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La mquina de talento de GE: cmo se hace un presidente ejecutivo 304-S10
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Anexo 2 Formularios del EMS
Fuente: Documentos de General Electric Company.
Formacin corporativa, idiomas
Empleados Directivo
Estudios
Formacin corporativa, idiomas
Otra formacin
Otras cualificaciones
Contribuciones/tendencias del rendimiento
Puntos fuertes
Necesidades de desarrollo
Intereses profesionales
304-S10 La mquina de talento de GE: cmo se hace un presidente ejecutivo
18
Anexo 3 Sistema de niveles de puestos (NP) y nmero de empleados en General Electric, 1975
Fuente: Preparado por los autores del caso a partir de documentos de General Electric Company.
Nmero
Equivalentes de banda salarial Ttulos de los NP de empleados
Presidente
Ejecutivos senior
de la compaa
Banda de altos
ejecutivos
Banda de
ejecutivos
Altos profesionales y profesionales
Presidente
Ejecutivo de sector
Ejecutivo de grupo
Ejecutivo de divisin
Ejecutivo de
departamento
NP
28
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
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Empleados por horas y exentos
~620
~5.000
~184.000
~185.000
~375.000 Total empleados
La mquina de talento de GE: cmo se hace un presidente ejecutivo 304-S10
19
Anexo 4 Bandas salariales y nmero de empleados de General Electric, septiembre de 2003
Fuente: Preparado por los autores del caso a partir de documentos de General Electric Company.
Equivalentes de NP:
29
22-28
19-21
15-18
1-14
Presidente
ejecutivo
4
Alto directivo
175
Banda de
altos ejecutivos
~430
Banda de ejecutivos
~4.000
Altos profesionales
~25.000
Profesionales
~165.000
Otros asociados
~110.000
Cursos de Crotonville que
preparan a los directivos
para su promocin al
siguiente nivel:
EDC - Curso de
desarrollo de ejecutivos
(1 sesin anual,
35 participantes en
cada una)
BMC - Curso de
desarrollo de ejecutivos
(3 sesiones anuales,
50 participantes en
cada una)
MDC - Curso de
desarrollo gerencial
(8 sesiones anuales,
75 participantes en
cada una)
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La mquina de talento de GE: cmo se hace un presidente ejecutivo 304-S10
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Anexo 6 Programa de reclutamiento de ejecutivos de GE: contratados por universidad, 2003
A tiempo
Universidad completo Prcticas Total
Purdue University 33 153 186
University of Cincinnati 16 119 135
University of Wisconsin - Madison 15 77 92
Georgia Institute of Technology 12 65 77
Pennsylvania State University - State College 21 55 76
University of Michigan 21 47 68
Rensselaer Polytecnic Institute 25 36 61
University of Illinois - Urbana 20 41 61
Ohio State University 12 40 52
University of Notre Dame 13 38 51
Virginia Tech 4 45 49
Cornell University 12 35 47
Michigan State University 25 22 47
Indiana University 18 24 42
University of Florida 9 32 41
Clemson University 12 26 38
Syracuse University 11 20 31
Clarkson University 14 14 28
Northeastern University 2 26 28
Texas A&M University 6 20 26
Boston University 8 16 24
University of Massachusetts 9 12 21
University of Puerto Rico - Mayagez 0 21 21
University of Connecticut 12 8 20
Case Western Reserve University 8 11 19
Worcester Polytechnic Institute 5 14 19
Florida International University 6 11 17
NC A&T State University 7 10 17
Tuskegee University 4 13 17
Boston College 12 3 15
NC State University 5 9 14
Massachusetts Institute of Technology 3 10 13
Bucknell University 5 6 11
University of Maryland 4 7 11
Duke University 2 5 7
University of Puerto Rico - Ro Piedras 0 1 1
Total 391 1.092 1.483
Fuente: Preparado por los autores del caso a partir de documentos de General Electric Company.
Nota: El reclutamiento de directivos de GE recurre a varias fuentes adicionales.
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La mquina de talento de GE: cmo se hace un presidente ejecutivo 304-S10
23
Anexo 8 Matriz de nueve bloques de la sesin C, 2003
Fuente: Documentos de General Electric Company.
