Entrevistas

basadas en
competencias
Lourdes Gmez
AGENDA DEL CURSO
Objetivos del Entrenamiento
Importancia del proceso de Seleccin

PREPARACION PARA LA ENTREVISTA
Qu es una Entrevista?
Perfil del Entrevistador
Finalidad de la Entrevista
Tipos de Entrevista
Ventajas y Diseo de la Entrevista Estructurada

EJECUCION DE LA ENTREVISTA
Contenido de la Entrevista
Esquema de la Entrevista

AGENDA DEL CURSO
ENTREVISTA POR COMPETENCIAS
Competencias
Prediccin
Anlisis de Competencias
Dimensiones
Enfoque de Competencias

COMO ENTREVISTAR A LOS CANDIDATOS
Antes de la Entrevista, qu hacer
Errores ms frecuentes en las Entrevistas Focalizadas

ELABORACION DE PREGUNTAS POR COMPETENCIAS

Datos y STARs

Recopilacin de datos

Elementos de una STAR

Transformando STARs falsas a verdaderas

STAR adicional

Eficacia de una STAR

Informacin Negativa

CIERRE DE LA ENTREVISTA
Evaluacin de datos
Tipos de Informes

CONSIDERACIONES PARA IMPLEMENTAR EL
SISTEMA


AGENDA DEL CURSO
OBJETIVOS DEL
ENTRENAMIENTO
Mejorar habilidades para la Entrevista y
Evaluacin
Adquirir Tcnicas de Entrevista por
Competencias
Conocer el Proceso de Entrevista: Pasos para
ejecutar una Entrevista Exitosa
Proveer una Gua para Entrevistas por
Competencias
Ensayar y Observar las Tcnicas de Entrevista
con el Modelo STAR

Importancia del proceso de seleccin
El desempeo del gerente depende en
parte del desempeo de los empleados.

Costo que implica el reclutar y contratar
empleados

Implicaciones legales de hacerlo de
manera negligente
Escala salarial para el puesto
Expectativas de la posicin
Alcance del puesto
La documentacin requerida para iniciar el
proceso de Seleccin:

PREPARACION PARA LA ENTREVISTA

Requisicin aprobada
Anlisis de la cultura y clima de la compaa
Estrategia y objetivos de la organizacin
Descripcin de puestos
Prfil de la posicin-Roles-Competencias

Qu se toma en cuenta en un
perfil?
Requisitos profesionales: cantidad y tipo de
experiencia.

Aspectos motivacionales: profesionales,
econmicas, personales.

Rasgos psicolgicos: personalidad, carcter,
temperamento.

Caractersticas vivenciales o preferencias sobre
estilos de vida
Qu es una Entrevista?
Procedimiento para la
seleccin


Predice el desempeo
laboral futuro


Respuestas orales a
preguntas verbales

PERFIL DEL ENTREVISTADOR
HABILIDADES
CONOCIMIENTOS
NECESIDADES
DEMANDAS
CANDIDATO
INTERACCION
ENTREVISTADOR
PERFIL DEL ENTREVISTADOR
Errores ms comunes en la Entrevista:
Hablar demasiado
Hacer preguntas no relacionadas a la posicin
Insinuar la respuesta deseada
Estereotipos o Prejuicios
Llegar rpidamente a conclusiones
Efecto de Halo
Generalizacin excesiva
Proyeccin
Debilidades


LA ENTREVISTA DE SELECCION

Es el proceso de coleccionar y evaluar
informacin acerca de un individuo, a fin de
extenderle una oferta de empleo.
PREPARACION PARA LA ENTREVISTA
FINALIDAD DE LA ENTREVISTA:
Obtener Informacin
Ofrecer Informacin
Promocin del Goodwill
Ganar Amigos
Decidir si califica para la Posicin

