15/06/2014

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Docente HCTOR CHANDA CONCHA Docente HCTOR CHANDA CONCHA Docente HCTOR CHANDA CONCHA Docente HCTOR CHANDA CONCHA
Ing. en Control de Gestin Ing. en Control de Gestin Ing. en Control de Gestin Ing. en Control de Gestin Candidato a Mg. En Direccin y Gestin de RR.HH. Candidato a Mg. En Direccin y Gestin de RR.HH. Candidato a Mg. En Direccin y Gestin de RR.HH. Candidato a Mg. En Direccin y Gestin de RR.HH.
Calama, Juliio de 2014 Calama, Juliio de 2014 Calama, Juliio de 2014 Calama, Juliio de 2014
UNIVERSIDAD ARTURO PRAT
SEDE CALAMA
Ingeniera Comercial 1er. Ao
Negociacin y Resolucin
de Conflictos
Dos estudiantes estn leyendo en una
biblioteca; uno de ellos quiere la ventana
abierta y el otro prefiere que est cerrada.
La bibliotecaria los oye discutir y les
pregunta lo que ocurre.
Juan: quiero aire fresco
Pedro: no quiero corrientes de aire
La bibliotecaria resuelve
rpidamente la cuestin
abriendo una ventana ms
alejada; de este modo, el aire
circula, pero no se establece una
corriente directa.
Un estudio de la Universidad Catlica mostr que
"el 40,3% de los docentes se desarrolla en un
ambiente agresivo, bsicamente por la conducta
de alumnos en riesgo social".
Qu pasa con la violencia que sufren los profesores en
colegios acomodados donde son amenazados no con
cortaplumas, pero s con las influencias del pap que
pueden costarle el puesto?
Qu pasa con la violencia que docentes estresados
ejercen sobre el alumnado, expresada en gritos, lenguaje
degradante o simplemente malos tratos?
SIN EMBARGO :
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A.- Estado de discordia entre
personas, ideas e intereses
incompatibles generados por una
"discrepancia de objetivos.
B.- Una controversia o diferencia explcita (de
informacin, de intereses o de valores) que
ocurre entre al menos dos grupos
interdependientes que compiten entre s por los
mismos recursos escasos o que persiguen
metas incompatibles, de manera que las
opiniones, decisiones y conductas de un grupo
respecto a tales recursos y metas, afectan
necesariamente las opiniones, decisiones y
conductas del otro grupo.
C.- PROCESO QUE EMPIEZA CUANDO UNA
PARTE PERCIBE QUE OTRA PARTE HA
AFECTADO O EST POR AFECTAR
NEGATIVAMENTE, ALGO QUE LE IMPORTA A LA
PRIMERAPARTE.
ELEMENTOS DEL CONFLICTO
Percibido por
las partes
Oposicin
o
Incompatibilidad
Alguna
forma de
interaccin
EL CONFLICTO
CONTIENE TRES
ELEMENTOS
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DESTRUCTIVOS
PARCIALMENTE
DESTRUCTIVOS
CONSTRUCTIVOS
Supresin
Guerra
total
Guerra
parcial
Acomodacin
Negociacin
Solucin
de
problemas
MTODO ANTIGUO MTODO MODERNO
MTODOS DE RESOLUCIN DE
CONFLICTOS
Arbitraje
Conciliacin
Mediacin
COMPETENCIA
V/S
COOPERACIN
TRES VISIONES
SOBRE EL CONFLICTO
VISIN
TRADICIONAL
Aos 30 40
El conflicto indica un
mal funcionamiento
en el grupo y debe
evitarse
VISIN DE
LOS RRHH
Aos 40-70
El conflicto es natural
e inevitable, y no es
necesariamente malo
VISIN
INTERACCIONISTA
Aos: actual
El conflicto es una
fuerza positiva y
Necesaria para la
eficacia del grupo
Asociado a
violencia, destruccin,
irritabilidad. Por tanto
deben descubrirse
sus causas y
eliminarlo
Dado que es
normal, hay que
Aceptarlo.
Se racionaliz
Es bueno o malo
dependiendo del tipo
de conflicto. Debe
mantenerse
cierto nivel
VALORACION DEL CONFLICTO
ENFOQUE ANTIGUO (-) ENFOQUE NUEVO (+)
PROVOCA FRUSTRACIN
HOSTILIDAD Y ANSIEDAD
ESTIMULA EL INTERS Y
LA CURIOSIDAD
CREA PRESIN ANTE LA
CONFORMIDAD DE LAS
PERSONAS
AUMENTA LA COHESION
GRUPAL
PROVOCA DISPERSIN
DE ENERGAS
AUMENTA LA MOTIVACIN
PARA LA TAREA
PRODUCE ACCIONES DE
BLOQUEO Y DE NEGATIVA
A COOPERAR
DESPIERTA LA ATENCIN
ANTE PROBLEMAS
GENERA DISTORSIONES
PERCEPTIVAS
PONE A PRUEBA Y REDUCE
DIFERENCIAS DE PODER
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MECANISMOS ALTERNATIVOS
Arbitraje: las partes acuerdan que una tercera persona
(rbitro imparcial) dirima el conflicto.
Conciliacin: las partes, con ayuda de una tercera
persona que propone soluciones o vas de arreglo,
buscan una solucin.
Mediacin: un tercero imparcial (el mediador) ayuda a las
partes a buscar por s mismas y de manera voluntaria las
soluciones.
Negociacin: las partes logran superar el conflicto
mediante un acuerdo satisfactorio para ambas.
VENTAJAS DE ESTOS MECANISMOS
1. RAPIDEZ: son ms rpidos en comparacin a un juicio.
Ejemplo: materias laborales:
- Va judicial: entre 8 meses y un ao
- Va mediacin: plazo mximo de 2 meses
- Juicio: puede extenderse entre 1 y 1,5 aos
- Mediacin o negociacin 1 a 2 meses
Ejemplo: obtener una pensin de alimentos:
Hay menos trmites que realizar en comparacin a
una tramitacin de un juicio (no necesariamente se
debe ocupar un abogado, ni pagar por una
notificacin o publicacin en el diario, entre otros).
2. SON MAS ECONMICOS
La tramitacin de una pensin de alimentos puede
costar hasta $ 600 mil. Un juicio de participacin de
la herencia puede llegar a costar hasta $ 1 milln o
ms. La mediacin la mayora de las veces es
gratuita para las personas de escasos recursos.
3. FOMENTAN EL PROTAGONISMO DE LAS PARTES, la
participacin, el dilogo, la colaboracin y el respeto
mutuo (cultura democrtica y de los acuerdos).
4. TOMAN EN CUENTA LOS INTERESES Y REALIDADES
de las personas en conflicto.
5. LAS SOLUCIONES A QUE SE LLEGA SON MS
DURADERAS, pues las personas se comprometen
voluntariamente en una solucin (un juicio o una
demanda es obligatoria).
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7. DESCONGESTIONAN LA JUSTICIA y con ello se
produce todo un efecto positivo en el sistema judicial
(muchos de los juzgados estn con sobrecarga de
trabajo).
8. TIENEN VALIDEZ LEGAL si se ratifican ante los
tribunales de justicia.
6. DISMINUYEN LOS COSTOS EMOCIONALES DE UN
CONFLICTO, en especial en materia familiar. No se
busca destruir al otro (en el juicio, una sola de las
partes gana y la otra pierde).