Promocionabilidad
Alta Media Limitada
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304-S10 La mquina de talento de GE: cmo se hace un presidente ejecutivo
24
Anexo 9 Sistema operativo de General Electric
La mquina de talento de GE: cmo se hace un presidente ejecutivo 304-S10
25
Anexo 9 (continuacin)
Fuente: Annual Report 2000 de General Electric Company, Fairfield, Connecticut, pgs. 8-9.
EL SISTEMA
OPERATIVO DE GE
El sistema operativo de GE es la cultura de
aprendizaje de GE en accin. En esencia, es el
software operativo de la compaa
Se trata de una serie anual de intensas sesiones
de aprendizaje, en las cuales directores generales de
los negocios, modelos de conducta y defensores
de iniciativas, tanto de GE como de empresas
externas, se renen y comparten el capital intelectual
del mundo; sus mejores ideas.
El enfoque se pone siempre en elevar el listn del
rendimiento de la compaa compartiendo y poniendo
en accin las mejores ideas y prcticas sacadas de las
iniciativas a nivel del conjunto de nuestra gran
compaa.
El sistema operativo es conducido por los suaves
valores de la compaa: confianza, informalidad,
simplicidad, conducta sin fronteras y el amor por el
cambio. Permite a los negocios de GE operar a unos
niveles de rendimiento y unas velocidades que seran
inalcanzables si estuviesen solos.
Lo que en el diagrama podra parecer como la tpica
serie de reuniones de negocio independientes es, en
realidad, un proceso interminable de enriquecimiento.
El aprendizaje en cada reunin se realiza sobre la
base del de la anterior reunin, ampliando el espectro
e incrementando el impulso de las iniciativas.
La GLOBALIZACION se ha enriquecido por medio de
ms de una docena de ciclos. SIX SIGMA est
en su quinto ciclo. SERVICES est en su sexto,
y e-BUSINESS en su tercero. El sistema operativo de
GE traslada la idea a la accin entre tres docenas de
negocios tan rpidamente que todas las iniciativas
llegan a ser operativas en toda la compaa en el
plazo de un mes a partir de su lanzamiento, y siempre
han producido resultados financieros positivos durante
su primer ciclo.
304-S10 La mquina de talento de GE: cmo se hace un presidente ejecutivo
26
Anexo 10 Historial de Jeff Immelt en General Electric Company
1982 Entra en el programa de liderazgo comercial de GE
1983 Directivo Desarrollo de negocio/gestin de producto GTX, GE Plastics
1984 Directivo Ventas distrito de Dallas, GE Plastics
1986 Director general Ventas regin occidental, GE Plastics
1987 Director general Desarrollo de nuevos negocios y desarrollo de marketing, GE Plastics
1989 Vicepresidente de servicios de consumo, GE Appliances
1991 Vicepresidente de marketing mundial y gestin de producto, GE Appliances
1992 Vicepresidente de divisin comercial, GE Plastics America
1993 Vicepresidente y director general, GE Plastics America
1997 Presidente y consejero delegado, GE Medical Systems
Noviembre de 2000 Presidente electo, GE. Elegido para el consejo de administracin
Septiembre de 2001 Presidente del consejo y presidente ejecutivo, General Electric Company
Fuente: Documentos de General Electric Company.
Anexo 11 Precio de las acciones de General Electric Company e ndice S&P 500, 1981-2000
(enero 1981 = 100)
Fuente: Price, General Electric Company, 1 de enero de 1981 31 de diciembre de 2002, Thomson Financial Datastream
(acceso el 17 de septiembre de 2003).
9-11-2001
5.000
4.500
4.000
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
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La mquina de talento de GE: cmo se hace un presidente ejecutivo 304-S10
27
Anexo 12 Agenda de la sesin C de GE, 2003
Liderazgo de negocio (el lder del negocio y el director de recursos humanos)
Por favor, revise/debata el organigrama con su subordinado directo. Utilizaremos este formato para hablar sobre el
individuo, el tiempo que ha estado en el puesto/negocio, su organizacin y su plan de sucesin. Nos gustara ver/
debatir con el EMS sobre todos los subordinados directos y otros vicepresidentes y altos ejecutivos.
Proporcione una matriz de nueve bloques 20/70/10 con la clasificacin/promocionabilidad de todos sus ejecutivos
seniors y altos ejecutivos.
