La Planeacin Multimodal

~ 1 ~



Melchor Torres Muoz

Ma. Eugenia PrezRodrguez T.
Un instrumento de Efectividad para las Instituciones de Educacin




































La Planeacin Multimodal
~ 2 ~


CONTENIDOS




Presentacin 3
1. La planeacin de largo plazo es necesariamente estratgica? 5
2. El Plan para Planear. 5
3. Las Funciones de la Educacin. 7
4. Funciones y Sub-funciones de la Educacin. 8
5. La Planeacin Multimodal. 9
6. Esquema de la Planeacin y Evaluacin Multimodal. 10
7. Los pasos de la Planeacin Multimodal. 11
7.1. Filosofa 11
7.2. Anlisis 11
7.3. Estructura 11
7.4. Proceso 11
8. La Misin: La organizacin en su entorno. 13
9. La Visin Institucional: Cul es el rumbo. 14
10. Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la organizacin: El diagnstico y anlisis
interno.

16
11. Anlisis de las oportunidades y amenazas. El diagnstico y anlisis externo. 17
12. Matriz FOLA o LOFA 19
13. Evaluacin de Estrategias 22
14. Planeacin Tctica u Operativa. 23
15. Los Presupuestos 23
16. Los Flujos y el Registro de informacin. 25
17. La Evaluacin. 26
18. A Manera de Conclusiones 29
Bibliografa 30
La Planeacin Multimodal
~ 3 ~

La Planeacin Multimodal:
Un instrumento de efectividad para las instituciones de Educacin.

Presentacin.
El presente documento responde a la necesidad de que las Instituciones de Educacin dispongan de
instrumentos y herramientas que faciliten el proceso para la acreditacin como instituciones de calidad.
Pretende brindar un esquema de planeacin multimodal y evaluacin institucional, que contribuya a que
los procesos se atiendan de manera ms efectiva.
Se parte de las siguientes Premisas.
1) La Efectividad Institucional se entiende como un proceso mediante el cual valida que una institucin
cuenta con un proceso sistemtico de planeacin y evaluacin, que le permite, verificar la
concordancia que existe entre los propsitos de la organizacin y sus resultados.
2) La valoracin se realiza a travs de la presentacin de evidencias de los logros y su congruencia con
la misin institucional, as como el uso de la informacin en la toma de decisiones que lleven a la
mejora de los resultados educativos.
3) De igual manera, el concepto de Calidad implica -necesariamente- que toda institucin que exhibe o
aspira a la excelencia est comprometida en un programa de mejora continua, demostrando que
cumple con su misin institucional.
4) El proceso de autoevaluacin en la efectividad, tiene las ventajas de articular los objetivos
institucionales con los logros educativos en todos los niveles, as como de obtener resultados en
programas, proceso de ingreso, trayecto y egreso, proceso de aprendizaje, mecanismos de
evaluacin, planta docente y su habilitacin, entre otros.
5) Se asume que -para las instituciones- la calidad representa un proceso continuo de evaluacin y
planeacin en el que se descubren reas de oportunidad y mejora, en relacin con elementos
externos e internos, asumiendo su compromiso y responsabilidad de responder a las aspiraciones
institucionales y sociales de formar personas capaces y responsables en el desarrollo del pas. A
travs de la evaluacin del sistema de planeacin y efectividad institucional se debe reafirmar la
simplificacin de los procesos para facilitar las rutinas y no dar un tratamiento espordico a la
identificacin y mejoramiento de las necesidades.

Este documento tiene como finalidad exponer los elementos de conocimiento, anlisis y eleccin las
particularidades del pensamiento estratgico para aplicar un esquema de planeacin multimodal ad hoc,
que facilite examinar las lneas, elementos y procesos del pensamiento y la administracin estratgica en
una organizacin; as como el papel clave de los procesos de evaluacin -en el marco de un mbito de
investigacin institucional- que favorezca la evolucin de las formas de operacin.

Los Autores.



La Planeacin Multimodal
~ 4 ~

La Planeacin Multimodal:
Un instrumento de efectividad para las Instituciones de Educacin.


Introduccin.
Con frecuencia se confunden o -al menos- se usan indistintamente dos trminos: el de
pensamiento estratgico y el de planeacin estratgica. En estricto sentido el segundo depende
del primero.
En los procesos de planeacin se distinguen tres fases, que se realizan de manera intencionada
(expresa) o de manera implcita (emprica). Son estas fases: a) la del pensamiento estratgico,
b) la planeacin de largo plazo y la planeacin tctica u operativa que atiende horizontes de
mediano o corto plazos.
a) La fase del Pensamiento Estratgico se refiere a la primera etapa, en la que se pone en
juego la inteligencia emocional, la intuicin, la creatividad, la imaginacin y sobre todo la
experiencia, todo con base en informacin amplia, confiable, oportuna y pertinente. En esta
fase, se construyen colectivamente por los integrantes de la organizacin las definiciones
esenciales como la Misin y la Visin de futuro de la organizacin y se define el marco
axiolgico en que sta se sustenta. En esta fase se definen las bases en las que las
perspectivas de desarrollo y de operacin a futuro quedan establecidas. En ella se realizan
los diagnsticos y se analiza la informacin para definir las estrategias que la organizacin
habr de seguir y la plataforma para la toma de decisiones.
b) La Planeacin Estratgica de largo plazo. Se describe como la etapa en que se combinan
el pensamiento intuitivo y el analtico, que da lugar a las decisiones sobre las que se finca el
futuro de la empresa a partir de acciones especficas alineadas a los productos generados
en la primera fase. En esta fase se comprometen metas y se definen tiempos y
responsabilidades; se disea la manera de poner en marcha y -posteriormente- evaluar la
misin, la visin y las estrategias establecidas anteriormente.
c) La Planeacin Tctica. Es un enfoque eminentemente analtico, tcnico y procedimental,
que inciden en el rendimiento y la efectividad de la organizacin. Esta fase cumple el
propsito de producir resultados tangibles, medibles y evaluables en el corto plazo (mximo
un ao).
No est de ms sealar que estas tcnicas no sustituyen la voluntad y las habilidades -tanto de
pensamiento, como de aplicacin- de quienes las aplican. Se ofrece este texto como un apoyo al
compromiso de mejoramiento institucional, generando un proceso ms consistente y creativo
para la organizacin que lo aplique.




