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3 1
p
E^^W.ESARIAlES^'' .
FINANCIERA
N
Las empresas continuamente ponen en prctica estrategias para mejorar sus flujos de efecti-'
vo y, de esta forma, incrementar la riqueza de los accionistas. Algunas estrategias incluyen la
penetracin de mercados extranjeros, que son muy distintos a los locales por lo que desarro-
ll an oportunidades de mejorar los flujos de efectivo de la empresa, ya que stos son muy di-
ferentes de los locales, pues crean oportunidades para mejorar los flujos de efectivo de la
empresa. Recientemente se han reducido o eliminado muchas barreras de entrada a los mer-
cados extranjeros, lo que estimula a las empresas a realizar negocios internacionales (producir
y/o vender bienes en pases extranjeros). Por consiguiente, muchas empresas se han conver-
tido en corporaciones multinacionales (CMN), definidas como empresas que realizan alguna
forma de negocios internacionales.
Al principio las empresas quiz intenten exportar productos aun pas en particular o im-
portar suministros de un fabricante extranjero. Sin embargo, con el tiempo muchas de ellas
reconocen oportunidades adicionales en el extranjero y establecen subsidiarias en otros pa-
ses. Algunas empresas, como Dow Chemical, Exxon, American Brands y Colgate-Palmolive,
por lo general realizan ms de la mitad de sus ventas en otros pases. Un ejemplo importante
es Coca-Cola Company, que distribuye sus productos en ms de 160 pases y utiliza 40 mo-
nedas diferentes. Ms de 60% de su ingreso total en operacin anual se genera normalmen-
te fuera de Estados Unidos.
La comprensin de la administracin financiera internacional es crucial, no tan slo para
las grandes CMN con numerosas subsidiarias en el extranjero, siho tambin para las peque-
as empresas que realizan negocios internacionales. Muchas pequeas empresas estadouni-
denses realizan ms de 20% de sus ventas en mercados, extranjeros, incluyendo ejemplos
como AMSCO International (Pennsylvania), Ferro (Ohio), Interlake .(Illinois), Medtronic (Minne-
sota), Sybron (Wisconsin) y Synoptics (California). Las empresas estadounidenses pequeas
que realizan negocios internacionales tienen la tendencia a centrarse en los nichos que las
han hecho exitosas en Estados Unidos.
,
Tienden a atacar mercados de especialidades donde
no competirn con las grandes empresas que podran aprovechar economas de escala. Aun-
que algunas de las empresas pequeas han establecido subsidiarias, muchas de ellas utilizan
la exportacin para ingresar a esos mercados extranjeros. Setenta y cinco por ciento de las
empresas exportadoras de Estados Unidos tienen menos de 100 empleados.
El negocio internacional es incluso importante para las compaas que no contemplan
realizar negocios en el extranjero, debido a que tienen que reconocer cmo se vern afecta-
dos sus competidores extranjeros por los movimientos en los tipos de cambio, las tasas de
intereses extranjeras, los costos de la mano de obra y la inflacin. Estas caractersticas eco-
nmicas modifican el costo de produccin.y las polticas de fijacin de precios de los competi-
dores extranjeros.
3
4 Parte I El ambiente financiero internacional
Las compaas tambin tienen que reconocer cmo las condiciones econmicas en otros
pases influirn en los competidores locales que obtienen suministros o financiamiento del ex-
tranjero. Si estos competidores locales reducen sus costos al capitalizar las oportunidades en
los mercados internacionales, quiz disminuyan sus precios sin rebajar sus mrgenes de utili-
dad. Esto les permitira aumentar su participacin de mercado a costa de las compaas total-
mente locales.
Este captulo proporciona informacin bsica sobre las metas de una CMN y los posibles
riesgos y rendimientos al realizar negocios internacionales.
Los objetivos especficos de este captulo son:
identificar el objetivo principal de la CMN y lo conflictos que esto ocasiona,
describir las teoras clave que justifican los negocios internacionales, y
explicar los mtodos comunes utilizados para realizar negocios internacionales.
OBJETIVODELACMN
El objetivo normalmente aceptado de una CMNes maximizar la riqueza de los accionistas.
Es necesario desarrollar un objetivo puesto que todas las decisiones deben contribuir a su lo-
gro. Por lo tanto, si ste fuera maximizar las utilidades en el futuro cercano, las polticas de
la empresa seran diferentes que si el objetivo fuera maximizar la riqueza de los accionistas.
Este texto se centra en las CMNcon sede en EEUU. Por lo general, la mayor parte de
los conceptos se aplican a las CMNque tienen su sede en otros pases, pero existen varias
excepciones que se tendrn que tomar en cuenta si el centro de atencin no fueran sobre las
CMNcon base en Estado Unidos. Por ejemplo, hasta una declaracin general sobre la me-
ta de la CMNse podra objetar al tomar en cuenta la CMNcon base en otros pases; algu-
nas CMNcon sede fuera de Estados Unidos tienden a concentrarse en satisfacer las metas de
sus gobiernos, bancos, o empleados, respectivos.
El nfasis de este texto se ubica tambin en las CMNcuyas empresas matrices poseen por
completo subsidiarias extranjeras, lo que implica que la matriz estadounidense es su nica
propietaria. sta es la forma ms comn de propiedad de las CMNcon sede en EEUU y les
permite a sus gerentes financieros tener como meta maximizar el valor de todas las CMN, en
lugar de aumentar el valor de cualquier subsidiaria extranjera en particular.
Conflictos contra el objetivo de la CMN
Con frecuencia se ha afirmado que los gerentes de una empresa toman decisiones que se
oponen al objetivo de la empresa de maximizar la riqueza de los accionistas. Por ejemplo, la
decisin de establecer una subsidiaria en una localidad en lugar de otra, quiz se base en el
atractivo de la localidad para un gerente en particular en lugar de los beneficios potenciales
para los accionistas. Las decisiones de ampliar la empresa se determinaran por los deseos de
los gerentes de hacer que sus respectivas divisiones crezcan con el fin de recibir ms responsa-
bilidad y mayor remuneracin. Si una empresa estuviera compuesta por un solo propietario,
quien tambin fuera el nico gerente, no ocurriran conflictos de intereses. Sin embargo, en el
caso de las corporaciones que tienen accionistas distintos a sus gerentes, puede existir este tipo
de conflictos. Con frecuencia se denomina al conflicto como un problema de agencia.
Por lo general, los costos de asegurar que los gerentes aumenten la riqueza de los accio-
nistas (conocidos como costos de agencia) son mayores para las CMNque para las empresas
totalmente nacionales, por las razones siguientes: primero, las CMNque tienen subsidiarias di-
seminadas por todo el mundo experimentan mayores problemas de agencia porque es ms
difcil supervisar a los gerentes de subsidiarias en pases lejanos. Segundo, los gerentes de sub-
Administracin financiera multinacional: una visin general Captulo 1 5
sidiarias extranjeras que se han educado en culturas diferentes, quiz no sigan metas unifor-
mes. Tercero, el mismo tamao de las mayores CMNcrea tambin grandes problemas de
agencia. Cuarto, algunos gerentes no estadounidenses tienden a minimizar la importancia de los
efectos de corto plazo de las decisiones, lo que da como resultado decisiones para subsidia-
rias extranjeras de las CMN, con sede en Estados Unidos, que no sean consistentes con la ma-
ximizacin de la riqueza de los accionistas.
Los gerentes financieros de una CMNcon varias subsidiarias quiz se sientan tentados a
tomar decisiones que aumenten el valor de su propia subsidiaria. Este objetivo no necesaria-
mente coincidir con el de la maximizacin del valor de la CMNen general. Considrese el
caso de un gerente de subsidiaria que obtuvo financiamiento de la empresa: matriz (las ofici-
nas centrales) para desarrollar y vender un nuevo producto. El gerente estim los costos y be-
neficios del proyecto desde la perspectiva de la subsidiaria y determin que el proyecto era
viable. Sin embargo, el gerente no consider el impacto que cualquier utilidad proveniente de
este proyecto que se repatriara a la empresa matriz sera gravada fuertemente por el gobier-
no anfitrin. Los beneficios estimados que recibi la matriz despus de descontar los impues-
tos quedaron ms que compensados por el costo de financiar el proyecto. Aunque quiz se
mejora el valor individual de la subsidiaria, el valor global de la CMNse redujo. Para que los
gerentes financieros maximicen la riqueza de los accionistas de la CMN, tienen que poner en
prctica polticas que aumenten el valor de la CMNen forma global, ms que el valor de sus
subsidiarias respectivas. En el caso de muchas CMN, las decisiones importantes que tomen
los gerentes de las subsidiarias tienen que ser aprobadas por la matriz. Sin embargo, es dif-
cil para sta supervisar todas las decisiones que tomen los gerentes de las subsidiarias.
Repercusin del control administrativo
La magnitud de los costos de agencia vara con el estilo de administracin de la CMN. Un es-
tilo de administracin centralizada, como el que se muestra en la seccin de la figuro, 1 .1 , re-
duce los costos de agencia, porque le permite a los gerentes de la matriz controlar, las
subsidiarias extranjeras y, de esta forma, reducir el poder de sus gerentes de las subsidiarias.
Sin embargo, los gerentes de la matriz quiz tomen decisiones deficientes para la subsidiaria si
no estn tan informados como los gerentes de la misma sobre sus caractersticas financieras.
La alternativa de organizar la administracin de una CMNcomo administracin descen-
tralizada, se muestra en la seccin inferior de la figura 1 .1 . Este estilo probablemente provo-
car costos de agencia ms altos, porque los gerentes de las subsidiarias tomarn dgcisiones
que no se centren en maximizar el valor integral de la CMN. Por otro lado, este estil da ma-
yor control a los gerentes prximos a las operaciones y al ambiente de las subsidiarias. El es-
tilo de administracin descentralizado quiz sea ms efectivo dependiendo el grado en que los
gerentes de las subsidiarias reconozcan la ineta de maximizar el valor de la CMNr: general
y se les remunere de acuerdo con este objetivo.
