CAPTULO 10

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)

OBJETIVOS
Most rar los orgenes de la APO.
Definir las caractersticas principales de la APO. Deter minar los
criterios para la fijacin de objet ivos.
Most rar el nfasis puest o en los objet ivos y resul tados (fines) y, en
consecuencia, en la bsqueda de la eficacia (opti mizacin de
resul tados).
Dist ingui r entre la planeacin estratgica y la planeacin tct ica.
Seal ar el ciclo de la APO, segn varios autor es representativos.
Caracterizar el desarroll o de ejecut ivos, segn la APO.
Dar una apreciacin crt ica acerca de la APO.
A partir de la dcada de 1950, la teora neoclsica desplaz hacia los objetivos o
finalidades de la organizacin, de modo progresivo, la atencin que se haba
puesto antes en las llamadas "actividades medio". El enfoque basado en el
"proceso" y la preocupacin mayor por las actividades (medios) fueron sustituidos
por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines). De la
preocupacin acerca de "cmo" administrar se pas a la de "por qu" o "para qu"
adminis trar; del nfasis en la manera de hacer correctamente el trabajo (the best
way, de Taylor) para alcanzar la eficiencia se pas al nfasis en hacer el trabajo
ms apropiado para conseguir los objetivos de la organizacin, con el fin de lograr
la eficacia; de ser un fin en s mismo, el trabajo pas a ser un medio para obtener
resultados. Este replanteamiento constituye otra especie de revolucin en la
administracin: un nuevo cambio en el panorama gravitacional del universo
administrativo. Quiz este cambio obedezca a que tanto las personas como la
organizacin estaban ms preocupadas por trabajar que por producir resultados.
ORGENES DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
La Administracin por Objetivos (APO) o administracin por resultados constituye
un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el
espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es
reciente: en 1954, Peter F. Drucker
1
, considerado el creador de la APO, public un
libro' en que la caracteriz por primera vez.
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Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y
administracin por resultados: la descentralizacin de las decisiones y la fijacin
de objetivos para cada rea clave.
CARACTERSTICAS DE LA APO
La APO es un proceso en que superior y subordinado identifican objetivos
comunes, definen reas de responsabilidad de cada uno, en trminos de
resultados esperados, y emplean dichos objetivos como guas de operacin de los
negocios. Al analizar el resultado final, puede evaluarse de modo objetivo el
desempeo de los gerentes y pueden compararse los resultados alcanzados con
los resultados esperados.
En resumen, la APO presenta las siguientes caractersticas principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente general y
el gerente de rea.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento
o posicin.
3. Interrelacin de los objetivos departamentales.
4. nfasis en la medicin y el control de los resultados.
5. Evaluacin, revisin y modificacin continas de los planes.
6. Participacin activa de los ejecutivos.
FIJACIN DE OBJETIVOS
La "administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual
todos los gerentes de una organizacin establecen metas para sus reas de
responsabilidad, al iniciar cada periodo o ejercicio fiscal que, en general,
coincide con el ejercicio fiscal de la empresa, en consonancia con las metas
generales de la organizacin, fijadas por los accionistas a travs de la direccin".
Un "objetivo es un enunciado escrito de los resultados que se pretenden alcanzar
en un periodo determinado. El objetivo debe ser cuantificable, un poco difcil de
alcanzar, pertinente y compatible. En la medida en que sea posible, nmeros. Casi
la totalidad de los objetivos se cuantifica. Son nmeros que orientan el desempeo
de los gerentes hacia un resultado medible, un poco difcil de alcanzar, pertinente
y compatible con los dems resultados
2
.
La importancia de los objetivos puede evaluarse a partir de los siguientes
aspectos:
Los objetivos proporcionan a la organizacin una directriz precisa, orientada
hacia una finalidad comn.
Permiten el trabajo en equipo y pueden utilizarse para eliminar las
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tendencias egocntricas de los grupos existentes en la organizacin.
Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y los planes, y
ayudan a evitar errores por omisin.
