RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

De acuerdo a Chiavenato, la seleccin de personal es "la escogencia

del individuo adecuado para el cargo adecuado".
Escoger entre candidatos reclutados a los ms aptos para ocupar cargos vacantes
en las empresas tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del
personal, as como la rentabilidad de la organizacin.
La Administracin de recursos humanos tiene como una de sus tareas
proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar
habilidades y aptitudes del individuo como un medio de satisfacerse a si mismo y a la
colectividad en que se desenvuelve. No debe olvidarse que las organizaciones dependen,
para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que
cuenta. Puede decirse, sin exageracin la organizacin es el retrato de sus miembros.
Una vez que se crea una vacante, la Jefatura directa de la unidad o servicio que
requiera cubrir este cargo deber hacer llegar al responsable del proceso de seleccin de
su establecimiento un memorndum especificando al menos los siguientes datos:
Unidad de desempeo.
Nombre cargo vacante.
Fecha estimativa en que se requiere asuncin del cargo.
Una vez recibida la solicitud, el encargado del proceso tomar contacto con la
jefatura solicitante para acordar detalles de la ejecucin del proceso.




NATURALEZA Y PROPSITO DEL RECLUTAMIENTO.
Cuando una empresa u organizacin se encuentra en etapa de formacin requiere
de un sistema inicial que le proporcione los elementos humanos necesarios para su
funcionamiento, este sistema inicial implica una serie de pasos, como los descritos en el
anlisis de puestos, que deben tomar en consideracin los objetivos y estructura de la
empresa.
En el caso de una empresa ya establecida con una estructura aparentemente
definida, podra plantearse la siguiente pregunta: Cundo se necesita un reclutado? Se
puede requerir en dos casos:
Cuando es un puesto de nueva creacin y
Cuando se tiene un puesto vacante
El propsito del reclutamiento es preparar el camino para los procedimientos de
seleccin a producir, idealmente, el menor nmero de candidatos que parezcan ser
capaces de desempear las tareas requeridas por el puesto desde el principio. O de
desarrollar las actividades que le permitan hacerlo dentro de un periodo aceptable para la
organizacin contratante. Lo principal que se debe hacer al respecto a la tarea de
reclutamiento, es que la organizacin no desperdicie tiempo y dinero al examinar los
documentos de personas cuyas habilidades no cumplen los requisitos del puesto. Una
primera tarea de la fase de reclutamiento es ayudar a los solicitantes a decidir si es
probable que sean adecuados para ocupar la vacante. Esto es, con claridad, de inters
tanto para la organizacin como para el solicitante.




El objetivo de un procedimiento de reclutamiento es atraer a los candidatos
autnticamente adecuados y examinar de manera cuidadosa sus documentos a fin de
producir una lista corta para que se investigue posteriormente en los procedimientos de
seleccin. Adems de los mtodos que se usan y de la administracin general de la tarea
el logro del objetivo depender mucho, al final, del grado de eficiencia con que hayan
efectuados y aplicado de las tareas bsicas de la planeacin de recursos humanos y
anlisis de puestos. En pocas palabras, el reclutamiento eficiente se puede describir como
el conocimiento de los recursos que se desean, los recursos que estn disponibles, dnde
y cmo se pueden encontrar.














FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Medios de los que se vale una organizacin para atraer candidatos adecuados a sus
necesidades.
Existen varias fuentes de reclutamiento o seleccin, sin embargo, su eleccin
depende del perfil del puesto que se desea cubrir y de las polticas de personal de la
empresa. De forma general se pueden seguir los siguientes parmetros para buscar
candidatos:
Fuente Definicin Perfil del Puesto
Fuente
informal o
interna
Amistades, parientes o familiares
del propio personal.
Recomendable para empresas
con polticas de integracin
excluyentes. Niveles de
confianza.
Agencia de
colocacin
Empresas especializadas en la
reunin y clasificacin de
prospectos con el propsito de
brindar personal a las entidades
solicitantes.
Se sugiere para perfiles
especficos. Cualquier nivel,
dependiendo del tipo de
agencia.
Bolsas
universitarias
Departamento universitario
donde se rene el currculum
vital de los profesionistas
prximos a egresar de cada rea.
Se sugiere para perfiles
profesionales o tcnicos con
ciertas habilidades de liderazgo.
Niveles medios a altos.
Bolsas de
trabajo en
Internet
Bases de datos profesionales de
candidatos.
Se sugiere para perfiles tcnicos
o profesionales.
Niveles medios a altos.
Ferias de
empleo
Eventos en los que las empresas
tienen la oportunidad de reunir
informacin directa del capital
humano con necesidades
laborales
Recomendable para
reclutamiento masivo.
Nivel bajo a medio.
Medios
publicitarios
Anuncios, volantes, mantas, etc. Recomendable para
reclutamiento masivo de
personal.
Nivel bajo a medio.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO













El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y termina
cuando se reciben solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto de
solicitantes de trabajo, del cual se seleccionara despus nuevos empleados.


NOTA: CASO PRCTICO EN AXEXO 1





SISTEMAS DE RECLUTAMIENTO INTERNO.
El reclutamiento interno cuando, al presentarse determinada vacante, la Empresa
intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser
ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o transferidos
con promocin (movimiento diagonal). Puede implicar:
Transferencia de personal.
Ascensos de personal.
Transferencias con ascenso de personal.
Programas de desarrollo de personal.
Planes de "profesionalizacin" (carreras) de personal.
El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinacin e integracin
de la dependencia de reclutamiento con las dems dependencias de la Empresa.
Ventajas del reclutamiento interno:
Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:
Es ms econmico para la Empresa: pues evita gastos de avisos de prensa u
honorarios de Empresas de reclutamiento, costos de recepcin y admisin
de candidatos, etc.
Es ms rpido: dependiendo de la posibilidad de que el empleado se
transfiera o ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del
reclutamiento externo.
Presenta mayor ndice de validez y de seguridad: puesto que ya se conoce
el candidato, se lo evalu durante cierto perodo y fue sometido al
concepto de sus jefes.
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados: pues stos
vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a
las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un
futuro ascenso.
Aprovecha las inversiones de la Empresa en entrenamiento de personal:
que muchas veces slo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar
cargos ms elevados y complejos.
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal: teniendo
presente que las oportunidades se ofrecern a quienes realmente
demuestren condiciones para merecerlas.

Desventajas del reclutamiento interno:

El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:
Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de
desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del
cargo donde estn ingresando, y la motivacin suficiente para llegar all.
Puede generar un conflicto de intereses: ya que al explicar las
oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crear una
actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no
realizan esas oportunidades.


Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin
que Laurence Peter denomina "principio de Peter"; las Empresas, al
promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la
posicin donde demuestran el mximo de su incompetencia; a medida que
un empleado demuestra, en principio competencia en algn cargo, la
organizacin, para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, lo
asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por
demostrarse incompetente, se estanca, una vez que la organizacin quiz
no tenga cmo devolverlo a la posicin anterior.
Cuando se efecta constantemente, puede llevar a los empleados a una
progresiva limitacin de las polticas de la organizacin, ya que stos se
adaptan a los problemas y pierden la creatividad y la actitud de innovacin.
No puede hacerse en trminos globales de la organizacin.










SISTEMAS DE RECLUTAMIENTO EXTERNO.
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una
organizacin intenta llenarla con personas extraas, vale decir, con candidatos externos
atrados por las tcnicas de reclutamiento.
El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales,
disponibles o empleados en otras organizaciones.
Las principales tcnicas de reclutamiento externo son las siguientes:
Archivos de candidatos que se presentan espontneamente o que
provienen de otros reclutamientos. Los candidatos que se presentan de
manera espontnea o que no se consideraron en reclutamientos anteriores
han de tener un currculo debidamente archivado en la dependencia de
reclutamiento. Este es un sistema de menor costo y, cuando funciona, es
uno de los ms breves.
Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la
Empresa. Tambin es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto
rendimiento y bajo ndice de tiempo. La presentacin de candidatos por
parte de funcionarios refuerza la organizacin informal y brinda a stos
condiciones de colaboracin con la organizacin formal.
Carteles o avisos en la puerta de la Empresa. Es un sistema de bajo costo,
aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de una serie de
factores, como localizacin de la Empresa, proximidad de lugares donde
haya movimiento de personas, visualizacin de los carteles y anuncios,
facilidad de acceso. En este caso el vehculo es esttico y el candidato va
hasta l, tomando la iniciativa. Es utilizado para cargos de bajo nivel


Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el
rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar a
otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que haya
elevacin de costos. Sirve ms como estrategia de apoyo que como
estrategia principal.
Contacto con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles,
directorios acadmicos, etc.
Aunque no haya vacantes en el momento, algunas Empresas desarrollan
este sistema de manera continua como publicidad institucional para
intensificar la presentacin de candidatos.
Conferencias y charlas en universidades y escuelas. Son destinadas a
promover la Empresa y crear una actitud favorable de la misma.
Contacto con otras Empresas que actan en un mismo mercado, en
trminos de cooperacin mutua.
En algunos casos, estos contactos entre Empresas llegan a formar
cooperativas u organismos de reclutamiento financiados por un grupo de
Empresas que tienen una mayor amplitud de accin que si se tomaran
aisladamente.
Avisos en diarios, revistas, etc. El aviso de prensa se considera una de las
tcnicas de reclutamiento ms eficaces para atraer candidatos. Es ms
cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige al pblico en general.
Agencias de reclutamiento. Es uno de los ms costosos, aunque est
compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento.

Viajes de reclutamiento en otras localidades. Muchas veces, cuando el
mercado de reclutamiento local de recursos humanos est ya bastante
explorado, la Empresa puede apelar al reclutamiento en otras localidades o
ciudades. Los candidatos reclutados deben transferirse luego a la ciudad
donde est situada la Empresa, mediante una serie de beneficios y
garantas y, obviamente, despus de un perodo de prueba.
Ventajas del reclutamiento externo
El reclutamiento externo presenta las siguientes ventajas:

Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organizacin: la entrada de
recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y
diferentes.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin: sobre todo
cuando la poltica consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o
mayor que la existente en la Empresa.
Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal
efectuadas por otras Empresas o por los propios candidatos: esto no
significa que la Empresa deje de hacer esas inversiones de ah en adelante,
sino que usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya efectuada
por los dems.




Desventajas del reclutamiento externo
Hay que sealar tambin que el reclutamiento externo presenta algunas
desventajas:

Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno.
Es ms costoso, exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de
prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, formularios, etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los
candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y
trayectorias profesionales que la Empresa no est en condiciones de
verificar con exactitud.
Afecta la poltica salarial de la Empresa al actuar sobre su rgimen de
salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos
humanos estn en situacin de desequilibrio.









SISTEMA DE RECLUTAMIENTO MIXTO
Pretende obtener las ventajas del reclutamiento interno (motivacin de los
empleados, conocimiento de la empresa) con las del reclutamiento externo (innovacin,
deseos de trabajar del nuevo empleado).
El procedimiento consistira en divulgar internamente las necesidades de empleo
entre los trabajadores para que ellos difundan y capten personal de fuera.
TCNICA:
El anuncio de prensa: una de sus ventajas es la capacidad para llegar a un amplio
sector de la poblacin y permitir el anonimato de la empresa ofertante.
El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:
a) Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en
caso de que aqul no presente resultados deseables. A corto plazo la
Empresa necesita personal ya calificado y debe importarlo del ambiente
externo. Al no encontrar candidatos externos que estn a la altura de lo
esperado, promueve su propio personal.
b) Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en
caso de que no presente resultados deseables. La Empresa da prioridad a
sus empleados en la disputa. Si no haya candidatos del nivel esperado,
acude al reclutamiento externo.
c) Reclutamiento externo y reclutamiento interno, concomitantemente. Este
es el caso en que la Empresa est ms preocupada por llenar la vacante
existente, ya sea a travs de input o a travs de la transformacin de sus
recursos humanos. Con esto la Empresa se asegura de no descapitalizar sus
recursos humanos, al tiempo que crea condiciones de sana competencia
profesional.
DETERMINACION DE LAS VACANTES.
La primera etapa del procedimiento de la determinacin de la vacamte se
relaciona con la pregunta Qu recursos se necesitan?: es decir, Cul es la demanda?,
determinar las vacantes depender tanto de las aspiraciones y los objetivos de la
organizacin como de las necesidades de recursos humanos que stos generen. Los
detalles de los requisitos surgirn de la compilacin y la revisin regular del plan de
recursos humanos. En la prctica. La vacante se puede presentar cuando una
organizacin realiza cambios en las polticas, tecnologa o localizacin de manera ms
comn, cuando los empleados dejan la organizacin y se necesita reemplazarlos. Debido
a los ltimos cambios que ocurren en las organizaciones laborales, la existencia y
naturaleza de las vacantes no se deben aceptar sin discusin. La slida planeacin de los
recursos humanos y el anlisis de puestos, revisados en forma regular y sistemtica deben
asegurar que esto no ocurra.
La especificacin determina las capacidades o competencias que un individuo ha de reunir
para la correcta ejecucin del puesto de trabajo. Las caractersticas son agrupadas en tres
categoras;

