Unidad 1. La Estrategia Logística PDF

Estrategias de competitividad logstica
Unidad 1.La estrategia logstica

Ciencias Exactas, Ingenieras y Tecnologa | Logstica y Transporte 1

Ingeniera en Logstica y Transporte

8 cuatrimestre

Programa de la asignatura:

Unidad 1. La estrategia logstica

Clave de asignatura
130930831

Universidad Abierta y a Distancia de Mxico


ndice

Unidad 1. La estrategia logstica..4
Presentacin de la unidad .......................................................................................................... 3
Propsito .................................................................................................................................... 3
Competencia especfica .............................................................................................................. 3
1.1. Marco conceptual de la estrategia logstica .......................................................................... 3
1.1.1. Qu es la estrategia logstica? ........................................................................................ 4
1.1.2. Principios de la estrategia logstica ................................................................................... 6
1.1.3. Conceptos tericos del diseo de estrategias logsticas ................................................... 9
1.2. Elementos tericos de la estrategia logstica ..................................................................... 12
1.2.1. Enfoque y alcance de la estrategia logstica ................................................................... 12
1.2.2. Proceso de planeacin de la estrategia logstica ............................................................. 16
1.2.3. La teora de los recursos y capacidades ......................................................................... 26
Actividad 1. Los elementos de la estrategia logstica .......................................................... 31
1.3. Tipos de estrategias logsticas ........................................................................................... 31
1.3.1. Estrategias basadas en el tiempo ................................................................................... 32
1.3.2. Estrategias basadas en la productividad de los activos ................................................... 34
1.3.3. Estrategias basadas en la tecnologa .............................................................................. 36
1.3.4. Estrategias basadas en la colaboracin .......................................................................... 38
Actividad 2. La estrategia logstica ....................................................................................... 42
Autoevaluacin ......................................................................................................................... 42
Evidencia de aprendizaje. Estrategia logstica. Etapa I.... .................................................... 43
Actividad de Autorreflexin ....................................................................................................... 43
Cierre de la unidad ................................................................................................................... 44
Para saber ms ........................................................................................................................ 44
Fuentes de consulta ................................................................................................................. 45


Unidad 1. La estrategia logstica

Presentacin de la unidad

Te damos la bienvenida a esta primera unidad de aprendizaje! Que te proporcionar una gran
visin del concepto de estrategia logstica. Para facilitar su estudio, se divide en tres secciones,
en la primera te presentamos el marco conceptual de la estrategia logstica, en donde se define
esta nocin poco abordada en la literatura, reforzndose con el tema de los principios
fundamentales de la gestin logstica y los principales teoras consideradas en el diseo de las
estrategias. En la segunda seccin revisars el tema de los elementos tericos de la estrategia
logstica, que abarca el enfoque y alcance que suele drsele en relacin a la estrategia
corporativa, tambin estudiars el proceso de planeacin y sus elementos clave para el
desarrollo de una estrategia logstica, los cuales se complementan con un planteamiento de
desarrollo en la teora de los recursos y capacidades. En la tercera y ltima seccin de esta
unidad, revisars el tema de los tipos de estrategias logsticas y la clasificacin utilizada de
acuerdo a su enfoque, sean estas basadas en el tiempo, en la productividad de los activos, en
la tecnologa, o en la colaboracin. Para facilitar la comprensin de cada uno de estos tipos de
estrategias se incluye un ejemplo de xito.

Propsito

El propsito de esta unidad es proveerte de los conceptos tericos para la formulacin de
estrategias logsticas, para que identifiques los elementos clave para su formulacin y
desarrollo, de tal manera que te permitan incidir en los procesos de toma de decisiones en las
organizaciones donde te desempees.

Competencia especfica

Comprender los tipos de estrategias logsticas para identificar el enfoque y alcance de la
aplicacin, a travs de la revisin de sus elementos tericos.

1.1. Marco conceptual de la estrategia logstica

En esta seccin te proporcionamos los elementos tericos que forman parte del desarrollo de
las estrategias logsticas, e iniciamos definiendo este concepto a partir del marco terico
general de la estrategia empresarial. Se describen ocho principios fundamentales que algunos
autores recomiendan tener presente en la formulacin de estrategias. Ms adelante podrs
identificar los conceptos tericos que debes considerar en la conformacin de las estrategias
logsticas, entre ellos se encuentran las variables relevantes y el objetivo al que debe
responder, tambin se analizars un modelo de cuatro enfoques para el diseo de las
estrategias.

1.1.1. Qu es la estrategia logstica?

Iniciaremos revisando la definicin de estrategia, en el contexto de la teora de la
administracin, remitindonos a 1962 cuando Alfred Chandler y Kenneth Andrews, definieron la
estrategia como:

La determinacin de los objetivos a largo plazo y la eleccin de las acciones y la
asignacin de los recursos necesarios para conseguirlos

En 1987, K. J. Halten estableci que: Es el proceso a travs del cual una organizacin formula
objetivos, y est dirigido a la obtencin de los mismos.

Por su parte, Peter Drucker (1974) define la estrategia como una respuesta a dos preguntas:
Qu es nuestro negocio? y Qu debera ser?;

Segn Mintzberg, y otros (1997) La estrategia es el plan que integra las metas y polticas de
una organizacin, y que establece la acciones a realizar en forma secuencialmente coherente.

Ms recientemente, Johnson y Scholes (2001), sealaron que es la direccin y alcance de una
organizacin a largo plazo, que le permite conseguir ventajas a la organizacin mediante la
configuracin de recursos en un entorno cambiante. Estos autores citan a Kluyver, quien
argumenta que la estrategia se enfoca a posicionar a una organizacin para que alcance
ventajas competitivas sostenibles. En este contexto, se dice que el objetivo es crear valor no
slo a los accionistas sino tambin a los clientes. Kluyver, involucra algunos de los conceptos
de Michael Porter (1980) quien circunscribe la estrategia en un ambiente de alta competencia,
sealando que:

la estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia frmula de
cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu
polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos.

Bajo esta ptica, puedes observar cmo ha evolucionado el concepto de estrategia: desde un
enfoque en la planeacin de largo plazo (dcada de 1960), a otro ms flexible y con alta
capacidad de adaptacin a los cambios del medio ambiente, exigiendo el uso de tcnicas de
logstica para generar valor y cumplir con objetivos de corto y largo plazo, para ello surgen las
estrategias logsticas.

De acuerdo con Gustafsson (2006), la logstica se convierte en el soporte de la estrategia de
negocios e intenta mejorar el desempeo de la empresa, por tanto, las estrategias logsticas
deben ser consistentes con otras y con la misma estrategia general de la compaa. Sin
embargo, aqu podemos plantear la siguiente interrogante: Qu es estrategia logstica?

En general, los estudios dedicados al anlisis de la estrategia logstica regularmente
proporcionan una definicin bastante general, o en su defecto, se enfocan a un rea especfica,
por ejemplo, estrategia de transporte, de distribucin, almacenamiento, etctera. Algunas
definiciones que ilustran lo mencionado, son las siguientes: Magee, y otros (1985) sealan que
la estrategia logstica es:

"El proceso de desarrollar mayor eficiencia en la distribucin fsica y el
suministro del sistema"; por su parte

Chow, y otros (1995) mencionan que la estrategia logstica es:

"Un patrn de planes de accin diseados con el propsito de alcanzar los
objetivos de la logstica"

Mientras que Gustafsson (2006), indica que es:

El proceso de cumplir con los requisitos de los clientes, que est constituido
por un patrn de decisiones considerando los principales campos de aplicacin
logstica de la empresa, con el fin de lograr una rentabilidad sostenible. La
estrategia logstica es una situacin especfica.

Harrison y Van Hoek (2008), amplan el concepto de estrategia de Hayes y Wheelwright (1984)
de la siguiente manera:

Estrategia logstica es el conjunto de principios rectores, las fuerzas motrices
y actitudes arraigadas que ayudan a coordinar los objetivos, planes y polticas,
que se refuerzan a travs del comportamiento consciente y subconsciente
dentro y entre los socios a travs de una red.

Como puedes ver en las definiciones anteriores hay ciertas coincidencias, pero lo ms
importantes es que no existen contradicciones, por tanto, haciendo una combinacin general
de lo que proponen los autores mencionados, podemos formular una definicin de estrategia
logstica ms especfica:

Es el plan de acciones de corto y largo plazo encaminado a optimizar el
desempeo de las reas de actividad logstica de la empresa, enfocada, por un
lado, a crear valor y satisfacer los requerimientos del cliente, y por el otro,
fomentar la rentabilidad y competitividad de la empresa.

Con base en la definicin anterior, puede decirse que el objetivo general de la estrategia
logstica es proporcionar coherencia a las actividades y funciones logsticas de la empresa, as
como alinear los objetivos que en un momento determinado podran ser hasta contradictorios:
recuerda que en las reas de las empresas bajo un esquema funcional cada departamento
tiene sus propios objetivos, mismos que buscan alcanzar muchas veces en detrimento de los
otros.

Ciertamente, esta definicin se centra en lograr el objetivo general de la logstica, ya que busca
satisfacer las necesidades del cliente; pero tambin busca mejorar la competitividad de la
empresa. Por lo tanto, no se puede negar que la estrategia logstica est anclada a la teora
general de la estrategia y nace de ella, porque se deriva de las estrategias particulares de cada
rea de las empresas. De hecho, cuando una empresa crea una estrategia logstica, en
realidad estar definiendo los niveles de servicio en los cuales su organizacin logstica es ms
rentable. Por otro lado, debido a que las cadenas de suministro se encuentran en constante
cambio y evolucin, una empresa puede desarrollar una serie de estrategias de logstica para
las diferentes lneas de productos, pases o clientes especficos.

1.1.2. Principios de la estrategia logstica

En las organizaciones empresariales, las estrategias logsticas se crean para definir el nivel de
servicio ms rentable para la organizacin. Debido al rpido y constante cambio de las cadenas
de suministro, las empresas pueden desarrollar mltiples estrategias logsticas con un alcance
especfico, que bien pueden combinarse entre s para cumplir con los requerimientos del cliente
de una manera eficaz y eficiente.

Una estrategia logstica incluye un patrn especfico de acciones y decisiones que se toman
dentro de un conjunto de actividades relacionadas a un proceso logstico. Este tipo de
estrategias se apoyan en los principios fundamentales de logstica y su consideracin puntual
en el diseo de ellas, ayuda a mejorar el rendimiento de los procesos. Persson (1995) identific
los siguientes nueve principios:

1) Reducir o redistribuir el plazo de entrega (Lead Time);
2) Reducir o adaptarse a la frecuencia de la incertidumbre;
3) Redistribuir o aumentar frecuencias;
4) Eliminar o adaptarse al patrn esperado de la demanda;
5) Simplificar estructuras, sistemas y procesos;
6) Diferenciarse;
7) Posponer o aplazar;
8) Mejorar el sistema de y tratamiento de la informacin como apoyo a las decisiones;
9) Fortalecer la integracin interna y externa.

Ahora te describimos cada uno de estos principios de logstica:

Reducir o re-distribuir los tiempos de entrega. Este concepto es muy comn en logstica y
est vinculado a las necesidades del cliente, y su objetivo estratgico busca reducir o eliminar
las actividades que no le agregan valor. Se aplica al flujo de las mercancas y de la informacin,
y genera un impacto positivo en la competitividad de las empresas. Los plazos de entrega
pueden reducirse a travs de planear actividades paralelas, disminuir el tiempo de espera, y
sincronizar actividades. No obstante, es importante que tengas en cuenta que la reduccin de
las demoras (tiempo de espera) es la razn principal de la reduccin del plazo de entrega. Las
perspectivas que sustentan este principio son las siguientes:

a) Evitar la escasez de los materiales para mantener las maquinas en produccin
constante y optimizar el flujo de produccin.
b) El cliente espera que el tiempo que transcurre desde que coloc su pedido hasta que
ste fue entregado, sea el mnimo.
c) El proveedor espera que el tiempo de entrega sea el mnimo para convertir una orden
en dinero.

A medida que los plazos de entrega son inciertos, las empresas tienden a asegurar la
accesibilidad de las mercancas con mayores niveles de inventario.

