Investigacion Gurus

ACT:2.
1 INVESTIGACION GURUS Juan Alberto Ochoa Montemayor 1556128

1

UNIVERSIDAD AUTNOMADE NUEVO LEN

FACULTAD DE INGENIERA
MECANICA Y ELCTRICA

CULTURA DE CALIDAD
Semestre: Agosto- Diciembre 2014

Actividad: 2.1 Investigacin de los gurs de calidad

Nombre: Juan Alberto Ochoa Montemayor

Matricula 1556128

Saln: 1204 hora : M1 JUEVES

A Cuidad Universitaria, 7 de septiembre del 2014
ACT:2.1 INVESTIGACION GURUS Juan Alberto Ochoa Montemayor 1556128

2
GURUS DE LA CALIDAD
William Edwards Deming

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993) fue un
estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del
concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn
despus de la Segunda Guerra Mundial.
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la
Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la
variabilidad del mismo, mayor ser la calidad del producto resultante. En cada proceso
Nacimiento
14 de octubre de 1900
Sioux City Iowa, EUA
Fallecimiento
20 de diciembre de 1993
Washington DC, EUA
Alma mter
Universidad de Wyoming, Universidad Yale, University College de
Londres
Ocupacin Fsico-Estadstico, Consultor y gur de la calidad
Empleador Universidad de Nueva York
Premios Medalla Nacional de Tecnologa e Innovacin

3
pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relacin al objetivo marcado
inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distincin
es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes estn permanentemente presentes
en cualquier proceso como consecuencia de su diseo y de sus condiciones de
funcionamiento, generando un patrn homogneo de variabilidad que puede predecirse y,
por tanto, controlarse. Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un
carcter espordico y puntual provocando anomalas y defectos en la fabricacin
perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por
tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal
del control estadstico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de
manera que la nica fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no
asignables, es decir, puramente aleatorias.
Biografa
Segn se tiene entendido que Edwards Deming naci en Sioux City, Iowa, su familia mud
a Powell, Wyoming cuando Deming tena siete aos. Deming se fue de Powell con 17 aos
hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde termin la carrera en 1921 con un
B.S. en ingeniera elctrica, en 1925 obtuvo la maestra en Fsica y Matemticas en la
Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en
Fsica donde fue empleado como profesor.
Posteriormente trabaj para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como
consejero estadstico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos,durante este periodo
Deming descubri el trabajo sobre control estadstico de los procesos creado por Walter A.
Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefnicos Bell (Bell Labs) de la telefnica
AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados
Unidos.
En Japn estaban prestando mucha atencin a las tcnicas de Shewhart, cosa que no se
hacia en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstruccin de Japn
buscaron a un experto para ensear el control estadstico. En 1950 la Unin Japonesa de
Cientficos e Ingenieros (JUSE) invit a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control
estadstico de procesos (un hombre que conoca Japn). Entre junio y agosto de 1950
Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadstico de
los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e
impresas en japons, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los
derechos de autor, sin embargo Deming rechaz la oferta proponindoles emplear el dinero
en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la
mejora de calidad. Las compaas japonesas aadieron fondos y hoy el Premio Deming se
considera como el nmero uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses
llaman a Deming "El padre de la tercera revolucin industrial". Dicho renombre es justo ya
que les demostr que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos,
se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teoras econmicas
clsicas segn las cuales las polticas econmicas adoptadas por Japn eran un error.

4
La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en Japn es el control
estadstico de proceso, que es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y
operadores pueden entender "lo que las mquinas dicen". Las variaciones del proceso
afectan el cumplimiento de la calidad prometida.
En EEUU se le encomend la tarea de mejorar la calidad de las fbricas de armamento
durante la Segunda Guerra Mundial. En aquellos momentos la mano de obra de la que se
dispona era exclusivamente mujeres, pues los hombres se haba alistado, la mayora de las
cuales nunca haba trabajado. Deming consigui que el armamento y material blico fuera
de la mejor calidad posible en aquella poca, muy por encima de la de los Alemanes.
Hoy, el ciclo PHVA, planear, hacer, verificar, actuar se denomina "crculo Deming" en su
honor, aunque por justicia se debera llamar "ciclo Shewhart", por ser este ltimo quien lo
invent. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa,
recuperan estos conceptos que les haban pasado desapercibidos en la figura del propio
Deming y su ms aventajado condiscpulo, Malcolm Baldrige.
Los 14 puntos de Deming
Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir de la Crisis).
1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser
competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y ponerla
en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En lugar de
esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de esto,
minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada
tem, basndose en una relacin de largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y
planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la
productividad, bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).
7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones. El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a la gente, mquinas y
dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn trabajar ms
eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir un
sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la
organizacin.
10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles
de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal
causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va ms
all del poder de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.