Tomando en cuenta el dilema obvio entre los estilos de administracin centralizado y des-
centralizado, algunas CMNintentan obtener las ventajas de ambos estilos. Es decir; les per-
miten a los gerentes de la subsidiaria tomar las decisiones clave sobre sus operaciones
respectivas, pero la administracin de la matriz las supervisa para asegurarse de que procu-
ren el inters integral de toda la CMN.
Repercusin del control corporativo
La CMNest sujeta a varias formas de control corporativo que son tiles para reducir los
problemas de agencia. Primero, una CMNpuede remunerar en forma parcial a los miembros
de su consejo de direccin y a sus ejecutivos con acciones propias, que pueden estimularlos a
tomar decisiones que maximicen el precio de las acciones de las CMN. Sin embargo, esto pu-
diera ser efectivo para manejar nicamente las decisiones control de los gerentes y los miem-
Inversiones en Inversiones en
bienes de capital bienes de capital
en la subsidiaria A en la subsidiaria B
6 Parte I El ambiente financiero internacional
Figura 1.1
Estilos de administracin de las CMN
Administracirifinanciera centralizada
de una multinacional
Administracin del
efectivo en la ^- -
subsidiaria A
i' r
Administracin de los
inventarios y de las
cuentas por cobrar en
la subsidiaria A
Financiamiento Inversiones en Inversiones en
en la bienes de capital bienes de capital
subsidiaria A en la subsidiaria A en la subsidiaria B
Gerentes financieros
de la matriz
Administracin del
efectivo en la
subsidiaria B
Administracin de los
inventarios y de las
cuentas por cobrar en
la subsidiaria B
Financiamiento
en la
subsidiaria B
Administracin
del efectivo en
la subsidiaria A
Administracin de
los inventarios y de
las cuentas por cobrar
en la subsidiaria A
Financiamiento en
la subsidiaria A
Administracin financiera descentralizada
de una multinacional
Gerentes financieros Gerentes financieros
de la subsidiaria A de la subsidiaria B
Administracin
del efectivo en
la subsidiaria B
Administracin de
los inventarios y de
--+ las cuentas por cobrar
en la subsidiaria B
Financiamiento
en la
subsidiaria B
bros del consejo de direccin que reciben esas acciones como remuneracin. Adems, algu-
nos gerentes an pueden tomar decisiones que se opongan al objetivo global de la CMN,
si no creen que sus decisiones repercutan sensiblemente sobre el precio de la accin.
Una segunda forma de control corporativo es la amenaza de una adquisicin hostil si la
CMNse administra en forma ineficiente. En teora se supone que esta amenaza estimula a los
gerentes a tomar decisiones que aumenten el valor de la CMN, puesto que otro tipo de deci-
Administracin financiera multinacional: una visin general Captulo 1 7
siones ocasionaran la baja del precio de las acciones de la CMN. Ese menor precio hara ms
atractivo para otras empresas el adquirir la CMNy quiz despidan a los gerentes existentes.
En el pasado, esta amenaza no le preocupaba mucho a los gerentes de subsidiarias en el ex-
tranjero, pues en general los gobiernos de muchos pases protegan a los empleados, por lo
tanto, los beneficios potenciales de una adquisicin quedaban eliminados de modo efectivo.
Sin embargo, recientemente los gobiernos han reconocido que este proteccionismo fomenta
falta de eficiencia y ahora estn ms dispuestos a aceptar las adquisiciones y los subsecuen-
tes despidos que ocurren despus de stas.
Una tercera forma de control corporativo es supervisar a los grandes accionistas. Por lo
general, las CMNcon base en Estados Unidos estn vigiladas por los fondos mutualistas y de
pensiones, porque una gran parte de sus acciones en circulacin estn en poder de estas ins-
tituciones. Esta supervisin tiende a enfocarse en temas amplios para asegurarse de que la
CMNutilice un sistema de remuneracin que motive a los gerentes o a los miembros del con-
sejo de direccin a tomar decisiones que impulsen el valor de las CMN, a utilizar el exceso
de efectivo para recomprar acciones en lugar de invertirlo en proyectos inciertos y asegurar-
se de que la CMNno se asle de la amenaza de una adquisicin (por ejemplo, poniendo,en
vigor clusulas en contra de las adquisiciones). Las CMNque toman decisiones que parecen
inconsistentes con la maximizacin de la riqueza total estn sujetas a las medidas que tomen los
accionistas, en cuyo caso los fondos de pensiones y otros importantes accionistas institucio-
nales cabildean para provocar cambios en la administracin o de otro tipo. Por ejemplo,
CMNcomo Eastman Kodak, IBM y Sears Roebuck sufrieron varias formas de activismo de
los accionistas.
Al igual que los fondos mutualistas y de pensiones de EEUU, los bancos de propiedad ex-
tranjera tambin mantienen grandes carteras de acciones (a diferencia de los bancos comer-
ciales estadounidenses, que no utilizan los fondos depositados para comprar acciones). Los
bancos extranjeros son grandes y tienen en su poder una proporcin suficiente de acciones de
numerosas empresas (incluyendo algunas CMNcon sede en EEUU) para tener cierta influen-
cia sobre las polticas corporativas fundamentales. Su funcin adicional como prestamistas de
muchas de estas empresas aumenta su capacidad de supervisar las polticas de la corporacin.
Sin embargo, estos bancos no han desempeado una funcin relevante en el control corpora-
tivo; en general, no intentan intervenir a menos de que una empresa est sufriendo problemas
financieros severos.
El control corporativo sobre las CMNcon sede en Estados Unidos ha aumentado y en
ocasiones se le cita como la razn para el desempeo inusualmente fuerte del precio de las
acciones de empresas estadounidenses durante la dcada de 1 990, puesto que ahora las po-
lticas corporativas se llevan a cabo con ms conciencia de la repercusin sobre el precio de
las acciones. Otros pases han adoptado las prcticas de control corporativo como una for-
ma de obligar a las empresas locales a tomar decisiones satisfactorias para sus accionistas
respectivos.
Restricciones que interfieren con el objetivo de las CMN
Cuando los gerentes financieros de las CMNintentan maximizar el valor de su empresa, se
enfrentan a varias restricciones que se pueden clasificar por su naturaleza como ambientales,
reguladoras o ticas.
Restricciones ambientales. Cada pas hace cumplir sus propias restricciones ambientales.
Unos pases quiz obliguen a cumplir mayores restricciones a una subsidiaria cuya matriz
tenga sede en otro pas. Los cdigos de construccin, la eliminacin de los materiales de des-
perdicio de la produccin y los controles de la contaminacin son ejemplos de estas restriccio-
nes, que obligan a las subsidiarias a incurrir en costos adicionales. En fechas recientes muchos
pases europeos han impuesto leyes contra la contaminacin ms estrictas como resultado de
sus graves problemas ambientales.
8 Parte 1 El ambiente financiero internacional
Restricciones reguladoras. Cada pas tambin obliga a cumplir sus propias restricciones regu-
ladoras relacionadas con impuestos con reglas para convertibilidad de divisas, restricciones a la
repatriacin de utilidades y otras regulaciones que pueden afectar los flujos de efectivo de una
subsidiaria establecida all. Debido a que estas regulaciones pueden influir sobre los flujos de
efectivo, los gerentes financieros tienen que tomarlas en cuenta al evaluar sus polticas. Tam-
bin cualquier cambio en estas regulaciones quiz requiera la revisin de las polticas finan-
cieras existentes, por lo que los gerentes financieros no slo deben reconocer las restricciones
reguladoras que existen en un determinado pas, sino tambin supervisarlas en prevencin de
posibles cambios con el transcurso del tiempo.
Restricciones ticas. No existe consenso sobre las normas de conducta en los negocios que se
apliquen a todos los pases. Una prctica de negocios que se considera no tica en un pas,
quiz sea totalmente aceptable en otro. Por ejemplo, las CMNcon sede en EEUUestn muy
conscientes de las prcticas de negocios comunes en algunos pases menos desarrollados que
seran consideradas ilegales en Estados Unidos. Los sobornos a los gobiernos con el fin de re-
cibir condiciones fiscales especiales u otros favores son comunes. Un informe reciente presen-
tado al Congreso estimaba que las empresas estadounidenses pierden por lo menos $3 6,000
millones en transacciones de negocios internacionales debido a los sobornos otorgados por
competidores extranjeros. Las CMNse enfrentan a un dilema. Si no participan en ese tipo
de prctica quiz se encuentren en desventaja competitiva, pero si lo hacen, se crea una mala
reputacin en pases que no aprueben esas prcticas. Algunas CMNcon sede en Estados Uni-
dos han hecho la eleccin costosa de evitar prcticas de negocios legales en ciertos pases extran-
jeros, pero que no lo son en Estados Unidos. Es decir, siguen un cdigo de tica mundial. Esto
puede elevar su credibilidad en todo el mundo, lo que quiz aumente la demanda global de
los productos que producen.
TEORASDELOSNEGOCIOSINTERNACIONALES
Las teoras comnmente aceptadas en cuanto a por qu las empresas se sienten motivadas a
ampliar sus negocios en forma internacional son 1 ) la teora de la ventaja comparativa, 2) la
teora de los mercados imperfectos y 3 ) la teora del ciclo del producto. Las tres teoras se tras-
lapan hasta cierto grado y se pueden complementar entre s al desarrollar una lgica para la
evolucin de los negocios internacionales.