Aumentan las posibilidades de previsin del futuro. Una organizacin debe
dirigir su destino, en vez de someterse al azar.
Muchas veces, los recursos son escasos o estn mal asignados. Los
objetivos ayudan a orientar y prever su asignacin con sensatez.
La administracin por objetivos es una tcnica sistemtica de gerencia que
enfatiza mucho en la planeacin y el control.
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Criterios para la seleccin de objetivos
Los criterios para seleccionar objetivos deben establecerse de acuerdo con las
prioridades y la contribucin de ellos al logro de los resultados clave de la
empresa. Los objetivos ms comunes en las empresas son:
Posicin competitiva en el mercado.
Innovacin y creatividad en los productos.
Productividad y calidad.
Aplicacin rentable de los recursos fsicos y financieros.
Tasa de dividendos o ndice de retorno del capital invertido (utilidades).
Calidad de la administracin y desarrollo de los gerentes.
Responsabilidad pblica y social de la empresa.
Atencin al cliente.
Competitividad.
Cada rea de actividad de la empresa presenta una fuerte tendencia a maximizar
sus objetivos y resultados, de modo que el esfuerzo de un rea generalmente
anula el de otra, estableciendo en la empresa un esfuerzo de subobjetivacin.
Cada subobjetivo maximizado lleva a la empresa a transformarse en un sistema
centrfugo de esfuerzos, los cuales se separan ms de lo que se conjugan, y
tienden a salir del sistema. El esfuerzo ideal sera no simplemente la suma de
esfuerzos, sino su multiplicacin: la sinergia
3
. La sinergia es el efecto multiplicador
que se produce al combinar los recursos, ya que los recursos utilizados
conjugadamente producen un efecto mayor que cuando slo se suman. De all la
necesidad de establecer un sistema de resultados globales definidos con
anticipacin por divisiones, departamentos, etc., donde los objetivos converjan
hacia una misma direccin. Es lo que destaca Lodi: "Cuando los resultados
chocan entre s (porque la utilidad choca con la productividad, la innovacin choca
con el aspecto operacional actual, y as sucesivamente), ningn objetivo est en
concordancia con otro. El trabajo de la administracin es hacer compatibles los
objetivos que estn en conflicto. En el fondo, toda empresa es un conjunto de
conflictos que coexisten en una situacin de equilibrio inestable. Al concentrarse
en una actividad, se descuida otra"
4
.
Jerarqua de objetivos
Como las organizaciones siempre persiguen ms de un objetivo, surge el
problema de cul o cules objetivos son ms importantes y prioritarios. Los
objetivos deben escalonarse en una jerarqua de objetivos, segn la importancia,
pertinencia o prioridad de su contribucin a la organizacin como totalidad. Cada
organizacin tiene, implcita o explcitamente, su jerarqua de objetivos.
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La jerarqua de objetivos de una organizacin puede experimentar innumerables
cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la sustitucin de
ciertos objetivos por otros diferentes. Algunos objetivos pueden entorpecer la
consecucin de otros, mientras otros pueden facilitarla, lo cual provoca el efecto
sinrgico.
PLANEACIN ESTRATGICA Y PLANEACIN TCTICA
Escogidos y fijados los objetivos organizacionales que deben alcanzarse, es decir,
los objetivos globales de la empresa, el siguiente paso consiste en establecer la
estrategia empresarial que se utilizar para conseguirlos de la mejor manera, y
definir cules son las tcticas que pueden ayudar a implementar mejor la
estrategia adoptada.
Conceptos de estrategia y tctica
El antiguo concepto militar define estrategia como aplicacin de fuerzas en gran
escala contra algn enemigo. En trminos empresariales, podemos definirla como
la movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto para tratar de
alcanzar objetivos a largo plazo. La tctica es un esquema especfico que
determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. En el plano
militar, la movilizacin de tropas es una tctica dentro de una estrategia ms
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amplia; en el plano gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones
son planes tcticos dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra
requiere la aplicacin de una o ms estrategias; cada estrategia requiere varias
acciones o medidas tcticas. La planeacin quinquenal en una empresa exige la
adopcin de una estrategia, a la cual se unen los planes tcticos de cada uno de
los aos de ese periodo
5
.
