Administracin del Talento en Grupo Celanese

Por: Francisco Puente y Dolores Labrador

Recursos Humanos como Socio Estratgico
El entorno competitivo al que nos enfrentamos las empresas hoy en da, resultado de la globalizacin, la
eliminacin virtual de fronteras, el acceso a la informacin en tiempo real, entre otros, han elevado
sustancialmente los requisitos para competir exitosamente con un efecto directo en las demandas sobre el
personal.
De aqu surge la necesidad de un cambio mayor en el rol de los departamentos de Recursos Humanos
pasando a convertirse en socios estratgicos indispensables para alcanzar los objetivos de la empresa, siendo
su fin ltimo como rea tan sencillo o tan complejo como el desarrollo y aprovechamiento del Capital Humano,
porque como dice el Conde de Rivarol, Las ideas son capitales que slo ganan intereses entre las manos del
talento.
Una habilidad mediana, con esfuerzo, llega ms lejos
en cualquier arte que un talento sin l
(Baltasar Gracin)
Nadie puede llegar a la cima armado slo de su talento.
Dios da el talento; el trabajo transforma el talento en genio
(Anna Pavlova)
Como lderes no visualizamos nuestro reto en relacin con el Capital Humano como la administracin de
talento, porque tambin administramos la falta de talento, la experiencia, el potencial, el compromiso y todas
las dems facetas del bagaje profesional de nuestro personal. Ms an, no solamente administramos el
presente de nuestro personal, sino que pretendemos construir su futuro y con l el futuro de nuestra empresa.
Estamos conscientes de que nuestro personal es el recurso ms valioso con el que contamos, y no solamente
en trminos operativos, sino como parte de nuestros valores como empresa. Nuestro cimiento es la excelencia
del personal y sobre este construimos el valor agregado que proporcionamos a clientes y accionistas.
El Sistema Integral de Administracin de Talento

Los conceptos anteriores son los que dan origen a lo que denominamos el Sistema Integral de Administracin
de Talento que se traducen en un conjunto de procesos y herramientas integrados y consistentes que buscan
la mejora continua del desempeo individual para lograr una mayor contribucin al desempeo colectivo y por
consiguiente el incremento en el valor de la empresa.

