Temas Avançados em Administração PDF

Marcelo Piragibe Santiago
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Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informaes www.iesde.com.br
IESDE Brasil S.A.
Curitiba
2011
TEMAS AVANADOS EM
ADMINISTRAO
IESDE Brasil S.A.
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2010 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e
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Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.
S235t Santiago, Marcelo Piragibe. / Temas Avanados em Administrao. /
Marcelo Piragibe Santiago. Curitiba : IESDE Brasil S.A., 2011.
100 p.
ISBN: 978-85-387-1614-3
1. Administrao Avanada. 2. Liderana. 3. Gesto de Administrao. 4. Modelo
de Excelncia em Gesto. I. Ttulo.
CDD 658.3
Mar c el o Pi r agi be Sant i ago
Mestre em Gesto Empresarial pela Funda-
o Getulio Vargas (FGV-RJ), especialista em
Administrao pela FAE Centro Universitrio,
ps-graduado em Desenvolvimento Gerencial
pela Pontifcia Universidade Catlica do Paran
(PUCPR) e graduado em Economia pela FAE.
Consultor e diretor de empresas.
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Os modelos de organizao do trabalho
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9 | Os pensadores da teoria administrativa
10 | Do fordismo ao ps-fordismo
12 | Conceito de organizao Mary Parker Follett
12 | Escola das relaes humanas
15 | Evoluo da Teoria Organizacional
17 | Racionalidade instrumental X racionalidade substantiva
19 | Recursos Humanos
19 | Trabalho a distncia, trabalho em casa e trabalho terceirizado
Perl do trabalhador
25
28 | Empreendedorismo
35 | Equipes autogerenciveis
Desaos da administrao
41
41 | A organizao do conhecimento
44 | Estrutura da comunicao organizacional fundamentos
46 | Participao dos trabalhadores nas empresas
46 | Aprendizado holstico da comunicao empresarial
49 | Endomarketing
50 | Tecnologias da informao e da comunicao
Novos desaos
65
65 | Ergonomia e o ambiente de trabalho
65 | O papel da ergonomia para a sade
66 | Homens, mquinas e controles
66 | Auxlio cientco
66 | Aplicabilidade da ergonomia
67 | Liderando as mudanas
Novos rumos
83
83 | Critrios da excelncia
85 | O Prmio Nacional da Qualidade
85 | Fundamentos da Excelncia
86 | O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)
92 | Mudanas de paradigmas no mundo organizacional
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Apr esent a o
Neste livro, o leitor poder compreender os t-
picos avanados em administrao, com enfoque
na atual dinmica de mercado e gesto.
Poder, ainda, apreender sobre as escolas do
pensamento administrativo bem como as teo-
rias que revolucionaram o mundo organizacio-
nal, em especial os temas sobre comunicao e
conhecimento.
Focando o homem, a obra apresenta o estudo
da ergonomia como soluo para os males do tra-
balhador moderno.
Finalizando, o aluno ter o conhecimento de
diversas tcnicas focadas no Modelo de Excelncia
em Gesto (MEG) e sua viso sistmica organizacio-
nal, mundialmente reconhecidas, em especial as
difundidas pela Fundao Nacional da Qualidade.
9
Os model os de or gani za o do
t r abal ho
Os pensadores da teoria administrativa
A base da regulao social contempornea a exibilizao (ps-for-
dismo), onde o homem tratado como homem e no como mquina. O
conceito de modernidade que o moderno nasce conceitualmente no
Iluminismo, na emancipao do homem, na liberao de mitos atravs
da razo e do conhecimento.
Os tericos da escola frankfurtiana de 1. gerao atriburam que a
razo que veio a emancipar o homem, na verdade se formalizou como
outro mito, pois o homem pensante ainda oprimido pela fora capitalis-
ta. Por esse fato, segundo Habermas
1
, a modernidade ainda no
aconteceu.
A ps-modernidade privilegia a diferena, o tratamento personaliza-
do em contraposio massicao, essa a forma com que a sociedade
regulada nos dias de hoje. Esse fenmeno dado atravs da retomada
do liberalismo econmico, da organizao da sociedade pelo mercado,
que busca o equilbrio das foras sociais.
A sociedade ps-industrial traz uma tecnologia que fora a moderni-
dade e a exibilizao, pois o homem pensante tem desejos diferencia-
dos que devem ser atendidos dessa forma.
O neoliberalismo admite que o Estado resolva problemas que o mer-
cado no resolve (por exemplo: a crise de 2009). Percebe-se que essa es-
tratgia da administrao pblica funciona em parte. Por esse motivo
surge a ideia da 3. via onde no se perde o estado de bem-estar social,
porm, admite-se a mescla com o mercado. A 3. via
2
focaria entre o
estado de bem-estar social e o neoliberalismo.
A seguir, um resumo relacional da teoria administrativa com o modelo
de referncia cronolgica.
1
Jrgen Habermas: um dos
mais importantes lsofos
alemes do sculo XX, nasceu
em Gummersbach, em 18 de
junho de 1929. Fez cursos de
losoa, histria e literatura,
interessou-se pela psicologia
e economia (Universidades
de Gttingen, com Nicolai
Harttman, de Zurique e de
Bona). Em 1954 doutorou-se
em losoa na universidade
de Bona. Estudou com Adorno
e foi assistente no Instituto de
Investigao Social de Frank-
furt am Main (1956-1959).
Em 1961 obtm licena para
ensinar (Universidade de Mar-
burg) e, em seguida, nome-
ado professor extraordinrio
de losoa da Universidade
de Heidelberg (1961-1964),
onde ensinava Hans Geor Ga-
damer. Foi nomeado, depois,
professor titular de losoa
e sociologia da Universidade
de Frankfurt am Main (1964-
1971). Desde 1971 codiretor
do Instituto Max Plank para a
Investigao das Condies
de Vida do Mundo Tcnico-
Cientco, em Starnberg. Ha-
bermas foi durante a dcada
de 1960 um dos principais
tericos e, depois, crtico
do movimento estudantil.
considerado um dos ltimos
representantes da escola de
Frankfurt. (FONTES, 2010)
2
A terceira via composta
de partidos polticos chama-
dos genericamente de sociais-
democratas, ligados de uma
forma ou de outra Segun-
da Internacional Socialista,
partidos polticos de centro-
-esquerda que se opem aos
partidos conservadores. Tony
Blair, primeiro-ministro bri-
tnico e Bill Clinton, ex-pre-
sidente dos Estados Unidos,
so os principais represen-
tantes da terceira via. Dina-
marqueses, suecos, italianos
e, principalmente, brasileiros
(Fernando Henrique Cardoso),
pretendem integrar-se em
breve a esse novo modelo.
A terceira via , ento, uma
forma que ex-socialistas e ex-
sociais-democratas ortodoxos
encontraram para classicar
sua atual converso a favor de
grande parte dos preceitos li-
berais (CREMONESE, 2010).
10
Modelo de trabalho Pr-teoria Contemporneo
Trabalho manual Fordismo Ps-fordismo
Antigo Moderno Ps-moderno
URSS Estado de bem-estar Neoliberalismo
Rural Sociedade industrial Ps-industrial
Do fordismo ao ps-fordismo
Taylor cria a administrao cientca e sistematiza o conhecimento exis-
tente at ento.
O foco central de sua metodologia o one best way que pressupe que
h uma maneira correta de se executar determinada tarefa. Esse trabalho foi
originalmente focado no cho de fbrica.
Pressupostos para o one best way
Denir movimentos elementares, as ferramentas e os materiais neces-
srios para a execuo do trabalho.
Determinar, por cronometragem ou outros mtodos de medida, os
tempos necessrios para executar cada um dos movimentos.
Analisar os movimentos para conseguir simplicar e implicar uma
maior economia de gastos.
Reunir os movimentos em uma experincia que constitua uma unida-
de de tarefa.
Administrao cientfca
A gura a seguir apresenta o modelo da busca pelo melhor caminho
produtivo.
11
Seleo
cientca do
trabalhador
Condies
ambientais
de trabalho
Lei da fadiga
Estudo de
tempos e
movimentos
Padres de
produo
Superviso
funcional
Mxima
ecincia
Determinao
do mtodo de
trabalho (one
best way)
Plano de
incentivo
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Figura 1 O modelo da busca pelo melhor caminho produtivo.
Fordismo (linha gerencial)
Henry Ford organizou o trabalho do cho de fbrica, tendo como princ-
pios bsicos as seguintes ideias:
intensicao denir o tempo de produo com o emprego imediato
do equipamento e da matria-prima e a rpida colocao do produto
no mercado.
economicidade reduzir ao mnimo o volume de estoque de matria-
-prima em transformao.
produtividade aumentar a capacidade de produo do homem no
mesmo perodo atravs de especializaes e linha de montagem (di-
minuir as diferenas de tempo de produo entre os operrios em
Taylor no havia linha de montagem e sim operrios especialistas).
Princpios bsicos da linha de montagem
Os trabalhadores e ferramentas devem ser dispostos na ordem natural
da operao de modo que cada componente tenha a menor distncia
possvel a percorrer da primeira ltima fase.
Empregar planos inclinados ou aparelhos concebidos para que o
operrio sempre coloque no mesmo lugar as peas que terminou de
12
trabalhar. Utilizar recursos que permitam que a pea chegue at a mo
do operrio por fora de seu prprio peso sempre que isso for possvel.
Usar uma rede de esteiras deslizantes por meio das quais as peas se-
jam transportadas pela fbrica at os postos de trabalho.
O resultado dessas normas a reduo, ao mnimo, da necessidade de
pensamento e de esforo do operrio que, sendo possvel, deve fazer
um s movimento (ideia central de Ford).
Conceito de organizao Mary Parker Follett
As ideias de Mary Parker Follett (1868-1933), cientista poltica norte-ame-
ricana, sobre integrao e diviso de responsabilidades foram revolucion-
rias. Sua obra mais importante foi Dynamic Administration (1941).
Conceito de organizao: constitui, totalmente, o resultado de uma srie de intransigncias
que levam em conta um nmero innito de possibilidades em torno de uma situao
especca nica. uma fora vital, mvel e uida. Representa pessoas que reagem e
respondem a estmulos que no podem ser denidos com preciso. (FOLLETT, 1941)
Lei da situao uma pessoa no deve dar ordens a outra pessoa, mas
ambas devem concordar em receber ordens da situao (FOLLETT).
O controle centralizado est gradativamente sendo substitudo por uma
correlao de vrios controles, ao invs de um controle imposto. O controle
est signicando cada vez mais um controle de fatos do que um controle de
pessoas.
Escola das relaes humanas
Elton Mayo, terico das relaes humanas, leva em considerao a natu-
reza humana, onde a motivao nanceira e o trabalho em equipe formal
no so a base para o desenvolvimento da empresa.
Concluses da Escola de RH
A Escola de RH coloca o homem como centro do estudo.
[...] a quantidade de trabalho executada por um trabalhador no de-
terminada por sua capacidade fsica, mas por sua capacidade social
(MAYO, 1933).
13
[...] as recompensas no econmicas desempenham um papel central
na determinao da motivao e felicidade do trabalhador (MAYO,
1933).
A maior especializao no a forma mais eciente de diviso do tra-
balho.
Os trabalhadores no reagem administrao e suas normas e recom-
pensas como indivduos, mas como membros de grupos.
Abordagem estruturalista explicativa
A abordagem explicativa busca em Weber
3
a inspirao para compor a
tese da identicao de pessoas com o processo produtivo. Assim, a organi-
zao depende do ambiente em que est inserida, ou seja, demarcada pela
sociedade. As fbricas do grande ABC, em So Paulo, integradas s necessi-
dades das empresas, desejos dos funcionrios via sindicatos e comunidade
local (cultura das famlias) so exemplos dessa abordagem.
Homem organizacional
Nas palavras de Chiavenato (2000), o homem organizacional fundamen-
tado nos seguintes princpios:
o homem submisso organizao;
o homem participa de vrias organizaes, passando a depender delas
para nascer, viver e morrer;
o homem deve se adaptar organizao para sobreviver;
o desejo de obter recompensas materiais e sociais faz com que o indi-
vduo desempenhe vrios papis sociais no trabalho;
o homem organizacional exvel, resistente frustrao, capaz de
adiar recompensas e o desejo permanente de realizao.
H diversos fatores que inuenciam o homem organizacional: o clube,
a famlia, as organizaes religiosas, os sindicatos, os partidos polticos, a
escola e a prpria empresa.
3
Max Weber (1864-1920):
socilogo, historiador e
poltico alemo.
14
A motivao desse homem organizacional pode estar localizada fora da
empresa.
Alm de Weber, a abordagem estruturalista traz a ideia de conito descri-
ta por Marx. Portanto, as organizaes devem estar preparadas para a reso-
luo de conitos.
A Teoria das Relaes Humanas, tambm denominada Escola Humanista
da Administrao, surgiu nos EUA como consequncia imediata das conclu-
ses obtidas na Experincia de Hawthorne feita por Elton Mayo e seus cola-
boradores. Foi basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria
Clssica da Administrao, bastante divulgada. A Escola Humanista nasceu
da necessidade de se corrigir a forte tendncia desumanizao do traba-
lho, surgida com a aplicao de mtodos rigorosos, cientcos e precisos, aos
quais os trabalhadores deveriam forosamente se submeter. As principais
origens da Teoria das Relaes Humanas so:
a necessidade de se humanizar e democratizar a administrao, liber-
tando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e ade-
quando-a aos novos padres de vida do povo americano;
desenvolver as chamadas cincias humanas, principalmente, a psico-
logia e a sociologia, bem como a sua crescente inuncia intelectual e
suas primeiras tentativas de aplicao organizao industrial.
Elton Mayo considerado o fundador da escola.
A Experincia de Hawthorne
A experincia realizada em 1927 numa fbrica em Chicago com o intuito
inicial de determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a ecin-
cia dos operrios, medida atravs da produo. O objetivo foi estendido para
a fadiga, rotao de pessoal e efeito das condies fsicas de trabalho sobre
a produtividade dos empregados.
A racionalidade comunicativa foi desenvolvida a partir de um estudo de
Habermas nos anos 1960, culminando em 1981 com a chamada Teoria da
Ao Comunicativa, uma teoria da sociedade com inteno prtica. A ra-
cionalidade comunicativa ir promover a mediao entre a teoria e a prtica
por meio do dilogo entre os agentes sociais do processo. A ao comuni-
15
cativa pressupe a linguagem como um meio dentro do qual tem lugar um
tipo de processo de entendimento, em cujo transcurso os participantes se
apresentam uns frente aos outros com pretenses de validade que podem
ser reconhecidas ou postas em questo. A concepo de uma razo comu-
nicativa implica numa mudana radical de paradigma. O uso do paradigma
habermasiano na organizao signica, em primeiro lugar, admitir a falibili-
dade de seus conceitos e, em segundo, incorporar criticamente outros con-
ceitos que ampliem o horizonte. A pesquisa de Mayo em Hawthorne (com
a participao de outros de Harvard), onde os grupos de trabalho informais
eram uma fora de trabalho poderosa, tinha a comunicao dialgica como
base da integrao.
Evoluo da Teoria Organizacional
A cronologia ligada evoluo do pensamento administrativo inicia-se
em Taylor e atualmente est focada na exibilizao organizacional, compro-
vando o pensamento evolucionista com base na razo administrativa.
A evoluo do pensamento passou por trs geraes:
1. gerao est centrada no fordismo (anos 1950);
2. gerao est demarcada pela via do comportamentalismo dos
anos 1960 e 1970;
3. gerao demarcada pela implantao e popularizao das tecno-
logias de base, avano tecnolgico.
A crise generalizada da burocratizao
No sculo passado, toda anlise da organizao de produo baseava-se
na racionalizao do trabalho. Em seu primeiro livro: Administrao das Of-
cinas (1903), Taylor preconizou cinco maneiras para racionalizar o trabalho.
So elas:
Estudo cientco de cada tarefa.
Seleo cientca do trabalhador.
Instruo e treinamento.
16
Incentivo por meio de aumento salarial.
Busca de cooperao entre direo e trabalhador.
Mais tarde Ford introduz a linha de montagem e novas bases de poltica
social baseadas na produo e no consumo em massa.
A racionalizao, segundo Weber, das maneiras de ver o mundo criava a
conscincia moderna, a qual tinha uma caracterstica muito especial: levava
as pessoas a raciocinarem exclusivamente segundo seus ns. A conscincia
moderna julga que ser racional calcular os meios adequados para que os
ns sejam atingidos. Tal conscincia formaliza as relaes humanas dentro
das instituies. A isso Weber chamou de burocratizao. A perda do sentido
da ao humana, e a perda da liberdade de agir segundo seus prprios valo-
res, seriam as principais consequncias negativas da racionalizao segun-
do o m e a burocratizao. Assim, a crise do taylorismo est includa numa
crise que envolve a maneira de pensar e de agir da sociedade moderna.
A crise do taylorismo a racionalizao capitalista das foras produtivas
chegou a tal ponto que a gerncia s pde aumentar sua ecincia atravs
de um relaxamento da diviso do trabalho. Devemos lembrar que o tayloris-
mo incompatvel com a integrao computadorizada. Essa incompatibili-
dade se d pelo fato que Taylor no julgava racional um planejamento de
produo que no fosse feito pela administrao superior, ou seja, os fun-
cionrios operacionais no tinham o direito de pensar (contraponto com o
moderno toytismo funcionrio multifuncional).
A crise da burocracia foi detectada desde os anos 1970. Vrias pesquisas
empricas mostravam que o uso das ferramentas de pesquisa operacional e
da microeconomia levava muitas vezes a ms decises. Da segue-se a crtica
da modernizao clssica.
Crtica do objetivismo no h funo econmica capaz de medir ob-
jetivamente o valor de um homem ou de uma ao possvel.
Crtica da indeterminao tudo o que se pode armar de um cenrio
que no impossvel.
Crtica do funcionalismo a maioria das decises econmicas e admi-
nistrativas so mecanicamente determinadas pelo contexto. Assim, Si-
17
mon e March
4
levantaram a hiptese de que num sistema burocrtico
h sempre racionalidades parciais.
Anlise da cultura tcnica o melhor caminho para se compreender
uma organizao analisar a cultura tcnica que preside ao processo
de tomada de deciso tcnica dentro da organizao. Essa cultura tc-
nica depende de paradigmas tecnolgicos internacionais, das normas
internas de organizao e das caractersticas societais de um pas.
preciso identicar o que os agentes consideram legtimo invocar duran-
te as decises, objetivando compreender os modelos administrativos e seus
resultados.
Podemos distinguir trs tipos de decises tcnicas:
macrodecises: decises estratgicas (diretoria alta administrao);
mesodecises: decises tticas (gerncia mdia administrao);
microdecises: decises operacionais (chea operacional).
Racionalidade instrumental X racionalidade
substantiva
Enquanto a racionalidade instrumental uma ao social voltada a meios
e ns, a racionalidade substantiva uma percepo racional individual de
fatos. A tendncia que a racionalidade substantiva ou individual seja coisi-
cada (deixada em segundo plano) pela racionalidade instrumental.
Max Weber, autor de Economia e Sociedade, obra que discute a macroeco-
nomia reguladora, arma que as organizaes so compostas de dois tipos
de aes sociais: os meios e ns e valores.
No existe nenhuma organizao que no diga respeito a meios e ns.
Ao social meios e ns: chamada de racionalidade instrumental ou ra-
cionalidade tcnica funcional necessidade do uso de meios para se chegar
aos ns desejados.
Ao social valores: a chamada racionalidade substantiva.
4
Hebert Alexander Simon
(1916-2001): economista
estadunidense, graduou-
-se em Cincia Poltica
pela Universidade de
Chicago em 1936, onde
obteve tambm o ttulo
de Ph.D, na rea, em 1943.