La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: en
primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca
alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a
uno de sus componentes (departamentos o unidades, aisladamente), pues busca
alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia est compuesta de muchas
tcticas simultneas e integradas entre s. En segundo lugar, la estrategia se
refiere a objetivos a largo plazo, mientras que la tctica se refiere a objetivos a
mediano y a corto plazo. Para la implementacin de la estrategia se necesitan
muchas tcticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la
estrategia es definida por la alta direccin, mientras que la tctica es
responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.
La estrategia empresarial y las tcticas correspondientes exigen planeacin. La
planeacin es la base de la APO. Adems, la APO se fundamenta en la
planeacin estratgica de la empresa y en los planes tcticos de los diversos
departamentos o unidades de la empresa.
Planeacin estratgica
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms
adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una
planeacin global a largo plazo. La planeacin estratgica exige cuatro fases bien
definidas: formulacin de objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y
limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; formulacin de alternativas
estratgicas.
Formulacin de objetivos organizacionales
La empresa determina los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y
define el orden de importancia y la prioridad de cada uno en una jerarqua
de objetivos.
Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales
fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas
propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos
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organizacionales, mientras que las segundas son las limitaciones y fuerzas
restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
Este anlisis interno generalmente implica:
Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias
primas, recursos humanos, tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la
empresa para sus operaciones actuales o futuras.
Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos
y negativos, la divisin del trabajo entre los departamentos y unidades, y cmo se
distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.
Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos
anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin,
crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
Anlisis del entorno
Anlisis de las condiciones externas que rodean la empresa y le imponen retos y
oportunidades. Tal anlisis generalmente abarca:
Mercados atendidos por la empresa, sus caractersticas actuales y tendencias
futuras, oportunidades y perspectivas.
La competencia, es decir, las empresas que actan en el mismo mercado,
disputndose los mismos clientes o consumidores o los mismos recursos.
Factores externos, como coyuntura econmica, tendencias polticas, sociales,
culturales, jurdicas, etc., que afecten la sociedad y las empresas establecidas.
Formulacin de alternativas estratgicas
En esta cuarta fase de la planeacin estratgica se busca formular las diversas y
posibles alternativas estratgicas o medios que la empresa puede adoptar para
lograr los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta las
condiciones internas y las condiciones externas de la empresa. Las alternativas
estratgicas constituyen los cursos de accin futura que la empresa puede adoptar
para alcanzar sus objetivos globales. La planeacin estratgica de una empresa
se refiere al producto (bienes que la empresa produce o servicios que presta) o
al mercado (donde la empresa coloca sus productos o bienes o donde presta
sus servicios). De all surge la matriz producto/mercado, con varias alternativas
estratgicas.
Por ejemplo, si el principal objetivo organizacional es la utilidad o ganancia, existe
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una infinidad de cursos de accin futura que la empresa puede adoptar para
alcanzar ese objetivo. Cada uno de esos posibles cursos de accin futura debe
analizarse, evaluarse y compararse con los dems, en trminos de costos,
inversiones necesarias, riesgos involucrados, disponibilidades existentes, posibles
resultados e intereses implicados.
Con todos estos elementos (objetivos organizacionales, anlisis de las
condiciones internas, anlisis de las condiciones externas y alternativas
estratgicas), la empresa est en condiciones de preparar su planeacin
estratgica, que debe especificar a qu punto pretende llegar la empresa en el
futuro y cmo se propone hacerlo, a partir del presente. La planeacin estratgica
debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa.
Desarrollo de los planes tcticos
A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes
tcticos, es decir, comienza a desglosar la planeacin estratgica en varias
planeaciones tcticas o planes tcticos. Es necesario que estos ltimos se
integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin estratgica.
Los planes tcticos se refieren a las principales reas o departamentos
6
.
