UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

Facultad de Empresariales
Escuela de Contabilidad
Trabajo de inesti!aci"n#
INTEGRANTES:
Becerra Cruz Medaly
Cubas Caldern Magaly
Muoz Hernndez Jhonatan
Snchez Gonzales Betty
DOCENTE#
Rivera Tantachuco Ricardo
CICLO !" TURNO Maana
JAEN- PER
2011
Herramientas de intera!i"n # sistemas de
in$%rma!i"n&
Herramientas de intera!i"n # sistemas de
in$%rma!i"n&
Medidas de performance.
El tablero de control balanceado es un esquema de anlisis que permite visualizar la empresa
desde cuatro diferentes perspectivas: el cliente, las medidas tradicionales de performance, las
medidas internas de performance y el crecimiento y el desarrollo de conocimiento dentro de la
empresa.
Las causas que originan este nuevo mtodo de medicin es la moderna ciencia del management
(dentro de lo que puede llamarse ciencia, a descubierto que las medidas contables no basta! la
mayor"a de las empresas importantes siguen aun los criterios contables tradicionales para premiar
y castigas funciones directivas. #ero el panorama general $a cambiado considerablemente con la
aparicin del tablero de comandos de %aplan.
La perspectiva sistemtica y dinmica permite visiones integradoras, perspectivas amplias, y
fundamentalmente analizar concepciones &autosostenibles' en el tiempo.
Ejemplo:
En la dcada de los (), $ubo en el mundo numerosos implementaciones de programacin total
.*ubo muc$os fracasos (fracasos que se materializaron en quiebras de empresas, aun cuando los
programas iniciales ten"an un importante +ito.
Cules pudieron haber sido los motivos? ,uc$os de estos fracasos se debieron a no
considerar en su verdadera dimensin el peso del factor $umano: los programas generaban
impl"citamente reducciones de puesto. El esquema pod"a funcionar una vez, pero una vez que el
empleado se percataba de que podr"a estar en riesgo su traba-o, el boicot impl"cito parec"a una
consecuencia obvia.
.in pretender generalizar ni simplificar el problema es importante comentar que la log"stica como
disciplina se beneficia de un nuevo enfoque en la medicin y anlisis de costos.
La medicin como parte del TQM y del benchmarkin.
El movimiento de calidad a$ $ec$o muc$os aportes a la ciencia del management. /no no menor
es el del desarrollo de mediciones adecuadas a diversos tipos de problemas.
0zarnec1i(233( , presenta un estudio que busca analizar la medida en que distintas mediciones
estn implementadas ..u $iptesis es de que las corporaciones & orientadas $acia las medidas'
tienen una mayor capacidad de adaptacin para llevar adelante programas de me-ora continua,
$iptesis , que no parece demasiado ale-ada del sentido com4n .
La actividad de medicin en general se inicia con el movimiento de calidad en los a5os 6) en
Estados /nidos , que tiene como punto culminante con el ,alcolm 7aldridge , se lamenta sobre el
$ec$o de que en general , $abiendo surgido el foco de la calidad como uno estructural este se $ay
ido perdiendo .
*ay referencias e+plicitas al ,alcolm 7aldridge, dando las pautas generales que lo gu"an, a saber:
8econocer la calidad como un elemento de creciente importancia en la competitividad.
Entender los requerimientos de la e+celencia de la calidad.
0ompartir informacin en estrategia de calidad e+itosas y los beneficios derivados de la
implementacin de estas estrategias (7enc$mar1ing.
.urge en el decurso del traba-o una mencin a los beneficios de la medicin, entendida
generalmente .*ay tres aspectos a resaltar en este sentido:
La compa5"a que mide las opiniones de sus clientes es ms probable que tenga productos
o servicios e+itosos.
La compa5"a que mide calidad y eficiencia de procesos de manufactura podr alcanzar
me-ores ob-etivos de calidad y eficiencia.
La compa5"a que mide la satisfaccin de los empleados, es probable que tenga tasas de
retencin de empleados ms alta.
