P&G Procter&Gamble Europa: Lanzamiento de Vizir

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Procter & Gamble Europa: Lanzamiento de Vizir
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En Junio de 1981, Charlie Ferguson, Vicepresidente para Europa de Procter & Gamble (P&G),
enfrentaba tres decisiones crticas, a medida que revisaba los resultados de las pruebas
efectuadas a Vizir en el mercado alemn. Vizir era el nuevo detergente lquido (HDL) de la
compaa, para el lavado de la ropa.
Debera seguir la recomendacin de Wolfgang Bemdt y su equipo, el nuevo gerente
de publicidad en Alemania, para los productos de lavado y limpieza, y autorizar un
lanzamiento nacional basndose en los resultados obtenidos en cuatro meses? o
debera decirle a Bemdt que esperara hasta contar con los resultados finales de las
pruebas? o, tal vez, volver a pensar nuevamente en la estrategia total del producto
HDL?
Si es que se decidiera y cuando se tomara la decisin de lanzar Vizir, en qu medida
esto sera considerado como un producto europeo o uno alemn? Si se planificara un
lanzamiento europeo, en qu medida la compaa debera estandarizar su
formulacin del producto, empaque, publicidad y promocin?
Finalmente, qu consecuencias organizacionales tendran estas decisiones? Por
ejemplo, en qu medida deberan los gerentes de cada subsidiaria en cada pas,
tener la responsabilidad de decidir cundo y cmo este nuevo producto sera
introducido en sus mercados nacionales?

Procter & Gamble: Antecedentes de la Compaa
La poderosa y largamente establecida cultura de P&G se reflejaba en sus valores
corporativos, polticas y prcticas, y en los siguientes prrafos se entregarn algunos
antecedentes sobre cada una de estas reas.

Valores Corporativos
Fundada en 1937 por dos hombres con gran fe religiosa y conviccin moral, P&G pronto
desarroll un conjunto explcito de estndares y valores corporativos. Los empleados en
prospecto aprendieron rpidamente la creencia fundamental de P&G: que los intereses de la
compaa eran los mismos que los de sus empleados. A travs de los aos, esta amplia
filosofa ha sido traducida a varias normas administrativas ampliamente compartidas, tales
como las siguientes:
P&G debera contratar slo buenas personas con gran carcter;
P&G los considerara como personas con talentos individuales y metas en la vida;
P&G les proporcionara un entorno de trabajo que fomentara y recompensara los
logros individuales.

Estas creencias compartidas pronto formaron parte de los sistemas formales de
administracin de la compaa. Los gerentes generales saban que eran evaluados de

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Harvard Business School 9-384-139 Rev. 16 de Octubre de 1989.
El Profesor Christopher A. Bartlett prepar este caso para ser discutido en clases, no para ilustrar un manejo adecuado o
inadecuado de una situacin de negocios. Los datos de la compaa han sido modificados, pero se mantuvieron las relaciones
clave. Copyright 1983 by the President and Fellows of Harvard College. Procter & Gamble Europa: Lanzamiento de Vizir
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acuerdo a sus logros en tres reas: volumen, utilidades y personas. P&G tambin trat de
atraer personas que estuvieran dispuestas a hacer toda su carrera dentro de la compaa. Las
promociones eran efectuadas desde adentro, y la administracin superior fue escogida de
personas que hacan carrera en P&G, en lugar de escogerla del exterior.

Polticas de Gestin
A travs de sus casi 150 aos de historia, P&G tambin ha acumulado una gran experiencia
industrial y conocimiento de negocios. Dentro de la compaa, este conocimiento acumulado
fue reconocido como un activo de mucha importancia y la mayor parte de l ha sido
formalizado e institucionalizado como principios y polticas de gestin. De acuerdo a lo
expresado por el presidente anterior del Directorio, Ed Hamess, Aunque nuestro mayor activo
es nuestra gente, es la consistencia de los principios y polticas es la que nos indica la
direccin a seguir.
Estos principios operacionales y polticas de gestin fueron estratgicamente importantes en
el rea de marketing, ya que P&G tena la reputacin de ser el principal comercializador del
consumo. Una poltica bsica en marketing era que los productos de P&G deberan
proporcionar un valor superior total y debera cumplir con las necesidades bsicas del
consumidor. Esto condujo a un gran compromiso con la investigacin para crear productos
que fueran probadamente mejores que los de la competencia, cuando eran comparados en
pruebas a ciegas. (Un gerente manifest, Antes que uno pueda lanzar una nueva marca,
tiene que ser ganador en una prueba a ciegas).
Ms an, P&G valoraba ampliamente la investigacin de mercados. En un negocio donde el
lanzamiento poco pensado de nuevos productos puede ser muy costoso, y algunas veces no
muy exitoso, una continua y detallada investigacin de mercados era considerada como un
seguro ante riesgos mayores. Hamess describi los objetivos de investigacin de mercados
como publicitar tempranamente una nueva tendencia y luego liderarla.
Por razones similares, P&G tambin crea en productos extensivos y en pruebas de mercado
antes de tomar grandes decisiones de marca. Habiendo publicitado una tendencia a travs de
la investigacin de mercados, la compaa generalmente pasaba dos o tres aos probando el
producto y la estrategia de marketing que haba desarrollado, antes de comprometerse en un
lanzamiento a gran escala. Un competidor de productos de papel dijo P&G prueba y prueba y
prueba. No dejan piedra suelta, ninguna variable sin probar.
Uno puede verlos venir durante meses y aos, pero se sabe que cuando llegan, es tiempo de
moverse.
Finalmente, P&G pensaba que a travs del desarrollo continuo de productos y un estrecho
seguimiento de las necesidades y preferencias de los consumidores, las marcas pueden ser
gestionadas del tal forma, que permanezcan saludables y produzcan utilidades en el largo
plazo. Su rechazo ante la mentalidad convencional del ciclo de vida del producto fue
demostrado mediante el Jabn Ivory, que tena ms de 100 aos; Crisco que tena ms de 70;
y el detergente Tide, que tena ms de 35. Y an despus de todo ese tiempo, cada uno de
esos productos era lder en su campo.