La Planeacin Multimodal
~ 5 ~

1. La planeacin de largo plazo es necesariamente estratgica?
Por mucho tiempo en las empresas, instituciones y organizaciones en las que se ha hecho
planeacin, se ha cay en la prctica de reciclar los resultados histrico y hacer proyecciones
lineales simples para elaborar los planes a futuro, haciendo algunos ajustes que vienen del
sentido comn o -a veces- de la ocurrencia o el capricho de alguien que detenta autoridad en la
institucin. Sin embargo, hay que recordar la mxima de que el xito del pasado no garantiza el
xito del futuro.
En los tiempos actuales, los mrgenes de incertidumbre han crecido sustancialmente. por tal
razn, se requieren esquemas que consideren la movilidad de las condiciones en las que se
desarrollan las instituciones y la gran cantidad de nuevos factores que han aparecido e inciden
en ellas.
Algunos cambios que pueden presentarse son emergentes y eventuales, por lo que
frecuentemente son inevitables. Pero hay otros que se busca generar por los esfuerzos
innovadores de la organizacin. Por ello es indispensable invertirle tiempo y energa institucional
a generar esos cambios de manera cuidada y previsora.
Por lo anterior, es necesario identificar el proceso de planeacin que mejor se adapte a las
condiciones, historia y posibilidades de cada institucin, pero siempre poniendo en juego el
pensamiento estratgico de quienes integran la organizacin.
La Planeacin Estratgica constituye un sistema que remplaza el nfasis de "qu lograr"
(objetivos) al "qu hacer" (estrategias). Con la Planeacin Estratgica se atienden solamente,
aquellos objetivos factibles de alcanzar y en qu mbito o rea competir, en congruencia con las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno, a partir de las fuerzas y limitaciones que
caracterizan a la organizacin, en un momento dado.
2. El Plan para Planear.
Para iniciar con un proceso de planeacin institucional hay que evaluar si la institucin est lista
para comenzar. Lo primero que hay que evaluar es si los lderes estn comprometidos con el
esfuerzo y adems cuentan con las habilidades necesarias para dirigir y desplegar las acciones
de la institucin hacia el mismo objetivo. Un verdadero lder es aquel que tiene claro la meta a
alcanzar, lo despliega en su institucin y adems, asigna los recursos humanos, materiales, etc.
necesarios para que se haga realidad, y finalmente, proporciona el seguimiento necesario para
monitorear el cumplimiento de las acciones y su impacto en la meta deseada. Esto se traduce en
las fases principales de un sistema de planeacin: la planeacin en s, su seguimiento e
implantacin, as como la evaluacin de los resultados.
Para iniciar un proceso institucional de planeacin es importante contactar con un equipo clave
de personas que apoyen el proceso como gestores del mismo, un equipo directivo (tomador de
decisiones) e informacin clave del entorno y de la institucin.
La Planeacin Multimodal
~ 6 ~

Segn Allison & Kaye
1
(2005) una institucin estar lista para su proceso de planeacin si realiza
las siguientes actividades:
Identifica los temas principales u opciones que dirigir la planeacin.
Clarificar los roles (quin har qu durante el proceso).
Crea un comit de planeacin.
Desarrollar un perfil organizacional.
Identifica la informacin (cuantitativa y cualitativa) que debe ser integrada para apoyar el proceso
de toma de decisiones.
A continuacin, se muestra un esquema que explica cada uno.


1
Allison, J. M. & J. Kaye (2005): Strategic planning for nonprofit organizations: a practical guide and workbook. 2
nd
.
ed. John Wiley and Sons Inc. New Jersey.
Temas principales a reflexionar
en la planeacin.
Identificar los temas relevantes de acuerdo a:
1. Realidad institucional
(fuerzas y debilidades).
2. Entorno
(retos, oportunidades, amenazas).
3. Directrices del Consejo Directivo.
4. Directrices del entorno educativo nacional.
Describir las fuentes de donde se obtendrn
datos cualitativos o cuantitativos
integrndolos en un documento.
Clarificar roles. Los roles que se pueden identificar son:
1. Un responsable de la logstica de la
sesin.
2. Un facilitador de la sesin.
3. Una persona que documente la sesin.
4. Participantes.

Crear un comit de planeacin. Es importante considerar a las personas que
participen en la sesin de acuerdo a las
siguientes caractersticas:
Liderazgo, se considera como la persona
que toma la iniciativa para vigilar que las
decisiones tomadas se lleven a cabo.
Proveedor de informacin.
Tomador de decisiones, es aqul que
decide (con base en hechos y datos) las
estrategias, metas, objetivos, etc.
El comit de planeacin debe estar
integrado de 6 a 15 (como mximo), debe
haber una combinacin de visionarios y
personas que se aseguren que las metas y
actividades sean realistas.
Debe ser un grupo que tenga un poder
informal y que cuente con el respeto de la
institucin.
Debe ser un grupo que represente a los
diferentes interesados comprometidos con
la misin y visin institucionales.
Debe estar integrado por el Director o
Rector de la Institucin y representantes
acadmicos, administrativos y de apoyo.
Desarrollar un perfil
organizacional
Consiste en una sntesis de los eventos que
han dado forma a la institucin, puede
contener: historia de la institucin, las metas
alcanzadas, los cambios en las prioridades,
eventos externos que han afectado la
institucin, etc.
Es importante utilizar la informacin con la
que cuenta la institucin como son los
reportes anuales, las estadsticas
acadmicas, financieras, etc.
Esta informacin debe ser proporcionada al
equipo que participar en la sesin de
planeacin.
Identificar la informacin
(cuantitativa y cualitativa) que
debe ser integrada para apoyar el
proceso de toma de decisiones.
Se contempla informacin como: tendencias
clave en los planes, necesidades de la
sociedad, cambios demogrficos, cambios
regulatorios; lista de los competidores con
sus servicios; tenencias financieras de los
ltimos cinco aos de la institucin, etc.
Esta informacin puede ser integrada con
apoyo del equipo que participar en la
sesin de planeacin, solicitndole que
defina la informacin clave para la sesin.
En este anlisis hay que considerar una
investigacin a los principales grupos de
inters.
La Planeacin Multimodal
~ 7 ~

Como conclusin de esta etapa es importante introducir al comit de planeacin con un
entrenamiento de grupo y con la informacin clave de la institucin con el fin de sensibilizar en el
proceso de definicin de prioridades estratgicas.
Sin embargo, en la Instituciones educativas, es indispensable planear siempre con la referencia
de las Funciones de la Educacin: Investigacin, Docencia, Extensin de la Cultura y los
Servicios (Proyeccin Social), Apoyo Acadmico, Apoyo Institucional e Infraestructura y Planta
Fsica.

3. Las Funciones de la Educacin
Las Funciones de la Educacin son aquellas que definen su naturaleza. Se distinguen las
Funciones Sustantivas o Bsicas y las Funciones Adjetivas o Complementarias. Las primeras
estn asociadas a la creacin de conocimiento (Investigacin), recreacin o transmisin del
conocimiento (Docencia) y -finalmente- comparticin del conocimiento y proyeccin social
(Extensin de la Cultura y los Servicios).
Las funciones complementarias se refieren a los esquemas de soporte para que las primeras
puedan realizarse con xito. Son estas: el Apoyo Acadmico que abarca las acciones y medios
para que las tres primeras atiendan expresamente lo relacionado al proceso educativo en lo
didctico, pedaggico e instrumental; el Apoyo Institucional, que se refiere a los aspectos
normativo, administrativo, financiero y de recursos humanos y materiales y, finalmente, la
Infraestructura y Planta Fsica, que atiende lo relacionado con instalaciones y facilidades para
que se cumpla debidamente la Misin de la Institucin.


A continuacin se plantea un cuadro resumen.







La Planeacin Multimodal
~ 8 ~

4. Funciones y Sub-funciones de la Educacin.

Funciones y Sub-funciones de la Educacin
Funcin Docencia:
Adecuacin de la Oferta Educativa.
Mejoramiento de la Efectividad de los Programas de
Estudio.
Impulso a la Educacin Continua.
Funcin Investigacin: Definicin de Lneas de Investigacin.
Planeacin de la Investigacin.