Dnde empieza nuestro sistema? En el inicio mismo de la vida laboral de una persona en la empresa:
la Contratacin. Buscamos y reclutamos personal que cubra parmetros estrictos no solamente en trminos
de lo que tiene que desarrollar en el presente, sino que tenga las caractersticas adecuadas para lograr el xito
profesional a futuro y adems que tenga las capacidades que le permitan insertarse adecuadamente en una
compaa global con trascendencia internacional. Lo que un nuevo empleado no sabe en el momento de la
contratacin se soluciona mediante capacitacin. Lo que un nuevo empleado no es en trminos de actitudes o
de potencial adecuacin a los valores y cultura de la empresa se convierte rpidamente en un problema
organizacional.
Los Objetivos se fijan en cascada a todo lo largo y ancho de nuestra organizacin, de manera tal que los
objetivos individuales de cada persona sean congruentes y estn alineados con los objetivos estratgicos de la
organizacin como un todo. Para servir de gua, los objetivos estratgicos de la compaa son difundidos
oportunamente a toda la organizacin, dado que son la base para establecer objetivos individuales que sean
alineados, acordados y documentados.
Somos una empresa que, como todas, busca el xito a travs de los resultados, pero tambin somos una
empresa fundamentada en Valores. Ello da origen a que nuestra definicin de desempeo involucre no
solamente los resultados que alcanzamos sino tambin la forma en que los obtenemos. No consideramos que
el fin justifica los medios, porque ello solo conduce a resultados a corto plazo pero no al xito sustentable.
Nuestra definicin operacional de Desempeo est integrada por el logro de los objetivos especficos ms un
conjunto de factores de xito, que son los comportamientos, actitudes y competencias utilizados para
conseguirlos, como por ejemplo: desarrollo de subordinados, orientacin a resultados, trabajo en equipo,
comunicacin, tica, y multiculturalismo dentro de otros.
En nuestro sistema utilizamos 12 factores de xito bsicos en los que todos los empleados deberemos
demostrar proficiencia. El operar bajo un conjunto nico de competencias nos permite comunicar de manera
clara y sencilla los comportamientos que nuestra cultura vala logrando con ello una fuerza de trabajo
alineada y consciente de qu se espera de ella en trminos de resultados y actitudes.
Evaluacin de Desempeo. El xito de nuestro sistema integrado depende de que las evaluaciones sean
representativas y comparables entre s. La evaluacin de cumplimiento de objetivos especficos tiende a ser
relativamente ms fcil y objetiva, ya que se basa en metas medibles; sin embargo, el evaluar los factores de
comportamiento, las actitudes, representa un reto mucho mayor por su subjetividad. Algunas de las
potenciales fuentes de desviacin son: el diferente criterio de un mismo supervisor al evaluar a diferentes
empleados y el diferente criterio entre supervisores lo que propiciara que una rea funcional fuera evaluada
sobre bases diferentes que las otras.
Para reducir el sesgo en cada evaluador, nuestro sistema establece como medida de control la herramienta
de Evaluacin de 360 grados para cada uno de los empleados, lo que le da al supervisor informacin que le
permite matizar su propia apreciacin de un empleado al analizar la retroalimentacin de otras partes
relacionadas. El supervisor tambin cuenta con la auto-evaluacin del empleado, permitindole conocer su
apreciacin de s mismo y detectar discrepancias que pudiesen existir entre los diferentes puntos de vista.
Para limitar el sesgo entre los diferentes supervisores, las evaluaciones de los empleados son validadas o
estandarizadas en una Revisin por la Alta Direccin de la empresa, quienes se aseguran que los criterios
de evaluacin empleados por los diferentes supervisores sean homogneos.

Esta reunin de validacin y estandarizacin con la alta direccin se aprovecha tambin para determinar la
categora de potencial de cada empleado, clasificando a nuestra fuerza laboral en:empleados muy
nuevos (no existe suficiente antigedad para una proyeccin objetiva),profesionistas experimentados (se
visualizan oportunidades de carrera laterales o de permanencia en el mismo nivel organizacional), empleados
promovibles (se visualizan oportunidades de carrera verticales o ascendentes dentro de la
organizacin), empleados de alto potencial (considerados como estrellas en trminos de su potencial
velocidad de ascenso dentro de la organizacin) yproblemas de ubicacin (empleados que no estn
colocados en el puesto adecuado para ellos, o que no muestran el desempeo adecuado para permanecer en
la organizacin, en cuyo caso son sujetos a un programa de mejora y en el ltimo de los casos a su separacin
de la organizacin).
Los resultados de la Evaluacin son retroalimentados a los empleados por su supervisor directo utilizando
herramientas de retroalimentacin efectiva, de modo que se cree la conciencia clara de la percepcin y
expectativas de la empresa y se genere conjuntamente con l un pacto de desarrollo claro y orientado.
Como un subproducto muy valioso de este diagnstico obtenemos lo que denominamos Mapa de Personal (ver
figura). Herramienta de un altsimo grado de utilidad en la administracin de talento, que integra en un solo
documento la visualizacin completa del desempeo y potencial del activo humano de la empresa, y nos
permite hacer un diagnstico profundo de nuestras fortalezas y reas de oportunidad en diferentes niveles de
agregacin (por compaa, sitio, rea funcional, nivel, etc.).

El clmax del sistema es el Proceso de Revisin de Talento (TRP) en donde utilizando la informacin de
desempeo y potencial de las personas se definen los prximos pasos para cada una de ellas. La Matriz de
TRP (Ver Figura) es otro elemento visual que sintetiza el estado de la organizacin en su conjunto o con el
nivel de agregacin deseado.