Cul es su actitud primordial
en el manejo de conflictos?
COMPETENCIA
Deseo de satisfacer
los intereses
propios, sin
importar el impacto
sobre la otra parte
en el conflicto
COLABORACIN
deseo de satisfacer
totalmente las
preocupaciones de
todas las partes
EVASIN
Deseo de
retirarse de
un conflicto
o suprimirlo
COMPLACENCIA
Disposicin de una parte en
un conflicto para colocar
los intereses del oponente
por encima de los propios
CONCESIN
Situacin en que
cada parte en un
conflicto est
dispuesta a ceder
algo
CONSIDERACIONES SOBRE LOS
CONFLICTOS
1. El ser humano se enfrenta continuamente a ellos
2. Es un elemento integrante de las organizaciones
3. Es una fase de un continuo conflicto cooperacin
4. No es casual ni accidental
5. Inherente al uso del poder
6. Hablar de acuerdo, armona, unidad implica su
opuesto: conflicto
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CATEGORAS DE SOLUCIN
No acuerdo
Un tercero impone el acuerdo
Evitacin entre las partes
Gana uno
Gana el otro
Perdonar y disculparse
Nuevas soluciones de acuerdo para ambas partes
Acuerdo negociado mutuamente aceptable
A.- HABILIDADES COGNITIVAS
1. DEFINIR Y RECONOCER CUANDO COMIENZAN LOS PROBLEMAS
INTER-RELACIONALES
2. IDENTIFICAR Y ESCLARECER EL VERDADERO PROBLEMA
3. IDENTIFICAR LAS VARIABLES RELEVANTES DE LA SITUACIN
4. ESTABLECER OBJETIVOS CLAROS, REALISTAS Y PENSAR EN
GANAR-GANAR
5. ENTENDER EL PUNTO DE VISTAY LOS SENTIMIENTO DEL OTRO
HABILIDADES REQUERIDAS PARA LA RESOLUCIN DE
CONFLICTOS
6. UNIR CAUSA Y EFECTO
7. INCLUIRSE DENTRO DE LA SITUACIN
8. GENERAR VARIAS SOLUCIONES POSIBLES PARA EL CONFLICTO
9. ANTICIPAR LOS PELIGROS LATENTES
10. CONSECUENCIAS O SECUELAS DE LLEVAR A CABO UNA
SOLUCIN DETERMINADA
11. EVALUAR LOS PROS Y LAS CONTRAS DE LAS SOLUCIONES
PROPUESTAS
HABILIDADES REQUERIDAS PARA LA RESOLUCIN DE
CONFLICTOS
HABILIDADES REQUERIDAS PARA LA RESOLUCIN DE
CONFLICTOS
B.- HABILIDADES DE INTERACCIN
COMPARTIR
HABLAR POR TURNO
SINCERARSE
NEGOCIAR
RESISTIR LA PRESIN DE LOS PARES
ACEPTAR CRTICAS
FEED-BACK O RETROALIMENTACIN
MANIFESTAR DESACUERDO
SABER DECIR NO
SABER PEDIR AYUDA
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TCNICAS DE NEGOCIACIN
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1. NEGOCIACIN
La negociacin se puede definir como la
relacin que establecen dos o ms
personas en relacin con un asunto
determinado con vista a acercar
posiciones y poder llegar a un acuerdo
que sea beneficioso para todos ellos.
La negociacin se inicia cuando
hay diferencias en las posiciones
que mantienen las partes.
Slo con que una de las partes no tuviera esta
voluntad de entendimiento no habra negociacin.
La negociacin busca eliminar esas diferencias,
normalmente acercando las posiciones en forma
gradual hasta llegar a un punto aceptable para
todos.
Una regla que debe presidir cualquier negociacin
y que facilita enormemente el poder llegar a un
acuerdo es el respeto a la otra parte.
Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno
no se enfrenta con personas sino con problemas. Hay
que buscar un acuerdo que satisfaga las necesidades
de todos los implicados.
Riesgos de una negociacin:
1. Que la parte perdedora no cumpla luego lo
acordado.
2. Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no
est dispuesta a negociar nunca ms con quien le ha
vencido, imposibilitando establecer relaciones
econmicas duraderas.
Puede que esta forma de entender la
negociacin basada en la cooperacin no
sea compartida por la otra parte, que trate de
imponer su estilo particular basado en la
confrontacin.
La negociacin debe basarse por lo tanto en
un esquema de cooperacin.
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2. CARACTERSTICAS DE UN BUEN
NEGOCIADOR
1. Le gusta negociar
2. Entusiasta
3. Gran comunicador
4. Persuasivo
5. Muy observador
6. Sociable
7. Respetuoso
8. Honesto
9. Profesional
10. Detesta la improvisacin
11. Es meticuloso
12. Firme, slido
13. Autoconfianza
14. gil
15. Resolutivo
16. Acepta el riesgo
17. Paciente
18. Creativo
2. CARACTERSTICAS DE UN BUEN
NEGOCIADOR
1. Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la
contempla como un desafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las
negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle ms.
2. Es entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica
todo su entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo.
3. Es un gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta,
consigue captar el inters de la otra parte. Se expresa con conviccin.
4. Es persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos
argumentos que sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar.
2. CARACTERSTICAS DE UN BUEN
NEGOCIADOR
5. Es muy observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules
son realmente sus necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta
su estilo de negociacin, sabe leer el lenguaje no verbal.
6. Detesta la improvisacin, la falta de rigor y de seriedad: conoce con
precisin las caractersticas de su oferta, cmo compara con la de los
competidores, cmo puede satisfacer las necesidades de la otra parte.
7. Es meticuloso: rene toda la informacin disponible, ensaya con
minuciosidad sus presentaciones, define con precisin su estrategia,
sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeos detalles.
2. CARACTERSTICAS DE UN BUEN
NEGOCIADOR
8. Es slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde
puede ceder, cules son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen
negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin
llegar a ser inflexible).
9. Es sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su
facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el
hielo, para crear una atmsfera de confianza. Tiene una conversacin
interesante, animada, variada, oportuna.
10.Es respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su
posicin y considera lgico que luche por sus intereses. Su meta es
llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos.
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2. CARACTERSTICAS DE UN BUEN
NEGOCIADOR
11. Es honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte,
cumple lo acordado.
12. Es profesional: es una persona capacitada, con gran formacin.
Prepara con esmero cualquier nueva negociacin, no deja nada al azar.
13. Tiene autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su
posicin, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente
intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma
en situaciones de tensin.
2. CARACTERSTICAS DE UN BUEN
NEGOCIADOR
14. Es gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo.
Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la
marcha, sabe ajustar su posicin en funcin de la nueva informacin
que recibe y de la marcha de la negociacin. No deja escapar una
oportunidad.
15. Es resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin
precipitarse (sabe que cada negociacin lleva su propio tiempo y que
hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia
ellos. Los obstculos estn para superarlos, no desiste sin plantear
batalla.
2. CARACTERSTICAS DE UN BUEN
NEGOCIADOR
16. Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que
conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones ms
trascendentales que exigen un tiempo de reflexin y que conviene
consultar con los niveles superiores de la compaa).
17. Es paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que
conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un
acuerdo por miedo a perderlo.
18. Es creativo: encuentra la manera de superar los obstculos, descubre
soluciones novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin.