Reducir o adaptarse a las incertidumbres. En general, existen diversos tipos de
incertidumbres relacionadas con el flujo de mercancas y de informacin, tales como: el tiempo
de entrega, cantidades, y capacidad. Su fuente puede ser interna o externa, la primera
regularmente se deriva por la falta de conocimiento de la empresa, y la segunda, es causada
por la incertidumbre en el mercado o del entorno, esta ltima por el desconocimiento de las
variables importantes, por ejemplo, econmicas. La estrategia logstica, debe orientarse a
entender la fuente y magnitud de su impacto. La previsin y el pronstico son tcnicas que
pueden ayudar a reducirla, por ejemplo, la demanda.

Redistribuir o aumentar la frecuencia del pedido. La frecuencia se relaciona con el tamao
del pedido y lote de produccin; es decir, se refiere a la reposicin de los productos. Una
estrategia que busca aumentar la frecuencia de pedidos genera pequeos lote de produccin y
cantidades menores de entrega. Esto provoca la reduccin de los niveles de inventario. Debes
tener presente que el inventario utiliza una gran parte del capital de trabajo, por tanto, puede
afectar la rentabilidad de una empresa. Recuerda que existen diferentes tipos de inventarios,
tales como: el ciclo de almacenamiento, inventario en trnsito y el stock de seguridad. En este
caso, la estrategia debe orientarse a eliminar los obstculos para re-distribuir o aumentar las
frecuencias que determinacin la frecuencia ptima.

Eliminar o adaptarse al patrn esperado de la demanda. El sistema logstico no debe estar
diseado para atender un patrn de demanda determinado, debido a la complejidad de
prediccin de sta. Por este motivo, la estrategia debe reducir las variaciones que se presentan
entre la demanda estimada y la real, por medio de acciones especficas para lograrlo, por
ejemplo, puede fijarse el precio de los productos, cooperar con los clientes principales,
incorporar a los clientes en el proceso de planificacin, y otras. Debemos recordar que muchos
de los patrones de las demanda se derivan del procedimiento utilizado por los clientes para
establecer su poltica de pedidos (cundo y cunto comprar), debido a que el punto de reorden
no lo determinan con base en su demanda real. Este principio permite utilizar eficazmente la
capacidad de la empresa y reducir los desperdicios en el sistema logstico. De hecho los
cambios de la demanda son los que determinan las acciones competitivas de una empresa. Por
ejemplo, la decisin de mantener un inventario adicional (stock de seguridad), o correr el riesgo
de posibles prdidas de ingresos por ventas debido a la escasez, decretan la estrategia de la
compaa.

Simplificar las estructuras, sistemas y procesos. Cuando tomamos decisiones estratgicas
para simplificar las estructuras, sistemas y procesos, implica reducir los elementos de decisin,
tales como: la organizacin de la cadena, estandarizacin de los componentes, materiales y
procesos. La simplificacin de los productos y procesos reducen directamente el nmero de
elementos de decisin e indirectamente estandariza los componentes. Para algunos productos
la estructura de la cadena de suministro es directa entre fabricantes y comparadores, y para
otros, son necesarios los intermediarios. Las cadenas de suministro directas son preferibles
cuando el producto es complejo, difcil de sustituir, tiene un alto costo unitario, el mercado es
geogrficamente denso y alto volumen, o hay un pequeo nmero de clientes. Las cadenas de
suministro indirectas son preferibles cuando el producto es fcil de sustituir, hay varios clientes
que compran pequeos volmenes, y que requieren entregas frecuentes.

Segmentacin. Este tema ya lo hemos abordado en otras asignaturas, e implica clasificar y
agrupar clientes, productos, sistemas y procesos. Al segmentar se hace posible aplicar
diferentes mtodos y procedimientos para cada categora. Se basa en la nocin de que las
entidades estudiadas demuestran heterogeneidad en el comportamiento y por lo tanto deben
ser tratados de manera particular. La segmentacin es una de dos estrategias posibles para los
proveedores de las materias primas con el fin de aumentar la competitividad en el mercado (la
otra es la estrategia para crear una ventaja de costos).

Posponer (Postponement). Su significa literal es aplazamiento. Es un principio que se basa en
la demanda real y no tanto en sistemas de prediccin. En un sistema de distribucin, la
estrategia establece que el procesamiento final de un producto y el momento del envo se
deben retrasar hasta que es recibido el pedido del cliente. Esto crea flexibilidad e implica que la
elaboracin del producto final se lleve a cabo lo ms cercano al momento en que se coloc el
pedido, esto hace que la demanda sea ms fcil de pronosticar. En trminos generales, el
aplazamiento permite mantener bajos niveles de inventarios, ya que se basa en una serie de
componentes estndar que se personalizan de acuerdo al pedido del cliente. Esto les permite a
las empresas lograr un mejor rendimiento con la aplicacin del aplazamiento.

Mejorar el tratamiento de la informacin y el sistema de decisiones. Para una adecuada
formulacin de estrategias logsticas, Persson (1995) recomienda disponer de un adecuado
sistema de informacin que proporcione a la direccin datos que le permita tomar decisiones, y
al mismo tiempo ayude a los gerentes a simplificar el proceso de decisin y centrarse en los
datos que son cruciales para la empresa. En un esquema estratgico, esta clase de sistemas
puede ayudar a reducir los plazos de entrega y aumentar la precisin de la transferencia de
informacin en la cadena de suministro. La informacin logstica puede provenir de muchas
fuentes, como por ejemplo: el procesamiento de pedidos, trfico, gestin de inventarios, etc.

Fortalecer la integracin interna y externa. La integracin puede ser vista desde dos
perspectivas, interna y externa. La primera, se refiere a la integracin al interior de la propia
empresa; la segunda, se refiere a la integracin con clientes y proveedores. La integracin
interna puede agruparse en tres categoras: informal, formal y organizativa. La integracin
externa podra ser horizontal o vertical. La integracin horizontal se refiere a las empresas en el
mismo "nivel" como por ejemplo, los fabricantes, que cooperan con el fin de ser capaz de
ofrecer productos a mercados especficos. La integracin vertical se refiere a las empresas que
desarrollan las relaciones con los proveedores aguas arriba y/o clientes aguas abajo. En el
desarrollo de una estrategia logstica, el co-operativo es til porque en el contexto de la cadena
de suministro ello implica la determinacin de los miembros de la cadena con la que se
vincularn los procesos (colaboracin), qu procesos deben estar vinculados, con quin y el
nivel de integracin de cada eslabn (cooperacin).

Es preciso sealar que estos principio los debes tener en mente porque son pautas a seguir en
la conformacin de una estrategia logstica, mismos que tendrs que combinar con los
conceptos tericos que complementan el diseo de estrategias, tema que revisaremos a
continuacin.

1.1.3. Conceptos tericos del diseo de estrategias logsticas

En el pasado la logstica en la gestin empresarial era considera como una actividad funcional
enfocada a realizar tareas por separado que se suponan independientes, tales como: el
almacenaje, la gestin de inventarios, el manejo de los materiales, el transporte, y otras.
Langley (1999) nos comenta que en 1965 Bowersox afirmaba que eso haba cambi debido a
que el nfasis puesto en el servicio al cliente durante los aos sesenta fue el factor ms
importante de la maduracin de la distribucin fsica y la logstica; sin embargo, este mismo
autor, nos dice que fue a principios de los setentas cuando se utiliz el concepto de logstica
integrada, reconocindose a sta como un mecanismo bsico de integracin y coordinacin de
las actividades logsticas. En este mismo sentido, a finales de la dcada de los setentas
Heskett (1977) destac la importancia de la logstica para el logro de la estrategia corporativa.
Entrando a los aos ochenta, se comenz a examinar el concepto de estrategia logstica, por
ejemplo, Coyle y Bardi (1980), citan a Alan J. Stenger, que identific un conjunto de variables
relevantes a considerar en el diseo de estrategias logsticas, entre las cuales destac las
siguientes:

1. Niveles de servicio al cliente, tiempos de entrega y confiabilidad, disponibilidad de
inventarios, y restricciones mnimas al tamao del pedido.
2. El nmero, localizacin, y capacidad (en trminos de espacio y manejo de materiales)
de almacenes y centros de distribucin.
3. La asignacin (o localizacin) de las relaciones de la demanda: acceso de clientes a los
centros de distribucin, de centros de distribucin a plantas, y plantas a fuentes de
materias primas.
4. La seleccin de los modos de transporte y tamao del envo para ser usado por cada
para origen-destino incluido en la red definida por la localizacin.
5. Los niveles de inventario promedio proyectados en cada punto de almacenamiento
necesario para cumplir con las requerimientos de nivel de servicio del cliente.

Ms adelante La Londe y Masters (1994) sealaron que el objetivo general de la estrategia
logstica es proporcionar coherencia en las actividades, funciones y objetivos que de otra
manera podran ser contradictorios en una empresa, y hacer frente a las condiciones del
entorno de la empresa. Por su parte, John Langley (1999) concluy que el estatus de la
logstica dentro de las empresas la ha colocado en un nivel que hace visible su importante
funcin y ha hecho que los altos niveles ejecutivos reconozcan su importancia estratgica. Por
lo anterior, puede decirse que la logstica apoya la estrategia de negocio de la empresa y con
ello pretende mejorar su rendimiento (Bourlakis y Bourlakis, 2001).

La estrategia logstica tiene como objetivos principales los siguientes:

a) Reducir los costos
b) Reducir las inversiones
c) Mejorar el servicio al cliente

La reduccin de costos, est orientada a minimizar los costos variables asociados con el
desplazamiento de las mercancas; la reduccin de capital, es una estrategia que busca
minimizar el nivel de inversin del sistema logstico, a partir de maximizar el rendimiento de los
activos logsticos. Por su parte, las estrategias de mejora del servicio, implica un incremento en
los costos, sin embargo, el nivel de ingresos puede verse compensado con el nivel
proporcionado por el servicio de logstica. Para que esto sea efectivo, la estrategia de servicios
debe diferenciarse de la ofrecida por los competidores. John Langley (1999), reconoce que
las capacidades logsticas de la empresa pueden considerarse como un insumo clave para
la formulacin de estrategias.

Harrison y Van Hoek (2008), citan a Whittington quien propone cuatro enfoques para el diseo
de la estrategia logstica, pero inicia planteando dos preguntas preliminares:

1. Cmo son acordados los procesos de la estrategia establecida?, para este autor,
los procesos pueden ser definidos a partir de una serie de decisiones ad hoc tomadas
da a da, hasta planificarlos de manera clara y cuidadosa, y
2. Cules son los objetivos de la estrategia establecida?, segn este autor, pueden
variar desde un enfoque en la maximizacin de los beneficios hasta otorgar prioridades
de negocio, tales como el crecimiento de las ventas.

Aceptadas estas consideraciones, Whittington (2000) propone la Matriz con cuatro opciones
para disear la estrategia logstica, puedes observar la siguiente figura:

Figura 1. Matriz con cuatro opciones para disear la estrategia logstica
Fuente: Whittington (2000)

Con base en lo anterior, Whittington determina las siguientes cuatro opciones posibles para
formular la estrategia logstica:

Envolvente. Implica que no existe algo que se lleve a cabo de manera formal. Significa
que la estrategia es no tener una estrategia; se reconoce que esta opcin es muy
normal en los sectores empresariales; por ejemplo, la toma de decisiones operativas
son tomadas en relacin a las necesidades del momento, y con base a los objetivos
financieros como el principio rector.
Clsica. Si bien los objetivos financieros son de nuevo el principio rector principal, stos
se logran a travs de un proceso de planificacin formal. Se llama clsica porque es la
opcin ms antigua y de mayor influencia.
Acomodamiento. Aqu, las decisiones se toman da a da, pero los objetivos
financieros ya no son la principal preocupacin. La estrategia se acomoda a la realidad
del enfoque de la empresa y de los mercados en los que opera.

Sistmica. Esta opcin no observa conflictos entre los fines y los medios para alcanzar
los objetivos del negocio. Si bien cada departamento de la empresa (por ejemplo,
recursos humanos, marketing, manufactura, y otros) posee sus propios objetivos, stos
se encuentran vinculados a los medios por los cuales se lograrn en la prctica. Por
ejemplo, a la estrategia corporativa.

