Dever, por isso, ser alvo de anlise e simulao.
Por fim, dever ser abordado o padro de ideias com potencial de inovao, que implicam
a necessidade de investimento. Este tipo de padres costuma recorrer aos tipos colaborativos

hierrquico e aberto (centro de inovao), sendo usualmente utilizado em grande parte das
organizaes.
3.5.1. Padro 1
Nome: Padro Hierrquico Fechado (Circulo de Elite).
mbito de aplicao: Tipicamente utilizado em casos de desafio.
Atores: Gesto de topo, Gestor de inovao, Equipa de Colaboradores.
Descrio: Este padro ter como ponto de partida uma organizao com inovao do tipo
hierrquico e fechado. Para isso, a gesto de topo dever nomear uma entidade responsvel
por toda a equipa de colaboradores, denominado gestor de inovao, que tem como funo
atribuir acesso ao sistema de informao, categorizar e colocar informao relativa ao
problema a ser resolvido, que usualmente ser um desafio ou aproveitamento de uma
oportunidade de negcio. Tem tambm como funo escolher uma equipa de inovao com a
responsabilidade de encontrar soluo para determinado problema/desafio Aps a
estruturao da equipa, comea a identificao das diferentes fases do modelo.
[1] Idealizao nesta fase os colaboradores escolhidos pela gesto de topo, ou
gestor de inovao, tm acesso plataforma onde se encontra a informao
relativa ao problema, sendo-lhes permitida iterao que fomente a troca de
informao. A troca de informao desencadear o aparecimento de solues
para o problema proposto, assim como uma avaliao implcita das j existentes
(funil invisvel). Estas devero ser registadas num local especfico, estando
sempre diretamente ligadas com problema. Esta fase desenrolar-se- at uma
data especificada pelo gestor de inovao.
[2] Validao de conceito concluda a fase de idealizao, o gestor de inovao
dever realizar a primeira avaliao explcita, apresentado as ideias obtidas
gesto de topo. Consoante os objetivos determinados pela organizao, as ideias
sero selecionadas ou no selecionadas. Caso sejam selecionadas passam a ser de
denominadas como conceitos, sendo entregues novamente ao gestor de inovao
para que possam ser desenvolvidas e amadurecidas pela mesma equipa que as
originou, ou por outra equipa criada para o efeito. Por sua vez, se no forem
selecionadas, o gestor de inovao fica responsvel por as arquivar na Reserva de
Potencial, criada para o efeito.
[3] Desenvolvimento de conceito aps a primeira avaliao explcita, o conceito
retorna ao local onde foi originado, ou outro local criado para o efeito, atravs do
gestor de inovao. Este dever introduzir as alteraes e novas informaes
fornecidas pela gesto de topo na respetiva plataforma, para que possa ser
desenvolvida e analisada. A equipa encontrar-se- agora focada em conceitos com
objetivos claros e concretos. O desenvolvimento de conceito desenrolar-se-
durante um perodo definido pelo gestor de inovao.

[4] Validao de inovao terminada a fase de desenvolvimento de conceito, ocorre
a segunda avaliao explcita por parte da gesto de topo. Para tal, o gestor de
inovao da equipa recolhe todos os conceitos registados e apresenta-os aos seus
superiores. De acordo com os objetivos pretendidos, a gesto avaliar se se
adequam ou no. Caso tenha avaliao positiva, o conceito passa para projeto e
so alocados os recursos necessrios para o seu progresso. Esta alocao
realizada pela prpria gesto de topo. Por sua vez, a avaliao poder ser
negativa por duas razes: ou no se encontra enquadrada com os objetivos da
organizao, sendo ento registada na Reserva de Potencial pelo gestor de
inovao; ou no se encontra desenvolvida o suficiente, sendo novamente
reencaminhada para o ponto 3, Desenvolvimento de Conceito. O gestor de
inovao da equipa fica assim responsvel por retornar a informao da deciso
final para a plataforma colaborativa, de modo a que todos os colaboradores
tenham conhecimento do estado.

Swimlane correspondente ao padro 1:

Figura 3.14 Swimlane do padro 1: Padro Hierrquico Fechado (Circulo de Elite), tipicamente utilizado em casos de desafio.

3.5.2. Padro 2
Nome: Padro Hierrquico Aberto (Centro de Inovao) 1.
mbito de aplicao: Tipicamente utilizado em casos de ideias com potencial de melhoria
bottom-up, de impacto limitado.
Atores: Autor, Colaboradores, Gestor de Inovao, Jri.
hierrquico e aberto, em que so os prprios colaboradores que prope sugestes de melhoria
para a organizao, tanto do ponto de vista interno como externo. Para tal, a utilizao de
uma plataforma informtica a que todos tm acesso fundamental para o decorrer do
processo, assim como, caso seja visto como necessrio pela organizao, a definio de uma
entidade responsvel por analisar, decidir, ou apresentar aos seus superiores, as ideias de
melhoria recolhidas. Para efeitos do caso em estudo, denominar-se- esta entidade como
Gestor de Inovao.
[1] Idealizao nesta fase, o autor tem iniciativa para inovar, coleta informao e
gera ideias sobre situaes que, do seu ponto de vista deveriam ser analisadas e
melhoradas. A especificao de que se trata de uma melhoria interna ou externa
dever ser realizada no incio da gerao. Estas ideias so registadas e
catalogadas por quem as gera, sendo colocadas na prpria plataforma e visveis a
toda a comunidade. inclusive enviado um alerta da existncia desta nova ideia
para cada colaborador. Recorrendo a fruns de discusso, base de conhecimento e
reserva de potencial, as ideias propostas so consideras e analisadas por cada
colaborador, ocorrendo assim a avaliao implcita de cada uma (funil invisvel).
[2] Validao de conceito concluda a fase de idealizao, as ideias so avaliadas
explicitamente uma primeira vez, recorrendo a mecanismos de votao na
plataforma. Cada colaborador tem a liberdade de votar nas ideias que considera
como as que melhor se adequam ao desenvolvimento da organizao. No final de
um perodo de tempo e com condies acordadas e definidas na plataforma, as
ideias com maior nmero de votos passam a ser definidas como conceitos e
avanam para a fase seguinte. As restantes ideias, com menor nmero de votos,
so registadas na reserva de potencial e abandonado o seu desenvolvimento.
[3] Desenvolvimento de conceito aps a primeira avaliao explcita, a ideia, agora
conceito, mantida na plataforma para que seja desenvolvida e analisada por
todos os colaboradores, partilhando a sua opinio e conhecimento nos fruns da
plataforma. Estes podero aceder s ideias que passaram a primeira avaliao, e
focar-se exclusivamente nelas atravs de, por exemplo, linhas guia. A fase de
desenvolvimento ter a durao estipulada por todos os colaboradores envolvidos.
[4] Validao de inovao terminada a fase de desenvolvimento de conceito ocorre
a segunda avaliao explcita que tem como jris o gestor de inovao, ou a

prpria gesto de topo. Atravs de votao, ou deciso de uma entidade,
decidido quais as melhorias que devero ser implementadas. Caso a votao seja
favorvel a um conceito, este avana para implementao. O reencaminhamento
para as pessoas responsveis, e alocao de recursos, fica a cargo do gestor de
inovao que procedeu avaliao. Caso a avaliao no seja favorvel, por no
cumprir o objetivo pretendido ou por deciso das entidades responsveis, o
conceito registado na reserva de potencial de modo a encontrar-se disponvel
para futuras consultas e aproveitamento. O arquivamento fica a cargo do mesmo
gestor.


Figura 3.15 - Swimlane do padro 2: Padro Hierrquico Aberto (Centro de Inovao), de ideias com potencial de melhoria bottom-up, de impacto limitado.

3.5.3. Padro 3
Nome: Padro Hierrquico Aberto (Centro de Inovao) 2.
mbito de aplicao: Tipicamente utilizado em casos de ideias com potencial de inovao
e que necessitam investimento.
Atores: Autor, Colaboradores, Gesto de topo, Gestor de inovao, Consultores e Jri.
hierrquico e aberto (centro de inovao), em que so os colaboradores que prope ideias de
inovao ao nvel de produtos e servios. Este tipo de inovao envolve, normalmente,
investimentos monetrios elevados que acarretam riscos para uma organizao. Novamente, a
utilizao de uma plataforma informtica a que todos tm acesso fundamental para o
decorrer do processo, assim como, caso seja visto como necessrio pela organizao, a
definio de uma entidade responsvel por analisar, decidir, ou apresentar aos seus
superiores, as ideias de melhoria recolhidas. Sendo este caso em tudo semelhante ao padro 2
apresentado no ponto anterior, denominar-se- esta entidade como Gestor de Inovao.
[1] Idealizao nesta fase o autor tem iniciativa para inovar, coleta informao e
gera ideias sobre produtos ou servios com novas caractersticas novas, ou
caractersticas melhoradas. A especificao de que tipo de inovao e qual o
objetivo final dever ser especificado no incio da gerao. Estas ideias so
registadas e catalogadas por quem as gera, sendo colocadas na prpria plataforma
e visveis a toda a comunidade, sendo ento enviado um alerta da existncia
desta nova ideia para cada colaborador. Tal como nos padres anteriormente
apresentados, recorrendo a fruns de discusso, base de conhecimento e reserva
de potencial, as ideias propostas so consideradas e analisadas por cada
colaborador, ocorrendo assim a avaliao implcita de cada uma (funil invisvel).
[2] Validao de conceito terminada a fase de idealizao, as ideias so coletadas
avaliadas explicitamente uma primeira vez pelo gestor de inovao ou gesto de
topo, constituem um jri. Aps uma anlise de cada ideia, o jri responsvel
decide, recorrendo a votao ou deciso nica, se a ideia dever ser desenvolvida
para conceito ou se dever ser abandonada. Caso se opte por desenvolver a ideia,
esta evolui para conceito, com objetivos claramente definidos, e reconduzida
para os colaboradores para que possa ser desenvolvida. As restantes ideias, no
selecionadas para se prosseguir com o seu desenvolvimento, so registadas na
reserva de potencial pelo gestor de inovao.
[3] Desenvolvimento de conceito aps a primeira avaliao explcita a informao
relativa ideia, transformada em conceito, ser, como foi referindo no ponto 2,
reconduzida para os colaboradores para que possa ser aprofundada. tambm
nesta fase que o conceito, aps ter sido j desenvolvido, analisada por

consultores que daro um parecer relativamente viabilidade da ideia. A fase de
desenvolvimento de conceito ter a durao estipulada pelo gestor de inovao.
[4] Validao de inovao concluda a fase de desenvolvimento de conceito, tem
inicio a segunda avaliao explcita que tem como jris o gestor de inovao, ou a
prpria gesto de topo. Recorrendo a votao ou deciso de uma entidade,
decidido quais os conceitos de inovao de produto ou servio que devero
avanar para projeto. Caso a votao seja favorvel para a transformao de um
conceito em projeto, este avana para implementao e -lhe alocado todos os
recursos necessrios para o seu desenvolvimento. Esta alocao e
reencaminhamento fica a cargo da prpria gesto de topo, dado o elevado
investimento que poder ser necessrio para se tornar o conceito realidade. Caso
a avaliao no seja favorvel, ou por no cumprir o objetivo pretendido ou por
as entidades responsveis considerarem que ainda no se encontra amadurecido o
suficiente, o conceito registado na reserva de potencial de modo a encontrar-se
disponvel para futuras consultas e aproveitamento. O arquivamento fica a cargo
do gestor de inovao.


