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Diretoria de Desenvolvimento Gerencial
Coordenao Geral de Educao a Distncia

Anlise e Melhoria de Processos
Verso para impresso

MDULO 1 FUNDAMENTOS DA ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

Atualizado em: maio/2009
Copyright 2006 Enap e Uniserpro Todos os diretor reservados
Diretoria de Desenvolvimento Gerencial

SUMRIO

APRESENTAO DO CURSO ........................................................................................... 3
OBJETIVOS DO CURSO..................................................................................................... 4
MDULO 1 FUNDAMENTOS DA ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS ................................ 5
OBJETIVOS DO MDULO .................................................................................................. 5
1.1. PARADIGMAS ............................................................................................................. 5
A) CONCEITO .............................................................................................................. 5
B) MUDANA DE PARADIGMA ....................................................................................... 7
1.2. PESSOAS X ORGANIZAO ..................................................................................... 7
1.3. TRABALHANDO EM EQUIPE ................................................................................... 10

3
APRESENTAO DO CURSO

Este curso apresenta uma viso geral e abrangente da gesto da Qualidade no servio
pblico, aprofundando um de seus aspectos, o gerenciamento de processos
organizacionais.
Oferece uma tima oportunidade para compreender o que e como funciona o
gerenciamento de processos em instituies pblicas. O curso prtico e permite ao
aluno analisar um processo real que faa parte do seu dia a dia no trabalho.
destinado a todos os servidores pblicos que tenham interesse na melhoria da
Qualidade no servio pblico, conhecendo a metodologia de Anlise de Melhoria de
Processos e aplicando-a para gerenciar e potencializar os processos no trabalho.
A modernizao da gesto pblica o instrumento que permite ao Estado enfrentar o
desafio de prestar servios sociedade com Qualidade, melhorando seu desempenho e
desenvolvendo novas metodologias de atuao centradas em resultados. Esses mtodos
precisam ser realizados com dinamismo e preciso para que os processos no
apresentem falhas e alcancem seu objetivo final.
Os conceitos, princpios e ferramentas abordados neste curso auxiliam na melhoria
contnua dos processos organizacionais, permitindo ao servidor realizar um trabalho com
Qualidade e eficincia.
Portanto, aceite esse desafio e venha descobrir como melhorar e potencializar os
processos que existem em seu trabalho!
O curso Anlise e Melhoria de Processos est estruturado de maneira a permitir ao aluno
passar por todos os nveis de aprendizagem: desde o conhecimento terico dos termos e
ferramentas at a aplicao e soluo de problemas reais. Dessa forma, o curso alm de
ensinar o que a Anlise e Melhoria de Processos, permite ao aluno aprender tambm
como e quando faz-la.


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OBJETIVOS DO CURSO
Ao final do curso, espera-se que voc seja capaz de:
Aplicar os conceitos de gesto da qualidade melhoria de processos
organizacionais, considerando a dinmica de equipes de trabalho;
Identificar o Ciclo PDCA - Planejar, Desenvolver, Checar e Agir corretivamente
como instrumento eficaz de gesto da qualidade dos processos organizacionais;
Utilizar as principais ferramentas da gesto da qualidade no controle de processos
de trabalho;
Aplicar a metodologia de anlise e soluo de problemas (MASP) no
gerenciamento de processos para alcanar nveis mais elevados de qualidade.


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MDULO 1 FUNDAMENTOS DA ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

OBJETIVOS DO MDULO
Ao final desse mdulo, voc dever ser capaz de:
Definir o relacionamento das pessoas com as organizaes a partir de conceitos-
chave: reciprocidade, motivao, criatividade e ousadia;
Especificar as principais caractersticas de uma equipe de trabalho, identificando
os principais tipos de equipe;
Descrever os problemas mais comuns relacionados ao trabalho em equipe e
propor aes para minimiz-los;
Explicar as tcnicas utilizadas na conduo de trabalhos em equipe.