HABILIDAD
RESPONSABILIDAD
ESFUERZO




El proceso del anlisis de puestos puede ser aplicado para varios fines; los principales son:
Seleccionar Personal
Fijar Programas Adecuados de Entrenamiento
Valuar Puestos
Mejorar los Sistemas de Salario
Seguridad Industrial
Hacer un Estudio de Calificacin de Mritos
Principales beneficios del anlisis de puestos:
Para la Empresa
a) Seala las lagunas que existen en la organizacin del trabajo y el encadenamiento
de puestos y funciones
b) Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo
c) Sirve de base para promocin y ascenso
d) Se pude fijar responsabilidades en la ejecucin de las labores
e) Ayuda a la coordinacin y organizacin de las actividades de la empresa de una
manera ms eficaz





Para el Departamento de Recursos Humanos
a) Es base fundamental para la mayor parte de las tcnicas que este departamento
debe aplicar
b) Lo orienta en la seleccin de personal
c) Permite colocar al trabajador en el puesto ms adecuado
d) Le ayuda a establecer programas adecuados de adiestramiento
e) Orienta para efectuar estudios de calificacin de mritos
DETERMINACION DE LA FUENTE DE RECLUTAMIENTO.
Esta etapa se relaciona con planteamientos generales respecto al suministro y
disponibilidad de recursos y a las vas particulares mediante las cuales se pueden obtener.
Al considerar las posibles fuentes de reclutamiento de empleados, es fcil suponer que
son inevitablemente externos. Por supuesto, en la gran mayora de las ocasiones en que
los puestos se deben ocupar, la organizacin, las trasferencias y las promociones que por
lo general esto implican sern ms frecuentes que el hecho de no haber producido una
vacante al final de la reaccin en cadena. Se necesitar reclutamiento externo. No
obstante siempre se debe considerar en forma cuidadosa la posibilidad de cubrir las
vacantes de recursos internos por las siguientes razones:

a) La organizacin conoce a los empleados existentes, los cuales, por lo
general estn familiarizados con las costumbres las prcticas de empresa.
b) Los costos y el tiempo que los procedimientos de reclutamiento, seleccin e
induccin se consumen, se pueden reducir significativamente.
c) El reclutamiento interno para llenar las vacantes se puede usar como
medio de desarrollo profesional. Ampliacin de oportunidades y motivacin
entre los empleados existentes

Cuando la empresa tiene que emplear fuetes eternas esta es la situacin normal,
hay dos mecanismos principales para conducir la bsqueda de empleados:

1. A travs de las agencias de empleo gubernamentales, institucionales y
privadas
2. Por contacto directo con el pblico mediante anuncios en los medios de
comunicacin
Por su puesto que es posible usar una combinacin de estos medios.

La reputacin de la empresa es un factor fundamental, ya que va a influir en que los
candidatos deseen o no trabajar en la misma.
Las fuentes de reclutamiento dependern del perfil de cada puesto y de los requisitos
exigidos a los candidatos.

Publicacin Interna:
Busca otorgar oportunidades de desarrollo a nuestros funcionarios y deber
efectuarse en algn medio que posibilite un acceso masivo a la informacin por parte de
stos.
El canal que se privilegiar sern las publicaciones de llamado a concurso en los
paneles del servicio y/o establecimiento en el cul surge la vacante.
Publicacin Externa:
Toda publicacin de oferta de empleo deber efectuarse en al menos un medio de
carcter pblico, y en la pgina Web de los distintos establecimientos de salud
pertenecientes a la red de la empresa.