Figura 3.16 - Swimlane do padro 3: Padro Hierrquico Aberto (Centro de Inovao) de ideias com potencial de inovao e que necessitam investimento.
Sntese 45

3.5.4. Anlise Comparativa
Analisando os trs padres analisados, rapidamente se conclui que o que inclui maior
nmero de atividades e intervenientes durante todo o processo o padro 3 - Padro
Hierrquico Aberto (Centro de Inovao) de ideias com potencial de inovao e que
necessitam investimento. Esta uma situao j previsvel, dado que dos trs padres
analisados, este o que necessita de maior alocao de recursos e investimentos. Os riscos
ligados a este padro so elevados, pelo que se justifica uma anlise cuidada e detalhada.
Dos trs padress analisados, o que apresenta menor grau de complexidade e, em
princpio, baixos investimentos o padro 2 - Padro Hierrquico Aberto (Centro de
Inovao), de ideias com potencial de melhoria bottom-up, de impacto limitado. O fato de
grande parte do processo decorrer dependente, exclusivamente, dos colaboradores e da sua
iterao faz com os riscos neste tipo de inovao sejam reduzidos.
No entanto, dos trs padres, o que requer maior controlo e envolvimento da gesto de
topo de uma organizao o padro 1 - Padro Hierrquico Fechado (Circulo de Elite),
tipicamente utilizado em casos de desafio. Este padro s pode ser desencadeado por
iniciativa da gesto, sendo o seu desenvolvimento altamente estandardizado e controlado.
De notar ainda que o papel do ator denominado como Gestor de Inovao vai variando de
padro para padro, adaptando-se a cada realidade em que se encontra inserido. O seu
campo de ao deve assim ser bastante flexvel.
Para alm dos atores intervenientes, existe outro ponto comum a todos eles que a
interao. Grande parte do desenvolvimento, anlise e compreenso de uma ideia vem da
discusso e interao que todos os intervenientes tm ao longo do processo. Este fator
assim fulcral para o completo aproveitamento do potencial de uma ideia.
Por fim, o processo de gesto de uma ideia poder terminar em vrias alturas, sendo este
um fator comum a todos os trs processos. Encontrando-se de acordo com o modelo
inicialmente apresentado, uma ideia poder ser arquivada e abandonada sempre que ocorrer
uma avaliao explcita dessa mesma ideia.
3.6. Sntese
Neste captulo abordaram-se conceitos e definies relativos ao processo de gesto de
ideias, sendo tambm apresentado um modelo de alto nvel e as respetivas fases que o
constituem. Abordaram-se tambm os diferentes tipos de colaborao existentes. Terminada
a anlise, realizou-se um mapa de conceitos do sistema de informao e respetiva anlise.
Por fim apresentaram-se trs situaes padro, consideradas as mais comuns da gesto de
ideia, e testou-se a empregabilidade do modelo obtido, comparando-se no fim os resultados.
No captulo seguinte analisar-s- o sistema de informao de suporte ao processo de
gesto de ideias.

47
Captulo 4
Anlise do Sistema de Gesto de Ideias

No captulo anterior, tal como j foi mencionado, procedeu-se anlise do processo de
gesto de ideias, tendo sido obtido um modelo de alto nvel do mesmo e analisados diferentes
estratgias colaborativas. Efetuou-se tambm a comparao de trs situaes padro, que o
sistema de informao dever suportar. Neste captulo, e tendo como base estes
conhecimentos mencionados, proceder-se- anlise, seguida da especificao, do sistema
de informao de suporte ao processo de gesto de ideias.
4.1. Anlise do Sistema de Informao
Para desenvolvimento do sistema de informao ter-se- como ponto de partida o caso de
estudo de uma empresa que necessita de gerir por ano largas centenas de ideias. Grande
parte das ideias da responsabilidade das respetivas reas de interveno, usualmente
denominadas como melhorias. Existem tambm na empresa ideias de IDI, que implicam
custos, e sendo necessrio a aprovao de entidades superiores.
Este caso de estudo engloba os trs padres anteriormente apresentados. O sistema de
informao a criar dever estar preparado para responder tanto ao padro 1 Caso Hierrquico
Fechado (Circulo de Elite), onde se pretende que o processo de gesto de ideias se realize
de forma mais controlada possvel, como ao padro 2 e 3 Caso Hierrquico Aberto (Centro
de Inovao), onde atribudo um certo grau de liberdade a todo o processo. O principal
entrave da agregao das trs situaes padro estar assim na sua natureza aberta ou
fechada.
Analisando os trs padres do ponto de vista de um sistema de informao, observa-se
que, apesar da viabilidade comprovada de um processo de gesto de ideias do modelo
workflow, ou seja, de um processo de gesto de ideias com passos sequenciais e regras
definidas nas trs situaes padro, este poder ser demasiado rgido para o processo
48 Anlise do Sistema de Gesto de Ideias

iterativo que algumas ideias podero ter durante o seu desenvolvimento. Por exemplo, uma
ideia, depois de submetida, pode ser amadurecida, avanar diretamente para votao ou
voltar novamente para edio, se assim for entendio.
Precisamos de um sistema de gesto de ideias flxivel que suporte as trs situaes
padro consideradas anteriormente simultaneamente, independentemente do tipo
colaborativo (aberto ou fechado). Para analisar e gerir a evoluo do processo vamos ento
considerar um diagrama de estados em vez do processo de workflow, pois o disgrama de
estados oferece uma abordagem de gesto mais flexvel. Os estados que constituem o
diagrama possuem vrios pontos em comum com o modelo de alto nvel apresentado
inicialmente, podendo mesmo falar-se numa correspondncia entre as diferentes fases que os
constituem e os estados, como observvel na Figura 4.1:

Idealizao
Prtico de
Conceito
Desenvolvimento
de Conceito
Prtico de
Inovao
Inicio de Projeto
Reserva de
Potencial
Reserva de
Potencial
Base de
Conhecimento
Reserva de
Potencial

x
x
Reserva de
Potencial
Modelo de Gesto de Ideias Estados da Ideia
Discusso e
Desenvolvimento
Triagem
Edio/
Submisso
Votao
Arquivo

Figura 4.1 Correspondncia entre cada fase do modelo de Gesto de Ideias e os Estados da Ideia

Com os estados apresentados possvel contruir o diagrama de estados apresentado na
Figura 4.2.

Anlise do Sistema de Informao 49

Discusso Desenvolvimento Votao
Arquivo
Triagem
Edio/
Submisso

Figura 4.2 Diagrama de estados do sistema de gesto de ideias
Assim, como visvel na Figura 4.2, cada fase corresponde a uma atividade:
o Edio/Submisso - estado que engloba a ideia desde que esta criada at que o
autor(es) da mesma a submete. Tendo como base a fase de Idealizao do modelo
proposto, o estado Edio/Submisso o estado onde se inicia todo o processo.
Este estado encontra-se ativo desde que a ideia criada at que o autor(es) a
submete definitivamente. Terminado este estado, a ideia passa para o estado de
Triagem/Pr-anlise.
o Triagem - estado que engloba o perodo em que o autor submeteu a ideia e esta
reencaminhada para discusso, votao, desenvolvimento ou arquivamento.
Tendo como base a fase de Validao de Conceito, o estado Triagem/Pr-anlise
contm todo o perodo desde que a ideia submetida, e feita uma pr-anlise e
triagem pelo Gestor. Com a concluso deste estado, o conceito pode ser
conduzido para quatro estados distintos: Desenvolvimento, Discusso, Votao ou
Arquivamento.
o Discusso - estado que engloba o perodo em que a ideia,foi submetida e se
encontra a recolher comentrios, fomentando a discusso de forma a ser possvel
a sua anlise. Baseando-sena fase de Desenvolvimento de Conceito, o estado
Discusso contm todo o perodo em que a ideia colocada, de acesso pblico ou
reservado, para discusso. Pretende-se assim com este estado fomentar a troca
de informao e dilogo sobre determinada ideia, eliminando as incertezas e
aumentando a viabilidade da ideia de inovao. Terminado este estado, o
conceito evolui para o estado de desenvolvimento.
o Desenvolvimento - estado que engloba o perodo em que a ideia desenvolvida,
analisando a viabilidade da mesma. O estado Desenvolvimento baseado, tal

como o estado Discusso, na fase Desenvolvimento de conceito, do modelo de
gesto de ideias. O referido estado, tal como foi enunciado na descrio do
estado anteriormente apresentado, contm todo o perodo em que o conceito
desenvolvido, de modo a garantir a viabilidade e riscos inerentes sua
implementao. Este desenvolvimento dever ser realizado por uma equipa em
especfico, encontrando-se a sada sob a forma de um conceito validado e seguro
em termos de riscos e consequncias. D-se a concluso com a passagem do
conceito para outros dois estados: ou o conceito avana para discusso, ou avana
para votao.
o Votao - estado que engloba o perodo em que o conceito proposto para
avaliao explcita, a um jri definido para tal. sada deste estado se
implementada, arquivada ou desenvolvida novamente. O estado Votao, tendo
como base a fase Validao de Inovao, contm todo o perodo de tempo em que
o conceito votado pelo Gestor ou jri definido para o efeito e decidido um
rumo para o conceito, tal como foi anteriormente referido na descrio da fase
enunciada. Como sada deste estado, j se encontra definido se se dever
proceder implementao do conceito de inovao, avanar para o estado
Arquivamento, ou Desenvolvimento, de modo a aumentar a sua viabilidade.
o Arquivo - estado que engloba o perodo em que a ideia registada na reserva de
potencial pelo gestor de inovao. Baseado na Reserva de Potencial, contm todo
o perodo de tempo em que a ideia ou conceito, por falta de viabilidade ou
deciso dos responsveis, no dever ser desenvolvida e implementada,podendo
no entanto ser consultada quando necessrio.

O fato de nos encontrarmos a lidar com estados faz com a presena do denominado gestor
de inovao seja fundamental. Esta era j uma necessida expressa na comparao dos
padres anteriormente realizada. Recorrer a uma entidade central que trate cada ideia de
forma individual, e a guie pelos estados do sistema, essencial para o desenrolar de todo o
processo. Aliado ao controlo de permisses de acessos que permita disponibilizar a
informao aos utilizadores pretendidos, um sistema de informao ser capaz de garantir a
sua aplicabilidade em todos os tipos base de inovao que suportam o sistema de gesto de
ideias: hierrquica, plana, aberta, e fechada.
Por fim, a anlise e reencaminhamento de cada ideia ser realizada com recurso a um
gestor. Esta entidade fica responsvel por definir a ideia como melhoria ou ideia de IDI, e
decidir que percurso dever ser adotado para cada ideia. por isso necessrio criar
interfaces que possibilitem toda a tomada de decises por parte do gestor.

De seguida, proceder-se- especificao do sistema de informao.
Especificao do Sistema de Informao 51

4.2. Especificao do Sistema de Informao
Esta seco pretende, com base nos resultados da anlise efetuada anteriormente,
conceber um sistema de informao de suporte ao processo de gesto de ideias. Assim,
iniciaremos esta anlise com o tratamento dos requisitos do sistema, seguida da identificao
dos atores intervenientes, identificao de casos de uso e esboo das interfaces. Esta
abordagem baseou-se nos documentos Anlise e Modelao de Processo de Negcio
Metodologia BP2IT (Faria, 2011) e Anlise e Modelao de Processos de Negcio
Especificao de Sistema de Informao (Faria, 2011).
4.2.1. Requisitos de Sistema
Um requisito do sistema consiste numa funcionalidade que o sistema deve oferecer aos
seus utilizadores, caso se trate de um requisito funcional, ou ento numa caracterstica que o
sistema deve possuir, caso se trate de um requisito no funcional.
Com base nestas definies, definiu-se os seguintes requisitos para o sistema de
informao que servir o processo de Gesto de Ideias, com as respetivas atividades:

4.2.1.1. Requisitos Funcionais:
Tabela 1 Requisitos Funcionais Edio de Ideias
#ID Requisito Funcional Descrio
#F1 Edio de Ideias
O sistema deve permitir aos autores de uma ideia inserir e
gravar verses provisrias, para posteriores edies.
#F2 Edio de Ideias
O sistema deve permitir o registo de mais do que um autor na
edio de ideias.
#F3 Edio de Ideias
O sistema deve permitir definir a rea e tipo onde a ideia se
insere, assim como a incluso de um resumo da ideia.
#F4 Edio de Ideias
O sistema deve guardar o registo de passagem na corrente
atividade no histrico.
#F5 Edio de Ideias
O sistema deve permitir consultar qualquer utilizador do
sistema, atravs de pedido de comentrio.

Tabela 2 Requisitos Funcionais Triagem de Ideias
#F6 Triagem de Ideias
O sistema deve permitir a tomada de deciso, garantindo a
atribuio de um estado ideia em pr-avaliao.
O sistema deve garantir que s o autor, gestor ou utilizadores
consultados tm acesso ao estado da ideia.
O sistema deve apresentar toda a informao relativa a uma
ideia,nomeadamente titulo, resumo, rea e tipo.
O sistema deve registar a data da tomada de deciso e
justificao da mesma.


Tabela 3 Requisitos Funcionais Discusso de Ideias
#F12 Discusso de Ideias
O sistema deve permitir ao gestor, e apenas ele, classificar
uma ideia como publica ou privada.
O sistema deve permitir a existncia de dois tipos de ideias
durante a atividade de discusso: pblicas e reservadas. Caso
seja do tipo pblico, todos os utilizadores do sistema tm
acesso ideia. Caso seja do tipo reservado, s o autor, gestor
e painel de consultores devem ter acesso discusso da ideia.
Por defeito, o sistema deve permitir a existncia de um painel
de consultores de uma ideia igual ao painel especificado para
a atividade de discusso
O sistema deve permitir ao gestor alterar a configurao do
painel de consultores.
O sistema deve permitir ao gestor divulgar a ideia, que
implica o envio de uma notificao para o painel de
consultores.
Ao divulgar a ideia, caso se trate de uma ideia pblica, o
sistema deve proceder ao envio de uma notificao para
todos, ou seleo dos utilizadores realizada pelo gestor.
Ao divulgar a ideia, caso se trate de uma ideia reservada, o
sistema deve proceder ao envio de uma notificao para o
painel da ideia, ou para os utilizadores definidos pelo gestor.
O sistema deve permitir ao gestor tomar uma deciso durante
a atividade de discusso.

