1. Unidad Temtica II.

PLANEACIN
2. Objetivo
El alumno valorar los componentes de la planeacin aplicando las
herramientas especializadas, para contribuir al cumplimiento de los
objetivos de la organizacin.

I. CONCEPTOS DE PLANEACIN:
1. Es el proceso sistemtico y consciente de tomar
decisiones acerca de las metas u actividades que un
individuo, grupo u organizacin perseguirn.
2. Es la funcin administrativa que determina con
anticipacin qu se debe hacer y cules objetivos se deben
alcanzar, busca brindar condiciones racionales para la
empresa, sus departamentos o divisiones se organicen a
partir de ciertas suposiciones respecto de la realidad actual
y futura.
La planeacin se ocupa de los fines: Qu debe hacerse?
La planeacin se ocupa de los medios: Cmo debe hacerse?


II. TIPOS DE PLANEACIN:
Antes de ver planeacin estratgica es necesario conocer que es una estrategia.
La estrategia es un plan, una especie de curso de accin conscientemente determinado, una gua
(o una serie de guas) para abordar una situacin especfica. Un nio tiene una "estrategia" para
brincar una barda, una corporacin tiene tambin una estrategia para captar un mercado. De
acuerdo con esta definicin, las estrategias tienen dos caractersticas esenciales: se elaboran antes
de las acciones en las que se aplicarn y se desarrollan de manera consciente y con un propsito
determinado. Muchas definiciones provenientes de varios campos refuerzan estas caractersticas.
Por ejemplo:
En la milicia: la estrategia implica "trazar el plan de guerra. Dirigir las campaas individuales y, a
partir de ello, decidir acerca de los compromisos individuales"

-Cul camino debo tomar?
Pregunt Alicia
-Adnde quieres ir? Replic el
gato
-No lo se
-Entonces no importar el
camino que tomes!

Lewis Carrol Alicia a travs del espejo
En la teora del juego: La estrategia es "un plan completo", que especifica las elecciones (que el
jugador) har en cada situacin posible"
En la administracin: "La estrategia es un plan unificado, comprensible e integral. Diseado para
asegurar que los objetivos bsicos de la empresa sean alcanzados"
Estrategia: patrn de acciones y de distribucin de recursos diseado para alcanzar las metas de
la organizacin. La estrategia que ejecuta cada una de ellas constituye un intento de equiparar sus
habilidades y recursos con las oportunidades que se encuentran en el medio ambiente externo; es
decir, todas las organizaciones tienen fortalezas y debilidades. Las acciones o estrategias que la
organizacin pone en prctica, deben tener el propsito de consolidad sus fortalezas en reas que
satisfagan los deseos y las necesidades de los consumidores y de otros actores clave en el medio
externo de las organizacin, adems, algunas organizaciones pueden poner en prctica estrategias
que modifiquen o influyan en ellos.
1. planeacin estratgica. Conjunto de procedimientos para la toma de decisiones respecto de
las metas y estrategias de la organizacin a largo plazo.
La planeacin estratgica es un proceso que sienta las bases de una actuacin integrada a largo
plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de accin especficos,
formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y
econmicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organizacin
una unidad total y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas
organizacionales.
2. Planeacin tctica. Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se
refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las
empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los
objetivos especficos.
3. planeacin operativa. La planeacin operativa se refiere bsicamente a la asignacin previa
de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de
operaciones.
Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: se da dentro de los
lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica; es conducida y ejecutada por los
jefes de menor rango jerrquico; trata con actividades normalmente programables; sigue
procedimientos y reglas definidas con toda precisin; cubre perodos reducidos; su parmetro
principal es la eficiencia.