1.1. PARADIGMAS
a) CONCEITO
Padro ou modelo
"Paradigmas so conjuntos de regras e regulamentos que estabelecem limites e
que nos dizem como ter sucesso resolvendo problemas dentro desses limites."
(Barker)

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Paradigmas so "verdades", "princpios" ou "valores" que balizam o comportamento das
pessoas, levando-as a ter uma viso de mundo e dos fatos condicionada s suas
experincias individuais ou coletivas.
Denomina-se "efeito paradigma" o fenmeno pelo qual uma pessoa tenta ignorar tudo
que no se ajuste ao seu modo de entender a realidade. O efeito paradigma pode ser
construtivo quando concentra a ateno e aumenta a confiana das pessoas para
resolver problemas.
No entanto, pode ser, tambm, extremamente nocivo, quando provoca resistncia s
mudanas, impedindo as pessoas de preverem o futuro e bloqueando sua criatividade, de
maneira a buscar sempre, nas experincias do passado, as solues para os problemas
do presente.
Quantas vezes voc j passou por isso? Na verdade, todos ns temos vrios exemplos
do efeito Paradigma cegando as pessoas e at ns mesmos em alguma situao. Em
tempos de grandes mudanas, os Paradigmas tendem a ser alterados rapidamente.
Reflita sobre um Paradigma que tenha sido alterado por voc nos ltimos anos.
Ren Descartes
1
assim sintetizou o mtodo lgico para a anlise de um Paradigma:
1. nunca receber coisa alguma como verdadeira, desde que no se evidencie como
tal, isto , evitar cuidadosamente a precipitao e a preveno e no aceitar
seno aqueles juzos que se apresentem clara e distintamente ao seu esprito, de
modo a no ser possvel dvida a respeito deles;
2. dividir as dificuldades que tiver que examinar em tantas parcelas quantas
puderem ser e forem exigidas para melhor compreend-las;
3. conduzir por ordem os seus pensamentos, comeando pelos objetos mais simples
e mais fceis de serem conhecidos, para subir pouco a pouco, como por degraus,
at o conhecimento dos mais complexos, e supondo mesmo certa ordem entre os
que no se precedem naturalmente uns aos outros;
4. fazer sempre enumeraes to completas e revises to gerais que possa estar
seguro de nada haver omitido.

1
DESCARTES, Ren. O discurso do mtodo. Nova cultural. Rio de Janeiro. RJ.1996.

7
b) MUDANA DE PARADIGMA
A Mudana de Paradigma requer informao, disposio interior e compromisso pessoal
uma vez que implica em:
aceitao de mudanas;
reconhecimento de limitaes individuais;
viso de que os avanos da humanidade so frutos de indivduos que
revolucionaram o conhecimento de sua poca;
compreenso de que o ponto de vista dos indivduos pode ser parcial;
conhecimento de que todas as vises e percepes pessoais, mesmo
divergentes, podem ser complementares.

A Mudana de Paradigma ocorre quando as "verdades", "princpios" e "valores"
estabelecidos no mais oferecem explicaes aceitveis ou solues eficazes para os
problemas existentes.
Quanto de nossos valores, de nossas verdades e de nossos princpios foram alterados
na ltima dcada? J pensou nisso?

Pense em como era a comunicao entre o cliente de um banco e a instituio antes do advento
da internet? Como eram feitas as transaes bancrias antes da informatizao dos bancos?
Hoje no mais necessrio ir ao banco para resolver pendncias. possvel fazer praticamente
tudo pela internet ou ainda pelos caixas eletrnicos. Isso alterou a forma de comunicao, os
padres de comportamento, assim como, princpios e valores anteriores. Dessa forma, aumentou
a velocidade das transaes e diminuiu o contato pessoal existente entre cliente e funcionrios do
banco.

1.2. PESSOAS X ORGANIZAO
Devemos observar os seguintes itens para identificar o relacionamento das pessoas com
a organizao: Reciprocidade, Motivao, Criatividade e Ousadia. Agora vamos comentar
cada um deles.

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Reciprocidade
O relacionamento das pessoas com o seu trabalho estabelece as bases comportamentais
necessrias para a mudana organizacional, e depende mais das atitudes e das decises
individuais do que da tecnologia e das decises superiores.
Os questionamentos apresentados a seguir devem fazer parte das preocupaes dos
dirigentes das organizaes.

