Jefe, hemos encontrado el enemigo y somos

nosotros
Fabio Novoa R.
Edicin:333 istmo ago !"#
$a innovacin es cada vez menos un problema tcnico y
de procesos y ms un reto de direccin de personas y
conformacin de estructuras de direccin.
$as %ersonas y
el ambiente cor%orativo
son los grandes protagonistas de la innovacin
empresarial pero se impone un cambio de pensamiento
en la forma de gobernar.
La celebrrima cita de Pogo, el personaje de la tira
cmica creada por el genial Walt elly, !ue dice" #efe,
$emos encontrado al enemigo" %somos nosotros
mismos&', tiene plena vigencia en el mundo de la
innovacin.
(n los )ltimos a*os, $e colaborado con varias
organizaciones en el desarrollo de programas de
innovacin y renovacin empresarial+ un estudio
retrospectivo muestra !ue, aun!ue en todos los casos se
obtuvieron beneficios tangibles e interesantes, en
general, estuvieron por debajo de las e,pectativas.
-uriosos e in!uietos con la situacin, e,aminamos sus
posibles causas y reiteradamente detectamos !ue la
gestin de la alta direccin no estuvo a la altura del
desempe*o de personas de ms bajo nivel !ue
participaron en estos programas.
(s decir, los procesos de innovacin tienden a trabajar de
manera razonable en niveles inferiores, pero la gerencia,
con su forma de dirigir, sus paradigmas y, a lo mejor su
aversin al riesgo, conspira para !ue se dilapide el
esfuerzo, no se materialicen todos los resultados y
finalmente se produzca cierto grado de frustracin.
.ituacin a)n ms relevante cuando se confirma !ue la
gestin de los altos directivos $a sido parte fundamental
en la $istoria de la cultura de innovacin empresarial.
.er/a dif/cil entender el espectacular crecimiento de 0pple
sin #obs, el advenimiento de la creatividad en .ony sin
01io 2orita, el formidable desarrollo de 32 sin William
2cnig$, la magia de 4isney sin la presencia estimulante
de su fundador o la brillante evolucin de 51ea sin 5ngvar
amprad.
6enios !ue no slo lideraron en persona las tareas de
innovacin, sino !ue lograron penetrar los genes de sus
empresas para !ue sus valores perduraran a)n tras su
retiro. (mpresarios inspiradores !ue intuyeron !ue el
proceso empezaba por el cambio personal y as/ lo
$icieron.
7nos cuantos ejemplos muestran !ue los resultados al
gestionar la innovacin se correlacionan con la actitud y
gestin de sus l/deres. 8odas las compa*/as mencionadas
siguen practicando la $eterodo,ia en su forma de pensar
y actuar, muc$os de sus sistemas internos se apartan de
los cnones consagrados en teor/as tradicionales, por!ue
sus l/deres fueron capaces de inyectar nuevos principios y
crearon verdaderas culturas innovadoras. -oe,istieron
con otras organizaciones !ue se conformaron con los
modelos convencionales y desaparecieron o no surgieron
con la fuerza necesaria.
Lo mismo sucede a numerosas empresas
contemporneas, manejadas por ejecutivos !ue se
aferran a viejos principios empresariales, !ue no
cuestionan sus comportamientos e ideas y les resulta
complejo gestionar procesos slidos de innovacin y
$acerlos perdurar.


L0 0L80 459(--5:; .( 9(.5.8(
$a %alabra innovacin %roviene del lat&n innovare
'(e significa )novedad* o )renovacin'.
(n general se utiliza para describir nuevas ideas e
inventos y su implantacin prctica. (n sentido estricto se
dice !ue las ideas slo resultan innovaciones una vez !ue
se concretan en nuevos productos, servicios o formas de
$acer las cosas.
(n consecuencia, la innovacin revela accin.
#usto en este punto reside la diferencia entre
creatividad <generar ideas nuevas y )tiles en
cual!uier campo= e
innovacin <implantar con ,ito conceptos
novedosos o distintos en un entorno
determinado=.