4. planeacin por tiempos.
a. Planeacin a corto plazo. Los planes a corto plazo generalmente se pueden definir como aquellos
planes que cubren hasta un periodo de seis meses a un ao.
b. Planeacin a mediano plazo. En la prctica los planes a mediano plazo abarcan hasta un ao
dependiendo de las circunstancias de cada empresa.
c. Planeacin a largo plazo. La planeacin a largo plazo pertenece a un periodo que empieza al final
del ao corriente y se extiende ms all en el futuro. La
pregunta de qu tan largo debera ser un plan a largo plazo?
No se puede contestar especficamente. Las circunstancias
varan de organizacin en organizacin, y por lo tanto, el marco
de tiempo adecuado con la naturaleza del medio ambiente y
actividad especficos.
Lo que puede ser largo plazo para una operacin de
organizacin de un medio ambiente que cambia rpidamente puede ser corto plazo para una
organizacin que opera en un medio ambiente relativamente esttico. En la prctica, la mayor parte
de los planes a largo plazo abarcan de tres a cinco aos.
5. Planeacin por jerarquas.

NIVELES DE PLANEACIN EN TRMINOS DE DIVISIN
DEL TRABAJO EMPRESARIAL

Nivel
Empresarial

Nivel de
Planeacin
Alcance Extensin Grado
De incertidumbre

Institucional

Estratgico

La empresa como
totalidad
Largo
plazo
Elevado, debido a las
coacciones y
contingencias, que no
pueden preverse


Intermedio

Tctico

Un rea especfica
de la empresa (un
departamento o una
divisin)

Mediano
plazo
Limitacin
de las variables
involucradas para reducir
la incertidumbre
y permitir la programacin

Operacional


Operacional
Una tarea u
operacin especfica
Corto
plazo
Reducido, gracias a la
programacin y racionalizacin
de todas las actividades
Realizar un mapa
conceptual de planeacin
y tipos de planeacin
(revisa lista de cotejo en
anexos)



I. CASO PRCTICO
Planeacin por un estudiante.
Susana Garca es una estudiante del ltimo ao en administracin en la universidad regional. Ha
obtenido un excelente 3.4 de 4.0 de promedio. Sin embargo no ha decidido realmente qu es lo
que quiere hacer. Las entrevistas que ha tenido en la oficina de la bolsa de trabajo universitaria la
han confundido an ms. Cada entrevistador le pregunt qu es lo que quera hacer, y en realidad
ella no tuvo una respuesta adecuada. Debido a su dilema Susana fue a ver al profesor Gmez, uno
de sus profesores de administracin, y le trat el problema. Su respuesta fue:
Tu problema no es excepcional., muchos estudiantes sienten lo mismo. Por qu no usas alguno de
los conceptos de planeacin que aprendiste en administracin y desarrollas un plan de carrera
profesional?
1. se puede usar los conceptos de planeacin general para una planeacin de carrera
personal?
2. Desarrolle un plan de carrera de cinco aos para su propia carrera
II. CUESTIONARIO
Conteste lo siguiente
1. Si estuviera trabajando como consultor en planeacin de qu forma podra contestar la
pregunta, cmo puedo planear para el prximo ao cuando ni siquiera s lo que voy a
hacer maana?
2. Con los cambios rpidos en el mundo de hoy, Por qu deberan los administradores tratar
de planear anticipadamente?
3. Cules son algunos de los problemas que una persona que planea la organizacin podra
experimentar al tratar de coordinar los planes de varias subunidades?
4. Discuta la siguiente afirmacin: la planeacin es algo que el administrador debera hacer
cuando no tiene nada ms que hacer.
5. Usted puede resolver el dilema de que la planeacin es sumamente fcil donde el cambio
ambiental es mnimo pero, es til donde este cambio es muy dinmico?

ETAPAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA.

La planeacin estratgica cumple seis etapas:
1.- Determinacin de los objetivos empresariales.
2.- Anlisis ambiental externo
3.- Anlisis organizacional interno
4.- formulacin de las alternativas estratgicas y eleccin de la estrategia empresarial.
5.- Elaboracin de la planeacin estratgica.
6.- Implementacin mediante planes tcticos y operacionales.


(Caso Joe Boxer)
(anexo1)

III. Componentes de la planeacin estratgica.
Misin. La misin se enfoca en el exterior e implica la razn de ser de la organizacin en trminos
de productos a ofrecer y los mercados a cubrir.
Ejemplo: Disney: Creamos felicidad al brindar el ms fino entretenimiento para personas de todas
las edades, en cualquier lugar
Apple: Producir alta calidad, bajos costos, productos fciles de usar que incorporan alta tecnologa
para el individuo. Estamos demostrando que la alta tecnologa no tiene que ser intimidante para los
no expertos en computacin.
UTCH: Fortalecer los lazos de comunicacin entre alumnos, profesores y personal administrativo de
la UTCH as como con la sociedad chihuahuense.