Prcticas de la Organizacin
Adems de sus poderosos valores corporativos y claros principios administrativos, la cultura
de P&G tambin se caracterizaba por prcticas y procesos organizacionales bien
establecidos. Sus operaciones internas han sido descritas por algunos como creativas y
agresivas; y por otros, como lentas, poco riesgosas y rgidas.
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Tal vez una de las caractersticas organizacionales ms conocidas de P&G, era su estructura
de gestin de marca. Creada en 1931, este sistema proporcionaba a cada marca Procter &
Gamble Europa: Lanzamiento de Vizir un enfoque de gestin, expertise y manejo, en un nivel bajo
en la organizacin. Al legitimizar, e incluso reforzar, la competencia interna que ha existido
desde que el jabn Camay comenz a competir con el Ivory en 1923, el sistema de gestin de
marca tenda a restringir la comunicacin lateral. Esto propici una norma entre los gerentes
de P&G, sobre que la informacin era compartida slo cuando se necesitaba. Aunque el
sistema de gestin de marca no permita la comunicacin lateral, la vertical estaba bien
establecida.
Las propuestas sobre temas clave eran generalmente producidas en los niveles menores de la
organizacin, con anlisis y recomendaciones siguiendo el conducto hacia los niveles
superiores para su concurrencia y aprobacin. En P&G, la administracin superior estaba
ntimamente involucrada en la mayora de las grandes decisiones (por ejemplo, todos los
nuevos lanzamientos de marcas; solicitudes de capital que excedieran los US$ 100.000; y las
decisiones de nombramientos y promociones de personal, tres niveles ms abajo).
Aunque el sistema de aprobacin poda ser lento y, a veces, burocrtico (un gerente
reclamaba que un cambio de etiqueta en el shampoo Head and Shoulders haba requerido de
55 firmas), estaba diseado para minimizar el riesgo en el costoso y riesgoso negocio del
marketing para consumidores. Sin embargo, cuando un proyecto era aprobado, tendra el
compromiso total de la compaa. Como lo manifest un gerente, Una vez que se ha decidido
el lanzamiento de una nueva marca, lo apostarn todo.
Otra caracterstica del proceso de gestin de P&G, era que las propuestas eran traspasadas al
papel, generalmente en memos de una o dos pginas. Esto fomentaba su conocimiento a todo
nivel y un cuidadoso anlisis sobre los que haban originado la propuesta y la objetividad y
racionalidad proveniente de los ejecutivos que revisaban el documento. Los documentos
escritos tambin podan circular fcilmente a travs de la organizacin, ya fuera para lograr
apoyo o para generar comentarios y sugerencias para su mejora o rechazo.

P&G Internacional: Operaciones Europeas
Principios de Expansin
Aunque P&G adquiri una pequea compaa inglesa de jabones en 1926, no tuvo una
presencia importante en Europa hasta los primeros aos de la postguerra. En 1954, se
adquiri una compaa francesa de detergentes; dos aos despus, se abri una planta en
Blgica; y a fines de la dcada, estableci operaciones en Holanda e Italia. Una subsidiaria en
Suiza funcionaba como el centro exportador para todo el mundo. En los aos 60s, se abrieron
subsidiarias en Alemania, Austria, Grecia, Espaa y los pases escandinavos. El Centro
Tcnico Europeo (ETC) fue establecido en Bruselas en 1963 para proporcionar las
instalaciones al Departamento de Investigacin y Desarrollo y para mantener un pequeo
equipo de administracin regional.
En 1981, Europa representaba cerca del 15% de las ventas de P&G, de US$ 11 billones en
todo el mundo, con casi todo el volumen habiendo sido elaborado en las dos y media dcadas
anteriores. Las subsidiarias en Alemania y el Reino Unido eran las ms grandes, cada una de
ellas representando un quinto de las ventas europeas de la compaa. Francia e Italia en
conjunto representaban otro 30%, y Blgica, Holanda, Espaa, Austria y Suiza, representando
el resto.
A medida que las operaciones internacionales aumentaban, comenzaron a surgir inquietudes
en torno a cmo deberan ser manejadas las nuevas subsidiarias extranjeras.
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En 1955, Walter Lingle, vicepresidente de la compaa en el extranjero, dej de lado algunos
importantes principios de la compaa que haban guiado el posterior desarrollo Procter &
Gamble Europa: Lanzamiento de Vizir internacional. Reconociendo que las necesidades y
preferencias del consumidor variaban de pas en pas, Lingle enfatiz la importancia de
adquirir el mismo conocimiento intensivo sobre los consumidores locales que se requiri en
Estados Unidos. Lingle dijo, Los hbitos de lavado varan ampliamente de pas en pas.
Debemos personalizar los productos para cumplir con las demandas del consumidor en cada
nacin. No podemos simplemente vender productos con las frmulas norteamericanas. No
funcionaran. No seran aceptadas.
Lingle insisti en que las polticas y prcticas de administracin que haban probado ser
exitosas para P&G en Estados Unidos, seran igualmente exitosas en el extranjero. El declar,
La mejor forma para tener xito en otros pases es construir en cada uno de ellos una rplica
exacta de la organizacin P&G en Estados Unidos, si es que es posible crearla.

Industria Europea y Estructura Competitiva
Desde su temprana exposicin en el mercado europeo de detergentes para el lavado, los
ejecutivos de la compaa matriz, notaron cun importante sera el primero de estos principios.
Los hbitos de lavado y estructuras de mercado no slo se diferenciaban del mercado del pas
de origen, sino que tambin variaban de un pas a otro dentro de Europa. Entre las principales
diferencias en caractersticas de lavado, estaban las siguientes:
Las temperaturas tpicas del lavado en Europa eran mucho ms altas, y el lavado con
agua hirviendo (ms de 60c) era la norma en la mayora de los pases. Sin embargo,
el lavado a menores temperaturas era comn en algunos pases donde las mquinas
lavadoras no calentaban el agua (por ejemplo, en el Reino Unido) o donde el lavado a
mano an constitua un importante segmento (por ejemplo, en Espaa e Italia).
Las mquinas lavadoras europeas eran normalmente de carga frontal con un tambor
rotatorio horizontal muy diferente de la norma en Estados Unidos, donde tenan una
accin agitadora y con carga superior. Las mquinas europeas tambin tenan poca
capacidad para el agua (3 a 5 galones, versus 12 a 14 galones en Estados Unidos) y
utilizaban un ciclo de lavado mucho ms largo (90 a 120 minutos, versus 20 a 30
minutos en Estados Unidos).
Los europeos utilizaban ms ropa de algodn y menos sinttica que los americanos y
solan no lavar muy seguido la ropa. La frecuencia promedio era de 2 a 3 veces por
semana, versus 4 a 5 veces por semana en Estados Unidos. A pesar de la baja
penetracin de las mquinas lavadoras, se utilizaba una mayor dosis de detergente
por carga de ropa, resultando en el consumo de un 30% por sobre el total de Estados
Unidos.
Las estructuras y condiciones del mercado eran tambin bastante diferentes a Estados Unidos
y tambin variaban dentro de Europa, como lo ilustran los siguientes ejemplos:
En Alemania, la concentracin de los detallistas de productos alimenticios era la mayor
en el mundo. Las cinco cadenas principales (incluyendo cooperativas y asociaciones)
representaban el 65% del volumen detallista, comparado con cerca del 15% en
Estados Unidos. Por el contrario, las tiendas independientes en Italia eran an muy
importantes, y los hipermercados no haban efectuado grandes incursiones.
El acceso ilimitado a la TV, similar a Estados Unidos, estaba disponible slo en el
Reino Unido (y era mucho ms costoso). En Holanda, se permita que cada marca
apareciera slo 46 minutos anuales en los comerciales televisivos; en Alemania e
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Italia, las compaas tenan que postular a bloques publicitarios una vez al ao. La
distribucin de avisos publicitarios era muy limitada.
La legislacin nacional afect grandemente las estrategias de producto y mercado. La
legislacin en Finlandia y Holanda limitaba los niveles de fosfatos en los detergentes;
las leyes alemanas hicieron que los cupones, reembolsos y ofertas Premium fueran
casi imposibles; en otros pases las leyes locales regulaban el peso de los empaques,
las etiquetas y los descuentos comerciales.
El entorno competitivo tambin era diferente de la posicin acostumbrada de liderazgo de
P&G en los Estados Unidos. En Europa, P&G comparta la primera posicin con dos
compaas europeas, Unilever y Henkel. A principios de los aos 70s, cada compaa
representaba entre el 20 y el 25% del mercado europeo de detergentes. El viejo rival nacional
de P&G, Colgate, tena un 10% de participacin en el mercado y estaba en el segundo lugar.
Varios competidores nacionales luchaban por el volumen restante en el tercer lugar. Henkel
competa en la mayora de los mercados europeos, pero era ms poderosa en Alemania, su
mercado de origen; Unilever tambin era internacional, dominando en Holanda y el Reino
Unido. La presencia de Colgate en Europa era ms publicitaria, pero mantena una fuerte
presencia en Francia. Generalmente, las compaas nacionales eran poderosas en el sector
de bajos precios en sus mercados locales.
Cada compaa posea sus propias caractersticas competitivas. Unilever haba sido durante
largo tiempo un gigante dormido, pero lleg a ser ms agresiva a fines de los aos 70s y
principios de los 80s. Henkel era un competidor fiero y se poda asegurar que defendera
tenazmente su posicin de mercado. Colgate estaba tratando de hacer su camino y tenda a
ser ms impulsiva y asuma grandes riesgos, generalmente lanzando productos con mnimas
pruebas. Como resultado de esta actividad tan diversa, la participacin de mercado de P&G
variaba considerablemente por mercado nacional (Ver Tabla A).