En la prctica, la estrategia logstica en general, exige el establecimiento de estrategias con un
enfoque sistmico para asegurar que la logstica integral funcione adecuadamente entre las
reas funcionales de la empresa y los socios de la cadena de suministro. Towill y Christopher
(2002) confirman esto ltimo, cuando argumentan que es preciso desarrollar una estrategia que
cumpla con los requerimientos de la empresa, pero tambin de los clientes o socios de la
cadena de suministro. En consecuencia, una estrategia de logstica debe ser coherente con
otras estrategias funcionales, y con las caractersticas generales de la estrategia corporativa de
la empresa, y con ello cumplir con los criterios bsicos de una estrategia. En este contexto,
Fine y Hax (1985) concluyen que las estrategias funcionales deben ser coherentes entre s, y
con la estrategia corporativa de la empresa.

1.2. Elementos tericos de la estrategia logstica

La intencin de esta seccin es que aprendas a diferenciar la operatividad de la estrategia
logstica a partir del conocimiento puntual de sus elementos, pero sobre todo, que identifiques
cmo encaja en la estrategia empresarial y cules son las caractersticas del entorno donde
operan. Podrs revisar su enfoque y alcance, el proceso de planeacin, as como los
elementos que intervienen directamente en su diseo y operacin, como son: recursos y
capacidades.

1.2.1. Enfoque y alcance de la estrategia logstica

Como se ya se mencion, la estrategia logstica se encuentra anclada a la teora general de la
estrategia empresarial, debido a que su enfoque est orientado a cumplir con las metas
particulares de las reas de logsticas que se encuentran circunscritas al plan general de la
compaa, y de manera ms concreta al conjunto de estrategias que se planteen. Esto es as
porque la logstica es considerada una herramienta o mecanismo para conseguir la
competitividad.

Por lo anterior, en el marco general del diseo de estrategias, se manifiesta un consenso
especial en torno a su clasificacin y niveles operativos en funcin de su enfoque. En este
sentido es habitual encontrar tres niveles de estrategia: a) corporativa; b) competitiva o de
negocio; y c) funcional u operativa.

La estrategia corporativa se enfoca a la empresa y su relacin con el entorno. Su objetivo
est orientado a establecer en qu actividades especficas pretende competir la organizacin. A
este nivel, se incluye el tipo de negocios o campo de actividad, las sinergias entre actividades,
cobertura geogrfica, tipologa de productos o servicios a ofertar, entre otras. En esencia, la
estrategia corporativa da respuesta a las preguntas: en qu negocios debemos estar?, cmo
vamos a gestionarlos?, qu combinacin de negocios es la adecuada?

En este nivel, la estrategia logstica busca responde preguntas de planeacin relacionadas
con el diseo de la cadena logstica y de suministro, por ejemplo: cules pases se debe
incursionar?, dnde se deben ubicar las plantas y unidades de negocios?, qu tipo de
alianzas se deben concretar?, con quin?, qu procesos debemos tercerizar?, en dnde
debemos optimizar la red logstica?, hacia dnde debe enfocarse la logstica?

Por ejemplo, una empresa multinacional de pan de caja, seala que sus reas para optimizar la
red de logstica, se basa en los siguientes elementos:

Localizacin de sus plantas productivas
Prioridad sobre sus lneas de produccin
Ubicacin de sus centros de distribucin

Lo anterior obliga a planificar estrategias logsticas para reducir el costo logstico, planificar la
red de rutas y los modos de transporte, optimizar los inventarios, y otras actividades de
logstica.

Por lo que respecto a la estrategia de negocios o competitiva se enfocan a mantener la
empresa en el mercado e implica dar respuesta a las siguientes preguntas: dnde vender
competitivamente?, seleccionando el rea competitiva; en qu competir?, definiendo en qu
segmentos de mercado, y cmo vender competitivamente?, decidiendo la estrategia para
desarrollar ventajas competitivas sostenibles en cada una de las reas funcionales del negocio,
a travs de la organizacin de los recursos humanos, los ciclos de operacin, procesos y flujos
de trabajo, y qu soporte tecnolgico su usar para la gestin de la informacin.

Las estrategias de integracin hacia adelante y hacia atrs, horizontal, de penetracin de
mercado, y desarrollo de producto son algunos ejemplos que las empresas utilizan para lograr
ventajas competitivas.

La estrategia de integracin hacia adelante, se usa cuando se observan desventajas en la
distribucin de los productos, debido a que los distribuidores son incapaces o son muy pocos
para satisfacer la demanda los productos que fabricamos, en este caso adquirirlos podra
generar ventajas competitivas sobre la competencia; tal accin tambin se podra realizar si
observamos que los distribuidores obtienen elevados mrgenes de utilidad y entrar en dicho
negocio podra reflejarse en una buena oportunidad para aumentar nuestros ingresos. La
estrategia logstica en este caso debe enfocarse a optimizar las rutas de distribucin, lograr el
mejor uso del transporte para abatir el costo por unidad de peso transportada.

La estrategia de integracin hacia atrs, se aplica cuando los proveedores no son confiables,
son caros, no cumplen con las necesidades de nuestra empresa, cuando contamos con los
recursos para abastecer nuestros propios insumos; tambin se podra aplicar si observamos
que los proveedores obtienen elevados mrgenes de utilidad y entrar en dicho negocio podra
reflejarse en una buena oportunidad para aumentar nuestros ingresos. Similarmente, la
estrategia logstica debe enfocarse a optimizar las rutas de abastecimiento, lograr el mejor
uso del transporte para abatir el costo por unidad de peso transportada, pero tambin debe
optimizar el nivel de inventario y almacenamiento.

La estrategia horizontal, consiste en adquirir a los competidores o lograr un mayor control
sobre ellos. Por ejemplo, se pueden aplicar fusiones, adquisiciones, o absorbiendo a la
competencia, lo que significa desarrollar economas de escala y lograr ventajas competitivas
ante otros competidores. Las estrategias logsticas a desarrollar deben procurar homogenizar
los procesos, tales como: atencin a clientes, mejorar el nivel de servicio, consolidar volmenes
de transporte, integrar redes de distribucin para llegar a nuevos mercados.

La estrategia de penetracin en el mercado, se refiere a buscar una mayor participacin en
l, aumentando los clientes o las ventas. Se aplica para estrategias especficas, por ejemplo:
aumentar el nmero de vendedores y el nmero de puntos de ventas; elevar el gasto en
publicidad; agregar nuevas promociones de ventas, entre otras. La estrategia logstica debe
replantear la red de distribucin para lograr el costo mnimo, optimizar las rutas de transporte
para aprovechar su capacidad, seleccionar el mejor modo de transporte para estar en
posibilidades de atender el incremento de la demanda, entre otras.

La estrategia de desarrollo de producto, como su nombre lo indica, se refiere a modificar o
mejorar las caractersticas o atributos de nuestros productos actuales, o disear otros
completamente nuevos; se aplica cuando un producto exitoso se encuentra en su etapa de
madurez del ciclo de vida o cuando se requiere adaptar nuestros productos a los avances
tecnolgicos. En este caso, la estrategia logstica implica el desarrollo de nuevos envases y
embalajes con un enfoque en el bajo costo, con miras a aprovechar mejor la capacidad de los
equipos de transporte: optimizar el cubicaje.

La estrategia funcional se enfoca a la definicin de procesos y acciones especficas:
establece el cmo? deben hacerse las cosas. De acuerdo con Wheelen y Hunger (2007), La
estrategia funcional es el enfoque que adopta un rea funcional para lograr los objetivos y las
estrategias de la corporacin y las unidades de negocio para maximizar la productividad de los
recursos; es decir, se ocupa de definir, usar y aplicar correctamente los recursos segn la
estrategia corporativa y de negocio; debemos tener presente que si una estrategia funcional no
est bien estructurada y alineada con las estrategia corporativa y de negocio la empresa
seguramente no alcanzar sus metas, sin embargo, eso mismo sucede si las estrategias
funcionales no se encuentran integradas entre s.

Por ejemplo, en una empresa de transporte si la estrategia en el rea de comercializacin se
requiere el desarrollo de un nuevo servicio, el rea de finanzas deber elaborar un plan sobre
un estudio de tal manera que disee una estrategia de cmo se ejercer la inversin de este
proyecto en cuestiones de recursos econmicos. Las reas funcionales tpicas son: produccin,
comercializacin, finanzas, recursos humanos, tecnologa, compras, y en los ltimos aos se
ha incluido logstica, que es el rea que desarrollo las estrategias logsticas y de integracin.

En realidad, las estrategias funcionales adquieren tintes de estrategias logsticas, pues en
este nivel se refiere a determinar cmo gestionar los inventarios, cmo explotar las rutas, cmo
utilizar las unidades de transporte debemos utilizar, cmo aprovechar mejor las reas de
almacn, cmo estibar los productos en el transporte, y muchas otras ms, pero sobre todo, las
estrategias logsticas estn encaminadas a lograr la integracin de los objetivos de las
diferentes reas de la empresa recurriendo generalmente a la estrategia corporativa, por
ejemplo, es muy comn que el rea de comercializacin demande grandes inventarios de
productos terminados de modo que est en posibilidad de responder con rapidez a los pedidos
de los clientes; sin embargo, el rea de finanzas desear mantener poco inventario para
mantener los costos al nivel ms bajo. Esto nos lleva a establecer que la logstica tambin se
ejecuta a tres niveles: estratgica, tctica y operativa, convirtindose la primera en el soporte
de las otras dos.

Estrategia logstica como soporte de los niveles tcticos y operativos

La logstica comprende una amplia variedad de actividades que cubren las necesidades de
organizaciones pequeas como grandes. Si bien los procesos logsticos trasciende este rango
de aplicacin, la naturaleza de las actividades logsticas se llevan a cabo a niveles estratgicos,
tcticos, y operativos.

A grandes rasgos una primera diferencia que existe entre los niveles de estrategia es la escala.
A nivel estratgico implica la planeacin de las actividades de gran visin en donde se
establece el movimiento de grandes cantidades de materiales a grandes distancias, mientras
que a nivel tctico, se trazan los mecanismos para lograr los objetivos estratgicos, es decir,
mover los materiales en menores cantidades entre distancia medias, mientras que a nivel
operativo, se ejecutan las actividades planificadas, que implica el movimiento de materiales en
menores cantidades entre distancias cortas; no obstante lo anterior, es crucial entender que el
enfoque de las actividades es muy diferente en cada uno de los niveles de la logstica.

El enfoque de la estrategia logstica, abarca la capacidad de la empresa para explotar,
expandir, incrementar e integrar sus recursos. A este nivel, la organizacin de la empresa y los
procesos son considerados factores estratgicos. Se traza el perfil de los empleados que
ocuparan los puestos directivos. Se disea la cadena de suministro y se seleccionan los
proveedores y sitios desde los cuales se abastecern los insumos; al mismo tiempo, se eligen
las zonas de expansin y venta de los productos y servicios de la empresa. La estrategia
logstica incluye las polticas de comunicacin, entre otros.

La estrategia logstica no debe verse como una funcin que se realiza por alguien, y que tiene
poco o ningn impacto en la logstica tctica y operativa. La inversin en logstica, realizada en
este nivel, determina el tipo de apoyo en las reas operativas, no solo en la cantidad de
personal que participar, sino tambin de los recursos con los que contar, y sobre todo, con la
calidad, eficacia y la compatibilidad de los equipos y procesos a utilizar.

Es importante mencionar que la estratgica logstica es la base de la logstica operativa y que a
su vez es sostenida por la logstica tctica. Un sistema logstico debe ser capaz de transformar
los recursos previstos en el nivel estratgico dentro de un plano tctico medible y sustentable.
Por esta razn, es fundamental que el sistema logstico sea capaz de funcionar en los tres
niveles de la logstica.

Segn Halley y Guilhon (1997), las estrategias de logstica se definen por una mezcla de
factores constituidos por las variables ambientales, las caractersticas del propietario de la
empresa y elementos de organizacin. Las variables ambientales consisten en oportunidades
que son percibidos por los empresarios sobre la base de la experiencia. Las oportunidades y
experiencias de los emprendedores, as como la estructura organizativa de la empresa, crean
un marco bsico de competencias y potencialidades para la seleccin de determinadas
estrategias de logstica, tanto en trminos de decisiones sobre las actividades internas y la
posibilidad de cooperacin con terceros.