Visin. Es la orientacin que la alta direccin le da a la empresa; es decir, expresa cmo se quiere
idealmente que sea la empresa en el futuro. Debe cubrir ciertas caractersticas, entre estas estn:
ser formuladas por la alta direccin, conocida y compartida por todos los colaboradores, sustentarse
en los valores de la organizacin, ser positiva y alentadores y lo ms importante, orientar a todos
los miembros de la organizacin durante la transicin de lo que se es, a lo que debe ser la empresa
en un tiempo determinado. Contesta la pregunta Qu queremos ser?

SE LE PIDE AL ALUMNO
INVESTIGUE LA MISIN Y
VISIN DE LA UTCH

Ejemplo: UTTamaulipas: Ser una Institucin de educacin
superior, reconocida por la excelente preparacin de sus
egresados en el rea tecnolgica y por su aportacin al
desarrollo regional.
Polticas. Son guas de accin que canalizan el pensamiento en
la toma de decisiones. La esencia de las polticas es la experiencia de
cierto grado de discrecionalidad (libertad) para guiar las decisiones.
Ejemplo: A partir de la compra de 100 piezas los vendedores podrn otorgar a los clientes un 15%
de descuento.
Objetivos. Son los fines hacia los cuales se dirige la actividad. Representan no slo el punto final
de la planeacin, sino al final que la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el
control estn dirigidos. Los objetivos:
Se deben establecer por escrito
Deben ser cuantificables ya sea en pesos, nmero de unidades o porcentajes.
Deben ser reales, posibles de alcanzar.
Claros, de manera que no se confundan con los sntomas o los medios para alcanzarlos.

Los objetivos generales estn constituidos de 4 partes distintas:
1- Un verbo en modo infinitivo, con esto podemos entender lo que se pretende alcanzar con la
realizacin de este objetivo.
2- La pregunta Qu cosa?, para describir lo que pretende hacer el verbo en infinitivo expresado
anteriormente.
3-La pregunta Cmo?, para describir cmo es que planteamos llevar a cabo lo que hemos
expresado en los puntos anteriores.
4-La pregunta Para qu?, para describir el para qu deseamos llevar a cabo el objetivo que nos
planteamos.

Ejemplo: PROYECTO: ESTRATEGIAS PARA LA ATENCIN DE ALUMNOS EN RIESGO ESCOLAR
Objetivos Generales:
a. Fortalecer la participacin de las familias en el acompaamiento escolar de los nios.
b. Involucrar a las organizaciones comunitarias en el tema educativo.

Actividad: pedir a los alumnos elaboren un objetivo particular del cuatrimestre que cursan.
Estrategias. Es la manera de determinar los objetivos bsicos a largo plazo dentro de una
empresa y la implementacin de cursos de accin y asignacin de los recursos necesarios para
alcanzar esas metas.

Ejemplo:
Reducir el precio de un producto, para que, de ese modo, podamos atraer una cantidad mayor clientes.
Colocar anuncios publicitarios en vehculos de la empresa, o en vehculos de transporte pblico.

IV. Fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas (FODA)
El anlisis FODA (o SWOT por sus siglas en ingls) es una herramienta estratgica que se tom de
las prcticas militares y se aplic a los negocios.
Su importancia radica, en que da una visin global y muy completa de la situacin en la que se
encuentra una empresa en el mercado. Por medio de este anlisis se pueden detectar ventajas
competitivas o bien, se pueden encontrar oportunidades de negocios para hacer crecer la empresa.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible
actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo
se puede tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una
posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades
que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se
deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se
desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la organizacin.
A continuacin se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en cuenta al
momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas.