Nuestra filosofa bsica de compensacin es pago por desempeo que significa una mayor
compensacin a las personas con mejor desempeo y contribucin a la empresa y viceversa. La ubicacin de
una persona dentro de la Matriz de TRP es un clara gua para establecer su compensacin, llmese bono de
desempeo o aumento salarial.
Compensacin. Si somos capaces de mostrar que el desempeo afecta directamente al factor ms palpable
que es la retribucin que el empleado percibe por su trabajo, estaremos transmitiendo el mensaje adecuado y
consistente a la organizacin. Para hacer operativo este concepto: los incrementos de sueldo y compensacin
variable (bono), se basan en una curva normal (Campana de Gauss) trazada con el resultado de las
evaluaciones, de modo tal que los mayores contribuidores recibirn las mayores retribuciones. Esto lleva a
esquemas en los que el incremento porcentual de los empleados en el extremo positivo de la curva pueda ser
de aproximadamente el doble que el incremento de los de desempeos promedio. (Ver figura)

La Capacitacin cierra el crculo de nuestro Sistema Integrado de Administracin de Talento. El contar con
claridad respecto a cules son las fortalezas y las reas de desarrollo actual o futuras del empleado a travs de
la evaluacin de desempeo, nos permite disear programas de capacitacin individuales totalmente
consistentes con las necesidades del empleado y con las expectativas de la empresa
En adicin a la capacitacin, el conocimiento directo que la alta direccin obtiene durante el Proceso de
Revisin de Talento, de la empresa, permite el planteamiento de opciones de carrera no tradicionales para los
empleados, integrando as el concepto de Desarrollo Organizacional, incluyendo:
Cuadros de reemplazo que consideran incumbentes no obvios en trminos de ascenso vertical, pero
adecuados en trminos de potencial
Retencin de personal clave mediante oportunidades de desarrollo
Planes de desarrollo acelerados para el personal con alto potencial
Un acervo identificado de empleados para programas de alta exposicin o proyectos estratgicos
como Six Sigma y otros.
Toma de decisiones en casos de reestructuraciones organizacionales
Anlisis de necesidades de reclutamiento
Creacin de oportunidades de carrera a travs de eliminacin de bloqueos organizacionales.
El considerar individualmente a cada uno de sus colaboradores, dedicar el tiempo necesario para su
conocimiento, anlisis de fortalezas, reas de desarrollo y potencialidad es clave en la correcta ubicacin del
empleado en la organizacin al proporcionale retos y oportunidades de crecimiento, elementos fundamentales
para su Retencin.
En sntesis el Sistema Integrado de Administracin de Talento nos permite la construccin del futuro de la
empresa de manera planeada y enfocada en los elementos clave y en la mejora continua del capital humano.
Nuestro aprendizaje sobre Administracin de Talento:
El compromiso de la Alta Direccin es imprescindible.
La integracin es el elemento que da fortaleza y viabilidad al sistema.
Es una inversin importante de tiempo que se paga con creces.
La comunicacin efectiva juega un papel primordial.
Existe talento en todos los niveles organizacionales, el reto es reconocerlo.
Las herramientas por si solas no construyen el xito, la mejora en el desempeo requiere accin.
El supervisor directo es el responsable de la administracin y el desarrollo de su personal.
Todos y cada uno de los empleados son responsables de su propio xito o fracaso.
EL SISTEMA INTEGRADO DE ADMINISTRACIN DEL TALENTO DESDE LA OPTICA
DE LA DIRECCIN DE LA EMPRESA
Apoya a alinear al personal a las metas estratgicas y operativas de la empresa.
El bono de desempeo acta como puente de comunicacin entre los imperativos estratgicos de la
empresa y el desempeo individual, entre los objetivos globales y los de cada una de las personas en
la organizacin.
Establecer objetivos individuales de desempeo no solo orienta a las personas hacia la direccin que
requiere la empresa sino que adicionalmente proporciona al individuo una percepcin clara de su
contribucin.
Establecer los objetivos en varios niveles: globales, regionales; sitio y funcin o grupo comunica la
Visin de la empresa, incentiva al logro comn y hace que los distintos grupos de empleados tengan
objetivos comunes reforzando con esto el trabajo en equipo.
Renovar cclicamente el diagnstico de personal y organizacin proporcionan una herramienta para
asegurar que la organizacin se mantenga en su punto ptimo. Nos ayuda a sealar en donde
sembrar talento nuevo y en donde cortar.
Tener informacin clara que nos seala quienes son los empleados con potencial, nos permite utilizar
las oportunidades de alta exposicin que tiene la empresa y para el desarrollo acelerado de talento.
En las difciles decisiones de una reestructuracin el tener una perspectiva, el tener un Mapa de
Personal, una Matriz de TRP facilita tomar decisiones ms objetivas, ms justas sobre qu personas
deben de dejar la empresa.
Establecer y dar seguimiento a un plan de desarrollo a la medida de cada persona, asegura que su
crecimiento profesional se d.
La retroalimentacin semestral crea un espacio para orientar oportunamente a empleados y
ejecutivos reforzando sus logros o corrigiendo rumbo.
Contar con planes especficos para retener al personal clave es fundamental al ser la lealtad hoy da
un valor relativamente de menos peso que lo que fue en el pasado.
En suma, el Sistema Integral de Administracin de Talento es una excelente herramienta para apoyar
la conduccin de las empresas al xito.
Grupo Celanese, S. A. es una compaa qumica privada fundada en 1944 con posiciones de liderazgo en los
productos que maneja. Adems de las oficinas corporativas en la ciudad de Mxico, cuenta con tres sitios de
produccin ubicados en Cangrejera, Ver., Ocotln, Jal. y Zacapu, Mich. Sus operaciones estn concentradas en
la elaboracin y comercializacin de qumicos bsicos, productos celulsicos, y especialidades qumicas. Estos
productos encuentran mltiples aplicaciones en los mercados qumico industrial, cigarrero, de la construccin,
farmacutico, alimentario, veterinario, de pinturas y adhesivos, entre otros.
Con ventas por ms de $450 MM USD anuales y una fuerza laboral de aproximadamente 900 empleados, su
amplia experiencia en el sector industrial le ha permitido alcanzar una plataforma operativa y administrativa
del ms alto nivel, colocndola como una empresa lder en el sector qumico de nuestro pas y como un
competidor reconocido en los mercados mundiales. Al formar parte de Celanese Corporation cuenta con el
soporte tecnolgico y de recursos de una de las empresas qumicas lderes en el mundo.