PREPARACION PARA LA ENTREVISTA


PREPARACION
RAPPORT (ATMOSFERA ADECUADA)
ORGANIZACION Y CONTROL
TECNICAS DE SONDEO Y ESCUCHA
PRESENTACION EFICAZ DE LA INFORMACION
TECNICAS PARA TOMA DE NOTAS
ORGANIZACION E INTERPRETACION DE LOS DATOS
PREPARACION DE INFORMES Y DOCUMENTACION
ENTREVISTAS SECUENCIALES
PREPARACION PARA LA ENTREVISTA
ELEMENTOS CLAVES DE UNA ENTREVISTA
EFICAZ
Tipos de Entrevistas
ESTRUCTURADAS


NO ESTRUCTURADAS

Ventajas de la Entrevista
Estructurada
Se hacen las mismas
preguntas

Confiables y vlidas

Reduce la
subjetividad
Diseo Entrevista Estructurada
Anlisis del puesto

Evaluacin de obligaciones del puesto

Desarrollar las
preguntas

Desarrolle las
respuestas

Jurado

Establezca empata

Enfoques que afectaran la
Entrevista
nfasis Negativo

Juicios Apresurados

No entender el trabajo

La pasin por contratar

Orden de los candidatos

Hablar demasiado

Ser fiscal

Qu se analiza en la entrevista
preliminar?
Comprobar que los candidatos cumplen con los
requisitos.

Comprobar que los candidatos muestran una
actitud positiva hacia el puesto y la organizacin.

Disponibilidad de incorporarse.

Facilitar al candidato la informacin necesaria
sobre el puesto y la organizacin.

PREGUNTAS GUIA
CARACTERISTICAS RELEVANTES PUESTO DE SECRETARIA:
Habilidad mecanogrfica
Iniciativa
Resistencia a las tensiones
Planificacin y organizacin
Atencin al detalle
PREPARACION PARA LA ENTREVISTA


Realizaba usted el trabajo definido en
su descripcin de puesto o ejecutaba
otras tareas adicionales?



En alguna ocasin le llamaron la
atencin al tomar alguna iniciativa
en su trabajo?.
EJEMPLO DE PREGUNTA GUIA: INICIATIVA
5 PRINCIPALES
RESPUESTAS a preguntas
obsoletas:
Me llevo bien con todos

Soy muy trabajador(a)

Aprendo rpidamente

Puede confiar en m

Trabajo bien en equipo

INICIACION
EJECUCION DE LA ENTREVISTA

Reduccin de la Ansiedad
Establecimiento de Rapport
Charla breve
Apertura de la Entrevista


CONTENIDO:

EJECUCION DE LA ENTREVISTA

TELEFONICA
NO DIRIGIDA
DIRIGIDA
PROFUNDA
ACERTADA
ESTRUCTURADA Y SEMI-ESTRUCTURADA
COMPETENCIAS
Es la manera como se va a conducir una conversacin
dirigida y orientada a evaluar la idoneidad para el puesto
que tenga el solicitante.

Se pueden utilizar diferentes tipos o mtodos de entrevistas:

ESTRUCTURADA:

ESQUEMA DE ENTREVISTA
Historia Profesional
Formacin para el Puesto
Experiencia en Puesto Similar
Experiencia en Supervisin
Actitudes Observadas en la Entrevista
Madurez Emocional
Sociabilidad
Motivacin para el Puesto
Ambicin Futura
Inteligencia Aparante
ESQUEMA DE ENTREVISTA
ESTRUCTURADA
Los buenos sistemas de seleccin:
Utilizan herramientas menos costosas y ms rpidas.
Reservan los mtodos exhaustivos, que requieren
mucho
tiempo y son muy costosos, para los candidatos ms
calificados.
Aseguran la exactitud e imparcialidad, estableciendo
Puntos de decisin predeterminados y tratando a
todos
los candidatos por igual hasta cada punto de decisin.
Producen impresiones positivas en los candidatos, al
comunicarles un plan de contratacin o un proceso.
Entrevista por
Competencias
Entrevista
de Seleccin por Competencias
Cul es la diferencia entre la entrevista focalizada y
preliminar?
La preliminar trata de evaluar el prfil de la
persona en general, y la focalizada explora si
la persona evidencia una serie de
competencias que son importantes para el
buen desempeo del puesto.
Seleccin
tradicional Vs competencias
Entrevista Estructurada Vs Entrevista Focalizada