Teora de la ventaja comparativa
Por lo general, las empresas multinacionales han aumentado con el tiempo. Parte de este creci-
miento se debe a la mayor comprensin de que la especializacin de los pases puede aumentar
la eficiencia de la produccin. Algunos pases, como por ejemplo Japn y Estados Unidos, tie-
nen ventajas en tecnologa, mientras que pases como Jamaica, Mxico y Corea del Sur tienen
ventaja en el costo de la mano de obra bsica. Puesto que estas ventajas no se pueden expor-
tar con facilidad, los pases tienden a utilizar sus ventajas para especializarse en la produccin
de bienes que se puedan producir con mayor eficiencia relativa. Esto explica por qu pases
como Japn y Estados Unidos son grandes productores de componentes para computadoras,
mientras que pases corno Jamaica y Mxico son grandes productores de bienes agrcolas y de
fabricacin manual.
La especializacin en algunos productos da como resultado el no producir otro, por lo
que el comercio entre los pases es esencial. ste es el argumento que presenta la teora clsi-
ca de la ventaja comparativa. Debido a las ventajas comparativas es fcil comprender por qu
Administracin financiera multinacional: una visin general Captulo 1 9
las empresas estn en posibilidad de penetrar mercados extranjeros. Muchas de las Islas Vr-
genes dependen por completo en el comercio internacional para la mayor parte de los produc-
tos, mientras que se especializan en turismo. Aunque es posible producir algunos bienes en
estas islas, hay ms eficiencia en la especializacin del turismo. Es decir, las islas estn en me-
jor situacin si utilizan los ingresos obtenidos del turismo para importar productos en lugar
de producir todo lo que necesitan.
Teora de los mercados imperfectos
Los pases difieren en relacin con los recursos disponibles para la produccin de bienes. No
obstante, incluso con estas ventajas comparativas, el volumen de los negocios internaciona-
les estara limitado si todos los recursos se pudieran transferir con facilidad entre pases. Si los
mercados fueran perfectos, los factores de la produccin (excepto la tierra) seran transpor-
tables y libremente transferibles. La movilidad sin restricciones de los factores crea igualdad
de costos y rendimientos, y elimina la ventaja comparativa en costos, la lgica para el comer-
cio y la inversin internacionales. Sin embargo, el mundo real sufre de condiciones de merca-
dos imperfectos, donde los factores de la produccin son, en cierto grado, inmviles. Hay
costos y con frecuencia restricciones relacionados con la transferencia de la mano de obra y
otros recursos usados para la produccin. Tambin pueden existir restricciones sobre la
transferencia de fondos y otros recursos entre pases. Debido a que los mercados para los di-
versos recursos utilizados en la produccin son "imperfectos", con frecuencia las empresas
capitalizan los recursos de otros pases. Los mercados imperfectos proporcionan un incenti-
vo para que las empresas busquen oportunidades en el extranjero.
Teora del ciclo del producto
Una de las explicaciones ms usuales sobre el motivo por el que las empresas evolucionan
hasta convertirse en CMN, se presenta en la teora del ciclo del producto, segn la cual las
empresas se establecen en el mercado nacional como resultado de alguna ventaja percibida
sobre sus competidores, como por ejemplo, la necesidad del mercado de contar con por lo
menos un proveedor ms del producto. Como la informacin sobre los mercados y la com-
petencia se encuentran con ms facilidad en el propio pas, es probable que la empresa se es-
tablezca primero localmente. La demanda en el extranjero del producto de la empresa se
cubrir inicialmente mediante la exportacin. Segn transcurra el tiempo, la empresa puede
detectar que la nica forma de mantener su ventaja sobre la competencia en otros pases es
elaborar el producto en los mercados extranjeros, con lo que se reducen sus costos de trans-
portacin. Con el paso del tiempo, la competencia en los mercados extranjeros puede aumen-
tar cuando los dems productores se familiarizan ms con el producto de la empresa. Por lo
tanto, la empresa deber desarrollar estrategias para prolongar la demanda de su producto
en el extranjero. Un enfoque comn es intentar diferenciar el producto para que los dems
competidores no puedan ofrecer exactamente el mismo. En la figura 1 .2 se muestran las fa-
ses de este ciclo. Como un ejemplo, 3 M Company usa un nuevo producto para penetrar los
mercados extranjeros y una vez que lo logra ampla su lnea de productos.
La teora del ciclo del producto es ms extensa de lo que se resume aqu. Esta exposicin
simplemente sugiere que a medida que madura la empresa puede reconocer oportunidades
adicionales fuera del propio pas. Que el negocio en el extranjero de la empresa disminuya o
se ample con el tiempo depender del xito que tenga en mantener alguna ventaja sobre su
competencia. La ventaja podra representar una ventaja en su enfoque de produccin o su fi-
nanciamiento que reduzca los costos. En forma alternativa, la ventaja podra reflejar una ven-
taja en su enfoque de mercadotecnia que produzca y mantenga una fuerte demanda de su
producto.
1 0 Parte 1 El ambiente financiero internacional
Figura 1 .2
Ciclo de vida de un
producto internacional ^^^ ^^
Las empresas crean el La empresa exporta el
producto para adaptarlo producto para satisfacer
a la demanda local la demanda extranjera
La empresa busca
diferenciar el producto del
de los competidores
y/o ampla la lnea de
productos en el pas O3
extranjero
La empresa establece una
o subsidiaria en el extranjero
para crear presencia en
f
ese pas y posiblemente
El negocio en el extranjero
reducir costos
de la empresa disminuye
segn se eliminan sus
ventajas competitivas
MTODOSDENEGOCIOSINTERNACIONALES
Hay varios mtodos mediante los cuales las empresas realizan sus negocios internacionales.
Los ms comunes son stos:
comercio internacional
otorgamiento de licencias
otorgamiento de franquicias
coinversiones
adquisicin de operaciones ya existentes
establecer nuevas subsidarias en el extranjero
Acontinuacin se estudia cada mtodo, con cierto nfasis sobre sus caractersticas de riesgos
y rendimientos.
Comercio internacional
El comercio internacional es un enfoque relativamente conservador que pueden utilizar las
empresas para penetrar mercados (mediante exportacin) o para obtener suministros a un
costo bajo (mediante la importacin). Los riesgos en este enfoque son mnimos, puesto que
la empresa no arriesga parte de su capital. Si la empresa sufre una baja en sus exportaciones
o importaciones, normalmente puede reducir o suspender esta parte de su negocio con un cos-
to bajo.
Muchas grandes CMN, con sede en EEUU, como Boeing, DuPont, General Electric e
IBM, obtienen ms de $4,000 millones en ventas anuales de exportacin. No obstante, ms
de 20%del valor de todas las exportaciones estadounidenses lo proporcionan los negocios
pequeos.
Administracin financiera multinacional: una visin general Captulo 1 1 1
Otorgamiento de licencias
El otorgamiento de una licencia obliga a una empresa a proporcionar su tecnologa (derechos
de propiedad intelectual, patentes, marcas registradas o nombres comerciales) a cambio de re-
galas o de otros beneficios especficos. Por ejemplo, AT&Ty Nymex Corporation tienen
convenios de licencia para construir y operar partes del sistema telefnico de la India. Sprint
Corporation tiene un convenio de otorgamiento de licencias para desarrollar servicios de
telecomunicaciones en el Reino Unido. Eh i Lilly &Co. tiene un convenio de licencia para
producir medicinas para Hungra y otros pases. IGAInc., que opera ms de 3 ,000 supermer-
cados en Estados Unidos, tiene un convenio de licencia para operar supermercados en China
y Singapur. El otorgamiento de licencias le permite a las empresas utilizar su tecnologa en
mercados extranjeros sin realizar una inversin significativa en esos pases, y sin los costos de
transportacin que resultan de la exportacin. Una desventaja importante del otorgamiento
de licencias es que resulta difcil para la empresa que proporciona la tecnologa asegurar el
control de la calidad en el proceso de produccin en el extranjero.
Otorgamiento de franquicias
El otorgamiento de una franquicia obliga a una empresa a proporcionar una estrategia de
ventas o de servicios especializados, asistencia de respaldo y posiblemente una inversin ini-
cial en la franquicia a cambio de regalas peridicas. Por ejemplo, McDonald's, Pizza Hut,
Subway Sandwiches, Blockbuster Video, Micro Age Computers y Dairy Queen tienen fran-
quicias que son propiedad y administran residentes locales en muchos pases. Al igual que el
otorgamiento de licencias, el otorgamiento de franquicias le permite a las empresas penetrar
mercados extranjeros sin realizar una inversin importante en los mismos. La reciente dismi-
nucin de las barreras en los pases de Europa Oriental y Amrica del Sur ha dado como re-
sultado numerosos convenios de otorgamiento de franquicias.
Coinversiones
Una coinversin es un negocio de riesgo propiedad de dos o ms empresas y operado por
ellas. Muchas empresas penetran en mercados extranjeros realizando una coinversin con em-
presas que residen en esos mercados. La mayor parte de las coinversiones le permiten a dos
empresas aplicar sus ventajas comparativas respectivas en un determinado proyecto. Por
ejemplo, General Mills Inc. se uni en un negocio con Nestl, S.A., por el cual los cereales
producidos por General Mills se podran vender a travs de la red de distribucin de ventas
en el extranjero establecida por Nestl.
Xerox Corporation y Fuji Co. (de Japn) establecieron una coinversin que le permiti
a Xerox Corp. penetrar el mercado japons y a Fuji entrar al negocio de fotocopiado. Sara
Lee Corp. y Southwestern Bell han realizado coinversiones con empresas mexicanas, ya que
esos negocios les han permitido entrar a los mercados de Mxico. Hay numerosas coinversio-
nes entre fabricantes de automviles, en las que cada fabricante puede ofrecer sus ventajas
tecnolgicas. General Motors tiene coinversiones en operacin con fabricantes de automvi-
les en varios pases diferentes, incluyendo Hungra y la antigua Unin Sovitica.