0zarnc1i, menciona un estudio que traba-a sobre esta $iptesis. 9.:. .c$iemann ; :ssociates de
.omerville da ciertas pautas sobre lo que se observa en empresas &,easurement ,anaged':
:cuerdo en la estrategia: solo el <= de las empresas gestionadas de este modo reportaron
tener una falta de acuerdo entre la alta gerencia sobre la estrategia de la organizacin. El
acto de trasladar la visin o estrategias en ob-etivos mesurables fuerza la especificidad.
:yuda a sacar a la luz los desacuerdos ocultos que no se ven cuando la estrategia es un
ente abstracto, que surge en alg4n momento posterior para obsesionar a una organizacin.
0laridad de comunicacin: se consulto a la alta gerencia sobre el modo en que su
estrategia de negocios era comunicada y comprendida desde arriba> aba-o en sus
organizaciones. La buena comunicacin requiere un mensa-e claro. .i la estrategia no es
clara, insistiendo en que las medidas y ob-etivos estratgicos puedan forzar la claridad. Las
medidas proveen una medidas para la comunicacin &la gente $abla sobre como esta
siendo medida'.
?el mismo modo $ay una tendencia a compartir informacin en forma abierta entre los
estamentos de la empresa en las empresas.
@oco y alineacin de esfuerzos: se encontr que en general la empresa vincula las
medidas de performance de sus unidades a la de la compa5"a, del mismo modo que las
individuales a las de la unidad. ?el mismo modo estas companias vinculan medidas
m4ltiples a la compensacin.
0ultura organizacional: el traba-o en equipo es uno de los aspectos en donde las
companias consideradas se destacaban .?el mismo modo , se notaba una tendencia en
los empleados a comparar su performance con los estndares acordados , as" como una
tendencia a tomar riesgos para alcanzar sus ob-etivos.
Es necesario equilibrar medidas para alinearlas con la estrategia general de la empresa del
mismo modo que una ' cascada' de indicadores que estn interrelacionados , y que son
conocidos por todos los interesados dentro de la misma , permite acompasar el esquema
operativo de la misma .
!imensiones de medicin.
La clarificacin sobre las dimensiones de la medicin permiten tender el instrumental que se
puede utilizar .0zarnec1y las clasifica en tres tipos:
0alidad : puede referirse a dos aspectos :
@allas: estn se materializan a travs de una tasa, tasa que marca cantidades de
errores por alguna unidad de tiempo o medida. #or e-emplo, un banco puede medir la
cantidad de errores por 2))) c$eques.
0lientes: la otra fuente de medidas de calidad puede ser el cliente. Las percepciones
de los clientes son mensurables. ,uc$as encuestas usan escalas que van de 2>6.
#ueden as" mismo considerarse actitudes de los clientes con respecto a
determinados atributos, generalmente en servicios.
#roductividad: estas medidas estn e+presadas en costos por alguna otra unidad. #or
e-emplo, costo por producto manufacturado, o por empleado.
0iclo de tiempo: este indicador muestra el lapso de tiempo transcurrido entre el inicio y
fin de un proceso, por e-emplo, el tiempo necesario para lanzar un producto al mercado
,algo en lo que las comparaciones , $asta $ace A a5os beneficiaban a las empresas
-aponesas frente a las norteamericanas.
0ontrol: los grficos de control determinan $asta que punto un proceso B por e-emplo
un proceso de manufactura> es capaz de reproducirse con un grado razonable de
similitud, este concepto implica la generacin de un conocimiento ./n proceso es
replicable si los actores que intervienen en el (personal y tecnolog"a tienen
incorporado el %noC> $oC suficiente para reproducir procesos razonablemente
similares en distintos momentos y lugares.
*ay distintas formas de efectuar mediciones , la directa permite contar directamente con unidades
producidas en un periodo de tiempo , las indirectas ( si no se pueden contar fotocopias , si se
puede contar papel consumido , las muestras estad"sticas ( dan una apro+imacin a la realidad y
las entrevistas ( en general para tomar medidas de percepcin.