5
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la
gente de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el
sistema de mritos que da rangos a la gente y crean competicin y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.
14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin. La
transformacin es trabajo de todos.
Las 7 enfermedades mortales de la gerencia
1. Falta de constancia en los propsitos
2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de resultados
4. Movilidad de los ejecutivos
5. Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles
6. Costos mdicos excesivos.
7. Costo excesivo de garantas
Una categora menor de obstculos incluye:
1. Descuidar la planificacin a largo plazo.
2. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas.
3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones.
4. Excusas tal como nuestros problemas son diferentes.
5. Una escuela obsoleta que crea que la habilidad de gestin se puede ensear en la
clase
1

6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores,
supervisores, gerentes de compras y trabajadores.
7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores,
mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las
consecuencias indeseadas.
8. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.
El premio Deming es el ms prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener.
Se entrega, una vez al ao, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad,
sobre la base de estndares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o
cualquier otro estndar en este.
Conocimiento Profundo
Deming nunca ocult la influencia de otros en su pensamiento, de hecho dio a menudo
crdito a otros cuando l era quien haba originado las ideas. Mientras combinaba y
sintetizaba las enseanzas de otros, l aada factores esenciales. A medida que su
conocimiento creca encontraba que otros campos del conocimiento le ayudaban. Pero las

6
nuevas ideas no contradecan otros campos. De hecho las ideas tenan que crecer juntas
para crear un sistema de conocimiento ms potente que ningn campo por si mismo poda.
Era extremadamente cuidadoso y selectivo al aadir nuevas ideas.
Hacia el final de su vida empez a ver que sus ideas del Management venan definidas por
cuatro reas, y que la interaccin de stas cuatro ramas conformaban lo que l llam
Conocimiento Profundo que era de naturaleza sistmica, con las cuatro reas interactuando
juntas. Lo llam Sistema de Conocimiento Profundo, siendo las cuatro reas:
Conocimiento sobre la Variabilidad, Teora del Conocimiento, Valoracin del Sistema y
Conocimiento de las Personas. Estas cuatro reas deben ser consideradas como un Sistema
en el que las cuatro reas interactan entre ellas. Con suficiente conocimiento de cada una
de las cuatro, l apunt claramente que no se precisa ser un experto en ninguna, se podan
deducir los 14 puntos.

Referencias.
1. Walton, Marry (1986). The Deming Management Method. Penguin Group. pp. 94


7
Joseph Juran

Joseph Moses Juran (Braila, Rumania, 24 de diciembre de 1904 - New York, 28 de febrero
de 2008) fue un consultor de gestin del siglo 20 que es principalmente recordado como un
experto de la calidad y la gestin de la calidad y la escritura de varios libros influyentes
sobre esos temas. l era el hermano del ganador del Oscar Nathan H. Juran.

Biografia
Nacimiento
24 de diciembre de 1904
Rumania, Brila
Fallecimiento
28 de febrero de 2008 (103 aos)
Estados Unidos, New York, Rye
Causa de muerte accidente cerebrovascular
Alma mter Universidad de Minnesota
Ocupacin Ingeniero Elctrico, Consultor y gur de calidad
Empleador Universidad de Nueva York
Cnyuge Sadie Shapiro
Premios Medalla Nacional de Tecnologa e Innovacin

8
Naci en Rumania en 1904. Emigr a Estados Unidos de Norteamrica a los 8 aos de
edad. En 1912, emigr a Estados Unidos con su familia, establecindose en Minneapolis,
Minnesota. Juran sobresali en la escuela, especialmente en matemticas. Fue un campen
de ajedrez a una edad temprana, y dominaba en el ajedrez en Western Electric.
En 1924, con una licenciatura en ingeniera elctrica de la Universidad de Minnesota, Juran
se uni a la Western Electric en Hawthorne Works. Su primer trabajo fue en la solucin de
problemas del Departamento.
En 1925, Bell Labs propone que el personal capacitado de Hawthorne Works trabaje en su
recin desarrollado programa de muestreo estadstico y las tcnicas de grfica de control.
Juran fue seleccionado para unirse a la inspeccin del Departamento de Estadstica,
pequeo grupo de ingenieros encargados de la aplicacin y difusin de innovaciones en el
control de calidad estadstica. Esta alta posicin de Juran impulsa el rpido ascenso en la
organizacin y el curso de su carrera ms tarde.
3