3. ESTILOS DE NEGOCIACIN
Cada negociacin es diferente y exige una
aproximacin especfica. No se puede tratar de
utilizar siempre el mismo esquema de negociacin,
pues no hay dos clientes iguales y cada uno de ellos
exige un trato determinado.
No obstante, se podra hablar de dos estilos bsicos
de negociacin:
a) Negociacin Inmediata
b) Negociacin Progresiva
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La negociacin inmediata busca llegar con
rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de
establecer una relacin personal con la otra parte. Se
busca maximizar su beneficio a costa del otro.
La negociacin progresiva busca en cambio
una aproximacin gradual y en ella juega un papel muy
importante la relacin personal con el interlocutor. Se
intenta crear una atmsfera de confianza antes de
entrar propiamente en la negociacin.
A algunas personas les gusta ir
directamente al grano mientras que
otras prefieren establecer un
vnculo personal antes de entrar a
discutir posiciones.
Negociacin inmediata: no es tan importante establecer
una relacin personal con el interlocutor.
Ej.: una compra ocasional o aislada.
Negociacin progresiva: muy importante establecer
una relacin duradera.
Ej.: la relacin con un proveedor.
CRITERIO PARA DETERMINAR EL ESTILO DE
NEGOCIACIN
4.- TIPOS DE NEGOCIADORES
a.- Enfocado en los resultados
b.- Enfocado en los personas
Solo le interesa alcanzar su objetivo a toda costa;
intimida, presiona, no le importa generar un clima de
tensin. Elevada autoconfianza, se cree en posesin
de la verdad. Considera a la otra parte como un
contrincante al que hay que vencer con objeto de
conseguir el mximo beneficio posible. Usa el poder y
estratagemas.
Le preocupa especialmente mantener una buena
relacin personal. Evita a toda costa el enfrentamiento;
prefiere ceder antes que molestar a la otra parte. Juega
limpio y busca colaboracin. Puede ser ingenuo.
5. ESTRATEGIAS
La estrategia de la negociacin define la
manera en que cada parte trata de conducir la
misma con el fin de alcanzar sus objetivos.
Se pueden definir dos estrategias tpicas:
1.- Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca
que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio.
2.- Estrategia de "ganar-perder, en la que cada parte
trata de alcanzar el mximo beneficio a costa del
oponente.
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6. TCTICAS
Las tcticas definen las acciones particulares que
cada parte realiza en la ejecucin de su estrategia.
ESTRATEGIAV/S TCTICA
La estrategia marca la lnea general de actuacin; las
tcticas son las acciones en las que se concreta
dicha estrategia.
HAY DOS TIPOS DE TCTICAS
1. Tcticas de desarrollo.
Se limitan a concretar la estrategia elegida, sea sta de
colaboracin o de confrontacin, sin que supongan un
ataque a la otra parte.
2. Tcticas de presin.
Tratan de fortalecer la propia posicin y debilitar la del
contrario.
TCTICAS DE DESARROLLO
1. Tomar la iniciativa presentando una propuesta o
esperar a que sea la otra parte quien vaya por delante.
2. Facilitar toda la informacin disponible o, por el
contrario, la estrictamente necesaria.
3. Hacer la primera concesin o esperar a que sea la
otra parte quien de el primer paso.
4. Elegir el lugar de la negociacin: oficinas propias,
las de la otra parte, o lugar neutral.
1. Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer
ninguna concesin o hacer concesiones mnimas. Se
busca agotar a la otra parte hasta que ceda.
2. Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier
intento de la otra parte de apaciguar los nimos. Se
busca crear una atmsfera tensa, incmoda, en la que
uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.
3. Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar
opiniones que no se corresponden con la realidad,
prometer cosas que no se piensan cumplir, simular
ciertos estados de nimo. En definitiva, engaar al
oponente.
TCTICAS DE PRESIN
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4. Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que
tome una decisin sin darle tiempo para reflexionar. El
tpico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otros interesados,
as que o te decides ahora o dalo por perdido".
5. Exigencias crecientes: ir realizando nuevas peticiones a
medida que la otra parte va cediendo, sin que lo
concedido resulte nunca suficiente.
6. Autoridad superior: negociar bajo la apariencia de que se
cuenta con delegacin suficiente para cerrar el trato. Al
final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha
alcanzado un acuerdo, se comunica que ste queda
pendiente a la aprobacin de los rganos superiores de la
empresa, que plantearn nuevas exigencias.
TCTICAS DE PRESIN (cont)
7. Hombre bueno, hombre malo.
8. Lugar de la negociacin: se trata de que el
interlocutor se sienta incmodo, infravalorado, etc.,
pero de una manera sutil.
Ejemplos :
Esperar un buen rato antes de iniciar la reunin
Se le ofrece una silla ms baja que la del anfitrin
Se le sita de cara a una ventana por donde entra una
claridad muy incmoda
Se le coloca en el extremo de la mesa
Se interrumpe la negociacin continuamente con llamadas
de telfono, etc.
Alargar la reunin hasta agotar
TCTICAS DE PRESIN (cont)
Ante una negociacin no se puede dejar a la
improvisacin la estrategia a seguir ni las tcticas a
utilizar. Todo ello tiene que estar definido y
convenientemente preparado antes de sentarse a la
mesa de negociacin.
Resulta tambin muy importante detectar la estrategia
que sigue la otra parte y las tcticas que utiliza. De
este modo es ms fcil anticipar sus movimientos y
tomar las medidas oportunas.
Esto no impide que en funcin de cmo se vayan
desarrollando los acontecimientos uno vaya
ajustando su actuacin.
7. COMUNICACIN
El xito de una negociacin depende en gran medida
de conseguir una buena comunicacin entre las
partes.
Cada uno de ellos tiene que ser capaz de comunicar
de forma clara cules son sus planteamientos y
cuales son sus objetivos, y cerciorarse de que la otra
parte ha captado con exactitud el mensaje.
La causa principal de los fallos de comunicacin
reside generalmente en que no sabemos escuchar.
Estamos ms preocupados en lo que queremos decir
que en or lo que nos dicen.
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LA BUENA COMUNICACIN EXIGE UNA ESCUCHA ACTIVA:
1. Concentrarse en lo que nos est diciendo el
interlocutor y no estar pensando en lo que uno va a
responder.
2. Cuando el interlocutor ha expuesto una idea
importante conviene repetir sus palabras ("Lo que
usted quiere decir es que...") para asegurarnos que lo
hemos entendido perfectamente.
3. La otra persona agradecer que se le preste atencin,
lo que mejorar el ambiente de la negociacin. En su
momento l tambin nos prestar la atencin debida.
Por lo general nos cuesta trabajo preguntar,
evitamos realizar algunas preguntas por miedo a
molestar; y si la respuesta no nos ha quedado clara
nos resulta an ms difcil insistir.
Un buen negociador se distingue porque sabe
preguntar, no tiene miedo a insistir si la
contestacin no le ha convencido, da tiempo al
interlocutor para que responda oportunamente, no
trata de llenar el silencio que se pueda producir
auto-respondindose.
8. LENGUAJE
El lenguaje que hay que emplear en una negociacin
debe ser sencillo y claro, que facilite la comprensin.
Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar un
lenguaje que sea comprensible para todos ellos, de
modo que les resulte fcil seguir la conversacin.
No se trata de impresionar al interlocutor con la riqueza
de lenguaje que uno posee sino de facilitar al mximo la
comunicacin, evitando malentendidos.