Adquisiciones de operaciones existentes
Con frecuencia las empresas adquieren empresas en otros pases como un medio de penetrar
mercados extranjeros. Por ejemplo, American Express recientemente adquiri oficinas en
Londres, mientras que Procter &Gamble compr una compaa blanqueadora en Panam.
Las adquisiciones les permiten a las empresas tener control total sobre sus negocios en el ex-
tranjero y obtener con rapidez una gran parte del mercado. Sin embargo, normalmente la ad-
1 2 Parte I El ambiente financiero internacional
quisicin de corporaciones ya existentes representa un riesgo mayor que en los mtodos an-
tes mencionados, debido a la gran inversin requerida. Adems, si las operaciones en el ex-
tranjero tienen un mal desempeo, quiz sea difcil venderlas a un precio razonable.
Algunas empresas realizan adquisiciones internacionales parciales con el fin de obtener
una participacin en las operaciones en el extranjero. Esto requiere una inversin menor que
las adquisiciones internacionales completas y, por consiguiente, la empresa queda expuesta a
un riesgo menor. Por otra parte, la empresa no tendr control completo sobre las operacio-
nes extranjeras que ha adquirido en forma parcial.
Establecimiento de nuevas subsidiarias en el extranjero
Las empresas tambin pueden penetrar mercados extranjeros estableciendo nuevas operacio-
nes en otros pases para producir y vender sus productos. Al igual que una adquisicin en el
extranjero, este mtodo requiere de una gran inversin. Aveces se prefiere establecer nuevas
subsidiarias en lugar de hacer una adquisicin en el extranjero, debido a que las operaciones
se pueden ajustar exactamente a las necesidades de la empresa. Adems, la cantidad de la in-
versin puede ser menor que la requerida para comprar operaciones ya existentes. Sin embar-
go, la empresa no obtendr beneficios de la inversin hasta que se establezca la subsidiaria y
se desarrolle una base de clientes.
Resumen de mtodos
Los mtodos para aumentar los negocios internacionales se extienden desde el enfoque rela-
tivamente sencillo del comercio internacional al ms complejo de adquirir empresas extran-
jeras o establecer nuevas subsidiarias. Acualquier mtodo de aumentar los negocios en el
extranjero que requiera una inversin directa en operaciones en el extranjero, normalmente
se le conoce como una inversin directa en el extranjero (IDE). Por lo general, al comercio in-
ternacional y a la concesin de licencias no se les considera como una IDEdebido a que no
incluyen inversin directa en operaciones en el extranjero. El otorgamiento de franquicias y
las coinversiones tienden a requerir de alguna inversin en operaciones en el extranjero, pero
hasta cierto grado. Las adquisiciones y el establecimiento de nuevas subsidiarias en el extran-
jero requieren de importantes inversiones en las operaciones en el extranjero y representan la
parte mayor de la IDE.
El mtodo ptimo para aumentar el negocio internacional quiz dependa de las caracte-
rsticas de la CMN. En la figura 1 .3 se proporciona un muestreo de CMNcon sede en Esta-
dos Unidos con importantes negocios internacionales. Algunas de las CMN, como el caso de
Exxon y Coca-Cola Company, obtienen la mayor parte de sus ingresos fuera de Estados Uni-
dos. No obstante, Coca-Cola Company participa en varios convenios de otorgamiento de li-
cencias para obtener parte de su ingreso en el extranjero, por lo que no requiere tanta
inversin directa en esos pases.
OPORTUNIDADESINTERNACIONALES
http://
Debido a las posibles ventajas en costos al producir en otros pases o de oportunidades de in-
gresos por la demanda de mercados extranjeros, el potencial de crecimiento se hace mucho
Para estudios detallados
ses 85 8 de pa, diste
mayor para las empresas que consideran penetrar en los negocios internacionales. En la figu-
de 85 p
sesov/frd/
ra 1 .4 se muestra cmo pueden afectar al crecimiento de una empresa las oportunidades de
es/eshome.html, una
inversin y financiamiento en el extranjero. Aqu se indican las oportunidades de inversin
pgina del sitio de la
hipotticas para una empresa totalmente nacional y una CMN, con caractersticas de opera-
Biblioteca del cin similares. Cada paso horizontal representa un proyecto especfico. La empresa espera
Congreso. obtener un rendimiento marginal por cada poyecto propuesto.
Administracin financiera multinacional: una visin general Captulo 1 13
Figura 1 .3
Ing resos
g
Activos
Muestreo de CMN
gsos ` Inr anuales del en Acit vos el
con sede en EEUU
anuales del extranjero en el extranjero
con importantes
ero extranjero como % extranjero como un /o
negocios
en miles de) (en del ingreso (en ^ iles de .' al del total
:
mi^llQnes de $) .. ,,total milltues de.$) de activos
Exxon $ 93. 77% 55 57%
^
Ford M1 tor 47 32 67 3 0
IBM
^:
46 58 ' 41
50
Fe vlett Packardd'
:
24 3 6 1 8 57
Procter &-Caml9le
1 7 ,
, . ; ,
49 1 1
3 9
I1 otorola ' 1 3 45 2ti 3 7
Coca-C o la
ompany 12 66 6 36
McDonaid's 7 60 1 0 SS
Gjllette 6 63 7 . 62
Microsoft 4 3 4 4 26
Nike 4 40 3 42
Fuente: Forbes, 27 de julio, 1998. Las cifras estn redondeadas.
Pasando de la izquierda a la derecha de la figura 1 .4, se establecen prioridades a los pro-
yectos de acuerdo con el rendimiento marginal. Supngase que estos proyectos son independien-
tes entre s y sus rendimientos esperados, tal como se muestran, se han ajustado para tomar
en cuenta el riesgo. Con estas suposiciones la empresa seleccionara el proyecto con el rendi-
miento marginal ms alto como el ms viable y lo realizara. Despus, llevara a cabo el pro-
yecto propuesto con el siguiente rendimiento marginal ms alto y as sucesivamente. El
Figura 1.4
y .
Evaluacin del
costo-beneficio para
empresas totalmente Ir apresa
nacionales en
Rendimiento
totalmente
`^-^-
nacional
contraste con las marginal -t
CMN'
CMN
sobre las
proyectos
_ ...^_ ...s
.
L_^
-
1
_ CMN
,.
^^.`
Empresa
'
tp I ente
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ndcional
Costo
marginal
del capital
;
R
amao. apropiado,
? . p
rmao apropiado
a la empresa
f
totalmente naciorfil; ,
para la CMN
YTY
Nivel de activos de la empt sa
1 4 Parte I El ambiente financiero internacional
rendimiento marginal para proyectos de la CMNest por encima del de la empresa totalmen-
te nacional, debido a que tiene mayores oportunidades de posibles proyectos entre las cuales
elegir.
En la figura 1 .4 tambin se muestran las curvas del costo del capital para la CMNy la
empresa totalmente nacional. Se observa que el costo del capital aumenta con el tamao del
activo en cada tipo de empresa, ya que los acreedores o accionistas requieren de una tasa
de rendimiento ms alta segn crece la empresa. El crecimiento de los activos requiere un
aumento en la deuda, lo que obliga a la empresa a incrementar sus pagos de intereses pe-
ridicos a los acreedores. Por consiguiente, la empresa tiene una mayor probabilidad de in-
cumplir con sus obligaciones de deuda. Hasta el grado en que los acreedores y los accionistas
requieren de un rendimiento ms alto para una empresa ms endeudada, el costo del capital
para la empresa aumenta con el volumen de sus activos. Se muestra que la CMNtiene ven-
taja para obtener fondos de capital a un costo inferior que la empresa totalmente nacional.
Esto se debe a que cuenta con mayor grupo de oportunidades de fuentes de fondos en todo
el mundo.
Cuando el costo marginal para financiar proyectos excede al rendimiento marginal de
los mismos, la empresa no debe realizar esos proyectos. Como se muestra en la figura 1 .4
una empresa totalmente nacional continuar aceptando proyectos hasta el punto X. Des-
pus de ese punto el costo marginal de los proyectos adicionales exceder a los beneficios
esperados.
Cuando se toman en cuenta los recursos, los fondos y los posibles proyectos extranje-
ros, el volumen de proyectos viables para la empresa ser mayor. Despus del punto Y los
proyectos para las CMNse hacen inaceptables. Este nivel ptimo de activos excede al de la
empresa totalmente nacional. Aqu la diferencia se debe a las ventajas en costos y oportuni-
dades en otros pases. Esta comparacin da un indicio de por qu las empresas desean inter-
nacionalizarse.
Existen varias limitaciones al concepto mostrado en la figura 1 .4. Primero, quiz haya ca-
sos donde la empresa no tenga oportunidades viables en el extranjero. Adems, se puede con-
siderar que los proyectos en el extranjero tienen ms riesgos que los nacionales y, por
consiguiente, tienen un costo de capital ms alto. Por ltimo, algunos crticos afirman que
el costo marginal del capital no aumentar cuando se aadan ms proyectos si la empresa
diversifica stos en forma apropiada. No obstante, la figura ofrece razones por las que las em-
presas se amplan internacionalmente. Asimismo, muestra por qu normalmente el tamao
ptimo de una empresa determinada ser mayor si est considerando oportunidades en el ex-
tranjero.
Adems de aprovechar las ventajas en costos y oportunidades, las empresas que penetran
a mercados extranjeros tambin reducen su exposicin a la economa local. Es decir, al diver-
sificar sus negocios internacionalmente disminuyen la sensibilidad de su desempeo a las con-
diciones en su propio pas. Por ejemplo, mientras que una recesin en EEUU reduce la
demanda del producto de una empresa en este pas, la demanda fuera del mismo no resulta-
r afectada.