A mediados de los 70s, el rpido crecimiento de las dos dcadas anteriores se estanc. No
slo la crisis del petrleo se agreg dramticamente a los costos, sino que casi
simultneamente, las mquinas lavadoras penetraron en casi un 85% en el mercado, lo que
muchos observadores consideraron como el punto de saturacin. A fines de los 70s, el
volumen se estaba incrementando a slo un 2% anual. A medida que el crecimiento del
mercado se haca ms lento, se incrementaban las presiones competitivas.


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Estrategia y Organizacin de P &G Europa
Estas diferencias en los hbitos del consumidor, condiciones del mercado y posiciones
competitivas, condujeron al desarrollo de poderosas subsidiarias con la responsabilidad de
desarrollar productos y programas de marketing para adecuarse al entorno local. Cada
subsidiaria era una P&G en miniatura, con su propia estructura de gestin de marca,
capacidad de desarrollo de productos, agencias publicitarias y, generalmente, capacidad de
manufactura. El gerente general de la subsidiaria diriga el crecimiento del negocio y la
organizacin. (Ver Anexo 1).
Cada subsidiaria estaba a cargo de la tarea de establecer a P&G en el negocio del detergente
bsico y los jabones en su propio mercado nacional. El gerente general trataba de seleccionar
el mejor volumen y oportunidad de obtencin de utilidades, de entre ms de 200 productos del
portafolio de la compaa, y luego los adaptaba a la situacin local. El gerente general de la
subsidiaria italiana describi las opciones que enfrent cuando se hizo cargo en 1974:
Dadas las limitaciones de las marcas existentes de P&G en Italia (un detergente para
lavado, una barra de jabn y un recientemente adquirido negocio de caf), nuestra
prioridad era elaborar volumen, utilidades y ampliar la base de consumidores. Las
opciones que tenamos eran ilimitadas. Pampers haba sido muy exitoso en Alemania
y Blgica, pero Italia no poda enfrentar un lanzamiento tan costoso; Motiv, un nuevo
lquido para lavar vajilla, estaba siendo lanzado en Francia y Alemania, pero no
estbamos convencidos de su potencial en esos pases. Mr. Progre (Mr.Clean en
Estados Unidos) era exitoso en tres pases europeos, pero la competencia en Italia era
muy fuerte. Finalmente, decidimos lanzar Monsavon, la barra de jabn francesa.
Representaba el lanzamiento de un nuevo producto financieramente viable y,
tradicionalmente, constitua una buena lnea para la obtencin de utilidades.
Desde 1961, cada uno de los gerentes generales de cada pas se reportaban a Tom Bower,
un ingls que haba encabezado las operaciones europeas de P&G. Bower tena reputacin
como empresario y un excelente motivador. Pensaba que al seleccionar en cada pas,
gerentes generales creativos y con mente empresarial, y otorgndoles libertad para conducir
los negocios, se obtendran resultados. Bower se asegur que el personal de su pequea
casa matriz comprendiera que no deberan interferir indebidamente en las decisiones de la
subsidiaria. Principalmente, era la responsabilidad del gerente general de la subsidiaria, el
llamar a la ETC si surga algn problema.
La estrategia fue muy exitosa para P&G, y las ventas y utilidades aumentaron rpidamente a
travs de los aos 60s y principios de los 70s. A este crecimiento contribuy la entrada de
P&G a nuevos mercados nacionales con categoras adicionales de productos, y el rpido
crecimiento del negocio principal del detergente, con la penetracin de las mquinas lavadoras
a los hogares europeos.
Cuando Bower se retir en 1975, su sucesor, Ed Artzt, enfrent una situacin diferente de la
que existi en los aos 50s y 60s. A medida que el crecimiento se iba haciendo ms lento, se
intensific la competencia, los precios se debilitaron y las utilidades bajaron. Artzt Procter &
Gamble Europa: Lanzamiento de Vizir pensaba que el crecimiento en las utilidades y ventas
deberan ser renovadas, y las diferentes operaciones en los pases deberan ser mejor
coordinadas.
Durante los siguientes cinco aos, bajo su liderazgo, el rol del ETC asumi nueva importancia
(el Anexo 1 exhibe un breve organigrama organizacional). Como el incremento de la
competencia condujo a la declinacin en los mrgenes, Artzt opt por fortalecer el rol del
gerente de finanzas del ETC para controlar los costos. El gerente de finanzas describi los
problemas:

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En gran medida, debido a la duplicacin de los grupos de marketing y administrativos
en cada subsidiaria, nuestros gastos generales por unidad eran casi un 50% mayores
que en Estados Unidos. Necesitbamos tenerlos bajo control. Nuestro problema era
que no podamos obtener costos significativos o comparables por subsidiaria. Nuestra
introduccin de mejores costos y sistemas de reportes nos ayudaron a ejercer presin
en las subsidiarias para controlar sus costos. Tuvo un efecto bastante beneficioso.
Artzt tambin estaba preocupado por la lenta innovacin de P&G en Europa. l pensaba que
la escasez de desarrollo de nuevos productos y sus introducciones casuales, contribuan al
problema de ventas y utilidades. Bajo el liderazgo de Wahib Kaki, el nuevo gerente de R&D de
Artzt, el rol del ETC en el desarrollo de productos cambi radicalmente.
Previamente, cada subsidiaria iniciaba su propio desarrollo local de productos. Por ejemplo, el
grupo R&D en la subsidiaria francesa era de casi 30 personas, mientras que el personal
tcnico en Alemania era casi el doble de aqul. Respondiendo a su propio mercado local, la
subsidiaria defina y desarrollaba productos con las caractersticas apropiadas, basndose en
la tecnologa bsica de la compaa matriz y a veces llamando al ETC para solicitar apoyo
tcnico especializado o respaldo. Debido a que no se requera que las subsidiarias utilizaran
tecnologas o formulaciones estndares, los productos variaban ampliamente de pas en pas.
Como resultado, el detergente Ariel tena nueve frmulas diferentes a travs de Europa. Por
ejemplo, fue posicionado como un detergente en polvo que produca poca o mucha espuma y
poda utilizarse en temperaturas bajas y altas, dependiendo del pas.
Zaki concluy que el desarrollo de productos en esta forma, no proporcionaba el suficiente
enfoque, prioridad o direccin estratgica para el trabajo. Por lo tanto, las poderosas
capacidades tcnicas que posea el ETC, as como Estados Unidos, no estaban siendo total o
efectivamente utilizadas. Ms an, la administracin local del pas no apreciaba sus esfuerzos
y consideraba al Centro Tcnico como un grupo de alto costo, perfeccionista, y que no
responda lo suficientemente rpido a las necesidades del mercado.

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La intencin de Zaki era cambiar esto, otorgando al ETC un rol de liderazgo en la R&D y que
asumiera la responsabilidad por coordinar el desarrollo de nuevos productos entre las
subsidiarias. Su anlisis indic que las diferencias en las prcticas y preferencias de los
consumidores estaban disminuyendo, y que ya no se justificaban las diferencias de productos
que hasta entonces existan entre pas y pas. El deseaba establecer prioridades, coordinar los
esfuerzos y, en la medida que se pudiera, estandarizar los productos a travs de Europa. Para
lograr estas metas, necesitaba del compromiso y cooperacin de las subsidiarias.
En 1977, Zaki reorganiz la R&D europea mediante la creacin de Equipos Tcnicos
Europeos, para trabajar en los productos y tecnologas que tuvieran el mayor potencial en el
mercado. En su visin, los productos europeos seran superiores a los productos nacionales
locales existentes, pero sin comprometer el desempeo o incrementar el costo. El objetivo era
enfocar los recursos del total de la comunidad R&D europea en torno a marcas clave y definir
un enfoque de largo plazo para el desarrollo de productos.
A medida que los roles se fueron clarificando, los grupos tcnicos de la ETC eran
considerados como los desarrolladores de nuevas tecnologas (reuniendo las molculas,
como lo describi un ejecutivo de R&D), al mismo tiempo que las subsidiarias asuman la
responsabilidad por las pruebas y refinacin de los productos en terreno. Despus de un par
de penosos aos, el nuevo proceso pareca estar funcionando. Se nombraron pases lderes
para cada uno de los productos clave, y por lo tanto se otorg mayor responsabilidad a la
subsidiaria local y su desarrollo de procesos, y tambin se asegur una continua coordinacin
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entre las subsidiarias. Posteriormente, la transferencia de personal tcnico entre la ETC y las
subsidiarias fomentaron la interdependencia y cooperacin.
Sin embargo, un intento experimental para europeanizar el marketing, haba sido menos
exitoso. Un grupo de gerentes en Cincinnati se alejaron un poco de la filosofa de la
adaptacin del producto y concluyeron que un beb es un beb en todo el mundo y que las
difciles evaluaciones mercado a mercado que haban sido consideradas necesarias para los
productos de limpieza, no seran necesarias para los paales desechables. Por lo tanto, se
decidi obtener experiencia al gestionar los elementos clave de Pampers (tal como el producto
y la estrategia copiada) a travs de toda Europa. Un ejecutivo superior fue transferido desde la
subsidiaria alemana, donde Pampers fue lanzado en 1973, al ETC, donde se hizo responsable
por liderar las actividades clave de Pampers en todas las subsidiarias.
El gerente de promocin de marcas, responsable por Pampers en Francia en esa poca,
record el experimento:
Tan pronto se supo que yo estara trabajando principalmente con el gerente europeo
de Pampers en la ETC y no en la subsidiaria GM, se termin el apoyo local. No pude
conseguir un gerente de marca o incluso un asistente para que trabajara conmigo. El
gerente de la subsidiaria francesa estaba preocupado por el lanzamiento de Motiv (el
lquido lava vajillas) y estaba tratando de recuperar el liderazgo con Ariel (el detergente
en polvo). La situacin de Pampers era un desastre. Eventualmente, Pampers fue
devuelta a las subsidiarias. Era la nica forma de lograr su apoyo.
Esta experiencia trajo consigo una importante leccin a la administracin superior de P&G.
Pareca ser que, aunque la coordinacin y planificacin poda ser centralizada e implementada
efectivamente en Europa, la gestin diaria del negocio deba ser ejecutada a nivel de la
subsidiaria local. En 1980, Artzt fue transferido de vuelta a Cincinnati como vicepresidente
ejecutivo de P&G, y Charlie Ferguson fue nombrado vicepresidente del grupo en Europa.
Ferguson era un gerente enrgico, creativo e inteligente, con la reputacin de lograr que las
cosas se hicieran. Impresionado por la efectividad del enfoque europeo hacia el desarrollo
tcnico, Ferguson estaba convencido de que un enfoque similar podra tener xito en el
marketing de productos.
Con la motivacin y apoyo de su jefe, Artzt, permaneca como un poderoso abogado de la
Europeanizacin. Ferguson comenz a probar la posibilidad de desarrollar estrategias de
marca y marketing en toda Europa. En la bsqueda del concepto Eurobrand -como estaba
siendo conocido- Artzt y Ferguson consideraron a Vizir, el nuevo detergente para el lavado,
cuyo lanzamiento estaba siendo preparado en Alemania, como un buen caso de prueba.