Qual a relao dos servidores com o seu trabalho?
um fardo que carregam em busca do sustento?
tem conscincia de seu papel social como servidor pblico?
um meio de auto-realizao?
um instrumento para o seu desenvolvimento?

Quais so as expectativas dos servidores em relao ao seu futuro profissional?
consideram que a tendncia piorar as suas condies de trabalho?
contam os dias que faltam para a aposentadoria?
no tm perspectiva?
esperam desenvolver-se como pessoas e profissionais?
tm expectativas positivas sobre as possibilidades de ascenso funcional?

importante que a poltica institucional no se restrinja sofisticao dos recursos
materiais para gerar produtos e servios de qualidade. A aquisio de equipamentos
modernos, dissociada do desenvolvimento dos recursos humanos, pode ser um fator de
insucesso da organizao. O processo de melhoria da Qualidade do trabalho e de seus
produtos comea, antes de tudo, no desenvolvimento dos recursos humanos.
Por isso, compatibilizar os anseios e os objetivos dos indivduos com a poltica, objetivos
e metas da organizao fator essencial para garantir a satisfao plena dos clientes
internos e externos. Planejar a melhoria da organizao, ou de seus processos e
produtos, implica, portanto, considerar o papel e a importncia estratgica que os
indivduos desempenham nesse processo. A organizao que deseja um excelente
padro de qualidade necessita dar a mxima importncia a atributos como motivao,
criatividade e ousadia, investindo significativamente na melhoria e valorizao do
desempenho de seus funcionrios.

9
Conhea o Decreto n 5383 (de 03 de maro de 2005, publicado do Dirio Oficial da
Unio no dia 14 do mesmo ms) que estabelece diretrizes para construo de padres
de qualidade do atendimento ao cidado.

Motivao
o que move e inspira os indivduos a se comportarem de uma determinada maneira.
Orgulho, alegria e prazer, assim como medo e ansiedade relacionados ao trabalho so
manifestaes da existncia ou no de motivao nos servidores. Esses sentimentos so
resultantes da convergncia dos valores e aes da organizao com os valores e aes
individuais.
Quando a organizao preocupa-se com a motivao dos seus funcionrios, ela procura
equilibrar as necessidades de individualidade com as de fazer parte de equipes de
trabalho. Alm disso, age no sentido de permitir que as decises sejam tomadas o mais
prximo das bases organizacionais. Assim, passa a contar, em contrapartida, com
pessoas mais responsveis e efetivas.
Nesse sentido, a organizao deve buscar identificar os fatores que verdadeiramente
atuam como motivadores do comportamento humano no trabalho em determinada
circunstncia e atuar de modo efetivo no pleno desenvolvimento destes. Entretanto,
importante ressaltar que as necessidades humanas variam entre as pessoas e se
modificam ao longo do tempo. Alm disso, o comportamento dos indivduos nem sempre
coerente com suas necessidades. Portanto, o modo como as pessoas agem para
satisfazer suas necessidades complexo e deve ser analisado cuidadosamente.

Criatividade

Elemento importante que conduz os indivduos a uma melhor satisfao e proficincia no
trabalho, a criatividade pode ser assim definida:
" o processo que resulta na emergncia de algo novo e original, aceito como til,
satisfatrio ou de valor, por um nmero significativo de pessoas em algum ponto
do tempo". (Alencar)


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Ou ainda:
" o processo de produo, pelo qual uma pessoa produz um maior nmero de
ideias, pontos de vista, hipteses, solues, opinies originais e eficazes do que
as demais pessoas, num espao mais curto de tempo". (Osborn)

A criatividade nem sempre baseada em algo novo ou raro, porm, sempre
surpreendente. Nesse contexto, cabe organizao identificar e aproveitar os muitos
talentos humanos de que dispe para conseguir romper a barreira da rotina que torna os
processos obsoletos.

Uma forma de estimular sua criatividade no se contentar com a primeira resposta que lhe vier
cabea diante de uma situao nova no trabalho. Busque sempre uma, duas ou trs alternativas,
pois nem sempre a primeira ideia que temos a melhor soluo para o problema em questo!

