Diseño Proyectos Sociales

CORPORACION ESCUELA SUPERIOR DE TEOLOGA SEMINARIO
MAYOR VETEROCATLICO
Ley 133 de 1994
Personera Jurdica N 5467/2009 Gobernacin de !oi"a
N#!$ 90031%195&9
CURSO DE DISEO DE PROYECTOS
SOCIALES
PROGRAMA DE PSICOLOGA
UNIDAD 1: ASPECTOS GENERALES
CAPTULO 1: CONCEPTOS GENERALES
I. Introduccin
1. El Proyecto y u Co!"onente:
Que es un Proyecto Social?
Al referirnos a un "proyecto social", lo entendemos como toda
accin social, individual o grupal, destinada a producir cambios en una
determinada realidad que involucra y afecta a un grupo social
determinado (Martinic, S., 199!. "os cambios deseados se entienden
como un avance positivo en la realidad a intervenir, espec#ficamente
se espera una me$or#a en las condiciones y la calidad de vida de los
su$etos involucrados en dic%a realidad.
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&e esta manera el proyecto se transforma en una 'apuesta(, una
%iptesis de intervencin en determinados )mbitos y aspectos de la
realidad social, para producir el cambio deseado. *ay entonces una
lectura sobre dic%a realidad, en base ella se proyecta una accin que,
de resultar como uno espera, provocar) un cambio %acia una situacin
me$or. "a accin a desarrollar est) fundada en una serie de principios
tericos y en anteriores investigaciones que la avalan y otorgan
co%erencia. Se incorporan tambi+n, los recursos necesarios para su
implementacin y e$ecucin.
,l t+rmino -royecto se relaciona con el designio o idea de %acer o
e$ecutar algo. .n proyecto puede constituirse en una predisposicin a
actuar
(actitud! y en este caso incluir) propsitos, ideas, y qui/)s intentos.
.n proyecto no es otra cosa que un con$unto de medios
e$ecutados de forma coordinada, con el propsito de transformar una
situacin actual insatisfactoria en una situacin futura deseada.
El proyecto es un
puente entre un
problema y una solucin
Situ#cin Situ#cin
Actu#l
PROYECTO
$utur#
In#ti%#ctori# E"er#d#
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0r)fica 1o 23 &efinicin de -royecto
A lo largo de los diferentes cursos, un proyecto se %a definido
como un sistema artificial y abstracto constituido por bloques de
informacin y decisiones, los cuales se articulan alrededor de una
intencionalidad bien definida que los delimita en el espacio y en el
tiempo. Sus principales componentes son3 la intencionalidad, la
informacin y las decisiones.
4eamos estos elementos de cerca3
0r)fica 1o 53 6omponentes de un -royecto
1.1 L# Intencion#lid#d.
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,n un proyecto, la intencionalidad es una decisin que pretende incidir
de manera particular sobre el futuro. "a intencionalidad, entendida
como aquello que el proyectista quiere lograr, se considera el elemento
nuclear que origina el proyecto. ,n relacin con este aspecto, es
conveniente %acer las siguientes precisiones3
1o e7iste proyecto sin intencionalidad. "a intencin es la
esencia y el n8cleo de todo proyecto.
"as intencionalidades de los su$etos son por naturale/a
m8ltiples y cambian de un lugar a otro. 1o esperes que todos
vean el proyecto como t8 lo ves.
"as intencionalidades de las personas son din)micas, pues las
condiciones particulares de los su$etos cambian a lo largo de la vida y
lo que %oy nos motiva ma9ana puede sernos indiferente. ,sta
caracter#stica de las intencionalidades se impone tambi+n a los
proyectos, cu:ya naturale/a es por lo mismo variada y cambiante. .n
grupo de personas puede querer algo %oy y ma9ana no, o las
necesidades de una comunidad pueden cambiar de un periodo de
tiempo a otro.
6on el fin de operacionali/ar este concepto, la 0estin por -royectos
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considera que la intencionalidad de un su$eto refle$a sus condiciones
particulares (motivaciones y necesidades! frente a un aspecto concreto
de la realidad, cu:yo comportamiento le interesa y quiere controlar y al
que se denomina ;problema<. ,n el conte7to de los proyectos, las
intencionalidades se centran en la solucin de problemas. -or su
parte, el t+rmino ;problema< tiene frecuente:mente una connotacin
negativa. .n problema es cualquier evento que sus:cita el inter+s del
su$eto por modificarlo (cuando sus efectos son nocivos e in:
convenientes!, o por conservarlo (cuan:do la desaparicin del evento
conlleva a perder sus efectos favorables!. ,n la pr)ctica vamos a
calificar como ;problema< a aquellas situaciones que c%ocan con
nuestros intereses y se oponen a ellos.
"a diversidad de los seres %umanos como su$etos de decisin, puede
dar origen a conflictos de intereses que se refle$an tambi+n en la
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gestin de los proyectos. "os proyectos que involucran o afectan a
diferentes personas est)n, por su mismo origen, e7puestos a conflictos
que amena/an su viabilidad y factibilidad. "o que es problema para m#
puede no serlo para otro, pues la valoracin de las situaciones
cotidianas como problemas depende de nuestras %istorias personales
y de la visin que tengamos de ellas. ,l conflicto, como presencia de
fuer/as contrarias, es una caracter#stica in%erente a los proyectos, que
nos e7ige generar mecanismos de participacin y concertacin
alrededor de la intencionalidad propuesta, con el fin de obtener
suficiente respaldo como para enfrentar nuestros intereses con los
factores en contra y lograr el resultado previsto.
-or su importancia para el proyecto, la intencionalidad que le da origen
debe precisarse y aclararse con esmero. ,n el )rea de la 0estin por
-royectos, e7isten diferentes instrumentos, provenientes tambi+n de
diversos modelos administrativos, con los cuales se pretende facilitar
la definicin de la intencionalidad. 6omo e$emplo podr#amos citar3 la
finalidad, la visin, la misin, el propsito y los ob$etivos. =iguras
administrativas que, desde diferentes enfoques, pretenden darle forma
a la intencin del su$eto.
,ntre las intencionalidades que convergen en el proyecto revisten
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especial importancia las e7pectativas, aspiraciones y necesidades de
quienes se beneficiar)n de +l. Algunas corrientes modernas de gestin
consideran que el +7ito de los proyectos depende en gran parte de su
capacidad para acoger y e7presar la intencionalidad de los clientes.
-or esta ra/n, e7igen que los diferentes involucrados en el proyecto,
y muy especial:mente sus beneficiarios, participen activamente en el
proyecto desde la fase de formulacin.
"os e7pertos en el tema recomiendan e7presar las intencionalidades
de manera positiva (como potencialidades a desarrollar m)s que como
carencias a suplir! y proactiva, es decir, de forma consciente, previsora
y activa (en ve/ de asumirlas pasivamente o como reaccin a %ec%os
cumplidos!.
.n proyecto rara ve/ e7presa una sola intencionalidad. -or el
contrario, suele ser el punto de encuentro de los intereses m8ltiples y
cambiantes de diferentes personas. ,n lo sucesivo utili/aremos el
t+rmino involucrados (Sta>e%olders! para referirnos a todas las
personas directa e indirectamente afecta:das por el problema y por las
posibles soluciones. M)s adelante revisaremos cmo %acer un buen
an)lisis de los involucrados y sus intereses.
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La esencia de un proyecto radica en las
intencionalidades que lo inspiran y estas
son, por naturaleza,
subjetivas
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1.& L# In%or!#cin
,s el segundo de los componentes esenciales de todo proyecto. La
buena informacin agrega valor, genera oportunidades de mejoramiento facilita
la administracin y el control de toda organizacin. Se considera que el +7ito o
fracaso de la intencionalidad depende en gran parte de la informacin que la
sustenta.
Algunos de los aspectos m)s importantes relacionados con este
componente son los siguientes3
-or muy simple que pare/ca, todo proyecto involucra varios aspectos
diferentes y es, por s# mismo, comple$o. ,n la pr)ctica, sin embargo, la
comple$idad de los proyectos se considera relativa y suele
establecerse por comparacin entre varios de ellos.
&iferentes factores pueden estar relacionados directa o indirectamente
con la intencionalidad del proyecto y afectar en mayor o menor grado
el +7ito previsto. &e a%# que se desprenda la necesidad de conocer
bien estos factores, con el fin de relacionarlos de manera inteligente
con la intencionalidad.
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&os aspectos del proyecto, #ntimamente relacionados entre s#, son el
problema y las opciones de solucin. ,stos elementos revisten una
importancia crucial para el +7ito, y su conocimiento demanda especial
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Curso de ise!o de Proyectos Sociales
atencin por parte de los autores del proyecto. 4eamos un poco m)s de cerca
alguna informacin sobre estos dos aspectos, que puede ser 8til para formular
el proyecto.
1.&.1 In%or!#cin o're lo %#ctore "ro"io del "ro'le!# (ue e
)# # inter)enir.
Al formular un proyecto nos veremos obligados a soportar nuestros
criterios en in:formacin confiable, oportuna, clara y selecta que responda,
como m#nimo, a los siguientes interrogantes3 ?,n qu+ consiste realmente el
problema@ ?-ara qui+nes y cu)ntos es problema@ ?6mo se %a comportado
anteriormente@ ?Au+ lo origina@ ?Au+ consecuencias conlleva@ ?6mo se
relaciona el problema con su conte7to@ ?Au+ aspectos importantes se
conocen sobre el problema que pudieran contribuir a su solucin@ ?Au+ tan
importante es el problema en la actualidad@ ?-ara qui+nes es importante
resolverlo@ ?,s posible que algunas personas est+n interesadas en
mantenerlo@
6uatro procedimientos pueden ser especialmente 8tiles al precisar el
problema3
La definicin del problema y de sus caracter"sticas#
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,sta actividad implica un esfuer/o del proyectista por precisar los
aspectos esenciales que caracteri/an o identifican el problema y lo diferencian
de otras situaciones parecidas (elaboracin del marco conceptual!. Algunos
1&
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proyectistas con muc%a e7periencia en el mane$o del problema podr)n
apoyarse en la informacin que les brindan sus +7itos y fracasos previos.
-ero la e7periencia por s# misma puede ser insuficiente. 1unca te arrepentir)s
de investigar y consultar las e7periencias que otros %ayan publicado o que te
puedan comunicar directamente. -uedes deducir entonces la importancia que
tiene consultar las bases de datos y la opinin de los e7pertos.
Preci#r un Pro'le!# conite en:
0r)fica 1o B3 ,l -roblema
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La elaboracin de un dia$nstico conte%tual3
Aue ubique y relacione el problema en aquella problem)tica mayor que
lo engloba y que determina sus caracter#sticas y su comportamiento. A lo
1*
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largo del te7to veremos algunas t+cnicas para facilitar la elaboracin de
diagnsticos conte7tuales.
&l an'lisis de las causas y consecuencias del problema#
,n adelante nos referiremos a esta actividad como diagnstico causal y
aplicaremos, al resolverla, una t+cnica llamada )rbol de problemas.
La priorizacin de factores causales#
"a comparacin de la importancia relativa que pueda tener cada una
de las situaciones implicadas en el diagnstico y en el comportamiento del
problema.
"a gestin de proyectos %a desarrollado principios y recomendaciones
t+cnicas que facilitan la reali/acin de cada uno de estos procedimientos, y
que veremos a lo largo del te7to.
,l enfoque de gestin de proyectos considera que, mientras el
proyectista no %aya precisado adecuadamente su problema, no podr)
formular una buena solucin.
1.&.& In%or!#cin o're lo %#ctore de l# olucin
,l proyectista necesitar) tambi+n generar y utili/ar informacin que le
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permita formular y seleccionar las me$ores posibilidades de actuar sobre el
problema, obteniendo la m)7ima venta$a3 ?Aui+nes %an resuelto el problema
con +7ito@ ?Au+ m+todos %an sido e7itosos antes@ ?Au+ m+todos %an
1+
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fracasado@ ?Au+ m+todos podr#an ser efectivos@ ?Au+ se necesitar#a para
resolver el problema@ ?Au+ tanto +7ito o fracaso podremos esperar@ ?Au+
tanto respaldo puede tener la solucin@ ?Aui+nes pueden respaldar la
solucin@ ?Aui+nes pueden oponerse a la solucin@ ?Au+ tan f)cil ser)
resolver el problema@ ?6u)nto puede costar la solucin@ ?6u)nto puede durar
la intervencin@ ?Au+ efectos nocivos pueden derivarse de la intervencin@
?-ara cuantos seria una solucin@
-ara resolver un problema, la motivacin y la buena voluntad pueden ser
factores necesarios, pero no suficientes. ,l proyectista deber) documentarse
muy bien sobre las venta$as y limitaciones potenciales de las posibles
soluciones. Al respecto, la gestin por proyectos propone diferentes t+cnicas
que facilitan la obtencin y organi/acin de informacin relacionada con las
soluciones y con su forma de llevarlas a cabo. A lo largo del te7to veremos
tambi+n en detalle estas t+cnicas.
1.&.* In%or!#cin eenci#l en todo "royecto
"a obtencin, el procesamiento y an)lisis de la informacin contribuyen
al desarrollo y perfeccionamiento de la intencionalidad, siempre que el
proyectista asuma estas tareas como recursos administrativos y se apoye en
estos 8ltimos para cambiar y me$orar la calidad de sus decisiones. .n error
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frecuente en relacin con este aspecto consiste en citar y recolectar
informacin para conservar y defender una decisin ya tomada y no para
reformular y me$orar la intervencin con base en las evidencias disponibles.
1,
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,s muy dif#cil que el gestor de un proyecto pueda mane$ar una
informacin tan comple$a como la que se requiere para alcan/ar un ob$etivo
con +7ito, si no lo %ace de manera ordenada. "a gestin de proyectos te ofrece
t+cnicas y m+todos para obtener, organi/ar, anali/ar (relacionar!, interpretar y
valorar informacin, de forma que +sta pueda ser utili/ada como fundamento y
garant#a de +7ito de tus decisiones.
"as instituciones y agencias que traba$an por proyectos suelen ofrecer
diferentes formatos e instrumentos que apuntan a presentar, de manera
ordenada, la informacin requerida para comprender y sustentar el proyecto.
,stos formatos organi/an la informacin ;por bloques<, que var#an de una
agencia a otra, aunque en esencia suelen referirse a los mismos aspectos.
,ntre los bloques de informacin, esenciales para formular un proyecto, se
incluyen los siguientes3
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1. Cul es el problema? (La definicin conceptual del problema).
2. En qu conocimientos tericos se soporta?
!. Cmo se ubica el problema en su conte"to (#ia$nstico
conte"tual)?
%. &u poblacin afecta?
'. Cmo se (a comportado el problema antes? (Este es el punto de
partida o l)nea de base. *l$unos autores se refieren a esta situacin
como descripcin del problema en ausencia del pro+ecto).
6' Cmo se comporta el problema a(ora? (Causas + consecuencias).
,. -or qu inter.enirlo? (/ustificacin de la inter.encin).
0. Cules son las posibles alternati.as de solucin?
1. &u mtodos pueden optimi2ar la solucin?
13. &u tan .iables + factibles son las posibles soluciones?
6uadro 1o 13 Cloques de Dnformacin
1-
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,n los siguientes cap#tulos desarrollaremos en profundidad estos
bloques de informacin y la manera de obtenerla.
,l proyectista deber) tener un claro y profundo conocimiento de los
aspectos citados y no desconcertarse por la diversidad de los formatos que le
e7igen las agencias financiadoras. &eber) tener un alto nivel de conocimiento
en el mane$o de la informacin relacionada con el proyecto, %asta el punto de
poder e7presarla en distintos formatos, de acuerdo con el interlocutor a quien
vaya dirigido.
1.* L# Deciin
6omo vimos anteriormente, la intencionalidad es la decisin m)s
importante del proyecto. "as dem)s decisiones que se asumen en el marco de
la intencionalidad, para garanti/ar su +7ito, constituyen el tercer componente de
todo proyecto. 4eamos algunos de los criterios que se %an propuesto en
relacin con este aspecto3
"as decisiones implican una manifestacin definida de la voluntad del
su$eto, quien elige deliberadamente una ruta de accin y renuncia a
otras. &ecidir es entonces escoger y renunciar.
Eodas las decisiones que se asuman en el marco del proyecto deben
armoni/ar entre s# y subordinarse a la intencionalidad b)sica.
"as decisiones que no contribuyan significativamente al +7ito de la
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intencionalidad b)sica se consideran esfuer/os perdidos, cuyo efecto
desfavorable de:be ser cuidadosamente tenido en cuenta por el
proyectista.
1.
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"a calidad de una decisin se establece con base en su capacidad
para transformar la situacin problema en la direccin que se %ab#a
previsto.
"a calidad de las decisiones depende directamente de tres factores3
- &e la calidad de la informacin que las sustenta (soporte t+cnico!,
- &el respaldo social a la iniciativa (soporte pol#tico!
1
y
- &e la competencia del proyectista para lograr los resultados previstos
(motivacin, compromiso e idoneidad!.
,stos criterios suelen ser tenidos en cuenta por las diferentes agencias
que financian proyectos, para evaluar la conveniencia de apoyarlos.
"a %#cti'ilid#d de una decisin se refiere a su posibilidad de +7ito en
funcin de los recursos requeridos para lograr los resultados previstos.
Algunos auto:res se refieren espec#ficamente a esta propiedad como
;factibilidad t+cnico:financiera<. .n an)lisis de factibilidad consiste en
establecer si e7isten las condiciones y recursos materiales, f#sicos y
financieros suficientes y efectivos para lograr el resultado previsto. Se
di:ce que una decisin no es factible cuando el an)lisis %ace prever
que no se contar) con los recursos suficientes para reali/arla
adecuadamente.
"a )i#'ilid#d de una decisin tambi+n se refiere a su posibilidad de
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+7ito, pero en este caso, est) determinada en funcin del respaldo
1
"a e7presin soporte poltico se refiere al respaldo de las diferentes fuer/as que e$ercen el poder al
interior del grupo y no alude necesariamente al concepto de partidos o grupos pol#ticos.
1/
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social que garantice el alcance de los resultados previstos. Anali/ar la
viabilidad de una decisin consiste en establecer si cuenta con el
suficiente respaldo de los actores sociales, como para lograr el +7ito.
,ste respaldo depende a su ve/ de los intereses de las fuer/as
sociales que act8an en el grupo y se refle$an en sus valores +ticos
individuales, sus normas morales predominantes, los patrones
culturales vigentes, sus leyes y acuerdos pol#ticos. Se dice que una
decisin no es viable cuando la contradiccin con los valores,
intereses, normas o disposiciones lega:les del grupo, amena/a su
reali/acin.
,n relacin con los proyectos, la factibilidad y la viabilidad rara ve/ son
fatalidades. -or el contrario, con frecuencia son condiciones virtuales
que pueden e7istir en la medida en que el proyectista genere las
condiciones para lograr los recursos o el respaldo requeridos.
1ing8n evaluador de proyectos debe aceptar propuestas cuya
factibilidad y viabilidad no est+n ;ra/onablemente< garanti/adas, ya que
el proyecto tender#a a su posible fracaso.
.n proyectista tampoco puede mane$ar las decisiones de manera
desordenada. "a gestin de proyectos le ofrece t+cnicas y m+todos
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para anali/ar, interpretar, valorar, ordenar y poner en marc%a diferentes
decisiones, de manera que garanticen el +7ito de la intencionalidad
b)sica. A este respecto, las instituciones y agencias que traba$an por
10
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proyectos ofrecen diferentes formatos que apuntan a organi/ar por
bloques las de:cisiones requeridas para garanti/ar el +7ito del proyecto.
,ntre las e7presiones m)s importantes de decisiones asumidas en el
proyecto, figuran las estrategias, los ob$etivos espec#ficos, las metas, la
definicin de acciones, la previsin de recursos, la elaboracin de
cronogramas, presupuestos y la definicin de los criterios y
procedimientos de evaluacin.
"a gestin de proyectos %a desarrollado t+cnicas que facilitan la
solucin de problemas. ,ntre ellas se destacan el an)lisis lgico
(marco lgico! y las t+cnicas de programacin.
&. Ti"o de "royecto
,7isten tantos proyectos cuantas intencionalidades pueda e7presar el
ser %umano3
,7isten tambi+n innumerables maneras de clasificar los proyectos de
desarrollo, pero la mayor#a de las ta7onom#as obedecen a alg8n tecnicismo o
refle$an un modo espec#fico de actuar de las grandes agencias de desarrollo o
de los rganos correspondientes del nivel nacional. ,n la pr)ctica, estas
clasificaciones tienen poca utilidad, y resulta m)s conveniente designar a los
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proyectos de desarrollo por sus ob$etivos dentro del )rea program)tica a que se
aplican.
&1
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"a e7periencia %a diferenciado algunos tipos de proyectos sin que las
categor#as sean completamente e7cluyentes. -ero los principios y t+cnicas
requeridos para garanti/ar su +7ito si lo son. ,ntre los principales tipos de
proyectos se cuentan3
Proyecto de in)erin oci#l: &irigidos a generar cambios ben+ficos
en la sociedad a trav+s de la gestin de los recursos %umanos del grupo.
Proyecto de in)eti2#cin: &irigidos a generar valor social a trav+s
de la gestin de conocimientos nuevos.
Proyecto de in)erin tecnol2ic#: &irigido a generar valor social a
trav+s de la gestin de recursos tecnolgicos (f#sico F %ardGare y
lgico F softGare!
Proyecto #d!initr#ti)o: dirigidos a generar valor social a trav+s
de la gestin de recursos administrativos y gerenciales (planeacin,
coordinacin, direccin, evaluacin, mercadeo, desarrollo de recursos,
desarrollo de servicios!.
Proyecto de in)erin %3ic#: &irigidos a generar valor social a
trav+s de la gestin de los recursos f#sicos. ,ntre estos se destacan los
proyectos de infraestructura f#sica3 Son los que se destinan a
desarrollar, ampliar, me$orar o de cualquier otra forma modificar
sustancialmente edificaciones, instalaciones o equipos. ,n este tipo de
proyectos, uno de los factores que mas contribuye a su factibilidad son
los componentes de desarrollo institucional, tales como la dotacin de
personal, capacitacin, elaboracin de manuales operativos,
procedimientos, de funciones, etc., los cuales se e$ecutan por lo regular
al mismo tiempo, ya sea en forma integrada o separadamente, y que
tienen como propsito me$orar la capacidad operativa a trav+s de los
cambios en la pol#tica, estructuras, sistemas de traba$o y aplicacin de
los recursos en los servicios.
Proyecto de de#rrollo intitucion#l: &estinados a me$orar,
modificar, ampliar o crear una organi/acin de traba$o y los sistemas que
la componen. ,n salud este tipo de proyectos generalmente facilitan la
revisin y la renovacin de la administracin del sistema de salud y de
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los servicios o de una parte de la organi/acin, incluyendo el replanteo
eventual de las pol#ticas, estructuras, sistemas, modelos, recursos y
procedimientos, en un proceso donde el desarrollo del talento %umano
es el elemento central. 1ormalmente requieren una menor cuant#a de
recursos financieros, pero son m)s comple$os y dif#ciles en su
formulacin y e$ecucin. Son ;puro softGare< como suele decirse. Su
&1
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e$ecucin suele demandar recursos adicionales, diferentes a los que se
destinan a actividades operacionales normales en una institucin. Su
+7ito no es posible sin una voluntad pol#tica seria y un alto grado de
compromiso del talento %umano para que su operacin se prolongue en
el tiempo y logre las transformaciones deseadas.
*. Getion#r Proyecto e #l2o !4 (ue Ecri'ir Docu!ento.
,n este te7to %aremos una diferencia entre la ;gestin "or proyectos< y
la ;gestin de proyectos<.
,l t+rmino 52etin "or "royecto6 se refiere a una actitud de los
su$etos, caracteri/ada por su tendencia a prever %acia el futuro las diferentes
intencionalidades cotidianas, organi/)ndolas como bloques articulados de
accin, delimitados en el espacio y el tiempo, a los cuales integran sus
diferentes recursos.
,s una propuesta de gestin administrativa donde las diferentes l#neas
estrat+gicas se desarrollan por bloques de proyectos.
.na persona que opta por esta forma de traba$o busca,
permanentemente, integrar y ordenar sus esfuer/os %acia el futuro, alrededor
de intenciones bien definidas, a las cuales impone l#mites tanto en el tiempo
como en otros recursos.
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Al gestionar su cotidianidad de proyectos, el su$eto puede valorar
comparativamente sus decisiones, refor/ar aquellas que se revelen como m)s
&&
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importantes a la lu/ de sus condiciones presentes y renunciar a involucrarse en
situaciones que, de acuerdo con su escala de valores, se consideren
secundarias o interfieran con sus proyectos prioritarios. ,n la pr)ctica, las
personas que organi/an su traba$o por proyectos suelen ;abrir carpetas< (la
e7presin es en ocasiones metafrica! a cada uno de los asuntos o negocios
que mane$ar)n como unidades de accin con identidad propia.
"a e7presin 52etin de "royecto6 se aplica, en cambio, a las
actividades formales involucradas en la din)mica de los proyectos3
=ormulacin, e$ecucin y evaluacin. 4arios de los te7tos alusivos a la
administracin de proyectos, se centran en recomendaciones t+cnicas
relacionadas con la gestin de proyectos m)s que a la actitud mental de
organi/ar el traba$o por proyectos.
,nunciaremos a continuacin los tres grandes momentos que implica la
0estin de -royectos3
L# %or!ul#cin del "royecto: 6omprende la concepcin de la idea y
su e7presin concreta en un documento que debe contener el perfil del
proyecto, es decir, sus caracter#sticas y elementos esenciales
(Dntencionalidad, informacin y decisiones!, organi/ados de acuerdo con el
lengua$e y los criterios de los interlocutores a quienes se diri$a la propuesta.
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L# e7ecucin del "royecto: 6ompren:de la fase de aplicacin de los
recursos (inversin! y la reali/acin de las actividades previstas para alcan/ar
el resultado.
L# e)#lu#cin: ,s un ;momento< administrativa fundamental para
garanti/ar el +7ito de todo proyecto, al que nos referiremos en detalle m)s
adelante. -or a%ora basta decir que evaluar es siempre comparar. Se eval8a
comparando una situacin con un patrn convencional, es decir, previsto a
conveniencia por quienes reali/an la evaluacin. *emos considerado que la
evaluacin es base fundamental para el +7ito final de cualquier proyecto.
-or a%ora anticiparemos algunas ideas sobre este tema3
"a evaluacin debe considerarse un proceso in%erente a la buena
gestin y por ello debe tambi+n cubrir integralmente el proyecto en sus
diferentes fasesH no se limita slo al resultado final.
"a evaluacin debe ser eficiente y centrarse en aspectos cr#ticos,
previamente valorados como prioritarios. ,stos criterios deben fi$arse
desde el comien/o del proceso y no al final.
Si los procesos son din)micos, los criterios de evaluacin deben ser
igualmente din)micos. ,sta recomendacin no significa improvisar, sino
a$ustarse de manera fle7ible y ra/onable a la din)mica del proceso.
.na auto : evaluacin que involucre a los responsables del proyecto,
puede ser m)s efectiva que la evaluacin por agentes e7ternos.
"a evaluacin no debe ser un ritual mec)nico, sino un acto inteligente
con un ob$etivo claro3 garanti/ar el +7ito del proyecto. "a evaluacin
debe contribuir al +7ito y no al fracaso. 1o tiene sentido ;evaluar para
%acer fracasar<.
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,n los pr7imos cap#tulos se profundi/a la formulacin, la e$ecucin y la
evaluacin de proyectos.
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+. L# Getin "or Proyecto y l# Etructur# de l# Or2#ni8#cin
"a gestin por proyectos implica un enfoque especial del traba$o, que no
puede adoptarse sin considerar las maneras como la institucin %a organi/ado
su estructura y acostumbra desarrollar el con$unto de sus actividades.
"a organi/acin de las diferentes actividades y acciones involucradas en
la gestin %a llamado la atencin de la administracin desde sus or#genes y al
respecto e7isten varios enfoques. 4amos a revisar brevemente dos de ellos3
+.1 En%o(ue Etructur#le u Or2#ni8#ti)o.
Son modelos administrativos que pretenden facilitar la gestin de la
empresa, actuando sobre su estructura org)nica (organigrama! y proponiendo
diferentes maneras de articular los recursos (+nfasis organi/ativo!. &esde esta
perspectiva, las diferentes acciones y actividades que adelanta la empresa, se
organi/an $er)rquicamente de lo general a lo particular, as#3
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$uncin9 Co!"etenci# o L3ne# de Ne2ocio
Proceo
Su'"roceo
Acti)id#d
Accin
:o)i!iento
&,
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6ada una de estas formas de proceder se asigna a una persona o grupo
responsable de su e$ecucin, lo que puede dar origen a dependencias u
oficinas relativamente especiali/adas al interior de la organi/acin.
,n la pr)ctica, una limitacin de los enfoques organi/ativos es que %a
dado m)s importancia a la racionalidad del proceso y a su estandari/acin que
a la cultura y al clima de la organi/acin. ,l +nfasis del enfoque organi/ativo en
armar estructuras lo lleva con frecuencia a proponer formas de organi/acin
atemporales, r#gidas e incapaces de a$ustarse a los cambios del entorno,
e7puestas al continuo conflicto entre sus centros internos de poder y atrapadas
en los formalismos y los ;conductos regulares<.
-or esta ra/n, las tendencias actuales de gestin propenden por
estructuras org)nicas cada ve/ m)s fle7ibles y din)micas, que puedan cambiar
f)cilmente de rumbo de acuerdo a necesidad de la empresaH entre matriciales y
las ;ad:%ocracias<, donde las personas conforman grupos relativamente
%eterog+neos y provisionales y se relacionan entre s# de una manera m)s
din)mica y creativa, en funcin de sus proyectos comunes.
,ste tipo de organi/aciones suelen aprovec%ar me$or la gestin por
proyectos, la cual puede (como de %ec%o se observa en nuestro medio! ser
muy traum)tica para los proyectistas y para la misma empresa, cuando la
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cultura organi/acional no permite la creatividad ni la fle7ibilidad y donde la
din)mica de los proyectos c%oca con la rigide/ de la estructura institucional.
&-
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"a idea de implantar estructuras org)nicas fle7ibles puede ser
aparentemente simple, sin embargo encuentra en la pr)ctica serias dificultades
in%erentes al inter+s de los miembros de la empresa (directivos y empleados!
por conservar y aumentar sus nic%os de poder.
&e la discusin anterior pueden desprenderse las siguientes
conclusiones3
Un# entid#d (ue (uier# #do"t#r l# $estin por proyectos
de'e conider#r eri#!ente i u etructur# intitucion#l
et4 "re"#r#d# "#r# 2erenci#r "royecto9 y i l# cultur# y
el cli!# de l# or2#ni8#cin on %#)or#'le # ete en%o(ue
del tr#'#7o. De otr# !#ner# l# e!"re# de'ier#n
o"e#r lo rie2o de un# "oi'le %r#2!ent#cin de l#
2etin.
+.& En%o(ue %uncion#le o de Pl#ne#cin
Son propuestas administrativas interesadas m)s en orientar la din)mica
(estructura funcional! de la empresa, que en su estructura org)nica. &esde esta
perspectiva, las acciones y actividades que adelanta la entidad se define y se
organi/an $er)rquicamente, de lo general a lo particular, as#3
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&.
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Co!"etenci# o l3ne# de ne2ocio
Pl#n
Pro2r#!#
Su'"ro2r#!#
Proyecto
Su'"royecto
T#re#9 #cti)id#d o #ccin
Analicemos estos t+rminos3
(unciones, competencias o l"neas de ne$ocio
Se definen de forma muy similar a como se %ace desde el enfoque
estructural. Son entonces l#neas generales que precisan y delimitan, de forma
general, las acciones que debe desarrollar la empresa. Iecordemos que las
funciones o competencias e7presan la ra/n de ser de la organi/acin, se
conciben como responsabilidad de todos los miembros de la institucin y no
tienen l#mite en el tiempo.
Plan )Plan *eneral o Plan de +ccin,
.n plan se entiende como un esquema general de accin que define, a
grandes rasgos, las prioridades, los lineamientos b)sicos de una gestin y el
alcance de las funciones, para un lapso que, convencionalmente, puede ser el
per#odo de un gobierno o de una administracin.
"a esencia de los planes radica en su generalidad y en su papel
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integrador de la gestin. A seme$an/a de los proyectos, los planes definen
tambi+n intencionalidades (finalidades, ob$etivos, metas!H informacin
&/
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(diagnsticos, $ustificaciones, an)lisis de viabilidad, factibilidad....!H y decisiones
(pol#ticas, estrategias generales...!.
Si embargo, estos componentes se definen en los planes a un nivel tan
general para la organi/acin, que ser#an incapaces de promover un cambio si
no se convirtieran en programas y proyectos.
M)s que una limitacin, la generalidad de los planes cumple una funcin
totali/ante e integradora de la gestin, pues tiene que dar albergue y apoyo a
las diferentes intencionalidades espec#ficas que sur$an en la organi/acin.
&ebe e7istir una estrec%a relacin entre los planes y las funciones o
competencias. Sin embargo, ambos planteamientos son diferentes.
"os planes se formulan en el marco de las funciones de la agencia y
definen, para un per#odo espec#fico de gobernabilidad, (delimitacin temporal!
los siguientes aspectos3
"os ob$etivos generales y espec#ficos que se pretenden lograr
"as metas
"as estrategias o l#neas de accin seleccionadas para alcan/ar
los resulta:dos.
Jtros lineamientos de pol#tica que orientar)n la gestin durante el
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mismo lapso.
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,l proceso planificador en las instituciones se desarrolla a partir de la
organi/acin de diferentes niveles (plan, programa, proyecto!, que van de lo
general a lo espec#fico, pero manteniendo el referente de la plataforma
estrat+gica y logrando que en dic%os niveles se de cuenta del cumplimiento de
los ob$etivos propuestos.
-ara facilitar el mane$o de estas decisiones, los planes se descomponen
en programas y proyectos. 6ada ob$etivo espec#fico del -lan deben
corresponder a uno o m)s ob$etivos generales de los programas o
subprogramas y cada ob$etivo espec#fico de los programas debe
corresponderse con los ob$etivos generales de los proyectos. Algunos autores
diferencian los -lanes generales de los Planes operativos, nombre que dan al
con$unto de programas y proyectos detallados para el per#odo.
Pro$ramas
A pesar de que no e7iste consenso sobre el significado del t+rmino y su
aplicacin, -ineault y 6ontandriopoulos consideran que un programa es, en un
sentido amplio, un con$unto organi/ado, co%erente e integrado de actividades,
servicios o procesos e7presados en agrupaciones de proyectos que se
relacionan entre s# por su naturale/a similar y se desarrollan en forma
simult)nea o sucesiva, con los recursos necesarios y con la finalidad de
alcan/ar los ob$etivos determinados, en relacin con una problem)tica definida.