Tabela 4 Requisitos Funcionais Desenvolvimento de Ideias
#F22
Desenvolvimento de
Ideias
O sistema deve definir uma ideia com o tipo reservado,
mesmo que esteja como pblica, sempre que colocada na
atividade desenvolvimento.
#F23
Desenvolvimento de
Ideias
O sistema deve permitir equipa de desenvolvimento editar a
ideia.
#F24
Desenvolvimento de
Ideias
#F25
Desenvolvimento de
Ideias


Tabela 5 Requisitos Funcionais Votao de Ideias
#F26 Votao de Ideias
O sistema deve apenas permitir, por defeito, o acesso
votao existente na atividade existente ao jri, ao gestor e
ao autor da ideia.
O sistema deve permitir a existncia de dois tipos de votao:
pblica ou reservado. Se for do tipo pblico, a votao
encontra-se disponvel para qualquer utilizador. Se for do tipo
reservado, apenas o jri e gestor tm acesso votao.
O sistema deve permitir a visualizao do estado da votao a
um utilizador consultado para comentrio.
O sistema deve permitir pedir votao a qualquer utilizador
do sistema.
O sistema dever criar entradas automticas na votao para
os membros do jri.
O sistema deve limitar a visualizao do resultado das
votaes ao gestor e jri.
O sitema deve disponibilizar critrios de avaliao, que pode
defeito devero ser Avaliao Estratgica, Avaliao
Financeira, Avaliao Operacional e Avaliao Tecnolgica.

Tabela 6 Requisitos Funcionais Deciso Final
#F34 Deciso Final O sistema deve permitir tomar uma deciso aps votao.
#F35 Deciso Final O sistema deve limitar a tomada de deciso ao gestor e jri.
#F36 Deciso Final
O sistema deve permitir a visualizao de todas as votaes ao
gestor, jri e autores da ideia.
#F37 Deciso Final
O sistema deve ter todos os campos com valores discretos que
possuem descrio em texto e valor.
#F38 Deciso Final O sistema deve permitir associar um peso a cada campo.
#F39 Deciso Final
O sistema deve criar na pgina um campo com o clculo dos
totais dos campos por ideia.
#F40 Deciso Final
O sistema deve criar na pgina um campo com a lista das
ideias e o total de cada uma.
#F41 Deciso Final
O sistema deve permitir mostrar, para cada campo, o
histograma e o valor mdio, valor mdio ponderado e radar.
#F42 Deciso final

Tabela 7 Requisitos Funcionais - Comentrios
#F43 Comentrios
O sistema deve permitir consultar, atravs do pedido de
comentrio ideia, qualquer utilizador registado na
plataforma.

#F44 Comentrios
O sistema deve enviar uma notificao ao utilizador a quem
foi pedido o comentrio, e inserida uma entrada na lista de
comentrios.
#F45 Comentrios
O sistema deve disponibilizar a informao relativa a quem j
respondeu ao comentrio e a quem foram feitos os pedidos.
#F46 Comentrios
O sistema deve permitir a existncia de dois tipos de
comentrios: pblicos e reservados. Dependendo da atividade
de onde surgir o pedido de comentrio, o nvel de permisses
dado a cada tipo deve ser o seguinte:
o Edio e Triagem
Pblico visvel para todos os utilizadores
consultados, autor da ideia e gestor.
Reservado visvel apenas para o autor do comentrio,
autor da ideia e gestor.
o Discusso (dependente do tipo de ideia definido)
Pblico visvel para todos os utilizadores do sistema.
Reservado visvel apenas para autores da ideia,
gestor e painel.
o Desenvolvimento
consultados, autor da ideia, gestor e equipa.
Reservado visvel apenas para o autor do comentrio,
gestor e equipa de desenvolvimento.
o Votao
consultados, autor da ideia, gestor e jri.
Reservado visvel apenas para o utilizador
consultado, autor da ideia, gestor e jri.
#F47 Comentrios
O sistema deve permitir o pedido de comentrios, estando
dependente da atividade onde se encontra:
o Edio - Autores da ideia.
o Triagem - Gestor.
o Discusso - Gestor.
o Desenvolvimento Equipa e gestor.
o Votao: Gestor e jri.
#F48 Comentrios
Por defeito, o sistema deve definir todos os comentrios como
reservados, excepto na atividade Discusso em que os
comentrios se encontram definidos como pblicos.
#F49 Comentrios
O sistema deve permitir a um determinado utilizador alterar o
tipo de comentrio de reservado para pblico, estando
dependente da atividade em que se encontra:
o Edio - Autores da ideia.
o Triagem e Discusso Gestor;
o Desenvolvimento Gestor e Equipa;
o Votao - Gestor e Jri.
No caso da atividade Discusso, o sistema deve permitir ao
gestor alterar o tipo de pblico para reservado.
#F50 Comentrios
O sistema deve associar cada comentrio passagem do
estado em que foi produzido, registando no histrico.
#F51 Comentrios
O sistema deve, a cada instante, listar os comentrios
produzidos no estado atual.

#F52 Comentrios
O sistema deve registar todos os comentrios existentes at
data, agrupados pelo estado em que foram produzidos,
atravs de um histrico.
#F53 Comentrios
Sempre que for pedido um comentrio a um utilizador, o
sistema deve adicion-lo automaticamente ao mdulo onde o
mesmo foi pedido.
#F54 Comentrios
O sistema deve permitir a criao de comentrios por
iniciativa prpria de um utilizador durante a atividade
Discusso.

Tabela 8 Requisito Funcional - Arquivo de Ideia
#F55 Arquivo de Ideias
O sistema deve permitir arquivar ideias, se for essa a deciso
estipulada.
O sistema deve permitir a existncia de dois tipos de ideias
arquivadas: pblica e reservada. Se estiver definida com o
tipo pblico, qualquer utilizador do sistema a pode consultar.
Se estiver definida como reservada, apenas pode ser
consultada pelo gestor, autores da ideia, equipa de
desenvolvimento, painel e jri.
O sistema deve permitir a pesquisa de uma ideia que tenha
sido arquivada.
O sistema deve permitir classificar as ideias arquivadas, com
base em critrios.
O sistema deve permitir definir critrios de classifico de
ideias.

Tabela 9 Requisitos Funcionais - Histrico
#F60 Histrico
O sistema deve permitir consultar o histrico de percurso de
uma ideia em todas as atividades existentes.
#F61 Histrico
O sistema deve apresentar uma listagem de todas as
passagens registadas numa ideia, com a respetiva data.

Tabela 10 Requisitos Funcionais ndices de Desempenho
#F62
ndices de
Desempenho
O sistema deve permitir consultar ndices de desempenho
relativos ao sistema de gesto de ideias, atravs da consulta
de nmero de ideias submetidas e nmero de ideias
aprovadas.
#F63
ndices de
Desempenho
O sistema deve permitir consultar os ndices de desempenho
de cada utilizador do sistema


4.2.1.2. Requisitos no funcionais:
Tabela 11 Requisitos No Funcionais
#ID Requisito No Funcional Descrio
#NF1 Comentrios
O envio de emails em todos os comentrios deve ser feito
com o menor tempo de processamento possvel.
#NF2 Geral
O sistema deve-se encontrar inserido na plataforma
I9Source.
#NF3 Geral O sistema deve estar acessvel a todos os utilizadores.

4.2.2. Atores do processo
Durante o desenrolar do processo de gesto de ideias, destacam-se os seguintes
intervenientes dos quais depender o sistema de informao:
o Autor(es) da ideia entidades responsveis pelo criao e registo da ideia no
sistema.
o Autor do comentrio entidade responsvel por um comentrio solicitado para
determinada ideia.
o Gestor(es) entidade reguladora responsvel pela mediao de todo o processo
de gesto de ideias.
o Painel de discusso entidades responsveis pela discusso e anlise realizada na
atividade Discusso. Este j se dever encontrar definido para o respetivo
mdulo, no entanto ver a sua constituio alterada pelo gestor, se assim for
pretendido.
o Equipa de desenvolvimento entidades responsveis pelo desenvolvimento e
amadurecimento de uma ideia na atividade Desenvolvimento.
o Jri entidade responsvel pela avaliao final de uma ideia, recorrendo a
votao. O jri encontra-se atribudo ao mdulo, podendo no entanto ser
modificado se o gestor assim decidir.

4.2.3. Modelo de casos de uso
O modelo de casos de uso permite uma representao compacta do conjunto de casos de
uso do sistema. Entenda-se como caso de uso uma tcnica de especificao de requisitos
funcionais, representando funcionalidades externas do sistema, identificados no ponto
4.2.1.1.
Deste modo apresentamos de seguida o modelo de casos de uso construdo para o processo.

Autor(es) da Ideia
Autor do Comentrio
Gestor
Equipa de Desenvolvimento
Jri
Submeter Ideia
Triar Ideias
Tomar Deciso
Visualizar ndices
de Desempenho
Votar Ideia
Configurar
Discusso
Alterar Ideia
Comentar Ideia
Painel
Configurar Mdulo
Visualizar
Histrico da Ideia
Arquivar Ideia
Consultar Arquivo

Figura 4.3 Modelo de casos de uso do sistema de informao de suporte
Como perceptivel na Figura 4.3, foram identificados doze casos de uso. Cada caso de
uso pode ter a intervir no seu desenvolvimento entre um ator a seis atores. Como j tinha
sido mencionado, claramente visvel no modelo a importncia do gestor em todo o processo
de gesto de ideias, sendo o ator que intervm num maior nmero de casos de uso.
Com o intuito de especificar corretamente o sistema de informao, e de se ter ateno a
todos os casos de uso existentes, proceder-se- descrio de cada um dos casos existentes
no modelo.

4.2.3.1. Descrio dos Casos de Uso
Neste ponto pretende-se fazer a descrio de cada um dos casos de uso apresentados na
Figura 4.3, sendo apresentados o nome, atores envolvidos, breve descrio e fluxo de
eventos, acompanhado do respetivo fluxograma.


4.2.3.1.1. Caso de Uso 1: Comentar Ideia

Inserir Comentrio
Visualizar
Comentrio
Realizar Pedido Alterar tipo
Comentar Ideia
Inclui Inclui Inclui Inclui

Figura 4.4 Caso de Uso 1: Comentar Ideia
Descrio detalhada:
Nome do caso de uso: Comentar Ideia Realizar Pedido, Inserir Comentrio, Visualizar
Comentrio e Alterar Tipo.
Ator(es): Autor do comentrio e, dependendo da atividade onde realizado o pedido:
o Edio - Autor da ideia;
o Triagem e Discusso Gestor;
o Desenvolvimento Equipa e gestor.
o Votao: Gestor e jri.
Breve Descrio: Este caso de uso descreve o pedido de comentrio por parte de um ator a
um utilizador do sistema, assim como a sua consequente visualizao e alterao de tipo, ou
o comentrio por parte de um utilizador no solicitado, ou seja, autnomo.
Inicio: Iniciativa de obter comentrio sobre uma ideia submetida, ou iniciativa de comentar
uma ideia.
Fluxo Normal de Eventos:
1. O utilizador seleciona a opo Pedir Comentrio, indicando o utilizador de sistema
que pretende comunicar.
2. O sistema de informao envia um email de notificao, j predefinido, ao utilizador
do sistema, futuro autor do comentrio.
3. O utilizador recebe o email, e automaticamente ganha acesso ao form da ideia para
contribuir com a sua opinio.
4. O utilizador acede ao form da ideia e comenta a ideia (nota: caso se trate da
atividade discusso, o utilizador pode aceder diretamente ao form sem necessitar de
receber um pedido de comentrio).
5. O sistema disponibiliza e atribui, por defeito, o tipo reservado a um comentrio
realizado, excepto na atividade Discurso que deve estar definida como pblico.
6. O utilizador responsvel pelo pedido de comentrio, ou gestor, acede zona de
comentrios e altera o tipo de comentrio de pblico para reservado, ou reservado
para pblico.
7. O sistema coloca ativa a opo selecionada.


Fluxograma da descrio detalhada:
Inicio
Enviar email
Atribuir acesso ao
form da ideia
Inserir comentrio
Fim
Utilizador
autnomo?
Selecionar Pedir
Comentrio
Sim No
Aceder ao form da
ideia
Disponibilizar
comentrio
Alterar tipo (pblico
ou reservado)
Disponibilizar
comentrio
Atribuir tipo de
comentrio (pblico
ou reservado)

Figura 4.5 Fluxograma da descrio detalhada do Caso de Uso 1: Comentar Ideia

4.2.3.1.2. Caso de Uso 2: Alterar Ideia

Alterar Ideia

Figura 4.6 Caso de Uso 2: Alterar Ideia
Descrio detalhada:
Nome do caso de uso: Alterar ideia.
Ator(es): Autor da ideia, equipa de desenvolvimento.

