8 tareas del CEO

Como fundador de una startup, todo empieza contigo. Desafortunadamente,

muchos emprendedores no tienen idea de lo que significa ser un gran lder.
Fui el fundador y director ejecutivo de mi propia empresa a los 22 aos. Me
senta como un CEO, pero despus de ocho aos me di cuenta que no lo era y me
sent perdido. Era demasiado joven y no tena mentores de negocios. Entonces
me entabl en una bsqueda que eventualmente me permitira entender mi
verdadero rol.
Decid unirme a un grupo de emprendedores en mi comunidad. Por primera vez
estaba rodeado de CEOs que lo haban sido por mucho tiempo y que eran ms
exitosos que yo; personas que estaban a la cabeza de empresas que obtenan
ingresos de 5 a 500 millones de dlares anuales. Fue en este punto que empec a
ver ejemplos reales de liderazgo. Y esto cambi radicalmente mi perspectiva
sobre quin pensaba que era y qu quera ser.
Mi primera y ms importante tarea era definir correctamente cules eran mis
responsabilidades como directivo y fundador. Con la ayuda de mis colegas,
encontr que eran estas ocho:
1. Conectar el exterior con el interior
El primer punto de mi descripcin de trabajo fue inspirado por un artculo en
Harvard Business Review escrito por el CEO de Procter & Gamble, titulado
What Only the CEO Can Do (Lo que slo el CEO puede hacer). As lo
interpret: debes ser la conexin entre el exterior y el interior de tu empresa.

Me lo imagino como ser un viajero intergalctico. Viajo de la Tierra a otros
planetas y viceversa. Soy la conexin entre el interior (la Tierra) y el exterior (los
dems planetas). En tu empresa, ste es tu trabajo. Piensa en tu negocio como el
interior y en el mercado como el exterior. Es tu tarea como CEO ver
oportunidades donde los dems no las ven.

La mayor parte de tu organizacin (a excepcin de los vendedores) tienden a
enfocarse internamente, y es difcil cambiarles el enfoque hacia el exterior. Por lo
tanto, t debes cumplir ese rol y ser quien tome las decisiones. Para ello es clave
que:
Definas el exterior significativo. Se trata de ver los factores externos que
afectan tu empresa y definir lo que es importante. Todo en el interior depende de
cmo veas el exterior. Tomemos a Ray Kroc, fundador de McDonalds, como
ejemplo. La gente siempre haba comido en restaurantes, pero Kroc defini una
forma de hacerlo que nadie haba creado hasta entonces: el concepto de fast-
food.

Decidas en cul negocio ests y en cul no. Existe un gran nmero de
negocios dentro de los que puedes estar. Al momento de decidir tu negocio
considera el mercado, tu experiencia, habilidades y contactos. Tomar una
decisin incorrecta en este punto es motivo de fracaso.

Balancees el presente y el futuro. Como fundador debes asegurarte que hay
un maana, pero que tambin existe un hoy. Necesitas balancear constantemente
las necesidades actuales de tu empresa con las del futuro. Esto, claramente,
incluye las decisiones de presupuesto e inversiones.
2. La fundacin: propsito, visin y misin
Tu fundacin es lo que sostiene a tu empresa. Sin ella, te hundirs. La fundacin
se forma principalmente de:
Propsito. Se refiere a la razn de existencia de tu empresa. Es atemporal y
establece el motivo por el que emprendiste.
Visin. Esto es lo que tratas que ocurra en el futuro. En otras palabras, es pensar
cmo lucir tu empresa cuando tenga xito en su propsito.
Misin. Es la manera en la que consigues tu visin. Explica cmo haces lo que
haces todos los das.

stos son algunos mis ejemplos favoritos de empresas reconocidas:
Propsito:
"Hacer feliz a la gente" -Walt Disney
"Refrescar el mundo" -Coca-Cola
Visin:
"Una computadora personal en todos los hogares funcionando con software
Microsoft"- Microsoft
"Ser la empresa atltica nmero uno del mundo" -Nike
Misin:"Organizar la informacin del mundo y hacerla universalmente accesible
y til" -Google
"Entregar el mejor servicio al cliente posible, a esto le llamamos la filosofa
WOW" Zappos
3. Valores y cultura
Esta responsabilidad es mi nmero uno. El resto tienen igual de importancia; sta
las supera.
Los valores no slo son importantes; lo son todo, pero nicamente si actas
conforme a ellos. Si no los cobijas en tu corazn, no te preocupes siquiera por
definirlos. Tu cultura empresarial es el resultado directo de tus valores. No
puedes imponer cultura ni simplemente soltar frases en las reuniones para
construirla.

La cultura es el resultado de los valores que impulsas. El secreto se encuenta en
cmo los promueves, no en definirlos. Pregntate: contratas en base a los
valores? Terminas hacindolos a un lado en el momento de actuar? Si alguien
de tu equipo, aunque sea tu mejor vendedor, violara uno de los valores lo
despediras? Toda accin que hagas es vista por todos los miembros de la
empresa.