Lecionou em diversas
universidades norte-
americanas e no Instituto
de Tecnologia de Illinois
(Chicago). (PARK; BONIS;
ABUD, 1997) James Gard-
ner March (1918): econo-
mista norte-americano,
ensasta cientco e te-
rico da complexidade, re-
conhecido internacional-
mente. respeitado pela
sua perspectiva terica
que combina teorias de
psicologia e outras cin-
cias como a economia.
18
Burocracia (tipo ideal) Weber
Quando se fala de burocracia, relacionamos imediatamente base da ad-
ministrao, Weber nos apresenta os pontos relevantes para esse desenvol-
vimento organizacional:
tarefas orientadas por tarefas escritas;
sistematizao da diviso do trabalho;
cargos estabelecidos de forma hierarquizada;
regras e normas tcnicas xadas para o desempenho de cada grupo;
seleo de pessoal feita atravs de mrito (competncia);
separao entre propriedade e administrao;
necessidade de recursos livres e controles externos para garantir a li-
berdade da organizao;
prossionalizao dos participantes;
previsibilidade do comportamento de seus membros.
Burocratismo (distores)
Como consequncia humana surgem as distores:
problema de poder;
fenmenos de coisicao;
processo decisrio obscuro;
comunicaes formais no funcionam;
apoia-se numa pedagogia diretiva;
tecnologia desenvolve o conformismo;
provoca o surgimento de grupos informais;
resiste mudana e histria.
19
Recursos Humanos
As pessoas passam a maior parte do seu tempo vivendo ou trabalhando
dentro de organizaes. A produo de bens e servios no pode ser desen-
volvida por pessoas que trabalham sozinhas.
De um lado, as organizaes so constitudas de pessoas, de outro, as
organizaes constituem para as pessoas um meio pelo qual elas podem
alcanar muitos e variados objetivos pessoais com um mnimo de custo,
de tempo, de esforo e de conito, os quais no poderiam ser alcanados
apenas atravs do esforo individual. Dessa forma, cria-se uma inter-relao
entre as pessoas e as organizaes.
Tendo como base o desenvolvimento do homem nas organizaes, ob-
serva-se a necessidade de trs componentes bsicos para o atingimento
desse objetivo:
C Competncias (ex.: tcnicas)
H Habilidades (ex.: relacionamento)
A Atitudes (ex.: tica)
Trabalho a distncia, trabalho em casa
e trabalho terceirizado
Com o mundo em transformao a administrao moderna se adapta e,
por consequncia, o nosso modo de trabalho tambm.
A reexo surge quando se verica:
anlise trnsito, nibus cheio, perda de tempo em deslocamento
casatrabalho... Qual o real motivo para no trabalhar em casa?
solues adaptao individual e prossional.
preparao funcional sua casa ou o local que voc far de escri-
trio est apto para que suas atividades sejam exercidas adequa-
damente?
20
a tecnologia como parceira ferramentas existem para a realizao do
trabalho em casa, mas sua famlia est de acordo? Voc est ciente de
que seu escritrio estando em casa, a sua jornada de trabalho no ser
delimitada pelo tempo de expediente, correndo o risco de car horas
em frente ao computador?
formas de controle (resultado) cada empresa ter sua forma de
controle de resultados.
limitaes interao com companheiros de trabalho, troca de know-how,
imprevistos do dia a dia, rede social e cultural limitada, entre outras.
Regulamentao trabalhista
A seguir, o leitor observar o projeto de lei que regulamenta o trabalho a
distncia no Brasil e sua relao com as regras atuais.
O projeto que regulamenta o trabalho a distncia no Brasil foi inspira-
do no Cdigo de Trabalho Portugus e em estudos europeus a respeito do
teletrabalho.
De autoria do deputado Luiz Paulo Vellozo Lucas (ES), o projeto tramita na
Comisso de Trabalho da Cmara onde j recebeu parecer favorvel da relato-
ra Manoela DAvila (RS).
Segundo o texto do projeto os pases-membros da Unio Europeia enco-
rajam o modelo de trabalho a distncia desde que, em 2002, um acordo com
base em um estudo da Comisso Europeia de Modernizao das Relaes de
Emprego foi assinado em Bruxelas. O acordo destacou que as relaes de te-
letrabalho devem contemplar os mesmos direitos individuais e coletivos de
acordo com o padro convencional.
A proposta prev ao teletrabalhador o direito igualdade de tratamen-
to quanto liao sindical, participao em negociao coletiva, proteo
sade e estabilidade no emprego. O teletrabalho, de acordo com o projeto
que tramita na Cmara, submete os contratos CLT.
Os teletrabalhadores devero manter de forma adequada equipamentos
e materiais disponibilizados pelos empregadores e tero de observar as
normas de segurana, higiene e sade no trabalho.
(Disponvel em: <www.luizpaulovellozolucas.com.br/site/home>.)
21
Ampliando seus conhecimentos
Normas internacionais do trabalho
(OIT, 2006)
Uma das funes mais importantes da OIT o estabelecimento e adoo
de normas internacionais de trabalho sob a forma de convenes ou reco-
mendaes. Esses instrumentos so adotados pela Conferncia Internacional
do Trabalho com a participao de representantes dos trabalhadores, empre-
gadores e dos governos.
As Convenes da OIT so tratados internacionais que, uma vez raticados
pelos Estados-membros, passam a integrar a legislao nacional. A aplicao
das normas pelos pases examinada por uma Comisso de Peritos na Apli-
cao de Convenes e Recomendaes da OIT, que recebe e avalia queixas,
dando-lhes seguimento e produzindo relatrios de memrias para discusso,
publicao e difuso.
Em 1998 foi adotada a Declarao da OIT sobre os Princpios e Direitos
Fundamentais no Trabalho e seu Seguimento. uma rearmao universal do
compromisso dos Estados-membros e da comunidade internacional, em geral,
respeitar, promover e aplicar um patamar mnimo de princpios e direitos no
trabalho, que so reconhecidamente fundamentais para os trabalhadores.
Esses princpios e direitos fundamentais esto recolhidos em oito Conven-
es que cobrem quatro reas bsicas: liberdade sindical e direito negocia-
o coletiva, erradicao do trabalho infantil, eliminao do trabalho forado
e no discriminao no emprego ou ocupao.
Atividades de aplicao
1. Com suas palavras explique o que signica one best way.
2. O que voc sabe sobre a Teoria das Relaes Humanas?
3. Taylor preconizou cinco maneiras para racionalizar o trabalho. Cite-as.
22
Gabarito
1. O one best way pressupe que h uma maneira correta de se executar
determinada tarefa. Esse trabalho foi originalmente focado no cho de
fbrica. Seus pressupostos so:
Denir movimentos elementares, as ferramentas e os materiais ne-
cessrios para a execuo do trabalho.
Determinar por cronometragem, ou outros mtodos de medida, os
tempos necessrios para executar cada um dos movimentos.
Analisar os movimentos para conseguir simplicar e causar uma
maior economia de gestos.
Reunir os movimentos em uma experincia que constitua uma uni-
dade de tarefa.
2. A Teoria das Relaes Humanas, tambm denominada de Escola Hu-
manista da Administrao, surgiu nos EUA como consequncia ime-
diata das concluses obtidas na Experincia de Hawthorne feita por
Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de
reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao, bastante di-
vulgada. A Escola Humanista nasceu da necessidade de se corrigir a
forte tendncia desumanizao do trabalho surgida com a aplicao
de mtodos rigorosos, cientcos e precisos, aos quais os trabalhado-
res deveriam forosamente se submeter. As principais origens da Teo-
ria das Relaes Humanas so:
a necessidade de se humanizar e democratizar a administrao,
libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica
e adequando-a aos novos padres de vida do povo americano.
desenvolver as chamadas cincias humanas, principalmente, a psi-
cologia e a sociologia, bem como a sua crescente inuncia inte-
lectual e suas primeiras tentativas de aplicao organizao in-
dustrial.
Elton Mayo considerado o fundador da escola.
3. Estudo cientco de cada tarefa, seleo cientca do trabalhador, ins-
truo e treinamento, incentivo por meio de aumento salarial, busca
de cooperao entre direo e trabalhador.
23
Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6. ed.
Campus, 2000.
CRAINER, Stuart. Os Revolucionrios da Administrao. So Paulo: Negcio,
1999.
CREMONESE, Djalma. A Terceira Via: alternativa ou continusmo? Disponvel em:
<http://br.monograas.com/trabalhos915/terceira-via-alternativa/terceira-viaal-
ternativa.shtml. 2010>.
FOLLETT, Mary Parker. Dynamic Administration: the collected papers. London:
Isaac Pitman & Sons, 1941.
FONTES, Carlos. Jrgen Habermas. Disponvel em: <http://alosoa.no.sapo.pt/
habermas1.htm. 2010>.
FORD, H. Os Princpios da Prosperidade. 2. ed. Rio de Janeiro/So Paulo: Livraria
Freitas Bastos, 1964.
MARCH, J. G.; SIMON, H. A. Organization. New York: John Wiley & Sons, 1958.
MAYO, Elton. The Humam Problems of an Industrial Civilization. New York: The
Macmillan Company, 1933.
OIT Organizao Internacional do Trabalho. Normas Internacionais do Tra-
balho. Publicado em 2006. Disponvel em: <www.oitbrasil.org.br/normas.php>.
Acesso em: 29 jul. 2010.
PARK, K. H; BONIS, D. F de; ABUD, M. R. Introduo ao Estudo da Administrao.
So Paulo: Pioneira, 1997.
25
Perfl do trabalhador
A administrao um fenmeno universal no mundo contemporneo.
Cada organizao necessita tomar decises, coordenar mltiplas atividades
e conduzir pessoas. Outra parte fundamental est na avaliao do desempe-
nho, na formulao de objetivos e na racionalizao de diferentes recursos.
O prossional, pode ser um engenheiro, um economista, contabilista ou
mdico, precisa conhecer profundamente a sua especialidade no momento
em que promovido a supervisor, chefe, gerente ou diretor.
Exatamente a partir desse momento, ele deve desenvolver sua capaci-
dade administrativa. Precisa se dedicar a vrias responsabilidades que lhe
exigiro conhecimentos e posturas multivariadas.
Por esse fato, o carter universal da administrao, cada empresa neces-
sita no de um administrador, mas de uma equipe de administradores em
vrios nveis e nas suas vrias reas e funes, para desenvolver a organiza-
o dentro de um conjunto integrado e harmonioso de esforos em direo
aos objetivos da mesma.
Segundo Chiavenato (2004), a prosso do administrador tem um carter
multivariado nos diferentes nveis da empresa: operacional, intermedirio e
institucional.
Operacional (supervisor de 1. linha): est mais voltado para as rotinas,
normas e procedimentos.
Intermedirio (chefe ou gerente): voltado para a elaborao de planos
tticos, para a organizao de atividades, para a direo de determina-
dos rgos ou departamentos ou para o controle dos resultados.
Institucional (diretor): voltado para as demandas do ambiente ex-
terno, para a adequao da empresa como um todo, para as opor-
tunidades que ele deve entrever e as ameaas e contingncias que
ele precisa pressentir, tendo em vista as foras e limitaes de sua
empresa.
26
Perl do trabalhador
Figura 1 As trs habilidades do administrador.
(
C
H
I
A
V
E
N
A
T
O
,

2
0
0
4
)
Nvel
institucional
Nvel
intermedirio
Nvel
operacional
Habilidades
conceituais
(Ideias e conceitos
abstratos)
Habilidades
humanas
(Relacionamento
interpessoal)
Habilidades
tcnicas
(Ideias e conceitos
abstratos)
Execuo das operaes Fazer e executar
Alta direo
Gerncia
Superviso
Quando falamos em habilidades administrativas, vericamos a necessida-
de de o administrador desenvolver conhecimentos tcnicos organizacionais
no trato com as pessoas, nanas, produo e marketing. Esse prossional
deve ter uma boa perspectiva prtica e interativa e atitudes ticas e proati-
vas. A gura abaixo representa estas viso holstica.
Conhecimento
Saber.
Know-how. Informao.
Atualizao prossional.
Reciclagem constante.
Perspectiva
Saber fazer.
Viso pessoal das coisas.
Maneira prtica de aplicar o
conhecimento na soluo de
problemas e situaes.
Atitude
Saber fazer acontecer.
Comportamento ativo e proa-
tivo. nfase na ao e no fazer
acontecer. Esprito empreen-
dedor e de equipe. Liderana
e comunicao.
Figura 2 As competncias durveis do administrador.
(
C
H
I
A
V
E
N
A
T
O
,

2
0
0
4
)
Perl do trabalhador
27
M
a
r
c
e
l
o

P
i
r
a
g
i
b
e

S
a
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t
i
a
g
o
.
Habilidades
conceituais
Habilidades
humanas
Habilidades
tcnicas
Conhecimento
(Saber)
Perspectiva
(Saber fazer)
Atitude
(Saber fazer acontecer)
Sucesso
profssional
Figura 3 As competncias pessoais do administrador.
(
C
H
I
A
V
E
N
A
T
O
,

2
0
0
4
)
Papis
interpessoais
Como o
administrador
interage:
representao
liderana
ligao
Papis
informacionais
Como o
administrador
intercambia e
processa a
informao:
monitorao
disseminao
porta-voz
Papis
decisrios
Como o
administrador
utiliza a
informao nas
suas decises:
empreendedor
soluo de
conitos
alocao de
recursos
negociao
Pode-se vericar a importncia do administrador na tomada de deciso
de qualquer empresa moderna, sendo assim, no seria surpresa a busca de
conhecimento integrado na compreenso interpessoal (funcionrios, clien-
tes e fornecedores), informacional (controles, tecnologia da informao e re-
presentao) e decisrio (tomada de deciso, escolhas e estratgias).
28
Perl do trabalhador
Quadro 1 Os dez papis do administrador
Categoria Papel do administrador Atividade
Interpessoal
Representao
Assume deveres cerimoniais e
simblicos, representa a orga-
nizao, acompanha visitan-
tes, assina documentos legais.
Liderana
Dirige e motiva pessoas, trei-
na, aconselha, orienta e se co-
munica com os subordinados.
Ligao
Mantm redes de comunica-
o dentro e fora da organiza-
o, usa malotes, telefonemas
e reunies.
Informacional
Monitorao
Manda e recebe informao, l
revistas e relatrios, mantm
contatos pessoais.
Disseminao
Envia informao para os mem-
bros de outras organizaes,
envia memorandos e relatrios,
telefonemas e contatos.
Porta-voz
Transmite informaes para
pessoas de fora, atravs de
conversas, relatrios e memo-
randos.
Decisorial
Empreende
Inicia projetos, identica no-
vas ideias, assume riscos, dele-
ga responsabilidades de ideias
para outros.
Resolve conitos
Toma ao corretiva em dispu-
tas ou crises, resolve conitos
entre subordinados, adapta o
grupo a crises e a mudanas.
Alocao de recursos
Decide a quem atribuir recur-
sos. Programa, ora e estabele-
ce prioridades.
Negociao
Representa os interesses da
organizao em negociaes
com sindicatos, em vendas,
compras ou nanciamentos.
(
C
H
I
A
V
E
N
A
T
O
,

2
0
0
4
)
Empreendedorismo
O empreendedorismo o estudo voltado para o desenvolvimento de
competncias e habilidades relacionadas criao de um projeto (tcnico,
cientco, empresarial). Tem origem no termo empreender, que signica rea-
lizar, transformar, fazer ou executar.
Perl do trabalhador
29
O economista austraco Joseph A. Schumpeter, no livro Capitalismo, Socia-
lismo e Democracia, associa o empreendedor ao desenvolvimento econmi-
co. Segundo ele, o sistema capitalista tem, como caracterstica inerente, uma
fora que ele denomina de processo de destruio criativa, fundamentando-
-se no princpio resultante do desenvolvimento de novos produtos, novos
mtodos de produo e novos mercados; em sntese, trata-se de destruir o
velho para criar o novo.
O empreendedor tem: autonomia, autoconana, perseverana, determi-
nao, criatividade, liderana e exibilidade. Suas atividades consistem em:
conhecer e entender mercados;
identicar oportunidades de negcios;
selecionar objetivos;
imaginar vises;
projetar e estruturar organizaes.
No empreendedorismo a contingncia vital, fazendo-se necessrio
ouvir empreendedores experientes descreverem como foram bem-sucedi-
dos imaginando algo novo.
Segundo Peter F. Drucker (1987), a administrao empreendedora deve ser
sistemtica, organizada e deliberada (discutida), e perodos de mudanas r-
pidas tornam obsoletos um grande nmero dos velhos estabelecimentos, ou,
pelo menos, torna inecaz um grande nmero de meios pelos quais eles tm
sido dirigidos, criando, ao mesmo tempo, oportunidades para atacar novas ta-
refas, para experimentao e inovao. E, ainda, que a administrao empre-
endedora deve ter a inovao como parte essencial da rotina organizacional,
seja essa organizao privada, pblica ou sem ns lucrativos.
O feedback o processo estabilizador do empreendedorismo, fazendo com que os
esforos no sejam mal direcionados e que se gaste recursos com aquilo que j no serve
mais para o hoje, sendo realizado, no mximo, a cada trs anos. O Raio X da empresa
(anlise diagnstica da empresa existente) um instrumento para tomada de deciso,
forando a alocao de recursos para resultados na empresa. (DRUCKER, 1987)
As reunies so um ponto signicativo para o empreendedor, tanto para
vericar o que causou os acertos, como para trabalhar os problemas surgi-
dos e encontrados no processo de produo dos resultados.
O administrador empreendedor aquele que desce at as bases para es-
cutar os trabalhadores e pedir sugesto para o alcance de resultados na or-
ganizao, fazendo-o de modo sistemtico, mas no contnuo, para no criar
transtornos nas atividades realizadas pelos mesmos.
30
Perl do trabalhador
Empreendedor generalista e especialista
A pergunta que muitos estudantes fazem no comeo de seus estudos
sobre administrao : professor, melhor ser especialista ou conhecer de
tudo um pouco? Minha resposta determinada por uma frase: o prossional
deve ser holstico!
O administrador holstico tem a capacidade de ver a oresta e sua inter-
-relao com as rvores. Na empresa, conhecer e compreender os uxos
entre os diversos departamentos organizacionais e suas especicidades.
claro que um gerente nanceiro deve conhecer bem de nanas, mas
dicilmente ser um bom administrador se no souber desenvolver as pes-
soas em seu departamento.
Quando falamos em empreender signica que o conhecimento sobre
todas as reas da administrao e suas inter-relaes pode ser a diferena
entre o sucesso e o fracasso.
De acordo com o Sebrae (2010), o empreendedor deve ter as seguintes
habilidades:
Contabilidade
Anlise de
mercado
Comrcio
exterior
Busca de
recursos
nanceiros
Normas
ISO 9000
Logstica e
distribuio
Produo
Atendimento
ao cliente
Vendas
Controle
nanceiro
Formao
de preos Empreendedorismo
Liderana
Associativismo
Scios
empresariais
Gesto de
pessoas
Marketing
Interpretao
de resultados
COMPETNCIAS
TCNICAS
COMPETNCIAS
ESTRATGICAS
COMP.
COMPORTA-
MENTAIS
(
S
E
B
R
A
E
,

2
0
1
0
)
Figura 4 Habilidades do empreendedor.
Perl do trabalhador
31
Competncias estratgicas referentes sua viso sobre o mercado e ten-
dncias, e sobre as mudanas que impactam seu negcio. Diz respeito forma
como voc explora as informaes disponveis no mercado, com o modo
como voc pensa sobre seu negcio.
Busca de recursos fnanceiros trata-se de como captar recursos no
mercado.
Comrcio exterior aborda a busca de alternativas e experincias no
comrcio exterior para ampliar o negcio.