Oportunidades en Europa
Con el tiempo, las condiciones econmicas y polticas cambian, creando nuevas oportunida-
des en los negocios internacionales. Un ejemplo clsico es la Europa a fines de la dcada de
los ochenta y principios de los noventa. Afinales de los ochenta los pases industrializados en
Europa acordaron hacer ms uniformes las regulaciones y eliminar muchos impuestos sobre
los bienes comercializados entre estos pases. Este convenio, respaldado por la Single Euro-
pean Act de 1 987, fue seguido por una serie de negociaciones entre pases para comenzar a
eliminar polticas que lograron uniformidad en 1 992. La ley le permite a las empresas en un
determinado pas europeo, tener mayor acceso a suministros de empresas en otros pases del
continente.
Administracin financiera multinacional: una visin general Captulo 1 1 5
Muchas empresas, incluyendo las subsidiarias europeas de las CMNcon sede en EEUU,
han provechado el convenio al penetrar mercados en pases fronterizos. Antes de la aproba-
cin de la Single European Act, algunas subsidiarias slo llevaban a cabo operaciones en sus
pases anfitriones, porque las oportunidades en los pases limtrofes estaban desalentadas
por los impuestos y otras barreras. Pero al reducirse stas a fines de la dcada de 1 980, las
empresas comenzaron a atacar nuevos mercados. Con la mayor produccin del mismo pro-
ducto y su distribucin entre los pases europeos, ahora las empresas tienen ms posibilida-
des de lograr economas de escala. CPCInternational es una de las muchas CMNque
aument su eficiencia al modernizar las operaciones de fabricacin como resultado de la re-
duccin de barreras.
En 1 989 se derrumb el muro de Berln que separaba Alemania Oriental de la Occiden-
tal. Esto fue un smbolo de nuevas relaciones entre Alemania Oriental y Occidental, y fue se-
guido por esfuerzos para reunificar los dos pases. Adems, cre el momento para estimular
la libre empresa en todos los pases de Europa Oriental y la privatizacin de empresas pro-
piedad del gobierno. Un motivo clave para buscar oportunidades en Europa Oriental fue la
carencia de productos que exista. Coca-Cola Company, Reynolds Metals Company, CPCIn-
ternational, General Motors y otras numerosas CMNbuscaron en forma vigorosa ampliarse
a Europa Oriental como resultado de la poltica de libre empresa. Aunque la Single European
Act de 1 987 y el camino hacia la libre empresa en Europa Oriental ofrecieron nuevas opor-
tunidades para las CMN, tambin presentaron nuevos riesgos. Cuando la Single European
Act elimin las barreras a travs de las fronteras, expuso a las empresas a una competencia
adicional. Al igual que en otros ejemplos histricos de eliminacin de regulaciones, las empre-
sas ms eficientes se benefician a costa de las menos eficientes.
En 1 999 varios pases europeos adoptaron el euro como su divisa para operaciones de ne-
gocios entre ellos. Esto le permiti a las empresas (incluyendo las subsidiarias europeas de
CMNcon sede en los EEUU) realizar transacciones internacionales con el uso de una sola di-
visa y eliminar los costos de transacciones resultantes de intercambiar divisas. Tambin eli-
min las preocupaciones sobre los posibles efectos de las fluctuaciones en el tipo de cambio
sobre los flujos de efectivo como resultado de este tipo de negocios internacionales. Aunque
an no se conoce la totalidad de los efectos, el sistema de una sola divisa en Europa debe es-
ti mular definitivamente ms comercio entre los pases europeos. La preocupacin no se eli-
mina por completo, porque anteriormente el exportador a Europa quedaba expuesto a un
portafolio de divisas y ahora es una sola divisa pasando parte del efecto de diversificacin.
Adems, el uso de una sola divisa en la mayor parte de Europa permite una nica poltica mo-
netaria en Europa; las CMNque evalan el crecimiento econmico en Europa se concentran
en una poltica monetaria en lugar de las polticas monetarias de los pases especficos que
prevalecan antes de 1 999.
Oportunidades en Amrica Latina
Como resultado del Tratado de Libre Comercio para Amrica del Norte (TLC) de 1 993 , se
eliminaron las barreras comerciales entre Estados Unidos y Mxico. Algunas empresas esta-
dounidenses intentaron aprovechar esto exportando a Mxico bienes que antes estaban res-
tringidos por barreras. Otras empresas establecieron subsidiarias en Mxico para producir
sus bienes a un costo inferior de lo que era posible en Estados Unidos y despus venderlos en
la propia Unin Americana. La eliminacin de las barreras comerciales permiti fundamen-
talmente a las empresas estadounidenses penetrar a mercados de productos y mano de obra
que antes no eran accesibles.
La eliminacin de las barreras comerciales entre Estados Unidos y Mxico permite que
empresas mexicanas exporten algunos productos al primero, que antes estaban restringidos.
Por lo tanto, las empresas que producen estos bienes ahora estn sujetas a la competen-
cia de los exportadores mexicanos. Debido al bajo costo de la mano de obra en Mxico,
1 6 Parte 1 El ambiente financiero internacional
algunas empresas de EEUU han perdido parte de su participacin de mercado. Normalmen-
te los efectos deben ser ms pronunciados en las industrias que utilizan gran cantidad de
p
ia-
no de obra.
En el transcurso del mes siguiente al acuerdo del TLCel libre comercio continu con un
acuerdo denominado GATTGeneral Agreement on Tariffs and Trade (Acuerdo General so-
bre Aranceles Aduaneros y Comercio), el cual concluy las negociaciones comerciales que se
haban iniciado siete aos antes en la denominada Ronda de Uruguay, que quera la reduc-
cin o eliminacin de las restricciones comerciales a bienes importados especficos durante un
periodo de diez aos en 1 1 7 pases. Se esperaba que el acuerdo produjera ms negocios inter-
nacionales para las empresas que antes no podan penetrar en mercados extranjeros debido a
las restricciones al comercio.
Oportunidades en Asia
Muchas empresas estadounidenses como PepsiCo, Coca-Cola Company, Apple Computer e
International Paper han aumentado sus negocios internacionales en Asia. En particular mu-
chas empresas de EEUU contemplan a China como el pas con el mayor potencial de creci-
miento. General Motors, Ford Motor Co., Procter &Gamble y AT&Than invertido miles
de millones de dlares en China para aprovechar el crecimiento esperado.
Muchas cerveceras estadounidenses se han extendido a China por el gran aumento en
la demanda de cerveza en ese mercado. Pabst Blue Ribbon, que ha perdido gran parte de
su participacin del mercado en Estados Unidos, ha tenido mucho xito en China. Heilman
Brewing tambin ha tenido xito con su cerveza Lone Star, ya que la imagen del vaquero
estadounidense es una herramienta de mercadotecnia muy til en China. Miller High Life
se ha ampliado a China mediante un convenio de concesin de licencias, mientras que An-
heuser-Busch (fabricante de Budweiser) ha adquirido parcialmente una compaa cervece-
http:/- ra china.
Estos sitios en la Web En 1 997 pases asiticos como Indonesia, Malasia y Tailandia experimentaron graves
proporcionan
problemas econmicos. Muchas compaas locales quebraron y las preocupaciones sobre el
antecedentes sobre la
riesgo en esos pases provocaron salidas de fondos financieros dejando recursos limitados
crisis asitica:
para respaldar la economa. Las tasas de inters aumentaron debido a la salida de fondos y
www.stern.nyu.edu/
esto ocasion an ms tensin en las empresas que necesitaban prstamos de dinero. La de-
- nroubini/asa/
nominada crisis asitica se prolong durante 1 998 y afect en forma adversa a numerosas
AsiaHomepage.html
www.policy.com/
CMNcon sede en EEUU que realizaban negocios en esos pases.
issuewk
Sin embargo, la crisis tambin cre oportunidades para negocios internacionales. Los va-
www.asiehaus.org/
lores de las empresas locales disminuyeron y los gobiernos de los pases asiticos redujeron
Iinks/crisis/htm
las restricciones a las adquisiciones, lo que permiti a las CMNde Estados Unidos y otros
www.nyse.com/ pases adquirir empresas en Asia. La crisis cre las oportunidades para que algunas CMNcon
public/intview/4b/ sede en EEUU compraran compaas locales a un costo relativamente bajo, mejoraran la efi-
4bix.htm
ciencia de las empresas y se beneficiaran del crecimiento econmico futuro esperado. Por
ejemplo, durante la crisis asitica en 1 997-1 998, grandes empresas conglomeradas de Corea
del Sur (conocidas como chaebols) experimentaron problemas financieros y comenzaron a
vender acciones para obtener efectivo. Las CMNcon sede en EEUU, como por ejemplo Ge-
neral Electric, Procter &Gamble y Coca-Cola Company, adquirieron acciones en Asia du-
rante este periodo.
EXPOSICINALRIESGOINTERNACIONAL
Mientras que las empresas internacionales reducen la exposicin de una CMNa las condi-
ciones econmicas de su propio pas, por lo general aumenta la exposicin de las CMNa 1 )
movimientos en el tipo de cambio, 2) condiciones econmicas en el extranjero y 3 ) riesgo po-
ltico. Aqu se describen en forma breve cada una de estas formas de exposicin al riesgo
http://
Visite el banco de
datos de la Fed en
www.stls.frb.org/fred
para obtener
numerosas series de
tiempos econmicas y
financieras, como por
ejemplo, estadsticas
sobre la balanza de
pagos, tasas de inters
y tipos de cambio de
divisas extranjeras.
Administracin financiera multinacional: una visin general Captulo 1 1 7
que se estudian con irs detalle en varias secciones del texto. Las CMNque piensan realizar
negocios internacionales deben tomar en cuenta esta forma de exposicin.