1.2.2. Proceso de planeacin de la estrategia logstica

Iniciemos por responder la siguiente interrogante: Por qu implementar una estrategia
logstica?

La cadena de suministro cambia constantemente y afecta a toda la organizacin. Para
adaptarse a la flexibilidad de la cadena de suministro, las empresas deben desarrollar e
implementar una estrategia logstica formal, para que les permita identificar el impacto de los
cambios inminentes y hacer las modificaciones organizacionales o funcionales que garanticen
que no se reducirn los niveles de servicio.

El proceso de la planeacin de la estratgica logstica parte del enfoque estratgico de la
empresa y de la interpretacin de su estrategia corporativa. Y tiene como objetivo, garantizar
que los recursos disponibles de su empresa podrn cubrir la demanda futura e identificar las
situaciones en las que la demanda no se puede cubrir a tiempo o en las cantidades deseadas
(SAP, 2010).

La planeacin de estrategias logsticas generalmente se desarrolla en un ambiente inestable y
discontinuo, donde las crisis econmicas afectan su desempeo, y las obliga a reinventarse. Se
caracteriza por planificar acciones al corto, mediano y largo plazos, que se formulan de manera
descentralizada y de manera participativa, estos es, a cualquier nivel de la empresa se
desarrollan estrategias para alcanzar los objetivos particulares de cada departamento y de la
empresa como sistema, aprovechando la creatividad de la personas, con una orientacin a los
condiciones del entorno con mltiples orientaciones. Una vez que las empresas reconocen el
potencial de la estrategia logstica, se enfrentan al desafo de cambio para aprovechar ese
potencial, debido a que ello no es un ejercicio sencillo. Slo unas cuantas han sido capaces de
alcanzar el mismo nivel de xito aprovechando su estrategia logstica. En general, la logstica
demuestra su fortaleza cuando el sistema logstico trabaja en armona para crear valor al
cliente y a la empresa.

Robeson & Copacino (1994), afirman que existen diez componentes clave en una estrategia
logstica, las cuales organiza en cuatro niveles principales y que deben ser coherentes y operar
de manera coordinada para lograr un desempeo de clase mundial (ver figura 2). Para estos
autores, los bloques representados en dicha figura se aplican si se est diseando una
estrategia logstica de aprovisionamiento o distribucin. Los requerimientos del cliente, en el
bloque superior de la pirmide, incluyen los requisitos de los clientes internos como externos.


Figura 2. Componentes clave de la estrategia logstica
Fuente: Robeson (1994)

Nivel 1. Direccin estratgica a travs del servicio al cliente.

En trminos generales, los requisitos de servicio al cliente orientan la estructura de la cadena
de suministro, incluyendo la fabricacin, comercializacin y logstica. Por esta razn, es
esencial comenzar con una comprensin clara de la demanda de los clientes y desarrollar una
estrategia de servicio al cliente para cumplir con sus expectativas. Las estrategias de servicio al
cliente pueden ser simples o complejas, dependiendo de los productos de una empresa, los
mercados, y los objetivos de servicio al cliente.

Nivel 2. Componentes estructurales del sistema logstico

Una vez que la empresa es consciente de las necesidades de servicio de sus clientes y cmo
se va a utilizar la logstica para competir, debe decidir cmo cumplir con ellas. El diseo del
canal y la red de instalaciones son los dos componentes de la estrategia que sientan las bases
para cumplir con esos requisitos.

ESTRATGICO
STRUCTURAL
FUNCTIONAL
IMPLEMENTATION
Canal de
diseo
Estrategia
de redes
Almacn:
diseo y
operaciones
Administracin
del
transporte
Manejo
de materiales
Sistemas de
informacin
Plizas y
procesos
Facilidades y
equipo
Organizacin
y cambio de
administracin
Servicio al
cliente
El diseo del canal consiste en determinar cules son las actividades y las funciones que
deben ser realizadas por un nivel deseado de servicio y qu jugador(s) las realizar. Las
decisiones sobre atencin directa a los clientes y/o tener distribuidores que manejarn algunos
o la totalidad de la comercializacin, la venta, la entrega del producto, o facturacin, son
funciones de decisiones fundamentales en esta etapa.

El segundo componente principal en este nivel es la red de instalaciones fsicas. La estrategia
de la red debe dar respuestas a preguntas como:

Cuntas instalaciones se necesitan, dnde deben estar ubicadas, y lo que debera ser la
misin de cada uno, por ejemplo, total de existencias instalacin, operacin cross-dock, o
aumento de las facilidades de venta?
Qu clientes y/o lneas de productos se deben servir en cada establecimiento?
Cunto inventario se debe mantener en cada instalacin para satisfacer los niveles de servicio
especificados?
Qu servicios de transporte deben ser utilizados para cumplir con las expectativas de servicio
al cliente?
Cmo deben gestionarse las devoluciones del flujo de materiales o equipo para reparacin o
embalaje para su reciclaje en el sistema?
Si todo o parte de la operacin ser gestionada por tercerizacin con proveedor de servicios
logsticos?

Nivel 3. Componentes funcionales de la estrategia logstica

El tercer nivel de la pirmide de la estrategia logstica implica un anlisis exhaustivo de los
componentes funcionales, en particular: el transporte, el almacenamiento y los materiales. Tal
como se usa aqu, la gestin de materiales implica el proceso de reposicin completa,
incluyendo la previsin, planificacin de inventario, planificacin de la produccin, la
programacin de la fabricacin, y la compra. Este anlisis debe incluir consideraciones
estratgicas y tcticas. Las consideraciones estratgicas de los componentes funcionales
abordan cuestiones como las siguientes:

Debe nuestra empresa tercerizar ms actividades logsticas:
Debemos considerar los servicios de terceros para el almacenamiento o el transporte?
Debemos poseer, arrendar o contratar servicios de almacenamiento?

En el nivel tctico, las empresas deben evaluar cmo pueden mejorar el desempeo funcional.
En el transporte, por ejemplo, puede incluir consideraciones como la seleccin del transportista,
consolidacin del envo, planificacin de la carga, enrutamiento y programacin, gestin de
flotas, medicin del desempeo del transportista. Del mismo modo, las consideraciones de
almacenamiento pueden incluir distribucin de las instalaciones, la tcnica de seleccin del
transporte, productividad, seguridad, cumplimiento normativo, entre otras instancias. En la
gestin de materiales, el anlisis puede centrarse en las mejores prcticas o mejoras en la
previsin, gestin de inventario, programacin de la produccin y/o compra.

Nivel 4. Implementacin

El ltimo nivel de la pirmide de la estrategia logstica contempla la ejecucin e incluye
sistemas de informacin para apoyar la logstica, polticas y procedimientos para guiar las
operaciones logsticas del da a da, la instalacin y mantenimiento, equipos, y la organizacin.
Los sistemas de informacin y la organizacin son particularmente vitales para lograr una
logstica eficaz.

Proceso de planeacin de la estrategia logstica

La planificacin de la estratgica logstica requiere diversas aportaciones de todo el organismo.
Por ejemplo, para una estrategia logstica de gran visin, posiblemente necesitar una
previsin de comercializacin que facilite informacin sobre las previsiones de ventas, niveles
de servicio al cliente, y planes de marketing. El departamento de produccin deber presentar
planes que incluyen la capacidad de produccin y los costos variables de produccin. Los datos
financieros son necesarios en relacin con el costo de capital, los objetivos de beneficios, y as
sucesivamente. Adems, la logstica deben reunir los costos de flete, costos de
almacenamiento, costos de mantenimiento de inventario, cargos administrativos, volmenes
mximos y mnimos, las tarifas de transporte, modos y tamaos de envo. La planeacin de la
estratgica logstica debe entender y evaluar su entorno, analizar y comprender las
capacidades internas, y combinar el conjunto de objetivos con los principales componentes de
la organizacin.

Con base en la pirmide de la estrategia logstica como pieza central, James F. Robeson
(1994), establece que el proceso especfico para el desarrollo de la estrategia logstica y su
planeacin involucra los cuatro pasos que se indica en la figura 3, es decir: visin, anlisis de
la estrategia logstica, planeacin logstica y administracin del cambio.


Figura 3. Marco de planeacin de la estrategia logstica
Etapas
de la
visin
logstica
M
i
s
i
n

y

o
b
j
e
t
i
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P
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M
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Estrategia
corporativa
Requerimientos
del cliente
Factores
externos
Paso 4: Gestin del cambio
Paso 1: Visin Paso 2: Anlisis de estrategia logstica Paso 3: Planeacin logstica
Servicio
al cliente
Diseo
de canal
Anlisis
de Red
Almacena-
miento
Transporte
Manejo de
materiales
Organizacin Sistemas

Paso 1. Visin
Como se indica en la figura 3, el primer paso en la planificacin de la estratgica logstica es la
Visin. Se define como el desarrollo sistemtico consensado en la organizacional que ayuda a
identificar posibles alternativas y enfoques logsticos. El consenso logrado en la organizacin
de los insumos clave para emprender el proceso de planificacin logstica une a la empresa y la
apoya en una forma comn de pensar. La visin significa encontrar alternativas de logstica y
definir su alcance. Permite:

1) Aclarar la direccin estratgica de la empresa y las implicaciones para la logstica, as
como articular una visin concisa de las necesidades logsticas.
2) Entender las necesidades de servicio de los distintos segmentos de clientes.
3) Explora factores y direcciones, como los servicios de transporte y tarifas, limitaciones
medioambientales y normativas, legislacin social, factores competitivos, y otros
eventos externos que podran afectar la logstica externa.

Por otra parte, la visin cuenta con un proceso esencial para la definicin de estrategias
alternativas o nuevas posibilidades logsticas para definir el alcance de las actividades de
planeacin, observa la figura 4.

Figura 4. Proceso de la visin de la estrategia logstica

La visin de la estrategia logstica implica normalmente de dos a cinco etapas con diferentes
propsitos. Primero, debe definirse o confirmarse los requisitos de servicio al cliente, las
fuerzas externas clave, la misin y los objetivos de la funcin logstica. El servicio al cliente:
demanda mejora del servicio y la calidad como un elemento importante de ventaja competitiva.
Las presiones externas como el cambio al sistema regulatorio y las presiones competitivas de
la globalizacin deben tenerse en cuenta. Segundo, deben extender las actividades de
planeacin de la estrategia logstica a un horizonte de dos aos. Tercero, deben explorarse las
alternativas para cada actividad prevista para el prximo ao, para ayudar a evitar conflictos
organizacionales, debido a que frecuentemente no existe una clara responsabilidad de la
logstica. Cuarto, deben revisarse y confirmarse el plan de logstica, que se completar en el
paso tres.

Visin
Etapa 1
Visin
Etapa 2
Visin
Etapa 3
Visin
Etapa 4
Visin
Etapa 5
Requerimientos
del servicio al
cliente
Fuerzas
externas
Estrategia de
direccin y
requerimientos
para la logstica
Alternativas estratgicas y
enfoque
Plan final de logstica
El desarrollo de una estrategia efectiva requiere de la capacidad de un pensamiento que vaya
ms all del funcionamiento del sistema actual. Todos los supuestos, las limitaciones
existentes, el conocimiento convencional, y las formas tradicionales de operacin deben ser
cuestionados. Todas estas etapas proporcionan un marco general para ayudar a los gerentes a
pensar de manera ms amplia y con gran visin para contemplar fundamentalmente nuevas
estrategias logsticas.

Paso 2 Anlisis de la estrategia logstica
El segundo paso en el proceso de planificacin de la logstica es llevar a cabo los anlisis
necesarios para tomar decisiones bien pensadas entre posibles alternativas. La pirmide de la
estrategia logstica, que se muestra en la figura 2, muestra los componentes esenciales de una
estrategia logstica. Los componentes especficos que se revisarn durante la etapa de anlisis
estratgico se identifican durante el proceso de visin. El alcance puede variar ampliamente a
partir de un replanteamiento del funcionamiento, para evaluar cmo la productividad o la
eficacia de una sola actividad puede ser mejorada.