E-emplos de medidas, para un sector espec"fico, como cuentas a cobrar, podr"an ser:
2. Dncobrables E ventas.
F. 0uentas activas de clientes por empleado y crdito.
A. 0ostos operativos anuales por empleado.
G. 0ostos de crdito y recoleccin por dlar vendido.
La medicin en lo"stica.
0aplice y .$effi menciona las gu"as que deber"an seguir los sistemas de medicin:
CRITERIO DESCRIPCI'N
0omprensibilidad El sistema de medida captura todos los
factores relevantes y actores importantes para
el proceso.
0ausalmente orientado El sistema de medida sigue (trac1ts aquellas
actividades e indicadores que influyen en la
performancia futura y actual.
Herticalmente integrado El sistema de medida $ace entender toda la
estrategia de la firma a todos los decisores
dentro de la organizacin, y est conectado a
un sistema de remuneracin adecuado.
*orizontalmente integrado El sistema de medida incluye todas las
actividades pertinentes, funciones y
parlamentos a lo largo del proceso.
Dnternamente comparable El sistema de medida reconoce y permite trade>
offs entre las diferentes dimensiones de
performance.
Itil El sistema de medida es fcilmente
comprensible para los tomadores de decisin y
provee una gu"a para la accin que se tomara.
La propuesta de 0aplice y .$effi tiene un &algo &de filosfico. .e trata de dise5ar un sistema que
sea consistente con toda la estructura de decisiones de la empresa.
#l sistema $%C &activiti based costin'.
Los cotos son fi-os o variables, seg4n la velocidad de cambio de los mismos en el tiempo .Los
costos variables refle-aban cambios originados por variaciones de t$roug$put en el tiempo,
provocadas por la variacin de insumo (por e-emplo, mano de obra y materiales generada de ese
modo. Los costos fi-os representaban, entre otros los costos de administracin general y de
mercadotecnia. La asignacin de costos fi-os a un producto se pod"a $acer sobre la base de $oras
de mano de obra variables aplicada al producto.
Los llamados costos indirectos, mano de obra en planta no asignada a la elaboracin de productos
espec"ficos, se destinan a diversos productos. 0ada producto requiere de diversas actividades para
ser manufacturados. El recurso asignado es, globalmente, todo el personal destinado a diversas
tareas. El tiempo que cada una de las actividades insume es el generador de costos .Estos
generadores de costos generan, el costo, en este caso un valor monetario, que debe ser asignado
individualmente a cada producto.
Las distorsiones en el costo del producto pueden ocurrir a todo nivel dentro de una planta ..i uno
considera, por e-emplo, dos plantas con las mismas capacidades operativas, preparadas para
producir un idntico producto (por e-emplo, plumas, y analiza la operacin de una que produce
masivamente el mismo color, contra otra que produce diversos colores, los costos indirectos de la
segunda sern ms altos. La clave del costeo para esta segunda planta estar en el modo de
&castigar &esa menor eficiente, para asignrsele a los distintos cambios de producto.
/n producto que requiera de un numero notablemente ms grande de componentes que otro,
insumir en la etapa de recepcin y armado, un numero claramente mayo de $oras B $ombre de
gestin.
La secuencia de anlisis de recursos deber"a concentrarse en los ms caros (donde la nueva
actividad de costeo tiene un alto potencial de generar a$orros .Dnteresan igualmente los recursos
cuyos patrones de demanda no se correlacionan con las medidas tradicionales de asignacin de
costos (mano de obra directa, materiales y tiempo de procesamiento. : una empresa de productos
de consumo le interesara saber los costos de mar1eting, distribucin y servicio por l"nea de
producto, canales, clientes y regiones.
