Libro Logistica y Comunicacion en Un Taller de Vehiculos Pag 267 PDF

Logstica y
. . ,
comun1cac1on en
un taller de vehculos
RUBN CASANOVA ARRIBAS SCAR BARRERA DOBLADO
GfSTIN Y lOGSTICA OH MANHNIMlfNTO OH VfHCUlO . . .. . . 1
11 1. Procesos de mantenimiento de vehculos ...... . .
1.1. Organizacin del taller ........ .. ............... . ........... .. .. .. .. .
1.1.1. Organizacin fsica del taller .................... . ............. .
1. 1.2. Tipos de talleres ........ . .................. ....... .......... .
1.1.3. Dotaciones mnimas de equipamientos e instalaciones .............. .
1.1.4. Instalaciones del rea de taller (general) ...... .......... ......... .
1.1.S. Dimensionado del taller . . .......... . .................. ....... .
1.2. Planes de mantenimiento ................. .. ........................ .
1.2.1. Tcnicas de anlisis de tiempos ............ . ................ ... .
1.2.2. Sistemas de tiempo predeterminado .... . ........................ .
1.2.3. Tcnicas de valoracin de la actividad ... ....................... . .
1.2.4. Tcnicas de estudio de desplazamiento de operarios . .... .... ....... .
1.3. Organizacin y formacin del personal dentro del entorno laboral .......... .
1.3.1. Definicin del mtodo de trabajo y su implantacin en el taller ..... . . .
1.3.2. Tcnicas de instruccin de los operarios para el trabajo en el taller . ... .
1.3.3. Trabajos por objetivos . . . .. . . .... .... ...... ..... ...... .. .. . .. .
1.4. Distribucin del trabajo ........ .. . . .. ... . . . . .... . . ... ..... . . . ...... .
1.4.1. Planes de distribucin del trabajo en funcin de las cargas ........... .
1.4.2. Consideraciones de los planes de distribucin del trabajo . ..... ... ... .
1.4.3. Clases de mantenimiento: predictivo, correctivo y preventivo ..... ... .
1.4.4. Cargas de trabajo. Tipos y documentos ............ . ....... ..... . .
1.5. Resumen e interpretacin de la legislacin ..... . . ..... . . . ...... . .. ..... .
11 2. Mantenimiento de grandes flotas ............... .
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2.1. Definicin de los planes de mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
2.1.1. Parmetros que intervienen en el mantenimiento programado . . . . . . . . . 84
2.1.2. Control de incidencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
2. 1.3. Revisiones peridicas o programadas de la flota. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
2.2 Organizacin de los planes de mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
2.2.1 . Consideraciones tcnicas de los planes de mantenimiento . . . . . . . . . . . . 9S
2.2.2. Tiempos de parada del operario durante el mantenimiento de la flota . . . 96
2.2.3. Programacin y elaboracin del plan de mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . 99
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11 3. Almacenamiento y control de almacn .... ...... .
3.1. Seccin de recambios .... . . . . . . .. .. ... . . .. . . ....... . .. . . . ... . .. . . . .
3 .1.1. Inventarios . . . . . . .. . . . ... . ... . . ..... . . ..... . .. .. ..... . . . . . . .
3.1.2. Valoracin de existencias . . . . . . ... . .. . . . .. . . ... . ....... . . . . . . . .
3.1.3. Tipos de almacn y su organizacin fsica .. . ... . .. . .. ... .. .. . . . . . .
3.1.4. Proteccin y conservacin de las mercancas ......... .. ...... . . ... .
3.2. Programacin de compras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . _ . _ . _ . _ .... .... . . . .
3.2.1. La importancia de la gestin de stocks . . .. . ... _ -_ - -. -- .. . . . . . . .. .
J,2,2, Variables de compia ................. .. ...... -. -. -. -.. .. ... .. .
3.2.3. Cantidad econmica de pedido. r
3.2.4. Stock de seguridad . . . . .. .. . . . .
3.2. 5 . Siste1nas d e gestin de a lmacn .. . . '">
3.2.6. Programas informticos de gestin de almacn . ........
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11 4. Planes y normativas de gestin .. .... ..... ..... .. . 145
4.1. Riesgos laborales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
4.1.1. Normativa sobre riesgos laborales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
4.1.2. Objetivos de la LPRL ............... . ... .. .. . ..... .. . . . . . . . . . . 147
4.1.3. Conceptos.. ..... .... .... .. .. . ... .. .... . .... . . . ... . . .. ...... 147
4.1.4. Responsabilidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
4.1.5. Equipos de proteccin en los talleres de reparacin de Yehculos . . . ... . 152
4.2. Gestin de residuos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
4.2.1. Normativa legal de la gestin de residuos .... . .. ... ... .. ... . . . . . . . 156
4.2.2. Clasificacin y almacenaje de residuos segn caractersticas de peligrosidad . 158
4.2.3. Segregacin, envasado, etiquetadoy almacenamiento de los residuos
peligrosos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
4.2.4. Tratamiento y recogida de residuos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
4.3. Calidad y gestin ambiental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
4.3.1. Normativa para la definicin de la calidad de los procesos en los talleres
de mantenimiento de vehculos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
4.3.2. Normativa sobre gestin ambiental especfica de los talleres . . . . . . . . . . 174
4.3.3. Sistema de gestin ambiental (SGA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
4.4. CertificacinN erificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
4.5. Auditora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
4.6. Post-auditora ... .. .. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
4. 7. Indicadores de la satisfaccin del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
5. Gestin de la recepcin de vehculos ............ 193
5. Atencin al cliente y elaboracin de la documentacin tcnica. . . . . . . . . . . . . . 194
5. l. l. Zona de espera, de recepcin y de entrega de vehculos . . . . . . . . . . . . . . 194
5.1.2. Hojas de trabajo: toma de datos .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
5.1.3. Distribucin de cargas de trabajo. .. . . . . . . .... ... . . . . . . . . . . . . . . . . 204
5.1.4. Programas informticos para la gestin del taller y para la valoracin
de daos en los vehculos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
5.2. Asesoramiento de reparaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
5 .2.1. Comunicacin con el cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
5.2.2. Protocolo de recepcin y entrega del vehculo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
5.2.3. Fototasacin y videotasacin on line . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
TfCNICAS Of COMUNICACIN .. . ... . ................. 251
11 B. T cni cas de comunicacin ....... ............ .. .. . 253
6.1. La comunicacin ................................................ . 255
6.1.1. Objetivos de la comunicacin . . ............................... . 255
6.1.2. Funciones de la comunicacin ................................ . 256
6.1.3. Funciones en un grupo de trabajo .............................. . 256
6.1.4. Propsitos de una empresa ................................... . 257
6.2 Tipos de comunicacin ........................................... . 258
6.2.1. Con lenguaje .............................................. . 258
6.2.2. Sin lenguaje ............................................... . 259
6. 3. Proceso de comunicacin y sus etapas ............................... . 260
6.3.1. Modelo de comunicacin .................................... . 260
6.3.2. Teora del proceso comunicativo y sus etapas ..... . ..... ... ...... . 261
6. . Redes de comunicacin, canales y medios ............................ . 264
6.4.1. Redes de comunicacin ..................................... . 264
6.4.2. Redes formales de comunicacin .............................. . 266
6.4.3. Redes informales de comunicacin ... . ........................ . 267
6.4.4. Canales y medios .......................................... . 267
6.5 Obstculos en la comunicacin ..................................... . 269
6.6 La comunicacin generadora de comportamientos ...................... . 270
6. 7 Actitudes y tcnicas de la comunicacin oral ... . ...... . ............... . 270
6. 7. l. Comunicacin oral ... . ............. ... .... .. ............... . 271 ,.....
6.7.2. Actitudes y tcnicas como emisor . . ....... . ............... . ... . 271
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6.7.3. Actitudes y tcnicas como receptor ............................ . 272
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6.8 Pautas de conducta: escuchar y preguntar ............................. . 273
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6 9 Modelo de comunicacin interpersonal: barreras y dificultades ............ .
6.10 Influencia de la tipologa de las personas en la eleccin del canal de comunicacin ..
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7. Atencin al cliente ................ ........ .. ..... .
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7.1. Concepto de cliente: identificacin de clientes externos e internos .......... . 284
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7 .1.1. Clientes externos ..................... .. ..................... .
7 .1.2. Clientes internos ..................... . ...................... .
7.1.3. Otras formas clasificacin .................................... .
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7 2 Motivaciones del cliente: actitudes y comportamientos ................... .
7. ' Tcnicas de captacin del interlocutor ........................ .. ...... .
7 4. Tcnicas de estrategia de la relacin y del estilo comunicativo: la voz,
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el lenguaje, el silencio, los gestos, entre otros ..... .. ................... .
7.4.1. Aspectos de relacin . .... . .......... . .... . ...... . ............ .
7.4.2. Aspectos comunicl'!tivos .................. . .... ..... .......... .
7.5. Tcnicas de obtencin de informacin complementaria .. ................. .
7 Verificacin de la comprensin del mensaje y/o grado de satisfaccin ....... .
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B. Transmisin de imagen de la empresa .......... .
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El marketing en la actividad econmica. Influencia en la imagen de la empresa 308
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8.1.1. Imagen de la empresa ........................................ . 308 en
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.......
VIII
8.1.2. El marketing ............................................... .
8.2. Sistemas de organizacin de las empresas: organigramas ................. .
8.2.1. Definicin ................................................. .
8.2.2. Tipos ..................................................... .
8.3. Establecimiento de los canales de comunicacin con el cliente ............. .
8.3.1. Canales presenciales ......................................... .
8.3.2. Canales no presenciales ...................................... .
8.4. Procedimientos de obtencin y recogida de informacin .................. .
8.5. Imagen corporativa ............................................... .
8.5.1. Puntos fuertes .............................................. .
8.5.2. Puntos dbiles .............................................. .
8.5.3. Informacin a transmitir ...................................... .
8.6. Procedimientos de transmisin de informacin dentro de la empresa ........ .
8.6.1. Herramientas ......................................... : ..... .
8.7. Evaluacin de la atencin al cliente .................................. .
8.7.1. Indicadores internos ......................................... .
8.7.2. Indicadores externos ......................................... .
8.8. Empata ........................................................ .
11 9. feedback con clientes y control de calidad ..... .
9.1. Gestin de quejas y reclamaciones .................................. .
9. l. l. Quejas, reclamaciones y sugerencias ........................... .
9.2. Principales motivos de las quejas de los clientes en empresas
de mantenimiento de vehculos ..................................... .
9.3. Elementos de recogida de quejas, reclamaciones o sugerencias ............ .
9.4. Fases de la gestin de quejas y reclamaciones ......................... .
9 .4.1. Consideraciones ........................................... .
9.4.2. Recepcin ................................................ .
9.4.3. Gestin .................................................. .
9.4.4. Proceso .................................................. .
9.4.5. Resolucin ................................................ .
9.4.6. Seguimiento .............................................. .
9 .4. 7. Anlisis global ............................................ .
9.5. Normativa legal vigente relacionada con las reclamaciones ............... .
9.5.1. Evolucin de la normativa ................................... .
9.5.2. Situacin actual. ........................................... .
9.6. Control de calidad ............................................... .
9.6.1. Factores de calidad ......................................... .
9.6.2. Principios para ofrecer un servicio de calidad .................... .
9.7 Relacin entre la calidad de servicio y la fidelidad ...................... .
9 ~ Documentos o cuestionarios para medir el grado de satisfaccin ........... .
9. Procedimientos de control del servicio: parmetros y tcnicas de control .... .
9.1 .. Calidad y mejora continua ......................................... .
9.1:. Evaluacin del servicio: mtodos e indicadores ........................ .
9.12. Mtodos de optimizacin de la calidad del servicio ..................... .
9 .12.1. Las siete nuevas herramientas ............................... .
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Con la obra Logstica y comunicacin en un taller de vehculos se obtiene una herramienta que nos ayudar a compren-
er los matices de la gestin de un taller de automocin y la importancia que tiene realmente el cliente en toda ella. Esta
bra ofrece el material para dos mdulos de grado superior, el de logstica asociada y el de tcnicas de comunicacin.
A su vez, se darn a conocer mtodos de trabajo dirigidos exclusivamente haca el buen funcionamiento del taller, mos-
do el buen uso de las herramientas informticas, que hoy en da nos ofrecen las diferentes empresas del sector.
Por otro lado, el libro muestra las bases de comportamiento humano, necesarias para que el tcnico superior en auto-
ocin sepa actuar en cualquiera de las situaciones del da a da, y que correspondern a la de su titulacin.
quin va dirigida la obra
Ofrecemos un libro de grado superior que ha sido diseado para que cumpla estrictamente la normativa del territorio
IEC, con las diferentes normativas especficas de las comunidades autnomas.
La informacin y las explicaciones que muestra el libro sobre la gestin y la logstica del automvil muestran las me-
res tcnicas que emplean los concesionarios de vehculos del sector en cuanto a la productividad y en el trato al clien-
e. as como en su organizacin interna.
Utilizamos todos los tipos de vehculos y marcas para que al estudiante espaol, o latinoamericano, encuentre familiar
til la informacin que se encuentra en la obra.
gradecimientos
Sera un acto repudiable no dedicar la obra a nuestros familiares que han tenido que adaptarse a nuestras necesidades
urante la creacin del libro. Tambin agradecemos la obra a nuestros alumnos y compaeros de trabajo que tanto nos
otivan para esforzamos en nuestro da a da para ser mejores tcnicos y formadores.
No nos olvidamos tampoco de nuestra empresa (Generalitat de Catalunya) que fomenta la formacin y que nos dota
tle las herramientas para poder posteriormente mostrarlo a nuestros alumnos, ni tampoco de las empresas como la UPC,
VW, AUDI, SEAT, MERCEDES, CITROEN, FORD, y un largusimo etctera, que gracias a sus estupendos cursos, nos
permiten estar informados en un mbito tan difcil de ensear para un docente como es el da a da del taller.
Gracias a Carmen Lara, a Xavi Requenses y a todo el equipo editorial de Paraninfo por confiar en nosotros.
Rubn y scar.
1
Unidad 1
Unidad 2
Unidad 3
Unidad 4
Unidad 5
Contenidos
1.1 Organizacin del taller
1.2 Planes de mantenimiento
1 .3 Organizacin y formacin del personal
dentro del entorno laboral
1.4 Distribucin del trabajo
1.5 Resumen e interpretacin
de la legislacin
Resumen y enlaces web
Actividades finales
Objetivos
Realizar pre-diagnsticos de averas,
determinando las reas del taller a que se
asignan las reparaciones.
Describir las tcnicas de anlisis de
tiempo, como cronometrajes y tiempos
predeterminados, entre otros.
Analizar los tiempos improductivos de un
proceso, teniendo en cuenta la informacin
disponible, las normas de seguridad y la
fatiga del operario.
Definir un nuevo proceso o mejorado el
existente, considerando los datos obtenidos
en el estudio previamente realizado.
Identificar los objetivos a alcanzar
mediante una visin global de todos los
procedimientos.
Definir los tiempos de parada del vehculo.
Describir las clases de mantenimiento
predictivo, correctivo y preventivo,
definiendo las caractersticas que tiene cada
uno de ellos.
,l. Procesos de mantenimiento de vehculos
Figura Estructura de un taller.
..1111 Figura 1.2. Para calcular el
precio/hora del taller, adems de
ser competitivo, se debe terier en
cuenta los siguientesiactores para
que el beneficio sea positivo:
Gasto de la inversin inicial,
producido por el acondiciona-
miento del local, coste de las
herramientas, gasto de apertu-
ra en publicidad, oficinas, se-
guro del taller, luz, agua, etc.
Gasto del local , segn el tipo
de sistema empleado, alquiler
o compra.
Nminas de los trabajadores
ms seguro social.
Impuestos de los ayuntamien-
tos y de la comunidad aut-
noma por la creacin de una
sociedad ms impuestos par-
ticulares, si adems el taller es
de nueva generacin y no un
traspaso hay que pagar el pro-
yecto de apertura del local.
Estudio del rendimiento que
puede ofrecer el taller a partir
del tipo de actividad, del espa-
cio del local y del nmero de
puestos de trabajo.
Si se es concesionario hay que
aadir el gasto que supone
cumplir la poltica de empresa
ce la marca.
.!._ :::oste 11icial deberemos res-
tar1e si obtenemos una ayuda
ofici al, que vara segn la co-
munidad autnoma, por lo que
los socio/s debern informarse
de esta opcin.
!.a c.ompe.Je..nc.10. f-ne..ro.I de.. un tcnico 6upe..r1or en automocin c.on515k e.. n
orr n1wr 1 prora.mar 'tl 5upervt5Qr la ee-c.uc.1n de.. lo.5 ope..ro.c.10ne..5 de.. mo.nten1mie.. nto
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c.omple..i51 'tl rmnt1wndo e..I c.umpl1 m1ento de.. lo.5 e..5pe..c. 1f1wc.1one5 e..5to.ble..c.ido.5 por
la normativo. 'tl por e..I f o.br1wnte.. Je..! ve..hic.ulo
Antes de empezar a comentar la organizacin de un taller de automviles deberemos tener
en cuenta como el Real Decreto 145711986 define a dos componentes esenciales de nues-
tra rea de negocio: vehculo automvil, es todo artefacto o aparato capaz de circular por
las vas pblicas que, dotado de medios de propulsin mecnica propios e independientes
del exterior, circula sin carriles, destinado tanto al transporte de personas como de cosas o
mercancas, as como al arrastre de otros vehculos. Incluidos las motocicletas, ciclomo-
tores, remolques y vehculos articulados definidos en el Cdigo de la Circulacin.
Este mismo decreto define a los talleres de reparacin de vehculos automviles y de
sus equipos y componentes: como aquellos establecimientos industriales en los que se
efecten operaciones encaminadas a la restitucin de las condiciones normales del es-
tado y de funcionamiento de vehculos automviles o de equipos y componentes de los
mismos, en los que se hayan puesto de manifiesto alteraciones en dichas condiciones
con posterioridad al trmino de su fabricacin.
: .. . Adems si se desea abrir un taller o continuar con la labor productiva, es importan-
te valorar los diferentes gastos que se deben cubrir mensualmente y cul es el beneficio
total que se consigue con las reparaciones efectuadas cada mes, hablaremos de benefi-
cio neto por reparacin, es decir descontando el coste de los productos y recambios, su-
poniendo adems que el rendimiento del trabajador cumple con los baremos estipulados
por los programas informticos o boletines de tiempo de la reparacin.
Cuando se realiza el estudio de apertura de un taller, es muy importante hacer un es-
tudio previo de la cantidad de talleres y de los servicios que ofrecen para adaptarlo a las
necesidades de los clientes de la zona, por lo que este estudio debe contener:
Nmero de personas del barrio (informacin que la proporciona el ayuntamiento).
Parque de vehculos de la poblacin (la proporciona la DGT e inclusive el ayunta-
miento ya que cobra el impuesto de circulacin).
Cantidad de talleres de la poblacin (la puede proporcionar el registro mercantil,
el gremio de talleres, y ciertos ayuntamientos) .
11111111n111111111nrnn1111tll!11lllllllllllll!llll!ll lllll ltl 111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 : Figura 1 .2. Distribucin de los gastos de un taller.
4
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. DULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
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l. Procesos de mantenimiento de vehculos
Para que los clculos de los rendimientos sean positivos para el taller, y para el tra-
bajador, de la hora facturable se debe obtener un beneficio del 20 al 25 % por hora, ya
que es sabido que el rendimiento del trabajador flucta durante la jornada laboral, de-
biendo aadir tambin, de que ciertas reparaciones se retrasan y se deben equilibrar con
el supervit de otras, si el taller estuviera por debajo de esta media, no se cumplir con
el rendimiento laboral y por lo tanto econmico, producindose situaciones de exceso de
trabajo no facturable, ya que solo se puede cobrar lo que marcan los baremos.
Por el punto anteriormente mencionado y por diversas razones que poco a poco se
irn explicando, es muy importante la planjficacin, siendo el primer punto a valorar; la
organizacin o reorganizacin del espacio fsico del taller para adaptarse a las necesida-
des del cliente. Es sabido que una mala planificacin nos har perder a estos.
1.1. Organizacin del taller
Es necesario conocer todo aquello que implica el trabajo en un taller de mantenimien-
to de vehculos. A continuacin, en los diversos puntos, se exponen diferentes detalles
que nos ayudarn a conocer mejor el entorno en el que nos movemos.
1.1 .1. Organizacin fsica del taller
Una distribucin eficaz de las diferentes zonas del taller, nos reportar un mayor be-
neficio tanto productivo (el cual se traduce en dinero) como en confortabilidad (crear
un ambiente de trabajo ms relajado).
Servicios y 1
vestuarios 1
Zooo d rano' oQo
Sala de espera
Zona de recepcin
Figura 1.3 Distribucin bsica de un taller mediano.
Zona de recepcin y de
entrega de vehlculos
saba6 ~ u ...
Los obj etivos bsicos
incluidos en el plan de
empresa son: conseguir
a corto-medio plazo
rentabil idad en la inversin
efectuada pero dotando al
cliente de un servicio de
cal idad.
...ill Figura 1.3. En esta figura,
se muestra la distribucin de un
taller mediano, lo ms importan-
te de esta es que deben quedar
bien definidas todas las reas
anexas de la zona de taller.
LOG STICA Y COMUNICACI N EN UN TALLER DE VEHCU LOS. MDULO 1 GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
5
Rec.uerda
Los talleres pequeos
necesitan la misma calidad
en la gestin y organizacin
que un concesionario, ya
que los problemas que
genera una reparacin
son idnticos, si un taller
sea cual sea su tamao
no invierte en gestin, en
un tiempo mnimo tendr
problemas organizativos
que le provocarn la
prdida de clientes.
Por ello antes de delimitar las zonas del taller cabe hacer una distribucin de este
sobre plano ahorrndonos el tener que hacer posibles modificaciones sobre la marcha,
siendo esto ms fcil en locales difanos.
Cabe destacar que una distribucin eficaz al 100 % no siempre es posible, debido
principalmente a la edificacin del local. Tambin durante el funcionamiento del local
se pueden hacer correcciones, por causas tan diversas como por ejemplo el uso excesivo
de una mquina (por ejemplo elevador), por lo que se ha de estudiar continuamente la
distribucin para mejorar la organizacin laboral de los operarios. El rea de la zona de
trabajo del taller vendr determinada por la cantidad de puestos de trabajo y por el vo-
lumen de vehculos que entran al ao al taller, siendo esto ltimo muy variable y a ve-
ces no determinante. En talleres con cabina de pintura habr que habilitar una sala para
la preparacin de la pintura y la limpieza posterior de los tiles.
La zona de taller debe ser lgica segn las tareas que realizan los operarios, colo-
cando en una zona centrada o de fcil acceso las herramientas, maquinaria, o tiles de
ms uso, ya que posteriormente se ver correspondida en la mejora de la productividad,
ya que evitaremos movimientos intiles del operario. Es recomendable que la zona de
recepcin est lo ms cercana posible a la entrada, ya que se evita que el cliente entre
: directamente en el taller antes de pasar por esta zona .
.
l Otras reas o zonas anexas al rea de servicio (taller)
Zona de exposicin y ventas: si el tamao del taller lo permite, se exponen en esta
zona vehculos nuevos o de ocasin de uno o varios fabricantes de vehculos.
Figura 1 .4. Proyecto de un taller Mercedes Benz efectuado por lngecan Consultora.
Zona de recambios: se suele encontrar anexa la zona de taller. En dicha zona se
venden o proporcionan recambios a clientes (particulares o profesionales de otros
talleres) o a los propios operarios del taller.
Figura 1.5. Zona de recambios de un taller (recambios y accesorios ngel Domnguez).
6
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MODULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
1. Procesos de mantenimiento de vehculos
Hoy en da esta zona es un rea de negocios muy importante ya que supone casi
el 50 % de los beneficios de postventa (informe Snap On Business Solutions so-
bre el 2010), y sigue en incremento, a pesar de que generan nicamente el 20 %
de la facturacin, informacin que nos dice de la importancia de la buena gestin
y desarrollo de esta rea en un concesionario o taller, ya que si su facturacin au-
mentara los beneficios seran an mayores. Ante esta evolucin, se destaca que la
zona de recambios en el taller puede hacer frente a los gastos que genera el taller
y adems ha sido fundamental para la supervivencia de muchas empresas de dis-
tribucin de artculos del vehculo.
En temas sucesivos se darn detalles de la gestin del almacn de recambios.
Zonas de aseos y vestuarios: en dicha zona es donde los operarios se preparan
para la jornada laboral, all se cambian la ropa de calle y se ponen la ropa de tra-
bajo con sus respectivos EPI.
Zonas de entrada: la entrada al taller es una zona muy importante en cuanto a
imagen corporativa. Esto es debido a que la primera impresin de un taller se trans-
mite una vez cruzada la puerta de entrada. Por tanto es de vital importancia man-
tener una entrada al taller luminosa. En la mayora de talleres (por no decir todos)
prxima a la zona de entrada se ubica la zona de recepcin/espera de clientes.
Figura 1.6. Zona de entrada de un taller (Caud motor) (izquierda). Zona de aparcamiento para la entrega (Chapistera Cortes)
(derecha).
Aparcamiento de vehculos: en esta zona se suelen colocar los vehculos a re-
parar o los reparados listos para su entrega. Tambin se colocan aquellos vehcu-
los en los cuales nos hemos encontrado algn inconveniente durante su reparacin
(falta de alguna pieza ... ).
Salidas: por normativa las zonas de salida del taller deben estar libres de obstcu-
los y correctamente sealizadas para que en caso de una situacin de emergencia
pueda ser evacuado en el menor tiempo posible.
Otro aspecto importante a tener en cuenta es disponer de una zona de salida para los
vehculos lo ms amplia posible a fin de evitar posibles molestias a los clientes.
Recepcin: la recepcin juega un papel muy importante a la hora de la imagen
del taller. Esto es debido a que la recepcin es la zona donde pasan mayor tiem-
po los clientes.
Henry Ford deca . .. de
todo el beneficio que
obtiene el taller invierte
un 80 % en publicidad
y en mejorar la imagen
del taller . .. y a larga
aumentars los beneficios.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. MDULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
7
Ree-uerda
Una de las principales
estrategias de cualqui er
empresa del sector es
la de mejorar la imagen
de marca y notori edad
de su empresa, y para
ello una muy buena
opcin es aprovechar
las nuevas tecnologas y
real izar videos, montaj es
fotogrfi cos, etc., y
posteriormente distribuirl o
por las diferentes
plataformas digitales y
redes soci ales.
bura
Esta zona la podemos desglosar en:
- Oficina recepcionistas: esta es la zona de acogida de los clientes.
- Puestos de recepcin y entrega de vehculos: zona de acceso para los cli
con el coche y zona de estacionamiento para los vehculos que acaban d
gar o van ser entregados.
Oficinas: en esta zona es donde se realiza la gestin administrativa del taller
cumentaciones, facturas ... ). Dependiendo del tamao del taller, en la zona de
cinas podemos encontrar el despacho del jefe del taller, jefe de postventas ...
Almacn: la incorporacin de una zona de almacn, viene determinada bsic
te por el dimensionado del local y la estructura empresarial. Normalmente e
taller pequeo no se suele incluir una zona de almacn debido al poco espaci
que se dispone, siendo poco rentable la inversin en la infraestructura. En est9
ben quedar almacenadas determinadas piezas de uso comn, como pueden
tros, bujas, tornillera, rels, etc., ya que no es factible esperar a que la empres
recambios nos tenga que traer cada da materiales fungibles o de uso muy com
para evitar esto se debe hacer un estudio de stocks de este tipo de productos. 1
Almacn de un taller (Talleres Autogaitan).
Caso prctico. Trabajo cooperativo
(12 a 15 horas) .
Con la ayuda de un compaero utilizando un metro o distancimetro, realiza las me
diciones de tres de los talleres de automocin del instituto, incluido un aula. Una vel
realizadas las mediciones, exprtalas al programa informtico de diseo que el pro
fesor os diga, y plasmar las mediciones en l. Qu han de contener y cmo han d
ser los planos?
Se realizarn los planos de cada uno de los talleres por separado y un plano globa
de la planta, con una escala aproximada de 1/ 100 o aproximado. Deben estar local
zadas las puertas con sus respectivas medidas, igual haremos en los vehculos y la
diferente maquinaria. Si el taller contiene otros espacios anexos (almacenes) es ne
cesario dibujarlos.
8
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS . ULO 1 GESTION Y LOGSTICA OH DEL VffCJLO
1.1.2. Tipos de talleres
Existen varios tipos de talleres de mantenimiento de vehculos y es importante cono-
cer las diferencias y matices que hay entre ellos. A continuacin se expondrn algunas
de las diferentes clasificaciones que existen para identificar a un taller.
Segn la rama o actividad
Segn la actividad que se desarrolle e un taller puede ser clasificados de un tipo u
otro, los ms habituales son:
)) Tallrr dP electromecnica
De este tipo de talleres pueden existir unas subdivisiones como:
Talleres de mecnica.
Talleres de electricidad y electrnica del automvil.
En ambos casos el taller se dedica en exclusiva a los trabajos de reparacin y sustitu-
cin de los componentes mecnicos del vehculo (suspensin, direccin, motor, frenos,
etc., con toda su respectiva tecnologa elctrica ABC, EPS, catalizadores, ABS), tam-
bin se efectan trabajos de mantenimiento peridico (previa cita) o de puesta a pun-
to del vehculo.
Hoy en da no se entiende la mecnica del automvil sin los componentes electr-
nicos, por lo que se han transformado las exigencias en las empresas de reparacin, te-
niendo que invertir en tecnologa para poder competir con la competencia y en el grado
de preparacin tcnica de los operarios, un taller que no disponga de conocimientos so-
bre estas reas no tendr futuro en el mercado.
Sea cual sea la rama cada taller deber disponer de sus respectivas placas de activi-
dad (el real decreto moderno no obliga a colocar el nmero de registro del taller) tal y
como especificaba el real decreto 1457 /86 y que ha sido modificado por el Real Decre-
to 455/2010 para adaptarse a la normativa europea.
Figura o Reparacin electromecnica (en un taller OPEL).
<<i.a. voluntad obst1rwh
de. pe.r.se.T1r uru ambe1n
pr0p1a. e...s 11e..rdaJe..rarre.nte..
uru f;e..rw iue..
puede. mee..r .superar
ob.steulo.s -:k' .
E..nzo F e..wo.ri
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. DULO 1. GEST N Y LOGSTICA OEL MANTENI .IENTO OEL VEHCULO
9
saba6 ttJue ...
Los talleres de servi cio
rpido deben realizar
una inversin inicial muy
elevada para disponer de
maqui nara evolucionada
y moderna para que las
reparaciones sean gil es, o
de gran eficiencia.
n Taller de mantenimiento y servicio rpido
Existen talleres (sea cual sea su actividad) de asistencia rpida del vehculo, donde
el cliente puede personarse con el vehculo sin cita previa, este sistema es muy utilizado
por los talleres de neumticos y direccin, y poco a poco se ha ido expandiendo a otras
actividades desarrolladas por el sector, como por ejemplo los talleres ubicados dentro o
muy cerca de un centro comercial.
Los concesionarios o incluso los talleres marquistas de componentes (Bosch, Delphi,
Magneti Marelli, etc.), utilizan este mtodo, pero cabe decir que en los concesionarios
donde el sistema de trabajo es la cita previa, la aparicin de clientes al taller de forma
incontrolada, provoca situaciones no deseadas en el entorno y que no pueden planificar-
se, por lo que algunos concesionarios optan por tener separados la zona Express Ser-
vice de la zona de taller con cita previa.
Figura 1.9. Taller con servicio express (NISSAN).
n Taller de reparaciones de chapa y pintura
Aunque se pueden encontrar talleres especficos de carrocera y otros especficos de
pintura, la gran mayora de talleres opta por trabajar en las dos reas, en estos talleres se
realiza la sustitucin y reparacin tanto de los elementos fijos como de los amovibles,
posteriormente una vez finalizadas las tareas propias de la carrocera, se contina con las
tareas de preparacin y embellecimiento de la superficie reparada o nueva. Este tipo de
talleres requiere una inversin inicial muy elevada, por un lado los productos y por otro
la inversin de la maquinaria que es realmente cara y muy especfica. En el momento
de la creacin de este tipo de talleres se ha de tener en cuenta la seguridad de los opera-
rios y del entorno ya que los productos y residuos son muy txicos.
Figura 1.10. Zona de pintura de un taller.
10
Tambin existen otros tipos de talleres relacionados con el mundo de la automocin
como por ejemplo:
H lavadero de automviles
En este tipo de negocio, muy al contrario de lo que parece, se necesita un tcnico cua-
lificado del sector que conozca las particularidades de los vehculos, como la desconexin
del encendido automtico de luces, del limpiaparabrisas automtico, etc. , que en caso de
ponerse en marcha dentro del tnel pueden llegar a daarse, por lo que inmediatamente
tendremos una reclamacin por parte del cliente, y un debate sobre quin es el culpable.
(3 o 5 horas).
saba6 ctue .. .
Con la titulacin de tcnico
superior se pueden
desarrollar las siguientes
funciones (una vez que la
experiencia lo permita y
con combinacin con otros
estudios) :
Perito tasador.
Planificador.
Gestor medioambiental
y de calidad de un
concesionario o empresa.
Gestor de almacn de
recambios.
Tcnico de diagnosis.
Encargado de tnel de
lavado.
Jefe de postventa.
Comercial de productos
del sector o de venta de
vehculos.
Jefe de taller o de equipo
de un rea del taller.
Recepcionista o asesor.
1 .2 Aprovechando nicamente los muros y la estructura del taller del Caso prctico 1.1, bajar al taller para realizar las me-
diciones necesarias para generar con el programa adecuado los siguientes planos:
1. Planos de la red elctrica de cada uno de los tall eres por separado.
2. Plano global elctrico de la planta.
3. Localizacin de las diferenciales.
4. Localizacin de las luces.
5. Si el taller contiene luces de emergencia es necesario dibujarlas.
) Taller de neumticos
Son talleres que se dedican en exclusiva a todo lo relacionado con el conjunto rueda-
1eumtico del vehculo, desde la reparacin por pinchazos a la sustitucin por comple-
o de la llanta o de la cubierta. Suelen funcionar con el sistema de servicio express, y
:on los concesionarios suelen tener un contrato para que todas las averas de los clientes
le estos, sean reparadas en su taller, obteniendo beneficio por un lado el concesionario
ti tener oferta en la reparacin (respecto a lo que se le cobra al cliente), y por otro lado
>ara el taller de neumticos al ver aumentada su facturacin.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MDULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
11
Figura 1.13. Sustitucin de luna delantera.
Como todo taller muy especfico, suelen tener horas de gran trabajo con horas de
poca productividad.
Figura 1.12 Talleres de neumticos SERVIRUEOA.
)) ustitucin de lunas o de fnlados de l i ~ s
Este tipo de empresas se dedican a la sustitucin de lunas, generalmente la sustitu-
cin de estas es debida a un pequeo siniestro, por lo que los tcnicos deben conocer
adems de las labores propias del sector, el uso y tcnica de la fotografa, ya que a me-
nudo mediante la tcnica de la fototasacin enviarn las fotografas a la empresa perti-
nente para que lleve a cabo el informe y autorizacin del siniestro, posteriormente ellos
informarn a la empresa de seguros. La gran mayora de seguros del vehculo tienen co-
bertura de lunas por lo que cuando existe una rotura o dao, queda cubierta o asegura-
da, en este tipo de talleres se debe concertar cita previa, la cual puede ser designada por
la empresa de seguros o por el tomador.
Los talleres que se dedican al tintado y polarizado de lunas y cristales, adems del res-
pectivo conocimiento tcnico del empleo del film para el tintado de lunas, deben conocer
la normativa, ya que muchas veces segn modelo o tipo de vehculo se requiere de la ho-
mologacin (ya que con el tintado se pierde un porcentaje de visin exterior, algunos ta-
lleres ayudan a la homologacin), por lo que deben recomendar esta operacin al cliente
si la conocen. El film (vinilo o PE) debe estar homologado por industria y al instalarlo
este debe cumplir dos misiones: la de evitar que los rayos ultravioletas daen el interior
del habitculo y la de no transmitir al exterior la visibilidad del interior del habitculo.
Figura 1.14. Proceso de tintado de luna.
12
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. MODULO 1: GESTIN Y LOGISTICA OH MANTENIMIENTO OH VEHiCUlO
o
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e
o

'O
w
@
n cir de equipos de a1 dn v tunning
Estos tipos de talleres se encargan de la personalizacin del vehculo a gusto del
cliente, actualmente tiene un abanico de posibilidades enormes ya que abarca las reas
de motor, electrnica, carrocera y audio. Desde la consolidacin del tunning (a media-
dos de los noventa), este sector ha generado unos beneficios muy elevados a los talleres
que se arriesgaron a ampliar los conocimientos habituales de mecnica, carrocera, elec-
trnica, etc., y salirse de la convencional.
El tcnico debe tener conocimientos de la legislacin vigente, ya que muchas veces
se vara la carrocera de la estructura homologada por el fabricante, y debe informar al
cliente de que debe acudir a la ITV con el estudio efectuado por el perito para la corres-
pondiente homologacin de las reas que hayan sido modificadas, ya que si no el veh-
culo no podr circular por las carreteras europeas al carecer del pertinente permiso.
Figura 1. 1 Tienda de audio destinada a la personalizacin del vehculo.
)) 1
de repiuacin e ueh'r.1 s
Este tipo de talleres tienen como caracterstica principal la gran amplitud de la zona
de trabajo, debido esencialmente a que los vehculos que se trabajan son de gran tama-
o (camiones, autocares, tractores, etc.). Los tcnicos que trabajan en este tipo de ta-
lleres son generalmente los mejor remunerados del sector, pero en contra tienen que la
preparacin especfica es mucho mayor y con ms riesgos laborales. Por otro lado, los
talleres deben poseer un equipo neumtico e hidrulico de primer orden para poder de-
sarrollar las tareas de reparacin. Dentro de estos tipos de talleres nos podemos encon-
trar tres subdivisiones ms, y son:
Talleres de chapa y pintura.
Talleres de mecnica y electricidad.
Talleres de engrase de las transmisiones.
saba6 ctue ...
Los talleres dedicados al
tunning son los talleres
de nueva creacin con
mayor volumen de negocio
en esta ltima dcada,
actualmente el nmero de
talleres se ha estabilizado
y es comn que cualquier
persona no entendida del
tema sepa diferenciarlo
de un taller de mecnica
general.
LOGSTI CA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEH CULOS. OULD 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
13
Figura 1.16. Taller de reparacin de vehculos industria/es.
14
Otros tipos de talleres por rama u ocupacin son:
Talleres de bombas inyectoras disel.
Talleres de carburacin e inyeccin gasolina.
Talleres de reparacin de compresores y de la carga del aire acondicionado.
Talleres de reparacin de caja de cambios de vehculos industriales.
Talleres de rectificacin de la culata, tambores de freno, etc.
Talleres de reparacin de equipos elctricos (motor de arranque, alternador, etc.).
Talleres de preparacin para competicin.
Talleres de verificacin y codificacin de centralitas.
Talleres de carrocera destinados nicamente a la colocacin de vinilos.
Empresas o talleres de reparacin de coches con averas leves en carretera.
Talleres de reparacin de radiadores.