Exposicin a los movimientos en el tipo de cambio
La mayor parte de los negocios internacionales can como resultado el intercambio de una di-
visa por otra para hacer los pagos. Puesto que los tipos de cambio varan con el tiempo, los
flujos de salida de efectivo necesarios para hacer los pagos cambian en igual forma. Por con-
siguiente, el nmero de unidades de la divisa de un pas necesario para comprar suministros
extranjeros puede cambiar incluso si los proveedores no han ajustado sus precios.
Las fluctuaciones en el tipo de cambio pueden tambin afectar la demanda extranjera del
producto de una empresa. Cuando se fortalece la divisa nacional, los productos denomina-
dos en esa divisa se vuelven ms caros para los clientes extranjeros, lo que quiz ocasione una
disminucin en la demanda y, por consiguiente, una declinacin de las entradas de efectivo.
Para las CMNcon subsidiarias en otros pases, las fluctuaciones del tipo de cambio afec-
tan el valor de los flujos de efectivo de las subsidiarias a la empresa matriz. Cuando la divisa
en el pas de la matriz es fuerte, los fondos recibidos se convertirn en una cantidad menor
de la divisa nacional. Un ejemplo clsico de este riesgo de tipo de cambio es la crisis asitica
de 1 998, cuando las divisas de algunos pases asiticos (como en el caso de Corea) se depre-
ciaron en ms de 20%contra el dlar en el transcurso de una semana. Por lo tanto, el valor
en dlares estadounidenses de las utilidades remitidas por subsidiarias asiticas a las CMN
con sede en EEUU, se redujeron en ms de 20%en una sola semana, debido al debilitamien-
to de las divisas locales. Durante el periodo de nueve meses terminado en abril de 1 998, la ru-
pia indonesa se depreci en alrededor de 80%contra el dlar. As, los dlares de EEUU
recibidos por la empresa matriz en EEUU provenientes de una determinada cantidad de uti-
lidades remitidas por una subsidiaria indonesa, fueron alrededor de 80%menores en abril de
1 998 de lo que hubieran sido nueve meses antes.
Exposicin a las economas extranjeras
Cuando las CMNentran a mercados extranjeros para vender productos, la demanda de s-
tos depende de las condiciones econmicas en esos mercados. Por consiguiente, los flujos de
efectivo de las CMNestn sujetos a las condiciones econmicas extranjeras. Porejemplo, em-
presas como DuPont y Nike experimentaron flujos de efectivo inferiores a lo esperado debi-
do a la debilidad de las economas europeas en el periodo de 1 992-93 . Las CMNcon sede en
EEUU, como es el caso de Nike y 3 M Co., que realizaban negocios en Asia se vieron afecta-
das en forma adversa por la crisis asitica en 1 998, cuando las dbiles economas asiticas re-
dujeron la demanda de productos. Mirage Resorts result afectada en forma adversa cuando
disminuy la asistencia a los juegos de sus clientes asiticos.
Exposicin al riesgo poltico
Cuando las CMNestablecen subsidiarias en otros pases quedan expuestas al riesgo poltico,
que representa acciones polticas tomadas por el gobierno anfitrin o por el pblico que afec-
tan los flujos de efectivo de las CMN(con frecuencia al riesgo poltico se le considera como
un subgrupo del riesgo pas, que se explica ms adelante). Por ejemplo, el gobierno anfitrin
puede decretar impuestos ms altos a las subsidiarias con sede en EEUU como represalia por
acciones tomadas por el gobierno estadounidense. En forma alternativa, el gobierno anfitrin
quiz decida adquirir una subsidiaria al precio que l considere justo. Entre formas ms sua-
ves de riesgo se incluyen acciones por parte del gobierno anfitrin que colocan en desventa-
ja a las empresas extranjeras. Por ejemplo, el gobierno mexicano respondi con lentitud a la
solicitud de United Parcel Service (UPS) para utilizar sus grandes vehculos con el fin de pro-
porcionar servicios de entrega.
1 8 Parte I El ambiente financiero internacional
i}
Oportunidades y riesgos de los negocios internacionales
2
En cada captulo se aplican a Nike Inc., una empresa conocida por su crecimiento mediante la
penetracin de mercados extranjeros, los conceptos fundamentales discutidos.
La evolucin de Nike se inici en 1 962, cuando Phil Knight, un estudiante en la escuela de
administracin de empresas de Stanford escribi un ensayo sobre cmo una empresa estado-
unidense podra usar la tecnologa japonesa para terminar con el dominio alemn de la industria
de los zapatos para deportistas en Estados Unidos. Despus de su graduacin Knight visit la
compaa fabricante de calzado Unitsuka Tiger en Japn. Subcontrat a esa compaa para pro-
ducir un zapato que se vendera en Estados Unidos bajo el nombre de Blue Ribbon Sports (BRS)
y durante la dcada de 1 960 centr su negocio en Estados Unidos. En 1 972 experiment con
los negocios internacionales al exportar sus zapatos a Canad. En 1 974 abri su primera fbri-
ca en EEUU(en NewHampshire) y tambin extendi sus operaciones a Australia. Los ingresos
anuales de la empresa en esa poca eran de $4.8 millones. En 1 977, la empresa subcontrat
fbricas en Taiwn Corea para producir calzado para deportistas
y
despus vendi los zapatos y
P P P P
y
P P
a los pases asiticos. En 1 978, BRSse convirti en Nike Inc. y comenz a exportar zapatos a
Europa y Amrica del Sur. Nike se expandi internacionalmente al desarrollar una imagen global
mediante el reconocimiento de su nombre en las competencias olmpicas y otras actividades
deportivas. Su imagen representa una ventaja comparativa en muchos pases. Como resultado de
sus exportaciones e inversiones directas en el extranjero, las ventas internacionales de Nike Ile-
: ,> garon a $1 ,000 millones en 1 992.
Incluso con su gran crecimiento internacional Nike no se encuentra cerca del fin de su ci-
j
clo del producto. Ha centrado la mayor parte de sus ventas europeas en cinco pases, corres-
pendiendo al Reino Unido 70%de las ventas europeas. En consecuencia, hay potencial para
mucho crecimiento en otros pases europeos, incluyendo Europa Oriental. Adems, mientras
que las ventas en Asia han disminuido durante la crisis asitica, dichas ventas deben aumentar
con el tiempo al recuperarse estas economas. Adems, an hay mucho espacio para el crec-
miento en los pases de Amrica del Sur. Nike no slo tiene oportunidades para ampliar inter-
nacionalmente su negocio de calzado deportivo, sino que tambin podra ampliar su lnea de
productos y vender internacionalmente otros productos deportivos.
Discusin: Qu factores piensa que toma en cuenta Nike sobre cada pas al decidir a dnde
realizar su siguiente expansin?
VISINGENERALDE LOSFLUJOSDEEFECTIVODEUNA CMN
La mayor parte de las CMNcon sede en Estados Unidos tienen algunas operaciones locales
dentro de su pas, al igual que otras empresas totalmente nacionales. Sin embargo, las corrien-
tes de flujos de efectivo de las CMNcon sede en EEUU difieren de las empresas totalmente
nacionales por las operaciones internacionales que realizan las CMN. En la figura 1 .5 se
muestran diagramas de flujos de efectivo para tres perfiles comunes de las CMN. En esta fi-
gura, el perfil Arefleja una CMNcuyo nico negocio es el comercio internacional. Por lo tan-
to, sus flujos de efectivo internacionales son el resultado de pagar suministros importados o
recibir pagos a cambio de los productos que exporta.
El perfil Brefleja una CMNque realiza comercio internacional y algunos convenios in-
ternacionales (que pueden incluir concesin de licencias, de franquicias o coinversiones inter-
nacionales). Cualquiera de estos convenios internacionales requiere de flujos de salida de
efectivo por parte de la CMNa otros pases para cumplir con el acuerdo, como por ejem-
plo gastos incurridos por transferir tecnologa u ofrecer inversiones parciales en una fran-
Administracin financiera multinacional: una visin general Captulo 1
19
Figura 1 5
Diagramas de flujo
- 3W
m
M
^ M . .
erfil A: CM N centradas en el comerCid intacionl '
de efectivo para las
C M N tl Pa os recibidos or roductos $ ^ r?

J
Clientes en EEUU
j
Pagos realizados por suministros
CM N con
Negocios en EEUU
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sede en
tia
EEUU Pagos
I mportadores ex tranjeros
Pagos hechos por importaciones
Exportadores extranjero
. 3 ;Ti a: F;ar +I F' M ` ` '^ Y : e'1.
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i ^ ^ , .
CMN centradas n el Cor te ib Internacional
-
y en i cuerdos Internacionales
CMN con
sede en
EEUU
Pagos recibidos por productos
Pagos realizados por suministros
Pagos recibidos por exportaciones
Pgos reali zados por I mport aciones
Clientes en EEUU
Negocios en EEUU
Importadores extranjeros
} rgy
-*-^i- Exportadores extranjeros
Honorarios recibidos por servicios proporcionados
Fpresas extranjeras
Gastos resultantes de los servicios proporcionados
Empresas extranjeras
Perfil C: CM N Centradas en l comercio I nternacional,auerdo8'I nternacionales
e inversin directa en el extranjero . x
Pagos recibidos por productos
Clientes en EEUU
Pagos realizados por suministros -
, : Negocios en EEUU
Pagos recibidos por exportaciones
Importadores extranjeros
Pagos realizados por importaciones

Exportadores extranjeros
CMN con
sede en
EEUU Regalas recibidas por servicios proporcionados
Empresas ex tranjeras
Gastos resultantes de los servicios proporcionados
Empresas ex tranjeras
Fondos roa
^
ndos a la'mpresa matriz en EUU
Subsidiarias en el extranjero
Fondos invertidos en subsidiarias en el extranjero
Subsidiarias en el extranjero
1
20 Parte I El ambiente financiero internacional
quicia o una coinversin. Estos acuerdos le producen flujos de efectivo a la CM N bajo la
forma de regalas por los servicios que proporciona (como por ejemplo, tecnologa o ase-
sora de respaldo).