El Proyecto Vizir
Desarrollo del Producto
A continuacin del xito de Lever en los Estados Unidos con Wisk, el lanzamiento de Era de
P&G en 1974, fue como entrante al creciente segmento de los detergentes para lavado (HDL).
Sin embargo, como entrante tardo, no pudo igualar la participacin dominante de Wisk en el
mercado. Los ejecutivos de P&G, que observaban los desarrollos provenientes de Europa,
notaron que si el concepto del producto HDL era transferible a su mercado, la primera
compaa que ingresara a este territorio, contara con una ventaja. El xito de lquidos en otras
categoras de productos (por ejemplo, limpiadores para la casa), la tendencia a lavar con bajas
temperaturas y la disponibilidad de una planta con capacidad para producir productos lquidos,
proporcionaran incentivos adicionales para proceder con el proyecto.
El ETC inici su proyecto HDL a fines de 1974, probando el producto norteamericano Era, con
relacin a los productos en polvo europeos, mediante un panel en pequea escala.
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Dada la diferencia en los hbitos de lavado en cada lado del Atlntico, no fue sorprendente
que Era fuera evaluado pobremente. El panel inform problemas no slo con el desempeo
del producto en el lavado (por ejemplo, poder para blanquear, nivel de espuma), sino que
tambin con su frmula. Las mquinas lavadoras europeas tenan un compartimiento que
aceptaba diferentes productos en polvo (pre-lavado, detergente para el lavado principal,
suavizador) y que eran activados en diferentes momentos en el ciclo tpico de 90 minutos.
Ganar la aceptacin de un detergente lquido sera difcil. Los consumidores deberan
convencerse que todos estos productos lograran resultados similares; y posteriormente, sus
hbitos de lavado podran ser cambiados.
Para continuar perseverando, un grupo en el ETC comenz a trabajar con un producto HDL
que sera ms adecuado para las prcticas europeas de lavado. Con grandes esperanzas y
una considerable visin corporativa, el producto europeo HDL modificado, fue colocado en
seis pruebas a ciegas en gran escala en Alemania, Francia y el Reino Unido. Los resultados
fueron desastrosos en todas las pruebas. Dadas las grandes expectativas que se haban
creado dentro de P&G, muchas personas pensaron que el producto estaba muerto debido a
que sera imposible volver a crear un apoyo y credibilidad al interior de la compaa.
Sin embargo, los cientficos en el ETC estaban convencidos que podran capitalizar en la
habilidad intrnseca de un detergente lquido, para incorporar tres veces el nivel de surfactante
en comparacin a uno en polvo. (El surfactante es un ingrediente crtico que remueve las
manchas de grasa). Adems de los surfactantes, los detergentes para lavado contenan
aditivos (para prevenir la aparicin de las manchas) y fosfatos (para suavizar el agua). Sin
embargo, al contrario de los productos norteamericanos, los detergentes europeos en polvo
tambin contenan enzimas (para romper las protenas) y cloro (para oxidar las manchas).
Desafortunadamente, en ese entonces no era posible incorporar enzimas y cloro a un
detergente lquido, y su capacidad limitada se manifestaba en el fracaso de las pruebas a
ciegas del producto, con relacin a los detergentes europeos en polvo.
Los cientficos de P&G en el ETC y en Estados Unidos, tomaron como un desafo el superar
estas deficiencias. Eventualmente, patentaron un mtodo para incluir la estabilidad de las
enzimas en forma lquida. Pronto despus, se desarroll un substituto del cloro que era
efectivo a bajas temperaturas. Estas modificaciones al producto condujeron a que los
consumidores mejoraran los resultados en las pruebas ciegas. A fines de 1976, el nuevo
producto HDL tuvo xito en una prueba a ciegas con relacin al detergente francs en polvo
Ariel, lder en ese momento; al ao siguiente, le gan a Persil, el lder en el mercado alemn.
Aunque el proyecto an era precario dentro de P&G, estos xitos resultaron en el
establecimiento de un grupo de marca HDL en Alemania. El grupo se reportaba al nuevo
gerente de publicidad para productos de lavado y limpieza, Wolfgang Berndt, un austraco de
34 aos de edad, que era reconocido como uno de los gerentes jvenes ms prometedores en
Europa. El comenz su carrera diez aos antes en la subsidiaria austraca de la compaa.
Despus de obtener entrenamiento y experiencia en gestin de marcas en Austria, el Reino
Unido y Alemania, Berndt pas dos aos en Cincinnati como gerente de marca en la Divisin
de Productos para el Bao en la casa matriz de la compaa.
Regres a Europa en 1973 como gerente de promocin de marca a P&G Italia, antes de ser
posteriormente transferido, un ao despus, a Alemania.
Pronto despus que fuera nombrado como gerente de publicidad en 1977, se le entreg a
Berndt la responsabilidad de supervisar esta importante, pero delicada, misin del nuevo HDL.
La principal razn para el nombramiento, pensaba l, era que tanto l como su equipo alemn
haban expresado su confianza en el potencial de este nuevo producto.
A principios de 1977, Colgate comenz a comercializar Axion, una frmula HDL que era
similar a su producto norteamericano Dynamo. Axion demostr resultados iniciales excelentes,
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logrando casi el 4% de la participacin en el mercado en tres meses. Sin embargo, las ventas
declinaron y, en 18 meses, Colgate cerr su mercado de prueba y retir Axion.
Mientras tanto, el equipo investigador de P&G haba desarrollado tres importantes
innovaciones: un cido carboxlico que proporcionaba suavidad al agua, similar al fosfato; un
supresor de espuma, de tal forma que el producto funcionara en las mquinas lavadoras
automticas de Europa, y la patente para una mquina lavadora anticorrosiva. En 1979, el
trabajo desarrollado por P&G en Europa haba cambiado la esttica del producto, y se haba
iniciado la bsqueda de perfumes compatibles con la recientemente desarrollada HDL
Frmula SB, como era conocida.
Henkel tambin estaba reformulando su detergente en polvo lder y lo lanz nuevamente como
el Nuevo Persil. Las pruebas a ciegas de la Frmula SB con relacin al Nuevo Persil, fue de
53 a 47. La superioridad del producto fue confirmada en las siguientes pruebas efectuadas
con relacin a los principales detergentes en polvo en Francia, (donde gan la Frmula SB en
58 puntos contra 42) y en el Reino Unido (donde gan 61 a 39).
Berndt y su grupo de marca en Alemania estaba listo para recomendar una prueba de
mercado a gran escala. Durante los 18 meses previos, haban decidido el nombre propuesto
para la marca (Vizir), contrataron a una agencia de publicidad (Grey), disearon el empaque
(botellas y etiquetas), y recolectaron y analizaron la masa de consumidores e informacin del
mercado, que eran necesarias para justificar el lanzamiento de un nuevo producto de P&G. La
administracin, hasta el nivel ms alto, estaba interesada e involucrada. Aunque ya se haba
aprobado un capital inicial de US$ 350.000 para adquirir moldes y materias primas, en el plan
de prueba de mercado en Berln, se proyectaba necesitar una financiacin posterior de US$
1,5 millones, ms US$ 750.000 para la produccin de publicidad original e investigacin. Un
lanzamiento nacional involucrara US$1,5 millones adicionales en inversin de capital y US$
16 millones en costos de marketing.
Esto podra recuperarse en el lapso de tres aos, si es que el producto lograra obtener un 4%
de participacin en el mercado. Un gran lanzamiento en Europa sera cinco o seis veces ese
monto.
Aunque Berndt y su equipo decidieron proceder con la prueba en el mercado, Vizir an estaba
rodeado por la incertidumbre. Algunas personas en la compaa se preguntaban si tena
sentido lanzar este producto en Alemania, particularmente con el posicionamiento de
marketing propuesto y la estrategia copiada. Otras personas estaban menos preocupadas,
pero se oponan vehementemente a que Vizir fuera una marca europea y que fuera lanzada
en todos los mercados europeos clave.

