Tema 2 - Inteligência de Mercado PDF

MBA em Planejamento e Gesto Estratgica
Estratgias Aplicadas a Clientes e Mercados

Inteligncia de Mercado: conhecendo a lgica do
mercado-alvo
Profa. Christina Jacob

MBA em Planej. e Gesto Estratgica | Estratgias aplicadas a Clientes e Mercados |
Inteligncia de Mercado: conhecendo a lgica do mercado-alvo

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Ol, seja bem-vindo!
Antes de iniciar a leitura, assista ao vdeo e acompanhe um
resumo dos temas que sero trabalhados nesta aula.
Bons estudos!

Introduo
Hoje iniciaremos nossa segunda aula de Estratgias
Aplicadas a Clientes e Mercados do nosso MBA de Planejamento e
Gesto Estratgica.
Nesta aula, demonstraremos a importncia estratgica das
corporaes terem como meta a inteligncia competitiva em seus
negcios e como adotarem as tcnicas de anlise de mercado para
se tornarem mais competitivas, inovadoras e diferenciadas.
Apresentaremos ainda exemplos e cases para treino e fixao
desses conceitos.


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Inteligncia de Mercado: conhecendo a lgica do
mercado-alvo
Inteligncia de Mercado (IM) um processo que visa agregar
valor ao negcio partindo do princpio de que o patrimnio de uma
empresa traduz-se pelo conhecimento e pela informao.
As empresas precisam compreender a lgica do mercado
enfrentando os concorrentes e antevendo as mudanas de cenrios
de forma inteligente, em busca de resultados crescentes para o
negcio.
Para que uma estratgia de IM seja eficiente, deve-se faz-la
de forma estruturada, definindo-se um projeto no qual a participao
da alta gesto e o engajamento de todas as reas da organizao
passa a ser fundamental.
importante ressaltar que a IM est intimamente ligada ao
Planejamento Estratgico Corporativo, ou seja, aos objetivos e
metas estabelecidos ao longo de um determinado perodo de tempo
(em mdia de 3 a 5 anos).

Complemente os seus estudos lendo a matria da HSM
intitulada Inteligncia de Mercado atrai valor para seu negcio.
<www.hsm.com.br/editorias/marketing/inteligencia-de-
mercado-atrai-valor-para-seu-negocio>.


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Mas afinal, o que necessrio? O que uma empresa deve
fazer para iniciar um projeto de IM? Vejamos a seguir.
Ter um Plano de Negcios ou estratgias definidas de onde se
quer chegar, com base em anlises internas da empresa:
capacidade de investimento, produo, processos, estrutura e
capacitao de pessoal, entre outras coisas que se traduzem no
conhecimento do prprio negcio.
Envolver a direo, engajar e capacitar todos os profissionais da
empresa que devero conhecer os rumos do negcio.
Determinar qual mercado relevante para que a empresa venha
a foc-lo e direcionar seus investimentos, priorizando-o por
rentabilidade e capacidade de investimento.
Conhecer a lgica do mercado-alvo, compreendendo o
comportamento dos consumidores, fornecedores e
concorrentes.
Obter dados, analisar, extrair conhecimento e definir onde est o
valor para o negcio, definindo uma estratgia que dever ser
executada atravs de Planos de Ao.

Percebe como a Inteligncia de Mercado importante para a
empresa?


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Acompanhe no vdeo mais informaes sobre a IM e o seus
efeitos para os resultados das organizaes.

Portflio de Clientes
Partindo do pressuposto de que a empresa j conhece o seu
cliente, atravs de prvia anlise dos atributos de segmentao,
necessrio definir o portflio de clientes no somente visando
obteno de novos, mas tambm a anlise dos atuais.
A empresa dever analisar quais clientes so ou no so
rentveis e tomar decises com base nesse conhecimento.
Por exemplo, manter clientes insatisfeitos, no rentveis ou
ambos um bom negcio? Depende... A resposta para essa
pergunta no to simples. Imaginemos as seguintes situaes:
a. Clientes no rentveis que pertencem a um grupo empresarial
altamente estratgico e rentvel para a empresa.
b. Clientes no rentveis hoje, mas que apresentam amplo potencial
de crescimento.
c. Clientes insatisfeitos, mas rentveis e com potencial de
recuperao.