Integracin y Aprovechamiento de la Ciencia y la
Tecnologa.
Funcin Extensin de la Cultura y los
Servicios:
Extensin de la Cultura.
Extensin de los Servicios.
Vinculacin a los Sectores Productivo y Social.
Vinculacin con el Sector Educativo.
Funcin Apoyo Acadmico: Administracin de los Programas Acadmicos.
Formacin y Desarrollo Acadmico.
Servicios Estudiantiles.
Servicios Escolares.
Servicios Bibliotecarios y de Informacin.
Operacin Acadmica de Talleres y Laboratorios.
Servicios Audiovisuales.
Acreditacin y Certificacin de Estudios.
Funcin Apoyo Institucional
Marco Normativo y Regulacin Jurdica Acadmica y
Administrativa.
Definicin Organizacional.
Promocin y Capacitacin.
Operacin Administrativa.
Operacin Financiera.
Sistema de Planeacin Estratgica.
Funcin Infraestructura y Planta Fsica Construccin y Habilitamiento de Infraestructura Fsica.
Mantenimiento de la Planta Fsica




La Planeacin Multimodal
~ 9 ~

5. La Planeacin Multimodal
La Planeacin Multimodal permite el alineamiento de la vida institucional a las Funciones de la
Educacin. Plantea la organizacin y permite seleccionar, entre varios caminos alternativos o
modalidades de planeacin, lo que considera ms adecuado para alcanzar los objetivos
propuestos, conforme sus condiciones, historia, posibilidades y expectativas. Generalmente, es
una planeacin global a largo plazo.
La planeacin es el proceso administrativo que facilita desarrollar y mantener una relacin viable
y creble entre los objetivos y recursos de la organizacin con las cambiantes oportunidades del
medio. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y ajustar los servicios y productos de
la organizacin, de manera que se combinen para generar y mantener una buena calidad y -a la
vez- un desarrollo y beneficios o utilidades satisfactorios.
La planeacin derivada del pensamiento estratgico y su conjunto de conceptos y herramientas
surgieron a principios de la dcada de los aos sesenta. Anteriormente, la Administracin se
basaba en la planeacin de operaciones, dada la estabilidad en el clima de negocios de esa
poca. Con los aos setenta aparecieron los primeros sntomas de turbulencia en los mercados
y en el clima internacional de negocios; adems de una creciente ola de irregularidades en
industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energa, servicios, de salud, leyes
y normas fiscales y contables. Las organizaciones que haban funcionado con las antiguas
reglas, se enfrentaron a una intensa competencia interna y externa que desafiaba sus prcticas
tradicionales.
Esta sucesin de incertidumbre y sobresaltos hizo necesario nuevos procesos de planeacin de
la administracin, para mantener saludables las organizaciones, a pesar de las dificultades.
Por lo anterior, la Planeacin Multimodal se convierte en un instrumento flexible que apoya el
alineamiento de la Misin, la Visin y los principios Institucionales con las funciones de la
Educacin, con los consecuentes efectos hacia los procesos de acreditacin, tanto de programas
como de la institucin en su conjunto.
A continuacin se presenta el esquema general de Planeacin Multimodal para instituciones de
Educacin.










La Planeacin Multimodal
~ 10 ~

As aparecen las ms recientes formas de planeacin. Un plan integrado e integral completo gua
La Planeacin Multimodal
~ 11 ~

7. Los pasos de la Planeacin Multimodal:
Se identifican cuatro pasos para atender los procesos de Planeacin Multimodal: Filosofa,
Anlisis, Estructura y Proceso.

7.1 Filosofa.
La planeacin con base en el pensamiento estratgico es una forma de entendimiento que
define una actitud, una forma de vivir en una organizacin; requiere tanto de voluntad y
dedicacin para disear la manera de actuar con base en la previsin del futuro, como de la
determinacin para planear constante y sistemticamente. Es ms un proceso mental que
una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas.
7.2 Anlisis.
La observacin de fenmenos, hechos, causas y efectos asociados al quehacer de la
organizacin y que inciden en ella de manera directa o indirecta, forma un instrumento
fundamental para la planeacin. La esencia consiste en la identificacin sistemtica de las
coyunturas favorables y riesgos que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros
datos importantes proporcionan la base para qu una organizacin tome mejores
decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear
significa disear un futuro deseado y plantear las formas para conseguirlo.
7.3 Estructura
El sistema formal de planeacin multimodal une cuatro tipos de planeacin fundamentales,
que son: a) planeacin prospectiva, que expresa la interrogante Qu queremos?; b)
planeacin estratgica, que responde a la pregunta Qu podemos?; c) la planeacin
normativa que cuestiona Qu debemos? y d) la planeacin tctica u operativa que
plantea la pregunta Qu hacemos? La planeacin es el esfuerzo sistemtico y -ms o
menos formal- de una organizacin para establecer su propsito, sus objetivos, polticas y
lneas estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica
las polticas y estrategias generales para lograr los objetivos, propsitos bsicos y metas de
la organizacin, a travs de programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo,
acciones puntuales e instrumentos de registro y evaluacin.
7.4 Proceso
El proceso de planeacin multimodal utiliza la construccin de escenarios que sugiere la
planeacin prospectiva (escenario deseable, escenario no deseable y escenario factible);
Realiza diagnsticos (externo e interno) para establecer metas organizacionales, define
estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar
la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados, conforme lo propone la
planeacin estratgica.

La Planeacin Multimodal
~ 12 ~

Tambin establece un mecanismo para decidir -de antemano- qu tipo de esfuerzos de
planeacin deben y pueden hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a
cabo, y qu se har con los resultados, de acuerdo como lo definen los esquemas de tipo
normativo y tctico-operativo. En suma, la planeacin multimodal es sistemtica en el
sentido de que es organizada y conducida con base en el entendimiento de una realidad.
La Planeacin Multimodal debe entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto
a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente de operacin de la
organizacin son continuos. La idea no es que los planes deban cambiarse a diario, sino que la
planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando
sea necesario (en general, se sugiere una revisin por ao al menos). La planeacin del futuro
exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las
cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento. El proceso de
planeacin debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente,
hasta llegar a concretarlo a travs de las estrategias para conseguir metas tangibles,
congruentes con la Misin y la Visin Institucionales.






La Planeacin Multimodal
~ 13 ~

El Plan Estratgico Institucional o tambin conocido de manera genrica como Plan Institucional
de Desarrollo (PDI), se caracteriza -fundamentalmente- por dar soporte a una adecuada toma de
decisiones, considera tanto la capacidad como la efectividad institucionales y permite hacer un
alineamiento entra el Marco Axiolgico, la Misin y tiene como horizonte la Visin de largo plazo
(es decir, filosofa de gestin); la de mediano plazo (en los planes estratgicos funcionales
propiamente dichos) y -finalmente- la de corto plazo (expresada en los planes tcticos u
operativos).
Es el conjunto completo de actividades formales encaminadas a producir una manera
intencionada de actuar en la institucin.. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde
una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante; la obligada
recopilacin y organizacin de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de
responsabilidad en forma ordenada y homologada a los niveles estructurales superiores.
La planificacin no es slo una herramienta clave para un directivo en particular; implica,
necesariamente, un proceso colegiado e interactivo de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba
en la organizacin. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin
desde el pensamiento estratgico permea hacia todos los niveles de la organizacin.

8. La Misin: La organizacin en su entorno.
El ejercicio de planeacin requiere partir de plantearse la interrogante: Cul es la razn de
existir de la organizacin?, Para qu se instaur? Esto es: cul es el propsito esencial, la
misin; el rea de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la
organizacin dentro del medio? La respuesta es -fundamentalmente- una definicin filosfica y
tambin el resultado de un encadenamiento histrico de acciones, comportamientos y valores
compartidos dentro de la organizacin.
Las organizaciones no siempre logran una clara formulacin de su misin o propsito esencial y
poder expresarla explcita, clara y completamente. Tal vez, por haber bajado la definicin al nivel
de cumplir un requisito de un esquema formal de planeacin y no como la definicin esencial de
por qu existe la organizacin y cul es el motor de sus actividades.
Cuando una organizacin expresa su misin, no trata de hacer la publicidad de lo que ofrece o
produce; tampoco es un discurso filosfico. Es la autodefinicin que aclara sus propsitos,
identifica su razn de ser y define su empresa en todas sus dimensiones.