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Francisco Puente es un destacado profesional en la Industria Qumica. Es Director General de Grupo Celanese
y fue recientemente Presidente de la Asociacin Nacional la Industria Qumica.
Es un gran entusiasta del desarrollo de ejecutivos y de la administracin de talento en general.
Es Ingeniero Qumico de la Ibero, MBA de Northwestern University y Master Personal and Executive Coach
(MPEC) en un programa acreditado por la International Coaching Federation (ICF). Es miembro de ICF y
miembro fundador de la Alianza de Coaching Americas. Ha publicado artculos sobre coaching e impartido
conferencias sobre este tema.
Con relacin a coaching, en adicin a apoyar a personas dentro de Celanese acompaa a lograr sus objetivos
a un selecto nmero de clientes externos.
Para comentarios: fpuente @celanese.com.mx
Dolores Labrador es Directora de recursos Humanos de Grupo Celanese en donde ha desarrollado una brillante
carrera en muy variadas reas de la empresa.
Desde su relativamente reciente ingreso al rea de Recursos Humanos de Celanese sta se ha enriquecido de
manera importante por su alta capacidad de pensamiento estratgico, sus altos valores humanos y su
orientacin a resultados.
En adicin a su formacin como Ingeniero Qumico, cuenta tambin con una Maestra en Planeacin y un
Diplomado en Recursos Humanos.
Para comentarios: mdlabra@celanese.com.mx