AD(INISTRACI'N DE IN)ENTARIOS
La importancia de la administracin de inventarios, as" como la necesidad de coordinar sus
decisiones con los dems componentes de la estrategia de servicio log"stico, son temas cada vez
ms frecuentes en la bibliograf"a especializada .La administracin de inventarios en entornos
comple-os, como las cadenas log"sticas constituidas por diversos eslabones, no es un proceso
trivial, ya que puede afectar de manera significativa los niveles de servicio al cliente y los costos
totales. ?e esta manera generar los inventarios aparece en la cadena log"stica en diversos
formatos, que pueden caracterizarse por diferencias en peso, volumen, dificultad de previsin, rota
con, costo a5adido y e+igencias en relacin con la disponibilidad para su utilizacin inmediata:
,aterias primas
#roductos semiacabados.
#roductos acabados.
0ada uno de estos formatos e+ige procedimientos distintos de control, e influye significativamente
en las decisiones que componen una pol"tica de inventarios.
La planeacin del consumo de materiales mediante grficos diente de sierra, tambin permite, en
un primer momento, estimar el intercambio de costos e+istentes entre el mantenimiento de
inventaros y otras decisiones relacionadas con el posicionamiento log"stico. Es posible identificar
pol"ticas de inventario , en las cuales determinada operacin de reabastecimiento implicar"a un
menor costo de oportunidad de mantener inventarios y , como contrapartida , mayores gastos de
transporte, debido no solamente a un mayor n4mero de via-es sino tambin a un mayor gasto por
toneladas B 1ilometro en funcin de la peque5a escala en la operacin con cargas fraccionadas
.#or otro lado , el anlisis de los grficos diente de sierra permite identificar pol"ticas en las que son
mayores los cotos de oportunidad de mantener inventarios , pero , como contrapartida, no solo la
cuenta de transporte es menor como consecuencia de una menor frecuencia de fletes , sino
tambin el costo unitario de fletes menor, como resultado de posible econom"as de escala en
funcin de envi de cargas consolidadas .
Dndependientemente de la lgica econmica de compensaciones de costos relacionados con la
administracin de inventarios , las empresas pertenecientes a una cadena log"stica buscan cada
vez mas garantizar una mayor disponibilidad de producto al consumidor o cliente final y con el
menor de inventario posible ..on diversos los factores que influyen en ese tipo de
comportamiento , conforme a la siguiente descripcin:
o La creciente diversidad del n4mero de productos.
o El elevado costo de oportunidad del capital.
o El foco gerencial en la reduccin del capital circulante neto.
?estacamos tres factores que $an contribuido sustancialmente a la reduccin de los costos de los
procesos log"sticos: las actividades de transporte, almacenamiento o procesamiento de pedido.
(ormacin de alian)as entre empresas de la cadena lo"stica. #ermite reducir los costos de
compras al eliminar diversas actividades que no a5aden valor .0on el ob-etivo final es el
reabastecimiento a-ustado de piezas y materiales , tareas como el control de calidad en la
recepcin , licitaciones y toma de precios fueron de $ec$o eliminadas en la relacin comercial entre
empresas, debido al establecimiento de alianzas .
$paricin de operadores lo"sticos. Jfrece la posibilidad de reducir los costos unitarios de los
flu-os de productos entre las empresas .#or e-emplo, un operador log"stico puede realizar una labor
muy com4n: consolidar cargas fraccionadas de diversos transportistas para completar la capacidad
del ve$"culo, lo que disminuye los costos fi-os de transporte por una base mayor de ruteo.
$dopcin de nuevas tecnolo"as de informacin para intercambio de datos. :doptar nuevas
tecnolog"as de informacin como cdigos de barra , E?D , automatizacin de puntos de ventas y ,
ms recientemente , la internet , tra-o varios beneficios in$erentes a la captura y disponibilidad de
informaciones con mayor grado de precisin y puntualidad, permite reducir los costos de
procesamiento de pedidos mediante la eliminacin de los errores resultantes de la interferencia
$umana en el lanzamiento de los pedidos , $aciendo econmicamente viables las operaciones de
reabastecimiento.