Clases de taller
n Taller marquista
Es aquel dedicado o especializado en una marca de vehculos en concreto, comn-
mente denominados concesionarios o servicios oficiales. Tambin podemos encontrar
un taller multimarca, el cual abarca diversas marcas de vehculos.
La principal desventaja de un servicio oficial es el precio, esto es debido a que de-
penden de la marca, que les exige unos estndares de calidad que encarecen las repara-
ciones. Pero en los servicios oficiales todo est cuidado al mnimo detalle; y se intenta
cuidar los niveles de satisfaccin del cliente tanto de la reparacin como de la recepcin
y estancia en el taller.
l. Procesos de mantenimiento de
Tambin al utilizar recambio original en vez del homologado, se incrementa el pre-
cio de las piezas.
Figura 1.17. Servicio oficial (VOLVO).
n Taller independiente
Se clasifican como independientes aquellos talleres que no estn especializados en
una sola marca sino que abarcan un amplio abanico de vehculos. Este tipo de talleres
tienen prohibido por ley el uso de cualquier logotipo de una marca de vehculos para
evitar confusin a los usuarios, aunque s pueden serlo de un distribuidor o de fabrican-
tes de componentes.
Figura 1.18. Talleres no marquistas (Mac Euroservice).
La principal caracterstica independientemente de su tamao es la de poder utilizar
material homologado (se lo deben dar a elegir al cliente) y no tener que cumplir los es-
tndares de calidad (eso no quiere decir que no lo tengan) que el fabricante de vehcu-
los recomienda, por lo que las reparaciones son ms baratas. La principal desventaja que
tienen este tipo de talleres es la de no poder disponer de toda la maquinaria, accesorios,
tiles, etc., de cada marca, por lo que el gasto inicial en material universal que debe rea-
lizar el taller para llevar a cabo las tareas de reparacin es muy elevado.
En este tipo de talleres se suelen utilizar programas de gesti n y valoracin de tipo
universal.
Las concesiones exi gen
a los tallerns que deseen
llevar su representacin una
serie de tiles, maquinarias
y herramientas, as como
adoptar la poltica de la
empresa, en este caso nos
referimos a los programas
informticos de reparacin
y gestin de taller, con sus
respectivos soportes y
equipamiento.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MDULO 1 GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
15
1. Procesos mantenimiento vehculos
16
<<C.Of\5tru1mo5 auto iue
nadie

pero iue
todo el rrumo deW -:'.5-/
John De..lore..a.n
Segn el tamao o categora
A grandes rasgos podemos diferenciar tres tipos de talleres:
)) Pequeo taller
Los talleres clasificados como pequeos son aquellos formados por el empresario
que a su vez trabaja como operario y administrador (tienen contratado a un gestor). En
este tipo de talleres se suele ejercer una nica actividad (servicio de mantenimiento, la-
vadero, electromecnica ... ). El local empleado es de dimensiones pequeas y est ubi-
cado en una poblacin o ciudad (pueden estar instalados en los locales de un edificio),
tambin se los conoce como talleres de barrio.
Figura 11 ). Taller pequeo de venta y reparacin de motocicletas.
Este tipo de talleres es el medio utilizado por un tcnico o un inversor para iniciar-
se en la rama, la ventaja principal que tienen es el precio. El trato que se genera con el
cliente es mucho ms cercano (que no significa bueno), una de las razones es porque
est ubicado en el barrio donde generalmente viven sus clientes, y la principal fuente de
publicidad la generan ellos.
No suelen disponer de almacenes con gran cantidad de referencias, y poseen un con-
trato con una empresa de suministro de recambios, para que cada da o en el momento
necesario le traiga los recambios al taller, eso no quita que el dueo del taller ubique los
recambios ms habituales en cuartos destinados a su fin, o en estanteras para que los
clientes puedan realizar compras espordicas.
H Talle me";ano
Se considera taller mediano cuando el tamao del taller y la facturacin permiten la
generacin de puestos de trabajo, siendo la labor del propietario como la de gestor del
taller (dispone de encargado) o como jefe de taller. Esta clase de talleres suelen tener
cerca de la decena de operarios y existe la figura de la secretaria y por lo tanto tambin
la zona de recepcin. Desde hace un tiempo estos tipos de talleres se han ido ubicando
en naves o locales de las zonas industriales en la periferia de la ciudad o poblacin.
Al disponer de un rea de taller mayor, este tipo de talleres pueden llegar a poseer
zona para la venta de recambios o en su defecto de un almacn con un tamao suficien-
te para colocar neumticos, aceites, etc. , esto les proporciona la ventaja de poder llegar
a un margen mayor de beneficios al comprar los productos en mayor cantidad.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. IOULO L GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
Los talleres medianos pueden ser marquistas, o pueden pertenecer a una cadena de
talleres (lo ms habitual) de reparacin y servicio express.
Cuando el espacio y las cualidades tcnicas lo permiten el taller puede englobar ms
de una rama o actividad, por lo tanto puede ofrecer servicios de mecnica, plancha y
pintura por ejemplo. En estos tipos de talleres deben planificarse las tareas para conse-
guir la buena productividad de los operarios.
Figura 1.20. Taller mediano (NORAUTO).
u Taller grande
Este tipo de talleres se dedican a varias actividades monomarca, aunque existen talleres
que ofrecen sus servicios a diversas marcas de vehculos (grupos de concesionarios unifica-
dos). Este tipo de talleres se suelen instalar en las zonas de la periferia o entrada a las grandes
ciudades establecindose en naves industriales o naves hechas a propsito para la empresa.
Figura 1.21. Taller grande (SEA T).
Generalmente estos talleres disponen de zona de ventas de vehculos nuevos y de ve-
hculos de ocasin, y por norma general son ocupados por las marcas de los fabricantes
de vehculos, disponen de una zona exclusiva para recambios de la marca y de produc-
tos o componentes del automvil, como navegadores, kits de manos libres de telfono,
etc. En este tipo de empresas trabajan un gran nmero de operarios (incluidos los co-
merciales) y existe gran diversificacin de tareas o funciones en el taller, por lo que es
necesaria una poltica de gestin adecuada ..
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. MDULO 1 GESTIN Y LOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
17
18
<-<El Roll5K'Jc.e mc.1
para .ser el o.utom'.vll
de lo5 re'cte.s 'J .se fu
convertido en el re\1 de
105 o.utomv1le.s //.
He11r'<t R'JCe.
1.1.3. Dotaciones mnimas de equipamientos e instalaciones
En el Real Decreto 455/2010 desaparece el anexo con la relacin de la maquinaria y
equipamiento mnimo en funcin de la rama de actividad del taller, que estaba totalmen-
te obsoleto al incluir equipamiento que hoy en da est en total desuso en un taller, pero
lo ms habitual de encontrar en un puesto de trabajo son los siguientes:
Dotaciones mnimas en equipamiento de un taller de electromecnica
)) rlP trnh:iin 11 r:mit'l rlC'
Es la zona donde poder guardar ordenadas las herramientas. Podemos utilizar ban-
cos de pared o carros mviles los cuales nos permiten desplazar las herramientas hasta
el sitio donde est el vehculo.
En el banco de trabajo encontramos tambin una superficie donde poder montar y
desmontar los diferentes elementos de un vehculo para proceder a su revisin o repa-
racin.
n Laves de 111ano
Juego de llaves fijas (planas, de estrella, acodadas, de vaso ... )
Llaves de buja.
Llaves de filtro.
Taladro porttil de hasta 14 mm de dimetro.
Destornilladores de varios tamaos y tipos.
Alicates universales, de terminales, anillas seller, etc.
Llaves dinamomtricas.
Juegos de extractores.
Limas planas, de media caa y triangulares.
Juego de botadores.
Tijeras y tenazas.
Martillos de hierro y maza de nailon.
Sierra de arco.
Material complementario: luces porttiles, aceiteras, alicates, arcos de sierra, cin-
ta mtrica, compases, alicates cortadores de alambre, cinceles, equipos para
car, escuadras, etc.
Si se desea ofrecer un servicio competitivo y mejora de la calidad de la reparacin del vehcu-
lo del cliente, se debe ampliar el equipamiento bsico del taller, pero este vendr supeditado
por la capacidad econmica que posean los inversores y el espacio disponible del taller.
n Utiles y herramientas de uso general
Elevadores de columna y de tijera.
Gra, o aparato de elevacin, de hasta 2,5 Tn, prensa hidrulica de 10 toneladas.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. IDULO 1 LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO OEL VEHCULO
Equipo de lavado de piezas.
tiles y herramientas de equipo motor, caja de cambios, direccin, ejes, ruedas y
frenos.
Estacin de carga y reciclado circuito de AC.
Sistema de extraccin de gases de escape.
Gatos hidrulicos y caballetes.
Figura 1.22. Elevador de cuatro columnas (POWER REX).
)) tiles y herramientas especficas neumticas
A finales de los setenta, empezaron los talleres electromecnicos a tomarse en serio
la instalacin de equipos neumticos. Inicialmente se usaba nicamente para la pistola
de aire y como inflado de neumticos, pero actualmente su aplicacin ya abarca todos
los campos de la automocin, desde pistolas para pintar, hasta taladros de mano (esto en
tiles manuales), en cuanto a maquinaria se utilizan los sistemas neumticos del taller
en los elevadores, mquina equilibradora de neumticos, en la multifuncin de carroce-
ra, etc. Dado que su uso es cada vez mayor todos los sistemas deben pasar un control
de homologacin por parte de una empresa ajena que da fe al Ministerio de Industria de
la correcta instalacin.
)) tiles para las reparaciones mecnicas
Sangradores de lquidos del vehculo.
Aparato para la comprobacin del ajuste de vlvulas y sus muelles.
Equipo PreITV( constituido por alineador de direccin, frenmetro, comprobador
de amortiguadores y holgura de rtulas ... ).
Aparato para la comprobacin de la alineacin de las bielas.
sabfa5 ttue .. .
Los dispositivos
hidrulicos en los talleres
se han convertido en una
herramienta indispensable
para el tcnico, ya que dota
al tcnico de innumerables
herramientas y maquinarias
muy tiles para el trabajo
diario.
19
Figura 1. Juego de martillos y tases.
Aparato de control de la compresin de los uno para motores disel
(10 a 15 kg) y otro para motores gasolina (3 ali
Balanza para la comprobacin del peso de los Dbtones ' bielas.
Palmer de interiores, etc.
n tiles para las reparaciones, mantenimiento y compraba
y electrricos
e1tes elctricos
Multmetros con funcin osciloscopio y con pinza amperimtrica.
Soldadores.
Regloscopio.
Cargadores elctricos de bateras.
Comprobadores electrnicos de bateras.
Aparatos de diagnosis (Axone, KTS, Picoscope, etc.), con los kits para lectura de
anticontaminacin y de multiplexado.
Bancos de prueba, etc.
Todava se pueden generar ms subdivisiones de dotaciones recomendables para ta-
lleres electromecnicos que usan muchos de los componentes anteriores, pero dada su
especialidad deben disponer de especficos y estos seran:
Dotacin para talleres de neumticos y de reglaje de la direccin (tipo talleres de
la cadena RODI, etc.).
Dotaciones para talleres de motocicletas.
Dotaciones para talleres de reparacin equipos de AC.
Dotacin para talleres de audio y multimedia.
Dotacin para talleres de reparacin de radiadores.
Dotacin para talleres de reparacin de inyeccin gasolina y disel.
: Dotaciones mnimas en equipamiento de un taller de carrocera y pi ntura
Se usan gran parte de las llaves de mano, de los tiles y herramientas de uso general
de un taller electromecnico pero adems debemos aadir herramientas especficas de
dicha rama del sector, las herramientas que podemos encontrar son las siguientes:
n rle ... 1ano
Juegos de tases.
Martillos de carrocero.
Destornillador de impacto.
Pistolas de aplicacin de pastas y adhesivos.
Palancas rectas y curvadas.
Esptulas.
Remachadora.
Tijeras de chapa.
20
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. II IULO 1 GESTIN Y LOGISTICA DEL MANTENIMIE'ITD DEL VEHCULO
n q u n ~ s manuales porttiles
Son consideradas aquellas mquinas de uso habitual por el operario las cuales son
accionadas mediante energa elctrica o neumtica. En un taller de carrocera podemos
encontrar mquinas como:
Pistolas neumticas.
Martillo neumtico.
Cortadora neumtica.
Plegadora neumtica.
Despuntadora neumtica.
Mquinas de lijado en sus mltiples variantes (roto orbital, plana ... ).
Amoladora.
Pistolas de pintura
n Mquinas o equipos especficos
En ocasiones, para poder realizar las distintas operaciones de revisin/reparacin se
hace necesaria la incorporacin de diferentes mquinas especialmente destinadas a tal
fin, podemos encontrar:
Sierra circular.
Taladro de columna.
Cabina de pintura.
Lmparas de secado por infrarrojos.
Bancadas y elementos de tiro o medicin.
Escuadra de tiro hidrulica.
Plano o base aspirante para preparacin de superficies.
Equipos de soldadura (como por ejemplo, MIG, MAG, TIG, etc.).
Equipo de soldadura blanda por soplete.
Mquina de lavado de pistolas de pintar.
Estacin de bases/mezcla de pinturas.
Plegadora.
Mquina de desabollado.
Recicladora de disolvente.
n ~ iles para el movimiento y elevacin del v
0
hr.ulo
Muchas veces el vehculo ha sufrido un golpe en el tren de rodaje y direccin y no
puede ser movido de forma convencional, por lo que hacen falta equipos para este fin,
estos son:
Elevadores, gatos y soportes.
Carro portapiezas del vehculo y tambin se puede utilizar para otros fines.
Carro auxiliar portacoches.
F u 1 24 Roto orbital con sistema
generador de vaco.
El rea de carrocera
y pintura utiliza las
herramientas y los
materiales de mayor coste
econmico para el taller,
por lo que es obligatorio
concienciarse del buen uso
de estos.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. DULD 1: GESTIN Y LDGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
21
L Procesos de mantenimiento de vehculos
22
Figura 1.25. Equipo de transporte de vehculo.
u [quipos especiales del rea de carrocera
Estn compuestos por aquellos elementos especiales o especficos de una marca de
componentes o de un determinado vehculo los cuales permiten la reparacin de este.
Podemos encontrar:
Comps de varas.
Equipos de medicin de cotas de la carrocera.
Equipos de anclaje a la bancada.
u reas y equipos especiales del rea de pintura
Mquina y software para aplicacin de vinilos.
Lminas patrn de colores de la pintura del vehculo.
Probetas de pintura.
Paintbox.
La preparacin de un puesto de trabajo puede llegar a costar el doble del sueldo de un ofi-
cial de primera de todo un ao laboral, por lo que el operario debe ser conocedor de esto,
para que cuide las herrami entas y equipos.
C 1.1.4. Instalaciones del rea de taller (general )
Cuando se pretende realizar la apertura de un taller, a este se le ha de realizar un pro-
yecto que tiene como finalidad describir la actividad que se va realizar en el local, y la
descripcin de la proyeccin y ejecucin de obras de la instalacin neumtica y elctri-
ca para poder alimentar la maquinaria y los elementos auxiliares que precise, teniendo
en cuenta a su vez que es necesaria la instalacin de luz y agua que deben cumplir las
normas establecidas, sin olvidar el sistema de extraccin de humos. Todo este proyec-
to debe ser firmado por el correspondiente ingeniero y posteriormente ser entregado al
ayuntamiento y a industria para que den su aprobacin. Si el taller proviene de un traspa-
so todo el tema de homologaciones deber ser revisado y ver sus correctas aprobaciones
y certificaciones, en todo caso las instalaciones de taller debern estar compuestas por:
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. IDULO 1. GESTIN Y LOGiSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
Instalacin neumtica
Bsicamente el equipo de aire comprimido est compuesto por los siguientes com-
ponentes:
Compresor.
Caldern acumulador de aire.
Secador de humedad.
Filtro/regulador/purgador.
Tomas de salida.
Llaves de corte de aire.
Compresor
Bypass
Secador
Caldern
Figura 1.2 Instalacin bsica del sistema.
Zona de generacin del aire a presin
Taller
aceite
Salida
de aire
Salida
de aire
Como gran parte de los componentes de un taller funcionan a partir de la red neum-
tica es necesario que el taller disponga de un servicio de mantenimiento, ya que nosotros
en teora no podemos manipular ningn componente de la instalacin, exceptuando repa-
raciones de pequeas fugas y el rellenado de aceite de los puntos de lubricacin, como
el respectivo purgado de la tunera de aire ya que el secado completo es muy difcil.
Como muchas de las mquinas herramientas que se utilizan en el taller son neumti-
cas, es necesario que el aire seco que proviene del compresor est finamente lubricado,
el aire a presin arrastra finas gotas de aceite al disponer el sistema de un venturi que
permite la succin del aceite del depsito de la toma de aire.
Instalacin elctrica
En los talleres de automviles se debe disponer de dos lneas o acometidas funda-
mentales de corriente alterna: la primera es la trifsica de 380 V y la segunda de 220 V
sin toma de tierra y con toma de tierra (algunos talleres disponen de tomas de 24 V
o de 12 V para lmparas porttiles). Los fabricantes, para evitar confusiones, colocan
los conectores y las bases de las conexiones elctricas con diferente tamao y nme-
ro de pines.
A su vez deberemos tener en cuenta a la hora de contratar la potencia con la
compaa elctrica, ya que si nos quedamos cortos, continuamente nos saltarn los
magnetotrmicos (de 20 a 30 A), y si nos pasamos, pagaremos una factura mnima
excesiva.
Salida
de aire
Otras zonas
Filtro/Lubricador/Regulador
Toma de aire con purgador,
manmetro y lubricador.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. ODULO 1 GESTIN Y LOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULD
24
<.<El 5ecrdo de m1 xrto
e...5t en Ca. lo5
ope..ro.no5} como 51 fkmn
un 'A en vender
Clo5 como 51
e...5tuv1em en 1bu1ebro.-::V
Henra Roace
Consideraciones que debemos conocer:
Los contratos de suministro corriente son independientes los de la corriente bifsica de
la trifsica.
Obviando si es corriente de 220 o de 380 V, las potencias que se deben contratar en el
rea de pintura sern mucho mayores que en cualquier rea del taller, las cabinas actua-
les pueden llegar a consumir hasta 30 kW, cada plano aspirante consume 15 kW.
En el rea de electromecnica y carrocera el elemento que ms consume son las mqui-
nas de soldadura que pueden llegar hasta los 14 kW.
Una de las curiosidades es que los elevadores al estar ayudados en el descenso de este
por el aire a presin, consumen nicamente 3 kW.
Los magnetotrmicos del rea de soldadura estn protegidos por fusibles de ms de 60 A.
,'
,,
/
,/',,,
,,
igura 1. Toma de corriente de pared con enchufes de 380 V (color rojo), 220 V (color azul).
Actividades propuestas

,'
Realiza una relacin de las diferentes mquinas y herramientas que dispone el insti-
tuto que funcionan con 380 V y con 220 V. Separa las del rea de carrocera y pintu-
ra de las del rea de electromecnica.
Realiza una relacin de la misma manera que en la pregunta anterior, pero esta vez
con los dispositivos o mquinas herramientas que funcionan neumticamente.
n Iluminacin
En los talleres de automviles se debe disponer en la medida de lo posible de ilumi-
nacin natural por lo que durante el proyecto de apertura se debe intentar dotar a las ins-
talaciones de taller de lucemarios, claraboyas, ventanas, etc., intentando que no afecte a
las condiciones de humedad y temperatura. Es sabido que la visualizacin por parte del
operario de la luz natural beneficia en el estado de nimo de este, y es importante que l
pueda distinguir cuando es de da o de noche o que aprecie o tenga sensaciones de los
condicionantes atmosfricos que ocurren en el exterior. Cuando la luz natural no es su-
ficiente se debe disponer de luz artificial mediante lmparas de descarga de bajo consu-
mo que proporcionen como mnimo 500 lux (en el rea de pintura como mnimo ha de
ser 750), estos datos segn reglamento, son a una altura de un metro del suelo. A conti-
nuacin se exponen otras normativas que se deben tener en cuenta:
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. IULO '. : GESTIN Y LOGSTICA OH MANTENIMIENTO OH VEHCULO
Tabla 1.1. Lmites de temperatura, humedad y ventilacin, segn lo establecido en el anexo lit del RO 486/1997.
Temperatura
Humedad relativa
Velocidad del aire
Velocidad en
sistemas de aire
acondicionado
Renovacin
del aire
Tareas de administracin y formacin.
Operaciones de control , verificacin e investigacin en los laboratorios de motores,
laboratorio de inyeccin, laboratorios de ensayos diversos, sala de bancos de bombas,
cmara anecoica, etc.
Trabajo en el interior de las celdas de prueba de los motores, taller de apoyo, bancos
de potencia y otras actividades propias de los talleres mecnicos, como equilibrado de
ruedas, cambio de neumticos, etc.
Todas las actividades llevadas a cabo en los talleres mecnicos y de motores trmicos
consideradas.
Todas las actividades llevadas a cabo en los talleres mecnicos y de motores trmicos,
donde no haya aire acondicionado.
Operaciones de control, verificacin e investigacin en los laboratorios de motores,
cmara anecoica, etc.
Operaciones de control, verificacin e investigacin en los laboratorios de motores,
cmara anecoica, etc., siempre que no exista contaminacin por humo de tabaco.
La distribucin de los niveles de iluminacin debe ser uniforme, evitando variacio-
nes bruscas de luminancia dentro de la zona de trabajo y entre esta y sus alrededores.
Asimismo, hay que evitar los deslumbramientos:
Directos: producidos por la luz solar o por fuentes de luz artificial de alta lumi-
nancia.
Indirectos: originados por superficies reflectantes situadas en la zona de opera-
cin o sus proximidades.
No se deben utilizar sistemas o fuentes de luz que perjudiquen la percepcin de los contrastes,
profundidad o distancia entre objetos dentro de la zona de trabajo. Adems, estos sistemas de
iluminacin no deben ser una fuente de riesgos elctricos, de incendio o de explosin.
No debemos olvidamos de la luz de emergencia, que en caso de fallo elctrico o de
una situacin de alarma debe permanecer encendida a una intensidad de 5 lux durante
una hora como mnimo (en funcin de las bateras instaladas).
El alumbrado de emergencia de evacuacin y de seguridad se debe instalar en los lugares en los
que un fallo del alumbrado normal suponga un riesgo para la seguridad de los trabajadores.
- La zona de recepcin, entrega, ventas almacn y oficinas deben disponer a su vez de
la iluminacin adecuada para que los trabajadores puedan desarrollar su actividad labo-
ral de forma cmoda. Disponer de una zona de espera excesivamente oscura, no es la
mejor manera de realizar la atencin al cliente, ya que en esta zona dispone de la zona
de vending, prensa, lectura de catlogos comerciales, etc.
17-27 C
14-25 C
30-70 %
0,25-0,50 m/s
0,25 m/s
0,35 m/s
30 m
3
por hora
y trabajador
50 m
3
por hora
y trabajador
- -ig -Edgar vera 'f
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LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MDULO 1: GESTIN Y LOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
25
.
ura 1.2 Taller con iluminacin natural por lucernarios y por luz artificial.
Extraccin de humos y ventilacin
Debido a las actividades que se desarrollan hoy en da en el taller, el automvil aun-
que menos que hace unos aos sigue produciendo una gran cantidad de sustancias txi-
cas nocivas para el hombre y que en segn qu proporciones pueden producir riesgo de
incendio y de explosiones, como ejemplos de productos nocivos tenemos:
Vapores y gases de combustible.
Disolventes.
Gases de las soldaduras.
Polvo o partculas en suspensin procedentes del lijado.
Partculas de pintura, aparejos, antigravillas en suspensin.
Figura 1. Extractores de humos de los gases de escape (SACA TECJ.
26
Por lo tanto la gran cantidad de productos txicos que se utilizan en el taller pueden
llegar a provocar una atmsfera contaminante para los operarios, pudindoles causar gra-
ves lesiones en las vas respiratorias y oculares a corto plazo, por lo que durante el di-
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. IULO 1. GESTIN Y LOGSTICA OH MANTENIMIENTO O ~ VEEiCULO
seo de las diferentes reas y secciones del taller, se debe tener en cuenta la colocacin
de los extractores (mecnica) y los planos aspirantes (plancha y pintura). Para no con-
taminar la atmsfera exterior estos gases debern ser convenientemente filtrados por el
mtodo ms adecuado (seco o hmedo). Si es posible se dotar al taller de la mxima
ventilacin natural, evitando as el gasto energtico que produce de los extractores de as-
piracin (es necesario disponer de ellos), ya que si esta (ventilacin natural) est conve-
nientemente diseada ayudar a paliar el exceso de calor en los meses de verano.
Figura 1.31. Planos aspirantes extractores (HILDEBRANO).
En la Figura 1.31, se muestra la disposicin de los planos aspirantes cercanos a los
puestos de trabajo del rea de carrocera, de esta forma durante los trabajos se consi-
gue la aspiracin de las partculas de polvo en suspensin. Ntese a su vez que el sis-
tema de iluminacin es mixto, ya que utiliza claraboyas en combinacin con las luces
de descarga.
Cada plano aspirante dispone de un circuito que mediante la aspiracin del motor
elctrico y el uso de paintstop retiene las partculas procedentes del lijado.
En la Figura 1.32, se puede ver un tipo de plano aspirante especialmente indicado
para zonas de preparacin de vehculos de diferentes medidas, en este caso de 10 a 15
metros de longitud por 5 m de anchura resguardada, especialmente indicada para las ope-
raciones previas de preparacin de vehculos: lijado, aplicacin de aparejo, etc.
Mediante una o varias rejillas colocadas en el techo, la impulsin del aire se realiza
directamente y homogneamente al falso techo de rejillas, justo detrs de este, se ubi-
ca el sistema de aspiracin y el conducto que lo transporta al filtrado para la salida a las
bolsas de almacenamiento de carbn activo.
Este sistema se denomina plenum superior y en este caso la distribucin y descar-
ga del aire se realiza mediante recirculacin o by-pass (movimiento elctrico).
El plenum est suspendido a la estructura o el techo del local mediante cables de ace-
ro para facilitar al mximo el acceso de los vehculos.
Los planos aspirantes pueden estar ubicados tambin en el suelo, por lo que dispone
de un foso de pocos centmetros de altura y unas rejillas de acero que sustentan al veh-
culo. Para producirse con efectividad la recogida por aspiracin o impulsin de las part-
culas procedentes del lijado se utilizan unas mantas filtrantes que retienen las partculas
slidas, si bien para los vapores se emplean filtros de carbn activo.
Fi !Ira 1 Plano aspirante con plenum
(HILDEBRANO).
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. DULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
27
28
Ree-uerda
Las condiciones de
confort en el rea laboral
son necesari as, ya que
infl uyen en la sal ud y en
el rendimiento laboral del
operari o.
40
50
40
30
20
10
Temperatura exterior
Figura 1.33. Ventilacin natural.

La ventilacin natural es producida por el movimiento del flujo de aire segn la tem-
peratura, es sabido que el aire caliente se almacena en la parte superior, por lo tanto, si
dotamos al taller de ventanas adecuadamente ubicadas que produzcan la entrada de aire
fro y por lo tanto empujen los calientes haca el exterior. Para que el aire salga se debe
dotar de una vlvula de compuerta ya sea manual o automtica (a travs de sensores de
temperatura) que permitan la evacuacin del aire/gases de mayor temperatura.
1.1.5. Di mensionado del taller
Para el dimensionado del taller se puede emplear dos formas, la experiencia o unas
frmulas conseguidas a travs de mtodos empricos que calculan de una forma aproxi-
mada el rea necesaria de cada zona del taller. Estas frmulas establecen unos mnimos
recomendables, valores que no tendrn nada que ver con los reales, ya que generalmen-
: te cuando se decide comprar una nave para tener un concesjonarjo, gran parte de los
servicios ya estn montados, a no ser que la nave sea totalmente difana y permita cum-
plir los valores calculados por las frmulas, o que provenga de un traspaso. Las frmu-
las son muy vlidas cuando el negocio est activo y se necesita una reestructuracin por
ampliacin, etc. , debido a que los valores del clculo son reales ya que son los que el ta-
ller ha ido realizando con los aos de apertura.
El clculo realmente difcil recae, cuando el negocio es de nueva apertura, por lo que
los interesados deben informarse, en asociacin de vendedores de automviles, asocia-
ciones de talleres provinciales, cmaras de comercio, DGT, etc., y seleccionar bien la
actividad que quiere realizar. Los datos ms significativos son:
Nmero de habitantes del barrio y de la poblacin.
Nmero de talleres de idntica actividad a la nuestra.
Nmero de talleres en general.
Distribucin por marca del parque de vehculos de la poblacin.
Facturacin media de los talleres de la poblacin.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. MOULO 1: GESTIN Y LOGSTICA OEL MANTENIMIENTO OEL VEHICULO
Consideraciones tcnicas para el clculo del rea de trabajo del taller.
Para el clculo es necesario tener en cuenta los siguientes parmetros:
Las mximas horas laborales que se pueden realizar son 1.840 h que corresponden a 230 das laborales, siendo el mnimo
en algunas comunidades autnomas de 220 das (1 .760 h) .
El primer valor importante es el nmero de vehculos o de reparaciones que realiza al ao al taller, ya que nos va a dar dos
informaciones muy importantes, la primera es el nmero de reparaciones diarias, y la segunda la del tiempo medio de repara-
cin, ya que se debe tener en cuenta las ocho horas de jornada laboral de los operarios, para calcular el nmero de unidades
productivas.
nrd
nra
nda
nrd = nra
nda
nmero de reparaciones diarias.
nmero de reparaciones anuales.
nmero de das anuales de reparacin.
up
tmr
h
up
nrd tmr
h
nmero de unidades productivas.
tiempo medio de la reparacin.
nmero de horas de la jornada.
El tiempo medio de la reparacin
(tmr) es un valor muy variable, ya
que en mecnica rpida puede ser
de 1,5 h, y en pintura de 15, por lo
que es un valor, que proviene de
un estudio estadstico de produc-
cin del operario en el puesto de
trabajo.
Durante el momento del clculo del rea del taller, se puede tener en cuenta el rendimiento del operario, segn estudios de
comportamiento humano, el hombre como mximo rinde un 85 % durante la jornada laboral, si este rendimiento (Gap) es inferior
al 70 % nos indica que existen adems problemas de gestin. Como veremos ms adelante, los trabajos actuales estn barema-
dos por lo que el Gap ya est incluido dentro de los tiempos medios de la reparacin, como estudiaremos posteriormente si un
tcnico le gana tiempo a la reparacin lo denominaremos superproduccin, cuando esta se consigue el operario recibe primas
(si lo estipula su contrato) o puede ser sancionado.
Al estar el Gap ya dentro de los baremos, y hoy en da todos los talleres contabilizan los tiempos a partir de estos (programas
como Eurotax, GtEstimate, Audatex, etc.), realizaremos los clculos sin realizar la correccin del Gap, a continuacin se muestra
un ejemplo.
Actividad resuelta
Despus de cerrar la facturacin anual de un ao laboral de 222 das, el gerente de un concesionario de un taller electrome-
cnico revisa las horas de trabajo real izadas sobre 4.800 vehculos, el clculo le dice que el tmr es de 2,2 horas, l quie-
re saber si los seis operarios que tiene en plantilla son los operarios necesarios o se necesita realizar una regulacin.
nrd = nra
nda
Primero calculamos el nmero de reparaciones diarias:
nrd =
4
2 ~ ~ = 21,62 vehculos diarios.
Posteriormente las unidades productivas seran:
up
nrd tmr
h
up =
2 1
6
~
2
2
= aproximadamente 6 operarios (5,95) , por lo tanto correcto.
Si el taller no funcionara, para el control del tiempo de la reparacin con los programas de valoracin (sino que son medi-
dos directamente de la suma de horas de las OR) se debe calcular el Gap (por ejemplo de 0,75), quedando:
Up = 5,95 0,75 = dando como resultado 4,5 operarios.
Clculo de los puestos de trabajo (PT): como el horario de apertura del taller es
superior a las ocho horas de trabajo, y ciertos procesos de reparacin pueden ser
ejecutados casi simultneamente, se deben crear puestos de trabajo, estos multipli-
can a las up con los siguientes valores segn las reas de trabajo (SPT):
LOG STICA Y CO MUNICACI N EN UN TALLER DE VEH CULOS. MODULO 1 GESTION Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO OH VEHCULO
29
,l. Procesos de mantenimiento de vehculos
- rea de pintura y carrocera: el multiplicador est comprendido entre 2 y 2,5.
- rea de electromecnica: el multiplicador est comprendido entre 1,5 y 2.
Por lo tanto al realizar un estudio de espacios se deben diferenciar ambas reas, ya
que darn resultados diferentes y que no se deben mezclar.
La zona de paso de vehculos debe tener ms de 4 m de anchura para el movi-
miento y el paso de vehculos, por lo que al resultado del rea de taller lo debere-
mos multiplicar el STM, por un factor comprendido entre el 1,4 y el 1,6, para que
el clculo del rea total de reparacin (AR) sea el correcto.
La zona de bancadas, preparacin de superficies, PreITV, elevadores, etc., deben
tener un rea recomendable de como mnimo 30 m
2
. Al rea total la denominare-
mos de maquinaria (STM).
La cabina de pintura debe disponer de un rea de 40 m
2

La superficie de reparacin del puesto de trabajo debe ser de 35 m
2
por puesto.
Los diferentes valores de los multiplicadores deben ser aplicados con coherencia,
pero en todo caso, se deberan coger por un lado los valores mnimos y posterior-
mente calcular el rea, y a continuacin realizar lo mismo con los mximos, de esta
forma obtendremos un intervalo de valores sobre el que debemos movemos.
Actividad resuelta
1 Si el taller anterior dispone de 6 operarios, calcular el rea de taller segn los siguientes condicionantes:
El multiplicador de las Up para el clculo de los puestos de trabajo es de 2 (es el mximo).
Dispone de seis elevadores.
Dispone de una zona prelTV.
Dispone de un lavadero de piezas.
Multiplicador del rea total para el movimiento de vehculos de 1,6 (es el mximo) .
Primero calculamos el rea de los puestos de trabajo (SPT) :
PT = Up . 2 = 6 2 = 12 puestos de trabajo.
SPT = 12 35 = 420 m
2
.
A continuacin la de la maquinaria (STM):
6 elevadores 30 = 180 m
2
.
Zona prelTV = 30 m
2
.
Lavadero de piezas = 30 m
2
.
STM = 240 m
2
.
rea total de la zona de reparacin del taller (AR) = 1,4 . (SPT + STM) = 1,6 . (420 + 240) = 1.056 m
2
30
Consideraciones tcnicas para el clculo de otros espacios del taller
Dentro de las posibilidades del local se pueden calcular las reas destinadas a los si-
guientes espacios:
Recepcin: la superficie de recepcin (SR) vendr dada por la cantidad de vehcu-
los que entran al da, por lo que habr que tener un rea de recepcin de un tamao
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. IULO 1 GESTIN Y LOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
adecuado, para no generar aglomeraciones. Para calcular el rea mnima adecua-
da se utilizar la siguiente expresin:
1 SR = spr + sze
SR = Superficie recepcin.
spr = Superficie por puesto de trabajo de recepcionista, corresponde a un rea de
1 O m
2
por tcnico.
sze = Superficie de la zona de espera, recomendable es de 15 m
2
.
Tambin se podran calcular el nmero de recepcionistas a travs de las diferentes
frmulas, pero hoy en da en los talleres existe generalmente un recepcionista por
tumo y un nico jefe de taller, cuando las tareas del jefe de taller se ven desborda-
das se genera la figura de jefe de equipo de un rea tcnica del taller.
Superficie de aparcamiento de vehculos (SAV) que van a ser reparados o para la
entrega:
SAV=PT smv
smv =Superficie mnima para poder mover un vehculo, recomendable 30 m
2
.
Como se coment anteriormente la zona de paso de vehculos debe tener ms de 4
metros de anchura, por lo que al resultado del rea de aparcamiento la deberemos
multiplicar el SAV, por un factor comprendido entre 1,4 y 1,6, para que el clculo
del rea total de aparcamiento (ATA) sea el correcto.
Si el taller dispone de zona de recambios (ZR) debera tener una superficie cerca-
na al 30 % respecto al AR.
Por lo que la superficie total del taller ser (STT):
STT = ZT + ATA + AR + SR
Actividad resuelta
1 Si el taller de la Actividad 1 .1 y 1.2 dispone de zona de recambios y de dos recepcio-
nistas, calcular la STT.
Primero calculamos la zona de recambios: ZR = AR 0,3 = 1.056 0,3 = 317 m
2