Ousadia
A ousadia se manifesta como uma disposio interior que d aos indivduos coragem
suficiente para romper paradigmas, expor suas ideias e lutar por elas.
A prtica da gesto participativa, os incentivos manifestao de ideias, a delegao e a
disseminao de informaes so meios eficazes de educar os indivduos para vencer o
medo e se engajarem na melhoria dos processos.

1.3. TRABALHANDO EM EQUIPE
As mudanas que se verificam no momento atual determinam, cada vez mais,a adoo,
pelas organizaes, de sistemas de trabalho que impliquem na criao de equipes e na
formao de parcerias entre seus colaboradores e dirigentes.
Esta opo decorre da constatao de que uma nica pessoa usando prticas de
melhoria pode fazer uma grande diferena em uma organizao. Porm raramente, uma
nica pessoa possui conhecimentos, experincias ou habilidades suficientes para

11
compreender todos os aspectos que envolvem os diversos componentes e processos
organizacionais.
, portanto, de fundamental importncia que se busque, pela prtica do trabalho em
equipe, a reunio dos conhecimentos, talentos e habilidades no espao organizacional.
No entanto, para que o trabalho em equipe ocorra eficazmente, necessrio que se
desenvolvam novas atitudes e habilidades. preciso a instalao de um processo de
aprendizado permanente. Assim, as pessoas aprendem a colocar o objetivo comum
acima do individual e, ao invs de competir uns com os outros, passam a ter respeito
pelas ideias, aprendem a ouvir sem interromper, reconhecem o momento certo de falar e
calar e empreendem discusses eficazes.
Aparentemente, todas as atividades da equipe so associadas realizao de uma meta,
projeto ou plano estratgico bem sucedido. Se essas fossem as nicas preocupaes de
uma equipe, o progresso seria bem rpido. Entretanto, quando as pessoas se renem
para trabalhar, podem aparecer interesses ocultos que afastam os membros da equipe
de suas tarefas bvias. Esses interesses podem interpor-se ao progresso real, criando
problemas de relacionamento interno e levando perda de tempo com disputas pelo
controle e discusses interminveis.
, portanto, fundamental que as equipes usem certo tempo com algumas atividades que
no esto diretamente relacionadas com a tarefa principal da equipe, mas que dizem
respeito ao tratamento das suas necessidades internas.
Entretanto, para que esta tarefa seja executada com sucesso necessrio que os
membros da equipe desenvolvam um bom nvel de interao, resolvam diferenas
pessoais, harmonizem os compromissos da nova tarefa com os da rotina diria e
aprendam como efetivar as melhorias. Todo incio de trabalho em equipe requer uma
adaptao dos seus membros dinmica do grupo. No existem equipes sem
problemas.
Existem equipes que desenvolvem habilidades e so capazes de agir de forma positiva
de modo a evitar ou reduzir problemas na conduo dos seus trabalhos.

O desenvolvimento destas habilidades para a ao requer os seguintes passos:
conhecer bem a misso de sua instituio;
definio clara da misso da equipe;
definio de papis e regras de funcionamento;

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construo ou consolidao do relacionamento entre seus membros;
utilizao de mtodos adequados;
realizao de reunies eficazes.

Principais Caractersticas de uma Equipe
As principais caractersticas de uma equipe so:
unidades de desempenho compostas por, pelo menos, trs indivduos;
as atividades que desempenham so complementares;
possuem e identificam um objetivo especfico que comum a todos os membros;
mantm relaes de interao e interdependncia dinmicas e complexas;
identificam-se e so identificados por outros membros da organizao como
integrantes de uma equipe;
so elementos importantes na implementao da melhoria dos processos
organizacionais.

