Elaboracion de menus rentables en restaurantes

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i. Introduccin
ii. Tipos de costes en un restaurante
a. Segn su modalidad
b. Segn se puedan asignar de manera objetiva a un
plato determinado
c. Segn varen o no con el nivel de actividad del
restaurante
d. Segn ya se haya incurrido en costes o estn
todava pendientes
iii. Mtodos de fijacin de precios
a. Mtodo del Coste Total
b. Mtodo del Coste Directo
c. Mtodo del Rendimiento del Activo
d. Mtodo del Coste de Referencia
iv. Asignacin de costes
a. Conceptos previos
b. Imputacin de costes tradicional
c. Determinacin del coste basado en las actividades
(Modelo ABC)
v. Algunas medidas para reducir las partidas de costes y de
gastos de un restaurante
vi. Fuente y Bibliografa



Introduccin


Para la fijacin de los precios de los platos de un restaurante, as
como para el clculo del margen bruto que stos dejan, es muy
importante conocer todos los posibles costes en los que se
incurren en la elaboracin.

Para lo cual, los restaurantes realizan fichas o escandallos de
costes, que sirven como mtodo de control de los costes derivados
de la preparacin de los platos. Este control de costes servir de
ayuda para tomar decisiones sobre la fijacin del precio de venta y
del margen bruto que se pretende conseguir con cada plato.
Para una correcta realizacin de la ficha tcnica del plato, se
proponen ahora una clasificacin de los tipos de costes en los que
incurre un restaurante.

Tipos de costes en un restaurante


Estableceremos una clasificacin de los diferentes tipos de costes
que pueden aparecer en un negocio de restauracin segn los
siguientes criterios:

1. Segn su modalidad
2. Segn se puedan asignar o no de manera objetiva a un plato
determinado
3. Segn varen o no con el nivel de actividad del restaurante
4. Segn se haya incurrido en los mismos o estn todava pendientes

A continuacin explicaremos cada uno de estos criterios con mayor
profundidad:


Segn su modalidad


En este sentido, en un restaurante aparecern los siguientes costes:

Costes de las materias primas: Podemos incluir los costes de
los alimentos necesarios para preparar un plato, tales como
ingredientes, carne cruda, especias, etc.
Costes de Personal: Son los gastos en los que incurre el
restaurante al pagar los salarios de sus camareros, cocineros,
personal de administracin, etc.
Servicios exteriores: Los restaurantes debern prever futuros
gastos derivados de posibles obras de remodelacin,
ampliacin de espacio del local, servicios publicitarios para la
promocin del establecimiento, etc.
Amortizaciones: El empresario de un negocio de restauracin
deber dotar correctamente las amortizaciones de todo el
inmovilizado que se encuentra en el local. Destacaremos la
amortizacin del mobiliario, las mquinas utilizadas en la
cocina, elementos informticos y software aplicado, elementos
de transporte, etc.
Costes financieros: El empresario deber planificar los
posibles gastos financieros en los que pueda incurrir por el
pago de intereses y comisiones derivados de prstamos o
crditos otorgados por las entidades financieras.
Provisiones: Es conveniente que en un restaurante se doten
provisiones en caso que pueda haber un exceso de gastos
derivados del mantenimiento del stock u otros gastos que el
restaurante no pueda soportar

Segn se puedan asignar de manera objetiva a un plato
determinado

En este sentido, podemos hablar de costes directos y costes
indirectos en restauracin.

Coste Directo en restauracin:El coste directo, en el contexto
de un restaurante, es aquel que puede repartirse objetivamente
entre los distintos platos, ya que se sabe con total precisin en
qu medida cada uno de los platos es responsable de haber
incurrido en este coste. Por ejemplo, para la elaboracin de un
postre de arroz con leche, el coste del arroz es un coste directo
del postre.
Coste Indirecto en restauracin: El coste indirecto es aquel
que no se puede repartir objetivamente entre los diversos
platos , ya que no se conoce en qu medida cada uno de ellos
es responsable de este coste. Para poder distribuirlo habr que
establecer previamente algn criterio de reparto, ms o menos
lgico. En este sentido, el consumo elctrico empleado para la
coccin del arroz supone un coste indirecto del postre de arroz
con leche.