A continuacin la zona de recepcin: SR = (2 10) + 15 = 35 m
2
.
Posteriormente la superficie de aparcamiento de vehculos: SAV = (12 30) 1,5 = 540 m
2
.
Anteriormente se calcul la AR y dio como resultado = 1.056 m
2
.
Por lo que STT, debido al nmero de reparaciones diarias y a los puestos de trabajo es de:
STT = ZR + ATA + AR + SR = 1.948 m
2
1.2. Planes de mantenimiento
Es necesario establecer y desarrollar una gestin eficiente de los distintos planes de
mantenimiento. A continuacin se explicarn los puntos ms importantes.
No es un taller grande el
que posee ms metros,
sino el que produce ms
eficazmente.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. ULO 1 GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIE TO DEL VEHICULO
31
32
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C.ulte.nHi1hto...ie.r
Recursos humanos necesarios
Este apartado es fundamental para poder llevar a cabo nuestro proyecto antes de abrir
un taller y en caso de estar la apertura efectuada, como mejora de Ja actividad. La es-
tructura organizativa de toda empresa del sector se compone segn las siguientes deno-
minaciones:
H MOO de ohm

Hace referencia a todos aquellos operarios que realizan trabajos directamente sobre
el vehculo. Podemos encontrar:
Mecnicos.
Electricistas.
Chapistas.
Pintores.
)) ni /m!l'1l rP. nhrn inrlimrt!l\
Est compuesto por todas aquellas personas que realizan tareas de gestin, adminis-
tracin y organizacin para que el taller funcione de manera correcta, es recomendable
que no sobrepasen el 30 % respecto a los MOD. Encontramos:
Jefe de taller, recepcionistas.
Recepcionista y encargados de almacn.
Toda el rea administrativa y de gerencia.
Delegados de prevencin de la calidad y de prevencin de riesgos laborales.
En el siguiente organigrama, podemos ver la estructuracin jerrquica elemental, re-
ferente a un pequeo taller de electromecnica.
l .. @lmn1fil
Recepcionista/administrativo
1
[ Mocioioo ] [ Moraoioo J
[ Moraoioo J
Figura 1.34. Organizacin de un taller pequeo.
Una estructura organizativa con exceso de MOi va a provocar que las horas de produc-
cin sean insuficientes para generar beneficios. Si no se quieren eliminar cargos, se debe
compensar aumentando el precio por hora de la mano de obra productiva. Este aumento
debe ser estudiado con exactitud (nmero de talleres de la zona, concesionarios, precio de
otros talleres, etc.), ya que puede provocar que nuestro precio no sea competitivo, y se debe
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. MDULO 1 GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
de aumentar la productividad de los operarios para que facturen ms vehculos por da. Si
aun as se siguen generando prdidas, se deber reestructurar el rea no productiva.
1.2.1. Tcnicas de anlisis de tiempos
Podemos distinguir:
Estimacin: se basa en los tiempos de fichaje de las OR realizadas hasta el mo-
mento.
Cronometraje: se realizan mediciones cronometradas de los trabajos reales.
Muestreo: se trata de una variante del cronometraje en la que se realizan obser-
vaciones aleatorias.
Tablas de datos normalizados: dividimos los procesos en acciones sencillas que
se cronometran y obtenemos el tiempo total a partir de la suma de sus tiempos.
Sistema de tiempos predeterminados: sistema actual informtico de baremacin.
Estructuras de tiempos de reparacin
Los dos ms empleados son el sistema centesimal, que divide una hora en 100 par-
tes y el sistema sexagesimal , la hora en este caso se divide en 12 unidades de tiempo
correspondientes a 5 minutos cada unidad (empleado por fabricantes alemanes).
Mtodos de trabajo, movimientos y codificacin de las posiciones
Segn sea la di sposicin de la distribucin de un taller podemos encontrar:
Disposicin en cadena: es aquella donde el producto pasa de forma lineal por un
gran nmero de mquinas o puestos de trabajo. Este tipo de disposicin se utiliza
en la fabricacin de automviles, ya que permite una estandarizacin del puesto
de trabajo con fcil adaptacin por parte del operario.
Figura 1.35 Trabajo en cadena.
<-<El apre.r\11zqe- e.n
9u1p0 e..s e.l proc.e...so
de. al1ne..a.r '(\ de.llWollar
la ca.p0c1daa de.l e.iu1p0
para ere.ar lo.s re..sufta.Jo.s
de..swdo.s par 5U5
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50!-ie. la. J1.sciplina. de.l
de.llWollo de. una. \ll.51l1
comporilda. T a.mbn .se.
con.stl'U'f\e. con rro.e..stra

Pe.ta Se!1if
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. MODULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTEN: IENTO DEL VEHICULO
33
. ' ~ 1 .'
34
El tipo de disposicin vara las tcnicas de anlisis de tiempo, ya que un cronome-
trador puede medir el tiempo en que una pieza pasa de operario a operario cuando
se trabaja en cadena, sin embargo este tipo de medicin se hace ms difcil cuan-
do la disposicin es por tiempo fijo, por lo que la medicin del tiempo se hace a
nivel global.
Aunque el trabajo en cadena sea de aprendizaje fcil, requiere una formacin
del operario a cargo de la empresa, ya que de esta forma se minimizarn los
riesgos de accidente propios de la falta de concentracin de este tipo de dispo-'
sicin. Actualmente muchas empresas que trabajan con este sistema, rotan al
operario del puesto de trabajo, para evitar que se genere monotona en el pues-
to laboral.
Disposicin con componente fijo o por posicin fija: es aquella donde se des-
plaza la maquinaria o el operario hasta donde est el vehculo a reparar (elemento
fijo). Este tipo suele ser el ms empleado en los talleres de reparacin de aviones,
trenes, bancadas, etc .
6
ura 1. Distribucin por punto fijo.
Disposicin por flujo funcional: en este tipo la distribucin se realiza por grupos
que realizan el mismo tipo de operacin, en el rea de pintura, tendramos este tipo
de disposicin, ya que los planos aspirantes y cabinas sin fijos, y son los operarios
con el producto los que se desplazan hacia ellos.
Disposicin por grupo: los medios de trabajo se agrupan pudiendo realizar el
proceso completo, este tipo de disposicin es el habitual es los puestos de la ITV,
donde el tcnico espera en su puesto de trabajo y es el vehculo el que avanza has-
ta llegar a l.
Disposicin combinada: en un taller o concesionario es difcil clasificar el tipo
de disposicin ya que generalmente segn el tipo de trabajo, se realiza una com-
binacin de ellas.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. Il:JLO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
t Actividades propuestas
1 3 Con la base y los mismos datos de la Actividad 1 .1 y 1 .2, realiza los clculos de los
operarios, puestos de trabajo y del rea total, si en el clculo tenemos en cuenta que
es para un taller de carrocera, en este caso los multiplicadores a emplear son los
de mayor valor.
1 4 Emplea posteriormente los multiplicadores de menor valor, y realiza la comparativa
de los resultados.
1.5 Calcula tambin los MOi del taller empleando los multiplicadores de valor mximo.
Clasificacin de las distintas operaciones en grupos
o funciones principales para el control del tiempo
Dependiendo de la organizacin del taller, podemos encontrar que estos dividen las
zonas de trabajo por especialidades, como puede ser mecnica rpida, alineamiento de
direccin, cajas de cambio, embragues, electricidad, chapa, pintura, etc. , esto hace que
en un mismo taller se generen reas con parmetros de medicin diferentes.
Con este tipo de disposicin podemos mejorar en productividad, debido, por ejem-
plo, a que la localizacin de una maquinaria concreta en un determinado lugar es cono-
cida por el trabajador, que a su vez es especialista de esa maquinaria.
Figura 1: "" Distribucin de un taller por operaciones (RENAUL T).
Ciertos concesionarios alemanes estn tendiendo a la diversificacin de las tareas en
las grandes ciudades, por ejemplo, poseen un taller nicamente dedicado y especializado
a la reparacin del cambio, otro al de motor, otro al de carrocera, etc., por lo tanto cuan-
do un cliente trae su vehculo a uno de los talleres, unos operarios destinados a este fin en
cada taller se encargan de llevar el vehculo al adecuado (a veces a varios kilmetros).
n p Pontrol ms cnmunPS
En la zona de taller se suelen realizar operaciones que requieren, o no, un tiempo de
trabajo prolongado, los ms comunes que podemos encontrar en esta rea son:
Inspeccin del vehculo.
Cambio de ruedas.
iri" .
;QOROllOAOOR Jl 4BORAWRIOS t
iACUlWl Di lllGEHIERJA MECAJOCUUTOllOJllZ
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. M ULO 1 GESTIN Y LOGSTICA DEL MANmlMIENTO OEL VEHICULO
35
36
Diagnosis de averas (dependiendo del resultado podemos desviar la reparacin a
otra zona).
Zona de alineamiento de direccin: en esta zona se realizan los pequeos ajus-
tes que permiten los vehculos comerciales en el sistema de traccin y direccin.
Por ello se dispone de manera localizada de la maquinaria necesaria para dichos
ajustes.
Cajas de cambios: en esta seccin se realizan todas las reparaciones relacionadas
con la caja de velocidades del vehculo.
Embragues: en esta seccin se repara, sustituye o verifica todo el sistema de trans-
misin de fuerzas del motor a la caja de cambios.
Electricidad: mediante las mquinas de diagnosis adecuadas (osciloscopio, tester,
OBD, etc.) se diagnostican y reparan fallos elctricos.
Carrocera: en la zona de chapa de un taller de carrocera se realizan los trabajos
de reparacin y sustitucin de elementos (reparacin de abolladuras, ralladas ... ).
Esta seccin se encuentra separada de la de pintura debido al ambiente contami-
nante, es decir, partculas de polvo que podran estropear el trabajo de pintura.
Pintura: en esta seccin se realiza el pintado de vehculos o piezas previamente
reparadas/preparadas en la zona de chapa.
Sistemas de codificacin de las operaciones
Las diferentes operaciones o actividades a realizar en el taller pueden codificarse de
tal manera que se simplifique al mximo la realizacin del planning de trabajo, al tiem-
po que nos permite elaborar hojas de datos a partir de las cuales se puede calcular la pro-
ductividad del taller y optimizar su funcionamiento, por ejemplo colocar cdigos a las
tareas de mantenimiento, espera de un recambio, etc. Adems, se deben tener en cuenta
los siguientes condicionantes durante el trabajo codificado, ya que pueden afectar a los
resultados de productividad:
Actividad mnima o normalizada: es aquella en la que un operario cualificado
aplica un mtodo de trabajo el cual le permite trabajar a un ritmo que puede man-
tener diariamente sin fatigarse (fsica o mentalmente).
Actividad ptima: hace referencia al rendimiento mximo obtenido; su valoracin
es mejor que la normal o mnima. Pese al mejor rendimiento, este tipo de activi-
dad no puede ser constante para un mismo operario debido a los mltiples facto-
res que influyen: cansancio, estado de nimo, etc.
Tiempo normal: el espacio de tiempo que se tarda en realizar una actividad utili-
zando las medidas de seguridad y proteccin adecuadas.
1.2.2. Sistemas de tiempo predeterminado
Se trata de una variante del uso de las antiguas tablas de datos normalizados, el tiempo
que entrega el fabricante del vehculo a los programas o manuales de baremacin, consisten-
te en la reduccin al mximo de los tiempos improductivos, por lo que el operario deber te-
ner bien organizado el puesto de trabajo y limpio, ya que este tiempo de preparacin no est
introducido en la baremacin, as como el tiempo de colocacin de los diferentes EPI.
Cuando el fabricante mide los tiempos de reparacin y la entrega a sus concesiones para
poder facturar las horas de reparacin, a su vez las vende a las diferentes empresas encar-
gadas de generar los catlogos y los programas de valoracin. El fabricante genera tres do-
cumentaciones que son totalmente necesarios para la ejecucin de la actividad, estas son:
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MDULO 1 GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
Manuales de tarifas de recambios y tiempos: en estos tarifarios se reflejan los
tiempos de reparacin de los daos, de la sustitucin de los materiales en el caso
de electromecnica y carrocera. En el rea de pintura nos indica la cantidad en
gramos de pintura, aparejo, barniz, etc., y su respectivo precio.
Manuales de reparacin de taller: son los manuales en los que el tcnico debe
fijarse para realizar una reparacin, en ellos se indican los pasos a seguir y las pe-
culiaridades de la reparacin en cuestin. En estos manuales se especifican los ti-
les especficos que se deben utilizar tambin durante las diferentes operaciones que
se deben realizar en el vehculo.
Manuales de recambios: en estos, se muestra una imagen fehaciente de la pie-
za, con las diferentes diferencias que tiene segn el modelo de vehculo, se indica
el precio, fabricante y la posibilidad de poder ser o no seccionada para cuando en
ella se hayan de realizar secciones parciales.
1 Realiza un organigrama (utilizando el programa apropiado) de distribucin del taller
de automocin que ests realizando las prcticas o de confianza. Este organigrama
debe contener el nmero de operarios por seccin y se debe especificar el nme-
ro total de unidades productivas y no productivas del taller. Calcula el porcentaje de
MOi del taller. se ajusta el nmero de unidades no productivas a lo recomendable?
Si es NO, raznalo.
1.2.3. Tcnicas de valoracin de la actividad
Una manera rpida de valorar la actividad del taller es realizar un grfico donde po-
damos comparar los parmetros que nos interesen, como por ejemplo relacin de ven-
tas con las compras, relacin de vehculos facturados por periodos, etc., tambin pueden
ser recogidos datos del operario como: puntualidad, repeticin de averas, productivi-
dad, etc.
Algunos de los grficos que nos pueden ayudar a analizar la informacin son:
Grficos circulares: se trata de un grfico donde se muestra mediante porciones
el reparto de la carga de trabajo a los operarios.
Grficos de columnas: se suelen mostrar mediante un sistema de triple columna
la productividad, la eficacia y el rendimiento de cada operario o seccin.
Grficos de columnas dobles: en este tipo de grfico se suele comparar el grado
de aprovechamiento (Gap) y tiempo improductivo o absentismo.
Grficos lineales: este tipo de grficos nos muestra de una manera ms sencilla la
tendencia de los diferentes datos a lo largo del tiempo.
Columna Lnea Circular Barra rea Dispersin Otros
a 1 38. Tipos de grficos de una base de clculo (EXCEL). En cualquier base de clculo, si hacemos clic en la pestaa
Insertar y posteriormente seleccionamos Grfico, se nos mostrar una ventana desplegable similar a la de la imagen.
<.<. Dortt uru
empre6ll. de xrto, a.l<f1en
tom a.l<fru vez uru
dec.1.s1n va.l1ente //.
Pe.ter Dmc.ker
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCUlOS. MDULO 1 GESTIN Y LOGISTICA DEL MANTENIMIENTO OH VEHICULO
37
38
nri Interpretacin de los datos (parme
Para poder evaluar si el taller est funcion
tante durante el momento de la interpretacin
tes factores:
-orma correcta, es muy impor-
os tener en cuenta los siguien-
Se pueden utilizar tcnicas para recoger os trabajadores, ya que ayu-
edimiento de trabajo futu-
i:m:::fesur las inquietudes que puedan
da a mejorar en el contenido de la eval
ro del taller, con esto se da la oportuni
haber surgido (por ejemplo, durante el ,
mejorar la productividad. Para que esro -
en el taller) y que pueden
que las inquietudes no sean recogidas
sino durante varios meses, utilizndose el rn-ircvtn
nente efectivo es necesario
e los das de la evaluacin
e se crea ms recomendable.
Se debe preguntar al encargado, asesor. 3efe de :..iller si en determinadas repara-
ciones o procesos los operarios estn realmente formados, porque puede existir un
procedimiento de reparacin que requiera una preparacin y el uso de una maqui-
naria realmente especfica, para poder realizar el trabajo con velocidad, un ejemplo
sera en los neumticos que usan el sistema RUN FLAT, PAX SYSTEM, etc.
Cuando se interpretan Jos datos, en vez de centrarse nicamente en lo que estu-
vo mal, en dnde fall el proceso y en cU.:es :;..e:-'.':: :Cs problemas, tambin se le
debe dar a la interpretacin una visin de cmo meionr e intentar buscar herra-
mientas destinadas a este fin.
Los grficos deben poseer informacin
datos de cantidad podemos interpretar de :
bajos, un ejemplo sera: durante el ao:. .-1 e.
contabilizado 20 reparaciones no facrurab!es
ualitativa, ya que con los
ta la calidad de los tra-
sin embargo en el 2011 se han contabili:ado 103. por lo que tenemos un aumento
del 530 % en errores, esta informacin dara una sensacin negativa o de descon-
trol en el rea de produccin, sin embargo si se ofrecen todos los datos restantes
que seran: durante el ao de apertura 2010) enrraron en el taller 1.011 moto-
cicletas obteniendo una facturacin X . erz el ao 2011, se realizaron 6.067 re-
paraciones con una facturacin Y, de esta fonn:i y a pesar del aumento de los
errores se puede llegar a valorar de forma ms concisa y real, el motivo del incre-
mento de estos, y buscar la forma de minimizarlos.
Es interesante plasmar la informacin de los datos en diferentes tipos de grficos, y es
muy importante generar lneas de tendencia ya que a)udan mucho a la interpretacin.
1.7 Una empresa de distribucin de bateras del automvil ti ene cinco almacenes en tu
provincia, las ventas del producto fueron las siguientes en el ltimo ao:
Almacn 1: 4.566 unidades.
Almacn 4: 5. 111 unidades.
Si el beneficio es de un 25 % por unidad (el precio de la batera y el tipo lo decides
t), calcula el beneficio de cada almacn, y realiza con la base de clculo apropia-
da el nmero de diagramas que t creas conveniente para que los datos de ventas
y beneficios sean fci lmente comparables.
LOGSTICA Y COMUNICACI N EN UN TALLER DE VEH CULOS. IDULO 1 GESTIN Y .OGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
1.2.4. Tcnicas de estudio de desplazamiento de operarios
Cuando en un taller queremos analizar los desplazamientos que realiza el operario
diariamente y de esta forma obtener una valoracin del tiempo empleado, se usan los
dos mtodos siguientes:
Diagrama de recorrido
Este tipo de diagrama nos puede mostrar el desplazamiento del vehculo, operario
o mquina por el taller. Consiste en realizar unas flechas sobre un plano del taller. De
esta forma podemos apuntar tambin los metros recorridos, pudindose observar reco-
rridos innecesarios, entradas y salidas de una zona varias veces por proceso, etc., con
este mtodo podemos optimizar la configuracin del taller ahorrando por tanto en tiem-
po en movimientos innecesarios lo que es igual a largo plazo a aumento de rendimien-
to y por lo tanto beneficio.
O Recepcin
f) Entrada de datos y busqueda de informacin del vehculo
9 Colocacin del vehculo en la zona de preparacin del pintado, e inicio de los procesos previos a este
8 Procesos de pintado
PAINT BOX
Almacn de
0 Procesos de secado, mientras realiza el montaje de un parachoques de un vehculo que estaba esperando el recambio
0 Retirada del vehculo de la cabina de pintura
O Aparcamiento del vehculo en zona de entrega (+1 da)
Ci) Posteriormente el operario realiza la entrada de datos para la OR, que realizar por la tarde
Figura 1 Diagrama de movimiento en un proceso de pintado.
Durante el trabajo de una OR de un operario, se generan tiempos improductivos pro-
pios de la naturaleza del trabajo, estos tiempos muertos son necesarios ya que vienen
dados por la utilizacin de productos que requieren tiempo para el curado o el secado,
pero estos tiempos improductivos se deben convertir en tiempos aprovechables para el
taller (ya que estos tiempos son igualmente remunerados) y en los que el asesor o jefe
de taller deben haber explicado con anterioridad al operario, e informar de las tareas a
realizar durante esos momentos, no es bueno que el asesor le tenga que programar cada
da al operario las tareas a realizar durante esos tiempos, por lo que se habr tenido que
formar e informar a la mano de obra directa de las tareas a realizar, para que sean aut-
nomos cuando se generan estos momentos.
- Un ejemplo lo tendramos despus de colocar masilla en una aleta y llevar a esta a
la mquina de secado por infrarrojos, siguiendo el manual de reparacin del fabricante,
este nos dice que el tiempo de curado es de 7', por lo tanto este tiempo debe estar desti-
nado por ejemplo: a limpieza del taller, a la higiene personal, al rellenado de la OR, a la
puesta en marcha y preparacin del puesto de trabajo para una nueva OR, etc.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS . JULO 1: GESTIN Y LOGISTICA DEL MANmJMIENTO DEL VEHICULO
9h
9 h 45'
11 h 45'
12 h 45'
13 h 15'
13 h 20'
13 h 30'
08:00-08: 18
Recepcin vehlculo
La Figura 1.36 es un diagrama de movimiento del operario en una operacin de re-
pintado de un vehculo, para hacer ms exactas las mediciones se podran calcular los
metros que recorre (en ese da puntual se puede utilizar un podmetro), de esta forma
tambin sabemos si la ubicacin de las maquinarias en el taller son correctas.
En la imagen se muestra el proceso sugerido durante la OR, cada uno de los pun-
tos del proceso son cronometrados y posteriormente plasmados en un plano de taller
(con ms o menos detalles), este tipo de diagramas ayudan de una forma muy efecti-
va al estudio y a la planificacin de la jornada laboral, ya que de esta forma se puede
prever el uso de los tiles y de la maquinaras por ms de un operario, estas opera-
ciones de medicin deben ser realizadas por el tcnico pertinente (cronometrador) ya
que l conocer fehacientemente los detalles de este trabajo, por otro lado, se debe
explicar al operario que es un proceso de mejora no de control exhaustivo de su jor-
nada laboral, ya que puede condicionar la medicin, al variar su forma de trabajar.
Tambin en este diagrama se ha mostrado una operacin donde todo el proceso se
ha ejecutado sin contratiempos, donde toda la maquinaria ha funcionado correctamen-
te y no ha habido problemas por aglomeraciones o paros provocados por el movimiento
de otros vehculos por parte de otro operario en el taller, problemas muy habituales en
nuestro sector y que baja la productividad del operario sin ser directamente este el cul-
pable, en este caso sera el operario el afectado .

Diagrama de secuencia de operaciones
Este tipo de diagrama nos muestra de manera sistemtica tiempos, distancias y otras
actividades realizadas durante un proceso. Este tipo de diagrama nos muestra de una
manera ms exhaustiva y completa los anlisis de todos esos factores. Otra forma es la
utilizada en el siguiente estudio, en el cual se genera un diagrama de tiempo donde se
contabilizan las operaciones que va realizando de forma simultnea, y de esta forma se
puede valorar o mejorar los procesos.
08:36-08:48
Poner vehlculo en el elevador y retirar tapn del carter

08:20-08:36
09:18-10:03 10:03-10:20
Recepcin vehlculo
Mantenimiento bsico Entrega del vehlculo
J..
1
1 1 08:48-0918 1
10:20-10:30 10:30-10:45 1 1
08: 18-08:38
1
VerificaCln del chequeo,
1
Colocar Entrega del
1 1
1 1
Autodiagnosis
1
retirar pieza defectoosa y
1 pieza nueva vehlculo 1 1
pedir pieza nueva 1 1 1

10:45
.... ..
/

ra 1.40. Diagrama de recorrido por etapas.
(8
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. ULG 1 GESTIDN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
Ejemplo de control de dos reparaciones. (Figura 1.40):
El cl iente del coche rojo entra en el taller a las 8:00 de la maana con un fallo de motor. Se procede a la recepcin del vehcul o
y una vez finalizada la recepcin se realiza un chequeo con la mquina de autodiagnosis a las 8 h18'.
Mientras el vehculo rojo se chequea, el cliente del coche gris entra al taller a las 8 h 20" y este es recepcionado para una
revisin.
A las 8 h 36' subimos el vehculo al elevador y se realiza el vaciado del aceite del crter. Mientras se vaca el aceite, verificamos
el resultado del chequeo del vehculo rojo a las 8:48, y se procede al desmontaje de la pieza defectuosa, al no disponer de
una pieza de recambio la solicitamos a la casa oficial de la marca del vehculo.
Mientras esperamos la nueva pieza del coche rojo, procedemos a realizar la operacin de mantenimiento del coche gris a las
9 h 18', que consiste en cambiar los filtros, llenar de nuevo el crter con aceite, comprobar el estado de las pastillas y de los
discos de freno, comprobar el nivel de los depsitos de refrigeracin, lquido de frenos y lquido del limpiaparabrisas, revisar
la presin de los neumticos y el estado de estos.
A las 1 O h 03' se procede a la entrega del vehculo gris al propietario, que previamente habr abonado en caja la cantidad
que refleja la factura.
A las 10 h 20' recibimos la pieza nueva del vehculo rojo y procedemos a su colocacin.
A las 1 O h 30' entregamos el vehculo rojo a su dueo, previo pago de la factura.
(5 a 6 horas)
Con la ayuda de un compaero, real iza el organigrama de distribucin del trabajo
por disposicin en grupo de reparacin de tres vehculos en un taller de electrome-
cnica con un solo operario y dos puestos de trabajo con todo el material que creas
necesario, el diagrama ser similar al de la Figura 1.40, es importante que en el pro-
ceso se vean reflejados los elevadores, carro de herramientas, ordenadores, etc. , uti -
liza el programa que el profesor especifique.
Aprovechando el plano generado en la actividad anterior, real iza la simulacin del
diagrama de movimiento del apartado anterior del trabajo efectuado, el diagrama
ser similar al de la Figura 1 .39.
En ambos casos debe quedar bien definida la lnea de tiempo, el tiempo total para
las tres reparaciones debe ser superior a las seis horas e inferior a una jornada la-
boral completa.
Si es necesario, explica en un procesador de textos las operaciones realizadas en
los diagramas.
Intenta que las operaciones sean lineales y ordenadas para que el operario d las
menos vueltas posible en el taller.
Debis contemplar la recepcin y entrega, siendo el tiempo sumado de ambos in-
ferior a una hora.
Calcula tambin los metros recorridos por el operario durante la jornada laboral.
11 1.3. Organizacin y formacin del personal
dentro del entorno laboral
Como bien sabemos, la organizacin de los recursos (tanto humanos como materia-
les) y su correcta gestin, son puntos clave para poder ser competitivos y rentables. Co-
nocer las frmulas y estrategias de mejora de dichos recursos es fundamental.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. ! O ULO 1 GESTION Y LOGSTICA DEL MA DEL VEHCULO
41
42
1. 3.1. Definicin del mtodo de trabajo
y su implantacin en el taller
Los operarios que trabajan en el taller deben conocer de qu manera se realiza la
recepcin de un vehculo en el taller, cul es el proceso de trabajo y la forma de reali-
zar la entrega (por ejemplo, si el vehculo ha de ser limpiado por dentro, retirar delan-
te del cliente los elementos de proteccin para evitar que el tcnico ensucie el coche,
etc.), por lo que debern ser formados con anterioridad, a continuacin se muestran los
diferentes protocolos y procesos e implantaciones de estos que deber conocer un tc-
nico del sector:
ii Implantacin de un protocolo para gestionar las OR
El trabajador debe conocer cules son los pasos que se deben seguir para realizar
una reparacin, debe conocer que se puede realizar un presupuesto de reparacin y que
este puede ser no aceptado por el cliente, una vez aceptado se generan tres documentos
que son necesarios: el resguardo de depsito (para el cliente), la orden de trabajo (pue-
de ser la OR) para el trabajador, si se necesita recambios el operario utilizar el proto-
colo marcado por la poltica de la empresa y realizar el pedido. Cuando la reparacin
est finalizada despus de entregar la factura al cliente y este abonarla, se le entrega-
r el vehculo.
Eotcad dI ollool '' 1
d I P'""P"" ' '' p rt dI olloot
Resguardo de depsito.
Inicio de la reparacin (orden de trabajo+ Tiempos de baremacin).
Pedido de recambios.
Finalizacin de la reparacin.
Facturacin.
Entrega.
ura 1 Proceso de una OR.
c. Elaboracin e interpretacin de un planning
Cuando el asesor o jefe de taller elabora un planning, el operario debe saber que este
se ha generado a partir de los programas de valoracin de tiempo, el asesor parte de la
base de las horas laborales de los operarios, y distribuye la carga de trabajo por rea la-
boral. A su vez esta reparticin puede venir condicionada por la categora profesional
del operario o por su calidad o destreza, aun as, la reparticin debe ser equitativa, para
evitar sobrecargas de uno o falta de trabajo de otro.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. :JLO L GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
Tabla 1.3 Programacin terica semanal de un taller con cuatro operarios, donde quedan reflejadas las unidades de tiempo.
Mecnico 1 Mecnico 1 Mecnico 1 Mecnico 1
A3642DP Opel Astra 1 ud. A452366 Opel Kadett 3,5 uds. V2626TF Citr6en C4 3,5 uds. 62623TP Skoda Octavia 6,5 uds.
A5694EH Mazda 626 2 uds. A99856P Daewoo Lanos 2,5 44566C6 Audi RS4 2 uds.
uds.
A1977Ck Opel Vectra 0,5 uds. 3656666 Renault Clio 1 ud.
A11356V Citr6en C15 1,5 uds.
A452366 Opel Kadett 1 ,6 uds.
Mecnico 2 Mecnico 2 Mecnico 2 Mecnlco2
A5000ED 6MW Serie 3 1,5 uds. 3656666 Renault Clio 6,5 uds. 3656666 Renault Clio 6,5 uds. 9838CHY Peugeot 206 6,5 uds.
A5110DJ 6MW Serie 5 1,5 uds.
0983CFE VW Golf V 1 ud.
A452366 Opel Kadett 3 uds.
Chapista Chapista Chapista Chapista
V2623TK Skoda Felicia. V2623TK Skoda Felicia. V2623TK Skoda Felicia. V2623TK Skoda Felicia.
Horas de mecnica (desmontar) Horas de chapa (reparar) 6,5 uds. Horas de chapa (reparar) 3,5 Horas de mecnica (montar)
3,5 uds. uds. 6 uds.
Horas de chapa (reparar) 4 uds. Horas de pintura (ayudante)
3 uds.
Pintor Pintor Pintor Pintor
V2623TK Skoda Felicia V2623TK Skoda Felicia. V2623TK Skoda Felicia. V2623TK Skoda Felicia.
Horas de mecnica (desmontar) Horas de pintura 6,5 uds. Horas de pintura 6, 5 uds. Horas de pi ntura 4 uds.
3,5 uds.
Horas de mecnica (montar) 1 ud. 9838CHY Peugeot 206 1 ,5 uds.
Horas de chapa (reparar) 4 uds.
Seleccin del puesto de trabajo a mejorar
Cuando un puesto de trabajo no funciona dentro de la productividad adecuada, se
debe informar al operario de la disfuncin, por lo que se realizar un estudio a fondo
de movimientos, procesos, etc., debiendo aportar este ltimo todos los datos necesarios
para la valoracin por parte de su inmediato superior, ya que cabe la posibilidad de que
el trabajo sea mal efectuado por el operario y que a este le falte preparacin para eje-
cutar las tareas, si, sin embargo, la baja productividad de ese puesto es debida a la poca
colaboracin por parte del operario, se debern buscar otros medios para recuperar la
productividad del puesto de trabajo independientemente de la productividad de ese ope-
rario en cuestin.
Conocimiento y control del puesto de trabajo
as como de otras reas del taller
Mecnico 1
62623TP Skoda Octavia 2,5 uds.
9838CHY Peugeot 206 1,5 uds.
Mecnlco2
6665FNZ Audi A4 4 uds.
Chapista
6665FNZ Audi A4 1 ud.
9838CHY Peugeot 206 2 uds.
9838CHY Peugeot 206 6,5 uds.
Pintor
Acondicionamiento de puesto
de trabajo.
TARDE CERRADO
El operario deber conocer y ser formado para poder trabajar en su puesto de traba-
jo ya que debe conocer el rea y el espacio que tiene para moverse dentro de su entorno,
luego este, adems, debe informar continuamente del estado de los equipos y herramien-
tas para poder realizar un trabajo con calidad, por lo que deber formarse para el uso de
estos. Todo operario debe conocer las condiciones medioambientales, equipamiento y
distribucin de los espacios del taller.
Figu 1 .42. Conocimiento del puesto
de trabajo de un operario en una fbrica
de vehculos.
LOGSTI CA Y CO MUNICACI N EN UN TALLER DE VEH CULOS. MODULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
43
l. rrocesos de mantenimiento de vehculos
Tabla 1.4. Codificacin de operaciones.
Trabajo OR.
2
Tiempo de espera
recambio.
3
Parado por problemas
tcnicos Uustificar).
4
Juntas o hablar con
administracin.
5 Con cliente.
6 Mover vehculo.
7
Buscar/ Preparar/Ordenar
herramienta.
8 Sin trabajo asignado.
9 Asistir a otro mecnico.
10 Pruebas en carretera.
11 Necesidades personales.
12
Limpieza general del
taller.
UCJ Examinar y analizar el puesto de trabajo
Para que el operario pueda analizar y proponer mejoras de su puesto de trabajo debe
conocer qu tipo de estructura posee la empresa, y en qu parte de la jerarqua de man-
do va ubicado su puesto de trabajo, ya que cumpliendo el orden por jerarqua debera
comunicar los posibles problemas laborales de su puesto de trabajo a su inmediato su-
perior. En la Figura 1.43, el tcnico deber comunicar los problemas surgidos en su rea
laboral al jefe de taller, y este tomar las medidas oportunas para una vez analizado el
problema, buscar la solucin, ya sea formando al operario o reparando o cambiando la
maquinara o tiles del taller.
;.;,, ...
5
ura 1.4. Conocimiento del organigrama de taller.
Con las nuevas tecnologas, al operario se le puede asignar un smbolo o un nmero
a las operaciones que realiza en el taller, este posteriormente las ir anotando a medida
que las realiza en su palm o incluso (ya hay programas que lo permiten) en el PC o
estacin de servicio que poseen los operarios en el taller.
En la Tabla 1.4, se muestra un ejemplo de operaciones de actividades con clave nu-
mrica que el operario ir introduciendo en el PC, o las escribir en una tabla destinada
a este fin que habr en la orden de trabajo.
Es importante que el operario haya sido formado y conozca bien la introduccin de
datos del programa o el rellenado de las operaciones, ya que si no se debera generar
otra actividad denominada por ejemplo Entrada de datos, por la prdida de tiempo
que ocasiona esta operacin.
Tambin tienen codificaciones de operaciones los jefes de taller y los asesores en sus
respectivas hojas de control, de esta forma consiguen llevar un mejor control de las ope-
raciones de trabajo que realizan las manos de obra productiva.
En la Figura 1.44, se muestra el proceso de trabajo para la ejecucin de una garanta,
todos los operarios del taller (sean mano de obra productiva y no productiva) y el rea
44
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. l'IOULO 1: GESTIN Y LOGSTICA OH MANTENIMIENTO OH VEHCULO
Recepcin elabora
orden de reparacin (OR)
Se introduce la OR al
programa canalizando
la informacin
Recibe informacin
jefe de taller (JT)
y administracin
El JT asigna el
trabajo al tcnico (T)
La reparacin
es autorizada por JT
El tcnico repara
el vehculo
_J
El JT supervisa
el trabajo terminado
No
El eje de postventa
o administrador de
garantias (GA) autoriza
la reparacin
GA recibe matenall
daado para trmite
1
R recibe material daado 1 r GA y R asignan!
para entregarlo al cliente +------'l tiempos de mano de obra l
Contina
Figura 1.44. Ejemplo de proceso de trabajo de una garanta.
Continuacin
R carga tiempos
en la orden y la factura
R elabora la
documentacin necesaria
para la facturacin
S
>-----i Departamento de garantas
autoriza la salida
No
S
No
El cliente paga en efectivo
R autoriza la salida
Departamento de atencin
al cliente
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS . MODULO 1 GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
45
<.<.C.al1dad 5'CJ-nificn. rac.e.r
lo c.owe.c.to c.uando 11".llJe.
e...st. mrar.do
He.nr'd Ford
de gerencia deben conocer la secuencia y los procesos que se generan en los diferentes
tipos de rdenes de reparacin.
El uso de un protocolo marcado en las operaciones de taller ayuda muchsimo a las
unidades productivas a maximizar la productividad, por lo tanto es necesario el estudio
continuado de los protocolos para la mejora de los tiempos de reparacin.
1.3.2. Tcnicas de instruccin de los operarios
para el trabajo en el taller
Antes de explicar los componentes tcnicos (baremacin, recambios, etc.) que un ta-
ller o concesionario poseen y que el buen uso de estos beneficia al buen desarrollo del
trabajo diario, debemos saber que si estos (talleres) invierten en materia de formacin
especfica continuada, se puede considerar como mtodo que permitir mejorar la pro-
ductividad de los operarios en el taller y est enfocada siempre hacia la mejora de los
siguientes factores: servicio, calidad y rentabilidad, etc., puede realizarse mediante la
asistencia a seminarios, cursos de reciclaje y ampliacin, cursos de formacin, etc.
Las instrucciones tcnicas ms habituales que se producen dentro de un taller son
las siguientes:
Empleo de haremos
Actualmente, el principal producto que comercializa el taller es la mano de obra por la
reparacin o sustitucin de elementos, por lo que se debe mostrar en la OR el desglose de
horas para cada una de las operaciones. Como el sector de la automocin est en constante
evolucin, los procesos y mtodos de reparacin con sus respectivas horas enseguida que-
dan obsoletos, por lo que los fabricantes y empresas encargadas de la baremacin deben
dotar al tcnico de los tiempos reales aproximados para la reparacin. (Figura 1.45).
Estos baremos son utilizados por los talleres para realizar una aproximacin real de
las valoraciones y presupuestos agilizando de esta forma las operaciones de gestin en el
taller, cuando un fabricante o un centro de investigacin (Centro Zaragoza o Cesvimap)
quieren determinar en una escala de tiempo la medicin en unidades de tiempo que se
tarda en realizar una determinada reparacin, realiza un estudio de investigacin tenien-
do en cuenta los mtodos empleados y los tiempos operacionales de dicha reparacin.
Los baremos actuales estn muchas veces supeditados al uso de la maquinaria, ti-
les y materiales empleados en la reparacin de automviles, por lo que los tiempos es-
tn realmente ajustados, esto ha hecho que ciertos gremios de talleres hayan presentado
en ocasiones demandas por la imposibilidad de realizar el trabajo en el tiempo estipula-
do, ya que estos baremos pueden ser utilizados legalmente a la hora de elaborar presu-
puestos fiables, ya que muchas veces al no disponer de la tecnologa con la que se hizo
la baremacin, los tiempos son diferentes y en contra de la productividad del taller.
Consideraciones a tener en cuenta de los baremos:
Los tiempos de los baremos son un anlisis del trabajo de desmontaje, montaje, sustitu-
cin y reparacin de cada uno de los diferentes elementos de que consta la carrocera y
de los elementos mecnicos, incluidas las operaciones de mantenimiento.
Se tiene en cuenta la preparacin del puesto de trabajo.
Los tiempos de los trabajos a medir se realizan a ms de un trabajador, y se emplean los
diferentes mtodos matemticos para calcular el tiempo real (Gauss, estadstica, etc.).
Los operarios trabajan a un ritmo normal (nunca a destajo) durante la prueba, pero en ella
no existen prdidas de tiempo injustificadas.
E nHCULOS. ~ : 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHIC J
Presupuesto N 20 Fecha: 11 /04/2011
Nombre:
N.l.F.:
Guillermo Bul Navidul
17344623J
Direccin: C/ Jaume 11 48
Cod. Postal: 03660 Localidad: Barcelona
Provincia: Barcelona
Telfono1: 735604470 Telfono2:
PIEZAS DE RECAMBIOS
1 Referencia
3C8809219
3C8831055F
Denominacin
Refuerzo pilar B iz
Puerta del iz
3C8845011 E NVB Luna parabrisas
MANO DE OBRA (HORAS CENTESIMALES)
1 Denominacin
PINTURA
1 Referencia
Total
Desmontar y montar puerta del iz
Reparar aleta di iz
Reparar cap di
Reparar paragolpes di
Reparar puerta tr iz
Reparar refuerzo di estribo iz
Reparar techo
Sustituir luna parabrisas
Sutituir puerta di iz
Sustituir refuerzo pilar B iz
Denominacin
Constante mano de obra pintura (2,08 h)
Constante material pintura
M.0 .-Aleta di iz fuerte
M.0.-Cap di leve
M.0 .. . -Paragolpes di dao fuerte color carrocera
Cpl 1 col
M.0 .-Puerta di iz sustitucin
M.0.-Puerta tr iz medio
M.0 .-Techo leve
MAT.-Aleta di iz fuerte
MAT.-Cap di leve
MAT.-Paragolpes di dao fuerte color carrocera
Cpl 1 col
MAT.-Puerta di iz sustitucin
MAT.-Puerta tr iz medio
MAT.-Techo leve
Base Imponible: 3.068, 16
%Oto Global:
3.068,16
0,00
0,00
LV.A.: 18,00
Importe Oto: Importe LV.A.: 552,27
Figura 1. 5 Factura con el desglose de las actividades y precios.
Nm. Orden Rep.: 22
Matrcula:
6891BND
Nm. Bastidor:
Marca:
VOLKSWAGEN
Modelo:
Kms:
PASSAT ce (3C) 4P (08-)
Uds. Precio % Dpr % Oto Total
1,00 185,25 0,00 0,00 185,25
1,00 445,26 0,00 0,00 445,26
1,00 316,80 0,00 0,00 316,60
Subtotal piezas: 947,31
Uds. Precio % Oto Total
O, 10 57,00 0,00 5,70
1, 1 o 57,00 0,00 62,70
0,50 57,00 0,00 28,50
1, 1 o 57,00 0,00 62,70
1,00 57,00 0,00 57,00
0,25 57,00 0,00 14,25
0,50 57,00 0,00 28,50
4,20 57,00 0,00 239,40
1,60 57,00 0,00 91,20
2,20 57,00 0,00 125,40
Subtotal mano de obra: 715,35
Uds. Precio %Oto Total
1,00 158,08 0,00 158,08
1,00 7,14 0,00 7,14
1,23 76,00 0,00 93,48
2,46 76,00 0,00 186,96
1,90 76,00 0,00 144,40
2,06 76,00 0,00 156,56
1,73 76,00 0,00 131,48
2,87 76,00 0,00 218, 12
1,00 24,02 0,00 24,02
1,00 58,86 0,00 58,86
1,00 6,84 0,00 6,84
1,00 55,86 0,00 55,86
1,00 40,03 0,00 40,03
1,00 68,67 0,00 68,67
Subtotal pintura: 1.405,50
TOTAL FINAL: 3.620,43
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. r, IULO 1: GESTIN Y LOGIST CA DEL MA TENIMIE TO DE. YE .ULD
47
Ree-uerdo..
Los recambios son una
alternativa de negoci o muy
importante para los talleres,
por lo que la buena gesti n
del stock nos producir
benefi cios.