Ejemplos de Fortalezas
Buen ambiente laboral
Proactividad en la gestin
Conocimiento del mercado
Grandes recursos financieros
Buena calidad del producto final
Posibilidades de acceder a crditos
Equipamiento de ltima generacin
Resolver el caso
prctico de la
empresa La Corona
(anexo2)
Experiencia de los recursos humanos
Recursos humanos motivados y contentos
Procesos tcnicos y administrativos de calidad
Caractersticas especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel
Ejemplos de Debilidades
Salarios bajos
Equipamiento viejo
Falta de capacitacin
Problemas con la calidad
Reactividad en la gestin
Mala situacin financiera
Incapacidad para ver errores
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Poca capacidad de acceso a crditos
Falta de motivacin de los recursos humanos
Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras
Ejemplos de Oportunidades
Regulacin a favor
Competencia dbil
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta
Ejemplos de Amenazas
Conflictos gremiales
Regulacin desfavorable
Cambios en la legislacin
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Segmento del mercado contrado
Tendencias desfavorables en el mercado
Competencia consolidada en el mercado
Inexistencia de competencia (no se sabe cmo reaccionar el mercado)
El anlisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte ms importante de este
anlisis es la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles, las oportunidades y las amenazas, as como
la obtencin de conclusiones acerca del atractivo de la situacin del objeto de estudio y la
necesidad de emprender una accin en particular. Slo con este tipo de anlisis y evaluacin
integral del FODA, estaremos en condiciones de responder interrogantes tales como:
Tiene la compaa puntos fuertes internos o capacidades fundamentales sobre las cuales se
pueda crear una estrategia atractiva?
Los puntos dbiles de la compaa la hacen competitivamente vulnerable y la descalifican
para buscar ciertas oportunidades? Qu puntos dbiles necesita corregir la estrategia?
Qu oportunidades podr buscar con xito la compaa mediante las habilidades,
capacidades y recursos con los que cuenta?
Qu amenazas deben preocupar ms a los directivos y qu movimientos estratgicos deben
considerar para crear una buena defensa?
Est funcionando bien la estrategia actual?
Qu estrategias debemos adoptar?
Cun slida es la posicin competitiva de la empresa?
Cules son los problemas estratgicos que enfrenta la compaa?
V. COMPONENTES DE LA PLANEACIN
La planeacin es la determinacin de lo que va a hacerse, incluye decisiones de
importancia, como el establecimiento de polticas, objetivos, redaccin de
programas, definicin de proyectos especficos, procedimientos y el establecimiento de
las clulas de trabajo y otras ms.

Plan estratgico. El plan estratgico es un documento en el que los responsables de una
organizacin reflejan cual ser la estrategia a seguir en el medio plazo. Por ello, un plan
estratgico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 aos.
La definicin estricta de plan estratgico indica que ste debe marcar las directrices y el
comportamiento para que una organizacin alcance las aspiraciones que ha plasmado en su
plan director.
Un plan estratgico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los
objetivos numricos de la compaa. Es manifiesto porque especifica polticas y lneas de
actuacin para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece intervalos
de tiempo, concretos y explcitos, que deben ser cumplidos por la organizacin para que la
puesta en prctica del plan sea exitosa.