5nnovar significa transformar nociones, a veces
abstractas, en resultados+ la gestin de ideas no genera
valor, es necesario aplicarlas o no $abr impacto ni se
generar valor ni ri!ueza.
(l concepto de innovacin siempre se relaciona con lo
nuevo, lo diferente y en ocasiones lo inesperado.
.u florecimiento e,ige entornos distintos a los
tradicionales, organizaciones renovadas, diferentes de las
!ue trabajan con sistemas de direccin ortodo,os y poco
riesgosos cuyo propsito com)n es la mejora,
optimizacin o gestin de lo !ue suponen apropiado.
>
?+or '(, la innovacin es (n factor de tensin '(e
%resiona %ara e-%(lsar a los directivos de s( .ona
de confort/
Por!ue los %rocesos de im%lantacin de n(evas
ideas, re!uieren la inmersin total de la alta gerencia.
.on transformaciones !ue se gestionan de arriba $acia
abajo, e,igen altas dosis de liderazgo y los gerentes
deben ser los inspiradores y catalizadores de todo el
proceso.
0l contrario de las estrategias derivadas del
me0oramiento, !ue $abitualmente van de abajo $acia
arriba+ los empleados las ofician y los directivos las
ratifican.
0dems, la innovacin conlleva riesgo, pues es frecuente
!ue algunas cosas no funcionen, reclama ms trabajo y a
veces ms recursos y todo est supeditado a la
fluctuacin de sus resultados, !ue cuando se dan, la
mayor/a de las veces slo se pueden disfrutar en el
mediano o largo plazo.
Por ello, algunos gerentes !ue se animan a e,perimentar
con la innovacin y pregonan sus compromisos con la
nueva causa, se intimidan al adentrarse en el proceso, les
sorprende la cantidad de paradigmas a destruir y
descubren la necesidad de introducir cambios radicales,
no slo en la forma dirigir sino en el modus operandi y en
la misma estructura organizacional de la compa*/a.
(ntonces viene la confusin, por!ue en la vie0a lgica
cor%orativa, no tiene sentido esfor.arse m1s y
asumir ms riesgos si se puede trabajar con estrategias
conocidas de tipo incremental, !ue son ms ciertas, se
manejan con $erramientas !ue se dominan y producen
beneficios tangibles y mediatos.
@ para terminar, las presiones del entorno competitivo
obligan a la direccin a enfocar sus objetivos en la
gestin del corto %la.o y a tratar de generar
(tilidades r1%idas.
Por eso la innovacin, proceso cuyos frutos no son
inmediatos, !ueda relegada a un segundo plano.
.umados estos apuntes a mi e,periencia personal
concluimos !ue, en nuestro medio, la innovacin tiene al
menos tres valoraciones"
>. .in duda se le considera una estrategia importante
A. ;o tiene prioridad debido a las urgencias de lo
cotidiano
3. 6enera muc$a resistencia al cambio, sobre todo en los
cargos de direccin.


(L -02B5C @0 ;C (. CP-5:;, (. CBL560-5:;
El m(ndo ha cambiado %rof(ndamente, s(s
detonantes se sienten en c(al'(ier parte y en todo
momento" nuevas tecnolog/as en todos los campos del
saber, penetracin de internet, auge de medios de
comunicacin, redes sociales, grandes bases de datos,
globalizacin, advenimiento de mercados emergentes,
amplia profesionalizacin del empleo, colaboracin virtual,
responsabilidad con la ecolog/a y sostenibilidad a largo
plazo.
?Podrn las prcticas corporativas, concebidas dcadas
atrs, seguir entregando resultadosD .i la respuesta es
definitivamente no' y furamos co$erentes,
concluir/amos !ue para innovar urge sepultar los viejos
modelos gerenciales y demoler, %de inmediato&, los
arcaicos principios de la direccin.
4esde $ace a*os sostengo !ue la organizacin actual es
trasnoc$ada $erencia de las primeras dcadas del siglo
EE+ muc$as de sus sentencias tienen casi >FF a*os.
.e dise*aron para un mundo, en su mayor/a agr/cola,
donde despuntaba la industrializacin, cuando los
factores de ri!ueza eran la tierra o las fbricas.