Para que los planes tcticos puedan implementarse y producir resultados, es
necesario que cada uno de ellos se desdoble en otros planes operacionales ms
especficos.
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Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es
ms detallado y se refiere al corto plazo.
CICLO DE LA APO
La APO tiene comportamiento cclico, de modo que el resultado de un ciclo
permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente a travs de la
retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Como ya se
estudi, este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa (en
general, un ao) para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de
la APO presentan modelos muy variados.
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La APO vivi un periodo de apogeo y luego perdi importancia debido a tres
aspectos:
1. Exceso de reglamentaciones y papeleo. La APO se burocratiz demasiado
en las grandes organizaciones.
2. Autocracia e imposicin. La APO se volvi sinnimo de jefes autoritarios
que imponen objetivos exagerados a los subordinados.
3. Motivacin negativa. Los objetivos exagerados impuestos autoritariamente
generan tensiones y angustia en los subordinados, en vez de motivarlos
para lograr las metas y los resultados. Casi siempre, los objetivos
organizacionales no guardan relacin con la consecucin de los objetivos
individuales.
Recientemente, la APO resurgi con gran fuerza y nuevas caractersticas:
moderna, amigable, democrtica y participativa. Esta renovada APO es la base de
nuevos esquemas de evaluacin del desempeo humano y de remuneracin
flexible y, sobre todo, permite hacer compatibles los objetivos organizacionales
con los de las personas. Dentro de la nueva concepcin, la APO presenta el
siguiente esquema:
Se renen el gerente general y el gerente de rea para discutir, negociar y
formular conjuntamente los objetivos de desempeo de este ltimo. Ambos
negocian los objetivos, las metas y los resultados. La formulacin de objetivos es
consensual y participativa.
El gerente general se compromete a brindar apoyo, orientacin y recursos al
gerente de rea para que trabaje con eficiencia en la consecucin de los objetivos.
El gerente exige resultados y proporciona los medios y recursos (entrenamiento,
equipos, etc.) para que ste pueda alcanzarlos.
El gerente de rea (subordinado) comienza a trabajar por el logro de las
metas y recibe los medios y recursos necesarios para alcanzar los objetivos.
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El gerente general y el gerente de rea se renen con periodicidad para
evaluar conjuntamente los resultados y la consecucin de los objetivos.
Con base en la evaluacin conjunta, se reanuda el proceso: se revalan o
redimensionan los objetivos, as como los medios y recursos disponibles.
Los programas ms exitosos de la APO comprenden los siguientes aspectos
7
:
nfasis consciente en la formulacin de objetivos por consenso.
Interaccin y retroalimentacin (feedback) frecuentes entre subordinados y
superiores, en cuanto al progreso frente a los objetivos, la superacin de
obstculos o la necesidad de revisar los objetivos.
Oportunidad de participacin, aunque las decisiones finales se tomen en la
cpula de la organizacin.
No obstante, debe tenerse en cuenta que todas las crticas expuestas son
consecuencias de los abusos y la mala interpretacin de la APO. Su aplicacin a
la ligera, sin la debida preparacin de las polticas y del personal, puede conducir
a resultados desastrosos. En buenas manos, y dependiendo del tipo de
organizacin, la APO puede llevar a la empresa a una eficiencia sin precedentes.
Bsicamente, la APO busca integrar los objetivos de utilidades y desarrollo de
la empresa con los objetivos individuales de los gerentes involucrados en
la ejecucin.
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EVALUACIN CRTICA DE LA APO
La APO no es una frmula mgica. Como la APO implica un proceso poltico
(definicin poltica de los propsitos que animan la organizacin), un proceso de
planeacin (planeacin estratgica y planeacin tctica) y un proceso de direccin
(que incluye la supervisin de nivel medio y la ejecucin), es muy comn que uno
o ms de esos tres procesos no funcionen bien. All comienzan los problemas de
la APO.
Los diez pecados capitales de la APO
Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO
8
:
1. No lograr la participacin de la alta gerencia.
2. Pregonar que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los
problemas.