Entrevista basada en la conducta
pasada

Entrevista por Competencias

Requisitos Vs Dimensiones
CONCEPTOS
Competencia
Caracterstica
subyacente en el
individuo que est
causalmente
relacionada a un
estndar de
efectividad y/o un
desempeo
superior en un
trabajo o
situacin.
(Spencer & Spencer)
Enfoque de Competencias
Qu es una competencia?
Es un rasgo personal o
un conjunto de hbitos
que llevan a un
desempeo laboral
superior o ms eficaz.
Es una capacidad
adquirida basada en la
inteligencia emocional
que da lugar a un
desempeo laboral
sobresaliente
PREDICCION
Seleccin Eficaz
est basado en el principio
de que el comportamiento
pasado predice el
comportamiento futuro.
Para predecir cmo funcionar un candidato en el puesto,
los entrevistadores deben recopilar y analizar EJEMPLOS de cmo este se ha
desempeado en situaciones semejantes en el pasado.

Anlisis de Competencias

CAMPO DE APLICACION :
Se describen las circunstancias, ambiente,
materiales, mquinas e instrumentos en relacin
con los cuales se desarrolla el desempeo descrito
en el elemento de competencia.
DIMENSIONES
Las Dimensiones son requisitos del puesto o el
papel, es decir, lo que las personas deben
Saber, hacer y lo que les agrade para tener
xito en el empleo y en la organizacin.

Las dimensiones describen los conocimientos,
las motivaciones y los comportamientos
asociados con el xito o fracaso de un empleo.
Dimensiones


Los diferentes puestos tienen diferentes
requisitos y, por lo tanto, diferentes tipos y
nmero de Dimensiones:

Los puestos complejos, de alto nivel, tienen ms
Dimensiones.

Puestos diferentes pueden tener las mismas
dimensiones, pero el contexto en el que se
aplican pueden ser totalmente diferentes.
Evidencias
de desempeo y de Conocimientos
Son descripciones sobre
variables o condiciones
cuyo estado permite inferir
que el desempeo fue
efectivamente logrado y
que se maneja el
conocimiento necesario
para lograrlo.
Enfoque de Competencias
Conocimiento

Habilidades

Conductas (aptitudes,
valores, creencias)

Es medible

Enfoque de Competencias
Visin del negocio
Orientacin interfuncional
Gestin de recursos
Orientacin al cliente
Red de relaciones efectivas
Negociacin
Comunicacin
Direccin de personal
Delegacin Coaching
Trabajo en equipo
Liderazgo
Iniciativa
Creatividad
Optimismo
Gestin del tiempo

Gestin del stress
Gestin de la incertidumbre
Intuicin
Capacidad de anlisis
Toma de decisiones
Credibilidad
Honestidad
Equidad
Disciplina
Tenacidad
Autocontrol
Autocrtica
Autoconocimiento
Aprendizaje personal


Tipos de Competencias Directivas
Competencias Estratgicas

Visin de negocio
Gestin de recursos
Orientacin al cliente
Red de relaciones efectivas
Negociacin
Competencias
Intratgicas:
Comunicacin
Delegacin
Trabajo en equipo
Liderazgo

Son las del negocio:
$$$$$
Buscan resultados
econmicos
Son las individuales, buscan
compromiso y confianza
Normas
para una Seleccin eficaz
Una seleccin eficaz debe producir tres resultados:

EFECTIVIDAD: significa contratar a la persona
correcta para el puesto.

IMPARCIALIDAD: significa ser justo con
todos los candidatos.