Segn varen o no con el nivel de actividad del restaurante

En este apartado, dividiremos los costes en Costes Fijos y Costes
Variables, as como en Costes Semifijos y Costes Semivariables, ya
que stos pueden tener una naturaleza mixta. Por tanto:

Costes Fijos:El coste fijo en un negocio de restauracin es
aquel que no vara con el nivel de actividad del restaurante. Es
independiente del volumen de ventas de ste. As pues, el
alquiler del local donde se ubica el restaurante se considera
como un coste fijo. Elabore el restaurante una cantidad de
platos u otra, el empresario tendr que pagar el mismo importe
en concepto de alquiler del local. Tambin se considera como
un coste fijo la amortizacin de los equipos empleados para la
preparacin y elaboracin de los alimentos, ya que no
dependen del nivel de produccin de platos.
Costes Variables: El coste variable en un negocio de
restauracin es aquel que s vara con el nivel de actividad del
restaurante. En este sentido, tras la ampliacin de la capacidad
de un restaurante por circunstancias de la demanda, la compra
de ms platos de cermica es un coste variable, pues dicha
ampliacin supondr la elaboracin y preparacin de ms
comida para ser servida. La contratacin de un mayor nmero
de empleados para satisfacer las necesidades de la demanda de
los platos de un restaurante supone tambin un coste variable
para un negocio de restauracin.

Pero tambin existen otro tipo de costes dentro de este criterio de
clasificacin que se caracterizan por su naturaleza mixta. Estos
costes pueden ser costes semifijos y costes semivariables. Por tanto:

Coste Semifijo: El coste semifijo es aquel que evoluciona
escalonadamente. En un principio, se comporta como un coste
fijo hasta que la actividad alcanza un determinado nivel,
momento en el que se produce un incremento brusco del
mismo. A partir de ah se vuelve a comportar como un coste
fijo hasta que nuevamente la actividad alcanza otro nivel
determinado. Es el caso de los equipos utilizados para la
preparacin y elaboracin de alimentos. La amortizacin de los
equipos es un gasto fijo para el restaurante, pero si ste crece,
llegar un momento en que los equipos utilizados en la
preparacin de alimentos no sean suficientes, teniendo que
adquirir ms equipos. Por tanto, el coste fijo que supone la
amortizacin para el restaurante se ver multiplicado.
Coste Semivariable: El coste semivariable tiene un
componente de coste fijo y otro componente de coste
variable. En este sentido, en el pago de la factura de telfono
hay un importe fijo, que es la conexin, y otra parte variable en
funcin del consumo.

Segn ya se haya incurrido en costes o estn todava
pendientes

En este apartado clasificaremos los costes en Costes Potenciales y
Costes Incurridos.

Coste Potencial: El coste potencial es aquel en el que el
restaurante todava no ha incurrido, y va a depender de la
decisiones que tomen sus responsables.
Coste Incurrido: El coste incurrido es aquel que ya se ha
producido.

Para comprender mejor esta clasificacin, se propone el siguiente
supuesto:
El empresario de un negocio de restauracin estudia la posibilidad
de expandirse hacia otras ciudades mediante la apertura de otro
restaurante. Para ello encarga un estudio de mercado. Una vez que el
empresario tenga el informe del estudio de mercado, tendr que
tomar la decisin sobre seguir o no adelante.
Si decide seguir, tendr que alquilar un nuevo local para poder abrir
el nuevo restaurante. El alquiler de este local es un coste potencial,
puesto que se incurrir o no en el mismo dependiendo de la decisin
que tome el empresario.
Sin embargo, el coste del estudio de mercado es un coste incurrido,
puesto que ya se ha producido.

