The Balanced Scorecard

The Balanced Scorecard provides executives with a comprehensive framework that

translates a company's vision and strategy into a coherent set of performance
measures. Many companies have adopted mission statements to communicate
fundamental values and beliefs to all employees. The mission statement addresses
core beliefs and identifies target markets and core products. For example,

To be the most successful company in the airline business.

To be the best broad-based financial institution in our chosen markets.


El Cuadro de Mando Integral proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce
la visin y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de
actuacin. Muchas empresas han adoptado declaraciones de misin para comunicar
valores y creencias fundamentales a todos los empleados. La declaracin de misin
trata creencias fundamentales e identifica mercados objetivos y productos
fundamentales. Por ejemplo:

Ser la empresa de ms xito en el negocio de las lneas areas.

Ser la mejor institucin financiera en los mercados que hemos seleccionado.


Mission statements should be inspirational. They should supply energy and
motivation to the organization. But inspirational mission statements and slogans are
not sufficient. As Peter Senge observed: "Many leaders have personal visions that
never get translated into shared visions that galvanize an organization. What has
been lacking is a discipline for translating individual vision into shared vision."


Las declaraciones de misin deben proporcionar inspiracin. Deben proporcionar
energa y motivacin a la organizacin. Pero las declaraciones de misin inspiradoras y
los eslganes no son suficientes. Tal y como Peter Senge observ: Muchos lderes
tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas que
galvanicen a una organizacin. Hemos estado careciendo de una disciplina para
traducir la visin individual en una visin compartida.


As a specific example, Norman Chambers, the chief executive officer of Rockwater,
an undersea construction company, led a two-month effort among senior executives
and project managers to develop a detailed mission statement. Shortly after
distributing this mission statement, Chambers received a phone call from a project
manager on a drilling platform in the middle of the North Sea. "Norm, I want you to
know that I believe in the mission statement. I want to act in accordance with the
mission statement. I'm here with my customer. What am I supposed to do? How
should I be behaving each day, over the life of this project, to deliver on our mission
statement?" Chambers realized that there was a large void between the mission
statement and employees' day-to-day actions.


Como ejemplo concreto, Norman Chambers, el director general de Rockwater, una
empresa de construcciones submarinas, dirigi un esfuerzo de dos meses de duracin,
entre ejecutivos de alta direccin y jefes de proyecto, a fin de desarrollar una
declaracin detallada de misin. Muy poco despus de haber distribuido esta
declaracin de misin, Chambers recibi una llamada telefnica de un jefe de proyecto
que se encontraba en una plataforma de perforacin en medio del Mar del Norte.
Norm, quiero que sepas que yo creo en la declaracin de misin. Quiero actuar de
acuerdo con la declaracin de misin. Estoy aqu con un cliente. Qu es lo que se
supone que tengo que hacer? Cmo debera comportarme cada da, durante toda la
vida de este proyecto, para cumplir con nuestra declaracin de misin? Chambers se
dio cuenta de que exista un gran vaco entre la declaracin de misin y las acciones
diarias de los empleados.


The Balanced Scorecard translates mission and strategy into objectives and
measures, organized into four different perspectives: financial, customer, internal
business process, and learning and growth. The scorecard provides a framework, a
language, to communicate mission and strategy; it uses measurement to inform
employees about the drivers of current and future success. By articulating the
outcomes the organization desires and the drivers of those outcomes, senior
executives hope to channel the energies, the abilities, and the specific knowledge of
people throughout the organization toward achieving the long-term goals.


El Cuadro de Mando Integral transforma la misin y la estrategia en objetivos e
indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos
internos y formacin y crecimiento. El Cuadro de Mando proporciona un marco, una
estructura y un lenguaje para comunicar la misin y la estrategia, utiliza las mediciones
para informar a los empleados sobre los causantes del xito actual y futuro. Al articular
los resultados que la organizacin desea, y los inductores de esos resultados, los altos
ejecutivos esperan canalizar las energas, las capacidades y el conocimiento concreto de
todo el personal de la organizacin hacia la consecucin de los objetivos a largo plazo.


Many people think of measurement as a tool to control behavior and to evaluate past
performance. As we discussed in Chapter I, the measures on a Balanced Scorecard
should be used in a different way -to articulate the strategy of the business, to
communicate the strategy of the business, and to help align individual, organizational,
and cross-departmental initiatives to achieve a common goal. Used in this way, the
scorecard does not strive to keep individuals and organizational units in compliance
with a pre-established plan, the traditional control system objective. The Balanced
Scorecard should be used as a communication, informing, and learning system, not a
controlling system.


Mucha gente piensa que los indicadores son una herramienta para controlar el
comportamiento y para evaluar la actuacin pasada. Tal como comentamos en el
captulo I, las medidas del Cuadro de Mando Integral deben utilizarse de una forma
distinta: para articular y comunicar la estrategia empresarial, para comunicar la estrategia
del negocio, y para ayudar a alinear las iniciativas individuales, de la organizacin y multi-
departamentales, a fin de conseguir un objetivo comn. Utilizado de esta forma, el
Cuadro de Mando no se esfuerza por hacer que los individuos y las unidades de la
organizacin sigan un plan preestablecido, el objetivo tradicional del sistema de control.
El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicacin, de
informacin y de formacin, y no como un sistema de control.


The four perspectives of the scorecard permit a balance between short- and long-term
objectives, between outcomes desired and the performance drivers of those
outcomes, and between hard objectives measures and softer, more subjective
measures. While the multiplicity of measures on a Balanced Scorecard may seem
confusing, properly constructed scorecards, as we will see, contain a unity of purpose
since all the measures are directed toward achieving an integrated strategy.


Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando permiten un equilibrio entre los objetivos a
corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuacin de esos
resultados, y entre las medidas objetivas, ms duras, y las ms suaves y subjetivas.
Aunque la multiplicidad de indicadores en un Cuadro de Mando Integral, aparentemente
puede confundir, los Cuadros de Mando construidos adecuadamente, como veremos,
contienen una unidad de propsito, ya que todas las medidas estn dirigidas hacia la
consecucin de una estrategia integrada.



Fuentes:

Balanced Scorecard
Robert S. Kaplan David P. Norton
Harvard Business School Press, Boston (Massachusetts), 1996
(Versin en ingls)

Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard)
Robert S. Kaplan David P. Norton
Ediciones Gestin 2000 S.A., Barcelona, 1997
Traduccin: Adelaida Santapau
(Versin en espaol)