Mustrenos la estructura organizativa de sus controladores, dganos cuntas personas hay en su organizacin
de contralora y analice el talento superior de la misma. Dganos si hay vacantes clave en su organizacin de
contralora y cules son sus planes para cubrirlas. Adems, explique cmo enfoca su negocio la parte tcnica y la
parte de procesos de la contralora.
Proyectos (el lder del negocio y el director de recursos humanos)
Proporcione una matriz de nueve bloques 20/70/10 con la clasificacin/promocionabilidad de toda la banda de
ejecutivos. Utilizaremos este formato para analizar planes de accin para el desarrollo de las mejores apuestas y
mejorar/eliminar a los menos eficaces.
Presente el nmero de talento diverso por banda. Revise el talento diverso y global de sus mejores apuestas y el
plan/calendario de desarrollo de cada uno.
Proporcione un anlisis de tiempo en el puesto y el negocio de todos los vicepresidentes, altos ejecutivos y
ejecutivos.
Proporcione los ndices de despido anual voluntario e involuntario de los ejecutivos senior, altos ejecutivos y
ejecutivos, y destaque las mejores prcticas de retencin.
Prepare una lista de altos ejecutivos y ejecutivos senior potenciales. Nomine para EDC, BMC, AMMS y valoraciones
de ejecutivos de GE.
ALMUERZO/DESCANSO: Invite a 15-20 personas involucradas en el desarrollo de productos nuevos a una mesa redonda
con JRI para debatir cmo estn impulsando el crecimiento en su negocio.
Crecimiento estratgico (puede incorporarse el equipo directivo del negocio)
Describa su estructura organizativa para apoyar el crecimiento orgnico e inorgnico.
Dganos cmo traslada recursos de desarrollo de negocio a marketing.
Mustrenos la estructura de sus equipos de marketing y ventas. Utilizaremos este formato para analizar a los
ejecutivos y superiores y los planes de sucesin.
Proporcione una matriz de nueve bloques 20/70/10 con la clasificacin/promocionabilidad de todos lderes de
marketing/ventas ejecutivos y superiores. Haga una lista de altos ejecutivos y altos directivos potenciales.
Pnganos al corriente de los progresos de su fuerza de ventas desde la sesin C del ao pasado.
Excelencia en ingeniera (slo negocios Industriales pueden incorporarse los equipos directivos de los negocios)
Explique qu est haciendo para crear excelencia en ingeniera y mustrenos sus proyectos para mejorar el talento
en ingeniera a nivel de entrada a vicepresidente. Incluye el nmero de ingenieros por banda.
Mustrenos la estructura organizativa de la funcin de ingeniera. Utilizaremos este formato para analizar a todos los
altos directivos, altos ejecutivos y ejecutivos, sus remuneraciones y los planes para su sucesin.
Proporcione una matriz de nueve bloques 20/70/10 con la clasificacin/promocionabilidad de todos los ejecutivos y
superiores. Utilizaremos este formato para analizar las mejores apuestas para altos ejecutivos y altos directivos.
Encuesta sobre el presidente
Revise los resultados de la encuesta sobre el presidente y el plan de accin. Asegrese de que nos dice cules son
las tres reas en las que se centrar para mejorar y cul es su plan estratgico.
Nos gustara que incluyera las siguientes preguntas habituales de modo que podamos calibrar entre negocios. Estas
preguntas cubren el cuadro general hasta el nivel de supervisor/director.
Adems de estas preguntas, dganos qu quiere con relacin a sus resultados.
Disfruto trabajando en GE
Este negocio est muy bien dirigido
La comunicacin en este negocio es abierta y honesta
Mi director/supervisor inmediato estimula un alto rendimiento por medio de su liderazgo
Tenindolo todo en cuenta, estoy satisfecho con GE
Fuente: Documentos de General Electric Company.
304-S10 La mquina de talento de GE: cmo se hace un presidente ejecutivo
28
Anexo 13 Agenda de la sesin C de GE, 2003
VALORES DE GE: CONDUCIENDO UNA GE DEL SIGLO XXI
Respetando siempre las tres tradiciones de GE...
Integridad inflexible, compromiso con el rendimiento y sed de cambio
- Pasin por nuestros clientes: medir nuestro xito por el de nuestros clientes... siempre
impulsados por un espritu de innovacin con calidad Six Sigma.
- Meritocracia: crear oportunidades para que la mejor gente de todo el mundo crezca y viva sus
sueos.