Componentes de los tiempos de reparacin
El tiempo de reparacin est compuesto por un tiempo-base al que se aaden los su-
plementos que sean necesarios para que el cliente pueda conocer el desglose de la repara-
cin. Como anteriormente se coment, los tiempos de reparacin Jos genera el fabricante
de los vehculos que posteriormente los distribuye a sus concesionarios o los vende a
las empresas de valoracin para que los aada a su programa y posteriormente el taller
multimarca compra dicho programa, recordar que los tiempos de valoracin vienen da-
dos por unidad hora y con su respectiva fraccin decimal o centesimal.
Distribucin, movimiento del vehculo, preparacin del equipo y realizacin
de operaciones
Son puntos necesarios dentro del trabajo diario, y que influyen tanto en el planning
de trabajo (debido a Ja coordinacin de las diferentes actividades a realizar), como en el
correcto diseo del taller y sus diferentes secciones de trabajo. Estas secuencias se de-
ben planificar de tal manera que la cantidad de horas improductivas producidas por estos
trabajos (necesarios dentro del taller) se reduzca al mximo; ya que los tiempos emplea-
dos en estas operaciones no generan un cargo facturable.
Aprovisionamiento de recambios
Siempre y cuando las dimensiones del taller nos permitan disponer de un almacn
de recambios, podremos mantener unos niveles de servicio adecuado. Todo este tema se
ver ampliado en el Captulo 3, pero a continuacin mostramos unas pequeas pautas
necesarias dentro del tema de procesos de mantenimientos de vehculos.
Para mantener una dinmica adecuada de aprovisionamiento de recambios, tenemos
que disponer de una codificacin del material que nos permita tener conocimiento
de Ja cantidad de la que disponemos. Para llevar a cabo esta labor, actualmente se
emplean programas informticos hechos a medida para el taller que nos permiten
conocer multitud de parmetros (segn sean las necesidades del taller).
Las dos premisas ms importantes en cuanto a aprovisionamiento son cundo y
cunto aprovisionarnos, de esta forma podremos mantener un nivel de servicio ade-
cuado con el menor coste de mantenimiento de stock posible.
Podemos encontrar diversos tipos de aprovisionamiento:
Aprovisionamiento peridico: determinado por el espacio entre pedidos fijan-
do la cantidad.
Aprovisionamiento por punto de pedido: se fija una cantidad de pedido mnima
Ja cual nos indica el momento de realizar la demanda.
Aprovisionamiento mixto: se establece un periodo (semanal, mensual...) de apro-
visionamiento y la cantidad va en funcin del stock mximo disponible.
Suplementos por necesidades fsicas o fatiga
Los suplementos son incrementos de tiempo debidos a situaciones no imputables al
operario que tambin hay que tener en cuenta a la hora de determinar el tiempo de una
reparacin (todo este tema se ver ampliado en el Captulo 2).
Podemos diferenciar tres tipos:
Suplemento por descanso: es un margen de tiempo que se le da al operario para
recuperarse de un esfuerzo fsico/mental; en este suplemento incluimos las nece-
sidades personales (higiene personal, beber agua, etc.).
41
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. DULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
Suplemento por paradas: este suplemento es aplicado cuando es necesario rea-
lizar una parada tcnica debido al tiempo de espera de una mquina (por ejemplo,
realizar diagnosis).
Suplemento por retrasos: este tipo de suplementos no son responsabilidad del
operario, se aplica en cuestiones como ir a buscar herramientas, limpieza, proce-
sos de medicin ...
laritas oticia\es
Las tarifas oficiales de las diferentes marcas y operaciones aparecen reflejadas en
los programas destinadas a su clculo, como GTEstimate, Audatex, Eurotax entre otros,
como ocurra en los baremos es el fabricante del vehculo quien vende e informa del
precio a las casas de recambios y a los diferentes programas de valoracin de la repara-
cin; es importante mantener las versiones actualizadas mensualmente ya que el precio
de material est en continua evolucin. En la Figura 1.45 queda reflejado en el aparta-
do piezas y recambios.
AVOI 07, 07 <I 2 FSI Quall!'O TiptOtte
J de 1amb'" fK!oo!'IOe' 6 ... Te>do Tttr" 4,JO!o.,....,
11,,. .....
rt .. ot

Figura 1.46 Programa Eurotax.
'
Q_l 4 2,.1Qo;-.
1
1 En el Real Decreto 1457/ 1986, en un artculo se habla de los precios y tarifas oficia-
les, haz un resumen de este con las diferentes directrices.
Control de tiempos del personal, diario y mensual
Se realiza mediante el marcaje o fichaje de los operarios: hora de entrada y salida
del taller, hora de comienzo y finalizacin de una OR. Para ello se usa un reloj fichador
que marca la tarjeta correspondiente a cada operario; estos datos se trasladan despus a
una ficha de control de asistencia realizada, por ejemplo, en Excel.
.
.
.
;
9
Eciga1verci ,
Jt < .NSUMOll
FACUUA&l llt lllGENIERIA llECAHICA AUTOMOTRIZ
Figura 1.4.., Marcaje por huella.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MDULO 1. GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
49
l. Procesos de mantenimiento de vehcul os
U Marcaje por reloj a travs de
cartulina.
Figura 1 Estacin de servicio.
Como se ver explicado en el Captulo 5, es necesario el control de entradas y sali-
das del operario. Los datos aportados a la hora de marcaje pueden ser transportados pos-
teriormente a una base de clculo (en caso de ser analgico el sistema, Figura 1.48) o
si el sistema es digital (a travs de un lector de huella dactilar conectado a un PC, Figu-
ra 1.47) a un programa especfico donde los datos quedarn introducidos y preparados
para la consulta por parte del encargado del taller.
Control de tiempos del tall er
Se realiza rellenando una orden de trabajo, esta puede estar confeccionada con un pro-
grama de hoja de clculo o bien estar asociada a la OR, impresa en el reverso de la mis-
ma. Segn la modernidad del taller y el uso que se quiera hacer de las nuevas tecnologas
(la inversin inicial es muy elevada) se pueden utilizar dispositivos electrnicos para el re-
llenado de la ficha, y mediante va Internet, va cable ethernet o WIFI toda la informacin
queda almacenada en un ordenador central, que mediante el uso del programa especfico
y la intranet del taller, permite a los dems departamentos del taller disponer en el acto de
los datos necesarios para realizar, por ejemplo, una factura, albarn, control de tiempos,
etc., por parte del personal asignado. Incluso existen estaciones (Figura 1.49) que permi-
ten que el tiempo quede parado por la falta de suministro de un recambio, etc.
Productividad: definicin y clculo, variables que la afectan
n

Es la manera en que los mandos superiores del operario o l mismo (en caso de ser
autnomo) miden el tiempo del trabajo para el cual fueron contratados y que genera los
ingresos del taller. Es la relacin de las horas baremadas o facturadas y el tiempo real
de la reparacin, por lo que la productividad de un taller se puede calcular establecien-
do una relacin de porcentaje de las horas facturadas (Hfact) entre el coste de las horas
trabajadas en una jornada laboral (Htr) siendo su frmula:
Hfact pht . 100
Pe = Htrpho
Pht = Precio hora trabajo.
Pho = Precio hora operario
Para poder calcular la productividad de un operario se hace necesario el uso de
un estudio de tiempos, donde se determinar segn la actividad, la cantidad de tiem-
po requerido para realizar una tarea, aplicando como se coment anteriormente, ciertas
condiciones durante la medicin. Las horas deben estar en base decimal (por ejemplo,
7 ,8 h), para que el resultado sea ms fcil de interpretar.
Para contar con informacin til, la productividad debe calcularse de dos maneras: la
denominada producti vidad econmica y la denominada productividad tcnica o grado
de aprovechamiento (Gap), la primera es la frmula mostrada anteriormente, donde se
valora nicamente el coste o beneficio econmico de la reparacin, mientras que la se-
gunda es la relacin del tiempo de las horas reales trabajadas en la reparacin (Hr) en-
tre las horas de la jornada laboral.
_ Hr . 100
Pi- Htr
50
LOGSTICA Y COMUNICACI N EN UN TALLER OE VEH CULOS. IDULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL IJIANTENIMIENTO DEL
o
e:
'E

:;;
o..
"'
"
e
o
;
'O
w
@
Los parmetros de las frmulas de productividad tcnica pueden ser invertidos (como
realizan ciertos fabricantes), para que los valores muestren los porcentajes por encima
de 100, pero lo importante es tener en cuenta que los grados de aprovechamiento nor-
males de la jornada laboral estn entre el 70 y el 80 %, ciertas marcas consideran bueno
el 85 % e incluso otras de lujo el 90 %, siendo este ltimo poco habitual.
Actividad resuelta
A un trabajador se le contabiliza que ha trabajado 7,2 horas durante su jornada la-
boral (8 h), calcula su productividad econmica y tcnica, la hora de trabajo de taller
est contemplada a 50 euros (impuestos incluidos), y cada hora de trabajo del opera-
rio le cuesta al taller 33 euros.
Hr 7,2
Pt = - 100 = - 100 = 90 %
Htr 8
P.e =
Hfact -pht 7 2 50
- --- . 100 = -' - - . 100 = 136 %
Htr. pho 8 33
Durante la reparacin se ha obtenido un beneficio del 36 %, es decir el taller ha gana-
do 96 euros debido a la mano de obra, a este beneficio se le deber sumar el beneficio
bruto que se obtiene por los recambios (de media un 25 %). Recordar que parte del be-
neficio obtenido por la MOD ser destinado a pagar a los MOi y a atender las deudas
que el taller deba sufragar como hipoteca, alquiler de maquinaria, etc.
Si la productividad muestra valores por debajo del estndar (Gap) del concesionario
puede ser debido a alguna de las siguientes razones:
Falta de trabajo.
Mal clculo de los MOD.
Falta de supervisin sobre los MOD.
Falta de capacitacin de la MOD.
Error en la programacin del trabajo, puede ser diaria o semanal.
Paros excesivos por mala planificacin de los recambios.
Paro excesivo al tener que utilizar dos tcnicos una misma maquinaria (cabinas,
elevadores, etc.).
Una productividad por encima del 95 % nos puede indicar factores positivos y nega-
tivos y son los siguientes:
Los MOD han entendido perfectamente la poltica de empresa, y conocen los pro-
cesos correctamente por lo que tienen una productividad elevadsima.
Los MOD trabajan a destajo (exceso de trabajo), produciendo mucho pero con mu-
chos errores y repasos de los trabajos.
Los MOD se dejan procesos de trabajo, ganando tiempo en la reparacin respec-
to la facturacin.
MOD insuficiente.
<<iti. fubl1dad e.5 lo iue
ere.5 c.apaz de. 1-uc.er
iti. mo11va.c.1n de. termiru
lo iue loor.5 iti. a.dltud
de. termiru lo ben iue lo
looy_5 -:b'
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. I JLO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL i,,ANTENIMIENTO DEL VEHICULD
Actividad resuelta
)) Hiciencia
Como veremos posteriormente es el punto donde los trabajadores obtienen primas
por objetivos, es la comparacin del tiempo baremado (Hb) por los programas o hojas
de baremacin con el tiempo que el tcnico ha empleado en realizar o llevar cabo el tra-
bajo. La eficiencia (Ej) puede ser utilizada como parmetro para evaluar la habilidad del
tcnico para llevar a cabo ciertas reparaciones.
--;. = Hb 100
l LJ Htr
1 Segn el manual tcnico, el tiempo para cambiar un turbo de un motor con cilindrada 2.200 cm
3
es de 3 h, el coste de la
hora es de 70 euros (impuestos incluidos) y el tcnico emplea 2,5 horas, lqu beneficio y eficiencia obtenemos?
Hb 3
E
1
= - 100 = - 100 = 120 %
Htr 2,5
Segn el manual de tiempos generado por el fabricante en la mano de obra deberamos cobrarle 70 3 = 21 O euros.
El tiempo generado por el tcnico sin embargo es de 2,5 horas por lo que obtenemos un beneficio de 35 euros.
Esa media hora que el operario ha ganado en la reparacin puede ser aprovechada para preparar el inicio de una OR nue-
va, para movimientos de vehculos, etc., de esta forma se compensan estas horas improductivas que muchas veces con-
dicionan el buen rendimiento del taller. Es sabido que el trabajador rinde ms al inicio de la jornada laboral con el cuerpo
y mente descansados que a ltima hora, por lo tanto estos tiempos ganados suelen compensar a los perdidos. Recordar
que ltimamente los fabricantes y empresas de baremacin estn ajustando mucho los tiempos de reparacin, para tener
la plantilla de MOD lo ms real posible, motivo que ha hecho que ciertos talleres hayan presentado reclamaciones, por la
imposibilidad de cumplir los tiempos y por lo tanto obteniendo eficiencia por debajo del 100 % (que es igual a prdidas).
52
D 1.3.3. Trabajos por objetivos
En los talleres en que el trabajador puede cobrar incentivos (debido a la eficiencia
de sus trabajos combinado con el buen desarrollo de Ja actividad productiva que deri-
va en beneficios), se genera una motivacin en l como factor determinante para el da
a da en el taller, que hace que se muestre ms contento, con ganas de mejorar, comu-
nicativo y demostrando una actitud positiva haca la empresa. Los incentivos se consi-
guen cuando el trabajador factura un determinado dinero que hace que el taller obtenga
beneficios elevados, sin embargo es importante hacerle entender (sobre todo en pocas
de crisis) que no siempre podr cobrar incentivos y menos cuando el taller pierde dine-
ro mes a mes, a pesar de que el rendimiento laboral sea elevado. El cobro de incentivos
debe ser explicado con tranquilidad y coherencia por parte del superior, ya que puede
provocar el efecto contrario del deseado cuando estos no se cobran, se debe recordar
que el sistema de incentivos es como una contraprestacin al trabajo del operario.
))
1
enfoias
Un sistema de retribucin con incentivos inYolucra al trabajador a intentar conse-
guir los objetivos econmicos de la empresa. ya que si estos son positivos l se
ver recompensado.
La mejora en Ja productividad y en la efecti,idad debido :i la cooperacin y esfuerzo
del operario aumenta y mejora los resultados de Ja empresa a corto y largo plazo.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. DULO :: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
n Consideraciones tcnicas
Debe quedar bien especificado en el contrato del trabajador cul es la cantidad que
percibe de sueldo fijo, y cul es de sueldo variable, y que en caso de cobrarlo, se
deber modificar las retenciones.
Los objetivos que debe marcar el contrato deben estar bien especificados de for-
ma clara y sencilla para que no sean subjetivos.
El trabajo por objetivos no debe crear ni fomentar en el trabajador el egosmo, ni
perjudicar en la calidad estndar de la empresa.
El sistema de remuneracin debe ser creble por el operario y no una meta inal-
canzable.
El trabajo por incentivos debe premiar el tiempo de presencia en el taller, es decir
el operario falta lo mnimo posible al trabajo, cuando se llega a un lmite de ausen-
cias mensuales los incentivos de ese mes pueden no contabilizar, es lo denomina-
do como grado de presencia (gp), donde se tienen en cuenta las faltas justificadas
(enfermedad) y las legales (bodas, traslados, funerales).
n

Se pueden utilizar diferentes sistemas para el clculo de los incentivos y cada taller o
concesionario puede tener su propia frmula segn la poltica de la empresa, pero la frmu-
la ms habitual empleada para el clculo de la retribucin mensual (Rm) es la siguiente:
Rm = (salariobase) + (R kp)
Kp = Coeficiente prima (lo fija la empresa) en euros a partir de una cierta produc-
tividad y cumpliendo como mnimo un grado de presencia (generalmente superior
al 95 % horas del mes) que fija el taller.
R = Rendimiento.
Actividad resuelta
En el mes de septiembre se han trabajado 21 das laborales, el operario nmero 2, ha faltado un da al taller (gp mnimo
de 95 %) por la boda de su hermano en otra comunidad autnoma, tiene un salario base de 1.000 euros mensuales bru-
tos. El taller tiene fijado el Kp a partir de un 106 % de eficiencia, cobrndose 22 euros por punto de eficiencia obtenido
hasta el mximo del 120 % que ser de 330 euros.
A continuacin se presentan los resultados del mes:
Operario n. 2: Horas baremadas= 168 horas./Horas trabajadas= 148 horas./ Horas de presencia= 168 horas.
Empezaremos calculando la eficiencia para saber si va a cobrar incentivos.
Et = Hb . 100 =
168
. 100 = 113,5 % por lo tanto tiene derecho a incentivos, ahora veremos si cumple el gp.
Htr 148
A continuacin calculamos el grado de presencia: si falta 1 da de 21, quiere decir que ha trabajado 20, y esto es el
95,23 % del gp,,, por lo que el operario tiene derecho a prima.
R = si su productividad es del 113,5 % queda la siguiente valoracin = 113,5 - 106 = 7 ,5
Rm = (salariobase ) + (R kp) = (1.000) + (7,5 22) = 1.165 euros.
Como las prestaciones son pequeas y fluctan, generalmente el empresario opta por pagar los incentivos de forma se-
mestral o como paga extraordinaria de beneficio (se paga en marzo o en octubre), con lo que el operario se ver recom-
pensado con una cuanta ms importante.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. DULO 1 GESTION Y tOGISTICA MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
53
54

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1.4. Distribucin del trabajo
Hemos de ser capaces de gestionar correctamente todas las cargas de trabajo en fun-
cin de las necesidades de cada momento, tanto a nivel general como a nivel de detalle,
para proceder a realizar los procesos de reparacin con total organizacin y eficacia.
1.4.1. Planes de distribucin del trabajo en funcin de las cargas
Una vez obtenido el planning de trabajo diario o semanal y a partir del tiempo de ba-
remacin de las rdenes de reparacin, podemos ajustar la capacidad productiva del taller
a la carga de trabajo del taller; as, en funcin de estas, distribuiremos a los operarios en
las diferentes zonas, de tal manera que se produzcan el menor nmero de solapamientos
entre zonas de trabajo, evitando as los tiempos muertos, las esperas, etc.
El encargado de estas tareas puede ser el jefe de taller, el asesor de recepcionista o in-
cluso el jefe de equipo, pero lo importante es que hayan estudiado con anterioridad (en la
medida de lo posible, ya que hoy en da hay muchos trabajos espordicos) qu maquina-
ria o tiles van a ser utilizados para no generar esperas durante la jornada laboral en las
unidades productivas, ya que afecta directamente a la productividad de este y por lo tanto
en el beneficio de la empresa, por otro lado puede generar malestar, si en el contrato del
tcnico, estn considerados una parte de ingresos por objetivos logrados por este.
Planificacin del personal
Mediante un control de tiempo, podemos llevar a cabo una planificacin del perso-
nal del taller. De esta forma tambin podemos obtener datos referentes a la capacidad
de produccin real del taller.
En muchos talleres, el sistema empleado consiste en el fichaje de tiempos, el operario
al empezar una nueva OR ficha indicando que empieza el trabajo. Una vez terminado, o
si tiene que efectuar algn tipo de pausa, cierra la OR mediante el fichaje de tiempo.
Con este mtodo, como ya se ha comentado, podemos tener un anlisis de la produc-
tividad (tanto a nivel individual como colectivo) adaptado a la realidad. Es importante, a
su vez, que cada unidad productiva conozca las funciones o tareas que lleva a cabo cada
cargo, y estas son las siguientes:
)) rlnl rnl\11nr1nn1st'l
Recepcin del vehculo y del cliente no habitual: realiza la apertura de la ficha
del cliente y de la orden de reparacin para la elaboracin del presupuesto de la re-
paracin, una vez aceptado por parte del cliente (recordar que se debe firmar para
que la aceptacin del presupuesto sea vlida) se establece la fecha de recepcin
definitiva (si el cliente ha llamado por telfono) y la entrega del vehculo al clien-
te explicndole los procesos de reparacin (si es oportuno).
Segn la poltica de los talleres, puede efectuar el cierre de la OR, para pasar a los
departamentos administrativos la OR, para que se pueda elaborar y cobrar la factura.
Transmisin de documentacin: se encargar de tareas logsticas como dar a co-
nocer la OR a los departamentos correspondientes, verificar los tiempos valorados
y los recambios que se han de pedir.
Planificacin de las revisiones peridicas: se encargar de la elaboracin, recogida
y verificacin de la documentacin de los vehculos que van entrar segn planifica-
cin con lo que verificar el estado del stock de los recambios. Una vez realizada las
revisiones controlar el estado del vehculo y la documentacin a entregar al cliente.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. IULO 1: GESTION Y LOGSTICA OH MANTENIMIENTO OH VrnlCULO
H '"" ones d
0
1 iefe de ta
1
er
Coordinador entre reas del taller: debe tener como mnimo una reunin semanal
con el recepcionista, jefes de equipo y encargado de recambios, marcar objetivos,
prioridades, etc., y se estudiar cmo mejorar los puntos negativos del taller.
Controlar el estado del taller para que est limpio y ordenado (dentro de las
posibilidades de un taller de mecnica), y de los tiempos de reparacin asignados
en los presupuestos segn baremacin. Si estos tiempos cree que no son los ade-
cuados modifica los tiempos a partir de una justificacin escrita, donde explicar
el nuevo proceso, tipo de recambios, etc.
Control de fichajes de operarios, revisando horas de entrada, salida, etc., a su vez
debe revisar las horas de productividad de estos.
Seguimiento diario de todas las operaciones y cierre de la OR (segn talleres).
Control de calidad de los vehculos antes de la entrega.
)) funr.iones del rea administr:ii
1
a" del .,riministrador
Es el encargado de cerrar la OR (en caso de encontrar OR abiertas durante cierto
tiempo debe preguntar al jefe de taller) y convertirla en factura, por lo que deber
comprobar los importes totales y tiempos desarrollados en la reparacin. Tambin
se encargan del pago a los proveedores.
Control del dinero de caja y reflejarlo en las actas o libros asignados a este fin.
Control de las facturas pendientes de cobro.
Un trabajador puede ser requeri do por cualquiera de estos cargos expli cados anteriormen-
te, cuando a ellos se les generan dudas sobre una reparacin en cuestin, o por cualquier
duda tcni ca.
1.4.2. Consideraciones de los pl anes de distribucin del trabajo
Estableceremos las siguientes consideraciones que son muy importantes durante la
elaboracin de los diferentes planes de distribucin en funcin de la carga laboral a la
que estn sometidos los operarios:

Determinacin de prioridad de las actuaciones
Debido al espacio requerido para mantener un vehculo en taller, la prioridad prin-
cipal debe consistir en realizar todos los trabajos que puedan ser empezados y acabados
en el mismo da y por lo tanto facturados, dando una prioridad de segundo orden (no por
eso menos importante) a los trabajos en los que carecemos de recambios o con averas
espordicas que necesitan tiempo y muchos medios tcnicos para la reparacin.
Asignacin del trabajo a cada trabajador
La asignacin de los trabajos se debe llevar a cabo durante la realizacin del plan-
ning en funcin de la disponibilidad la carga de horas de cada operario. Estas asignacio-
nes estn dentro de las funciones del jefe de taller, y por lo tanto distribuye los distintos
trabajos entre los operarios en funcin tambin de su disponibilidad, as como de su ca-
pacitacin, experiencia, categora y disponibilidad de equipos. Otras veces, se realiza la
asignacin segn la previsin en recepcin, siendo posteriormente ajustada en el taller
por el jefe de taller o de equipo.
a P g
lSabras definir cules son las
funciones de un aprendiz o de
un alumno en prcticas?
LOG STICA Y COMUNICACI N EN UN TALLER DE OULO 1: GESTIN Y LOGSTICA OH MANTENIMIENTO OH VEHCULO
55
Ree,uerda
La primera persona en
detectar que un sistema
de trabajo no es efectivo
es el operario, ya que l
utiliza las herramientas
y tiles necesarios para
realizar la reparacin, y
conoce adems de primer
orden todas las anomalas
tcnicas que se generan
en el puesto de trabajo, ya
que es la primera persona
en padecerlas, por lo tanto
es importante escuchar las
inquietudes de la MOD.
Secuencia de la utilizacin de equipos e instal aci ones de uso comn
Debe realizarse de tal manera que se evite en la medida de lo posible las esperas en
el uso de equipos comunes (sobre todo ocurre en el rea de carrocera, pintura y ciertas
reas de electromecnica), puesto que estas se contabilizan como horas improductivas y
afectan a la productividad del taller.
Control de tiempos productivos e improductivos
Se realiza a partir de los datos obtenidos del sistema de fichaje, obtenindose cada
uno de ellos a partir de frmulas matemticas y estadsticas apoyados de los grficos
convenientes. Como se ver, en el tema mantenimiento de flotas (Captulo 2), las 1.840
horas que un trabajador puede trabajar en un ao y que estn dentro de su sueldo, no
son exactamente horas de produccin, ya que el operario durante el ao genera horas de
ausencia retribuidas, como por ejemplo, la asistencia a cursos de formacin. A las horas
de presencia deberemos restar las horas no productivas, debido a la falta de trabajo, lim-
pieza, etc., quedando el resto de horas como productivas (50 a 60 % de las 1.840 horas).
:. h\).'\". mi.'i:. o..m\>\\.(), <<GU\))) o.. \o..
Figura 1.50. Desglose del tiempo retribuido.
Permisos
Formacin
Enfermedad
Otras
Mantenimiento taller
Tiempos muertos
Otros trabajos
Cllenlm
..........
Intimas
Estudio de los datos de recepcin-reparacin de vehculos,
y su relacin con la capacidad productiva del taller
Los datos obtenidos durante la realizacin de las rdenes de reparacin y a partir de los
fichajes de tiempo con el dispositivo especfico, se usarn para calcular los parmetros de
productividad, estos datos nos relacionan los distintos tipos de horas existentes en el taller,
y nos dotan de una informacin aproximada de la efectividad del trabajador realizada en el
taller y de la capacidad productiva del conjunto de operarios o de una nica unidad produc-
tiva. A partir del anlisis de estos datos, podemos detectar si se generan puntos problemti-
cos y tomar las medidas necesarias para corregirlos y para que no vuelvan a aparecer.
1.4.3. Clases de ma ntenimie nto : predictivo, correct ivo y preventivo
Mantenimiento preventivo: es aquel que se hace en funcin de la probabilidad
de que un elemento pueda fallar por desgaste o uso, anticipndose a dicha anoma-
il
LOGSllCA y COMUNICACIN [N UIC TAlllR DE VEl\CULOS . JULO l. G[SllN y LOGSHCA m MANlrnlMll!HO m VUllCULO
la. Por ejemplo, si en una revisin se observa que las pastillas no aguantarn has-
ta la prxima en muchos casos se opta por su substitucin evitando as posibles
situaciones de peligro.
Mantenimiento predictivo: consiste en anticiparse a un futuro mediante la lec-
tura de datos o parmetros (con X mquina); de esta forma podemos adelantar-
nos a una avera realizando a su vez un mantenimiento preventivo, tarea que es
obligada en aeronaves con motores a pistn, siendo en este caso las horas de vue-
lo de la aeronave sobre las que se basa el tcnico del mantenimiento para realizar
las operaciones.
Mantenimiento correctivo: este tipo de mantenimiento entra en funcionamiento
una vez un determinado elemento ha fallado. Consiste bsicamente en reparar o
sustituir componentes del vehculo.
Plan de mantenimiento recomendado por el fabricante
Para evitar situaciones de mantenimiento correctivo, los fabricantes determinan me-
diante sus estudios cules son los elementos a sustituir dentro de unos intervalos de re-
visin, prefiriendo as aplicar mantenimientos predictivos o preventivos.
Como una de las posibilidades que tienen los tcnicos del sector es la de trabajar en
empresas que disponen de gran cantidad de vehculos, es necesario que se conozca los
denominados planes de mantenimiento, estos deben estar temporalizados a diferente
tiempo del mantenimiento peridico o predictivo que recomienda el fabricante. Lo ms
habitual es que el tcnico genere su propia tabla con los trabajos a realizar de inspeccin,
para evitar posibles averas en el vehculo, cuando todava distan horas para realizar el
mantenimiento predictivo (esto es habitual en vehculos con grandes kilometrajes).
Las operaciones ms habituales que se suelen realizar por simple observacin son:
Estado de los neumticos y de las llantas.
Estado de la iluminacin.
Ruidos anormales.
Batera.
Revisin de fugas de lquidos y verificacin de los diferentes niveles.
Caractersticas especficas del vehculo (sirena, gra, etc.).
Tabla 1.5. Mantenimiento programado de una motocicleta.
Elemento de filtro de aire
Bujas
Holgura de vlvulas
Vlvula de control de escape
Aceite del motor
Filtro de aceite del motor
Tubo de combustible
R
R
R
R
R
R
R
R
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. MDULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENI IEN O DEL VEHIC
R
R
(conti na)
57
Tabla de mantenimiento peridico (continuacin

km 1.000 6.000 12.000 18.000 24.000

meses 2 12 24 36 48
Ralent
Sincronizacin de la mariposa de gases
Sistema de control de emisin evaporativa (E-33 solamente)
Sistema PAIR (suministro de aire)
Juego del cable del acelerador
Juego del cable del embrague
Mangueras del radiador
Refrigerador del motor
Cadena de transmisin
Frenos
Mangueras de frenos
Liquidas de frenos
Neumticos
Direccin
Horquilla delantera
Suspensin trasera
Tornillos del tubo de escape y tornillos y tuercas del
silenciador
Pernos y tuercas del chases
1 (E-33 solamente)
Reemplace cada 2 aos
Limpie y lubrique cada 1.000 km
T T
T T T T
Nota: I = Inspeccione y limpie, ajuste, reemplace o lubrique segn sea necesario; R = Reemplazar; T = Apretar.
T
T
Debemos hacer entender al cliente que es ms barato, a corto plazo, realizar el manteni -
miento programado de su vehculo que esperar a que una pieza se rompa para realizar el
mantenimiento correctivo, el ejemplo ms claro lo tenemos en la correa de la distribucin.
Ejemplo de revisin mensual de un vehculo realizado por un operario de una empresa de transporte
El encargado de distribuir las tareas de mantenimiento de los vehculos debe verificar qu vehculos necesitan de la revisin
mensual estipulada por la empresa, en la hoja de mantenimiento el tcnico tendr el protocolo a seguir durante la revisin del
vehculo (diferente de la de mantenimiento) , y en este caso puntual las operaciones a realizar son:
Frenos. Las revisiones y verificaciones incluyen:
51
La verificacin incluye revisin del lquido de freno. Si ha bajado por fugas en el sistema, se deben revisar la bomba prin-
cipal , las auxiliares y las tuberas.
Si hay variacin en el nivel del lquido de frenos, pero sin fugas, es una situacin correcta debido al desgaste de las pas-
tillas.
Freno de mano.
(contina)
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. IllULO 1: GESTIN Y LOGSTICA OH MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
Ejemplo de revisin mensual de un vehculo realizado por un operario de una empresa de transporte (continuacin)
Correas. Control del estado (sin roces ni peladuras) y la tensin de:
Correas de la distribucin.
Correas de servicios (alternador, aire acondicionado o direccin hidrulica) , tienden a daarse.
Neumticos. Revisin de la presin y de la zona de desgaste:
Si se ubica al centro, indica que la presin se mantiene por encima de lo que recomienda el fabricante; si es hacia los
flancos o laterales del neumtico, indica que la presin con la que se ha circulado es inferior a la recomendada.
Si la presin es la adecuada pero el desgaste del neumtico es anormal.
Verificacin de la presin especificada por el fabricante.
Rueda de repuesto.
Batera. Revisin del alojamiento y del estado externo:
Si la batera tiene tapones, revisar el nivel del electrolito y rellenar con agua destilada, agua que alcance una altura 1 cm
por encima de las placas, recordar que muchas bateras actuales son VRLA, por lo que estn selladas.
Revisin de los terminales de la batera, si muestran corrosin se deben limpiar con el cepillo correspondiente y untar los
terminales con grasa de litio o con lquido pertinente.
Revisin del buen anclaje de la batera en el vano motor, y de los bornes.
Revisin de la buena conexin de los elementos de control y seguridad (pirotcnico, controlador de carga) .
Niveles y engrase de transmisin. Verificacin de que los niveles de lubricacin y engrase del vehculo son correctos, se
revisarn los siguientes:
Aceite.
Direccin hidrulica.
Transmisin y diferencial , as como la lubricacin de las rtulas.
Sistema de refrigeracin. Revisin del estado de los componentes y del funcionamiento de los electroventiladores, las inspec-
ciones ms habituales son:
Deteccin de fugas y de los labes daados de forma visual.
Nivel del lquido refrigerante en el radiador y en la botella de expansin, rellenar si es necesario con el mismo lquido
refrigerante en el depsito.
Verificar que el agua est libre de aceite.
Estado del tapn del radiador.
Llevar al vehculo a la temperatura adecuada para que se abra el termostato y posteriormente se activen los ventiladores,
verificando as el estado del termocontacto.
Una vez se han realizado las pruebas, el resul tado de estas, quedar especificado en
la respectiva hoja de control, la cual quedar archivada para posibles comprobaciones
futuras.
1.9 En el mes de junio se han trabajado 22 das laborales, el operario nmero x ha faltado dos da al taller (gp mnimo de 90 %)
por traslado de domicilio, su salario base es de 1.100 mensuales brutos. El taller tiene fijado el Kp a partir de un 108 %
de eficiencia, cobrndose 28 por punto de eficiencia obtenido hasta el mximo del 120 % que ser de 340 .
A continuacin se presentan los resultados del mes:
Operario n. 2: Horas baremadas = 170 h/ Horas trabajadas o productivas reales= 148 h/ Horas de presencia= 160 h.
1.10. Con los datos de la actividad anterior, realiza un desglose de las horas similar al de la Figura 1.47, piensa bien el diagra-
ma de horas productivas reales y no productivas para que no se genere una incongruencia.
1.11. Crea un diagrama con la comparativa de horas trabajadas con las baremadas, para que se distinga fcilmente el gra-
do de eficiencia.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. ULO 1 GESTION Y LOGSTICA DEL DEL VEHCULO
l. Proc es os de mantenimiento de vehculos
H
<.<Pe.1150Y e-5 el
rrtl5 dificil que ex15te.
Quiz 5W e5ta la razn
pOI" la que 1-u'da tan
pOC.ll.5 per50IU5 que lo
pradtque.n "
Henr'd Ford
1.4.4. Cargas de trabajo. Tipos y documentos
Entenderemos la denominacin carga de trabajo como la cantidad de trabajo dis-
ponible, segn los medios tcnicos del taller y del sistema de gestin que se emplee, la
carga de trabajo puede ser realizada con mayor o menor eficacia segn los condicionan-
tes que se muestran en la Figura 1.51.
GENERACIN DE
RDENES DE
REPARACIN