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Esses so alguns exemplos de cenrios de clientes que
devem ser levados em conta quando da definio de portflios
estratgicos por parte da empresa.
Por outro lado, a avaliao deve ser extensa. Imagine clientes
no rentveis e/ou insatisfeitos e sem perspectivas de alterao
desse quadro crtico? Vale a pena mant-los e comprometer os
resultados do negcio?
Quando da definio de portflio de clientes, leve em conta o
aspecto da rentabilidade x tempo. Busque agrup-los quanto aos
valores reais (ou atuais) e potenciais (ou futuros) e tome a deciso.

Quadrante vermelho: se no forem clientes estratgicos,
ligados a um grupo rentvel, por exemplo, sbio e prudente
descart--los. Esse processo deve ser feito de forma
transparente, demonstrando o porqu do rompimento da
parceria. Deve ser feito em conjunto com esses prprios clientes
e de forma profissional.


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Quadrante amarelo: so clientes que a empresa pode decidir,
considerando os riscos inerentes e as possibilidades do negcio,
investir na expectativa de retorno futuro.
Quadrante azul: esses clientes requerem ateno, na medida
em que so rentveis no presente, mas que no apresentam
potencial de crescimento. Dependendo da estratgia de
crescimento do prprio negcio, podem perder a sua relevncia
ao longo do tempo.
Quadrante verde: o cenrio ideal e no qual a empresa deve
direcionar uma boa parcela de recursos para fideliz-los.

Lembre-se: No basta vender... necessrio vender bem.

Fidelizao de clientes
Vrios estudos revelam que adquirir um cliente novo custa,
em mdia, cinco vezes mais que fidelizar um cliente atual.
comum as empresas s se preocuparem em adquirir o cliente,
relegando suas prioridades, ou seja, o servio prestado no perodo
ps-venda. So muitas as estratgias de fidelizao de clientes,
mas nos basearemos em uma publicao realizada em 2011 pela
revista Exame, intitulada 5 estratgias para fidelizar os clientes,
que voc pode ler a seguir.
1. Conhea seus clientes: interaja com eles atravs dos canais de
comunicao existentes e outros que podero ser criados para


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potencializar o relacionamento. Obtenha informaes atravs de
pesquisas de mercado, visitas a clientes ou demais instrumentos
de contato.
2. Estabelea vnculos: disponibilize canais de comunicao tanto
para elogios e sugestes quanto para reclamaes. Agradea
seu cliente e o elogie, de forma pertinente, sempre que possvel.
3. Divulgue as novidades: divulgue aquelas que possam
interessar aos seus clientes atravs dos canais de
relacionamento da empresa. Procure identificar os clientes que
so formadores de opinio e que, se bem trabalhados, podero
se tornar grandes aliados ao negcio.
4. Valorize os clientes e diferencie-se perante a concorrncia:
conquistar clientes pelo preo uma estratgia perigosa, porque
ele dificilmente aceitar pagar mais no futuro. A melhor
alternativa agregar valor ao produto ou servio. Oferecer mais
do que a concorrncia, atravs de servios adicionais que
encantam ou surpreendem os clientes.
5. Esteja presente nas redes sociais: as mdias sociais j so
uma realidade e as empresas devem pensar em interagir com
seus clientes atravs delas. Porm, devem estar cientes de que
servem tanto para elogios, crticas e reclamaes tambm.


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Acompanhe a matria da revista Exame na ntegra acessando
o link.
<http://exame.abril.com.br/pme/noticias/5-estrategias-para-
fidelizar-os-clientes?page=2&slug_name=5-estrategias-para-
fidelizar-os-clientes>.
Mdias sociais
De acordo com a Universal McCann (2010), as estatsticas
brasileiras quanto s redes sociais surpreendem:

Com base nessa pesquisa, nota-se forte presena dos
brasileiros nas redes sociais. No nosso estudo, podemos traduzir
brasileiros como clientes. Entretanto, as empresas devem estar
preparadas para as chamadas crises de gesto das mdias, ou
seja, reclamaes de clientes que so postadas no Youtube,
Facebook, Twitter, por exemplo, e que podem atingir um nmero
considervel de pessoas, abalando a imagem da empresa. O


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negcio deve estar bem estruturado, antes de ser lanado arena
das mdias sociais. o que podemos chamar de empowerment do
cliente atravs dessas mesmas mdias sociais.

