UNIVERSIDAD NACIONAL TEGNOLOGICA

DEL CONO SUR DE LIMA

Especialidad: Ing. Electrnica y Telecomunicaciones

Curso: Gestin Empresarial

Ciclo: IX

Profesor: Daz Matayoshi Miguel

Tema: Teora del Desarrollo Organizacional

Integrantes:
Villanueva Ramos Ricardo Luis
Daz Ruiz Edison
Allcca Bueno Lobaldo

2014







TEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1. Origen
Surge a partir de 1962, con un conjunto de ideas al respecto de poder desarrollar el crecimiento
y potencial a partir de las necesidades humanas.
Es un desdoblamiento prctico y operacional de la teora del comportamiento en camino al
enfoque sistemtico.
La dificultad de operacionalizar las conceptos de las diversas teoras administrativas, cada una
de las cuales, presenta un enfoque diferente. El DO es resultado de los esfuerzos de la teora
conductista para promover el cambio y la flexibilidad organizacional.
Los estudios sobre la motivacin humana demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la
administracin para interpretar la nueva concepcin del hombre y de la organizacin basada en
la dinmica motivacional.
La creacin del National Training Laboratory (NTL) de Bthel en 1947 y las primeras
investigaciones de laboratorio sobre la conducta de grupo.
La publicacin de un libro, en 964, por un grupo de psiclogos de National Training Laboratory,
exponiendo sus investigaciones con T-Groups, los resultados con la capacitacin de la
sensibilidad y las posibilidades de su aplicacin dentro de las organizacionales, el coordinador
del libro el considerado como el precursor del movimiento de DO.
La pluralidad de cambios en el mundo, que son:
Transformaciones rpidas e inesperadas del ambiente organizacional.
Aumento del tamao y de la complejidad de las organizaciones.
Diversificacin y complejidad de la tecnologa.
Cambios en la conducta administrativa debido a un:
Nuevo concepto del hombre.
Nuevo concepto de poder.
Nuevo concepto de valores.
La gran invencin del siglo XX fue la invocacin.
La fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y de
la conducta humana en las organizaciones, integradas por medio del enfoque sistemtico.





2. Los cambios en la organizacin
Un nuevo concepto de organizacin
La organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales con
la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.
Cultura organizacional
Conjunto de hbitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales tpicos
de cada organizacin.
Esta representa las normas informales y no escritas que orientan la conducta de los miembros
de la organizacin da con da y que le dan sentido a sus acciones para la realizacin de los
objetivos organizacionales.
Cada organizacin tiene su propia cultura corporativa
Caractersticas de la cultura organizacional:
Aspectos formales y abiertos: Parte visible; involucran polticas y directrices, mtodos
y procedimientos, objetivos, estructura organizacional y tecnologa adoptable.
Aspectos informales y ocultos: involucran precepciones, sentimientos, actitudes,
valores, interacciones informales y normas grupales. Los aspectos informales son los
mas difciles de comprender e interpretar como tambin de cambiar o sufrir
transformaciones.
La cultura de la organizacin no es esttica y permanente, sino que sufre alteraciones
con el tiempo, dependiendo de condiciones internas o externas.
Observacin: Cambiar nicamente la estructura organizacional no es suficiente para cambiar
una organizacin. La nica forma de viable de cambiar una organizacin es
cambar su cultura, es decir, los sistemas de relaciones dentro de los cuales las
personas viven y trabajan. Para que las organizaciones puedan sobrevivir y
desarrollarse, para que exista la renovacin y la revitalizacin, se debe cambiar
la cultura organizacional.
Clima organizacional
Constituye el medio interno o la atmsfera psicolgica caracterstica de cada organizacin.
El clima organizacional se relaciona con la moral y la satisfaccin de las necesidades de los
participantes y puede ser saludable o enfermizo, puede ser caliente o frio, negativo o positivos,
satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cmo los participantes se siente en relacin con la
organizacin, El concepto de clima organizacional involucra factores estructurales como el tipo
de organizacin, tecnologa utilizada, polticas de la empresa, metas operacionales, reglamentos
internos, adems de actitudes de conducta social que son motivados o sancionados a travs de
los factores sociales




Cambio de la cultura y del clima organizacional
La organizacin es un sistema humano y complejo, con caractersticas propias tpicas de su
cultura y clima organizacional. Ese conjunto de variables debe observarse, analizarse y
perfeccionarse continuamente para que resulte en motivacin y productividad. Para cambiar la
cultura y el clima oracional, la organizacin necesita tener capacidad innovadora, sea:
a. Adaptabilidad: Capacidad de resolver problemas y de reaccionar de manera flexible a
las exigencias mutables e inconstantes del medio ambiente.
b. Sentido de identidad: El conocimiento y la comprensin del pasado y del presente de
la organizacin y la comprensin y el compartir de sus objetivos por todos los
participantes.
c. Perspectiva exacta del medio ambiente: La percepcin realizaste y la capacidad de
investigar, diagnosticar y comprender el medio ambiente.
d. Integracin entre los participantes: Para que la organizacin pueda comportarse como
un todo orgnico e integrado que el cambio.

Proceso de Cambio
Transicin de una situacin a otra diferente o el pasaje de un estado hacia otro diferente.
Cambio implica ruptura, transformacin, perturbacin, interrupcin.
El mundo actual se caracteriza por un ambiente dinmico en constante cambio y exige a las
organizaciones una elevada capacidad de adaptacin.
Fases del cambio;

a. Descongelamiento del estndar actual de comportamientos.
b. Cambio
c. Re congelamiento.