La Decisin de Lanzar Vizir
El posicionamiento de Vizir en el mercado de detergentes, preocupaba a la administracin
superior. Vizir entregaba un desempeo superior en la limpieza de manchas de grasa a bajas
temperaturas y (despus de los mejoramientos del producto) cumpla con el desempeo de
los detergentes en polvo en las manchas enzimticas y en la blancura. El problema era que
Ariel de P&G, el detergente en polvo lder a baja temperatura en Alemania, era muy similar y
la administracin tema que Vizir canibalizara sus ventas. Estas similitudes se destacaron
cuando dos agencias de publicidad, operando independientemente, produjeron comerciales
casi idnticos para Vizir y Ariel a principios de 1981 (Ver Anexo 2).
El grupo de marca alemn favoreci este posicionamiento para Vizir, debido a que estas
caractersticas haban sido muy requeridas durante las pruebas de Axion. Posicionar a Vizir
como un producto pre-lavado habra limitado severamente su potencial de ventas, y el nfasis
en sus beneficios colaterales, tales como el cuidado de las telas o suavidad, no habra tenido
mucho atractivo. Ellos manifestaron que este producto deba ser considerado por los
P&G Procter&Gamble Europa: Lanzamiento de Vizir

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consumidores como un producto para el lavado principal, con un desempeo de limpieza
superior a bajas temperaturas.
Algunos ejecutivos estaban preocupados de que P&G estuviera creando un segmento de
producto, que podra resultar en entradas competitivas y una alteracin en los precios en el
mercado estancado de los detergentes de ropa. En comparacin al polvo, los lquidos eran
mucho ms fciles de fabricar y requeran de una menor inversin de capital (tal como lo
manifest un ejecutivo, Para los polvos, se necesita una torre de detergente. Los lquidos
pueden hacerse en una tina de bao). Aunque P&G haba patentado la mayora de sus
descubrimientos, no contaban con barreras de entrada efectivas. Un gerente de desarrollo de
productos explic:
Nuestro trabajo con Vizir era muy creativo pero no constitua una barrera efectiva para
la competencia. Generalmente, es como tratar de patentar una receta para un pastel
de manzana. Podemos especificar los ingredientes y las composiciones en un rango
ideal o preferido, pero los competidores pueden copiar el concepto y trabajar en torno
a los productos patentados. Y, cranme, estn monitoreando nuestras patentes! An
cuando no estn o no puedan copiar nuestras innovaciones, existen otras formas de
resolver los problemas. Si las enzimas no son estables en forma lquida, se puede
resolver agregando montones de enzimas, de tal forma que sern igualmente activas
en la estimacin de los datos de uso.
Si los costos de capital fueran bajos y los productos pudieran ser imitados, nuevos entrantes
podran abrir un mercado para etiquetas blancas (productos genricos). Sin los costos de
producto o desarrollo del mercado de P&G, probablemente podran rebajar los costos de P&G.
La estrategia de precios propuesta por los alemanes, era cobrar un costo por trabajo
equivalente, como en los detergentes en polvo lderes. Esta estrategia de precios permita
lograr un margen de utilidad levemente mayor para Vizir, en comparacin con los detergentes
en polvo. Un precio Premium se justificaba en dos situaciones: si era consistente con la
imagen del producto, y si no se vieran afectadas las utilidades, asumiendo que Vizir pudiera
canibalizar algunas ventas de las marcas de detergentes para bajas temperaturas, de la
compaa.
En este perodo, P&G estaba posicionada como la segunda compaa en el mercado alemn
de detergentes el mayor de Europa. La marca lder de Henkel, Persil, estaba posicionada
como un detergente en polvo para todas las temperaturas, y para todo propsito y mantena
un 17% de participacin en el mercado. El entrante de P&G para el segmento de todas las
temperaturas era Dash, y su marca tena el 5,5% de participacin.
Sin embargo, Ariel, la marca de detergente para bajas temperaturas de la compaa, tena un
11% de participacin y era un lder en su creciente segmento, bastante por delante de Omo de
Lever (4,5%) y del nuevo producto de Henkel, Mustang (2,5%).
El argumento final de los oponentes era que, aun cuando estos riesgos fueran ignorados,
existan serias dudas sobre que Vizir representara una real oportunidad de mercado. El
marketing de P&G para sus HDL en Estados Unidos no haba tenido un xito destacado. Ms
an, la experiencia de Colgate con su mercado de prueba europeo, haba sido muy
decepcionante.
A principios de 1981, la atencin de Berndt estaba en un artculo que haba sido presentado
en Septiembre de 1980, por el director de desarrollo de producto de Henkel y otros dos
cientficos, en un congreso de la asociacin de industriales. Ellos concluyeron que los HDLs
continuaran expandiendo su penetracin en el mercado norteamericano, debido al estndar
de comparacin menos estricto de los detergentes en polvo en Estados Unidos y tambin
debido a la compatibilidad de los HDLs con las prcticas de lavado norteamericanas. Sin
embargo, el artculo manifestaba que en Europa era probable que los detergentes lquidos
permanecieran como productos de especialidad con una pequea participacin en el mercado
P&G Procter&Gamble Europa: Lanzamiento de Vizir

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(1% comparado con 20% en Estados Unidos). Este limitado potencial de los HDLs en el
mercado, se deba a la superioridad de los detergentes en polvo europeos y a los hbitos
diferentes de lavado (mayores temperaturas, caractersticas de las mquinas lavadoras, etc.)
Mientras los ejecutivos en Bruselas y Cincinnati luchaban con estos temas estratgicos,
Berndt se puso ms nervioso. El y su grupo de la marca Vizir estaban excitados por el
producto y estaban comprometidos con su xito. Las lecturas iniciales de las pruebas de
mercado provenientes de Berln eran motivadoras (Ver Anexo 3), pero Berndt y sus asociados
estaban seguros de que Henkel tambin estaba monitoreando los resultados de las pruebas
de mercado. Vizir haba estado en desarrollo y pruebas durante siete aos. El grupo alemn
pensaba que Henkel estaba al corriente de sus intenciones y que contraatacara para proteger
su posicin dominante en su mercado local. A principios del verano de 1981, se comenzaron a
propagar rumores en el sector comercial, sobre que Henkel estaba planificando un importante
nuevo producto. Henkel solicit a sus vendedores que volvieran de sus vacaciones y los
detallistas estaban siendo sondeados por apoyo en programas promocionales.
En tres ocasiones, Berndt o uno de sus asociados, present el anlisis del grupo sobre las
pruebas de mercado y sus preocupaciones acerca de una huelga, pero en cada ocasin, la
aprobacin para un lanzamiento nacional era pospuesta. La administracin superior, en
ambos lados del Atlntico, explic que era demasiado riesgoso invertir en un gran
lanzamiento, basndose slo en tres o cuatro meses de pruebas. La experiencia haba
demostrado que se necesitaba de al menos un ao de pruebas, antes que se decidiera a
actuar.