8.1 Cul es la Misin Apropiada?
Slo se puede determinar si una misin es "correcta" o no hasta despus de haber tomado la
decisin. La determinacin de una misin est basada en el juicio, pero la prueba de su
consistencia es el cumplimiento en la prctica a cabalidad de lo que expresa.
La experiencia sugiere que la Misin debe tenerse por escrito y a la vista de todos los miembros
de la organizacin de manera accesible y permanente, para reforzar su cumplimiento durante el
paso del tiempo.
La Planeacin Multimodal
~ 14 ~


8.2 Caractersticas de una Misin
Una misin, en general debe presentar las siguientes caractersticas:
Breve. Requiere tener una extensin que favorezca poder expresar de manera muy
sinttica la razn de ser de la organizacin.
Puntual. Debe ser totalmente enfocada en lo que esencialmente define a la Institucin
u organizacin. No debe ser tan general que en esencia no diga algo concreto.
Memorizable. Junto con las caractersticas anteriores, debe ser posible de retener en la
memoria de los miembros de la organizacin de manera fcil, a efecto de que
est presente en la conciencia de cada uno.
Atractiva. La condicin de ser atractiva es que sea fcilmente apropiable por parte de
cada individuo y -a la vez- le sea atrayente.
Estimulante. La redaccin de las ideas plasmadas en la misin deben empujar a las
personas a creer en ella y actuar en consecuencia.
Distintiva. Esta caracterstica es fundamental. La misin debe distinguir a esa
organizacin de otras que atienden fines anlogos para poder exponer en qu
se es diferente.

La redaccin de la misin debe hacerse en tiempo presente, con lenguaje preciso y enunciar la
naturaleza y caractersticas de la organizacin: Ubicacin, tamao, caractersticas distintivas,
inclinacin ideolgica o religiosa, propsito social y econmico, etctera.


9. La Visin Institucional: Cul es el rumbo.
Detrs de cada accin reflexionada debe existir una voluntad, pero la energa inductora de esa
voluntad que dar lugar al desarrollo de un plan para actuar proviene de una visin.
Regularmente se asocia la palabra visin a evocar imgenes metafsicas, apariciones o
revelaciones. En este caso no es as. Toda organizacin y todo plan, inicia con una visin de
futuro. Es decir: a dnde se quiere llegar en un plazo definido.
La visin de futuro es el retrato que la imaginacin colectiva de la organizacin disea con
respecto a cmo se ve en un tiempo futuro. Por tanto, debe describir con precisin esa imagen.
En este caso -a diferencia de la misin-, es indispensable ser muy descriptivo de los diferentes
elementos que componen esa imagen a buscar en el futuro por construir. Tantos elementos
como aspectos se atienden por parte de la institucin en lo relativo a las carreras y programas; al
perfil de la planta acadmica; modelo y variantes educativas; instalaciones, medios de apoyo
acadmico; aspectos de ndole econmica y financiera; gestin y relaciones con el exterior;
aspectos de mercadotecnia, etctera.
La Planeacin Multimodal
~ 15 ~

Toda visin requiere que se defina el horizonte temporal en el que se busca alcanzar. No es
aceptable plantear visiones atemporales.
Generalmente hay dos versiones de Visin:
A) Una hacia el interior de la organizacin y otra hacia el exterior. La primera debe ser
exhaustivamente detallada, ya que de ella se desprendern los planes y programas
tctico-operativos. No debe limitarse en cuanto al nmero de apartados que la integren.
B) La otra versin es un resumen muy escueto de la primera y se redacta de manera que
no brinde indicios a la competencia de hacia dnde, ni cmo pretende moverse la
organizacin en los tiempos por venir. Hay instituciones que prefieren simplemente no
exhibirla al exterior.

9.1 Caractersticas de una Visin
Una misin, en general debe presentar las siguientes caractersticas:
Integradora. Debe incluir todos los elementos de la imagen futura a buscar.
Amplia. No debe limitarse por cuestiones de espacio. Conforme ms explcita sea,
mayor congruencia tendrn los programas operativos con el futuro
deseable.
Realista. No debe plantear escenarios fuera de las condiciones de tiempo y
circunstancia para la organizacin.
Realizable. No ha de plantear aspectos que razonablemente no se puedan alcanzar.
Activa. Debe tener elementos que inviten a estar en accin permanente hasta el
cumplimiento del plazo considerado.
Alentadora. Debe invitar a no dejar acciones a medio cumplimento, sino invitar a que
las tareas se realicen a cabalidad.
Dimensionada Debe definir metas y acciones que puedan cumplirse en el horizonte de
en el Tiempo. tiempo estipulado.

Difundida. La Institucin debe asegurarse que todos los miembros de la organizacin
conocen la Visin para que todos vayan en el mismo sentido y
compartiendo un propsito institucional comn.
Flexible. En la medida que el futuro se est construyendo debe dar mrgenes de
maniobra, por lo que la flexibilidad debe estar presente en la redaccin.
Escrita en
lenguaje sencillo.
Dado que todos los miembros de la institucin deben conocer, entender y
asumir la misma visin de futuro, se requiere un lenguaje en que se
redacte sea entendible para todos, sin emplear variantes de lenguaje
coloquial.

La Planeacin Multimodal
~ 16 ~

La visin se redacta en tiempo presente haciendo el ejercicio de estar viendo el futuro como si
ya se estuviera en l. La descripcin es producto de un ejercicio de imaginacin en donde se ve
a la institucin estando en ese tiempo al que se quiere llegar.

10. Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la organizacin
El anlisis organizacional de las condiciones internas requiere evaluar -de manera objetiva y
profesional- las principales fortalezas y limitaciones de la organizacin. Las primeras constituyen
las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos
organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que
dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
10.1 El Diagnstico y Anlisis Interno.
Parte de que el mayor valor de una organizacin reside en la gente que trabaja en ella; adems,
la experiencia ha demostrado que el recurso ms escaso y ms determinante del xito es la
capacidad de direccin y liderazgo, pero este es uno de los elementos a considerar en el anlisis
interno (aunque seguramente el ms importante).
La capacidad de direccin y liderazgo Implica hacer:
Anlisis de los recursos (recursos humanos, recursos financieros, instalaciones, equipos,
materias primas, tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la organizacin para sus
operaciones actuales o futuras.
Anlisis de la estructura organizacional de la organizacin, sus aspectos positivos y
negativos, la divisin del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron
los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.
Evaluacin del desempeo actual de la organizacin, con respecto a los aos anteriores, en
funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los
negocios, etc.

De ah que las decisiones de rumbo que se tomen requieren la movilizacin de todos los
recursos de la organizacin en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. Es decir,
las lneas de accin estratgica. Por su parte, la tctica es un esquema especfico que determina
el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. El presupuesto anual o el plan anual
de inversiones, son planes tcticos dentro de una estrategia global a largo plazo.
En la realidad de la vida de una organizacin se requiere la aplicacin de una o ms estrategias;
cada estrategia requiere -a su vez- de varias decisiones o medidas tcticas.
El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema de
objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la organizacin. Las
estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de
delinear exactamente cmo debe cumplir la organizacin sus objetivos, puesto que sta es la
tarea de los programas operativos.
La Planeacin Multimodal
~ 17 ~

La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: A) la estrategia se
refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales,
mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades,
aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia est
compuesta de muchas tcticas simultneas e integradas entre s. B) la estrategia se refiere a
objetivos a largo plazo, mientras que en la tctica se refiere a objetivos a mediano y a corto
plazo. Para la implementacin de la estrategia se necesitan muchas tcticas que se sucedan
ordenadamente en el tiempo. C) la estrategia es definida por las autoridades de mayor nivel en la
organizacin; mientras que la tctica es responsabilidad de las dependencias de segundo y
tercer nivel organizacional.