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"a temporalidad de los programas no es tan definida como la de los
planes. ,n los planes puede e7istir la superposicin temporal de diferentes
*1
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programas que en alg8n momento trascienden los l#mites del per#odo de
planificacinH esta es la ra/n por la que los programas pueden presentar la
apariencia de esquemas de accin relativamente estables y continuos en el
tiempo.
Al ubicarse entre el plan y los proyectos, el programa e$erce un papel de
cone7in e intermediacin co%erente, que articula en forma lgica la
generalidad de la planeacin con la concrecin de los proyectos. ,l ob$etivo
general de un programa, corresponde generalmente a un ob$etivo espec#fico
del plan de desarrollo. 6uando este ob$etivo general comprenda a su ve/ dos o
m)s aspectos que requieren un enfoque diferencial, puede ser conveniente
descomponer el programa en subprogramas.
"os subprogramas son la desagregacin de los programas seg8n la
%omogeneidad de los proyectos que lo componen. "os criterios para definir
esta %omogeneidad pueden ser diversos seg8n los intereses de quienes
planifican.
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$or!#l!ente9 t#nto lo "ro2r#!# co!o lo
u'"ro2r#!# contienen lo i2uiente ele!ento:
El no!'re (ue lo identi%ic#
Lo o'7eti)o 2ener#le y e"ec3%ico del
"ro2r#!# o u'"ro2r#!#
L# etr#te2i#
Otro line#!iento de "ol3tic#
"a presuncin de continuidad que el analista asigna a los programas y
subprogramas, dificulta algunas veces la tarea de definirles un producto
*1
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terminado o un fin espec#ficoH por +sta ra/n el planificador debe anali/arlos a
la lu/ de unidades de accin mane$ables a partir de resultados concretos que
puedan definirse en el tiempo y en el espacio. ,s en este punto cuando los
analistas pueden descomponerlos en proyectos que desarrollan, de alguna
manera, algunos de los elementos del programa definidos de forma espec#fica
para per#odos y )mbitos espaciales bien delimitados.
Proyectos-
?Au+ es un -royecto@ -ara la postura cl)sica, el proyecto se concibi
como un con$unto de actividades que se pueden identificar al interior de una
organi/acin, y gerenciarse en forma independiente. Sus caracter#sticas m)s
relevantes son su temporalidad y singularidad. Son entonces esquemas
espec#ficos de accin que desarrollan un componente particular, al interior de
un plan, un programa o un subprograma.
,n la actualidad el proyecto se concibe como un con$unto articulado de
decisiones detalladas en su alcance, y de actividades interrelacionadas y
coordinadas %acia un ob$etivo espec#fico, que propenden 6on$untamente por
un resultado definido en limite de tiempo y con unos recursos determina:dos.
,l proyecto se considera como la estrategia operativa de gestin para
e$ecutar los planes y programas, pues %ace posible pasar de la idea a la
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realidad, de la teor#a a la pr)ctica. Su capacidad para transformar situaciones
puede ser enorme. ,s la base de control del gasto p8blico social. Su e$ecucin
permite medir la efectividad en la satisfaccin de la necesidad o solucin de un
*&
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problema, la calidad de un producto o servicio y el logro o resultado seg8n el
beneficio alcan/ado versus el esperado o planeado.
Eodo proyecto social se formula para satisfacer las necesidades o
solucionar un problema de una poblacin espec#ficaH ello implica que se
formule desde la demanda selectiva y no desde una oferta indiscriminada. -or
lo tanto la caracteri/acin de la poblacin ob$etivo y de las alternativas acordes
con las condiciones econmicas, sociales, culturales, ambientales, entre otras
espec#ficas son condiciones in%erentes a la formulacin del proyecto.
Eodo proyecto tiene principio y fin. "a caracter#stica de los proyectos es
su concrecin y, especialmente, su auto:limitacin tanto en recursos como en
tiempo. ,n todos los casos, un proyecto deber) terminar cuando se logre el
resultado previsto. ,s importante recordar que entre las principales
caracter#sticas de los proyectos se encuentran3
L# te!"or#lid#d: "os proyectos nacen y mueren. Eienen un comien/o
desde su concepcin como idea, su formulacin, e$ecucin y evaluacin en un
l#mite de tiempo predeterminado.
L# in2ul#rid#d: 1o %ay dos proyectos iguales. Eodos son muy
singulares. ,sto %ace que la e7periencia de unos no sea totalmente transferible
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a los otros.
**
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L# de"endenci#: ,l proyecto tiene su origen en un plan, en un
programa o en una organi/acin, por lo tanto sus ob$etivos se subordinan a
estos. ,l proyecto no se pertenece a s# mismo, no tiene significado per se.
L# %le;i'ilid#d: -or su permanente $uventud, el proyecto puede ser una
realidad moldeable y vers)til. ,s la v#a de cambio de las organi/aciones y de
transformacin de una realidad espec#fica, cualidad suma:mente importante
%oy en d#a, dada la creciente necesidad de adaptacin al medio.
L# %r#2ilid#d: "os proyectos son muy vulnerables y no est)n
consolidados y pueden afectarse por los cambios de los medios e7ternos e
internos de las organi/aciones. ,l precio por la fle7ibilidad se llama fragilidad.
L# inte2r#lid#d: "os buenos proyectos son como imanes que atraen
todo lo que tiene que ver con ellos. -or esta ra/n transitan %ori/ontalmente
por las organi/aciones ya que tienen que ver con todas las )reas. Son
aglutinantes por e7celencia, donde el traba$o en equipo es una condicin de
partida.
L# cre#ti)id#d: "os proyectos dan rienda suelta a la imaginacin,
innovacin y originalidad. Sus procesos no son repetitivos y e7igen siempre
nuevos planteamientos y visiones.
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"os proyectos comple$os que cubren dos o m)s productos
complementarios diferentes, pueden descomponerse en subproyectos.
*+
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.n subproyecto es una unidad de gestin dise9ada al interior de un
proyecto para administrar, de manera espec#fica, un tipo particular de
resultados agrupados con fines operativos. "os criterios para desagregar un
proyecto en subproyectos son eminentemente operativos (convencionales! y
obedecen a condiciones pr)cticas asumidas por el analista.
,. Lo 'ueno "royecto no on deciione #il#d#.
Aunque con frecuencia se observan diferencias en el uso y significado
de los t+rminos, las corrientes administrativas coinciden en que los proyectos
son, en esencia, esquemas concretos de decisin que deben estar #ntimamente
relacionados con los planes y los programas. ,l +7ito integral de la gestin
depende de la estrec%a articulacin y relacin armnica entre estos tres
modelos. ,l cuadro 1 puede ayudarnos a comprender la discusin anterior.
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*,
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*4-EC56 * -L*7 -8698*:* -86;EC56
C6:-*8*8
#efinicin
Instrumento para facilitar la Instrumento para facilitar la Instrumento para facilitar la
gestin al nivel general gestin a un nivel intermedio gestin a un nivel concreto
Es un esquema de decisiones Es un esquema de decisiones Es un esquema de decisiones
Estructura
de tipo general que incluye
detalladas que involucra plasmadas en la realizacin de fines, objetivos, metas,
instrumentos, medios y diferentes tipos de proyectos actividades que permiten
recursos. segn su homogeneidad. alcanzar resultados concretos
9rado de
Define los resultados y Define los resultados y Define los resultados y
acciones a seguir como acciones a seguir acciones a seguir de manera
especificidad lineamientos u objetivos desagregando los detallada, desagregando los
generales componentes del plan componentes del programa
8elacin entre Desarrolla la generalidad de Desarrolla de forma
Desarrolla de manera
especfica alguno!s" de los
ellos sus lineamientos a trav#s de multisectorial cada uno de los lineamientos del plan y$o del
programas y proyectos lineamientos del plan programa.
Define los aspectos generales Define algunos de los aspectos %recisa los aspectos
de la gestin para un perodo sectoriales de la gestin para especficos de la gestin para
<i$encia en el
fijo de gobernabilidad !anual, un perodo apro&imado de perodos delimitados, con
bienal, trienal, quinquenal..." tiempo. 'argo plazo( )*+ a,os, fecha definidas de inicio y
tiempo 'argo plazo( -*./ a,os, mediano plazo( .*) a,os y terminacin.
mediano plazo( )*- a,os y corto plazo menos de un a,o.
corto plazo apro&imadamente
un a,o.
E/E:-L6 %lan de desarrollo institucional
%rograma de desarrollo %royecto de capacitacin del
tecnolgico personal en sistemas
6uadro 1o 23 Ielaciones entre -lanes, -rogramas y -royectos
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*-
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II. En%o(ue y :<todo: El En%o(ue =OPP P#r# L# Getin Por
Proyecto
1 >?u< e el =OPP@
,l enfoque KJ-- (Kiel Jrientierte -ro$e>t -lanung F -lanificacin de
-royectos Jrientada por Jb$etivos! es un con$unto de principios, t+cnicas e
instrumentos dise9ados para facilitar la gestin de los proyectos, caracteri/ado
por el +nfasis que %ace en la participacin de los involucrados, la concrecin de
las acciones en productos verificables y la transparencia de las decisiones.
Sus principios y t+cnicas pueden ser especialmente 8tiles cuando el
analista requiere3
Anali/ar y organi/ar informacin disponible en relacin con sus )reas de
inter+s.
Eomar decisiones que involucren diferentes intereses y puntos de vista.
&ise9ar proyectos
6ontrolar la e$ecucin de los proyectos.
6omunicar y e7plicar el proyecto a otras personas.
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*.
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& >De dnde )iene el =OPP@
"os antecedentes del KJ-- se remontan a 19LM cuando se cre la 0EK
como ente privado con la intencin de fle7ibili/ar y me$orar la eficiencia de la
cooperacin t+cnica, mediante la adopcin de %erramientas actuales de
gestin. -ara ese entonces ya se conoc#a internacionalmente el ;"ogical
=rameGor> Approac% "=A<, %erramienta de gestin con un uso especial en
formulacin, desarrollo y evaluacin de proyectos. Apoy)ndose en este
enfoque, la firma -ractical 6oncepts Dncorporated -6D dise9 la ;Matri/ de
,structura "gica< que fue r)pidamente adaptada por la 0EK y el CD&. ,ntre
19NO y 19N1 la 0EK, decidi incorporarle algunos elementos nuevos como el
an)lisis de involucrados, el an)lisis de problemas y el an)lisis de ob$etivos. "os
a$ustes fueron puestos a prueba por medio de traba$o en equipos
interdisciplinarios en los cuales participaban los representantes de la 0EK, las
organi/aciones solicitantes y los grupos beneficiarios. "a aplicacin formal del
KJ-- se inici en 19N5 como propuesta organi/acional y ya en 19NL se
convirti en regla empresarial, incorporada al ciclo de los proyectos
adelantados por la 0EK, que la e7pandi entre su personal interno, sus
contratistas y los miembros de las entidades contraparte. "os programas de
capacitacin permitieron a la 0EK afinar la metodolog#a, definir el perfil de los
facilitadores que moderaban el traba$o de los equipos y aprovec%ar la t+cnica
de visuali/acin por tar$etas. Eodo lo anterior dio como resultado el desarrollo y
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difusin del enfoque KJ--.
*/
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A principio de los a9os noventa, algunos de los participantes en los
talleres argumentaron que percib#an el KJ-- como una propuesta
e7cesivamente esquem)tica, y como un ritual que no se adecuaba a los
conte7tos espec#ficos de cada proyecto, %aciendo de los participantes actores
pasivos. ,stas cr#ticas suger#an que se estaban desconociendo los principios
fundamentales del enfoqueH la 0EK acord entonces fle7ibili/ar a8n m)s el
KJ--, para superar la rigide/ prescriptiva que se ven#a observando, me$orar la
concertacin con los involucrados en los proyectos y acercar el m+todo a su
finalidad social.
* Princi"io del =OPP
,l ,nfoque KJ-- se caracteri/a por los siguientes principios3
"a participacin3 ,l +7ito del proyecto no es posible sin la participacin
de todos los actores importantes
,l consenso3 "os actores involucrados en una situacin tienen, por
naturale/a, diferentes intereses en la situacin y en la solucin. ,l gestor
de proyectos debe buscar el consenso en las decisiones cruciales.
"a transparencia3 "os actores deben estar suficientemente enterados de
los an)lisis y las decisiones.
"a sistematicidad de la toma de decisiones3 ,l proceso de planificacin
debe darse por pasos sucesivos donde algunos momentos son requisito
insalvable para reali/ar otros.
"a fle7ibilidad3 A pesar de su sistematicidad y aparente rigide/ formal, el
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enfoque KJ-- propone que los instrumentos son menos importantes
que el ra/onamiento lgico del analista que los aplica, por ello propende
por la fle7ibili/acin de los m+todos e instrumentos, los cuales deber)n
estar siempre al servicio del proyecto y no la inversa.
*0
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+ A"lic#cin del =OPP
,l KJ-- no pretende ser ;un recetario< que abarque las diversas
posibilidades en la gestin de proyectos, ni la 8ltima palabra en cuanto a
planificacin operativa. &esarrollado de forma participativa propone que quien
lo aplique en adelante, se convierta en un retroalimentador de e7periencias que
fortale/ca su aprovec%amiento, acortando la distancia entre teor#a y pr)ctica,
insistiendo en la necesidad de decisiones realistas, me$orando la comunicacin
y cooperacin de los participantes y teniendo en cuenta que su +7ito depende
de la din)mica asumida por el grupo que lo aplica.
, T<cnic# del =OPP
,l KJ-- se apoya en cuatro t+cnicas b)sicas3
"a organi/acin e7itosa de las reuniones.
"a visuali/acin de las discusiones
"a instrumentali/acin de los an)lisis.
"a documentacin de las decisiones.
La or$anizacin e%itosa de las reuniones#
,l moderador $uega un papel clave para el +7ito del KJ--. ,l KJ--
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asume que la comple$idad de los proyectos solo puede abordarse con +7ito si
se traba$a en equipo. Iesolver problemas nos e7igir) interactuar en grupos,
integrados por personas con diversidad de intereses, e7periencias y
comportamientos. -ara lograr un resultado efectivo los grupos se deben
+1
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organi/ar de forma que sus integrantes se motiven para ser protagonistas del
proyecto y promuevan consensos que faciliten la solucin a los problemas, a8n
ba$o situaciones de presin. &urante la planificacin y e$ecucin de proyectos,
es com8n encontrar dificultades que pueden poner en riesgo el cumplimiento
de los ob$etivos. "a seleccin de alternativas de solucin para contrarrestar
estos problemas, demanda entonces una e7celente coordinacin por parte de
los grupos involucrados en el proyecto.
,l grupo debe promover el desarrollo de destre/as en cada uno de sus
integrantes, para que cuando ello se requiera, cualquiera de sus miembros est+
en capacidad de coordinar el funcionamiento del equipo de traba$o. A esto
$ustamente %ace alusin la t+cnica de la moderacin cuyo propsito es
promover la capacidad de cada uno de los integrantes para aprovec%ar al
m)7imo la participacin de los dem)s miembros, en favor de los ob$etivos
comunes, coordinando los diferentes roles y generando un ambiente de
confian/a que permita el auto:reconocimiento del equipo de traba$o. "a eficacia
de la moderacin se ver) refle$ada en el proceso de toma de decisiones, que
es realmente el momento crucial de la gestin del proyecto.
Se espera que una buena moderacin3
Aprovec%e al m)7imo el conocimiento de cada uno de los miembros del
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grupo y lo convierta en el conocimiento del grupo.
=acilite la identificacin de las tareas al interior del grupo logrando mayor
identidad de equipo.
+1
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"ogre un mayor grado de informacin que facilite la comunicacin entre
los integrantes del grupo, %aci+ndola m)s libre y creativa.
-ermita reconocer las diferentes competencias entre los miembros del
grupo y as# limite los posibles efectos que alteran el funciona:miento del
grupo.
0enere en el equipo un clima tal, que se facilite la gestin de los
conflictos.
Jfre/ca un escenario de formacin personal permanente.
Dnvite persistentemente a una actitud comunicativa, como punto de
partida de la construccin colectiva.
.na buena moderacin definir) los ob$etivos de forma colectiva, tomar)
decisiones por consenso, definir) sus planes con la participacin de los
involucrados y %ar) evaluacin con al )nimo de retroalimentar el proceso.
La visualizacin de las discusiones-
"a visuali/acin de las ideas por medio de tar$etas que se fi$an en un
panel a la vista del grupo, es una t+cnica de participacin que permite a los
miembros del grupo estar permanentemente atentos al desarrollo de la
discusin y facilita la consecucin de acuerdos. 6ada participante debe
precisar sus ideas y escribirlas en tar$etas que se fi$ar)n con alfileres o
c%inc%ones a un panel recubierto de papel, de modo que pueda retirarse al
terminar la discusin. 6ada tar$eta debe contener solo una idea, e7presada de
la forma m)s clara y precisa posible con el fin de que sea comprendida por
cualquiera de los participantes sin necesidad de e7plicacin adicional. "a
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discusin se reali/a alrededor de las ideas que figuran en el panel, redefiniendo
y completando su significado, agrup)ndolas y separ)ndolas de acuerdo con los
ob$etivos de la reunin. .na ve/ la tar$eta aparece en el panel, de$a de
+&
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pertenecer a alguien en particular, para convertirse en una idea que pertenece
a todo el grupo, el cual puede agregar nuevas ideas a las que %an sido
presentadas (nuevas tar$etas!, fusionarlas o suprimirlas por consenso.
6ualquier modificacin a las ideas refle$adas en el panel se considera
competencia y responsabilidad del grupo.
"a visuali/acin por tar$etas es una t+cnica democr)tica que promueve
la participacin igualitaria de los integrantes, independientemente de su
capacidad de e7presin oral, o de su grado de poder al interior del grupo. ,n
principio todas las tar$etas, tienen igual importancia, a8n aquellas que e7presan
puntos de vista minoritarios, lo cual evita que se pierda alguna contribucin.
,ste principio permite al grupo centrar sus discusiones en las ideas y no en las
personas.
"a visuali/acin de las ideas en las tar$etas, ofrece varias venta$as, entre
ellas3
,s una t+cnica din)mica, simple, )gil y econmica que %ace agradable
el traba$o
-ermite el aborda$e colectivo de temas comple$os.
-romueve y facilita la participacin de los miembros del grupo
6onfiere transparencia a las discusiones y decisiones.
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-romueve la obtencin de consensos.
Ieduce las divagaciones.
+*
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&emocrati/a las decisiones neutrali/an:do los n8cleos de poder que
puedan dar:se al interior del grupo
La instrumentalizacin de los an'lisis-
,l KJ-- %a desarrollado principios y t+cnicas que facilitan la reali/acin
de los an)lisis y la toma de decisiones. ,special importancia revisten para el
KJ-- los siguientes an)lisis e instrumentos, cuyo contenido estudiaremos en
detalle m)s adelante3
An4lii Intru!ento
An4lii de lo in)olucr#do Matri/ de an)lisis de involucrados
An4lii del "ro'le!# Prbol de problemas
An4lii de O'7eti)o Prbol de Medios:=ines
De%inicin del :#rco l2ico
Matri/ de Marco lgico
Matri/ de -lanificacin Jperativa
6uadro 1o 53 Dnstrumentali/acin de los An)lisis
La documentacin de las decisiones-
-ara cumplir con sus principios de transparencia y eficiencia, el KJ--
considera que cada sesin de traba$o debe documentar:se. A medida que se da
la discusin, las tar$etas se reorgani/an en el panel con alfileres. .na ve/
concluye la discusin las tar$etas se fi$an al forro de papel que cubre el panel, el
cual se retira, se transcribe y se %ace llegar a los participantes. "a
documentacin de la sesin puede apoyarse tambi+n en otros medios
(magn+tico o fotogr)fico!.
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++
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- :o!ento del =OPP
.ntroduccin
,l +7ito de un proyecto depende en gran parte del grado de
compatibilidad que se logre entre las condiciones estructurales del entorno y el
proceso de planificacin del proyecto. "o anterior implica que antes de definir
los ob$etivos del proyecto, se requiere tener un completo conocimiento de las
condiciones del conte7to en el cual ser) e$ecutado. "os proyectos son
espec#ficos para un tiempo y un espacio concretos, lo que implica que la
planificacin se debe sustentar en un detallado an)lisis de situacin.
&esde el comien/o de la planificacin se requiere en forma
imprescindible, asegurar la participacin de personas, instituciones u
organi/aciones que de una u otra forma est)n involucrados con el proyecto,
sea porque %acen parte del problema o de la solucin, as# como tambi+n las
personas o instancias que deben participar en la e$ecucin o sostenibilidad del
proyecto. "os involucrados son fundamentales no solamente en el an)lisis de la
situacin, sino tambi+n durante el dise9o del proyecto, pues ello facilitar) la
generacin de consensos en torno a ob$etivos, resultados y actividades del
proyecto, as# como la definicin de roles para la e$ecucin del mismo.
+n'lisis de Situacin
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,s un momento donde se seleccionan y priori/an los problemas y sus
posibles soluciones, con la participacin de todos los actores que est)n
involucrados en el proceso. "a interaccin de los actores sociales que
+,
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intervienen en este momento, se ve facilitada por la utili/acin de diversas
%erramientas que ser)n descritas en el taller correspondiente a cada paso del
an)lisis.
+n'lisis de .nvolucrados
,ste an)lisis no ocurre en un momento aislado del proyecto, sino que
ocurre de manera continua desde el inicio y durante todo su desarrollo, pues
los actores pudieran cambiar a lo largo del proceso, y de su compro:miso
dependen la viabilidad y el +7ito.
,l an)lisis de involucrados apuntar), en primera instancia, a identificar a
las personas, grupos e instituciones que se relacionen con el proyecto,
logrando identificar sus intereses, potencialidades, limitaciones y las
implicaciones de estos an)lisis sobre el proyecto mismo. .na ve/ definido el
dise9o del proyecto, se identificar)n los intereses y funciones de cada uno de
los involucrados en el proceso y las fases del proyecto en las cuales
intervendr). ,stos an)lisis deben generar por parte de los proyectistas
decisiones y acciones espec#ficas para con cada uno de los actores, con el fin
de asegurar el efectivo cumplimiento del rol asignado y por ende del +7ito del
proyecto (,n el taller de an)lisis de involucrados veremos algunos de estos
aspectos en detalle!.
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+n'lisis de Problemas
,ste momento comprende la aplicacin de una serie de t+cnicas,
reali/adas con participacin de los involucrados, con el fin de anali/ar una
+-
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situacin problem)tica. ,n el con:te7to de esta situacin se identifican
posteriormente los problemas principales, entre los cuales ser) escogido un
problema central que dar) origen al proyecto. .sando el )rbol de problemas se
visuali/ar) las relaciones de causa y efecto de dic%o problema central. ,n el
taller de an)lisis de problemas y priori/acin revisaremos en detalle estos
aspectos.
+n'lisis de /bjetivos o de 0e1dios (ines
,s un con$unto de t+cnicas utili/adas para describir aquella situacin
futura que se es:pera lograr al resolver el problema. "os ob$etivos deben ser no
solo deseables sino tambi+n reali/ables en la pr)ctica. ,l an)lisis de problemas
se utili/a como sustrato para el an)lisis de ob$etivosH mediante una conversin
sucesiva de las situaciones adversas en situaciones favorables esperadas
(negativo en positivo! se va estructurando un nuevo )rbol, denominado )rbol de
medios fines o )rbol de ob$etivos y en +l, las relaciones entre un nivel y otro ya
no ser)n de causa: efecto sino de medios: fines (ver gu#a de taller de )rbol de
ob$etivos!. ,ste an)lisis permite establecer posibles alternativas para resolver
el problema central.
+n'lisis de +lternativas
,s un con$unto de t+cnicas que permiten identificar soluciones
alternativas a partir de diferentes combinaciones de medios fines, que pueden
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llegar a convertirse en estrategias del proyecto. .na ve/ se %an formulado las
diferentes estrategias que podr#an ser 8tiles para resolver el problema, se
aplican criterios de seleccin que permitan priori/ar:las seg8n las necesidades
+.
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y las capacidades de los interesados. -or 8ltimo se decide la estrategia que
ser) adoptada por el proyecto, y que es sustrato para iniciar el momento de
dise9o en el cual se aplica la MAEIDK &, MAI6J "Q0D6J. ,ntre los talleres
encontrar)s una gu#a para abordar este tema.
ise!o del Proyecto-
"a matri/ de planificacin del proyecto M-- o MAEIDK &, MAI6J
"Q0D6J MM" es una %erramienta que organi/a la informacin m)s importante
sobre el impacto que que:remos alcan/ar (ob$etivos! y los medios que vamos a
reali/ar para lograrlo (actividades y resultados!. ,n su forma original se trata de
una matri/ de B 7 B (1 casillas!, las cuales contienen los elementos b)sicos
del enfoque de gestin por ob$etivos, para la e$ecucin de proyectos. Se
organi/an en cuatro columnas siguiendo una estructura lgica la cual conserva
tanto una lgica %ori/ontal como una lgica vertical entre sus componentes.
"a primera columna de la i/quierda contiene la estrategia del proyecto
que en primera instancia es una %iptesis pues se refinar) con el tiempo. "a
componen en orden de arriba aba$o3 el ob$etivo global, el ob$etivo del proyecto,
los resultados y las actividades. "a segunda columna contiene los indicado:res
ob$etivamente verificables para el ob$etivo superior, el ob$etivo del proyecto y
los resultados. ,n la tercera columna se escriben las fuentes de verificacin
para los diferentes indicadores mencionados. "a cuarta columna contiene los
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supuestos que se deben cumplir en cada uno de los niveles. "a casilla que
contempla los costos y presupuesto est) en relacin inmediata lateral a la de
las actividades. Se debe recordar que todos los elementos de la matri/ guardan
+/
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una estrec%a relacin y si se cambia uno de los elementos, se deben a$ustar
los dem)s.
:ATRI= DE :ARCO LOGICO
Co!"onente
del "royecto
O'7eti)o
2lo'#l
O'7eti)o del
Proyecto
Reult#do
Acti)id#de
Indic#dore $uente de Su"ueto
Aeri%ic#cin
PRESUPUESTO
6uadro 1o B3 Dnstrumentali/acin de los Aan)lisis
,l o'7eti)o 2lo'#l, denominado por algunos el fin o la finalidad del
proyecto, se refiere al beneficio general que obtendr) el grupo meta
gracias al proyecto y a otro tipo de acciones. ,l KJ-- su:pone que el
proyecto contribuye a este ob$etivo global pero por si mismo no es
capa/ de garanti/ar su alcance completo.
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,l o'7eti)o del "royecto es el efecto directo, atribuido al proyectoH
es pues un resultado m)s inmediato al proyecto y se e7presa como
el beneficio espec#fico logrado por el proyecto en el grupo Meta.
+0
"ograr este cambio es responsabilidad del proyecto. ,n los proyectos
sociales este resultado puede ser una situacin intangible (dif#cil de
medir directamente! que se logra a trav+s de los productos tangibles
generados por el proyecto.
"os reult#do son los productos, bienes o servicios generados por
el proyecto. Se e7presan siempre como %ec%os tangibles y cuando
no lo son por s# mismos, se transforman en situaciones cuyo
cumplimiento o entrega pueda verificarse. ,l an)lisis supone que la
coe7istencia de los resultados %ar)n que se cumpla el ob$etivo del
proyecto.
"as #cti)id#de son aquellas acciones y tareas que reali/a el
proyecto para alcan/ar los resulta:dos. -ara cada resultado %abr)
una o m)s tareas.
"os indic#dore o'7eti)#!ente verificables especifican, en t+rminos
precisos, la cantidad y calidad del cumplimiento alcan/ado por cada
uno de componentesH por esta ra/n constituye la base para el
monitoreo y evaluacin del proyecto.
"as %uente de verificacin especifican las personas, instituciones o
bases de datos de don:de se piensa obtener la informacin para
constatar el cumplimiento de los indicadores.
,1
"os u"ueto son factores e7ternos al control del proyecto, que
podr#an condicionar su fracaso, por lo que deben ser
cuidadosamente identifica:dos.
,l marco lgico se desarrollar) detalladamente en otro cap#tulo. (4er
gu#a del taller de marco lgico.!
Plan /perativo
.na ve/ se %an tomado las decisiones generales, el KJ-- da comien/o
a la planificacin operativa, una etapa donde define en detalle los recursos
requeridos (personal, equipamiento y presupuesto! y el tiempo necesario para
reali/arlos.
"a planificacin operativa se apoya en una %erramienta denominada
plan operativo, constituido por un grupo de instrumentos que permiten definir
tiempos, personal, equipos, materiales, insumos y presupuesto que se necesita
para e$ecutar las actividades del proyecto.
"a planificacin operativa define, en forma concreta, qu+ tantos recursos
se requieren para lograr los productos esperados y cu)nto tiempo es necesario
para reali/ar las actividades previstas. Dmplica entonces definir lo relacionado
con el personal, el equipamiento el presupuesto y el cronograma.
&ebido a que los resultados est)n inmersos en la M--, la planificacin
operativa est) en estrec%a relacin con el dise9o del proyecto. "a planificacin
,1
operativa se desarrolla con el plan operativo, el cual es un grupo de
instrumentos de planificacin para determinar tiempo, personal, equipos,
materiales, insumos y presupuesto que se necesita para e$ecutar las
actividades del proyecto. ,l plan operativo contiene el plan de actividades y el
plan de recursos y presupuesto.
0onitoreo y &valuacin )0 y &,
"a evaluacin es una funcin b)sica de la gestin por proyectos dirigida
a garanti/ar su +7ito. 6onsiste en observar y anali/ar la e$ecucin de un
proyecto con el propsito de aprender de la e7periencia para me$orar la gestin
de proyectos. Suele interesarse en la medicin de los avances y el logro de los
ob$etivos. "a evaluacin y el monitoreo deben ir de la mano con el sistema de
informacin, el cual debe generar informacin confiable y oportuna para la
comparacin y la toma de decisiones.
Adem)s de mantener la e$ecucin del proyecto en estrec%a relacin con
la planificacin, la evaluacin e7amina la estrategia del proyecto desde sus
diferentes componentes respecto del problema y la afectacin del grupo meta
comparan:do los recursos consumidos y verificando as# los avances y logros
del proyecto.
"a evaluacin observa y registra continuamente la e$ecucin del
proyecto, para %acer an)lisis y valoracin de los datos e informacin obtenida,
que permita adoptar medidas correctivas o rectificacin del plan, %asta generar
la documentacin de la informacin interna y e7terna al proyecto. 6on base en
,&
el seguimiento, el proyectista deber) cambiar la estrategia del proyecto cada
que sea necesario.
"a evaluacin ocurre en tres momentos3
,valuacin e7 R ante
Monitoreo
,valuacin e7 Rpost
&esarrollar su sistema de evaluacin e7igir) al proyectista establece un
sistema de informacin, confiable y oportuno, que responda a las condiciones
del proyecto.
. $#e de l# $or!ul#cin del Proyecto
-ara formular un proyecto, el KJ-- propone varias actividades, que con
fines did)cticos podemos agrupar en seis fases3
1. "a caracteri/acin de la intencionalidad que mueve al proyectista
6aracteri/acin del analista
An)lisis de involucrados
2. 6aracteri/acin del problema3 Actividades dirigidas a precisar el
problema. 6omprende los siguientes an)lisis3
Dnventario de problemas
-riori/acin de problemas
,*
&efinicin y delimitacin del problema prioritario
An)lisis causal del problema prioritario.
5. An)lisis de las soluciones posibles. Dncluye actividades dirigidas a
e7aminar y comparar las diferentes posibilidades de solucin3
=ormulacin de Jb$etivos
An)lisis de alternativas
B. &ise9o del marco lgico del proyecto. 6omprende los an)lisis
dirigidos a precisar los alcances de la solucin elegida en la fase
anterior.
=ormulacin del ob$etivo, el propsito, los resultados y las
actividades
&efinicin de Dndicadores
&efinicin de fuentes de verificacin.
An)lisis de supuestos
M. -laneacin operativa del proyecto. Dmplica definir y valorar en
t+rminos monetarios los recursos requeridos para adelantar el
proyecto. Dncluye el plan de actividades y el plan de recursos y
presupuesto
. 4iabili/acin del proyecto. 6omprende un con$unto de actividades
dirigidas a generar y garanti/ar los recursos y el respaldo social a
,+
la propuesta, producto de las acciones que el proyectista lleve a
cabo seg8n el an)lisis de involucrados.
"as fases anteriores van dirigidas a generar una propuesta viable y
factible que el proyectista pueda e$ecutar con las mayores posibilidades de
+7ito.
,stas actividades no son estrictamente secuencialesH con frecuencia los
an)lisis que se van reali/ando obligan al proyectista a devolverse y a$ustar
decisiones previas. ,l a$uste permanente de decisiones anteriores es la
e7presin de que su proyecto est) creciendo, y que en este proceso de
desarrollo, decisiones que antes eran a$ustadas le quedan a%ora peque9as.
,,
CAPTULO &: DISEBO DE PRONTOS SOCIALES
I. DieCo del Proyecto: A"ecto $or!#le de l# Pro"uet#
1. Introduccin
Muc%as personas consideran, de forma equivocada, que formular
proyectos es escribir documentos. 6omo %emos visto anteriormente, un
proyecto es una intencionalidad sistemati/ada que integra informacin y
decisiones para resolver un problema. ,l documento que muc%os llaman
;proyecto< no es m)s que su e7presin formal.
"a gestin de proyectos e7ige la elaboracin de un documento marco
que describe, de manera detallada, todos los aspectos formales de la
propuesta t+cnica. A este documento se le ad$untar)n diferentes informes o
soportes que suelen ser e7igidos por la instituciones y corporaciones p8blicas y
privadas de cr+dito, instancias de planeacin, agencias de cooperacin
internacional, u otras que intervienen en las evaluaciones e7 : ante y e7 R post
del proyecto.
"os documentos que dan cuenta del proyecto pueden presentarse de
tres maneras3
,-
2- &l proyecto como propuesta
3- &l proyecto como instructivo
4- &l proyecto como informe de resultados
#D &l proyecto puede documentarse como propuesta.
,l proyectista puede dar a sus intereses y decisiones la forma de un
documento que asume la forma de propuesta t+cnica y cuyo contenido va
dirigido a una agencia, con el propsito de obtener su aprobacin y su apoyo.
,ste documento suele dirigirse a un tercero con la solicitud de que lo eval8e y
apoye su e$ecucin total o parcialmente. Iecordemos que este tipo de
propuestas se redactan con tres fines muy precisos3 "ograr que los
evaluadores3 a! entiendan adecuadamente la propuesta y sus beneficios y
venta$as, b! entiendan qu+ tipo de apoyo se solicita y c! recomienden apoyar la
solicitud de los proponentes del proyecto.
'D &l Proyecto puede documentarse como instructivo-
,n este caso el documento se estructura fundamentalmente para que
sirva como derrotero de la accin de los e$ecutores, y se constituye en una gu#a
que orienta permanentemente el traba$o de quienes son responsables de la
e$ecucin. "a esencia de este tipo de informes es la descripcin del ;cmo<.