Breve Descrio: Este caso de uso descreve a alterao de um formulrio guardado
previamente no sistema durante a fase de edio de uma ideia, ou fase de desenvolvimento.
Inicio: Iniciativa de alterar um formulrio j existente.
1. O utilizador seleciona a opo Alterar Ideia.
2. O sistema coloca os campos editveis os campos Ttulo, Resumo, Tipo e rea.
3. O autor altera a informao.
4. O sistema de informao permite ao utilizador guardar novamente uma verso
provisria, para posterior edio, ou submeter:
- se decidir guardar verso provisria, o sistema regista todos os dados
submetidos at data e permite a sua edio sempre que for requisitado pelo
autor da ideia;
- se decidir submeter a ideia, o sistema confirma se todos os campos se
encontram corretamente preenchidos. Se estiver corretamente preenchido a
ideia passa para o mdulo de triagem. Caso no esteja, o autor da ideia
informado das incorrees do formulrio submetido.
5. O utilizador confirma o formulrio.
6. O sistema disponibiliza o formulrio j alterado para esteja acessvel ao utilizador
e utilizadores consultados.
7. O sistema regista a data e contedo do registo no histrico da ideia.
Inicio
Alterar formulrio
Pretende
submeter?
Submeter Guardar formulrio
Preenchido
corretamente?
[Sim] [No]
[No]
Confirmar
[Sim]
Registar no histrico
Fim
Disponibilizar
campos a alterar
Aceder a Alterar
Ideia

Figura 4.7 - Fluxograma da descrio detalhada do Caso de Uso 2: Alterar Ideia

4.2.3.1.3. Caso de Uso 3: Submeter Ideia

Registar Ideia
Submeter Ideia
Inclui

Figura 4.8 Caso de Uso 3: Submeter Ideia
Descrio detalhada:
Nome do caso de uso: Submeter ideia - registar ideia.
Ator(es): Autor da ideia.
Breve Descrio: Este caso de uso descreve o registo e submisso de uma ideia no sistema.
Inicio: Iniciativa de propor uma ideia inovadora.
1. O autor da ideia seleciona a opo Nova Ideia.
2. O autor preenche o formulrio composto por nome da ideia, resumo, tipo de
ideias e rea.
3. O sistema de informao permite ao autor guardar uma verso provisria, para
posterior alterao, ou submeter automaticamente:
- se decidir guardar verso provisria, o sistema regista todos os dados
submetidos at data e permite a sua alterao sempre que for requisitado pelo
autor da ideia;
- se decidir submeter a ideia, o sistema confirma se todos os campos se
encontram corretamente preenchidos. Se estiver corretamente, o sistema pede a
confirmao da submisso ao autor. Caso no esteja, o autor da ideia
informado das incorrees do formulrio submetido.
4. O autor confirma o formulrio.
5. O sistema submete o registo no sistema.


Inicio
Preencher
formulrio
Pretende
submeter?
Submeter Guardar formulrio
Preenchido
corretamente?
[Sim] [No]
[No]
Confirmar
[Sim]
Fim
Selecionar opo
Nova Ideia

Figura 4.9 - Fluxograma da descrio detalhada do Caso de Uso 3: Submeter Ideia

4.2.3.1.4. Caso de Uso 4: Triar Ideia

Triar Ideia

Figura 4.10 Caso de Uso 4: Triar Ideia
Descrio detalhada:
Nome do caso de uso: Triar ideia.
Ator(es): Gestor.
Breve Descrio: Este caso de uso descreve a deciso de reencaminhar a ideia para uma das
fases seguintes.
Inicio: Ideia submetida por um utilizador do sistema.
1. O utilizador seleciona a ideia que pretende triar da lista disponvel de ideias
disponveis para triagem.
2. O utilizador analisa a informao disponibilizada e decide qual dever ser o prximo
passo para a ideia submetida:
o Edio;
o Discusso;
o Desenvolvimento;
o Votao;
o Arquivar.

3. O utilizador regista a deciso e justificao da mesma.
4. O utilizador submete a sua deciso.
5. O sistema regista a data e contedo do registo no histrico referente ideia.
Inicio
Selecionar ideia
Analisar informao
Qual dever ser a
prxima fase?
Edio
Discusso
Votao
Desenvolvimento
Arquivar
Justificar deciso
Submeter
Fim

Figura 4.11 - Fluxograma da descrio detalhada do Caso de Uso 4: Triar Ideia

4.2.3.1.5. Caso de Uso 5: Configurar Discusso

Configurar Tipo Configurar Painel
Configurar
Discusso
Inclui Inclui
Divulgar Discusso
Inclui

Figura 4.12 Caso de Uso 5: Configurar Discusso
Descrio detalhada:
Nome do caso de uso: Configurar discusso configurar discusso, configurar painel e divulgar
discusso.
Ator(es): Gestor.

Breve Descrio: Este caso de uso descreve a configurao da atividade discusso, atravs da
atribuio de um tipo de discusso, configurao de painel e divulgao de discusso.
Inicio: Ideia atribuda atividade de discusso.
1. O utilizador acede ao form da discusso de ideia.
2. O utilizador seleciona a opo Configurar discusso.
3. O utilizador define o tipo de discusso (pblico ou reservado).
4. O sistema apresenta uma lista de utilizadores que constituem o painel e outra lista
com todos os utilizadores do sistema.
5. O utilizador adiciona/remove membros ao painel.
6. O utilizador escolhe um tipo de divulgao (pblico ou reservado).
7. O utilizador valida a configurao.
8. O sistema notifica os membros que foram adicionados ao painel.
Selecionar a opo
Configurar
discusso
Selecionar
utilizadores da lista
Aceder ao form da
discusso de ideia
Definir tipo de
discusso (pblico
ou reservado)
Incio
Validar configurao
Fim
Adicionar/Remover
utilizadores do
Painel
Definir tipo de
divulgao (pblico
ou reservado)
Notificar novos
membros do painel

Figura 4.13 - Fluxograma da descrio detalhada do Caso de Uso 5: Configurar Discusso


4.2.3.1.6. Caso de Uso 6: Votar Ideia

Configurar Tipo Configurar Jri
Votar Ideia
Inclui Inclui
Configurar
Critrios
Inclui

Figura 4.14 Caso de Uso 6: Votar Ideia
Descrio detalhada:
Nome do caso de uso: Votar ideia configurar tipo, configurar jri, configurar critrios.
Ator(es): Gestor e jri.
Breve Descrio: Este caso de uso descreve a configurao da atividade de votao para a
avaliao de uma ideia, assim como configurao do jri e dos respetivos critrios e o prprio
ato de votar.
Inicio: Ideia definida como apta para votao e avaliao explcita.
1. O utilizador acede ao form de votao.
2. O utilizador seleciona a opo Configurar votao.
3. O utilizador seleciona o tipo de votao pretendido (pblico ou privado).
4. O utilizador adiciona/remove membros ao jri das listas apresentadas pelo sistema.
5. O utilizador adiciona critrio(s) de avaliao, atribuindo o respetivo peso, ou remove
critrio(s) lista do sistema.
6. O utilizador submete as alteraes realizadas.
7. O sistema notifica os utilizadores, consoante o tipo de votao escolhido e atribui
acesso aos utilizadores que no pertencem ao jri.
8. O utilizador acede ao form de votao.
9. O utilizador seleciona a opo Votar.
10. O utilizador preenche o formulrio com os critrios de avaliao.
11. O utlizador submete o formulrio preenchido.
12. O sistema notifica os membros que foram adicionados ao jri.


Incio
Definir painel
(adicionar ou
remover
utilizadores)
Selecionar a opo
Configurar
votao
Submeter
configurao
Notificar
utilizadores
participantes
Aceder ao form
Votao
Definir tipo de
votao (pblico ou
reservado)
Notificar novos
membros do jri
Definir critrios de
avaliao (adicionar
ou remover)
Selecionar a opo
Votar
Preencher
formulrio de
critrios
Submeter
formulrio
Fim
Sim
O utilizador o
gestor?
No

Figura 4.15 - Fluxograma da descrio detalhada do Caso de Uso 6: Votar Ideia


4.2.3.1.7. Caso de Uso 7: Tomar Deciso

Consulta de
Resultados
Tomar Deciso
Inclui

Figura 4.16 Caso de Uso 7: Tomar Deciso
Descrio detalhada:
Nome do caso de uso: Tomar deciso.
Ator(es): Gestor ou jri.
Breve Descrio: Este caso de uso descreve a tomada de deciso,podendo esta ser uma
deciso intermdia como deciso final.
Inicio: Final de uma atividade.
1. O utilizador acede ao form da votao.
2. O utilizador seleciona a opo Visualizar resultados.
3. O utilizador consulta o total obtido em cada campo, o histograma, valor mdio, valor
mdio ponderado e radar de cada um.
4. O utilizador toma a deciso de:
o enviar novamente para edio;
o enviar para desenvolvimento;
o arquivar ideia;
o prosseguir para implementao;
5. O utilizador coloca a deciso no sistema de informao,
6. O utilizador justifica a sua deciso e submete a mesma.


Aceder ao form de
votao
Selecionar
Visualizar
resultados
Consultar os
campos de
resultados
disponveis
Tomar Deciso
Edio
Arquivar
Desenvolvimento
Implementar
Prximo passo
para a ideia?
Justificar deciso
Incio
Submeter
Fim

Figura 4.17 - Fluxograma da descrio detalhada do Caso de Uso 7: Tomar Deciso

4.2.3.1.8. Caso de Uso 8: Consultar Arquivo

Consultar Arquivo

Figura 4.18 Caso de Uso 8: Consultar Arquivo
Descrio detalhada:
Nome do caso de uso: Consultar arquivo.
Ator(es): Dependente do tipo estipulado de ideia arquivada, poder ter como atores as
seguintes entidades:
o Pblico qualquer utilizador do sistema.
o Rerservado - gestor, autores da ideia, equipa de desenvolvimento, painel e jri.
Breve Descrio: Este caso de uso descreve a consulta de uma ideia arquivada.
Inicio: Necessidade de consultar uma ideia previamente considerada e arquivada.
1. O utilizador acede ao painel principal.

2. O utilizador tem duas hipteses de consulta:
o manual o utilizador pesquisa manualmente na lista disponibilizada,
percorrendo a lista e selecionando a ideia que lhe interessa.
o por pesquisa o utilizador utiliza o campo de pesquisa disponibilizado,
inserindo critrios, nome ou data.
3. O sistema retorna o resultado pretendido e apresenta a informao relativa ideia
selecionada.
Tipo de
consulta?
Inserir critrios de
pesquisa
Selecionar utilizador
[Manual]
[Por pesquisa]
Fim
Aceder ao painel
principal
Submeter pesquisa
Retornar resultados
Incio

Figura 4.19 - Fluxograma da descrio detalhada do Caso de Uso 8: Consultar Arquivos

4.2.3.1.9. Caso de Uso 9: Arquivar Ideia

Configurar Tipo
Arquivar Ideia
Inclui

Figura 4.20 Caso de Uso 9: Arquivar Ideia
Descrio detalhada:
Nome do caso de uso: Arquivar configurar tipo.
Ator(es): Gestor.
Breve Descrio: Este caso de uso descreve o arquivo de uma ideia.
Inicio: Deciso de arquivar uma ideia.
1. O utilizador seleciona a opo Arquivar.

2. O utilizador define um dos tipos de arquivamento para a ideia:
o Ideia tipo pblico ideias so visveis a qualquer utilizador do sistema.
o Ideia tipo rerservado ideias visveis apenas para o gestor, autores da ideia,
equipa de desenvolvimento, painel e jri.
3. O utilizador submete a sua deciso.
Submeter
Fim
Selecionar a opo
Arquivar
Incio
Definir tipo de
arquivo (pblico ou
reservado)

Figura 4.21 - Fluxograma da descrio detalhada do Caso de Uso 9: Arquivar Ideia

4.2.3.1.10. Caso de Uso 10: Visualizar Histrico da Ideia

Visualizar
Histrico da Ideia

Figura 4.22 Caso de Uso 10: Visualizar Histrico da Ideia
Descrio detalhada:
Nome do caso de uso: Visualizar histrico da ideia.
Ator(es): Dependente do mdulo onde se encontrar, sero as seguintes entidades:
o Edio autor(es) da ideia, gestor, utilizadores consultados.
o Triagem gestor.
o Discusso utilizadores do sistema, gestor, painel, autor(es) da ideia.
o Desenvolvimento equipa de desenvolvimento, gestor, utilizadores consultados.
o Votao jri, gestor, autor da ideia, utilizadores consultados.
o Arquivo utilizadores do sistema.
Breve Descrio: Este caso de uso descreve a consulta do histrico de uma ideia.
Inicio: Necessidade de consultar o historial de uma ideia existente no sistema.
1. O utilizador seleciona a opo Histrico existente em todas as atividades.
2. O sistema lista todo o historial registado da ideia, apresentando todos os estados
pelos quais j passou e respetiva data.