PRINCIPALES DECISIONES EN UNA POL*TICA DE IN)ENTARIOS&
.eg4n LeeuC et al. (2333: /na pol"tica de inventarios engloba un con-unto de decisiones con el
propsito de coordinar, en las dimensiones tiempo y espacio, la demanda e+istente, el suministro
de productos y la capacidad disponible, de modo que los ob-etivos de manufactura y de log"stica
sean alcanzados, en trminos de costo y nivel de servicios, dadas las caracter"sticas especificas
de cada producto y las necesidades de mercado por ser atendidas.
.eg4n este autor, las principales decisiones de una pol"tica de inventarios se dividen en dos
categor"as distintas, pero fuertemente integradas a lo largo del tiempo:
?ecisiones de reposicin, relativas a la recomposicin de los niveles de inventario en
determinado eslabn de la cadena.
?ecisiones de posicin, relativas a la posicin de los inventarios en la cadena log"stica.
:l considerar diversos eslabones en una cadena log"stica, por e-emplo, la decisin de posicin en
un eslabn anterior puede restringir las decisiones de reposicin en los eslabones posteriores y
rec"procamente .Las decisiones de reposicin abarcan los siguientes aspectos:
Qu* tipo de planeacin tendr el pedido? implica identificar la demanda como
independiente o dependiente. La planeacin del pedido en un entorno de demanda
independiente esta precedida por el anlisis del mtodo de previsin , que debe ser
utilizado , sobre todo en actividades en que el tiempo estimado de respuesta es superior a
un d"a .
E+isten bsicamente dos categor"as de mtodo de previsin: mtodos que incorporan estndares,
como tendencia de crecimiento y de estacionalidad, y mtodos que no incorporan estndares de
ventas. :dems la planeacin de pedido en entornos de demanda dependiente utiliza tcnicas
como el ,8#, en las cuales se intenta prever el instante de liberacin del pedido mediante la
fragmentacin de la demanda del eslabn anterior seg4n el tiempo estimado de respuesta del
eslabn posterior.
Cul es el alcance de la informacin disponible para el reabastecimiento? El
reabastecimiento en determinado eslabn se define con base en su demanda y en la
situacin actual del inventario( la suma del inventario disponible mas el inventario solicitado
y en trnsito .En determinado eslabn de la cadena , el inventario por eslabn es la suma
del nivel de inventario en este eslabn mas el inventario de transito para el eslabn
siguiente y sus niveles de inventario. ?e modo anlogo, la situacin del inventario por
escaln en determinado eslabn es la suma del inventario por eslabn mas los art"culos
pedidos por este eslabn al anterior y que aun no se recibieron.
Cmo se debe llevar a cabo la coordinacin para reponer los inventarios? Kiene que
ver con el grado de centralizacin del control de esta decisin. La coordinacin local por lo
general implica que en determinado eslabn se inicie el proceso de reabastecimiento por
cuenta propia. En este caso, la situacin de los inventarios depende por completo de la
frecuencia de revisin de los inventarios locales, es decir, esta directamente subordinada a
una decisin de reposicin, al final de esta seccin se presenta un anlisis ms detallado
sobre estas lgicas de accin y su interaccin con las pol"ticas de postergacin y
anticipacin.
Los temas relacionados con la decisin de reposicin son:
o Cundo lan)ar un pedido? En esta decisin se busca definir si determinado eslabn
debe operar con puntos de pedido, revisin peridica o revisin continua de las
situaciones de inventario.
o Cunto pedir ?.e busca definir si determinado eslabn de la cadena debe adoptar
una filosof"a de reabastecimiento pr+imo al -ust>in>time> una tendencia en diversas
cadenas log"sticas, o adoptar variantes del enfoque del lote econmico o del nivel de
reposicin.
o Cules son los principales indicadores de desempe+o por utili)ar a fin de
evaluar la pol"tica de inventarios? Esta decisin se refiere al con-unto de
indicadores que deben adoptarse y controlarse. :dems de los indicadores contables
tradicionales ( retorno sobre la inversin , rotacin y n4mero de d"as de inventarios ,
estn los indicadores de servicio al cliente ( disponibilidad de producto , plazo de
entrega y los relacionados con los costos ( costos de falta , costos de e+ceso y
costos log"sticos totales .