No obstante, habr momentos en que se toquen temas
ya ms tcnicos (de ingeniera, financieros, jurdicos,
etc.) donde los especialistas de cada grupo utilizarn
un lenguaje ms especfico.
Hay que ser especialmente cuidadoso cuando el
interlocutor sea una persona extranjera, con diferente
lengua materna.
Tambin hay que prestar atencin y tratar de entender
el lenguaje no verbal de nuestro interlocutor. Este
lenguaje se emplea normalmente de modo
inconsciente, por lo que resulta muy difcil de
manipular.
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9. ASERTIVIDAD
La asertividad se define como la capacidad de luchar
por nuestros derechos, decir "NO" de manera natural,
espontnea, sin generar tensin y sin deteriorar la
relacin con la otra parte.
Es frecuente encontrar dos tipos de personas :
-Aquellas a las que les cuesta decir "NO", les resulta
especialmente violento y prefieren evitarlo, cediendo
si hace falta.
-Otras que dicen "NO" de manera prepotente, brusca,
sin importarles el impacto negativo que pueda tener
en la otra persona.
10.- LUGAR DE LA NEGOCIACIN
En relacin con el lugar donde tendrn lugar las
negociaciones caben tres posibilidades.
1. Negociar en nuestras oficinas
2. Negociar en sus oficinas
3. Negociar en terreno neutral
1. Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en
casa.
2. Se dispone de toda la informacin necesaria.
3. Se facilita consultar con algn especialista de la
empresa si fuera necesario.
4. Permite elegir la sala de reunin (tamao, tipo de
mesa, disposicin de las personas), seleccionando
aquella que nos resulte ms cmoda.
A. NEGOCIAR EN NUESTRAS OFICINAS
5. Permite disponer mejor de los tiempos: comienzo,
pausas, almuerzo, caf, reanudaciones (se puede
utilizar en beneficio propio).
6. El actuar de anfitriones permite atender al
interlocutor y ganarse su agradecimiento (recogerle
en el aeropuerto, invitarle a almorzar, ensearle unas
modernas instalaciones, tener todo perfectamente
organizado).
A. NEGOCIAR EN NUESTRAS OFICINAS
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1. En este caso las ventajas sealadas en el punto
anterior pasan a beneficiar a la otra parte.
2. No obstante, tambin esta opcin nos ofrece
algunas ventajas.
3. Permite presionar a la otra parte para que haga las
consultas necesarias y tome una decisin sobre la
marcha.
B. NEGOCIAR EN SUS OFICINAS
4. Permite jugar con las interrupciones y ganar
tiempo: con la excusa de que no se dispone all de
ciertos datos o de que hay que consultar con algn
especialista de la empresa, se puede solicitar
levantar la reunin y quedar en reanudarla ms
adelante.
B. NEGOCIAR EN SUS OFICINAS
No hay que olvidar que no se cuenta con los
recursos de que dispone en su oficina.
C. TERRENO NEUTRAL
En este caso ambas partes se encuentran en igualdad de
condiciones.
Ejemplos:
En algn hotel de la ciudad
Una ciudad a medio camino entre las
ubicaciones de las dos partes (empresa).
Puede ser una manera adecuada de comenzar las
negociaciones, especialmente cuando las partes no se
conocen
CARACTERSTICAS DE UNA BUENA SALA DE
REUNIONES
1. Buena luz y temperatura agradable.
2. Acstica.
3. Amplitud suficiente.
4. Colocacin : distribucin sin privilegios
5. Material de apoyo (proyector, PC, telfonos, etc.)
6. Sala anexa reservada: poner a disposicin de los
visitantes una sala privada por si necesitaran estar a
solas para sus deliberaciones.
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11. MOMENTO DE INICIAR LA NEGOCIACIN
Cuando se pretende iniciar negociaciones hay que
saber elegir el momento ms oportuno para
hacerlo.
Hay que planificar el momento de iniciar las
negociaciones.
Ejemplo : al alquilar una casa de verano, un
momento adecuado para iniciar contactos pueden
ser los meses de marzo y abril.
No obstante, a veces las oportunidades surgen en
los momentos ms inesperados, en cuyo caso no
cabe ms que reaccionar con agilidad.
Una vez que comienzan las negociaciones hay que
respetar, dentro de lo posible, el ritmo de
negociacin de la otra parte.
Hay que evitar negociar con prisa, cuando el tiempo
apremia, ya que nuestra posicin negociadora sera
muy dbil, de lo que se podra aprovechar la otra
parte.
12. FASES DE LA NEGOCIACIN
En toda negociacin se pueden distinguir tres fases
diferenciadas, todas ellas igualmente importantes.
1. Preparacin
2. Desarrollo
3. Cierre
La preparacin es el periodo previo a
la negociacin propiamente dicha y
es un tiempo que hay que emplear en
buscar informacin y en definir
nuestra posicin:
A. PREPARACIN
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1. Recopilar la informacin pertinente
2. Clarificar nuestra oferta
3. Conocer a nuestros competidores
4. Definir con precisin nuestros objetivos
5. Definir la estrategia y tcticas a emplear
6. Contactar con otros departamentos y unificar criterios.
7. Determinar nuestro margen de maniobra
Hasta dnde ceder
Qu tipo de acuerdos firmar
Qu otros requerirn autorizacin de los rganos
superiores.
Es la fase en la que ambas partes intercambian informacin
(definen sus posiciones), detectan las discrepancias y
tratan de acercar posturas mediante concesiones.
Su duracin es indeterminada, requiriendo frecuentemente
altas dosis de paciencia. Por lo general no es conveniente
precipitar acontecimientos, siendo preferible esperar a que
las ideas vayan madurando.
B. DESARROLLO
El desarrollo de la negociacin abarca desde que nos
sentamos a la mesa de negociacin hasta que finalizan
las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo.
El cierre de la negociacin puede ser con acuerdo o sin
l.
Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que
cerciorarse de que no queda ningn cabo suelto y de
que ambas partes interpretan de igual manera los
puntos tratados.
C. CIERRE
Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los
aspectos del mismo. Conviene estar muy atento ya que
en el documento se tienen que precisar muchos
detalles que hasta ese momento probablemente apenas
se hayan tratado.
Un malentendido que no se detecte a tiempo o una
clusula del contrato que quede ambigua puede dar
lugar el da de maana a una disputa legal.
La negociacin tambin puede finalizar con ruptura y
aunque no conviene precipitarse a la hora de tomar
esta decisin, es una posibilidad que conviene
contemplar cuando se negocia.
MS VALE NO FIRMAR UN
ACUERDO QUE FIRMAR UN MAL
ACUERDO
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13.- PREPARACIN
En la fase de preparacin hay que realizar un
trabajo de investigacin muy concienzudo
a.- Permite que la negociacin se desarrolle con
mayor fluidez.
b.- Contribuye a aumentar la confianza del
negociador, lo que le har sentirse mas seguro
de si mismo y, en definitiva, negociar mejor.
c.- Permite adaptarse mejor.
VENTAJAS
1. Conocer con detalle la oferta que presentamos:
caractersticas tcnicas, gama de productos, plazos de
entrega, garantas, servicio post-venta, condiciones de
pago y financieras, etc.
2. Determinar los objetivos que se quieren alcanzar,
distinguiendo entre un resultado optimo (el mejor
posible), un resultado aceptable y un resultado mnimo
(por debajo del cual no interesa cerrar un acuerdo).