En 1926 se cas con Sadie Shapiro, matrimonio que dur ms de 81 aos hasta que falleci
en 2008. Tuvieron cuatro hijos: Robert, Sylvia, Carlos y Donald.
Juran fue ascendido a jefe de departamento en 1928, y al ao siguiente se convirti en un
jefe de divisin. l public su primer artculo relacionado en calidad de Ingeniera
electrolitica de fagor en 1935. En 1937, se traslad a Western Electric /AT&T en la sede de
la Ciudad de Nueva York. ////
Contribuciones
Principio de Pareto
Juran descubri en 1941 la obra de Vilfredo Pareto y fue entonces cuando ampli la
aplicacin del llamado principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de
un problema es producido por el 20% de las causas). Esto tambin se conoce como "los
pocos vitales y muchos triviales". Juran en los ltimos aos ha preferido "los pocos vitales
y los muchos tiles" para indicar que el 80% restante de las causas no deben ser totalmente
ignoradas.
Teora de la gestin de calidad
Cuando l comenz su carrera en la dcada de 1920 el principal foco en la gestin de la
calidad era la calidad final, o productos acabados. Los instrumentos utilizados eran de la
Campana de la aceptacin del sistema de muestreo, planes de inspeccin, y las grficas de
control. Las ideas de Frederick Winslow Taylor dominaban.
Juran es ampliamente acreditado por la adicin de la dimensin humana de la gestin de la
calidad. l impuls la educacin y la formacin de directivos. Para Juran, las relaciones
humanas son los problemas para aislar. La resistencia al cambio, en sus trminos, la

9
resistencia cultural la causa fundamental de las cuestiones de calidad.l escribi Avance de
gestin, que fue publicado en 1964, destacando la cuestin.Poke
La visin ampliada de Juran de la gestin de la calidad y fuera de los muros de la fbrica se
extienden tambin a los que no son procesos de fabricacin, especialmente los que podran
ser considerados como servicios relacionados. Por ejemplo, en una entrevista publicada en
1997, observ:
Las cuestiones clave que enfrentan los administradores de las ventas no son diferentes que
los que se enfrentan los administradores en otras disciplinas. Algunos jefes de ventas dicen
que se enfrentan a problemas como por ejemplo: "nos lleva demasiado tiempo ... tenemos
que reducir la tasa de error", mientras paralelamente quieren saber, "Cmo nos perciben
los clientes?" Estas cuestiones no son diferentes de los que se enfrentan los gestores que
tratan de mejorar en otros campos. La aplicacin sistemtica de mtodos de mejora son
idnticos. ... No debera haber ninguna razn para que nuestros familiares principios de
calidad e ingeniera de procesos no funcionen en el proceso de venta

Triloga de Juran
Tambin desarroll la "triloga de Juran," un enfoque de la gestin que se compone de tres
procesos de gestin: la planificacin, Control de calidad y la mejora de la calidad inspirado
en el ciclo de Deming.
LA PLANIFICACIN DE CALIDAD ES LA ACTIVIDAD PARA DESARROLLAR
LOS PRODUCTOS Y PROCESOS REQUERIDOS PARA SATISFACER LAS
NECESIDADES DE LOS CLIENTES.
CONTROL DE CALIDAD ES EL PROCESO DONDE SE SIGUE DURANTE LA
ELABORACIN DE LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS , PARA ASEGURAR
QUE SE CUMPLAN CON LOS OBJETIVOS DE CALIDAD DEFINIDOS Y PARA
CORREGIR LAS DESVIACIONES EN CASO NECESARIO.
Juran propone 10 medidas para la mejora de la calidad:
Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar
Establecer metas para la mejora
Crear planes para alcanzar los objetivos
Proporcionar capacitacin
Llevar a cabo proyectos para resolver problemas
Informe sobre el progreso
Dar un reconocimiento para el xito
Comunicar los resultados
Llevar la cuenta
Mantener el impulso

10
Transferencia de la calidad del conocimiento entre Oriente y Occidente
1966 Durante su visita a Japn, se enter del concepto japons de Crculo de Calidad que
evangeliz con entusiasmo en Occidente. Juran tambin actu como un casamentero entre
EE.UU. y las compaas japonesas en busca de las introducciones a cada uno en el otro.
Referencias
Quality Planning and Analysis, New York, New York: McGraw-Hill, 1970
Upper Management and Quality, New York, New York: Joseph M. Juran, 1980, OCLC
8103276
Juran on Planning for Quality, New York, New York: The Free Press, 1988, OCLC
16468905