1o se elabora para la evaluacin de terceros sino como instructivo para ser
consultado permanentemente por los mismos gestores del proyecto. ,ste tipo
de presentacin %ace +nfasis en los aspectos operacionales del proyectoH de
,.
a%# se deriva su utilidad, pues facilita seguimiento y monitoreo de las diferentes
etapas del proyecto en el tiempo.
cD &l informe t5cnico como e%presin de los resultados obtenidos.
,ste tipo de documentos se estructura con la intencin de dar cuenta de
los logros parciales o definitivos alcan/ados por los e$ecutores durante la fase
de e$ecucin o al final de la misma. Suele elaborarse para los evaluadores o
interventores y su esencia radica en los resultados obtenidos.
Iecordemos tambi+n, que los aspectos formales del documento son en
s# mismos un medio de comunicarnos con un interlocutor (lector, evaluador o
agencia financiadora! y constituyen un factor cr#tico de +7ito del proceso
planificador. ,n otras palabras, la calidad del proyecto no se agota en el
cumplimiento de requisitos formales, pero una presentacin inapropiada puede
contribuir a su fracaso. "a clave del +7ito podr#a radicar en la actitud
comunicativa de quien escribe el informe y en su inter+s en %acerse entender
por el lector.
&. $or!#li8#cin de l# Pro"uet#
Muc%as de las agencias financiadoras y de cooperacin tienen sus propios
formatos para la presentacin de propuestas. ,l presente instrumento %a tratado de
recoger los aspectos m)s importantes de diferentes modelos para la presentacin de
propuestas, procurando tambi+n que la definicin y organi/acin de los componentes
formales incluidos permitan al autor traducirlos y volcarlos posteriormente a los
,/
formatos espec#ficos de la agencia seleccionada. ,ste aspecto tambi+n debe ser
tenido en cuenta para los participantes que vayan a desarrollar propuestas de
investigacin o de inversin f#sica.
,n el formato siguiente se presentan de manera detallada los contenidos
m#nimos que debe considerar la propuesta de un proyecto de inversin social. 6ada
aspecto de los contenidos debe ser producto de un proceso de concertacin y de
a$uste reali/ado por los proyectistas. Adicionalmente lo consideremos como criterios
de evaluacin del curso, aplicando el instrumento ;&efinicin de criterios de evaluacin
y control de aspectos formales del informe<
*. El Per%il del Proyecto
Algunos autores se refieren al perfil de un proyecto como a un esquema,
donde el analista describe los aspectos esenciales de la solucin que pretende
dar al problema.
,l perfil del proyecto presenta, de manera general lo que se pretende
%acer, se describe de manera global el alcance del proyecto, los ob$etivos que
se pretende alcan/ar, las metas a lograr, las posibles acciones a e$ecutar y las
condiciones m#nimas requeridas para su reali/acin. Se prev+ adem)s la forma
de cmo evaluar los resultados de las acciones y los recursos financieros para
su e$ecucin. 6omo esquema de decisiones, el perfil es producto de una etapa
de refle7in donde el analista %a visuali/ado previamente sus intenciones frente
al problema (alcance del proyecto!, precisando los siguientes aspectos3
,0
Ddentificacin del proyecto
&escripcin de las caracter#sticas m)s relevantes del problema y
de las acciones que se pretenden reali/ar.
"ocali/acin
Actores involucrados
Sustificacin
-roductos o servicios esperados
Ceneficiarios y beneficios
Jb$etivos3 0eneral y espec#ficos.
Metas apro7imadas
-resupuesto apro7imado3 costos de preinversin, inversin y
operacin.
Ielacin con otros proyectos, programas, estrategias y pol#ticas
de desarrollo nacionales o regionales.
Modalidad de e$ecucin3 directamente o mediante contrato.
,stado de la informacin b)sica y requerida para dar cuenta del
proyecto (posibles indicadores de medicin de resultados!.
An)lisis de viabilidad y factibilidad
6riterios de +7ito, problemas, obst)culos.
6ondiciones m#nimas requeridas para su reali/acin
&efinir el perfil implica prever adem)s la forma de proceder para
desarrollar la solucin y la forma de evaluar los resultados de la gestin
(indicadores!. ,l perfil es, en resumen, un bloque de informacin b)sica que el
analista organi/a para soportar los an)lisis de viabilidad y factibilidad. -ara
dise9arlo, el analista necesitar) basarse en una correcta formulacin del
-1
problema, frente a la cual debe preparar varias alternativas de solucin. ,s en
estos aspectos, donde puede apoyarse en las t+cnicas del marco lgico.
5)tulo o nombre de la propuesta.
0orto !menos de 1+ palabras"
%reciso !ni m2s... ni menos... 3ada importante le debe faltar y nada le debe sobrar"
0laro !se debe entender sin ayuda"
0oherente con el planteamiento del problema y con los objetivos
Debe dar una visin integral del proyecto
Debe contener el lugar donde se desarrollar2 el proyecto y la fecha de elaboracin
de la propuesta.
Debe ser nico
4e debe mantener durante toda la vida del proyecto.
Debe identificar el proyecto en forma inequvoca
Debe permitir responder a los siguientes interrogantes( 56u# se va a hacer7
58cerca de qu#7 5Dnde7
Debe comenzar enunciando el proceso principal que orienta el objetivo del proyecto,
Ejemplo( 8decuacin, adquisicin, ampliacin, capacitacin, dotacin, divulgacin, -ortada
implantacin, mejoramiento, etc.
*utores= 3ombres y apellidos completos, ttulos y direcciones que permitan a la agencia
valorar el respaldo de los proponentes y enviarles una respuesta. Esta informacin se
ampliar2 en el contenido del proyecto.
*$encia= El nombre completo de la agencia que presenta el proyecto y el tipo de servicios
que presta.
4i el documento va a ser presentado a una agencia para financiacin, se debe escribir,
despu#s del ttulo la siguiente informacin(
Cliente del documento= Identificacin de la agencia a la que se presentar2 el documento.
'os dem2s elementos de la portada deben incluir la informacin b2sica que permita al
evaluador identificar y clasificar el proyecto en una base de datos.
-a$inada
5abla de
T Debe contener los tems que contempla el proyecto en un orden lgico
T 9sar nomencladores num#ricos ...... hasta el tercer nivel.
contenido
T :elacionar los ane&os( las tablas y gr2ficos, e instrumentos, entre otros, que refiera
el proyecto
8esumen
T ;2&imo tres p2rrafos !para un lector de af2n"
T Incluir2 un resumen del problema, la justificacin, el objetivo, el alcance, la
E>ecuti.o metodologa y el costo estimado. 0uando sea necesario se incluir2 informacin
resumida sobre el conte&to donde se genera el problema.
T ;2&imo dos p2ginas.
-lataforma de
T Identifica a los autores y los principios de gestin relevantes para el proyecto.
T 'a agencia que propone el proyecto( 4u razn social, su visn, su misin, sus
9estin del principios corporativos. 0uando el proponente es una agencia del estado se debe
-ro+ecto precisar su personera jurdica.
T Incluye la sustentacin del enfoque administrativo que caracterizar2 la gestin del
proyecto.
-1
;2&imo tres p2ginas, claras, precisas, coherentes con el ttulo y con los objetivos. !El valor de
la informacin no depende de su cantidad...<lo bueno, si es breve, es dos veces bueno...<"
Incluir la siguiente informacin sobre el problema(
?rbol de problemas
T 5En qu# consiste el problema7
T 50uales son los elementos esenciales del problema7
T 50uales son las causas7
T 5%ara qui#n!es" es problema7 !58 qui#nes afecta7"
-lanteamiento
T 5%or qu# es problema7 !56u# consecuencias desfavorables tiene7"
T 50u2l es la magnitud del problema7 !56u# tan grave o intenso es7"
del problema
T 56ue consecuencias que se pueden esperar de no resolverlo7
T 50u2l es el conte&to general !social, econmico, geogr2fico, epidemiolgico o
normativo" en el que se da el problema7
T 50u2l es la localizacin de la poblacin afectada7 0ual es el 2rea geogr2fica sobre
la cual tiene influencia el problema identificado7
T 50u2les son los antecedentes sobre como ha evolucionado el problema y que
intentos de solucin se han presentado anteriormente.
T 4e cuenta con toda la informacin suficiente acerca del problema7
T 0uales son las principales dificultades para enfrentar el problema7
T 8lgunas agencias e&igen documentar el problema con datos estadsticos.
T 'os datos estadsticos, t#cnicos y cientficos, deben referenciarse adecuadamente
4e refiere al enfoque conceptual y metodolgico a la luz de los cuales el proyectista
desarrollar2 el proyecto.
4oporte
3o es un tratado sobre el tema. Es un resumen de los conceptos tericos b2sicos, que
permitan al evaluador y a personas no familiarizadas con el proyecto, comprender
terico operativamente el problema y las soluciones.
Debe precisar los tecnicismos y t#rminos propios del proyecto y de la metodologa. 0uando se
requiera deber2 usarse un glosario
:"imo tres prrafos=
Debe ser convincente, contundente, motivador y capaz de suscitar apoyo al proyecto. Describe
el por qu# del proyecto
En este aparte se dar2 respuesta a las siguientes cuestiones(
5=ay evidencia de que el problema deba ser solucionado7
5%or qu# esas necesidades y problemas tienen prioridad sobre otras7
5%or qu# es importante intervenir el problema7
5'a intervencin propuesta resolver2 el problema7
56ui#nes se beneficiar2n con la solucin7 56uienes son7 Edad, se&o, oficio,
ingresos etc. 50u2ntos son los beneficiarios directos e indirectos7 50uales son las
condiciones socioeconmicas de la regin donde residen los beneficiarios del
/ustificacin proyecto7 50ual es su situacin etnogr2fica e histrica7
56u# beneficios se obtendr2n7 54e vislumbran algunos beneficios futuros7
5'os beneficiarios cmo recibir2n los resultados7
50u2l es el inter#s y la participacin de los beneficiarios y de los actores involucrados
en el problema para intervenirlo7.
5%or qu# es importante apoyar y destinar esfuerzos al proyecto7
50mo contribuye el proyecto a solucionar el problema planteado7
5'as estrategias y acciones que se plantean para el proyecto son las adecuadas7
5Es viable7 Es posible desarrollarlo7 E&isten los recursos humanos y econmicos
para realizar el proyecto7
56u# pasar2 si no se interviene el problema7
'o importante es hacer notar la relacin que e&iste entre los objetivos del proyecto y las
condiciones actuales y esperadas de los beneficios.
-&
Curso de ise!o de Proyectos
Sociales
6b>eti.os o
-roductos
esperados
Es el captulo m2s importante del informe
8c2 se e&presan los resultados concretos que se esperan del proyecto y que
resolveran el problema.
'os resultados deben ser precisos, observables, verificables y medibles cuantitativa y
cualitativamente a trav#s de indicadores y e&presados en t#rminos que los hagan
tangibles.
Deben describirse las caractersticas distintivas !atributos esenciales" de cada
producto
'a mayora de las agencias financieras y de cooperacin e&igen la cuantificacin de
los productos.
%ara su formulacin se debe tener en cuenta(
4e formula en una oracin corta con sujeto, verbo y predicado en t#rminos positivos
desprovisto de la carga desfavorable que el problema representa y tal como se vera la
situacin cuando haya terminado la intervencin o la accin.
Describe la situacin que modificara el efecto desfavorable.
Debe e&presar una situacin e&istente como si ya se hubiera alcanzado.
Debe ser claramente comprensible.
El objetivo general debe suministrar informacin sobre los siguientes aspectos(
56u# resultados observables !productos" se pretende lograr7 !un producto para cada
producto diferente y viceversa"
56u# accin se adelantar2 para alcanzar el resultado !verbo transitivo".
50mo se lograr27 8lusin general a la metodologa !en este aparte no se requiere
detallar la metodologa"
5Dnde se lograr2 el producto final7
50u2ndo se lograr2 el producto final7
En algunos casos, tanto los objetivos generales como los especficos, pueden precisar otros
detalles !50on qu#7 50on qui#nes7 5%ara qu#7 5%ara qui#nes7"
El objetivo general(
Debe ser coherente con el ttulo, los productos y el planteamiento del problema
Debe ser consistente con las polticas vigentes para la regin y con la poltica del
donante !cuando se solicita apoyo a una agencia de cooperacin".
3o debe ser demasiado ambicioso, debe ser claro, preciso y concreto.
Debe estar e&presado en t#rminos verificables.
Debe abarcar todos los objetivos especficos
4e sugiere formular solo un objetivo general.
6b>eti.os espec)ficos=
4e deben e&plicitar cuando el proyecto persiga productos especficos diferentes
Deben corresponderse con los productos intermedios del proyecto.
Deben converger en el objetivo general.
Deben e&presar, en forma concreta y detallada, los productos especficos que se
pretenden lograr, cu2ndo, dnde, cmo, con qu# y para qui#n.
Deben formularse en t#rminos positivos, como situaciones deseables y alcanzables.
-*
:etodolo$)a(s)
Este captulo hace referencia a las estrategias o m#todos para alcanzar los objetivos. Describe
los diferentes caminos por los cuales se optar2 para alcanzar los objetivos. 0omprende la
descripcin de( las estrategias, acciones, actividades, procedimientos, t#cnicas e instrumentos
que se desarrollar2n y utilizar2n en cada una de las etapas !fases" para conseguir los
productos 8lgunas agencias e&igen a los proponentes presentar por lo menos dos alternativas
para resolver el problema
>erificar(
54e corresponde con los objetivos del proyecto7
5'a metodologa utilizada es la m2s adecuada para el logro de los objetivos7
5:esponde a los problemas b2sicos del proyecto7
5Es lo suficientemente fle&ible para adaptarse a las situaciones cambiantes
y diferentes de las previstas en el proyecto7
54e encamina a la solucin del problema concreto7
'a mayora de las agencias no aprueban proyectos mientras no se haya establecido una
razonable confianza en su factibilidad. En este captulo se sustenta por qu# se considera que
las alternativas de solucin planteadas son factibles
5El proyecto responde a un mercado potencial de una necesidad no satisfecha7
5'a estrategia es la adecuada para satisfacer la necesidad o enfrentar el problema7
5'os m#todos, las t#cnicas, los procedimientos y los instrumentos seleccionados son
los adecuados para obtener los productos y los objetivos a alcanzar7
54e dispone del talento humano suficiente en cantidad y calidad para ejecutar las
estrategias seleccionadas y aplicar los m#todos establecidos7
5El proyecto dispone de un buen Inventario !relacin", cuantificacin y valoracin de
los recursos requeridos7
54e contar2 con los recursos fsicos, lgicos, t#cnicos, materiales, administrativos y
de infraestructura organizativa que requiere el proyecto7
5'as actividades previstas pueden realizarse en el tiempo previsto7
*nlisis de
T 5'os costos estimados son razonables con los beneficios a obtener en el proyecto7
factibilidad
T 54e dispone de fuentes de financiacin para desarrollar las acciones que se requieren
en las diferentes fases del proyecto7
T 5'os costos del proyecto se corresponden con la realidad social y econmica de la
regin7
T 5'os ingresos que prev# el proyecto son ajustados a la realidad7 Es decir son
realmente previsibles7
T 5'a tecnologa utilizada en el proyecto produce algn impacto negativo en el
ambiente7 En caso afirmativo, el proyecto prev# las acciones necesarias para mitigar
dicho impacto7
%or medio de este an2lisis se tratan de ordenar las alternativas de solucin para el proyecto.
8lgunos proyectos por su simplicidad, solo requieren el estudio de la alternativa de solucin
seleccionada.
Descripcin de los aspectos operativos de la propuesta. E&isten programas automatizados
!como es el caso ;icrosoft %roject y ?eam 9p" que facilitan la formulacin de los aspectos
operativos.
-+
En este captulo se sustenta que el proyecto merece realizarse porque concuerda con los
principios #ticos, legales, polticos y sociales vigentes
5El planteamiento del proyecto est2 de acuerdo con principios #ticos7
54e respetan los valores, los principios y los patrones culturales del grupo !poblacin,
miembros de la institucin"7
*nlisis de T 5El proyecto obedece a los planteamientos legales vigentes7
<iabilidad T 50oncuerda con las polticas de desarrollo vigentes para el sector y la regin7
T 5E&iste apoyo poltico para que el proyecto se ejecute7
T 5E&iste apoyo social para el desarrollo del proyecto7
T 5El proyecto est2 de acuerdo con los intereses mayoritarios7
La ma+or)a de las a$encias no aprueban pro+ectos mientras no se (a+a establecido
Describe el orden de las actividades y tareas a realizarse por perodos de tiempo definidos para
obtener los productos intermedios y finales.
%uede e&presarse en un diagrama de barras de @antt, en un diagrama %E:? !?#cnica de
Evaluacin y :evisin de %rogramas", o en un diagrama 0%; !;#todo de la ruta crtica".
Crono$rama 'as tareas se distribuyen por unidad de tiempo !horas, das, semanas, meses, a,os", de manera
lgica y lineal
'as actividades se agrupan por productos, por fases, o componentes del proyecto, y detalladas
por tareas
%ara cada tarea se precisan la fecha de iniciacin y de finalizacin
El presupuesto incluye los costos directos, indirectos, fijos, variables y totales por grupo de
tareas, por grupo de actividades, componentes o fases
-resupuesto
T 5El presupuesto identifica los ingresos por las diferentes fuentes de financiacin7
T 5El presupuesto orienta el flujo de caja y desembolso de los recursos7.
T 54e tiene un plan estimado de gastos y de ingresos7
8eferencias
Deben citarse las fuente y referencias bibliogr2ficas que soportan el proyecto en forma t#cnica,
de manera que facilite su revisin por parte del evaluador
*ne"os 4egn requerimientos de la agenda
6uadro 1o M3 ,l -erfil del -royecto
-,
Otro Co!"onente # incluir EA#r3#n con c#d# #2enci#D
Curr"culum 6itae de los proponentes
7e$istro de personer"a jur"dica de la entidad
Certificacin de la capacidad para contratar
+creditaciones de idoneidad
Plizas y se$uros de cumplimiento
+ne%os requeridos
II. El Pro'le!#
1. Introduccin
,n mdulos anteriores %emos aprendido que los proyectos son
esquemas de de:cisiones dirigidos a alcan/ar con +7ito una intencionalidad.
6omo veremos a continuacin, estas decisiones pueden plantearse de
maneras diferentes y pretenden responder a las siguientes in:quietudes del
proyectista3
--
*4-EC56 * -8EC@4*8 -8E4E75*C@67 A68:*L #E L* #EC@4@67
&u intereses nos mue.en?
8spectos generales de la intencionalidad( Definicin de la
empresa. :azn social. 0ompetencias. >isin. ;isin.
Cul es el problema?
8n2lisis de la situacin, diagnstico, lnea de base, formulacin del
problema.
-ara quines es problema?
8n2lisis de involucrados identificacin y definicin de grupos
blanco !grupos prioritarios o poblacin Atarget<"
&u se quiere lo$rar?
8spectos especficos de la intencionalidad( resultados esperados
!productos", objetivos, propsitos y metas.
&uin quiere lo$rarlo?
Identificacin de actores involucrados en el proyecto y
determinacin de su grado de inter#s, compromiso y resistencia al
proyecto
-or qu (acerlo? Bustificacin
Cunto? ;etas
Cmo lo$rarlo? Estrategias, metodologa, actividades
Con qu lo$rarlo? Inventario de recursos
Cundo? Definicin del momento de inicio y fin. 0ronograma de actividades.
#nde? 9bicacin en el espacio C poblacin
&uines deben lo$rarlo? :esponsables
Cmo $aranti2ar que las 4istema de evaluacin y control
decisiones se cumplan?
6uadro 1o 3 ,l -roblema
"a primera columna se refiere a las decisiones esenciales que debe
precisar un buen proyectoH la segunda a los aspectos formales de la decisin,
cuyo planteamiento puede cambiar de un autor a otro o de una agencia a otra.
"a importancia comparativa que se d+ a estas columnas puede dar origen a
dos errores opuestos3
Algunas personas conceden m)s importancia a los aspectos formales
que a las decisiones esenciales y, para ellos, la formulacin de
proyectos se limita a llenar formularios y aplicaciones. "a din)mica de
los problemas suele dar al traste con sus aspiraciones, con la
circunstancia agravante de que sus autores no se dar)n cuenta del
fracaso.
Jtros proyectistas dan muy poca importancia a los aspectos formales, y
sus decisiones pueden ser inco%erentes, incomprensibles para otros y
dif#ciles de mane$ar.
-.
"o m)s sabio ser#a considerar los aspectos formales del proyecto como
un recurso supremamente valioso para que la decisin pueda llevarse a la
pr)ctica y asumirlos, paso a paso, como condiciones para el +7ito, m)s que
como fines en s# mismos.
,sta unidad se centra en resolver un aspecto que constituye el punto de
partida de nuestro proyecto3
+ la luz de los intereses que nos mueven, cu'l
es el problema que vamos a resolver?
Al terminar el mdulo nuestro producto ser) un documento
t+cnicamente elaborado donde %ayamos precisado los siguientes aspectos3
1. "as intencionalidades que inspiran el proyecto.
2. "a problem)tica global que c%oca con estos intereses. M)s
adelante nos vamos a referir a este aspecto como diagnstico
conte7tual.
5. ,l problema concreto que, en el marco de esta problem)tica, se
va a resolver en el per#odo. -ara ello nos veremos en la
obligacin de %acer un ;cierre de campo del proyecto< donde
esco$amos un problema central para el proyecto y precisemos
sus causas y consecuencias.
B. "os actores, actual o potencialmente involucrados en el proyecto,
incluyendo los beneficiarios o clientes directos.
-/
-ara resolver estos aspectos traba$aremos entonces conceptos y
t+cnicas que nos ayuden a dar forma a las decisiones (formali/ar el qu+!. ,llo
implica acercarnos a la realidad que nos rodea, confront)ndola con nuestros
intereses, y seleccionar entre la comple$idad que la compone, aquel problema
prioritario a cuya solucin dedicaremos nuestros recursos durante el per#odo.
&. >?u< e entiende "or 5Pro'le!#6@
,n el lengua$e corriente se usa la e7presin problema (problema! para
referirnos a una situacin molesta y perturbadora, valorada desfavorablemente
por las personas. 6omo plante Mario Cunge, un problema designa una
dificultad que no puede resolverse autom)ticamente, surgiendo de la
insatisfaccin de un su$eto en relacin con la situacin espec#fica manifiesta en
el ob$eto. "os problemas pueden e7presar dificultades, tensiones, preguntas,
obst)culos, oportunidades y necesidades.
E+cnicamente la e7presin del problema tiene un sentido m)s amplio
que pasa del car)cter desfavorable de la situacin al inter+s particular del
su$eto3 .n problema se define siempre en funcin de un inter+s particular de
una persona o un grupo. &esde este enfoque las situaciones que enfrentamos
no son problemas en s# mismasH son problema cuando c%ocan con nuestros
intereses. Si alguien est) interesado en el dinero, conservarlo o adquirirlo
puede ser un problema para +lH para otra persona a quien no le interese el
dinero +ste no ser) problema. ,n +ste, como en otros casos, la importancia del
-0
problema se medir) en funcin del inter+s del su$eto3 Mientras mayor sea mi
inter+s por el dinero, m)s intenso ser) para m# el problema de adquirirlo o
conservarlo.
"os intereses de las personas pueden derivar en intencionalidades o
propsitos. .n propsito (purpose! es una representacin mental cargada de
afecto sobre algo que se quiere ser, tener o %acer en un futuro. ,l propsito es
una intencionalidad con dos componentes b)sicos3 la imagen o representacin
del futuro esperado y la fuer/a que impulsa al su$eto a conseguir ese futuro.
Mientras no %ayamos aclarado nuestras intencionalidades y tengamos de ellas
una imagen borrosa, tendremos dificultad para valorar las situaciones como
favorables o desfavorables. -or otra parte, una imagen clara de la situacin
deseada no basta para que el propsito se cumpla, si no se apoya en una
fuer/a interior que nos impulse a buscarla y alcan/arla. "os seres %umanos
conformamos nuestros propsitos partiendo de nuestras necesidades
org)nicas, ps#quicas y sociales, y de la e7periencia que adquirimos a lo largo
de la vida (los propsitos e intereses tanto individuales como colectivos son
%istricamente determinados!.
.na situacin (situation! es una circunstancia o un %ec%o que se
presenta al analista en un momento particular. -or s# misma, las situaciones no
son buenas ni malas. "as situaciones pueden ser valoradas desfavorablemente
por un su$eto cuando no coinciden con sus intereses e intencionalidades.
&ecimos entonces que tal situacin, considerada desfavorablemente, es un
problema para ese su$eto. -or e$emplo, una prueba de embara/o positiva
.1
puede ser un %ec%o feli/ para algunas mu$eres, mientras otras pueden
considerarlo como un serio problema. ,n el mismo sentido, si dos personas
tienen intereses contrarios, la situacin que es problema para una de ellas
puede ser solucin para la otra. -or esta ra/n se considera que la valoracin
de problemas no es solo un procedimiento t+cnico, dado que conlleva tambi+n
una dimensin +tica y pol#tica.
-roblema es entonces aquello que nos preocupa. "os problemas son el
producto de nuestra valoracin. "a %istoria y la actitud de las personas tambi+n
influyen en su valoracin de los problemas. Algunas personas tienen la
tendencia a valorar todo lo que les ocurre como amena/ador y peligrosoH otras
perciben los cambios como oportunidades y procuran sacar de ellos el me$or
partido. A los pesimistas %abr#a que recordarles que la mayor#a de las
situaciones que enfrentamos a diario no son problemas por s# mismas, y
aquellas que valoramos como tales son tanto m)s importantes (prioritarias!
cuanto m)s fuerte sea el inter+s contra el cual c%ocan.
1o todas las personas tienen la misma capacidad para valorar una
situacin como problema. *acerlo implica que el su$eto tiene un grado de
conocimiento que le permite relacionar la situacin con ciertos eventos que +l
considera desfavorables.
-ara las ciencias sociales, los problemas se caracteri/an por tres
rasgos3
.1
Son usualmente mal definidos desde el punto de vista terico.
"as soluciones conllevan necesariamente opciones sub$etivas de valor.
,l %ec%o de que se consideren o no problemas depende del grado y
fuente de informacin que se posea.
,n el primer rasgo, definir un problema suele dificultarse por el %ec%o de
que las situaciones que intervienen en su aparicin son inespec#ficas y poco
concretas, y a menudo se desconoce el grado diferencial de determinacin
entre ellas. .n buen an)lisis e7ige %acer una identificacin espec#fica de los
factores relacionados con la aparicin del problema, diferenci)ndolos de otros
de menor relevancia, e identificar las relaciones entre ellos y valorar su grado
de influencia sobre el fenmeno en estudio. -or otro lado, e7isten grandes
dificultades para comprobar e7perimentalmente la valide/ y eficacia de las
soluciones propuestas a problemas tan din)micos como los que ocurren al
nivel social.
-ara el segundo rasgo las soluciones planteadas dif#cilmente son
neutras desde la perspectiva ideolgica. Si bien esta caracter#stica se presenta
tambi+n en las dem)s manifestaciones de produccin de conocimiento,
adquiere mayor relevancia en el aborda$e de las situaciones %umanas y
sociales, generando dos grandes consecuencias sobre los problemas
anali/ados3 la primera es que no e7isten soluciones correctas ;8nicas< y la
segunda que la solucin a muc%os problemas necesariamente implica tener en
cuenta otros puntos de vista, diferentes al del propio analista. -or lo tanto
siempre e7istir)n me$ores y peores soluciones a un problema desde los
diferentes criterios t+cnicos, ideolgicos o +ticos.
.&
,l tercer rasgo de los problemas sociales toca con la importancia que
$uegan las fuentes de informacin como mediadores entre el dato y el
conocimiento. Se puede afirmar con algunas e7cepciones (geograf#a, %istoria
del arte!, que los datos emp#ricos de la realidad social se ofrecen a nuestro
conocimiento ya codificados en diferentes formas3 te7tos escritos u orales,
fotograf#as, im)genes, ob$etos, mapas, tablas, gr)ficos, estad#sticas, etc. "a
diferenciacin entre datos perceptibles y codificados no debe tener una
consideracin positivista, que asigne a los primeros mayor grado de
ob$etividad, ya que se parte de reconocer que los datos de la realidad emp#rica,
no est)n e7entos de la propia mirada de quien investiga.
A8n entre analistas e7pertos, a menudo puede costar dificultad coincidir
en la forma de definir y valorar las situaciones como problemas, pues los
intereses y propsitos figuran entre las condiciones que m)s diferencian a una
persona de otra y e7plican, en muc%as ocasiones, la infinita variabilidad de los
seres %umanos.
*. Acti)id#de "#r# identi%ic#r y "reci#r el "ro'le!#
-ara definir el problema debemos tener en cuenta algunos elementos
que no son secuenciales sino interactivos, pues con frecuencia una decisin
posterior nos e7igir) replantear decisiones anteriores. ,stos elementos son3
.*
.. Definicin y delimitacin de la intencionalidad general que inspira el proyecto
!%lataforma de gestin del proyecto"
1. %reseleccin de la problem2tica.
). 8n2lisis y caracterizacin de los involucrados.
D. :evisin de los diagnsticos sobre el tema
+. Elaboracin del diagnstico general o problem2tica general( 0omprende la
elaboracin de un inventario de problemas
-. Elaboracin del diagnstico conte&tual( este paso se refiere a la localizacin
del problema en su conte&to, e implica dos tareas(
%reseleccin de problemas
%riorizacin de problemas
E. Elaboracin del diagnstico etiolgico que e&plique por qu# se est2
produciendo el problema seleccionado.
Identificacin de causas
%riorizacin de causas a intervenir
F. Gormulacin t#cnica del problema.
6uadro 1o L3 ,lementos para definir y -recisar el -roblema
+. >?ui<ne on 5Lo In)olucr#do@6
1o e7iste problema sin doliente pero no todos los que tienen inter+s en
el problema est)n interesados en resolverlo.
,sta frase, aparentemente parad$ica, re:fle$a como ya lo %emos visto, la
diversidad de condiciones e intereses de las personas. Si bien la variabilidad es
una potencialidad de la especie %umana, que con muc%a frecuencia es el
origen de iniciativas y soluciones muy creativas y efectivas, en ocasiones
.+
puede dar origen a conflictos y contradicciones alrededor de situaciones
espec#ficas que algunos perciben con malestar y otros consideran ben+ficas.
-ara el proyectista ser#a relativamente f)cil dise9ar el proyecto si todas las
personas afectadas directa o indirectamente por su e$ecucin tuvieran el mismo
inter+s en los resultados. ,sta situacin no ocurre en la realidad, y el gestor de
proyectos deber) no solo esfor/arse desde el comien/o por identificar los
intereses de las personas potencialmente interesadas en mantener o en
cambiar las condiciones, sino tambi+n, por e7plorar y generar los acuerdos y
consensos del caso, cuando se presenten contradicciones de fondo. Jmitir
esta fase es, con demasiada frecuencia, causa del fracaso de los proyectos.
,n el campo de la gestin por proyectos, la e7presin ;an)lisis de
involucrados< se refiere a la identificacin temprana y permanente de los
intereses que se entrecru/an en relacin con el problema y con las posibles
soluciones, y a la valoracin de las fuer/as resultantes de esta interaccin.
-ara ello es fundamental tener en cuenta a cada uno de los involucrados tanto
en el problema como en las posibles soluciones, caracteri/ando la funcin o
actividad que asume dic%o actor, sus intereses, sus potencialidades y las
limitaciones en la solucin, y por 8ltimo las implicaciones de su papel para el
proyecto.
,s importante recordar que los involucra:dos pueden ser personas,
grupos u organi/aciones que de alguna manera est)n relacionadas con el
problema yUo con las posibles soluciones.
.,
El An4lii de lo In)olucr#do
efinicin del escenario y los actores#
&urante esta fase se pretende establecer el panorama de las relaciones,
entre los posibles actores involucrados en el problema y en su solucin
(personas afectadas, t+cnicos y directivos de la agencia, organismos de control,
agencias de cooperacin!. Se considera que la participacin activa, libre y
consciente de los diferentes actores, en los an)lisis y decisiones fundamentales
del proyecto, desde sus comien/os, aumenta las posibilidades de +7ito. ,n
varias ocasiones nos %emos referido tambi+n a la importancia de incluir entre
los actores interesados, a los clientes directos del proyecto. "a participacin y el
consenso deben convertirse en principios estrat+gicos del proyectista, de los
cuales podr#an depender la viabilidad, la eficiencia y la eficacia de la gestin.
-ara lograr el +7ito, en el ,nfoque de Marco "gico se considera
fundamental desarrollar una imagen global de los grupos de inter+s, los
individuos y las entidades con alg8n inter+s en el problema o en la solucin,
confrontando sus intereses y e7pectativas desde el dise9o del proyecto. "os
proyectos de desarrollo e7igen que los ob$etivos refle$en las necesidades de la
sociedad y de los grupos de inter+s y no solo las necesidades Dnternas del
proyectista o su agencia.
Ieali/ar un an)lisis de involucrados implica3
.-
Ddentificar los grupos e instituciones afectadas por el problema3
grupos de inter+s, organi/aciones comunitarias y de la sociedad
civil, organi/aciones estatales, organi/aciones privadas,
organismos no gubernamentales, agencias de cooperacin, y
agencias financiadoras, entre otras.
Seleccionar los grupos m)s importantes.
*acer un an)lisis detallado de estos grupos en t+rminos de3
-roblemas que afectan al grupo, intereses, necesidades,
potencialidades, dependencias y conflictos de intereses.
Ddentificar y precisar los intereses y puntos de vista de cada grupo
de involucrados.
&l an'lisis de involucrados no se limita a la descripcin pasiva de
intereses y conflictos, sino que promueve la confrontacin, la
ne$ociacin y los consensos alrededor del problema y las soluciones-
,. Et#"# "#r# l# %or!ul#cin del Pro'le!#
Iesolver un problema significa transformar una situacin desfavorable
en una situacin favorable. ,ste proceso requiere la clara definicin del
problema que se va %a intervenir, para lo cual se proponen las siguientes
etapas3
,.1 De%inicin de l# intencion#lid#d
,l analista deber) comen/ar por definir sus intereses, pues +stos
constituir)n el n8cleo de su proyecto. Sin definir esta condicin no podr)
valorar apropiadamente las dem)s situaciones que se le presenten. ,n relacin
con la definicin de intereses, puede ser importante considerar los siguientes
aspectos3
..
1o solo el proyectista tiene inter+s en el proyecto. Muc%as otras
personas pueden estar especialmente interesadas en mantener o en
cambiar la situacin. -or eso muc%os autores consideran que el an)lisis
de involucrados es un componente esencial de la definicin del
problema y que ning8n problema puede considerarse adecuadamente
formulado si no %a contemplado los intereses de los involucrados. ,l
enfoque KJ-- considera que la participacin de los involucrados es
requisito esencial para la buena definicin y formulacin del problema.