Goy, conocimiento, pasin y entusiasmo otorgan la
superioridad. (n la empresa, la fuente de ventaja
competitiva se asienta cada vez ms en las personas, la
esencia de cual!uier compa*/a.
(n el siglo EE5, la mano de obra no genera la
ri!ueza, como al final del E5E+
ni los grandes capitales, como en la segunda
mitad del EE+
la producen el talento y la pasin por lo !ue se
$ace.
Por tanto, el desaf/o cardinal de la gerencia actual ser
encontrar nuevas formas de canalizar la energ/a y el
entusiasmo $umano. Hista as/, la innovacin es cada vez
menos un problema tcnico y de procesos y ms un reto
de direccin de personas y conformacin de estructuras
A
de direccin. La moderna gestin de la innovacin impone
un cambio de pensamiento en la forma de gobernar.
El c(adro " ofrece (n s(cinto res(men de las
diferencias entre el viejo modelo de direccin, focalizado
en el mejoramiento y el modelo de gestin basado en la
innovacin.
(l cuadro muestra !ue la innovacin no es tarea o gestin
aislada, es una filosof/a de trabajo. 0lgo similar sucedi
cuando evolucion el control para asegurar la calidad, los
responsables de la innovacin no son unos pocos, sino
todos los integrantes de la empresa inspirados por unos
valores y una cultura profusa y profunda.


3
2 R34564 +ER46N3$E4 7E $64 4ERE4 8RE392:64
$a organi.acin heredada se enfoca m(cho m1s en
el control '(e en la innovacin.
.us principios se elaboraron para !ue funcionara en el
$bitat de esas pocas" poca ilustracin o conocimiento,
contadas personas profesionales+ la filosof/a de trabajo
consist/a en !ue un m/nimo de elegidos pensaba y
gobernaba y la mayor/a obedec/a rdenes y se
compromet/a a presentar resultados.
;arc tanto este %aradigma, '(e todav&a se
conserva.
Basta un vistazo a la mayor/a de las compa*/as
mercantiles !ue e,$iben e,ceso de jerar!u/as,
procedimientos, estndares, planificacin, especializacin,
departamentalizacin y por lo general, eval)an al
personal sobre resultados econmicos.
La e,periencia muestra !ue estos mtodos atentan contra
la innovacin !ue re!uiere otros principios y estructuras+
individuos creativos !ue se desenvuelvan en un entorno
propicio.
$as %ersonas y el ambiente cor%orativo son los
grandes %rotagonistas de la innovacin
em%resarial.
+reg(nta obligada: <c(1les son los rasgos
%ersonales de los seres creativos/
-omo es lgico, $ay muc$as apro,imaciones, pero bajo
nuestro propio riesgo, y con base en e,periencia prctica
en procesos de innovacin y el conocimiento del
fenmeno emprendedor, describimos los ms
importantes"
I +asin %or lo '(e se hace.
La innovacin supone e,perimentar. Las personas
creativas e innovadoras en ocasiones se comportan como
los grandes inventores !ue se enamoran de su proyecto
sin reparar en el tiempo y energ/a !ue le dedican. Lo
importante es coronar esfuerzos con un resultado. .u
gran combustible es la pasin por lo !ue $acen, pues
!uien carece de ella no puede vivir feliz con su trabajo.
0s/ como la racionalidad est en la base de las mejoras,
en el pedestal de las innovaciones reposa la pasin.
I +erseverancia ante la fr(stracin.
(n el arte y la ciencia del emprendimiento decimos" el
burcrata se retira al primer fracaso mientras !ue el
emprendedor fracasa y fracasa $asta !ue tiene ,ito',
sentencia !ue aplica de lleno a la innovacin. Por
definicin, al ensayar con lo nuevo no siempre se
obtienen resultados positivos, en este proceso se aprende
a base de prueba y error'.
La carrera $acia la innovacin es discontinua y sus
vaivenes generan frustraciones, pero el verdadero
innovador sabe !ue si persevera tendr ,ito. .in
constancia, no terminar de crear algo nuevo, llmese
producto, proceso, servicios, o nueva alternativa de
organizacin.