3. Adoptar la APO en un programa acelerado.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en reas aisladas, sin que la compaa participe globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en los individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y no hacerle seguimiento para verificar
cmo marcha.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los
objetivos de la empresa.
Crtica de Levinson
Levinson
9
destaca que la APO no tiene en cuenta las races emocionales y
motivacionales ms profundas de un gerente, pues puede colocarlo, como un
conejillo de laboratorio, frente a dos alternativas solamente: acierta el camino en el
laberinto y come, o simplemente pasa hambre.
Levinson afirma que la administracin por objetivos y los procesos de evaluacin
del desempeo, como se ejecutan usualmente, son autodestructivos por s solos a
largo plazo, debido a que se basan en la psicologa de recompensa y castigo, que
intensifica la presin ejercida sobre cada individuo y le deja una seleccin de
objetivos muy limitada. Tales procesos pueden mejorarse examinando los
supuestos psicolgicos en los cuales se basan, y amplindolos, de modo que
incluyan la evaluacin colectiva y den prioridad a las metas personales de los
empleados. Estas prcticas exigen que en las organizaciones haya elevados
patrones ticos y alto grado de responsabilidad personal
10
.
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Crtica de Lodi
Lodi se refiere a los riesgos de la APO y a las ventajas o amenazas de los
objetivos. Aunque la APO sea un mtodo probado, capaz de obtener mejores
resultados que los alcanzados por las empresas que no formulan ,sus propias
metas ni buscan motivar a sus gerentes, Lodi recuerda que la APO tiende a exigir
mucho de cada uno, y que las personas deben ser preparadas para comprender el
mtodo y aplicarlo con criterio. Si esto no se hace, podrn surgir inconvenientes
como
11
:
Irritacin, hostilidad y prdida del cliente, pues un gerente presionado y
tenso transfiere al cliente la presin que recibe de la organizacin para que
produzca ms.
Crisis personales; el gerente desubicado que no ajust sus metas personales
a los objetivos de la organizacin, debe librar una doble batalla: consigo mismo y
con los objetivos.
Oportunismo y desprecio por los medios; el gerente puede ignorar las
actividades del medio que le brindan apoyo (contabilidad, personal,
administracin, etc.) y concentrarse exclusivamente en sus objetivos.
Individualismo y falta de colaboracin; es el caso de la situacin "slvese
quien pueda", muy comn cuando los objetivos no se aplican con equilibrio
12
.
En general, la APO implica centralizacin de las metas y cierta
descentralizacin de la ejecucin. Existe el peligro de que todo pueda echarse a
perder por el temperamento irascible y voluntarioso de un gerente general
13
.
El desempeo en funcin de los resultados a corto plazo produce
oportunismo y desprecio por los dems medios de trabajo. La planeacin del
trabajo es una de las tareas que ms se deterioran con tal proceder. El liderazgo
basado en principios tambin puede degenerar en presin por las utilidades.
El nfasis en los resultados a corto plazo lleva a los gerentes a pensar que
los resultados menos tangibles y a largo plazo no son problemas suyos, sino de la
alta direccin.
Puede presentarse falta de colaboracin entre los departamentos. Cada
gerente de alto nivel de esas unidades puede creer que lo que interesa son los
resultados de su rea y que l no es responsable de la colaboracin mutua. Esa
creencia en el trabajo aislado es perjudicial para la organizacin moderna, pues la
tarea organizacional es fruto de la interdependencia de los diferentes
departamentos.
La APO puede llevar al gerente a concentrarse exclusivamente en aquellos
resultados a corto plazo que permitan su promocin, dejando de lado los
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resultados a largo plazo, pues stos traern recompensas slo a su sucesor.
Lodi
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recuerda, incluso, que la formulacin de una estrategia desencadena un
conflicto entre los objetivos a largo plazo y a corto plazo. Los gerentes tienden a
despreciar los objetivos estratgicos por buscar los resultados espectaculares a
corto plazo porque perciben que el sistema de compensaciones premia el
desempeo excelente inmediato, en detrimento de una verdadera contribucin a
los resultados futuros de la empresa.