ACEPTACION: significa que tanto los
entrevistadores como los candidatos confan en el
valor del sistema de seleccin.
Cmo
Entrevistar a los
candidatos?
Compatibilidad motivacional
Es el grado en que un puesto, una
organizacin y una ubicacin geogrfica
satisfacen un candidato.
Una de las mayores causas de insatisfaccin en el
trabajo, es la falta de adaptacin.

Debemos recopilar evidencias de
comportamiento de las cosas que le agradan y
desagradan a un candidato en esas mismas
caractersticas
Predecimos la satisfaccion en el trabajo, asi
como el desempeo mismo.
Como Entrevistador
Conocimientos
Motivaciones
Comportamientos
La responsabilidad principal es recopilar
informacin acerca de un candidato en las
siguientes reas:
Errores ms frecuentes en las
entrevistas focalizadas
Llegar a la entrevista sin una descripcin detallada del
puesto.

No haber reservado tiempo suficiente para la entrevista.

Llegar a la entrevista sin tener pre conocimiento del
candidato ni resultados de las otras entrevistas.

Descubrir todas las cartas al comienzo del juego (Como
describir lo que buscas en la persona que va a escoger)

Dejarse influir demasiado por la primera impresin.
Errores ms frecuentes en las
entrevistas focalizadas

Olvidar que durante la entrevista es mucho ms
importante escuchar y observar que hablar.

Realizar gestos que comunican desatencin.

No buscar los hechos y sus circunstancias.

Adquirir compromiso sobre la marcha.

No dejar tiempo para la reflexin
Cmo elaborar las preguntas basadas en
competencias?

Deben ser abiertas

Que induzcan al candidato
hablar sobre expreriencias y
logros pasados.

Son directas y solicitan
descripciones especficas sobre
la conducta.

Emplean frases como:
Descrbame alguna situacin...,
describa una experiencia..,
Deme un ejemplo, etc.
Deben ser elaboradas antes de la entrevista y dirigidas de
acuerdo a las competencias que se quieren explorar
DATOS Y STARs
Hay tres tipos de informacin que
necesitamos saber acerca de un candidato,
para hacer una prediccin precisa de su
desempeo en el puesto.
DATOS Y STARs
1.La historia laboral y educacional de la persona

2. Acciones especficas que la persona ha hecho
durante esa historia.

3.Lo que esta persona est motivada para hacer
El uso del comportamiento
Estudiar el comportamiento del candidato les
ayuda a comprender sus antecedentes
laborales, su experiencia, sus conocimientos y
su motivacin, y analizar estas reas para
predecir cmo se desempear en el puesto.
El uso del comportamiento

Los ejemplos de comportamiento
tambin ayudan a evitar las falsas
impresiones y los malos entendidos
acerca de los antecedentes de un
candidato.
Recopilacin de datos
Un entrevistador con muchos ejemplos
tiene menos probabilidades de interpretar
errneamente la informacin, llegar a
conclusiones apresuradas, o hacer
suposiciones equivocadas basadas en
una informacin limitada.
Para obtener informacion solida sobre comportamiento en
las dimensiones, los entrevistadores deben ser eficaces
en:
Recopilacin de datos
Usar la gua de entrevista para hacer preguntas planeadas de
recopilacin de datos.

Dar seguimiento para obtener ejemplos completos de
comportamientos

Tomar buenas notas.

Establecer una relacin armoniosa con los candidatos para asegurar
una experiencia abierta y positiva.

Manejar el proceso de la entrevista y el tiempo programado.
Elementos de una STAR
Cuando obtenemos ejemplos de comportamiento en
las entrevistas,
queremos asegurarnos de tener la
historia completa:

LA SITUACION O TAREA(ST): a la que se
enfrenta el candidato = Porqu?

LAS ACCIONES (A) realizadas por el candidato =
Qu hizo y cmo lo hizo? Y

LOS RESULTADOS (R) = efecto de la accin?