Paso 3 Planeacin logstica
A medida que se termina el anlisis estratgico de la logstica, el plan logstico se ir
completando. El plan logstico es una hoja de ruta que describe la misin y los objetivos de la
funcin logstica y de los programas y actividades para lograr estos objetivos. Las metas deben
incluir objetivos de servicio al cliente y medidas de costo, as como los anlisis de los
principales proyectos especficos para realizarse durante el ao en curso. Adems, el plan
debe incluir la identificacin de las medidas de desempeo especficas para la funcin logstica.

El desarrollo de la estrategia logstica (pasos uno y dos) y la planeacin de la logstica (paso
tres) son procesos iterativos y superpuestos. Esto significa que algunas de las tareas o
actividades del proceso de desarrollo de la estrategia logstica, por ejemplo, la encuesta de
servicio al cliente, anlisis de almacn, configuracin de la red, anlisis funcional de transporte,
etctera, pueden ser incorporados como proyectos especficos en el plan logstico. La actividad
de desarrollo de la estrategia logstica es, pues, un proceso que no acaba nunca y que debe
seguir siendo refinado y mejorado con el tiempo. La actividad de planificacin logstica es un
evento discreto que establece metas anuales, anlisis y actividades que se llevan a cabo
durante el periodo considerado.

Paso 4. Administracin del cambio.
El paso final en el proceso de planeacin de la estrategia logstica implica la gestin del
cambio, es decir, entrenar a la organizacin para implementar mejoradas formas para realizar
las actividades. Existen varios factores que son clave para la gestin eficaz del cambio:

Visibilidad del Plan. La misin, los objetivos, el enfoque y los objetivos especficos de las
actividades logsticas deben ser claros. Es la formalizacin del desarrollo de la planeacin y de
las estrategias logsticas para lograr los objetivos de servicio al cliente y de logstica. El
desarrollo de un plan especfico, que resuma esos objetivos e iniciativas clave, es un vehculo
de comunicacin importante. De cualquier manera, el liderazgo del grupo de logstica
peridicamente necesitar, de manera formal e informal, reforzar las orientaciones y los
objetivos clave de la funcin logstica para el equipo y la organizacin en general.

Un campen en las filas de gestin logstica. El cambio con xito es ms probable con un
lder que represente la logstica ante otras funciones de la empresa, clientes y externos, y que
ayude a la unidad del grupo logstico. Adems, cada proyecto en el plan logstico requiere un
dueo con la responsabilidad y la rendicin de cuentas para esa actividad.

Formacin y coaching. Es importante que la direccin del grupo de logstica entienda que el
cambio es a menudo difcil, y que la formacin y entrenamiento son necesarios para el xito. La
formacin se centra en el desarrollo del conocimiento de los contenidos necesarios y en las
competencias para operar en el nuevo entorno. Estas capacidades y habilidades a menudo se
alcanzar a travs de cursos formales, seminarios y/o conferencias.

El coaching eficaz. Los ejecutivos de logstica con xito han desarrollado un equipo de alto
rendimiento aconsejando a sus gerentes para ser ms eficaces, al proporcionar una amplia
perspectiva de los gerentes ganadores, mediante el refuerzo de la visin, las metas y los
imperativos de la organizacin que deben lograr para tener xito.

De acuerdo con Bedolla (s.f.) El desarrollo de la logstica est ms orientado al servicio,
debido a la necesidad de ofrecer cada vez un mejor servicio a los clientes, [por tanto] la
estrategia logstica puede mejorar los servicios de valor agregado y contribuir al proceso de
planeacin corporativa y de direccin estratgica.

Como parte fundamental de la planeacin de logstica se debe tener en cuenta todo lo
relacionado con el manejo de los materiales y la informacin, por este motivo, los procesos
empresariales se vuelven parte de la estrategia logstica y contribuyen con un significativo valor
agregado al cliente y al xito de la empresa para cumplir con la estratgica corporativa.

Figura 5. Planeacin de la estrategia logstica
Fuente: Bedoya (s.f.)

Por supuesto, la medicin del desempeo logstico es una parte importante en el manejo de los
materiales y de la informacin; es considerada el principio y fin de cualquier estrategia.
Utilizando indicadores podemos monitorear la evoluciona de la estrategia logstica, el impacto
de las iniciativas introducidas y cmo se refleja en cada uno de los resultados buscados.

Por todo lo anterior, puede decirse que la estrategia es una gua de la empresa para canalizar
sus esfuerzos al desarrollo y utilizacin de los recursos clave que le permitan lograr sus
objetivos dentro de un entorno cada vez ms competitivo, y que la estrategia logstica est
diseada para apoyar el logro propuesto. En un nivel ms bajo, las estrategias logsticas
funcionales se orientan a desarrollar actividades logsticas particulares, como el transporte y
almacenamiento, sin embargo, el proceso de planificacin debe asegurar que las estrategias
desarrolladas en los diferentes niveles se encuentren estrechamente coordinadas para
aprovechar mejor los recursos.


1.2.3. La teora de los recursos y capacidades

Empecemos por responder la siguiente interrogante: Qu es la teora de los recursos y
capacidades? A grandes rasgos, la teora de los recursos y las capacidades se basa en la
consideracin explicita de la empresa como un conjunto de recursos y habilidades, que se
orienta a estructurar la combinacin de factores sobre los cuales se apoyar la estrategia para
el desarrollo de ventajas competitivas que generaran los beneficios o rentas derivadas de las
combinaciones nicas de los factores. La teora da respuesta a las siguientes preguntas:
Por qu las empresas participantes en la industria, con el mismo nivel de recursos logran
diferentes niveles de desempeo?; Por qu las empresas que participan en las industrias con
diferentes niveles de recursos logran resultados similares?

Dentro de esta perspectiva, se distinguen dos elementos diferentes pero claramente
relacionados: la teora de recursos y la teora de las capacidades. La primera contempla a la
empresa como un conjunto de recursos productivos que determinan la dimensin que puede
alcanzar. Los recursos tambin se dividen en activos tangibles e intangibles que se vinculan a
la empresa de forma semi-permanente, como ocurre con la marca, conocimiento tecnolgico
propio, maquinaria, procedimientos eficientes o capital (Castillo y Portela, s.f.); mientras que la
segunda, Ordaz, y otros (2003), establecen que la capacidad est relacionada con la necesidad
de coordinar los recursos para generar ventajas competitivas y para relacionar las habilidades
de la organizacin para ejecutar las actividades de manera ms eficiente y efectiva que sus
competidores.

Haciendo una sntesis Grant (2006) desarroll la figura Relacin entre los recursos,
capacidades y ventaja competitiva orientada a la formulacin de estrategias.
Figura 6. Relacin entre los recursos, capacidades y ventaja competitiva
Fuente: Grant (2006)

La teora de los recursos y capacidades surge de la motivacin por determinar la variacin del
nivel de los beneficios empresariales, demostrando que el factor que ms influye en dicha
varianza no son los factores industriales o fuerzas del mercado, sino los factores internos de
la empresa. Esta posicin, sin embargo, no ha sido aceptada del todo, pero ayud a buscar
una explicacin del por qu algunas empresas logran beneficios extraordinarios a largo plazo.
Como resultado de ello, se concluy que los recursos son distribuidos de forma no homognea
entre las organizaciones y que esa heterogeneidad puede mantenerse a lo largo del tiempo
generando ventajas competitivas sostenibles, lo que le proporcionar una renta a largo plazo.

Qu distingue a los recursos que generan rentas extraordinarias?

La base de la varianza de la renta o beneficios se deriva de recursos superiores que slo
pueden ser obtenidos por algunos competidores y que son susceptibles de ser movidos,
imitados, o apropiados por otros de manera imperfecta, es decir, que los obtuvieron de manera
exclusiva o privilegiada.

Fong (s.f.) menciona:
que el mercado de los factores es imperfecto e incompleto, porque muchos de los
recursos superiores no se encuentran en el mercado, debido a que son creados en las
empresas, como la cultura empresarial y las rutinas organizativas, entre otros, permitiendo
a las empresa a monopolizar los recursos superiores que generan beneficios
extraordinarios, sin poder ser copiadas inmediatamente por la competencia, pudiendo
gozar de una ventaja competitiva sustentable.

Por lo anterior, para que los recursos se conviertan en fuentes de ventaja competitiva
sustentable, stos deben ser:
valiosos
escasos
imperfectamente imitables
imperfetamente sustituibles

Cmo formular estrategias desde el punto de vista de los recursos y las capacidades?

Desde la perspectiva de la teora de los recursos y las capacidades, el desarrollo de estrategias
basadas en los recursos internos y propios proporciona una base ms segura, sobre todo por el
entorno cambiante y turbulento como el actual. Esto lleva a la empresa a establecer qu es
capaz de hacer de manera ms eficiente, que le permita desarrollar una base ms duradera de
acuerdo a sus necesidades que busca satisfacer. Con base en este planteamiento, Fong (s.f.)
propone cinco pasos para formular la estrategia de la empresa, mismos que a continuacin se
describen:

1. La empresa identifica y clasifica sus recursos, evala sus fuerzas y debilidades en
relacin con las de sus competidores, e identifica las oportunidades de hacer un mejor
uso de los recursos.

2. Identifica capacidades, es decir, qu puede hacer de forma ms eficiente que sus
rivales; identifica los recursos que quiere para cada capacidad que posee, as como la
complejidad de esa capacidad.

3. Evala el potencial de renta de los recursos y capacidades en trminos de su potencial
de ser una ventaja competitiva sostenible, y la posibilidad de apropiarse de las rentas
que se generan.

4. Selecciona la estrategia en la que explote mejor los recursos y capacidades de la
empresa, con relacin a las oportunidades externas, e identifica los recursos que
necesita para sustenta las ase de su ventaja competitiva.

5. Identificar carencias de recursos necesarios para cubrir; invertir en reponer; aumentar y
mejorar los recursos bsicos de la empresa.
Cmo orientar la teora de los recursos y las capacidades a la formulacin de la
estrategia logstica?
Olavarrieta y Ellinger (1997), sostienen que la teora basada en los recursos y la capacidad, no
se ha destacado en la teora logstica. Considera que el enfoque de capacidades para la
estrategia y la teora subyacente basada en los recursos de la empresa, tienen, al menos,
cierta influencia implcita en la estrategia logstica, y sin embargo, no se ha realizado ninguna
exposicin clara del enfoque en el contexto de la literatura logstica. Estos autores establecen
que esta teora tiene potencial para ser aplicada a las reas importantes de la investigacin
logstica, por ejemplo, el papel de la logstica en las alianzas estratgicas y la externalizacin;
as como en la interfaz de la logstica con la comercializacin y otras reas funcionales.

El esfuerzo de los gerentes de logstica para garantizar una ptima utilizacin de los equipos
representa esfuerzos similares para sacarle provecho a los recursos. Una manifestacin
primaria de estos esfuerzos es la proliferacin de sistemas sofisticados que han surgido para
ayudar a garantizar que el transporte de carga no tenga regresos en vaco, que la flota de
transporte se utiliza de manera intensa, que los almacenes sirvan como verdaderos
reguladores del flujo de las mercancas, etc.

Por todo lo anterior, la estrategia logstica debe orientarse a aprovechar los recursos de la
empresa con un enfoque en explotar su capacidad de gestin. La ventaja competitiva que
proporciona este tipo de estrategias debe velar por integrar los eslabones de la cadena
logstica y la de suministro para aprovechar las capacidades de cada uno a travs de la
alineacin de objetivos y la integracin de los recursos de las diferentes compaas para
entregar productos o servicios con alto valor agregado. Esto se basa en el concepto de que
frecuentemente las empresas no tienen los recursos necesarios y competencias a la mano para
rivalizar exitosamente.