Anlise de mercado trata da viso da oportunidade de um negcio
se concretizar no mercado, considerando os consumidores, a concor-
rncia e os fornecedores.
Contabilidade trata do conhecimento de informaes contbeis que
possibilitam a tomada de decises gerenciais.
Marketing abrange o modo como o negcio e seus produtos so
expostos ao mercado, a maneira como se torna conhecido e desejado
pelos clientes.
Gesto de pessoas diz respeito seleo dos colaboradores, como
estimul-los e gerir os recursos humanos.
Scios empresariais diz respeito ao conhecimento sobre o conceito
e caracterizao da sociedade, papel e comunicao dos scios.
(Disponvel em: <www.sebraesp.com.br/mapadecompetencias>.)
Competncias tcnicas fazem parte da atividade operacional de seu ne-
gcio: produo, processos, controle das nanas e dos materiais, vendas e
distribuio. Enm, todos os aspectos do dia a dia.
Formao de preos o domnio de como estruturar os preos dos
produtos, considerando os custos e a margem de lucro.
32
Perl do trabalhador
Controle fnanceiro diz respeito anlise nanceira da empresa, por
meio de instrumentos de controle, previso e anlise do caixa.
Vendas trata do domnio das tcnicas de venda, das estratgias co-
merciais, da percepo da oportunidade de realizar negcios e do co-
nhecimento do comportamento de quem compra.
Atendimento ao cliente diz respeito aos procedimentos para aten-
der aos clientes, postura de sua empresa e de seus colaboradores pe-
rante os clientes.
Produo diz respeito ao domnio do processo produtivo, das tcni-
cas de produo, do planejamento para se produzir.
Logstica e distribuio o conhecimento sobre os princpios para
distribuio de produtos, desde a entrada at a entrega ao cliente.
Normas ISO 9000 diz respeito melhoria e padronizao dos proces-
sos produtivos e implementao de Sistemas de Gesto da Qualidade.
Competncias comportamentais facilitam seu relacionamento, sua ma-
neira de empreender, negociar e liderar pessoas e equipes. Essas competn-
cias esto ligadas sua forma de ser e de interagir. Fazem parte de sua postura
diante dos negcios e de seu comportamento como empreendedor.
Associativismo diz respeito cooperao entre empresas, unio
para se fortalecer em conjunto e ao esforo coletivo para gerao de
trabalho e renda.
Liderana abrange a conduo de aes e esforos que promovam
resultados de liderana, se consegue liderar uma equipe, se voc con-
vincente em motivar seu grupo de trabalho.
Empreendedorismo diz respeito ao desenvolvimento de um conjun-
to de caractersticas comportamentais essenciais para uma gesto de
sucesso.
Perl do trabalhador
33
Abaixo, ranking das dez principais razes para encerramento das ativi-
dades da empresa extinta, segundo as opinies espontneas dos proprie-
trios (Brasil).
Razes
Empresas extintas N. de Citaes/Percentual
Falta de capital de giro: 51 / 24,1%
Impostos altos/tributos: 34 / 16,0%
Falta de clientes: 17 / 8,0%
Concorrncia: 15 / 7,1%
Baixo lucro: 13 / 6,1%
Diculdade nanceira: 13 / 6,1%
Desinteresse na continuao do negcio: 13 / 6,1%
Maus pagadores / inadimplncia: 13 / 6,1%
Problemas familiares: 8 / 3,8%
M localizao da empresa: 8 / 3,8%
(SEBRAE. Boletim: Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas no Brasil.)
Os nmeros representam claramente a falta de planejamento dos em-
preendedores frente aos mercados em que atuam, a falta de capital de giro
representa a no compreenso de um negcio em fase de crescimento, o
qual extremamente dependente de capital. Neste momento as habilidades
administrativas do empresrio fazem toda a diferena.
Existe uma diferena entre o perl das empresas de sucesso e o das que
morrem. Os dados de pesquisa do Sebrae (2010), os quais indicam chances
de sucesso ou de fracasso de um determinado empreendimento, no so
determinantes e sim probabilsticos. As principais variveis associadas
mortalidade so:
Porte : quanto menor o empreendimento, maior o risco de extino.
71% das empresas extintas possuam at dois empregados e 10% mais
de cinco.
34
Perl do trabalhador
Idade : quanto mais novo o empreendimento, maiores os riscos de ex-
tino, sobretudo no primeiro ano.
Escolaridade : quanto maior a escolaridade, maiores as chances de su-
cesso.
Experincia prvia : a experincia prvia no ramo de negcios amplia
as chances de sucesso.
Natureza da experincia prvia : a natureza da experincia prvia no
ramo de negcios parece ser um fator ainda mais importante. As expe-
rincias como autnomo melhoram as chances de sucesso.
Disponibilidade de capital na abertura da empresa : amplia as chan-
ces de sucesso do empreendimento.
Boa identifcao e avaliao de oportunidade com formatao
adequada do negcio: o projeto do negcio poder ser de grande
valia para evitar muitos erros e proporcionar formatao adequada do
trabalho.
Ajuda profssional : o recurso a um prossional na conduo dos ne-
gcios parece ampliar as chances de sucesso do empreendedor.
Resposta presso social ou econmica : exercida de maneira indis-
criminada sobre certos segmentos da populao, no sentido de abrir
uma empresa, pode ampliar as chances de fracasso.
Foco no mercado : maior preocupao com o cliente e com o mercado
parece ampliar as chances de sucesso do empreendimento.
Ainda segundo o Sebrae (2010), os riscos de extino versus as chances
de sucesso so:
empresa muito pequena X empresa maior;
baixa escolaridade do proprietrio X maior escolaridade;
ausncia da experincia prvia X experincia prvia;
experincia como autnomo no ramo X experincia em ramo similar;
falta de capital X certa disponibilidade de capital;
falta de apoio prossional X apoio/ajuda prossional;
pouca preocupao X foco no cliente/mercado;
Perl do trabalhador
35
concepo e/ou formatao errnea do negcio X boa concepo do
negcio;
resposta presso social/econmica X vocao e/ou treino;
primeiro ano de atividade X empreendimento mais maduro.
Empreendedor e autnomo
Segundo o Sebrae (2010):
Observadas as disposies das legislaes trabalhista e previdenciria, assim como as
decises judiciais, proferidas pelos vrios Tribunais Regionais do Trabalho, como regra
geral, prossional autnomo a pessoa fsica que presta servios de natureza urbana ou
rural, em carter eventual, a uma ou mais empresas, sem relao de emprego.
O prossional autnomo responsvel pela suas atividades, por exem-
plo: mdicos, dentistas e/ou prossionais que prestam servios diretos sem
subordinao.
J o empreendedor tem como base a transformao do seu meio com
foco na administrao moderna, usando o conhecimento aplicado como
modelo para inovao.
Equipes autogerenciveis
Nas empresas de alta tecnologia o desenho organizacional horizon-
talizado, isso signica baixo ou nenhum nvel hierrquico. Sendo assim, a
maturidade e o conhecimento exigidos so muito acima da mdia. Os pro-
ssionais desse segmento devem ter como meta o resultado, e as equipes se
autodividem por tarefa ou projeto, sendo o comando ou responsabilidade
uma questo de autogesto.
Quando todos os fatores administrativos so ligados responsabilidade e
comunicao funcional, a base para desenvolver equipes que se autogeren-
ciam est formada, sendo que, a iniciativa do grupo o fator preponderante
para iniciar esse processo e gerar a segurana necessria para a tomada de
deciso junto base.
O exemplo pode ser visualizado em equipes de produo estruturadas
em clulas, a independncia da mesma exige uma coordenao tcita de
cada indivduo, focado em suas competncias e processos de trabalho.
36
Perl do trabalhador
O novo perfl do trabalhador
(VERDE GAIA, 2010)
Desde a Revoluo Industrial a concepo do trabalho humano evo-
luiu muito e o trabalhador, cada vez mais, deixa de ser uma simples pea
do maquinrio para se tornar um capital intelectual, ou trabalhador do
conhecimento.
Primeiro veio a mecanizao da estrutura de produo que proporcionou
alteraes signicativas para o trabalhador, que passou a ser operrio, e para
os empregadores, donos dos meios de produo, que se tornaram scaliza-
dores do trabalho.
Em busca do aumento de produo, Frederick Taylor estudou os movimen-
tos e o tempo gasto pelo trabalhador para executar a sua funo e, a partir da,
desenvolveu a Organizao Racional do Trabalho. O objetivo das organizaes
era conseguir produzir mais, no menor tempo e com o menor custo. Tudo isso
aplicado s linhas de montagem, em que o trabalhador representava apenas
uma pea da engrenagem.
O conhecimento do trabalhador era limitado execuo de sua funo,
que normalmente envolvia apenas uma ou, no mximo, duas atividades. Fazia
parte de um processo, sem entender o que era e qual seria o seu resultado.
Para as empresas isso representava reduo de custos com treinamentos
e menor possibilidade de problemas quanto menos atividades, menor pro-
babilidade de erros.
No entanto, o resultado foi bem diferente: cansao, fadiga, estresse, pro-
blemas de sade, aumento da rotatividade de funcionrios e, consequente-
mente, aumento de gastos e queda de produo.
O lme Tempos Modernos, de Charles Chaplin, exemplica bem a situa-
o do trabalhador na poca. Em uma cena, mostra o trabalhador que, aps
car o dia inteiro apertando parafusos, sai pelas ruas, com sua ferramenta em
mos, apertando qualquer coisa que aparecesse em sua frente.
Perl do trabalhador
37
Com o fortalecimento do sindicato, e a difuso de ideais socialistas, come-
am a aparecer as primeiras mudanas passam a pensar no trabalhador como
ser humano e na importncia de conhecer as suas necessidades para motiv-lo
a conseguir melhores resultados. Impulsionadas por mudanas polticas, eco-
nmicas e sociais, as organizaes passam a repensar tambm sua estrutura,
sua relao com os ambientes internos e externos e a forma de gerenciar.
Surgem novas tendncias na rea da administrao, como a Gesto com
Qualidade Total, Organizao Inteligente, Reengenharia, Governana Cor-
porativa, processos de certicao e responsabilidade socioambiental. Essas
transformaes, aliadas globalizao e ao advento de novas tecnologias
(rdio, TV, internet, entre outras), mudam tambm a relao do homem com o
mundo e, consequentemente, a sua concepo de trabalho.
Agora no mais o trabalho medido pelo tempo e quantidade da produ-
o. O acesso informao, o conhecimento especializado e a competncia
(saber ser e fazer) tornam-se requisitos de acesso do homem ao trabalho.
O novo trabalhador, chamado de trabalhador do conhecimento ou capital
intelectual, passa a conhecer todo o processo (ou grande parte dele) e tem
a possibilidade de interferir sobre ele. Isso porque, aos poucos, a liderana
deixa de ter a funo de somente supervisionar e ser responsvel pelos erros
de seus subordinados.
O novo lder tem a funo de servidor, na medida em que conhece, com-
preende, participa do processo e entende as necessidades daqueles que tra-
balham ao seu lado. Dessa forma, comea a deixar de ser somente um elo
entre o subordinado e a diretoria.
Por outro lado, a concepo de trabalho em equipe tambm muda, pois as
atividades comeam a deixar de ser fragmentadas. Todos passam a ser inseri-
dos no processo como um todo e, por isso, precisam conhecer as atividades do
outro, tendo, dentro de suas limitaes, conhecimentos sobre as competncias
e especialidades necessrias para exercer tambm o trabalho de seu colega.
Assim, o trabalhador do conhecimento trabalha com riscos e oportuni-
dades e precisa aprender a transformar a informao numa estratgia para
planejar, supervisionar, programar e gerenciar. Ele deixa de fazer, para perfa-
zer, ou seja, no apenas executa, mas pensa sobre o processo, inventa, critica,
aprende e apresenta solues para o que fazer e como fazer.
38
Perl do trabalhador
Isso representa um grande avano para o trabalhador, no entanto, como
todo processo de mudana, vem ocorrendo de forma gradual. Anal, essa al-
terao requer uma preparao e uma ateno maior, no s das organiza-
es, mas principalmente da sociedade, que precisar se adequar a esse novo
modelo, reetindo sobre os impactos sociais e econmicos advindos desse
processo.
1. Cite os 10 papis do administrador.
2. Segundo Chiavenato (2004), a prosso do administrador tem um ca-
rter multivariado nos diferentes nveis da empresa. Quais so esses
nveis? Explique.
3. O empreendedor tem: autonomia, autoconana, perseverana, de-
terminao, criatividade, liderana, e exibilidade. Cite as cinco ativi-
dades do empreendedor.
Referncias
ALMEIDA, Flvio de. Como Montar seu Negcio Prprio: os segredos do projeto
de negcios. Belo Horizonte: Editora Leitura, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 4. ed. So
Paulo: Campos, 2004.
DRUCKER, Peter F. Inovao e Esprito Empreendedor (entrepreneurhip): prti-
ca e princpios. 2. ed. So Paulo: 1987.
SCHUMPETER, Joseph Alois. Capitalismo, Socialismo e Democracia (Capitalism,
socialism and democracy, 1942). Rio de Janeiro: Zahar, 1984.
SEBRAE. Disponvel em: <www.sebrae.com.br>. Acesso em: 10 ago. 2010.
VERDE GAIA. O Novo Perfl do Trabalhador. Disponvel em: <http://canalvg.
com. br/index.php/portal/descricao/geral/noticia/1442.html>. Acesso em: 27 jul.
2010.
Perl do trabalhador
39
Gabarito
1. Representao, liderana, ligao, monitorao, disseminao, porta-
-voz, empreendedor, soluo de conitos, alocao de recursos e ne-
gociao.
2. Segundo Chiavenato (2004), a prosso do administrador tem um ca-
rter multivariado nos diferentes nveis da empresa: operacional, in-
termedirio e institucional.
Operacional (supervisor de 1. linha): est mais voltado para as roti-
nas, normas e procedimentos.
Intermedirio (chefe ou gerente): voltado para a elaborao de
planos tticos, para a organizao de atividades, para a direo de
determinados rgos ou departamentos ou para o controle dos re-
sultados.
Institucional (diretor): voltado para as demandas do ambiente ex-
terno, para a adequao da empresa como um todo, para as opor-
tunidades que ele deve entrever e as ameaas e contingncias que
ele precisa pressentir, tendo em vistas as foras e limitaes de sua
empresa.
3. As atividades do empreendedor consistem em:
conhecer e entender mercados;
identicar oportunidades de negcios;
selecionar objetivos;
imaginar vises;
projetar e estruturar organizaes.
41
Desafos da administrao
A organizao do conhecimento
A comunicao intraorganizacional, traando uma analogia, pode ser
comparada ao sistema circulatrio humano, uma rede de informaes e
troca de conhecimento constante, atendendo aos aspectos da totalidade e
da teleologia, objetivando incrementar os efeitos sistmicos e de sinergia.
Essa rede pode ser formal ou informal, direta ou indireta, lenta ou gil,
transparente ou no, sendo relativa empresa e sua forma de administrar.
A eccia de uma organizao est diretamente ligada sua capacidade
de adaptao ambiental, onde a sua estrutura e cultura so partes fundamen-
tais nessa evoluo empresarial. Para explicar os aspectos ligados eccia
da comunicao empresarial, utilizaremos a nova orientao administrativa
focada na Teoria Comportamental e pelo Desenvolvimento Organizacional
(D.O.). Conra estes aspectos no quadro 1.
Quadro 1 A nova orientao em plena era da informao
Aspectos organizacionais Aspectos culturais
Redes internas de equipes e grupos Participao e envolvimento
Clulas de produo Comprometimento pessoal
Unidades estratgicas de negcios Orientao para o cliente ou usurio
Simplicidade e agilidade Focalizao em metas e resultados
Organicidade e exibilidade Melhoria contnua
Competitividade Comportamento gil e proativo
Excelncia Viso global e ao local
Adequao ao negcio e misso Proximidade/intimidade com o cliente
Aprendizagem organizacional Mudana cultural e comportamental
42
Conforme Chiavenato (1999),
A cultura um padro de assuntos bsicos compartilhados que um grupo aprendeu
como maneira de resolver seus problemas de adaptao externa e integrao interna e
que funciona bem a ponto de ser considerado vlido e desejvel para ser transmitido aos
novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao queles
problemas.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas infor-
mais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma
organizao no dia a dia e que direcionam suas aes para a realizao dos
objetivos organizacionais.
Um dos fatores importantes dessa anlise da cultura organizacional est
focado nos aspectos informais e ocultos, que buscam identicar os padres
de inuenciao e de poder, percepes e atitudes das pessoas, sentimentos
e normas de grupos, valores e expectativas, padres de interao informais,
normas grupais e relaes afetivas. Essa vericao possibilita a pesquisa, con-
ferindo o primeiro nvel supercial (artefatos), sua consistncia com o segun-
do nvel (valores compartilhados) e buscando a fora dos rumores no terceiro
nvel mais ntimo, profundo e oculto (pressuposies bsicas).
Os empresrios devem sempre buscar a evoluo e melhoria organiza-
cional, sendo esta a base para o aumento da competitividade. Uma das mais
importantes tecnologias utilizadas para alcanar essa evoluo est centra-
da nas cincias comportamentais na administrao, conhecida como D.O.,
uma poderosa ferramenta de melhoria da comunicao organizacional, que
pode ser denida como
[...] uma abordagem de mudana planejada, cujo foco principal est em mudar as pessoas
e a natureza e a qualidade de suas relaes de trabalho. Em suma, o D.O. enfatiza a
mudana cultural como base para a mudana organizacional mudar a mentalidade das
pessoas para que elas possam mudar e revitalizar a organizao. (CHIAVENATO, 1999)
Outro ponto que tem uma forte inuncia sobre a eccia da comunica-
o a arquitetura, tamanho, estrutura e desenhos organizacionais, segun-
do Keith Davis (1999, p. 169),
A maneira como uma empresa se divide, horizontalmente, em nveis organizacionais e,
verticalmente, em funes como produo e vendas , obviamente afeta a comunicao
gerencial, pois divide a funo administrativa global da empresa em pequenas tarefas, ou
cargos, e dene o relacionamento de cada uma dessas pessoas ligadas gerncia com o
resto da empresa.
A hierarquia, a diviso do trabalho, a cadeia de comando, autoridade,
responsabilidade e a delegao, possibilitam a democratizao ou no das
informaes. Mesmo com algumas desvantagens, a estrutura em rede, ma-
43
tricial ou at mesmo hbrida com desenhos orgnicos, quando focada nas
necessidades do mercado, respeitando os clientes internos, tem mais chance
de resolver problemas macro e microambientais (organizaes adaptativas),
possibilitando a formao de cadeias de comando mais curtas, menos uni-
dades de comando, amplitude de controles, maior delegao e aumento das
equipes de trabalho, resultando em eccia na troca de informaes.
O propsito principal do desenho organizacional colocar a estrutura a servio do
ambiente, da estratgia, da tecnologia e das pessoas da organizao. A estrutura
organizacional deve ser desenhada para buscar a adequao de todas essas mltiplas
circunstncias que envolvem uma organizao ou unidade organizacional.
Na verdade, o desenho organizacional um tipo de soluo de problemas. Ele varia entre
dois extremos de um continuum: dos desenhos mecansticos aos desenhos orgnicos.
(CHIAVENATO, 1999)
Delimitando o tema, verica-se que a rpida industrializao, como a do
estado do Paran, por exemplo, acarretou uma srie de transformaes, prin-
cipalmente na relao da racionalidade instrumental sobre a substantiva nas
organizaes. Distinguir entre racionalidade funcional e racionalidade subs-
tancial constitui passo primeiro na pesquisa de uma denio clara de ao
administrativa e comunicativa. Podemos esboar o raciocnio bsico dessa
ideia com a ajuda de Chester I. Barnard (1948, p. 17). Diz ele:
Os indivduos vinculados a qualquer sistema cooperativo tm com ele uma relao dual
a relao funcional ou interna, que pode ser mais ou menos intermitente; e a relao
individual externa, que contnua, no intermitente. No primeiro aspecto, algumas das
atividades da pessoa so meramente parte de um sistema no pessoal de atividades;
no segundo aspecto, o indivduo estranho (outsider), isolado ou oposto ao sistema
cooperativo.