El proceso de cambio segn Lewin

El proceso de cambio ocurre en un campo dinmico de fuerzas que actan en varios sentidos.
De un lado existen fuerzas positivas que actan como apoyo y soporte al cambio y, de otro lado
fuerzas negativas que actan como oposicin y resistencia al cambio. En la organizacin, existe
una bscula dinmica de fuerzas positivas que apoyan y soportan el cambio de fuerzas
negativas que restringen e impiden el cambio.
El Desarrollo organizacional es vital para la organizacin que compite y lucha por la
sobrevivencia en condiciones de cambio. Los cambios que ocurren en el mundo moderno exigen
la revitalizacin y la reconstruccin de las organizaciones. Estas deben planearse.
Concepto de desarrollo: La tendencia natural de la organizacin es crecer y desarrollarse en
funcin de factores endgenos (internos y relacionados con la propia organizacin, estructurales
o conductista) y exgenos (externos y relacionados con las demandas y las influencias del
ambiente).El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce a la realizacin de las
potencialidades de la organizaciones. El desarrollo de la organizacin permite:



1. Conocimiento profundo y realista de si mismo y de sus posibilidades.
2. Conocimiento profundo y realista del medio ambiente en que opera.
3. Planeacin de las relaciones con el medio ambiente y con sus participantes.
4. Estructura interna flexible para adaptarse a los cambios que ocurren en el medio
ambiente y entre sus participantes.
5. Medios de informacin al respecto de los cambios y de la adecuacin de su
respuesta de adaptacin.
Las organizaciones deben poseer estructuras orgnicas adaptables y capaces de
resolver problemas. Por tanto, el desarrollo de la organizacin puede hacerse por medio
de estrategias de cambio que son:
1. Cambio evolutivo. Cuando el cambio de una accin hacia otra que la sustituye es
pequeo dentro de los limites de las expectativas y del status quo.
2. El cambio evolutivo es lento, suave y no transgrede las expectativas de aquellas
que estn involucradas o se ven afectados por el. Existe una tenencia a que se
repita y refuerce las soluciones que fueron eficientes en el pasado, y a abandonar
soluciones dbiles y eficientes.
3. Cambio revolucionario. Cuando el cambio contradice, rompe o destruye los
arreglos del status quo. El cambio revolucionario es rpido, intenso y brutal;
transgrede y rechaza las antiguas expectativas e introduce unas nuevas. Ya que
los cambios evolutivos ocurren poco a poco, no provocan entusiasmo o
resistencia; por el contrario los cambios revolucionarios son sbitos y causan
impacto.
4. Desarrollo sistemtico. Los responsables por el cambio delinean modelos de lo
que la organizacin debera ser en comparacin con lo que es, mientras que
aquellos cuyas acciones se vern afectadas, estudian, evalan y critican el
modelo de cambio para recomendar alteraciones basadas en su propio
discernimiento y comprensin. Los cambios resultantes se traducen por apoyo y
compromiso y no por resistencia o resentimientos. Los autores del Desarrollo
Organizacional adoptan el desarrollo sistemtico.

Etapas de la organizacin
Las organizaciones asumen diferentes formas organizacionales en diferentes ambientes y en
diferentes pocas. Durante su existencia las organizaciones pasan por cinco etapas distintas.

1. Etapa primera: Es la etapa inicial de la organizacin. Por ser aun pequeas, sus procesos
se supervisan y se controlan. Existen tareas de rutina y un enorme volumen de
improvisaciones y la capacidad de realizar innovaciones es elevada. Reina el espritu
emprendedor.
2. Etapa de expansin: Es la etapa en que la organizacin crece y expande sus actividades,
intensifica sus operaciones e incrementa la cantidad de participantes. La preocupacin
es aprovechar oportunidades que surgen y as nivelar su produccin con las necesidades
ambientales.
3. Etapa de reglamentacin: Con el crecimiento de sus actividades, la organizacin se
obliga a establecer normas de coordinacin entre los diversos departamentos o sectores
que van surgiendo, bien como definir rutinas y procesos de trabajo.
4. Etapa de burocratizacin: El desarrollo de las operaciones y de su dimensin lleva a ala
organizacin a una reglamentacin burocrtica para preestablecer la conducta
organizacional dentro de estndares rgidos y un sistema de reglas y procedimientos para
enfrentarse a alas contingencias relacionadas con las actividades del trabajo. Se definen
la cadena de comando, la divisin del trabajo se basa en la especializacin y en la
impersonalidad en las relaciones entre los participantes. La organizacin piramidal y
monocratica.
5. Etapa de re flexibilizacin: Es decir, de readaptacin a la flexibilidad y de reencuentro con
la capacidad innovadora perdida, por medio de la introduccin de sistemas
organizacionales flexibles. El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo de re
flexibilizacin.