&ic%a participacin se puede potenciar por medio de las t+cnicas de
moderacin y visuali/acin por tar$etas que, adem)s de la
documentacin, integran el KJ--.
"a percepcin y valoracin de una situacin como problema, puede
demandar tiempo y esfuer/os. ,s posible que las personas no %ayan
percibido un peligro potencial en determinadas situaciones y que solo
puedan %acerlo gracias a la interaccin con otros individuos que
comparten sus intereses o que, por el contrario, se vean obligadas a
valorar el caso y a tomar partido al comprender que e7isten posiciones
contrarias.
"os intereses deben formali/arse en t+rminos que sean comprensibles
para otros. =ormalmente suelen e7presarse como $uicios de valor frente
a situaciones espec#ficas.
"as instituciones y dem)s organi/aciones sociales tambi+n tienen sus
intereses. ,n la actualidad, la mayor#a de las agencias e instituciones
est) familiari/ada con t+rminos como3 Ia/n social, visin, misin y
principios corporativos, donde dan cuenta de sus intereses
organi/acionales. ,n relacin con este aspecto, los te7tos de
administracin y gerencia presentan una amplia gama de instrumentos
para formular las intencionalidades en una empresa moderna.
1o es conveniente asumir simult)neamente muc%as intencionalidades.
.n antiguo refr)n re/a que quien muc%o abarca poco aprieta. ,n nuestro
caso, el refr)n nos alerta sobre los peligros de pretender grandes
cambios sin recursos ni capacidad para ello. &e acuerdo con este
principio, el analista deber) definir sus intencionalidades con un criterio
operativo, es decir, en t+rminos que correspondan a su capacidad de
accin y al mane$o pr)ctico que puede dar a las situaciones
seleccionadas. ,ste ;cierre de campo< basado en la capacidad de
operacin, delimita el inter+s del analista a ciertas )reas donde +l
considera que puede dar respuestas. -or e$emplo, una agencia cuya
ra/n de ser es la salud mental, y cuya e7periencia y capacidad
instalada se %an limitado al )rea de la promocin, no deber) formularse
intencionalidades en campos como el tratamiento y la re%abilitacin, a
menos que %aya previsto ampliar su ra/n social a estas )reas y
fortalecerlas institucionalmente, con recursos propios o mediante
alian/as con otras agencias.
./
"a definicin de la intencionalidad puede incluir dos pasos3 a! la
formulacin de los principios que orientan la gestin del proyectista o de
su empresa y b! la formulacin de esta intencionalidad en t+rminos
operativos, susceptibles de llevar a la pr)ctica. (ra/n social, visin,
misin, valores institucionales y ob$etivos corporativos!.
,.& An4lii de "ro'le!4tic#
"os problemas rara ve/ se presentan solos. 6asi siempre conforman
;pandillas< que t+cnicamente denominamos ;problem)ticas< y cuyo aborda$e
ser) tanto m)s dif#cil cuanto m)s comple$a sea la confluencia de problemas
que las conforman. ,n la constelacin de situaciones afines que tocan con su
ra/n social, el analista deber) identificar aquellos problemas a los que su
proyecto dar) respuesta.
&efinir situaciones problemas consiste, formalmente, en relacionarlas,
ubicarlas en su conte7to global, delimitarlas de situaciones similares que
puedan mane$arse de otra forma y relacionarlas entre s#. "o anterior implica
elaborar lo que algunos denominan diagnsticos conte7tuales, o l#neas de base
o an)lisis de la situacin, y donde el gestor de proyectos debe adelantar cuatro
procedimientos fundamentales3
7ealizar un inventario ordenado de problemas# ia$nstico $eneral
,n este diagnstico, el analista %ace un inventario de las situaciones
desfavorables identificadas, diferenciadas y reagrupadas con criterios
.0
operativos. ,l producto del an)lisis es una relacin de problemas de inter+s
para la organi/acin, agrupados por categor#as.
,l analista identifica, desde las intencionalidades que %an definido
previamente, aquellas situaciones que se oponen a sus intereses (valoracin
de las situaciones como problemas!. ,l proceso implica recoger informacin
sobre la situacin que le interesa, valorarla frente a sus intencionalidades y
reali/ar un inventario de condiciones que se opongan a ellas o las favore/can.
,l producto de esta fase es una relacin o listado de los problemas
identificados. -ara optimi/ar su gestin, el analista puede diferenciar o $untar
problemas con un criterio operativo. .n criterio de diferenciacin es ;operativo<
cuando refle$a una condicin de tipo pr)ctico para el analista quien, por
e$emplo, podr#a $untar varias enfermedades como ;problemas respiratorios<, si
considera que este criterio le permite mane$arlos m)s f)cilmente que por
separado. &esde otro punto de vista, el analista podr#a considerar que el asma
es tan particular que debe diferenciarla de los dem)s problemas para
enfrentarla m)s f)cilmente.
+$rupar o separar# 8e a9" el dilema-
"a solucin m)s que un principio t+cnico, depende de los intereses y
forma de traba$ar del proyectista. "a obtencin de un buen inventario de
problemas depende de los siguientes factores3
/1
,l grado de definicin de la intencionalidadH si +sta no %a sido precisada
de manera adecuada, la identificacin y clasificacin de las situaciones
problema ser)n procesos m)s arduos y confusos.
"a disponibilidad y la calidad de la informacin relacionada con sus
intereses. "a calidad de la informacin depende de los esfuer/os que se
%agan para procesarla y esto suele costar dineroH si t8 quieres m)s
precisin en tus conclusiones puede ser que requieras una mayor
inversin y esfuer/o. -or esta ra/n, el analista tendr) que sopesar
previamente, cu)nto est) dispuesto a invertir en su diagnstico, y %asta
donde se $ustifica %acerlo.
Priorizar los problemas encontrados# ia$nstico conte%tual
"a elaboracin de diagnsticos conte7tuales que prioricen un problema
al interior de la problem)tica y precisen sus relaciones con los dem)s
componentes de la misma, implica ordenar $er)rquicamente las diferentes
categor#as de problemas, seg8n su importancia, de acuerdo con criterios que
refle$an los valores del analista.
-riori/ar significa organi/ar los elementos de una serie, de acuerdo con
la importancia o valor que se les asigna. ,n otras palabras, priori/ar es valorar.
"a priori/acin de los problemas se %ace indispensable cuando no se
dispone de recursos para atender todos los que se identifiquen. "a gran
dificultad de priori/ar no es escoger, sino renunciar. Jbligado a priori/ar, el
analista deber) limitar su propuesta de intervencin a los problemas que
considera m)s importantes.
A lo largo del curso se %a visto que esta necesidad de cerrar el campo y
renunciar a m8ltiples frentes, por lo menos temporalmente, es, para los
/1
participantes uno de los procesos m)s dolorosos y por lo mismo, m)s dif#ciles
del aprendi/a$e.
,7isten diferentes t+cnicas y criterios de priori/acin. ,n el campo de la
psicolog#a suelen ser de especial importancia los criterios de vulnerabilidad,
riesgo, frecuencia, magnitud (gravedad! del da9o, y la valoracin social del
problema e7presada en los consensos sociales, las pol#ticas y la normatividad
vigente. ,l producto de los an)lisis de priori/acin es un listado de algunos
problemas, seleccionados como los principales, y organi/ados en orden de
importancia, de acuerdo con los criterios del analista.
Por su importancia en el an'lisis y definicin del problema,
los elementos b'sicos para la priorizacin ser'n analizados
en profundidad, mas adelante-
,.* De%inicin de Pro'le!#
"a definicin del problema es un requisito para resolver problemas. ,ste
enunciado suena como una perogrulladaH sin embargo muc%as de las
;soluciones< que fracasan lo %acen porque parten de errores, confusiones o
visiones superficiales del problema que pretend#an resolver. "a pr)ctica nos
obliga a aceptar que un mal planteamiento del problema conduce con
frecuencia al fracaso.
=ormalmente, un problema se e7presa como una situacin desfavorable
que demanda intervencin y que se e7presa como una oracin con sentido
completo, donde se da clara cuenta del %ec%o identificado y de su
/&
consecuencia desfavorableH este 8ltimo aspecto es esencial para que los
dem)s puedan comprender por qu+ el evento es realmente considerado como
problema. .n problema est) bien formulado cuando los dem)s pueden
identificar claramente por qu+ es desfavorable.
"os problemas no deben e7presarse como la falta de una solucinH esta
forma de plantear problemas es un error muy com8n que genera visiones
simplistas de la situacin, perpet8a soluciones cuya utilidad puede %aber
desaparecido, y bloquea la b8squeda creativa de otras opciones.
&ebe tenerse en cuenta, que un problema no se formula como la
ausencia de una solucin, sino como un estado negativo e7istente. ,$.3
INCORRECTO
(alta capacitacin en
*estin de proyectos
C/77&C:/
Los proyectistas aplican
los recursos de manera
ineficiente-
0r)fica 1o M3 -ara definir el -roblema
El problema no es que no eista un puente!. El problema es"
queremos pasar el ro y no podemos!. El puente no es m#s que una
de las posibles soluciones y no necesariamente la mejor.
/*
"a definicin de problemas es un proceso interactivo con la definicin de los
intereses de los involucrados. ,s decir, ninguno de los dos procesos puede abordarse
sin considerar el otro, pues se determinan mutuamente.
efinir operativamente el problema-
,ste procedimiento consiste en definir las situaciones priori/adas, en t+rminos
que permitan claramente diferenciarlas de otros problemas afines o seme$antes,
aplicando para ello criterios de tipo pr)ctico, que permitan someterlos a un mismo
mane$o o a una intervencin separada, seg8n se considere m)s conveniente. "a
tecnolog#a disponible para enfrentar los problemas puede ser un criterio muy 8til al
momento de decidir si estos se agrupan o se desagregan.
Anteriormente se %ab#a definido un problema como una situacin que, por s#
misma o por sus consecuencias, se opone a los intereses o valores de un su$eto.
&efinir el problema en t+rminos operativos consiste en describir las caracter#sticas
esenciales de la situacin que el analista %a considerado desfavorable, utili/ando
e7presiones que %agan pensar en un tipo particular de mane$o, diferente al que se
suele dar a otras situaciones. .na definicin operativa describe el problema en
t+rminos pr)cticos que evocan la intervencin. =recuentemente la clave para formular
el problema en t+rminos operativos radica en el conocimiento de las causas y las
consecuencias del evento desfavorable. -ara definir un evento en t+rminos operativos,
el analista no solo debe conocer los aspectos propios de la situacin anali/ada, sino
tambi+n de la tecnolog#a que se utili/a para intervenirla.
/+
7esumiendo#
Aun(ue lo "ro'le!# on ie!"re co!"onente de
itu#cione !4 co!"le7# (ue lo en2lo'#n E"ro'le!4tic#D u
de%inicin de'e F#cere en t<r!ino o"er#ti)o9 e decir9 con un
u%iciente ni)el de e"eci%icid#d (ue F#2# "en#r en un#
olucin9 inte2r#l y de%inid# (ue u2ier# un ti"o "#rticul#r de
inter)encin. Record#r (ue ete no e l# #uenci# de l# olucin9
ino un et#do ne2#ti)o e;itente.
Se de'en identi%ic#r lo "ro'le!# e;itente y no itu#cione
"oi'le9 i!#2in#d# o %utur#.
:4 #del#nte9 l# !#tri8 de !#rco l2ico te "ro"ondr4 rel#cion#r
l# "rinci"#le c#u# o itu#cione (ue contri'uyen # l#
#"#ricin o !#nteni!iento de ete "ro'le!#.
&l 'rbol de problemas
,s una t+cnica visual de an)lisis que permite identificar las relaciones
e7istentes entre diferentes aspectos desfavorables, estableciendo entre ellas
relaciones de antecedencia y consecuencia.
,n relacin con la t+cnica es conveniente tener en cuenta las siguientes
recomendaciones3
=ormular el problema como un estado e7istente, real y desfavorable, y
no como ausencia de la solucin (,l problema tiene su$eto, verbo y
predicado!
,scribir un solo problema por tar$eta
Ddentificar solo los problemas e7istentes (no los posibles, ficticios o
futuros!.
Eener en cuenta que la importancia de un problema no est) determinada
por su ubicacin en el )rbol de problemas.
/,
La utilizacin de la t5cnica del ;rbol del Problema implica las
si$uientes etapas#
2er Paso" "legar a un acuerdo sobre el problema central de la situacin que se
est) anali/ando.
3do Paso. Anotar las c#u# del problema central en tar$etas.
4er Paso" Anotar en tar$etas los e%ecto
provocados por el problema central
<to Paso# ,laborar un esquema que muestre las relaciones de causa1efecto9
entre las situaciones representadas en las tar$etas, configurando un )rbol de
problemas.
=to Paso" Ievisar el esquema completo y verificar su valide/ e integridad.
6uadro 1o N3 ,tapas E+cnica del Prbol
Al utili/ar el )rbol de problemas como %erramienta para el an)lisis, es
conveniente considerar dos de sus limitaciones3
"os )rboles de problemas por s# mismos no aportan informacin sobre la
importancia relativa de las causas.
,n ocasiones suelen darse entre dos o m)s situaciones del )rbol,
c#rculos viciosos que dificultan el an)lisis.
-. Ele!ento G4ico "#r# l# Priori8#cin de Pro'le!#
-.1 Priori8#cin de "ro'le!#
,l ,nfoque de Iiesgo es un con$unto de principios +ticos, conceptuales
y procedimentales, propuestos por la epidemiolog#a para facilitar la
administracin de los problemas de salud. ,l enfoque de riesgo propone que,
/-
a8n e7istiendo suficientes recursos, el analista debe valorar los problemas a
intervenir y atender inicialmente los de mayor importancia.
&e acuerdo con el ,nfoque de Iiesgo, la priori/acin de problemas
implica las siguientes actividades3
Ddentificar los problemas que afectan al grupo. ,ste procedimiento puede
apoyarse en las siguientes fuentes de informacin3
"a revisin y an)lisis de los registros disponibles y de estudios previos si
estos e7isten.
"a reali/acin de estudios propios para sustentar el proyecto (4isitas de
campo, entrevistas a su$etos seleccionados, encuestas!
,l concepto de los e7pertos usando la E+cnica &elp%i o la lluvia de ideas
(Crain storming!
"a revisin de e7periencias locales
,l producto de este an)lisis es un listado de los diferentes problemas
que afectan al grupo. "a comple$idad y utilidad de este procedimiento depende
de la calidad de la informacin disponible para el an)lisis y de la escala de
valores de los analistas, es decir, de la solide/ de sus criterios para valorar un
evento como desfavorable o como ;da9o<. ,ste 8ltimo criterio no es tan obvio
como algunos pudieran pensarH bastar#a con preguntar a diferentes e7pertos si
el enve$ecimiento, la agresin, la calvicie, el consumo de bebidas alco%licas,
la eutanasia o el aborto son ;da9os< y por qu+ se los califica como tales. "as
discusiones que sur$an pueden poner en evidencia la fragilidad de algunos
criterios de valoracin y su trasfondo +tico y pol#tico.
/.
"a priori/acin suele ser a8n m)s importante cuando escasean los
recursos para atenderlos. -ara valorar la importancia de los problemas, el
analista puede apoyarse en los siguientes criterios3
a, La vulnerabilidad del problema-
,l t+rmino vulnerabilidad se aplica en epidemiolog#a a las personas y a
los problemas, con sentidos diferentes. 6uando se aplica a las personas, la
vulnerabilidad designa la susceptibilidad o capacidad de los individuos de sufrir
un da9o particularH cuando se aplica a los problemas el t+rmino se refiere a la
capacidad del problema para responder a la intervencin. Al respecto, el
enfoque de riesgo afirma que no se deben desencadenar acciones de control
cuando el problema es invulnerable. Sin embargo debe tenerse en cuenta que
la vulnerabilidad, m)s que una caracter#stica intr#nseca del problema, es la
e7presin de nuestra capacidad para controlarlo y puede e7aminarse desde los
siguientes criterios3 de Ai#'ilid#d y $#cti'ilid#d
Ai#'ilid#d: ,ntendida como el compromiso social y pol#tico de los actores
relacionados con el problema y la solucin.
$#cti'ilid#d: ,ntendida como la disponibilidad de los recursos que permiten la
e$ecucin del proyecto.
Algunas aplicaciones de los anteriores conceptos serian3
//
"a =actibilidad t+cnica. "a solucin de un problema es t+cnicamente
factible cuando las tecnolog#as efectivas para controlar el problema
est)n a disposicin de quien reali/a la intervencin. .n analista puede
calificar un problema como invulnerable cuando no cuenta con la
tecnolog#a para resolverlo. "a factibilidad t+cnica puede variar de una
regin a otra3 .n sufrimiento fetal agudo puede ser invulnerable para
una promotora rural y vulnerable en un servicio obst+trico de alto riesgo.
"a viabilidad +tica y pol#tica. .na intervencin es viable si las acciones
de control cuentan con el apoyo de las fuer/as sociales predominantes
en el grupoH de otra manera, los esfuer/os pueden diluirse en una luc%a
contra los poderes vigentes. -uede ocurrir que la falta de viabilidad lleve
a que no e7ista factibilidad. ,special inter+s revisten para el an)lisis de
viabilidad los valores e intereses predominantes en la poblacin, las
presiones de los diferentes grupos sociales, las normas sociales y las
pol#ticas p8blicas.
o L# )i#'ilid#d Le2#l3 ,l proyectista debe tener presente que su
proyecto este enmarcado dentro de la legislacin vigente.
o $#cti'ilid#d Ad!initr#ti)#: Se deben revisar las condiciones de
dotacin de los recursos suficientes para poner a operar el
proyecto.
"a factibilidad financiera. "a solucin de un problema es financieramente
factible si los recursos financieros para cubrir los gastos de las
actividades de control est)n al alcance.
,n relacin con los an)lisis de vulnerabilidad deben considerarse los
siguientes aspectos3
"a vulnerabilidad es relativa. -uede ocurrir que un problema sea
vulnerable en una localidad e invulnerable en otra.
"a vulnerabilidad es variable. .n problema vulnerable %oy podr#a de$ar
de serlo en el futuro y viceversa.
"a vulnerabilidad es, en ocasiones, una caracter#stica virtual. .n
problema invulnerable podr#a %acerse vulnerable si se adelantan las
gestiones requeridas para viabili/ar la solucin y acceder a los recursos
necesarios.
/0
b, La ma$nitud del problema
"os problemas graves deben considerarse m)s importantes que los
leves. "a magnitud o gravedad se establece a su ve/ con base en los
siguientes criterios3
La virulencia o $rado de pato$enicidad del a$ente# Se refiere a la
capacidad del agente para producir da9o.
La letalidad del problema# los problemas que conducen a la muerte
son m)s importantes que los dem)s.
&l $rado de incapacidad que $enera el da!o# "a gravedad de los
problemas est) relacionada con el tiempo de incapacidad que se deriva
del da9o.
&l $rado de discapacidad e invalidez# la gravedad de un problema de
salud se relaciona con la incapacidad temporal o definitiva de la persona
afectada para desempe9arse por s# misma.
La car$a de morbilidad# ,7isten t+cnicas epidemiolgicas que permiten
estimar el efecto desfavorable de cada enfermedad sobre la calidad de
vida de las personas. "a estimacin de la carga de la enfermedad
propuesta por Murray tiene en cuenta el tiempo perdido por muerte
prematura, el tiempo de incapacidad generado por la enfermedad y la
valoracin social de la persona afectada.
,n 8ltima instancia, estas t+cnicas permiten estimar en qu+ proporcin
afecta el problema la calidad de vida de las personas y qu+ proporcin de la
inversin financiera se destina a su atencin.
c, La frecuencia
"os problemas pueden valorarse de acuerdo con su frecuencia. Se
recomienda seleccionar como prioritarios aquellos da9os que presenten3
01
-revalencia elevada3 los problemas m)s frecuentes se consideran de
mayor importancia que los problemas raros en la poblacin.
Dncidencia creciente3 "a incidencia se refiere a la aparicin de casos
nuevos. "os problemas que tienen una alta incidencia tienden a
e7pandirse en la poblacin y pueden requerir una atencin prioritaria
antes de que su comportamiento se vuelva inmane$able.
"a priori/acin de los problemas de salud no es un proceso sencillo,
pues los criterios que conducen a su valoracin son independientes entre s# y
se combinan de manera diversa. .n problema puede ser muy frecuente, pero
leve y poco vulnerableH por e$emplo el catarro com8nH otro puede ser raro, pero
muy grave y vulnerable, como la enfermedad meningocccica. Jtro puede ser
frecuente y grave pero poco vulnerable a medidas del sector, como el %omicidio
en algunas regiones del pa#s. -ara ordenar este an)lisis se %an propuesto
diferentes instrumentos que pretenden ponderar el peso de los distintos
criterios y considerarlos integralmente.
-.& Priori8#cin cu#lit#ti)#: %und#!ento de #n4lii etructur#l
"a priori/acin no es solamente un procedimiento epidemiolgico. ,n el
campo administrativo suele ser de vital importancia seleccionar )reas de
intervencin y para ello se %an desarrollado t+cnicas de an)lisis que pueden
ser de gran utilidad para el proyectista.
,l An)lisis estructural es un con$unto de t+cnicas dirigidas a identi%ic#r
lo co!"onente de un "ro'le!# y a establecer sus interacciones,
especialmente sus relaciones de influencia mutua. -or su parte, los an)lisis de
01
impacto cru/ado, son t+cnicas cuantitativas y semi:cuantitativas propuestas
para valorar y priorizar los diferentes aspectos de una situacin
problema. Ambas t+cnicas, estrec%amente relacionadas entre s#, son
aplicaciones del enfoque sist+mico que consideran la situacin problema como
una totalidad integrada por diferentes factores, los cuales se influencian entre s#
con diferente fuer/a.
"a aplicacin del an)lisis estructural facilita la delimitacin, asociacin y
valoracin de los factores que componen la situacin problema y sus an)lisis
permiten clasificar estos factores en cuatro categor#as operativas que se
mane$an de forma diferente.
,n los talleres anali/aremos algunas t+cnicas cualitativas de
priori/acin.
RECOPILANDO
"a formulacin de cada problema espec#fico debe cumplir con los
siguientes requisitos formales3
&ebe e7presar una situacin e7istente
&ebe formularse en una oracin corta con su$eto, verbo y
predicado.
&ebe ser claramente comprensible.
&ebe contribuir de manera importante a la aparicin del problema
principal.
&ebe estar e7presada en t+rminos operativos.
0&
UNIDAD &: ASPECTOS OPERATIAOS H DE
EAALUACIIN
CAPTULO 1: SOLUCIIN H ENCUADRE DEL PROHECTO
SOCIAL
I. L# Solucin
1. Introduccin # l# Dicuin.
.n buen planteamiento del problema es el comien/o de la solucinH una
mala formulacin ser) parte del problema.
,speramos que este criterio aplique positivamente al traba$o que vienes
reali/ando desde mdulos anteriores, y que %ayas logrado precisar con +7ito el
problema espec#fico al que tu proyecto deber) dar respuesta.
,n esta unidad vamos a avan/ar en la identificacin y definicin de las
posibles soluciones para los problemas que nos %emos planteado. ,l
aprendi/a$e de esta unidad ser) relativamente f)cil para quienes %ayan
precisado ya un problema como n8cleo de su intencionalidadH de otra forma
puede ser que tengas dificultades para integrar los nuevos conceptos. ,n este
8ltimo caso, te sugerimos dedicar un esfuer/o m)s a la definicin del problema
antes de seguir avan/ando.
0*
,l t+rmino solucin de problemas (problem solving! se refiere a un
con$unto de conceptos y t+cnicas, propuestos desde diferentes disciplinas para
facilitar el mane$o de situaciones desfavorables con la mayor venta$a posible.
6omo tema de estudio, la solucin de problemas $uega un papel importante en
campos como la psicolog#a, la ingenier#a industrial, la ingenier#a de sistemas,
las matem)ticas y la administracin. ,n este 8ltimo campo, los diferentes
enfoques coinciden en considerar la gestin de proyectos como una de las
aplicaciones m)s e7itosas de la solucin de problemas.
"os e7pertos en el tema reconocen la importancia de precisar y
relacionar entre s# t+rminos como -ropsito, Situacin, -roblema, 6ausa,
6ausa soluble, 6onsecuencia y Solucin. Sin embargo, cada uno de los
m8ltiples enfoques que se interesan en la solucin de problemas suele dar a
estos t+rminos un significado diferente que refle$a su e7periencia e7itosa, y
cuya comprensin podr#a tambi+n facilitarnos el traba$o. Miremos entonces, un
poco m)s de cerca, estos conceptos y sus implicaciones3
&. $or!ul#cin de l# Solucin: Lo2ro. Producto y O'7eti)o
*ab#amos definido los problemas como situaciones que se oponen a
nuestras intencionalidades. .na solucin es un cambio esencial que transforma
la situacin desfavorable en una situacin compatible con nuestra
intencionalidad.
0+
,n algunas ocasiones el a/ar y el tiempo pueden transformar nuestros
problemas en soluciones. Dnfortunadamente ello no suele ocurrir con problemas
comple$os como los que enfrentan las organi/aciones y las comunidades, las
cuales deben esfor/arse sistem)ticamente para lograr los cambios esperados.
,n las pel#culas de aventuras, es posible que los protagonistas encuentren en
el 8ltimo momento una solucin inesperada a sus problemasH los gestores de
proyectos no cuentan con tanta suerte y deben confiar m)s en sus acciones
que en el a/ar.
Se denomina logro (issue! al resultado de una accinH muc%os autores
se refieren a este concepto como resultado. ,n el conte7to terico de la gestin
de proyectos, los logros deben corresponder a cambios sustanciales de la
situacin problema donde %a desaparecido la condicin desfavorable para dar
paso a la condicin favorable. =ormalmente, los logros deben e7presarse como
oraciones con sentido completo que e7presan positivamente la situacin
favorable esperada. -ara anticipar los logros, algunos autores recomiendan
transformar la e7presin negativa, donde se formulaba el problema, en una
e7presin positiva que describe la situacin ideal esperada. Jtros autores
prefieren usar el t+rmino producto, enfati/ando con este t+rmino la necesidad
de visuali/ar los logros como resultados concretos, tangibles y observablesH en
este manual nos acogeremos a esta 8ltima corriente.
Algunas corrientes administrativas se refieren a los resultados como
ob$etivos. .n ob$etivo es la e7presin anticipada de un resultado esperado en el
futuro. "os ob$etivos constan de cuatro componentes esenciales o b)sicos3
0,
Co!"onente %or!#le de un o'7eti)o
?u<
Eenci#le
C!o
Cu4ndo
Dnde
?ui<n
Con (u<
Co!"le!ent#rio P#r# (u<
P#r# (ui<n
Cu4nto
6uadro 1o 93 6omponentes =ormulares de un Jb$etivo
1. Qu5 se espera lo$rar? ,ste componente tienen a su ve/ dos
elementos3
,l producto, logro o resultado esperado propiamente dic%o.
Se e7presa como un sustantivo referido a un ob$eto o situacin tangible
y o medible (observable! aunque solo en algunos casos esta medicin
sea cuantificable. Si el producto estuvo bien definido, la formulacin de
ob$etivos ser) relativamente m)s f)cil.
.na accin e7presada en infinitivo verbal (ar, er, ir! que
indica el tipo de esfuer/o que se %ar) para lograr el producto. -or
e$emplo3 0enerar, aumentar, reducir, fortalecer, dise9ar, implantar,
valorar, producir, eliminar, transformar.
2. Cmo se va a lo$rar? Se refiere al planteamiento general del
m+todo o estrategia que se aplicar) para lograr el resultado esperado.
5. Cu'ndo? Dnformacin que precisa el tiempo l#mite para alcan/ar
el resultado esperado.
B. nde? -recisin del lugar o )mbito geogr)fico donde se
alcan/ar) el resultado.
0-
Adicionalmente los ob$etivos pueden e7presar otra informacin que
puede ser importante para prever el alcance del resultado3
?Aui+n@ -recisa el responsable de obtener el resultado.
?6on qu+@ &escribe los recursos e instrumentos utili/ados para obtener
el resultado.
?-ara qu+@ Se refiere a la finalidad o resultado 8ltimo del proceso.
?-ara qui+n@ &efine los clientes o beneficiarios del resultado esperado.
?6u)nto@ -recisa la cantidad de resultado que se obtendr). 1o todos
los resultados se de$an medir cuantitativamente. 6uando ello ocurre se
%abla de metas. .na meta es un tipo particular de ob$etivo cuyo
resultado se %a cuantificado en el tiempo.
"os ob$etivos pueden ser generales o espec#ficos. ,sta diferencia es
convencional. .n ob$etivo general e7presa el resultado en t+rminos amplios, en
cuyo caso deber) descomponerse en tantos ob$etivos espec#ficos cuantos
productos diferentes pretenda alcan/ar.
6onstruir ob$etivos generales es un recurso muy 8til que permite al
analista integrar o "empaquetar" diferentes intencionalidades que de otra forma
permanecer#an dispersas y ser#an por lo tanto m)s dif#ciles de mane$ar. Sin
embargo, este esfuer/o integrador puede e7igir al analista sacrificar en parte la
precisin y detalle que, en cambio, s# deben e7igirse a los ob$etivos espec#ficos
0.
Los objetivos espec"ficos deben dar cuenta, en forma
secuencial, de los diferentes apartes que forman el todo del
objetivo $eneral- e manera bilateral se deber' revisar que el
cumplimiento de todos los objetivos espec"ficos, den cuenta
del cumplimiento del objetivo $eneral, y viceversa,
verificando que el objetivo $eneral se lo$re a trav5s de los
espec"ficos.
*. Jerr#!ient# Conce"tu#le "#r# l# $or!ul#cin de Solucione
"a solucin puede %acerse m)s f)cil si disponemos de m+todos para
enfrentar y resolver problemas.
,n el campo de la solucin de problemas e7isten m8ltiples enfoques
dirigidos a generar soluciones apropiadas. Algunos de estos esquemas de
pensamiento pueden ser utili/ados por el analista, en ocasiones de forma
inconsciente, para valorar si una situacin o decisin son o no correctas3
Pensamiento estrat5$ico#
Ddentifica varias opciones de accin y considera que solo una de ellas es
por el momento la correcta. ,l sesgo, o mirada selectiva, es la clave de este
pensamiento. .n pensamiento es estrat+gico cuando se enfoca a una situacin
particular que se considera la opcin correcta para actuar en el momento
presente, diferenci)ndola de otras situaciones particulares seme$antes, las
cuales se rec%a/an por considerarse incorrectas.
,laborar una estrategia implica siempre e7aminar varias opciones de
accin, entre las cuales se %a seleccionado una por el momento (la solucin
0/
estrat+gica es provisionalmente correcta... pero llegar) el momento en que
%abr) que cambiarla!. ,l proyecto que solo tiene una opcin o que no est)
dispuesto a cambiar la opcin elegida, no se considera estrat+gico.
Pensamiento emocional-
Auienes acogen este modelo valoran las situaciones de acuerdo con la
respuesta emocional que +stas suscitan entre los involucrados. .na idea es
correcta si despierta entre los participantes una actitud positiva y favorableH de
otra manera se descartar) como incorrecta.
Pensamiento realista#
,s un modelo pragm)tico de pensamiento que no se detiene en detalles
y propone dos criterios de accin3
6entrarse en problemas esenciales y no irse por las ramas. ,l NOV de
las consecuencias desfavorables provienen de un 2OV de las causas
que contribuyen a su aparicin (-rincipio de -areto!. ,s me$or actuar
sobre lo esencial que sobre los detallesH si el analista puede controlar el
2OV de las causas esenciales podr#a reducir %asta el NOV de los
problemas de manera m)s eficiente. -arece muy sencillo pero no
siempre es f)cil %ablar del 2OV o el 5OV de las causas y quienes
aplican este enfoque con frecuencia lo %acen de forma intuitiva.
,mpe/ar pronto con lo que pueda %acerse, pero empe/ar, aunque slo
se pueda %acer poco inicialmente. &e acuerdo con esta recomendacin
es me$or empe/ar en condiciones aceptables que esperar las
condiciones ptimas.
Pensamiento emp"rico#
6onsidera que la e7periencia es una e7celente fuente de informacin y
que la mayor#a de las situaciones no %an cambiado tanto como para
descalificarla. "o correcto es lo que nos %a dado resultado anteriormenteH en
00
consecuencia, se debe confiar m)s en la e7periencia, que en nuevos enfoques
que no se %an comprendido bien o se conocen poco.
Pensamiento racional#
-ropone los siguientes principios de accin, con la esperan/a de que el
ra/onamiento aumente las probabilidades de +7ito3
,stablecer desde el comien/o una situacin ideal o deseada
Ddentifique la situacin actual
6omparar la situacin ideal y la situacin actual e identificar la situacin
problema (diferenciar entre lo ideal y lo real!
&escomponer el problema en sus causas
=ormular soluciones como situaciones alternativas a las causas (una
solucin es la situacin contraria a la que se %a caracteri/ado como
problema!
,valuar y escoger las alternativas de solucin m)s ra/onables
Dmplementar las soluciones
,n el seno del pensamiento racional se %an desarrollado notablemente
dos t+cnicas que ser)n de especial importancia para nuestro curso3 la t+cnica
del )rbol de problemas y su corolario, el )rbol de ob$etivos (tambi+n llamado de
soluciones o de medios fines!.
Pensamiento sist5mico o estructural#
,s una apro7imacin a los problemas basada en los principios tericos y
en las t+cnicas del an)lisis sist+mico. ,l enfoque sist+mico propone describir el
problema como un todo, comprendi+ndolo paso a paso y componente por
111
componente. -ensar estructuralmente consiste en considerar cada situacin
como un sistema articulado, compuesto por partes #ntimamente relacionadas
entre s#. ,l pensamiento estructural siempre ve las situaciones como parte de
un todo que las comprende, y como comple$os en cuyo interior es posible
descubrir elementos y componentes donde el analista puede intervenir para
modificar la situacin globalmente. ,l problema como un todo, se debe resolver
de manera ordenada comen/ando por los elementos que dan origen al sistema
(entradas!
Pensamiento causal#
Supone que los problemas se resuelven identificando sus causas y
actuando sobre ellas. ,l pensamiento causal se esfuer/a en descubrir las
causas porque considera que en ellas se esconde la clave para evitar los
problemas.
El 4r'ol de "ro'le!#:
Un# #"lic#cin
del "en#!iento c#u#l
0r)fica 1o 3 -ensamiento 6ausal
111
Pensamiento prospectivo#
Supone que los problemas se resuelven m)s e7itosamente cuando
imaginamos el futuro posible como una realidad m8ltiple. ,sto quiere decir que
un %ec%o del presente puede evolucionar de diversas maneras y presentarse
de diferentes formas en el futuroH estas formas son los futuros posibles, entre
los cuales %ay unos que poseen mayor opcin de suceder. =uturos probables,
estos pueden acontecer con mayor certe/a que otros, no por que el destino as#
lo quiere, sino por que de esa manera lo determin el %ombre que es el 8nico
protagonista de los %ec%os y el responsable de su propio futuro.