Para voc ter uma ideia da influncia das mdias sociais,
assista ao vdeo O poder das mdias sociais, disponvel no link a
seguir.
<www.youtube.com/watch?v=iP7Yt1o2vR0>.
Life Time Value do Cliente ou Ciclo de Vida de
Clientes (LTV)
A ideia do LTV descrever o que acontece na relao da
empresa com o cliente ao longo do tempo, desde atrair a ateno,
gerando uma oportunidade de venda, at os esforos para fideliz-
-lo e ret-lo, passando pela venda e pelo ps-venda.
Na figura a seguir, podemos perceber que os estgios de
aquisio e ativao de um cliente traduzem-se em investimentos
por parte da empresa. O retorno do investimento realizado (ROI) s
se inicia a partir da fase de estimulao da venda, onde se ofertam
novos produtos e servios aos clientes, que se consolidam na fase
de reteno.


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Cross-Selling ou venda cruzada
a oferta de mltiplos produtos ou servios a um mesmo
cliente. Exemplo: oferecer produtos agregados a um cliente que
adquiriu um notebook (maleta, mouse, pen-drive, etc).
Up-Selling
o crescimento da relao com o cliente mediante uma maior
venda do mesmo produto ou servio, ou de verses mais
avanadas dos mesmos. Exemplo: oferecer, a um cliente que
comprou ou vai adquirir um novo notebook de uma determinada
configurao, um modelo superior.


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Portflio de Produtos
Alm do portflio de clientes, necessrio que a organizao
defina o seu portflio de produtos estratgicos com base em
lucratividade, faturamento e volume de vendas. Esses trs
indicadores, refletem o nvel de satisfao dos clientes em relao
aos produtos e servios ofertados pela empresa.
Ciclo de Vida de Produtos
Todos os produtos e servios tm seus ciclos especficos
determinados pelo perodo que vai do seu lanamento no mercado
at seu desaparecimento. Este ciclo est dividido em fases
relacionadas ao comportamento de compra ou velocidade na
adoo pelo cliente. Essas fases devem ser bem administradas,
pois refletem no volume de vendas, e na rentabilidade.
A gesto do ciclo de produtos deve orientar o
posicionamento que determina a competitividade da empresa em
cada fase. A acelerao ou retardo tanto no lanamento quanto na
remoo de produtos e servios no mercado impacta positiva ou
negativamente as vendas e a rentabilidade do negcio.
Com base no Ciclo de Vida de Produtos, as corporaes
devem estar atentas s constantes inovaes de mercado e
procurar introduzi-las em suas ofertas, conforme figura a seguir:


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Matriz BCG de produtos
A Matriz BCG uma ferramenta desenvolvida na dcada de
1970 por Bruce Henderson para o Boston Consulting Group, com o
objetivo de analisar o posicionamento e as possibilidades de cada
unidade de negcios ou de produtos de uma empresa. Observe a
seguir.


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Quadrante da Estrela: o cenrio onde h a situao ideal de
alto crescimento e a alta participao de mercado. Um produto
ou unidade de negcios nessa situao requer maior
investimento devido ao crescimento contnuo, porm so
fundamentais para o negcio.
Quadrante da Vaca Leiteira: lida com baixo crescimento e alta
participao de mercado. Como so lderes em um mercado
maduro, as vacas leiteiras apresentam um retorno sobre os
ativos maior que a taxa de crescimento do mercado, de forma a
gerarem mais recursos financeiros do que consomem. O melhor
nesse cenrio extrair o maior lucro possvel durante um
determinado perodo, sem grandes investimentos. O retorno
obtido por esses produtos pode ser investido nas Oportunidades
ou Interrogaes visando torn-los Estrelas.
Quadrante do Abacaxi ou Cachorro (ultimamente
denominado pet): a situao na qual o crescimento
mnimo e a participao de mercado baixa. Essa uma das
piores situaes que uma empresa ou unidade de negcios
pode enfrentar. Nessa situao, se os produtos no estiverem
gerando lucro, o melhor descontinu-los.
Quadrante das Oportunidades ou Interrogaes: o ponto
em que o crescimento do mercado alto, mas a participao
baixa. Nessa situao h uma alta demanda, mas baixo retorno,
sendo necessrias aes para ampliar a participao ou, caso
contrrio, decidir descontinuar.