Critica a las estructuras convencionales
Para los especialistas en Desarrollo Organizacional, las estructuras organizacionales
convencionales no estimulan la actividad innovadora y tampoco se adaptan a las circunstancias
en cambio. Las crticas a las estructuras convencionales son las siguientes:

1. El poder de la administracin, frustra y enajena al empleado: Es por medio del poder y de
la autoridad formal que la organizacin controla a sus participantes y cumple sus
objetivos. El poder es inherente a toda organizacin e indispensable. El poder diferencia
de los intereses de la organizacin y los empleados; as, no se identifican con ella, se
enajenan en el desempeo de sus funciones o se oponen al poder organizacin con
conductas y actitudes negativas.
2. La divisin y la fragmentacin del trabajo impiden el compromiso emocional del
empleado: cuando la organizacin se divide en departamentos y estos en secciones,
ocurre una fragmentacin en donde el esfuerzo humano es limitado a hacer lo que se es
establecido dentro de las rutinas predeterminadas y rgidas. Los sentimientos, emociones
y actitudes de los participantes no se consideran en el proceso, pues ese debe ser
racional y lgico. El compromiso personal es una emocin; si se ignoran no existe tal
compromiso y la tarea se ejecuta en forma mecnica y automtica, sin motivacin. La
motivacin es un estado de espritu relacionado con la emocin. Si la emocin no existe
en una organizacin, no existir compromiso personal de las personas.
3. La autoridad nica o unidad de mando restringe la comunicacin y afecta negativamente
el compromiso de la persona con la organizacin. La autoridad lineal limita la
organizacin a una estructura sencilla y provee nicamente un canal de comunicacin de
arriba hacia abajo. Cada persona tiene un supervisor, que la terminal de su
comunicacin. Si ese canal no funciona, la persona e encuentra en una barrera y pierde
el nico contacto con la organizacin. A partir de ese punto no existe compromiso
personal.
4. Las funciones permanentes se tornan fija e inmutables. Eso lleva a una inflexibilidad, lo
que hace que las organizaciones sean estticas. El movimiento dentro de las
organizaciones depende de las dimisiones, jubilaciones, muertes y algunos nuevos
puestos creados extemporneamente. Las tareas se ejecutan por largos periodos dentro
de la misma rutina, lo que lleva a ala perdida de la participacin espontanea y a la
monotona.





3. Qu es el desarrollo organizacional
El punto principal del desarrollo organizacional esta en cambiar a alas personas y la naturaleza y
la calidad de sus relaciones de trabajo. Sus nfasis estn en el cambio de la cultura de la
organizacin. En principio, es un cambio organizacional planeado.
French y Bel definen el desarrollo organizacional como esfuerzo de largo plazo, apoyado de por
la alta direccin, con el propsito de mejorar los procesos de resolucin de problemas de
renovacin organizacional, particularmente por medio de un diagnostico eficaz y colaborativo y
de la administracin de la cultura organizacin con nfasis especial en los equipos formales de
trabajo, en los equipos temporales y en la cultura intergrupal, con la asistencia de consultor-
facilitador y la utilizacin de la teora de la tecnologa de las ciencias conductistas, incluyendo
accin e investigacin. Esto incluye:
1. Procesos de solucin de problemas.
2. Procesos de renovacin.
3. Administracin participativa.
4. Desarrollo y fortalecimiento (enpowerment) de equipos.
5. Investigacion-accion

Suposiciones bsicas del Desarrollo Organizacional
Existen puntos de concordancia en los que se refiere a las presuposiciones bsicas que
fundamentan el DO que son:
1. Constante y rpida mutacin del ambiente.
2. Necesidad de continua adaptacin.
3. Interaccin entre individuo y organizacin: La organizacin es un sistema social.
4. El cambio organizacional debe planearse.
5. La necesidad de participacin y de compromiso.
6. La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organizacin
depende de la comprensin de la aplicacin de los conocimientos sobre la
naturaleza humana.
7. La variedad de modelas y estrategias de desarrollo organizacional
8. El desarrollo organizacional es una respuesta a los cambios.

Caractersticas del desarrollo organizacional

1. Enfoca la organizacin global.
2. Orientacin sistmica.
3. Utiliza agentes de cambios.
4. nfasis en la solucin de problemas.
5. Aprendizaje experimental.
6. Procesos grupales.
7. Retroalimentacin intensiva.
8. Orientacin contingencial.
9. Desarrollo de equipos.
10. Enfoque interactivo.

Objetivos del desarrollo organizacional
1. Creacin de un sentido de identificacin de las personas en relacin con la
organizacin. Se busca la motivacin en conjunto con el compromiso, el compartir de
objetivos comunes y el incremento de lealtad.
2. Desarrollo del espritu de equipo por medio de la integracin y de la interaccin de las
personas.
3. Perfeccionamiento de la percepcin comn sobre el ambiente externo con la finalidad
de facilitar la adaptacin de toda la organizacin.

4. Proceso de Desarrollo Organizacional.
DO constituye un proceso que lleva aos para cambiar una organizacin y que puede
continuar indefinidamente. Para un programa de esa magnitud, el apoyo decidido de la alta
administracin es esencial. Para Kotter, el DO es un proceso que sigue ocho etapas, que
son:
1. Decisin de la direccin de la empresa de utilizar el DO.
2. Diagnostico inicial.
3. Recoleccin de datos.
4. Retroalimentacin de datos y confrontacin.
5. Planeacin de accin y solucin de problemas.
6. Desarrollo de equipos.
7. Desarrollo intergrupal.
8. Evaluacin y acompaamiento.

Las ocho etapas del DO pueden resumirse en tres etapas distintas.
1. Recoleccin de datos:
a. Decisin de utilizar el DO.
b. Diagnostico inicial.
2. Colecta de datos.
a. Retroalimentacin de datos y confrontacin.
b. Diagnostico organizacional:
c. La identificacin de los problemas, conflictos y puntos dbiles de la organizacin.
d. Planeacin de accin y de solucin de problemas.
3. Accin de intervencin:
a. Desarrollo de equipos.
b. Desarrollo intergrupal.
c. Evaluacin y acompaamiento.