PREPARACIN DE LA INFORMACIN POR PUBLICAR.
En este aspecto el proceso de reclutamiento requiere especial atencin y
habilidad. Su objetivo es publicar la informacin que cumpla con las siguientes
condiciones:
a) Que sea breve y d una descripcin comprensiva y precisa del puesto y sus
requisitos
b) Que pueda llamar la atencin del mayor nmero posible de candidatos
posiblemente adecuados, es decir, que se publique a travs del medio
adecuado.
c) Que se muestre una imagen favorable de la organizacin en trminos de
eficiencia y sus actitudes hacia la gente.
La preparacin y la publicacin de esos informes se basan en dos preguntas
simples que cualquier solicitante normalmente se planteara:
Cules son los pormenores del empleo en trminos de deberes, condiciones y
circunstancias especiales?
Cmo se deben presentar las solicitudes?



La preparacin de la informacin necesaria para responder a la primera pregunta
se basa en los datos producidos por el anlisis del puesto y en particular por los diversos
encabezados de la descripcin de este. ES relevante mencionar alguna caracterstica
especial, como las actitudes o circunstancias personales que son importantes en el
empleo; por ejemplo habilidad para leer msica por nota o disponibilidad para viajar a los
largo del pas y trabajar algunas noches y fines de semana.
La segunda parte del anuncio, la forma de presentacin de solicitudes, varia en la
prctica. Algunas ocasiones una carta personal que cubra el curriculum vitae del
solicitante es el nico formato requerido con frecuencia el contratante otorga un formato
de solicitud junto con la informacin sobre los requisitos para presentar diversos
documentos. Aunque no hay una indicacin especifica respecto a la presentacin de las
solicitudes de empleo debido a la diversidad de situaciones, hay algunas observaciones
generales de utilidad. Algunas veces, una carta o un curriculum vitae se usa como un tipo
de recurso para la seleccin.










La forma del anuncio es importante, los anunciantes expertos utilizan una gua de cuatro
puntos que llaman AIDA (Atencin, Inters, Deseo y Accin)
Atencin. Definir la forma en que se presentar la convocatoria.
Inters. Localizacin y ambiente de trabajo.
Deseo. Las remuneraciones de carcter econmico, posibilidad de hacer carrea y
dems prestaciones que la empresa ofrece al candidato.
Accin. Debe sugerir la iniciativa del candidato.
De igual deber informar al menos del Nombre del cargo, el establecimiento o
Unidad de desempeo, Requisitos (de experiencia, formacin, requisitos personales, etc.)
y Condiciones contractuales (en caso de no consignar sueldo ofrecido, este deber ser
informado al momento de citar a entrevista), Plazos y Lugar de Recepcin de
Antecedentes
.










PROCESAMIENTO Y ELABORACIN DE LAS SOLICITUDES.
Ya que todas las solicitudes se hayan recibido dentro de la fecha lmite, la siguiente
tarea es seleccionar a los solicitantes que, con base en las pruebas disponibles, parezcan
ser los ms adecuados como futuros empleados de la organizacin, y que, por
consiguiente, merezcan el tiempo y costo del examen posterior a los procedimientos de
seleccin. Esta tarea se basar en os requisitos del puesto publicados e implica un
cuidadoso y escrupuloso estudio de la informacin aportada por los solicitantes, una
comparacin de esta informacin aportada por los solicitantes, una comparacin de esta
informacin con los requisitos del puesto y por ltimo, la decisin de si se acepta o se
rechaza en eta etapa.
Los responsables de procesar las solicitudes necesitan estar plenamente
conscientes de que, en primer lugar, ellos son responsables frente a sus superiores de ser
lo ms cuidadosos sea posible al seleccionar a los aspirantes ms idneos y, segunda
lugar, de que tiene responsabilidad frente a los solicitantes de examinar sus solicitudes de
manera concienzuda y justa. Tambin es muy importante darse cuenta de que esta es una
etapa que vincula los procedimientos de reclutamiento y seleccin; es el primer obstculo
que debe vencer el aspirante para obtener un empleo en una organizacin y es, en efecto,
la primera etapa del proceso de seleccin. Es muy difcil evaluar a los empleados
adecuados a travs de entrevista cara a cara y mediante otros medios de seleccin. Por
tanto, al decir que un solicitante no es idneo basndose slo en las pruebas
documentales la organizacin necesita estar los ms segura posible de sus razones para
rechazar en esta etapa.