Com o objetivo de melhor explicar esse conceito busca-se a apresentao
do Professor Fernando Guilherme Tenrio (1990, p. 6-7):
A racionalidade instrumental ou funcional o processo organizacional que visa alcanar
objetivos prexados, ou seja, uma razo com relao a ns na qual vai predominar a
instrumentalizao da ao social dentro das organizaes, predomnio este centralizado
na formalizao mecanicista das relaes sociais em que a diviso do trabalho um
imperativo categrico, atravs do qual se procura justicar a prtica administrativa dentro
dos sistemas sociais organizados. Por sua vez, a racionalidade substantiva a percepo
individual-racional da interao de fatos em determinado momento. O que signica dizer
que o ator social dentro das organizaes (administradores e administrados) deveria
desenvolver suas relaes e forma de produzir segundo a sua maneira particular de
perceber a ao racional com relao a ns. No entanto, isso no ocorre devido a razes
que s a razo funcional procura explicar. As justicativas da necessidade de diviso
do trabalho na sociedade e nas organizaes em particular so por demais conhecidas
para que meream novas explicaes. Entender que a diviso do trabalho uma
condio necessria no processo produtivo dos entes sociais, dentro de dado contexto
socioeconmico, no exige maiores explicaes, j que ela promove a interdependncia
das aes produtivas. Entretanto, o que aqui nos interessa discutir a maneira como essa
diviso do trabalho teoricamente justicada por meio de um conjunto de conhecimentos
44
(teorias organizacionais), que no possibilita ao empregado manifestar dialogicamente
sua razo. O que observamos que o processo de trabalho, apesar das modernidades
promovidas pelas teorias racionais funcionais, no diminui o espao entre administradores
e administrados, continuando a fora de trabalho como uma mercadoria comprada para
atuar no interior das organizaes.
O conhecimento racional-funcional, mesmo quando produz metodologias que estimulam
a participao, na realidade promove o distanciamento entre superiores e subordinados.
Por mais sistmica que seja a diviso do trabalho na concepo orgnico-funcional dos
nveis estratgico, ttico e operacional, no descaracteriza a hierarquizao burocrtica
que rege as organizaes. Mesmo quando essas metodologias propem uma mudana
racional planejada, a participao se tem restringido a determinadas camadas sociais
dentro das organizaes. Por exemplo, nos seminrios e cursos que as empresas ou
organizaes pblicas promovem, raramente so envolvidos o operrio da fbrica ou
funcionrio administrativo da repartio pblica. Geralmente convocada a classe mdia
a teocracia que, por utuar despersonalizadamente entre os nveis hierrquicos, pode
passar um m de semana em hotis discutindo os objetivos da organizao quando, na
realidade, discute a sua estratgia de sobrevivncia.
O que podemos vericar, a partir do taylorismo no conjunto das teorias organizacionais,
a promoo constante do ajustamento do empregado ao processo de produo,
independentemente do potencial racional-substantivo que o homem traz consigo para
dentro das organizaes. E este ajustamento tanto atua junto ao trabalhador intelectual
quanto ao trabalhador manual. O primeiro muitas vezes atua at de forma ingnua, no
percebendo a reicao a que submetido; o segundo vtima do prprio processo
discriminador resultante da diviso do trabalho. Muito deste ajustamento se deve
ao enfoque acrtico que os cursos de Administrao, notadamente aqueles de curta
durao, transmitem aos alunos, por meio de contedos programticos que reforam o
lado instrumental das organizaes em prejuzo da emancipao do homem. Apesar de
aqui no trabalharmos com dados estatsticos que conrmem as armaes anteriores,
poderemos veric-las nas ofertas de cursos promovidos nessa rea e no tipo de demanda
que as empresas incluem nas solicitaes endereadas s consultorias de treinamento.
Estrutura da comunicao organizacional
fundamentos
Objetivando compreender a estrutura da comunicao organizacio-
nal, seus sistemas e funes, vericou-se que a comunicao um sistema
aberto, semelhante empresa. Como sistema, a comunicao organizada
pelos elementos fonte, codicador, canal, mensagem, (mdia), decodica-
dor, receptor, ingredientes que vitalizam o processo, tendo especial ateno
com os rudos, veja gura 1. Processo que se divide em duas etapas, a pri-
meira, de transmisso da mensagem; a segunda, de recuperao, necessria
para o controle da comunicao por parte da fonte. Lembrando, conforme o
autor Francisco Gaudncio Torquato (1986) que:
Essa viso torna-se rgida, se se pretende estabelecer uma aproximao com o modelo
matemtico-ciberntico de N. Weiner. Preferimos identicar nos elementos que formam o
processo comunicacional os condicionantes sociolgicos e antropolgicos que envolvem
as fontes, os codicadores, os decodicadores e os receptores. So esses fatores que esto
disposio das organizaes para o ordenamento e cumprimento de metas e objetivos.
45
Figura 1 Circuito sinrgico resumo do espectro da estrutura
da comunicao.
(
T
O
R
Q
U
A
T
O
,

1
9
8
6
)
Para uma mensagem ser ecaz, o processo de codicao do emissor
deve estar sintonizado com o processo de decodicao do receptor. Porm,
existem basicamente trs fatores que podem gerar rudos nesse processo:
ateno seletiva: o grande nmero de mensagens, faz com que o re-
ceptor selecione aquelas que mais chamam a ateno;
distoro seletiva: os receptores podem distorcer a mensagem para
ouvir o que desejam;
reteno seletiva: as pessoas retm no subconsciente apenas pequena
frao da mensagem que as atinge, por isso a importncia da repetio.
H pouco mais de quarenta anos, em 1957, Colin Cherry publicou o livro, On Humam
Communication, onde delineia de modo quase informal os fundamentos possveis para
uma teoria da comunicao. A teoria da comunicao, segundo Cherry, comea na teoria da
informao, que sua base, e a teoria da informao seria sobreposta semitica. Isto quer
dizer o seguinte: para Cherry, a comunicao nasce na tecnologia, nasce nas cincias duras,
nas hard sciences. Apenas quando chegamos sua superestrutura que encontraremos
fenmenos a serem tratados pelas cincias sociais. (DORIA; DORIA, 1999)
A comunicao possui dois polos: a cultura e os sistemas de comu-
nicao. O que nos interessa como esses polos interagem no desenho
organizacional.
46
Participao dos trabalhadores nas empresas
Buscando ajudar a explicar os atos e fatos do comportamento humano
quando do desenvolvimento de rumores nos grupos sociais, estudou-se as
bases da essncia comportamental como inuenciador conjuntural nas or-
ganizaes. O psicoterapeuta Carl Rogers resume suas tarefas em lidar com
uma falha de comunicao.
Na pessoa emocionalmente desajustada, a comunicao interior entrou em colapso
prejudicando, consequentemente, a sua comunicao com os outros. Em outras
palavras, seus desejos inconscientes, reprimidos ou negados criaram distores na sua
maneira de se comunicar com as outras pessoas. Ela, portanto, sofre com os dois tipos de
relacionamento, consigo mesma e com os outros. (ROGERS, 1995)
Outro ponto de estudo demonstra a importncia entre os sistemas de
comunicao e a capacidade individual de saber ouvir.
Os negcios esto amarrados aos seus sistemas de comunicao. Essa comunicao, os
gerentes esto descobrindo, depende mais da palavra falada do que da palavra escrita; e
a eccia da palavra falada no depende tanto da maneira como as pessoas falam quanto
do modo como elas ouvem. (NICHOLS; STEVENS, 1999)
Prossionais altamente preparados quase sempre so hbeis na tcnica
de minimizar e/ou evitar conitos (grande capacidade neurolingustica). Para
isso, acabam desenvolvendo comportamentos de comunicao defensivos
e podem estar, na verdade, contribuindo para aumentar a tenso, a descon-
ana e os rumores. Para o especialista de Harvard Chris Argyris (1999), esse
prossional pode acabar desenvolvendo uma incompetncia habilidosa,
buscando sempre a autopreservao. Com incompetncia habilidosa e in-
conscincia habilidosa (decorrentes do modelo de uma volta), as pessoas
podem no nos fornecer as informaes certas.
Aprendizado holstico da
comunicao empresarial
Para compreender holstica e sistemicamente os caminhos da comuni-
cao empresarial usou-se A Quinta Disciplina, de Peter M. Senge (1998), em
que o autor explica e dene a origem do pensamento sistmico:
As nuvens cam pesadas, o cu escuro, as folhas giram no cho: sabemos que vai chover.
Sabemos tambm que, depois da tempestade, a gua da chuva alimentar os lenis
dgua, a quilmetros de distncia, e que pela manh o cu estar claro outra vez. Todos
estes eventos esto distantes no tempo e no espao, mas esto conectados em um mesmo
padro. Um tem inuncia sobre o outro, uma inuncia que, em geral, no aparente.
S poderemos entender o sistema de uma tempestade contemplando o todo, no uma
parte individual do padro.
47
As empresas e os outros feitos humanos tambm so sistemas. Esto igualmente
conectados por os invisveis de aes inter-relacionadas, que muitas vezes levam anos
para manifestar seus efeitos umas sobre as outras. Como ns mesmos fazemos parte
desse tecido, duplamente difcil ver o padro de mudana como um todo. Ao contrrio,
tendemos a nos concentrar em fotograas de partes isoladas do sistema, perguntando-
-nos por que nossos problemas mais profundos parecem nunca se resolver. O pensamento
sistmico um quadro de referncia conceitual, um conjunto de conhecimentos e
ferramentas desenvolvido ao longo dos ltimos cinquenta anos para esclarecer os padres
como um todo e ajustar-nos a ver como modic-los efetivamente.
Embora as ferramentas sejam novas, a viso de mundo subjacente extremamente
intuitiva; experimentos realizados com crianas pequenas mostram que elas aprendem o
pensamento sistmico com muita rapidez.
Essa capacidade de ver o todo parte fundamental para eccia da comu-
nicao empresarial, observa-se que qualquer ordem, mensagem ou ideia
transmitida para os colaboradores, deve passar pela anlise do seu impacto
nas inter-relaes de causa-efeito no lineares, possibilitando minimizar os
rudos e distores de sua compreenso.
A prtica do pensamento sistmico comea com a compreenso de um conceito simples
chamado feedback, que mostra como as aes podem se reforar ou neutralizar (equilibrar)
umas s outras. Ela permite aprender a reconhecer os tipos de estruturas continuamente
recorrentes: a corrida armamentista um padro genrico ou arqutipo de escalada, pois,
na sua essncia, no difere de uma guerra entre duas gangues de rua, da dissoluo de um
casamento ou das batalhas publicitrias entre duas empresas de bens de consumo que
disputam uma fatia de mercado. Por m, o pensamento sistmico forma uma linguagem
rica para descrever uma ampla gama de inter-relacionamentos e padres de mudana. Em
ltima anlise, o pensamento sistmico simplica a vida por ajudar-nos a ver os padres
mais profundos, subjacentes aos eventos e aos detalhes. (SENGE, 1998)
Na comunicao, a obteno de feedback deve ser muito bem estuda-
da junto aos receptores, buscando saber qual foi o contedo percebido da
mensagem, as predisposies comportamentais e quais estmulos foram
melhor compreendidos.
Com relao linguagem, o autor comenta:
A realidade constituda de crculos, mas ns vemos linhas retas. A esto nossas primeiras
limitaes como pensadores sistmicos. Uma das razes que explicam essa fragmentao
do pensamento deriva da nossa linguagem. A linguagem forma a percepo. O que ns
enxergamos depende do que estamos preparados para ver. Os idiomas ocidentais, com
sua estrutura sujeito-verbo-objeto, tendem a favorecer uma viso linear. Se queremos
ver os inter-relacionamentos do sistema como um todo, precisamos de uma linguagem
de inter-relacionamentos, uma linguagem feita de crculos. Sem tal linguagem, nossa
forma habitual de ver o mundo produz vises fragmentadas e aes contraproducentes
essa linguagem importante para enfrentar de forma dinmica problemas complexos e
escolhas estratgicas, especialmente quando indivduos, equipes e organizaes precisam
ver alm dos eventos, penetrando nas foras que conguram a mudana. (SENGE, 1998)
Objetivando ampliar o conhecimento sobre aprendizado organizacional,
maximizando a forma de comportamento interpessoal em conjunto com
a comunicao intraempresarial, apresenta-se a seguir o quadro 2, com os
dois modelos do autor Chris Argyris.
48
Quadro 2 Os dois modelos de aprendizagem organizacional
Teoria: Modelo 1, de uma volta Teoria: Modelo 2, de duas voltas
Valores preponderantes dos adeptos: Valores preponderantes dos adeptos:
1. Ter controle unilateral das situaes. 1. Utilizar informaes vlidas.
2. Esforar-se para ganhar e para no perder.
2. Dar s pessoas o direito de optar livremente
e com informaes.
3. Suprimir os sentimentos negativos prprios
e alheios.
3. Assumir responsabilidade pessoal no moni-
toramento da eccia.
Estratgias de ao Estratgias de ao
1. Defender a sua posio.
1. Criar situaes ou ambientes em que os par-
ticipantes possam ser originais e sintam um alto
nvel de graticao pessoal (sucesso psicolgi-
co, armao, sensao de ser essencial).
2. Avaliar os pensamentos e as aes dos ou-
tros (e seus pensamentos e aes).
2. Proteger-se passa a ser um empreendimen-
to conjunto e orientado para o crescimento
(fala-se em categorias prontamente observ-
veis, tenta-se reduzir a cegueira em relao
prpria inconsistncia e incongruncia).
3. Atribuir causas ao que quer que esteja ten-
tando entender.
3. Proteger os outros algo feito em paralelo.
Resultados de aprendizado Resultados de aprendizado
1. Os resultados so limitados ou inibidos. 1. O aprendizado facilitado.
2. H consequncias que encorajam os mal-
-entendidos.
2. H uma reduo gradual e constante dos
mecanismos de defesa organizacionais.
3. Surgem processos de erro autoalimentveis.
(
A
R
G
Y
R
I
S
,

1
9
9
9
)
importante lembrar que para efetivar esse Modelo 2 de aprendizagem,
so necessrios alguns requisitos bsicos, tais como:
o planejamento e a comunicao organizacional devem ter como foco
principal a criatividade;
as aes cooperadas e harmoniosas, com comprometimento internali-
zado, devem ser objetivos de longo prazo;
a comunicao necessita uir livre e convel, gerando a interdepen-
dncia e coeso;
os colaboradores no devem temer por dizer a verdade;
os conitos devem ser rapidamente identicados e gerenciados.
49
Endomarketing
Muitas das solues para melhoria na comunicao organizacional
passam pelo endomarketing, sendo que
[...] a palavra em si signica marketing para dentro, o que se torna muito vago devido
abrangncia do marketing.
De forma genrica, os sistemas de endomarketing consistem num conjunto de processos,
projetos ou veculos de comunicao integrada que permite a venda, a consolidao
de uma nova imagem para dentro da empresa. Esses valores sero os paradigmas do
comportamento individual e coletivo na busca de melhores ndices de produtividade e
qualidade em tudo que se faa. (CERQUEIRA, 1994)
Em conjunto com a comunicao integrada, estabelece uma base de rela-
cionamento interpessoal, desenvolvendo a autoestima, facilitando a prtica
da empatia e da afetividade. De acordo com Cerqueira (1994),
So obrigatrios, no incio do processo de implantao do endomarketing, o desenvol-
vimento dos valores essenciais, que a empresa escolheu para nortear as atitudes das
pessoas para o comprometimento com seus sistemas de gesto, bem como para o
estabelecimento de um clima adequado nas relaes interpessoais.
Com a utilizao do endomarketing a mensagem poder ser adaptada
para cada receptor, possibilitando, dessa forma, a personalizao da comu-
nicao e das solues focadas nas expectativas e desejos dos colaboradores
e necessidades organizacionais.
A funo da gerncia, lder e/ou gestor de fundamental importncia
para a eccia desse processo, observadas a sua enorme necessidade de de-
senvolver e/ou possuir competncias, objetivando atingir a viso sistmica,
seguindo, como j apresentado, os modelos de aprendizado de duas voltas,
de Chris Argyris, e fatores de conhecimento integrados.
Verica-se que, para conquistar solues, os empregados devem ser en-
gajados e, para isso, as organizaes usam basicamente a remunerao. A
explicao administrativa que as recompensas de ordem remunerativa
so as nicas que podem servir aos objetivos de desempenho sistemtico e
preciso, porque o dinheiro mensurvel com muito maior preciso do que
fora, prestgio ou outro tipo de poder. Mas preciso considerar que o de-
sempenho ecaz requer certo grau de cooperao voluntria, que no se
consegue, por exemplo, com coero.
50
Tecnologias da informao e da comunicao
Case Inepar: Quero-Quero
Modelo de gesto
Em 1989, percebendo as rpidas mudanas para a dcada seguinte,
Atilano convocou sua equipe de colaboradores para a realizao de um inova-
dor plano de gesto, conhecido como programa Quero-Quero. O quero-quero
uma ave muito comum no sul do pas e existe em grande nmero na sede da
empresa me, em Curitiba. O nome que inspirou o projeto deve-se ao episdio
ocorrido quando da mudana da diviso de eletrnica, eletromecnica e de
semicondutores para a Cidade Industrial de Curitiba. Um casal de quero-quero
habitava os jardins da nova fbrica, e quando funcionrios da Telepar foram
empresa para instalar novos cabos de telefone, foram surpreendidos pelo
ataque dos pssaros. Conhecido pela valentia com que defende seus lho-
tes, passou a ser utilizado como smbolo, no objetivo que a empresa preten-
dia implantar um novo programa de gesto. Ou seja, o quero do trabalhador
com o quero da empresa, representando a unio entre os objetivos de ambos.
O projeto rene, em si, trs subprogramas: comunicao, cultura e comprome-
timento com as principais ideias apresentadas a seguir.
O QUERO DA EMPRESA O QUERO DO EMPREGADO
Comunicao, transparncia e conana Comunicao, transparncia e conana
Produtividade crescente Perspectiva crescente
Qualidade total Qualidade de vida
Faturamento crescente Remunerao crescente
Novos produtos Novos desaos
Solues para os clientes Solues para sua vida
Crescimento como empresa Crescimento como ser humano
Ser centro de excelncia Ser o melhor prossional
Desenvolvimento contnuo Melhoria contnua
Economia crescente Evitar retrabalho e desperdcio
Satisfao da equipe Benefcios inteligentes
Comprometimento da equipe Comprometimento da empresa
51
O QUERO DA EMPRESA O QUERO DO EMPREGADO
Limpeza e organizao Limpeza e organizao
Participao de todos Participao da direo
Preservar o meio ambiente Preservar o meio ambiente
Satisfao do cliente externo Satisfao do cliente interno
Ambiente familiar Ser integrante dessa famlia.
Motivao crescente da equipe Sucesso crescente do empreendimento
Sentir orgulho do seu time Ser orgulho da Inepar
SADE SUCESSO FELICIDADE SADE SUCESSO FELICIDADE
Os dez mandamentos do Programa Quero-Quero
1. No reinventar a roda; ganhar tempo.
2. Ouvir aqueles que fazem.
3. Propiciar os meios necessrios para fazer.
4. Fazer coisas incomuns com pessoas comuns.
5. Atacar o maior mal que aige as organizaes: a falta de comunicao.
Falar sempre a verdade.