11
Kaoru Ishikawa

Nacimiento
13 de julio de 1915
Tokio, Japn
Fallecimiento
16 de abril de 1989
(73 aos)
Japn
Nacionalidad Japons
Ocupacin Qumico, Empresario y gur de calidad
Empleador Universidad de Tokio

Kaoru Ishikawa (13 de julio de 1915 - 16 de abril de 1989), fue un qumico industrial
japones, administrador de empresas y experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la
implementacin de sistemas de calidad adecuados al valor de procesos empresariales. El
sistema de calidad de este terico incluyen dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera
el padre del anlisis cientfico de las causas de problemas en procesos industriales, dando

12
nombre al diagrama Ishikawa, cuyos grficos agrupan por categoras todas las causas de los
problemas.
Biografa
Naci en 1815. Educado en una familia con extensa tradicin industrial, Ishikawa se
licenci en qumica en la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabaj en la
industria y en el ejrcito.
A partir de 1949, particip en la promocin del control de calidad, y desde entonces trabaj
como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias
de desarrollo del Japn de la posguerra.
Obtuvo su doctorado en ingeniera en la Universidad de Tokio y fue promovido a profesor
en 1960, ejerciendo la docencia en el rea de ingeniera de la misma universidad.
En 1952 Japn entr en la ISO (International Organization for Standardization), asociacin
internacional creada con el fin de fijar los estndares para las diferentes empresas y
productos. Ishikawa se incorpor a ella en 1960 y desde 1977 fue el presidente de la
delegacin del Japn. Fue adems presidente del Instituto de Tecnologa Musashi de Japn
Aporte a la Administracin
Fue quien destac las diferencias entre los estilos de calidad japoneses y occidentales,
debido a sus diferencias culturales. Su hiptesis principal fue que aspectos como que su
pas consta de una sociedad vertical, adems de no haber sido influenciados por el
taylorismo, diferencias de escritura, educacin y religin fueron claves en el xito japons
en el control de calidad.
Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro Qu es el control total de
calidad?: la modalidad japonesa. En l indica que el CTC (Control Total de Calidad) en
Japn se caracteriza por la participacin de todos, desde los ms altos directivos hasta los
empleados ms bajos.
Puso especial atencin en el desarrollo del uso de mtodos estadsticos prcticos y
accesibles para la industria. En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a un grupo
de ingenieros de una industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una
herramienta sistemtica para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variacin
de la calidad en la produccin, y organizar la relacin entre ellas. De acuerdo con Ishikawa,
el control de calidad en Japn se caracteriza por la participacin de todos, desde los altos
directivos hasta los empleados de ms bajo rango, ms que por los mtodos estadsticos de
estudio.
Ishikawa defini la filosofa administrativa que se encuentra detrs de la calidad, los
elementos de los sistemas de calidad y lo que el denomina, las "siete herramientas bsicas
de la administracin de la calidad", donde se le considera una fuerte inclinacin hacia las

13
tcnicas estadsticas. Tambin fue el encargado de desarrollar el proceso de auditora
utilizado para determinar si se selecciona una empresa para recibir el Premio Deming, la
solucin de problemas con base en equipos.
Las 7 herramientas bsicas para la administracin de la calidad.
El proceso (es un diagrama, identificados de la manera ms simplificada posible, utilizando
varios cdigos necesarios para el entendimiento de ste).
1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, as como las
variables y los defectos que atribuyen).
2. Histogramas (visin grfica de las variables).
3. Anlisis Pareto (clasificacin de problemas, identificacin y resolucin).
4. Anlisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los
problemas a analizar).
5. Diagramas de dispersin (definicin de relaciones).
6. Grficas de control (medicin y control de la variacin).
7. Anlisis de Estratificacin.
Principios de calidad de Ishikawa
Algunos de los elementos clave de sus filosofas se resumen de esta manera:
1. La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.
2. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspeccin.
4. Eliminar la causa de raz y no los sntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las
reas.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Poner la calidad en primer trmino y poner las ganancias a largo plazo.
8. El comercio es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten
hechos.
10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas
de anlisis y de solucin de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (es decir, variabilidad) son
falsos acontecimientos.
Referencias
Kondo, Yoshio (July 1994). Kaoru Ishikawa: What He thought and Achieved, A
Basis for Further Research. Quality Management Journal 1 (4): pp. 8691. ISSN
1068-6967.