11. Anlisis de las oportunidades y amenazas: El Diagnstico y Anlisis
Externo.
Con la finalidad de que la instituciones educativas sean proactivas y sensibles al medio ambiente
que las rodea, es relevante que desarrollen actitudes crticas, de anlisis y de investigacin
sobre el entorno. El conocer las oportunidades, retos y amenazas que se pueden presentar es
un factor clave para la sobrevivencia y xito de la institucin.
La experiencia adquirida, la visin de los lderes y la calidad y oportunidad de la informacin con
las que se cuenten sern de ayuda en la delimitacin clara y sobre todo real de
las oportunidades que se habrn de presentar ms adelante.
Por otro lado, los ingredientes ms importantes de este proceso son el conocimiento y reflexin
sobre los clientes, competidores, caractersticas del mercado y tendencias del medio ambiente.
En el caso de los competidores se refiere a otras instituciones similares, usualmente en la misma
rea geogrfica, aunque pueden ser de otras entidades. El primer paso es identificar a estos
competidores, para despus especificar su impacto en la institucin propia, comparando los
factores clave y su desempeo.
En el anlisis externo es conveniente considerar algunos factores, conforme lo citan Martnez y
Wolverton
2
al referirse a PESTE:
Tendencias Polticas, aspectos relacionados con financiamiento y polticas pblicas de
inversin y distribucin de recursos.
Tendencias Econmicas, incremento en riesgos y costos de las responsabilidades de las
instituciones educativas frente a la sociedad
Tendencias Sociales, cambios en los valores sociales y polticos en el entorno nacional y
local, en particular aspectos relativos a dinmica poblacional y su efecto en los niveles
de demanda educativa e inscripcin.

2
Martinez, M. & M. Wolverton. (2009). Innovative strategy making in higher education. Information Age Publishing
(IAP). Charlotte, N.C.
La Planeacin Multimodal
~ 18 ~

Tendencias Tecnolgicas, sobre todo lo relacionado a comunicaciones, sistemas de
informacin.
Tendencias Educativas, apertura de mercados, otros participantes en sectores
educativos.
Este anlisis de tendencias tiene como objetivos:
o Identificar tendencias y eventos que tengan un impacto positivo o negativo en la salud
institucional.
o Contar con un entendimiento profundo de estos factores y,
o Determinar el grado en el que la institucin est alineada con los factores ms significativos
en su ambiente.

El desarrollo estratgico debe considerar: necesidades y expectativas de los usuarios:
estudiantes, padres de familia y la comunidad, el entorno competitivo local, nacional y mundial
con instituciones similares para generar nuevas oportunidades, la capacidad del personal en
aspectos como: tecnologa, investigacin, administracin y procesos de enseanza-aprendizaje;
factores externos: financieros, del mercado, tecnolgicos y sociales, capacidad e involucramiento
de los proveedores y la informacin estratgica comparativa con otras instituciones.
Contando con la informacin adecuada se debe evaluar el impacto de estas tendencias en la
institucin para definir el impacto de cada amenaza o el beneficio de cada oportunidad, as como
clarificar en los retos sobre los que la institucin puede desarrollarse.
El anlisis externo implica determinar los alcances y lmites del sistema econmico, poltico,
social y cultural con que se relaciona la organizacin. Esto conlleva implicaciones definitorias en
la formulacin de una estrategia.
La organizacin est obligada a informarse y analizar las tendencias y cambios que ocurren en
su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la
organizacin, que pueden ser modificadas mediante su accin social, de las que son poco
susceptibles de influencia y de las de carcter socioeconmico, que se hallan totalmente fuera
de su control.
Con frecuencia algunas organizaciones -sobre todo si han tenido algn xito relativo- pueden
caer en una visin institucional que las hace encerrarse en s mismas, reducir el universo a su
pequeo mundo y descuidar el anlisis certero de la situacin de su entorno.
Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos
intereses se relacionan con la actuacin de la organizacin, como las expectativas de los
propietarios, los consumidores de los servicios y productos institucionales, el gobierno, los
empleados y trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores de matrcula. Cada uno
de estos grupos de inters alimenta una expectativa relacionada con los objetivos mltiples de la
organizacin, con sus parmetros y restricciones.

La Planeacin Multimodal
~ 19 ~

En la siguiente figura se presentan -de manera esquemtica- algunos factores a considerar para
el anlisis interno y el anlisis externo:

Factores para los diagnsticos Interno y Externo







12. Matriz FOLA o LOFA
Esta matriz constituye una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la
adecuacin de las amenazas (A) y oportunidades (O) externas con las fortalezas (F) y
limitaciones (L) internas de una organizacin.
George L. Morrisey (1995) propone que la denominacin de Debilidades en la matriz es
preferible cambiarla por el de Limitaciones, dado que debilidades implica que hay algo que anda
mal y debe corregirse; es decir, enva un mensaje negativo. En cambio, el trmino Limitaciones
tiene menos prejuicios asociados.
La contrastacin entre las oportunidades de la organizacin, con la finalidad de formular las
estrategias ms pertinentes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio
subjetivo, pero fundamentado en informacin objetiva. Es decir, se trata de objetivar la
subjetividad. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades
externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizacin puede desarrollar
estrategias defensivas orientadas a contrarrestar limitaciones y esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas asociadas a limitaciones internas pueden provocar resultados funestos
para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las limitaciones internas, es aprovechando
las oportunidades externas.
La matriz FOLA conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
La estrategia FO. Supone el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de
aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado para un
desarrollo progresivo. La organizacin puede partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin
de sus capacidades positivas, aprovecharse del medio para el ofrecimiento de sus servicios y
productos.
Fortalezas y Limitaciones

Administracin
Cultura y recreacin
Infraestructura
Investigacin
Oferta educativa
Perfil de ingreso y egreso
Planta acadmica
Servicios a la comunidad
Vinculacin
Otras
Amenazas y Oportunidades

Ambientales
Culturales
Econmicas
Educativas
Polticas
Sociales
Tecnolgicas
Otras
La Planeacin Multimodal
~ 20 ~

La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno,
valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del
entorno de una forma directa, puesto que a veces puede resultar adverso para la institucin.
La estrategia LO. Tiene la finalidad mejorar las limitaciones internas, buscando cmo
aprovechar las oportunidades externas; una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas
oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus limitaciones, podra decir invertir recursos
para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad.
La estrategia LA. Tiene como propsito disminuir las limitaciones y neutralizar las amenazas,
a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo
cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas
debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar
incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin.
En la siguiente figura se presenta un esquema de la matriz LOFA:

Matriz LOFA
Oportunidades:
a)
b)
c)
etc.)
Amenazas:
a)
b)
c)
etc.)
Fortalezas:
a)
b)
c)
etc.)
Limitaciones:
a)
b)
c)
etc.)

Toda vez que se tienen los elementos o condiciones asociados a los cuatro cuadrantes se pasa
a asociar cada uno contra los de los otros tres cuadrantes para identificar las estrategias.