Chicarelli y Penteado (2006) detectaron Las capacidades y recursos en el rea de logstica
donde puede desarrollarse estrategias, mismas que se presentan a continuacin:
CAPACIDADES
a) Capacidad por el lado de la demanda:
Adoptar paradigmas flexibles o de re-
surtido
Ejecutar inversiones en logstica de post-
venta
b) Capacidad por el lado de la oferta:
Adoptar paradigmas de logstica
ajustada o esbelta (Lean) o de re-
abastecimiento
Adoptar logstica justo a tiempo
Adoptar mejoras de gestin de
inventarios
c) Capacidad por el lado de la oferta y la
demanda:
Adoptar la funcin logstica como una
actividad estratgica
Adoptar la logstica como el centro de
competencias de la organizacin
Adoptar e implementar el concepto de
Sustituir almacenes por centros de
distribucin y seleccionar equipo
adecuado para manipulacin y
almacenamiento
b) Recursos por el lado de la oferta y la
demanda
Reducir la base de clientes y
proveedores
nfasis en la construccin y
mantenimiento de relaciones basadas en
sociedades de largo plazo con
compaas del canal de distribucin
Adecuar la localizacin de las
instalaciones
Adecuar equipo y mtodos de
administrar los transportes
Impulsar una efectiva estrategia de
manutencin de stocks
c) Recursos relacionados con la
administracin de la informacin
Sistema de evaluacin, control y mejora
gestin de la cadena de suministro
Adoptar programa de resurtido
automtico
Reducir el tiempo de ciclo
Adoptar estrategias de aplazamiento
(Postponement)
Eliminar o reducir la influencia del
tradeoff entre nivel de servicio y costo
d) Capacidad referente a la
administracin de la informacin:
Adoptar capacidades referentes a la
gestin de la informacin
Adoptar e implementar la recepcin
electrnica de productos
e) Capacidad referente a la coordinacin
e integracin:
Adoptar el concepto de logstica
integrada
Adoptar la coordinacin y/o
sincronizacin de las actividades
logsticas

RECURSOS

Recursos por el lado de la demanda
Entrega directa en tienda
Segmentacin de clientes y productos
a) Recursos por el lado de la oferta:
Tercerizacin de la logstica (3PL)
4PL cuartas partes logsticas
Evaluacin, seleccin, coordinacin e
instituir la colaboracin con operadores
logsticos
Implementar el cruce de anden (Cross
docking)
del desempeo del nivel de servicio
Intercambio de informacin y
transferencia de conocimientos entre
compaas
Uso de tecnologas de la informacin y
sus herramientas
Chequeo automtico
Software de logstica y sistemas de
informacin
d) Recursos referentes a la adopcin de la
coordinacin y la integracin
Apertura a nuevos conceptos y nuevas
estrategias
Conectar la logstica operativa con la alta
gerencia
Estructurar por procesos la organizacin
Planear y controlar el sistema logstico
centralizado por una compaa de la
cadena
Cerrar la coordinacin entre la
planeacin logstica y los niveles
operativos
Integrar la planeacin logstica
Sistemas de medidas de desempeo que
presenten la visin global o integrada de
los procesos internos y externos a la
organizacin
Metodologa de costos totales
Metodologa ABC para verificar costos
Entrenamiento y desarrollo de los
recursos humanos para actual en el
sistema logstico ajustado a la cadena de
suministro.
Tabla 1.Capacidad logstica, recursos y agrupaciones.
Fuente: Traducido de Chicarelli y Penteado (2006)


Actividad 1. Los elementos de la estrategia

Con la intencin de que puedas integrar los conceptos hasta ahora revisados, realiza la
siguiente actividad:

1. Selecciona los conceptos ms importantes de los temas 1.1. y 1.2.

2. Construye un mapa conceptual en donde se distingan las relaciones entre los
elementos tericos de la estrategia logstica.

3. Explica con tus propias palabras el concepto que te haya parecido ms relevante y
porqu.
Sugerencia: Puedes apoyarte de alguna herramienta para elaborar mapas en
internet, por ejemplo: gliffy.

4. Cuando concluyas tu actividad, gurdala con la nomenclatura LECL_U1_A1_XXYZ y
envala a tu Facilitador(a) para que te retroalimente.

1.3. Tipos de estrategias logsticas

Varios intentos se han hecho para clasificar las estrategias logsticas, sin embargo, cada uno
de los autores utiliza un mtodo de estudio particular que produce resultados muy diferentes.
Evidentemente esto no es del todo sorprendente, teniendo en cuenta la evolucin que ha
mostrado la logstica en las ltimas dos dcadas. De hecho, la rpida evolucin de los factores
ambientales, tales como los avances en la tecnologa, las nuevas filosofas de gestin de
relaciones con los clientes y las relaciones proveedor-cliente, as como el aumento de la
presin competitiva asociada al comercio mundial, dando lugar a nuevos patrones de logstica
en la toma de decisiones en los niveles superiores de gestin, que han dado paso a un sinfn
de estrategias logsticas para lograr la competitividad.

En realidad no existe una tipologa estndar porque el mtodo y enfoque asignado determina el
tipo de estrategia. Para facilitar su estudio, hemos clasificado las estrategias de la siguiente
manera:

1. Estrategias basadas en el tiempo
2. Estrategias basadas en la productividad de los activos
3. Estrategias basadas en la tecnologa
4. Estrategias basadas en la colaboracin


1.3.1. Estrategias basadas en el tiempo

Las estrategias basadas en el tiempo se enfocan a la reduccin del tiempo de ciclo, y buscan
optimizar las actividades de logstica para acortar la duracin del ciclo del pedido/reposicin. El
tiempo de ciclo (lead time), se define como el tiempo que transcurre desde el momento en que
un cliente coloca un pedido, hasta el momento que le es entregado para su uso.

Este tipo de estrategias en los ltimos aos han sido el foco de atencin de muchas empresas.
La reduccin del tiempo de ciclo se basa en tres factores principalmente:
Decisiones, informacin y toma de decisiones.

Si la logstica es vista como una serie de procesos, la ejecucin de los procesos ms rpida
reducir el tiempo de ciclo.

La utilizacin de ciertas tecnologas como el Internet, como forma eficiente y ordenada para la
transmisin de datos, puede reducir significativamente el tiempo necesario para completar la
transaccin. El proceso de facturacin es un ejemplo claro de esto.

Tambin la capacitacin de las personas para tomar decisiones puede ser una de las maneras
ms importantes para acelerar el tiempo de ciclo.

Las Pre-aprobaciones y los modelos de toma de decisiones delegadas a otros pueden llevar a
cometer errores, pero el riesgo se justifica en trminos del ahorro de tiempo y la mejora de la
capacidad de respuesta a los clientes. En ruta, el operador del camin constantemente se
encuentra en problemas de congestin, sobre todo en el medio urbano, por tanto, se le puede
dejar que l toma la decisin sobre el cambio de recorrido a realizar, sin que tenga que esperar
hasta recibir la orden para que cambie de ruta.

Algunas estrategias logsticas para la reduccin del tiempo de ciclo son las siguientes:

El cambio de estrategia de Push (Empujar) a Pull (Arrastrar)
Cross-docking, Justo a tiempo, Vendor Management Inventory (VMI), modelos de
reposicin continua, son algunos de los enfoques contemporneos que ayudan a los
sistemas logsticos a reducir los tiempos de entrega.

Otra manera de reducir los tiempos es anticiparse a las necesidades de los clientes, por
ejemplo:
Elaborar pronsticos ms acertados con informacin real del consumo de nuestros clientes,
mejorara la capacidad de reaccin utilizando la planeacin, previsin y reabastecimiento.


El cambio de una estrategia de empuje (push) a una de arrastre (pull) es un sistema de
respuesta a la demanda, que requiere de cambios a veces difciles de lograr porque dependen
de la cultura de la empresa.

En el proceso de produccin/distribucin la estrategias Pull, permite reducir los tiempos porque
se programa a partir del conocimiento real de la demanda, en donde el riesgo es bajo y los
inventario no dependen de sistemas de reposicin rpida y frecuente.

El principio de Postponement o aplazamiento reduce el tiempo de entrega del pedido porque
los materiales se ubican lo ms cerca del cliente sin completar su ensamblado, efectundose
ste hasta que los productos son solicitados por medio de la orden. Como recordars en la
asignatura de Inventarios del cuarto cuatrimestre fue detallada esta estrategia.

Caterpillar: reduccin de inventarios con estrategias basadas en el tiempo

El proceso de manufactura tradicional de Caterpillar, conocido como produccin en
lotes, era comn entre las plantas de ensamblaje estadounidenses de varias industrias.
Cuando se aplicaba la produccin en lotes, las lneas de subensamblaje producan
componentes (radiadores, tanques hidrulicos, etctera) en pequeas cantidades. Las
lneas de ensamblaje finales unan modelos completos y todo el sistema de produccin
requera grandes inventarios de partes y componentes debido al alto nivel de "trabajo en
proceso" (modelos fabricados al mismo tiempo). Adems, en la produccin en lotes, las
tareas de ensamblaje eran altamente especializadas, el trabajo era montono y tedioso y
los trabajadores eran descuidados y cometan errores. Se debe destacar que la
correccin de errores de ensamblaje requera ms tiempo que todo el proceso porque los
trabajadores necesitaban desarmar los componentes para tener acceso a las reas
problemticas. La entrega de partes tambin era difcil. Ocasionalmente, los retrasos en
la entrega de partes a las reas de ensamblaje obligaban a los trabajadores a dejar la
lnea para localizar una parte faltante. A veces, la recepcin de partes antes de lo
necesario creaba ineficiencias.

Para resolver estos problemas, Caterpillar reconfigur la distribucin de sus plantas de
manufactura en clulas de trabajo flexibles. Los trabajadores, agrupados en clulas,
usaban herramientas mecnicas computarizadas para ejecutar varias etapas de
fabricacin en secuencia, es decir, procesaban los componentes de principio a fin y los
enviaban justo a tiempo a un rea de ensamblaje.

Por ejemplo, para fabricar bandas de rodamiento de acero por medio de la produccin en
lotes, los trabajadores de Caterpillar requeran cortar, taladrar y templar barras de acero
en tres lneas de ensamblaje distintas. En contraste, con la manufactura celular, las tres
operaciones se llevaban a cabo automticamente en clulas independientes de plantas
de rodamiento enlazadas por computadora. Adems, Caterpillar redujo el manejo de
materiales mediante un monorriel elctrico automatizado que entregaba partes a reas
de ensamblaje y almacenamiento, que viajaban sobre una larga banda de aluminio a
travs de la planta modernizada. Cuando las partes llegaban al sitio de entrega, una luz
intermitente avisaba a los trabajadores de la lnea, se abran puertas semiautomticas
(operadas por control remoto infrarrojo) y un montacargas colocaba los componentes
directamente en una lnea de ensamblaje. Don Western, un administrador de
manufactura de la planta de Caterpillar ubicada en Aurora, coment: ahora (1990), los
materiales llegan al sitio de ensamblaje slo cuando se necesitan y en el orden
requerido. A lo sumo, tenemos una provisin de cuatro horas de partes y componentes
grandes en la lnea.

Con el programa Planta con futuro (PWAF en ingls, Plant with a Future), aument la
productividad y calidad en general en muchas plantas de Caterpillar. Por ejemplo, en la
planta de Aurora, Illinois, los trabajadores de las fbricas lograron reducir a la cuarta
parte el tiempo del proceso de ensamblaje, pues fabricaban y enviaban el pedido de un
cliente en cuatro das en vez de 16 das, y disminuyeron los defectos de los productos a
la mitad en cuatro aos. Para mencionar otro caso, en la planta de Caterpillar ubicada en
Grenoble, Francia, los trabajadores redujeron el tiempo que requeran para ensamblar
partes de maquinaria de 20 a ocho das en tres aos (1986-1989). Los cambios
realizados a travs de la empresa fueron igualmente impresionantes: en conjunto, en tres
aos 30 plantas de Caterpillar a nivel mundial redujeron los niveles de inventario en 50%
y el espacio de manufactura en 21 %.

Fuente: Wheelen y Hunger (2007)

1.3.2. Estrategias basadas en la productividad de los activos

Las estrategias logsticas basadas en la productividad de los activos, implica hacer un mejor
uso de los mismos a partir de estrategia logstica con ese enfoque.
El desarrollo de estrategias para lograr una mejor utilizacin de las instalaciones, equipos y
materiales, definitivamente son importantes para optimizar la productividad.

Por ejemplo, las estrategias para mantener en movimiento los productos dentro del sistema de
la cadena de suministro, contribuyen a realizar un uso ms eficaz de las instalaciones logsticas
experimentando as una mayor productividad de estos activos.

Las estrategias para la utilizacin de los equipos, apoyan la idea de una mejor explotacin de
su capacidad nominal y operativa. Por ejemplo, la gestin de la flota de transporte requiere de
una estrategia logstica para lograr los indicadores ms altos en trminos de toneladas
transportadas por unidad.