3. Contactar dentro de la empresa con las reas
involucradas para que todas estn al tanto y se pueda
definir una postura comn.
4.- Definir autorizacin y delegacin.
ASPECTOS A PREPARAR
4. Informarse sobre la otra parte: quin es, qu hace,
sus fortalezas y debilidades, cules pueden ser sus
objetivos, su manera habitual de negociar, qu
pueden querer de nosotros.
5. Informarse sobre los competidores: cules son sus
productos, etc. En qu aspectos nuestra oferta es
superior y en cules no.
6. Otras informaciones: operaciones similares
realizadas en el mercado (precios y condiciones
pactadas) que podran servir de referencias, otros
indicadores (valor en bolsa, multiplicadores
burstiles, etc.), precios en mercados de segunda
mano, tasaciones de expertos, etc.
-Determinar los argumentos de mayor peso y no
ofrecer una lista interminable de argumentos
menores.
-Anticipar las posibles objeciones que la otra parte
pueda plantear y preparar las respuestas oportunas.
NUNCA SUBESTIMAR AL
OPONENTE
Al sentarse a la mesa de negociacin todo debe
estar perfectamente estudiado, nada puede quedar
a la improvisacin.
Argumentos y Objeciones
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14.- CONOCER LA PROPIA OFERTA
Cuando se acude a la mesa de negociacin uno debe
tener un conocimiento muy exacto de la oferta que
presenta.
1.- Caractersticas principales del producto o servicio,
con cierto nivel de detalle.
2.- Variedad de la gama (colores, tamao, potencia,
etc.).
3.- Plazo de entrega.
4.- Garanta.
5.- Rango de precios, posibles descuentos negociables
(por volumen de compra, prontopago, etc.).
6.- Facilidades financieras.
7.- Puntos de asistencia tcnica.
15.- CONOCER A LA OTRA PARTE
Cuanto ms conozcamos sobre nuestro interlocutor
mejor preparados estaremos para la negociacin.
Informaciones relevantes
-Datos generales de la empresa
-Actividad
-Volumen de ventas
-Beneficios
-Gama de productos
-Mercados geogrficos
-Participacin de mercado.
-Estrategias, objetivos, metas que persigue.
-Estilo de negociar (cooperativo o confrontacin)
-Tcticas que suele emplear
-Caracterstica personales del o los negociadores
1.- Adecuar mejor nuestra oferta a sus necesidades.
2.- Utilizar aquellos argumentos que puedan
resultar ms convincentes.
3.- Elegir la estrategia de negociacin y las tcticas
ms adecuadas.
4.- Anticipar el desarrollo previsible de las
negociaciones, evitando sorpresas.
5.- Relacin de poder.
Conocer toda esta informacin permite:
Aunque la relacin de poder sea desfavorable, no
puede comenzar una negociacin con un sentimiento
de inferioridad, con el convencimiento de que la otra
parte es ms fuerte, ms inteligente, de que nos va a
barrer: estaramos perdidos.
Siempre hay que acudir a la negociacin con el
objetivo de alcanzar el mejor resultado posible.
Si la otra parte abusa de su poder y trata
de imponernos unos trminos inaceptables
tan slo nos quedar la opcin de romper
la negociacin.
NUNCA SE DEBE NEGOCIAR CON
MIEDO PERO TAMPOCO HAY QUE
TENER MIEDO A NEGOCIAR.
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16.- OBJETIVO DE LA NEGOCIACIN
En la fase de preparacin es fundamental definir con
precisin qu resultado se pretende alcanzar. Este
objetivo debe ser ambicioso.
Determinar rango de resultados vlidos.
Resultado ptimo: es el mejor resultado posible.
Resultado aceptable: por debajo del resultado ptimo
pero suficientemente bueno para cerrar el acuerdo.
Resultado mnimo: marca el mnimo aceptable, por
debajo del cual no interesa cerrar ningn acuerdo.
17.- AGENDA DE LA REUNIN
En negociaciones complejas, en las que intervienen
varias personas por cada lado, es aconsejable fijar con
la otra parte antes del da de la reunin la agenda de la
misma.
-Temas que se van a abordar
-En qu orden
-Tiempo previsto
-Quienes van a intervenir por cada lado
-Pausas
-Hora de finalizacin
Esta agenda tiene como objetivo que la reunin se
desarrolle de una forma ordenada:
1. Permite que las partes centren su preparacin en los
temas que se van a tratar y acudan a la reunin con
los especialistas oportunos.
2. Permite centrar la discusin sobre dichos puntos,
evitando que una de las partes pueda traer a debate
asuntos que no estaban previstos y que la otra no
haya preparado.
3. Permite hacer un seguimiento de los temas a
abordar, evitando que alguno pueda quedar en el
tintero.
4. Obliga a ir avanzando: las partes son conscientes de
que hay un guin que hay que intentar cumplir y que
no se pueden eternizar en un punto determinado.
18.- DESARROLLO
Esta fase comienza en el momento en el que las
partes se sientan frente a frente con objeto de iniciar
propiamente la negociacin.
Inicialmente las partes tratarn de conocerse y de
establecer un clima de confianza:
En este primer momento se tratarn temas generales
(situacin econmica, evolucin del sector,
perspectivas, particularidades de cada una de las
empresas, etc.), sin entrar por el momento a tratar el
tema propiamente de la negociacin.
Esta fase siempre es importante ya que si se consigue
un buen grado de sintona puede facilitar
enormemente la negociacin.

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Una buena relacin personal ha sido la clave
de muchos acuerdos.
1.- la parte que hace la oferta comience realizando una
presentacin de la misma.
2.- empezarn a intercambiar informacin, tanteando
cual es la posicin de cada una de ellas, tratando de
determinar cual es la diferencia que las separa.
3.- las partes tratarn de acercar posiciones.
(planteamientos, argumentos, pequeas concesiones,
etc.)
4.- el desarrollo ser normalmente gradual: este proceso
requiere tiempo, hay que dejar que las cosas vayan
madurando, no conviene precipitarse.
ORDEN IDEAL
1. Conseguir una buena comunicacin entre las
partes, franca y abierta
2. Crear una atmsfera de confianza
3. Acudir preparado a la negociacin
4. No prolongar en exceso las reuniones ya que se
puede terminar perdiendo la perspectiva
5. Hacer pausas regularmente para que cada parte
pueda analizar con cierta calma la situacin,
evaluar la informacin recibida y ver el estado en el
que se encuentra la negociacin.
En una negociacin se puede ganar en rapidez si:
Tras muchas horas de negociacin y en una discusin
acalorada, se puede olvidar cules eran los objetivos,
qu estrategia se quera emplear, etc.
19.- PRESENTACIN
En ocasiones la negociacin comienza con una
presentacin que realiza la parte oferente.
Esta presentacin tiene que estar rigurosamente
preparada, no se puede dejar nada a la
improvisacin ya que de ella puede depender en
gran medida el xito de la negociacin.
Una buena presentacin permite transmitir una
imagen de seguridad y confianza, evitando dar
muestra de temor o timidez, o de falta de
profesionalidad.
La presentacin debe ser
1. Atractiva
2. Ligera
3. Sugerente
En esta presentacin hay que conseguir captar la
atencin de la otra parte, despertarle su inters por
nuestra oferta.