6. Estimular a educao e a cultura.
7. Propiciar aos colaboradores (empregados e fornecedores) satisfao
prossional e pessoal.
8. Criar na empresa um convvio familiar.
9. Modicar a relao capital-trabalho, provando que possvel haver
conana mtua.
10. Provar que tudo aquilo que bom para o trabalhador tambm para
a empresa, e vice-versa.
Partindo do mandamento nmero 1, de que a roda no deveria ser rein-
ventada, a Inepar estabeleceu como meta, para os anos 1990, atuar fortemen-
te no ramo de telecomunicaes e nalizar todo o ciclo para equipamentos
gerao e distribuio de energia eltrica com o mnimo de investimento
possvel e maior rapidez.
52
Na poca da implantao do modelo de gesto, em 1990, a Inepar pos-
sua 600 funcionrios, tinha um patrimnio lquido de 38 milhes de dlares
e registrou um faturamento de 63 milhes de dlares. Nessa poca j possua
o tamanho das americanas GE, Motorola, Lucent, Mastec, Nortel, da italiana
Stet, da alem Siemens e das japonesas DDI e Nissho Iwai. No ano seguinte,
1991, outro importante passo foi dado na rea de recursos humanos e no trei-
namento interno com a criao da Universidade Livre Inepar. Suas principais
funes so listadas a seguir pela importncia que tm hoje na empresa.
A Universidade Livre busca a reinveno do ensino dentro da empresa. Ba-
seada na aprendizagem contnua, alia conhecimentos tericos com a prtica,
complementando e adaptando a formao acadmica para a Inepar. Facilita a
elaborao de cursos que tragam crescimento pessoal e prossional e que ao
mesmo tempo sejam estratgicos para a empresa. Desenvolve programas de:
especializao gerenciamento, comportamento e marketing, por
exemplo, onde os alunos tm que elaborar projetos para aplicao
imediata na empresa.
mdulos independentes curta durao para complementar currcu-
los, incentivar novas competncias e habilidades, aumentando a em-
pregabilidade. Exemplos: redao empresarial, fale sem medo, criati-
vidade, sociologia etc.;
ensino bsico primeiro e segundo graus;
cidado Inepar encontros pontuais com abordagem na cultura cor-
porativa e sua viso de negcios;
cursos tcnicos para clientes e fornecedores;
guias do conhecimento convnios com universidades, consultorias e
instrutores internos e externos;
meios de aprendizagem estudos de caso, viagens, debates, visitas,
seminrios, leituras complementares, cursos vivenciais de campo, di-
nmicas, intranet, multimdia e banco de dados para pesquisa;
treinamento projeto Treinar para ser Treinado criado para estimu-
lar a transferncia, internamente, de conhecimentos e experincias.
O projeto propicia a todos os colaboradores, diretamente ligados com
a capacitao de colegas, reivindicar um treinamento externo, no dis-
ponvel na empresa;
53
treinamento no exterior em centros de pesquisa e desenvolvimento
de novos produtos pertencentes aos parceiros (alianas estratgicas).
Bolsa de estudos para executivos, gerentes e tcnicos em universida-
des americanas (MBAs).
Proposta para o novo modelo de gesto
Ao nal de 1999 a Inepar inicia mudanas profundas em sua estrutura de
poder. O grupo andara para trs, depois de um crescimento vertiginoso, de
1990 a 1997. Participou ativamente no processo das privatizaes, a partir
de 1998, envolvendo-se em tudo que podia nas reas de telecomunicaes
e energia eltrica. No setor de energtico venceu 13 de um total de 15 licita-
es. Na telefonia, a participao do projeto Iridium (Motorola) representava
um grande prejuzo, pela entrada tardia do projeto e o sucesso da internet,
que tornou obsoleto o ainda no lanado projeto da Motorola. Passou a
operar servios de paging, proviso de acesso internet, TV a cabo. Ficou
enorme e, em parte por causa disso, fora de controle.
No incio de 1999, o pas sofreu com a desvalorizao cambial e a eleva-
o dos juros pioraram a situao da Inepar, carregada com dvidas de suas
aquisies. Em junho de 2000 somavam 1,5 bilhes de reais, uma vez e meia
o seu patrimnio lquido de 1999. Suas aes que valiam R$15,00 em 1998
caram para R$3,61 no nal do ano 2000. A empresa abriu demais o leque,
no s dos Negcios como geogracamente. Seus domnios vo do Sul at o
Amazonas. Numa economia em crise, como a brasileira, a diversicao tem
um alto preo. A estratgia de crescer com endividamento s tem sucesso
num pas de riscos mais controlveis.
O maior de todos os problemas nanceiros estava na fatia do consrcio
Telemar, que arrematou a telefonia xa em 16 estados, incluindo Rio de Ja-
neiro e Minas Gerais. O BNDES aumentou a participao da Inepar de 70
milhes para 120 milhes numa redistribuio, devido aos acionista minori-
trios. A Inepar no tinha caixa para quitar sua parte no pagamento da con-
cesso. A venda da participao ocorreu para o grupo Opportunity, por 56
milhes de reais. Tambm por problemas de caixa reduziu sua participao
de 50% para 5% na Norte Brasil Telecom, operadora de celular no Maranho,
Par, Amap, Amazonas e Roraima.
54
Uma profunda reestruturao est em curso, iniciada em novembro de
1999. Prev a sada da presidncia de Atilano, que passar a ocupar o con-
selho, a contratao de dois novos executivos vindos do mercado e inme-
ras mudanas em estudo. O novo formato prev a separao em trs reas
distintas de atuao: indstria, construes e servios, telecomunicaes e
de energia. Na rea industrial cinco diretorias (unidades de negcios) so
ativadas especicamente. A primeira delas para equipamentos eltricos, se-
diada em Curitiba, que responder pelas reas de subestaes, distribuio
e controle de energia, compensao reativa, proteo e ecincia energtica
e equipamentos eletroeletrnicos. A segunda, responder pela transmisso
de energia, sediada em Jacare (SP), responsvel pela fabricao de torres
para linhas de transmisso e energia, e torres de telecontainers para tele-
comunicaes. A terceira responder pelas construes, montagens e ser-
vios, com base na logstica de Araraquara, ser responsvel pelos servios
de engenharia, construes e montagens industriais e pelo gerenciamento
de projetos EPC (engenharia, suprimento e construes). A quarta cuidar
de bens de capital, fornecendo equipamentos aos mercados de gerao de
energia, petrleo e gs, siderurgia e minerao, transporte metroferrovirio
e estruturas metlicas de grande porte. A quinta ter como responsabilidade
as joint venture, com sede em Curitiba, ser responsvel pelo relacionamento
com os atuais scios (GE Hydro, Siemens, Lucent, Mastec, Hubbell e Arteche),
alm do desenvolvimento de novas alianas para reas de negcio que ne-
cessitam de parceiros estratgicos globais. Com as cinco diretorias espera-se
reduo de custos administrativos e aumento da competitividade. A rea de
telecomunicaes passa a ser concentrada em uma empresa independente,
sendo controlados pela Inepar Telecom. Os negcios nesse setor envolvem
as operaes Iridium Brasil (servios de comunicao via satlite), Global Te-
lecom (telefonia celular banda B no PR e SC), Damos Sudamrica (servios de
transmisso de dados via satlite) e a participao no provedor de internet
Onda, TV a cabo e pager. A Inepar Energia continuar como empresa inde-
pendente respondendo pelos projetos de gerao, distribuio, transmisso
e comercializao de energia eltrica.
A parte administrativa detm, pelo novo modelo, a Unidade Estratgica
de Recursos Humanos. Os itens que compem o Programa Quero-Quero
esto sendo revistos em funo dos novos tempos, em conjunto, claro, vi-
sando atender s novas expectativas da empresa e dos colaboradores, em
funo dos novos parceiros e negcios.
55
As estrelas da Inepar
Salrios poltica salarial das mais agressivas (grande vantagem da
empresa), a remunerao total est no topo, quando comparada com
o mercado. Os funcionrios de oito das dezoito empresas recebem b-
nus que variam de um a cinco salrios.
Os funcionrios de sete das dezoito empresas recebem aes da Ine-
par, dependendo do seu desempenho e do tempo de empresa. Co-
nhecido como Projeto Participao, distribui aes preferenciais, tem
como proposta bsica a motivao e o comprometimento com o tra-
balho e com a equipe.
Os funcionrios podem efetivamente implantar sugestes 79% das
sugestes conseguem ser implementadas, h incentivo muito forte
nessa questo.
Oportunidade de carreira.
Segurana e conana na gesto.
Orgulho do trabalho e da empresa.
Clareza e abertura na comunicao interna.
Camaradagem no ambiente de trabalho.
Inovao no sistema de trabalho.
Eliminao do carto e relgio ponto segunda empresa no Brasil a
abolir o carto ponto. A Inepar preferiu dar crdito comunicao e dei-
xar que o pessoal e as cheas se entendessem quanto frequncia ao
trabalho. Cada responsvel pela sua rea especca administra seus fun-
cionrios e acorda com eles os horrios de trabalho. mais fcil monito-
rar a minoria que falta do que a maioria que comparece. Por outro lado,
tambm obriga que cada chea converse com seus subordinados, co-
nhecendo seus problemas, orientando-os a administrar seus horrios.
Incentivo cultura
No que se refere capacitao prossional tem trs objetivos bsicos: co-
nhecer a histria da empresa, conhecer o que a empresa faz e conhecer o
que os colegas fazem.
56
Projeto Memria Paranaense procura resgatar os dados histricos do
estado. Registra, cataloga e arquiva dados importantes, muitos deles atravs
de entrevistas com pessoas importantes no cenrio paranaense, cada uma
dentro de sua especialidade.
Praa de leitura na sede da Inepar, em Curitiba, h uma banca com
livros, peridicos tcnicos, revistas e jornais que chegam diariamente em-
presa; disponibilizados para todos os interessados. Funciona tambm como
biblioteca podendo haver emprstimos e liberdade total para manuseio dos
informativos.
Parcerias com livrarias para exposio semanal de livros/revistas que so
vendidos aos funcionrios com descontos.
Programas de incentivo na rea de vdeo, msica (Coral Tom Inepar),
teatro, exposio de arte. So exemplos desses incentivos: Tributo a Dalva
de Oliveira de Benedito Izidoro Diniz; Memria A Arte de Nascer ndio de
Claudio Paciornik e Ocina de Mgicas de Antenor Delno Bonifcio.
Planos de assistncia mdica
Pami (Plano de Assistncia Mdica Inepar) criado em novembro de
1991 parte dos recursos so custeados pelos funcionrios e parte
pela empresa. As receitas e despesas so informadas mensalmente aos
associados, todos sabem onde foram empregados os recursos. Atende
at o momento 3 566 pessoas. Possui rede de credenciamento com
250 mdicos conveniados, 33 hospitais e 130 clnicas. O custo mdio
por usurio caiu de U$70 no incio de criao do plano para U$30 atu-
almente.
Uniodonto assistncia odontolgica, com clnica no interior da fbri-
ca para os funcionrios e clnica externa para os dependentes.
Fundao Inepar
A relao entre empresa e funcionrios um dos grandes destaques da
Inepar. A fundao coordena programas de promoo de qualidade de vida,
dentro e fora do ambiente de trabalho, deixando para trs os conceitos de
dar o peixe ou ensinar a pescar e abraando a convico de que preciso
aprender a pescar juntos. Ou seja, todo programa tem um princpio de mo
57
dupla, trazendo ao mesmo tempo benefcios para os colaboradores e para
a empresa.
Asa (Associao dos Funcionrios da Inepar) com funes sociais visa
ao lazer disponibilizando, no interior da fbrica, salo de jogos, quadra de es-
portes, churrasqueiras, cantina, academia de musculao e educao fsica.
Daps V Durvina Ao e Promoo Social visa atender a comunidades
carentes de Curitiba. Promove cursos prossionalizantes em parceria com a
Prefeitura Municipal de Curitiba. Higiene e limpeza, maquiagem, cabeleirei-
ro, corte e costura, recepcionista, pintura em tecido e artesanato so alguns
dos cursos promovidos.
Valores para a empresa
A empresa usa como smbolo uma gura formada por uma luneta, bus-
cando a viso do futuro e sustentada por um trip tendo na base, em cada
um de seus vrtices, o cliente, os colaboradores e o acionista. Todos no con-
junto atendendo comunidade. O cliente soluo e no problema. O acio-
nista o investidor. O colaborador representa os empregados, fornecedores,
prestadores de servios terceirizados e parceiros. A busca do equilbrio no
trip consequncia da qualidade com menores preos, mais ganhos para
os acionistas e maiores remuneraes para os colaboradores. A luneta foca
misso, viso e cultura, representando os valores da empresa.
Tem como poltica de meio ambiente, sade e segurana, contribuir ati-
vamente na preservao do balano ecolgico proporcionando bem-estar
aos clientes, aos fornecedores, aos talentos humanos da empresa e comuni-
dade onde vivem.
Recrutamento e promoes internas
D preferncia a jovens pobres. Caso apaream dois MBAs, de origem
social diferente, o escolhido ser sempre o de origem mais humilde. Se a
pessoa chegou l porque tem muita garra, no ganhou de mo beijada,
arma Atilano. Essa concepo foi reforada pelos estudos da Universidade
de Austin, no Texas, com ex-alunos de seus cursos de MBA. Os 100 mais bem-
-sucedidos na vida prossional eram originrios de famlias mais humildes.
As indicaes de conhecidos so tambm valorizadas, principalmente dos
amigos, quase um certicado de garantia da qualidade, diz Atilano.
58
Os arquivos dos melhores currculos so tambm consultados, com fre-
quncia, por pessoas treinadas para analisar e selecionar internamente os
melhores candidatos. Da holding, sete das dezoito empresas so centraliza-
das para efetuar o recrutamento. Nas joint venture, respeita-se a forma de
contratar de cada multinacional, no havendo interferncia da Inepar.
A forma de nomeaes internas obedece a critrios de competncia.
A formao, produtividade e desempenho geral so considerados. Quanto
mais puder ser agregado em termos de conhecimento, maiores so as chan-
ces de progresso.
Frum mundial de alta performance
Administrao SP
(HSM, 2006)
Tom Peters, primeiro conferencista a ministrar palestra no Frum Mun-
dial de Alta Performance, evento promovido pela HSM, trouxe ao pblico al-
gumas ideias de como sobreviver de forma competitiva nova conjuntura
econmica.
Tpicos principais
At 1982 a estratgia era o fator importante dentro das companhias,
depois desse perodo as pessoas passaram a ser o diferencial.
No mundo dos negcios na atualidade necessrio massicar cam-
panhas para divulgao de seu produto/servio ao pblico feminino e
idosos (maior desenvolvimento do pblico feminino, populao idosa
est em ascenso).
Recursos Humanos e Marketing so reas fundamentais e foram os
pontos de sucesso da General Electric.
O grande erro de muitas companhias no dar nfase a treinamentos
para lideranas.
59
preciso inovar, inovar ou morrer, essa a verdade.
Fuses no funcionam, raras so as que duram longos perodos.
Cuidado com a tirania de fazer pequenas mudanas/coisas, preciso
ser ousado, preciso pensar alto.
preciso recompensar fracassos excelentes e punir sucessos medo-
cres.
Terceirizar admitir para seus clientes internos e externos que voc
irrelevante.
Controles excessivos e geralmente desnecessrios geram custos e no
levam a nada, preciso simplicar.
Palavras que no gosto de ouvir satisfao de clientes, mas sim clien-
tes felizes e realizados.
Um grande erro nas companhias onde o departamento de compras
atua cegamente no preo mais baixo, andar na contramo do sucesso.
Devemos ajudar clientes a ser o que eles querem ser.
A Nike foi salva pelo mercado feminino, h mais mulheres que homens
e as mulheres compram mais.
Kodak est investindo no mercado feminino, esta a aposta para a re-
verso do atual status.
Em alguns pases como Japo e Itlia j existem menos cidados at 20
anos de idade do que os com mais de 60 anos de idade.
Os lderes dos grandes grupos se deliciam com o talento alheio.
Deveria-se sempre contratar pessoas que tenham mais talento que
voc.
Executivos muito ocupados deixam de dar ateno ao recrutamento.
RE/MAX, imobiliria de sucesso nos EUA, prioriza maior dedicao ao
seu pessoal que vende, depois aos clientes.
60
A maioria das empresas nem sabe quem so as suas pessoas mais ca-
pacitadas.
Gerentes snior devem gastar pelo menos 24 dias ao ano em sala de
aula para treinamento.
Contrate pessoas que tenham preocupao por outras pessoas.
No se administra por e-mails, tem que ser olho no olho.
Se ganha respeito dando o respeito.
1. Para efetivar o Modelo 2 de aprendizagem, o modelo de 2 voltas, so
necessrios alguns requisitos bsicos, cite-os.
2. Para uma mensagem ser ecaz, o processo de codicao do emissor
deve estar sintonizado com o processo de decodicao do receptor.
Porm, existem basicamente trs fatores que podem gerar rudos nes-
se processo: ateno seletiva, distoro seletiva e reteno seletiva.
Explique-os.
3. Com suas palavras escreva o que voc entendeu sobre endomarketing.
Gabarito
1. Os requisitos bsicos para efetivao do Modelo 2 de aprendizagem so:
o planejamento e a comunicao organizacional devem ter como
foco principal a criatividade;
as aes cooperadas e harmoniosas com comprometimento inter-
nalizado devem ser objetivos de longo prazo;
a comunicao necessita uir livre e convel, gerando a interde-
pendncia e coeso.
os colaboradores no devem temer por dizer a verdade;
os conitos devem ser rapidamente identicados e gerenciados.
61
2. Na ateno seletiva o grande nmero de mensagens faz com que o
receptor selecione aquelas que mais chamam a ateno.
J na distoro seletiva os receptores podem distorcer a mensagem
para ouvir o que desejam.
E na reteno seletiva as pessoas retm no subconsciente apenas pe-
quena frao da mensagem que as atinge, por isso a importncia da
repetio.
3. Aqui apresenta-se o conceito de Cerqueira: a palavra em si signica
marketing para dentro, o que se torna muito vago devido abrangn-
cia do marketing. De forma genrica, os sistemas de endomarketing
consistem num conjunto de processos, projetos ou veculos de comu-
nicao integrada que permite a venda, a consolidao de uma nova
imagem para dentro da empresa. Esses valores sero os paradigmas
do comportamento individual e coletivo na busca de melhores ndices
de produtividade e qualidade em tudo que se faa.
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Efcaz na Empresa: como melhorar o uxo de informaes para tomar decises
corretas Harvard-Business Review Book. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999
65
Novos desafos
Ergonomia e o ambiente de trabalho
O estudo cientco da ergonomia traz a necessidade de adaptao do
ambiente de trabalho ao homem, possibilitando a ampliao do conforto ao
indivduo, a melhoria das condies de trabalho e principalmente a preven-
o de acidentes.
De modo prtico, tendo como exemplo um escritrio, os mveis deve-
riam ser ergonomicamente projetados para cada indivduo, dentro das ca-
ractersticas do trabalho a ser executado. Essa ao reduziria os ndices de
muitas das doenas do dia a dia, ligadas a esforos e posturas inadequadas.
Est mais que comprovado que um trabalhador feliz e ergonomicamente
adaptado pode produzir mais e melhor, com satisfao e sade e foco na
qualidade de vida.
O papel da ergonomia para a sade
Um ambiente com muitos rudos, baixa iluminao e problemas com
o conforto trmico o modelo ideal para estudar e medir a relao com o
aumento do volume de faltas e doenas na empresa. A ergonomia o re-
mdio para melhorar as condies de trabalho e aumentar a eccia do
trabalhador.
