Mster y doctor en Ciencias Polticas - Universidad de Heidelberg, Alemania Ex representante de la Fundacin Hanns Seidel (RFA) Profesor y conferencista sobre

y conferencista sobre Nueva Gestin

Empresarial y Pblica, Identidad e Imagen Corporativa para ciudades y regiones, y Gestin para el Cambio Estratgico Consultor y coach organizacional.
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Factores condicionantes del cambio
organizacional
a. Factores que obstaculizan el cambio
Muy ilustrativo sobre nuestra reticencia al cambio es el cuen-
to que relata M. Kets, respecto de un hombre que al parecer
era muy normal, salvo porque crea estar muerto. Quienes lo
conocan intentaron convencerlo de lo contrario, pero sin
resultado alguno. Hasta que lo llevaron a un mdico.
Despus de una larga e intil conversacin,
este le pregunt desesperadamente:
Los muertos no pueden sangrar, no es
cierto?. No, no pueden, respondi
afirmativamente el paciente. Acto segui-
do, el mdico tom el escalpelo y le pro-
voc una pequea herida en el brazo,
dicindole, lleno de esperanza: Para que
usted vea. Rayos -respondi el pacien-
te-: es cierto que los muertos sangran!.
Como lo demuestra esta historia, los cam-
bios no son una tarea fcil y los seres
humanos tienen tendencia a conservar
patrones disfuncionales. Para M. Hammer
esta resistencia es la parte del cambio ms
complicada, molesta, penosa y desconcertante.
La literatura da cuenta de una serie de factores que pueden
explicarla:
Percibir consecuencias negativas. Para M. F. Kets de
Vries, el cambio desencadena multitud de temores: a lo
desconocido; a la prdida de libertad, de estatus o de posi-
cin; a la prdida de autoridad y responsabilidad; y a la pr-
dida de buenas condiciones de trabajo y econmicas.
Sobre todo, surge el temor de que el cambio altere los tr-
minos de los convenios formales, psicolgicos y sociales
con la organizacin.
Romper los hbitos. Las transformaciones impactan
fuertemente sobre los hbitos del personal. Para D. Conner,
la frase resistencia al cambio puede ser considerada un
tanto errnea. La gente no se resiste al cambio, tanto como
a sus implicaciones: la ambigedad que resulta cuando lo
familiar deja de ser relevante.
Imposicin de los cambios desde afuera. W. Pasmore
deja en claro que nuestro enfoque actual del cambio com-
bina la enseanza con la coaccin .... Por esto probablemen-
te los programas no funcionan. Son cambiados desde afue-
ra; una idea de alguien acerca de cmo debe-
ra producirse el cambio, de cmo debera
sentirse. A menudo, esta persona no es ni
siquiera un miembro de la organizacin; es un
autor o consultor que no sabe nada sobre la
vida y las experiencias de la gente que interven-
dr en el cambio. Sin embargo, a la gente se le
pide que siga a ciegas el consejo del gur.
La falta de comunicacin. Frecuentemente
se observa que no se comunica el qu, el porqu
y el cmo del cambio y no se explican detallada-
mente las expectativas de actuacin en el futuro.
E. Ronco y E. Llad constatan que la resistencia al
cambio tiene principalmente tres fuentes: las perso-
nas afectadas, la estructura organizativa y el proceso de
implantacin (ver figura).
Provocar en una organizacin una conciencia del cambio es
el aspecto ms emocionalmente chocante y aterrador.
Este proceso debe cumplir tres requisitos bsicos: una fuer-
te determinacin y una visin clara del cambio por parte de
la alta direccin y del equipo; un incremento constante de las
ayudas a los procesos y sistemas del cambio; y un gran
esfuerzo de formacin y comunicacin.
b. Factores facilitadores del cambio
Existe abundante literatura sobre los factores que contribu-
yen a superar la resistencia del personal y dirigir los cambios.
Los principales son los siguientes:
Establecer una necesidad para cambiar. Infundir el
sentido de premura. Algunos autores, como Boyett, reco-
miendan generar una fuerte presin: Si quiere que la gente
cambie, no le d otra opcin. Tiene que aumentar la presin
-prenda fuego a la plataforma de la comodidad- si quiere que
la gente salte al fro, oscuro y tenebroso mar del cambio... La
mayora ... debe estar totalmente convencidos de que el cam-
bio es esencial si se trata de conseguir el xito. J. Kotter pro-
Management
Por Reinhard Friedmann
Marzo 2006 Management Herald
.
El mejor socio para el avance de su conocimiento
Dado que la gestin del cambio implica la elaboracin de un
nuevo proyecto, supone uno de los mayores retos. Y es preci-
so tener presente que surgirn obstculos para concretarlo,
pues toda organizacin humana se resistir a l y, guiada por
ciertos automatismos de su conducta colectiva, tratar de
impedirlo. El cambio genera siempre ansiedad y preocupacin
ante la incertidumbre que significa. En consecuencia, abordar-
lo requerir tiempo y paciencia en dosis estimables.
es correcto este aviso o
va uno nuevo?