STARs FALSAS
Entrevistar sera fcil si cada candidato
les proporcionara una STAR cada vez que
hicieran una pregunta. Desafortunadamente,
no lo hacen.
STARs falsas
Muchos candidatos se expresan
en lo que se llama STARs falsas;
estos son planteamientos con mucho brillo pero
sin sustancia. Son respuestas ambiguas, que
consignan una opinin,
o son tericas o estn orientadas al futuro.
STARs
Los candidatos que se expresan dando
STARs falsas, generalmente no estn
siendo deshonestos o evasivos. Es ms fcil
contestar asi para impresionar. Cuando se
obtiene una falsa, debemos ahondar en
el ejemplo de comportamiento.
STAR PARCIAL
Es una respuesta que les proporciona
parte de la historia del comportamiento
que estan buscando, pero que omite
detalles importantes de la
situacin/tarea, la accin o el resultado.
STAR PARCIAL
Igual que las STARs falsas, las
parciales requieren que
profundicen para obtener
STARs completas.
TRANSFORMANDO STARs
FALSAS A VERDADERAS
Respuestas Vagas: trate de sealar con precisin
los elementos especficos.

Respuestas tericas u orientadas al futuro: Pida
un ejemplo real de experiencias pasadas.

Opiniones: Pida una situacin especfica en la
que el candidato actu con base en la opinin.
SEGUIMIENTO PARA UNA STAR
ADICIONAL
Esta tcnica les ayuda a obtener el mximo
de cada pregunta planeada, incluso dos o tres
STARs por pregunta.

Se obtienen en la segunda y tercera respuesta
ejemplos de comportamiento contrastantes, lo
que ofrece una imagen equilibrada de los
antecedentes del candidato.
PREGUNTAS DE SEGUIMIENTO
SON DE TRES TIPOS:

DE COMPORTAMIENTO: Le piden al candidato
que especifique en relacin a las partes del STAR.

TEORICAS:
No son buenas cuando se le pide al candidato
teoras, opiniones o acciones generales, lo que ellos
piensan de una situacin o lo que haran.

QUE SUGIEREN EL RESULTADO: Hacen
que los candidatos responda con lo que ustedes quieren
oir, sugieren una respuesta correcta
SITUACIONES QUE REQUIEREN
SEGUIMIENTO:
STAR parcial: hacer seguimiento para obtener
una STAR completa.

STAR falsa: hacer seguimiento para obtener
una STAR verdadera.

STAR completa: hacer seguimiento para
obtener una segunda STAR (adicional).
EFICACIA DE UNA STAR:
*Decidan si el uso o la falta de uso de las acciones
claves por parte del candidato fue apropiada para
la situacin.

* Decidan si la parte de resultado de la STAR
fue positiva o negativa.

*Anoten un signo de (+) junto a una STAR eficaz
un signo de (-) junto a una STAR ineficaz.

*El resultado de una STAR puede ser negativo,
pero la STAR podra ser positiva.

Tomar notas
Registrar las palabras claves: anoten solo las
palabras claves que capten parte de las STARs.
Ejemplo:
organiz seminarios
secreto fabricacin


Escriba combinaciones cortas de verbos sustantivos, o
utilice
cualquier taquigrafa personal, abreviaturas, smbolos,
siempre
que usted los entienda. Ejm: c/, xq, s/, etc.
La informacin Negativa
Proporciona una imagen equilibrada y
realista del comportamiento de un
candidato, la gente suele describirse en
trminos demasiado favorables.

Es importante conocer sus fracasos como
sus xitos.
La informacin Negativa
Puede revelar debilidades serias de
un candidato.

Revela las necesidades de desarrollo
de un candidato.

Esto nos dice cunto esfuerzo se
requerir para capacitarlo
si se le contrata.
Utilizacin de la gua de
Entrevista
Tcnicas de Entrevista:
La gua es una herramienta que contiene todos los
elementos
que ustedes necesitan a fin de PREPARARSE para sus
entrevistas
y llevarlas a cabo, incluyendo detalladas preguntas
de sondeo,
planeadas especialmente para las mismas y para las
dimensiones
a cubrir.