I 9olerancia a la ambig=edad.
-aracter/stica clave en todos los empresarios e,itosos y
muc$o ms en aventuras innovadoras. (n la
e,perimentacin nada es blanco o negro. La ambigJedad
es el estado natural. -ientos de estudios elaborados en
prestigiosos centros del pensamiento econmico
muestran !ue la mayor/a de las empresas de clase
mundial tuvieron inicios confusos, oscilando entre
momentos clave de ,itos y otros de fuerte depresin.
Pero finalmente triunfaron por!ue adoptaron una misin
inspiradora y un propsito claro. 0plicado al esp/ritu
innovador podemos decir !ue !uien no tolera situaciones
vagas e imprecisas, probablemente pueda convivir con los
procesos de innovacin.
> 3ce%tacin de riesgos.
(l riesgo es concomitante a cual!uier decisin de la vida
de una empresa o persona, siempre re!uiere un grado
m/nimo de aceptacin. 0lgunas son bastante adversas y
otras, como los innovadores, llegan a gozar con l. ;o es
!ue sean grandes tomadores de riesgos, sino !ue
parecen tener un don natural para dimensionarlo y
gestionarlo. 5nnovar re!uiere un grado de aceptacin de
riesgo alto. Cbtener un buen resultado implica arriesgar
capital, tiempo y prestigio personal con la esperanza de
una retribucin en el mediano y largo plazo.
I 2nde%endencia.
La independencia en el trabajo es efecto de la seguridad
!ue la persona demuestra en su desarrollo, rasgo de la
personalidad ligado al liderazgo, !ue implica confianza en
lo !ue se $ace. Los frutos de la innovacin pocas veces se
dan en el corto plazo, $ay !ue perseverar y muc$as veces
los dems se desesperan.
.urgen cr/ticas incluso de !uienes al principio alabaron el
proyecto y pueden retirar apoyos. .on fundamentales la
independencia y seguridad del innovador.
I 3(todisci%lina.
La describen como la $abilidad de un individuo para
obtener ms con el mismo esfuerzo o como !ue si alguien
conoce lo !ue !uiere con suficiente pasin y se sabe
comportar durante todo el proceso, lo conseguir de una
manera u otra. 0l ser la innovacin ms una maratn !ue
una carrera de >FF metros, esta cualidad luce
indispensable.
(n procesos de largo alcance, sus gestores re!uieren
amplia capacidad de autocontrol, para no distraerse con
otras labores !ue seducen por sus beneficios fciles y
pr,imos. .i sucede, lo usual es !ue no se obtengan ni
unos ni otros resultados. Los grandes innovadores, y
$ablo por igual de personas y empresas, e,$iben altas
dosis de autodisciplina.
I 8ierta des%reoc(%acin %or la ace%tacin social.
La prueba fallida y el error acompa*an siempre a la
innovacin, sobre todo en las primeras etapas. ;o todas
las organizaciones y personas toleran estas vicisitudes y
la reaccin natural puede ser la burla, la mofa..escarnio.
(l verdadero innovador y el emprendedor, $an aprendido
cierto $umor !ue les permite burlarse de s/ mismos y de
sus tareas. .aben !ue al final, si cumplen con los
atributos descritos, triunfarn.
Gasta a!u/ las caracter/sticas del comportamiento
creativo o del esp/ritu innovador individual, condiciones
necesarias pero insuficientes para la innovacin
empresarial.
K
22 ?acen falta organi.aciones donde %(eda
florecer el traba0o del innovador.
(l gran reto de la gerencia de $oy es construir
organizaciones permanentemente innovadoras, !ue
dise*en entornos !ue estimulen y faciliten la innovacin,
!ue conviertan a la compa*/a en una m!uina de
innovacin perpetua', capaz de generar continuas
ventajas competitivas.
8@;6 E4 AN3 6R53N2B382@N 2NN6:376R3
0!u/ emergen las principales dificultades para el
empresario.