Los servicios logsticos de tercerizacin como el 3PL se reconocen por tener un impacto
positivo en la productividad de los activos, debido a que las empresas se centran en su centro
de competencia y no en la administracin de activos cuando son de su propiedad.

En el transporte carretero, la puesta en marcha del camin doble remolque (tipo full) se
instrument como una estrategia para aprovechar la fuerza de arrastre del tracto camin y con
ello de paso, reducir el costo por tonelada transportada. Algo similar paso en los ferrocarriles
que establecieron el servicio de doble estiba para aprovechar la fuerza de la locomotora para
transportar un mayor nmero de contendores.

Por otro lado, reducir el inventario es un medio para que las empresas tengan xito en sus
resultados econmicos, porque se utiliza mejor el capital invertido. En este caso, estrategias
para canalizar los recursos econmicos hacia actividades que prometen mejore resultados es
una buen estrategia probada por algunas empresa como la lnea area JetBlue de bajo costo,
la cual transcribimos a continuacin un resumen de la misma.

La lnea area JetBlue
Una buena estrategia para administrar los costos
JetBlue logr el xito debido a sus ventajas en costos y a su enfoque firme y eficiente en
los negocios. La empresa adopt medidas drsticas de reduccin de costos, entre las
cuales se puede mencionar la eliminacin de la mayora de los lujos ofrecidos por otras
lneas areas que slo incrementaban sus costos y no mejoraban el valor al cliente, sin
comprometer la calidad ni la comodidad. Por ejemplo, JetBlue decidi no servir alimentos
en sus vuelos, sin importar la distancia ni la duracin. Neeleman consider que el servicio
de alimentos era un rea en la que era posible recortar costos. Se dio cuenta de que
como los alimentos de las aerolneas eran evidentemente malos, nadie lo extraara. Por
lo tanto, elimin completamente los alimentos. En vez de stos, sirvi bocadillos ligeros
como papas fritas, galletas dulces y saladas, que costaban una fraccin del precio de los
alimentos regulares y tambin agradaban a los pasajeros. Todos los bocadillos se
colocaban en una canasta y los clientes tomaban por s mismos lo que deseaban. La
lnea area tambin serva caf y bebidas enlatadas, que no costaban demasiado.
Neeleman calcul que un alimento normal de una lnea area costaba alrededor de
cuatro dlares por pasajero. Al decidir servir bocadillos que costaban entre 12 y 14
centavos de dlar, JetBlue comenz a ahorrar una cantidad importante.

Al dinero ahorrado en alimentos se le dio un mejor uso en otras reas. Se invirti
principalmente en proporcionar televisores personales a todos los pasajeros en los
vuelos. A cada uno de ellos se le entregaba un televisor individual, con un par de
audfonos. El aparato, que se fijaba al respaldo del asiento situado frente a cada
pasajero, permita ver 24 canales de televisin por satlite. Esta idea tuvo mucho xito
entre los pasajeros, que parecan disfrutar la libertad de ver lo que desearan sin tener
que transigir (en otras lneas areas, haba generalmente un solo televisor que todos los
pasajeros deban ver juntos, lo cual eliminaba la posibilidad de ejercer las preferencias
individuales). En ocasiones, las personas elegan JetBlue, en vez de otras lneas areas,
slo por los televisores personales.

A diferencia de otras lneas areas de nueva creacin, JetBlue no usaba aviones viejos ni
baratos. Debido a que eligi operar aviones Airbus, eliminaba la imagen de una empresa
de nueva creacin que funcionaba con un presupuesto reducido y transmita la imagen
de una gran eficiencia. Neeleman eligi el Airbus A-320 en vez del Boeing 737,7 que era
ms popular, porque calculaba que, aunque el Airbus costaba ms inicialmente, su
mantenimiento era ms fcil y ahorraba ms combustible. El ahorro de combustible fue
un factor importante cuando tom esta decisin en vista del aumento de los precios de
combustible en todo el mundo. Adems, los aviones tenan una garanta de cinco aos,
lo que reduca considerablemente los costos de mantenimiento y ms que compensaba
el gasto inicial ms alto.

JetBlue no trat de reducir los costos en todas las reas. La empresa se dio cuenta de
que la reduccin de costos se debe equilibrar con una buena calidad para que una lnea
logre el xito. La empresa se percat, que el recorte de costos en todas las reas slo
reduca la calidad del servicio y en ocasiones resultaba ser contraproducente.


1.3.3. Estrategias basadas en la tecnologa

En trminos generales, puede decirse que la tecnologa ha tenido un gran impacto en los
procesos logsticos. Muchos ejemplos los puedes ver en la calle. Por ejemplo, en la tienda de la
esquina podrs notar como la empresa que abastece pan de caja registra el pedido del cliente
en un dispositivo mvil que es capaz de enviar informacin en tiempo real a la planta de
produccin, para comenzar a fabricar, casi de manera inmediata, los productos solicitados.

Las empresas con estrategias basadas en tecnologas, apuntan a ser superiores en logstica
porque buscan nuevas soluciones y combinaciones de sistemas. Estas empresas tienden a
considerar la gestin logstica como una competencia fundamental y clave para el xito futuro.

Las estrategias logsticas basadas en la tecnologa permiten agilizar los procesos a una mayor
velocidad, logrando una precisin de 99% de efectividad en sus procesos, y su productividad
llega aumentar hasta 35%. Existen dispositivos que sin usar las manos y la vista, pueden
procesar la informacin de los productos que entran y salen de un almacn. Eso permite tener
retroalimentacin en tiempo real.

En el mbito del comercio electrnico, el internet est actuando como un medio de
comunicacin para lograr las transacciones. Muchas empresas para ampliar su mercado, han
optado por estrategias de ventas por catlogo, permitindoles llegar a sitios que fsicamente no
les hubieses sido posible. Este tipo de empresas estn creando plataformas para que los
clientes y vendedores dispongan de una base para realizar transaccin de compra-venta, como
es el caso de la empresa eBay que por medio de subastas propicia las relaciones comerciales.
Un resumen de su estrategia basada en la tecnologa se presenta a continuacin.

La estrategia de subastas de eBay basada en la tecnologa

Una de las enormes ventajas del comercio electrnico es que verdaderamente todos los
compradores del mundo son clientes potenciales de un vendedor, sin que importe su
ubicacin fsica. No slo eBay ha capturado hbilmente la mayor parte del mercado
estadounidense de consumidores de subastas en lnea, sino que sus ofertas llegan
tambin a cerca de 18 pases, adems de Amrica Latina. Como consecuencia, eBay se
ha consolidado como una organizacin global capaz de llegar a una base significativa de
clientes. Dado su medio electrnico, eBay puede ampliar su alcance a un costo mucho
menor que una empresa tradicional de ladrillos y cemento.

La tecnologa fue el factor principal que contribuy al xito de eBay. Su plataforma
comercial es un servicio en lnea completamente automatizado, organizado por temas,
intuitivo y fcil de usar que est disponible 24 horas al da, siete das a la semana (sujeto
a un periodo de mantenimiento de dos horas programado semanalmente). La plataforma
incluye herramientas de software y servicios que estn disponibles tanto en forma
gratuita como a cambio de una cuota y que permiten a los compradores y vendedores
negociar entre s con ms facilidad. Sus herramientas de software estn diseadas para
hacer que los procesos comerciales sean fciles y eficientes.

Gran parte del xito de eBay se basa en la capacidad de la empresa para analizar
rpidamente las tendencias de ventas y aprovechar el movimiento de categoras
especficas de productos. Para competir en esta rea, eBay requiere de una extensa
minera de datos y software de almacenamiento de stos. Mediante el aprovechamiento
de las ltimas ofertas de productos y la implantacin del software en una arquitectura
coherente, eBay es capaz de procesar millones de transacciones al da y al mismo

tiempo recolectar informacin sobre segmentos especficos. Tambin actualiz su
arquitectura de desarrollo de aplicaciones para apoyar la estructura de la edicin
empresarial de Java 2. Este ambiente de programacin aade un nuevo nivel de
flexibilidad que no estaba disponible con las herramientas de desarrollo C++ ms
antiguas. Los compradores y vendedores a travs de eBay realizan un promedio de 30
millones de bsquedas diarias. Debido a este volumen, la empresa trata constantemente
de mejorar su capacidad de bsqueda. La puja de artculos aumenta en forma drstica
cuando eBay agrega una nueva caracterstica de bsqueda; por lo tanto, debe invertir de
manera constante en el mejoramiento de su tecnologa para proporcionar resultados ms
exactos tan pronto como sea posible.


La tecnologa en el desarrollo de la estrategia logstica est influyendo en el diseo de redes de
transporte, la gestin de inventarios y una mejor administracin de los almacenes en sus
procesos de entrada y salidas de las mercancas.

En el mbito de la distribucin al detalle (retails), las empresas estn utilizando una estrategia
de ventas que consiste en integrar y centralizar mapas que muestran el lugar de las estanteras
donde se ubican los productos, con el fin de mejorar la rentabilidad y la satisfaccin del cliente.

Con la transformacin de los procesos logsticos de la empresa a partir del uso de las
tecnologas de informacin y las comunicaciones, el objetivo empresarial no es slo establecer
relaciones comerciales, sino tambin brindar un valor diferenciado tanto a la empresa como a
sus clientes, proveedores, socios y trabajadores.

1.3.4. Estrategias basadas en la colaboracin

La necesidad de coordinar flujos de mercancas, informacin y recursos econmicos entre los
miembros de la cadena de suministro convierte a la logstica en el punto de partida de toda
iniciativa de cooperacin. Como resultado de una estrecha colaboracin entre los elementos
del sistema, se produce la agilizacin del proceso productivo que da como resultado mayores
beneficios en la cadena de valor de los participantes (Jimnez, 2004).

El trmino, co-peticin surge de los nuevos modelos de competencia y colaboracin. Ahora, los
negocios compiten sumando esfuerzos con crecimiento paralelo, considerando un conjunto de
factores claves para el xito de su funcin logstica.

En una cadena logstica, la colaboracin significa que dos o ms empresas trabajan juntas para
crear ventajas competitivas y mayor rendimiento que si trabajara solas. Jimnez (2004)
identific los factores estratgicos de colaboracin y de integracin empresarial, que se
encuentran en constante interaccin.


Figura 7. Colaboracin e integracin empresarial
Fuente: Jimnez (2004)

Por lo que respecta al conjunto de factores estratgicos de colaboracin, stos se refieren al
diseo de polticas y objetivos comunes entre los miembros de la cadena, que van desde
estrategias de alineamiento de objetivos hasta el desarrollo conjunto de productos, pasando
por el desarrollo de modelos del tipo ganar-ganar. Siendo todos ellos parte del diseo de las
estratgicas logsticas basadas en la colaboracin.

En trminos generales, las relaciones de colaboracin se presentan en dos formas: internas y
entre empresas, por ejemplo: proveedores y clientes. Las relaciones internas, es un hecho que
supone se dan por s mismas, ya que se debe presentar de manera natural entre el personal de
la empresa. Por lo que respecta a las relaciones entre empresas o inter-empresariales, surge a
partir de tomar la decisin de hacer o comprar. Es decir, tomar la decisin de interiorizar la
produccin optando por una estrategia de integracin vertical hacia delante o hacia atrs, o
descentralizar (outsourcing) las actividades no sustantivas hacia otras empresas (proveedores),
especializadas con recursos y capacidades tericamente suficientes.

Este tipo de estrategia se encuentra operando de manera colaborativa bajo la modalidad de
alianzas estratgicas con otras empresas vendedoras y con compaas del ramo de transporte
de paquetera y mensajera, aprovechando la red de distribucin que ste tipo de compaas
dispone. Uno de los ejemplos ms famosos de gestin estratgica lo representa la empresa
Amazon.com, que te describimos a continuacin.

La estrategia Amazon.com, basada en la tecnologa y las relaciones de colaboracin

Amazon.com es considerada la tienda en lnea ms importante del mundo. Originalmente slo
venda libros, pero se ha expandido hacia otras lneas de productos, tales como: msica, DVD
y videos, casa y jardn, equipo electrnico, ropa y juguetes. Para ofrecer esta gama de
productos, Amazon.com ha firmado convenios de colaboracin con diversos socios de ventas
al detalle como The Gap y Eddie Bauer, con el propsito de vender sus productos utilizando la
tecnologa de Amazon.com y las capacidades patentadas de su sitio web, para colocar
pedidos con un click. Otras dos tiendas reconocidas que han participado en este tipo de
acuerdos son Target y Toys R Us.