Un plan estratgico se compone en general de varias etapas:
Etapa 1: Anlisis de la situacin. Permite conocer la realidad en la cual opera la organizacin.
Etapa 2: Diagnstico de la situacin. Permite conocer las condiciones actuales en las que
desempea la organizacin, para ello es necesario conocer la situacin actual (tanto dentro como
fuera de la empresa).
Etapa 3: Declaracin de objetivos estratgicos. Los Objetivos estratgicos son los puntos
futuros debidamente cuantificables, medibles y reales;
Etapa 4: Estrategias corporativas. Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las
empresas e instituciones para responder a las necesidades del mercado (interno y externo), para
poder "jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas" correctas, en los tiempos y
condiciones correctas.
Etapa 5: Planes de actuacin. La pauta o plan que integra los objetivos, las polticas y la
secuencia de acciones principales de una organizacin en todo coherente.
Etapa 6: Seguimiento. El Seguimiento permite "controlar" la evolucin de la aplicacin de las
estrategias corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, el seguimiento permite
conocer la manera en que se viene aplicando y desarrollando las estrategias y actuaciones de la
empresa; para evitar sorpresas finales, que puedan difcilmente ser resarcidas.
Etapa 7: Evaluacin. La evaluacin es el proceso que permite medir los resultados, y ver como
estos van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluacin permite hacer un "corte" en un cierto
tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. Existe para ello una amplia variedad de
herramientas. Y es posible confundirlo con otros trminos como el de organizar, elaborar proyecto
etc.
Programas operativos. El programa operativo es un programa concreto de accin de corto
plazo, que emerge del plan de largo plazo, y contiene los elementos (objetivo, estrategia, meta y
accin) que permiten la asignacin de recursos humanos y materiales a las acciones que harn
posible el cumplimiento de las metas y objetivos de un proyecto especfico.
Los programas operativos se confeccionan en trminos de unidades fsicas de producto final o
volumen de trabajo. Calculando los costos sobre los resultados esperados y distribuyendo los
recursos financieros necesarios por partidas, segn el objeto del gasto (clasificacin contable), para
solventar los costos a travs de un presupuesto.
Objetivos del Programa Operativo
Los objetivos del PO son:
Uniformar la conceptualizacin y presentacin de los programas de trabajo, permitiendo realizar
estudios comparativos entre las actividades que realizan las diferentes unidades administrativas.
Evaluar los beneficios y los costos de cada programa, permitiendo con ello fijar prioridades de
accin.
Estudiar el grado de compatibilidad y consistencia interna de cada programa, a travs de la
relacin de las metas cualitativas y cuantitativas con el resultado final de las tareas realizadas.
Proyectos especficos. Es un conjunto de acciones especficas y diferenciadas, encaminadas al
logro de los objetivos de los programas a que pertenecen.
Procedimientos.
Constituyen la secuencia de pasos o etapas que se deben seguir con rigurosidad para ejecutar los
planes. Son una serie de pasos detallados que indican como cumplir una tarea o alcanzar un
objetivo preestablecido. En consecuencia, los procedimientos son subplanes de otros planes
mayores. Debido a su naturaleza detallada, generalmente estn escritos y a disposicin de quien
debe usarlos. Ayudan a dirigir todas las actividades de la empresa hacia objetivos comunes.
Normas y reglamentos.
Constituyen planes operacionales relacionados con el comportamiento exigido a las personas.
Especifican como deben comportarse las personas en determinadas situaciones y generalmente
destacan lo que las personas deben hacer o no, y lo que pueden hacer. Se diferencian de las
polticas porque son bastante especficos y buscan sustituir el proceso decisorio individual
restringiendo el grado de libertad de las personas en determinadas situaciones previstas de
antemano.
Programas.
Constituyen planes operacionales relacionados con el tiempo. Constan bsicamente de planes que
correlacionan dos variables: tiempo y actividades que deben ejecutarse. Los mtodos de
programacin pueden variar, yendo desde programas sencillos (donde se puede utilizar un simple
calendario para programar actividades) hasta programas complejos (que exigen tcnicas
matemticas avanzadas o procesamiento de datos por computador para analizar y definir
intrincadas interdependencias entre variables que se comportan de manera diferente)
Pronsticos.
A dnde se dirige la empresa?
Adems de diagnosticar correctamente su actual posicin, la empresa tiene que apreciar tambin
cual ser esta si no cambian sus polticas actuales y las tendencias del mercado. Si una empresa no
le gusta el cuadro de hacia dnde va avanzando, tiene que definir de nuevo a dnde quiere ir y
cmo habr de llegar a ello.
Presupuestos.
Son los planes operacionales relacionados con el dinero manejado en determinado periodo. Los
presupuestos generalmente abarcan un ao, correspondiente al ejercicio fiscal de la empresa.
Cuando los valores financieros y los periodos se amplan, se presenta la planeacin financiera,
definida y elaborada en el nivel intermedio de la empresa, con dimensiones y efectos ms amplios
que los presupuestos, cuya dimensin es slo local y cuya temporalidad es limitada.


VI. Herramientas especializadas para la planeacin.

Grficas de Gantt

Esta grfica fue desarrollada por un matemtico llamado Henry Gantt; utiliza la grfica de barras
que consiste en usar una divisin en columnas en la que se anota el periodo de tiempo en el cual se
debe realizar la actividad, los renglones horizontales se utilizan para indicar los eventos principales.
En este mtodo el control se logra sobreponiendo lneas o rellenando las filas conforme el trabajo
avanza, siendo necesaria una simple comprobacin de lo planeado con lo realizado.