05todo del >Por qu5? Por qu5? Cmo 1 Cmo?? )@9y and
8oA?,-
,ste m+todo, emparentado con el pensamiento causal, recomienda
anali/ar los problemas %acia atr)s, pregunt)ndose siempre por qu+, e
interrogando de nuevo cada respuesta con otro por qu+. &e esta manera el
analista identifica las m8ltiples secuencias causales que generan el problema.
Ddentificadas las cadenas de causas, el analista se devuelve %acia adelante,
pregunt)ndose para cada una de ellas ?cmo controlarla@ "os sucesivos cmo
constituyen las soluciones que el analista implantar) para resolver el problema
formulado inicialmente.
Pensamiento 9ipot5tico#
Si pudi+ramos recolectar toda la informacin e7istente de forma r)pida,
barata y f)cil, qui/) podr#amos resolver los problemas tambi+n f)cil, r)pida y
eficientemente. Sin embargo, esta afortunada situacin rara ve/ es posible.
11&
Iecoger informacin y procesarla toma tiempo y demanda gastos. 6on base en
esta consideracin, algunos autores recomiendan utili/ar la informacin
disponible en el momento y formular %iptesis operativas (e7plicaciones
provisionales que permitan intervenir el problema!. A continuacin proponen
recoger un m#nimo de informacin que pruebe o descarte la %iptesisH si +sta
es correcta, se continuar) traba$ando sobre sus supuestosH si es incorrecta, se
formular) una nueva y se proceder) de manera similar. ,l pensamiento
%ipot+tico considera que la calidad de una %iptesis no depende tanto de la
cantidad de informacin recolectada, cuanto de su procesamiento,
interpretacin y valoracin oportuna.
Pensamiento creativo#
Algunos e7pertos en solucin de problemas consideran que la
formulacin de soluciones %a concedido una importancia e7agerada a la lgica
y al ra/onamiento formal, y %a desconocido el valor de la creatividad, la
fle7ibilidad y la imaginacin. A este respecto se proponen t+cnicas simples de
an)lisis que den cabida a estas formas de pensamientoH entre ellas3
4isuali/ar las situaciones mediante gr)ficos, tar$etas, dibu$os y
esquema
,scribir lo que se piensa (atrapar la idea!
.sar tar$etas para escribir, reformular, relacionar y reordenar
ideas de m8ltiples maneras
4er las situaciones desde diferentes puntos de vista3 6ambiar de
posicin y de punto de vista, tanto f#sica como mentalmente.
11*
Pensamiento secuencial#
-ara este modelo, la clave de solucionar los problemas radica en
resolverlos de manera ordenada y secuencial en el tiempo. ,n ocasiones, la
dificultad de encontrar la solucin consiste en me/clar indiscriminadamente
informacin y decisiones que corresponden a diferentes momentos de la
situacin. ,n un buen cronograma radica el +7ito.
+. El Kr'ol de Solucione
,l )rbol de soluciones es una t+cnica que permite %acer an)lisis de
ob$etivos, describiendo una situacin futura mediante la solucin de problemas.
"a utili/acin de dic%a t+cnica implica las siguientes etapas3
1er "#o3 formular las diferentes condiciones negativas que aparecen
en el )rbol de problemas, en forma de condiciones positivas que son deseadas
y posibles tanto desde la viabilidad como desde la factibilidad.
&do "#o: revisar las relaciones ;Medios =ines< entre los diferentes
niveles del )rbol en forma ascendente, que permitan garanti/ar la valide/ y la
integridad de la informacin all# contenida.
*er "#o: este es el momento de %acer los a$ustes que sean necesarios
con base en la intencionalidad del proyectista, modificando los planteamientos
o inclusive agregando medios que sean relevantes y que se requieran para
alcan/ar el fin propuesto en el nivel inmediatamente superior del )rbol.
11+
,. De%inicin del K!'ito de In%luenci#
,l propsito de todo proyecto de desarrollo social es solucionar o
resolver un problema o necesidad que afecta a un grupo de ciudadanos o a
una comunidad. ,s preciso entonces conocer las caracter#sticas m)s
importantes de la poblacin de referencia y el )rea o /ona directamente
afectada por la necesidad o el problema que la afecta. ,n algunos casos la
poblacin es f)cilmente identificable puesto que sus necesidades est)n
circunscritas a su ubicacin geogr)ficaH esto ocurre cuando el problema se
concentra en una localidad, un barrio o un espacio f#sico m)s o menos definido.
-or e$emplo, la carencia del servicio de agua potable en un municipio o la
necesidad de un servicio de recoleccin y disposicin final de basuras de una
localidad.
-or otro lado, se presentan casos en que la poblacin afectada no se
delimita tan claramente. ,sto se presenta cuando el problema afecta a un gran
n8mero de individuos o cuando se trata de poblaciones dispersas. ,s el caso
de la contaminacin por el vertimiento de los desec%os qu#micos de las
industrias que afectan en mayor o menor grado a los %abitantes dispersos en
las riberas de un r#o.
,n el proceso de identificacin de la poblacin es fundamentar estimar,
as# sea en una primera apro7imacin el n8mero de %abitantes directamente
afectados por el problema y establecer sus principales caracter#sticas
11,
demogr)ficas, culturales y econmicas, priori/ando las que se consideren
relevantes en relacin con la situacin anali/ada, como3 ,dad, se7o, situacin
socio R econmica (ocupacin, empleo, niveles de ingresos, grado de
escolaridad, etc.!, caracter#sticas culturales, etc.
-oblacin ob$etivo. 6on este t+rmino nos vamos a referir a aquel
subcon$unto de la poblacin afectada, para el cual se plantea la solucin del
problema. ,n todo proyecto social es necesario delimitar apropiadamente la
poblacin ob$etivo para la cual es preciso se9alar sus caracter#sticas
particulares.
Prea de influencia. ,n algunos proyectos ser) necesario caracteri/ar la
/ona geogr)fica donde se locali/a la poblacin ob$eto. &enominaremos /ona
afectada al )rea en la cual se ubica la poblacin ob$eto. 6on frecuencia, la
definicin de la poblacin directamente afectada, permite identificar
simult)neamente la /ona afectada. ,n algunos casos las necesidades o los
problemas no est)n asociados con una /ona espec#fica, sino con el
desempe9o de una entidad o institucin, como ocurre con la seguridad o la
$usticia.
-. Entid#d Re"on#'le
6aracteri/ar la entidad responsable del proyecto, es de vital importancia
a la %ora de seleccionar la me$or alternativa. ,llo implica considerar las
11-
venta$as y las posibles limitaciones de la entidad en lo pol#tico, en lo econmico
y en lo organi/acional
"a e$ecucin de la opcin seleccionada puede estar su$eta conflicto de
intereses que ponen en peligro la viabilidad del proyecto y que los proyectistas
deber)n considerar cuidadosamente. "as restricciones pueden tener un origen
en conflictos relacionados con intereses de poder pol#tico, intereses
econmicos o colisin de competencias entre instituciones.
-uede ser que la e$ecucin del proyecto requiera un poder pol#tico que
no tenemos o no queremos usar, puede ser que nos falten recursos
econmicos o financieros, o puede ser que nuestras deficiencias institucionales
u organi/ativas, ni siquiera nos permita formular un proyecto con posibilidades
serias de e$ecucin. "os proyectistas se enfrentan entonces a dos situaciones
trascendentales para elegir la me$or solucin3
"a primera consiste en aceptar las restricciones e7istentes y a$ustar la
propuesta solo a lo que es posible. ,sta puede ser una opcin
ra/onableH sin embargo podr#a ser tambi+n una forma cmoda y est)tica
de abordar la viabilidad del proyecto.
"a segunda implica desarrollar actividades de negociacin dirigidas a
construir la viabilidad pol#tica, econmica y organi/ativa restringiendo el
dise9o a lo que resulta viable.
11.
Ambos caminos pueden converger %acia una solucin inteligente,
co%erente y viable.
.. Etudio de Altern#ti)#
,l an)lisis anterior debe conducir a la identificacin de variantes de
solucin al problema definido. Se deben identificar diferentes alternativas que
en primera instancia pare/can validas para solucionar el problema propuestoH
para que sean comparables, cada una de ellas debe producir los mismos
beneficios. "as alternativas deben estudiarse en funcin de su alcance, la
tecnolog#a a utili/ar, los costos estimados y los recursos disponibles. ,l an)lisis
de alternativas implica descartar aquellas opciones que se consideren no
viables o no factibles.
"as alternativas preseleccionadas deben describirse presentando sus
caracter#sticas espec#ficas m)s relevantes y aquellos aspectos que las
diferencien entre s#.
.n criterio de tipo pragm)tico propone que se seleccionen como m#nimo
las dos alternativas que pare/can me$ores y se sometan al an)lisis comparativo
cuidadoso.
,n la metodolog#a KJ-- el an)lisis de alternativas tambi+n se utili/a
para priori/ar entre las diferentes estrategias que pudieran desarrollarse para
impactar el problema central. &e esta forma el an)lisis de alternativas es un
11/
con$unto de t+cnicas que permite identificar combinaciones de medios fines que
pueden llegar a convertirse en estrategias del proyecto, para luego anali/ar
dic%as estrategias con base en criterios preestablecidos de seleccin que
permitan, en 8ltimo termino, decidirse por una de ellas.
"a t+cnica del an)lisis de alternativas implica los siguientes pasos3
1er paso3 ,7cluir los ob$etivos no deseados no viables y no factibles.
2do paso3 Ddentificar diferentes combinaciones de medios fines que
puedan ser estrategias del proyecto.
5er paso3 Anali/ar y comparar las diferentes estrategias identificadas
utili/ando criterios como3 recursos disponibles, grado de viabilidad, aspectos de
genero, duracin del proyecto, sostenibilidad, impacto social, sinergia con otros
proyectos, utili/acin de recursos de cofinanciacin, costo beneficio, etc., para
seleccionar la m)s pertinente.
8EC6-@L*7#6
Hasta este momento hemos examinado el anlisis de la situacin, que se realiza con
la esperanza de obtener el sustrato suficiente para abordar el diseo propiamente
dicho del proyecto. Este se hace en la metodologa !"", utilizando la matriz de
marco lgico, instrumento que permite desarrollar la estrategia del proyecto
constituida por los resultados, los indicadores, los medios de #erificacin, los
supuestos, las acti#idades y el presupuesto. Este ser el ob$eto del siguiente capitulo.
110
II. El Encu#dre L2ico del Proyecto
1. Introduccin
"a solucin es una situacin que, a diferencia del problema, satisface
total o parcialmente nuestras e7pectativas y coincide con nuestros intereses y
aspiraciones. 6uando calificamos un evento de ;solucin< estamos
reconociendo que se a$usta a nuestros valores e intereses. Algunas personas
pueden considerar que las soluciones se dan solas y que forman parte de la
;%istoria natural del problema<. Jtras, en cambio, est)n firmemente
convencidas de que la fortuna no es la causa del +7ito sino su consecuencia, y
por ello asumen decididamente el control de su futuro.
,n relacin con la forma de llegar a los resultados esperados, las
diferentes corrientes administrativas proponen una gama variada de t+cnicas y
m+todos. "os distintos enfoques coinciden, sin embargo, en la importancia de
imaginar con anticipacin dos aspectos que consideran esenciales para el
+7ito3
"os resultados esperados (visin, finalidad, ob$etivos, metas...! W
"as formas de lograrlos (misin, estrategias, m+todos y t+cnicas!.
,studiantes y administradores con poca e7periencia en el )rea pueden
considerar que dise9ar proyectos es escribir documentos. ,sta concepcin es
equivocada y da origen a un e7cesivo inter+s en los rituales metodolgicos y en
los aspectos formales de los instrumentos, que reduce finalmente las
111
decisiones al registro mec)nico de datos en un formulario. .n an)lisis m)s serio
del tema nos permite descubrir que el "royecto no e el docu!ento, sino una
intencionalidad organi/ada para el +7ito, donde los aspectos formales son solo
el medio para comunicarnos y contribuir al logro previsto.
,n este 8ltimo campo %ay una gran variedad de opciones. "a mayor#a de
las agencias tiene su propio modelo formal para presentacin de proyectos. "os
organismos internacionales de cooperacin suelen e7igir la propuesta en
formatos relativamente sencillos, donde el proponente presenta los aspectos
esenciales de su planteamiento para $ustificar una solicitud de apoyo.
,n el caso espec#fico de 6olombia, el Canco de -rogramas y -royectos
de Dnversin 1acional (C-D1!, del &epartamento 1acional de -laneacin &1-,
%a establecido un con$unto de metodolog#as, de amplio uso en el sector estatal,
que orientan la formulacin de los proyectos de acuerdo con su perfil. 6ada una
de estas metodolog#as establece la manera de organi/ar y presentar la
informacin b)sica necesaria para la identificacin, preparacin y evaluacin de
los proyectos seg8n sus caracter#sticas.
-or su parte, las propuestas que se presenten a los Cancos de
-royectos territoriales y de la nacin deben diligenciar la fic%a de ,stad#sticas
C)sicas de Dnversin (fic%a ,CD! como requisito para su registro en el respectivo
banco. A lo largo del curso es posible que tengamos oportunidad de revisar
algunos de estos formatos en detalle, si ello se requiere.
111
&. L# :#tri8 de :#rco L2ico E:!lD o :#tri8 de Pl#ni%ic#cin del
Proyecto E:""D.
Eal como tuvimos oportunidad de revisarlo cuando estudiamos el enfoque
KJ--, la Matri/ de Marco "gico es una t+cnica de an)lisis y de toma de
decisiones, desarrollada por la Agencia Americana de 6ooperacin .SAD& para
la formulacin, el control y la evaluacin de proyectos, cuyos principios obligan
al analista a e7aminar, de forma sistem)tica, los elementos decisivos de su
propuesta. -osteriormente fue modificada por la 0EK y en la actualidad es un
instrumento de amplia aceptacin en casi todo el mundo.
,n el enfoque del Marco "gico se considera que la e$ecucin de un
proyecto es consecuencia de un con$unto de componentes con una relacin
causal interna3 insumos, actividades, resultados, ob$etivos espec#ficos y ob$etivo
global, donde %ay una dependencia directa entre ellos en forma descendente,
partiendo de los insumos, %asta garanti/ar el cumplimiento del ob$etivo general.
,sta matri/ de planificacin se debe utili/ar como un punto de partida
para formular la parte t+cnica del proyecto, as# como el plan detallado. Servir)
de punto de referencia fundamental durante toda la vida del proyecto, en
particular para seguir y evaluar el proyecto.
,l ,nfoque de Marco "gico organi/a la informacin y las decisiones en
una plantilla de cuatro columnas por cuatro filas.
11&
,ste mdulo somete a tu consideracin una gu#a para presentacin de
proyectos que no se a$usta a ning8n modelo en especial pues, por el contrario,
%a intentado acoger los requerimientos formales m)s comunes de los
principales organismos nacionales e internacionales de cooperacin. Se espera
que quien pueda resolver los aspectos formales planteados en esta gu#a
general, alcance sobre los distintos aspectos de su proyecto un buen grado de
comprensin que le permita traducir sus intenciones a los requerimientos
espec#ficos de la mayor#a de las agencias.
,n este mdulo vamos a familiari/arnos con un enfoque que tienen cierta
acogida nacional e internacional3 el an)lisis de Marco "gico M" que se apoya
en una %erramienta administrativa denominada $atriz de $arco Lgico $$L.
Co!"onente
del "royecto
O'7eti)o
2lo'#l
O'7eti)o del
Proyecto
Reult#do
Acti)id#de
Indic#dore
$uente de
Su"ueto
Aeri%ic#cin
6uadro 1o 1O3 Matri/ del Marco "gico
11*
,n la primera columna de la i/quierda se registran, de arriba %acia aba$o,
los cuatro componentes b)sicos de la estrategia del proyecto3
,l Jb$etivo 0lobal
,l Jb$etivo ,spec#fico o -ropsito del proyecto
"os productos o resultados concretos generados por el proyecto
"as actividades a reali/ar para generar los productos
,n la segunda columna se registran los indicadores observables de cada
componente. ,n la tercera columna los medios y fuentes de verificacin y en la
cuarta los supuestos o condiciones e7ternas requeridas para que cada
componente pueda desarrollarse adecuadamente.
"a solucin de esta matri/ e7ige al proyectista precisar y articular los
supuestos esenciales y las correspondientes decisiones que se %an asumido.
Al elaborar una Matri/ de Marco "gico, el analista se ver) obligado a
basarse en las decisiones previas, especialmente en el an)lisis de los
involucrados.
"a Matri/ de Marco "gico se utili/a en tres momentos3
-ara formular t+cnicamente el proyecto
6omo referencia para orientar la e$ecucin
6omo criterio de seguimiento y evaluacin del proyecto.
11+
La aplicacin del :arco L$ico permite al analista=
0larificar el propsito y la justificacin del proyecto.
Identificar las necesidades de informacin.
Definir los elementos claves de un proyecto
Establecer estrategias y lneas directrices para la ejecucin del
proyecto.
E&plicar detalladamente la lgica que sustenta el proyecto, para que
cualquier cambio necesario se ajuste al dise,o global del proyecto...
0ontrolar y verificar el progreso del proyecto, as como su impacto.
8nalizar el entorno del proyecto desde el inicio.
Definir criterios para medir el avance del proyecto.
T 8clarar y analizar las hiptesis en que se basa el proyecto, al establecer
relaciones estructuradas y consistentes entre las distintas variables
involucradas.
;ejorar la consistencia interna del proyecto y facilitar el an2lisis, el
control y la evaluacin del proyecto.
>isualizar un panorama general de los componentes del proyecto.
@arantizar la coherencia y la relacin razonable entre los insumos, las
actividades, los productos y los objetivos.
%roporcionar a los usuarios una terminologa normalizada.
6uadro 1o 113 Aplicacin del Marco "gico
,l ,nfoque del Marco "gico presenta las siguientes venta$as3
Asegura que se formulen las preguntas fundamentales relacionadas
con el +7ito del proyecto y se analicen a fondo sus debilidades.
0u#a la valoracin sistem)tica y lgica de los diferentes elementos
del proyecto y de los factores e7ternos.
Me$ora la planificacin al resaltar los la/os que e7isten entre los
elementos del proyecto y los factores e7ternos.
=acilita el entendimiento com8n y me$ora la comunicacin entre
quienes toman las decisiones y las dem)s partes involucradas en el
proyecto.
Asegura la continuidad del enfoque cuando se sustituya el personal
original.
=acilita la comunicacin entre los gobiernos y las agencias
financiadoras, a medida que las instituciones adoptan el Marco
"gico.
11,
=acilita la reali/acin de estudios sectoriales y de estudios
comparativos en general.
Sin embargo, el ,nfoque del Marco "gico presenta tambi+n algunas
limitaciones3
-uede dar lugar a una direccin r#gida del proyecto, si el proyectista
presta m)s atencin al formato que al ra/onamiento lgico.
,7ige cierta destre/a por parte de quienes mane$an el instrumento.
A pesar de la fle7ibilidad que asume como principio el enfoque, es
muy e7igente y demanda compromiso y disciplina por parte de los
participantes.
,l enfoque de Marco "gico implica que identifiquemos, cuatro
componentes esenciales del proyecto y luego describamos para cada uno de
ellos los indicadores, los medios de verificacin y los supuestos para lograrlos.
Al elaborar una matri/ de marco lgico el analista se ver) obligado a
retomar, como insumo, el an)lisis de la situacin.
,l marco lgico desarrolla espec#ficamente los siguientes componentes3
11-
Co!"onente Eenci#le # Decri'ir en el :#rco L2ico
1. "a estrategia del proyecto
,l Jb$etivo 0lobal
,l -ropsito
"os Iesultados
"as Actividades
2. "os indicadores para evaluar los logros.
5. "os medios y fuentes de verificacin de los
indicadores.
B. "os supuestos e7ternos de importancia para el
proyecto.
6uadro 1o 123 6omponentes ,senciales al describir un Marco "gico
*. An4lii de O'7eti)o
-ara reali/ar el an)lisis de ob$etivos el ,nfoque de Marco "gico se
apoya en el an)lisis de problemas, invitando al proyectista a concentrar los
esfuer/os en situaciones desfavorables muy concretas, y a precisar su )mbito
de intervencin. "a e7periencia %a demostrado que cuando los proyectos
responden a problemas bien definidos tienen mayores posibilidades de +7ito.
,n ocasiones, no es posible prever desde el comien/o la dimensin del
problema ni la ruta de solucin. ,n estos casos, los proyectos pueden incluir
etapas de pre:inversin, dirigidas a obtener informacin adicional que me$ore la
comprensin del problema y a identificar o generar recursos que luego se
11.
utili/ar)n para definir y e$ecutar la propuesta. "as distintas agencias difieren
tambi+n en sus pol#ticas frente la pre:inversin, pues esta etapa implica un
cierto riesgo de que los resultados no sean satisfactorios y se pierdan los
esfuer/os reali/ados.
OGLETIAO. ,strictamente %ablando, el enfoque KJ-- concibe los
;ob$etivos< como ;productos tangibles<. -or su parte, la Matri/ de Marco
"gico diferencia el Jb$etivo 0lobal, definido como el beneficio que resulta,
para el grupo meta, de la utili/acin de los resultados del proyecto, del Jb$etivo
del proyecto definido como la utili/acin de los resultados del proyecto por el
grupo meta. ,n algunos pa#ses de "atinoam+rica, el argot administrativo %a
centrado la concepcin y operacionali/acin de los ob$etivos en la accin
requerida para obtener el resultado esperado (verbos en infinitivo!H refle$an un
+nfasis e7agerado en la accin m)s que en su resultado. "as diferencias del
enfoque KJ-- con estas definiciones, profundamente arraigadas en algunos
equipos de salud de la regin, no son meramente sem)nticas y generan
frecuentes confusiones al momento de proponer las soluciones. &espu+s de
los primeros talleres, el curso %i/o una adaptacin al modelo original y acord
diferenciar formalmente los ;productos< de los ;ob$etivos<H dic%o a$uste %a
permitido a los estudiantes integrar las dos visiones.
-ara quienes %an sido formados originalmente en el enfoque propuesto
por el KJ--, esta diferencia podr#a ser irrelevante. ,n principio, un ob$etivo es
la e7presin de un resultado que se espera. ,n esta matri/, el resultado
general esperado del proyecto debe formularse como la accin que conduce a
11/
una situacin bien definida, cuyos aspectos sustituyen aquellas caracter#sticas
del problema que se consideraban desfavorables. .n ob$etivo bien formulado
debe dar cuenta de los siguientes aspectos3
1. ?Au+ se quiere lograr@ ,ste componente del ob$etivo debe ser el
producto esperado y es la esencia del ob$etivo. =ormalmente se e7presa
como un sustantivo con ad$etivos que describen las caracter#sticas
esenciales del producto que se quiere alcan/ar o modificar. Jtros
definen el ;qu+<, como el cambio esencial que %a e7perimentado la
situacin problema al terminar la intervencin.
2. ?Au+ accin est) involucrada en la consecucin del resultado@ ,ste
componente del ob$etivo es un verbo transitivo e7presado en infinitivo
(ar, er, ir!, que designa la accin a desarrollar para alcan/ar el producto.
,$.3 reducir, generar, aumentar, fortalecer, eliminar, me$orar...
5. ?6u)ndo se espera lograr el resultado@ ,n el ob$etivo se debe precisar
el per#odo, a9o o fec%a en que se va a lograr el producto. &efinir el
cu)ndo es un requisito esencial de los ob$etivos, de mayor importancia
a8n en el caso de los proyectos, una de cuyas caracter#sticas es
precisamente su limitacin en el tiempo.
B. ?&nde se lograr) el resultado@ ,n qu+ regin, municipio, institucin o
localidad espec#fica se lograr) el resultado. ,n ocasiones el ;dnde< se
refiere a un grupo poblacional, ,$.3 ;entre las adolescentes vinculadas al
proyecto...<
110
M. 6on frecuencia estos cuatro componentes bastan para dar una idea
clara de lo que se quiere lograr. Sin embargo, en ocasiones puede
requerirse informacin adicional sobre el alcance de la intencionalidad3
. ?6mo se lograr) el producto@ ,sta informacin puede ser clave cuando
el proyectista quiere resaltar la importancia de la metodolog#a que va a
aplicar, o quiere diferenciarla de proyectos similares, o cuando uno de
los factores que agregan valor al proyecto sea precisamente la
aplicacin de un nuevo m+todo o tecnolog#a. ,$.3 ;mediante la b8squeda
de consensos entre...<, ;mediante la utili/acin del m+todo X...<,
;aplicando t+cnicas de introspeccin...<.
L. ?Aui+n reali/ar) esta accin@ Se refiere al agente directamente
responsable de generar el producto.
N. ?-ara qu+ se lograr) el producto@ Algunos analistas (especialmente
desde el enfoque sist+mico! se refieren a este ;para qu+< como la
finalidad o resultado 8ltimo que est) m)s all) del ob$etivo.
9. ?Au+ tanto del producto se lograr)@ "os ob$etivos cuyo grado de logro
puede cuantificarse en el tiempo se denominan ;metas<. .na meta es
entonces un ob$etivo cuantificado en el tiempo. ,s de anotar que
algunos ob$etivos no se de$an cuantificar como metas.
*.1 De%inicin del O'7eti)o Glo'#l
-ara los promotores del KJ--, el desarrollo social es un proceso
comple$o que dif#cilmente est) al alcance de un solo proyecto. Sin embargo, los
1&1
proyectos sociales no tendr#an sentido alguno si no contribuyen, as# sea
parcialmente, al desarrollo de las comunidades. ,l KJ-- retoma este concepto
de la Matri/ de Marco "gico y considera que el Jb$etivo 0lobal, o finalidad de
un proyecto, es el avance en el desarrollo social de la poblacin meta, que se
podr#a generar si el proyecto logra sus ob$etivo particular. ,l
Jb$etivo 0lobal es entonces un resultado que va siempre m)s all) de los
alcances del proyecto, pero que podr#a anticiparse gracias al proyecto y a otras
intervenciones. ,l proyecto por s# solo no lograr) esta finalidadH solo contribuir)
a ella. -or otra parte, el ob$etivo global no se logra inmediatamente y suele
darse a mediano o largo pla/o, despu+s de terminado el proyecto.
"os ob$etivos globales suelen comen/ar con la siguiente e7presin#
>Bna vez lo$rado el objetivo del proyecto, se 9a contribuido aC-?- ,l
ob$etivo global debe3
Ser consistente con la pol#tica del pa#s donde se formula.
Ser consistente con las l#neas directrices de la pol#tica del donante para
la ayuda al desarrollo.
Iepresentar una $ustificacin para el proyecto.
Ser realista (1o ser demasiado ambicioso.!
Ieferirse e7pl#citamente al grupo beneficiario.
,star e7presado como una situacin ya alcan/ada, no como un medio o
proceso.
,star e7presado en t+rminos verificables.
Ser uno solo. .n proyecto no debe contener dos o m)s ob$etivos
globales que est+n causalmente relacionados (medios Rfines!.
1&1
.na ve/ formulado el ob$etivo global %ay que asegurarse que3
Sea consistente con la pol#tica del pa#s donde se formula.
Sea consistente con las l#neas directrices de la pol#tica del donante para
la ayuda al desarrollo.
Iepresente una $ustificacin para el proyecto.
1o sea demasiado ambicioso.
Se definan e7pl#citamente los grupos beneficiarios.
,st+ e7presado como una situacin ya alcan/ada, no como un medio o
proceso.
,st+ e7presado en t+rminos verificables.
Productos (inales &spec"ficos-
-ara cada problema espec#fico %abr) como m#nimo un producto final
espec#fico que lo resuelva. "a formulacin de cada problema espec#fico debe
cumplir con los siguientes requisitos formales3
&ebe e7presar una situacin e7istente (como si ya se %ubiera
alcan/ado!, la cual es contraria o diferente al problema espec#fico y
donde se observe el cambio favorable que e7perimentar) este 8ltimo al
terminar el proyecto.
&ebe formularse en una oracin corta con su$eto, verbo y predicado.
&ebe ser claramente comprensible
&ebe contribuir de manera importante a la transformacin favorable del
problema espec#fico
1&&
&ebe estar e7presada en t+rminos operativos o pr)cticos, es decir, de
manera que de su forma de e7presarlo pueda deducirse una cierta forma
de actuar sobre +l.
Productos .ntermedios-
,n ocasiones, el producto final solo puede lograrse en etapas, donde un
producto inicial se va transformando sucesivamente en otros. "os productos
intermedios son ob$etos materiales o resultados parciales de un servicio,
diferenciables de otros, y considerados como incompletos frente al producto o
servicio final, del cual forman parte en calidad de estado previo.
6ada producto intermedio debe cumplir con las siguientes
caracter#sticas3
&ebe e7presar una situacin tangible (observable! que ser) utili/ada
como punto de partida por el proceso siguiente
&ebe formularse en una oracin corta con un su$eto y un predicado que
e7prese sus atributos o caracter#sticas principales.
&ebe contribuir de manera importante a la consecucin del producto
final.
&ebe ser esencial en el proceso (Si t8 crees que puedes quitarlo sin
per$uicio del producto final, no lo dude3 YSupr#meloZ!
&ebe estar e7presado en t+rminos operativos.
1&*
.na ve/ identificados los productos o resultados intermedios %ay que
asegurarse que3
,st+n incluidos todos los resultados esenciales necesarios para lograr el
ob$etivo espec#fico.
Solamente se incluyan los resultados que pueden ser garanti/ados por
el proyecto.
6ada resultado pueda considerarse como un medio necesario para
lograr el ob$etivo espec#fico.
Eodos los resultados sean factibles dentro de los recursos disponibles.
Sean definidos de manera concreta y verificable.
/bjetivo &specifico-
,n ciertos casos, cuando el ob$etivo espec#fico es en s# mismo comple$o,
puede ser necesario producto intermedio se formula un ob$etivo espec#fico.
6ada uno de sus ob$etivos espec#ficos debe cumplir con los siguientes
criterios3
-recisa el qu+ (producto esperado!
-recisa el cmo (verbo en infinitivo que e7presa la accin propuesta
para lograr el producto!
-recisa el cu)nto (cantidad de resultado esperado!
-recisa el cu)ndo (la fec%a l#mite es esencial!
-recisa el dnde ()mbito de accin!
1&+
.na ve/ formulado el ob$etivo espec#fico %ay que asegurarse que3
Se define un solo ob$etivo
,st)n los grupos beneficiarios del proyecto.
Se puede esperar que contribuya de manera significativa al
cumplimiento del ob$etivo global.
,s realista, es decir que es probable que sea logrado una ve/
producidos los resultados del proyecto.
,s formulado como un estado ya alcan/ado, no como un proceso.
Sea definido de manera concreta y verificable.
.ndicador /bjetivamente 6erificable )./6,-
Dndicador (de un evento! es aquella caracter#stica particular y observable
que refle$a las propiedades del evento como totalidadH en otras palabras, es
una parte que da cuenta del todo. Iefle$a los cambios buscados directamente
por el proyecto. Eal como se revisa en el cap#tulo relativo a la evaluacin de
proyectos, los indicadores deben ser siempre observables y valorables
(medibles! de forma cualitativa o cuantitativa. ,l marco lgico e7ige al analista
definir, para cada resultado final o intermedio, una o m)s caracter#sticas
observables que le permitan darse cuenta si se produ$o o no el cambio
esperado. "a mayor#a de las agencias de cooperacin y financiacin de
proyectos consideran que, mientras no %aya indicadores de logro
ob$etivamente verificables, no es posible saber si se est) alcan/ando el
ob$etivoH ello significa que no se puede %acer evaluacin y que, por
consiguiente, tampoco se $ustifican el esfuer/o ni la inversin.
1&,
"a construccin de indicadores e7ige un muy buen conocimiento del
asunto que se quiere evaluar. ,7isten diferentes tipos de indicadores3 de
resultado, de proceso, de estructura, de calidad, de eficiencia... 6ada una de
estas tipolog#as refle$a el inter+s particular del evaluador.
,n este curso te proponemos conceder una especial importancia al logro
o producto obtenido. -ara definir los indicadores de logro pueden serte de
utilidad las siguientes recomendaciones3
1. Ddentificar los atributos o caracter#sticas que debiera tener el producto
esperado.
2. Iesaltar solo las caracter#sticas esenciales (atributos esenciales! que
dan identidad al logro esperado y lo diferencian de situaciones
parecidas.
5. ,ntre los atributos esenciales identificados, seleccionar los que, de
manera directa o indirecta, sean observables por los sentidos. Algunas
propiedades como el color, el tama9o y las dem)s propiedades f#sicas
son directamente observables. Jtras, como las dimensiones sub$etivas
del ser %umano, pueden ser observables indirectamente a trav+s de las
e7presiones del su$eto (en el lengua$e y la accin puede encontrar los
indicadores cualitativos o cuantitativos del cambio esperado!.
B. ,scoger, entre los atributos seleccionados en la fase anterior, solo uno
que te permita verificar si el logro se %a presentado.
M. =ormular operacionalmente el indicador.
1&-
"os siguientes aspectos podr#an ser de utilidad al momento de formular
los indicadores3
-recisar qu+ caracter#stica esencial del producto se va a verificar3 ?.n
atributo directamente observable@ ?.n atributo observable
indirectamente a trav+s de una medicin@ ?.n registro@
-recisar en qu+ )mbito espacial se va a medir3 ?,n una regin@ ?,n un
grupo@ ?,n una persona@ ?,n un lugar@ ?,n una institucin@ ?,n un
local@
-recisar cu)ndo se va a medir3 ?en una fec%a particular@ ,n algunos
momentos particulares del proceso@
-recisar cmo se va a verificar el indicador3 ?6on qu+ t+cnica@ ?6on
qu+ instrumento@
-recisar qui+n va a reali/ar la medicin.
.na ve/ se %ayan precisado los indicadores, %ay que asegurarse de
que3
Sean espec#ficos en t+rminos de cantidad, calidad, tiempo, ubicacin y
grupo beneficiario.
Se disponga de un medio de verificacin (,stad#sticas, Jbservacin,
registros!. ,n caso contrario averiguar si se puede generar la
informacin a un costo ra/onable.
Sea relevante como una medicin del logro de los ob$etivos.
,l medio de verificacin sea fiable y actuali/ado.
1&.
"a recopilacin, preparacin y el almacenamiento de la informacin sea
una actividad dentro del proyecto y los insumos necesarios para ello
figuren especificados en la matri/ del proyecto.
0edios y (uentes de 6erificacin-
"os indicadores que seleccionaste deben ser observables de manera
directa o a trav+s de artificios e instrumentos.
6uando se formulan los indicadores %abr) que especificar las fuentes de
informacin o verificacin, necesarias para su uso, es decir3 Aue informacin
tiene que estar disponible, de que forma y quien deber#a facilitarla.