Enlaces:
* http://www.aulafacil.com/Contabcoste/Lecc-1.htm

Mtodos de fijacin de precios


Los precios tienen, evidentemente, una influencia directa sobre el
beneficio del restaurante, por lo que los mejores controles sobre
costes y gastos no producirn un beneficio si los precios se fijan
incorrectamente.

Dado que la base que se toma para fijar el precio es el coste de
elaborar el plato, lo primero que tendremos que obtener es
informacin sobre nuestros costes. A la hora de fijar el precio
debemos tener en cuenta las siguientes premisas:

La poltica de fijacin de precios debe ser coherente con los
objetivos del restaurante como empresa.
A la hora de fijar el precio hay que tener en cuenta el coste
unitario.
Hay que evaluar el impacto que tendrn los cambios en los
precios sobre el beneficio, y analizar escenarios alternativos.
Debemos identificar tendencias que puedan afectar a los
cambios propuestos en los precios, analizando datos histricos.
Es importante comparar con respecto a nuestros competidores
la poltica de precios que tengamos establecida.

Adems, hay que tener en cuenta que existen, como veremos a
continuacin, distintos mtodos de fijacin de costes y, por tanto,
tenemos que conocer las limitaciones de cada uno de ellos,
seleccionando el enfoque ms adecuado en funcin de los objetivos
de carcter inmediato.

Independientemente del mtodo empleado debemos considerar las
siguientes recomendaciones:
Los precios hacen referencia al futuro, por lo que los costes
que tienen que utilizarse para determinar los precios deben
referirse al futuro.
Debe prestarse especial atencin a los costes ms importantes
del perodo objeto de estudio, y a la vez reflejarse los futuros
cambios en los procesos de fabricacin.
Hay que tener en cuenta la inflacin.
Los precios deben garantizar la futura reposicin de los activos
del restaurante.
Hay que determinar un precio que produzca un mayor
beneficio a largo plazo, ya que si es a corto se puede atraer a
competidores.
Hay que considerar tanto los costes directos como los
indirectos que afectan a la elaboracin y preparacin del plato.

Entre los principales mtodos de fijacin de precios basados en los
costes tenemos los siguientes:

Mtodo del Coste Total

Para fijar el precio calculamos el coste de elaboracin del plato y
aadimos a ste el margen de beneficio deseado. Su clculo es fcil
y permite recuperar todos los costes. Su principal inconveniente es
que no distingue entre costes directos y costes totales, e ignora la
posibilidad de establecer precios superiores para obtener un mayor
rendimiento.

De forma esquemtica:

Coste total de elaboracin =materias primas +mano de obra
directa (cocineros) +gastos generales de elaboracin.

Coste total =coste total de elaboracin +gastos comerciales y
publicidad +gastos generales y administrativos

Margen del beneficio deseado =25% del coste total

PRECI O DE VENTA PROPUESTO =Coste total +Margen de
beneficio deseado


Mtodo del Coste Directo

Este mtodo slo tiene en cuenta los costes directamente asociados
al plato, es decir, aquellos costes en los que no se incurrira si el
plato no se elaborase. Este precio slo cubre los costes de elaborar el
plato.

Suele emplearse cuando existe un exceso de capacidad de
elaboracin o preparacin y las ventas adicionales que pueden
realizarse a precio reducido no perjudican el mercado habitual del
restaurante. Obviamente, el principal peligro de utilizar este mtodo
reside en el posible deterioro del mercado y en la incapacidad de
recuperar una proporcin de los costes totales a travs de los platos
vendidos a ese precio.

La forma de calcularlo es la siguiente:

Total coste variable o incremental =materias primas +mano de
obra directa +gastos variables de elaboracin +gastos variables
comerciales +gastos variables administrativos

PRECI O DE VENTA PROPUESTO o total costes directos =total
coste variable o incremental +gastos fijos imputables al plato.