La Planeacin Multimodal
~ 21 ~


12.1 Los tipos de estrategia.
No debe pensarse que en un plan estratgico existe una sola estrategia. De hecho, existen
varias y muy diferentes, que se asocian a cada programa estratgico o a cada lnea de accin.
Segn el cuadrante de la matriz LOFA en donde se ubiquen puede haber tales como las que se
muestran en la tabla siguiente:

Tipo de Estrategia Nombre de la Estrategia Descripcin de la estrategia
De integracin
Proferente
Aumentar el control de los sectores de absorcin de egresados o
de servicios.
Referente
Aumentar la influencia sobre las instituciones proveedoras de
alumnos o demandantes de servicios.
Transversal
Tomar la iniciativa o el control en el mercado de los
competidores.
Intensivas
De Penetracin
Aumentar la participacin en el mercado con los programas y
servicios actuales.
De Desarrollo de Mercado
Introducir programas y servicios actuales en otras zonas y
ubicaciones.
De Desarrollo de Productos
Incrementar la cobertura de programas y servicios mediante su
mejoramiento.
De diversificacin
Concntrica
Adicin de programas y servicios nuevos pero relacionados con
los actuales.
Por Diferenciacin
Adicin de programas y servicios nuevos no relacionados con los
actuales.
Por Conglomerados o Nichos
Adicin de programas y servicios nuevos no relacionados con los
actuales, a partir de diversificar la institucin
De oportunidad
Aprovechamiento de polticas de coyuntura ofreciendo
programas de temporalidad definida, o sesceptibles de apoyos
especiales.
Defensivas
De Encogimiento
Reduccin de metas y de compromisos a efecto de revertir una
caida de ingresos o adelgazamiento de cobertura.
De Desinversin
Vender un rea o una parte de la Institucin para revertir efectos
adversos.
De Riesgo Compartido
La unin de dos o ms instituciones para aprovechar esquemas
de oportunidad.
De Liquidacin o Cierre
Cierre de programas o liquidacin de servicios por
incosteabilidad o prdida de vigencia.
Otras




La Planeacin Multimodal
~ 22 ~

13. Evaluacin de Estrategias

Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa
importantes son -de alguna manera- suposiciones que deben ser sustentadas. Son para lo que
no existe una frmula sencilla de solucin. Por otra parte, la evaluacin no siempre viene
inmediatamente despus de la identificacin. Eventualmente hay necesidad de dar un tiempo
para poder evaluar.
Se requiere la evaluacin y la jerarquizacin de las estrategias una vez que son identificadas,
conforme la certidumbre de que puedan funcionar o la relevancia del impacto que pueden tener
para la organizacin.
La toma de decisiones estratgicas se perfecciona con la prctica, adems de los elementos
creativos que conlleva. Se requiere un conocimiento y un tipo de anlisis diferente del
involucrado en la toma de decisiones a corto plazo. Es lo que se llama anlisis prospectivo.
La toma de decisiones estratgica es muy compleja y est dominada por factores no
cuantitativos. No slo se necesita el criterio para tomar la decisin final sino que tambin para
determinar el proceso que se usar al tomar la decisin y el tipo de datos necesarios para guiar
la decisin. Pero al decir que las estrategias seleccionadas para la implantacin con base en la
intuicin no significa que las tcnicas analticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosas no
sean importantes en el proceso de decisin.
En el anlisis final, el enfoque ms efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta
correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para
identificar estrategias, con base en preguntas sencillas.
El problema bsico de quienes toman decisiones estratgicas es saber cmo combinar el
anlisis cuantitativo con su intuicin y criterio. Deben decidir cul es el anlisis importante y
ventajoso para hacer eso y qu valor darle en la decisin final.
13.1 Los Objetivos.
La planeacin a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qu es lo
que estar haciendo entonces la organizacin, a dnde se habr dirigido el sector, y cules
sern las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio anlisis estratgico.
Los planes estratgicos, son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos
medios para lograr las metas generales de la organizacin. Los planes operacionales son
aquellos que indican cmo sern implantados los planes estratgicos mediante las actividades
diarias.
Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de
tiempo especfico. Es un valor al que se aspira por un individuo o un grupo dentro de una
organizacin; una clase ms especfica de un propsito fundamental y define en forma ms
concreta al propsito general o a una parte del mismo; es un estado futuro deseado de un
programa o proyecto.
La Planeacin Multimodal
~ 23 ~

A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso especfico para su
realizacin.
En teora, los objetivos deberan establecerse para cada elemento de una organizacin los
cuales -segn la alta direccin- deben ser sujetos a planes. No existe una clasificacin estndar
de objetivos o de la cantidad de los mismos que debera tener una organizacin.
En este aspecto vale recordar a Peter Drucker, quien dijo "que los objetivos son necesarios para
cada rea de empresa cuyo desempeo y resultado directamente afectan la supervivencia y
prosperidad de la organizacin. Identific las siguientes reas como aquellas que necesitan un
objetivo: posicin del mercado, innovacin, productividad, recursos financieros y fsicos, utilidad,
desempeo y desarrollo directivos, desempeo y actitud de los trabajadores, as como
responsabilidad pblica".
Hasta donde sea posible, los objetivos deben establecer, en trminos concretos, lo que se
espera que ocurra y cundo. La planeacin se facilita bastante cuando los objetivos estn fijados
no como generalidades inexactas sino en trminos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse
en trminos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, ndice, porcentaje, tasa, o en pasos
especficos a seguirse.

14. Planeacin Tctica u Operativa.
La Planeacin Tctica u Operativa indica la manera en la que deben aplicarse los recursos para
implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos, es necesario
volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos.
En caso de que haya un exceso de algn recurso, tambin es conveniente volver a evaluar las
estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. Cuando los planes de
operacin se unen a la satisfaccin de las diferentes reas funcionales de la organizacin,
proporcionan una base slida para desarrollar el Plan general de manera confiable y en la
expectativa de xito.
El tipo de planeacin depende del alcance en el tiempo. Algunas organizaciones preparan los
planes funcionales detallados para el primero y segundo ao de una perspectiva de planeacin
de cinco a seis aos. Para los aos subsecuentes se necesitan menos detalles. Esto ayuda a
enfocar la atencin de los directivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades
a un plazo mayor.

15. Los Presupuestos
Los presupuestos estn integrando mtodos para convertir los planes estratgicos en acciones
actuales; son las guas para stas ltimas. Establecen normas para la accin coordinada y son la
base para controlar la efectividad y as ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas
descripciones se encuentran implcitas tres funciones sobrepuestas; planeacin, coordinacin,
supervisin y control.
La Planeacin Multimodal
~ 24 ~

Los sistemas presupuestales deben adaptarse a las caractersticas nicas de una organizacin.
Puesto que cada organizacin difiere de las dems en cuanto al esquema de presupuestos; la
generalidad tienen presupuestos de ingresos y gastos, pero su prctica tradicional all termina.
Los presupuestos estn diseados para mejorar la planeacin. Obligan a los directores a fijar su
atencin en la formulacin de objetivos y la forma en que stos deben ser organizados.
Facilitan el control directivo sobre la efectividad; por s mismos no pueden controlar nada. Sin
embargo, establecen normas de productividad con las cuales se pueden medir las metas
acciones.
Tradicionalmente, el presupuesto se cuantifica y se congela por un perodo (casi siempre anual).
Sin embargo, como las condiciones del medio ambiente cambian, puede que no sea inteligente
mantener el presupuesto congelado. Por otra parte, puede ser muy complicado, desde la
perspectiva administrativa, revisar en forma constante los presupuestos cuando cambian las
circunstancias, adems de costoso.
Es por eso que se sugiere aplicar el esquema de Presupuestacin programtica, que es el
instrumento de planeacin que cumple el propsito de combinar los recursos disponibles en el
futuro inmediato, con las metas de corto plazo de los planes institucionales.Por estas razones el
control programtico-presupuestal ayuda a que los ajustes en la programacin ajusten el
presupuesto. De ah que el esquema de Presupuesto Base Cero (PBC) ayude a no arrastrar
errores o desviaciones de orden presupuestal ao con ao.
El presupuesto programtico se define en funcin de lo que se quiere hacer y no solamente de
los recursos con que se cuenta en un momento dado.
Es decir que responde a las preguntas: Qu quiero hacer?, Qu puedo hacer? y la ms
importante: Qu har para lograr lo que quiero?
Para simplificar, el PBC desde la visin programtica, es un mtodo para asegurar que todos los
gastos sean revisados en un proceso presupuestal en funcin de lo que se quiere conseguir;
aplicar todos los gastos al anlisis de costo beneficio y que slo sean aprobados los gastos
habiendo priorizado.
En la mayora de los esquemas presupuestales se usa una base histrica de gastos (por
ejemplo, gastos administrativos) necesarios para realizar actividades continuas que son vitales
para la operacin de la institucin y sus unidades. En muchos casos se hace la suposicin de
que las actividades en esta base histrica son desempeadas eficientemente, son necesarias
para el logro de las metas generales de las compaas y son proyectadas en el presupuesto
anual para ser un costo efectivo. Es por ello, que tales gastos se incluyen en los presupuestos de
cada ao con poca revisin o ninguna y con pequeos aumentos para tomar en cuenta la
inflacin, actividad de expansin, de diversificacin, etctera.
Existen algunas ventajas obvias para el uso del PBC; fuerza una evaluacin cuidadosa de los
costos continuos y los relaciona con el beneficio; une la distribucin de recursos con resultados;
facilita las decisiones en la distribucin de recursos; y debe dar como resultado un ahorro de los
costos, para nombrar slo algunas.