Se deben valorar las fuentes e7ternas al proyecto en cuanto a acceso,
confiabilidad y pertinencia.
Se deben considerar los costos implicados en cualquier informacin que
el proyecto mismo vaya a producir.
"os indicadores para los cuales no se puedan identificar los medios
adecuados de verificacin, se sustituir)n por otros indicadores verificables.
Se deben cambiar los indicadores que requieran invertir adicionalmente
recursos, sin que no generen valor agregado al proyecto, despu+s de
1&/
considerar los costos y la utilidad, por indicadores sencillos y que se obtengan
a costos ra/onables.
"a utilidad del indicador puede valorarse con base en los siguientes
criterios3
"a calidad de la fuente. .n indicador es 8til si se construye con
informacin disponible a partir de fuentes e7istentes3 estad#sticas o
registros fiables y actuali/ados.
,l costo. 6uando se necesite una recopilacin especial de informacin,
se debe evaluar si los beneficios $ustifican los costos
(ec9a de &ntre$a-
-ara cada producto intermedio define la fec%a l#mite en que se supone,
ra/onablemente, debe estar terminado. Al respecto, deben tenerse en cuenta
dos recomendaciones3
Si el analista propone tiempos demasiado cortos que a la lu/ de sus
an)lisis no se podr)n cumplir, el mismo se enga9a y se ver) obligado a
pagar el precio de este error.
Si propone tiempos demasiado la7os, puede ser que est+ perdiendo no
solo tiempo sino tambi+n dinero, recursos y oportunidades que m)s
adelante no se repetir)n.
1&0
7esponsable#
1o %ay proyecto e7itoso sin ;doliente<. -recisar responsabilidades
puntuales es un factor cr#tico de +7ito para el proyecto. ,l proyectista debe
precisar el responsable de cada uno de los productos intermedios. 6uando se
trate de un grupo, se precisar) el nombre del coordinador responsable de que
este componente salga bien.
,n un an)lisis serio, lo m#nimo que se espera es que los ;dolientes<
est+n enterados de su responsabilidad y %ayan sido tomados en cuenta en esta
decisin.
"a seleccin de los responsables no debe tomarse a la ligera, pues en
sus manos estar) el +7ito o fracaso del proyecto. ,l proyectista no ganar) nada
con una e7celente propuesta si los aspectos operativos recaen en las personas
equivocadas.
Al definir los responsables de un producto, se deben considerar no solo
los aspectos t+cnicos sino tambi+n las condiciones %umanas de los
participantes. "a incorporacin al proyecto de personas cuya %istoria personal
las %a llevado a asumir posiciones negativas, disociadoras o generadoras de
conflicto, puede constituir un factor de fracaso m)s que de +7itoH en estos
casos, el responsable del proyecto deber) sopesar la importancia de recurrir a
mecanismos de control apropiados (confrontacin personal amistosa, convenio
de desempe9o, terapia individual o colectiva o, cuando no e7ista otra solucin,
terminacin de la vinculacin al proyecto!. Algunos podr#an pensar %asta en los
1*1
e7orcismos, sin embargo no %ay evidencia de que este tipo de acciones
neutralice el riesgo de fracaso. -or esta ra/n el proyectista debe pensarlo muy
bien antes de conformar su grupo o definir los responsables.
Supuestos#
Al comparar las venta$as de dos o m)s opciones, reviste especial
importancia el an)lisis de los factores ambientales e7ternos, cuyo
comportamiento no es directamente controlado por el proyectista, los cuales se
denominan supuestos. .n supuesto es una condicin e7terna que influye sobre
el +7ito del proyecto y cuyo control directo escapa al poder del analista. ,l
%ec%o de que sean ;incontrolables< para nosotros, no quiere decir que los
ignoremosH por el contrario, un buen an)lisis de los supuestos y de las
estrategias para responder a ellos, constituye una de las actividades m)s
importantes del dise9o de proyectos.
,l gr)fico (gr)fico .1! representa, en forma de flu$ograma, los
componentes del an)lisis de supuestos. C)sicamente, el analista e7plora las
condiciones e7ternas, de cuya presencia dependa el +7ito de su proyecto con
el fin de asegurar que el ambiente se comportar) favorablemente. Suponer
este clima favorable no debe ser el fruto de un an)lisis superficial. Si el analista
descubre que la gobernabilidad de su proyecto depende peligrosamente de que
se presenten ciertas condiciones favorables, debe tomar las medidas que est+n
a su alcance para prever un plan de emergencia en el caso de que falte el
apoyo previsto. &el an)lisis de los supuestos, puede surgir la necesidad de
modificar decisiones previas, e inclusive, de retomar opciones que antes se
1*1
%ab#an abandonado. ,l proyectista siempre deber) tener listo su plan C, una
alternativa de accin )gilmente, para responder a un entorno que no se
comporta como se %ab#a previsto.
Si al %acer su an)lisis el proyectista descubre que la probabilidad de que
ocurra el supuesto favorable es muy remota, y que +l no encuentra forma de
rea$ustar su proyecto a la amena/a de la situacin resultante, calificar) esta
situacin como un ;supuesto fatal< y no deber) iniciar el proyecto.
,l reconocimiento de un supuesto fatal es muy doloroso para un
proyectista porque equivale a dar muerte a su iniciativaH sin embargo, es peor
comen/ar una empresa cuando el an)lisis %ace prever el fracaso.
,n este curso, la discusin de los supuestos y de la fatalidad de algunos
de ellos, %a sido una e7periencia muy enriquecedora para los participantes,
pues estimula la creatividad y la b8squeda de opciones que permitan con$urar y
evadir los supuestos fatales.
1*&
Los supuestos son factores e%ternos, que escapan a nuestros
mecanismos de control, pero que influyen de manera
importante en el 5%ito o fracaso del proyecto- Los supuestos no
son ni recursos propios del proyecto, ni actividades incluidas
en la pro$ramacin, ni resultados esperados- &n el campo de la
$estin por proyectos, los supuestos constituyen una situacin
de especial importancia para el analista pues, por una parte se
consideran clave del 5%ito, pero por otra reconocemos nuestra
incapacidad para controlarlos- &l an'lisis de marco l$ico
propone identificarlos y controlarlos de manera indirecta,
modificando nuestras estrate$ias para reducir su influencia
sobre el proyecto y la turbulencia que sus cambios puedan
ejercer sobre la ejecucin-
,l an)lisis de los supuestos responde a un triple propsito del analista3
4alorar desde la fase de dise9o los riesgos e7ternos que pueden afectar
de manera importante la e$ecucin del proyecto.
0aranti/ar la viabilidad y factibilidad del proyecto, previendo estrategias
para los principales supuestos (si el supuesto ocurre obro de tal manera,
si no ocurre act8o de la siguiente forma...<
=acilitar la evaluacin al generar escenarios de accin m)s fle7ibles y
din)micos.
.na ve/ formulados los factores e7ternos %ay que asegurarse de que3
Sean formulados como condiciones deseables positivas.
1**
,st+n situados en el nivel del proyecto correcto.
1o sean incluidos los factores que no son importantes.
1o est+n incluidos los factores que muy probablemente ocurrir)n.
Si %ay factores que son simult)neamente importantes y de cumplimiento
improbable (factores letales!, %abr) que volver a dise9ar el proyecto
para evitarlos o abandonarlos.
-ara cada uno de los ob$etivos debe preverse si e7isten condiciones
e7ternas que constituyan requisito o condicin favorable, necesaria para que se
obtenga el resultado previsto. ,ste supuesto puede anali/arse a la lu/ del
algoritmo ad$unto. "os supuestos cuya posibilidad de e7istencia sean
ra/onablemente confiables contribuyen a la factibilidad y viabilidad del
proyecto. "os supuestos fatales implican una decisin trascendental3 el
proyecto no debe iniciarse porque su +7ito no puede garanti/arse.
efiniciones /perativas )efinicin el Plan e /peraciones,#
.na ve/ %a optado por una forma particular de enfocar y resolver el
problema, el proyectista define y relaciona entre s# actividades, recursos,
tiempos y responsabilidades. ,n este momento las decisiones generales se
desagregan en aspectos concretos y particulares. &urante la fase de
operacionali/acin el analista deber) ser muy pr)ctico y cuidadoso, pues el
error en la disposicin de los detalles pr)cticos y concretos puede malograr su
intencionalidad y arruinar el traba$o previo.
1*+
Las +ctividades-
-ara cada resultado %abr) una o m)s actividades.
Al precisar su litado de tareas, podr#a ser sano incluir solo aquellas que
el proyecto tiene que emprender cuid)ndose de que se %aga una distincin
entre las actividades del proyecto y las que forman parte de las actividades
continuas m)s amplias de las instituciones o programas de la agencia, con las
que se relaciona el proyecto.
.na ve/ descritas las actividades, el proyectista debe asegurarse que3
,st+n incluidas todas las actividades esenciales necesarias para
producir los resultados esperados.
Eodas las actividades contribuyan directamente al nivel del resultado
superior.
Solamente est+n incluidas las actividades que el proyecto tiene que
e$ecutar.
,st+n planteadas las actividades en t+rminos de acciones que se
emprenden y no en t+rminos de resultados alcan/ados.
,l tiempo destinado para cada actividad sea realista.
"as actividades sean adecuadas a la situacin del pa#s, en t+rminos de
instituciones, ecolog#a, tecnolog#a, cultura, etc.
1*,
Los .nsumos-
Son todos los recursos que se van a usar en el proyecto en t+rminos de
presupuesto, personal, equipo, servicios, etc, suministrados por los
involucrados. ,l total de los insumos debe refle$ar de manera realista aquello
que es necesario para producir los resultados propuestos.
.na ve/ descritos los insumos, %ay que asegurarse de que3
Se puedan relacionar los insumos directamente con las actividades
especificadas.
"os insumos sean condiciones necesarias y suficientes para emprender
las actividades planeadas.
,l nivel de detalle sea adecuado y facilite su comprensin.
"os insumos est+n definidos de manera concreta y verificable (cantidad,
calidad y costos!.
"os recursos sean adecuados para la situacin del pa#s anfitrin en
t+rminos de organi/acin, g+nero, cultura, tecnolog#a, medio ambiente,
etc.
,n la actividad pr)ctica correspondiente tendremos oportunidad de
aplicar estos an)lisis y familiari/arnos con la Matri/ de Marco "gico.
1*-
Los facilitadores pensamos que la etapa m's dif"cil del
curso era precisar el problema, pues involucraba $enerar
en el $rupo un espacio amplio de an'lisis que nos
permitiera compartir e%periencias, intereses e inquietudes
en un len$uaje comDn- e ac' en adelante creemos que
los contenidos del curso no te presentar'n mayor
dificultad-
1*.
DE SUPUESTOS
>Cu4le condicione e;tern# #l "royecto in%luyen
de !#ner# i!"ort#nte o're <l@
DE CONDICIONES EMTERNAS
S3
El "royecto "uede
?
tener <;ito
en #uenci#
de ete re(uiito
No
Et# condicin !erece
er #n#li8#d#
co!o u"ueto i!"ort#nte
El <;ito
no de"ende del %#ctor
Dec4rtelo co!o
u"ueto i!"ort#nte
J#y RA=ONAGLE con%i#n8#
en (ue l# condicin %#)or#'le
e "reente
?
No
ALUSTES
Puede #7ut#re el
?
"royecto "#r# o"er#r
con otr# #ltern#ti)#
S3
El <;ito de"ende
de (ue ocurr# el
u"ueto
:onitore#r
ete u"ueto
cuid#do#!ente
S3
OPTAR POR UNA
Supuestos ALTERNATIAA
?UE NO DEPENDA
DE ESTA CONDICIIN
No
SUPUESTO $ATAL.
EL PROHECTO NO DEGE INICIARSE
1*/
CAPTULO &: EAALUACIIN DEL PROHECTO
I. E)#lu#cin del Proyecto
1. Princi"io Gener#le
Qu5 es >evaluar??
Al igual que en otros campos de la e7periencia %umana, la evaluacin se
%a considerado, desde principios del siglo XX, como una %erramienta
administrativa fundamental para garanti/ar el +7ito de todo proyecto. Si bien las
diferentes corrientes administrativas presentan su propia definicin del t+rmino,
para efectos del presente curso, entenderemos la evaluacin como un proceso
de comparacin entre un evento y un patrn de referencia, dirigido a promover
acciones de a$uste y control que optimicen el beneficio de la situacin
evaluada. .n evaluador ser) entonces quien reali/a un an)lisis comparativo
con la clara intencin de proponer una determinada forma de actuar. ,s
importante observar que esta definicin vincula estrec%amente la evaluacin
con la decisin. "levando el planteamiento a sus 8ltimas consecuencias,
algunos autores consideran la evaluacin como un componente esencial del
proceso de control y destacan la inutilidad de cualquier evaluacin que no
condu/ca a decisiones e intervenciones de a$uste.
M)s que una accin aislada, la evaluacin es un proceso constituido por
diferentes actividades3 formulacin de valores, recoleccin de informacin,
an)lisis de informacin y toma de decisiones.
1*0
,7aminando en detalle el proceso de evaluacin podemos identificar en
su interior los siguientes componentes3
Co!"onente de l# e)#lu#cin
Un "ro"ito
Un o'7eto e"ec3%ico de e)#lu#cin
Un "#trn de re%erenci#
Un criterio "#r# )#lor#r l# di%erenci#
Un uu#rio de l# e)#lu#cin
Un e)#lu#dor
&l propsito de la evaluacin-
,l elemento m)s importante de la evaluacin es la intencionalidad del
evaluador, pues los dem)s aspectos dependen de lo que +ste pretenda lograr.
1inguna evaluacin tendr) +7ito si no se %a previsto con anterioridad para qu+
se utili/ar). ,n contra de lo que se observa con frecuencia, la evaluacin no
debe ser un ritual mec)nico, sino un acto inteligente con un ob$etivo claro que
debiera ser garanti/ar el +7ito de la gestin.
La evaluacin debe contribuir al xito y no al fracaso. No tiene sentido
entonces evaluar para hacer fracasar o evaluar para empeorar. Aunque
aparentemente simple, este principio es muy compleo, pues los propsitos
que dan ori!en a la evaluacin pueden ser hetero!neos y no siempre
comprometidos con un determinado criterio de xito.
1+1
,n ocasiones nos imaginamos los propsitos y las intencionalidades
como un grupo armnico y perfectamente alineado. "a realidad no se comporta
de este modo. "as intenciones de los seres %umanos son %eterog+neas y
cambiantes, y la decisin de reali/ar una determinada evaluacin es muy
sensible a esta condicin. &e lo anterior puede concluirse que las primeras
actividades dirigidas a formular cualquier tipo de evaluacin debe centrarse en
precisar por qu+ y para qu+ reali/ar este an)lisis, y establecer si dic%a
intencin es claramente compartida por las personas involucradas en la
situacin.
&el propsito de la evaluacin depender)n otras decisiones como3 el
contenido de la misma, la metodolog#a a utili/ar, los recursos requeridos, el
tiempo previsto para reali/arla y el tipo de evaluador m)s conveniente.
Admitir que el propsito del evaluador determina los dem)s
componentes del proceso de evaluacin, podr#a %acer pensar que aquel es
autnomo para imponer sus intereses de forma arbitraria. ,sta ser#a una
conclusin errnea. &esde el punto de vista t+cnico, los propsitos del
evaluador no deber#an desconocer otra intencionalidad que le precede y que
configura el conte7to donde el proyecto adquiere sentido3 &ic%a intencionalidad
est) constituida por los intereses de los proyectistas.
6uando quienes formulan y e$ecutan el proyecto son los mismos que
act8an como evaluadores, la identidad de intereses puede ser un %ec%o f)cil de
1+1
lograr y el proceso de evaluacin puede valorar los %ec%os a la lu/ de la
intencionalidad inicial. -ero cuando proyectistas y evaluadores son agentes
diferentes, como ocurre con los evaluadores e7ternos, ser#a importante
garanti/ar un punto de partida convergente. Aunque relativamente frecuente, el
%ec%o de que un evaluador e7terno inicie un proceso de evaluacin sin tomarse
la molestia de evaluar los intereses que dieron origen al proyecto, no solo
podr#a sugerir su ignorancia en el tema sino que podr#a conducir a decisiones
errneas.
Al respecto es importante considerar dos situaciones particulares
especialmente problem)ticas3
Al reali/ar la evaluacin e7 R ante, un evaluador que act8a en
representacin de su agencia, puede considerar que los intereses de los
proponentes no son compatibles con los intereses de +sta 8ltima. ,l conflicto
de intereses entre la agencia que eval8a y la propuesta pueden dar origen a un
informe donde el evaluador considera que el proyecto no deba apoyarse.
Al evaluar un proceso en marc%a, el evaluador puede descubrir que
intereses, considerados en sus momentos leg#timos, %an de$ado de serlo y que
la intencionalidad que dio origen al proyecto ya no es compatible con los
nuevos valores. Eambi+n en este caso los intereses del evaluador podr)n
imponerse a los del proyectista.
1+&
&l objeto de la &valuacin-
;,l que muc%o abarca poco aprieta...<. "a evaluacin tambi+n consume
recursos y demanda esfuer/osH por ello debe centrarse en aspectos cr#ticos de
la gestin denominados factores cr#ticos para el +7ito. .n ;factor cr#tico de
+7ito< es cualquier evento, valorados como prioritario por el evaluador, por
cuanto de +l depende la conservacin crecimiento o desarrollo e7itoso del
evento. ,l evaluador debiera centrar sus an)lisis en factores considerados
cr#ticos y no distraerse en minucias o aspectos secundarios.
"os factores que por su car)cter de cr#tico o prioritario se someter)n a
evaluacin, deben fi$arse desde el comien/o del proceso y no al final. A este
respecto, la primera pregunta que debe formularse el evaluador es3 ?6u)les de
los aspectos esenciales del fenmeno son tan cr#ticos para su +7ito que
ameritan evaluacin@
"os factores cr#ticos de +7ito pueden referirse a la forma como se %an
previsto y organi/ado los recursos (evaluacin de estructura!, a los
procedimientos que se reali/an (evaluacin de proceso! o a los productos
obtenidos (evaluacin de resultados!.
"a clave para identificar y seleccionar los factores cr#ticos de +7ito
pueden encontrase en la plataforma de gestin (valores organi/acionales,
visin, misin!, en los ob$etivos previstos para el per#odo y en las estrategias
para lograrlos. -or eso ser) muy dif#cil evaluar situaciones mal concebidas o
formuladas en situaciones ambiguas y confusas.
1+*
&e lo anterior se desprende que, antes de anali/ar cualquier situacin, el
evaluador debe informarse adecuadamente sobre los lineamientos generales
que rigen la organi/acin y cuales se consideran fundamentales para su
supervivencia, crecimiento o desarrollo.
6uando la gestin de una empresa o de un programa se fundamenta en
criterios imprecisos, ambiguos o ine7istentes, es poco lo que puede %acer un
evaluador para reorientar un proyecto. &esde otro punto de vista, una definicin
inicial clara y precisa de las prioridades tampoco aseguran el +7ito pues, como
%emos repetido ya varias veces, la gestin nunca es est)tica. .na situacin
que requerir) especial %abilidad por parte del evaluador se refiere a su
capacidad para detectar los cambios y variaciones que pueden e7perimentar
los factores cr#ticos a lo largo del tiempo.
,n contra de lo que pudiera pensarse, el evaluador tampoco es
completamente libre para elegir los factores que ser)n el ob$eto de su an)lisis,
pues esta decisin depende muc%o de sus posibilidades de acceso a la
informacin requerida.
Principios
"a evaluacin debe considerarse un proceso in%erente a la buena
gestin del proyectoH por ello debe tambi+n cubrir integralmente los
diferentes procesos involucrados en +l y no solamente sus resultados
finales.
Si los proyectos son din)micos, los criterios de evaluacin deben ser
igualmente din)micos. ,sta recomendacin no significa que los
1++
evaluadores vivan improvisando, sino que busquen a$ustarse, de manera
fle7ible y ra/onable, a la din)mica del proyecto.
.na autoevaluacin donde participen activamente los diferentes
involucrados en el proyecto, puede ser m)s efectiva que la evaluacin
por agentes e7ternos.
"a calidad del proceso de evaluacin (y de los evaluadores! se relaciona
con los siguientes aspectos3 su capacidad para garanti/ar el desarrollo
del proyecto %acia el cumplimiento de la intencionalidad prevista, los
criterios seleccionados para reali/ar la comparacin, los instrumentos
utili/ados, la capacidad del evaluador para comprender el proceso, la
oportunidad del concepto emitido y su legitimacin por quien toma las
decisiones de control.
,l resultado esencial de toda evaluacin que se realice en el proyecto es
una recomendacin de a$uste.
A pesar de ciertas particularidades que les son propias, la evaluacin de
los proyectos no se aparta de estos principios generales.
,valuar un proyecto implica compararlo y ello no es posible si
previamente no se %an definido los criterios para %acerlo. &ic%os criterios son
siempre patrones convencionales, es decir, previstos a conveniencia por
quienes reali/an la evaluacin.
&n qu5 momento debe 9acerse la evaluacin del proyecto?
Si se entiende la evaluacin como un con$unto de actividades dirigidas a
garanti/ar el +7ito del proyecto, debiera corresponder a un proceso continuo y
no a procedimientos episdicos. Algunos proyectistas consideran que si
dedicaran todos sus esfuer/os a la evaluacin no podr#an dedicarse a la
produccinH otros piensan, por el contrario, que quienes de$an de evaluar el
1+,
proyecto por alg8n tiempo corren el riesgo de que precisamente en ese per#odo
sur$an las desviaciones que dar)n al traste con el proyecto.
,ntre estas dos posiciones e7tremas, las actividades de evaluacin
deben reali/arse con sentido com8n. -ara responder a esta inquietud, se %an
propuesto tres tipos de evaluacin, que a pesar de sus especificidades, son
interdependientes y complementarios3
a- La evaluacin e% E ante-
,s un tipo especial e evaluacin reali/ado sobre el dise9o o propuesta
t+cnica, cuya finalidad es establecer su importancia y la conveniencia o no de
llevarlo a cabo. Suele ser solicitada por las agencias financieras o por las
dependencias de la organi/acin responsables de la asignacin de recursos.
E+cnicamente, la evaluacin e7 : ante se centra en los siguientes aspectos3
"a importancia del problema
"a bondad de la solucin planteada por el proyectista
"a factibilidad t+cnico : financiera de llevarlo a cabo "a
viabilidad +tica, social y pol#tica de reali/arlo.
"a idoneidad de los proponentes
"a evaluacin e7 Rante debe terminar en una recomendacin del
evaluador sobre la conveniencia o no de apoyar la e$ecucin del proyecto.
1+-
b- &l monitoreo del proyecto-
,l t+rmino ;monitoreo< es ob$eto de una amplia controversia en
administracin. &ado que su diferenciacin con otras formas de evaluacin es
con frecuencia convencional, el evaluador tendr) que precisar los alcances de
su compromiso con determinado enfoque terico. -ara efectos del curso,
vamos a considerar monitoreo y seguimiento como sinnimos referidos al
proceso continuo de evaluacin de factores cr#ticos de +7ito que se reali/a a lo
largo de la e$ecucin del proyecto.
"os principios generales de la evaluacin son aplicables tambi+n al
monitoreo. "a periodicidad y contenido de las evaluaciones que componen el
monitoreo ser)n definidas por el evaluador de acuerdo con las caracter#sticas
de cada proyecto. "o importante es que los informes de evaluacin sean
oportunos y sus recomendaciones den lugar a la aplicacin de a$ustes a la
brevedad posible.
,n ve/ de monitoreo, algunos autores prefieren %ablar de ;sistemas de
evaluacin y control< para referirse a procesos integrales y permanentes de
observacin, valoracin y a$uste, que cubren diferentes aspectos cr#ticos de la
gestin, consider)ndolos de manera articulada y siempre en relacin con el
proyecto como totalidad.
1+.
c- La evaluacin e% 1 post-
Eerminada la fase de e$ecucin, es posible que algunas personas o
instituciones est+n interesadas en ciertos aspectos espec#ficos de la
e7periencia. ,l inter+s que da origen al an)lisis es tambi+n muy variable.
-uede centrarse en los resultados obtenidos, o en alguno de los procesos
adelantados para alcan/arlos, o en otro aspecto particular.
"os agentes financiadores de proyectos podr#an estar, por e$emplo,
interesados en establecer la relacin entre los costos y los beneficios. "os
pol#ticos en la percepcin que tiene la comunidad. "os t+cnicos en los aciertos
y errores que permitan me$orar el proceso. "a e7istencia de una amplia gama
de posibilidades al respecto, obliga al analista a precisar muy bien el inter+s
que inspira las evaluaciones e7 R post porque de ello depender) la metodolog#a
a utili/ar.
&. Lo Indic#dore en l# E)#lu#cin
&l concepto de indicador-
"os factores cr#ticos de +7ito pueden ser : en si mismos : realidades
comple$as, constituidas por m8ltiples aspectos, algunos de los cuales revisten
mayor importancia que otros. Ante la imposibilidad de mantener ba$o control
todos los aspectos de un fenmeno, suele recurrirse a indicadores.
,l t+rmino ;indicador< evoca para muc%as personas la cuantificacin y la
estad#stica. &esde esta perspectiva, construir indicadores %a consistido en
1+/
calcular #ndices y mediciones num+ricas. "a anterior es una concepcin muy
com8n, pero supremamente restringida como formulacin terica, y frecuen:
temente poco 8til en la pr)ctica diaria.
"n sentido amplio, un indicador es aquella caracter#stica particular
de un fenmeno compleo, capa$ de reflear los atributos esenciales
del todo. Los indicadores son pues al!unos aspectos especiales de
una %situacin complea% que, sin a!otarla ni explicarla totalmente,
nos permiten acercarnos a ella.
"a necesidad de recurrir a indicadores surge como resultado de nuestra
incapacidad para comprender en su totalidad la naturale/a de un fenmeno
comple$o al cual tenemos que acercarnos por partes.
6omo recurso metodolgico, algunos de los indicadores pueden ser
cuantificables, otros noH algunos constituyen un buen refle$o de la situacin glo:
bal, otros son m)s burdos y confusos. -or e$emplo, podr#a decirse que la
%abilidad para e7presarse es un indicador del desarrollo intelectual de una
persona, que la relacin entre peso y talla es un indicador del estado nutricional
del ni9o, que la tasa de mortalidad materna es un indicador del grado de salud
de una comunidad o que el porcenta$e de reca#das en un per#odo sugiere la
efectividad de una intervencin terap+utica. "os e$emplos anteriores ilustran
tambi+n dos aspectos. ,n primer lugar la inimaginable disponibilidad de indi:
1+0
cadores que podr#amos tener a nuestro alcance. -or otra parte, %acen ver la
necesidad de definir claramente cu)l es la situacin comple$a que queremos
abordar, antes de seleccionar cada indicador, pues +stos 8ltimos son
espec#ficos en su utilidad. .n indicador de salud mental en un adolescente, por
e$emplo, puede no serlo en una mu$er embara/ada o ser de menor utilidad en
este caso.
Cmo deben ser entonces los indicadores?
"a respuesta depende de nuevo de la intencionalidad de quien los va a
utili/ar. Si se necesita una gran precisin en la definicin de determinado
problema, se requerir) tambi+n una gran precisin en los indicadores. ,l nivel
de sofisticacin de un indicador depende entonces de la necesidad a la que
pretende responder y de la utili/acin que le dar) el analista. 1o se $ustifica
elaborar indicadores sofisticados si no van a incidir en la decisin de control.
Auien se apro7ima por primera ve/ a una situacin problema, o quien se
propone mane$arla a nivel general, podr#a comen/ar por indicadores m)s
burdos. ,sto no quiere decir, sin embargo, que un indicador sofisticado sea
m)s importante que un indicador burdo o sencillo, pues su valor depende de su
utilidad pr)ctica para resolver el problema, y su comple$idad no necesariamente
se correlaciona con esta 8ltima caracter#stica. &e lo anterior se desprende que
el atributo esencial de cualquier indicador, es que refle$e la naturale/a de una
situacin con una confiabilidad suficiente como para sustentar una intervencin
capa/ de controlarla, a8n cuando se descono/can muc%os otros aspectos.
1,1
1ada ganamos con seleccionar indicadores que no estar)n disponibles.
-ara cada indicador, el evaluador deber) prever una o m)s fuentes de
verificacin donde obtendr) informacin sobre el comportamiento del indicador.
"as fuentes deber)n ser confiables y actuali/adas. ,n ocasiones puede ser
necesario obtener informacin que no %a sido previamente recopilada, lo que
implica generar una nueva fuente. Si no es posible identificar una fuente, el
indicador deber) modificarse o descartarse.
-odr#amos concluir entonces que las caracter#sticas de un buen
indicador son las siguientes3
Aue su comportamiento particular sea un buen representante del
comportamiento global del fenmeno. ,s decir, que apunte al centro del
blanco y no se quede en aspectos perif+ricos.
Aue sea confiable.
Aue est+ disponible.
Aue sus atributos o valores sean observables y claramente
diferenciables al nivel cualitativo o cuantitativo. Si la interpretacin del
dato es confusa o controversial no ser) un buen indicador.
Aue su valor refle$e el estado actual del fenmeno.
Aue entre todos los dem)s indicadores sea el que m)s informacin
arro$e sobre el fenmeno
Aue el costo de su obtencin corresponda a su utilidad para la toma de
decisiones. &escartar indicadores cuya obtencin se considere
e7cesivamente costosa para el caso espec#fico a evaluar.
,videntemente, la seleccin y elaboracin de los indicadores deber)n
obedecer a la intencin que el analista se %aya formulado previamente en
relacin con la situacin evaluada.
1,1
Los indicadores
"os indicadores son criterios de medicin que permiten valorar, anali/ar
y evaluar el comportamiento de variables. ,s decir, las caracter#sticas,
componentes y elementos que constituyen los ob$etivos de planes estrat+gicos
y operativos. Sin indicadores no es posible comprobar si el proyecto est) bien
encaminado, o si los ob$etivos contin8an siendo adecuados. -or ello, una de
las principales actividades de la planificacin de un proyecto es definir los
indicadores.
"os indicadores son criterios de medicin que permiten valorar, anali/ar
y evaluar el comportamiento de variables. Sin indicadores no es posible
comprobar si el proyecto est) bien encaminado, o si los ob$etivos contin8an
siendo adecuados.
&jemplo
6omo una manera did)ctica de mostrar
un proceso de identificacin de indicadores y de
secuencia del procedimiento para medir el grado
de cumplimiento de un ob$etivo y sus metas se
dar) un e$emplo.
1,&
escripcin de la situacin-
,stamos en presencia de un proyecto integrado de promocin social
para ser desarrollado en el pla/o de un a9o en 12 comunidades aleda9as a las
estaciones del metro. "a institucin e$ecutora del proyecto debe coordinar su
accin con otras M instituciones3 ,l D1&,I, la Secretar#a de &esarrollo
6omunitario del municipio de Medell#n, ,,44, 6omfama y la Jficina de -a/ y
6onvivencia.
Jb$etivo3 ,strec%ar los contactos con las diversas instituciones de
promocin social que traba$an en el campo del desarrollo comunitario, con el
propsito de unificar m+todos y t+cnicas, estableciendo un ambiente de mutua
colaboracin.
Meta 13 Ieali/ar reuniones mensuales con funcionarios del resto de las
instituciones del sector social y establecer equipos con$untos de promocin
social para 12 estaciones aleda9as a las estaciones del metro.
Meta 23 .nificacin de m+todos y t+cnicas promocionales
Meta 53 ,stablecer algunas formas pr)cticas de cooperacin operativa.
,ste es el marco de referencia de que dispone el evaluador para definir
su proceso de medicin. "gicamente este marco de referencia fue formulado
en la fase pertinente del proceso de programacin.
1,*
Secuencia del proceso
,l primer paso que %abr#a que dar es identificar los indicadores que
servir)n para medir el grado de cumplimiento de las tres metas que tiene el
ob$etivo. &espu+s de un adecuado an)lisis de la situacin, se llega a la
conclusin de que los indicadores que se utili/ar)n son los siguientes3
Meta 13 Ieali/ar reuniones mensuales con funcionarios del resto de las
instituciones del sector social y establecer equipos con$untos de promocin
social para 12 estaciones aleda9as a las estaciones del metro.
Indic#dor 1: 18mero de reuniones con el resto de las instituciones.
Indic#dor &: Dntegracin de 12 equipos con$untos de promocin, uno por
cada estacin.
Meta 23 .nificacin de m+todos y t+cnicas promocionales
Indic#dor 1: .nificacin de la programacin a nivel de la comunidad.
Indic#dor &: Dntercambio de estudios y otra informacin b)sica
Indic#dor *: familiari/acin por parte del promotor con los servicios de
las otras instituciones del sector.
Meta 53 ,stablecer algunas formas pr)cticas de cooperacin operativa.
Indic#dor 1: &efinicin de proyectos en con$unto.
Indic#dor &: 6ooperacin en el uso de recursos.
,l segundo paso importante en este proceso consiste en determinar la
forma en que se %ar) el c)lculo para medir cada uno de estos indicadores. ,l
equipo evaluador llega a determinar el siguiente sistema3
:et# 1: Indic#dor 1: NN!ero de reunione con el reto de l#
intitucione.
1,+
6ada reunin vale un punto %asta un m)7imo de 12 con cada institucin
(1 por mes!. ,l m)7imo posible para el total de M instituciones con las que %ay
que coordinar es de O reuniones (12 7 M!. 6on base en la distribucin de
frecuencias se pueden sacar las siguientes categor#as3
Muy alto (M1 a O reuniones!
Alto M (B1 a MO reuniones!
Superior al promedio B (51 a BO reuniones!
-romedio 5 (5O reuniones!
Dnferior al promedio 2 (11 a 29 reuniones!
Muy inferior al promedio 1 (1 a 1O reuniones!
1o %ubo reuniones O (O reuniones!
689*7@B*C@C7
58@:E458E4 565*L *7D*L
1E 2E !E %E
I3DE:
4ecretara Desarrollo
0omunitario
EE>>
0omfama
Hficina de paz y
0onvivencia
?otales @enerales
6uadro 1o 153 -ara 4aciar la Dnformacin sobre n8mero de Ieuniones *ec%as
Meta 1
Dndicador 23 Dntegracin de 12 equipos con$untos de promocin, uno por
cada estacin.
6ada equipo constituido equivale a 1 punto con un m)7imo de 12, en el
caso de que se %ayan integrado todos los equipos. -ara obtener el punta$e del
indicador se pueden aplicar las mismas categor#as que en el indicador 13
1,,
Muy alto (11 a 12 equipos!
Alto M (9 a 1O equipos!
Superior al promedio B (L a N equipos!
-romedio 5 ( equipos!
Dnferior al promedio 2 (B a M equipos!
Muy inferior al promedio 1 (1 a 5 equipos!
1o se integr equipos O ( O equipos!
Meta 23
Indic#dor 1: .nificacin de la programacin a nivel de la comunidad
Indic#dor &: Dntercambio de estudios y otra informacin b)sica
Indic#dor *: familiari/acin por parte del promotor con los servicios de
las otras instituciones del sector.