Mtodo del Rendimiento del Activo

Tiene como objetivo maximizar el rendimiento del activo empleado
en la elaboracin y preparacin de los alimentos. El precio de venta
necesario se puede calcular con la siguiente frmula:

Siendo:

Coste =coste total de elaboracin +coste de ventas +gastos
administrativos

Rendimiento deseado =tasa de rendimiento, en tanto por uno, que
deseamos obtener sobre el activo empleado

Activo fijo =instalaciones y equipo

Activo variable =es el activo circulante en funcin del volumen de
ventas anual

Su inconveniente viene dado en restaurantes que elaboran varios
platos, al tener dificultad de identificar qu proporcin de activo fijo
y variable asignamos a cada categora de platos.


Mtodo del Coste de Referencia

En este mtodo primero se determina el precio al que debe venderse
un plato, y luego se disea dicho plato con un coste que se adapte al
nivel de precios propuesto. Hay que asegurarse de que los costes
planificados permitan un margen de beneficio suficiente,
controlando que los costes reales se ajusten a los planificados. Como
parece intuirse, este mtodo es bastante complejo, ya que hay que
tener en cuenta muchas variables.



Asignacin de costes


La asignacin de costes a los diferentes platos es, sin lugar a dudas,
el problema ms importante a resolver de cualquier sistema de
costes. El responsable de un negocio de restauracin necesita tener
para una correcta toma de decisiones informacin fiable, oportuna y
lo ms exacta posible sobre el coste de los platos que conforman su
carta.

Las funcin esencial de la contabilidad de costes es ayudar a la toma
de decisiones, controlando costes, rendimientos y resultados. Para
realizar dicha funcin se utilizan modelos de asignacin de costes,
los cuales deben:

Medir y valorar los factores consumidos.
Calcular y analizar los costes, rendimientos y resultados.
Informar para ayudar en la planificacin, decisin y control.
Ayudar a la consecucin de otros objetivos relacionados con la
gestin y control empresarial.

A continuacin veremos dos modelos de asignacin de costes, el
tradicional y el modelo ABC, pero antes definiremos algunos de los
conceptos que se utilizan para explicar dichos modelos.

Conceptos previos

Producto: incluye todo bien y servicio que la empresa ofrece
al mercado. En el sector de restauracin, el producto que un
restaurante ofrece son los diferentes platos que forman parte de
la carta.
Actividades: Grupos de procesos o procedimientos
relacionados entre s, que satisfacen una determinada
necesidad de trabajo del restaurante. El ABC requiere la
divisin de la organizacin del restaurante en sus diferentes
actividades estratgicas.
Inductores de costes: Es un factor utilizado para medir cmo
un coste es incurrido e indican dnde y cmo imputar dichos
costes a las actividades o a los productos.
Centros de costes: Constituyen el nivel ms bajo de detalle
por el cual los costes son acumulados o distribuidos. Pueden
abarcar una sola actividad o varias actividades afines.
Objetos de coste: Son los objetos sobre los cuales se desea
repartir los costes indirectos del restaurante. Pueden ser
productos, consumidores, mercados, canales de distribucin,
etc.

Imputacin de costes tradicional

Un sistema de costes tradicional tiene como objetivo asignar todos
los costes de produccin indirectos a los objetos de coste. Imputa los
gastos generales de elaboracin a los platos basndose en la cantidad
de mano de obra directa (cocineros) que consumen.

El clculo de este coeficiente se suele determinar al comienzo del
ao, para evitar las fluctuaciones estacionales, aunque si a mitad de
ao se estima que es bastante incorrecto es conveniente revisarlo.

Un proceso normal de imputacin es como sigue:

1. Acumular los costes de todos los centros de costes de produccin
y todos los centros de costes de servicios.

2. Asignar el coste de todos los centros de costes de servicios a los
centros de costes de produccin.

3. El coste total de los centros de costes de produccin o
elaboracin se asignan a los objetos de coste producidos en dichos
centros.