Quando se observa um operador de mquinas perfeitamente integrado
aos seu instrumento de trabalho, onde os controles, solues operacionais e
processos so de rpido e fcil acesso, com certeza os estudos ergonmicos
foram utilizados em plenitude.
Por outro lado, tive a oportunidade de observar, em uma empresa de re-
frigerantes, o responsvel pela enchedora sair todo molhado, colorido, alm
de ter passado por vrios momentos de risco embaixo da mquina. Nesse
caso, percebe-se o quanto importante o desenvolvimento de prossionais
com competncia para corrigir esse tipo de falha.
66
Novos desaos
Homens, mquinas e controles
A busca da integrao de homens e mquinas deve ser constantemente
estudada, mquinas so projetadas respeitando algumas informaes bsi-
cas que devem permitir ao seu operador o mximo de conforto e ecincia.
Devem ser estudadas as funes dos colaboradores, tais como: seu sexo,
medidas (altura e peso) e projetar o seu desempenho em relao s ativida-
des de trabalho. Tendo como exemplo uma menina de dezoito anos de um
metro e sessenta com cinquenta quilos, que deseja pilotar uma retroesca-
vadeira de quarenta toneladas, por oito horas/dia. Essa atividade, a partir da
cincia ergonmica, deve gerar uma regulagem no equipamento que possi-
bilite um controle completo em suas mos e depois de um dia de trabalho,
ela deve sair sem dores.
O problema que muitos estudos do ambiente empresarial so feitos pela
mdia dos funcionrios. O desao est em estudar as limitaes e possibilitar
solues econmicas e ergonmicas dentro do maior equilbrio possvel, dessa
forma, a qualidade de vida no trabalho sai vencedora.
Auxlio cientfco
Disciplinas cientcas e tecnolgicas contribuem para a resolutividade
ergonmica. Com relao anatomia e siologia, aprende-se sobre a estru-
tura e funcionamento do corpo humano. A cincia antropomtrica fornece
as informaes sobre as dimenses e estrutura do corpo humano. A psicolo-
gia siolgica apresenta o funcionamento do crebro e do sistema nervoso
central. A psicologia experimental busca denir os parmetros do compor-
tamento desse ser na prtica da empresa.
A medicina industrial relaciona as condies de trabalho que se apresen-
tam como danosas ao homem, essa cincia tambm faz parte dos estudos
ergonmicos.
Aplicabilidade da ergonomia
A cincia ergonmica deve ser planejada especialmente antes de montar
qualquer funo organizacional. Os processos, mtodos, layout e controles
devem ser todos antecipadamente desenhados na busca da eccia e quali-
dade de vida do trabalhador.
Novos desaos
67
A principal consequncia da falta do estudo da ergonomia a baixa pro-
dutividade, que pode caminhar para o perigo da falta de segurana na ope-
rao de uma mquina.
A ergonomia deve ter um foco na preveno e reduo do risco, obser-
vando o conforto fsico e mental como objetivo de um programa de melho-
ria constante dentro e fora da empresa.
Liderando as mudanas
A gura do lder, como um chefe que responsvel somente por delegar
ordens a todos os demais, deve ser abolida do mbito organizacional. A es-
tratgia, chave para o sucesso empresarial, a de se adotar uma postura na
qual cada colaborador pode, a qualquer tempo, assumir a liderana e con-
duzir os demais ao objetivo desejado, o que, no caso empresarial, resulta no
atendimento de excelncia junto aos clientes e ao mercado.
Abaixo, as novas caractersticas que se espera dos lderes:
Quadro 1 A transformao do gerente
O GERENTE ARCAICO O NOVO GERENTE
(
R
O
B
B
I
N
S
,

2
0
0
1
)
Operava em clima de previsibilidade Prospera no caos
O chefe O formador
Deseja autoridade D poder aos funcionrios
Acumula informao Compartilha informao
Trata todas as pessoas como iguais sensvel s diferenas
Para que os funcionrios possam ser responsveis pela liderana do grupo,
no momento em que lhes for oportuno, preciso que haja uma reexo a
respeito da funo de lder no novo contexto no qual a organizao encon-
tra-se inserida. Pois a postura do lder, de adotar o paradigma tradicional da
liderana, segundo o qual o trabalho do lder planejar, organizar, coman-
dar, coordenar e controlar, deve ser ampliada em prol da formao de uma
organizao competitiva e atraente aos seus clientes internos e externos.
Os princpios a serem observados na liderana para o sucesso so, segun-
do Cukierman (1997, p. 13-14):
transferncia de responsabilidade;
68
Novos desaos
criao do ambiente de responsabilidade no qual cada pessoa queira
assumir responsabilidades;
treinamento e desenvolvimento das capacidades pessoais;
aprendizagem com maior rapidez e encorajamento dos outros a faze-
rem o mesmo.
A adoo dos princpios propostos anteriormente exige que se estabele-
a uma nova cultura organizacional, a qual seja voltada para as necessidades
e superao das expectativas dos clientes. O novo estilo de liderana, que
leva em considerao as capacidades pessoais de cada membro da organiza-
o, as quais sero desenvolvidas e utilizadas para os objetivos dos negcios,
o chamado Capitalismo Intelectual (BELASCO; STAYER, 1994).
Dentro dessa nova perspectiva cultural, h uma criao do compromisso
entre os colaboradores e a organizao, no qual a iniciativa pessoal valoriza-
da e todos so estimulados a assumir a responsabilidade pelo bom desempe-
nho individual e organizacional. No mundo do capitalismo intelectual atual,
todo mundo deve ser responsvel pelo seu prprio desempenho (BELASCO;
STAYER, 1994, p. 112). Assim sendo, alm dos lderes serem responsveis por
estmular os colaboradores a assumirem a responsabilidade pela empresa,
eles devem tambm dar apoio aos colaboradores em suas necessidades e
estarem prontos para trein-los e ajud-los (CERQUEIRA, 1999).
Assim como toda ao precisa de uma direo, uma meta, a ser perse-
guida, no caso da ao voltada para o sucesso preciso que o enfoque seja
dado pela viso e pela percepo dos clientes, bem como a adio de valores
que possam tornar a organizao um diferencial no mercado.
Tomada de deciso
O processo de tomar decises ecazes nas organizaes pode ser identi-
cado como um fator primordial para o alcance das metas preestabelecidas
e preteridas pelos executivos e administradores dos mais variados tipos de
empresas.
O processo de tomada de decises pode ser composto por vrios concei-
tos de escolha, como por exemplo, os valores subjetivos dos administrado-
res, a anlise do efeito a longo prazo da deciso a ser tomada, a forma que a
personalidade das pessoas envolvidas no processo de deciso, todos estes
conceitos podem inuenciar o alcance de resultados ecazes.
Novos desaos
69
O processo de tomada de decises uma sequncia de eventos para resolver problemas.
um processo sistmico que segue uma sequncia de identicao do problema, gerao
de solues alternativas, anlise das consequncias, seleo da soluo, implementao e
feedback. (MONTANA; CHARNOV, 2000, p. 89)
O processo de tomada de deciso na maioria das vezes est diretamente
relacionado com a escolha e o aproveitamento de oportunidades vantajo-
sas a m de solucionar algum tipo de problema existente na empresa, desta
forma torna-se claro que o processo de tomada de deciso relaciona-se com
o planejamento estratgico da organizao.
A tomada de deciso na administrao pode ser denida como a esco-
lha consciente de um rumo de ao entre vrias alternativas possveis para se
chegar a um resultado desejado (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998, p. 194).
Portanto, possvel observar que o processo de tomada de deciso um
processo consciente, ou seja, no se trata de uma reao involuntria ou in-
consciente. Tambm existe a necessidade de haver duas ou mais alternativas
disponveis para a tomada de deciso e, por ltimo, o rumo da ao escolhi-
da na tomada de deciso leva a um resultado desejado.
De acordo com Certo (2003), o processo de tomada de decises nas or-
ganizaes envolve a escolha de uma alternativa entre vrias alternativas
disponveis. O processo de tomada de deciso abrange as etapas do toma-
dor de deciso para chegar a essa opo. O processo que um indivduo usa
para decises tem um impacto signicativo na qualidade dessas decises. Se
os tomadores de decises utilizam um processo organizado e sistemtico, a
probabilidade de suas decises serem slidas maior do que se eles usarem
um processo desorganizado e no sistemtico.
Existe um consenso crescente de que as tomadas de decises devem levar em considerao
a natureza complexa dos negcios, uma vez que as empresas contemporneas esto se
tornando mais complexas. No entanto, a abordagem mais simplista para a soluo de
problemas, o pensamento linear, supe que cada problema tem uma soluo nica, uma
soluo que afetar apenas a rea do problema e no o restante da organizao e que,
uma vez implementada, permanecer vlida e dever ser avaliada apenas em termos
de quo bem resolve o problema. Os problemas so vistos como discretos, singulares e
nicos. (MONTANA; CHARNOV, 2000, p. 74)
O pensamento linear na maioria das vezes exerce grandes inuncias
sobre os indivduos responsveis pela tomada de decises nas organizaes,
uma vez que sua principal caracterstica a simplicidade. Entretanto, sabe-
-se que a maneira simplista nem sempre a mais ecaz no tratamento dos
problemas organizacionais.
70
Novos desaos
De acordo com Montana e Charnov (2000), nos ambientes dos negcios
modernos, que sofrem constantes transformaes, existem pelos menos trs
grandes diculdades para com a abordagem do pensamento linear na solu-
o de problemas que envolvem a tomada de decises: as solues afetam
no apenas o problema em questo, mas tambm o restante da organizao;
com o foco em uma nica rea do problema, corre-se o risco de ignorar os
inter-relacionamentos entre os elementos organizacionais, levando a uma
soluo simplista que no resolve o problema como um todo; o pensamento
linear acredita que os problemas, uma vez denidos, e as solues, uma vez
implementadas, so sempre vlidos e ignoram a natureza rpida das mudan-
as dos ambientes de negcios.
A partir das diculdades e limitaes decorrentes do pensamento linear,
surgiu uma nova abordagem para o processo de tomada de deciso. Essa
nova abordagem o pensamento sistmico.
Pensamento sistmico uma abordagem mais contempornea soluo de problemas:
supe serem eles complexos e relacionados a uma situao, e que as solues no apenas
resolvem o problema, mas tambm tero um impacto no restante da organizao e devem
ser avaliadas em termos de qual a melhor forma de se resolver o problema (resultados
intencionais) e de como afetam a organizao como um todo (resultados involuntrios).
Essa abordagem tambm supe que nem os problemas nem as solues permanecem
constantes as situaes mudam, os problemas mudam, e novas solues so necessrias
constantemente. (MONTANA; CHARNOV, 2000, p. 75)
A abordagem do pensamento sistmico no v os problemas como
sendo singulares, mas sim relacionados com todos os aspectos da organiza-
o. Conforme Montana e Charnov (2000), o pensamento sistmico dene as
organizaes como sendo compostas de sistemas e processos inter-relacio-
nados, onde qualquer mudana em um dos aspectos organizacionais pode
afetar todos os outros. Dentro da abordagem sistmica, possvel compre-
ender que o processo de tomada de deciso um processo dinmico, onde
as circunstncias mudam permanentemente.
Independentes da abordagem adotada pelos indivduos responsveis
pela tomada de decises existem dois grandes tipos de problemas a serem
enfrentados, e a natureza deles pode inuenciar os mtodos aplicados para o
alcance de solues satisfatrias. De acordo com Megginson, Mosley e Pietri
(1998) o processo de tomada de decises pode ser classicado em duas cate-
gorias de decises gerenciais distintas: decises programadas e decises no
programadas.
Novos desaos
71
As decises programadas so as decises rotineiras e repetitivas, onde a
organizao estabelece diretrizes sistemticas para enfrentar situaes que
exijam uma deciso, a m de facilitar o processo de tomada de deciso.
Decises programadas caracterizam os problemas que so bem compreendidos,
altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedimentos
e regras sistemticos. Assim, essas decises so sempre semelhantes. (MONTANA;
CHARNOV, 2000, p. 76)
Segundo Montana e Charnov (2000, p. 77),
As decises programadas, uma vez bem estruturadas e compreendidas, podem se prestar
ao pensamento linear, mas isso s acontecer se forem problemas simples. As decises
programadas, apesar de rotineiras e bem compreendidas, podem ser bastante complexas
e necessitar de uma verdadeira abordagem sistmica quando encontradas pela primeira
vez.
J as decises no programadas podem ser denidas como sendo aquelas
que no ocorrem com frequncia e, por causa de variveis diversas, exigem
uma resposta separada cada vez que ocorrem.
Decises no programadas destinam-se queles problemas que no so bem
compreendidos, no so altamente estruturados, tendem a ser singulares e no se
prestam aos procedimentos sistmicos ou rotineiros. A chave para entender essas decises
lembrar que acontecem raramente, ou seja, existe muito pouco precedente para a
tomada de decises. [...] As decises no programadas contam apenas com a habilidade
do gerente em tomar decises, j que no existe uma soluo rotineira. (MONTANA;
CHARNOV, 2000, p. 77)
Etapas do processo de tomada de deciso nas
organizaes
De acordo com Megginson, Mosley e Pietri (1998) o processo de tomada
de decises nas organizaes pode ser representado por cinco etapas
distintas:
reconhecimento e identicao do problema a m de solucion-lo e
aproveitar uma oportunidade;
elaborao das possveis alternativas de ao;
avaliao das vantagens e desvantagens de cada alternativa elaborada;
escolha da melhor alternativa e sua implementao;
avaliao dos resultados da tomada de deciso e recomeo do proces-
so caso a alternativa no tenha sido escolhida corretamente.
72
Novos desaos
O reconhecimento de um problema ou uma oportunidade no processo
de tomada de deciso de extrema importncia para a compreenso e de-
nio adequadas de uma situao que antecede a tomada de deciso.
Tomar deciso essencialmente um processo de soluo de problemas que envolve a
eliminao de barreiras para o cumprimento da meta organizacional. O primeiro passo
nesse processo de eliminao identicar exatamente quais so os problemas ou
barreiras, pois somente depois que as barreiras forem adequadamente identicadas que
a gerncia pode tomar medidas para elimin-las (CERTO, 2003, p. 132)
Segundo Megginson, Mosley e Pietri (1998), quando o indivduo respon-
svel pela tomada de deciso possui uma denio e compreenso claras da
situao, estar em condies de gerar e elaborar alternativas para a tomada
de decises. Assim como o envolvimento de assessores, grupos ou outras
pessoas interessadas podem levar elaborao de alternativas que o indiv-
duo sozinho no teria a possibilidade de identicar. Tambm conveniente
destacar que a busca por alternativas para a tomada de deciso bastante
inuenciada pela maneira como o indivduo dene ou encara determinada
situao, usando sua criatividade, conhecimento, avaliao, inovao, imagi-
nao e inspirao.
No entanto, conforme Certo (2003), antes de buscar solues ou alter-
nativas, os indivduos responsveis pela tomada de decises precisam estar
cientes que podem existir certas limitaes quanto ao nmero de alterna-
tivas disponveis para a soluo dos problemas, como por exemplo: o nvel
de tecnologia organizacional pode ser inadequado para certas alternativas,
a alternativa pode no ser aceita por algum superior, as instalaes fsicas
das organizaes podem ser inadequadas, assim como certas alternativas
podem ser onerosas e dispendiosas demais para a organizao.
Quando se trata da terceira etapa do processo de deciso, ou seja, quando
se faz necessria a avaliao das vantagens e desvantagens de cada alter-
nativa elaborada, importante compreender no somente os benefcios de
cada alternativa, mas tambm como esses benefcios podem inuenciar os
objetivos da tomada de deciso. O lado negativo e os custos potenciais das
alternativas tambm devem ser avaliados.
Megginson, Mosley e Pietri (1998) destacam que a quarta etapa do pro-
cesso de tomada de deciso pode causar certas diculdades para os admi-
nistradores, uma vez que a escolha da melhor alternativa e sua implementa-
o necessitam de acompanhamento e controle contnuos.
Novos desaos
73
Os tomadores de deciso podem selecionar a soluo mais benca somente depois
de ter avaliado cuidadosamente cada alternativa. Essa avaliao deve consistir em trs
etapas. Primeiramente, aqueles que tomam decises devem enumerar, da maneira mais
exata possvel, os efeitos potenciais de cada alternativa [...]. Em segundo lugar, eles devem
atribuir um fator de probabilidade a cada um dos efeitos potenciais, ou seja, indicar qual
a probabilidade de ocorrncia de um efeito se a alternativa fosse implementada. Em
terceiro, mantendo as metas organizacionais em mente, os tomadores de deciso devem
comparar os efeitos esperados de cada alternativa e suas respectivas probabilidades.
Depois de completadas essas etapas, os gerentes sabero quais alternativas parecem
mais vantajosas organizao. (CERTO, 2003, p. 133)
O acompanhamento e o controle so necessrios para terminar o ciclo
das cinco etapas do processo de tomada de deciso, pois a partir do acom-
panhamento e do controle possvel avaliar se a implementao das alterna-
tivas est acontecendo de forma correta e se os resultados desejados esto
sendo atingidos. As decises devem ser apoiadas pelas aes adequadas se
quiserem ter uma chance de sucesso. Entretanto, cabe ressaltar que o pro-
cesso de feedback aps a implementao da alternativa escolhida torna-se
de extrema importncia, uma vez que este processo permite identicar se
a deciso tomada est apresentando efeitos positivos no problema inicial-
mente identicado ou se necessrio uma reavaliao da alternativa esco-
lhida para possvel recomeo do processo.
Modelo de liderana: Volvo
A Volvo do Brasil (VdB) ganhadora do Prmio Nacional da Qualidade de
2009 o exemplo deste modelo de mudana organizacional, com total su-
porte em sua liderana.
A Volvo tem como base de sua liderana os princpios da Governana
Corporativa.
Equidade e proteo das partes interessadas
O sistema de governana da VdB tem estruturas, polticas e monitora-
mento da gesto suportados pelos fundamentos do The Volvo Way, assegu-
rando a transparncia no relacionamento com todos os envolvidos. A partir
de 2005, conforme orientao da AB Volvo, passou-se a incorporar o estado
da arte de controle das demonstraes nanceiras, com a adaptao e a im-
plementao de prticas para atender a metodologia COSO (Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission).
74
Novos desaos
Entre essas prticas, destaca-se a auditoria anual realizada pelo Departa-
mento de Controles Internos (Assessment of Management Controls) em 2009,
com 20 questes abrangendo os tpicos: (a) Controle do ambiente interno,
(b) Avaliao de riscos, (c) Atividades de controle, (d) Informao e comuni-
cao e (e) Monitoramento. A governana reforada por diretrizes espec-
cas corporativas, sendo que a maioria tem mais de cinco anos de aplicao.
A governana tem sido renada pela introduo de prticas que asseguram
a equidade entre todos os acionistas.
Valores e princpios
A Associao Volvo responsvel pelo estabelecimento e atualizao dos
valores e princpios organizacionais do grupo, consolidados no The Volvo
Way, que sintetiza a losoa empresarial do grupo e est sendo incorpora-
do na cultura da VdB desde 1998, integrando todas as reas e promovendo
a cooperao entre todos os funcionrios. O The Volvo Way um conceito
dinmico e de longo prazo, constantemente avaliado e melhorado. Nas edi-
es que incorporam mudanas, os funcionrios so incentivados a enviar
comentrios e sugestes por meio da intranet e mediante orientaes cons-
tantes no prprio manual distribudo. As ltimas alteraes ocorreram em
2004, aps a incorporao da Renault Trucks no grupo e em 2007, com a
verso em japons.
Est planejado o lanamento de uma verso revisada 2009/2010. O The
Volvo Way est resumidamente apresentado abaixo.