,n este caso se %a optado por medir estos tres indicadores con el
mismo tipo de categor#as3
6onstante 5 (m)s del LMV de las oportunidades!
A veces 2 (entre el 2MV y LMV de las oportunidades!
Muy poco 1 (menos del 2MV de las oportunidades!
Se estiman aqu# como oportunidades las posibilidades m)7imas que
e7istieron de poner en funcionamiento el indicador. 6onociendo la m)7ima
posibilidad, se puede determinar el porcenta$e de ocasiones reales en que
oper el indicador. -or e$emplo, para determinar la categor#a del indicador 2 se
%ace un recuento de todos los estudios producidos por las instituciones
durante el a9o. Se determina que fueron M estudios, lo que indica el 1OO por
ciento de las oportunidades. -ero slo 2N estudios fueron intercambiados entre
ellas, esto es un MO por ciento.
1,-
6ote$ando este dato con la tabla de categor#as cabe en la categor#a ; A
veces< y se le asigna entonces 2 puntos.
@7#@C*#68E4
Constante * .eces :u+ poco 7unca
(!) (2) (1) (3)
@ndicador 1
@ndicador 2
@ndicador !
6uadro 1o 1B3 6)lculo de -unta$es de Dndicadores
Meta 53
Indic#dor 1: &efinicin de proyectos en con$unto.
Indic#dor &: 6ooperacin en el uso de recursos.
-ara medir estos dos indicadores se utili/an las mismas categor#as que
para los indicadores de la meta 2.
6onstante 5 (m)s del LMV de las oportunidades
A veces 2 (entre el 2MV y LMV de las oportunidades!
Muy poco 1 (menos del 2MV de las oportunidades!
1unca O (1o %ubo!
"a identificacin del porcenta$e se %ace mediante el mismo
procedimiento se9alado y e$emplificado en la medicin de los indicadores de
meta 2.
@7#@C*#68E4
Constante * .eces :u+ poco 7unca
(!) (2) (1) (3)
@ndicador 1
@ndicador 2
6uadro 1o 1M3 6)lculo de -unta$es de los Dndicadores 1 y 2 de la Meta 5
1,.
,l tercer paso importante dentro de este proceso se est) e7plicando,
una ve/ que se %an calculado los porcenta$es que corresponden a cada
indicador, consiste en %acer el c)lculo de los punta$es que corresponden a
cada meta. -ara ello se recurre al siguiente procedimiento.
Eodo consiste en %acer una combinacin de los punta$es acumulados
por cada uno de los indicadores que integran cada meta, determinando cu)les
eran los punta$es m)7imos posibles para cada meta y cu)les fueron los
punta$es reales que se obtuvieron. -ara ello, es muy 8til confeccionar cuadros
donde vaciar la informacin de que se dispone. ,sto es lo que se graficar) en
los siguientes cuadros.
-unta>e m"imo -unta>e real
@ndicador 1 F '
@ndicador 2
F !
:eta 1 12 0
,n este caso se supone que la medicin dio para el indicador 1 una
cantidad de M puntos y para el indicador 2, 5 puntos. "a meta acumula N de un
total de 12 posibles.
@ndicador 1 ) 1
@ndicador 2 ) .
@ndicador ! ) .
:eta 2 I D
6uadro 1o 13 6)lculo de -unta$e de la Meta 2
1,/
"a suposicin es en este caso que la medicin dio un punta$e de B
puntos para un total de 9 posibles que ten#a la meta.
@ndicador 1
)
1
@ndicador 2
)
1
:eta ! - D
6uadro 1o 1L3 6)lculo del -unta$e de la Meta 5
,n este caso se %a supuesto la obtencin de un punta$e de B puntos de
un total posible de para la meta 5.
&stimacin del $rado de obtencin de los objetivos
,l cuarto y 8ltimo paso del procedimiento que se est) describiendo
consiste en aplicar la informacin que se posee sobre el grado de cumplimiento
de las metas a la medicin del ob$etivo de que forman parte.
6omo se %a dic%o reiteradamente, cada ob$etivo, tal como se aprecia en
el e$emplo que se est) siguiendo, suele desglosarse en varias metas. ,n este
e$emplo, el ob$etivo contiene tres metas. -ara medir el grado de obtencin del
ob$etivo, se %ace la siguiente estimacin3
-unta>e :"imo -unta>e 8eal
:eta 1 .1 F
:eta 2 I D
:eta ! - D
6G/E5@<6 1E .-
6uadro 1o 1N3 6alculo de 0rado de Jbntencin del Jb$etivo
1,0
,n el cuadro anterior se llega a establecer con bastante claridad la forma
en que se %a alcan/ado el cumplimiento del ob$etivo. &e un punta$e m)7imo de
2L puntos posibles, la medicin nos indica que se %an logrado 1 puntos. Si 2L
representa el 1OO por ciento de obtencin del ob$etivo, el punta$e de 1
representa el M9.5 por ciento de logro del ob$etivo.
(unciones de los indicadores en la evaluacin
?Au+ papel cumplen los indicadores en la evaluacin@, ?por qu+ es
importante formular indicadores@
"os indicadores en la evaluacin
-ermiten verificar los ob$etivos de un proyecto, mediante criterios claros,
para determinar el +7ito.
,7presan en qu+ se pueden reconocer, e7actamente, si se %a logrado
un ob$etivo fi$ado.
Sirven como orientacin del seguimiento al proyecto sea el caso de
efectos, reacciones, servicios y recursos, para adaptar la planificacin a
nuevas circunstancias.
&an cuenta del consenso alcan/ado entre los involucrados
(beneficiarios, destinatarios! sobre lo que quieren o no alcan/ar.
.n e$emplo sencillo para comprender el tema de los indicadores y sus
funciones es partir de las preguntas3
Si tengo una planta $oven, ?cmo percibo que crece@ ,l )rbol adulto,
?en qu+ se diferencia de la planta $oven@, ?cmo diferencio el )rbol adulto de
la planta $oven@
1-1
Curso de ise!o de Proyectos
Sociales
SDE.A6DQ1 D1D6DA" "a
planta $oven crece si las
circunstancias (agua,lu/, tierra,
aire! se lo permiten
SDE.A6DQ1 =.E.IA
,l )rbol adulto da frutos que
pueden cosec%arse ?-uedo medir el
volumen de la cosec%a@ ?-uedo
comprobar la calidad del fruto
cosec%ado@
&l dise!o de indicadores
Iecuerdo el concepto de indicadores planteado en la primera instruccin
en la cual se define que los indicadores son criterios que permiten valorar y
evaluar el comportamiento de variables.
"os indicadores deben ser3
Ielevantes
4)lidos3 Apropiados para el proyecto
6onfiables3 4eraces, cre#bles
,spec#ficos3 Aue correspondan a los ob$etivos
Sensibles3 a cambios de situacin que pueda tener el proyecto
Accesibles3 Aue los datos necesarios pueda tener el proyecto
.n#vocos3 Aue su formulacin no admita diferentes interpretaciones
-recisos en cuanto a3 Eiempo ?6u)ndo@
Actor ?Aui+nes@
1-1
6antidad ?6u)nto@
6alidad YAu+ tan bienZ
YAu+ tan bueno es el servicio que ofre/co, la reaccin de los
destinatarios y el beneficio para el grupo metaZ
4erificables, es decir, comprobables a trav+s de diferentes datos que se
obtienen.
Dndependientes, es decir, que est+n formulados para medir cada nivel de
la planificacin (ob$etivo de desarrollo, ob$etivo del proyecto, servicios y
actividades!.
-osibles de lograr o medir
"a calidad de los indicadores que se formulen depende de3
"as personas que participan en la definicin de ellos y de sus valores
internos.
"os aportes e7ternos que se involucren, diferentes a los del equipo
formulador.
,l tiempo que el equipo dedica a la formulacin de los indicadores.
*. El P#trn de Re%erenci#
.na evaluacin que se limite a describir el fenmeno se %a quedado a
medio camino. "a utilidad de un an)lisis est) relacionada con su capacidad
para interpretar la situacin, valor)ndola favorable o desfavorablemente en
relacin con alg8n criterio establecido como patrn de referencia.
1-&
6uatro de las comparaciones m)s frecuentemente utili/adas en los
procesos de evaluacin son las siguientes3
.n resultado observado frente a un ob$etivo previsto (logros vs
ob$etivos!. ,$.3 Se obtuvieron cuatro de los siete productos previstos en
el ob$etivo.
.na situacin observada frente a una situacin definida como patrn (el
evento observado frente a la norma establecida!. "as normas siempre
son convencionales y pueden referirse a la calidad, la eficiencia, o
cualquier otro atributo definido como valioso por los responsables de la
evaluacin. ,$. ,l total de los informes evaluados se a$usta a los
patrones de calidad previamente establecidos por la empresa.
.na situacin real frente a una situacin ideal, definida tambi+n
convencionalmente como patrn (lo e$ecutado vs lo programado!. ,$.3 A
la fec%a se %a registrado una cobertura del LV frente a la meta ideal
del 1OOV.
.na situacin resultante frente a la situacin previa a la intervencin
(evaluacin de impacto!. "a prevalencia de desnutricin aguda se %a
reducido en un 2OV con relacin a la medicin inicial. "a situacin previa
a la intervencin (situacin en ausencia del proyecto! suele denominarse
tambi+n ;l#nea de base<.
,n cada una de estas modalidades, el patrn de referencia debe
estandari/arse, es decir, someterse a un proceso previo de definicin que fi$e
sus caracter#sticas cualitativas o cuantitativas y no las de$e a la deriva. ,sta
condicin no puede obviarse, pues de otra forma no ser) posible la
comunicacin entre los evaluadores y el resto de los involucrados en el
1-*
proyecto. ,llo no quiere decir que el patrn no pueda cambiar nuncaH cuando el
evaluador considere que los est)ndares establecidos no contribuyen a la
intencin que dio origen a la evaluacin, debe proceder a a$ustarlos de acuerdo
con ciertos criterios t+cnicos.
,7isten diferentes procedimientos para estandari/ar los patrones de
referencia. 6uando ello sea posible, el valor del patrn de referencia ser) el
producto de investigacionesH en otros casos deber) ser fi$ado
convencionalmente por el evaluador con base en su e7periencia y su
conocimiento de la situacin. ,n ocasiones la medicin puede corresponder a
criterios num+ricos y estad#sticos (,$.3 el presupuesto de gastos se e$ecutar)
por doceavo mensual!. Jtras veces los est)ndares ser)n cualitativos (e$3 ,l
aspirante debe ad$untar su certificado de e7periencia laboral como lo establece
la norma vigente!. ,n cualquier caso, es indispensable que el fenmeno
sometido a evaluacin pueda medirse con los mismos instrumentos y criterios
en que se mide el patrn.
+. Criterio "#r# )#lor#r l# di%erenci#
6uando el evaluador aplica el mismo criterio de medicin al fenmeno y
al est)ndar, puede encontrar diferencias entre ambos. Sin embargo, no todas
las diferencias ser)n igualmente importantes. .na diferencia entre los gastos
reales y el presupuesto inicial del MV puede ser irrelevante en ciertas
situaciones. ,n otras puede ser preocupante. ?6mo saber entonces cuando
preocuparse@ ,sta pregunta tan importante no tiene, desafortunadamente, una
1-+
sola respuesta. Algunas veces, frente a factores especialmente cr#ticos, el
evaluador deber) fi$ar un margen de seguridad de la diferencia entre el
fenmeno evaluado y el patrnH por e$emplo, podr) decidir que las diferencias
entre lo gastado y lo presupuestado se considerar)n aceptables y ;normales<
cuando no superen el MV, mientras variaciones mayores deben corregirse
inmediatamente. "a amplitud de los rangos o variaciones que se considerar)n
aceptables, depender) del propsito de la evaluacin, del tipo de factor
evaluado, del conte7to particular de la situacin y de la e7periencia del
evaluador. ,l evaluador deber) estar atento a los cambios que pudieran e7igir
una variacin en los rangos de interpretacin de los %alla/gos para no persistir
en valoraciones anacrnicas.
,. >?ui<n utili8# l# E)#lu#cione@
Al formular un proceso de evaluacin deber) precisarse qui+n o quienes
la necesitan y qu+ %ar)n con ella. ,l usuario de la evaluacin debe ser quien
toma la decisin de a$uste o control. "os evaluadores profesionales rara ve/
son los usuarios directos de su proceso, no toman directamente las decisiones
de a$uste o correccin, y suelen elaborar sus informes para terceros, quienes
tienen el poder de incidir sobre los recursos.
"os controladores y directivos de las organi/aciones suelen ser quienes
reciben los informes de evaluacin y se supone que los utilicen para
fundamentar sus decisiones de a$uste. ,sta nocin ideal no siempre ocurre.
"os directivos de la organi/acin rara ve/ son neutrales frente a una
1-,
determinada situacin y con frecuencia sus e7periencias previas act8an como
pre$uicios favorables o desfavorables que inciden tanto en la manera de asumir
los resultados de la evaluacin como de solicitar que +sta se realice, y con qu+
intencionalidad. "a intencin e7pl#cita o manifiesta de un directivo frente a un
programa es bien conocida por evaluadores e7ternos e internos quienes
sopesar)n la conveniencia y pertinencia de un concepto contrario.
-uede ocurrir que las actitudes
largo de la gestin por los directivos,
internos o los contratistas como una
escuc%ar.
y predisposiciones demostradas a lo
sean asumidas por los evaluadores
se9al de lo que a ellos les gustar#a
.n segundo grupo de usuarios potenciales de la evaluacin est)
constituido por los agentes involucrados en el proceso de gestin que se
someter) al an)lisis. ,sta categor#a de usuarios %a adquirido cada ve/ mayor
importancia y en la actualidad se considera que la activa participacin de los
involucrados en el proceso de evaluacin presenta las siguientes venta$as3
"os involucrados conocen el proceso me$or que cualquier evaluador
e7terno.
Su acceso directo a los recursos y su conocimiento del proceso, les
permiten establecer los a$ustes de manera inmediata sin que medien
tr)mites burocr)ticos.
"a participacin de los involucrados integra la evaluacin al proceso
administrativo y puede %acerlo m)s eficiente.
1--
.n tercer grupo de usuarios de la evaluacin ser#an los clientes finales
del proceso evaluado. ,ste argumento supone que el cliente del producto o
servicio debiera participar en su evaluacin, planteamiento que tiene una me$or
acogida en el sector p8blico (a trav+s de sistemas de veedur#a ciudadana! que
en la empresa privada, m)s celosa de su imagen y sus procesos internos.
-. >?ui<n de'e er entonce el E)#lu#dor@
"a administracin no %a logrado un consenso acerca de quien debe
reali/ar las evaluaciones. &urante muc%o tiempo se supuso que los
evaluadores deb#an ser personas e7ternas a la situacin, pues esta condicin
era garant#a de neutralidad y ob$etividad. "a e7periencia puso en evidencia que
los evaluadores e7ternos dif#cilmente llegaban a comprender el fenmeno y su
conte7to tan bien como las personas que estaban involucradas t+cnica, afectiva
y emocionalmente en +l, y que su condicin de agentes for)neos tampoco era
garant#a de neutralidad.
Algunos de estos evaluadores e7ternos se vinculaban al proceso de
evaluacin con la firme decisin de escapar a los conflictos e intereses que se
mov#an al interior del fenmeno evaluado, pero pronto tomaban partido y
aunque no lo manifestaran abiertamente lo plasmaban en su informe final. .n
problema adicional de las evaluaciones reali/adas por agentes e7ternos es que
sus recomendaciones pueden olvidarse r)pidamente y ser ignoradas por los
responsables de la gestin, quienes las considerar)n e7tra9as.
1-.
&esde otra ptica, se asume con frecuencia que las auto:evaluaciones
reali/adas por los mismos agentes involucrados refle$a sus propios intereses y
tienen a defender el statu quo, y que por lo mismo su ob$etividad estar#a
viciadas desde su mismo origen.
.na posicin intermedia considera que ambos enfoques tienen venta$as
y limitaciones y que podr#an integrarse dependiendo de lo que se quiera
alcan/ar con la evaluacin.
"os evaluadores e7ternos pueden tener una visin m)s amplia y aportar
nuevas e7periencias para valorar la gestin, pueden destinar m)s tiempo al
proceso y : por lo menos inicialmente : podr#an estar al margen de conflictos
institucionales que dificultan el mane$o de la informacin. Sin embargo, los
evaluadores e7ternos dif#cilmente podr)n avan/ar en su traba$o si no cuentan
con la confian/a y colaboracin de los involucrados. -or otra parte, los avances
reali/ados en el campo de la cultura organi/acional %an mostrado avances
notables en la capacidad de las personas para aprender a autoevaluarse y
desarrollar sistemas y procesos de autocontrol, m)s eficientes y eficaces que
procesos artificiales de evaluacin.
"a confian/a creciente de los administradores en la capacidad de los
involucrados para auto:evaluarse y las venta$as de su participacin en los
procesos de evaluacin, %an dado origen a propuestas como los sistemas de
control interno y de garant#a de la calidad en los cuales la evaluacin no se
concibe como una funcin aislada al interior de la gestin, sino como un
1-/
componente necesario de cualquier actividad, desde su inicio %asta su
culminacin.
.. >Cu4l e el Producto de l# E)#lu#cin@
,l producto de toda evaluacin es una decisin que valida la situacin o
que propone correctivos.
,l informe de la evaluacin debe llevar a una decisin de conservacin o
de cambioH de otra manera ser) un procedimiento in8til. Algunas disposiciones
de tipo $ur#dico consideran que el silencio del evaluador debe entenderse como
un mensa$e de aceptacin a la continuidad del proceso evaluadoH esta
presuncin de que el silencio legitima el proceso, aunque $ur#dicamente v)lida,
no se a$usta, sin embargo, a los principios t+cnicos de la evaluacin. .n buen
evaluador debe siempre emitir una se9al clara y oportuna relacionada con la
conveniencia de introducir variaciones o de continuar el proceso en las
condiciones en que se viene reali/andoH una buena evaluacin no se limita a
identificar errores, pues se responsabili/a tambi+n de fortalecer y promover la
continuidad de decisiones que se %an considerado acertadas.
Dndependientemente de la comple$idad de la informacin procesada y de
los an)lisis reali/ados, el evaluador debe generar recomendaciones pr)cticas
que orienten sin ambig[edad la decisin de quienes tienen competencia para
incidir sobre los fines de la gestin y sus recursos. ,l informe debe ser
entonces claro, conciso y pr)ctico, y se presentar) en un lengua$e
1-0
comprensible por el destinatario. "a idea nuclear del informe es que el usuario
de la evaluacin comprenda cmo debe proceder y qu+ consecuencias tendr#a
actuar de determinada forma.
II. L# O"er#cion#li8#cin del Proyecto
1. Introduccin.
.na brillante idea puede terminar en un fracaso rotundo, si el proyectista
no garanti/a los requerimientos de tipo pr)ctico necesarios para que la
intencionalidad pueda desarrollarse de acuerdo con lo previsto.
&enominamos ;definicin de aspectos operativos< al con$unto, $er)rquica
y secuencialmente ordenado, de an)lisis y decisiones asumidos por el analista
para identificar, seleccionar, valorar, articular y prever los recursos f#sicos,
lgicos, y %umanos requeridos para adelantar con +7ito su proyecto. Algunos
autores se refieren a este proceso como ;programacin< o ;planeacin< del
proyecto y, aunque se %an propuesto diferentes enfoques y t+cnicas para
llevarlo a cabo, en esencia conllevan a conclusiones muy similares.
,n esta fase de la formulacin del proyecto, el analista se responde las
siguientes preguntas3
?Au+ actividades y cuantas %ay que desarrollar para alcan/ar el
resultado previsto@
1.1
?Aui+n debe reali/ar estas actividades@
?Au+ recursos se requieren para alcan/ar los productos@
?6u)nto costar) alcan/ar los productos@
?6u)ndo se podr)n alcan/ar los productos@
La definicin de los aspectos operati.os de un pro+ecto inclu+eH como
m)nimoH los si$uientes procedimientos=
.. Definir el alcance y el 2mbito de influencia del proyecto.
1. Definir los productos a realizar o contratar como producto
terminado.
). Definir las tareas a realizar para lograr los resultados previstos
!procesos, procedimientos, actividades y acciones".
D. Definir los tiempos previstos para cada logro.
+. Definir los diferentes recursos requeridos para alcanzar cada
logro(
Gsicos
'gicos
=umanos
Ginancieros
6uadro 1o 193 &efinicin de los Aspectos operativos de .n proyecto
"as siguientes recomendaciones generales pretenden facilitar estos
an)lisis3
a. "a dimensin (el ;tama9o<! y )mbito de influencia de un proyecto
dependen de tres factores3
"a comple$idad del problema
,l tama9o de la poblacin directamente afectada
"a distribucin geogr)fica de la intervencin
b. "a dimensin del proyecto depende de las pretensiones del proyectista,
quien no podr) definir los aspectos operativos mientras no %aya
1.1
precisado previamente, de manera espec#fica y detallada, los resultados
esperados de su proyecto (productos finales e intermedios!.
c. A pesar de su naturale/a esencialmente diversa, los recursos requeridos
por el proyecto deben preverse de manera armnica en cantidad y
calidad. "a interaccin entre ellos se %ace tan estrec%a, que el e7ceso o
defecto de alguno de ellos puede llevarlo al fracaso, a8n cuando los
dem)s recursos se %ayan dispuesto de manera adecuada. -ara
garanti/ar la integralidad de esta relacin, tendr)s que corregir con
frecuencia decisiones anteriores a la lu/ de nuevas consideraciones que
van surgiendo en el an)lisis.
d. ,l proyectista debe estar preparado para %acer a$ustes y reconsiderar
decisiones previas, pues estos cambios no solamente son inevitables,
sino que podr)n agregar valor al proyecto.
e. Ante la comple$idad de muc%as de las tareas, la especificidad de la
mayor#a de los recursos requeridos y la limitada capacidad log#stica de
algunas de las agencias involucradas en el proyecto, los proyectistas
deben considerar la posibilidad de contratar la elaboracin total o parcial
de muc%os de los productos finales o intermedios, ba$o la modalidad de
producto terminado.
"a definicin de los aspectos operativos tiene aplicaciones muy
importantes3
a. ,n la fase de formulacin del proyecto. .n proyectista precisa su
propuesta no solamente para %acerse comprender de otras personas,
sino tambi+n para me$orar su propio grado de comprensin del problema
y la racionalidad de sus planteamientos. "a definicin de los aspectos
operativos te permitir) prever oportunamente los recursos requeridos
para lograr con +7ito tus propsitos. Mientras no %ayas aclarado estos
aspectos no tendr)s control sobre tu gestin.
b. ,n la fase de evaluacin e7 R ante. "a definicin de los aspectos
operativos permite al evaluador conceptuar sobre la factibilidad y la
viabilidad de la propuesta.
c. ,n la fase de e$ecucin del proyecto. "a definicin de los aspectos
operativos constituye una %erramienta invaluable de gu#a y orientacin
para quienes tienen a su cargo la e$ecucin de las actividades.
d. ,n la fase de monitoreo del proyecto. ,sta informacin permite al
sistema de evaluacin y control, valorar la e$ecucin y fi$ar los
correctivos del caso.
1.&
e. ,n la fase de evaluacin e7 : post. "a informacin sobre los aspectos
operativos es utili/ada por los evaluadores como criterio de referencia
para valorar el proyecto.
"a definicin de los aspectos operativos suele facilitarse si los diferentes
productos del proyecto se organi/an de manera secuencial en el tiempo y se
van resolviendo ordenadamente.
A continuacin estudiaremos, un poco m)s de cerca, cmo resolver los
aspectos operativos3
&. De%inir el Alc#nce del Proyecto
,l alcance del proyecto es una de las decisiones m)s trascendentales
de los proyectistas, pues determina la calidad y cantidad de los recursos
requeridos, los tiempos de operacin y el costo del proyecto. Al precisar el
tama9o que dar)n a su propuesta los proyectistas estar)n asumiendo que son
realmente capaces de producir una cierta cantidad de bienes o servicios
durante la vigencia del proyecto y que se van a comprometer a %acerlo. 6on
base e este an)lisis el proyectista decidir) si producir) por s# mismo los
productos finales e intermedios requeridos o los contratar) con terceros.
"a capacidad del proyecto para lograr los resultados previstos puede
valorarse desde tres puntos de vista3
1.*
6apacidad necesaria3 6orresponde al m)7imo nivel de produccin o de
prestacin del servicio que se requerir) para resolver el problema. ,s
decir, qu+ tanto producto o servicio necesitamos entregar al terminar el
proyecto.
6apacidad instalada3 6orresponde a la capacidad m)7ima disponible de
manera permanente, propia o de terceros. ,n otras palabras, qu+ tanto
de los resultados requeridos estamos en condiciones de entregar con
nuestros recursos actuales.
6apacidad utili/able3 ,n ocasiones no toda la capacidad instalada puede
destinarse el proyecto. "a capacidad utili/able es la fraccin de la
capacidad instalada que realmente se puede aplicar en el proyecto.
-ara definir el alcance de su propuesta, los proyectistas requieren dos
bloques de informacin3
.na buena estimacin de la cantidad de productos finales e intermedios
requeridos para solucionar el problema, calculados por unidad de
tiempo. Si se trata, por e$emplo, de un servicio de salud, el n8mero de
consultas, o de camas disponibles por d#a, el n8mero de personas a
atender por mes, el porcenta$e de la poblacin a cubrir, el n8mero de
dosis de vacunas a aplicar por a9o, entre otras.
.na buena estimacin de los recursos requeridos para generar estos
resultadosH definida tambi+n por unidades de tiempo.
,stimar el tama9o del proyecto puede ser m)s f)cil si calculamos la
produccin requerida por unidades de tiempo3 -or fases, por etapas, por ciclos,
por periodos presupuestales, etc., teniendo en cuenta que los proyectos, como
instrumentos para facilitar la gestin, suelen ser 8tiles por periodos m)7imos de
M a9os y funcionan me$or cuando coinciden con periodos administrativos,
presupuestales o de gobierno.
,sta clarificacin es bien relevante puesto que los problemas, como ya
se mencion, superan con frecuencia los recursos disponibles y la posibilidad
de solucionarlos puede aumentar si las enfrentamos por etapas.
1.+
(actores condicionantes del tama!o del proyecto-
Siempre que se trate de establecer el tama9o m)s adecuado de un
proyecto, se deber) apelar a la informacin disponible en torno a ciertos
factores que lo determinan3
"a demanda potencial por parte de la poblacin directamente afectada
"a capacidad de produccin del proyecto
"a locali/acin del proyecto
"a disponibilidad de recursos
Jtros factores considerados relevantes dependiendo del tipo de
proyecto.
"a magnitud de la demanda potencial de bienes o servicios por parte de
la poblacin ob$eto (target!, es uno de los aspectos que m)s incluyen sobre el
tama9o del proyecto. 1o es lo mismo construir el acueducto de una gran ciudad
que un acueducto rural. ,l n8mero de situaciones a atender tambi+n puede
influir en el tama9o del proyecto, aunque una sola necesidad puede revestir, en
ocasiones una gran comple$idad.
Si se %a definido bien el problema, y la necesidad de la poblacin ob$eto
es relativamente uniforme, el proyecto puede centrar sus esfuer/os en un solo
tipo de productos o servicios. Si, por el contrario se %a decidido responder a
m8ltiples necesidades al mismo tiempo, el proyecto ser) cada ve/ m)s
comple$o.
1.,
"a ubicacin geogr)fica de la poblacin afectada, as# como los
potenciales espacios definidos para la prestacin de los servicios, %acen que
los aspectos de distancia R tiempo R costos de transporte, influyan de manera
significativa en la determinacin del tama9o y la ubicacin final del proyecto. ,l
proyectista no puede cubrir un )rea geogr)fica que e7ceda su capacidad de
oferta.
"as caracter#sticas de la poblacin directamente afectada brindan una
primera orientacin con respecto al tama9o que tendr) el proyecto. .na
poblacin peque9a puede demandar un proyecto de menor comple$idad. -or el
contrario, si la poblacin afectada es muy grande surgir)n diversas alternativas
de comple$idad mayor que ser) preciso anali/ar a la lu/ de los factores
t+cnicos, financieros y a la disponibilidad de tiempo.
Iesumiendo, inicialmente los proyectistas se ver)n enfrentados a una
gama amplia de alternativas frente al alcance posible de su proyecto, que
parten de consideraciones en torno a la poblacin directamente afectada y que
se reducen progresivamente a medida que se e7aminan aspectos relativos a
los procesos t+cnicos, a las inversiones necesarias, a la capacidad instalada y
utili/able, a la locali/acin y tambi+n con respecto a la capacidad de gestin de
la entidad e$ecutora.
"os costos de un proyecto est)n estrec%amente ligados a la definicin
de su tama9o. ,n el sector de los servicios de salud, la capacidad de producir
bienes o servicios est) directamente relacionada con la disponibilidad de
1.-
ciertos requerimientos t+cnicos, que afectan de manera importante los costos
de un proyecto, como sucede con la prestacin de los servicios especiali/ados
o de algunos procedimientos diagnsticos muy comple$os.
&e todos modos, el tama9o definitivo del proyecto suele ser el resultado
de un proceso de apro7imaciones sucesivas, donde el proyectista a$usta
decisiones previas con base en informacin nueva.
*. Eti!#cin de lo Producto Re(uerido
,n cap#tulos anteriores aprendimos que los resultados finales se
obtienen del )rbol de soluciones.
Sin embargo, en ocasiones, estos resultados finales solo pueden
lograrse en etapas, donde un producto inicial se va transformando
sucesivamente en otros.
,l la fase de operacionali/acin del proyecto debemos precisar este
proceso y garanti/ar que se desarrolle de la forma esperada.
"os resultados o productos intermedios son ob$etos materiales
generados a lo largo del proceso, diferenciables de otros, y considerados como
incompletos frente al producto o servicio final, del cual forman parte en calidad
de estado previo.
1..
6ada producto intermedio debe cumplir con las siguientes
caracter#sticas3
&ebe e7presar una situacin tangible (observable! que ser) utili/ada
como materia prima por el proceso siguiente
&ebe formularse en una oracin corta con un su$eto y un predicado que
e7prese sus atributos o caracter#sticas principales.
&ebe contribuir de manera importante a la consecucin del producto
final.
&ebe ser esencial en el proceso (Si t8 crees que puedes quitarlo sin
per$uicio del producto final, no lo dude3 YSupr#meloZ!
&ebe estar e7presado en t+rminos operativos.
Al terminar su an)lisis el proyectista debe asegurarse de que3
"os resultados se %ayan definido de manera concreta y verificable.
,st+n incluidos todos los resultados intermedios esenciales necesarios
para lograr el resultado final.
6ada resultado parcial pueda considerarse como un medio necesario
para lograr el resultado final.
Eodos los resultados finales sean factibles dentro de los recursos
disponibles.
+. An4lii de Acti)id#de y T#re#.
&urante esta fase de la formulacin del proyecto, el analista define el
;cmo actuar< de su intencionalidad, es decir, el con$unto de actividades y
tareas requeridas para obtener los resultados previstos. "os siguientes
conceptos pueden facilitarnos el an)lisis.
1./
Las +ctividades F Las :areas Son La Clave Para &l C'lculo e
7ecursos-
"os autores difieren en el significado que dan a los t+rminos actividades
y tareas.
,n este curso denominaremos actividad al con$unto de acciones
reali/adas para generar un producto final. -ara el proyectista identificar las
actividades reviste especial importancia porque alrededor de ellas se pueden
estimar los recursos requeridos para alcan/ar el producto. ,n algunos casos,
los proyectistas podr)n administrar los recursos agrup)ndolos por actividades.
Jtras veces el mismo proyecto les e7igir) descomponer las actividades en
unidades m)s simples y f)ciles de mane$ar. ,stas unidades se denominan
tareas.
.na tarea es un con$unto de acciones dirigidas a generar un resultado
intermedio, diferenciable como unidad de an)lisis al interior de un esquema
m)s general de decisiones. -or definicin, las tareas son unidades simples de
accin al interior de un proyecto. ,n 8ltima instancia, todos los esquemas de
decisin (planes, programas y proyectos! deben terminar en la definicin de
tareas concretas.
"os criterios utili/ados para diferenciar los resultados intermedios
alrededor de los cuales se definir)n las tareas, son tambi+n convencionales.
Eareas muy generales pueden confundir a los operarios y los recursos
requeridos para su cumplimiento suelen ser dif#ciles de valorar. Eareas muy
1.0
cortas o espec#ficas pueden e7igir esfuer/os innecesarios en detalles triviales.
"as tareas deben relacionarse entre s# de manera $er)rquica (de lo general a lo
particular! y de manera lgica en el tiempo. -ara facilitar su gestin, el analista
debe precisar, de manera adecuada, los siguientes elementos de toda tarea3
&l nombre de la tarea-
6ada tarea debe tener un nombre, el cual suele e7presarse como una
accin verbal en infinitivo, seguida de su complemento directo. ,$3 &ise9ar el
formato, &ifundir informacin, ,laborar el informe, 6oordinar la discusin,
Suministrar la informacin, Ieali/ar el procedimiento quir8rgico, Ieali/ar la
visita de inspeccin...
&l producto de la tarea-
Eoda tarea persigue un producto intermedio espec#fico que debe
precisarse adecuadamente en alg8n momento del an)lisis. "os productos
deben ser concretos y observables.
Algunos sistemas de programacin dan a ciertos momentos claves del
proyecto el nombre de eventos finales o %itos, acontecimientos significativos
que marcan el progreso del proyecto, no consumen recursos y cuya
consecucin marca la finali/acin de una fase o etapa (son marcas, m)s que
productos reales!.
1o todos los productos se consideran %itos. Marcar los %itos implica
marcar puntos de terminacin de fases conformadas por tareas emparentadas
1/1
entre s#. Al marcar los %itos, el analista va diferenciando fases al interior del
proyecto. "os %itos son puntos de referencia que permiten agrupar actividades
en secuencias lgicas y valorar la duracin del proyecto.
La duracin de la tarea-
,s el per#odo que transcurre desde el comien/o de la tarea %asta que se
obtiene su resultado. -uede definirse en minutos, %oras, d#as o semanas. -ara
facilitar los an)lisis, el proyectista debe definir previamente un solo tipo de
unidad de medicin del tiempo para todas las tareas involucradas en el
proyecto (por e$emplo, medir todos los tiempos en ;d#as< o fracciones de d#as.
,stas decisiones son fundamentales para su dise9o, pues de ellas depender)n
las cargas de traba$o de los operarios, la duracin general del proyecto y los
costos del mismo. Mientras ello sea posible, se recomienda traba$ar la duracin
en d#as o fraccin de d#as.
-ara estimar la duracin de una tarea el analista puede apoyarse en los
registros de su organi/acin, en su propia e7periencia, en el criterio de
e7pertos o en peque9os estudios piloto reali/ados a escala (estudios de tiempo
y movimientos!.