NOTIFICACIN DE LOS SOLICITANTES.
El paso final es notificar a los aspirantes elegidos los preparativos para los
procedimientos de seleccin y comunicar a los aspirantes rechazados que no fueron
elegidos. La carta dirigida a los aspirantes seleccionados necesitar tener detalles
completos acerca de los preparativos para los procedimientos de seleccin. Al mismo
tiempo, a menudo es de mucha ayuda incluir alguna bibliografa sobre la organizacin de
su trabajo. De esta manera se anticipa responder gran cantidad de preguntas que los
candidatos podran plantear.
ADMINISTRACIN DE PROCESO DE RECURSOS HUMANOS







SELECCIN DE PERSONAL.
La seleccin de personal puede definirse como: Aquel proceso que consiste en elegir
entre diversos candidatos para un cargo, cuando se ha estimado til crear, mantener o
transformar ese cargo

SELECCIN COMO PROCESO DE COMPARACIN.
La comparacin es tpicamente una funcin de staff, desarrollada de manera
especfica por la dependencia de seleccin de Recursos Humanos de la empresa que
cuenta con psiclogos con el propsito de que el proceso de seleccin est sustentado en
bases cientficas y estadsticamente definidas.
A travs de la comparacin, el organismo de seleccin (staff) presenta ante el
organismo solicitante los candidatos aprobados en la seleccin. La decisin de escoger o
rechazar es facultad del organismo solicitante o de su jefe inmediato superior.


SELECCIN COMO PROCESO DE DESICIN.
La seleccin se configura bsicamente como proceso de comparacin y decisin,
dado que por un lado est el anlisis y las especificaciones del cargo, los que dan cuenta
de los requisitos indispensables exigidos al aspirante y del otro lado candidatos
profundamente diferenciados entre s, los cuales compiten por el empleo.
Una vez que se establece la comparacin entre caractersticas exigidas por el cargo
y las poseen los candidatos, puede suceder que alguno de ellos cumpla con las exigencias
y merezcan ser postulados para que el organismo requirente los tenga en cuenta como
candidatos a ocupar el cargo vacante.
El organismo de seleccin (staff), no puede imponer al organismo o departamento
solicitante que acepte a los candidatos aprobados durante el proceso de comparacin;
ste debe limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar tcnicas de seleccin y
recomendar a aquellos candidatos que juzguen ms idneos para el cargo. La decisin
final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre responsabilidad de cada jefe (lnea)
y funcin de staff (prestacin del servicio por parte del organismo especializado).











Esta etapa se inicia con la contestacin de la solicitud de servicio, continundose
con una primera entrevista, la cual tiene por objeto:
Obtener informacin del candidato entrevistado sobre: Apariencia personal,
defectos fsicos evidentes, modales, gestos, fluidez verbal, control emocional,
ndices sobre su nivel de inteligencia, capacidad de razonamiento, nivel
cultural, conducta durante la entrevista.
Detectar inters real del candidato por el cargo (razones de prestigio, accesibilidad
-fcil traslado-, sueldo, condiciones socio-econmicas que brinda la
empresa, imagen de la empresa o falta de otras perspectivas laborales, expectativa
de cubrir una inminente necesidad econmica).
Conocer los detalles de la historia laboral del entrevistado: Permanencia en cada
uno de sus empleos, causa de rescisin del contrato de trabajo, cambios de
sueldos, promociones, conflictos laborales.
Suministrar al candidato los detalles del requerimiento de personal (causas que
originan la solicitud) asimismo la informacin sobre el cargo, localizacin, ubicacin
estructural (rango, nivel), breve descripcin de las tareas, sueldos y condiciones
socio-econmicas que acompaan al cargo responsabilidad del cargo, horario.
La totalidad de ofertas de servicio que han sido obtenidas a travs de las
diferentes fuentes de reclutamiento, nos van a permitir organizar tres grupos de
candidatos:
Aquellos que renen las condiciones para ocupar el puesto (candidatos elegibles).
Aquellos que se estiman dudosos para ocupar el puesto (previsto en caso de fallar
los candidatos posibles).
Aquellos que no renen las condiciones mnimas requeridas (no aptos).
Al finalizar esta etapa, se procede a descartar a aquellos candidatos que no hayan
dado un rendimiento satisfactorio durante el desarrollo de la entrevista; se pasa a
la segunda etapa con los candidatos preseleccionados a los exmenes respectivos
(psicotcnicos, conocimientos, etc.).
Los resultados de estos exmenes aunados a los datos obtenidos de la oferta de
servicio del candidato (a travs de la entrevista) nos dan la informacin sobre el
perfil de cada uno de los candidatos.
Investigacin de datos:
Constancias de trabajo: Usualmente se confirman por telfono, an cuando
algunas empresas tienen formatos predeterminados.