La Decisin de la Marca Europea (Eurobrand)
Otra decisin crtica estaba relacionada con el alcance del lanzamiento del producto. Dentro
de la organizacin europea de P&G, el concepto en germinacin de la Eurobrand era
controversial. Aunque se haba acelerado la coordinacin de las estrategias de marketing de
las marcas en Europa, algunos gerentes pensaban que estaban en conflicto con la filosofa
existente, que permita que los gerentes de las subsidiarias en cada pas decidieran cules
productos seran los ms exitosos en sus mercados locales, en qu forma y cundo.
Artzt, Ferguson y otros gerentes, respondieron argumentando que el momento estaba maduro
para un detergente comn en Europa. Aunque las diferentes prcticas de lavado entre los
pases haban justificado producir productos nacionales hechos a la medida para los hbitos
locales, la informacin del mercado indicaba una tendencia convergente en los hbitos de
lavado de los consumidores (Ver Anexo 4).
Los oponentes rpidamente sealaron que, a pesar de las tendencias, las diferencias en los
hbitos de lavado an sobrepasaban las similitudes. Por ejemplo, Espaa e Italia an posean
grandes segmentos que lavaban a mano; en el Reino Unido y Blgica, las lavadoras con carga
superior an eran importantes; y en Europa del Sur, an predominaba la ropa de fibra natural.
Adems, las estadsticas de las tendencias podran ser errneas. A pesar de la tendencia a
lavar a bajas temperaturas, an en Alemania, ms del 80% de los hogares an utilizaban el
lavado con agua hirviendo (ms de 60c). En general, el lavado con agua hirviendo era el
estndar mediante el cual los consumidores juzgaban la limpieza en el lavado.
Algunos gerentes de las subsidiarias tambin enfatizaron otras diferencias, adems de las
preferencias de los consumidores. Sus estructuras individuales en el mercado prevendran el
xito de cualquier estrategia uniforme de marketing. Citaron datos provenientes de diferencias
entre los costos y accesos televisivos, legislacin nacional en las caractersticas del producto,
utilizacin de las promociones, estructura de distribucin y comportamiento competitivo. Todos
estos factores estructurales impediran la estandarizacin de las marcas y las estrategias de
marketing a travs de Europa.
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El segundo punto tocado por Artzt y Ferguson, era que se necesitaba de una mayor
coordinacin para proteger las oportunidades de utilidades de las subsidiarias. (Sin embargo,
enfatizaron que los gerentes de las subsidiarias deberan mantener la responsabilidad por las
utilidades y, al menos, un rol de concurrencia en todas las decisiones que afectaran sus
operaciones). Cada vez ms, los competidores imitaban los productos nuevos e innovadores
de P&G y sus estrategias de marketing, y se adelantaban a ellos en los mercados nacionales,
donde la subsidiaria local estaba constreida por el presupuesto, organizacin, o simplemente
contaban con un juicio pobre en torno al desarrollo de una nueva categora de productos o
segmento del mercado. Por ejemplo, Pampers fue introducida en Alemania en 1973, pero no
fue lanzada en Francia hasta 1978.
Mientras tanto, en 1976, Colgate lanz un producto denominado Calline (la traducin literal
francesa de Pampers). El color de su empaque, posicin del producto y estrategia de
marketing, eran similares a Pampers, y rpidamente obtuvo una participacin dominante en el
mercado. La introduccin tarda tambin le cost a Pampers su liderazgo en el mercado
italiano. Algo similar le ocurri a Downy en Estados Unidos, esta nueva marca fue lanzada en
1963 en Alemania y cre la nueva categora de productos suavizadores de ropa.
Rpidamente se transform en un xito en el mercado. Diecinueve aos despus, Lenor
debut en Francia como el tercer entrante en la categora de suavizantes para la ropa y, en
consecuencia, enfrent una tarea de marketing mucho ms difcil.
Determinados a prevenir situaciones similares, particularmente para las nuevas marcas, Artzt
y Ferguson deseaban asegurar que el desarrollo e introduccin del producto fuera coordinado
con un enfoque Pan-Europeo consistente. Ms an, deseaban que las estrategias de
marketing fueran pensadas desde una perspectiva europea. Esto significaba un anlisis
completo de la posibilidad de introducciones de productos en Europa en forma simultnea o
en estrecha secuencia.
A nivel pas, muchos gerentes rpidamente sealaron que, debido a que la compaa deseaba
mantener la subsidiaria como un centro de utilidades, este concepto no era viable. Establecer
una nueva marca o an ms, crear una nueva categora de productos, tales como los
paales desechables- era increblemente costoso y altamente riesgoso. Muchos gerentes
generales de los pases se cuestionaban si deberan o no apostar las utilidades de sus
subsidiarias en lanzamientos costosos y al azar, especialmente si no estaban totalmente
convencidos de que sus mercados estaban lo suficientemente maduros como para aceptar el
producto. En muchos mercados, los gerentes de las subsidiarias pensaban que sus
organizaciones no deberan ser alejadas de su meta esencial, que era crear una buena base
para los detergentes para lavado y productos personales.
El tercer conjunto de argumentos presentados por los que abogaban por el concepto de la
Eurobrand, se relacionaba con la economa. Citaron numerosos ejemplos: existan nueve
frmulas diferentes de Dash en Europa; Mr.Clean (conocido como Mr.Propre, Meister Proper,
etc.) era vendido en nueve tamaos a travs de Europa. Tener una frmula simple, empaques
de tamao estndar y etiquetas multilinges, podra ahorrarle millones de dlares a la
compaa en costos de moldes, menor tiempo en rotaciones, flexibilidad en los recursos y
niveles de inventario reducidos.
Otros gerentes sealaron que los ahorros podran ser fcilmente afectados por los problemas
que creara la estandarizacin. Los comentarios siguientes fueron efectuados en una reunin
de gerentes de pases, cuando Ferguson hizo surgir el tema de la Eurobrand para discusin:
Tenemos que escuchar al consumidor
En las pruebas a ciegas en mi mercado, los perfumes ni siquiera alcanzaron el punto
de equilibrio.
En Holanda, todo el mercado de detergentes est en empaques de 2 kilos.
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Estandarizar los productos europeos en tamaos de 3 y 5 kilos sera un desastre para
nosotros.
En Italia no contamos con muchas leyes para los fosfatos, que limiten la frmula de
nuestro producto.
No contamos con hipermercados, como en Francia y Alemania, donde la carga se
entrega en pallets.
Nuestro gerente general lo indic expresamente en un memo dirigido a la
administracin del ETC.
No existe un Euroconsumidor, de tal forma que no tiene sentido hablar de
Euromarcas.
Tenemos una duea de casa inglesa cuyas necesidades son diferentes de una
alemana.
Si nos cambiamos a un sistema que nos nuble nuestro pensamiento, enfrentaremos
grandes problemas.
La estandarizacin de productos impone presiones al tratar de cumplir con las
necesidades de todos (es lo mismo que construir un Rolls Royce que nadie puede
afrontar), y contrapone presiones para encontrar el producto con el denominador
comn ms bajo (en cuyo caso usted fabrica un producto que no satisface a nadie y
que no puede competir en ningn mercado). Estas presiones probablemente
resultarn en un compromiso fallido, que generalmente es el resultado de las
decisiones del comit.