The Volvo Way
Nossa misso Ao criar valor para os nossos clientes, ns criamos tambm
valor para os nossos acionistas. Ns usamos o nosso conhecimento para de-
senvolver solues de transporte para clientes exigentes em setores sele-
cionados, com nveis superiores de qualidade, segurana e respeito ao meio
ambiente.
Ns trabalhamos com energia, paixo e respeito pelas pessoas.
Nossa viso Ser reconhecido como o fornecedor lder mundial em solu-
es de transporte comercial.
Novos desaos
75
Nosso objetivo Ser o nmero um em imagem de marca e satisfao dos
clientes. Apresentar uma rentabilidade sustentvel acima da mdia. Ser o pri-
meiro ou segundo em tamanho ou ter um ndice de crescimento superior.
Nossa cultura No Grupo Volvo com as nossas estratgias, marcas, cul-
turas nacionais e diferentes perspectivas ambicionamos criar uma cultura
competitiva e atrativa, com base nos princpios do The Volvo Way.
Nossos valores Qualidade, segurana e respeito ao meio ambiente so
os nossos valores corporativos fundamentais, estabelecidos pelos nossos
fundadores em 1927. As nossas operaes devem sempre ter como base a
nossa preocupao com as pessoas.
Como trabalhamos Foco no cliente, dilogo aberto, esprito de empre-
sa, trabalho em equipe, liderana, energia, paixo e respeito pelas pessoas.
Do discurso ao Temos que ser empreendedores, estar aptos a passar
do discurso ao e progredir mais rapidamente do que os nossos concor-
rentes. Isso exige a capacidade de quanticar, medir e fornecer.
Ganhando a conana do mundo O nosso comportamento como indi-
vduos e enquanto organizao assegura e enfatiza esses valores. Atuando
em sintonia com os nossos valores e princpios, contribumos para armar a
credibilidade corporativa do grupo e preservar a nossa tradio de responsa-
bilidade social. As nossas diretrizes ticas, delineadas no Manual de Conduta
VdB, compreendem princpios empresariais fundamentais e o respeito pelos
direitos humanos de acordo com as declaraes das Naes Unidas.
Exerccio da liderana
O exerccio da liderana tem como base a cultura do Grupo, expressa mun-
dialmente pelo The Volvo Way, Cdigo de Conduta do Grupo Volvo e Manual
de Conduta VdB. A estrutura formal, apresentada no perl, responsvel por
assegurar que a losoa Volvo esteja presente em todas as decises, conside-
rando as necessidades de todos os acionistas. As reunies, pelos seus padres
(cronogramas, pautas e atas), constituem-se em mecanismos de exerccio da
liderana e propiciam as condies para integrao, monitoramento e alcance
dos objetivos estratgicos. No exerccio da liderana, a direo (presidente,
76
Novos desaos
diretores da VdB e gerentes), interage com todos os acionistas, destacando-
-se as principais formas. Management Team e Extended Management Team
atuam em forma de colegiado. O representante da planta fabril o principal
executivo para as questes relativas aos fornecedores e o diretor de RH para
as questes relativas sociedade.
Prticas especcas para controle, avaliao e melhoria do desempenho do
exerccio da liderana, incluem:
Volvo Group Attitude Survey (VGAS): os workshops realizados anual-
mente com todos os funcionrios tm forte ligao com o desenvol-
vimento e o desempenho das lideranas, atingimento de resultados e
satisfao dos funcionrios com a liderana.
uso do MEG da FNQ (Fundao Nacional da Qualidade): resultados da
avaliao anual indicam o desempenho do exerccio da liderana em
cada critrio.
Observe a seguir o conceito do Manual de Conduta Volvo.
O manual de Conduta da VdB descreve os princpios de negcios, ambien-
tais, direitos humanos e prticas no local de trabalho. Esse material est dispo-
nvel, de forma eletrnica e impressa, a todos os funcionrios, sendo respon-
sabilidade das lideranas comunicar e demonstrar o contedo para as suas
equipes.
O renamento do Manual de Conduta VdB foi reconhecido ao ser selecio-
nado na categoria Valores e Transparncia do Guia Exame de Boa Cidadania
2006.
O Grupo Volvo desfruta de uma inestimvel reputao de honestidade
empresarial no mundo inteiro, baseada numa consistente administrao de
negcios com integridade e em conformidade com as leis e regulamentos
que orientam suas atividades. Os valores e responsabilidades empresariais do
Grupo Volvo para um desenvolvimento constante so e continuam sendo re-
etidos, promovidos e implementados nas polticas, decises e procedimen-
tos do grupo.
(Disponvel em: <www.volvogroup.com/Documents/codigo_conduta.pdf>.)
Novos desaos
77
Brasil enfrenta escassez de mo de obra qualifcada
(EMPREENDEDOR, 2008)
Enquanto milhes de brasileiros buscam emprego, em algumas reas so-
bram vagas por falta de candidatos que atendam s exigncias das empresas.
Desde a dcada de 1970, o Brasil no sabe o que ter vaga no mercado de
trabalho sem a contrapartida de prossionais preparados. Mas o fato voltou a
acontecer e a principal causa est baseada no perl dos trabalhadores, geral-
mente inadequados oferta de mo de obra disponvel.
De acordo com dados do Instituto Brasileiro de Geograa e Estatstica
(IBGE/Pnad), para cada grupo de trs trabalhadores, somente dois encontram,
em mdia, algum tipo de ocupao, sendo a maior parte precria.
De acordo com dados da pesquisa Demanda e Perl dos Trabalhadores
Formais no Brasil em 2007, produzida pelo Instituto de Pesquisa Econmica
Aplicada (Ipea), a demanda do pas no para cursos de bacharelado, mas
para formao de tcnicos e tecnlogos. Enquanto 9 milhes de brasileiros
buscam emprego, em algumas reas sobram vagas por falta de mo de obra
qualicada. Segundo o estudo, sobraram, em mdia, 25 mil vagas na indstria
qumica e petroqumica, 23,9 mil na indstria de produtos de transporte, 21
mil na indstria de produtos mecnicos e 20,8 mil vagas na indstria extrati-
vista mineral.
Daniel Guedes, diretor executivo de operaes da Microlins, rede de ensino
prossionalizante, arma que somente no ano passado a empresa encami-
nhou mais de 140 mil jovens para o mercado de trabalho e cerca de 500 mil
novos alunos se matricularam nas escolas. Esperamos receber mais de 650
mil novos alunos em 2008. Trabalhamos baseados nas tendncias do aumen-
to da procura pelas reas de petrleo e gs, onde j temos alguns cursos em
fase experimental; aumento da procura por cursos tcnicos e lanamento de
cursos na rea sucroalcooleira, destaca.
Para Marcio Pochmann, presidente do Ipea, para tentar solucionar esse
quadro preciso repensar as polticas de emprego no Brasil. O sistema de
formao com a perspectiva que temos para os prximos cinco ou dez anos
78
Novos desaos
necessita ser reformulado. No precisamos importar trabalhadores para suprir a
demanda de determinados setores, mas qualiclos e trein-los para suprir as
vagas existentes, enfatiza.
O gerente tcnico do Sistema Nacional de Emprego (Sine/SC), Osnildo
Vieira Filho, compartilha da mesma opinio e ressalta que as empresas po-
deriam fazer o papel de qualicadoras da mo de obra, atravs de cursos
tcnicos promovidos internamente ou em parceria com alguma instituio
especializada. As empresas pedem mo de obra qualicada, mas na prtica,
poucas esto dispostas a pagar salrios que realmente compensem o nvel de
exigncia, o que resulta no crescimento de trabalhadores informais. A maioria
prefere trabalhar por conta prpria em vez de se submeter baixa remunera-
o, esclarece.
Para Ronei Cascaes, diretor da Proway Informtica, empresa de desenvolvi-
mento de solues e treinamento na rea de Tecnologia da Informao, sedia-
da em Blumenau (SC), a constatao unnime: falta mo de obra qualicada,
sobretudo no setor de informtica. Essa uma questo complicada para as
empresas, pois se s tiverem poucos prossionais preparados para exercer de-
terminada funo, o custo para mant-los ser alto, sem falar na disputa do
mercado por esses prossionais. Esse fato pode at inviabilizar a produo de
uma empresa, analisa.
Com o propsito de reverter esse quadro, a Proway, em parceria com a
T-Systems, uma das lderes mundiais em servios de Tecnologia da Informao
e de Comunicaes (ICT), pertencente ao grupo Deutsche Telekom, abriu ins-
cries para um treinamento gratuito em desenvolvimento de sistemas. A ini-
ciativa deve capacitar quase cem candidatos para o mercado de tecnologia.
Demanda por profssionais da sade
De acordo com o Programa Mais Sade, do governo federal, devem ser
criados, nos prximos anos, 3 milhes de novos empregos diretos e indire-
tos no setor da sade, alcanando 12,5 milhes de postos de trabalho. At
2013, est prevista a distribuio de 10 milhes de cadernetas de sade para
homens e mulheres acima dos 60 anos, que passaro a contar com acompa-
nhamento adequado. Mas para que isso seja realmente possvel, ser necess-
rio capacitar em torno de 60 mil prossionais em todo o Brasil e ampliar para
550 o nmero de equipes responsveis pela sade de 50 milhes de pessoas.
Novos desaos
79
Para qualicar trabalhadores nessa rea, instituies como o Servio Na-
cional de Aprendizagem Comercial (Senac) investem em cursos tcnicos tra-
dicionais e inovadores que aliam conhecimentos tericos e prticos. Nosso
objetivo colocar no mercado prossionais treinados para atender s de-
mandas do setor de maneira eciente, destaca o diretor do Senac/SC Rudney
Raulino. A instituio, que existe em Santa Catarina h 60 anos, destaque na
rea da sade com cursos de Enfermagem, Radiologia, Segurana no Traba-
lho, Biodiagnstico, Sade Bucal, Sade Visual, Esttica e Reabilitao.
Com tantas oportunidades de capacitao e a armativa do governo fe-
deral de que sero abertos novos postos de trabalho, o cenrio da sade est
em plena expanso. Segundo Rudney, esses processos de reforma do setor
exigem prossionais com novas competncias e muita qualidade. As equipes
do Programa de Sade da Famlia, por exemplo, necessitam de tcnicos em
enfermagem, higiene dental, auxiliares de consultrio dentrio, agentes co-
munitrios de sade, entre outros. Com a criao de novas tecnologias e as
constantes mudanas no ambiente da sade, os trabalhadores devero buscar
aperfeioamento para no carem margem do mercado, arma.
1. Explique com suas palavras o que voc entendeu sobre o conceito
do Manual de Conduta Volvo.
2. Explique a aplicabilidade da ergonomia nas empresas.
3. Disciplinas cientcas e tecnolgicas contribuem para a resolutivi-
dade ergonmica. Comente sobre esta armao.
Gabarito
1. Observe abaixo o conceito do Manual de Conduta Volvo.
O manual de Conduta da VdB descreve os princpios de negcios, am-
bientais, direitos humanos e prticas no local de trabalho. Esse material
est disponvel, de forma eletrnica e impressa, a todos os funcion-
rios, sendo responsabilidade das lideranas comunicar e demonstrar o
contedo para as suas equipes.
80
Novos desaos
O renamento do Manual de Conduta VdB foi reconhecido ao ser sele-
cionado na categoria Valores e Transparncia do Guia Exame de Boa
Cidadania 2006.
O Grupo Volvo desfruta de uma inestimvel reputao de honestida-
de empresarial no mundo inteiro, baseada numa consistente adminis-
trao de negcios com integridade e em conformidade com as leis e
regulamentos que orientam suas atividades. Os valores e responsabi-
lidades empresariais do Grupo Volvo para um desenvolvimento cons-
tante so e continuam sendo reetidos, promovidos e implementados
nas polticas, decises e procedimentos do grupo.
2.
A cincia ergonmica deve ser planejada especialmente antes da
montagem de qualquer funo organizacional. Os processos, mto-
dos, layout e controles devem ser todos antecipadamente desenha-
dos na busca da eccia e qualidade de vida do trabalhador.
A principal consequncia da falta do estudo da ergonomia a baixa
produtividade, que pode caminhar para o perigo da falta de seguran-
a na operao de uma mquina.
A ergonomia deve ter um foco na preveno e reduo do risco, ob-
servando o conforto fsico e mental como objetivo de um programa
de melhoria constante dentro e fora da empresa.
3. O aluno deve discorrer sobre a inuncia dessas disciplinas com foco
na melhoria de vida do trabalhador.
Referncias
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cia, aprendendo a deixar os empregados assumirem a direo. Rio de Janeiro:
Campus, 1994.
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neiro: Qualitymark, 1999.
CERTO, Samuel C. Administrao Moderna. 9. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003.
Novos desaos
81
COUTO, Hudson Arajo. Ergonomia Aplicada ao Trabalho. Belo Horizonte: Ergo
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CRONEY, John. Antropometra para Diseadores. Barcelona: Gustavo Gili,
1978.
CUKIERMAN, Z. S. Que rei sou eu? Revista Parceria em Qualidade, Rio de Ja-
neiro, n. 22, p. 13-14, 1997. In: NUNES, M. L. Endomarketing: Comprometimento
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MEGGINSON, Leon C., MOSLEY, Donald C., PIETRI, Paul H. Administrao: concei-
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MONTANA, Patrick J., CHARNOV, Bruce H. Administrao. So Paulo: Saraiva,
2000.
ROBBINS, S. P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva,
2001.
83
Novos r umos
A administrao de excelncia passa por critrios estruturados da Funda-
o Nacional da Qualidade, abaixo se apresentam esses novos rumos.
Critrios de excelncia
Os Critrios de Excelncia da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ)
constituem um modelo sistmico de gesto adotado por inmeras organi-
zaes de classe mundial. So construdos sobre uma base de conceitos fun-
damentais, essenciais obteno da excelncia do desempenho.
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), em funo de sua exibilida-
de e simplicidade de linguagem e, principalmente, por no prescrever fer-
ramentas e prticas de gesto especcas, pode ser til para a avaliao, o
diagnstico e o desenvolvimento do sistema de gesto de qualquer tipo de
organizao, do setor pblico ou privado, com ou sem nalidade de lucro,
seja de porte pequeno, mdio ou grande.
Ao trmino de uma autoavaliao, caso a organizao sinta necessidade
de conhecer e aprofundar seus conhecimentos em ferramentas de gesto
para cada critrio, recomenda-se tambm a leitura dos Cadernos de Exceln-
cia, disponveis para download gratuito no Portal FNQ.
A incorporao dos Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto s
prticas da organizao de maneira continuada e em consonncia com seu
perl e estratgias enfatizada pelo Modelo.
Utilizando os Critrios de Excelncia como referncia, uma organizao
pode realizar uma autoavaliao e obter um diagnstico exato da gesto
organizacional, alm de poder se candidatar ao Prmio Nacional da Quali-
dade (PNQ).
Histrico
A FNQ o maior centro brasileiro de estudo, debate e irradiao de co-
nhecimento sobre excelncia em gesto. H 16 anos, a entidade promove a
84
Novos rumos
qualidade da gesto empresarial, contribuindo para o aumento da competi-
tividade das organizaes e do Brasil. Instituda em 11 de outubro de 1991, a
FNQ uma organizao no governamental sem ns lucrativos, fundada por
39 organizaes, privadas e pblicas, para administrar o Prmio Nacional da
Qualidade (PNQ).
Disseminar os Fundamentos da Excelncia em Gesto para o aumento da
competitividade das organizaes e do Brasil essa a misso da Fundao
Nacional da Qualidade.
Ciclos do PNQ-S Aspectos relevantes
1. ciclo 1996 13 relatrios 3 examinadores
2. ciclo 1998 8 relatrios 7 examinadores
3. ciclo 1999
Sem relatrio 4 examinadores (s visita) reas centrais pi-
loto
4. ciclo 2000
10 relatrios (incluindo reas centrais) autoavaliao + con-
senso + 1 consultor externo
5. ciclo 2001 4 relatrios autoavaliao + consenso + 1 consultor externo
6. ciclo 2002
Maturidade Reengenharia do processo Foco na implemen-
tao; eliminao do relatrio; diagnstico na visita
7. ciclo 2003
Inovao benchmarking apresentao de cenrios de exce-
lncia ao nos gaps
8. ciclo 2004
Utilizao do ciclo 2003
Avaliao prvia pela rea da Qualidade
Reunies de trabalho com as reas
Identicao dos gaps e proposta de planos de aes
9. ciclo 2005
Integrao de todos os sistemas de diagnstico
Avaliaes integradas
Benchmarking internacional
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Os processos de transformao da FNQ contaram com trs etapas:
De 1991 a 1996 desenvolver estrutura e conquistar credibilidade
baseada em slidos conceitos e critrios de avaliao da gesto das
organizaes;
De 1997 a 2003 consolidar o PNQ como marco referencial para a Ex-
celncia em Gesto no Pas;
Desde 2004 conscientizar prossionais e empresrios de todo o Bra-
sil da importncia de uma gesto ecaz e disseminar os conceitos e
fundamentos da excelncia que fazem parte do Modelo de Excelncia
da Gesto (MEG)
Novos rumos
85
O Prmio Nacional da Qualidade
O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) um reconhecimento ex-
celncia na gesto das organizaes sediadas no Brasil. O Prmio busca
promover:
amplo entendimento dos requisitos para alcanar a excelncia do de-
sempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e
ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemas de gesto que
alcanaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao
dessas estratgias.
Algumas organizaes que foram premiadas com o PNQ: AES Eletropaulo;
Brasal Refrigerantes; CPFL Piratininga; Volvo Caminhes; CPFL Paulista; Suzano
Papel e Celulose; Albras Alumnio Brasileiro S.A.; Gerdau Aos Longos S.A.
Unidade Gerdau Riograndense; Promon S.A.; Fras-le S.A.; Petrleo Brasileiro
S.A. rea de Negcio Abastecimento; Belgo Siderurgia S.A. Usina de Monle-
vade; Companhia Paulista de Fora e Luz; Petroqumica Unio S.A; Serasa S.A.
Fundamentos da Excelncia
Os Fundamentos da Excelncia expressam conceitos reconhecidos inter-
nacionalmente e que se traduzem em prticas ou fatores de desempenho
encontrados em organizaes lderes de classe mundial, que buscam cons-
tantemente se aperfeioar e se adaptar s mudanas globais. Os fundamen-
tos em que se baseiam os Critrios de Excelncia da FNQ so:
Pensamento sistmico: entendimento das relaes de interdependn-
cia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como
entre a organizao e o ambiente externo.
Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo patamar de
conhecimento para a organizao por meio da percepo, reexo,
avaliao e compartilhamento de experincias.
Cultura de inovao: promoo de um ambiente favorvel criativi-
dade, experimentao e implementao de novas ideias que possam
gerar um diferencial competitivo para a organizao.
Liderana e constncia de propsitos: atuao de forma aberta, demo-
crtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvi-
mento da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade
e proteo dos interesses das partes.
86
Novos rumos
Orientao por processos e informaes: compreenso e segmentao
do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem
valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e
execuo de aes deve ter como base a medio e anlise do desem-
penho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alm
de incluir os riscos identicados.
Viso de futuro: compreenso dos fatores que afetam a organizao,
seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, vi-
sando a sua perenizao.
Gerao de valor: alcance de resultados consistentes, assegurando a
perenidade da organizao pelo aumento de valor tangvel e intang-
vel de forma sustentada para todas as partes integrantes.
Valorizao das pessoas: estabelecimento de relaes com as pessoas,
criando condies para que elas se realizem prossionalmente e huma-
namente, maximizando seu desempenho por meio do comprometi-
mento, desenvolvimento de competncias e espao para empreender.
Conhecimento sobre o cliente e o mercado: visando criao de va-
lor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando
maior competitividade nos mercados.
Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades em con-
junto com outras organizaes, a partir da plena utilizao das compe-
tncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para as partes.