Figura 1.51. Generacin de cargas de trabajo y su coordinacin.

m
Administracin
EQUIPAMIENTO DEL
TALLER
CAPACIDAD Y
TIEMPO DE
PRODUCCIN
Para que la planificacin y organizacin del trabajo generado por la aceptacin de la
OR por el cliente sea la correcta, se debe equilibrar la carga de trabajo y la capacidad
de produccin, teniendo en cuenta los tiempos de baremacin, desde administracin se
cuantificar la eficacia y los tiempos de produccin.
Para mejorar estos dos ltimos parmetros, el taller debe disponer de nueva tecnolo-
ga adecuada a los procesos habituales que se realizan en el taller.
Existe un concepto importante llamado estimacin, que se puede determinar a par-
tir del histrico de facturacin, este nos ayudar a conocer de antemano, cules son los
meses con mayor carga de trabajo y en qu meses el operario es ms improductivo por
falta de tareas, de esta forma se pueden establecer estrategias para minimizar los posi-
bles desbarajustes productivos.
La carga de trabajo se encuentra reflejada en las rdenes de reparacin (OR) cerra-
das (presupuestadas) o abiertas (por determinar el coste total). Encontramos los siguien-
tes tipos de cargas:
Ejecucin: carga o cantidad de trabajo iniciado a partir de las rdenes de reparacin.
Prevista: corresponde a la carga de las citas programadas, donde no est asegura-
do su realizacin, incluye los presupuestos.
Estimada: es aquella carga de trabajo que tiene un tiempo de realizacin ya es-
tablecido.
Planificada: cantidad de trabajo a realizar en una fecha prxima.
Bloqueada: trabajo paralizado por falta de conformidad por parte del cliente o re-
cambios para realizar la tarea.
Reser vada: porcentaje (del orden del 10-30 %) de la capacidad de produccin re-
servada a la realizacin de trabajos urgentes no previstos y para clientes fuera de
previsin o espordicos.
Adelantada o en retraso: trabajo realizado de ms o de menos en un espacio de
tiempo.
Consideraciones a tener en cuenta de las cargas de trabajo
Tal como hemos visto, configurar un plan de trabajo adecuado y equilibrado a la capaci-
dad del taller es vital. Resulta necesario hacer hincapi en ciertos aspectos para gestionar ade-
cuadamente las labores y poder tener unas cargas de trabajo homogneamente distribuidas.
n Generacin de grficos de control de la carga de trabajo
Se realizan grficos (diagramas de Gantt, por ejemplo) que nos permiten visualizar la
relacin existente entre la capacidad de produccin y la carga de trabajo del taller, con-
tra ms informacin se disponga ms exactos quedarn los diagramas, los tiempos pro-
ductivos deben quedar bien especificados, y que sean fciles de entender con un simple
golpe de vista.
Tabla 1.6 Diagrama de Cantt, para la planificacin semanal del trabajo de un pintor.
Pintado del vehculo
07/07/2011 08/07/2011 20
matrcula 4562 FPG.
Preparacin y pintado de
2 repaso de vehculo 8974 11 /07/2011 12/07/2011 104H
CGB (seguro a todo riesgo).
3
Limpieza y entrega del
12/07/2011 12/07/201 1 4H
vehculo 4562 FGP.
4 Curso de formacin. 13/07/ 2011 14/07/2011 20
5
Preparacin de la garanta
15/07/2011 15/07/2011 1D
nmero 34.
))
Confeccin de planning
El planning de trabajo se realiza para asignar a cada operario/puesto de trabajo los pe-
didos que van entrando al taller; se trata de una forma efectiva de mantener equilibradas la
carga de trabajo y la capacidad de produccin del taller. Lo mejor es disponer de un progra-
ma informtico (tipo base de clculo) que nos permita ir rellenando una tabla de datos.
Proceso
En una hoja de citas similar a la de la Tabla 1.7, iremos anotando los vehculos que
han pedido hora para realizar tareas de mantenimiento y reparacin, es importan-
te (si se puede) dejar horas para el mantenimiento del taller.
Si se tienen claras las horas de las OR, se anotarn en una hoja de citas similar a
la de la Tabla 1.8.
Al rellenar las casillas de tiempo de las OR se debe tener en cuenta dos parmetros
bsicos de la planificacin: la carga de trabajo (vigilando la acumulada) y la capa-
cidad de produccin que debe ajustarse al plazo de entrega acordado.
-
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. MOULO 1: GESTIN Y LOGSTICA OH MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
61
Para ir ajustando la carga de trabajo podemos usar b hoja de citas de la Tabla 1.7
en combinacin con el diagrama de Gantt. las hojas de clculo permiten introdu-
cir datos en una hoja y que se actualicen automticamente las otras.
Es importante ir anulando las citas de clientes que no han aparecido e ir actuali-
zando la hoja para hacer ms real y homognea la distribucin de las cargas. Tam-
bin se deben dejar horas en la distribucin diaria para clientes espordicos, y para
posibles retrasos (vase en la Tabla 1.7, el jueves 27 el hueco generado detrs de
los clientes espordicos), por otro lado se debe evitar concertar citas en las lti-
mas horas.
Tambin se pueden realizar planning de diagramas de barras, donde se contabili-
cen las horas de trabajo por da, y se comparen con las facturadas.
No se debe olvidar el marcaje de tiempo de los operarios, donde se debe generar
una hoja de clculo (con el programa especfico segn el tipo de marcaje) con las
horas de entrada y salida del taller, como la de la hora de comienzo y finalizacin
OR, para calcular la productividad y la eficiencia.
Tabla 1. 7 Hoja de citas de un taller de mecnica rpida con dos unidades productivas, con horario de apertura de 8 a 18 horas.
Da 11 24 25 26 27 28 Enero 201x
Hora 11 Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado
8:00
9:00
10:00
11 :00
12:00
13:00
15:00
16:00
17:00
18:00
19:00
12
9800 BBB
1123 BCC
5560 BDD
4567 BFB
Cl ientes
espordicos
1102 GVP
3040 BPB
1001 BRR
5040 BPP
1200 BFF
3300 DVZ
1106 BHH
9876 BKB
1000 BLB
Clientes
espordicos
1411BNN
1909 BMB
4044 BMM
Clientes
espordicos
1008 DVP
2370 FYM
5005 DXM
5365 DYM
Cl ientes
espordicos
2345 FCP
6345 FFZ
4561 CPF
1231 DZM
1342 FKM
3248 FSM
6789 FMM
4534 FNM
1400 FPM
1001 FJZ
Clientes
espordicos
7778 FXM
4561 FXB
6000 CDD
4604 CDX
5706 CFP
1006 CGM
Cli entes
espordicos
6606 CKB
1600 CNH
6060 CHF
Mantenimiento
taller
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. II ~ 1 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTEJ;:\llENTO DEL VEHCULO
5030 FLM
1007 CJB
8976 FGZ
Tabla 1.8. Distribucin horaria, el operario n. 1trabaja8 horas diarias, ye/ operario n 2, 7 horas de lunes a viernes y 5 h los sbados.
9800 888 1H 1200 BFF 1H
1123 BCC 2 1H 3300 DVZ 2 2H
5560 BDD 2H 1106 BHH 1H
4567 BFB 2 1H 9876 BKB 3H
1102 GVP 2H 1000 BLB 2 2H
3040 BPB 2 4H 1411 BNN 2 2H
1001 BAR 1H 1909 BMB 2H
5040 BPP 2H 4044 BMM 1H
TOTAL 12H+3H POR ASIG. TOTAL 14H+1H POR ASIG.
N OP. 1= 6H, 2=6H 2+1 LIBRES N OP. 1= 8H, 2=6H 0+1 LIBRES
1008 DVP 1H 1342 FKM 1H
2370 FYM 2 1H 3248 FSM 2 1H
5005 DXM 1H 6789 FMM 1H
5365 DYM 2 2H 4534 FNM 2 1H
2345 FCP 2H 1400 FPM 2H
6345 FFZ 2 4H 1001 FJZ 2 3H
4561 CPF 1H 7778 FXM 2 1H
1231 DZM 2H 4561 FXB 3H
TOTAL 14H+1H POR ASIG. TOTAL 13H+2H POR ASIG.
NOP. 1= 7H, 2=7H 1 +O LIBRES NOP. 1= 7H, 2=6H 1 +1 LIBRES
6000 CDD 1H 5030 FLM 2 1H
4604 CDX 2 1H 1007 CJB 2 1H
5706 CFP 1H 8976 FGZ 2 1H
1006 CGM 2 2H
6606 CKB 2H
1600 CNH 2 2H
6060 CHF 1H
MANTENIMI 1 Y2 2H
TOTAL 15H+OH POR ASIG. TOTAL 3H+2H POR ASIG.
N OP. 1= 8H, 2=7H 0+0 LIBRES N OP. 2= 3H 2 LIBRES
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCUlOS. DULO 1 GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
63
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300
250
200 1 ~
150
100
50
-
)) Programacin de cmo y cundo se van a realizar los trabajos
A partir del planning de carga de trabajo podemos determinar quin realizar el tra-
bajo, cundo lo empezar (reserva de cita con el cliente) y cundo lo terminar (entrega
del vehculo), ajustando lo trabajos si es necesario segn habilidad, es importante de-
jar un 20 % de las horas de un trabajador (de media inferior a dos horas), para traba-
jos espordicos y para repeticin de tareas que no han sido bien ejecutadas o que estn
en garanta por un defecto del recambio, cabe recordar que estas horas no son factura-
bles o improductivas.
)) Seguimiento e introduccin de las modificaciones necesarias a lo largo del proceso
El planning de trabajo del taller no debe ser un elemento fijo, ya que se generan si-
tuaciones anmalas diarias en el rea de trabajo (imprevistos, urgencias, etc.), por lo que
es necesario un seguimiento continuo de los procesos del taller para optimizar al mxi-
mo la productividad de este, reajustando las actividades programadas, anulando citas,
ampliando trabajo no programado, etc.
)) Tipos, plantillas o modelos de planificacin
Para la realizacin de la planificacin, se pueden usar diferentes e infinidad de tipos
de grficos, lo importante de estos es que doten de la informacin necesaria o que nece-
site el taller, recordar que la planificacin abarca muchos mbitos: ventas, produccin,
cobros, personal, etc.
Stock - Demanda

Produccin
o - - - ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~
3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 4 7 49 51
Semana
Fiwra 1.52. Evolucin de ventas de litros de aceite en unidades.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. MOULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
--------1. Procesos de mantenimiento de vehculos

60
- Jornada ordinaria - Horas extra
50
(/)
30
I
20
10
o
3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51
Semana
Figura 1.53. Grfico de evolucin de las horas trabajadas por un operario.
Conclusiones:
Se debe ser consciente de que el sector de la automocin es muy amplio, y que no nica-
mente son los talleres, donde realizaremos nuestra actividad (por ejemplo, lavaderos de
coches) , por lo tanto en otros mbitos del sector tambin se realizan estudios de producti-
vidad, eficiencia, etc.
Para realizar una planificacin laboral se deben tener en cuenta histricos de otros meses e in-
cluso lo ocurrido durante el ao, en la Figura 1.52, se muestra en unidades los litros de aceite
que se han cambiado durante el ao en el taller, si dividisemos, por ejemplo, entre 5 (que es
la cantidad media de aceite del crter de los vehculos), nos indicar de una forma muy aproxi-
mada (90 %) , la cantidad de vehculos semanales que han entrado al taller, por si nos fijamos
en la semana 3, se han gastado 350 litros, eso equivale aproximadamente a 70 vehculos, que
son una media de 14 diarios, si apl icsemos el histrico de tiempo medio de reparacin (tmr)
por vehculo, nos dara una idea de cuntos operarios debe disponer el taller.
Otro indicador muy importante para realizar las planificaciones son las horas trabajadas por
el operario, gracias al sistema de fichajes, podemos saber en qu semanas el operario ha
llegado a las 40 horas laborales y si adems ha realizado horas extras, tambin se intuye si
ha pedido das de permiso o ha faltado. Si nos fijamos en la Figura 1.53, se puede ver que
en la semana 1, 25, 26, y 27, no se ha tenido constancia de que el trabajador haya ido al
taller, eso es debido a que son sus das de vacaciones.
n funciones ms significativas que debe realizar la persona que planifica
La persona encargada de distribuir las tareas en el taller debe ser un gran estratega,
ya que debe equilibrar la carga de trabajo y la capacidad de produccin, segn el nme-
ro, caractersticas y estado de los trabajadores.
65
l. Procesos ae mantenimiento ae vehculos
Rec.uerda
Hemos de ser muy cautos
al fijar el plazo de entrega
de un vehculo, tan malo
es dar un tiempo excesivo
al cliente para que venga a
recoger el vehculo, como
dar un tiempo mnimo
hacindolo esperar en
nuestras instalaciones.
Para que las planificaciones sean verstiles debe tener un control peridico del plan-
ning y realizar una modificacin de este a la mnima que prevea o note una desvia-
cin.
H Control l!i del taller
Se trata de mantener un equilibrio entre la carga de trabajo (cantidad de OR en cur-
so) y la capacidad de produccin del taller (esto es, la cantidad de trabajo que es capaz
de realizar el taller) de tal manera que los plazos de entrega no se alarguen en exceso al
tiempo que los operarios no estn sin producir, el uso de medios tcnicos (herramientas,
tiles, etc.), un buen sistema organizativo (distribucin de las tareas por tipo) y utilizar
los sistemas informticos como medio de control a partir de los programas determina-
dos ayudarn a realizar esta funcin.
H de rle ertrega
Para fijar los plazos de entrega es preciso conocer la carga de trabajo por operario
o secciones. Conociendo los diferentes factores (baremos, estado de los recambios, n-
mero de mano de obra directa, etc.) podremos determinar un plazo de entrega lo ms
aproximado posible a la realidad.
)) PI rto
Con una buena planificacin de las distintas operaciones que deben realizarse, nos
aseguraremos un buen rendimiento en cuanto a organizacin, gracias a la optimizacin
de los tiempos de trabajo.
Por ello es de vital importancia a la hora de repartir las cargas de trabajo, disponer
de la mxima informacin posible y de esta forma poder distribuir los trabajos segn
sean las necesidades.
Consideraciones:
La asignacin de la maquinara est sujeta al nmero de OR que necesiten de su uso,
por lo que es recomendable tener un nmero adecuado de ellas, ya que el tiempo que el
operario espera es retribuido.
Si el taller obtiene generalmente un alto grado de eficiencia, se deber tener en cuenta
en la planificacin.
La planificacin y control de las operaciones estn encaminadas a programar, controlar
y evaluar las operaciones de produccin a muy corto plazo, para lograr con la mayor
eficiencia posible.
Control del tiempo de las OR y de la disponibi lidad de los materiales de recambio.
Establecer orden de las OR, intentando real izarlas por orden de llegada, priorizando las
que tienen los recambios.
Estudio continuado de mejora en los procesos.
)) e mtrnl rln l'ls nperaciones
Como se explic en el apartado de confeccin del planning de trabajo, es necesario
llevar un control de la evolucin de las reparaciones en curso, por si es necesaria la mo-
dificacin y readaptacin del planning, porque es posible que se necesite adelantar tra-
bajos o dar entrada a nuevas OR (en caso de que se acaben trabajos antes de tiempo, es
decir trabajos con gran efectividad) o por el contrario (si se producen demoras por espe-
ra de recambios o por averas con dificultad). Debemos recordar que los operarios nos
deben informar de las posibles anomalas que puedan tener los procesos.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEH CULOS. ULO 1 GESTIN Y LOGSTICA DEL MANmlMIENTD DEL VEHCULO
))
cnrrectoras la planilicar.in r.uando se oresentan desviaciones
Debido a los posibles imprevistos que pueden surgir durante un proceso de repara-
cin, entrada de un vehculo no citado, avera con OR abierta, etc. , debemos organizar
la carga de trabajo dejando un margen que nos permita cubrir estas necesidades. Por ello
cuando se realiza un planning de carga de trabajo, se dejan unas horas por cubrir las cua-
les estn destinadas a estas pequeas desviaciones.
1.12. Aprovechando las matrculas y los tiempos introducidos en las Tablas 1.7 y 1.8, re-
distribuye los trabajos a realizar durante una semana, con horario de apertura de
siete horas de lunes a viernes y los sbados cinco horas. Los dos trabajadores rea-
lizan el mismo horario:
Crea una hoja de citas.
Crea una hoja de planificacin semanal.
Coloca horas extras si lo crees conveniente.
Calcula los tiempos de inactividad diaria.
Puedes eliminar de la hoja de citas y de planificacin si lo crees conveniente las
horas destinadas a los cl ientes espordicos.
Respeta la hora de mantenimiento de los viernes.
11 1.5. Resumen e interpretacin de la legislacin
Los talleres actuales se rigen en gran parte por el Real Decreto 1457 /86, donde se
especifica en gran parte disposiciones, derechos y deberes del taller y del cliente, pos-
teriormente las comunidades autnomas modificaron ciertos puntos de la ley para poder
adaptarla a la realidad que necesitaba en aquellos momentos el mercado, un ejemplo
es el Decreto 206/1994 de 16 de junio de la comunidad de Galicia y los posteriores
decretos del estado como el 2822/1998, actualmente y con liberacin del mercado el
Real Decreto 455/2010 modifica al real decreto madre que era 1457/86 en ciertos
aspectos.
A continuacin se hace un resumen del Decreto 206/1994 y la interpretacin de la
legislacin actual:
Conceptos y clasificaciones
Vehculo automvil a efectos del presente Real Decreto, se entiende por vehculo
automvil todo vehculo de motor que sirve, normalmente, para el transporte de
personas o cosas, o de ambas a la vez, o para la traccin de otros vehculos con
aquel fin, a efectos de este Real Decreto, se entendern incl uidos, asimismo, las
motocicletas, ciclomotores, remolques y vehcul os especiales.
Talleres de reparacin de vehculos automviles y de sus equipos y componentes
aquellos establecimientos industriales en los que se efecten operaciones encami-
nadas a la restitucin de las condiciones normales del estado y de funcionamiento
de vehculos automviles o de equipos y componentes de los mismos, en los que
se hayan puesto de manifiesto alteraciones en dichas condiciones con posteriori-
dad al trmino de su fabricacin.
Segn su relacin con los fabricantes de vehculos y de equipos y componentes:
Las leyes no son del agrado
de muchos tcnicos del
taller, pero muchas veces
nos solucionan problemas
con los clientes ...
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AOTONOTAIZ
LOGSTICA Y CO MUNICACI N EN UN TALLER DE VEHCULOS. ODULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
67
- Talleres genricos, o independientes: los que no estn vinculados a ninguna marca.
- Talleres oficiales de marca: los que estn vinculados a talleres fabricantes de
vehculos.
- Talleres de servicio propio: cuando dedican su actividad a reparar equipos de
su propia empresa.
Por su rama de actividad
Por su rama de actividad, aplicable a los talleres que efecten trabajos de reparacin
de vehculos exceptuando los de motocicletas:
De mecnica: trabajos de reparacin o sustitucin en el sistema mecnico del ve-
hculo, incluidas sus estructuras portantes y equipos y elementos auxiliares excep-
to el equipo elctrico.
De electricidad-electrnica: trabajos de reparacin o sustitucin en el equipo
elctrico-electrnico del automvil.
De carroceras: trabajos de reparacin o sustitucin de elementos de carrocera no
portantes, guarnicionera y acondicionamiento interior y exterior de los mismos.
De pintura: trabajos de pintura, revestimiento y acabado de carroceras.
Por sus particulares caractersticas o funciones
Talleres de reparacin de motocicletas: son los que realizan trabajos de instalacin,
reparacin o sustitucin en vehculos automviles, con o sin sidecar, de dos o tres
ruedas y en ciclomotores.
Talleres de vehculos agrcolas y de obras: son los que realizan trabajos de instala-
cin, reparacin o sustitucin en tractores y vehculos agrcolas o de obras.
Por su campo parcial de actividad
Son los especializados en realizar trabajos limitados a actividades de instalacin, re-
paracin o sustitucin sobre determinadas partes, equipos o sistemas del vehculo:
Neumticos.
Radiadores.
Equipos de inyeccin.
Lunas y parabrisas.
Dispositivos de remolcar, hasta un peso mximo de 3.500 kg.
Tacgrafos.
Inicio de actividad (apartados determinantes)
Antes de la apertura de un taller de reparacin de automviles, dada su vinculacin
a la seguridad vial, la persona fsica o jurdica que desee ejercer esta actividad de-
ber presentar en la comunidad autnoma del territorio donde est ubicado el taller,
una declaracin responsable en la que el titular del taller o el representante legal
del mismo indique la clasificacin del taller, manifieste que cumple los requisitos
de la documentacin que as lo acredita, que se compromete a mantener su cum-
plimiento durante la vigencia de la actividad y que se responsabiliza de que la eje-
in de los trabajos se efecta de acuerdo con las normas y requisitos.
DEL VEHCULO
~ ~ ~ ~ ~ ~ l . Procesos de mantenimiento de vehculos
La puesta en servicio del establecimiento del taller y de las instalaciones de este
sometidas a legislacin especfica de seguridad industrial, se regirn por lo pre-
visto en la misma.
La declaracin responsable habilita por tiempo indefinido para el ejercicio de la
actividad al taller de reparacin de vehculos automviles, de sus equipos y com-
ponentes, desde el da de su presentacin, las comunidades autnomas deben per-
mitir la tramitacin por va electrnica. La no presentacin de la declaracin, as
como la inexactitud, falsedad u omisin, de datos o manifestaciones que deban fi-
gurar en dicha declaracin, habilitar a la Administracin competente para dictar
resolucin, que deber ser motivada y previa audiencia del interesado, por la que
se declare la imposibilidad de seguir ejerciendo la actividad y, si procede, se inha-
bilite temporalmente para el ejercicio de la actividad.
Los talleres debern disponer de la siguiente documentacin:
- Proyecto o proyectos tcnicos de las instalaciones sujetas al cumplimiento de re-
glamentos de seguridad si en estos son exigibles, formados por memorias, pla-
nos y presupuestos redactados y firmados por tcnicos competentes.
- Estudio tcnico que incluir, al menos, una relacin detallada de los tiles, equi-
pos y herramientas de que disponen, de acuerdo con las ramas de actividad que
vayan a desarrollar as como una relacin detallada de los diversos trabajos y
servicios que podr prestar el taller.
- Autorizacin escrita del fabricante nacional, o del representante legal del fabri-
cante extranjero, en el caso de tratarse de los talleres oficiales de marca.
Los talleres debern disponer de los medios tcnicos necesarios para realizar su ac-
tividad en condiciones de seguridad que debern aparecer relacionados en los estu-
dios tcnicos. Los instrumentos, aparatos, medios y sistemas de medida que sean
necesarios para hacer las reparaciones estarn sujetos a la normativa especfica de
control metrolgico del Estado que les sean de aplicacin, debiendo ser calibrados
y verificados, con la periodicidad establecida por la misma.
La actividad de asistencia mecnica o elctrica en carretera deber ser realizada
como servicio dependiente de un taller, por medios propios o por colaboracin de
terceros. Dicho taller debe cumplir la normativa.
El incumplimiento de los requisitos exigidos, verificado por la autoridad compe-
tente, conllevar el cese automtico de la actividad, salvo que pueda incoarse un
expediente de subsanacin de errores sin perjuicio de las sanciones que pudieran
derivarse de la gravedad de las actuaciones realizadas. La autoridad competente,
en este caso, abrir un expediente informativo al titular de la instalacin, que ten-
dr quince das naturales a partir de la comunicacin para aportar las evidencias o
descargos correspondientes.
Instalacin, ampliacin y traslado de talleres
Proyecto tcnico de la instalacin.
Certificacin, por un tcnico titulado.
Relacin de puestos de trabajo, al menos un operario ha de tener la titulacin ade-
cuada y contratada a jornada completa.
- Tcnico especialista en mecnica y electricidad del automvil (formacin pro-
fesional de 2.
0
grado).
- Tcnico superior de automocin (formacin profesional especfica de grado su-
perior) o equivalente.
lSabras definir qu smbolo,
situado en la placa del
taller define la actividad de
reparacin de motocicletas?
LOGSTICA Y COMUNICACI N EN UN TALLER DE VEH CULOS. MODULO 1: GESTION Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO OE. VtUULO
,,,.
Figura 1.54. Smbolos que describen las
ramas de actividad.
- Tcnico en electromecnica de vehculos o en carrocera (formacin profesional
especfica de grado medio) o equivalente, cuando se trate de talleres de la rama
de actividad afn a estas titulaciones.
Estudio tcnico que incluir, al menos, una relacin detallada de los diversos tra-
bajos y servicios que podr prestar el taller, justificado tanto por la maquinaria a
instalar como por el personal tcnico y especializado de que se disponga.
Autorizacin escrita del fabricante nacional, o del representante legal del fabrican-
te extranjero, en el caso de tratarse de los talleres oficiales de marca.
Cumplimiento de requisitos medioambientales.
Modificaciones y cese de actividad
El titular del taller de reparacin de vehculos automviles o el representante le-
gal del mismo deber comunicar, al rgano competente de la comunidad autnoma
donde present la declaracin responsable, las modificaciones de los datos recogi-
dos en dicha declaracin, as como el cese de su actividad. La comunicacin de-
ber realizarse en el plazo de un mes desde que se produzcan las modificaciones
o el cese de la actividad.
En ningn caso la obtencin de este nmero de identificacin o la estampacin
del contraste por el rgano competente podrn constituir un requisito previo para
el inicio del ejercicio de la actividad.
Para cada una de las ramas de mecnica, electricidad-electrnica, carrocera o pin-
tura del automvil se establecen los smbolos que consisten en una llave inglesa,
una flecha quebrada, un martillo y una pistola de pintar, respectivamente, en co-
lor azul sobre fondo blanco.
Los talleres cambian el concepto de registro especial por nmero de identificacin,
siendo obligatorio el nmero de identificacin fiscal y el domicilio del taller para
poder realizar la actividad, si un taller estaba inscrito en la antigua ley podr se-
guir ejerciendo su actividad sin presentar la declaracin responsable.
Declaracin responsable
La declaracin responsable es una comunicacin a la Administracin por parte de
la persona o personas interesadas, de la intencin de realizar una actividad (espordica
o continuada), manifestando expresamente que cumple los requisitos establecidos en la
normativa vigente (apertura de establecimientos pblicos, en nuestro caso taller), que se
dispone de la documentacin acreditativa, que se tiene el compromiso de mantener su
cumplimiento durante el periodo de tiempo a que se refiere y se comunica el inicio de
los mismos y/o su apertura, se debe realizar de la siguiente forma:
Antes del inicio de la apertura del taller.
Deber identificar a sus titulares.
Deber ser visible en el acceso al local de que se trate y legible desde el exterior
(se trata de una placa normalizada en la que se harn constar sus datos esenciales,
incluyendo el horario de apertura y cierre del taller).
Es transmisible a terceros, y se extinguir con el cese de la actividad.
Segn el tipo de actividad del taller se deber contratar un seguro de responsabi-
lidad civil.
Deber ser veraz y ajustada a la actividad que se realiza en el taller.
70
LOGSTICA Y COMUNICACI N EN UN TALLER DE VEH CULOS. DULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
Ostentacin de referencias a marcas
En los talleres clasificados como no oficiales de marca, queda prohibida la ostentacin
de referencias a marcas, tanto en el exterior como en el interior del taller, que puedan in-
ducir a confusin o error al usuario, intentando buscar un prestigio o publicidad gratuita.
Piezas de repuesto
Las piezas, elementos o conjuntos que los talleres utilicen en sus reparaciones de-
bern llevar fijada de manera legible e indeleble la marca del fabricante y debe-
rn estar homologadas.
El pequeo material de repuesto deber poder identificarse por la marca del mis-
mo fijada en etiquetas, o en el estuche o paquete que lo contenga.
Los fabricantes estn obligados a facilitar repuestos en plazo no superior a un mes
para marcas de importacin y no superior a quince das para las nacionales.
Las piezas pueden clasificarse en:
- Originales del fabricante de vehculos.
- Originales fabricadas por empresas para el fabricante de vehculos (BOSCH;
DENSO, etc.).
- Homologadas: fabricadas por industrias especializadas.
- Piezas o equipos usados y no especificados del modelo de vehculo que se va
a reparar.
El taller que efecte la reparacin est obligado a presentar al cliente, y a entre-
garle durante la entrega del vehculo, salvo manifestacin expresa de este (debe
firmarlo en el resguardo de depsito), las piezas, elementos o conjuntos que ha-
yan sido sustituidos.
Todos los talleres estn obligados a tener a disposicin del pblico justificacin
documental que acredite el origen y precio de los repuestos utilizados en las re-
paraciones.
Queda prohibida toda sustitucin innecesaria de piezas, cuando ello suponga un in-
cremento de coste para el usuario o una posible degradacin del vehculo.
Para comprobar si las piezas facturadas en una reparacin han sido realmente sus-
tituidas es necesario una peritacin.
Todos los elementos, piezas o conjuntos que los talleres utilicen en sus reparacio-
nes debern ser nuevos y adecuados al modelo de vehculo. Existen excepciones
con las piezas usadas, reconstruidas o no especficas pero debern ser autorizadas
por escrito por el cliente (ya que puede provocar la prdida de garanta).
Centros de di agnosis y dictmenes tcnicos
Ayudan a completar y apoyar la actividad de reparacin de vehculos automviles,
a fin de realizar controles de calidad sobre las reparaciones e instalaciones realiza-
das en los vehculos automviles.
Los centros de diagnosis contarn con los medios materiales y profesionales.
Por otra parte podr la Administracin solicitar dictmenes tcnicos en la tramita-
cin de los expedientes de sancin de talleres a fin de determinar las responsabi-
lidades a que hubiere lugar.
En la tramitacin de los expedientes, podrn utilizarse como pruebas orientativas
de la adecuada facturacin de todos los talleres, y no solo de los talleres oficiales
Sabct6 cnue ...
El mercado de recambios
para automviles registr
en 201 O una cifra de
negocio de 9.300 millones
de euros, lo que supone
un aumento del 1 %, en
contraste con el descenso
del 5 % contabilizado en
2009.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. ODULO 1: GESTION Y LDGISTICA DEL IAANTENIMIENTO DEL VEHICt.3
71
saba6 ttue ...
El taller podr reservarse el
derecho de admisin solo
por causas razonables,
objetivas y proporcionadas,
que deben ser expuestas
en lugar visible. No se
podr negar la admisin
para servicios cubiertos
por garanta, que adems
deben ser realizados con
prioridad.
de marca, las tablas de tiempos de trabajos, as como cualquier otra documenta-
cin que se considere oportuna por el instructor del mismo.
Informacin y responsabi lidades
De forma perfectamente visible, al menos en castellano y en caracteres de tamao
no inferior a 7 milmetros se debe dar la siguiente informacin al cliente:
l. Los precios aplicables por hora de trabajo y por servicios concretos incluyen-
do gastos varios as como el horario de atencin al pblico.
2. Se deben mostrar las siguientes leyendas informativas al cliente:
- Todo usuario o quien acte en su nombre tiene derecho a presupuesto es-
crito de las reparaciones o servicios que solicite.
- El usuario solo quedar obligado al pago por la elaboracin del presupues-
to, en la cantidad que reglamentariamente se determine.
Todas las reparaciones o instalaciones estn garantizadas por tres meses o
2.000 kilmetros (excepto vehculos industriales y motocicletas hasta una ci-
lindrada de 125 cm
3
en que el plazo ser de quince das).
Este establecimiento dispone de Hojas de reclamaciones a disposicin
del cliente.
3. Horario de prestacin de servicio al pblico de forma perfectamente visible
desde el exterior.
Los talleres oficiales de marca tendrn a disposicin del pblico los catlogos y
tarifas, actualizados, de las piezas que utilicen en sus reparaciones; tambin las ta-
blas de tiempos de trabajos.
No podrn incluirse en la documentacin de Ja reparacin emitida por Jos talleres
clusulas que afecten a los derechos de los usuarios.
Se prohbe la inclusin, en resguardos, presupuestos, facturas u otros documentos
expedidos por el taller de clusulas que se opongan a las diferentes leyes y dems
disposiciones vigentes.
o Derecho de admisin
Los talleres atendern al pblico en sus establecimientos siempre que las peticio-
nes se presenten dentro del horario establecido.
Los servicios cubiertos por garanta no debern sufrir ningn retraso o compara-
tiva respecto otros trabajos.
De carcter excepcional, cuando el importe de la reparacin supere el valor del ve-
hculo o cuando el taller no disponga de medios para la reparacin, el taller podr
negarse a reparar el vehculo.
Factura y gastos de estancia
Los talleres estn obligados a entregar al cliente factura escrita, firmada y sellada,
desglosada y en la que se especifiquen cualquier tipo de cargo, las operaciones rea-
lizadas, piezas o elementos utilizados y horas de trabajo empleadas, sealando para
cada concepto su importe. El importe de estas no podr superar en ningn caso el
precio fijado de venta al pblico, con los impuestos oportunos.
Cuando una reparacin incluya piezas de repuesto el precio de estas ser la de ven-
ta al pblico.
12
LOGSTICA Y COMU NICACI N EN UN TALLER OE VEH CULOS. iO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MAITElilMIEITO DEL VEHCULO
Por la realizacin de una reparacin con sustitucin de piezas en un taller no mar-
quista no se podr cobrar por mano de obra cantidad alguna que sea como con-
secuencia del empleo de un tiempo superior en un 20 % del establecido por las
tablas de tiempos baremados de las distintas marcas. En un taller de marca solo
se podr cobrar el tiempo establecido por el fabricante.
En las reparaciones no se podr cobrar cantidades superiores a las que correspon-
deran, si en lugar de proceder al acondicionamiento o ajuste de una pieza, se rea-
lizase la sustitucin por otra nueva.
El taller solo podr cobrar los gastos de estancia, cuando una vez se ha realizado
el presupuesto o reparado el vehculo, y se ha puesto en conocimiento al usuario,
este no proceda al pronunciamiento sobre la aceptacin o no del presupuesto o a
la retirada del vehculo en el plazo de tres das hbiles. Dichos gastos de estan-
cia solo procedern cuando el vehculo se encuentre en locales bajo custodia del
taller y por los das que excedan del citado plazo. Solo se podr cobrar el precio
normal que pueden cobrar los garajes de los alrededores, y como mximo incre-
mentado el precio en un 20 % .