Los centros de servicios tienen normalmente costes sobrantes que no
se pueden asignar directamente a una parte, por lo que habr que
establecer diversas bases para imputar los costes a los objetos de
coste.

El principal problema que encontramos en este mtodo viene dado
por la drstica reduccin de los costes directos con relacin al coste
total de los platos, al contrario de lo sucedido con los gastos
indirectos de fabricacin y elaboracin. De esta forma, la mano de
obra directa ya no explica el comportamiento de los gastos
indirectos de fabricacin o elaboracin y deja, por tanto, de ser una
base slida de prorrateo de los gastos indirectos.

Pese a esto muchas empresas siguen tomando como base de
prorrateo la mano de obra directa, lo cual introduce distorsiones en
el coste de los productos, excepto en aquellos casos en los que el
proceso productivo es intensivo en mano de obra.
Para combatir este problema de imputacin de los gastos generales,
las empresas empezaron a imputarlos sobre la base de otros factores
ms pertinentes que la mano de obra directa, lo que deriv en el
clculo de costes basado en las actividades (ABC), el cual
describimos a continuacin.

Determinacin del coste basado en las actividades
(Modelo ABC)

El ABC (Activity Based Costing) consiste, sencillamente, en
"imputar metdicamente todos los costes indirectos de una empresa
a las actividades que los hacen necesarios y luego distribuir los
costes de las actividades entre los productos que hacen necesarias a
las actividades" (D. T. Hicks, 1997).
Este sistema analiza las actividades de los departamentos indirectos
(de soporte) dentro de la organizacin para calcular el coste de los
productos terminados; supone que los costes se imputan sobre la
base de los recursos consumidos, de modo que se determinan los
costes de los recursos y luego se imputan a los productos basndose
en la utilizacin de los mismos. Un sistema ABC exige la
recopilacin de una gran cantidad de datos, acumulndolos en
informes por productos, clientes, regiones geogrficas u otras
agrupaciones.

No obstante, hay que tener presente que la informacin
proporcionada por el sistema tradicional de determinacin de costes
puede estar en conflicto con la informacin que suministra un
sistema ABC.

La implantacin de sistemas de costes basados en actividades
proporciona una valiosa informacin para el desarrollo futuro del
negocio, mejorando las decisiones de precios y productos:

1. Los costes se asignan a los productos de forma menos
arbitraria, evitando subestimaciones de unos a costa de
sobreestimaciones de otros: cuanto mayor sea el porcentaje de
costes directamente asignados a cada producto, ms exacto
ser el coste individual de cada uno de ellos.
2. La imputacin de costes en funcin de las actividades
consumidas de stos permite identificar actividades que no
aaden valor y, por tanto, reducir costes eliminando stas:
proporciona informacin valiosa para planificar y dirigir
actividades.
3. Desde un punto de vista estratgico, este sistema permite
reorientar la elaboracin de platos del restaurante hacia
aquellos platos con mayor margen, emprendiendo acciones
racionales de diferenciacin basadas en precio.

Los principios sobre los que est basado el sistema ABC son los
siguientes:
1. No son los productos sino las actividades las que causan los
costes.
2. Los productos consumen actividades.
3. La gran mayora de los gastos generales se consideran
generalmente como fijos. No varan segn los volmenes de
produccin sino de acuerdo a los niveles de las actividades.

Creacin de un modelo ABC

Para establecer un modelo ABC se deben desarrollar los siguientes
pasos:

1. Determinar las actividades: hay que identificar y analizar por
separado las distintas actividades de apoyo que proveen los
departamentos indirectos. Este paso tiene los siguientes
componentes:

Definir los lmites del proyecto: hay que delimitar un rea crtica y
limitada como objetivo para el anlisis ABC inicial y,
posteriormente, en funcin de nuestras necesidades, extender el
proceso.