Inicio
Selecionar opo
Histrico
Listar entradas do
histrico, ordenadas
por data
Fim

Figura 4.23 - Fluxograma da descrio detalhada do Caso de Uso 10: Visualizar Histrico da Ideia

4.2.3.1.11. Caso de Uso 11: Visualizar Indces de Desempenho

Visualizar ndices
de Desempenho

Figura 4.24 Caso de Uso 11: Visualizar Indces de Desempenho
Descrio detalhada:
Nome do caso de uso: Visualizar ndices de desempenho.
Ator(es): Gestor.
Breve Descrio: Este caso de uso descreve a consulta do histrico de uma ideia.
Inicio: Necessidade de consultar os ndices de desempenho do sistema.
1. O utilizador seleciona a opo Visualizar ndices de desempenho.
2. O utilizador seleciona um utilizador da lista de utilizadores do sistema.
3. O sistema apresenta os dados relativos a nmero de ideias submetidas por um
utilizador, assim como o nmero de intervenes durante o processo, ideias
efetivamente implementadas,e tempo decorrido em cada uma das atividades.
Inicio
Selecionar a opo
ndices de
desempenho
Selecionar utilizador
Consultar ndices
Fim

Figura 4.25 - Fluxograma da descrio detalhada do Caso de Uso 11: Visualizar Indces de Desempenho

4.2.3.1.12. Caso de Uso 12: Configurar Mdulo

Configurar Mdulo

Figura 4.26 Caso de Uso 12: Configurar Mdulo
Descrio detalhada:
Nome do caso de uso: Configurar mdulo.
Ator(es): Gestor.
Breve Descrio: Este caso de uso descreve o ato inicial de configurar o mdulo.
Inicio: Primeira utilizao do mdulo.
1. O utilizador seleciona a opo Configurar mdulo.
2. O utilizador seleciona os utilizadores que devem consitutir o painel de discusso, e
adiciona lista.
3. O utilizador seleciona os utilizadores que devem constituir o jri de avaliao, e
adiciona lista.
4. O utilizador adiciona critrios de avaliao, com respetivo peso, lista de critrios
de avaliao.
5. O utilizador seleciona um utilizador da lista de utilizadores do sistema.
6. O utilizador confirma e submete as configuraes.
Inicio
Selecionar a opo
Configurar
mdulo
Inserir utilizadores
lista de membros do
painel
Inserir utilizadores
lista de membros do
jri
Fim
Inserir critrios de
avaliao lista de
critrios, com
respetivos pesos

Figura 4.27 - Fluxograma da descrio detalhada do Caso de Uso 12: Configurar Mdulo


4.2.4. Esboo das Interfaces
Aps a definio e anlise dos casos de uso, realizado no ponto anterior, procedeu-se ao
esboo das interfaces. As interfaces servem de suporte ao processo de gesto de ideias.
Como foi j possvel observar no modelo de casos de uso do sistema, existem vrios atores
intervenientes. assim necessrio criar nveis de permisso que possibilitem o sistema de
informao idealizado. So estes mesmo nves de permisso que permitiro ao sistema
suportar tanto o tipo colaborativo aberto como o fechado, assim como o tipo colaborativo
hierrquico e plano. Este um ponto fundamentel para a viabilidade de todo o sistema.
O processo tem incio, tal como foi j referido, com a edio de ideia. Como
perceptivel na figura Figura 4.28, utilizador deve preencher o formulrio que contm o
Ttulo, Resumo, rea de implementao (marketing, desenvolvimento de produto, etc) e Tipo
de ideia (inovao, melhoria, teste), podendo ainda anexar ficheiros que considere
relevantes informao da ideia (Caso de Uso 3). O utilizador tem a liberdade de poder
guardar a ideia como rascunho, sem a submeter de imediato, e podendo voltar a ela a
qualquer momento. Dentro desta rea, o utilizador pode pedir comentrios a qualquer
utilizador do sistema (Caso de Uso 1), fomentando a interao e discusso necessrios para o
desenvolvimento de uma ideia. Cada comentrio encontra-se identificado com o tipo de
comentrio atribudo:
o R Reservado;
o P Pblico.
O autor da ideia tem possibilidade de alterar o tipo de cada comentrio, podendo
transformar um comentrio de pblico para reservado e vice-versa.
No fim, quando o autor terminar o amadurecimento da ideia, submete-a.

Edio da ideia
Edio
xx/xx/xxxx
Comentrio Data Autor
Estado:
Autor(es): Gestor:
Titulo:
Resumo:
rea: Tipo:
Alterar Ideia
Histrico
Data:
Anexos
Comentrios
Pedir comentrio Expandir
P
P
P
R
R
R
Guardar Eliminar Submeter

Figura 4.28 Form Edio da ideia
De salientar ainda a possibilidade de consultar o histrico da ideia, selecionando a
hiperligao Histrico (Caso de Uso 9). Esta hiperligao existe em todos os forms tidos
como principais, pelo que possvel aceder ao form ilustrado na Figura 4.29 em vrios pontos
No form do histrico de uma ideia o utilizador pode consultar os estados por onde a ideia
j passou, assim como a data em que ocorreu a mudana e as alteraes realizadas
informao da ideia, caso tenha sido realizada alguma durante o seu desenvolvimento.

Histrico
Data Estado Alterao
Expandir
Titulo:

Figura 4.29 Form Histrico
Regressando ao form de registo e submisso de ideias, Figura 4.28, aps ter sido
submetida no, a ideia passa para o form de triagem, ilustrado na Figura 4.30. Neste form, de
acesso exclusivo do gestor, encontra-se visvel toda a informao submetida pelo autor da
ideia. O gestor pode assim analisar a informao fornecida e pedir comentrios (selecionando
Pedir comentrio), ou ele prprio os fazer (selecionando Novo), ideia submetida (Caso
de Uso 1). Tal como foi referido na apresentao do form, os comentrios feitos tambm
podero ser reservados ou pblico, estando identificado o tipo com as letras j apresentadas.
O gestor tem a liberdade de poder alterar o tipo de comentrio.

Quando terminar a anlise da ideia, o gestor toma uma deciso (Caso de Uso 4). Para isso,
seleciona a prxima etapa escolhida e justifica a deciso, submetendo-a no fim da atividade.

Triagem da ideia
Discusso
Votao
Arquivar
Desenvolver
Triagem
xx/xx/xxxx
xx/xx/xxxx
Estado:
Autor(es): Gestor:
Titulo:
Resumo:
rea: Tipo:
Justificao:
Data:
Histrico
Data:
Anexos
Submeter
Deciso:
Novo comentrio
Comentrios
P
P
P
R
R
R

Figura 4.30 - Form Triagem da ideia
Terminada a passagem pelo form de triagem, a ideia prossegue para a atividade que lhe
foi atribuda. Iremos prosseguir a descrio com atividade discusso, apesar, como j
referimos anteriormente, no ser de passagem obrigatria ou sequencial.
Quando a deciso tomada Discusso, a ideia fica disponvel no form com o mesmo
nome. O form Discusso, ilustrado na Figura 4.31, encontra-se disponvel para qualquer
utilizador, caso o tipo de ideia esteja definido como publico, ou apenas para o painel
definido, caso o tipo de ideia esteja definido como reservado.
Este form contm a informao disponibilizada pelo autor da ideia, incluindo anexos,
permitindo ainda a discusso entre utilizadores. Para alm do j apresentado pedido de
comentrios, um utilizador, para comentar durante esta atividade, pode faz-lo de forma
autnoma, ou seja, pode comentar sem precisar de um pedido formal para comentar (Caso
de Uso 1). Por esta razo, todo o tipo de comentrios se encontram pr-definidos como
Pblicos, podendo no entanto ser alterado para reservado, ou vice-versa, pelo gestor do
mdulo.
Terminada a discusso, o gestor pode voltar a efetuar uma variante da triagem, tomando
uma deciso de qual a atividade para onde dever seguir a ideia (Caso de Uso 4). No entanto,
neste caso encontra-se limitado a duas atividades: Votao ou Desenvolvimento.


Discusso de ideia
Desenvolver
Votao
Discusso
xx/xx/xxxx
xx/xx/xxxx
Estado:
Autor(es): Gestor:
Titulo:
Resumo:
rea: Tipo:
Histrico Configurar
Data:
Anexos
Justificao:
Data:
Submeter
Deciso:
Novo comentrio
Comentrios
P
P
PP
P
P

Figura 4.31 Form Discusso da ideia
ainda possvel neste mdulo fazer a configurao do mesmo (Caso de Uso 5). O
utilizador, ao selecionar a opo Configurar, abre outro form onde possvel definir o tipo
de discusso pretendido para uma ideia, alterar a constituio do painel que intervm na
discusso, e o tipo de divulgao pretendido.
Como perceptvel na Figura 4.32, o utilizador pode definir a discusso de uma ideia
como pblico ou privado. Ao definir como como pblico, qualquer utilizador do sistema ter
acesso discusso. Por sua vez, ao definir como reservado, apenas o painel e utilizadores
consultados para participar tero acesso discusso.
A alterao da constituio do painel realizada atravs da seleo de utilizadores
disponveis na lista Painel Atual, onde se encontram os membros constituintes do painel
predefinido, e na lista de utilizadores registados no sistema. Aps a seleo, o utilizador
adiciona os utilizadores do sistema selecionados ao painel, ou remove utilizadores que
constituem a o painel.
Por fim, a divulgao de ideia pode ser ela tambm pblico ou privado. Ao selecionar a
opo Pblico, o utilizador divulga a discusso por todos os utilizadores, e ao selecionar a
opo Reservado apenas a divulga pelo painel definido.


Discusso Configurao
Pblico
Reservado
Pblico
Reservado
Nome ID Nome ID
Remover
Adicionar
Ok
Utilizadores Expandir
Divulgao:
Painel Atual Expandir
Tipo de discusso:
Ok

Figura 4.32 Form Discusso-Configurao
De seguida analisaremos o form que suporta a atividade de desenvolvimento. O form
apresentado, como visvel na Figura 4.33, apresenta novamente a informao submetida
pelo autor da ideia e de acesso exclusivo equipa de desenvolvimento, gestor e
utilizadores consultados para comentrios. No referido form possvel equipa de
desenvolvimento alterar o contedo de uma ideia (Caso de Uso 2). Ao selecionar a opo
Alterar Ideia, os campos do formulrio Ttulo, Resumo, Tipo e rea tornam-se editveis.
permitido ao utilizador, tal como no form Edio de Ideia, guardar um rascunho ou submeter.
Tal como nos forms anteriores, possvel equipa de desenvolvimento comentar e pedir
comentrios de utilizadores externos equipa (Caso de Uso 1), sendo o modo de ao
exatamente igual s anteriormente apresentadas.
Existem ainda vrias funcionalidades que permitem uma melhor interao entre os
membros da equipa, como anexar documentos necessrios, lista de tarefas, e lista de
utilizadores que constituem a equipa de desenvolvimento.
No final do form encontra-se a rea onde dever ser registada a deciso quanto prxima
atividade a ser realizada (Caso de Uso 4). Tal como no form Discusso da ideia,apenas tem
disponveis duas opes: Discusso e Votao. Escolhida a atividade, justifica a deciso e
submete.


Desenvolvimento da ideia
Discusso
Votao
Desenvolvimento
xx/xx/xxxx
xx/xx/xxxx
Nome ID
Data Tarefa
Estado:
Autor(es): Gestor:
Titulo:
Resumo:
rea: Tipo:
Histrico
Data:
Anexos
Justificao:
Data:
Guardar Submeter
Deciso:
Novo comentrio
Comentrios
P
P
P
R
R
R
Documentos
Equipa
Expandir
Tarefas
Alterar Ideia

Figura 4.33 Form Desenvolvimento da ideia
O form Votao suporta a atividade de votao, como observvel na Figura 4.34. No
form apresentado, de acesso restrito ao autor da ideia, gestor, jri e utilizadores
consultados, para alm da informao relativa ideia e zona de comentrios j apresentados
(Caso de Uso 1), encontra-se uma rea dedicada votao (Caso de Uso 6). Nesta rea
possvel votar e pedir votaes a utilizadores do sistema.
No caso de o utilizador selecionar Pedir votao, o procedimento semelhante ao de
pedir comentrio. O sistema envia um email de notificao e atribudo acesso ao utilizador
notificado ao form Votao, para que possa votar.