PASOS DEL PROCESO DE SELECCIN
Estudios de las solicitudes de empleo y revisin de documentacin presentada por
los aspirantes: El proceso de seleccin se inicia con el estudio de las solicitudes de
empleo llenadas por los aspirantes y recabados en el proceso de reclutamiento. Se
utiliza para obtener informacin importante acerca de los aspirantes al cargo.
Entrevista Inicial: Una vez que hayan sido revisadas y estudiadas las solicitudes de
empleo; se proceder a realizar una entrevista inicial la cual permitir escoger al
candidato que mejor se ajuste a las complejidades y requerimientos de capacidad
y personalidad del cargo.
Las Pruebas: Su objetivo es comprobar la capacidad, destreza y habilidades del
aspirante mediante pruebas prcticas y objetivas, tambin se utilizan pruebas
psicotcnicas para determinar vocaciones, inclinaciones, aspiraciones del lder, etc.
Examen Mdico: La finalidad de este paso es conocer si el aspirante rene las
condiciones fsicas y de salud, requeridas para el buen desempeo del cargo. Es en
esta fase donde la empresa le interesa conocer el estado de salud fsica y mental
del aspirante, comprobar la agudeza de los sentidos, especialmente vista y odo.
Descubrir enfermedades contagiosas, investigar enfermedades profesionales,
determinar enfermedades hereditarias, detectar indicios de alcoholismo o uso
de drogas, prevencin de enfermedades, para evitar indemnizacin por causas
de riesgos profesionales, etc.
Entrevista Final: Esta entrevista es realizada por los supervisores o jefes de unidad
en donde existe la vacante y en ellas podrn saber si el aspirante rene los
requisitos del oficio que solamente ellos conocen, pues la decisin de rechazar o
contratar la toman los ejecutivos de lneas con los supervisores.
Contratacin: Esta fase es netamente formal, aqu se le informar sobre
sueldo, prestaciones sociales, duracin del contrato, luego se le presentar a sus
jefes y compaeros de trabajo y se le seala su lugar fsico y jerrquico dentro de la
organizacin.
PROBLEMAS DE LA SELECCIN DE PERSONAL
DE TIEMPO
1. Procesos largos pero se requiere el personal para ayer
2. Poca disponibilidad de tiempo para someterse al proceso
3. Solo por la rapidez
4. Premura de Tiempo
5. El tiempo para el proceso es demasiado corto
6. Falta de tiempo
7. Procesos de reclutamiento muy largos en tiempo
DE MTODOS Y TCNICAS
1. Falta herramientas adecuadas para evaluar al ser humano integral
2. Encontrar pruebas que sean los ms acertadas para la seccin de personal idneo
3. No existen pruebas de admisin bien establecidas
4. Falta de Criterio
5. Falta de Tecnologa
6. Falta de aplicacin pruebas psicolgicas de acuerdo a los niveles
7. Manipulacin por parte del candidato de pruebas psicolgicas