5. Tcnicas del DO
Los agentes de cambio utilizan varias tcnicas de DO para hacer cosecha de datos, diagnostico
organizacional y accin de intervencin. Las tcnicas se utilizan para mejorar la eficacia de las
personas, las relaciones entre dos o tres personas, el funcionamiento de grupos, las relaciones
entre grupos o la eficacia de la organizacin como una totalidad.
1. Tcnicas de intervencin para individuos.
La tcnica principal de DO para las personas es la capacitacin de la sensitivad. Es una
modalidad de dinmica de grupo destinada a reeducar la conducta humana y mejorar las
relaciones sociales. Se realiza por medio de grupos llamados t-groups (grupos de
capacitacin que reciben nombres como learning groups, grupos de encuentro, grupos
auto analticos) que tienen alrededor de 10 participantes y un psiclogo los orienta en un
laboratorio (aulas o areas aisladas) con la finalidad de incrementar su sensibilidad en
sus habilidades para relacionarse en forma interpersonal. En varias reuniones, los
participantes diagnostican y experimentan su conducta de grupo, actuando como sujetos
y experimentadores al mismo tiempo y reciben asesora de un psiclogo.
El laboratorio de sensibilidad presupone el alejamiento de la situacin que el individuo
ocupa en la organizacin y la inexistencia de relaciones jerrquicas entre los
participantes. El objetivo es el auto-conocimiento y el conocimiento del impacto que el
individuo ejerce sobre las otras personas, adems del perfeccionamiento de las
comunicaciones interpersonal por la eliminacin de sus barreras. Con eso, el individuo se
hace menos defensivo, menos temerosos de las intenciones de los dems, mas
responsable ante los dems y estos ya no interpretan sus necesidades en forma
negativa. El resultado ser mayor creatividad (meno temor de los otros y menos posicin
defensiva), menos hostilidad en relacin con los otros (debido a la mejor comprensin de
los dems) y mayor sensitividad a las influencias sociales y psicolgicas sobre la
conducta en el trabajo.

2. Tcnica de intervencin para dos o ms personas.
Es el DO bilateral o de relaciones interpersonales. El Anlisis transaccional (AT) es la
tcnica mas conocida y tiene como objetivo el auto diagnostico de las relaciones
interpersonales.
Es una tcnica destinada a individuos y a grupos, pues analiza las transacciones y el
contenido de las comunicaciones entre las personas. Ella ensea a las personas a enviar
mensajes claros y agiles y a dar respuestas naturales y razonables, reduciendo los
hbitos destructivos de comunicacin (los llamados juegos en los cuales el significado
de los mensajes se oscurece. El objetivo es hacer que las personas reconozcan el
contexto de sus comunicaciones para tomarlas mas abiertas y honestas y dar una nueva
direccin a sus mensajes). En la AT se estudian:

a. Estados del yo: Las personas presentan cambios en sus sentimientos, actitudes y
pensamientos, segn las personas o situacin con que se enfrentan. Existen
personas diferentes en cada individuo; predomina una u otra segn la persona o la
situacin del yo, es decir, tres posiciones tpicas en que el ego se manifiesta en las
relacin con la persona:
1. Padre. Posicin del ego que se manifiesta por medio de la exhortacin y que
moraliza, castiga e impone, Es el ego protector o dominante
2. Nio. Posicin del ego que se manifiesta por medio de reacciones tpicas de la
infancia, como lloro y necesidad de proteccin frente al mundo exterior. Es el ego
inseguro, frgil y dependiente.
3. Adulto. Posicin del ego que se manifiesta por medio del razonamiento lgico y de
relaciones constructivas. Es el ego maduro e independiente, racional y lgico.
b. Transacciones: Las relaciones interpersonales ocurren a travs de transacciones. La
transaccin significa cualquier forma de comunicacin, mensaje o de relacin con las
otras personas. La transaccin es la unidad bsica de la relacin social y representa
la forma de comunicacin o relacin interpersonal utilizada por la persona. Cada
persona se comporta de forma diferente segn las situaciones y personas
involucradas en su relacin. La persona puede asumir o reaccionar como padre, nio
o adulto para que se ajuste al papel en el cual la otra persona se coloca. As, existen
dos tipos de transacciones: las paralelas y las cruzadas.

1. Transacciones paralelas. Cuando la persona A se ajusta al papel en el cual la
persona B la encuadra para permitir mejor entendimiento y continuidad de la relacin.
Las transacciones paralelas pueden ser:
a. De padre a padre: Las contra argumentaciones no permiten el acuerdo.
b. De padre a nio o de nio a padre: Una persona es dominadora y la otra es
dominada, lo que desarrolla una relacin entre protector y sumiso.
c. De adulto a adulto: En las cuales ambas personas asumen conductas racionales,
maduras, lgicas y equilibradas. Es la transaccin ms deseable.
d. De nio a nio: En donde predomina la conducta emocional e insegura de las dos
personas involucradas.

2. Transacciones cruzadas o bloqueadas. Cuando la persona A no se ajusta al papel en
el cual la persona B la encuadra, lo que provoca que se trabe, paralice o bloquee la
relacin. Las transacciones cruzadas pueden ser:
a. De padre para nio y de nio para padre: Cuando cada una de las partes quiere,
en la posicin de padre tratar a otra de forma dominadora.
b. De adulto para adulto y de padre para nio: Cuando una interrelacin madura y
equilibrada se responde por una actitud dominadora.
c. De adulto para adulto y de nio para padre: Cuando una interrelacin madura y
equilibrada se responde por una actitud insegura, sumisa y dependiente.