DONDE LOCALI+AR ,*SICA(ENTE LOS IN)ENTARIOS EN LA CADENA
LOG*STICA
Esta decisin busca determina si los inventarios deben estar centralizados (en un 4nico local o
descentralizados (en ms de un local en la cadena log"stica. :dems en funcin de las
caracter"sticas especificas de cada negocio, la localizacin de inventarios puede subordinarse a
las estrategias de consignacin entre clientes y proveedores o a la decisin de no mantener
determinado producto en el inventario. .on cuatro las dimensiones que normalmente influyen en la
localizacin de inventarios en la cadena log"stica. rotacin , tiempo estimado de respuesta , nivel
de disponibilidad e+igida por los mercados y costo a5adido del producto .: continuacin se
presenta de manera individual el efecto de cada una de estas dimensiones en la decisin de
localizacin de inventarios a lo largo de la cadena log"stica :
8otacin del pedido: 0uanto mayor sea la rotacin, mayor ser la
tendencia a la descentralizacin porque los riesgos de obsolescencia y caducidad
del producto son menores. :dems, se observa que art"culos con elevada rotacin
absorben una menor parcela de los costos fi-os de almacenamiento, respecto de
los art"culos de rotacin ms ba-a, lo que favorece econmicamente la
descentralizacin f"sica.
Kiempo estimado de respuesta. El ob-etivo de mantener inventarios es
proporcionar respuesta rpida a los clientes finales, cuanto mayor sea el tiempo de
respuesta del fabricante desde el lanzamiento del pedido $asta la llegada de los
productos, mayor ser la tendencia a la descentralizacin de los inventarios.
Livel de disponibilidad e+igida por los mercados: 0uanto mayor sea el nivel
de servicio que e+i-an los clientes, mayor ser la tendencia a localizar los
productos pr+imos al cliente final.
0osto a5adido: 0uanto mayor sea el costo a5adido al producto en etapas
anteriores, mayor ser la tendencia a la centralizacin, contrariamente a lo que se
e+puso para las A dimensiones anteriores. Ello porque en la medida que se a5ade
valora los productos, van aumentando los costos de oportunidad de mantenerlos
en inventario.
Las condiciones favorables que permiten a un proveedor consignar inventarios para su
cliente surgen cuando:
o El producto posee elevado costo a5adido.
o .e trata de un producto un e+tremo decisivo para el cliente, o posee una
elevada e+igencia en relacin con su disponibilidad inmediata, por lo que debe
localizarse cerca del proceso productivo, log"stico, comercial.
o El producto presenta elevada rotacin.
PRINCIPALES INDICADORES DE DESE(PE-O UTILI+ADOS PARA
E)ALUAR LA POL*TICA DE IN)ENTARIOS&
Los indicadores de desempe5o pueden agruparse en tres tipos principales:
Dndicadores financieros: 0omo el retorno sobre la inversin, la rotacin y el n4mero de d"as
de inventario. Esta categor"a de indicadores es la ms antigua, tradicional y difundida
entre las empresas en la evaluacin de pol"ticas de inventario.
Dndicadores de servicio a clientes: 0omo la disponibilidad de producto, el plazo de entrega
y el pedido perfecto. Estos indicadores miden la capacidad de determinado eslabn de la
cadena log"stica de atender al cliente seg4n sus e+pectativas.
Dndicadores de costos: 0omo el costo de la falta ( cf, el costo del e+ceso ( ce y el costo
log"stico total .Estos costos constituyen la categor"a mas reciente y aun poco difundida
entre las empresas .
:dems, los indicadores financieros de rotacin y n4mero de d"as en inventario presentan otras
deficiencias en la planeacin de una pol"tica de inventarios. Esto sucede porque estos indicadores:
8epresentan una medida contable de los niveles de inventarios, por lo que no refle-an flu-o
f"sico real de productos e informaciones en la cadena a lo largo del tiempo.