Tus valores definen quin eres. Es tu ADN. Y cuando los valores son reales, las
decisiones importantes son fciles de tomar.
4. Direccin estratgica
Muchos fundadores y CEOs que he conocido son buenos en esto. Saben
determinar hacia dnde ir, as como la estrategia para llegar a ello. Despus de
todo, generalmente es el fundador quien cre una empresa a partir de una idea y
unos cuantos pesos.

La direccin estratgica se trata de los movimientos que debe hacer la empresa
para alcanzar sus objetivos. Esto lo haces estableciendo y comunicando las metas
correctas de la empresa primero. Despus, defines cmo luce el xito. Luego, en
palabras de Stephen Covey, "empiezas teniendo el final en mente".

Ahora, es importante que notes que esta responsabilidad debes compartirla con tu
equipo. Si no lo haces, sers culpable de estancar el crecimiento de tu empresa.
No puedes ser la nica persona que defina cmo conseguir los objetivos del
negocio. Lidera a tu equipo de manera que puedan ayudarte a establecer el cmo
para alcanzar metas.
5. Construir un equipo
Cuntos fundadores fueron los que reclutaron a un equipo, vendieron el sueo y
reunieron a las personas a trabajar en torno a una meta? Nunca dejes de buscar
talento y de desarrollarlo.

He visto a muchos fundadores construir un equipo y despus olvidar una de las
cosas ms importantes: construirlo y desarrollarlo. Nuevamente, si no lo haces, el
resultado ser el fracaso.
Como el director de tu propia pelcula, no olvides la leccin que Hollywood
conoce tan bien: todo comienza con un equipo. Dnde estara Danny Ocean sin
sus 11 en Ocean's Eleven? Dnde estara Neo sin Morfeo? Recluta a tu equipo
estrella y nunca dejes de trabajar por su crecimiento.
6. Remover los obstculos
Siempre quise ser un basquetbolista profesional, pero como no soy alto no pude
cumplir mi sueo. As que decid ver a mis empresas como equipos de
basquetbol.

Imagnate que eres el dueo de un equipo de la NBA. Sabes que no puedes jugar
el juego. Tienes jugadores que lo hacen, y estos jugadores deben enfocarse. Ser
difcil para ellos hacerlo si el equipo est descompuesto, si los medios hablan mal
de ellos o si la moral est baja. Todas estas cosas previenen que los jugadores
jueguen su juego. Tu trabajo es asegurarte que no haya obstculos en el camino.
7. Proveer recursos
Es tu responsabilidad asegurarte que tu empresa y tu gente tengan todos los
recursos necesarios para ser exitosos. Los recursos pueden agruparse en cuatro
grandes categoras: financieros, humanos, fsicos e intangibles.

Muchas empresas fracasan por la falta de dinero, as que si careces de recursos
econmicos, levanta capital. El trabajo humano es tu principal costo y tu
principal activo, por lo que debes darles a tus empleados todo lo necesario para
triunfar y dejarlos jugar el juego para el que los contrataste. Esto significa
brindarles capacitacin, liderazgo, incentivos y cultura.

Algunas compaas gastan millones en talento y se rehusan a gastar en una
decoracin adecuada (fsicos). La forma en que valoras a tus empleados debe ser
observable hasta en tus instalaciones. Un lugar fcil por dnde comenzar es
comprando una mquina de caf; es increble cmo las pequeas cosas hacen la
diferencia.

Los intangibles son recursos que muchos no notamos que existen. El mercado y
los conocimientos operativos que t y tus empleados tienen son crticos. Tambin
lo son las experiencias y el contacto entre las personas. Esta clase de recursos
incluyen la propiedad intelectual y la reputacin de tu empresa en la industria.

No pierdas de vista el hecho de que t provees la cancha, la pelota y los
jugadores; pero son ellos quienes llenan el estadio, juegan el juego y los nicos
que pueden ganar.
8. Hacer presupuestos
Quiz tengas a un administrador o jefe de finanzas que se encargue de hacer
proyecciones y de llevar el balance, pero tu responsabilidad como CEO es
determinar dnde se coloca el dinero. Tus recursos se destinan al desarrollo? A
las ventas? A incentivos para el personal? Al marketing?
El lugar donde colocas tu dinero les dice a todos en tu empresa qu es lo que
valoras. Tus decisiones estratgicas deben hacerse en alineacin con tus recursos
econmicos. T determinas a dnde se va el dinero, lo que a su vez determina
qu es lo que se hace, y eso dedide el destino de la empresa.
Este ejercicio lo debes hacer al menos una vez al ao para establecer dnde est
tu empresa, de qu recursos dispones, hacia dnde vas, cules son tus objetivos y
quin eres en este momento de tu vida.