Personas afectadas
Hbitos
Miedo
Estabilidad
Satisfaccin de necesidades
Identificacin con el siste-
ma
Estructura organizativa
Derechos adquiridos
Conformidad con la norma
Coherencia del sistema
Proceso de implantacin
Credibilidad del agente de cam-
bio
Tiempo y medios
Respeto a las personas
Satisfaccin de
necesidades
Implicacin y comunicacin
FUENTES DE RESISTENCIA AL CAMBIO
Fuente: Ronco, E.; Llad, E., Aprender a gestionar el cambio, Paids, Barcelona, 2000, p. 51.
pone una serie de acciones atrevidas, como sanear el balan-
ce y contabilizar una enorme prdida en el trimestre, o
enfrentar a los directivos a sus mayores debilidades frente a
los competidores. Al respecto, algunos hablan del manage-
ment by provocation.
Desarrollo de una visin clara y convincente. Gran
parte de la literatura sobre el cambio destaca la necesidad de
una poderosa visin corporativa, entendiendo por ella una
imagen de futuro con algn comentario implcito o explci-
to sobre el motivo por el que la gente debe crear ese futuro:
Sin una visin apropiada, un esfuerzo para la transforma-
cin puede disolverse fcilmente en una lista de proyectos
confusos, incompatibles y que consumen tiempo, que van en
direccin equivocada o simplemente que no tienen direc-
cin. Entonces, la visin debe ser algo ms que un simple
eslogan. M. Wheatley la compara con una especie de capa
de fuerza intencional que penetra en la organizacin como
una ola de energa. Los encuentros con esta capa molde-
an sus comportamientos y los sincronizan con los objetivos
corporativos.
Producir resultados positivos. xitos tempranos. W.
Pasmore resalta la necesidad de conseguir resultados reales
para los stakeholders: El cambio organizacional es cam-
biar el rendimiento de la organizacin. Cuanto ms claro
sea el vnculo entre lo que hacemos y los resultados, ms
energa, compromiso y entusiasmo generaremos durante el
proceso de cambio. Si este vnculo resulta ser confuso, lo
que nos encontraremos seguramente ser resistencia, apa-
ta o apoyo de la franja luntica, lo cual no es nada de lo
que necesitamos. En vez de eso, deberamos empezar y
acabar cada esfuerzo para el cambio con la meta de mejo-
rar el rendimiento, los resultados. Y despus, cambiar todo
lo que necesitemos cambiar para que esta mejora ocurra.
Es preciso poder mostrar xitos a corto plazo, pues
mucha gente no ira a la caminata si no viera, en el plazo
de 6 a 18 meses, evidencias convincentes de que el viaje
estaba obteniendo los resultados esperados. Sin victorias a
corto plazo, muchos empleados abandonan o se unen a la
resistencia.
Comunicar, comunicar, comunicar y comunicar. La
comunicacin juega un papel clave en los procesos de cam-
bio. Change-management es change-communication. As
lo afirma M. Sommerhalder, quien desarroll la siguiente
hiptesis: la comunicacin para el cambio
significa considerar la comunicacin
como una tarea de gestin con alta priori-
dad, involucrar a todos mental y emocio-
nalmente en el cambio, generar una cultu-
ra de comunicacin que respalde la capa-
cidad para el cambio, fomentar el dilogo
y el entendimiento sobre valores, metas,
tareas y responsabilidad propia y estable-
cer un circuito continuo de comunicacin
sobre la base de la retroalimentacin.
Crear una coalicin comprometida y
directora del cambio. El proceso de
transformacin requiere una fuerza pode-
rosa que lo dirija. Es preciso establecer
una coalicin de individuos (directivos y
empleados) capaz de funcionar como un equipo y com-
prometida con los objetivos de la organizacin. Es necesa-
rio encontrar a los miembros adecuados, que debern reu-
nir cuatro caractersticas clave: poder efectivo dentro del
puesto que ocupan, experiencia profesional, credibilidad y
liderazgo. Por otra parte, para lograr que el equipo trabaje
cohesionadamente es clave la confianza.
Un cambio exitoso depende, en gran parte, de la existencia
de un equipo promotor -una coalicin que gue- de ejecu-
tivos, directivos, ases de la tcnica, y lderes informales que
puedan ayudar a los directores ejecutivos a expresar clara-
mente la visin, a comunicarla a gran cantidad de personas,
a eliminar obstculos, a generar xitos a corto plazo, a lide-
rar equipos de trabajo y a introducir orientaciones nuevas
en la cultura corporativa.