Garanta de las reparaciones
Un taller debe asumir que todas las reparaciones efectuadas quedarn garantizadas.
La garanta caducar a los tres meses o 2.000 kilmetros recorridos.
La garanta de vehculos industriales caducar a los quince das o 2.000 kilme-
tros recorridos, incluido motocicletas.
Exceptuando las piezas en las que el fabricante tenga una duracin superior (por
ejemplo aparatos electrnicos).
La garanta se entender desde la fecha de entrega del vehculo y tendr validez
siempre que el vehculo no sea manipulado o reparado por terceros.
La garanta de la reparacin es total, incluye materiales aportados y mano de obra,
y afectar a todos los gastos que se puedan ocasionar, tales como los del transporte
que la reparacin exija, el desplazamiento de los operarios que hubieran de efectuarla
cuando el vehculo averiado no pueda desplazarse, el valor de la mano de obra y mate-
rial de cualquier clase, as como la imposicin fiscal que grave esa nueva operacin.
Si durante el periodo de garanta se produce una avera en la parte o partes repa-
radas, el taller deber reparar gratuitamente dicha avera, el taller (previa comuni-
cacin al cliente y con cargo al taller) puede enviar el vehculo a otro taller para
realizar la reparacin en garanta.
Cuando un automvil sufra una avera del elemento reparado dentro del plazo de
garanta y el vehculo no se pueda utilizar, el cliente se pondr en contacto con el
taller y este podr optar por:
- Comprometerse a realizar directamente la reparacin, recogiendo el vehcul o,
repararlo y devolverl o al cliente en lugar conveni do y siempre cerca del rea de
accin donde ocurri la reparacin.
Designar un taller prximo donde pueda reali zarse la reparacin con carcter
urgente.
Si la avera es a ms de 25 km del taller, se debe permitir que sea el cliente quien
decida (dentro de los tall eres ms prximos) el taller que repare el vehculo, pa-
gando este la factura, que posteri ormente presentar al taller.
Toda reparacin o
sustitucin de piezas tendr
una garanta mnima de tres
meses (quince das para
los vehculos industriales) o
2.000 kilmetros recorridos,
salvo que despus se
manipule por terceros.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. O 1. GESTII Y L GISTICA DEL A TEllUIEIT EL VEHICULO
73
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Rec.ue...rda
En el taller deben existir
hojas de reclamaciones
a disposicin del pblico,
segn modelo oficial.
- Si el usuario aporta las piezas a renovar, para reparar su vehculo, no sern cam-
biadas si el taller no garantiza su uso en la va pblica.
El taller quedar obligado a devolver al cliente de forma inmediata la cantidades
percibidas en exceso sobre los precios reglamentarios, sobre los anunciados o so-
bre los presupuestos aceptados.
Cuando en la tramitacin de un expediente, se desprenda la existencia de negli-
gencia o fraude en la calidad de los servicios efectuados o en la aceptacin de ga-
rantas, en la resolucin del mismo, se acordar la expedicin a favor del usuario,
para que el usuario, si lo desea, deduzca las acciones que le correspondan ante la
jurisdiccin competente.
El taller no podr bajo ningn concepto utilizar para usos propios o de terceros
ningn vehculo que haya sido dejado en reparacin, sin permiso expreso del pro-
pietario.
Solo se admitir la invalidez de la garanta cuando se tenga constancia de la mani-
pulacin por terceros de elementos relacionados con la reparacin efectuada.
Reclamaciones
Los talleres de reparacin tendrn a disposicin de los clientes las hojas de recla-
maciones con el modelo oficial, estas son suministradas por las Delegaciones de
Industria y estn compuestas por el folio original de color blanco, una copia color
rosa, otra color verde y otra color amarillo.
En caso de no existencia o negativa de facilitar las hojas de reclamaciones, el usua-
rio podr presentar la reclamacin por el medio que considere ms adecuado.
El usuario deber hacer constar su nombre, domicilio y nmero del documento na-
cional de identidad, su relacin con el titular del vehculo, as como los dems da-
tos a que se refiere el impreso, exponiendo claramente los hechos motivo de queja,
con expresin de la fecha en que esta se formule.
El taller deber cumplimentar los datos de identificacin del mismo que constan en
la dicha hoja. Una vez expuestos los motivos de queja del usuario, la hoja de recla-
maciones podr ser suscrita por el taller, que podr realizar cuantas consideraciones
estime oportunas respecto de su contenido, en el lugar habilitado para ello.
El usuario tiene como mximo un mes natural para remitir el original de la Hoja
de reclamaciones, desde la entrega del vehculo o desde el final de la garanta, a
la Delegacin provincial de Industria correspondiente, al lugar donde se encuen-
tre ubicado el taller, conservando la copia verde en su poder y entregando las co-
pias rosa y amarilla al taller. Al original de la reclamacin, el cliente unir cuantas
pruebas o documentos sirvan para el mejor enjuiciamiento de los hechos, especial-
mente facturas, presupuestos y resguardos.
La autoridad de consumo pertinente en el plazo de quince das hbiles desde su
recepcin, comunicar la queja por un lado al taller, a la Asociacin Provincial
de Talleres, as como a las diferentes entidades del sector que se crean oportunas,
otorgndoles un plazo, que ser de diez das hbiles, para que aleguen cuanto es-
timen conveniente.
Formuladas las alegaciones o transcurrido el plazo fijado para ello, se iniciar la
tramitacin del expediente de acuerdo con las disposiciones vigentes en materia
de defensa del consumidor, sin perjuicio de las acciones civiles o penales que co-
rrespondan.
74
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. IOULO 1 GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
El desistimiento del usuario en la reclamacin implicar el archivado de la mis-
ma, sin perjuicio de la potestad de la Administracin para generar un expediente
de oficio por cualquier irregularidad que proceda.
Transcurrido un mes natural desde la fecha consignada en la hoja de reclamacio-
nes y no presentada esta, no ser admitida a trmite.
En el caso de que no existan hojas de reclamaciones en el taller, el usuario podr
hacer la reclamacin utilizando cualquier otro medio.
Adems, todos los talleres tendrn a disposicin de cualquier usuario que lo soli-
cite una copia del decreto vigente.
Infracciones
Sustitucin innecesaria de piezas que supongan un incremento injustificado de cos-
tes para el usuario o una posible degradacin del vehculo.
Imposicin al usuario de adquisicin de accesorios o piezas complementarias no
solicitadas.
La utilizacin de piezas, elementos o conjuntos usados sin autorizacin, inadecua-
dos o no marcados y/u homologados.
La negativa a la realizacin del presupuesto, cualquier tipo de reticencia, demora
o discriminacin en la admisin de un vehculo por haber sido exigida la realiza-
cin del presupuesto.
La existencia de clusulas en resguardos, presupuestos, facturas u otros documen-
tos emitidos por el taller, que se opongan a lo establecido en esta disposicin y de-
ms disposiciones vigentes.
La expedicin de facturas en que conste la realizacin de trabajos que no han
sido efectuados o la inclusin de repuestos y accesorios que no han sido apor-
tados a la reparacin y, asimismo, la aplicacin de precios o mrgenes co-
merciales en cuanta muy superior a los lmites autorizados, establecidos o
declarados.
La realizacin de trabajos por parte del taller que no le corresponden por su es-
pecialidad.
El cobro por la realizacin del presupuesto de trabajos en cantidades que no se
ajustan a lo que figura en el resguardo de depsito.
La negativa del taller a devolver al cliente las cantidades percibidas en exceso so-
bre los precios establecidos o sobre los presupuestos aceptados.
La falta de Hojas de reclamaciones o la negativa a facilitar las mismas.
Usar el vehculo para asuntos propios, sin la autorizacin del propietario.
El incumplimiento de las normas de garanta.
El incumplimiento por parte del taller de cualquiera de sus obligaciones.
El incumplimiento de cualquiera de los preceptos contenidos en la presente dispo-
sicin y normas que lo desarrollen
Las infracciones sern determinadas como leves, graves y muy graves.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. OULO 1: GESTION Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
75
. b' o
SO. /0.6 ttU'- ... Infracciones leves, hasta 3.000 euros.
Sanciones
1&
Los talleres beben indicar
de forma adecuada y visible
si el taller es oficial de
alguna marca. En el caso
de no serlo, no podrn
colocar ninguna referencia
a marca alguna, para evitar
que pueda inducir a error a
los usuarios.
Infracciones graves, hasta 18.000 euros, pudiendo rebasar dicha cantidad hasta al-
canzar el quntuplo del valor de los productos o servicios de la infraccin.
Infracciones muy graves, hasta 600.000 euros, pudiendo rebasar dicha cantidad
hasta alcanzar el quntuplo del valor de los productos o servicios objeto de la in-
fraccin.
n Disposiciones finales
Los talleres de reparacin estn sometidos a la normativa aplicable tanto de rgimen
; local/ayuntamiento), autonmica y nacional que desarrolla el funcionamiento del mis-
} mo, y son las siguientes normativas:
.
Ruidos.
Gases nocivos.
Horario de actividad.
Sistema contra incendios.
Condiciones nocivas y de salubridad.
Reglamento electrotcnico de baja tensin.
Peso de carruaje.
Carteles y rtulos de publicidad.
Placa distintiva de tipo y categora.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. IDULO 1 GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
En el proceso de trabajo de un taller existen muchas va-
riables que permiten que el trabajo pueda ser desarrollado
con mayor o menor eficiencia, por lo que se debern tener
Organizacin
del taller
Planes de
mantenimiento
Organizacin
y formacin
del personal
Distribucin
del trabajo
Organizacin fsica
del taller
reas del taller
Tipos de talleres
Clases de talleres
Dotaciones mnimas
de los talleres
Instalaciones del
erea de taller
Dimensionado
del taller
Recursos humanos
necesarios
Tcnicas de
anlisis de tiempo
Sistemas
de tiempo
predeterminado
Sistemas
de valoracin
de la actividad
Tcnicas de estudio
de desplazamiento
de operarios
Definiciones
e implantacin
mtodo de trabajo
Tcnicas
de instruccin
a los operarios
Trabajos
por objetivos
Distribucin del
trabajo en funcin
de las cargas
Consideraciones
de la distribucin
Clases
de mantenimiento
Cargas de trabajo
Legislacin vigente interpretacin
LOG STICA Y CO MUNICACI N EN UN TALLER OE VEH CULOS.
en cuenta en los procesos infinidades de condicionantes,
en el esquema siguiente se muestran muchos de ellos, que
coinciden con el esquema del tema.
E..nlac.e..5 we.b de. inte.rl5:
http://www.boe.es
http://www.elchapista.com
http://www.servirueda.com
http://www.hildebrand.com
http://www.audi.com
http://www.ford.com
http://www.mercedes-benz.com
http://www.skoda.com
http://www.toyota.com
http://www.citroen.com
http://www.seat.es
.....
1 1 Nombra y desarrolla los criterios tcnicos de apertura
de un local.
1.2. lQu debe contener el estudio previo de apertura de
un local?
1.3. Factores a tener en cuenta para poder calcular el pre-
cio hora del taller.
1 .4. Ventajas de una distribucin eficaz del taller.
1.5. Importancia de la zona de recambios.
1.6. lCules son las reas habituales que tiene todo ta-
ller?
1.7. Necesidad de las reas anexas.
1.8. Necesidad de una orden de reparacin.
1.9 Nombra los tipos de talleres segn la actividad que
desarrolla.
1.1 O. Clases de talleres. Nmbralos.
1.11. Clasificacin de los talleres segn el tamao. Explica
en tres lneas las caractersticas ms importantes.
1.12. lQu tipos de instalaciones homologadas debe poseer
un taller?
1.13. Tipos de distribucin de luz.
1.14. Diferencia entre lucernario y claraboya.
1.15. Diferencia entre las unidades lux y lumen.
1.16. Tipos de extractores de humos.
1.17. Tipos de ventilacin.
1.18. lQu es un plano aspirante?
1.19. Nombra los datos ms significantes para el clculo del
rea necesaria de un taller.
1.20. Tipos de recursos humanos de un taller. Explcalos.
1.2 Desventajas del exceso de MOi. Razona la respuesta.
1 ~ Si tenemos un exceso de MOD, lcmo crees que in-
fluira en el desarrollo del taller?
1.23. Tipos de disposicin segn la distribucin del taller.
1.24. lQu tipo de disposicin es la ms usada en el sector?
Raznalo.
1.25. Tipos de actividades codificadas.
1.26 lQu es un tipo de tiempo predeterminado?
1.27 Tipos de documentacin que genera el fabricante para
la ejecucin de los trabajos.
1.28. lCules son los tipos de grficos ms utilizados para
ayudarnos a valorar la actividad laboral?
1.29. Parmetros a tener en cuenta durante la valoracin de
la actividad. Nmbralos.
A-etividades-f ina-1-e-s
1.30. lCrees que es importante el estudio del movimiento
durante la jornada laboral? lReporta beneficios a la
empresa el estudio?
1.31. lQu es, y para qu sirve un diagrama de secuencia
de operaciones?
1.32 Protocolo ms habitual de trabajo cuando se genera
una OR.
1.33 lPor qu es importante que un operario conozca su
puesto de trabajo? Ventajas.
1.34. lQu es una operacin con clave numrica?
1.35. Ventajas del empleo de baremos en la reparacin.
1.36 lQu consideraciones tcnicas se ha de tener en cuen-
ta durante el empleo de baremos de reparacin?
1.37 lQu componentes deben tener una factura (referido
a los tiempos de reparacin)?
1.38. Tipos de aprovisionamiento de recambios.
1.39. Nombra los tipos de suplementos por necesidades
fsicas.
1.40. lQu es una tarifa oficial? lUn taller puede cambiar
el precio?
1.41 lUn concesionario puede cobrar por tiempo trabajado
ms de lo que especifica el tiempo baremado? y un
taller de barrio?
1.42. Definicin de productividad.
1.43. lA qu denominamos eficiencia laboral?
1.44. lQu es el GAP?
1.45. Si la productividad muestra valores por debajo del es-
tndar (Gap), la qu es debido?
1.46. Ventajas del trabajo por objetivos. Raznalo.
1.47 lCules son las consideraciones tcnicas del trabajo
por objetivos?
1.48. Funciones bsicas del jefe de taller.
1.49. Funciones del rea administrativa.
1.50. Lgica de la prioridad de las actuaciones. lQu OR
crees que son prioritarias para el taller?
1.5 . Desglosa el tiempo retribuido y explica cada tipo.
.52. Clases de mantenimiento.
1.53. lQu es un plan de mantenimiento recomendado por
el fabricante?
1.54. Tipos de cargas de trabajo.
1.55. lQu consideraciones debemos tener en cuenta al dis-
tribuir la carga de trabajo? Slo nmbralas.
.56. Del real Decreto 455/201 O, busca los artculos que ha
modificado respecto al Real Decreto 1457/1 986 .
78
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. IDULO 1 GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
Aetividades finales -
Caractersticas y equipamiento de un taller de reparacin de automviles
Nmero total de horas aproximadas: 15 h
Ser una prctica realizada con un compaero. Es importante colocar una nota a pie de pgina indicando quin
ha realizado cada parte, aunque lo recomendable sera no dividir para aprender ms.
Pasos de la ficha prctica
Elige el tipo de taller para realizar la prctica (concesionario, de barrio, etc., ya que condiciona la can-
tidad econmica) y a qu sector del automvil se dedica. Sera recomendable el taller en el que trabajis o
uno muy conocido para que resulte ms real. Es importante la inclusin de dibujos y fotos.
2. Distribucin del taller ya sea de chapa, pintura o mecnica
Aparcamiento.
Recepcin y atencin al cliente.
Diferentes reas del taller (chapa, pintura ... ).
Lugar de reparaciones especficas (ruedas, etc.) .
Almacn.
Recambios.
Otras reas.
3. Instalaciones. Tipos:
Sistema de aire comprimido.
Planos aspirantes (si tiene).
Extractores de humos.
Tipo de pavimentos.
Cabina de pintura (si posee).
Presupuesto y cuantificacin de herramientas y equipos, as como de los equipos de proteccin, gestin de
residuos y si se puede gastos fijos del local (agua, luz, alquiler, etc.).
Busca en Internet o pide informacin al jefe de taller de los datos econmicos, para la cuantificacin justi-
fcala segn el volumen de trabajo y de operarios. Este es el punto ms importante.
Mecnica: uso individual y de uso general.
Pintura: uso individual y de uso general.
Carrocera: uso general y de uso individual.
Presupuesto total.
Iluminacin.
Nmero de vatios de la instalacin y tipo de diferenciales que utiliza. Cuidado con las redes de 220 V y de
380 v.
LOGSTICA Y COMUNICACIN fN UN TALLER DE VEHCULOS. OULO 1 GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO OEL VEHICULO
79
A-etivi d ade-s-f-inale-s
6 Proteccin contra incendios.
Tipos.
Distancia entre ellos.
7 Elementos de proteccin que dota el taller al operario.
De carcter individual.
De carcter general.
8 Tipos de seguros que debe pagar el taller.
ACTIVI OAO fXTRA
(3 a 5 horas)
80
Aprovechando nicamente los muros y la estructura del taller del Caso prctico 1.1 (pg. 8), bajar al taller para realizar las
mediciones necesarias para generar con el programa adecuado los siguientes planos:
1. Planos de la red de ventilacin (HVAC) de cada uno de los talleres por separado.
2. Plano global HVAC de la planta.
3. Si es necesario crea planos parciales.
4. Localizacin de los ventiladores.
5. Localizacin de los filtros.
6. Si el taller contiene secadores es necesario dibujarlos.
7. Calcula el rea total y parcial de los talleres.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. :DULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
Contenidos
2.1 Definicin de los planes
de mantenimiento
2.2 Organizacin de los planes
de mantenimiento
Actividades finales
Objetivos
Determinar los parmetros a redefinir en
el mantenimiento programado, en funcin
de las caractersticas del trabajo que debe
realizar cada vehculo.
Introducir variaciones en el mantenimiento
programado, aconsejado por el fabricante
de los vehculos.
Determinar las instalaciones, equipamiento
y recursos humanos ptimos para conseguir
el mantenimiento ms eficaz de la flota.
Elaborar ofertas de mantenimiento para
grandes flotas.
Gestionar los presupuestos y las
autorizaciones de las reparaciones de
grandes flotas.
Determinar la oportunidad de parada del
vehculo y programar la reparacin.
Gestionar los vehculos de sustitucin.
2. Mant enimi ento de grandes flotas
82
E.n el IY'llnte.n1miento e.x1.ste. una crta. iue. dice. < < ~ ror.s lo.s e.wOl"e..s de.I o.ier/
Antes de adentramos en el tema de mantenimiento de flotas, debemos tener en cuen-
ta una serie de recursos con sus condicionantes que una empresa necesita, para el buen
desarrollo de la actividad.
Todo taller de mantenimiento de vehculos necesita de ciertos recursos para poder
desarrollar su actividad y garantizar as su viabilidad econmica y rentabilidad futura.
Generalmente, estos recursos se pueden englobar en tres grupos diferentes: recursos hu-
manos, recursos materiales y recursos econmicos.
F' ;ura - 1 Trabajos de montaje.
Recursos humanos
El concepto recursos humanos se refiere a toda persona que ejerce cualquier tipo de acti-
vidad profesional dentro del marco de la empresa. Constituye la mano de obra de la cual se
nutren los procesos de la compaa. Bsicamente se distinguen dos tipos de mano de obra:
Mano de obra directa : es aquella que tiene una relacin directa con los procesos
productivos y de los cuales se pretende su comercializacin, es decir, en el taller son
aquellos operarios que intervienen directamente en las actividades de reparacin y
mantenimiento de los vehculos (mecnicos, chapistas, soldadores, pintores, etc.).
Mano de obra indirecta: se refiere a todo aquel personal que no tiene relacin direc-
ta con los procesos principales de la empresa. En el taller, este personal tiene una vin-
culacin ms externa con los vehculos (administrativos, recepcionistas, gerentes, jefes
de taller, etc.), pero no por ello son menos importantes. De hecho, en muchos casos su
presencia resulta imprescindible para el buen hacer de la mano de obra directa.
En cuanto al coste que suponen los recursos humanos, hay que distinguir tambin
dos tipos:
Salarios: es toda retribucin econmica derivada del trabajo realizado por un trabajador/a.
Puede ser fija mensual, fija ms plus por objetivos o variable segn metas.
Cargas sociales: son todas las partidas econmicas relacionadas con conceptos
sociales, tales como las aportaciones al sistema sanitario de la Seguridad Social , a
la jubilacin, a la proteccin por desempleo, etc.
LOGSTICA y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. :;no 1: GESTIN y LOGSTICA DEL MANTEN:\llENTO DEL VEHCULO
2. Mantenimiento de grandes flotas
11 Recursos materiales
Los recursos materiales se refieren a todos los entes fsicos no humanos que hacen
posible el desarrollo de una actividad empresarial. Entre ellos podemos distinguir los
siguientes:
Inmueble: se refiere a la construccin, edificio o fbrica cuyo interior alberga
la actividad empresarial propiamente dicha. Es donde se alojan las instalaciones,
equipos y herramientas que van a ser usados por la mano de obra para realizar los
procesos productivos de la empresa.
Instalaciones: son todos aquellos sistemas globales necesarios para el desarrollo
de las actividades de reparacin y manteniendo. Se refiere a sistemas tales como
la red de aire comprimido, la calefaccin, las tomas de corriente, los extractores y
tomas de ventilacin, la cabina de pintura, etc.
Equipos y her ramientas: son aquellos utensilios que los operarios utilizan direc-
tamente en las actividades relacionadas con los vehculos, tales como el equipo de
diagnosis, las herramientas, pistolas de pintura, medidores de presin, etc.
En cuanto al coste que suponen los recursos materiales, hay que distinguir tambin
dos tipos segn cmo se han adquirido:
Venta: de esta forma se adquieren mediante la aportacin de capital y dicho bien
material se obtiene en propiedad. Para contabilizar su coste, anualmente hay que
considerar la amortizacin de cada material segn se indica en tablas fiscales o se-
gn el periodo de vida de dicho material.
Alquiler : esta forma de adquisicin se formaliza mediante contratos de alquiler
(renting) . Normalmente consiste en el establecimiento de unas cuotas peridicas
que hay que satisfacer al proveedor.
11 Recursos econmicos
Los recursos financieros son aquellos capitales que la empresa gestiona y utiliza para
cubrir sus necesidades de financiacin, ya sea para dar respuesta a las inversiones o para
soportar los costes fijos de estructura. En este sentido, se distinguirn dos clasificacio-
nes dependiendo del tipo de capital al que nos refiramos, y son:
Capital permanente: es el que permite la adquisicin de grandes inmovilizados,
tales como terrenos, inmuebles, instalaciones o equipos, y no tienen una relacin
directa con la actividad. Tiene un periodo de amortizacin relativamente elevado
que ha de ser satisfecho por la facturacin propia de la actividad empresarial.
Capital circulante: es aquel que se ha invertido en elementos propios de los pro-
cesos productivos, tales como materias primas, recambios, consumibles, etc. Se
consumen durante la realizacin de los procesos de reparacin y mantenimiento y
han de ser repuestos constantemente.
En cuanto al coste que suponen los recursos financieros, hay que distinguir dos ti-
pos segn su origen:
Propios: se trata de capital aportado por el/los propietario/s de la empresa o bien
capital obtenido de la propia actividad. No tienen ningn coste asociado.
Ajenos: son los capitales aportados por terceras partes a travs de la suscripcin
de prstamos. Este tipo de recurso financiero presenta diferentes costes debido a
los intereses, las comisiones, las penalizaciones y otras cargas financieras que hay
que satisfacer durante el periodo que dura el contrato del prstamo.
En cuanto a los recursos
humanos, la mano de
obra directa se encarga
de realizar trabajos a
terceros (clientes, garantas
u otros departamentos),
mientras que la mano de
obra indirecta facilitan y
gestionan el trabajo de los
anteriores y se encargan de
la atencin al cliente.
En lo que se refiere a
los recursos materiales
(instalaciones, equipos
y herramientas) , estos
han de ser utilizados
segn los protocolos de
seguridad establecidos, y
segn las normas de uso y
mantenimiento.
Respecto a los recursos
econmicos, estos han de
garantizar la permanencia
de la empresa y asegurar
su viabilidad y rentab dad.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. MDULO 1: GESTIN Y LOGSTICA OEL 'JANTE. llE TO DE
83
saba6 ~ u e C 2.1. Definicin de los planes de mantenimiento
En algunas empresas se
pi ensa que el mantenimien-
to de la flota de los vehculos
es un mal necesario, el cual
es visto como un gasto fijo
para la empresa, por lo que
tienden a reducir el nmero
de operaciones de manteni-
miento. Nosotros como tc-
nicos del sector, debemos
instruirles para que acepten
que el buen mantenimiento
de los vehculos a corto pla-
zo supone un beneficio ele-
vado, y si el mantenimien-
to es llevado con un plan
correcto, todava este ser
mayor, ya que evitaremos
muchos gastos de tipo co-
rrectivo.
En la industria, todo vehculo que permite el transporte de personas sufre un desgaste
y deterioro paulatino de todos sus componentes, este deterioro vara segn la intensidad y
frecuencia de esa utilizacin. Por esta razn, los vehculos deben visitar peridicamente
el taller, para sustituir piezas o para la revisin de elementos segn un programa prees-
tablecido, la ltima razn por la que un vehculo debera entrar a un taller, es por avera
debida a un mal mantenimiento.
Mantenimiento: conjunto de operaciones y de trabajos que se hacen sobre una
mquina en cuestin, para mantener su buen estado de uso y de funcionamiento.
Tambin es considerado mantenimiento a la reposicin de una pieza daada.
Cuando una empresa con un nmero determinado de vehculos (flota) contrata o ge-
nera un plan de mantenimiento, lo realiza para tener la mayor disponibilidad y canti-
dad posible de vehculos en buen estado. El plan de mantenimiento debe conseguir:
- Disminucin de averas imprevistas.
- Permitir la optimizacin del uso de la flota.
- Reducir los elevados costes de las averas.
- Cumplir las normativas ISO 9001 y 14001.
Flota: es la denominacin tcnica empleada, a la diversa cantidad de vehculos que
posee una empresa, y a la que el tcnico de nuestro sector debe realizar el mante-
nimiento de estos. Los tipos de flotas ms comunes que trabajaremos son:
- Autobuses, autocares, y de servicio de limpieza y mantenimiento.
Camiones, furgonetas, destinadas a la entrega de mercancas, paquetes, cartas,
etc., dentro del mbito provincial o incluso de una obra corno por ejemplo los
dumpers o volquetes.
Camiones, furgonetas, destinadas a la entrega de mercancas, paquetes, cartas,
etc., dentro del mbito nacional e internacional.
Mantenimiento integral : la evolucin tcnica en la industria, tambin ha condi-
cionado al mantenimiento, por lo que ciertas empresas realizan el mantenimiento
adaptndose a las necesidades del vehculo o de la flota. En una flota nos pode-
mos encontrar los siguientes tipos de vehculos:
- Vehculos usados: el encargado de mantenimiento debe dotar de todo el mate-
rial necesario para realizar las reparaciones de estos vehculos, que son ms an-
tiguos pero necesarios.
Nuevos modelos: los nuevos modelos utilizan sistemas ms modernos, por lo
que en el taller se debe disponer de la tecnologa necesaria para poder cumplir
con el mantenimiento.
El plan de mantenimiento integral, es aquel que con el uso de los programas
informticos de gestin adecuados, combina de forma ptima los tres tipos de
mantenimiento clsico (preventivo, predictivo y correctivo), y que recomienda la
sustitucin del vehculo cuando el coste de mantenimiento de este es superior al
beneficio que pueda darle a la empresa.
2.1.1. Parmetros que intervienen en el mantenimiento programado
En el tema anterior se explicaron los tipos de mantenimiento clsicos o ms comu-
nes empleados en los talleres o empresa de mantenimiento y estos eran:
84
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. ULD 1: GESTII Y LOGSTICA DEL llAITElllllEITO DEL VEHCULO
l
El mantenimiento correctivo: es el tipo de mantenimiento que debemos evitar lle-
gar por lo que deberemos cumplir el plan de mantenimiento para que surja lo ms
tarde posible, es de naturaleza inevitable y lo realizaremos cuando a una pieza o
elemento del vehculo se le ha acabado la vida til o porque simplemente ha sur-
gido un fallo. Es el tipo de mantenimiento ms costoso para la empresa.
El mantenimiento predictivo: es el tipo de mantenimiento que ms ha crecido en
los ltimos aos dentro de nuestro sector, copiando el buen resultado obtenido en la
industria aeronutica donde est muy implantado. Para algunos tcnicos forma par-
te del mantenimiento preventivo. Consiste en una serie de operaciones realizadas a
intervalos establecidos que analizan el estado de los componentes. Para ello hay que
determinar el periodo ptimo para realizar la comprobacin (aproximadamente la mi-
tad de la vida til), este periodo viene determinado por la calidad de la pieza, uso, etc.
Si tomsemos de ejemplo el aceite a l se realizara los siguientes tipos de anlisis:
Anlisis fsico-qumicos de la degradacin (viscosidad, insolubilidad, etc.).
Anlisis de la ferrometra y espectrografa: para determinar la cantidad y ti-
pos de residuos metlicos.
Mantenimiento
correcto

/
Mantenimiento
preventi vo
Mantenimiento
programado
Figura 2.2 Tipos de mantenimiento.
El mantenimiento preventivo: es aquel basado en inspecciones cuyo objetivo es
anticiparse a la aparicin de averas, por lo que es muy importante conocer el tipo
de trabajo que realiza el vehculo, este tipo de mantenimiento se realiza antes del
programado, ya que en algunos casos este ltimo va por kilometraje y no por uni-
dades de tiempo de uso.
Para que funcione la empresa tiene que tener una mxima y es la de dominar el
mantenimiento.
LOG STICA Y COMU NICACI N EN UN TALLER DE VEHCULOS. O 1. GESTII Y LOGSTICA DEL
Existen infinidad de
programas para ayudarnos
a gestionar las labores
de mantenimiento, pero
cabe recordar que quien
realiza el mantenimiento
son personas y que
sin ellas las tareas no
podran ejecutarse, por
lo que son ellos los que
necesitan tener una buena
programacin.
'
85
t Actividad propuesta
2 1 Tu empresario te pide que
le ayudes a comprar o al-
quilar (incluido renting o lea-
sing) 6 vehculos para poder
realizar las tareas produc-
tivas, dispone de 90.000
para la operacin, la inver-
sin ser como mnimo para
tres aos, y la flota debe estar
compuesta por dos vehculos
ligeros de transporte, dos me-
dianos y dos grandes. Realiza
la tarea lgicamente, y desa-
rrolla un informe explicando
las razones de la forma y tipo
de eleccin.
El mantenimiento programado: es el mantenimiento que el fabricante del veh-
culo recomienda cada cierto tiempo o kilometraje, en los diferentes documentos
tcnicos que el fabricante genera del vehculo, quedan bien especificadas qu ac-
ciones se deben realizar.
Coste del mantenimiento de la flota a la empresa
Los costes estn divididos en tres bloques principalmente:
a) Mano de obra: son los costes producidos por el sueldo de los trabajadores encar-
gados del mantenimiento e incluyen los de mano de obra directa y los de mano
de obra indirecta.
b) Costes de los materiales, para la realizacin del mantenimiento.
e) Costes de la flota: son los costes que realiza la empresa, para mantener el ve-
hculo operativo, teniendo en cuenta los siguientes factores que van a hacer va-
riar el coste:
l. Marca, calidad y tipo de vehculo.
2. Tipos de recorrido que realiza, en este caso se tiene en cuenta el estado de la
carretera y el kilometraje, as como las diferentes paradas que tiene durante
el trabajo.
3. Estilo de conduccin del conductor.
4. Temporalidad y tipos de mantenimiento.
5. Poltica de renovacin de la empresa de la flota.
2.1.2. Control de incidencias
La mejor forma de llevar el control de incidencias, averas, etc., es formando un his-
torial de cada mquina, equipo o vehculo que ha tenido que ser reparado o mantenido,
de esta forma se obtiene un historial que ayudar en mucho al tcnico para realizar el
mantenimiento predictivo conveniente.
Tabla 2.1 . Extracto de una hoja de control de incidencias.
~ Da
11/ 11 /2011
11 / 11 /2011
11 / 11/ 2011
11 / 11/2011
12/11/2011
12/ 11 /2011
13/1 1/2011
13/11/2011
86
2367 DDD
7808 BDC
7890 GHB
2345 DFG
M 4568 UV
Gra taller
5678 HUB
Correctivo. Embrague 3 horas
Preventivo. Revisin de las luces del vehculo ext. e int. 1 hora
Programado. Revisin de los 15.000 km. 2 horas
Predictivo. Revisin sistema de refrigeracin. 1 hora
Programado. Revisin de los 200.000 km. 4 horas
Inventario trimestral. 3 horas
Programada. Revisin del sistema hidrulico. 2 horas
Vehculo en garanta llevar concesionario. Error cambio. 1 hora
Utilizar sistemas para el control de incidencias es ventajoso para Ja empresa, ya que
estos dotan de informacin referente a la cantidad de vehculos que se dispone para el
trabajo (ayudar a la planificacin) y por otro lado se tiene un control del estado de los
vehculos, indirectamente se obtiene informacin de los trabajos realizados por el ope-
rario.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. ~ l D 1: GESTIN Y LOGISTICA DEL "1ANTEN:\11ENTO DEL VEHICULO
Si la empresa realiza un buen mantenimiento preventivo de sus vehculos y maqui-
naria obtendremos los siguientes beneficios:
Mejora de la produccin: ya que minimizamos la no entrega del producto, como
por ejemplo ocurrira en el caso de una empresa que reparte recambios del auto-
mvil, de esta forma disminuimos el riesgo de que el coche quede inmovilizado,
con lo que se mejorar la facturacin.
Mejora de la calidad del servicio: en el momento que un cliente tiene la seguri-
dad de que va a recibir el producto por el que paga (viajar en autocar, recibir en-
vo urgente, etc.), se est fidelizando a la empresa.
Aumento de clientes: por la buena imagen de la empresa.
Mejora en la sensibilidad medioambiental: un vehculo (sobre todo los disel)
en que se realiza un buen mantenimiento est libre de humos negros y emisin de
contaminantes no deseados (ruidos, olores, etc.) que tan mala imagen da hoy en
da a una empresa.
Mejora en la seguridad: de los conductores y dems usuarios de la va inclui-
dos los peatones.
Para mantener los beneficios que produce el mantenimiento preventivo y continuar
los trabajos con efectividad, se deben tener en cuenta las siguientes pautas:
Cumplir el programa de mantenimiento: especificado por el fabricante tanto
de la mquina como del vehculo, puede ser que las maquinarias tengan su propia
empresa de mantenimiento, por lo que nuestra labor es informar a un superior de
que se debe realizar esta accin, por ejemplo, en materia de seguridad contra in-
cendios, los extintores.
Se deben definir los programas de mantenimiento.
Se deben establecer los periodos de intervencin, tal y como establece el fabri-
cante.
Previsin de los stocks y recambios.
Prever y tener disponible los materiales necesarios para las labores de mante-
nimiento.
Control y actualizacin de los datos de mantenimiento.
Control de los tiempos de parada del vehculo.
Control de la planificacin de las tareas de las unidades productivas.
2.2. Con los vehculos de la Actividad propuesta 2.1, genera un plan de incidencias, con
los mismos tipos de mantenimiento que la Tabla 2.1. La prctica debe contener:
Hoja de control de incidencias, con los tiempos reales segn baremacin.
Tiempos de parada de los vehculos
Nmero de operarios para las operaciones.
2.3. Con los vehculos de la Actividad propuesta 2.1, qu stocks y recambios tendras de
los vehculos elegidos? Cmo mximo debe haber 6.000 euros de stocks (desglosa
el precio de cada recambio), y debe haber material de todos los vehculos. Realiza
un listado de control del stock.
Rec.uerda
Un proverbio francs deca:
El precio se olvida, la
calidad permanece.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MDULO 1: GESTIN Y LOGSTICA OH MANTENIMIENTO OH VEHIC O
87
Tabla 2.2. Hoja de histricos de fallos.
Sobrecalentamiento de motor
Fallos de carga
Fallos en la transmisin
Neumticos y direccin
rir Anlisis de los fallos
Un buen mtodo para controlar el estado de los vehculos y por otro lado disminuir
los fallos repetitivos que tan mal resultado generan en la productividad, es realizar un
anlisis de fallos . En este, se debera de prever la revisin y/o el cambio de las piezas
usadas antes de que se produzcan las disfunciones o incluso la rotura por desgaste.
Un sistema para analizar fallos es el mtodo de Pareto (lo veremos en temas suce-
sivos), pero a veces una simple tabla, de una base de clculo, donde quede reflejado el
historial de fallos es suficiente. Para que el anlisis sea efectivo, se podr realizar por ve-
hculo, por periodo, por kilometraje y por familia, en funcin del tiempo de uso, de esta
forma, se podrn conocer ms rpidamente las disfunciones ms habituales de la flota y
cules son los errores repetitivos de los tcnicos de mantenimiento.
La periodicidad del mantenimiento preventivo en los vehculos debe ser ajustada a los
fallos ms comunes producidos, de esta forma obtendremos una reduccin en los tiem-
pos de mantenimiento correctivo, que tanto dao hacen a la empresa econmicamente
al inutilizar el vehculo de forma temporal (sin posibilidad de producir) .
Si trabajamos para una empresa con una gran flota de vehculos, debemos recordar que
el negocio est en el transporte de mercancas, clientes, etc. , y no en las operaciones de
mantenimiento correctivo (para eso est el taller convencional), por lo tanto el diseo de un
plan de mantenimiento preventivo adecuado a las necesidades de la empresa ser benefi-
cioso a corto plazo.
Para realizar el anlisis, generaremos un documento o una tabla con las disfunciones
ms habituales de los vehculos de la flota, en una de las columnas colocaremos los fa-
llos ms comunes y en las filas, los posibles causantes u otras informaciones que creamos
importantes. En la Tabla 2.2, se muestra un ejemplo, pero como se explic anteriormente
se pueden realizar multitud de tablas con informaciones y formatos diferentes.
10 6
3 7
10 3
3
7 (la batera de serie da errores
a partir de los 40.000 km) .
2 de vehculo pesado.
3 (cambio de neumticos por
precaucin a los 60.000 km).
1 (vehculo B-4556 DE).
13 (rerrores varios, desde
embrague hasta cardan).
(rotura de la caja de la
direccin, al quedarse sin
fluidos).
Error M. predictivo.
De esta tabla con el resumen anual de disfunciones ms comunes ocurridas durante el
ao, se puede extraer la conclusin de que la flota debe cambiar a corto plazo el vehculo
B-4556 DE, ya que empieza a tener errores conjugados. Por otro lado, se extrae la con-
clusin de que la batera que montan de serie los vehculos de menos de 100.000 km
es inadecuada, por lo que se deber revisar los vehculos que todava estn en garanta
88
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. DULO 1: GESTION Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
2. Mantenimiento de gran
(16 que se compraron en 2010) y presentar una queja al servicio oficial o preguntar si
existe una campaa por esa disfuncin en el componente.
2.4. Realiza una tabla con un formato similar al de la Tabla 2.2, pero en este caso, deben
quedar especificadas las disfunciones ms comunes, por ejemplo, el sobrecalenta-
miento de motor puede ser causado por: dao en el radiador, bomba de agua, correa
de la bomba de agua, ventilador, termostato, termocontacto, junta de culata, etc. Con
el nmero exacto de disfunciones anuales de la tabla, crea y distribuye los motivos
de los errores de una forma lgica de los fallos de carga, de transmisin, de neum-
ticos y direccin y de 15 disfunciones en la suspensin repartidos de forma equilibra-
da entre vehculos ligeros y pesados en funcin de su kilometraje.
Codificacin de las operaciones
Si en las tablas de trabajo diario o semanal se pusieran en las hojas de trabajo las
operaciones a realizar sobre el vehculo, sin codificar, necesitaramos una hoja de tama-
o DINA-3 o superior, tamao el cual es excesivo y poco prctico en el taller, el tama-
o correcto no debera superar DINA-4 extendido.
La codificacin de las operaciones que realizan los operarios tiene dos usos impor-
tantes dentro del concepto de empresa de mantenimiento, por un lado ayudar a los ope-
rarios a no perder el tiempo escribiendo (sobre todo porque el taller de mantenimiento
no es el mejor lugar, debido a la suciedad y lquidos que en l hay), y por otro lado ayu-
dar al jefe de taller, de equipo o supervisor a analizar de forma sistemtica las opera-
ciones que se realizan.
Por lo tanto se debe buscar un sistema de codificacin sencillo, el cual debera ser
elaborado por algn representante de los trabajadores y un elemento de mando, el for-
mato para las operaciones podr tener una estructura similar a la siguiente de un grupo
o parte del vehculo:
Tabla 2.3. Extracto de una hoja de operaciones codificadas.
Fusibles (c/u)
Terminal de batera
Carga de batera
Motor de arranque
Soporte batera y protector
Revisin del sistema elctrico
N
1 y L
1 y L
1 y A
4C
MP
MP
MP
MP
TO
TO
TO
TO
TO
01
01
01
01
01
Leyenda de las operaciones Leyenda del lugar de trabajo Tipo de mantenimiento
1 = Inspeccionar
A = Ajustar
L = Limpiar
R = Reparar
N = Cambio por uno nuevo
C = Cambio por uno reparado
V = Otras lesoecificar en anexo)
TO = Estacin de servicio
T1 = En el lugar de la avera
TE = Empresa especializada
IN = Vehculo inoperativo (en rojo)
MA = Programado
MB = Preventivo
MC = Correctivo (en rojo)
MD = Predictivo
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MDULO 1 GESTIN Y LOGSTICA OH MANTENIMIENTO OH VEHICULO
0,1 h
0,2 h
0,2 h
0,1 h
0,5 h
89
Rec.ue.Jda
Las revisiones peridicas
son la nicas revisiones
que el fabricante del
vehculo las cataloga como
de obligado cumplimiento.
-- -
_,
.ogir!l dP
Intentar que las letras de codificacin sean fcilmente memorizables.
Se recomienda no repetir codificaciones entre sistemas de control, es decir, los c-
digos del lugar de trabajo no se deben repetir con ninguno de los cdigos de las
operaciones.
Es recomendable generar una columna con el tiempo de los trabajos y se debe es-
pecificar quin lo ha realizado.
Las fichas de mantenimiento pueden tener una veintena de tablas, ya que las ope-
raciones en el vehculo son muy extensas, por lo que es recomendable que el tc-
nico se las conozca bien y que sean fcilmente entendibles.
Se debe generar una o varias tablas anexas, por ejemplo en los casos de que una
avera provoque la disfuncin de otros elementos.
Trabajo cooperativo con otros crditos (5 a 6 horas) .
Formando grupos de tres y con los vehculos de la escuela, deberis generar una ta-
bla de mantenimiento similar al de la Tabla 2.3, donde cada grupo deber elegir uno
de los sistemas del vehculo mostrados a continuacin:
1. Equipo elctrico exterior.
2. Equipo elctrico interior.
3. Tren de rodaje (caja de cambios, rboles de transmisin, diferenciales, palieres,
buje y ruedas) .
4. Suspensin y direccin (de las ruedas nicamente las anomalas provocadas por
estos sistemas) .
5. Carrocera y pintura.
Orden de ejecucin
a) Generacin de las tablas con la mxima cantidad de elementos inspeccionables
(se valorar la lgica) (2 horas).
b) Coordinacin de las tareas y revisin por parte del profesor, posteriormente im-
presin de las tablas.
c) Trabajo de inspeccin en el vehculo (mximo 3 horas) .
d) Traspaso de datos al programa, donde deben quedar bien especificadas las uni-
dades de tiempo.
2.1.3. Revisiones peridicas o programadas de la flota
A pesar de que los tcnicos de mantenimiento realicen trabajos predictivos y correc-
tivos en los vehculos de la flota, se deben realizar las revisiones programadas por el
fabricante, estas quedan bien definidas en el manual de uso del vehculo o se puede uti-
lizar los programas informticos (TecDoc, Tolerance Data, GtEstimate, Audatex, Wor-
kshop, Autodata, etc.) que existen en el mercado, con estos adems podremos saber los
tiempos y los precios que costara, si la empresa tuviera que realizar el mantenimiento
en un taller de la marca.
La ventaja de usar el programa informtico respecto a los manuales de taller impre-
sos, es que tendremos todos los vehculos. Si utilizamos manuales de taller deberemos
90
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. IOULO 1: GESTIN Y LOGISTICA DEL MANTENIMIENTO OH VEHCULO
2. Mantenimi ent o de grandes flotas
disponer de cada vehculo un manual, con lo que es muy poco ventajoso, ya que ocupa :
espacio muchas veces innecesario. '.
Como se muestra en la Figura 2.3, el mantenimiento programado viene periodizado
y temporalizado, es decir se realiza segn la cantidad de kilmetros que realiza en uno
o en dos aos (aceite y componentes long life).
GJl" :=i GJl" :=i GJl" :=i GJl" :=i GJl" :=i GJl" :=i