La transformacin en una empresa innovadora re!uiere
introducir cambios a veces disruptivos y redefinir la
organizacin. ?-mo se debe redise*arD
4espus de un tiempo de estudiar empresas innovadoras
tratamos de aislar principios comunes, !ue a nuestro
parecer, son los cimientos para construir esa compa*/a
frtil, en donde pueden crecer las ideas innovadoras.
8omo %aradigma tomamos com%aC&as de la talla de
32, 0pple, 6oogle, 6eneral (lectric, 5deo, todas
catalogadas varios a*os entre las ms creativas del
planeta <Business Wee1 y Last -ompany=.
(lementos clave para construir una cultura y una
organizacin permanentemente innovadora"
I $ibertad individ(al.
(n las empresas analizadas siempre aparece la persona
como fuente de innovacin+ pero si los individuos tienen
demasiadas tareas por cumplir, se sienten atados y no
pueden dar rienda suelta a su creatividad.
(n muc$as compa*/as los directivos $ablan
continuamente de libertad" a!u/ $ay libertad para !ue
desarrollen buenas ideas', pero en la prctica se $ace
poco. Para !ue la libertad individual sea real al menos se
deben practicar dos $bitos claves"
". 7ar tiem%o a los em%leados %ara '(e desarrollen
s(s ideas+
cuntas veces lo urgente no deja tiempo para lo
importante'. .in medidas claras, las ideas se pierden
entre las operaciones del d/a a d/a. 0nte las urgencias
constantes, las ideas novedosas no siempre son
bienvenidas, pues roban tiempo a la gestin diaria.
La grandes compa*/as innovadoras $an implantado
ciertas normas" la regla de >MN' de 32, permite a los
empleados tomar >MN de la jornada para desarrollar
nuevas ideas !ue puedan favorecer a la organizacin.
0s/ el empleado no slo genera una idea, sino recibe
facilidades para desarrollar un proyecto, !ue se puede
convertir en un nuevo producto, proceso o negocio
e,itoso. 6oogle ampli esa norma a AFN.
A. Rec(rsos.
Ctorgar slo tiempo libre' no es suficiente, $ay !ue
destinar un presupuesto al desarrollo de estas ideas.
-ada compa*/a, decide el suyo, pero las empresas
innovadoras saben !ue esos procesos cuestan y !ue
deben arriesgar algo para !ue florezcan ideas
innovadoras.
I 3m%lio conocimiento del mercado.
Las buenas innovaciones surgen en el cruce entre el
saber $acer' de la empresa y el conocimiento de las
necesidades del mercado. #ac1 Welc$ el famoso e,-(C de
6eneral (lectric dec/a" .lo tenemos dos fuentes de
ventaja competitiva" la capacidad de aprender ms de
nuestros clientes, ms rpido !ue nuestros competidores
y la capacidad de transformar ese conocimiento en
acciones ms rpidas !ue nuestra competencia'.
@a sabemos del empe*o !ue siempre tuvo .teve #obs por
conocer el mercado y las actitudes de los clientes para
fundirlo con el 1noOP$oO de su organizacin y
entregarnos los productos electrnicos ms fabulosos de
los )ltimos a*os. Las compa*/as innovadoras invierten
muc$o tiempo y recursos en monitorear los movimientos
del mercado y conocer las necesidades y e,pectativas de
los clientes, como ilustra el grfico >.
I 9olerancia al error.
(l )nico !ue no comete errores es !uien no $ace nada o
trabaja lo indispensable para cumplir con los
procedimientos. El error Dde b(ena fe y no re%etitivo,
es la )nica prueba !ue tenemos para saber si una
persona $ace algo por su empresa ms all de lo !ue
e,ige su puesto.
0dems, el error es fuente de conocimiento, pues es
necesario resolverlo y esta solucin trae consigo ms
conocimiento para la organizacin y acelera los procesos
de innovacin <Her grfico A=. Para aprender $ay !ue
fracasar, pues si algo no se da*a jams, no se conocern
los l/mites de su resistencia. Por eso la gestin de la
innovacin premia por igual los ,itos !ue los fracasos,
slo castiga la inactividad+ leccin dif/cil de entender para
los gerentes tradicionalistas.
I :&as de com(nicacin formal e informal.