As equipes podem ser classificadas de diversas maneiras. Tal categorizao depende,
no entanto, da caracterstica ou aspecto da equipe que est sendo enfatizado. A
classificao mais comum define os seguintes tipos de equipes:
Crculos de controle de qualidade: so grupos de pessoas que buscam formas
de aumentar a eficincia e eficcia de seus processos de trabalho pelo alcance da
maior produtividade e da melhoria de sua qualidade.
Equipes de melhoria: so equipes de resoluo de problemas constitudas para
lidar temporariamente com questes que cruzam funes ou linhas de autoridade
e tm sua vida restrita a uma tarefa.
Equipes de projeto: so organizadas para trabalhar especificamente em um
projeto, como no caso do desenvolvimento de novo produto, implantao em novo
servio ou programa. Da mesma forma que as equipes de melhoria, sua vida
restringe-se ao projeto para qual foram criadas.

Lidando com Problemas de Equipe
Todas as equipes, novas ou antigas, esto sujeitas situaes de crise, nas quais, por
razes diversas, as pessoas no conseguem refletir e agir de forma participativa,
predominando a discrdia e o individualismo. No caso das equipes em formao, essa
crise decorre dos conflitos internos de valores, personalidades, tenso, resistncia

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tarefa ou s abordagens diferente daquelas que cada membro, individualmente, est
acostumado a usar.
A conscincia do processo de trabalho em grupo - como a equipe trabalha em conjunto -
a chave para que estes problemas se resolvam prontamente.
No existe receita perfeita para a ausncia de problemas em equipe. Entretanto,
algumas recomendaes permitem que as pessoas estejam preparadas para lidar com
situaes problema.
As estratgias a seguir servem para reduzir o aparecimento de problemas.

Prever e evitar os problemas de equipe sempre que possvel
dispor de algum tempo para as pessoas se conhecerem melhor;
estabelecer regras bsicas de convvio;
discutir normas para comportamento da equipe;
no estereotipar as pessoas.

No exagerar, nem ser muito moderado nas reaes
existem comportamentos que causam transtornos passageiros e outros crnicos
ou graves que impedem ou diminuem o progresso da equipe.
reconhea a gravidade da situao e estabelea a reao adequada para cada
caso, lembrando-se sempre do valor de cada pessoa para a equipe.

Identificando os Problemas mais Comuns
Em geral, os problemas so decorrentes do resultado da crtica a algum, das questes
no explicitadas ou de comportamentos individuais destrutivos. A forma mais eficaz de
lidar com estes problemas falando sobre eles. Entretanto, existem problemas que
exigem uma soluo mais estruturada.
So listados a seguir, os problemas que se manifestam com maior frequncia durante os
trabalhos em equipe e as formas mais eficazes de lidar com eles.

Caractersticas pessoais dos participantes:
participantes hesitantes ou relutantes;
participantes dominadores;

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participantes autoritrios;
participantes antagnicos.
menosprezo a declaraes que "caem no vazio";
devaneios, digresses e tangentes;
pressa em finalizar a tarefa;
aceitao de opinies como fatos;
atribuio;
confuso entre opinies e fatos;
crena de que ningum capaz de fazer algo para resolver determinados
problemas;
precrio equilbrio, entre programao, custo e qualidade;
pessoas que tentam se proteger;
postura gerencial de caa aos culpados.

Dicas para o Trabalho em Equipe
a) Regras bsicas para conduo de reunies

usar pautas;
ter um facilitador;
fazer atas;
esboar a prxima pauta;
avaliar a reunio.

b) Tcnicas para Discusses Eficazes

pedir esclarecimentos;
ouvir;
sintetizar;
evitar digresses;
administrar o tempo;
encerrar a discusso;
verificar o consenso;
avaliar, permanentemente, o processo da reunio.
Existem comportamentos que podem se constituir em bloqueios para a soluo de
problemas. Dentre eles podem ser citados:

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falta de tempo.
no assumir o problema.
falta de reconhecimento.
manuteno do erro.
desconhecimento da importncia do problema.