El perfil C refleja una CM N que realiza comercio, convenios e inversin directa en el ex -
tranjero. Este tipo de CM N tiene una o ms subsidiarias en el ex tranjero. Pueden ex istir flu-
jos de salida de efectivo desde la empresa matriz en EEUU a sus subsidiarias en el ex tranjero
bajo la forma de fondos invertidos para ayudar a financiar las operaciones de esas subsidia-
rias. Tambin hay flujos de efectivo provenientes de las subsidiarias en el ex tranjero a la em-
presa matriz en los EEUU bajo la forma de utilidades repatriadas y honorarios por servicios
proporcionados por la matriz, los cuales se clasifican como fondos remitidos desde las subsi-
diarias en el ex tranjero. En general, los flujos de salida de efectivo relacionados con los nego-
cios internacionales por parte de la empresa matriz en EEUU son para pagar importaciones,
cumplir con sus convenios internacionales, o respaldar la creacin o ampliacin de subsidiarias
en el ex tranjero. Por el contrario, recibirflujos de efectivo bajo la forma de pagos por sus
ex portaciones, honorarios por los servicios que proporciona dentro de sus convenios interna-
cionales y fondos enviados por las subsidiarias en el ex tranjero.
Al inicio, muchas CM N realizan sus negocios internacionales en la forma que se mues-
tra en el perfil A. Con el transcurso del tiempo algunas de estas CM N desarrollan convenios
internacionales y subsidiarias en el ex tranjero; otras se limitan a ex portar o importar como
su nico mtodo de negocios internacionales. Aunque los tres perfiles varan, todos muestran
cmo los negocios internacionales producen flujos de efectivo, que representan las entradas
de efectivo recibidas por las CM N menos los flujos de salida de efectivo.
M ODELO DE VALUACI N PARA UNA CM N
El valor de una CM N es importante para sus accionistas y acreedores. Cuando los gerentes
toman decisiones que max imizan el valor de la empresa aumentan la riqueza del accionista
(suponiendo que la intencin de las decisiones no sea incrementar la riqueza de los acreedores
a ex pensas de los accionistas). Puesto que la administracin financiera internacional se debe
realizar con la nieta de aumentar el valor de las CM N, es til revisar algunos aspectos bsi-
cos de la valuacin. Hay numerosos mtodos de evaluar una CM N y algunos de ellos con-
ducirn a la misma valuacin. El mtodo de valuacin que se describe aqu es til para
comprender los factores fundamentales que afectan el valor de una CM N en un sentido
general.
Modelo nacional
Antes de elaborar un modelo del valor de las CM N, se debe tomar en cuenta la valuacin de
una empresa totalmente nacional que no se dedique a transacciones en el ex tranjero de nin-
gn tipo. El valor (V) de una empresa totalmente nacional en Estados Unidos se especifica por
lo general como el valor actual de sus flujos de efectivo esperados, segn el cual la tasa de des-
cuento utilizada refleja el costo promedio ponderado del capital y representa la tasa de rendi-
miento requerida por los inversionistas-
j
t
l .f[
E
(
CF
S
_, ( 1+k)`
donde E( CF
$,
,) representa los flujos de efectivo esperados al finalizar el periodo t, nrepre-
senta el nmero de periodos en el futuro en los que se reciben los flujos de efectivo y k la ta-
sa de rendimiento requerida por los inversionistas. Los flujos de efectivo en dlares en el
Administracin financiera multinacional: una visin general Captulo 1
21
periodo t representan los fondos recibidos por la empresa menos los fondos necesarios pa-
ra pagar gastos o impuestos, o para reinvertir en la empresa (como por ejemplo, una inver-
sin para reponer computadoras o maquinaria antigua). Los flujos de efectivo esperados se
estiman con el conocimiento sobre diversos proyectos ex istentes, as como otros que se pon-
drn en operacin en el futuro. Las decisiones de una empresa sobre cmo invertir los fondos
para ampliar su negocio afectan sus flujos de efectivo futuros esperados y, por consiguiente,
influyen en el valor de la empresa. Si se mantienen constantes los otros factores, un aumen-
to en los flujos de efectivo esperados con el transcurso del tiempo incrementa el valor de la
empresa.
La tasa de rendimiento requerida (k) en el denominador de la ecuacin de valuacin re-
presenta el costo del capital (incluyendo tanto el costo de la deuda, como el del capital) para
la empresa y es esencialmente el promedio ponderado del costo del capital sobre la base de
todos los proyectos de la empresa. Segn sta toma decisiones que afectan el costo de la deu-
da o su costo del capital para uno o ms proyectos, modifican el promedio ponderado del
costo del capital y, por consiguiente, cambian la tasa de rendimiento requerida. Por ejemplo,
si la clasificacin de crdito de la empresa baja en forma repentina, es probable que su costo
del capital aumentary tambin lo harla tasa de rendimiento requerida. Si se mantienen
constantes los otros factores, un incremento en la tasa de rendimiento requerido de la empre-
sa reducirel valor de la misma, porque el flujo de efectivo esperado se tiene que descontar
a una tasa de inters ms alta. Por el contrario, una disminucin en la tasa de rendimiento re-
querida de la empresa elevarel valor de la misma, porque los flujos de efectivo esperados se
descuentan a una tasa de rendimiento requerida inferior.
Valuacin de los flujos de efectivo internacionales
El valor de una CM N se especifica en la misma forma que el de una empresa totalmente na-
cional. Sin embargo, obsrvese que los flujos de efectivo esperados producidos por la empre-
sa matriz de una CM N con sede en EEUU en el periodo t, quizprovengan de varios pases
y, por lo tanto, estn denominados en diferentes divisas. Los flujos de efectivo en divisas se
convertirn a dlares y, por lo tanto, los flujos de efectivo esperados en dlares a recibir al fi-
nal del periodo t son iguales a la suma de los productos de los flujos de efectivo denomina-
dos en cada divisa j multiplicados por el tipo de cambio esperado al que la divisa j podra
convertirse a dlares para la CM N al final del periodo t.
t
E( CE) =J[E( CF,
,t
) x E( ER,
,t
)]
j=1
donde CF
F.t
representa la cantidad del flujo de efectivo denominado en una divisa ex tran-
jera en particular al final del periodo t y ER
1,
, representa el tipo de cambio al cual se pue-
da convertir a dlares al final del periodo t la divisa (medida en dlares por unidad de
divisa).
Por ejemplo, una CM N que realiza operaciones en dos divisas podra medir sus flujos
de efectivo estimados en dlares en cualquier periodo al multiplicar el flujo de efectivo es-
perado en cada divisa por el tipo de cambio esperado respectivo al que se podra conver-
tir esa divisa a dlares y despus sumar esos dos productos. Si la empresa no utiliza varias
tcnicas (que se estudiarn ms adelante) para proteger sus operaciones en divisas, el tipo
de cambio esperado en un periodo determinado se utilizara en la ecuacin de valuacin
para estimar el tipo de cambio estimado correspondiente al que se pueda convertir la di-
visa a dlares en ese periodo. Por el contrario, si la CM N protege estas transacciones, el
tipo de cambio al que se protegen esas transacciones se utilizardentro de la ecuacin de
valuacin.
Parte I El ambiente financiero internacional
22
Quizayude pensar en las CM N como una cartera de flujos de efectivo en divisas, uno
para cada divisa en que se realizan operaciones. Los flujos de efectivo esperados en dlares,
derivados de cada una de estas divisas se combinan para determinar los flujos de efectivo es-
ti
mados totales en dlares en cada periodo futuro. El valor actual de esos flujos de efectivo
se usa como el estimado del valor de la CM N. Es ms fcil derivar un valor del flujo de efec-
tivo esperado en dlares para cada divisa antes de combinar los flujos de efectivo entre divi-
sas dentro de un periodo determinado, porque el importe de cada flujo de efectivo de la divisa
se convertira una unidad comn (el dlar) antes de combinar los importes.
Ejemplo. Para mostrar cmo se pueden medir los flujos de efectivo en dlares de una CM N,
considere una empresa estadounidense que tena flujos de efectivo esperados de $ 100,000 de
sus operaciones locales y 1,000,000 de pesos mex icanos provenientes de operaciones en M -
x ico al final del periodo t. Suponiendo que se espera que el valor del peso sea de $ 0. 09, los
flujos de efectivo estimados, en dlares, son:
E( CF) =1E( CF,
,t
) x E( ER;,t)J
= [$ 100,0001 + [1,000,000 pesos x ($ . 09)j
= [$1 00, 000] + $[90, 000]
= $1 90, 000.
Los flujos de efectivo de $ 100 000 provenientes de operaciones en EEUU ya estaban denomi-
nados en dlares estadounidenses y, por consiguiente, no se tuvieron que convertir a esta mo-
neda.
Los flujos de efectivo en dlares de la CM N al final de cada periodo en el futuro se esti-
marn en la misma forma. Entonces, se medirel valor de la CM N determinando el valor
presente de los flujos de efectivo esperados en dlares, lo que es la suma de los flujos de efec-
tivo en dlares descontados que se esperan para los periodos futuros. Este ejemplo utiliza s-
lo dos divisas, pero si la CM N tuviera transacciones en 40 divisas se usarel mismo proceso.