Los ayuda a ORGANIZAR sus notas despus de la
entrevista
para lograr Evaluaciones ms rpidas y precisas.
Utilizacin de la gua de Entrevista

PLAN DE PREPARACION

APERTURA DE LA ENTREVISTA

REVISION DE LOS ANTECEDENTES CLAVES

PREGUNTAS DE COMPORTAMIENTO
PLANEADAS

LA INFORMACION NEGATIVA

CIERRE DE LA ENTREVISTA
PLAN DE
PREPARACION
1. Les ayuda a planear una entrevista eficaz.

Contiene los pasos que les ayudan en la
preparacion de las secciones de revisin de
los antecedentes claves y preguntas de
comportamiento planeadas de su gua de
entrevista
Apertura de la Entrevista
Le informan al candidato lo que ustedes
quieren lograr en la entrevista y cmo piensan
hacerlo.

Establecer un tono amigable y positivo para
lograr que el candidato se sienta cmodo.

Informar al candidato acerca de tomar notas,
para que esto no sea una sorpresa
o una distraccin.

Toma alrededor de dos minutos el realizarla.
REVISION
DE LOS ANTECEDENTES CLAVES
Debe cubrirse rpidamente, de 5 a 8
minutos mximo.

Ayuda a romper el hielo, porque las
preguntas son generalmente fciles de
responder por el candidato.

Los ayuda a seleccionar las preguntas de
comportamiento planeadas ms
relevantes y se pueden reconocer las
STARs ms fcilmente.
Revisar los materiales de la solicitud,
incluyendo el historial.

Decidir cules empleos o experiencia
tienen mayor relevancia para el puesto

Anote las posibles brechas en la historia de
empleos, sobre todo las
experiencias que no son muy claras.
REVISION
DE LOS ANTECEDENTES CLAVES
Preguntas de
Comportamiento Planeadas
Repasen las definiciones de las dimensiones
para que se aseguren de los tipos de
comportamiento y acciones que buscarn.

Modifiquen las preguntas para que se adapten
mejor a los empleos y experiencias del
candidato.

Formulen otras preguntas, si las planeadas no
se ajustan a la experiencia del candidato y
organicen el flujo de la entrevista.
PASOS
EN EL CIERRE DE LA ENTREVISTA
A) Informacin adicional
para revisar sus notas, hagan una
pregunta para ganar tiempo, una
que requiera reflexin. Dganle que
puede tomarse su tiempo


(mientras reflexiona, revisen sus notas por si
falta algo por completar)
PASOS
EN EL CIERRE DE LA
ENTREVISTA

B) Simulacin, es dirigir las simulaciones
efectivas

C) Puesto/Organizacin/Ubicacin
proporcione informacin acerca del
puesto, la organizacin, la ubicacin,
y conteste las preguntas del candidato.

D) Conclusin de la Entrevista
Expliquen al candidato los siguientes pasos del
proceso de seleccin y agradezcanle por una
entrevista productiva.
Instrucciones posteriores a la
Entrevista
Consiste en evaluar las STARs que hayan
obtenido en la entrevista, y calificar al
candidato en las dimensiones
Recopilacin y
Evaluacin de Datos

1)El ANALISIS DE DATOS: es el anlisis
independiente que ustedes hacen y la
evaluacin de los datos que recopilaron.

2) La TOMA DE DECISIONES es un proceso
en donde discuten sobre su anlisis de datos
con otros entrevistadores, llegan al consenso
en lo que respecta al desempeo del candidato
en cada dimensin y toman una decisin de
contratacin.
EVALUACION DE DATOS
PASOS DEL ANALISIS DE DATOS:

* Identificar las STARs completas

* Clasificar las STARs.

* Determinar si una STAR es eficaz o ineficaz

* Medir la importancia de cada STAR
MEDIR LA IMPORTANCIA DE UNA
STAR:
La significacin de una STAR est relacionada
con su capacidad para predecir en forma precisa y
confiable
el comportamiento futuro.