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Assista ao vdeo a seguir para ampliar os seus conhecimentos
sobre como desenvolver portflios de clientes e de produtos com
maior propriedade.

Concorrncia
Quando uma empresa afirma no ter concorrentes em relao
aos seus produtos e servios, h trs possibilidades:
Se no existir oferta de concorrentes, pode no haver demanda
e, nesse caso, esse produto no teria mercado.
A anlise e a qualificao de mercado podem ter sido falhas.
Descobriu-se um Oceano Azul
1
, ou seja, uma oportunidade de
mercado anteriormente inexplorada.

1
Estratgia do Oceano Azul, criada por W. Chan Kim e Rene Mauborgne,
professores do Insead, a viso sobre como as empresas podem buscar
espaos em mercados no ocupados pela concorrncia, os chamados
oceanos azuis. O mercado concorrencial usual, no qual as empresas se
digladiam pelos clientes com ofertas muito parecidas, poderia ser caracterizado
como um oceano vermelho, tingido pelo sangue dos competidores que,
vidos pelo mesmo target, ou alvo, transformam o ambiente competitivo entre
as empresas em uma verdadeira batalha pela defesa e conquista de market
share. Disponvel em: <welington-professor.blogspot.com/2011/10/resenha-
estrategia-do-oceano-azul.html>.


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Quer saber mais sobre a Estratgia do Oceano Azul?
Assista ao vdeo disponvel no link e confira!
<www.youtube.com/watch?v=HpcDbLQi-RU&feature=fvsr>.

Anlise da concorrncia
Sobre a concorrncia, devem ser conhecidas com
propriedade suas estratgias, seus objetivos e, principalmente, seus
pontos fortes e fracos.
Sobre as Foras e Fraquezas de cada concorrente, os
principais itens que devem ser avaliados so (KOTLER, 2004):
Dominante: a empresa monitora o comportamento dos
concorrentes e possui um amplo leque de opes estratgicas.
Forte: a empresa pode tomar uma atitude sem prejudicar sua
posio no longo prazo, independentemente da posio de seus
concorrentes.
Favorvel: a empresa possui uma fora que pode ser explorada
e uma oportunidade acima da mdia para melhorar sua posio.
Sustentvel: o desempenho da empresa satisfatrio,
garantindo sua permanncia no mercado onde sua existncia
fruto da indulgncia da empresa dominante.


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Fraca: empresa com desempenho insatisfatrio, mas com
chances de melhoras. Caso contrrio deve mudar-se ou retirar-
-se do mercado.
Invivel: o desempenho altamente insatisfatrio e no h
chances de melhoras.

Cinco Foras de Porter
O modelo das Cinco Foras de Porter foi concebido por Porter
em 1979 e destina-se anlise da competio entre empresas.
Considera cinco fatores, chamados "foras" competitivas, que
devem ser estudados para que se possa desenvolver uma
estratgia empresarial eficiente.
Uma mudana em qualquer uma das foras, normalmente
requer uma nova anlise para reavaliar o mercado. Segue o
modelo:


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Entrantes potenciais Com que facilidade ou dificuldade os
novos concorrentes comeam a competir? Quais so as barreiras
existentes?
Ameaa dos produtos substitutos Com que facilidade um
produto ou um servio pode ser substitudo por outro especial ou
mais barato?
Poder de barganha do comprador Quais so as foras dos
compradores? Podem eles influenciar em grandes variaes nos
volumes dos produtos ou servios comercializados?
Poder de barganha do fornecedor Existem muitos potenciais
fornecedores ou somente alguns poucos? Existe monoplio?


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Concorrentes na indstria Existe uma forte concorrncia entre
os concorrentes atuais? H uma empresa dominante ou a
concorrncia bem distribuda?