:grega todos los productos e infiere conclusiones como si $ubiera un solo producto , lo
que $ace imposible distinguir , con el propsito de tomar decisiones , con el propsito de
tomar decisiones , las caracter"sticas individuales de la cartera de productos , como
pueden ser el valor el a5adido , el margen , las dimensiones , la caducidad y la
obsolescencia.
Como hacer el pedido de reabastecimiento.
?ependiendo de la estructura de costos de mantenimiento de inventarios y de transporte en cada
eslabn de la cadena , puede ser econmicamente viable solicitar el reabastecimiento antes o
despus del momento indicado por el punto de pedido , articulndolo con pol"ticas de revisin
peridica continua .En algunas circunstancias puede ser ms interesantes , desde el punto de
vista econmico , postergar la solicitud de reabastecimiento $asta el 4ltimo instante posible antes
del momento del reabastecimiento , cuando e+iste la posibilidad de contratar transporte e+preso o
#remium .#ara productos de elevado costo a5adido , ba-o peso unitario y elevado riesgo de
obsolescencia o caducidad , debe evaluarse si el aumento en el gasto con la contratacin del
transporte e+preso se compensa con la reduccin del costo de oportunidad de mantener el
inventario en trnsito .
#or e-emplo, el transporte de microprocesadores electrnicos de :sia a Estados /nidos y el
traslado de frutas tropicales de :mrica 0entral a Mapn se $acen por v"a area y no mar"tima
..e $a percibido en estos casos que el aumento de los gastos de transporte est ms que
compensado por la reduccin de los riesgos de obsolescencia y vida 4til de los productos.
#or otro lado, $ay situaciones en las cuales es interesante postergar la solicitud de
reabastecimiento con el ob-etivo de consolidar cargas.
Cunto mantener en inventarios de seuridad?
0uando la disponibilidad de productos se mide mediante la probabilidad de no tener falta en cada
ciclo de reabastecimiento , la determinacin del nivel de inventario de seguridad es una funcin de
nivel de servicio que se desea prestar al cliente , de la desviacin B tipo de la demanda durante el
tiempo estimado de reabastecimiento y de la demanda media esperada durante la variabilidad de
este tiempo estimado . Las implicaciones prcticas del retorno decreciente de los inventarios de
seguridad para empresas que operen en mercados altamente competitivos son muy significativas,
por dos motivos principales:
En primer lugar, cuanto mayor sea el nivel de competencia en un mercado, mayores sern
los errores asociados con los procesos de previsin de la demanda. 0uanto mayor sean
los errores de previsin, mayores sern las desviaciones del tipo de la demanda, lo que
implicara mayores inventarios de seguridad.
En segundo lugar, los mercados competitivos generalmente e+igen mayor nivel de
disponibilidad de producto. 0uanto mayor sea la disponibilidad e+igida, mayor ser el
n4mero de desviaciones> tipo utilizado para el clculo del inventario de seguridad.
?e esta forma , el control del proceso de reabastecimiento con el ob-etivo de reducir de forma
ob-etiva los inventarios de seguridad pasa inicialmente por la evaluacin del comportamiento de la
demanda, incluido su valor medio y su respectiva desviacin > tipo , del tiempo estimado de
reabastecimiento de un eslabn a otro de la cadena.
Cunto pedir?
#ara determinado producto, el inventario de ciclo resulta del proceso de reabastecimiento
necesario para atender la demanda en condiciones de certidumbre. Las empresas que adoptan la
metodolog"a del tama5o del lote econmico y sus variaciones, estn afrontando cada vez ms la
decisin de cambiar o no pol"ticas de reabastecimiento -ust B in Btime (de aprovisicionamiento
a-ustado .Esta decisin le-os de ser trivial, requiere un e+amen cuidado de cada sistema y sus
posibles efectos sobre una gran gama de factores , como costo , calidad y fle+ibilidad de las
operaciones .Ello crea la necesidad de un anlisis comparativo de estas dos populares tcnicas
para administrar inventarios , sobre todo respecto de la cuantificacin y comparacin de sus
costos.