La Planeacin Multimodal
~ 25 ~

16. Los Flujos y el Registro de informacin.
En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. Por tal
razn, con el desarrollo de los planes operativos peridicos, las normas de decisin se
convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de clculo que permitan objetivar las
valoraciones cualitativas, a efecto de poder hacer un seguimiento ms presto de los resultados
obtenidos.
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de
implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la gestin, la evaluacin y
los procesos de control. Es decir, es indispensable que los planes sean revisados, evaluados y
aprobados formalmente.
No debe confundirse la evaluacin de los planes con la evaluacin de la ejecucin. Son dos
momentos diferentes y los criterios cambian por tal razn. En el primer caso se hace la
evaluacin para acordar las acciones y metas por realizar. En el segundo, la visin es relativa a
hechos ya consumados, en donde el juicio debe ser para explicar de manera pertinente- lo
sucedido.















La Planeacin Multimodal
~ 26 ~

17. La Evaluacin.
El concepto de calidad en la educacin, especialmente en el mbito de la Educacin, ha
mantenido la polmica desde hace ya mucho tiempo. Con respecto a la calidad se han
confrontado posiciones antagnicas: desde aquellas a las que se les dificulta definirla o medirla,
debido a su complejidad y amplio espectro de las actividades acadmicas y la dificultad de su
aplicacin, hasta las que consideran la imagen, el prestigio y la posicin as, en abstracto-,
como evidencia de la calidad de una institucin. Otras posturas se centran en los recursos
disponibles (nmero suficiente de estudiantes talentosos, de profesores con adecuada
capacitacin y prestigio, suficiencia de medios didcticos, bastas bibliotecas, slidas plantas
fsicas, fondos para la investigacin, entre otros indicadores), como elementos cruciales para
valorar la calidad de una institucin educativa; es decir, la capacidad institucional. Otras
corrientes argumentan que la prueba de cido para la calidad de una institucin no reside en su
reputacin o en sus recursos, sino en la calidad de sus productos medidos a travs de un
conjunto de indicadores especficos que permiten evaluar los resultados de los procesos
acadmicos: es decir, los egresados saben y hacen lo que deben saber y hacer?



La Planeacin Multimodal
~ 27 ~

En la disputa sobre la calidad, la tendencia a relacionar la capacidad de la institucin educativa
para influir favorablemente en sus alumnos y profesores como sinnimo de excelencia o alta
calidad ha perdido terreno. No basta tener la infraestructura y los recursos. Es indispensable que
los productos (egresados y servicios) hagan evidente su calidad.
Si nos centramos en la medicin y anlisis, un tema que surge frecuentemente es el del peso
relativo asignado a la evaluacin de procesos y la evaluacin de resultados. El foco principal de
la evaluacin est puesto en procesos, ya que interesa conocer y analizar los mecanismos
mediante los cuales la institucin se organiza para avanzar hacia el logro de sus objetivos. Sin
embargo, no tiene sentido limitar la evaluacin a los procesos, sin preocuparse de los resultados,
por eso se insiste en la necesidad de evaluar no slo la existencia y aplicacin de los
mecanismos que aseguren la calidad, sino tambin su eficacia que se expresa en resultados.
En lo que se refiere a procesos, la evaluacin se debe centrar en:
La identificacin de los mecanismos.
El grado de sistematizacin.
La relacin del proceso con los objetivos a conseguir.
La capacidad de la institucin para aplicar dichos mecanismos de manera consistente y
sistemtica en los distintos niveles de la institucin.
Contribuir a la creacin de un crculo constante de desarrollo de los planes de mejora
Desarrollar un proceso de aprendizaje institucional.

Sin embargo, el anlisis de dichos mecanismos no estara completo sin una evaluacin de los
resultados obtenidos a travs de su aplicacin. Por ello, es esencial conocer los resultados, para
lo cual se requiere establecer indicadores cuantitativos y cualitativos acerca del desempeo
actual de la institucin, su evolucin en el tiempo a travs de las distintas reas y su
comparacin con los objetivos institucionales definidos.
De la conjuncin de ambas evaluaciones, de procesos y de resultados, es posible concluir si la
institucin efectivamente cuenta con mecanismos eficaces para autorregular su accin y
asegurar la calidad de los servicios que presta a sus alumnos y a la sociedad.
De la Orden (1997) sostiene que la calidad educativa es la resultante de un sistema de
coherencias entre distintos factores que constituyen el ser, el hacer y el deber ser de las
instituciones educativas y define tres grandes dimensiones para acceder al anlisis de cualquiera
de los aspectos mencionados. Estas tres dimensiones son:
Coherencia del centro educativo y de sus programas con las necesidades y las
caractersticas del entorno.
Eficacia como coherencia entre las actividades planteadas por el centro en su conjunto
para cumplir sus fines y sus objetivos.
Eficiencia como coherencia entre los recursos invertidos, el esfuerzo desplegado, el
tiempo empleado y el logro de los objetivos.
La Planeacin Multimodal
~ 28 ~


Por su parte, Matthias Wesseler (1997), sostiene que la calidad educativa representa una
relacin dentro de un contexto o de un sistema. En el caso de la Educacin el contexto est
constituido por los actores del proceso: profesores y estudiantes, personal administrativo, planes
y programas de estudio e infraestructura, la misin y la identidad institucional, el ambiente social
y la cultura cientfica y tecnolgica; adems, las relaciones interinstitucionales, la poltica
gubernamental, el mercado laboral (nacional e internacional). Sin embargo, los sistemas
cambian, en ocasiones, en plazos cortos; y sus elementos constitutivos tambin pueden variar.
Por tanto, resulta particularmente difcil lograr un consenso amplio respecto a una definicin del
concepto de calidad de la Educacin, sobre todo a fines del siglo XX, distinguido por grandes y
complejos cambios, que dificultan la caracterizacin del contexto institucional. Por lo anterior,
propone que se identifique para cada contexto lo que se entiende por calidad.
Actualmente, la calidad de la Educacin se describe por las interacciones entre el sistema de
Educacin y el contexto social, econmico, tecnolgico y cultural y en ese sentido-, desde el
punto de vista de la calidad, a las instituciones educativas se las concibe en una misin social,
en la cual el aprender a aprender es el recurso estratgico ms decisivo para el desarrollo de las
ventajas competitivas de la institucin y tambin de un sistema de Educacin, como lo plante la
UNESCO en 1998.
Por lo anterior, todo proceso tendiente a conceptualizar y a evaluar la calidad, de manera
obligada debe considerar la integracin entre los objetivos y los actores del sistema educativo,
as como los mltiples procesos sociales y polticos que interactan en el contexto
organizacional. De lo anterior se deriva la idea de que, la evaluacin institucional solamente
puede entenderse, a partir de la coherencia y alineamiento entre todos los elementos y factores
que incurren en el quehacer de las instituciones educativas.