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1. Un momento del da en el que la gente est fresca,
siendo preferible por la maana
2. Evitar a toda costa tener la presentacin despus
del almuerzo o a ltima hora de la tarde
3. Tampoco el lunes por la maana puede que sea el
momento menos oportuno.
La presentacin debe considerar los siguientes
factores :
20.- DISCUSIN
Cuando comienza
propiamente la
negociacin las partes
mantienen posiciones
distantes.
Lo normal es que cada uno encuentre su
posicin perfectamente lgica y racional y
en cambio no se explique la del contrario,
que le resultar probablemente egosta e
indefendible.
En lugar de ver al interlocutor como un enemigo habra
que verlo como un colaborador, con quien debemos
trabajar conjuntamente para tratar de encontrar una
solucin satisfactoria para ambas partes.
En las negociaciones hay que enfrentarse a los
problemas con determinacin pero mostrando el
mximo respeto hacia las personas.
Es lgico defender nuestras posiciones y rechazar
aquellos planteamientos de la otra parte con los que no
coincidamos, pero ello sin daar la imagen de nuestro
oponente ya que las relaciones personales podran
resentirse.
EXPONER LAS OPINIONES CON FIRMEZA
NO USAR LA ARROGANCIA
NO RECHAZAR LAS OPINIONES CON DESPRECIO
El uso apropiado del lenguaje ayuda a hacer esta
separacin entre problemas y personas.
El lenguaje permite suavizar las formas sin perder
por ello firmeza.
No es lo mismo decir "lo que usted plantea es
ridculo", que decir "lamento decirle que no podemos
aceptar su planteamiento".
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Reglas bsicas de cortesa durante la negociacin
1.- No interrumpir
2.- Contestar cada pregunta que nos formulen (no
guardar silencio)
3.- No monopolizar la conversacin
4.- Mantener contacto visual con el interlocutor, etc.
Las posibles pausas (intermedios, almuerzos, etc.)
hay que aprovecharlas para dejar a un lado el tono
formal y acalorado de la discusin y tratar de
recuperar una atmsfera ms distendida.
Mensaje : que una cosa es lo que pasa en la mesa de
negociacin y otra muy distinta es la relacin personal
entre las partes.
La negociacin genera a veces tal estado de tensin que
puede llevar a uno a perder el control. Sube el tono de la
discusin, se hacen comentarios muy fuertes, se dicen
cosas que no se piensan, surgen los enfados, etc.
1. Mantener siempre la calma y ser comprensible con
este tipo de reaccin del oponente (no hay que
tomarlo como un ataque personal).
2. Ante un comentario impertinente o ante un ataque
personal conviene mantener la calma y no
responder en el mismo tono,
3. En ninguna discusin se debe acorralar al
oponente, siempre hay que tratar de darle una
salida airosa.
CONTROL EMOCIONAL
21.- CENTRARSE EN LOS INTERESES
Es muy frecuente en las negociaciones que las partes
se enfrasquen en una discusin, a veces acalorada,
defendiendo su posicin y atacando la del contrario.
Si ambas partes se muestran intransigentes es muy
probable que no se llegue a ningn acuerdo.
Si ambas partes van cediendo de forma equitativa se
suele llegar normalmente a un punto de acuerdo
situado en una posicin intermedia entre las dos
posiciones de partida.
1.- El resultado final no responde a ningn criterio
objetivo ni de justicia, depende exclusivamente del
poder de negociacin de cada una de las partes y de la
mayor o menor intransigencia mostrada durante la
negociacin.
2.- En este tipo de negociaciones la creatividad brilla por
su ausencia.
3.- Esta forma de negociacin basada en un tira y
afloja suele deteriorar, a veces de manera significativa,
las relaciones personales entre las partes.
Riesgos de la discusin acalorada olvidando los
intereses
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Un enfoque ms constructivo es centrar el debate
en torno a los intereses de cada parte, tratando
de encontrar una solucin mutuamente
satisfactoria.
Este enfoque exige conocer con precisin no slo
nuestros propios intereses sino tambin los de la
otra parte, para lo cual es bsico conseguir una
buena comunicacin.
22.- ARGUMENTOS Y OBJECIONES
En la negociacin hay que emplear aquellos
argumentos que mejor respondan a los intereses
reales de la otra parte.
Una vez que se conoce cul es el principal inters
(por ejemplo, confiabilidad) se debe utilizar
aquellos argumentos que mejor respondan a esta
preocupacin.
En la argumentacin hay que ser selectivo.
1. Seleccionar los argumentos de mayor peso, aquellos
que sean realmente irrefutables.
2. La argumentacin se debe preparar en la etapa
inicial, antes de sentarse a la mesa de negociacin.
3. El negociador acudir a la reunin con una batera de
argumentos a emplear.
4. A medida que vaya detectando cuales son las
preocupaciones principales del interlocutor se ir
centrando en aquellos argumentos que mejor
respondan a las mismas.
5. Los argumentos hay que presentarlos con firmeza,
con conviccin, pero sin prepotencia (podra originar
rechazo en la otra parte).
1. Las objeciones deben haber sido anticipadas en la
fase de preparacin
2. Las objeciones no hay que interpretarlas
negativamente
3. Las objeciones son una seal de que la otra parte
est interesada en la negociacin
4. La objecin es una fuente de informacin
5. Es importante distinguir entre objeciones reales
(que habr que contestar en profundidad, con todo
lujo de detalle) y las meras excusas, bien para
ganar tiempo, bien con objeto de finalizar una
negociacin que no le interesa.
Cuando uno presenta un argumento con el que
pretende convencer a la otra parte es frecuente que
ste plantee objeciones.

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23.- APLICACIN DE CRITERIOS OBJETIVOS
Un mtodo eficaz para encontrar una solucin a dos
posturas enfrentadas es aplicar algn criterio
objetivo.
Este mtodo consiste en acordar entre las partes la
aplicacin de un criterio objetivo.
Por ejemplo, si se negocia la compra de una oficina, el
primer tipo de negociacin consiste en tratar de llegar
a un acuerdo mediante un regateo entre comprador y
vendedor. En cambio, este nuevo mtodo busca
definir y aplicar algn criterio tcnico (por ejemplo,
precio del m
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en la zona , tasacin de un experto).
REQUISITOS DE UN CRITERIO
1. Criterio objetivo
2. Su aplicacin sea lgica
3. Si cada parte plantea un criterio diferente, se
debe seleccionar aqul que sea ms utilizado en
transacciones similares
4. Otra posibilidad es aplicar los dos criterios que
propugnan ambas partes y calcular un valor
medio
24.- FLEXIBILIDAD Y CREATIVIDAD
Entre las principales virtudes de un buen negociador
destacan la flexibilidad y la creatividad.
La flexibilidad define su capacidad de maniobra, el
saber ajustarse a cada situacin concreta.
La creatividad se refiere a su habilidad para
encontrar soluciones alternativas, para encontrar
puntos de acuerdo all donde aparentemente no los
hay.
Cuando una de las partes se muestra flexible obliga
en cierta medida a la otra a dar tambin muestras
de flexibilidad.
1. La creatividad es especialmente importante antes
situaciones de bloqueo que ponen en peligro el
acuerdo.
2. El buen negociador se caracteriza por buscar y
encontrar caminos alternativos,
3. La creatividad permite tambin ensanchar el rea
de colaboracin.
La creatividad, por su parte, contribuye a aumentar
sustancialmente las posibilidades de cerrar con
xito la negociacin.