Los flujos de efectivo esperados en dlares para cada una de las 40 divisas se estimaran por
separado para cada periodo futuro. Despus se combinarn los flujos de efectivo esperados
en dlares para estas divisas dentro de cada periodo para derivar los flujos de efectivo tota-
les en dlares por periodo. Por ltimo, los flujos de efectivo de cada periodo se descontaran
para derivar el valor de las CM N.
La frmula general para los flujos de efectivo en dlares recibidos por la CM N en cual-
quier periodo en particular se calcula como
E( CF
$

r
)

_ [E( CF^ ^) x E( ER
1
t)
^ =1
El valor de una CM N se diferencia con ms claridad del valor de una empresa totalmente na-
cional al sustituir esta ex presin [E( CF,
,t
) x E( ER
1,t
) 1 por E( CF
$'
,), en el modelo de valuacin,
tal como se muestra a continuacin:
[ E( FE
i,t
) x E(TC,
'
,) J
` - ' (1 + k)'
donde CF;
,
, representa el flujo de efectivo denominado en una divisa en particular (incluyen-
do dlares) y ER
i,
,
representa el tipo de cambio al que la CM N convierte la divisa al final del
periodo t. Por lo tanto, el valor de una CM N resulta afectado por un cambio en ex pectativas
sobre CF,. , oER,
,
,. Slo se cuentan aquellos flujos de efectivo que recibirla empresa matriz
de la CM N en el periodo de que se trate. Para evitar el doble conteo, los flujos de efectivo de
Administracin financiera multinacional: una visin general Captulo 1
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las subsidiarias de las CM N slo se consideran en el modelo de valuacin cuando reflejan
transacciones con la empresa matriz en EEUU. Por consiguiente, cualesquiera flujos de efec-
tivo esperados que reciban las subsidiarias ex tranjeras no se contemplan en la ecuacin de va-
luacin hasta que se envan a la empresa matriz.
El denominador del modelo de valuacin para la CM N se mantiene sin cambios del mo-
delo de valuacin original para la empresa totalmente nacional. Sin embargo, el costo prome-
dio ponderado del capital para las CM N se basa en asignar fondos a algunos proyectos que
reflejan negocios en los distintos pases. Por lo tanto, cualquier decisin de la empresa matriz
que afecte el costo del capital que respalda proyectos en un pas especfico afecta su costo pro-
medio ponderado del capital (y su tasa de rendimiento requerido) y, por consiguiente, modi-
fica su valor.
En general, el modelo de valuacin muestra que al valor de una CM N lo afectan fuerzas
que influyen sobre la cantidad de sus flujos de efectivo en una divisa en particular (CF;), el ti-
po de cambio al que se convierte esa divisa en dlares ( ER
i
), o el costo promedio ponderado
del capital (k) de la CM N.
Cmo se relacionan los captulos con la valuacin
Las oportunidades internacionales que se describen en este captulo influyen en la valuacin
de una CM N, como se muestra en la figura 1. 6. Las nuevas oportunidades internacionales
mejoran los flujos de efectivo estimados de la divisa y, por consiguiente, aumentan el valor
Figura 1.6
Repercusin de las nuevas oportunidades internacionales sobre el valor de una CMN
Nuevas oportunidades
internacionales
,.
M s ex posicin al
M s ex posicin a las
riesgo del tipo de cambi
economas ex tranjeras
M s ex posicin al
riesgo poltico
V" r de la CMN con sede en Est d61 Unidos
,E(FE,
t
) :flujos de efectivo esperados denomidos en la d%^ isa j a ser r' b` 1dos po aa empresa matriz en Estados
Unidos en el periodo t
E(" C
t
) = tipo de cax nbio eerado al cual se convierte la divisa j a dlares al final 4l periodo t
k = el costo pr . ; i ponderado del capital de la compaa' matriz en Estad is Unidos
m = nmero de & asas
n = nmero de periodo
24 Parte I El ambiente financiero internacional
de la empresa. Sin embargo, esta posible ventaja se tiene que ponderar contra la ex posicin
a las economas ex tranjeras, el riesgo del tipo de cambio y el riesgo poltico, que ocasionan
una reduccin en los flujos de efectivo, o un costo promedio ponderado del capital ms alto,
lo que puede reducir el valor de la empresa. Las CM N que se centran principalmente en la im-
portacin estn ex puestas a los movimientos del tipo de cambio, pero no estn fuertemente
ex puestas a las economas ex tranjeras o al riesgo poltico. Las CM N que participan en con-
venios internacionales como por ejemplo concesin de licencias o coinversiones, tienen ms
ex posicin a las economas ex tranjeras y al riesgo poltico que los importadores, pero no tan-
ta como las CM N con subsidiarias en el ex tranjero.
Al final de cada captulo, los conceptos principales se relacionan con el modelo de valua-
cin para mostrar cmo stos son importantes para evaluar una CM N. Con ello, su repercu-
sin sobre las CM N se hace ms obvia.
En la figura 1. 7 se muestra la organizacin de los captulos en este tex to. Los captulo 2
al 8 ex aminan los mercados y las condiciones internacionales desde una persectiva macro-
econmica y, por consiguiente, se centran en las fuerzas ex ternas que afectan el valor de las
CM N. Aunque los gerentes financieros quizno tengan control sobre estas fuerzas, s tienen
algn control sobre su grado de ex posicin a las mismas. Estos captulos macroeconmicos
proporcionan la base necesaria para tomar decisiones financieras.
Los captulos 9 al 21 de este tex to se basan en una perspectiva microeconmica y se en-
focan en cmo la administracin financiera de una CM N afecta su valor. Normalmente las
decisiones financieras de las CM N se distinguen como decisiones de inversin o de financia-
miento. En general, las decisiones de inversin tienden a afectar el numerador del modelo de
valuacin, porque influyen en los flujos de efectivo esperados. Sin embargo, estas decisiones
por parte de la empresa matriz tambin afectan el denominador del modelo de valuacin si
Figura 1.7
Organizacin de los captulos
Comportamiento
Administracin del
del tipo de cambio
de
riesgo
cambio
del
tipo
de cambio
(caps. 6- 8)
(caps. 9- 1 2)
y'
__________________
Antecedentes de Decisiones de
los mercados inversin y
Riesgo y Valor y precio de
financieros financiamiento
rendimiento las acciones
internacionales a largo plazo
de la CMN de la CMN
(caps. 2- 5) (caps. 1 3- 1 8)
Decisiones de
inversin y
fi nanciamiento
a corto plazo
(caps. 1 9- 21 )
A
Administracin financiera multinacional: una visin general Captulo 1 25
modifican el costo promedio ponderado del capital de la empresa. Las decisiones de finan-
ciamiento a largo plazo por parte de la empresa matriz tienden a modificar el denominador
del modelo de valuacin, porque afectan el costo del capital de la CM N.
RESUMEN
n

El objetivo principal de la CM N es max imizar la ri-
queza del accionista. Cuando los gerentes se sienten
tentados a satisfacer sus propios intereses en lugar
del de los accionistas ex iste un problema de agencia.
Los gerentes tambin se enfrentan a restricciones
ambientales, de regulaciones y ticas que se oponen
a la meta de max imizar la riqueza del accionista.
n

Los negocios internacionales estn justificados por
tres teoras fundamentales. La teora de la ventaja
comparativa seala que cada pas debe utilizar esta
ventaja para especializarse en su produccin y apo-
yarse en otros pases para satisfacer otras necesida-
des. La teora de los mercados imperfectos menciona
que debido a los mercados imperfectos los factores
de la produccin son inmviles, lo que estimula a los
pases a especializarse con base en los recursos que
tienen. La teora del ciclo del producto indica que
despus que las empresas estn establecidas en sus
propios pases por lo general amplan su especializa-
cin del producto a otros pases.

Los mtodos ms comunes con los que las empresas

realizan negocios internacionales son el comercio in-
ternacional, la concesin de licencias, la concesin
de franquicias, las coinversiones, las adquisiciones de
empresas ex tranjeras y la formacin de subsidiarias
en el ex tranjero. Los mtodos como la concesin de
licencias y franquicias incluyen poca inversin de ca-
pital, pero distribuyen algunas de las utilidades a
otras partes. La adquisicin de empresas y la crea-
cin de subsidiarias en el ex tranjero incluyen una
inversin de capital importante, pero ofrecen la po-
sibilidad de grandes rendimientos.
AUTOEVALUACINDELCAPTULO1
( Las respuestas se encuentranenel apndice A, al final
del texto.)
1. Describa las razones tpicas por las que las CM N se
amplan internacionalmente.
2. M encione los cambios en Europa, Canady M x ico
que han creado nuevas oportunidades para las CM N
con sede en EEUU.
3. Ex plique los riesgos ms obvios a los que se enfren-
tan las CM N que se ex tienden internacionalmente.
PREGUNTASYAPLICACIONES
1. Ex plique el problema de agencia de las CM N. Por
qu pueden ser mayores los costos de agencia para
las CM N en contraste con una empresa totalmente
nacional?
2. Ex plique cmo la teora de la ventaja comparativa
se relaciona con la necesidad de negocios interna-
cionales.
3. Ex plique cmo la ex istencia de mercados imperfec-
tos ha conducido a la creacin de subsidiarias en
mercados ex tranjeros.
4. Si ex istieran los mercados perfectos, los salarios,
precios y tasas de inters entre pases seran ms o
menos similares que bajo condiciones de mercados
imperfectos? Por qu?
S. Ex plique cmo la teora del ciclo del producto se re-
laciona con el crecimiento de la CM N.
6. Cmo afectan las oportunidades internacionales el
tamao de las corporaciones? Describa un escena-
rio en el cual el tamao de la corporacin no resulta
afectado por el acceso a las oportunidades interna-
cionales.
7. Qu factores hacen que algunas empresas se inter-
nacionalicen ms que otras?