Tcnicas para tomadas de deciso
Existem algumas tcnicas que auxiliam na conduo do trabalho em equipe. As tcnicas
mais utilizadas para gerao de ideias e tomada de deciso so:

Brainstorming (Tempestade de Ideias - Pensamentos)
Esta tcnica conhecida tambm como "tempestade de ideias" e objetiva a produo de
um grande nmero de ideias criativas. Permite explorar ideias de todos os participantes,
para a tomada de deciso.
As regras para conduzir uma sesso de brainstorming so:
incentivar todos a se sentirem livres para expressar suas ideias;
no rejeitar quaisquer ideias, mesmo que no momento paream tolas;
quanto mais ideias, melhor;
no permitir discusses durante a sesso de brainstorming. Isto ocorre em outro
momento;
no permitir a emisso de julgamentos. Ningum tem o direito de criticar as ideias
dos outros, nem mesmo com um resmungo ou careta;
permitir s pessoas pegarem carona, desenvolvendo ideias dadas por outros
membros do grupo;
escrever todas as ideias, de modo que o grupo todo possa examin-las
posteriormente.

A sequencia geral de procedimentos em uma sesso de brainstorming est descrita a
seguir podendo ser modificada e adequada ao tipo de equipe e natureza do trabalho:

1. definir o assunto a ser analisado e apresent-lo em forma de pergunta;
2. dar dois minutos de silncio para que as pessoas pensem sobre o assunto;

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3. convidar os participantes a apresentarem suas ideias;
4. anotar as idias no flipchart (mural), escrevendo-as com clareza.

Brainwriting (Tempestade de Idias - Anotaes)
Tcnica originada no Instituto Battele em Frankfurt uma variao do brainstorming, com
a diferena essencial de que todas as ideias so escritas, trazendo como consequncia
mais calma e ordem. Foi planejada para evitar alguns efeitos negativos de reunies, tal
como, a influncia da opinio do corpo gerencial ou as dificuldades em verbalizar
rapidamente as ideias.
As regras para se proceder a uma sesso de brainwriting so as seguintes:
1. cada participante lista, durante 5 minutos, os problemas existentes no processo;
2. decorridos os 5 minutos, os participantes trocam as listagens, na forma de um
rodzio, feito sempre pela direita. Cada participante, aps receber o papel do seu
vizinho, tentar durante 3 minutos desenvolver ou acrescentar algo listagem
recebida;
3. aps esta segunda fase, o coordenador recolhe todas as listagens e apoiado
pelos demais participantes prepara uma relao das ideias levantadas pelo grupo.

Consenso
a concordncia formal de opinies entre pessoas sobre um assunto que est sendo
discutido (analisado). Consenso no significa unanimidade. Existe consenso quando
todos os integrantes do grupo, incluindo o lder aceitam uma deciso. Mesmo que um dos
membros considere que a deciso no , de seu ponto de vista, a melhor, ele a percebe
como sendo a melhor opo para o grupo todo. A meta de qualquer grupo deve ser
chegar a decises que melhor reflitam o pensamento de todos os membros do grupo.
Chamamos isto de "chegar a um consenso".
O consenso o mtodo mais adequado tomada de decises em grupo, trazendo, entre
outras, as vantagens de que:
as pessoas se dispem a aceit-las;
os grupos renem mais informaes que os indivduos isoladamente;

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os grupos, na maioria das vezes, decidem (resolvem problemas) melhor que os
indivduos;
as decises tomadas por este mtodo so mais acertadas.

Alm do que foi dito, o consenso permite:
que o grupo explore as discordncias, ao invs de evit-las;
que sejam ouvidos todos os interessados;
o acrscimo de informaes pertinentes;
a cada participante ouvir o ponto de vista dos outros;
que sejam consideradas muitas possibilidades;
desenvolver o esprito de equipe.

Algumas regras, tais como as definidas abaixo, tornam mais fcil chegar a um consenso:
no imponha opinies pela insistncia;
no mude de opinio para fugir a confrontos e conflitos;
abandone o poder de mando durante o processo.

desejvel que as decises sejam tomadas mediante consenso, mas para a
utilizao deste mtodo, devem ser considerados os seguintes aspectos:
o tempo disponvel para a deciso;
a histria do grupo, ou seja, sua experincia na tomada de deciso;
a tarefa a ser cumprida;
o clima de trabalho estabelecido no grupo;
o nvel de participao de cada membro;
a capacidade individual de abandonar posies a favor do grupo.

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