Decisin de la Organizacin
Las preguntas estratgicas sobre si lanzar Vizir o no, y si se lanzara, en qu escala, tambin
hizo surgir algunas difciles preguntas respecto de la estructura organizacional existente y los
procesos internos de toma de decisiones. Si las decisiones del mercado de productos tuvieran
que hacerse en relacin a las evaluaciones estratgicas en torno a Europa, y menos como
respuesta a las oportunidades locales percibidas, qu implicancias tendra esto para el rol
tradicional y la responsabilidad del gerente general del pas? Y si el concepto de la Eurobrand
fuera aceptado, qu medios organizacionales seran necesarios para coordinar las
actividades entre las diferentes subsidiarias en cada pas?
En el momento que Ferguson asumi el cargo de vicepresidente de P&G en Europa, el
personal no tcnico en el ETC haba aumentado substancialmente, desde las 20 o ms
personas que trabajaron con Bower a principios de los 70s. Ferguson estaba convencido de
que su predecesor, Artzt, haba avanzado en la direccin adecuada al tratar de introducir una
perspectiva Pan-Europea a las decisiones, y por intentar coordinar ms actividades entre las
subsidiarias. Ferguson quera reforzar la perspectiva ms integrada, cambiando las
responsabilidades de los tres gerentes de las divisiones geogrficas que le reportaban a l.
Adems de sus responsabilidades existentes para varias subsidiarias, Ferguson le otorg a
cada uno de estos gerentes, una responsabilidad a travs de toda Europa, por una o ms
lneas de negocios. Por ejemplo, el gerente de divisin responsable por las subsidiarias
Inglesa, Francesa, Belga y Alemana, tambin tendra la responsabilidad por los jabones y
detergentes en toda Europa. Aunque los nuevos roles eran claramente coordinativos, el status
y experiencia de estos gerentes significaba que sus consejos y recomendaciones podran
tener mucho peso, particularmente en temas estratgicos y de planificacin de productos.
Por primera vez, este desafo permita aclarar los objetivos y prioridades a travs de toda
Europa, al ser reunidos por tipo de negocio, grupo de productos o marca. Algunos gerentes de
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subsidiarias, naturalmente se preguntaban si su autoridad y autonoma estaba siendo o no
afectada. En parte para tratar con este problema, y en parte debido a que los gerentes de
divisin no contaban con el tiempo o los recursos para gestionar adecuadamente sus
responsabilidades de productos, Ferguson propuso un foro organizacional que denomin, El
Equipo de Eurobrand (Euromarcas).
Tomando prestado el concepto exitoso del equipo tcnico, Ferguson asignara un equipo a
cada marca clave, encabezada por un pas lder. Generalmente, se le otorgara el rol lder a
la subsidiaria en un pas con los mayores recursos, las mejores posiciones en el mercado, o
los ms comprometidos con un producto, de tal forma que pudiera distribuir su conocimiento,
expertise y compromiso. La tarea del pas lder sera coordinar el anlisis de oportunidades
para la estandarizacin de la frmula del producto, su promocin y su empaque. El concepto
de equipo tambin significaba coordinar las actividades a travs de las subsidiarias, y eliminar
la duplicacin innecesaria de la gestin de marca.
El principal foro para lograr esta responsabilidad seran las reuniones del Equipo de
Eurobrand. Varios gerentes de las oficinas regionales y las subsidiarias seran invitados a
estas reuniones. Tambin seran invitados el gerente de divisin europea, los gerentes
funcionales (por ejemplo, tcnicos, manufactura, adquisiciones, publicidad, etc.) del ETC.
Tambin seran invitados los gerentes de publicidad y de marca de todos los pases, que
vendan los productos. Se propuso que la reunin fuera dirigida por el gerente de marca del
pas lder. Por lo tanto, un equipo tpico contara con veinte o ms participantes invitados.
A nivel subsidiarias, la idea tuvo opiniones encontradas. Algunos vieron la oportunidad para
incrementar la participacin de la gestin local en las decisiones de la Eurobrand. Estas
personas consideraban a los equipos tcnicos europeos como una evidencia del
funcionamiento de ese enfoque, y pensaban que era la mejor solucin, en lugar de tener tales
decisiones dominadas por un enorme grupo de personal del ETC. Otras personas pensaban
que los Equipos de la Eurobrand imponan un riesgo a la autonoma del gerente del pas.
Tambin lo consideraban como una amenaza, en lugar de una ayuda, para las relaciones
dentro de las subsidiarias. Un gerente general de una subsidiaria en un pequeo pas, explic:
Cuando una gran subsidiaria, con grandes recursos, como Alemania, es nominada
con el ttulo de Pas Lder, como probablemente lo ser para una gran cantidad de
marcas, estoy preocupado de que ellas utilicen su posicin y expertise para dominar
los equipos. Las subsidiarias ricas sern ms poderosas y las pequeas no. Pienso
que este concepto generar futuras hostilidades dentro de las subsidiarias. Los precios
y el volumen son las nicas herramientas que poseemos. El rol del gerente general se
ver comprometido si estos temas son dejados de lado en las reuniones de los
equipos.
Otra inquietud era que las reuniones de equipo no resultaran en un foro efectivo para la toma
de decisiones. Con las subsidiarias individuales an responsables por y evaluadas por, sus
utilidades, se pensaba que los participantes se volveran estrechos de miras y que no estaran
dispuestos a comprometerse. Algunos gerentes manifestaron que, debido a que los roles y
responsabilidades de los equipos no estaban claras, se producira una situacin que
consumira tiempo para tomar las decisiones, en lugar de un medio para lograr el progreso en
las Eurobrands. Un gerente general de una subsidiaria, coment:
La agenda para los Equipos de la Eurobrand es enorme, pero sus responsabilidades y
poderes no estn claras. Para una tarea tan grande y tan emocional, es poco realista
esperar que el gerente de marca del da pueda gestionar las cosas. Los equipos se
estancarn y las decisiones no se tomarn nunca. A cuntas de estas reuniones
podemos asistir sin involucrar a la administracin superior? Nuestro sistema es pura
revisin y no tiene un equilibrio. Estamos fomentando una organizacin en la que
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nadie puede decir s slo pueden vetar. Con todos los controles bajo aprobacin,
hemos perdido el don de experimentar.
Al menos uno de los gerentes en la ETC manifest su frustracin, Si furamos serios (acerca
de la estandarizacin), podramos dejar de alabar sin hacer nada, y decirles a todos les guste
o no, vamos a hacerlo.
Ferguson an estaba convencido que el concepto tena sentido y pensaba que si Vizir fuera
lanzado y si fuera considerado una Euromarca, podra proporcionar una prueba temprana de
l y de su Equipo de la Eurobrand.

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