Posiciones de vida. Son las actitudes que las personas expresan en su visin del mundo
y que estn presentes en todas las transacciones. Existen cuatro posiciones de vida
cuatro posiciones existenciales.

a. No estoy bien, t ests bien: Describe la dependencia tpica del nio en un mundo
de adultos.
b. No estoy bien, t no ests bien: Corresponde a situaciones muy depresivas y
altamente negativas en cuanto a la vida.
c. Estoy bien, t no ests bien: Describe la actitud desconfiada en relacin con el
otro.
d. Estoy bien, t ests bien: Corresponde a la actitud racional y madura, en la cual
puede existir discusin, pero dentro del respeto mutuo. Es la posicin ideal de
vida.


Tcnicas de intervencin para equipos o grupos.
Las dos principales tcnicas de DO para equipos o grupos son la consultora de
procedimientos y el desarrollo de equipos.
Consultora de procedimientos. O consultora de procesos, es una tcnica que utiliza
equipos coordinados por un consultor interno o externo. El promueve intervenciones en
los equipos para hacerlas mas sensibles a sus proceso internos de establecer metas y
objetivos, participacin de sentimientos, liderazgo, toma de decisiones, confianza y
creatividad. El consultor trabaja con los miembros del equipo para ayudarlo a comprender
la dinmica de sus relaciones de trabajo en situaciones de grupo o equipo, a cambar los
medios con los cuales ellos trabajan juntos y a desarrollar el diagnostico y las habilidades
de solucin de problemas que ellos necesitan para poder incrementar su eficacia.
Desarrollo de equipos. Es una tcnica de alteracin conductista en la cual grupos de
personas de varios niveles y reas se renen bajo la coordinacin de un consultor y se
critican mutuamente; buscan un punto de encuentro donde la colaboracin sea ms
fructfera, eliminndose as las barreras interpersonales de comunicacin a travs de la
aclaracin y comprensin de sus causas. Cada equipo auto evala su desempeo y
conducta a trabes de determinadas variables. El trabajo en equipo elimina las diferencias
jerrquicas y los intereses especficos de cada departamento, lo que proporciona una
predisposicin sana a la creatividad y ala innovacin.

Tcnicas de intervencin para relaciones grupales
Las principales tcnicas de DO para las relaciones inter grupales es la tcnica de las
reuniones de confrontacin. Reuniones de confrontacin constituyen una tcnica de
alteracin conductista a partir de la actuacin de un consultor interno o externo (llamado
tercera parte), como moderador. Dos grupos antagnicos en conflicto (por desconfianza
reciproca, discordancia, antagonismo, hostilidad, etctera) pueden tratar sea travs de
juntas de confrontaciones, en las cuales cada grupo se auto evala, as como evala la
conducta del otro, como si se pusiera frente aun espejo. En las juntas, cada grupo
presenta al otro los resultados de sus evaluaciones y es interrogado sobre sus
percepciones. Posteriormente se sigue a una discusin, inicialmente muy intensa y
acalorada, con una tendencia a una posicin de comprensin y de entendimiento
recprocos en cuanto a la conducta de las partes involucradas. El consultor facilita la
confrontacin sin emociones, pondera las criticas, orienta la discusin para la solucin
constructiva del conflicto y elimina las barreras inter grupales.

Tcnicas de intervencin para la organizacin como un todo
La principal tcnica de DO para toda la organizacin es retroalimentacin de datos.
Retroalimentacin de datos o feeedback de datos, o aun tcnica de levantamientos y
suministro de informaciones es una tcnica de cambios de conducta que parte del
principio de que cuanto mas datos cognitivos el individuo recibe, tanto mayor ser su
posibilidad de organizar los datos y actualizar creativamente. La retroalimentacin de
datos proporciona aprendizaje de nuevos datos sobre la propia persona, de los otros, de
los procesos grupales o de la dinmica de toda la organizacin, los cuales no siempre se
toman en cuenta. La retroalimentacin se refiere a las actividades y procesos que
reflejan la forma en el cual la persona, el grupo o la organizacin es percibida o
visualizada por las dems personas, grupos u organizaciones.
La retroalimentacin de datos requieren de un flujo de informacin en la organizacin, por
medio de:
Distribucin interna de informaciones para determinadas posiciones clave.
Documentacin y distribucin de resultados de investigaciones internas.
Discusiones peridicas entre personas de diferentes areas de la organizacin.
Platicas sobre temas interno, programas y planes de trabajo, etctera.
6. Modelos de Desarrollo Organizacional
Existen varios modelos de DO que adoptan una variedad de enfoques, conceptos y estrategias.
Los principales modelos a los cuales nos referiremos son: Managerial Grid o DO del tipo Grid
propuesto por Blake y Mouton, modelo de DO de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de Eficacia
Gerencial, de Reddin
a. Managerial grid o DO del tipo grid
Blake y Mouton fueron los pioneros en la introduccin de una tecnologa integrada de
DO. Para los autores, el cambio organizacional comienza con el cambio individual para
generar los cambios en los niveles interpersonal, grupal e intergrupal, que deben
solucionarse antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de la
organizacin. Se puede inducir el cambio y alcanzar los resultados deseados de una
forma ordenada y controlada en toda la organizacin.
La tecnologa DO adoptada por Blake y Mouton descansa sobre tres premisas sobre las
organizaciones.