Responsabilidade social: atuao que se dene pela relao tica e trans-
parente da organizao com todos os pblicos com os quais se relacio-
na, estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade,
preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras; res-
peitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades so-
ciais como parte integrante da estratgia da organizao.
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)
concebido tendo como base os Fundamentos da Excelncia, sendo
constitudo por oito critrios:
1. Liderana.
2. Estratgias e planos.
3. Clientes.
Novos rumos
87
4. Sociedade.
5. Informaes e conhecimento.
6. Pessoas.
7. Processos.
8. Resultados.
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) representado pelo diagrama
mostrado a seguir, o que permite ao administrador obter uma viso sistmi-
ca da gesto organizacional.
A gura representativa do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) sim-
boliza a organizao, considerada um sistema orgnico e adaptvel, que in-
terage com o ambiente externo. Sugere que os elementos do Modelo, imer-
sos num ambiente de informaes e conhecimento, relacionam-se de forma
harmnica e integrada, voltados para a gerao de resultados.
Uma viso sistmica da gesto organizacional
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Figura 1 Modelo de Excelncia da Gesto (MEG).
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Clientes
Sociedade
Liderana Resultados
Pessoas
Estratgias
e planos
Processos
88
Novos rumos
Embora o desenho admita diferentes interpretaes, a que melhor des-
creve o Modelo utiliza o conceito de aprendizado, segundo o ciclo de PDCL
(Plan, Do, Check, Learn), como descrito a seguir.
A sobrevivncia e o sucesso de uma organizao esto diretamente re-
lacionados sua capacidade de atender s necessidades e expectativas
de seus Clientes, as quais devem ser identicadas, entendidas e utilizadas
para que os produtos possam ser desenvolvidos, criando o valor necess-
rio para conquist-los e ret-los. Por outro lado, para que haja continuidade
em suas operaes, a organizao tambm deve atuar de forma respons-
vel junto Sociedade e comunidades com as quais interage, indo alm das
obrigaes legais e regulamentares, contribuindo para o desenvolvimento
socioambiental.
A Liderana, de posse de todas essas informaes, estabelece os prin-
cpios da organizao, pratica e vivencia os fundamentos da excelncia,
impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelncia na organizao.
Os lderes, principais responsveis pela obteno de resultados que assegu-
rem a satisfao de todas as partes interessadas e a perpetuidade da organi-
zao, analisam o desempenho da mesma e executam, sempre que necess-
rio, as aes requeridas, consolidando o aprendizado organizacional.
As Estratgias so formuladas pelos lderes para direcionar a organizao
e o seu desempenho, e para determinar sua posio competitiva. So esta-
belecidas metas que consideram as projees da demanda e o desempenho
projetado dos concorrentes. As estratgias so desdobradas em todos os
nveis da organizao em Planos de ao, de curto e longo prazos. Recursos
adequados so alocados para assegurar a implementao das estratgias.
As estratgias, as metas e os planos so comunicados paras as pessoas da
fora de trabalho e, quando pertinente, para as demais partes interessadas.
A organizao avalia permanentemente a implementao das estratgias,
monitora os respectivos planos e responde rapidamente s mudanas nos
ambientes interno e externo.
At este momento, considerando os quatro critrios apresentados, tem-se
a etapa de Planejamento (P) do ciclo PDCL da organizao.
As Pessoas que compem a fora de trabalho devem estar capacitadas e
motivadas, atuando em um ambiente propcio consolidao da cultura da
excelncia, para executar e gerenciar adequadamente os Processos, crian-
Novos rumos
89
do valor para os clientes e aperfeioando o relacionamento com os fornece-
dores. A organizao planeja e controla os seus custos e investimentos. Os
riscos nanceiros so quanticados e monitorados.
Conclui-se, neste momento, a etapa referente Execuo (D) do PDCL.
Para efetivar a etapa do Controle (C), so mensurados os Resultados em
relao : situao econmico-nanceira, clientes e mercado, pessoas, so-
ciedade, processos principais do negcio e processos de apoio, e forne-
cedores. Os efeitos gerados pela implementao sinrgica das prticas de
gesto e pela dinmica externa organizao podem ser comparados s
metas estabelecidas para eventuais correes de rumo ou reforos das aes
implementadas.
Conclui-se, neste momento, a etapa referente o Controle (C) do PDCL.
Esses resultados, em forma de Informaes e Conhecimento, retornam a
toda a organizao, para que esta possa executar as aes e buscar o apren-
dizado organizacional.
Essas informaes representam a inteligncia da organizao, viabilizan-
do a anlise do desempenho e a execuo das aes necessrias, em todos
os nveis. A gura do MEG enfatiza as informaes e o conhecimento como
elementos que permitem a inter-relao de todos os critrios e, portanto,
entre todos os elementos que constituem a organizao. A gesto das infor-
maes e dos ativos intangveis um elemento essencial jornada em busca
da excelncia.
Conclui-se, neste momento, a etapa referente ao Aprendizado (L) do
PDCL.
Os oito critrios de excelncia esto subdivididos em 27 itens, cada um
possuindo requisitos especcos e uma pontuao mxima.
Critrio Item de Avaliao
Liderana
Sistema de Liderana
Cultura da Excelncia
Anlise Crtica do Desempenho Global
Estratgias e Planos
Formulao das Estratgias
Desdobramento das Estratgias
Planejamento da Medio do Desempenho
(
C
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c
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2
0
0
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)
90
Novos rumos
Critrio Item de Avaliao
Clientes
Imagem e Conhecimento do Mercado
Relacionamento com o Cliente
Sociedade
Responsabilidade Socioambiental
tica e Desenvolvimento Social
Informao e Conhecimento
Gesto das Informaes da Organizao
Gesto das Informaes Comparativas
Gesto do Capital Intelectual
Pessoas
Sistema de Trabalho
Capacitao e Desenvolvimento
Qualidade de Vida
Processos
Gesto de Processos Relativos ao Produto
Gesto de Processos de Apoio
Gesto de Processos Relativos aos Fornecedores
Gesto Econmico-Financeira
Resultados
Relativos aos Clientes e Sociedade
Econmico-Financeiros
Relativos s Pessoas
Relativo aos Fornecedores
Processos Relativos ao Produto
Relativos Sociedade
Processos de Apoio e Organizacional
Avaliao global
O modelo apresenta uma relao direta de causa e efeito, empresas com
pontuao superiores em relao aos critrios de excelncia possuem um
posicionamento de mercado positivo e diferenciado.
Entre os itens a serem avaliados, h os de processos gerenciais e os de
resultados organizacionais: os itens de processos gerenciais solicitam infor-
maes relacionadas ao sistema de gesto da organizao, sem prescrever
prticas, mtodos de trabalho ou ferramentas; e os de resultados organiza-
cionais solicitam, conforme o nome indica, a apresentao dos resultados,
informaes comparativas e explicaes sobre eventuais tendncias ou
nveis atuais adversos.
Novos rumos
91
Os itens de processos gerenciais so compostos por perguntas que co-
meam com a palavra Como, que solicita a descrio das prticas de gesto
da organizao, evidenciando:
os respectivos padres de trabalho (incluindo os responsveis);
os mtodos utilizados para o controle (vericao do cumprimento
dos padres de trabalho);
o grau de disseminao (processos, produtos e/ou pelas partes inte-
ressadas em que as prticas esto implementadas);
a continuidade (incio de uso e periodicidade); e
a integrao.
Em alguns casos, as perguntas dos itens de processos gerenciais podem
vir acompanhadas de pedidos de apresentao de evidncias, citao de
mtodo, destaque de algum aspecto considerado relevante para efeitos de
avaliao ou, ainda, de esclarecimento sobre determinado ponto. Essas soli-
citaes complementam as perguntas, sugerindo, portanto, que na resposta
sejam includas informaes para atend-las.
Ateno:
O conjunto das respostas aos requisitos de cada item de processos ge-
renciais deve demonstrar a aplicao integrada das prticas de gesto da
organizao e comprovar que o mesmo implementado segundo a din-
mica do diagrama da gesto a seguir apresentado, visando ao aprendizado
organizacional.
A descrio das prticas de gesto deve, sempre que possvel, ser refor-
ada com a apresentao de exemplos que demonstrem a sua aplicao.
particularmente importante que sejam apresentados tambm exemplos
de melhorias em implementao, ou j implantados nos ltimos anos, como
forma de evidenciar o aprendizado organizacional.
Os itens de resultados organizacionais requerem: a apresentao de uma
srie histrica de dados que permita analisar a sua tendncia. Para tanto,
requerida a apresentao de um conjunto de valores de pelo menos trs
perodos consecutivos da aplicao das prticas, coerentes com o ciclo de
planejamento e anlise do desempenho da organizao.
Nota: nveis de desempenho associados aos requisitos so aqueles es-
tabelecidos diretamente por parte interessada para expressar quantitati-
vamente um requisito (ex.: o percentual de itens defeituosos mximo ad-
92
Novos rumos
missvel em um lote entregue deve ser de 1% ou pela prpria organizao,
quando o requisito no expresso ou o expresso pela parte interessada,
mas de forma qualitativa (ex.: rapidez no atendimento).
Neste segundo caso a organizao deve estabelecer um padro de aten-
dimento (ex.: 5min. mximo de espera em la) e comunic-lo ao cliente.
Qualquer que seja a forma de expresso do requisito esperado que or-
ganizao seja capaz de obter a satisfao da parte interessada. A apresenta-
o do nvel de desempenho alcanado por outra organizao, considerada
com um referencial comparativo pertinente.
Lembrando que, alguns itens solicitam que os resultados sejam apre-
sentados de forma estraticada para permitir uma anlise mais detalhada.
Devem ser explicados tambm eventuais tendncias adversas e nveis atuais
de desempenho abaixo do esperado pelas partes interessadas assim como
os que estejam abaixo das informaes comparativas pertinentes.
Para a apresentao de resultados, recomenda-se tambm a citao de
prmios e outros reconhecimentos recebidos de organizaes externas,
como de entidades representativas de classe, revistas especializadas e jor-
nais de grande circulao.
As notas existentes em cada um dos itens tm o propsito de esclare-
cer, apontar as inter-relaes existentes entre os itens, denir abrangncia e
orientar a redao das respostas.
Mudanas de paradigmas no
mundo organizacional
Justicando a busca pela excelncia e pela inovao, conrma-se a ne-
cessidades de adaptao constante junto ao mercado, de acordo com os t-
picos abaixo.
No ambiente externo, saindo da estabilidade, mudana progressiva
e linearidade, para a turbulncia, descontinuidade e mudana expo-
nencial.
Nas organizaes, focadas nas mquinas, como metfora, sistema iso-
lado e independente, para um sistema vivo, ecossistema, interdepen-
dncia e adaptabilidade.
Novos rumos
93
Sociedade e meio ambiente com restries sujeitas a consideraes cus-
to-benefcio, para partes integrantes do ecossistema da organizao.
Interao, competio, regionalidade e relacionamento utilitrio, para
competio e cooperao, globalidade e relacionamento de qualidade.
Estrutura/desenho organizacional de pirmide e integrao vertical,
para redes e integrao horizontal.
Percepo de valor com avaliao objetiva de ativos tangveis, para
avaliao subjetiva de ativos intangveis.
Liderana com comando e controle, liderana centralizadora e restrita
organizao, para lder como mentor, focalizador e smbolo, com li-
derana distribuda e abrangendo o ecossistema.
Inovao localizada, tarefa para experts, para cultural distribuda e
abrangendo holisticamente a organizao.
Conhecimento de crescimento linear e acesso restrito, para crescimen-
to exponencial e acesso universal.
Aprendizado/educao como funo da escola e que se aprende uma
vez para o resto da vida, para funo da escola e da organizao, com
foco em aprendizado contnuo para toda a vida.
Tecnologia da Informao de automao e mais tecnologia, com menos
pessoas, informatizao, para maior contedo intelectual e transformao
do trabalho em experincia mais rica e de grandes desaos coletivos.
Vencendo crises
Empresarial ou governamental, toda liderana deve preparar-se para o pior,
ensinou Rudolph Giuliani, contando que a ameaa do bug do milnio ajudou
Nova York a preparar-se para o 11 de setembro
(HSM, 2004)
Rudolph Giuliani, republicano, 107. prefeito de Nova York, transformou
a cidade que administrou em oito anos: reduziu a criminalidade metade,
reduziu os impostos, alcan ou um recorde histrico na criao de postos de
trabalho no setor privado. E nos atentados de 11 de setembro de 2001 deu ao
mundo uma lio de liderana, empatia e engajamento.
94
Novos rumos
O que props Giuliani
Com uma apresentao marcada pela emoo, Rudolph Giuliani deniu os
fatores-chave da boa liderana em seis princpios:
1. Para ser um lder, preciso conhecer a si prprio, ter uma flosofa
de vida e valores cla ros.
Para conseguir isso, segundo ele, todos os recursos so vlidos: o estudo,
a meditao, a orao. S pode convencer os demais quem est convencido
daquilo em que acredita. Con vico e coerncia o que as pessoas buscam
em um lder, armou Giuliani.
Para o ex-prefeito de Nova York, Ronald Reagan e Martin Luther King Jr.
so os modelos perfeitos desse princpio. Sabiam o que queriam e nenhum
deles se afastou um centmetro sequer de suas crenas para manter a lide-
rana. Reagan dizia que o comunismo era nefasto e que seria preciso encar-
-lo e elimin-lo. Diferentemente da maioria dos polticos, no fez pesquisas
para vericar a opinio do norte-americano mdio; seguiu seu critrio. Foi el
aos princpios da liderana, diametralmente opostos aos da poltica: o polti-
co verica aquilo que as pessoas querem ouvir e o diz. No um lder; um
seguidor.
Martin Luther King tambm no se guiou pela opinio pblica, lembrou
Giuliani. Acre ditava na no violncia como uma ferramenta ecaz. Sua propos-
ta no era popular: alguns pensavam que ia demasiadamente longe; outros,
que aquilo era insuciente. Funcionava como um espelho de nossas prprias
contradies. Os Estados Unidos haviam prometido igualdade e aceitado uma
longa histria de racismo e escravido. Mesmo que Luther King tenha perdido
uma batalha, suas ideias prevaleceram entre as pessoas livres. Porque a lide-
rana se alimenta do poder das ideias fortes, analisou o ex-prefeito.
2. Para ser um lder, preciso ser otimista. Ningum segue um
pessimista.
Que time de basquete escutaria um treinador que, com o placar contra e
nos ltimos mi nutos do jogo, diz: A partida est para terminar e no zemos
nenhum ponto nos ltimos dez minutos No conseguiremos nos recupe-
rar? Essa no a mentalidade de um campeo, disse Giuliani. As pessoas
buscam respostas, solues, acrescentou.
Novos rumos
95
Esse otimismo o segredo para continuar, junto com elevado grau de se-
renidade. Uma lio que meu pai me deixou: ser otimista e manter a calma
permite que voc se concentre no que preciso resolver e tomar as decises
para faz-lo. No importa se so as melhores decises; o que importa seguir
em frente. Por isso, se quiser ser um verdadeiro lder, esteja preparado para
resolver problemas, recomendou.
3. Para ser um lder, preciso ter coragem. A coragem no a ausncia
de medo, e sim a capacidade de control-lo e super-lo.
A coragem no patrimnio de alguns eleitos. A coragem pertence aos
que sabem cultiv-la, segundo Giuliani. Quando pedi a nossos heris de
todos o dias, da polcia ou dos bombeiros, que falassem de seu trabalho na
coletiva diria de imprensa, vi mais de um car paralisado de medo diante
da pergunta de um jornalista. Homens que arriscavam sua vida para salvar
a de outros sentiam-se atemorizados na frente dos microfones e das cma-
ras. Estavam treinados para controlar seus temores em situaes de risco,
porm no sabiam como enfrentar o assdio da mdia. Tiveram de aprender,
exemplicou.
4. Para ser um lder, preciso preparar-se e, na medida do possvel,
preparar-se para o pior.
Giuliani resgatou esse conselho de seus tempos de promotor pblico,
quando um juiz o preveniu de que o segredo do sucesso estava na prepara-
o. Cada hora no tribunal exige quatro horas de preparao, ele me disse.
O ex-prefeito vai alm e sugere a sequncia preparar-se, ensaiar, corrigir,
porque, no importa quanto estejamos preparados, sempre ocorrer algum
imprevisto.
Depois que a chegada do ano 2000 passou sem as catstrofes areas, as
transferncias de fundos fora de controle ou a abertura dos presdios que
foram previstas, ouvi muitas pessoas armando quanto dinheiro havia sido
desperdiado na preveno de uma crise inexistente. Na realidade, a pre-
veno evitou os problemas naquele momento e nos preparou para que nos
recuperssemos mais rapidamente depois da destruio de 11 de setembro,
porque a cultura de ter sempre um back-up j estava sedimentada. Se as pes-
soas esto preparadas para o esperado, conseguem tomar decises diante do
inesperado, explica.
96
Novos rumos
5. Para ser um lder, preciso saber trabalhar em equipe. Uma boa
equipe aquela em que as fraquezas, inclusive as do lder, so reciproca-
mente compensadas.
Aos que acreditam que so lderes por vontade divina, Giuliani sugeriu que
desam do pedestal e sejam humildes. E exemplicou: quem se acha muito
gil na hora de tomar deci ses deve contar na equipe com algum mais ana-
ltico, que o ajude a reetir antes de decidir. E aqueles que cam paralisados
e indecisos pela anlise precisam incluir na equipe um indivduo impulsivo,
que os auxilie a avanar. Nesse equilbrio est a alma de uma equipe bem-
-sucedida, armou o ex-prefeito.
6. Para ser um lder, preciso ser um bom comunicador. Os lderes
gostam das pessoas, apreciam sua relao com os outros. Esse seu
principal ponto forte.
Junto com o domnio dos cinco princpios anteriores, um bom lder tem
boa disposio em relao s pessoas e uma personalidade sem hipocrisia
nem falsidade. Muitas vezes os lderes so um tipo de pessoa em pblico e
outro na vida particular. Isso no funciona. O importante ser autntico: isso
percebido quando se est prximo dos outros, ensinou Giuliani.
1. Qual a misso da Fundao Nacional da Qualidade?
2. O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) um reconhecimento ex-
celncia na gesto das organizaes sediadas no Brasil. Cite, com suas
palavras, o que o Prmio busca promover.
3. O Prmio concebido tendo como base os Fundamentos da Exceln-
cia, sendo constitudo por oito critrios, cite-os.
Gabarito
1. Disseminar os Fundamentos da Excelncia em Gesto para o aumento
da competitividade das organizaes e do Brasil.
2. O Prmio busca promover:
Novos rumos
97
amplo entendimento dos requisitos para alcanar a excelncia do de-
sempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e
ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemas de gesto que
alcanaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao des-
sas estratgias.
3. concebido tendo como base os Fundamentos da Excelncia, sendo
constitudo por oito critrios:
1. Liderana.
2. Estratgias e planos.
3. Clientes.
4. Sociedade.
5. Informaes e conhecimento.
6. Pessoas.
7. Processos.
8. Resultados.
Referncias
CRITRIOS de Excelncia PNQ 2008 Avaliao e Diagnstico da Gesto Orga-
nizacional. So Paulo: FNQ, 2008.
HSM Management. 2004. Cobertura Especial. Vencendo Crises. Disponvel em:
<www.distefanoconsultoria.com/artigoshsm/Apalavradoslideres.pdf.>. Acesso em:
26 out. 2010.
MORENO, J. A. O Modelo de Excelncia de Gesto do Prmio Nacional da Qua-
lidade PNQ: anlise da evoluco dos critrios de excelncia. Dissertao (Mes-
trado) Universidade Estadual Paulista. Faculdade de Engenharia, Bauru, 2008.
99
Anot a es
TEMAS AVANADOS EM
T
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