Votao da ideia
Votao
Data Autor
xx/xx/xxxx
Estado:
Autor(es): Gestor:
Titulo:
Resumo:
rea: Tipo:
Votao
Expandir Votar Pedir votao
Novo comentrio
Comentrios
P
P
P
Histrico Configurar
Data:
Anexos
R
R
R
Concluir

Figura 4.34 Form Votao da ideia
Caso se selecione a opo Votar no form da Figura 4.34, disponibilizado o formulrio
apresentado na Figura 4.35. Neste formulrio, o utilizador atribui um nivel de 0 a 5 a cada
critrio de avaliao, em que 0 significa nenhum, e 4 significa muito. Todos os campos so de
preenchimento obrigatrio. Terminado o seu preenchimento, o utilizador submete o
formulrio e o sistema regista na zona de votao do form Votao o nome do utilizador
que votou e a data em que o fez.

Votao - Critrios
xx/xx/xxxx
Avaliao Estratgica
Data:
Efeitos nos fatores crticos do sistema:
0 1 2 3 4
Atratividade de mercado alvo:
Interesse e anlise estratgica:
Impacto na competitividade comercial:
Avaliao Financeira
Resultados da anlise financeira:
Investimento previsional:
Perodo de Pay-back previsional:
Atratividade do mercado alvo:
Avaliao Operacional
Competncias internas:
Capacidade operacional:
Margem marginal:
Sinergias na promoo comercial:
Avaliao Tecnolgica
Competncias tecnolgicas:
Submeter Cancelar

Figura 4.35 Form Votao-Critrios
Como visvel no canto superior direito do form da Figura 4.34, o utilizador pode
configurar a atividade de discusso para cada ideia. Ao selecionar a hiperligao
Configurar, disponibilizado o form Votao Configurao, representado na Figura
4.36.
Neste formulrio possvel ao utilizador definir o tipo de votao, atribuindo pblico se
pretender disponibilizar a votao a todos os utilizadores do sistema, ou reservado, se
pretender disponibilizar para a votao a membros do jri e utilizadores consultados para
votarem numa ideia.
tambm possvel, neste mesmo form, alterar a constituio do jri do mesmo modo
como se altera membros do painel de discusso, ou seja, adicionando e removendo membros.
Por fim, possvel alterar os critrios de avaliao que so disponibilizados no form da
Figura 4.35, Votao Critrios de avaliao. O utilizador tem disponvel a lista de critrios
e respetivos pesos existentes atualmente no sistema, sendo possvel eliminar cada um atravs
da simbolo de eliminar existente em cada linha. Se pretender introduzir novo critrio, o
utilizador preenche o formulrio disponibilizado, introduzindo o contedo do critrio e peso.
O peso dever ser um valor percentual, por exemplo 30%.
Terminada a configurao, o utilizador valida as suas aes selecionando o boto Ok.


Votao Configurao
Pblico
Reservado
Nome ID Nome ID
Peso Critrio
Remover
Adicionar
Utilizadores Expandir Jri Atual Expandir
Tipo de Votao:
Critrios atuais
Expandir
Critrio: Peso:
Adicionar
Ok

Figura 4.36 Form Votao-Configurar
Voltando anlise do form Votao, Figura 4.34, quando j todos os membros do jri
votaram, ou uma votao dada como concluda, o gestor seleciona o boto Concluir. Ao
selecionar, o sistema processa os dados registados durante a votao e apresenta o form
Deciso (Caso de Uso 7), representado na Figura 4.37. Neste form disponibilizada
informao relativa votao decorrida, sendo cada critrio tratado de forma individual.
Em cada campo encontra-se o critrio, peso do critrio, valor mdio (VM), valor mdio
ponderado (VMP) e histograma:
o Valor mdio (VM) - obtido nas votaes calculado com a expresso
,
em que o nmero de votaes,
o valor de cada votao e .

o Valor mdio ponderado (VMP) - quociente entre a soma dos produtos dos valores das
votaes pela soma dos respectivos pesos, calculado com recurso expresso

, em que que o nmero de votaes,
o valor de cada
votao,
o valor de cada peso e .

o Histograma - se o utilizador selecionar a opo Histograma, um histograma
gerado a partir de todas as mdias ponderadas obtidas em cada critrio.
Terminada a anlise de dados, o utilizador toma uma deciso quanto ao futuro da ideia.
No form da Figura 4.37, o utilizador define qual dever ser o prximo passo atravs da
seleo de uma das opes disponveis e justifica a sua deciso no campo definido para tal.
Quando terminar este passo submete a sua deciso, selecionando o boto Concluir.

Deciso final
Desenvolver
Edio
Arquivar
Implementar
Valor Mdio Ponderado Valor Mdio Critrio Radar Histograma
xx/xx/xxxx
Peso
Deciso:
Justificao:
Anlise de resultados:
Deciso tomada por:
Critrios Expandir
Submeter
Data:
Titulo:
Histograma

Figura 4.37 Form Deciso Final
Caso tenha sido selecionado a opo Arquivar, e aps submisso no sistema, o utilizador
reencaminhado para o form Arquivar. No form disponibilizado a informao sobre a
ideia e solicitado ao utilizador que defina um tipo de arquivamento para a ideia (Caso de Uso
9). Este pode ser pblico, ficando disponvel para qualquer utilizador do sistema, ou
reservado, ficando apenas disponvel para gestor, autores da ideia, equipa de
desenvolvimento, painel e jri. Aps seleo do tipo pretendido, o utilizador seleciona o
boto Submeter.

Arquivar Ideia
Pblico
Reservado
Arquivar
xx/xx/xxxx
Estado:
Autor(es): Gestor:
Titulo:
Resumo:
rea: Tipo:
Submeter
Histrico
Data:
Anexos
Tipo de arquivo:

Figura 4.38 Form Arquivar ideia
Todos os forms so acessveis a partir do menu principal apresentado na Figura 4.39
Dependendo do nvel de permisso do utilizador, sero disponibilizados hiperligaes em cada
lista do menu que permitem aceder ideia que se encontra em cada atividade. A viso

ilustrada na figura retrata a viso que o gestor, que possui acesso geral ao sistema, ter do
menu.

Figura 4.39 Form Menu principal
Atravs do menu apresentado, para alm de se puder aceder, como foi j referido, s
diferentes atividades, possvel consultar o arquivo de ideias (Caso de Uso 8), posicionado no
canto inferior direito do menu. O sistema disponibiliza a lista de ideias arquivadas no
sistema, sendo possvel pesquisar de duas formas. A primeira forma a pesquisa manual,
sendo o prprio utilizador que localiza a ideia pretendida na lista e seleciona essa mesma
ideia para lhe ser disponibilizada a informao. Uma segunda forma o preenchimento do
campo de pesquisa disponibilizado, pesquisando por critrio, nome ou autor da ideia. Ao
submeter os dados de pesquisa, o sistema efetua a triagem na lista, apresentando apenas as
ideias que coincidem com os parmetros introduzidos. A pesquisa til para se puder
verificar a existncia de ideias semelhantes que tenham sido submetidas e avaliadas
anteriormente, ou que possam contribuir de algum modo para o desenvolvimento de uma
nova.
Outra opo existente no menu principal a de consulta de ndices de desempenho (Caso
de Uso 11). Selecionando a hiperligao Consultar ndices de desempenho,
disponibilizado ao utilizador o form ndices de Desempenho, representado na Figura 4.40.
No form apresentada a lista de utilizadores do sistema. Ao selecionar um nome da lista, o
sistema preenche os campos de N de ideias submetidas, N de ideias implementas, N
de intervenes e um histograma com as atividades realizadas por um utilizador em relao
ao tempo decorrido.

ndices de Desempenho
Nome ID
Ok
Utilizadores
Expandir
Histograma
N de ideias
submetidas:
N de ideias
implementadas:
N de
intervenes:
Tempo
A
t
i
v
i
d
a
d
e
s

Figura 4.40 Form ndices de desempenho
Por fim, possvel a partir do menu principal representado na Figura 4.39, configurar
todo o mdulo de gesto de ideias. Ao selecionar a hiperligao Configurar mdulo, o
utilizador reencaminhado para o form Configurar mdulo, Figura 4.41, onde pode definir
o painel de discusso e jri de votao pre-definidos para todas as ideias a serem submetidas
no sistema, assim como os critrios base de avaliao que aparecem no form Critrios de
avaliao pelos quais devero ser realizadas todas as votaes. O modo de configurar o
painel em tudo igual ao apresentado no forms Discusso-Configurar, Figura 4.32,
enquanto que configurar jri e critrios igual ao apresentado no form Votao-
Configurar,Figura 4.36. Terminadas as alteraes, o utilizador seleciona o boto Ok.

Mdulo Configurao
Nome ID Nome ID
Peso Critrio
Nome ID Nome ID
Remover
Adicionar
Utilizadores Expandir Jri Atual Expandir
Critrios atuais
Expandir
Critrio: Peso:
Adicionar
Ok
Remover
Adicionar
Utilizadores Expandir Painel Atual Expandir

Figura 4.41 Form Mdulo-Configurao
Todos os forms apresentados tm diferentes nveis de permisso, tanto no acesso ao
prprio form, como no acesso a funcionalidades e comentrios. De seguida identificar-se- os
diferentes nveis existentes no sistema.

4.2.5. Gesto de Permisses
Como foi referido na anlise do sistema de informao do ponto 4.1, a gesto de
permisses fundamental para que um mesmo sistema consiga suportar o tipo de inovao
aberto, fechado, hierrquico e plano. Proceder-se- ento identificao de todos os nves
de permisso existentes no sistema de informao de suporte, incluindo a gesto de
comentrios necessria num processo colaborativo como o caso da gesto de ideias. Estes
estaro organizados por tabelas, em que o ttulo da seco informa qual a permisso a tratar,
a coluna Form apresenta os forms em que a permisso existe, e a coluna Utilizadores
apresenta os utilizadores permitidos nesse mesmo form.
Dada a necessida de flexibilizar o sistema e de muitas das vezes ser necessrio alterar o
tipo de permisso, definiram-se dois tipos de permisses, j mencionados anteriormente, que
podem ser alterados manualmente: pblico e reservado. Os utilizadores que pertecencem a
cada tipo de permisso varia de atividade para atividade, como se ver nas tabelas seguintes.

4.2.5.1. Acesso ao Form e s Ideias Existentes
Tabela 12 Gesto de Permisses: Acesso ao form e s ideias existentes
Form Utilizadores Permitidos
Edio da ideia Autor(es) da ideia, utilizadores consultados
Triagem da ideia Autor(es) da ideia, utilizadores consultados, gestor(es)
Discusso da ideia
Pblico Todos os utilizadores
Reservado Autor(es) da ideia, gestor(es), painel de discusso
Desenvolvimento da
ideia
Utilizadores consultados, gestor(es), equipa de desenvolvimento
Votao da ideia Autor(es) da ideia,utilizadores consultados, gestor(es), jri
Deciso final Autor(es) da ideia, gestor(es), jri
Arquivo
Reservado
Autor(es) da ideia, gestor(es), equipa de
desenvolvimento, jri

4.2.5.2. Visualizar Comentrios
Tabela 13 Gesto de Permisses: Visualizar Comentrios
Edio da ideia
Pblico Autor(es) da ideia, utilizadores consultados
Reservado Autor(es) da ideia, autor do comentrio
Triagem da ideia
Pblico Autor(es) da ideia, utilizadores consultados, gestor(es)
Reservado Autor(es) da ideia, autor do comentrio, gestor(es)
Discusso da ideia
Reservado Autor(es) da ideia, gestor(es), painel de discusso
Desenvolvimento da
ideia
Utilizadores consultados, gestor(es), equipa de desenvolvimento
Votao da ideia
Reservado
Autor(es) da ideia,utilizadores consultados, gestor(es),
jri

4.2.5.3. Pedir Comentrio
Tabela 14 Gesto de Permisses: Pedir Comentrio
Edio da ideia Autor(es) da ideia
Triagem da ideia Gestor(es)
Discusso da ideia Gestor(es)
Desenvolvimento da
ideia
Gestor(es), equipa de desenvolvimento
Votao da ideia Gestor(es), jri

4.2.5.4. Alterar Ideia
Tabela 15 Gesto de Permisses: Alterar Ideia
Edio da ideia Autor(es) da ideia
Desenvolvimento da
ideia
Equipa de desenvolvimento

4.2.5.5. Divulgar Discusso
Tabela 16 Gesto de Permisses: Divulgar Discusso
Discusso da ideia Gestor(es)

Terminada a identificao de todas as permisses, apresentar-se- o modelo de dados do
sistema de informao, fundamental para a sua especificao.

4.2.6. Modelo de Dados
O modelo de dados um modelo fundamental na especificao de sistemas de
informao. Neste tipo de modelos encontram-se explicito o tipo de dados e como estes se
relacionam entre si, perceptivel na seguinte figura:

Figura 4.42 Modelo de dados do sistema de informao de suporte
Como se pode observar no modelo de dados da Figura 4.42, o sistema tem cinco
entidades, em que cada entidade corresponde a um utilizador: gestor,elemento da equipa de
desenvolvimento, elemento do painel de discusso, utilizador consultado e elemento do jri.