-onstruir a partir de las ideas de los dems es un
procedimiento empresarial poderoso !ue permite a los
empleados dar rienda suelta' a sus proyectos para
generar nuevos productos, procesos o servicios. Las
empresas buscan una y mil maneras para !ue los
empleados se comuni!uen de manera formal o informal.
3NE87693 (n la moderna sede de 0pple en -upertino,
es famosa la decisin de #obs de construir slo dos
grandes ba*os en el centro del edificio, uno de $ombres y
otro de mujeres, pues !uer/a !ue $asta estos lugares
fueran punto de encuentro de sus empleados para
propiciar la comunicacin.
I 8om%artir conocimiento.
La organizacin contempornea recompensa la posesin
del conocimiento. 0 las personas se les paga Qy se les
premia, por lo !ue saben, no por lo !ue transmiten. (n
consecuencia, !uien posee el conocimiento tiende a no
compartirlo, por!ue si otras personas conocen lo !ue l o
ella sabe, su presencia en la organizacin no es
imprescindible.
(stas prcticas de evaluacin no se comprenden cuando
se e,aminan a la luz de las propiedades del conocimiento,
!ue podemos sintetizar as/"
M
>. (s un activo !ue al compartirse se multiplica y autoP
refuerza.
A. -ada individuo tiene una capacidad infinita de crear.
3. (l conocimiento es un bien !ue no se agota, por el
contrario, se desarrolla en un entorno de retornos
crecientes.
$os directivos deben cambiar s(s %rioridades de
pagar por el conocimiento y ms bien %remiar s(
transmisin, modificar los mtodos de recompensa
I 4istemas de reconocimiento.
Para ser una organizacin innovadora es ineludible
reformar los sistemas de retribucin y promocin laboral.
Goy la evaluacin premia comportamientos como"
obediencia, diligencia, conocimiento y contribucin para
obtener las metas impuestas por la direccin+ atributos
!ue no apoyan la innovacin.
La gestin innovadora re!uiere premiar" entusiasmo,
pasin, colaboracin para construir y ampliar el
conocimiento y visin a largo plazo para lograr
resultados. Hariables dif/ciles de medir pero
indispensables para atraer y retener a los empleados ms
creativos.
(stos factores clave en la estructura de una empresa
innovadora difieren e incluso se oponen a cnones !ue se
ense*an en universidades y escuelas de negocios
tradicionales.
Los directivos actuales absorbieron esas ense*anzas !ue
se autoPrefuerzan en la prctica diaria y ello dificulta
des$acerse de estos paradigmas y complica !ue vean el
mundo empresarial, no como se dise* en la primera
mitad del siglo pasado, sino como sucede $oy.

E4+FR29A 2N72:27A3$ 2NN6:376R G EN96RN6
+R6+2826
4os ingredientes claves para gestionar la innovacin son"
>. fortalecer el esp/ritu individual innovador y
A. renovar las estructuras para !ue coadyuven a
desarrollar este esp/ritu.

(l grfico 3 ilustra la relacin de estos dos factores y
cmo se crean sinergias cuando interact)an
El traba0o '(e es%era a las organi.aciones tiene
varias magnit(des, %odemos sinteti.ar las m1s
relevantes"
>. -ambiar el modelo de seleccin y formacin del
%ersonal, valorando especialmente las caracter/sticas del
esp/ritu innovador y
A. 9eformular la filosof&a de la gerencia y
3. 8ransformar las estr(ct(ras administrativas para
crear organizaciones innovadoras !ue permitan
enfrentar los enormes retos !ue representa competir
en los entornos cambiantes y $ostiles del siglo EE5.
-on frecuencia digo a mis estudiantes !ue los pr,imos
a*os sern los ms apasionantes !ue $a vivido el mundo
empresarial desde la revolucin industrial a finales del
siglo EH555.
@ en nosotros est la decisin de asistir a estos
acontecimientos como simples espectadores o como
protagonistas actuando en los mejores escenarios.
La diferencia est en nuestras concepciones y capacidad
de cambio interior. La eleccin depende slo nosotros
mismos.
R