1. Los individuos y las organizaciones reducen discordancias entre su autoimagen y
realidad. Eso incrementa la autoconciencia de la organizacin. Ese proceso inicia
el cambio en el ambiente interno de la organizacin (en las polticas, estructura,
sistemas, etc).
2. Las organizaciones alcanzan satisfacciones por debajo de su potencial. Tanto su
funcionamiento como su desempeo necesitan ser mejorados para que sean ms
competitivos y coherentes con el mundo actual, que se caracteriza por
transformaciones aceleradas e incesantes.
3. Una gran cantidad de energa de las organizaciones se dedica a conductas
disfuncionales. Como vimos en las burocracias, cuando se proveen lo que se de
denomina cultural drag, la organizacin se hace inhbil para adaptarse y
cambiar en respuesta a los problemas internos y externos. Se hace necesaria
una nueva forma de obtener cambios (el cambio sistemtico) que ofrece la
alternativa de aprender con base en la experiencia. Los autores proponen una
tecnologa de DO para analizar la cultura organizacional, cambiar la conducta y
los valores, mejorar el clima organizacional y los estilos de gerencias y consolidar
tales cambios para incrementar la eficiencia dela organizacin como un todo, del
equipo y del individuo.
Dos conceptos son importantes:
1. Excellence gap. Como la organizacin es un sistema complejo, se debe analizarla
globalmente y verificar cual es su excellenge gap, es decir; la discrepancia en relacin
con su estndar de excelencia. Los dirigentes definen modelos de organizacin si
ellos la dirigieran mediante criterios de excelencia. Una vez definimos los modelos de
excelencia, se compara la forma en que la empresa se administras, con la forma en
que debera administrarse. As, los dirigentes identifican los gaps (discrepancias y
contradicciones) entre lo que la organizacin es y lo que debera ser; disean e
implementan disposiciones que conduzcan a la organizacin hacia la excelencia.

2. Confirmacin de la excelencia empresarial. Para verificar si la empresa es o no
excelente, los autores proponen la utilizacin de la rubrica empresarial. La rubrica
permite la evaluacin de las seis funciones de la empresa (recursos humanos,
administracin financiera, operaciones producciones, marketing, investigaciones y
desarrollo y la empresa como un todo) para evaluarse cada aspecto del
comportamiento o desempeo de la organizacin. Cada una de las funciones
contribuye con algo para la empresa y para la excelencia como un todo o contienen
barreras que impiden que la empresa alcance un desempeo global mas elevado.


El Managerial
Presupone que el administrador se encuentre siempre enfocado en dos temas: produccin, es
decir, los resultados de los esfuerzos; y personas, es decir, los compaeros o personas cuyo
trabajo dirige. El Managerial grid es una malla compuesta de dos ejes:

1. Eje horizontal del grid. Representa la preocupacin por la produccin. Es una serie
continua de nueve puntos, en el cual 9 significa elevada preocupacin con la
produccin y 1 baja preocupacin con la produccin.
2. Eje vertical del grid. Representa la preocupacin por las personas. Tambin es una
serie continua de nueve puntos, en donde 9 es un grado elevado y 1 es un grado bajo
de preocupacin con las personas.
El grid representa esas dos preocupaciones y su interaccin en una malla, en la cual
los autores colocan en los cuatro rincones y en el centro los cinco principales estilos
que los administradores utilizan.
El programa de DO del tipo grid incluye seis etapas.
1. Seminario de laboratorio. Involucrar a los miembros de la organizacin desde la
cima hasta la base para analizar la cultura organizacional. Cada una de las
funciones de la empresa es evaluada por su equipo mediante el grid en tres
categoras: desempeo excelente, regular o inaceptable.
2. Desarrollo de equipos. En todas las areas de la organizacin, partiendo de la
cima, para estudiar la dinmica conductista de la organizacin. Cada equipo
utiliza el grid para evaluar la calidad y la naturaleza de su participacin (accin del
equipo y de los esfuerzos individuales) con el objetivo de ubicar dificultades y
verificar los rumbos de la mejora. El desarrollo de equipo ayuda a cada persona a
aprender lo que los compaeros de equipo observan en su conducta en el trabajo.
3. Juntas de confrontacin intergrupal. Para desarrollar la interface entre los grupos
y mejorar la coordinacin entre grupos. Es el desarrollo intergrupal. La
departamentalizacin segrega y separa, crea fronteras dentro de la organizacin y
genera la coordinacin y la cooperacin esencial para la realizacin empresarial.
Esta etapa busca aprender y obtener lo mximo en cooperacin y coordinacin.
4. Establecimiento de objetivos organizacionales por la cpula. El equipo de la cima
define a travs de la rubrica de la excelencia empresarial, el modelos estratgico
ideal, al cual la organizacin debera asemejarse si fuera excelente. El objetivo es
cambiar de un enfoque evolutivo o revolucionario a un modelo de desarrollo
sistemtico.
5. Implementacin a travs de equipos. Para la implementacin del modelo
organizacional ideal, el equipo de cpula indica el equipo de planeacin para cada
centro de utilidades, as como su coordinador. Cada equipo de planeacin elabora
su plan operacional, como si su centro de utilidades fueran independientes de los
dems.
6. Evaluacin de los resultados. Se hace por medio de los cambios ocurridos para
estabilizar los objetivos organizacionales y establecer nuevos objetivos para el
futuro. Se debe utilizar la crtica sistemtica: una forma organizada de evaluar y
criticar el progreso, identificar las barreras que dificultan los resultados esperados
y entrever las oportunidades de mejores resultados. Es un trabajo de crtica y
evaluacin.