14
Watson, Greg (April 2004). The Legacy Of Ishikawa. Quality Progress 37 (4):
pp. 5457. ISSN 0033-524X.
Dewar, Donald L. (May 1988). A Serious Anomaly: TQC without Quality
Circles. Annual Quality Congress, Dallas, TX 42 (0): pp. 3438.
http://www.asq.org/qic/display-item/index.pl?item=3396.

ARMAND V. FEIGENBAUM

15

Armand Vallin Feigenbaum naci en 1922. En 1944 era el principal experto en calidad de
General Electric en Schenectady, Nueva York. Obtuvo el ttulo de posgrado acadmico en
el Instituto Tecnolgico de Massachusetts en 1951. Por ese entonces escribi su obra ms
importante, Total Quality Control (Control de la calidad total), hoy en su tercera edicin.
En 1958 fue designado ejecutivo de las operaciones industriales de General Electric a nivel
mundial. En 1968, fund la compaa General Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde
hoy cumple las funciones de presidente.
Los Principios Bsicos
Feigenbaum promovi la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos. El control de
la calidad total considera la calidad como una herramienta de administracin estratgica
que requiere que todo el personal de una compaa est informado, de la misma forma en
que son herramientas estratgicas los costes y el plan en la mayor parte de las empresas
actuales. La calidad va mucho ms all del control de las fallas a nivel de planta; es una
filosofa y un compromiso con la excelencia.
La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administracin. El control de la
calidad total (C.C.T.) afecta a toda una organizacin e incluye la implementacin de
actividades de calidad orientadas al consumidor. Esta es una responsabilidad fundamental
de la direccin general, as como las principales operaciones de marketing, ingeniera,
produccin, relaciones industriales, finanzas y servicios, y la funcin de control de la

16
calidad en s misma en los niveles ms econmicos. La definicin de Feigenbaum acerca
del control de la calidad total es: la calidad total significa estar orientados hacia la
excelencia, antes que hacia los defectos.
Una visin general del enfoque de Feigenbaum est dada por los tres pasos hacia la calidad
y los cuatro pecados capitales. Estas y otras ideas se analizan mejor y ms detalladamente
en las 19 pautas para el mejoramiento de la calidad, los cuales resultan de un resumen de
los trabajos de Feigenbaum.
Tres Pasos hacia la Calidad
1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial nfasis en la administracin y el
liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en trminos
especficos. Esta propuesta est ms orientada a la excelencia que el tradicional
enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener
una focalizacin constante en la conservacin de la calidad. Este estilo de enfoque
continuo es muy exigente con la direccin. La implementacin de un programa de
crculo de calidad o de un equipo de accin correctiva no es suficiente para el xito
continuo.
2. Tcnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de calidad no
puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa
moderna, todos los miembros de la organizacin deben ser responsables de la
calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal de
oficina, as como a los ingenieros y a los operarios de planta. La meta debera ser
una performance libre de fallas o defectos. Las nuevas tcnicas deben ser evaluadas
e implementadas segn resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor
un nivel aceptable de calidad maana puede no serlo.
3. Compromiso de la organizacin. La motivacin permanente es ms que necesaria. La
capacitacin que est especficamente relacionada con la tarea es de capital
importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratgico de
planificacin empresarial.

17

Los Cuatro Pecados Capitales
1. Calidad de invernadero. La calidad llama la atencin de los altos niveles directivos a
la manera de una exhibicin de fuegos artificiales. Estos programas se dejan de
lado cuando es necesario aumentar la produccin, u otra novedad despierta el inters
de la direccin.
2. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita mgica y desplazar
a las importaciones; tampoco debera involucrarse en una actividad proteccionista.
Esta complacencia ms tarde resultar costosa.
3. La produccin en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro
el que pelea nuestra guerra por la calidad. Una prueba de ello es lo que ha
ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos
electrnicos norteamericanos.
4. Confinar la calidad a la fbrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en
cada sector de la compaa.
19 Pautas para el mejoramiento de la Calidad
1. Definicin del control de la calidad total. El CCT puede ser definido como: un
sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la
calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de la calidad de los diferentes grupos de
una organizacin, de manera de permitir que exista marketing, ingeniera,
produccin y servicio hasta el nivel ms econmico, a fin de lograr la satisfaccin
total del consumidor.
2. Calidad versus calidad. Calidad con C mayscula se refiere a la calidad suntuaria
mientras que calidad con minscula hace referencia a la alta calidad, no