Aplicacin incompleta y superficial de la APO
Casi siempre, la APO falla cuando se utiliza de modo incompleto y superficial; por
ejemplo, cuando:
1. Los objetivos organizacionales se definen de manera muy superficial y no
reflejan los intereses de la empresa.
2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realizacin del plan
estratgico: el examen es incompleto o se efecta fuera de tiempo.
3. No se alcanzan los resultados inmediatos, y las personas se impacientan por
lo que pueda ocurrir con todo el proyecto.
4. No se toman decisiones para revisar y actualizar el plan con periodicidad,
frente a los cambios ocurridos, las fluctuaciones econmicas, el desarrollo
tecnolgico y los cambios en las tendencias sociales.
RESUMEN
La APO surgi en la dcada de 1950 como consecuencia de las exigencias
del entorno tanto externas como internas que las organizaciones empezaron
a enfrentar.
Cada autor tiende a desarrollar su modelo de la APO. Las caractersticas de
la APO, a pesar de las diferencias de enfoque de varios autores, pueden definirse
as: establecimiento conjunto de los objetivos para cada departamento, entre el
gerente de rea y el gerente general; interrelacin de los objetivos de cada
departamento; elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis
en la medicin y el control; sistema continuo de evaluacin, revisin y reanudacin
de los planes; participacin activa de la direccin; fuerte apoyo del staff, en
especial durante los primeros periodos.
Como la APO se basa en objetivos, los criterios para fijarlos son
fundamentales para el xito del sistema.
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En general, la planeacin estratgica equivale a la planeacin global y a largo
plazo que orienta todo el sistema; por tanto, debe desdoblarse y detallarse en
planes tcticos, los cuales se desdoblan, a su vez, en planes operacionales.
La APO se desarrolla a travs de ciclos que varan, dependiendo de los
diversos autores.
As mismo, los esquemas de desarrollo de gerentes dentro de la
concepcin de la ARO varan, dependiendo de los autores.
La APO presenta ventajas y limitaciones. Para implementarla, es necesario
realizar una cuidadosa evaluacin crtica, pues la APO no es un remedio para
todos los males de la organizacin.
PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANLISIS
1. Cmo surgi la APO?
2. Cules son las principales caractersticas de la APO?
3. Cules son los criterios para la fijacin de objetivos?
4. Qu es un objetivo?
5. Explique lo que significa jerarqua de objetivos.
6. Defina estrategia y tctica.
7. Qu son la planeacin estratgica, la planeacin tctica y los planes
operacionales?
8. Explique el ciclo de la APO.
9. En qu consiste el programa de desarrollo de ejecutivos, segn la APO?
10. Cules son las principales crticas hechas a la APO?
11. Haga una comparacin entre algunos beneficios y algunas dificultades de
la APO.
EL CASO DE HERRAMIENTAS FRANCO S. A.
Herramientas Franco S. A. es una de las empresas integrantes del Grupo Franco,
multinacional especializada en la fabricacin de herramientas manuales.
Herramientas Franco tiene una fbrica en So Paulo y una fbrica en Alemania,
destinada a abastecer a la Unin Europea y a la propia Alemania, y una fbrica en
Irlanda del Norte para abastecer a los pases que no pertenecen a la U. E.
La lnea de productos de herramientas manuales es tan grande que la casa matriz
en Alemania presenta en su catlogo cerca de 22.000 artculos diferentes. Su filial
en el Brasil tiene 2.000 artculos en su lnea de productos.
Herramientas Franco comenz a operar en Brasil con un programa bastante
reducido de fabricacin de llaves (fijas, de estrella y combinadas), enfrentando en
ese momento una fuerte competencia de fabricantes europeos.