Una de las razones por las que Amazon.com logr el xito fue la importancia que la empresa
dio al servicio al cliente. Desde su fundacin, la empresa trat de convertirse en la ms
centrada en el cliente, es decir, donde stos pudieran encontrar y descubrir cualquier cosa que
hubieran deseado comprar en lnea. Debido a la participacin del cliente, era necesario
mantener un alto nivel de servicio. Ser una tienda que opera nicamente por internet facilitaba
la tarea. Algunas de las formas en que Amazon.com lograba proporcionar un excelente servicio
al cliente eran:

1. Les informaba, cuando realizaban sus compras, sobre los tiempos de envo:
proyectados y reales. En pedidos grandes, se les preguntaba si preferan esperar por el
pedido completo o recibirlo en partes a medida que los artculos estuvieran listos.
2. Les permita revisar los productos, lo cual ayudaba a generar un sentido de lealtad
entre sus usuarios.
3. Enviaba correos electrnicos con sugerencias sobre otros productos que pudieran tener
inters en comprar, basndose en compras pasadas.
4. La empresa lograba que su sitio web fuera muy fcil de usar, pues ofreca muchas
formas de buscar productos (por ttulo, tema o autor).
5. Al desarrollar y patentar tecnologa de punta como su proceso de Pedidos con un click,
facilitaba la experiencia de compra en lnea.

Para resolver las inquietudes con respecto al robo de nmeros de tarjetas de crdito, la
empresa inici un programa denominado Garanta de Compra Segura de Amazon.com.

Esta garanta ofreca proteccin a los clientes cuando compraban en ella. Adems del uso de
la tecnologa de codificacin Secure Sockets Layer para procesar las transacciones de clientes,
esta garanta cubra cualquier responsabilidad por el uso ilegal de la tarjeta de crdito de un
cliente hasta en 50 dlares, que era el monto legal por el cual una persona era responsable de
acuerdo con la Ley de Facturacin Justa del Crdito por transacciones fraudulentas con
tarjetas de crdito.

Con el propsito de facilitar las cosas a los clientes, las tiendas en lnea como Amazon.com
ofrecan diversas opciones de envo por medio de importantes empresas especializadas con
las cuales llevo a cabo convenios de colaboracin, tales como el Servicio Postal de Estados
Unidos, UPS y FedEx. Los costos de envo variaban, dependiendo del nivel y la velocidad del
servicio elegidos. Para estimular una cantidad mayor de pedidos y resolver las inquietudes
sobre los costos de envo, la mayora de las empresas en lnea, como Amazon.com y Barnes &
Noble.com ofrecan la gratuidad del servicio cuando los clientes hacan pedidos por arriba de
un nivel mnimo y elegan mtodos de envo normales, los cuales podan tardar hasta siete
das. Para ayudar a los clientes a dar seguimiento a sus compras y determinar el momento de
la entrega de un pedido, Amazon.com inclua en su sitio vnculos con otras empresas de
envos, lo que permita a sus clientes vigilar fcilmente el progreso de sus compras. Para
resolver las inquietudes con respecto a las devoluciones de productos, la empresa
proporcionaba en su sitio toda la informacin necesaria sobre envos, incluyendo las etiquetas
postales, para que el cliente las descargue y utilice.

Las oficinas corporativas de Amazon.com se ubicaban en Seattle, Washington. Como la
empresa llevaba a cabo todos sus negocios por internet y no tena la necesidad de usar ningn
local comercial, todos los pedidos se procesaban a travs de centros de surtido ad-hoc. Estos
centros se ubicaban estratgicamente en todo el pas para facilitar la entrega oportuna de
mercancas tanto a Amazon.com, de sus distribuidores, como a sus clientes. En el mercado
internacional, todos los pedidos se tomaban a travs de internet y despus se procesaban por
medio de centros de surtido especializados. Estos centros se ubicaban estratgicamente a
travs de sus mercados internacionales para facilitar la entrega de mercanca tanto a
Amazon.com, de sus distribuidores, como a sus clientes de la manera ms oportuna posible.

La meta estratgica de Amazon.com no era generar beneficios, sino ganar participacin de
mercado. La administracin estaba dispuesta a sacrificar beneficios a cambio del potencial de
crecimiento. La administracin de Amazon.com ha demostrado que su estrategia tiene una
enorme flexibilidad. En los primeros aos de existencia la empresa se concentr nicamente
en aumentar la participacin de mercado y ofrecer un excelente servicio al cliente, sin
embargo, con el tiempo se busc establecer un equilibro entre la meta establecida de la
empresa de aumentar la participacin de mercado y generar un beneficio.

Fuente: Wheelen y Hunger (2007).

Desde el punto de vista operativo, las estrategias de colaboracin se orientan a la coordinacin
proveedor-cliente, coordinacin produccin-distribucin (Produccin-VRP, Vehicle Routing
Problem) y a la coordinacin inventarios-distribucin (multieslabones, multietapas, diferentes
tipologas, problemas de ruteoinventario). En otras palabras, las estrategias operativas van
desde la etapa de aprovisionamiento hasta la de distribucin, pasando por el rea de
produccin. Entre las estrategias ms comunes se encuentran aquellas con un enfoque en la
coordinacin de inventarios. Destacando el suministro ajustado (Lean Replenishment) que
involucra tcnicas como el justo a tiempo, entregas frecuentes, programas de suministro
continuo, inventario administrado por el vendedor (Vendor Managed Inventory, VMI),
estrategias con pocas comunes de resurtido (Common Replenishment Epochs, CRE), entre
otras (Jimnez, 2006). La descripcin de estas estrategias, ya fueron descritas a detalle en tu
asignatura de Inventarios del cuarto cuatrimestre.

En el mbito del transporte, las relaciones de colaboracin son incipientes, sin embargo,
existen modelos de relaciones de colaboracin para la gestin del transporte que tienen como
meta integrar proveedores, clientes, transportistas y empresas de terceras partes logsticas,
con el fin de mejorar el servicio, la eficiencia y los costos asociados con el proceso de entrega,
tal como pudiste observar en el caso Amazon.com.

Actividad 2. La estrategia logstica

Retomando los conceptos abordados durante la unidad, participa en esta actividad con tus
compaeros(as)

1. Descarga el documento Act2. La estrategia logstica

2. Ingresa al Foro: La estrategia logstica y responde con tu propio argumento la
siguiente interrogante:

Estaras de acuerdo que la estrategia logstica debe estar por arriba de la estrategia
corporativa?

3. Recuerda revisar las la Rbrica general de participacin en foros, que se encuentra
disponible en el aula virtual.

Autoevaluacin

Es momento de verificar el logro de tu aprendizaje, durante la unidad 1 de esta asignatura, te
invitamos a resolver el ejercicio de autoevaluacin que se encuentra en el aula virtual.
Evidencia de aprendizaje. Estrategia logstica. Etapa I

Es momento de que demuestres lo aprendido en esta primera unidad, para ello construye la
primera etapa de un proyecto que consiste en proponer una estrategia de competitividad
logstica para una empresa, ya sea real o hipottica, esto lo entregars al concluir la unidad 3
de esta asignatura. Mientras tanto, realiza lo siguiente:

1. Investiga las caractersticas de empresas que sean exitosas en la implementacin de
estrategias logsticas y elige una de ellas. Justifica tu eleccin.

2. Describe el contexto de la empresa, misin, visin, giro, sector industrial, productos o
servicios que ofrece, tamao de la empresa.
Sugerencia: Puedes acudir a una empresa y solicitar el apoyo o plantear el contexto
de una empresa hipottica.

3. Identifica su problemtica o fuentes potenciales de ventajas competitivas.

4. Establece un objetivo general para tu proyecto, en funcin de las siguientes
interrogantes:
Qu quiero saber?
Qu pretendo con este trabajo?
Puedo resolver alguna problemtica o satisfacer una necesidad?

5. Elabora un cronograma para que puedas planear el tiempo en que desarrollaras una
estrategia logstica para la empresa, qu actividades imaginas que requieres hacer?

6. Guarda tu archivo con la nomenclatura LECL_U1_EA_XXYZ y envalo a tu
Facilitador(a) para que te retroalimente. Recuerda que a partir de los comentarios de
tu Facilitador(a) puedes mejorar o complementar t evidencia.

Actividad de Autorreflexin

Adems de enviar tu Evidencia de aprendizaje, es importante que ingreses al Foro. Preguntas
de Autorreflexin y consultes las preguntas que tu Facilitador(a) presente, a partir de ellas,
debes elaborar tu Autorreflexin en un archivo de texto. Posteriormente enva tu archivo
mediante la herramienta Autorreflexiones.
Recuerda que si respondes las preguntas en las tres unidades, obtendrs el 10% de la
evaluacin de la asignatura.

Cierre de la unidad

Felicidades! has concluido exitosamente tu primera unidad. Recuerda que el desarrollo de
estrategias logsticas es una actividad muy importante en la gestin de los sistemas porque de
ello depende el logro de las metas y objetivos empresariales. La consideracin explicita de los
elementos tericos y procesos de planeacin de las estrategias logsticas en principio facilitar
la labor de su desarrollo, sin embargo, lo ms importante, es que se pueden garantizar
estrategias adecuadas que nos permitirn llevar a una empresa a ser reconocida como caso de
xito o mejor en su clase. Recuerda que el enfoque de la estrategia es muy importante, porque
te permitir establecer su alcance. En tal virtud, estars en posibilidades de observar los
resultados en las reas de actividad involucradas.

Precisamente, en la Unidad 2, podrs revisar los campos de aplicacin de las estrategias
logsticas en el contexto de la cadena de suministro, ya sea en las actividades de
aprovisionamiento, distribucin e incluso de produccin, sin dejar de mencionar la revisin de
algunas estrategias especiales sumamente interesantes que han surgido en los ltimos aos y
que no puedes dejar de estudiar. Por este motivo, te invitamos para que a la brevedad abordes
la segunda unidad para seguir avanzando en tu proceso de aprendizaje de esta asignatura.

Para saber ms

Con la intencin de que puedas ampliar tus conocimientos relacionados a los temas que se
abordaron en esta primera unidad, te sugerimos consultar el siguiente material:

Wheelen, Thomas & Hunger, J. David. (2007). Administracin estratgica y poltica de
negocios. Conceptos y casos. 10 Edicin. Pearson Prentice Hall.

En este material podrs encontrar los conceptos bsicos de la administracin de
estrategias empresariales, donde podrs revisar el proceso de formulacin de manera
detallada, sin embargo, te destacamos que este libro cuenta con un abanico de casos
de xito donde podrs observar, adems de la estrategia corporativa, la estrategia
logstica.

Rey, M. F. (2002). Modelos de negocio y estrategia logstica,(archivo de
video)Disponible en: http://www.youtube.com/watch?v=FZ8dJfEYsG4

En este video podrs escuchar una conferencia acerca de los modelos de negocio, y
cmo crear ventajas competitivas, as como la satisfaccin de la estructura de
relaciones con los clientes, as como la cooperacin entre el grupo de empresas.

Fuentes de consulta

Bsica
Johnson y Scholes (2001) Direccin estratgica. Espaa: Prentice Hall.
Mintzberg H., Quinn J.B., Voyer J. (1997). El proceso estratgico. Prentice-Hall
Hispanoamericana, S. A.
Wheelen, Thomas & Hunger, J. David. (2007). Administracin estratgica y poltica de
negocios. Conceptos y casos. 10 ed. Mxico: Pearson Prentice Hall.

Complementaria
Bedoya, Esperanza (s.f.). Planeacin Estratgica de Logstica. Sitio web: Logstica y
redes de abastecimiento.
Bourlakis, M. & Bourlakis, C. (2001). Deliberate and emergent logistic strategies in food
retailing: a case study of the Greek multiple food retail sector. Supply Chain
Management: An international Journal; 6(4): 189-200.
Castillo Saldaa Iren y Portela Maseda Marta (s.f.) Tecnologa y competitividad en la
teora de los recursos y capacidades
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