Documentar el proceso: enumerar todas las actividades dentro del
rea elegida como objetivo

2. Determinar todos los costes directos: hay que determinar los
costes de la mano de obra y los materiales directos de cada uno de
los productos. Este paso ser fcil en el caso de que haya instalado
un mtodo tradicional de contabilidad de costes, ya que estos
registran los costes directos con cierto nivel de detalle.

3. Asignar los costes indirectos a los centros de costes: en este
paso hay que hacer agrupaciones lgicas de costes en centros de
costes. Esta tarea es bastante compleja. Una posible lista de centros
de costes que podra utilizar una empresa industrial incluye los
siguientes:

- Cuentas a pagar
- Amortizacin
- Mano de obra de mantenimiento
- Traslados de materiales
- Control de produccin y elaboracin
- Compras
- Control de calidad
- Recepcin
- Servicios como agua, luz, etc.

4. Determinar cmo se medirn las transacciones: debemos
utilizar flujogramas de procesos para determinar las actividades que
consumen costes. Estas actividades miden la frecuencia y el
volumen de la demanda que un producto o servicio hace de una
actividad.
5. Recoger informacin sobre transacciones: habitualmente las
empresas recogen esta informacin una vez y suponen que el
nmero de transacciones por actividad no vara significativamente a
corto plazo. Otra forma es recoger informacin sobre transacciones
por actividad de cada perodo, lo cual es ms exacto pero ms
complejo y costoso.
6. Calcular los costes de las actividades: se dividen los centros de
costes entre el nmero de transacciones de cada actividad.
7. Calcular los costes de los productos: aqu hay varios costes a
tener en cuenta:

Costes directos: son los costes de la mano de obra y de los
materiales directamente atribuibles a un producto.
Costes de las actividades: aadir al coste del producto el coste
de todas las actividades de las que se ha determinado el coste.
Otros centros de costes: otros costes procedentes de reas
como marketing o gastos administrativo
8. Usar la informacin: revisar los costes calculados en base a este
mtodo y compararlos con los del sistema tradicional de
determinacin de costes.
Como podemos observar, el sistema centra nuestra atencin en las
actividades del ciclo de produccin.


Cost Drivers

Una vez hemos identificado todas las actividades y hemos agrupado
sus respectivos costes, debemos encontrar las "medidas de
actividad" que mejor expliquen el origen y variacin de los gastos
indirectos de elaboracin de platos.

Estas son medidas competitivas que sirven como conexin entre las
actividades y sus gastos indirectos de fabricacin respectivos, y que
se pueden relacionar tambin con el producto terminado, que en el
caso de un restaurante, sera el plato final.
Cada "medida de actividad" debe estar definida en unidades de
actividad perfectamente identificables. Estas medidas son conocidas
como "cost drivers" o "inductores de coste", ya que son stos los que
originan que los gastos indirectos de fabricacin varen. Los cost
drivers son los factores que determinan la carga de trabajo que
requiere cierta actividad.

Existen dos tipos de cost drivers:
1. Cost drivers del nivel de actividad, los cuales miden la
frecuencia o intensidad de las demandas de actividades por parte de
los objetos de coste.
2. Cost drivers de costes, que son los factores que determinan la
carga de trabajo que requiere una cierta actividad.

Como ejemplo de cost drivers podemos mencionar: nmero de
proveedores, nmero de rdenes de elaboracin de platos hechas,
nmero de entregas de material efectuadas, m2 de superficie de
nuestras instalaciones, etc.

De esta forma, se consigue asignar un mayor coste a aquellos
productos que hayan demandado ms recursos. Por ejemplo,
distribuyendo los costes de limpieza del almacn en funcin de los
m2 de superficie de dicho almacn.

Un sistema tradicional no identifica ni analiza el origen de los gastos
indirectos de fabricacin o elaboracin. El mtodo ABC sostiene
que cada partida de gastos indirectos de fabricacin o elaboracin
est ligada a un tipo de actividad especfica y es, por tanto, explicada
por una "medida de actividad" diferente.