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25.- CONCESIONES
Como al comenzar las negociaciones las posiciones
de las partes estn distanciadas (si coincidieran no
hara falta negociar), el buscar un punto de acuerdo va
a exigir que ambas partes hagan concesiones.
Antes de comenzar la negociacin uno debe tener muy
claro con qu margen cuenta, hasta dnde puede ceder
y cul es el lmite que no puede sobrepasar.
Lo ideal es esperar a que sea la otra parte quien
comience realizando concesiones, aunque
tambin cabe tomar la iniciativa, lo que concede
cierta fuerza moral ya que uno muestra una
buena predisposicin a llegar a un acuerdo.
Siempre que uno realice una concesin conviene
esperar a que la otra parte responda de igual manera
(es su turno) y no seguir haciendo concesiones sin
obtener contrapartidas.
Hay que tener muy claro que el valor de una
concesin no es el que le otorgue quien la
hace, sino el que le da la parte que la recibe.
Por ejemplo, si un comercio apenas hace
negocio durante las fiestas locales, puede
decidir cerrar esos das y darle vacaciones a
sus empleados: a la empresa le costar poco
y en cambio los empleados lo valorarn
enormemente.
Nunca se deben realizar concesiones como
respuesta a una presin o a una amenaza, con la
esperanza de conseguir calmar a la otra parte.
Normalmente esto no ocurrir, siendo lo ms
frecuente que la otra parte crezca ante el xito de
su estrategia y contine presionando.
Resulta interesante guardar cierto margen de
maniobra para poder realizar una concesin final
cuando se est ya a punto de cerrar el acuerdo. Es
una seal de buena voluntad y adems permite a la
otra parte convencerse an ms de que ha logrado
un buen resultado.
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26.- BLOQUEOS EN LA NEGOCIACIN
Puede ocurrir que durante el transcurso de
la negociacin, sta llegue en algn
momento a bloquearse.
Esto no implica necesariamente que la
negociacin vaya a terminar sin acuerdo,
simplemente se trata de un obstculo que
surge en el camino y que hay que tratar de
superar.
Hay diversas tcnicas que resultan tiles para
superar estos momentos de bloqueo :
1. Hacer una pausa, y tener una reunin informal con
la otra parte, por ejemplo durante el almuerzo o en
un ambiente ms relajado, fuera de la sala de
negociacin.
2. Dejar el punto de desacuerdo en suspenso y tratar
de seguir avanzado en otros aspectos.
3. Trasladar los puntos de desacuerdo a los
respectivos niveles superiores para ver si ellos
son capaces de encontrar una alternativa vlida.
4. Solicitar la opinin de un experto, ya sea
simplemente a efectos de asesoramiento
(mediador), ya se trate de una opinin vinculante
(arbitro).
5. Tambin se puede tratar de llegar a un acuerdo
con un mbito de aplicacin menor que el
inicialmente previsto.
27.- NOTAS DE LAS REUNIONES
Resulta muy til cuando se negocia elaborar un
pequeo resumen de cada reunin en el que se vayan
registrando los aspectos ms relevantes.
1. Reflejar aquellos puntos en los que parece haber
coincidencia y aquellos otros en los que las
posiciones estn alejadas.
2. Anotar aquellos aspectos en los que la otra parte
parece fijar su atencin, aquellos puntos a los
que concede especial atencin.
3. Recoger sus reacciones ante nuestras opiniones,
ante nuestros planteamientos, tratando de
detectar con cuales parece coincidir y cuales le
resultan ms difciles de aceptar.
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4. Si se negocia en grupo, anotar cmo vienen
reaccionando los distintos componentes del otro
equipo, quines parecen estar ms cerca de
nuestros planteamientos y quines se muestran
ms crticos.
5. Apuntar si ha habido alguna pregunta que no
hemos podido responder y sobre la que hemos
quedado en hacer las consultas oportunas y
contestar a la mayor brevedad.
6. Sealar aquellos cometidos que cada parte ha
quedado en realizar de cara a la prxima reunin
(estudios, consultas, nuevos planteamientos...).
28.- ACUERDO
EL ACUERDO MARCA EL FINAL DE UNA
NEGOCIACIN QUE HA CONCLUIDO CON
XITO
Cuando por fin se alcanza un acuerdo no hay que
arriesgarse a estropearlo planteando nuevas
exigencias.
Cuando finalmente se alcanza un acuerdo hay que
plasmarlo por escrito, no puede quedar
exclusivamente en un compromiso verbal.
1. Interpretar fielmente los trminos del mismo si durante su
ejecucin surgen diferencias.
2. Sirve de modelo para futuras renovaciones.
3. El acuerdo escrito queda plasmado aunque algunas de las
personas que intervinieron en la negociacin no continen
en la empresa.
4. Dicho acuerdo es el resultado de la aceptacin de un
planteamiento final que incluye numerosos puntos:
nmero de unidades, caractersticas tcnicas, plazo de
entrega, precio, facilidades financieras, descuentos,
garantas, etc.
5. Este acuerdo final es un momento clave en la negociacin;
en ese momento quedan fijadas las condiciones, ya no
hay marcha atrs.
El acuerdo escrito permite :
Cualquier duda que surja es ahora el momento de
plantearla. Antes de firmar un documento hay que tener
la seguridad plena de que recoge exactamente lo que
uno ha negociado.
1. Este documento debe ser lo ms exhaustivo posible
2. Debe recoger cualquier aspecto que pueda afectar al
desarrollo del acuerdo o cualquier eventualidad que
se pueda presentar.
3. Es necesario revisar la "letra pequea" que puede
tener gran trascendencia durante la vida del
acuerdo.

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En caso de no recoger algunos de estos aspectos, se
puede producir posteriormente, durante su ejecucin:
1. Un vaco legal en su interpretacin del que cada
parte trate de aprovecharse y que al final haya que
resolver en los tribunales.
2. Todo esto exige que una vez alcanzado el acuerdo,
en vez de relajarse hay que estar especialmente
atento durante la redaccin del documento y que
antes de firmarlo haya que darle una lectura
reposada.
3. Verificar si cuenta con delegacin suficiente de su
empresa o si, por el contrario, requiere la
autorizacin de una instancia superior.
29.- ROMPER LA NEGOCIACIN
Cuando se inicia una negociacin se debe
tener muy claro que, aunque lo ideal sea llegar
a un acuerdo, es posible que en algn
momento no quepa ms alternativa que
romper la misma.
Hay que tener muy presente que no hay que
llegar forzosamente a un acuerdo; hay que
intentar por todos los medios lograrlo, pero si
esto no es posible, es preferible dar por
concluida la negociacin.
Si los trminos que ofrece la otra parte, tras largas y
agotadoras discusiones, siguen estando por debajo
de nuestro mnimo aceptable no quedar ms
alternativa que levantarse e irse.
Romper una negociacin no resulta fcil, exige valor,
no obstante resulta menos difcil tomar esta decisin
cuando uno ha contemplado esta posibilidad como
uno de los posibles resultados de la negociacin.
LA RUPTURA PUEDE SER
TEMPORAL O DEFINITIVA
La ruptura temporal se puede utilizar como forma
de presionar a la otra parte para que rectifique su
posicin y haga alguna concesin.