&ado que los %itos son realmente marcas, que se introducen en la
secuencia de tareas, m)s que traba$o real, su duracin ser) cero (O! unidades
de tiempo.
1/1
La relacin l$ica con otras tareas-
,l analista debe articular las tareas de manera lgica. Algunos paquetes
de programacin incluyen el concepto de tarea resumen para representar, de
manera pr)ctica y sucinta, un con$unto de tareas que luego desagregan de
manera sistem)tica. -odr#amos decir que una tarea resumen es un paquete
donde agrupamos varias tareas, definidas con m)s detalle, y emparentadas
entre s#. ,n la pr)ctica, el an)lisis suele facilitarse cuando se parte de lo
general a lo particular, es decir, cuando tareas resumen se van desagregando
en sus componentes.
"as tareas que convergen al mismo producto o que se deban
complementar en un mismo per#odo de tiempo pueden agruparse para
conformar fases. ,l analista puede conformar fases alrededor de diferentes
productos finales o intermedios, agrupados en un cierto per#odo de tiempo. "a
secuencia temporal, es el criterio que define las fases.
.na de las decisiones m)s importantes al respecto, se refiere al orden
secuencial de las tareas a lo largo del tiempo. Se denomina precedencia a la
relacin que una tarea ;A<, llamada ;tarea predecesora< establece con una
tarea ;C< subsiguiente, denominada ;tarea sucesora<.
"a precedencia puede ser de cuatro tipos3
a. -recedencia =6 de fin a comien/o. Se necesita que termine ;A< para
comen/ar C. ;C< no puede comen/ar %asta que ;A< termine. ,$3 ,n el
marco de un concurso p8blico no se puede abrir la licitacin (C! mientras
no se disponga de disponibilidad presupuestal certificada (A!. ,s una
1/&
relacin muy utili/ada en programacin, sin embargo suele aumentar la
duracin del proyecto.
b. -recedencia 66 6omien/o a 6omien/o3 "a tarea ;C< no puede
comen/ar %asta que comience ;A<. 1o se puede comen/ar el control de
calidad del producto (C! mientras no %aya comen/ado la produccin (A!.
c. -recedencia == =in a =in3 "a tarea ;C< no puede terminar %asta que no
%aya terminado la tarea ;A<. 1o se puede terminar el informe de
liquidacin (C! %asta que no se %aya entregado el producto (A!.
d. -recedencia 6= 6omien/o a =in3 "a tarea ;C< no puede finali/ar %asta
que no comience la tarea ;A<. ,l &epartamento no puede suspender sus
acciones de control sanitario (C! mientras no las %ayan asumido los
municipios (A!. ,sta relacin suele tenerse en cuenta con menos
frecuencia.
"as tareas que deben comen/ar o finali/ar antes que otras, se
denominan ;tareas predecesoras< y las que dependan de +stas se denominan
;tareas sucesoras<. .na misma tarea puede ser sucesora de otra previa y al
mismo tiempo predecesora de la siguiente. ,n principio, las tareas deben
comen/ar lo antes posible, sin embargo, el tiempo de iniciacin puede variarse
a conveniencia del proyecto, as#3
-osponer el comien/o de una tarea para permitir la e$ecucin de otras
con anterioridadH esta decisin confiere %olgura al programador, y a
veces es una situacin inevitable, pero puede retrasar la finali/acin del
proyecto e incrementar los costos.
Adelantar el inicio de una tarea para ganar eficiencia. ,ste a$uste solo
puede %acerse cuando no e7ista condicin de precedencia que lo
impida. ,l tiempo de adelanto puede utili/arse para superponer dos
tareas, de manera que una tarea sucesora comience antes de que
termine su predecesora. ,n principio, puede ser muy conveniente
adelantar todas las tareas que sea posibleH de %ec%o, esta t)ctica es una
de las m)s recurridas por los e$ecutores de proyectos para reducir sus
costosH sin embargo, se requiere una coordinacin muy precisa con las
dem)s acciones del proyecto, con el fin de que los diferentes productos
enca$en de manera e7acta.
1/*
"a relacin que el analista estable/ca entre las tareas incide en la
duracin y en el costo del proyecto. 1o se deben vincular tareas que no
dependan de otras, y se tratar) de iniciar cada una de ellas lo m)s pronto
posible. 6uando se requiera vincular tareas, es conveniente reducir el n8mero
de relaciones =6 y sustituirlas por relaciones 66 o ==.
Aunque diferentes, los dos enfoques que %emos revisado, pueden ser
complementarios.
"a convergencia progresiva de unidades simples de an)lisis a unidades
m)s comple$as, permite comprender y controlar el valor que se agrega a la
gestin. Se denomina 6A&,1A &, 4A"JI A0I,0A&J al valor de uso
(utilidad! que se adiciona sucesivamente a la gestin como resultado de las
acciones adelantadas al interior de la organi/acin. ,l valor agregado depende
de la manera como se articulan entre s# los componentes funcionales de la
gestin, pues una accin subsiguiente puede aumentar o disminuir valor al
resultado final. 6on base en estos conceptos, la gerencia puede orientarse a
reordenar los componentes de la gestin con el fin de incrementar su
rentabilidad social y financiera.
efinicin de las tareas del proyecto-
"a definicin de tareas implica, en t+rminos generales los siguientes
procedimientos3
-artir de la definicin de los productos finales e intermedios.
1/+
&efinir para cada producto intermedio la tarea correspondiente dirigida a
su obtencin. .n producto intermedio debe corresponder como m#nimo a
una tarea. Dncluya solo las tareas que sean relevantes para la
consecucin de los productos.
&esagregar las tareas que, puedan anali/arse con mayor facilidad por
separado. Se debe evitar caer en detalles irrelevantes que no aporten
valor a la gestin.
4erificar que el nombre de cada tarea cumpla con los siguientes
requisitos3
- Su n8cleo es una accin, e7presada como un verbo en infinitivo (ar,
er, ir!
- Dncluye, sin lugar a confusiones, el producto que se espera de la
accin.
- ,l verbo utili/ado e7presa claramente la accin que se requiere para
lograr el producto.
- "a accin es observable directamente, o a trav+s de un indicador
indirecto.
- ,l planteamiento es suficientemente claro para un operario que
asuma la reali/acin de la tarea.
&elimitar y especificar fases, agrupando secuencialmente las tareas.
Marcar los %itos que se consideren convenientes.
Marcar las tareas que sean repetitivas.
&escubrir tareas faltantes o inconsistencias en la secuencia, y
establecer los correctivos del caso.
,. An4lii del T#lento Ju!#no
1o %ay tarea sin responsable ni responsabilidad sin tarea.
Go 9ay proyecto e%itoso sin >doliente?-
Precisar responsabilidades puntuales es
un factor cr"tico de 5%ito para el
proyecto-
1/,
A pesar del desarrollo tecnolgico y de la industriali/acin del traba$o, un
proyecto no se reali/a por s# mismo, sin la participacin activa del ser %umano.
"a accin transformadora del %ombre es la mayor generadora de valor y el
factor cr#tico de +7ito para cualquier proyecto. "a importancia de este aspecto
%a sido siempre ob$eto de inter+s de las disciplinas administrativas, en cuyo
seno se %an desarrollado profundas controversias relacionadas con su
concepcin y su mane$o. Dnicialmente concebida como ;recurso %umano<, luego
como ;talento %umano< y %oy, por algunas organi/aciones, como ;miembros de
la empresa con potencialidades y carencias<, la administracin %a propuesto
siempre considerar la actividad de las personas como un factor cr#tico de +7ito
en cualquier empresa.
&urante la fase de operacionali/acin, los proyectistas deben definir el
responsable de cada uno de los productos intermedios que %an incluido en su
proyecto. 6uando se trate de un grupo, se precisar) el nombre del coordinador
responsable de que dic%o componente sea e7itoso. ,n un an)lisis serio, lo
m#nimo que se espera es que los ;dolientes< est+n enterados de su
responsabilidad y %ayan sido tomados en cuenta en esta decisin.
Go tomes estas decisiones a la li$era, pues
en manos de los responsables estar' el 5%ito
o fracaso del proyecto-
:D no $anar's nada con una e%celente
propuesta si los aspectos operativos recaen
en las personas equivocadas-
1/-
Al definir los responsables de un producto, se deben considerar no solo
los aspectos t+cnicos sino tambi+n las condiciones %umanas de los
participantes. "a incorporacin al proyecto de personas cuya %istoria personal
las %a llevado a asumir posiciones negativas, disociadoras o generadoras de
conflicto, puede constituir un factor de fracaso m)s que de +7itoH en estos
casos, el responsable del proyecto deber) sopesar la importancia de recurrir a
mecanismos de control apropiados (confrontacin personal amistosa, convenio
de desempe9o, terapia individual o colectiva o, cuando no e7ista otra solucin,
terminacin de la vinculacin al proyecto!. Algunos podr#an pensar %asta en los
e7orcismos, sin embargo no %ay evidencia de que este tipo de acciones
neutralice el riesgo de fracaso. -or esta ra/n piensa bien antes de conformar
tu grupo o definir los responsables.
Caracter"sticas a considerar en el an'lisis-
,n relacin con las personas, la gestin por proyectos %ace +nfasis en
los siguientes aspectos3
"a motivacin de las personas vinculadas al proyecto. Sin motivacin
nunca %abr) +7ito. 1o se enga9eH no comience un proyecto mientras no
conf#e plenamente en la motivacin de los involucrados. 0arantice la
gobernabilidad de este factor y no lo de$e como supuesto.
1/.
"as responsabilidades que asumir)n en el mismo. 6ada tarea debe
tener un responsable identificable. .n buen dise9o no se conforma con
identificar al responsable de la actividad, pues prev+ su participacin
activa, consciente y comprometida con el +7ito del proyecto.
"a idoneidad de las personas para reali/ar las tareas de su
responsabilidad. "a motivacin y la responsabilidad no bastan, si las
personas no est)n capacitadas para reali/ar la tarea que les %a sido
asignada. 6ontrolar este factor implica definir con cuidadosa atencin
perfiles ocupacionales y personales acordes con las condiciones de las
tareas a desarrollar. "os proyectistas deben evitar los siguientes errores3
"imitarse a requisitos de tipo t+cnico, sin considerar que, con muc%a
frecuencia, el +7ito de la tarea pudiera depender m)s de condiciones
personales como creatividad, actitud positiva, tolerancia a la frustracin y
al estr+s, esp#ritu innovador y e7periencias previas en otras )reas.
,7igir de los participantes condiciones ideales que ri9en con las
condiciones de la regin.
&ise9ar perfiles que responden m)s a pre$uicios o a intereses
personales que a las responsabilidades e7igidas por el proyecto.
"a disponibilidad de los responsables en tiempo para el proyecto (carga
de traba$o!. .n e7celente profesional puede fracasar en el cumplimiento de una
tarea que le %a sido asignada, si no se %a previsto que, a8n las actividades
m)s sencillas consumen su tiempo, y que este recurso no es el)stico. ,n
ocasiones, y con la sana intencin de no poner en peligro el +7ito del proyecto,
asignando responsabilidades a quienes %an mostrado su incompetencia
anteriormente, el analista puede cometer el error a8n m)s grave de
sobrecargar de traba$o a los m)s capacesH esta solucin, no solamente no
corrige el peligro de fracaso generado por la vinculacin de las personas
equivocadas, sino que introduce nuevos riesgos al proyecto, neutrali/ando la
efectividad de los me$ores recursos. &e lo anterior se infiere que el analista
debe prever, con sumo cuidado, las cargas de traba$o (%oras laborables!
asignadas a los diferentes actores responsables del proyecto.
1//
Al nivel operativo, este an)lisis deber) precisar las siguientes
caracter#sticas3 el nombre del recurso, sus responsabilidades, su carga de
traba$o y el costo de su participacin.
enominacin del recurso 9umano requerido para cada tarea-
,n ocasiones el nombre asignado a la persona o personas responsables
de una tarea, puede corresponder a un cargo, a una profesin o a un oficio. ,$.
Analista financiero, digitador, psiclogo... Sin embargo, muc%os proyectos se
ven obligados a recurrir a otras denominaciones, que cobi$an condiciones
personales y perfiles comple$os. ,$. 3
-rofesional 1 F -rofesional de la salud con e7periencia en an)lisis de
proyectos.
-rofesional 2 F -rofesional de la salud con e7periencia en e$ecucin de
programas de educacin para adultos.
-rofesional 5 F profesional en educacin.
Al definir los perfiles, el analista debe considerar cuidadosamente la
conveniencia de combinar atributos profesionales y personales (idoneidad,
motivacin, responsabilidad, e7periencia, actitudes, aptitudes...!, y cu)l de las
condiciones e7igidas es realmente la caracter#stica esencial para que la tarea
se realice con +7ito. .na ve/ asignado el nombre a cada recurso %umano,
deber) conservarlo en los mismos t+rminos a lo largo de las diferentes fases
donde este recurso participe.
1/0
6uando una tarea e7ige la participacin de dos o m)s ;especialistas< en
diferentes aspectos de su e$ecucin, pueden resultar menos costoso y m)s
eficiente conformar equipos interdisciplinarios, que e7igir a una sola persona la
solvencia en todos los aspectos t+cnicos involucrados en la tarea. ,sta regla no
aplica cuando los diferentes participantes deben mane$ar con idoneidad
aspectos generales y b)sicos de la actividad. ,$.3 -ara elaborar un diagnstico
de salud el analista puede proponer la contratacin de un estad#stico, un
epidemilogo y un salubrista, sin embargo puede e7igir que todos los
participantes est+n en condiciones de recolectar informacin secundaria y
digitar sus informes, en ve/ de contratar un documentalista y una secretaria...
efinicin de las responsabilidades del recurso 9umano en el
proyecto-
"as tareas asignadas a cada persona pueden corresponder a
actividades continuas a lo largo del proyecto, a momentos puntuales que se
repiten (tareas repetidas! o, por el contrario, a intervenciones diferentes a lo
largo del proyecto (tareas diferentes para un mismo recurso!. 6uando dos o
m)s recursos %umanos diferentes participen en una sola actividad, deber)n
precisarse sus correspondientes responsabilidades. Dgual debe %acerse cuando
una misma persona va a asumir dos o m)s responsabilidades diferentes en un
mismo proyecto.
A8n en los casos m)s simples, los proyectos suelen ser por naturale/a
e7periencias comple$as que involucran a muc%as personas con diferentes
intereses y %abilidadesH por esta ra/n, y cualquiera que sea la modalidad de
101
asignacin de responsables, el analista deber) garanti/ar la integralidad y
armon#a del proyectoH ello puede lograrse estableciendo mecanismos )giles y
eficientes de coordinacin entre los diferentes participantes en el proyecto3
reuniones de programacin, reuniones de seguimiento, boletines peridicos de
novedades yUo avances, entrevistas frecuentes con los coordinadores.
Las car$as de trabajo-
,ste concepto se refiere a la intensidad de traba$o reali/ado por cada
persona y suele e7presarse en tiempo. -ara cada persona que se vincule al
proyecto deber)n precisarse las cargas de traba$o en relacin con cada uno de
los productos esperados. Mientras no e7ista una condicin particular que e7i$a
lo contrario, la carga de todos los participantes debe e7presarse en ;%oras<.
,sta decisin permite convertir f)cilmente las %oras en d#as, meses o a9os,
cuando ello sea necesario. Algunas e7cepciones podr#an corresponder a tareas
puntuales que no puedan valorarse en funcin del tiempo, sino de las
condiciones propias del e$ecutorH por e$emplo, la obtencin de un producto o
servicio terminado por subcontratacin (outsourcing!, el transporte de equipos,
la organi/acin de un evento de capacitacin, la revisin de un documento por
un e7perto o la conferencia de un especialista. 6ontratar por producto
terminado y no por tiempo de traba$o es muy com8n en modelos econmicos
de mercado pues aumentan la eficiencia no solo del proceso de traba$o sino
tambi+n de la e7plotacin del traba$ador por el empleador.
&l costo de la participacin del recurso 9umano-
101
Si el analista %a logrado estimar la participacin del recurso %umano en
funcin del tiempo, podr) valorar este recurso con relativa facilidad, partiendo
del costo promedio de la ;%ora< o de la unidad de tiempo utili/ada. -revea la
necesidad de vi)ticos para personas que necesiten despla/arse de su sede.
6uando el analista %a previsto la reali/acin de tareas por
subcontratacin, podr) asignar al contratista un costo fi$o -or -roducto
,ntregado (--,!. Se %a observado que esta modalidad de contratacin y
e$ecucin podr#an me$orar la eficiencia y la calidad del proyecto.
6uando la participacin del recurso %umano se estable/ca con base en
otros criterios, podr) ser m)s dif#cil estimar los costos.
"a gestin de proyectos no permite al analista incluir en su formulacin,
un recurso cuyo valor no se %aya estimado por lo menos de manera
apro7imada.
-. An4lii del Recuro Tecnol2ico
,n su af)n de resolver problemas y responder a las necesidades de las
personas, muc%os proyectos terminan en la produccin de bienes materiales o
servicios, y por esta ra/n suelen demandar el uso de tecnolog#as apropiadas.
"a Eecnolog#a se define como la aplicacin del conocimiento a la
produccin de bienes o servicios.
10&
Eoda tecnolog#a incluye dos componentes3
.n componente f#sico constituido por los recursos materiales requeridas
para la produccin del bien o el servicio (suministros consumibles,
insumos energ+ticos y dotacin de espacios f#sicos, instrumentos,
equipos y maquinarias!
6omponente lgico (modus operandi! constituido por los conocimientos,
m+todos y t+cnicas que requiere el operario para producir los bienes o
servicios. ,ste componente no se limita al conocimiento de la manera
como se usan las m)quinas, e incluye la definicin de sistemas
conceptuales y metodolgicos para enfrentar la tarea, prever el producto
apropiado y la manera ptima de alcan/arlo. ,l componente lgico se
refiere entonces a la forma como los operarios est)n preparados para
enfrentar la tarea, e incluye los siguientes componentes3
"os conocimientos que tiene el operario sobre la tarea y la forma de
reali/arla (componente cognitivo!. ,ste componente puede modificarse
con el acceso a informacin.
"as emociones agradables o desagradables que suscita la tarea
(componente emocional!. ,ste componente suele responder en menor
grado a la informacin.
"as aptitudes, %abilidades o destre/as (componente motor!. -uede
responder a programas de entrenamiento y e$ercicio repetido de la tarea.
"as actitudes (predisposiciones a actuar de determinada manera ante un
%ec%o!.
,n el campo de la gestin por proyectos, el an)lisis del componente
lgico suele estar #ntimamente involucrado con el an)lisis del talento %umano
que se vincular) al proyecto.
,n cambio, suele dedicarse un an)lisis particular a los dem)s
requerimientos de tipo f#sico.
10*
.. Getin del Recuro $3ico.
,l recurso f#sico puede anali/arse de manera similar a como se %i/o con
el talento %umano, utili/ando como e$e la tarea. ,n su an)lisis, el proyectista
debe asignar a cada una de las tareas los suministros y dem)s recursos f#sicos
requeridos para su e$ecucin, debidamente identificados en cantidad y calidad.
.nfraestructura f"sica-
Se refiere a los recursos locativos requeridos para la e$ecucin de las
tareas3 Jficinas, Salas de reunin, 6onsultorios... &e acuerdo con el monto, la
duracin u otras condiciones particulares del proyecto, el analista puede optar
por la construccin, la compra o arrendamiento de la infraestructura f#sica, en
cuyo caso sopesar) el valor de cada una de estas opciones para el per#odo.
-ara comparar los costos de cada una de las opciones, el proyectista puede
requerir informacin suministrada por proveedores de estos bienes y servicios
mediante coti/aciones.
0antenimiento de la planta f"sica-
,l analista debe prever la necesidad de garanti/ar el funcionamiento de
la infraestructura f#sica durante el tiempo de e$ecucin del proyecto y considerar
estos factores como elementos del costo. ,n consecuencia, deber) reali/ar un
e7amen cuidadoso de las condiciones de operacin de la planta f#sica y
asesorarse de los e7pertos del caso. Se recomienda, en todos los casos,
prever una partida mensual para mantenimiento y aseo de la planta f#sica. ,ste
servicio puede asignarse a personal del proyecto, o subcontratarse.
10+
Servicios de vi$ilancia-
-ueden ser provistos por la empresa o contratarse con firmas
especiali/adas. ,n cualquier caso, se deber) estimar y prever su costo para el
per#odo del proyecto.
Servicios pDblicos-
,l an)lisis estimar) los requerimientos promedios de servicios de agua,
energ#a el+ctrica y gas para el per#odo de e$ecucin del proyecto. -ara estimar
su costo puede apoyarse en estudios %istricos de consumos reali/ados en
condiciones similares a las que se dar)n durante el proyecto. ,n algunos casos
deber) prever la disposicin de desec%os slidos y l#quidos. 6on frecuencia
este recurso se e7presa como ;consumo mensual promedio< y se valora en
t+rminos financieros.
Comunicaciones-
Son un factor cr#tico de +7ito en la mayor#a de los proyectos y su
provisin debe considerarse una inversin esencial para el proyecto. &efinir
este recurso implica estimar el consumo de tel+fono, fa7, correo ordinario,
mensa$er#a, fletes y gestin t+cnica de arc%ivos. -revea tambi+n los
sobrecostos de las comunicaciones internacionales. "a cone7in de los
operarios a trav+s de una red interna (computadoras en red! y la apertura de
una cuenta en la red Dnternet, a nombre del proyecto, pueden a%orrarle una
buena proporcin de gastos en comunicaciones.
10,
-ara grandes proyectos, puede ser necesario mane$ar este con$unto de
recursos como un sistema (sistema de comunicaciones! formul)ndolo como un
subproyecto o componente de la propuesta y valorando el costo de cada uno
de sus elementos.
Jtros proyectistas pueden optar por estimar de manera apro7imada el
volumen de informacin a transmitir y asignar a su gestin una partida mensual
fi$a.
:ransporte-
-revea la necesidad de despla/ar recursos y, de acuerdo con este
an)lisis, la conveniencia de adelantar directamente estas actividades o
subcontratarlas. "as compa9#as a+reas suelen ofrecer diferentes descuentos y
tarifas especiales que .sted puede aprovec%ar.
&quipos-
-ara cada una de las tareas, el proyectista debe prever los equipos
requeridos3 transporte, computadoras, maquinas especiali/adas... "a gestin
de los equipos, especialmente de aquellos que constituyen tecnolog#a de
punta, es uno de los retos m)s arduos y comple$os que enfrenta un
administrador, quien debe sopesar su costo con el beneficio que pudieran
generar durante el per#odo. "os principios de gestin de la tecnolog#a
trascienden el propsito de estas notas de clase, sin embargo, le sugerimos
considerar los siguientes comentarios3
10-
,l recurso tecnolgico suele imponerse muy fuertemente al proyecto,
como un capara/n que reduce su fle7ibilidad. Al comprometerse con una
determinada tecnolog#a, las empresas se imponen a s# mismas limitaciones
que les impiden acceder a otras opciones. Antes de comprometerse con una
tecnolog#a que puede ;atraparlo< en una ruta sin salida, infrmese
adecuadamente sobre sus tendencias y las diferentes opciones e7istentes en el
mercado. Cusque y contrate asesor#as, si es del caso.
,n sus an)lisis tenga en cuenta las siguientes recomendaciones3
Aseg8rese de que los equipos que va a adquirir sean aprobados por los
t+cnicos que van a operarlos. 6onsulte su concepto y apyese en +l. Si
.sted no los %a tenido en cuenta puede llevarse la amarga sorpresa de
que una ve/ recibidos los descalificar)n y se resistir)n, a en ocasiones
con ra/ones de peso, a su utili/acin.
1o se base solo en la comparacin de los costos de adquisicin del
equipoH tenga en cuenta los gastos mensuales de operacin, pues
puede ser que el consumo de tinta sea m)s costoso que la misma
impresora.
,studie bien el proveedorH no adquiera equipos mientras no est+ seguro
de contar con el respaldo t+cnico y el mantenimiento oportunos. ,sta
recomendacin es tanto m)s importante cuanto m)s especiali/ado sea
el equipo.
Mientras le sea posible, acceda a equipos abiertos (funcionan con
diferentes tipos de suministros!. "os equipos cerrados pueden e7igirle un
matrimonio for/ado con el proveedor.
Ielacione el costo del recurso con el tiempo en que el proyecto requerir)
de +l. -ara per#odos cortos, es posible que el alquiler o leassing le
resulten menos costososH en la mayor#a de estos contratos, el proveedor
le ofrecer) un mantenimiento permanente y el reempla/o transitorio o
reposicin en caso de da9o.
Abra una carpeta (%istorial! a cada equipo que se incorpore al proyecto.
Mant+ngala actuali/ada. "a carpeta debe incluir una programacin de
mantenimiento rutinario.
10.
0arantice que los operarios est)n en condiciones de utili/ar
adecuadamente los equipos. ,llo puede implicar la reali/acin de
programas de capacitacin que el proyecto deber) cubrir si no e7iste
otra fuente de financiacin.
6on frecuencia, la gestin de tecnolog#as e7ige la participacin de
equipos interdisciplinarios. Si +ste es el caso, prevea la conformacin de
los respectivos comit+s.
0arantice la gobernabilidad de los aspectos anteriores. 1o los analice
como supuestos.
Suministros-
,ste concepto cobi$a los elementos de consumo3 papeler#a y material de
oficina, combustible, reactivos qu#micos, material docente, alimentos, material
de aseo. 6uando ello sea posible, apyese en estudios de consumo %istrico y
realice las proyecciones y a$ustes del caso. 0arantice que su an)lisis %a
cubierto los requerimientos de todas las tareas.
Se$uros-
"as inversiones e7igidas por los proyectos conllevan, en mayor o menor
grado, riesgos que el analista debe prever3 da9os personales, da9os a terceros,
da9o y p+rdida de equipos, lucro cesante, incumplimiento de contratos... .n
buen analista prev+ los riesgos de la inversin y adquiere, con cargo al
proyecto, las correspondientes pli/as de aseguramiento.
.mpuestos-
10/
Algunos recursos pueden incorporar grav)menes e impuestos que
var#an de una regin a otra. 6onsulte a los e7pertos en esta )rea y prevea los
sobre costos correspondientes.
/. Getin del Tie!"o
,l tiempo es oro, dice un refr)n que resalta la influencia cr#tica que este
recurso e$erce sobre el costo y la rentabilidad. "a gestin por proyectos brinda
una especial atencin al tiempo como recurso y como factor cr#tico de +7ito.
-ara cada producto intermedio ser) necesario definir la fec%a l#mite en
que se supone, ra/onablemente, debe estar terminado. Al respecto pueden
ocurrir dos situaciones3
Si el analista propone tiempos demasiado cortos. que a la lu/ de sus
an)lisis no se podr)n cumplir, el mismo se enga9a y se ver) obligado a
pagar el precio de este error.
Si propone tiempos demasiado la7os, puede ser que est+ perdiendo no solo
tiempo sino tambi+n dinero, recursos y oportunidades que m)s adelante no
se repetir)n.
.na ve/ que el analista %a decidido en qu+ unidades va a medir el
tiempo (minutos, %oras, d#as, meses, a9os...!, anali/a y distribuye los tiempos
utili/ando como criterio de referencia las tareas. A cada tarea se le asigna un
100
tiempo de duracin definidoH duc%o enfoque trae como consecuencia que la
distribucin de las tareas determina la duracin final del proyecto.
-ara facilitar su an)lisis, el proyectista dispone de tres instrumentos que
%acen especial +nfasis en el factor ;tiempo<3
&l ia$rama de *antt o ia$rama de Harras
0r)fico que permite visuali/ar la distribucin de las tareas en el tiempo.
,s una %erramienta muy utili/ada en todo el mundo por su simplicidad y su
fle7ibilidad. ,n esencia propone una tabla compuesta por filas y columnas. ,n
las filas se representan las actividades y en las columnas se disponen los
diferentes per#odos de tiempoH utili/ando este diagrama, el analista marca para
cada actividad las celdas correspondientes al momento en que se reali/ar)n.
,n cada fila se visuali/a entonces una barra que facilita la locali/acin de las
diferentes tareas en el tiempo. .na de las limitaciones del &iagrama de 0antt
es que no permite visuali/ar las relaciones de precedencia entre las tareas.
&l dia$rama P&7:# :5cnica de &valuacin y 7evisin de Pro$ramas
,l &iagrama -,IE (-rogram ,valuations and IevieG Eec%nique3! es un
gr)fico que representa, en forma de red, las diferentes tareas, resaltando la
dependencia entre ellas. Muc%os analistas, en todo el mundo, utili/an esta
t+cnica con tres propsitos3
-ara estimar la fec%a en que podr#a terminar el proyecto si se cumplieran
las condiciones propuestas.
&11
-ara estimar la fec%a en que debiera comen/ar un proyecto cuando se
parte de su fec%a de terminacin.
-ara identificar y a$ustar las tareas cuya demora retarda y amena/a la fec%a
de terminacin del proyecto (tareas criticas!.
,l -,IE fue desarrollado por el departamento de &efensa de los
,stados .nidos, alrededor de 19MO, para facilitar la administracin del proyecto
-olaris, empresa de gran comple$idad. "a utilidad del -,IE para reducir las
incertidumbres relacionadas con la duracin y las fec%as de terminacin de
diferentes tareas, %i/o que su aplicacin se e7tendiera r)pidamente a otras
)reas de la administracin que enfrentaban tambi+n proyectos de gran
comple$idad.
&l dia$rama CP0 )05todo de la ruta Cr"tica,-
"a t+cnica 6-M (6ritical -at% Met%od o M+todo de la Iuta 6r#tica!
surgi en el seno de la industria de la construccin, como una %erramienta
independiente del -,IE, m)s interesada en relacionar la duracin del proyecto
con su costo y en proponer a$ustes en los recursos para lograr la terminacin
oportuna del proyecto, sin asignar recursos m)s all) de lo deseable. A
diferencia del -,IE, 6-M supone que el tiempo y los recursos se conocen con
niveles m#nimos de incertidumbre.
-or s# mismo, el 6-M no es un buen m+todo para identificar y reducir la
incertidumbre, como s# lo es el -,IE. -or eso los analistas suelen combinar
estos instrumentos dando origen al m+todo -,IEU6-M.
&11
+n'lisis P&7:ICP0
,l an)lisis -,IEU6-M comprende las siguientes etapas3
a. Ddentificar y delimitar todas y cada una de las tareas asociadas
con el proyecto (no puede faltar ninguna tarea esencial!. -roceda
con criterios operativosH no detalle sus tareas m)s all) de lo que
considere pr)ctico.
b. Jrdenar las tareas de forma secuencial en el tiempo.
c. &eterminar las relaciones de precedencia entre las actividades.
d. &efine eventos denominados ;nodos< o ;%itos<, que utili/ar) como
puntos lgicos de cone7in de diferentes tareas y como
marcadores de avance. "os nodos o %itos no son tareas, no
consumen tiempo, ni recursos, y se representan por c#rculos en
cuyo centro %abr) un n8mero que los identifica. ,n proyectos
comple$os con m8ltiples actividades, los nodos se suelen marcar
con m8ltiplos de 1O para facilitar la inclusin de nuevos nodos a
medida que avan/a el an)lisis.
e. Iepresentar las tareas con flec%as y combinarlas con los nodos
para construir una red. "as flec%as deben dibu$arse de tal manera
que la punta marque claramente su final.
f. ,l gr)fico se dibu$a de i/quierda a derec%a. Eodas las flec%as
deben dirigirse de i/quierda a derec%a.
g. Eoda tarea debe comen/ar en un nodo y terminar en otro. A la
i/quierda del nodo quedar) la tarea precedente y a su derec%a la
subsiguiente. ,n un mismo nodo pueden comen/ar varias tareas.
Sin embargo, ning8n par de c#rculos puede estar conectado
directamente por m)s de una flec%a.
%. 1o coloque las tareas en l#nea rectaH trate de locali/arlas lo m)s a
la i/quierda que pueda. Al terminar su dibu$o, se entender) que
todas las actividades de la i/quierda son precedencias de los
nodos siguientes.
&1&
i. 6uando necesite conectar actividades con nodos inmediatos
(recuerde que no pueden estar unidos por m)s de una flec%a!
Dntrodu/ca en el diagrama actividades ficticiasH estas son flec%as
punteadas que representan tareas que no e7isten en la realidad y
que por lo tanto no consumen recursosH sin embargo permiten
relacionar entre s# la secuencia.
$. Asigne la duracin a cada una de las flec%as (cada tarea debe
tener una duracin definida!. .tilice una misma unidad de tiempo
para facilitar los c)lculos que vendr)n posteriormente. ,sta
medicin se define como tiempo esperado de terminacin.
>. &efina la ruta cr#tica. "as rutas son secuencias de actividades que
permiten llegar desde un nodo a otro. "a ruta cr#tica es la ruta
m)s larga entre el nodo inicial y el final. 6ualquier demora en las
actividades de la ruta cr#tica, demorar) el proyecto completoH por
eso a las actividades que se encuentran en la ruta cr#tica se las
denomina tareas cr#ticas. *asta %ace algunos a9os, definir la ruta
cr#tica e7ig#a al analista identificar todas las ramas posibles de la
red y medir la duracin de cada una de ellas para identificar la
m)s larga. *oy e7isten programas computari/ados que %acen
este traba$o en pocos minutos.
l. A diferencia de las actividades que forman parte de la ruta cr#tica,
las dem)s podr#an demorarse sin que el proyecto se atraseH este
per#odo aceptable de retraso se denomina tiempo de %olguraH por
definicin, las tareas cr#ticas no pueden demorarse sin afectar
todo el proyecto, por eso se dice que su tiempo de %olgura es
cero (O!.
,l margen de demora total es entonces la cantidad de tiempo que puede
retrasarse una tarea sin que se retrase la fec%a de terminacin del proyecto.
&el an)lisis anterior se desprende como conclusin que, reducir la
duracin de una tarea no cr#tica no afecta para nada la terminacin del
&1*
proyecto y que, por el contrario, el analista debe centrar su inter+s en controlar
aquellas tareas involucradas en la ruta cr#ticaH especialmente en aquellas m)s
largas, cuya reduccin puede generar un mayor impacto sobre la eficiencia.
6uando .sted %aya elaborado la ruta cr#tica de su proyecto, priorice las tareas
cr#ticas seg8n su duracin y e$er/a sobre ellas un control especial.
,n algunos casos, el proyectista deber) garanti/ar la entrega de algunos
productos en una fec%a inamovible. -ara lograrlo puede3
Anticipar todas las tareas cr#ticas que sea posible.
Acortar tareas cr#ticas, comen/ando por las m)s largas.
6ambiar la secuencia de las tareas, Ieducir el )mbito del proyecto y
recortar productos, lo que le permitir) eliminar tareas cr#ticas.
Asignar m)s recursos a tareas cr#ticas, con el fin de acortar su
finali/acin.
Ampliar el %orario laboral.
Asignar %oras e7tras.

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