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Con grandes dificultades, la compaa subsisti en el mercado brasileo, gracias a
una estrategia de ventas que consisti en competir con los productos importados
para conquistar palmo a palmo cada cliente. Por la competencia que se desarroll,
esta poltica provoc baja rentabilidad de los productos vendidos, aumentos
considerables en las condiciones de pago y enormes problemas de facturacin y
cobro, por cuanto la poltica de ventas dirigida a las empresas consumidoras de
herramientas importadas consigui 7.000 clientes en todo el pas. Cuando la
empresa logr inscribir sus productos en el registro gubernamental de productos
protegidos, para enfrentar la importacin de productos extranjeros (prohibicin de
importacin de productos del mismo tipo) se desarroll con rapidez hasta alcanzar
80% del mercado nacional de las herramientas mencionadas. Entre tanto, en ese
mismo ao dos competidores menores, hasta ese momento, obtuvieron de
fabricantes europeos el respaldo para la concesin del know-how para la
fabricacin de herramientas. Los dos competidores acordaron una interesante
operacin que les permiti acceder a equipo, tecnologa y financiacin generosa
para sus planes.
Al comienzo, Herramientas Franco debi enfrentar dos competidores
multinacionales que, mediante una estrategia que nicamente pretenda
posicionarse mejor en el mercado, fabricaban la misma lnea de productos y
buscaban penetrar a toda costa en la clientela de Herramientas Franco, forzando
una guerra de precios y condiciones de pago. Esa situacin arroj un resultado
final bastante desalentador puesto que la empresa present prdidas en el
balance de ese ao.
Herramientas Franco tena como objetivo bsico, determinado firmemente por la
casa matriz, realizar inversiones capaces de lograr el retorno sobre inversin al
cabo de cuatro aos. Ese criterio de retorno sobre la inversin obedeca a los
mismos criterios utilizados por las otras compaas del grupo, derivados de la
experiencia econmico-financiera de la empresa en el mbito europeo.
El director financiero slo aprobaba aquellas inversiones que garantizaran su
retorno en cuatro aos, sin entrar a analizar otros aspectos del problema. El
director comercial, demostr que la participacin en el mercado baj de 80% a
65%. Como consecuencia de la competencia desenfrenada en el mercado, la
contribucin de los productos a la rentabilidad de la empresa era cada vez ms
baja. Era necesario hallar una brecha en torno de la estrategia del producto, ya
que los competidores haban obtenido tecnologa europea, colocando a
Herramientas Franco en bajos niveles de rentabilidad de sus ventas. El director
comercial investig y comprob que una lnea de alicates sera la solucin
estratgica, en trminos de producto, para la empresa. Al examinar el mercado,
lleg a la conclusin de que las importaciones de alicates, que llegaron a
US$2.000.000, por correlacin alcanzaran US$3.000.000. El director comercial
comprob que ninguno de los competidores en el mercado tena la citada lnea de
alicates ni estaba en condiciones de desarrollarla de inmediato, ya que la
tecnologa requerida para fabricarla era sumamente especializada y exiga una
inversin significativa. Calcul que la inversin para implementar esta lnea
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llegara a US$800.000. La casa matriz en Alemania ya haba desarrollado,
con bastante xito, la referida lnea y haba adquirido razonable experiencia en
el sector.
En reciente reunin de la direccin, el director comercial expuso el siguiente punto
de vista:
a. Las contribuciones por producto estaban cayendo considerablemente
debido a la guerra de precios.
b. La posibilidad de acuerdo o negociacin con los competidores era
prcticamente imposible.
c. Las lneas de los tres fabricantes eran semejantes en cuanto a la calidad
del producto.
d. La compaa no tena una estrategia de producto eficaz para enfrentar la
competencia, pues los productos eran semejantes en calidad y variedad.
La inversin de US$800.000 resultaba interesante porque el mercado presentaba
perspectivas de ventas de 600 mil alicates por ao. Un estimativo previo del costo
indic un posible precio unitario por alicate que permitira facturar US$1,44
millones que, comparados con la facturacin total de la empresa (US$3,2
millones), significara un incremento de 45%.