DE REFERENCIAS Y ANTECEDENTES
1. Problemas de verificar referencias, por falta de informacin en recursos humanos
de las empresas.
2. Interferencia en el momento de sacar referencias
3. Diferencias para obtener referencias laborales
4. Falta de disponibilidad para darnos referencias laborales
DE OFERTA DE BUEN SALARIO
1. Ofertas (salario) pobre
2. Salario (bajos)
3. Valor de las plazas versus mercados
4. Las pretensiones salariales de los empleados no acordes a lo que ofrece la empresa










FICHAS PROFESIOGRFICAS



















ITEMS PARA LA CONSTRUCCION DE UN TEST
En esta etapa se establecen los criterios de adecuacin de los tems, los que ms
tarde sern nuevamente controlados en la fase de validacin. Principalmente se trata aqu
de explorar el grado de dificultad de las tareas o tems que van a conformar el test y de
determinar la capacidad que estos muestran para discriminar la variable que se estudia.
Existen dos tipos de anlisis posibles:
Anlisis subjetivo: Realizado por un conjunto de expertos en la materia que el test
va a evaluar, se trata de un proceso de eliminacin de todos aquellos tems que
sean juzgados inconvenientes con base a una serie de criterios aparentes. As, se
descartarn mediante este proceso aquellos tems que reflejen ambigedad,
constituyan una repeticin innecesaria, guarden poca relacin con el constructo a
evaluar o una tengan una complejidad sintctica excesiva.
Anlisis objetivo: Se realiza a partir del anlisis estadstico de los tems. Los criterios
de seleccin varan en funcin de los supuestos del modelo a utilizar en su
construccin. Si la prueba se construye con base en la Teora clsica de los tests, los
criterios de seleccin a tener en cuenta sern los ndices de homogeneidad, validez
y dificultad del tem; su poder discriminativo; y el coeficiente de fiabilidad del test.
Si por el contrario, la prueba se construye bajo los supuestos de la Teora de
respuesta al tem, los criterios de seleccin, segn Hambleton y Swaminathan
(1985) sern la dificultad y discriminacin del tem, la bondad de ajuste del tem al
modelo, y el grado deseado de la funcin de informacin del test.





DETERMINACIN DE LA FIABILIDAD
El coeficiente de confiabilidad (o fiabilidad) deber establecer si la caracterstica
estudiada se puede medir con el test de manera estable. Un test es confiable si mide
siempre de igual manera (o de manera estable) la caracterstica o constructo no
observable que pretende medir. Dicho de otro modo, el test debe arrojar resultados
iguales o su diferencia debe ser lo suficientemente mnima como para desestimarse.
DETERMINACIN Y CONTROL DE LA VALIDEZ
Se trata de establecer y controlar si el test mide realmente aquella caracterstica
que pretende medir. La prueba de esto se consigue aplicando el test a una muestra, de
donde se obtendrn los datos normalizados (la distribucin de las medidas en la muestra).
Esta muestra, para que el test se considere normalizado, tendr que ser seleccionada
desde el universo donde luego se pretende aplicar el test.
TIPIFICACIN DE LOS RESULTADOS
Este proceso facilita la interpretacin correcta de los datos obtenidos a partir del
test. Consiste en tipificar los datos, es decir, realizar una transformacin de las
puntuaciones directas (tambin llamadas "empricas" u "observadas") para posibilitar su
comparacin con las puntuaciones de su poblacin de origen.
NORMAS DE APLICACIN
En esta fase final, se debe redactar una serie de instrucciones que posibiliten una
correcta administracin del test. Deben especificarse claramente las instrucciones que se
va a proporcionar a los sujetos que vayan a participar en la prueba, poniendo especial
nfasis en que sean lo ms homogneas posibles, de manera que se asegure que todos los
participantes en la prueba recibirn exactamente las mismas instrucciones. De esta forma
se reduce en gran medida la presencia de sesgos que podran afectar al resultado final.


http://books.google.com.mx/books?id=6kW-
BAAAQBAJ&pg=PA9&dq=TECNICAS+DE+SELECCI%C3%93N+DE+PERSONAL&hl=es-
419&sa=X&ei=ahhAVJ3TNeed8gGtkIGYBQ&ved=0CF4QuwUwCQ#v=onepage&q=TECNICA
S%20DE%20SELECCI%C3%93N%20DE%20PERSONAL&f=false