- Impulsados por el crecimiento, orientados globalmente: hacer crecer a nuestra gente,
nuestros mercados y negocios en todo el mundo.
- Cada persona, cada idea cuenta: respetar al individuo y las valiosas contribuciones de cada
empleado.
- Jugar al ataque: usar las ventajas del tamao para asumir riesgos e intentar cosas nuevas... no
permitir nunca que el tamao sea una desventaja.
- Adoptar la velocidad y la excelencia: usar los beneficios de una era digital para acelerar
nuestro xito y construir una GE ms veloz e inteligente.
- Vivir las caractersticas de liderazgo de GE:
Pasin por aprender y compartir ideas
Compromiso con la consecucin de resultados en cada entorno
Capacidad para energizar y estimular a equipos globales y diversos
Conexin entre el lugar de trabajo, los clientes y la comunidades... en contacto con el
mundo
Fuente: General Electric Company, GE Values. Pgina web de General Electric Company:
<http://www.ge.com/en/company/companyinfo/at_a_glance/ge_values.htm>, acceso el 14 de julio de 2003.
La mquina de talento de GE: cmo se hace un presidente ejecutivo 304-S10
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Anexo 14 Participacin en los programas de liderazgo de GE por regin de origen de los
participantes, 2001
Programa Amrica Europa Asia Total
FMP Programa de gestin financiera 60% 22% 18% 347
EEDP Programa Edison de desarrollo de ingeniera 82% 10% 8% 194
OMLP Programa de liderazgo en gestin de operaciones 66% 20% 14% 193
IMLP Programa de liderazgo en gestin de la informacin 73% 8% 19% 260
HRLP Programa de liderazgo en recursos humanos 72% 18% 10% 82
CLDP Programa de desarrollo de liderazgo en comunicaciones 100% 0% 0% 22
Total 70% 15% 15% 1.098
Fuente: Preparado por los autores del caso a partir de documentos de General Electric Company.
304-S10 La mquina de talento de GE: cmo se hace un presidente ejecutivo
30
Notas
1
Colvin, Geoffrey, CEO Superbowl, Who Makes Better Managers: Elitists from McKinsey, or Bruisers from GE?, Fortune
Magazine, 2 de agosto de 1999, pg. 238.
2
Collins, Jim, The Greatest CEOs of all Time, Fortune Magazine, 21 de julio de 2003, pg. 54.
3
Cordiner, Ralph J., New Frontiers for Professional Managers, McGraw-Hill, Nueva York, 1956, pg. 47.
4
Ibdem, pg. 73.
5
Ibdem, pgs. 52 y 109.
6
Skinner, Wickham y David C. Rikert, General Electric Company: The Executive Manpower Operation David Orselet, caso
n 680-122 de HBS, Harvard Business School Publishing, Harvard, 1980.
7
Ibdem.
8
Vase Bartlett, Christopher A., GEs Two-Decade Transformation: Jack Welchs Leadership, caso n 399-150 de HBS,
Harvard Business School Publishing, Boston, 1999.
9
Welch, Jack, Jack: Straight from the Gut, Warner, Nueva York, 2001, pg. 420.
10
OBoyle, Thomas F., Chilling Tale: GE Refrigerator Woes Illustrate the Hazards in Changing a Product, The Wall Street Journal, 7 de
mayo de 1990, pg. A1.
11
Ibdem.
12
General Motors May Have Avoided GE Price Increase, The Wall Street Journal, 17 de noviembre de 1994, A6; GM, GE Play
Hardball over Resin Prices, Wards Auto World, 1 de diciembre de 1994, pg. 24.
13
Profile of Greg Lucier, CEO of Invitrogen, San Diego Union Tribune, 30 de septiembre de 2003.
14
Khanna, Tarun, General Electric Medical Systems, 2002, caso de HBS N 702-428, Harvard Business School Publishing,
Boston, 2002; Welch, Jack, obra cit. pg. 420.
15
Colvin, Geoffrey, Changing of the Guard, Fortune Magazine, 8 de enero de 2001, pg. 84.
16
Laing, Jonathan R., Riding Into the Sunset, Barrons, 15 de febrero de 1999, pg. 23.
17
Ibdem.
18
Koenig, Peter, If Europes Dead, Why is GE Investing Billions There Fortune Magazine, 9 de septiembre de 1996.