15.000 Km. 30.000 Km. 45.000 Km. 60.000 Km. 75.000 Km. 90.000 Km.
GJl" :=i GJl" :=i

105.000 Km. 120.000 Km. 135.000 Km. 150.000 Km. 165.000 Km. 180.000 Km.
GJl" :=i GJl" :=i GJl" :=i GJl" :=i GJl" :=i GJl" :=i

195.000 Km. 210.000 Km. 225.000 Km. 240.000 Km. 255.000 Km. 270.000 Km.
285.000 Km. 300.000 Km.
Figura Mantenimiento programado.
Las operaciones ms comunes a realizar vienen definidas por el fabricante, siendo
lo ms habitual:
Aceite.
Filtros.
Pastillas de freno.
Correas.
Lquidos.
Dentro del control de la flota, sera importante, que queden remarcadas las operaciones
efectuadas por el concesionario, debido a disfunciones del vehculo que est en garanta.
Muchos concesionarios de vehculos, recomiendan llevar el vehculo a su taller, un
mes antes de que cese la garanta, es principalmente por dos motivos, la primera verifi-
car el estado del vehculo y la segunda para ofrecer la posibilidad de la ampliacin de
garanta (previo pago) de uno a tres aos ms, esta visita al concesionario deber quedar
registrada ya que son horas productivas del operario que no se van a poder producir.
lUGSTICA y COMUNICACIN EN UN rmrn Uf VfHCUlUS.
.
Busca informacin en la
que se especifique el tipo
mantenimiento (materiales,
horas, precio aproximado,
etc.) que se efecta en una
motocicleta de 125 ce a los
3.000 km.
2. Mant eni miento de grandes flotas
Tabla 2.4. Histrico de mantenimiento anual.
En la Figura 2.4, se muestra el desglose de tiempos y precios de reparacin del pri-
mer mantenimiento programado de un vehculo.
2.5. si el mantenimiento efectuado en el vehculo de la Figura 2.4, es realizado por los
tcnicos de mantenimiento de las flota de la empresa, la garanta tiene validez? Ra-
zona la respuesta (l a solucin est en el decreto vigente).
Es interesante que se realice un estudio anual donde queden reflejados los trabajos
de mantenimiento de toda la flota de vehculos (Tabla 2.4), este se debe realizar a la vez
que se realiza el histrico de fallos del vehculo, para de esta forma mejorar en el con-
trol del mantenimiento de la flota.
Debemos recordar que el mantenimiento programado se puede realizar tambin por-
que al vehculo se le encienda el testigo de inspeccin, sntoma que no es nada perjudi-
cial en un coche de calle, pero altamente negativo en una empresa de mantenimiento de
flotas, ya que dejara al descubierto las carencias organizativas (en caso de que sea el
conductor quien comunique la necesidad de la revisin).
Histrico de mantenimiento del ao ___ _
km
----------
Cambio de aceite y filtro de motor
Cambio de filtro de aire
Cambio de aceite de transmision - engrase GC y diferencial
Afinamiento de motor y puesta a punto
Equipos GPS
Cambio de correas
Mantenimiento del sistema de aire acondicionado
Regulacion y estado del embrague
Estado de llantas y neumticos
Lavado y engrace
Prueba de compresion del motor
Revision de sistema electrico
Revision de sistema de refrigeracion
Revision del sistema de lubricacion
Revision del sistema de combustible
Revision de los niveles (aceites y fluidos)
Revision del sistema de transmision
Revision del sistema de suspension
Revision del sistema de direccion
Subtotal
Cantidad de vehculos
Total
2
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. IULO 1: GESTION Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
2. Mantenimiento ~ e g r n ~ e s flotas
N valoracin: 1
Fecha proceso: 13/07/2011
Fecha alta: 02/06/201 O
Fecha impresin: 13/07/2011
Estado: Abierta
Daos vehculo
Daos generales
EQUIPAMIENTO DEL VEHCULO
ALLROAD
CRISTALES PARABRISAS AISLANTE - 4GN
LUCES LAVAFAROS
ESPAA
PIEZAS DE RECAMBIOS
N breve
MEP01
06070
06100
G0600
Referencia
AUTOM
Denominacin
Serv inspeccin 1 er ao
Arandela tapn crter aceite
Filtro aceite
N0138157
057115561L
EMAU-G 052167M4 Aceite motor - 05W40 - Nueva
MANO DE OBRA
N operacin
01040006
INCLUYE
01040006 EM
01040006 EM
17305537 EM
EM2015PAS
EM3080PRI
RESUMEN
PIEZAS/RECAMBIOS
Subtotal piezas
Total piezas
MANO DE OBRA
Total M.O. (1,10 h)
Total M.O.
Descripcin
Serv inspeccin 1er ao
Sustituir aceite motor
Sustituir arandela tapn crter aceite
Sustituir filtro aceite
Comprobar pastillas freno **Verificar el grosor
Programa: indicador de servicio **Poner a cero
=
166,24
166,24
66,00
66,00
Matrcula: 4567 HJU
Marca - Modelo: AUDI - A6 (4F) ALLROAD (06-)
RANCHERA FAMILIAR
LUCES FAROS Bl-XENON - 803
TURBO-DISEL 2698CC 132KW (179)- BPP
Uds.
1.00
1,00
8,20
Precio
1,43
17,62
17,95
Tiempo (h)
1, 10
Fecha tarifa: 01 /05/2011
% Dpr l/D(%) Total ()
1,43
17,62
147,19
Precio/hora: 60,00
Precio()
60,00
Total()
66,00
Base imponible
IVA (18,00 %)
Total
232,24
41 ,80
274,04
Figura 2 Desglose de una hoja de mantenimiento programado.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. IULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTrn: IENTO DEL EHICUL
93
2. Mante nimiel'
Figura 2.5. Mantenimiento subcontratado.
Consideraciones a tener en cuenta en el mantenimiento
Para cualquier trabajo de mantenimiento es necesario la utilizacin del manual tcnico del fabricante, generalmente las opera-
ciones que nos permiten realizar son sencillas, pero es desaconsejado realizar el mantenimiento sin conocer bien la mquina.
Un mantenimiento habitual es cambiar los filtros y las mantas de un plano aspirante.
La periodicidad del mantenimiento va indicada en horas de trabajo, por lo que se debe hacer una estimacin aproximada de esta.
Se debe definir dentro de la planificacin semanal qu operarios van a realizar el mantenimiento de los equipos e instalaciones.
Se debe planificar la utilizacin de mquinas-herramientas as como de los recambios.
Control de los registros de mantenimiento tanto propio como los que realiza la empresa subcontratada.
Estudio de las disfunciones ms comunes de la maquinaria.
Estudio de los errores cometidos durante el mantenimiento de los equipos.
(2 horas).
Aprovechando el formato de prcticas anteriores y en grupos de dos, realiza un listado con el mantenimiento programa-
do anual de los equipos e instalaciones de los diferentes talleres del instituto, incluye la calefaccin y los extintores.
Qu debe contener el caso prctico:
Listados de maquinaria (ME) y (MI).
Listado de mantenimiento de instalaciones fijas.
Listado de mquinas herramientas.
2.2.1. Consideraciones tcnicas de los planes de mantenimiento
Los planes de mantenimiento vienen condicionados por aspectos ajenos a la volun-
tad de los tcnicos, por lo que obliga si an cabe, a aumentar el conocimiento y el gra-
do de control de:
Condiciones de las rutas: si la flota para que la que trabajamos es una empresa de al-
quileres de vehculos, lo ms habitual es que estos recorran vas urbanas e interurba-
nas, por lo que el desgaste de la suspensin y de las ruedas es bastante equilibrado, sin
embargo si trabajamos para una empresa de turismo rural , nos encontraremos que los
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS.
95
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de. un 50lo 5e..r
1-urmro-;),).
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vehculos (a pesar de estar adaptados) sufren averas en el tren de rodaje, por lo que
exigir un mantenimiento mayor, donde muchas veces est incluida la limpieza.
Tipos de conductor: cuando una empresa tiene una flota de conductores habi-
tuales, a pesar de la diferencia de conduccin entre ellos (cabe recordar que son
profesionales), el desgaste de los componentes del motor y del embrague son los
normales dentro de los lmites del fabricante, sin embargo el otro extremo lo te-
nemos si nos dedicamos al mantenimiento de toda la flota de vehculos de una
autoescuela de gran tamao, donde el desgaste de estos componentes es elevado.
Tipos de vehculo: los vehculos destinados a almacenar grandes cargas, como por
ejemplo los camiones de las canteras, tienen un desgaste muy acusado de ciertos
componentes de la carrocera y de los filtros del vehculo, por lo que su manteni-
miento dista de mucho de lo que el fabricante recomienda, en estos vehculos los
tcnicos de mantenimiento deben hacer un trabajo de mantenimiento muy preci-
so, porque si ocurriera el caso de que el vehculo quedase inutilizado con la carga
en su caja de almacenaje, no existir gra que lo pueda mover, con lo que se ten-
dr que separar la carga de la cabeza tractora y esperar la llegada de otro vehculo
para que la recoja, ocasionando graves daos a la circulacin.
Abaratamiento del mantenimiento: debemos conocer y ser conscientes de que
el mantenimiento de los vehculos es ventajoso para la empresa, pero que genera
igualmente grandes costes a ella, por lo que deber ajustar las tareas y los planes
de mantenimiento a un punto ptimo, este punto tendr:
- Un plan de mantenimiento bsico: que puede ser diaria, semanal, mensual (o
cada 15.000 km, a lo que llegue antes el vehculo).
- Un plan de mantenimiento extendido: se realizar al semestre o a los 50.000 km
(a lo que llegue antes el vehculo).
- Un plan de mantenimiento anual.
Eficiencia del mantenimiento: podra estar ubicado en el punto anterior, pero se
ha separado ya que influyen aspectos tcnicos diferentes, como son:
- Control, calidad y buena eleccin de los neumticos: la buena presin de in-
flado de todos los neumticos de una flota de autobuses de 20 vehculos, puede
llegar a ahorrar en combustible en un ao todo el sueldo del tcnico de mante-
nimiento en un ao natural.
- No siempre un vehculo disel es el ms idneo para segn qu tipo de transporte, por
lo que, la buena recomendacin por nuestra parte del tipo de combustible, par y po-
tencia de un motor, pueden ayudar a la empresa a ahorrarse dinero cada mes, a veces
una motocicleta de cilindrada 300 cm
3
(que le permite disponer de dos cajas de car-
ga) es ms barato su mantenimiento que un motor disel de cilindrada 1.000 cm
3
.
Calidad de los lquidos, aceites y grasas de las revisiones peridicas: los ve-
hculos deben funcionar con los lquidos que el fabricante recomienda, ya que
evita muchos mantenimientos correctivos no deseados, como los precios de los
productos de calidad son caros, es recomendable pedir una remesa de gran can-
tidad de estos productos ya que es mucho ms barato por diversos factores, por
lo que obtendremos un beneficio mayor.
2.2.2. Tiempos de parada del operario durante
el mantenimiento de la flota
Los tiempos de parada del operario los podramos dividir en dos grupos:
Obligatoria: es la parada producida por el cumplimiento del horario laboral del
operario segn convenio.
96
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. 1. GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
No disponibles: son las horas que dentro del convenio del operario no son aprove-
chadas laboralmente ya sea por falta de trabajo, por horas de ausencia, improduc-
tividad, inactividad o por bajo rendimiento. En el caso de que la empresa carezca
de horas de trabajo, el operario deber realizar las tareas de mantenimiento de ma-
quinaria, limpieza, etc., que ordene su inmediato superior.
Horas no disponibles
Este punto lo explicaremos teniendo en cuenta que la empresa de la flota de vehcu-
los tiene un gran contrato y por lo tanto debe contratar a tcnicos para que realicen la
gestin y el mantenimiento de la flota. Tambin puede servir para completar el aparta-
do correspondiente del tema anterior.
Si queremos evitar tener horas sin aprovechar en el taller, se debe realizar un plan
de mantenimiento equilibrado con las horas de trabajo que pueden hacer los operarios
respecto a la cantidad de vehculos que necesitan el mantenimiento (cualquier tipo de
ellos y prioridad). En el momento de planificar y distribuir las tareas, debemos tener en
cuenta las horas de disponibilidad del operario, ya que a veces esta planificacin que-
da alterada por la ausencia, permisos, enfermedades, etc. A continuacin se realiza un
desglose de las horas:
Horas retribuidas: son aquellas horas por las que el operario recibe su salario, en
el convenio de la automocin va de las 1.760 a las 1.840 horas, pero si se traba-
ja en el mantenimiento de los vehculos para una empresa qumica o farmacutica
deberemos ver qu tipo de contrato tenemos y a cul estamos adscritos. A las ho-
ras retribuidas tambin se les denomina potenciales.
Horas potenciales o retribuidas
..
Horas de ausencia H d
. . ,,
oras e presencia . ,_ ._,, ,,. ,
'
Figura 2.6. Desglose de las horas potenciales de un operario.
Horas de presencia: son las horas en las que el operario est en el puesto de traba-
jo, para desarrollar las diferentes tareas de mantenimiento de la flota de trabajo.
Horas no productivas
Figura Desglose de las horas de presencia de un operario.
Horas productivas reales: son las horas en las que el operario est reali zando ac-
tivamente los trabajos de la OR.
,,j Figura 2.6. Dentro de las o-
ras retribuidas, tenemos unas no-
ras de ausencia debido a:
Permisos: bodas, fall ea,..., 2--
tos, etc.
Cursos.
Revisiones mdicas.
Bajas por enfermedades co-
munes.
..ij Figura 2.7. Dentro Ce as
ras no productivas, aparece- ::os
conceptos:
Inactividad: son 1as ras o
aprovechadas, aeo co a a
mala gestin que ace Cue e
operario no traba(e.
Improductividad: son las horas
en las que el operario mueve
vehculos, repite un trabajo mal
elaborado, limpia el taller, etc.
LOGSTICA Y CO MUNICACI N EN UN TALLER OE VEHCULOS. ULO 1 GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
Horas baremadas o facturadas
[ ~ ~
gura: .11. Desglose de las horas baremadas.
Tal y como se explic en el tema anterior, existen unos baremos de tiempo genera-
dos por los fabricantes de vehculos, gracias a la habilidad tcnica y al trabajo repetitivo
de las tareas, el operario gana tiempo en Ja reparacin respecto a las horas baremadas, a
este tiempo le denominaremos eficiencia. Tal y como se explic anteriormente para que
la eficiencia sea retribuida necesitaremos tener unas horas de presencia con pocas faltas
o ninguna al puesto de trabajo, ya que har subir las horas productivas reales, las horas
no productivas se deben disminuir al mximo, pero no est en manos de los overarios,
sino de quien gestiona las tareas y las planifica.
[ ~ J
Horas no productivas
Horas inactivas
[ -"""""'"'lll4t.lm1"'"
Horas ausentes
J
Figura Desglose total de las horas potencia/es.
98
Ciertas empresas del sector han decidido pagar un solo incentivo segn el rendimien-
to global obtenido durante el ao natural, ya que de esta forma se evita tener que pagar
los incentivos semestrales baremados por eficiencia que muchas veces no eran justos
con el desarrollo de la empresa. Al pagar por rendimiento global, tambin se tienen en
cuenta las horas de inactividad e improductividad provocadas por la gestin. El punto
negativo de este sistema es que las horas que se ganan por buena eficiencia del operario
no se ven recompensadas, por lo que muchas empresas europeas siguen pagando incen-
tivos por eficiencia para mantener la motivacin.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. ULO t GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
2.2.3. Programacin y elaboracin del plan de mantenimiento
Para la programacin del mantenimiento, debemos tener en cuenta inicialmente qu
o quin realiza el mantenimiento, ya que esto va a condicionar la estructura de la progra-
macin. En cualquier taller o empresa del sector no se pueden realizar todas las tareas de
mantenimiento deseadas, ya que el coste en estructura y en maquinara sera elevadsimo,
por lo que se opta por subcontratar a otra empresa, esta realizar las tareas, y nosotros la
comprobacin final, un ejemplo lo tenemos en el sistema de inyeccin disel, donde se
necesita de un especialista para la puesta a punto de la bomba inyectora y de los inyec-
tores, ya que posee una mquina especfica para la calibracin de estos componentes. En
este caso, el operario de mantenimiento de la flota ser quien lleve el vehculo al taller, y
posteriormente lo recoja, realizando las comprobaciones pertinentes en el vehculo.
Optimizacin de la programacin
Para que la programacin de los trabajos sea lo ms fcil posible de implantar, se debe
tener muy claro cul va a ser el lugar donde se van a realizar las tareas, generalmente en
\as empresas con grandes flotas de vehculos (por e}emp\o, \os buses urbanos) tienen ms :
de un garaje repartido por la ciudad y con los talleres repartidos estratgicamente en los
garajes. Por lo tanto, las tareas de mantenimiento pueden ser desarrolladas en:
Taller de un garaje de la flota: aqu se realizan los trabajos bsicos o sencillos
del mantenimiento y es donde se aparca a la flota.
Taller de mantenimiento preventivo: puede ser el propio taller de un garaje o uno
especfico destinado a este fin. Este taller puede tambin dedicarse a las tareas de
homologacin o certificacin de los vehculos.
Taller de intervenciones importantes: son los talleres dedicados a las reparacio-
nes importantes que necesitan maquinaria y tiles especficos, como bancadas, ca-
bina de pintura, etc.
En el propio lugar de la disfuncin: a veces simplemente desplazndose el ope-
rario al lugar donde se encuentra el vehculo, puede ser subsanado el error, por
ejemplo, la rotura de un manguito del radiador.
Figura 2.10. Mantenimiento en taller.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MDULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO D1 VEHIL.O
99
Rec.uerda
Para elaborar el programa
de mantenimiento, se
deben tener en cuenta los
siguientes tems:
1. Registro de equipos.
2. Descripcin de
las actividades de
mantenimiento.
3. Plan de mantenimiento
o de trabajo.

Elaboracin del plan de mantenimiento
La primera premisa en la elaboracin de un plan de mantenimiento es que este debe
ser fiable y adaptado a las necesidades fsicas de los talleres, ya que el diseo y la cali-
dad de las instalaciones influencian al plan de mantenimiento.
Es necesario que se cumplan las labores de mantenimiento preventivo, ya que si espe-
ramos a que se estropee una pieza del vehculo para cambiarla, puede ocurrir que salga
ms barato comprar un vehculo nuevo que repararla, ya que estadsticamente, en la auto-
mocin la rotura de un elemento produce otros errores o roturas en ms elementos.
El plan de mantenimiento de una flota o de un vehculo debe ser elaborado desde el
mismo momento en que hemos sido contratados para el trabajo, o desde el primer mo-
mento posible despus de la compra del vehculo, por lo tanto el plan de mantenimien-
to debe ser elaborado para ya, y no esperar a las disfunciones que puedan provocar la
realizacin de un mantenimiento correctivo en el vehculo.
Consideraciones:
El plan de mantenimiento debe prestar atencin a todos los componentes necesarios de
revisin del vehculo, ya que un simple componente, como un rel, puede dejar inutili za-
do el coche.
Un plan de manteni mi ento efectivo es aquel que est diseado para evitar el manteni-
miento correctivo de una pieza del vehculo en la manera de lo posible, y en caso de error
de planificacin que sea fcilmente modificable.
Es obligatorio cumplir el plan de mantenimiento programado del fabri cante y no omitirlo.
n Eleccin del plan de mantenimiento
A veces, la empresa de la flota de vehculos contrata a un tcnico o a una empre-
sa para que realice las tareas de mantenimiento, pero esta (la empresa de la flota) no
dispone de los recursos necesarios para realizarlo, esto obliga a los tcnicos a realizar
diferentes estudios sobre el tipo de vehculos, maquinaria, etc., siendo el primer mante-
nimiento a cumplir el especificado por el fabricante. A continuacin se exponen los ti-
pos de planes:
Planes de mantenimiento basados en recomendaciones de fabricantes: el man-
tenimiento que estipula el fabricante es de obligado cumplimiento, y en el caso de
no tener informacin histrica o experiencia sobre un vehculo en cuestin siem-
pre cumpliremos las recomendaciones de este (en casos particulares de motor, cam-
bio, embrague), ya que las ruedas o elementos conocidos pueden ser realizados
correctamente. Las especificaciones tcnicas del fabricante recogen normativas y
aspectos tcnicos de la reparacin, que pueden ser aprovechados para generar la
ficha de mantenimiento.
Planes de mantenimiento basados en la experiencia y en los datos histricos:
es el plan a la larga ms efectivo, pero de implantacin ms lenta, ya que la reco-
gida de la informacin es progresiva y tarda un tiempo para que nos d los datos
relevantes suficientes para luego aplicarlos en la elaboracin del plan de mante-
nimiento.
Planes de mantenimiento basados en los anlisis de fallos de los vehculos:
cuando realmente se conoce un vehculo, el tcnico puede intuir en qu momen-
to va a tener una disfuncin de algn elemento, son muy importantes en este caso
todos los datos histricos de los vehculos de la flota con las mismas caractersti-
100
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEH CULOS . IULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
cas, ya que de esta forma se puede adaptar el plan de mantenimiento preventivo a
una avera de tipo histrica o comn del vehculo, evitando as que este quede
parado y por lo tanto no produciendo.
Planes de mantenimiento temporalizados
El plan de mantenimiento tiene agrupadas una serie de tareas, por lo que es recomen-
1ble que estas sean realizadas segn el perfil profesional del tcnico, de esta forma la
.stribucin de las operaciones por operario ms fcil de realizar. La distribucin ms
1bitual sera: mecnica en general, electricidad, tren de rodaje y suspensin, etc.
Posteriormente, y tal como se explic en puntos anteriores, generaremos el plan de
1antenimiento temporalizado, que puede ser:
Diario: muchas comprobaciones las realiza el conductor, ya que es l el que de-
tecta la disfuncin, no es mantenimiento en s, pero nos puede proporcionar in-
formacin.
Semanal: realizado por el personal de mantenimiento, inspeccionando visualmen-
te los elementos bsicos del vehculo.
Mensual: es realizado por el personal de mantenimiento, debe seguir un plan es-
pecfico bsico generado por el encargado de mantenimiento.
Trimestral: es realizado por el personal de mantenimiento, debe seguir un plan es-
pecfico intermedio generado por el encargado de mantenimiento.
Anual: es realizado por el personal de mantenimiento y a veces por empresas sub-
contratadas, debe seguir el plan de mantenimiento programado especificado por
el fabricante.
Tcnicos externos: son los encargados del mantenimiento de los equipos del ta-
ller.
Tareas comunes del plan de mantenimiento temporalizado
Las tareas ms comunes de nuestro sector vienen relacionadas con los mantenimien-
1s e inspeccin de los componentes de motor, electricidad, engrase, y verificaciones
ropias del vehculo. Por lo tanto, al realizar el plan de mantenimiento, estas pueden es-
.r codificadas o numeradas para una comprensin ms rpida de las tareas. Las tareas
1s comunes a colocar en la ficha del plan de mantenimiento son:
Inspecciones visuales: suponen un coste muy bajo, por lo que visualizar los ele-
mentos del vehculo habitualmente puede ayudar a detectar fallos.
Cambios de aceite, engrase, etc.: tareas rentables de bajo coste.
Verificaciones con equipos especficos que dispone el taller: es una tarea que
obliga a que el vehculo est parado en el taller, realizadas con equipos habitua-
les de la industria del automvil, como por ejemplo equipos de carga de batera,
diagnosis, etc.
Verificaciones del correcto funcionamiento del vehculo, realizadas con instru-
mentos externos del taller: se trata de tareas con equipos muy caros, que el ta-
ller alquila temporalmente para poder realizar la calibracin, como por ejemplo el
equipo de calibrar los sensores de aparcamiento.
Tareas de limpieza: se realizan dependiendo del estado en que se encuentre el
vehculo.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. MDULO l. GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
101
Re..e-ue..rda
Debemos tratar de
informatizar los datos
que puedan aportar
valoraciones posteriores,
un exceso de datos no
valorables o repetidos no
aporta nada positivo a la
empresa, al contrario es
un gasto innecesario para
esta.
Tareas de aj uste y de cambio de piezas: se realizan cuando despus de una ins-
peccin visual se prev que su funcionamiento no ser ptimo a partir de una es-
timacin temporal.
Tareas de mantenimiento programado: tareas obligadas por el fabricante cada
cierto tiempo de funcionamiento, sin importar el estado del componente.
Valoracin del plan de mantenimiento
Los planes de mantenimiento, para conseguir que sean correctos, necesitan cierto
tiempo de implantacin, por lo tanto la buena gestin de la implantacin debe permitir
que se cumplan las tareas de trabajo, a pesar de que al principio pueda ser poca afortu-
nada. Es muy importante que se capture toda la informacin posible sobre cada una de
las tareas de trabajo (tiempos de las reparaciones, precios de los recambios, etc.), res-
petando los procedimientos indicados en el plan de mantenimiento. Una vez que se ha
encontrado el sistema correcto del mantenimiento de la flota, se debe buscar un siste-
ma de valoracin dinmico que compare los resultados econmicos y laborales entre
varios meses.
Cuando en un plan de mantenimiento se cometen errores, estos deben ser fcilmente
subsanables en poco tiempo. Las disfunciones ms habituales son las siguientes:
Esper ar a realizar el mantenimiento cumpliendo exactamente las recomen-
daciones de los fabricantes: un buen plan de mantenimiento debe tener combi-
nados los tres tipos de planes explicados anteriormente: plan de mantenimiento
recomendado por el fabricante, plan de mantenimiento basado en la experiencia
y en los datos histricos y plan de mantenimiento basado en los anlisis de fallos
de los vehculos.
Realizar un plan de mantenimiento orientado nicamente a la fl ota de vehcu-
los, en vez de orientarlo por reas o sistemas del automvil (explicado en el apar-
tado anterior de optimizacin de la programacin).
No contar con la informacin que los conductores puedan aportar : la infor-
macin de estos es valiosa y escucharlos brevemente nos puede aportar mucha in-
formacin del comportamiento anmalo del vehculo.
Pensar que las mquinas y progr amas de diagnosis nos van a realizar el man-
tenimiento: todava hoy en da existen tcnicos y sobretodo clientes que piensan
que la mqui na de diagnosis es inteligente y soluciona todos los problemas por s
sola. La mqui na de diagnosis es un elemento que nos debe ayudar a solucionar
el problema, pero al fin al cabo el problema lo soluciona la vista, la cabeza y las
manos del operario.
Tratar de informatizar todos los resultados de las inspecciones diarias y sema-
nales: es mucho ms efectivo dejar que un tcnico de mantenimiento dedique unas
horas a la semana al traspaso de informacin de la hoja a la base informtica, que
obligarlo a realizarla despus de cada operacin. En los talleres de vehculos con-
vencionales es necesario, debido a que se ha de facturar el mismo da, pero eso no
implica que no pierdan tiempo, generalmente el personal de mantenimiento de una
flota inspecciona ms vehculos en un da que un tcnico de la calle.
No implicar al personal de mantenimiento en la elaboracin del plan de man-
tenimiento.
Falta de mentalizacin del operario en las tareas de mantenimiento preventi-
vo: muchas veces las tareas estn mal ejecutadas por la poca valoracin que dan
ciertos operarios a las inspecciones visuales.
102
Tabla 2.5. Fi cha de valoracin del plan de mantenimiento.
Resultados del mes: Mes anterior:
1.1. Productividad recursos humanos
Horas Horas de Horas Horas
potenciales reparacin baremadas Eficiencia potenciales
de los en los por el R. Global delos
tcnicos vehculos fabricante tcnicos
1.2. Absentismo del mes
Horas de presencia (Hp)
Horas efectivas
de mantenimiento
Normales Extras
2.1. Gastos de mantenimiento en taller interno
Preventivo (euros) Correctivo (euros)
Recambios
Mano
de obra
Recambios
Mano
de obra
2.2. Gastos de subcontratacin (talleres externos)
Preventivo (euros) Correctivo (euros)
Recambios
Mano
de obra
Recambios
2.3. Total de gastos de mantenimiento
3.1. Volumen de mantenimiento
Mano
de obra
Volumen
de OR
Tiempo promedio por reparacin
3.2. Tasa de mantenimiento preventivo
Horas reparadas en los
vehculos
%
Preventivo
(P)
%
Correctivo
(C)
Total
Total
(euros)
Tot al
(euros)
Tasa (Tp)
Tp = C/P
Tendencia:
Horas de Horas
reparacin baremadas Eficiencia
en los por el R. Global
Evol ucin de la eficiencia y del rendimiento global
vehculos fabricante
Ausencias pagadas (Ap)
Accidente
laboral
Enferm.
general
Preventivo (euros)
Recambios
Mano
de obra
Preventivo (euros)
Recambios
Mano
de obra
Ausencias
autorizadas
Ausencias injustificadas
(sin pago) (Ai)
Correctivo (euros)
Recambios
Mano
de obra
Correctivo (euros)
Recambios
Mano
de obra
Total
(euros)
Total
(euros)
Volumen
de OR
Tiempo promedio por reparacin
Horas reparadas en los
vehculos
%
Preventivo
(P)
%
Correctivo
(C)
Tasa (Tp)
Tp = C/P
Tasa de ausentismo (Ta)
Ta = Hp/ (Ap + Ai)
Discrepancia entre
meses
Discrepancia entre
meses
Variacin del volumen
de mantenimiento
Evolucin del volumen
de mantenimiento
3.3. Tasa de eficacia del mantenimiento (intervencin en carretera)
N. de arreglos
en carretera
Tiempo promedio de intervencin
mecnica
N. de arreglos
en carretera
Tiempo promedio de intervencin
mecnica
3.4. Tasa de improductivos por concepto de mantenimiento (inmovilizacin del vehculo)
Horas de estancia de vehculos en zona de talleres
de mantenimiento inmovilizados
Horas de estancia de vehculos en zona de talleres
de mantenimiento inmovilizados
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. ULO 1 GESTION Y LOGISTICA DEL MANTENIMIEm DEL VEHCULO
Variacin
Variacin
103
La finalidad del mantenimiento de grandes flotas es en-
contrar y corregir los problemas menores antes de que estos
provoquen fallos de mayor coste en los vehculos. El tipo de
mantenimiento ideal para nuestra actividad es el preventivo,
pero ya existen empresas que han empezado a realizar un
tipo de mantenimiento denominado integral , que es en snte-
sis una unin de todos los tipos de mantenimiento, donde se
aprovecha lo mejor de cada uno, asegurando el correcto fun-
cionamiento del taller, mquinas, equipos, vehculos, etc.,
pero cabe recordar que para que el plan de mantenimiento
funcione se necesita tiempo. Durante todo este tiempo, se
recopilarn datos, se valorarn los errores, se corregirn las
disfunciones, etc., hasta encontrar el camino ms idneo.
104
Definicin
de los planes
de
mantenimiento
Organizacin
de los planes
de
mantenimiento
Definiciones
importantes del plan
de mantenimiento
Parmetros que
intervienen en el
mantenimiento
Control de incidencias
Revisiones peridicas
o programadas
Codificacin de las
operaciones
Anlisis de fallos
Coste del
mantenimiento
Listado de
mantenimiento
Consideraciones
tcnicas de los PM
Tiempos de parada
de los tcnicos de
mantenimiento
Programacin y
elaboracin de un PM
Planes de
mantenimiento
temporal izados
Vaioracin
del ,olan de
l061STICA Y COMUNICACIDN EN UN TALLER OE VfHICUlUS.
Hoy en da, no existe un plan de mantenimiento que se
ajuste a todas las empresas del sector, sino que cada em-
presa debe disponer del suyo propio, ya que las variables
para la generacin de este son muy diferentes, ya que difie-
ren en nmero de operarios, instalaciones, vehculos, etc.,
por lo que el plan de mantenimiento debe ajustarse a las
necesidades de la empresa, y no la empresa a las necesida-
des del mantenimiento. Cuando existe un equilibrio entre
las necesidades de la empresa y necesidades del manteni-
miento, la implantacin y puesta en marcha de este, ser
ms sencilla, por lo que a corto o a medio plazo se asegu-
ra el xito en la buena realizacin de las tareas en los ve-
hculos.
Enlac.e6 web de inter6:
http://www.tmb.es
http://www.monografias.com
http://www.elchapista.com
http://www.seat.es
http://www.mantenimientogeneral.com
http://www.mantenimientoindustrial.wikispaces.com
http://www.mantenimientoplanificado.com
http: r www. buenastareas.com
http:f www.ri ncondelvago.com
Aetividades finales
2 1 Por qu razones necesita realizar en un vehculo ta-
reas de mantenimiento?
2.2 Tipos de recursos humanos de una empresa de man-
tenimiento.
2.3. Qu recursos materiales debe disponer todo taller?
2.4. Definicin de capital circulante.
2.5 Qu es un recurso financiero ajeno?
2.6 Definicin de flota.
2 7 Cuando hablamos de mantenimiento integral de una
flota, a qu nos referimos?
2 8. Necesidad del mantenimiento correctivo.
2.9. Es necesario realizar en un taller de automviles un
plan de mantenimiento predictivo? Raznalo.
2.1 O. Definicin de mantenimiento programado.
2.11 Tipos de coste en el mantenimiento de una flota. Nm-
bralos.
2.12 cul es la mejor manera de llevar el control de inci-
dencias de un vehculo?
2.13. Si una empresa realiza un buen mantenimiento pre-
ventivo de sus vehculos y maquinaria, qu benefi-
cios obtendremos?
2.14. Pautas para mantener los beneficios que produce el
mantenimiento preventivo.
2.15 La periodicidad del mantenimiento preventivo en los
vehculos, cmo debe ser ajustada?
2.16. Qu mtodo utilizaras para la codificacin de las ope-
raciones?
2. 7 Quin estipula las revisiones peridicas de los vehculos?
2.18 Operaciones ms comunes sobre el vehculo, en el
mantenimiento programado.
2.19 cmo realizaras el mantenimiento de un plano aspi-
rante? Raznalo.
2.20 Necesidad en una empresa de mantenimiento de dis-
poner de un registro histrico de fallos.
2.21 Listados ms comunes en el mantenimiento de los
equipos.
2.22 Nombra las consideraciones a tener en cuenta duran-
te el mantenimiento de los equipos.
2.23 El tipo de conductor, influye en el mantenimiento de
un vehculo?
2.2 cmo podemos conseguir eficiencia en el manteni-
miento?
2.2 Tipos de tiempos de parada del operario.
2.2 En qu se desglosa las horas de presencia de un ope-
rario en el taller?
2.L Qu es el rendimiento global de un operario?
2.28. cmo se optimiza un plan de mantenimiento?
2.29. Consideraciones a tener en cuenta durante la elabora-
cin de un plan de mantenimiento.
2.30. Tipos de planes de mantenimiento. Explica brevemen-
te cada uno.
2.31. Tipos de mantenimiento temporalizados.
2.32. Nombra cinco tareas ms comunes en el mantenimien-
to temporalizado.
2.33 Nombra los cinco puntos que creas ms importantes
en la valoracin del plan de mantenimiento.
ACTIVIOAO fXTRA
Nmero total de horas: 1 O a 12 horas (segn la exigen-
cia del profesor).
Eres el encargado de realizar el plan de mantenimiento de
los vehculos de la empresa Speed BUS de tu localidad, la
empresa est compuesta por 80 autobuses urbanos e inter-
urbanos de diferentes marcas y todos con cilindradas supe-
riores a los 6000 cm
3
. La distancia ms alejada de la ruta est
a 102 km y nicamente la realizan 6 vehculos diariamente,
tardando 2 h por trayecto, con tres paradas incluidas.
Ser una prctica realizada con un compaero. Es im-
portante colocar una nota a pie de pgina indicando
quin ha realizado cada parte, aunque lo recomendable
sera no dividir para aprender ms.
Pasos de la ficha prctica:
1. Eleccin de los autobuses, no elijas ms de diez igua-
les, elgelos para recorridos urbanos, interurbanos y
provinciales, es necesario el precio y caractersticas tc-
nicas tanto de motor como de habitabilidad, etc.
2. La empresa dispone de siete talleres, siendo tu locali-
dad el taller principal, descrgate por internet un pla-
no de tu localidad y alrededores, y coloca en l los
siguientes talleres: talleres garaje, talleres de manteni-
miento preventivo, talleres de intervenciones importan-
tes, y busca una forma de relacionarlos (aydate de los
que ya existen en la empresa de transporte de tu ciu-
dad ms prxima).
3. Ficha de mantenimiento preventivo (recuerda es un veh-
culo industrial), busca informacin sobre todos los aspec-
tos necesarios de cada vehculo para realizar esta ficha.
4. Plan de mantenimiento programado, cada da en los ta-
lleres que hayas elegido como preventivos, debern pa-
sar tres vehculos, por lo tanto especifica el tiempo de la
reparacin y nmero de operarios de estos talleres.
5. A un vehculo de los que has elegido, se le ha roto la luna
delantera, busca la baremacin completa de la operacin.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. O 1. GESTIN Y LOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
105
Contenidos
3.1 Seccin de recambios
3.2 Programacin de compras
Actividades finales
Objetivos
Organizar el funcionamiento de una
seccin de recambios para establecer su
distribucin fsica y el control de existencias
analizando modelos de gestin.
Describir las tcnicas para determinar las
existencias ptimas del almacn.
Generar una base de datos de existencias
de almacn, con medios informticos,
aplicndola para determinar el punto de
pedido y valoracin de existencias.
Realizar el inventario anual de un almacn
teniendo en cuenta las diferentes variables
(salidas, entradas, porcentaje de piezas
deterioradas, entre otros).
Planificar la distribucin fsica de un
almacn, teniendo en cuenta: caractersticas
de piezas, demandas de estas, normas
legales y rotacin de productos.
Describir las normas de seguridad
que deben aplicarse en un almacn de
recambios de vehculos.
Planificar la venta de los productos a los
diferentes clientes, interior y exterior.
Realizar ofertas econmicas para clientes
exteriores para fidelizarlos.
3. Almacenamiento y control de almacn
Figura 3.1 Los recambios son una gran
fuente de ingresos. (BMW).