18
necesariamente al lujo. Ms all del nicho de una organizacin, la calidad con
minscula debe ser mantenida y mejorada.
3. Control. En el concepto control de calidad, la palabra control representa una
herramienta de administracin que incluye cuatro etapas:
1. Establecer estndares de calidad.
2. Evaluar la conformidad con dichos estndares.
3. Actuar cuando los estndares se sobrepasan.
4. Planificar para el mejoramiento en los estndares.
4. Integracin. El control de la calidad requiere la integracin de actividades a menudo
no coordinadas dentro de un sistema. Este sistema debera asignar la
responsabilidad por los esfuerzos en procura de calidad a todos los sectores de la
empresa.
5. La calidad incrementa las ganancias. Los programas de CCT son sumamente
eficientes en cuanto a los costes, ya que mejoran la utilizacin de los recursos y los
niveles de satisfaccin del consumidor, reducen las prdidas operativas y los costes
del servicio. Sin calidad, los consumidores no volvern. Sin clientes, ninguna
empresa puede sobrevivir mucho tiempo.
6. Se espera calidad, no se la desea. La calidad genera calidad. Cuando un proveedor se
oriente hacia la calidad, los dems proveedores tratarn de responder a superar este
nuevo estndar.
7. Los seres humanos influyen en la calidad. Los ms grandes progresos en la calidad
suelen provenir de seres humanos que mejoran el proceso y no que agregan
mquinas.
8. El CCT se aplica a todos los productos y servicios. Ninguna persona ni departamento
est exento de ofrecer servicios y productos de calidad al consumidor.

19
9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. El control de la calidad incluye
todas las fases del proceso de produccin industrial, desde la especificacin del
consumidor, al diseo y el montaje hasta el envo del producto y su instalacin,
adems del servicio post-venta para el cliente que est satisfecho con el producto.
10. El control del proceso. Estos controles se clasifican en cuatro categoras: control de
los nuevos diseos, control del material que ingresa, control del producto y estudios
de procesos especiales.
11. Un sistema de GCT puede ser definido como: la estructura de trabajo operativo
acordada, que abarca a la empresa y a la planta, documentada en procedimientos de
tcnicos y administrativos integrados, a fin de orientar las acciones coordinadas del
personal, las mquinas y la informacin, de la compaa y la planta de una manera
eficaz. El sistema de GCT proporciona un control permanente e integrado de todas
las actividades clave, que alcanza verdaderamente a toda la organizacin.
12. Beneficios. Los beneficios que a menudo resultan de la implementacin de los
programas de calidad total son el mejoramiento en el diseo y la calidad del
producto, la reduccin de los costes operativos y de las prdidas, el incremento en la
moral del personal y la disminucin del nmero de dificultades en la lnea de
produccin.
13. El coste de la calidad. Los costes de la calidad son un medio para evaluar y
optimizar las actividades del control de la calidad total. Los costes operativos de la
calidad se clasifican en tres diferentes categoras: costes de prevencin, costes de
evaluacin, costes por fallas internas y costes por fallas externas.
14. Organice para el control de la calidad. Es necesario demostrar que la calidad es una
tarea de todos. Cada integrante de la empresa tiene una responsabilidad con relacin
a la calidad: por ejemplo, el sector de marketing debe determinar las preferencias
del consumidor, el rea de ingeniera debe definir las especificaciones de calidad del
producto, y la supervisin de planta debe desarrollar la calidad en el producto.
Procure que esta responsabilidad ser explcita y tangible.

20
15. Facilitadores de la calidad, no policas de la calidad. La organizacin del control de
la calidad acta como un sistema de comunicacin de los nuevos resultados en la
organizacin, suministrando nuevas tcnicas. Procede como un mediador, y en
general se asemeja a una consultora interna, antes que a una fuerza policial de
inspectores de calidad.
16. Compromiso permanente. La direccin debe reconocer desde el comienzo de su
programa de control de la calidad total que este no es un programa temporario de
mejoramiento de la calidad, ni un proyecto para la reduccin de los costes de la
misma.
17. Use herramientas estadsticas. Las estadsticas se utilizan en todo el programa de
control de calidad, cuando y dondequiera que resulten tiles, pero las estadsticas
constituyen slo un aspecto del modelo de control de la calidad total. No son el
modelo en s mismo. El desarrollo de equipos de pruebas electrnicos y mecnicos
ha producido mejoras de magnitud en esta tarea.
18. La automatizacin no es una panacea. La automatizacin es compleja, y su
implementacin puede resultar una pesadilla. Asegrese de que se hayan
implementado debidamente las mejores actividades orientadas a los recursos
humanos antes de considerar que la automatizacin es la respuesta.
19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el prestador del
servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su producto o servicio. La
autoridad debe ser delegada en caso de ser necesario.