Gesto de Fornecedores
Para muitas organizaes, produtos comprados e servios
contratados representam importantes componentes de custo.
Tipicamente, eles esto associados com o processo de produo
(compra de mquinas e equipamentos), com o pessoal envolvido
(material indireto) e com o produto final. De fato, eles impactam na
qualidade, no prazo e no custo desde o desenvolvimento do produto
at a sua entrega ao cliente final.
Algumas estratgias podem ser desenvolvidas para se
estabelecer um relacionamento promissor com os fornecedores e
gerar consequentes benefcios para o negcio, mas a principal
delas a confiana. Em relao a esse ponto, podemos considerar,
de acordo com trs referncias, que:
Os gestores podem calcular os custos e as recompensas
envolvidas caso um fornecedor esteja enganando ou
cooperando (WILLIAMSON, 1985).
Os gestores podem prever o comportamento do fornecedor. A
confiana derivada das expectativas do comportamento do
fornecedor, o qual baseado na reputao e nas reivindicaes
presentes, tanto implcitas quanto explcitas. (DONEY et
al.,1998)


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A confiana tambm influenciada pelas intenes do
fornecedor. Os gestores podem interpretar o discurso e o
comportamento do fornecedor e, assim, tentar determinar suas
intenes no relacionamento. (GANESAN, 1994)

Veja mais sobre a concorrncia e a gesto de fornecedores
assistindo ao vdeo abaixo.

Agora, vamos conferir no vdeo um resumo dos temas mais
importantes abordados nesta aula.


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1. Voc proprietrio h trs anos de um pet shop de rua, que foi
rentvel desde o incio e com crescimento de mais de 30% ao
ano, porm, deixou de s-lo a partir da entrada de um novo
concorrente no bairro.
Ao analisar a concorrncia, percebeu que o preo era apenas um
pouco maior, mas que ele oferecia servios adicionais (e voc
nenhum) como leva e traz, garantia de mau tempo ou seja,
caso o pet se molhasse na chuva at 48 horas aps o banho,
ganharia outro e alerta de vacinas e vermfugos o
estabelecimento criou um sistema de controle de datas de
aplicao/ministrao desses medicamentos aos donos que
quisessem tirar esse encargo de suas costas, aumentando ainda
as receitas de vendas desses medicamentos.
Havia tambm outros pequenos mimos como oferecer
biscoitinhos aos bichinhos na chegada e cafezinho aos donos,
inclusive queles que esperam o trmino de uma tosa ou banho.
Diante disso, o que voc faria?
a. Pensaria em fechar o seu pet shop, pois o seu concorrente foi
muito mais esperto e comprometeu totalmente o seu negcio.


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b. Baixaria de imediato o preo de seus servios, buscando
conquistar uma fatia de clientes no disposta a pagar mais
por servios adicionais e mimos.
c. Colocaria os mesmos servios que o seu concorrente e
praticaria o mesmo preo que ele, at um pouquinho menor.
d. Buscaria reter os clientes atuais, pesquisando de imediato o
que os tornariam fiel ao negcio, adotando como estratgia
na conquista de novos.

2. Voc est sendo entrevistado pelo fundador de uma indstria
familiar do ramo de cosmticos, com extenso portflio ou linhas
de produtos. Sua funo ser a de Gerente de Vendas Nacional.
Atualmente, a empresa atua regionalmente, mas passar a
vender em todo o territrio nacional, motivo da sua contratao,
e o seu maior desafio ser aumentar consideravelmente o
faturamento da empresa para os prximos trs anos. Ao falar da
concorrncia, seu entrevistador afirma ser irrelevante, uma vez
que a marca j est consolidada regionalmente, facilitando o
acesso s demais regies. O que voc conclui nesse momento?
a. O fundador da empresa foi estratgico, buscando primeiro
consolidar-se regionalmente para no ter insucesso na
atuao em nvel Brasil.
b. Como o setor de cosmticos est em franco crescimento,
haver sempre mercado para novos fornecedores, em
qualquer regio do Pas.


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c. Seus resultados sero mais promissores do que o esperado,
visto ser a concorrncia irrelevante.
d. Pode haver uma percepo errada da alta direo e o seu
maior desafio ser demonstr-la, sendo o caso.


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Referncias
KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A estratgia do oceano azul: como
criar novos mercados e tornar a concorrncia irrelevante. Rio de
Janeiro, 2005.
KOTLER, P. Administrao de marketing. 10. ed. So Paulo:
Prentice Hall, 2004.
PORTER, M. E. Estratgia competitiva. 2. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2004.
Site
Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica_cola
borativa>.

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