Cambio complejo y a gran escala. Algunos sostienen
que el cambio complejo, a gran escala, es ms fcil de rea-
lizar que el cambio incremental, a pequea escala. Cuanto
ms grande sea la magnitud del cambio, ms posibilidades
tiene de ser exitoso, dice J. Champy. Todo se cambia a la
vez, en lugar de hacerlo por etapas. Tambin W. Pasmore
opta por esto y propone la tcnica de tabula rasa: ... en
muchos casos lo que realmente tenemos que hacer es cam-
biarlo todo al mismo tiempo, como si diseramos la orga-
nizacin empezando de cero.
Timing del cambio. Segn los estudios de P. Veil, el
xito depende en gran parte del timing adecuado del cam-
bio organizacional, por lo que su fracaso se debe frecuen-
temente a que se lo emprende a destiempo. La eleccin
del momento preciso determina las condiciones-marco
centrales de la gestin para el cambio; si uno deja esca-
par el 'window of opportunities', entonces se est colo-
cando la piedra angular para el fracaso.
Cambio participativo. Cmo se pone en marcha y se
mantiene el cambio parece ser uno de los aspectos ms
importantes que dilucidar. En la literatura hay cierto con-
senso respecto a que las personas que participan en las
decisiones sobre qu y cmo cambiarn
las cosas, no solo es ms probable que
apoyen el cambio, sino que por el mero
hecho de participar, tambin cambiarn
ellas mismas. Tal como lo han demos-
trado los resultados empricos de una
encuesta masiva (worker representation
and participation survey), la participa-
cin y la comunicacin son factores
motivadores del cambio y pueden mejo-
rar notablemente la calidad de las rela-
ciones laborales. Una gestin de perso-
nal orientada a la comunicacin y par-
ticipacin aumenta la confianza, la leal-
tad y los lazos de los funcionarios con
la organizacin y mejora el clima de
trabajo.
Sobre la base de este estudio, B. Rosemann desarroll el
enfoque del Change Management Participativo (CMP),
como un mtodo efectivo para la participacin del perso-
nal en los procesos del cambio organizacional.
Confianza como factor crtico para el manejo del
cambio. La mayora de los expertos coincide en conside-
rar la confianza como el disco giratorio de la gestin
para el cambio y el fomento de las relaciones laborales.
Este fenmeno alude al aspecto de la calidad de las rela-
ciones en una organizacin, que es clave para un cambio
exitoso.
Del desarrollo organizacional a la
transformacin organizacional
Levy y Merry hablan de la necesidad de un cambio de
segundo orden, es decir, un cambio organizacional
multidimensional, de mltiples niveles, cualitativo, dis-
continuo y radical que implica un cambio paradigmti-
co. Su empleo del trmino cambio de segundo orden es
esencialmente sinnimo de transformacin organizacio-
nal. Y, desde una perspectiva cuntica, se presume una
clara superioridad de la transformacin revolucionaria
(cambio cuntico) frente a un cambio gradual e incre-
mental.
K. Weick ha desarrollado el concepto de organizacin
crnicamente descongelada, un contramodelo radical
respecto del modelo clsico de Kurt Lewin, que considera
al estado de descongelacin (unfreezing) como la regla, y a
la estabilidad como una excepcin perturbadora.
Sobre la base de la idea de la organizacin que aprende,
G. Schreyoegg concibe el aprendizaje organizacional
como una teora ampliada del cambio organizacional.
Tal como lo ilustra la figura, al concepto de la organiza-
cin que aprende subyace una comprensin del cambio
totalmente diferente de la del desarrollo organizacional
(DO).
Mitos y creencias del cambio
Con el objeto de lograr un abordaje exitoso de procesos
complejos de cambio, es indispensable superar las
siguientes creencias que, si bien pueden ser tiles para
sistemas simples y triviales, en el caso de sistemas com-
plejos se convierten en errores fatales:
La creencia en un desarrollo progresivo: imaginarse el
cambio como agradable, sin rupturas y sin etapas de
inestabilidad.
La creencia en la optimizacin: considerar los errores
como un signo de deficiencias del desarrollo.
La creencia en un creador: pensar que no puede
haber orden sin un creador.
La creencia en el equilibrio: pensar que la estabilidad es
resultado de la solucin de contradicciones.
La creencia en la causalidad: pensar que cada causa
tiene un efecto preciso.
La creencia en la equivalencia: pensar que la magnitud
de la causa determina su efecto.
La creencia en la racionalidad: creer que el pensamien-
to lgico es la mejor base para la actuacin.
La creencia en la neutralidad: pensar que la inteligencia
es algo independiente de los sentimientos.
La creencia en los conocimientos: pensar que la per-
cepcin es el reflejo de la realidad.
La creencia en la comprensin: creer en la comunica-
cin como forma de transmisin de informacin.
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Management
Factores condicionantes del cambio organizacional
EFECTOS POSITIVOS DE LA PARTICIPACIN
Y LA COMUNICACIN
CONCEPTOS DEL CAMBIO