Philip Crosby

21

Philip Crosby es uno de los pensadores sobre calidad ms destacados de los Estados
Unidos.
Philip Crosby naci en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Su carrera comenz en
una planta de fabricacin en lnea donde decidi que su meta sera ensear administracin
en la cual previniendo problema sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos.

Trabaj para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965
a 1979.
Como encargado de calidad para Martin-Marietta, cre el concepto de cero defectos.
Durante sus 14 aos como vicepresidente corporativo para el ITT, trabaj con muchas
compaas industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su filosofa pragmtica,
y encontr que era aplicable en el mundo entero.
En 1979 fund Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez aos siguientes la
convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones
de dlares en ganancias.

Acerca de sus Aportes:

Philip Crosby ha publicado ms de diez libros en su carrera, el primero (best seller) fue
"Quality is Free" o "La Calidad No Cuesta". Otros libros importantes han sido "The
absolutes of Leadership" o "Los Absolutos de la Calidad".

Website es: www.philipcrosby.com

22

Un resumen de su obra puede ser el siguiente:

"Su lema mejor conocido es la exhortacin a lograr cero defectos".
"La calidad empieza en la gente no en las cosas"

Para Crosby, los cuatro absolutos de la calidad son:

La definicin - Sistema - Estandard de desempeo - La medicin

CATORCE PASOS DE LA ADMINISTRACIN POR CALIDAD DE CROSBY
Establecer el compromiso en la direccin o en la calidad
Formar el equipo para la mejora de la calidad
Capacitar al personal de la calidad
Establecer mediciones de calidad
Evaluar los costos de la calidad
Crear conciencia de la calidad
Tomar acciones correctivas
Planificar el da cero defectos
Festejar el da cero defectos
Establecer metas
Eliminar las causas del error
Dar reconocimientos
Formar consejos de calidad
Repetir el proceso
LAS SEIS C DE CROSBY:

1. Comprensin
2. Competencia
3. Compromiso
4. Comunicacin
5. Correccin
6. Continuidad

LAS TRES T DE CROSBY


23
Tiempo - Talento - Tesoro

En la actualidad, Philip Crosby Associates es la consultora en Gestin de la Calidad ms
grande y experimentada del mundo, lo que demuestra la "calidad" de este gur de la
administracin de calidad moderna.

Shigeo shingo


24

Shigeo Shingo (1909-1990), fue un ingeniero industrial japons que se distingui por ser
uno de los lderes en prcticas de manufactura en el Sistema de Produccin de Toyota. Se le
acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la
aplicacin de los Poka Yoke, un sistema de inspeccin en la fuente.
Durante la dcada de los 40 Shingo estudi y aplic el Control Estadstico de la Calidad. En
1961, luego de una visita en Yamada Electric, Shingo comenz a introducir instrumentos
mecnicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las
partes sean ensambladas errneamente, entre otras que daban seales de alerta cuando un
operario olvidaba una de las partes.
En 1977, luego de una visita a la planta de la divisin de mquinas de lavar de Matsushita
en Shizuoco, se consigui un mes entero sin defectos en una lnea de ensamblaje con 23
operarios. As, Shingo lleg a la conclusin de que el Control Estadstico de la Calidad no
era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicacin de Poka Yoke e
inspeccin en la fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad.

Biografa
Naci en Saga, Japn, el 8 de enero de 1909. Estudi en la Escuela Tcnica Superior de
Ingenieros, en Saga, donde descubri el trabajo de Frederick Taylor, fundador del
movimiento conocido como "Organizacin Cientfica del Trabajo".
En 1930, se gradu de Ingeniero Mecnico, en el Colegio Tcnico Yamanashi, y comienza
a trabajar en Taipei Railway Factory. Ah, observa las operaciones los trabajadores y siente
la obligacin de mejorarlas, y se instruye en la organizacin del flujo de operaciones en las
plantas de Japan National Railways, as como en el trabajo de Taylor, y decide hacer del
estudio y prctica de la direccin cientfica del trabajo de su vida.
En 1943 es trasladado a la planta de fabricacin Amano, en Yokohama, bajo las rdenes del
Ministerio de municiones. Como Jefe de la Seccin de Produccin, aplica el concepto de
operaciones de flujo a la produccin de los mecanismos de regulacin de la profundidad de
los torpedos, e incrementa la productividad en un 100%.