No obstante, el retorno sobre inversin slo sera posible al cabo de seis aos, ya
que habra necesidad de tener en cuenta un arduo periodo de introduccin del
artculo, durante el cual debera competir en precios con los alicates extranjeros.
Adems de ello, la lnea de fabricacin se completara en etapas. Una vez
ampliada y completada la lnea, mejorara sensiblemente la comercializacin de
los dems productos. Destacaba que el mercado sera conquistado por la lnea
total de productos, lo cual aumentara la rentabilidad de stos. Los distribuidores
jams almacenaran un inventario excesivo, y los canales de distribucin selectiva
(distribuidores) utilizados por la compaa podran ser controlados en trminos de
cooperacin y fidelidad a la marca, pues:
a. Los competidores no posean el know-how especfico para producir alicates
ni podan invertir sumas demasiado elevadas, ya que acababan de invertir
en otras lneas para competir con Herramientas Franco.
b. Herramientas Franco poda establecer un dilogo ms estrecho con sus
distribuidores, por poseer una lnea exclusiva de extrema importancia para
el mercado.
Las ideas del director comercial fueron enrgicamente rechazadas por los dems
miembros de la direccin, quienes formularon los siguientes reparos:
a. Slo crean viable la introduccin de una lnea de productos que
permitiese recuperar la inversin en cuatro aos, siguiendo el
pensamiento de los accionistas europeos, quienes slo consideraban
rentable una tasa de recuperacin de 25% anual para el capital invertido.
Texto. "ntroduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap.
Autor. Chiavenato, .
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b. Crean que la actual lnea de productos era suficiente para el buen
comportamiento de las ventas en el mercado.
c. Culpaban al departamento comercial por utilizar inadecuadamente los
canales de distribucin, ya que:
1. Los distribuidores tenan sus almacenes saturados de productos debido a
las ofertas en bloque de los tres fabricantes.
2. El distribuidor jams era fiel a ninguna de las marcas, y simplemente
compraba a todos y trataba de obtener el mejor precio.
3. Mediante investigaciones llevadas a cabo en aos anteriores, se comprob
que el sector fabril era un cliente potencial de herramientas.
4. La venta directa al sector fabril permitira desarrollar una mayor divulgacin
de la lnea de productos entre los usuarios, evitar la terrible competencia en los
precios ofrecidos al distribuidor y cubrir satisfactoriamente los nuevos costos
de venta directa.
Texto. "ntroduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap.
Autor. Chiavenato, .
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CITAS
1 Peter F. Drucker, The Practice of Management, Nueva York, Harper & Row,
1954. Traducido al portugus con el ttulo Prdtica de Administracao de Empresas,
Rio de Janeiro, Ed. Fundo de Cultura. 1962.
2 Joao Bosco Lodi, Administracao por Objetivos. Urna Crtica, So Paulo,
Livraria Pioneira Editora, 1972. p. 33.
3 H. Igor Ansoff, Corporate Strategy, Nueva York, McGraw-Hill, 1965, pp. 75-
103.
4 Joo Bosco Lodi, op. cit., pp. 32-33.
5 Joo Bosco Lodi, op. cit., p. 112
6 John W. Humble, Improving Business Results, Londres, McGraw-Hill Book
Co., 1969.
7 Don Hellriegel y John W. Slocum. ir., Management: A Contingency Approach,
Reading, Mass., Addison-Wesley Publ. Co., 1974, pp. 231-233.
8 John W. Humble, citado en la revista International Management, marzo de
197.1, p. 7.
9 Harry Levinson, "Administraao pelos Objetivos de Quem?", Harvard
Business Review, julio de 1970. Artculo publicado en portugus por la Revista
Expansao, No. 14, junio de 1972, pp. 53-62.
10 lbid, p. 64.
11 Joo Bosco Lodi, Administraao por Objetivos, Cap. 2; Administraao por
Objetivos. Urna Critica, Cap. 3.
12 Ibid., p. 95.
13 p. 60.
14 Ibid., p. 131.
Texto. "ntroduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap.
Autor. Chiavenato, .
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