Modelo de Lawrence y Lorsch
Lawrence y Lorsch proponen un modelo de diagnostico y accin para el DO cuyos
conceptos principales son:

1. Concepto de diferenciacin e integrado. Los autores proponen un modelo de
diferenciacin e integracin. La organizacin representa la coordinacin de diferentes
actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones
planadas con el ambiente. La divisin del trabajo en la organizacin provoca la
diferenciacin de los rganos y esa conduce a ala necesidad de integracin. La
diferenciacin depende de las caractersticas que cada grupo debe desarrollar para llevar
a efecto transacciones planeadas con la parte del ambiente que le fue designado. La
diferenciacin exige integracin a fin de que las diferentes partes trabajen en conjunto.
Cuanto mas grande la diferenciacin tanto mas necesaria la integracin. La organizacin
constituye el medio de meditacin entre el individuo y su ambiente ms amplio. Y as,
proporciona un contexto que estructura y canaliza sus transacciones con el ambiente. La
organizacin tiene una naturaleza sistmica: es un sistema abierto, complejo y
multifuncional con varios objetivos. Esta en un proceso de modificacin continua,
interacta de mltiples formas con el ambiente y se compone de una serie de
subsistemas en interaccin constante, presenta independencia y activacin reciproca.
Las organizaciones son sistemas sociales.

2. Concepto de confrontacin. Todo sistema social constituye grupos de personas ocupadas
en intercambiar y permutar constantemente sus recursos con base en ciertas
expectativas. Esos recursos incluye recursos materiales, idea, conocimientos,
habilidades, sentimientos y valores. En el intercambio de recursos en los sistemas
sociales, se desarrollan contratos psicolgicos (confrontacin) entre personas y sistema,
personas y grupos y entre sistema y subsistemas, en donde prevalece el sentimiento de
reciprocidad: cada uno evala lo que esta ofreciendo y lo que esta recibiendo a cambio.
Si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, ocurrir una modificacin
dentro del sistema. En suma el objetivo de la organizacin es atender a sus propias
necesidades y, al mismo tiempo, atender las necesidades de la sociedad por medio de la
produccin de bienes o servicios, por los cuales ella recibe una compensacin monetaria.
En el intercambio de recursos, o confrontacin (interface) puede generar problemas. Las
principales areas de problemas, cuando se desea cambiar la organizacin residen en
las siguientes relaciones interfaces:

a. Confrontacin organizacin versus ambiente
b. Confrontacin grupo versus grupo
c. Confrontacin individuo versus organizacin

3. Etapas del DO
a. Los autores proponen un modelo de diagnstico y accin basada en cuatro
etapas que forman un ciclo: diagnostico, planeacin de las acciones,
implementacin de la accin y evaluacin. Cada tipo de confrontacin debe
someterse a alas cuatro etapas del DO. Las etapas del proceso pueden
superponerse, pues no existe una clara separacin entre ellas.
b. Diagnostico. El primer paso es el levantamiento de la confrontacin entre
organizacin y su ambiente enfocndose en las alteraciones estructurales
necesarias. El segundo es el levantamientos de las confrontaciones entre grupos,
enfocando es en las alteraciones estructurales y conductistas. El tercer paso es el
levantamiento de las confrontaciones entre participantes y la organizacin,
enfocndose en las alteraciones de orden conductas. El diagnostico de la
situacin real y de la situacin deseada determina la direccin del DO, que debe
partir de la situacin real hacia la situacin deseada.
c. Planeacin de la accin. La segunda etapa del modelo es la planeacin del
cambio que permitir la alteracin requerida. Aqu se delinean los mtodos de
cambio, la secuencia necesaria, etctera, para el desempeo del sistema para
d. la direccin deseada. Las acciones de cambio son acciones de intervencin y
pueden ser de :
1. Naturaleza educacional. Para cambiar las expectativas de los contribuyentes.
2. Naturaleza estructural. Para cambiar la estructura organizacional, la divisin del
trabajo, la red de comunicaciones, etctera.
3. Naturaleza transaccional. Para cambiar el contrato psicolgico de contribucin
incentivos.

Implementacin de la accin. Es la etapa del modelo en que se obtiene el compromiso de las
personas y se abastece el cambio de los recursos necesarios. Se hace tambin el
acompaamiento del proceso (folllow-up).Evaluacion. La evaluacin es la etapa que cierra el
proceso del DO y puede alterar el diagnostico, lo que nos lleva a nuevos levantamientos, nueva
planeacin, implementaciones, etcetra. El proceso gana una dinmica propia y se desarrolla sin
necesidad de interferencia externa.
Teora tridimensional de la eficacia general de Reddin
Reddin presenta un modelo para el Desarrollo de la Eficacia gerencial, denominado Teora
tridimensional. El modelo conceptual de Reddin se basa en el hecho de que se solicita que
el administrador sea eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia se mide en la
proporcin en que l es capaz de transformar su estilo de forma apropiada en situaciones
de cambio. La nica tarea del administrador es la de ser eficaz. Los principales conceptos
de la Teora tridimensional son:

1. Eficacia gerencial. La eficacia gerencia debe evaluarse en trminos de producto
(resultado) en lugar de insumo, es decir, ms por aquello que el administrador alcanza
en resultado por aquello que hace. Es resultado, no insumo. Todas las posiciones se
crean para una finalidad que pueden ser evaluada en trminos de resultados. La
eficacia administrativa no es un aspecto de personalidad del administrador, pero es
funcin de la correcta manipulacin de la situacin, Es desempeo, es decir, no es
interesa por lo que haga el administrador, sino por lo que el obtiene. Existe una
diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz, que es:
2. Estilos gerenciales. Para la Teora tridimensional, la conducta gerencial esta
compuesta de dos elementos bsicos: la tarea de realizar y las relaciones con las
personas. Los gerentes pueden enfatizar la tarea o las relaciones con las personas.
Existe el gerente orientado hacia la tarea (OT) y el gerente orientado hacia las
relaciones (OR).
Los cuatro estilos bsicos sirven como punto de referencia. El estilo relacionado se
caracteriza exclusiva orientacin para las relaciones, mientras el estilo dedicado, por
exclusiva orientacin hacia la tarea. El estilo separado se caracteriza por deficiente
orientacin, tanto para las relaciones como hacia la tarea. Los cuatro estilos bsicos
tienen un equivalente relativamente efectivo; esto da lugar a ocho estilos gerenciales,
que constituyen una utilizacin ms o menos eficaz de los cuatro estilos bsicos.



De donde se originan las tres dimensiones de estilos gerenciales el modelo
tridimensional consiste en cuatro estilos bsicos, cuatro mas eficaces y otro cuatro
estilos gerenciales menos eficaces, no existe un estilo ideal, cada situacin requiere
una estrategia propia. La eficacia es el resultado de aplicar estrategias o el estilo
gerencial.
3. Las habilidades gerenciales asica. La Teora tridimensional tiene como objetivos
desarrollar tres habilidades gerenciales bsicas, que s son:
a. Sensibilidad situacional. Es la habilidad para diagnosticar las situaciones y las
fuerzas que tengan en la situacin;
b. Flexibilidad de estilo. Es la habilidad de adecuar las fuerzas en juego,
debidamente analizadas y diagnosticadas.
c. Destreza de gerencia situacional. Es la habilidad de gestin situacional, es
decir, la capacidad de modificar la situacin que se debe modificar.

4. Conceptos bsicos. La Teora tridimensional se basa en cinco conceptos bsicos.
a. El cambio organizacional es un proceso para reunir gerentes en diferentes
combinaciones que intercambien ideas sobre temas que deben tener discutidos
en un clima de confianza e inters, para alcanzar la eficacia. Los ejecutivos, y no
los consultores externos, conocen mejor cual es la direccin para la organizacin.
b. El programa tridimensional no provee una direccin; pero propone que se ponga a
consideracin la eficacia como valor central y reconoce que los medios para
obtenerla varan. No propone un estilo ideal. Busca una respuesta para la
pregunta: Qu hacer para ser eficaz en esta situacin?
c. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. Cursos y conferencias que proveen
ms informacin no solucionan el problema. La solucin est en dar a los
ejecutivos la oportunidad de aplicar lo que saben. El objetivo del programa
tridimensional es liberar y canalizar la reserva de eficacia potencial que los
ejecutivos poseen.
d. El cambio debe involucrar a todas las unidades. La organizacin involucra
individuos, equipos, departamentos, relaciones, etctera. Para que el cambio
afecte a toda la organizacin todos deben participar del proceso.
e. La flexibilidad es condicin necesaria del cambio: y debe estimularse para
obtenerse el cambio deseado
5. Relacin entre eficacia y situacin. Las situaciones administrativas pueden ser
visualizadas como campos de fuerzas ejercidas por los subordinados, colaboradores,
organizacin y tecnologa. En toda situacin estos son los aspectos que un gerente debe
reconocer, actuar o cambiar. La eficacia es el grado en que el ejecutivo alcanza
resultados deseados de su funcin. Para alcanzar eficacia es necesario conocer las
Areas de eficacia. Y poseer las tres habilidades gerenciales. El ejecutivo debe analizar
el papel de su funcin y verificar que faltara en la empresa si su funcin fuera suprimida
para poder identificar los resultados que nicamente su funcin consigue para la
empresa. Ese es su papel no muy claro impide la obtencin de eficacia. Para identificar
un papel se debe distinguir entre insumo y producto.

La eficacia es resultado del producto, no del insumo. Un ejecutivo capaz de identificar con
exactitud sus reas de eficacia puede establecer y alcanzar objetivos claros. Pueden
medir su eficacia e incrementarla.
7. Apreciacin critica del DO
El DO proporciona a la TGA una literatura amplia y rica de enfoques variados. En esencia, sin
embargo, existe una conviccin de que el DO es una etiqueta utilizada para la envoltura de
principios de la Teora del comportamiento dentro de nuevas formulaciones. Con la crisis las
relaciones humanas y del behaviorismo, el DO se volvi la opcin para incrementar la eficacia
organizacional. Las crticas al DO son:
1. Aspecto mgico del DO

a. El mito de la disciplina del DO. No es una disciplina delimitada, independiente y
basada en el mtodo cientfico
b. El mito de las variables no investigables.
c. El mito de la novedad. Los mtodos y procesos del DO son relativamente
antiguas y sin embargo, los han catalogado con nuevas etiquetas
d. El mito de la eficiencia aumentada. Se aumenta la capacidad de la organizacin
para dirigir sus objetivos con eficacia.

2. Imprecisin en el campo del DO

3. nfasis en la educacin emocional El DO enfoca la capacitacin de habilidades en
la relacin interpersonal, teniendo como base las ciencias de la conducta.
4. Aplicaciones distorsionadas del DO.

Utilizado como instrumento para asegurar tales objetivos y su utilizacin se deriva del
efecto de demostracin, que busca mucho ms la legitimacin externa y sus efectos
sobre la imagen publica de la organizacin, que la interna. Por otro lado, en la
prctica, los mtodos de DO no son nuevos o cientficamente valido