Assim, um nmero indeterminadado, superior a um, de entidades encontra-se associado
ao desenvolvimento de uma ideia. Uma ideia tem, ao longo de todo o processo, vrias
passagens por vrios estados tipo (edio, triagem, discusso, desenvolvimento, votao),
como j foi referido anteriormente na anlise do digrama de estados, Figura 4.2.
Cada vez que uma ideia muda de estado, a passagem registada a fim de permitir manter
o histrico de uma ideia. Esta ao simbolizada pela associao ideia passagem do
modelo. O mesmo princpio aplicado aos comentrios realizados no sistema, em que cada
comentrio, realizado por um utilizador do sistema, se encontra associado passagem.
H um estado tipo que destacado no modelo de dados dos restantes estado tipo: a
avaliao. Uma avaliao, que se encontra associada passagem, envolve vrios itens de
avaliao. Estes encontram-se, por sua vez, associados classificao (no caso do sistema de
informao concebido, uma classificao de 0 a 4 pontos), que permitem a avaliao de uma
ideia segundo a mesma base. Encontram-se ainda associados a grupo de itens de avaliao,
pois os itens de avaliao encontram-se agrupados segundo grupos de itens de avaliao, em
que um grupo de itens de avaliao pode conter vrios itens.
Por fim, uma deciso pode ocorrer em vrios pontos do sistema, no sendo propriedade
exclusiva de um estado tipo em especfico. No entanto, necessrio registar quando ocorre
uma deciso, pelo que se justifica assim a sua associao com a passagem.
4.3. Desenvolvimento de Prottipo
Com base na anlise efetuada neste captulo, a equipa do projeto I9Source j iniciou a
implementao do sistema de suporte ao processo de gesto de ideias. De seguida
apresentar-se- as interfaces j definidas, sendo de salientar a ausncia dos forms de
desenvolvimento, ndices de desempenho e de qualquer configurao, que ainda no se
encontram implementados. De notar tambm que algumas caractersticas ainda no foram
implementadas, como o caso da caixa de comentrios e anexar ficheiros no form Edio
da Figura 4.44.
A viso geral do sistema encontra-se disponvel na Figura 4.43, implementao baseada
na interface criada no form Menu Principal, Figura 4.39. Neste form possvel ter uma
viso geral do mdulo e que ideias se encontram em cada mdulo, assim como pesquisar uma
no arquivo atravs de nome o tipo. tambm neste mdulo que se d o incio do processo,
atravs da opo Nova ideia existente na zona de edio.
Desenvolvimento de Prottipo 89

Figura 4.43 Form Menu Principal j implementado no projeto I9Source
Assim, e tal como foi especificado, a entrada de uma ideia no sistema d-se atravs do
form Edio, Figura 4.44, correspondente ao form Edio da ideia, Figura 4.28. Aqui o
utilizador submete toda a informao necessria a uma ideia e define um tipo e rea.

Figura 4.44 Form Edio j implementado no projeto I9Source
Aps ser selecionado o boto Criar a edio, a ideia aparece no form Triagem, Figura
4.45. Este form, implementao do form Triagem da ideia, Figura 4.30, permite ao
utilizador decidir quanto ao futuro de uma ideia, consultar histrico e pedir/fazer
comentrios. Ao tomar uma deciso, o gestor seleciona um dos estados disponveis
(Discusso, Votao e Arquivar) e surge uma janela para que justifique a sua deciso.


Figura 4.45 Form Triagem j implementado no projeto I9Source
Caso seja decidido que a prxima fase de uma ideia deva ser a discusso, a ideia surge no
form Discusso, Figura 4.46. Neste form, implementao do form Discusso da ideia da
Figura 4.31, possvel discutir uma ideia, pedir/fazer comentrios e tomar uma deciso
quanto fase a seguir (Votao ou Desenvolver).

Figura 4.46 Form Discusso j implementado no projeto I9Source
Por fim, caso seja decidido que a ideia deva avanar para votao, a ideia surge no form
Votao, representado na Figura 4.47. Este form uma implementao da interface do
Desenvolvimento de Prottipo 91

form Votao da ideia, ilustrada na Figura 4.34. Selecionando a opo Votar
disponibilizada a janela da Figura 4.48, form Votao, baseado no form apresentado na
Figura 4.35. Como perceptivel, este form ainda se encontra a ser implementado.

Figura 4.47 Form Votao j implementado no projeto I9Source

Figura 4.48 Form Votao-Critrios j implementado no projeto I9Source

4.4. Sntese
Neste captulo procedeu-se anlise e especificao do sistema de informao de suporte
ao processo de gesto de ideias. Para este fim, iniciou-se o captulo criando um modelo de
estados que flexibiliza-se o modelo de alto nvel obtido no captulo 3. Seguiu-se a
especificao do sistema de informao, atravs da identificao dos requisitos, tanto
funcionais como no funcionais, atores envolvidos no processo e casos de uso. Estes ltimos
deram origem a um modelo de casos de uso e sua descrio detalhada. Terminado este
passo, seguiu-se o esboo e descrio de todas as interfaces que constituem o sistema de
informao, acompanhado da identificao dos nveis de acesso e modelo de dados.
Com base no trabalho desenvolvido, apresentaram-se tambm implementaes j
realizadas no projeto I9Source.
Terminada a especificao do sistema de informao do processo de gesto de ideias,
proceder-se-, no captulo seguinte, incluso do processo de gesto de desafios e
oportunidades no sistema criado.

93
Captulo 5
Processo de Gesto de Desafios e
Oportunidades

At este captulo focamo-nos essencialmente no processo de gesto de ideias, tendo
deixado a gesto de desafios e oportunidades para segundo plano. Iremos ento proceder
anlise do sistema de gesto de ideias a identificar as diferenas entre este processo e o
processo de gesto de ideias.
5.1. Anlise do Processo de Gesto de Desafios e
Oportunidades
Pode-se dizer que um desafio , normalmente, um problema complexo que necessita
resoluo, e uma oportunidade um recurso disponvel no aproveitado, sem meio conhecido
para o fazer. Analisando as duas definies apresentadas, rapidamente nos apercebermos de
um relacionamento entre ambas que justifica a anlise simultnea dos dois processos de
gesto.
Num desafio ou oportunidade, a gesto de topo, ou colaborador enfrenta um problema
que requer soluo e o prope para que surjam ideias que permitam a sua resoluo. Do
mesmo modo, as oportunidades, so detetadas pela gesto de topo, ou colaboradores, e
analisadas como se de um problema se tratasse, tendo por isso um desenvolvimento em tudo
similar ao estipulado para os desafios. assim seguido uma lgica top-down, ao contrrio da
lgica bottom-up existente no processo de gesto de ideias at agora apresentada.
O processo de gesto de desafios e oportunidades em tudo semelhante ao processo de
gesto de ideias, sendo considerado, at certo ponto, suas extenses. Os desafios, assim
como as oportunidades, no so mais que a orientao de ideias. No entanto deve-se ter em
conta que um desafio ou oportunidade so normalmente problemas complexos, em que a sua
94 Processo de Gesto de Desafios e Oportunidades

resoluo resulta muitas vezes da combinao de vrias ideias, e que tm um determinado
limite de tempo para sejam solucionados.
Como Stephen M. Shapiro refere no livro Best Practices are Stupid, ao colocar um
desafio ou oportunidade aos utilizadores de um sistema de suporte gesto de ideias, os
utilizadores so confrontados com um objetivo concreto para atingir. H assim maior foco
num determinado tema e menor disperso de ideias, conduzindo a que sejam submetidas um
menor nmero de ideias sem interesse que afetam a eficincia do sistema e que tm, como
foi referido anteriormente, custos para uma organizao.
5.2. Anlise do Sistema de Gesto de Desafios e
Oportunidades
Do ponto de vista do sistema de informao, este ser em tudo similiar ao definido para o
processo de gesto de ideias. no entanto necessrio realizar algumas alteraes na fase
inicial do processo, tal como foi analisado na seco anterior. Assim, em vez do processo ter
incio no registo de uma ideia, dever ter incio na colocao de um desafio, por parte de
uma entidade, que tanto pode ser um utilizador do sistema normal como o gestor. O desafio
ficar assim disponvel para que um utilizador do sistema possa consultar e registar uma ideia
como resposta a esse problema. A partir deste ponto, o sistema de informao mantm as
mesmas atividades existentes no sistema de informao de suporte ao processo de gesto de
ideias apresentado no captulo anterior, continuando o processo atravs da atividade de
registo de ideia. Um possvel diagrama de estados para o processo de gesto de desafios e
oportunidade pode ser visto na Figura 5.1.
Discusso Desenvolvimento Votao
Arquivo
Triagem
Edio/
Submisso
Desafio/
Oportunidade

Figura 5.1 Diagrama de estados do processo de gesto de desafios e oportunidade
Anlise do Sistema de Gesto de Desafios e Oportunidades 95

Como visvel na Figura 5.1, o diagrama de estados do processo de gesto de ideias
apresentado no captulo 4 mantm-se, sendo apenas acrescentado o estado
Desafio/Oportunidade:
o Desafio/Oportunidade - estado que engloba o perodo desde que colocado um
desafio ou oportunidade no sistema, at que surge uma ideia de resposta ao
mesmo. Este estado termina com o registo de uma, ou mais, ideias que
respondam ao desafio ou oportunidade proposto, sendo seguido do estado de
Edio/Submisso j analisado.

Realizaremos assim a especificao do sistema de informao do processo de desafio e
oportunidades apenas para o novo estado enunciado.

5.2.1. Especificao do sistema de informao
Atravs da metodologia j apresentada e utilizada no captulo 4, proceder-se-
especificao do sistema de informao. Assim, iniciar-se- com a identificao dos
requisitos, seguindo-se a identificao dos atores existentes no sistema de informao e
descrio do modelo de casos de uso, e concluindo-se com o esboo das interfaces do
sistema.
5.2.1.1. Requisitos de sistema
Como foi referido no captulo 4, um requisito do sistema consiste numa funcionalidade
que o sistema deve oferecer aos seus utilizadores, caso se trate de um requisito funcional, ou
ento numa caracterstica que o sistema deve possuir, caso se trate de um requisito no
funcional. Tendo novamente por base este conceito, identificaram-se os requisitos funcionais
e no funcionais. Sendo os requisitos no funcionais iguais aos j apresentados no ponto
4.2.1.2, apresentar-se- apenas os requisitos funcionais:

5.2.1.1.1. Requisitos funcionais
Tabela 17 Requisito Funcional: Desafio/Oportunidade
#F1 Desafio/Oportunidade
O sistema deve permitir inserir e consultar um desafio ou
oportunidade na plataforma.
O sistema deve permitir atribuir um prazo para a obteno
de resposta quanto a um desafio ou oportunidade.
O sistema deve permitir divulgar um desafio ou
oportunidade.
O sistema deve permitir definir um tipo de divulgao para
um desafio ou oportunidade:
Pblico a divulgao realizada a todos os utilizadores
do sistema.
Reservado - a divulgao s realizada aos utilizadores

selecionados.
O sistema deve permitir guardar e alterar uma verso
provisria do desafio ou oportunidade.

5.2.1.2. Autores do Processo
Analisando o processo de desafios e oportunidades, identificaram-se dois atores que
intervm no processo:
o Autor(es) do desafio/oportunidade entidade que disponibiliza um desafio ou
oportunidade para resoluo no sistema de informao.
o Autor(es) da ideia entidades responsveis que responde a um desafio, criando e
registando uma ideia no sistema.

5.2.1.3. Modelo de Casos de Uso
Tal como apresentado no ponto 4.2.3, o modelo de casos de uso permite uma
representao compacta do conjunto de casos de uso do sistema. Com base nos requisitos
funcionais apresentados no ponto 5.2.1.1.1., identificaram-se dois casos de uso apresentados
na Figura 5.2.

Autor(es) do desafio/oportunidade Autor(es) da ideia
Visualizar
Desafio/Oportunidade
Registar

Figura 5.2 Parte do modelo de casos de uso do sistema de informao de gesto de desafios e oportunidades

5.2.1.3.1. Descrio de casos de uso
Tendo sido identificados dois casos de uso, representados na Figura 5.2 proceder-se-
neste ponto sua descrio. Ser assim apresentado o nome, atores envolvidos, breve
descrio e fluxo de eventos, acompanhado do respetivo fluxograma.