No obstante, debemos tener en cuenta que para aprovechar al
mximo este sistema, es necesario disponer de un sistema de
informacin contable apropiado, del cual la mayora de las empresas
no disponen. Otra limitacin del sistema ABC es que la recopilacin
de datos que precisa es bastante compleja y costosa, por lo que
puede ser recomendable limitar su utilizacin a aquellas reas
consideradas crticas por la empresa.

Algunas medidas para reducir las partidas de costes y de
gastos de un restaurante


Puesto que ya conocemos las principales fuentes de coste que
afectan al negocio de restauracin, podemos establecer una serie de
medidas generales que los empresarios del sector pueden emplear
para reducir dichos costes, de manera que puedan aumentar el
margen que quieran conseguir por cada plato y que puedan fijar un
precio de venta competitivo por cada uno de ellos.

A continuacin, expondremos las siguientes medidas para reducir
los costes en los que puede incurrir un restaurante:

No utilizar, en la medida de los posible, a intermediarios en sus
compras, puesto que encarecen el coste de la materia prima.
Negociar constantemente con los proveedores tanto el precio
como las condiciones de pago.
Solicitar "rappels" por consumo cuando considere que tiene
un volumen importante de compras.
Mantener una exquisita relacin con los proveedores. Tratarle
como si fuera un cliente. De esta manera, generar confianza
entre ambas partes.
Ensear las ofertas de la competencia, pero mostrando una
actitud de fidelidad. ("Deseo seguir comprndole, pero me
tiene que ayudar. Mire la oferta de la competencia").
Con respecto a los empleados de los restaurantes, procurar
establecer los grados de ocupacin ptimos. Es decir, asignar
al personal necesario cada da, en cada hora y por temporada,
salvo los imprevisto, que tambin ocurrirn si no se prevn con
antelacin. En definitiva, evitar tener una plantilla totalmente
fija, desocupada a ratos y estresada en otros momentos.
Si atendemos a los gastos generales del restaurante, se
recomienda analizar cada una de las partidas que lo componen,
preguntndose si alguna de ellas es imprescindible en su
totalidad o si se pueden reducir, y por tanto, qu pasara si se
cancelan o se reducen. De esta manera, sabr qu gastos hay
que mantener y que no se pueden reducir (alquiler), qu gastos
son susceptibles de tomar medidas de control para prevenirlos
(agua, luz, gas,) y qu gastos hay que eliminar directamente.
Si el empresario del restaurante responde afirmativamente a si
quiere que su negocio pueda tener una continuidad, lo ms
aconsejable es que el empresario invierta en sus instalaciones,
que las mantenga en ptimas condiciones de uso durante la
vida normal de cada instalacin. De esta manera, se reducir la
partida de los gastos de mantenimiento. Tambin es
conveniente pedir garantas.
Tambin pueden aplicarse una serie de medidas para tratar de
reducir la partida de gastos financieros, entre las cuales
podemos citar, entre otras, las siguientes:
1. Renegociar cada trimestre las condiciones, segn el
volumen de movimientos.
2. No cambiar constantemente de bancos. Ello puede
suponer una prdida de credibilidad.
3. No entretener los ingresos, puesto que un da es un
ahorro o un coste.
4. Fijar un da de pago a los proveedores que coincida con
el perodo de mayor recaudacin del restaurante.
5. Negociar con el banco o caja las ventajas de domiciliar
la nmina y otros cargos.
Finalmente, si atendemos a la partida de gastos de publicidad,
se debera concentrar al tipo de clientes al que va dirigido el
restaurante y no concentrar innecesariamente las acciones de
publicidad.


Fuente y Bibliografa

Fuente: La estacin del conocimiento de
SIMULA GESTIN EMPRESARIAL
http://servicios.ipyme.org/simulador/intro.htm

* Biosca, Domnec. Dirigir con xito un Restaurante.
Barcelona: Gestin 2000, 2003