Realizar el cronograma de
actividades de su proyecto
integrador


DIAGRAMA DE PERT
El PERT (Program Evaluation Review Technique),
o Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas,
es otro modelo de planeacin operacional utilizado en
actividades de produccin y proyectos de investigacin y
desarrollo. El modelo bsico de PERT es un sistema lgico basado en cinco elementos principales:
a. Red
b. Asignacin de recursos
c. Consideraciones de tiempo y de costo
d. Red de rutas y
e. Ruta crtica
La red bsica es un diagrama de pasos secuenciales que deben ejecutarse para realizar un proyecto
o tarea. La red consta de tres componentes: eventos, actividades y relaciones. Los eventos
representan puntos de decisin o cumplimiento de alguna tarea (son los crculos del PERT) Las
actividades, que ocurren dentro de los eventos, representan los esfuerzos fsicos o intelectuales
requeridos para completar el evento, y se representan por flechas. Las actividades se sealan
generalmente cuando diversos individuos y unidades responden por ellas. Las relaciones entre las
tareas bsicas se indican por la secuencia deseada de eventos y actividades en la red. En el caso
del evento 3, que no puede ocurrir si los eventos 1 y 2 no se cumplen.

1
El PERT es un modelo de plan operacional que permite llevar tambin un esquema de control y
evaluacin de los programas y proyectos, pues el administrador puede evaluar el progreso
alcanzado comparndolo con estndares de tiempo determinados. Si se presenta algn desvo,
ayuda al administrador a establecer cundo y dnde debe aplicarse alguna accin correctiva.
Aunque el PERT no puede evitar errores, retrasos, cambios ni eventos imprevistos, da margen a las
acciones correctivas inmediatas.

Reglas para trazar redes o mallas
a. la ordenacin de los eventos se indica con nmeros encerrados en crculos


b. el nmero que representa cada evento deber coincidir con su orden en la lista de eventos.
c. se debe trazar una flecha para interrelacionar los eventos



e. no se pueden dejar eventos sueltos, todos deben estar interrelacionados

f. cuando los eventos estn interrelacionados en orden lgico tienen una interdependencia.
g. cuando los eventos slo tienen referencia sin que exista dependencia, se deben unir con flechas
discontinuas.
1
2
3
4
d. a un evento que tiene relacin con varios eventos se le denomina nudo.







1
2
4
3









h. el clculo del tiempo remoto de un evento (plazo ms largo en el que se pueda realizar una
actividad) se calcula restando el tiempo prximo de ese evento al tiempo de la actividad inmediata
anterior.
i. el tiempo prximo de un evento se calcula tomando en cuenta el tiempo ms largo para llegar a
dicho evento.
j. la holgura de cada evento se obtiene restando el tiempo prximo del tiempo remoto. La holgura
de un evento es la tolerancia de tiempo que se d sin que afecte el camino crtico o el tiempo para
terminar el proyecto.




El siguiente cuadro muestra un proyecto de introduccin de una nueva lnea de productos que
consta de 11 eventos principales y cuya ruta crtica tiene una duracin de 79m das. El primer paso
es elaborar un cuadro preparatorio:





Ejercicio: determinar el tiempo que se
necesita para llevar a cabo una
investigacin de mercado (anexo 3)

Diagrama de hitos. (A veces llamados grficas de GANTT)
El diagrama de hitos es el mtodo ms simple que se conoce para determinar el calendario de
actividades, es un cuadro o tabla formada por dos columnas, dentro de la cual en la primera
sealaremos las actividades y en la segunda indicaremos las fechas de finalizacin de las mismas.
Entre algunas de las ventajas que nos ofrece esta tcnica estn la factibilidad de uso y el mnimo
coste de preparacin, mientras que algunas de las desventajas son la incertidumbre existente sobre
las fechas de comienzo de las actividades y la imposibilidad de reflejar las interrelaciones entre
ellas. Esta tcnica tambin se utiliza para resumir calendarios complejos que contienen muchas
tareas.
Calendario de Actividades o Diagrama de hitos

ACTIVIDAD FECHA DE TRMINO
Inicio -
Validacin del software 10 das despus de inicio
Implementacin del software 15 das despus de inicio
Capacitacin del personal 25 das despus de inicio
Puesta en marcha 35 das despus de inicio
Evaluacin del software 50 das despus de inicio
Anlisis FODA. (Tema visto)
ANEXO 1

















Informacin importante de
La Corona
Es Fortaleza o Debilidad? Por qu?
1.