5.2.1.3.1.1. Caso de Uso 1: Registar Desafio/Oportunidade

Registar
Divulgar
Inclui

Figura 5.3 Caso de Uso 1: Registar Desafio/Oportunidade

Descrio detalhada:
Nome do caso de uso: Registar Desafio/Oportunidade Divulgar Desafio/Oportunidade.
Ator(es): Autor(es) do desafio ou oportunidade.
Breve Descrio: Este caso de uso descreve o ato de registar um desafio, ou oportunidade, no
sistema de informao, e definir o tipo de divulgao do mesmo.
Inicio: Necessidade de colocar um desafio, ou oportunidade, no sistema.
1. O autor do desafio ou oportunidade acede ao form de desafios/oportunidades;
2. O autor seleciona a opo Novo desafio/oportunidade;
3. O autor preenche o formulrio com o ttulo, descrio, rea, tempo para a resoluo
do problema e anexos necessrios informao.
4. O autor define o tipo de divulgao para o desafio ou oportunidade;
5. O autor submete o desafio ou oportunidade
6. O sistema confirma se todos os campos se encontram corretamente preenchidos. Se
estiver corretamente preenchido, pede a confirmao da submisso ao autor. Caso
no esteja, o autor informado das incorrees do formulrio submetido.
7. O autor confirma os dados inseridos.
Inicio
Preencher
formulrio
Submeter
Preenchido
corretamente?
[No]
Confirmar
[Sim]
Fim
Selecionar Novo
desafio/
oportunidade
Aceder ao form
Desafios/
Oportunidades
Definir tipo de
divulgao

Figura 5.4 Fluxograma da descrio detalhada do Caso de Uso 1: Registar Desafio/Oportunidade

5.2.1.3.1.2. Caso de Uso 2: Visualizar Desafio/Oportunidade

Visualizar

Figura 5.5 Caso de Uso 2: Visualizar Desafio/Oportunidade
Descrio detalhada:
Nome do caso de uso: Visualizar Desafio/Oportunidade.
Ator(es): Autor(es) da ideia.
Breve Descrio: Este caso de uso descreve o ato de visualizar um desafio, ou oportunidade,
proposto e submeter uma ideia de resposta.
Inicio: Iniciativa de consultar um desafio, ou oportunidade, existente na plataforma.
1. O autor do desafio ou oportunidade acede ao form de desafios/oportunidades.
2. O autor analisa a informao fornecida relativa a cada um dos desafios, ou
oportunidade, apresentados e seleciona a opo Responder correspondente ao
desafio a que deseja responder.
Selecionar opo
Responder
Fim
Aceder ao form
Desafios/
Oportunidades
Incio

Figura 5.6 Fluxograma da descrio detalhada do Caso de Uso 2: Visualizar Desafio/Oportunidade

Concluda a descrio de casos de uso, segue-se o esboo das interfaces do sistema de
informao de suporte gesto de desafios e oportunidades.

5.2.1.4. Esboo das Interfaces
Com base nos dois casos de uso analisados anteriormente definiram-se dois forms,
necessrias para a incluso da gesto de desafios e oportunidades no sistema informao de
suporte ao processo de gesto de ideias.
Como visvel na Figura 5.8, o utilizador acede ao form Editar desafio/oportunidade
selecionando a hiperligao Novo desafio/oportunidade disponvel no canto superior
direito, com o intuito de registar um desafio ou oportunidade (Caso de Uso 1). J no form, o
utilizador preenche o formulrio com o Ttulo, Descrio, e rea de implementao

(marketing, desenvolvimento de produto, etc), podendo ainda anexar ficheiros que considere
relevantes informao do desafio. Dever tambm inserir a data limite para que surja uma
resposta ao referido desafio ou oportunidade. Por fim, define o tipo de divulgao que
pretende para o desafio/oportunidade. Este poder ser de dois tipos: pblico ou reservado,
como j foi referida na descrio da atividade Divulgar desafio ou oportunidade. Terminado o
preenchimento de todos os campos, submete os dados registados selecionando a opo
Submeter.
Editar desafio/oportunidade
Pblico
Reservado
xx/xx/xxxx
DD:HH:MM
Autor(es):
Titulo:
Descrio:
rea:
Data:
Anexos
Data limite:
Divulgao do desafio/oportunidade:
Eliminar Submeter

Figura 5.7 Form Editar desafio/oportunidade
Tendo terminado a submisso de um desafio ou oportunidade, este disponibilizado aos
utilizadores dependendo do tipo de divulgao selecionado.
Um utilizador acede rea de desafios e consulta o form Desafios/Oportunidades (Caso
de Uso 2) apresentado na Figura 5.8. Aqui poder consultar toda a informao disponibilizada
sobre os vrios desafios, ou oportunidades, existentes numa organizao, assim como o
tempo limite para a sua resoluo. Se pretender contribuir, poder selecionar a opo
Responder, sendo reencaminhado para o form Edio da ideia, Figura 4.28. A partir daqui,
como foi j referido, o processo desenrola-se atravs das interfaces definidas no ponto 4.2.4

Figura 5.8 Form Desafios/Oportunidades

5.2.1.5. Gesto de Permisses
Tal como no ponto 4.2.5, o contedo dos forms possuem diferentes nveis de permisso.
Neste caso, a nica restrio a especificar ao nvel da existncia de desafios pblicos ou
reservados, dependente do tipo de divulgao efetuada, como se pode constatar no ponto
seguinte.
5.2.1.5.1. Acesso a um desafio existente no form Desafios/
Oportunidades

Tabela 18 Gesto de Permisses: Desafios/Oportunidades
Desafios/Oportunidades
Pblico Todo o tipo de utilizadores
Reservado Utilizadores selecionados
5.3. Sntese
Neste captulo efetuou-se a anlise do processo de gesto de desafios e oportunidades,
tendo como ponto de partida o processo de gesto de ideias e respetivo sistema de
informao j analisados nos captulos 3 e 4, tendo sido acrescentado o estado
Desafio/Oportunidade ao diagrama de estados. anlise sucedeu-se a especificao do
sistema de informao, tendo sido utilizada a mesma metodologia do captulo 4 para este
fim. Deste modo, criaram-se mais duas interfaces para o sistema de informao de suporte j
estabelecido, de modo a um mesmo sistema de informao suportar a gesto de ideias,
desafios e oportunidades, tal como era objetivo desta dissertao.
No captulo seguinte apresentar-se- a concluso do trabalho, onde so analisados os
resultados obtidos e apresentadas perspectivas de desenvolvimento.

101

Captulo 6
Concluso

6.1. Anlise de Resultados
Tendo por objetivo a anlise e concepo de um processo de gesto de ideias, desafios e
oportunidades, o trabalho desenvolveu-se atravs de quatro fases distintas.
Numa primeira fase efetuou-se o levantamento dos conceitos envolvidos na gesto de
inovao. Foi importante iniciar o estudo a partir desta gesto, pois permitiu ter contacto
com os conhecimentos base e contextualizar a gesto de IDOs, alvo de anlise desta
dissertao. Atravs da anlise dos modelos de inovao existentes, tanto lineares como
iterativos, e os modos de inovao, foi possvel observar a forte presena que a gesto de
ideias tem na gesto de inovao.
Aps anlise de todos os fatores envolvidos na gesto de inovao, prosseguiu-se para a
anlise do processo de gesto de ideias. Com a finalidade de criar um modelo que sustentasse
o processo, iniciou-se esta segunda fase realizando a anlise de um modelo utilizado na
criao de novos produtos, o modelo Fuzzy Front End. Este modelo permitiu ter contacto com
as diferentes fases pelas quais evolui uma ideia, desde que exposta pela primeira vez at
sua implementao, e serviu de base para criar um modelo de alto-nvel que representasse o
processo de gesto de ideias.
Ainda nesta segunda fase, ficou patente que este se trata de um processo eminentemente
colaborativo. O processo de gesto de ideias encontra-se assente na troca de informao e
discusso que fomentam a criatividade, pelo que foi necessrio identificar as diferentes
estratgias de colaborao existentes (aberto, fechado, hierrquico e plano) e ali-las ao
modelo de criao de conhecimento. Assim, foi possvel complementar o modelo obtido e
garantir uma total adequao ao processo de gesto de ideias pretendido. Na mesma linha de
pensamento, confrontaram-se os vrios fatores com exemplos de casos reais de sistemas de
102 Concluso

gesto de inovao existentes no mercado. Este confronto permitiu interligar as diferentes
componentes e perceber como interagiam entre si, facilitando a transio entre a
componente terica das fases do modelo obtido e a sua aplicao em casos reais j
existentes.
Na terceira fase do trabalho, procedeu-se anlise do sistema de informao de suporte
gesto de ideias. O modelo de alto nvel obtido at data, apesar de aplicvel a processos
workflow como foi observvel, no era suficientemente flexvel para poder ser aplicado a
todas as ideias. Por isso introduziu-se o conceito de diagrama de estados, em que cada fase
do modelo corresponde a um estado. Uma ideia pode assim ter o percurso que mais se
adequar. Esta demonstrou ser a opo mais correta, simplificando a abordagem do sistema de
gesto de ideias na criao de um sistema de informao de suporte.
Ainda na terceira fase, realizou-se a identificao dos requisitos, dos atores e dos
respetivos casos de uso. Atravs da criao do modelo de casos de uso, ficaram visveis as
associaes entre cada um dos atores e em que caso de uso intervinham. A partir dos casos
de uso conceberam-se as interfaces do sistema de suporte ao processo.
J na quarta, e ltima, fase do trabalho, e com o sistema de informao j concebido,
procedeu-se incluso da gesto de desafios e oportunidades. Detetando as semelhanas
entre os dois tipos de processos de gesto, conclui-se que, para o modelo de gesto de ideias
criado, este apenas iria afetar o incio do processo, sendo assim acrescentado um estado ao
diagrama de estados concebido anteriormente. A gesto de desafios e oportunidades
particularmente til quando se pretende abordar o caso especial da estratgia de
colaborao aberta, crowdsourcing. Enquanto que numa organizao pequena ou mdia com
estratgia de colaborao aberta, limitada ao interior da prpria organizao, a triagem de
ideias poder ser realizada facilmente por um ou dois colaboradores, o mesmo no
acontecer quando a inovao aberta a um nmero indeterminado de participantes, como
acontece no crowdsourcing, e que gera um nmero indeterminado de ideias que implicam
custos de tempo e dinheiro na sua triagem. Assim, disponibilizando um problema especfico
comunidade de utilizadores, o nmero de ideias desadequadas a uma organizao diminuiri
drsticamente e o aumento de custos, caso ocorram, ser menor. Este princpio, apesar de s
agora estar a ser referido por ser um problema maior no crowdsourcing, aconselhado a
qualquer estratgia de colaborao analisado, independentemente do tamanho de uma
organizao. Deste modo garante-se a obteno de ideias com objetivo mais concreto e
adequadas.

Ao longo da realizao da dissertao encontraram-se alguns obstculos. Um primeiro
obstculo surgiu na modelao do processo, nomeadamente na necessidade de um mesmo
processo responder a trs padres distintos, e na passagem do modelo de alto nvel obtido
para diagrama de estados. Um segundo obstculo surgiu na identificao de todos os casos de
Perspetivas de desenvolvimento 103

uso envolvidos num sistema de informao de suporte gesto de ideias. Este ltimo foi um
passo especialmente difcil, que necessitou de vrias iteraes at ser encontrada uma
soluo realista e possvel de ser implementada.
Contudo, consideramos o resultado final satisfatrio, e o objetivo de conceber um
processo de gesto de ideias, desafios e oportunidades a ser implementado no projeto
I9Source atingido.

O resultado obtido no impede que o trabalho realizado possa continuar a ser
desenvolvido posteriormente, como se ver na seco seguinte.

6.2. Perspetivas de desenvolvimento
Existem vrias perspetivas de desenvolvimento para o trabalho realizado. Uma primeira
perspetiva passaria por continuar a implementao do trabalho na plataforma I9Source.
Durante a implementarao, seria importante criar uma maior interao entre o mdulo de
ideias projetado e os restantes mdulos do projeto I9Source, nomeadamente o mdulo de
vigilncia. Atravs de uma estrutura coesa seria possvel melhorar a ligao vigilncia -
identificao de desafios ou oportunidades. De modo a estimular o aparecimento de ideias
relevantes, seria a seleo de artigos cientficos e tecnolgicos com temas de relevo para a
organizao, e apresent-los, sob a forma de newsletter ou links disponveis na plataforma, a
todos os utilizadores de uma organizao.
Numa segunda perspetiva de desenvolvimento, poder-se-ia preparar a plataforma para o
tipo de colaborao aberta crowdsourcing. Para tal, seria necessrio considerar novos casos
de uso como o registo de utilizadores externos plataforma, atribuio de prmios ou
estmulos, e concursos de ideias.
Numa ltima perspetiva, o sistema poderia promover uma maior interao entre
utilizadores, atravs de fruns de discusso ou adotando um modelo baseado numa rede
social, onde fosse possvel discutir livremente diferentes temas de inovao e fomentar uma
cultura de inovao em que todos os utilizadores esto envolvidos.

105

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