Cuando resulta evidente que no va a ser posible
llegar a un acuerdo es preferible romper cuanto
antes que seguir perdiendo el tiempo y
hacindoselo perder a la otra parte
La ruptura definitiva se produce cuando tras
muchos intentos y tras haber explorado todas las
soluciones imaginables, las posiciones de las
partes continan muy alejadas y no hay manera de
acercarlas.
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30.- FACTORES DE XITO EN LA NEGOCIACIN
Los factores que suelen ser determinantes en el buen
xito de una negociacin son los siguientes:
1.- Preparacin: a la mesa de negociacin hay que ir
con los deberes hechos. Tan slo un profundo
domino del tema a abordar nos dar la confianza
necesaria para poder negociar con seguridad y
poder ir superando los distintos obstculos que
surjan en el camino hacia el acuerdo.
2.- Rigurosidad: tratar todos los temas que puedan
influir en el acuerdo, analizarlos en profundidad, no
dejar ninguna duda por resolver (aunque nos parezcan
poco importante), ser muy puntillosos en la redaccin
del documento escrito y, en definitiva, no dejar nada al
azar.
3.- Respeto hacia la otra parte: la otra parte no es
nuestro enemigo, viene a ser un colaborador en la
bsqueda de una solucin que satisfaga los intereses
de ambos. El respeto hacia la otra parte permite
adems lograr una atmsfera de colaboracin que
facilitar el poder alcanzar un acuerdo. Por supuesto,
nunca subestimar al oponente.
4.- Empata: la empata es la habilidad de conocer que
siente la otra persona, de ponernos en su lugar. Y tan
slo conociendo sus intereses, sus ilusiones y sus
temores seremos capaces de comprenderlo y de
encontrar una solucin que sea vlida para todos.
5.- Confianza: es esencial para una buena negociacin.
Desde un primer momento hay que tratar de generar
una clima de confianza entre las partes. Slo as las
personas se abrirn, facilitarn informacin y se
mostrarn receptivas a los planteamientos de la otra
parte.
6.- Flexibilidad: la negociacin hay que prepararla en
profundidad pero siempre cabe la posibilidad de que
siga un rumbo inesperado. Tan slo aquellas personas
que sean capaces de adaptarse rpidamente a las
nuevas circunstancias podrn articular soluciones
alternativas, fuera del guin.
7.- Creatividad: el poder articular una nueva propuesta
olvidando los planteamientos iniciales, en base a la
nueva informacin recibida, a los intereses expresados
por la otra parte, al propio desarrollo de la negociacin,
exige una elevada dosis de creatividad. La creatividad
es la mejor arma para superar puntos conflictivos.

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8.- Asertividad: es saber decir "NO" en un momento
determinado sin generar tensin. La asertividad
permite evitar malentendidos, dejando muy claro
desde el principio qu se puede aceptar y qu no, a
qu est uno dispuesto a renunciar y a qu no. Una
comunicacin clara entre las partes, donde cada una
conozca con claridad el planteamiento de la otra, es
un requisito imprescindible para el buen fin de una
negociacin.
9.- Paciencia: toda negociacin requiere su tiempo,
no se deben precipitar los acontecimientos. Dentro
de lo posible hay que tratar de adaptarse al ritmo
negociador de la otra parte, evitando presionarle
ms de la cuenta ya que se podra poner a la
defensiva. En cualquier momento pueden surgir
obstculos que parecen tirar por tierra todo lo
avanzado, da la impresin de que no se progresa, de
que va a ser imposible llegar a un acuerdo. Frente a
estas dificultades la paciencia es una gran virtud, el
saber esperar, el dejar que las cosas maduren. De
buenas a primera, cuando ya se daba todo por
perdido, puede surgir el acuerdo.
31.- NEGOCIACIN EN GRUPO
En primer lugar hay que sealar que es muy
diferente una negociacin individual que una
negociacin en grupo.
Mientras que en el primer caso hay que tratar de
convencer a una sola persona, en el segundo son
varios los interlocutores, cada uno con su punto de
vista, sus intereses, sus recelos, su valoracin
particular sobre nosotros, etc.
Antes de la primera reunin conviene solicitar a la otra
parte una relacin de las personas que van a asistir
con el fin de acudir por nuestra parte con un grupo
similar.
Por ejemplo, si en la reunin va a estar presente un
representante de su rea financiera es lgico que por
nuestra parte tambin.
Salvo que haya gran diferencia entre las dos
empresas, lo lgico es que por ambas partes
acudan personas de puestos similares.
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1. No es conveniente que nuestro grupo est formado
por personas de menor nivel jerrquico (Riesgo :
sentirse minusvalorados)
2. Tampoco por personas de mayor rango en la
organizacin (Riesgo: sentirse incmodos,
cohibidos o podran percibir que para nosotros
dicha negociacin tiene ms importancia que para
ellos
3. Acudir con personas en puestos similares facilita la
comunicacin, agilizando la negociacin (resulta
ms fcil plantear y contestar preguntas, aportar
los datos solicitados, tomar las decisiones
necesarias, etc.).
CUANDO SE NEGOCIA
CON UN GRUPO HAY QUE
IDENTIFICAR A SU LDER
EL NIVEL DE LOS NEGOCIADORES
4. Determinar quin define su estrategia, sus
objetivos, quin en ltima instancia decidir si se
cierra o no el acuerdo.
5. Pero tambin hay que prestar atencin a los
dems miembros del grupo. Cada uno de ellos
puede tener intereses diferentes en la
negociacin.
6. Durante la negociacin se debe procurar dar
argumentos convincentes a cada uno de ellos.
La opinin contraria de cualquiera de los
departamentos implicados puede ser suficiente para
que el lder del grupo decida romper la negociacin
32.- COMIDA DE TRABAJO
1. Siempre que se pueda hay que evitar negociar durante el
almuerzo. Este debe ser un momento de distensin, tras la
tensin de las negociaciones, que sirva para acercar a las
partes.
2. En una atmsfera ms informal es un momento ideal para
tratar de conseguir una mejor sintona, conocerse mejor,
generar confianza.
3. Durante el almuerzo existe el riesgo de que en un ambiente
ms relajado uno pueda hablar ms de la cuenta, facilitando
informaciones o haciendo comentarios que no debiera.
Hay un dicho que dice:
En la comida de trabajo ni se come ni se trabaja.
4. Por tanto, es fundamental estar muy atento y no
bajar la guardia.
5. La comida debe ser ligera, especialmente si
despus se va a continuar negociando.
6. Una digestin pesada puede producir
somnolencia, afectando a la claridad de ideas.
7. Conviene no beber vino o hacerlo muy
moderadamente.
8. El vino nos puede llevar a bajar la guardia o nos
puede dejar un tanto aturdidos, en condiciones
poco apropiadas para continuar negociando.
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9. Si la negociacin se celebra en nuestras
oficinas, especialmente si la otra parte se ha
tenido que desplazar, deberamos ejercer de
anfitriones invitndola a almorzar.
10. Hay que procurar que el almuerzo no se
prolongue demasiado, con una sobremesa
interminable. Los otros pueden estar cansados
y es posible que prefieran reanudar pronto las
negociaciones para as poder acabar antes.
Si uno tiene ciertos conocimientos de la lengua del
pas puede utilizarla en la presentacin o en los
momentos distendidos (almuerzo, pausas, etc.), pero
durante la negociacin es fundamental comprender
perfectamente lo que la otra parte nos dice.
33. BARRERA IDIOMTICA