2.


3.


4.


5.


6.


7.


8.


9.


10.



Informacin importante del
Mercado y la Competencia
Es Oportunidad o
Amenaza?
Por qu?
1.


2.


3.


4.


5.


6.


7.


8.


9.


10.



3. la informacin que ya detectaste clasifcala si es Fortaleza, Debilidad, Oportunidad,
Amenaza
OPORTUNIDADES

O1:








DEBILIDADES
D1:
FORTALEZAS

F1:
AMENAZAS

A1:







4. Ahora que ya hiciste el diagnstico de la situacin de la empresa, puedes desarrollar
estrategias que ayuden a maximizar o minimizar estos aspectos, para ayudar a la empresa
a alcanzar sus objetivos



Anexo 3
Tiempo que se necesita para llevar a cabo una investigacin de mercado.
Pasos a seguir:
A. determinacin del problema y fijacin de objetivos.
B. planeacin de la investigacin.
C. Determinacin de las fuentes de informacin
D. Seleccin del personal idneo.
E. Entrenamiento del personal de campo
F. Preparacin de los modelos
G. Compra de materiales
H. Diseo de la muestra
I. Asignacin de actividades
J. Recopilacin de la informacin de campo
K. Ordenacin y depuracin de la investigacin
L. Anlisis de datos
M. Estudio de las posibles soluciones
N. Preparacin del informe de la investigacin
O. Revisin del informe
P. Elaboracin del informe
Q. Presentacin del informe











ACTIVIDAD FECHA DURACIN IMP IMT TMP TMT FT FL FI OBSERVACIN
A 1_2 2 0 0 2 2 0 0 0 CRTICA
B 2-3 3 2 2 5 5 0 0 0 CRTICA
C 3-4 2 5 5 7 7 0 0 0 CRTICA
D 3_5 5 5 10 10 15 5 0 5
E 5-7 2 10 15 12 17 5 5 0
F 4_6 6 7 7 13 13 0 0 0 CRTICA
G 6-8 1 13 13 14 14 0 0 0 CRTICA
H 8-9 2 14 14 16 16 0 0 0 CRTICA
I 9-7 1 16 16 17 17 0 0 0 CRTICA
J 7_10 15 17 17 32 32 0 0 0 CRTICA
K 10-11 2 32 32 34 34 0 0 0 CRTICA
L 11-12 3 34 34 37 37 0 0 0 CRTICA
M 12-13 3 37 37 40 40 0 0 0 CRTICA
N 13-14 2 40 40 42 42 0 0 0 CRTICA
O 14-15 3 42 42 45 45 0 0 0 CRTICA
P 15-16 3 45 45 48 48 0 0 0 CRTICA
Q 16-17 1 48 48 49 49 0 0 0 CRTICA
IMP = INICIACIN MS PRXIMA
IMT= INICIACIN MAS TARDA
TMP= TERMINACIN MS PRXIMA
TMT= TERMINACIN MS TARDADA
FT= FLOTANTE DE TIEMPO TOTAL
FL= FLOTANTE DE TIEMPO LIBRE
FI= TIEMPO FLOTANTE DE INTERFERENCIA
Observacin crtica. Todas las actividades que tengan una observacin crtica debern ser controladas en un grado mayor que
las demas, ya que no pueden retrasarse sin afectar la duracin total del proyecto
PROGRAMACIN DE ACTIVIDADES
LISTA DE COTEJO PARA MAPA CONCEPTUAL:
CUMPLE NO CUMPLE
PRESENTA MAS DE DOS NIVELES
TIENE CONECTORES ENTRE LOS NIVELES (PALABRAS QUE UNEN)
TIENE LNEAS QUE CONECTAN LOS NIVELES





Calificacin________ firma del maestro__________________________ fecha______________