La importancia de una STAR depende
de tres factores:
*La semejanza
*El impacto
*La actualidad
MEDICION Y EVALUACION DE DATOS
LA SEMEJANZA: Cuanto ms semejante sea una
STAR a las actividades laborales especficas del
puesto, tanto mejor pronosticar cmo se desempear
un candidato.

EL IMPACTO: Examinen primero la Situacin/
Tarea y el Resultado. Algunas situaciones o
resultados son ms significativos.

LA ACTUALIDAD: Al comportamiento reciente
debe asignrsele ms importancia que al
comportamiento en el pasado distante.
COMPETENCIAS: EJEMPLOS
CLARIDAD DE PROPOSITO:
Entiende la situacin total del negocio y ve claramente las
necesidades que deben ser cubiertas y cmo lograr esto.


EJEMPLO:
Descrbeme un proyecto en el que hayas tenido que hacer
un plan para lo que necesitabas que se hiciera y dime como
lo llevaste a cabo.

* Qu hiciste?, Cul fue el resultado?
Dime de una meta que te hayas puesto.
*Cul fue?, Cmo lo hiciste? Resultado?
INFORME Y SEGUIMIENTO
El informe es el documento escrito en el cual, el
entrevistador plasma las conclusiones a que ha llegado en
la fase de anlisis y valoracin.

El informe supone:

1) Seleccionar la informacin relevante: es decir la que
sea significativa para el puesto de trabajo al que se opta.

2) Evaluar el candidato: se puede hacer en una escala
cuantitativa o cualitativa.
INFORME Y SEGUIMIENTO
Las evaluaciones y juicios no se hacen en trminos
absolutos, sino relativos. No se ponen opiniones del
evaluador, sino evidencias reales.

La redaccin debe ser clara y sencilla, para
que cualquiera pueda entenderlo. No usar tecnicismos,
podran causar errores.

Deben ser breves para que pueda ser ledo
completamente.
TIPOS DE INFORMES:
Existen tres tipos de informes bsicos:

A) DESCRIPTIVO CUALITATIVO: se centra en la
mera descripcin del candidato. Se evitan juicios.

B) EVALUATIVO-CUANTITATIVO: no se limita
a mera descripciones, sino que pretende ser a la vez
evaluaciones del candidato. Incluye rasgos, apreciacin
evaluativa, siempre en referencia a las demandas y
ofrecimientos del puesto concreto.

C) MIXTO: resulta de mezclar los dos tipos de
informes anteriores. De esta forma, aparecen
descripciones y evaluaciones, conclusiones cualitativas
y cuantitativas.
PARTES DEL INFORME
*Puesto de Trabajo
* Datos Personales
* Formacin
* Experiencia
* Aptitudes, Personalidad, Previsin de su
conducta
profesional, Interes profesionales y
pretensiones
salariales
* Cualidades de xito
* Areas de Mejora
* Calificacin del Standard
* Recomendaciones

RESUMEN DE COMPETENCIAS:
1)QUE HACE?

2) QUE DEBE SABER?

3) QUE HACE EL MEJOR?

Las competencias son caractersticas de los que tienen un
desempeo excelente.

EJM: EL ACTOR.
QUE HACE:
Estudia el guin
Ensaya
Interpreta

QUE DEBE SABER?:
Saber expresar emociones
Saber meterse en el papel

QUE HACE EL MEJOR?:
Versatilidad
Creatividad

Consideraciones al implementar este
sistema
Definir competencias por reas y posiciones.

Definir el impacto de la competencia por niveles (alto,
medio o bajo).

Designar equipos de entrevistadores por reas funcionales.

Entrenar en la tcnica a todo el que participe del proceso.

Glosario de competencias con sus definiciones y
conductas observables.

El sistema es parte del proceso, no es la nica herramienta
para tomar una decisin.
Gracias
Lourdes Gmez