25
Durante el anlisis de procesos de la fbrica Hitachi, un miembro del equipo investigador le
pregunt cmo tratar los tiempos cuando los artculos se retrasaban mientras esperaban la
disponibilidad de gras. Es entonces cuando se da cuenta que los <<procesos>> y las
<<operaciones>>, que se consideraban como entidades distintas, forman una misma red
llamada <<red de procesos y operaciones>>.
En 1955 se le encarga a Shingo la direccin de una serie de tecnologa de produccin.
Hacia el ao 1982, este curso se haba repetido en 87 ocasiones,con aproximadamente
2,000 participantes.
En 1970 se le reconoce con la Medalla Yellow Ribbon por sus contribuciones del flujo de
operaciones en la industria de construccin naval. Un ao despus participa en un viaje de
observacin de la industria europea de maquinaria, seguido de varios otros viajes hacia
Estados Unidos y el resto de Europa con el mismo fin.
En 1978 visita en Estados unidos la compaa Federal-Mogul para dar capacitaciones sobre
el SMED (Single Minute Exchange of Die, o Cambio de Herramienta en Pocos minutos).
La Japan Management Association tiene un gran xito vendiendo lminas sobre el cero
defectos.
Muere el 14 de noviembre de 1990, a sus 81 aos.
Aportes
Durante la dcada de los 40s, Shingo estudi y aplic el Control Estadstico de la Calidad.
En 1961, comenz a introducir instrumentos mecnicos sencillos en los procesos de
ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas errneamente,
seales de alerta cuando un operario olvidaba una de las partes (Poka Yoke).
El SMED naci en 1950 cuando diriga un estudio de mejora de eficacia para Toyo Kogyo
(Mazda). Esta pretenda eliminar los grandes cuellos de botella provocadas por las prensas
de moldeado de carroceras. Todo lo que se hizo fue establecer un procedimiento de
preparacin externa: verificar que los pernos necesarios estaban listos para la siguiente
preparacin. Esto elev la eficacia de las prensas alrededor del 50% y el cuello de botella
desapreci. Posteriormente desarrollo el sistema y lo aplic al sistema de Produccin de
Toyota, el cual se convirti en el mtodo mas efectivo para la produccin JIT.
En 1967 introdujo inspeccin en la fuente y haciendo ms sofisticados los Poka Yoke,
reduciendo la utilidad del control estadstico de la calidad, ya que no se daban errores.
En 1977, despus de una visita a una planta de Matsushita, se consigui un mes entero sin
defectos en una lnea de ensamblaje. Shingo lleg, definitivamente, a la conclusin de que
el Control Estadstico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que
bastaba la aplicacin de Poka Yoke e Inspeccin en la Fuente, siendo esto la base del Cero
Control de Calidad.

26
Dijo que el xito japons se deba a la lealtad de los empleados y a las buenas relaciones
ente personal y la direccin, basadas en el empleo de por vida.
APLICACIN DE SUS TEORAS
La idea bsica es frenar el proceso de produccin cuando ocurre algn defecto, definir la
causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es uno de los principios del JIT. No
son necesarias las muestras estadsticas. Se van detectando los errores antes de que se
conviertan en defectos y corrigindolos para que no se repitan. Como error podemos
entender lo que hace mal el trabajador y que despus hace que un producto salga
defectuoso. Por lo que es imprescindible que la inspeccin sea en la fuente utilizando
mediciones con Poka-yoke. Esta combinacin hace posible el establecimiento del ZQC.
Shingo fue ingeniero en Toyota, donde cre y formaliz el (ZQC). La habilidad para
encontrar los defectos es esencial, como dice Shingo "la causa de los defectos recae en los
errores de los trabajadores, y los defectos son los resultados de continuar con dichos
errores". Aport tambin el mtodo SMED que tiene por principal objetivo reducir al
mnimo la cantidad de tiempo necesario para preparar las mquinas y herramientas en el
cambio de producto a fabricar.

Investigacion Gurus

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Investigacion Gurus

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ACT:2.

1 INVESTIGACION GURUS Juan Alberto Ochoa Montemayor 1556128

You might also like