La Planeacin Multimodal
~ 29 ~

18. A Manera de Conclusiones

La planeacin multimodal basada en el pensamiento estratgico es necesaria para asegurarse la
formulacin de una estrategia slida para la organizacin.
La planeacin es intil cuando la direccin no utiliza como un modo de incrementar el nivel de
conciencia estratgica en la organizacin, todo sistema de planificacin -por sencillo que sea-, es
til, pues cumple con la misin de proporcionar un apoyo metodolgico (poner fecha y orden a la
tarea estratgica) a algo que la organizacin y particularmente la alta direccin- ya quera
hacer.
La Planeacin multimodal especifica la relacin de la organizacin con su ambiente en funcin
de la misin, los objetivos, las estrategias y el plan operativo con base en diagnsticos
colegiados, en la medida que el anlisis del entorno busca identificar las oportunidades que se
presentan para la organizacin y las amenazas que se vislumbran en el futuro.
El anlisis interno de la organizacin puntualiza los puntos fuertes y dbiles de la organizacin,
por comparacin implcita con las dems organizaciones del sector. Ello tiene que ver con su
cualidad distintiva (la fortaleza principal) y -se supone- que una organizacin desarrolla fortalezas
en el campo que considera como rea estratgica.
Los objetivos de la organizacin se derivan de la misin. Son pautas para valorar el grado de
orientacin y avance hacia el logro de la misin y constituyen la base para determinar los
objetivos operativos para las diferentes instancias y dependencias de la organizacin.
Los objetivos y las estrategias de la organizacin -plasmados en el Plan Estratgico- se
convierten en objetivos y estrategias operativos y -por medio de la planificacin multimodal- en la
adecuacin que se adopt.




La Planeacin Multimodal
~ 30 ~

Bibliografa

Beltrn Jaramillo, Jess Mauricio. (1997). Indicadores de Gestin: Herramientas para lograr la
competitividad.2 edicin. Serie Temas Gerenciales. 3R Editores. Bogot.
Bennett, Nigel & Anderson, Lesley (eds.). (2003). Rethinking Educational Leadership. Sage
Publications Ltd., London. Consultado el 11 de Octubre de 2011 en:
http://www.elib.edu.et/bitstream/123456789/43085/2/28417.pdf
Brent, D. Ruben. (2008). The Excellence in Higher Education Program: Using the Baldrige
Framework to Address the Assessment, Planning and Improvement Needs of Your Institution
Excellence in Higher Education. Jossey-Bass, San Francisco. Consultado el 11 de octubre de
2011 en:
http://www.google.com.mx/url?sa=t&rct=j&q=Brent%2C+D.+Ruben.+%282004%29%3A+Pursuing+Excell
ence+in+Higher+Education.+Jossey-
Bass%2C+San+Francisco.+&source=web&cd=3&ved=0CDcQFjAC&url=http%3A%2F%2Fwww.calstate.e
du%2Fqi%2FEHE%2FEHE_CSU_White_Paper_Final_102308.doc&ei=H7c5T4iGPMSZ2QWIu7WXCg&u
sg=AFQjCNFefjBdtfZ6auf95RfjRtU_VCrGXA&sig2=H7zBZOJSNfpH2nZxrmSpMw
Buela-Casal, Gualberto y otros. (2009). Comparacin de los indicadores de la calidad de las
universidades. Revista de Universidad y Sociedad del conocimiento. Vol. 6, N 2. pp. 9 18.
Universitat Oberta de Catalunya.
Corzo, Lucrecia y Noraida Marcano. (2007). Evaluacin institucional, calidad y pertinencia de
las instituciones de Educacin. Omnia. Vol. 13, N 002. Universidad de Zulia, Venezuela. pp. 7 -
29.
De la Orden Hoz, Arturo. 1997. Desarrollo y validacin de un modelo de calidad como base
para su evaluacin. Revista Electrnica de Investigacin y Evaluacin Educativa. Volumen 3,
Nmero 1.
Donnelly Gibson, Ivancevich. 1997. Fundamentos de Direccin y Administracin de
Organizaciones. Octava Edicin.
Fernndez Daz, Mara Jos. (1997). Evaluacin de centros educativos. Revista Electrnica de
Investigacin y Evaluacin Educativa. Volumen 3, Nmero 1. Consultado en 27 de Agosto de
2011 en: http://www.uv.es/relieve/v3n1/RELIEVEv3n1_0.htm
Fernndez, Norberto. (2004). Hacia la convergencia de los sistemas de Educacin en Amrica
Latina. Revista Iberoamericana de Educacin, N 35. Consultado el 20 de septiembre de 2011
en: http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/html/800/80003504/80003504_1.html
Gibson, J. L., J. M. Ivancevich y J. H. Donnelly. (2004). Las organizaciones: Comportamiento,
estructura y procesos. McGraw-Hill.. Mxico,
Jaramillo, Jos Carlos. (1992). Direccin Estratgica. Segunda Edicin Mc Graw-Hill, Mxico.
Kotler, Phillip. (1993). Direccin de la Mercadotecnia (Anlisis, Planeacin, Implementacin y
control. 7a. edicin. Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Mxico.
La Planeacin Multimodal
~ 31 ~

Malbernat, Luca R. (2008). Cambios institucionales para una nueva enseanza en Educacin.
Profesorado Revista de curriculum y formacin del profesorado. Vol. 12, N 2. pp. 1 18.
http://www.ugr.es/local/recfpro/rev122COL2.pdf
Martnez Rizzo, Felipe. (1999). Es en verdad buena la eficiencia de su institucin? En busca
de alternativas equitativas de evaluacin, a propsito de la propuesta de Alexander Astin.
Revista de la Educacin en lnea. N 112. Vol. 28, Octubre Diciembre. Consultado el 26 de
marzo de en:
http://www.anuies.mx/servicios/p_anuies/publicaciones/revsup/res112/art10.htm
Martnez Rizzo, Felipe. (2005). El diseo de sistemas de indicadores educativos:
consideraciones terico-metodolgicas. Cuaderno N 14. Coleccin Cuadernos de Investigacin.
Instituto Nacional para la Evaluacin de la Educacin (INEE). Mxico.
Morrisey, L. George. (1995). Planeacin a largo plazo. Creando su propia estrategia. Prentice-
Hall Hispanoamericana S.A. Mxico.
Romero, Carlos. (2011). Universidad Catlica del Uruguay: un caso de Aseguramiento de la
calidad como proceso autoimpuesto. Revista del Consejo Centroamericano de Acreditacin de la
Educacin (CCA). Nmero 6, enero-junio. Consultado el 20 de septiembre de 2011 en:
http://www.cca.ucr.ac.cr/sites/default/files/revistaCCAlidad_06.pdf
Steiner A. George. (1998). Planificacin Estratgica, Lo que Todo Director debe Saber.
Vigsima Tercera Reimpresin. Editorial CECSA. Mxico.
UNESCO. (1998). Declaracin Mundial sobre la Educacin. Consultado el 3 de julio de 1999 en
http://www.unesco.org/education/educprog/wche/declaration_spa.htm
Vessuri, Hebe. (2003): La Ciencia y la Educacin en el Proceso de Internacionalizacin.
Elementos de un Marco Conceptual para Amrica Latina. UNESCO Forum Occasional Paper
Series, Paper no. 3/S. Artculo Producido por el Comit Cientfico Regional por Latinoamrica y
el Caribe del Foro de la UNESCO. Pars, Francia.
Wesseler, Matthias (1997). Creando una Cultura de Calidad y Entrega de Cuentas a la
Sociedad en la Educacin. En: Muoz Varela, L. (ed.): Construyendo Criterios e Indicadores de
Calidad para la Educacin. CSUCA/OUI, Costa Rica.