Las actividades de
almacenamiento no
aportan valor aadido a los
elementos que se manejan.
Esto justifica la necesidad
de desarrollar una correcta
gestin del almacn para
optimizar los costes.
<.<El a.lrruc.e.'Y}f u, ll!Jiue.lla. que. pe.mvte. rrunte.ne.r c.e.rc.a.no5 lo5
procLc.to5 a. lo5 cbtinto5 rre.rc.Ot:Jo5, a.I t1e.mp0 que., e.n c.obbora.c.1n c.on la. de.
re.lflar1za.c.1n, la. procLc.c.1n a. 105 nive.le.5 de. de..rrunda. 'tl f a.c.1lrta. el 5e.ht1c.10 //
Jordi Pau i C.05, Ricordo de. NClYMC.U..5 'tl - M,an..40.I de. inte.i-al
3.1. Seccin de recambios
La seccin de recambios representa el almacn de los talleres, y por lo tanto se ha
de gestionar adecuadamente. El inventario de recambios cubre tanto necesidades exter-
nas de consumo por parte de los clientes (recambios para la venta), como necesidades
internas de los clientes internos (recambios para la reparacin). Es decir, el almacn de
recambios est relacionado con la guarda y conservacin de una cantidad suficiente de
materiales, herramientas y repuestos, as como de otros bienes, para garantizar un pro-
ceso fluido de las actividades de venta y reparacin.
Adems, tambin existen motivos puramente econmicos que justifican el uso de al-
macenes. En ocasiones, es ms rentable aprovisionamientos en grandes cantidades pese
a necesitar ms espacio para el almacenamiento.
3.1.1. Inventarios
Un inventario se define como el asiento de bienes y/o materiales realizado con or-
den y precisin. En un almacn, el concepto de inventario se refiere a la acumulacin
de materiales. Esta acumulacin se genera debido a que el flujo de entrada es diferen-
te al flujo de salida.
-+
Almacn
-+
f'.;ura .. Flujo de entrada ;i: Flujo de salida.
Pese a que tpicamente un inventario se centra en el mbito del almacn, existen otros
muchos ejemplos de inventarios ms especficos:
Productos en las estanteras de un supermercado.
Dinero de la caja de un banco.
Direcciones IP libres que guarda un proveedor de Internet.
Sangre en los bancos de los hospitales.
Pilotos y personal de cabina en espera de trabajar para aerolneas.
As pues, independientemente de cul sea la actividad de la empresa, la gestin co-
rrecta del inventario proporciona unas ventajas muy interesantes para aumentar el grado
de competitividad dentro del mercado en el que se mueve.
Disminucin del tiempo de espera del cliente
Responder ante un aumento puntual de la demanda.
108
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. JULO 1 GESTIN Y iOGISTICA DE. MANTENIMIEm DEL VEH'CULD
Suministro constante a los procesos y actividades productivas de forma constante.
Adquisicin de bienes y materiales a precios ms econmicos.
Tipos de inventario
En cuanto a los tipos de inventario, estos se pueden clasificar segn la naturaleza de
os bienes almacenados:
Materias primas. Son todos los materiales que no han recibido procesamiento al-
guno y que sirven como fuente para elaborar productos.
Productos acabados. Se trata de aquellos bienes que ya han recibido un proceso
de transformacin industrial y convertirse as en productos elaborados aptos para
ser vendidos como productos finales a los clientes.
Productos semielaborados. Lo integran todos aquellos bienes que se encuentran
todava en proceso de manufactura, es decir, se trata de materiales no terminados,
los cuales son almacenados para un posterior proceso de transformacin.
Recambios y suministros. Lo conforman los materiales con los que se elaboran los
productos. Tambin llamados materiales auxiliares, ya que no se trata de componentes
de un producto pero se requieren para su proceso de elaboracin y transformacin.
En el caso de los talleres de mantenimiento de vehculos el tipo de inventario ms
;omn es el de recambios (artculos tanto para los procesos de reparacin como para la
renta) y suministros (materiales para la zona de pintura).
En algunas bibliografas encontramos otros tipos de inventario adicionales que vale
a pena mencionar:
Herramientas. Se trata de las herramientas, equipos y tiles que los operarios ne-
cesitan para la realizacin de los procesos de reparacin o de mantenimiento. Cabe
mencionar que en este apartado se pueden incluir los equipos de proteccin indi-
vidual que cada trabajador ha de utilizar para su actividad diaria.
Materiales de desper dicio. Se trata de aquellos productos, partes o materiales re-
chazados por no haber superado los requerimientos de control y calidad exigidos
y que no tienen salvamento o reparacin. Tambin se incluyen aquellos materiales
cuya vida til ha finalizado y no es posible su reutilizacin. Todos ellos deben te-
ner un control por separado del resto de inventarios.
Mater iales obsoletos. Estos son aquellos materiales cuya produccin ha sido in-
terrumpida por falta de ventas, por deterioro, por descomposicin, por haberse
vencido el plazo de caducidad, o por haber sido substituidos por una versin me-
jorada. El motivo de tener un almacn especial para este tipo de casos es que los
materiales obsoletos no deben ocupar los espacios disponibles para aquellos que
son de consumo actual.
Devoluciones. Se trata de las devoluciones de los clientes. Este sera un inventario
de alta rotacin, ya que una vez devueltos, estos artculos se separan y clasifican
como productos para su reproceso, desperdicio, venta y/o realmacenamiento.
Ventajas y desventajas de inventariar
Entre las ventajas que justifican el mantenimiento de un inventario destacan las si-

Protege frente a la fluctuaci n de la demanda y permiten poder responder ante un
cambio repentino en la demanda respecto a lo pronosticado as como hacer fren-
te a las puntas de demanda.
Los inventarios son una
herramienta de control de
la empresa.
1,;11 E;a9Ci;. vera1,-
;QOR01wAooR J '
' ACULIAD DE 1NGENIERIA MECANICUUTOllOTAR
LOGSTICA Y CO MUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MDULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
109
saba6 ttJUe ...
Un mal almacenamiento
puede provocar un
gasto innecesario para la
empresa, ya que al no tener
control de los productos,
estos se estropearn por
rotura o por caducidad.
Desacopla los procesos de produccin y distribucin y, por lo tanto, ofrecen
proteccin frente a retrasos en los suministros. Una huelga de los empleados del
proveedor o un problema en la red de transporte son razones por las cuales el apro-
visionamiento de materiales y recambios pueden demorarse. Los inventarios actan
como si fueran un amortiguador que puede utilizarse hasta que lleguen los sumi-
nistros. Este factor de proteccin cobra una vital importancia en caso de materia-
les crticos cuya escasez puede obligar a detener la actividad.
Ofrece proteccin frente a la inflacin y los cambios de precios. En este caso se
crean inventarios como anticipo de un incremento del precio. Pese a que en el cam-
po de la automocin no es tan comn, esta prctica especulativa se utiliza frecuen-
temente con mercancas tales como el trigo o el oro.
Permite aprovechar los descuentos por cantidad. Comprar grandes cantidades de un ma-
terial permite muchas veces conseguir descuentos importantes en el precio unitario.
Aminora los costes de lanzamiento. Pedir en grandes cantidades reduce el nmero
de veces que debe hacerse y procesarse un pedido. Puesto que se asocia un coste fijo
por pedido, al efectuar pocos pedidos el coste total de lanzamiento se reducir.
Ofrece una variedad de materiales y recambios que permiten al cliente elegir cul
es el que se adecua mejor a sus necesidades y disponer de l de forma inmediata, sin
esperas ni gestiones. De este modo se consigue ofrecer un servicio de calidad a los
usuarios, lo que se traducir en satisfaccin y, por lo tanto, en fidelidad.
Evita los costes de parada de la actividad y retrasos en las rdenes de reparacin,
as como los costes de prdida de imagen de la marca o empresa debido a la inca-
pacidad de realizar las entregas de los vehculos en el plazo estipulado. El retraso
de las entregas influye determinantemente en la satisfaccin de los clientes.
Por otro lado, tambin existen una serie de desventajas, tales como:
Un inventario significa una gran inversin econmica en la mercanca a almacenar,
lo cual significa un gran capital inmovilizado, y es por eso que transformar una
gran cantidad de dinero en materiales almacenados a veces supone un gran riesgo
si no existe una rotacin frecuente de los materiales.
Una caracterstica innata a un inventario es que se necesita un cierto espacio para
el almacenamiento, y dicho espacio no est ausente de coste. Cuanto ms espa-
cio se necesite, mayor ser la inversin, y es que el precio por unidad de superficie
que se maneja hoy en da hace que haya que optimizar al mximo el dimensiona-
do del inventario, atendiendo a las caractersticas de los materiales a almacenar y
la demanda esperada.
Otro riesgo que tiene inventariar es la obsolescencia. En un inventario pueden
existir recambios cuya vida til o periodo de utilizacin ha expirado, bien porque
ya no se acopla a ningn modelo del vehculo en la actualidad, o bien porque una
nueva pieza de caractersticas mejoradas sustituye a la anterior. La obsolescencia
tambin puede tener que ver con la moda que tenga ese material o repuesto, pero
en general, este no es el tpico caso en automocin.
El hecho de tener materiales y recambios almacenados implica disponer de un per-
sonal dedicado a la gestin y el movimiento de dichos tems. Esto implica un cos-
te en mano de obra evidente.
Adems existen otros tipos de puntos que hay que tener en cuenta. Adems de un
sistema de iluminacin, un inventario puede implicar tambin sistemas de man-
tenimiento y conservacin de los materiales, tales como sistemas de calefaccin,
aire acondicionado, sistemas de control de humedad entre otros. Esto es estricta-
110
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. DULO ' : GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
mente necesario para evitar el deterioro en el caso de materiales perecederos o bien
como medida de seguridad en el caso de materiales peligrosos.
Finalmente, tener un inventario expone a los materiales a posibles daos debidos
a acciones propias, con lo cual la empresa ha de asumir econmicamente la repo-
sicin de dichos materiales.
3.1.2. Valoracin de existencias
Las empresas deben valorar sus existencias para as tasar sus inventarios, calcular el
coste, determinar el nivel de utilidad y fijar el aprovisionamiento con su respectivo ni-
vel de utilizacin o de ventas. Es importante destacar que esta tarea no es ni mucho me-
nos trivial. Al hecho que un almacn puede contener miles de referencias distintas hay
que aadir la dificultad que dos artculos iguales (una misma referencia) pueden haber
sido comprados o adquiridos en momentos distintos, lo cual hace que el precio de com-
pra haya sido diferente entre ellos.
En la actualidad se utilizan diferentes procedimientos para valorar los inventarios y
dar solucin a dicha problemtica. De todos ellos, los mtodos ms utilizados para ello
son el LIFO, el PIFO, el Promedio Ponderado (PMP), y el Ultimo Precio de Compra
(UPC). Dependiendo del mtodo que se utilice, el valor del producto aumenta o dismi-
nuye, y el orden en el que salen o entran las mercaderas tambin vara.
Existen diferentes criterios para aplicar los diferentes mtodos mencionados anterior-
mente. Por un lado, mtodos como el UPC y el PIFO mantienen actualizados el valor
de los inventarios con los precios del mercado, pero el primero suele utilizarse en situa-
ciones de gran inflacin. Por otro lado, el LIFO mantiene un valor ms conservador de
los inventarios. Finalmente el PMP es un mtodo intermedio, entre el PIFO y LIFO, por
lo cual es uno de los ms utilizados entre las empresas. Todos los sistemas se explica-
rn a continuacin.
Figura 3.3. Cajetillas para organizar componentes .
Sea cual sea el mtodo utilizado es necesario aclarar que los kardex de contabilidad
se deben registrar con cantidades y valores. No obstante, a nivel de almacn los registros
se suelen realizar nicamente en forma de cantidades, ya que ciertas empresas consideran
que no corresponde que las personas del almacn conozcan los precios de los artculos.
sabct5 rtue .. .
Un kardex es un registro de
manera organizada de los
artculos de un inventario.
Para realizarlos hay que
determinar el inventario
inicial: la cantidad, el valor
y el precio unitario de
todos los artculos que hay
almacenados. Luego se
clasifican los productos por
caractersticas comunes y
se procede a su realizacin.
Hay que hacer un registro
kardex por producto, en
donde se dejar constancia
del nombre del producto,
el cdigo asignado, la
cantidad existente, la
unidad de medida, el valor
unitario y el valor total.
En el mismo kardex se
registrarn todas las salidas
y entradas, determinando
en cada momento la
cantidad del producto que
entr, la unidad de medida,
el valor unitario y el total.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MODULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
111
A nivel de almacn es indiferente el mtodo de valoracin que se est aplicando en el in-
ventario porque el nmero de unidades es independiente del procedimiento utilizado.
Mtodos de valoracin
A continuacin se presentan los fundamentos de cada uno de los mtodos y un ejem-
plo de su aplicacin:
Mtodo del Promedio Ponderado (PMP): este mtodo consiste en hallar el valor
promedio de cada uno de los artculos que hay en el inventario final cuando existen
diversas partidas del mismo producto a diferentes precios de compra. Para fijar el
valor total del inventario se toma el valor previo del inventario y se le suma el va-
lor de las compras de ese instante y finalmente, dicha suma se divide por la canti-
dad de unidades totales del inventario, las iniciales y las compradas.
Mtodo FIFO - First In First Out: significa que las existencias que primero en-
tran al inventario son las primeras en salir del mismo, esto quiere decir que las pri-
meras que se compran son las primeras que se venden. Al utilizar este mtodo se
valoran las salidas del almacn segn el precio de entrada y en el orden en que esta
se produce, es decir, el valor de la salida de los productos de almacn es el precio
de las primeras unidades que entraron. De este modo las existencias salen del al-
macn valoradas en el mismo orden en que entraron.
Mtodo LIFO - Last In First Out : este mtodo tiene como base que la ltima
existencia en entrar es la primera en salir. Segn este criterio las existencias salen
del almacn valoradas en orden inverso al de su entrada, es decir, el valor de la sa-
lida de las existencias es el precio de las ltimas que entraron. Las existencias se
registran a su valor de entrada, respetando tambin el orden cronolgico.
Mtodo del ltimo Precio de Compra (UPC): este mtodo consiste en aplicar
a la valoracin del inventario el ltimo precio de compra de los artculos que se
van a almacenar.
En nuestro sector, generalmente, los talleres pequeos no necesitan real izar un mtodo de valoracin del stock de
material , debido a que principalmente no lo poseen, ya que nicamente disponen de un stock temporal de mate-
ri al fungible bsico {bombillas, aceite, etc.), y si necesitan productos simplemente los piden a su recambista habitual.
Los tipos de talleres de la automocin que poseen almacenes aunque sea mnimo son los siguientes:
Taller mediano: estos tipos de talleres poseen stock, debido a que su volumen de recambios empieza a ser elevado, y gene-
ralmente tienen mayor beneficio al hacer el pedido a los recambistas si este es grande.
Servicio oficial: los servicios oficiales tienen un gran ndice de trabajo diario, por lo que poseen un almacn de recambios
con un tcnico dedicado en exclusiva a este, a parte de abastecer al taller, son tambin vendedores de su productos a clientes
externos, los componentes que utilizan sus vehculos y los que son de fabricantes especficos de componentes los compran
a los almacenes de la marca en cuestin.
Los tipos de distribuidores de recambios en el sector son:
Tiendas de recambios: empresas dedicadas al suministro de recambios para clientes y para talleres pequeos y medianos,
poseen una variedad muy elevada de referencias ya que venden productos de todas las marcas.
Tiendas o almacenes de fabricante: empresas que venden productos en exclusiva de una marca de componentes del auto-
mvil , por ejemplo BOSCH, MAGNETI MARELLI , DELPHI, DENSO, y que estos a su vez se utilizan en infinidad de marcas del
sector, a estas tiendas suelen comprar todos los tipos de talleres incluidos los concesionarios y las tiendas de recambios.
112
Aplicacin de los mtodos
Con el siguiente ejemplo se pretende explicar la aplicacin de cada uno de los mto-
dos para determinar la valoracin de existencias en el inventario a final de ao.
LOGSTICA Y CO MUNICACI N EN UN TALLER OE VEHCULOS. I IULO 1: GESTIN Y LOGSTICA OH MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
3. Almacenamiento y control ~ almacn
Actividad resuelta
3 A da 27 de enero, en el almacn del taller tenemos un total de 1 O unidades de una misma referencia estando valoradas
en 12 /u. El da 26 de mayo, y en previsin de una fuerte demanda, se realiza una compra de 30 unidades ms a un
precio de 15 /u. Unos meses despus, el da 11 de julio, se realiza una venta de 35 unidades.
Debido al riesgo de rotura de stock, el 8 de diciembre se decide comprar ms unidades, pero como el precio se ha en-
carecido considerablemente, a 20 /u, se decide comprar solamente 1 O unidades ms.
Cantidad Valor Unitario (V.U.) Valor Total (V.T.)
Inventario inicial
Compra
Venta
Compra
Inventario final
27/01
26/05
11 /07
08/ 12
31/12
Inventario inicial
Compra
Venta
Compra
Inventario final
10 unidades
30 unidades
35 unidades
10 unidades
30
- 35
10
15,00
14,25
20,00
12
15
20
450,00
-498,75
200,00
a) Despus de la primera compra se determina el PMP del inventario:
Valor + Total = 120 + 450 = 570 =
14
,
25
/u
Cantidad + Total 1 O + 30 15
A partir del 26 de mayo el valor promedio por artculo es de 14,25 .
Posteriormente se calcula el valor total:
14,25 /U X 40 U= 570
b) Realizamos la venta el 11 de julio y se lo restamos al inventario:
35 unidades x 14,25 /u = 498,75
570 - 498,75 = 71 ,25
10
40
5
15
15
12,00
14,25
14,25
18,08
120
450
200
120,00
570,00
71 ,25
271 ,25
271,25
El valor del inventario en ese momento es de 71 ,25 . Cabe destacar que durante una venta el valor unitario del in-
ventario no vara.
c) Finalmente se procede a la segunda compra y se calcula de nuevo el PMP del inventario final:
Valor + Total
Cantidad + Total
71 ,25 + 200 271,25 /
----- = --= 18,08 u
5 + 10 15
Despus del 8 de diciembre el valor promedio por artculo es de 18,08
Posteriormente se calcula el valor total del inventario final:
18,08 / U X 15 U= 271,25
El inventario final queda valorado al valor promedio de las unidades existentes.
(contina)
113
FIFO
30
11 /07 Venta -10 12,00 - 120,00 o
-25 15,00 -375,00 5
08/ 12 Compra 10 20,00 200,00 o
5
10
31 /12 Inventario final 15
a) Despus de la primera compra se determina el valor total del inventario:
(1 O u x 12 /u) + (30 u x 15 /u) = 120 + 450 = 570
120,00
120,00
15,00 450,00
12,00 0,00
15,00 75,00
12,00 0,00
15,00 75,00
20,00 200,00
--r 1 275,00
b) Realizamos la venta el 11 de julio de 35 unidades teniendo en cuenta que primero se venden las unidades que
ms tiempo llevan almacenadas. De este modo las 1 O unidades iniciales saldrn todas a la venta. Las dems
unidades se las restamos al resto del inventario:
30 U restantes - 25 U vendidas = 5 unidades
=? 5 unidades x 15 /u = 75
El valor del inventario en ese momento es de 75 .
c) Finalmente se procede a la segunda compra y se aaden de nuevo las unidades adquiridas para inventario final:
(O u X 12 /u) + (5 u X 15 /u) + (1 o u X 20 /u) = o + 75 + 200 = 275
El inventario final queda valorado al coste de las ltimas mercancas compradas.
LIFO
114
27/01 Inventario inicial 10
26/05 Compra 30 15,00 450,00 10
30
11 /07 Venta -5 12,00 -60,00 5
- 30 15,00 - 450,00 o
08/ 12 Compra 10 20,00 200,00 5
o
10
31 /12 Inventario final 15
a) Despus de la primera compra se determina el valor total del inventario:
(10 u x 12 /u) + (30 u x 15 /u) = 120 + 450 = 570
12,00 120,00
12,00 120,00
15,00 450,00
12,00 60,00
15,00 0,00
12,00 60,00
15,00 0,00
20,00 200,00
1 1 260,00
b) Realizamos la venta el 11 de julio de 35 unidades teniendo en cuenta que primero se venden las unidades
que menos tiempo llevan almacenadas. De este modo las 30 unidades compradas el da 26 de mayo saldrn
todas a la venta. Las dems unidades se las restamos al resto del inventario:
1
O U restantes - 5 U vendidas = 5 unidades
=? 5 unidades x 12 /u = 60
c) Finalmente se procede a la segunda compra y se aaden de nuevo las unidades adquiridas para inventario final:
(5 u X 12 /u) + (O u X 15 /u) + (1 o u X 20 /u) = 60 + o + 200 = 260
El inventario final queda influido por el valor de las primeras unidades.
(contina)
LOGSTICA Y CO MUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MDULO 1 GESTIN Y LOGSTICA OH MANTENIMIENTO OH VEHCULO
ltimo precio de compra (UPC)
A
27/01
26/05
11 /07
08/ 12
31 /12
Inventario inicial
Compra
Venta
Compra
Inventario final
30
-35
10
15,00
15,00
20,00
450,00
-525,00
200,00
10
40
5
15
15
12,00
15,00
15,00
20,00
120,00
600,00
-75,00
300,00
300,00
a) Despus de la primera compra se determina el valor total del inventario con el precio de compra:
40 U X 15 /U = 600
30,00
25,00
En este caso, a efectos contables, hay que aadir una columna adicional en la cual se especifica el ajuste a reali-
zar por el cambio de valor.
(1 O u x 12 /u) + (30 u x 15 /u) = 120 + 450 = 570
Valor actual del inventario - Valor esperado del inventario = 600 - 570 = 30
b) Realizamos la venta el 11 de julio de 35 unidades al valor establecido de 15 /u por lo que quedarn 5 u res-
tantes.
5 unidades x 15 /u = 75
c) Finalmente se procede a la segunda compra y se realiza la valorizacin con el nuevo precio de compra:
15 U X 20 /U = 300
Y calculamos el ajuste.
(5 u x 15 /u) + (1 O u x 20 /u) = 75 + 200 = 275
Valor actual del inventario - Valor esperado del inventario = 300 - 275 = 25
El inventario fi nal queda valorado al precio de las ltimas unidades compradas.
PPM
271 ,25
FIFO
275,00
LIFO
260,00
UPC
300,00
Al analizar los cuatro mtodos se concluye que la valoraci n ms baja es la obtenida con el UFO, la ms alta con el UPC y
valoraciones intermedias con el PPM y el FIFO.
3.1.3. Tipos de almacn y su organizacin fsica
Cualquier sistema de almacenaje debe responder a las necesidades especficas de
cada empresa. Un correcto diseo del almacn dar respuesta a las demandas de gestin
de los artculos depositados. En general, un buen sistema de almacenaje permite:
Maximizar el uso del volumen de almacenamiento.
Facilitar el acceso a los artculos minimizando los recorridos y favoreciendo los
movimientos.
Favorecer los flujos de entrada y salida y el control de stocks.
Brindar proteccin frente a incendios, daos y hurtos.
Prevenir la caducidad prematura, contaminacin o deterioro de los artculos.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. n 1 GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTnlMIENTO DEL VEHICULO
115
Un taller o empresa de recambios debe minimizar al mximo la prdida de material por rotura, este se puede producir durante'
el transporte, punto donde se debe estar muy atento ya que ser devuelto el importe del producto, o puede ocurrir durante la
organizacin de este en el almacn, por lo que el importe deber ser asumido por la empresa, lo que se debe evitar es que un
producto en mal estado, sea la razn que sea, llegue al cliente.
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Figura 3.4 Almacenaje en bloque.
n Tipos
Existen diferentes tipos de almacenamiento de los materiales y recambios. Elegir e
ms adecuado para cada caso facilitar la gestin de los mismos, optimizando as lo
flujos de entrada y salida, y proporcionando mejores tiempos de respuesta. A continua
cin se presentan algunos de los tipos de almacn ms utilizados:
Almacenaje en bloque: en este tipo de almacenamiento las cargas se apoyan di
rectamente en el suelo y se forman apilamientos en filas para crear pasillos par
el acceso independiente.
Estanteras convencionales: se trata de una solucin muy simple que, para el casi
de bultos voluminosos, utiliza como soporte el pal. Luego, sus dimensiones s
disean en funcin del pal utilizado para el almacenaje. Su sencillez y el hech1
que ofrece acceso directo a todos los materiales hacen que este sea uno de los ti
pos de almacenaje ms utilizados.
Figura ? " Estanteras convencionales. (MECALUX).
116
Estanteras compactas: se trata de estanteras de grandes dimensiones, basada
en unidades de carga paletizadas, donde gracias a un sistema de apoyo de la carg;
diferente se permite el acceso con carretillas convencionales. Este sistema permi
te aumentar el grado de aprovechamiento del volumen de almacenaje. Existen do
tipos de variantes segn si las carretillas pueden entrar (drive-in) o pasar a trav
de los pasillos (drive-through).
Fi ura : Estanteras compactas (MECALUX).
LOGSTICA y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. ::JLO 1: GESTIN y LOGSTICA DEL MANTEnmNTO DEL VEHCULO
Estanteras dinmicas: este sistema aprovecha el espacio de una forma similar a las
estanteras compactas, pero adems garantiza un flujo FIFO de productos. Se trata de
un sistema de rodillos o deslizaderas en una estructura metlica similar a una estante-
ra. La recogida del producto siempre se realiza por el mismo punto porque la carga
se va desplazando automticamente a medida que se va utilizando desde el punto de
entrada al de salida. De este modo se consigue reducir las distancias de operacin.
Figura Estanteras dinmicas (MECALUX).
Estanteras mviles: se trata de estanteras apoyadas sobre rales que permiten su
desplazamiento, para unirlas o separarlas, generando en cada momento un pasillo
de acceso a los artculos. Este sistema reduce tambin el uso de pasillos y, por lo
tanto, se maximiza el aprovechamiento del volumen de almacenaje.
Figura . 8 Estanteras mviles OUNGHEINRICH y MECALUX) .
Almacenes rotativos: la filosofa de este tipo de almacenes es que en lugar que
el operador vaya a buscar un artculo en concreto, es el artculo quien va hasta el
operador. De este modo se reducen drsticamente las distancias a recorrer en bus-
ca del material deseado. Tambin tiene la ventaja del aprvechamiento eficaz del
volumen de almacenaje, ya que no es necesario que entre estas lneas existan pasi-
llos. Existen bsicamente dos sistemas rotativos: los verticales y los horizontales.
Almacenes automticos: se trata de un sistema integrado formado por elementos
de almacenamiento junto a elementos de gestin y manutencin. Esto quiere decir
que bajo un mismo diseo estructural un sistema informtico puede gestionar el
almacenamiento de los diferentes artculos y, a su vez, dirigir y controlar los flu-
jos de entrada y salida de material. El sistema informtico ubica los productos en
las estanteras mediante un traspal elevador, y cuando estos son requeridos reali-
za la orden de recogida y la ejecuta. Este sistema muestra una gran eficiencia tan-
to en trminos de aprovechamiento del volumen como en trminos de rapidez y
eficacia. Puede ser usado tanto para elementos pequeos (cajas) como grandes vo-
lmenes (pals).
F Almacenes rotativos (DIAL
MEDICA, ARTISTERIL y MECALUX).
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. JULO 1: GESTIN Y LOGIS ICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
117
3. Almacenamiento y control almacn
118
fi :-- ' O Almacenes automticos OUNCHEINRICH y MECALUX).
En la Figura 3.10, se muestran las diferentes formas que pueden tener los almace-
nes automticos, Ja ventaja de esta disposicin (como por ejemplo utiliza la em-
presa WRTH), es que se aprovecha gran parte del volumen del almacn, por lo
que Ja posibilidad de disponer de una cantidad variada de referencias es muy ele-
vada y con poqusimos errores de suministro del producto. La desventaja princi-
pal que tiene este tipo de disposicin es meramente econmica, ya que la inversin
inicial que hay que realizar es elevadsima, tanto a nivel mecnico (se han de dis-
poner rieles para que el trans-elevador se desplace por toda la lnea, tanto en an-
cho como en alto), como a nivel de programacin (la carretilla ir exactamente a
donde marque el pedido), por lo que el sistema es muy usado por multinacionales
capaces de rentabilizar la inversin a largo plazo.
Almacenes especiales: en el caso en que los productos no puedan ser tratados ni
gestionados con los sistemas anteriormente descritos debido a sus dimensiones par-
ticulares, entonces hay que utilizar sistemas especiales adaptados a las caracters-
ticas singulares de los materiales en cuestin.
Figura 3. Almacenes especiales OUNCHEINRICH, MECALUX y ESMELUX).
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. IULO 1 GESTIN Y LOGSTICA DEL DEL m'.:ULO
En los talleres de automocin, es muy difcil encontrar esta disposicin, utilizn-
dose bsicamente para las empresas de distribucin de componentes de la auto-
mocin, los cuales deben ordenar en sus almacenes caps, puertas, portones, etc. ,
los cuales son de gran tamao.
Figura 3.12. Ejemplo de cmo diferentes tipos de almacenamiento pueden convivir juntos en una misma empresa. Es importante decidir qu tipo de almacn es el que
ms conviene en cada caso.
reas
En cuanto al almacn propiamente dicho, normalmente este se organiza en base a
tres reas:
Recepcin.
Almacenamiento.
Entrega.
El tamao y distribucin de estas reas depender de las necesidades de la empresa,
en funcin de procesos organizativos.
)) rea de recepcin
Esta es una zona de descarga y recepcin de productos por lo que debe tener buena
accesibilidad y facilitar las labores de abastecimiento. Se requiere una buena distribucin
de la planta para que el flujo de material sea rpido y est libre de retrasos. El tamao de
esta rea de recepcin depender del volumen mximo de mercanca a descargar.
Entre las condiciones que favorecen el flujo ptimo destacamos un diseo adecuado
del espacio de maniobra, equipos de manipulacin en buen estado y una correcta gestin
de la documentacin de entrada. Tambin el tiempo de permanencia del material en el
rea de recepcin influye en el flujo de entrada. Este debe ser lo ms corto posible para
minimizar la saturacin en la zona de descarga. Un estancamiento innecesario eleva el
coste del producto ya que todas estas operaciones no le aaden valor.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MDULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MAITENI IENTO DEL VEHCULO
119
120
)) Area de almacenamiento
El rea de almacenamiento es la zona donde se depositan los diferentes materiales
Este espacio tiene que ser diseado en funcin de los materiales a almacenar, de la su
perficie disponible y de las operaciones logsticas que se realizarn.
Existen ciertos principios o reglas que todo almacn debe cumplir para obtener UI
mayor rendimiento del espacio disponible y aprovechar as la mxima capacidad de 11
instalacin. Es importante maximizar la utilizacin del volumen para obtener rentabili
dad en las operaciones, de lo contrario, todas estas gestiones no haran ms que i n c r ~
mentar los tiempos de gestin de las mercancas y encarecer su manipulacin, cosa qrn
acabara repercutiendo sobre el cliente final.
Uno de los principios ms importantes es el de establecer una ley de flujos de entra
da y salida de los artculos dentro del rea de almacenamiento. Como ya se ha mencio
nado anteriormente en el apartado de Mtodos de valoracin, existen principalmente do'
modos de gestionar los movimientos de las mercancas:
LIFO (Last In - First Out): el ltimo artculo que entra en el almacn, es el pri
mero que sale. Se utiliza en entornos inflacionistas y de este modo, cuando se rea
liza la valoracin econmica del inventario, esta se considera menor ya que lm
precios de compra antiguos sern menores.
FIFO (First In - First Out): el primer artculo que entra en el almacn es el pri
mero que sale. Esta modalidad se utiliza para evitar obsolescencias de los recam-
bios y caducidades en materiales perecederos.
DDD I ~
Almacn
...
D
-+
D
D
__J
LoDo
f i .ura 3.13 Diferencia entre un almacenamiento UFO y un almacenamiento FIFO.
Por norma general, hay que utilizar un sistema FIFO, y as evitar que los materiales
y recambios permanezcan mucho tiempo almacenados sin ser distribuidos. En una ges-
tin UFO, los nuevos pedidos bloquean a las existencias ms antiguas y las condenan a
continuar en el almacn mientras los artculos ms recientes tienen salida inmediata.
Otro principio bsico en el rea de almacenamiento es el de minimizar los movimien-
tos y tiempos de recorrido de aquellos materiales que tengan mayor demanda, es decir,
aquellos artculos con mayor rotacin en el almacn. De este modo tambin se consigue
reducir la cantidad de movimientos que han de realizar los empleados, lo cual deriva en
un mayor aprovechamiento de la mano de obra, es decir, se consigue un mayor rendi-
miento de los recursos humanos de la empresa.
LOGiSTICA Y COMUNICACION EN UN TALLER OE VEHCULOS . MODULO\ GESTION Y LOGSTICA OH MANTENIMIENTO llH VlttCULO
Entrada camiones

i : B : Zona de i Zona de : Rampa :
'ij
1
1 descarga
1
carga
1 1
e: 1
1
1
1 1 '
: Artl'"I' do fS ffi ffi
: mdl) tE ttj ,

Artculos de
clase e
(baja rotacin)
Mostrador pblico
1 1
D Cajones
D Estanteras piezas pequeas
y medianas
D Estanteras piezas grandes
- Estanteras diversas
(chapa, ruedas ... )
Figura J.
1
4. Ejemplo de distribucin en planta de los artculos en funcin de su demanda (a rtculos de clase A: alta rotacin; artculos de clase 8: rotacin media;
artculos de clase C: baja rotacin). Pricewaterhousecoopers.
Dicho principio de reduccin de recorridos en los artculos ms frecuentes conlleva
una reduccin sustancial de sucesos accidentales, y de este modo, se minimizan las po-
sibilidades de daar tanto a las mercancas como a las personas. No hay que olvidar que
cualquier accidente laboral ocasiona grandes prdidas en todos los aspectos: bajas labo-
rales, desconfianza de los trabajadores, gestin de los artculos daados, reaprovisiona-
miento de la mercanca daada, tiempos de reorganizacin, etc.
Tambin cabe mencionar que existen diferentes algoritmos de distribucin eficiente
para disear el rea de almacenamiento. Estos algoritmos proporcionan distribuciones
de los pasillos y estanteras que maximizan el aprovechamiento del volumen de alma-
cenamiento y otorgan una movilidad fluida del personal y equipos de manutencin por
su interior. Es importante tener en cuenta no solo el rea disponible sino tambin la al-
tura, y trabajar en volumen. Aprovechando las tres dimensiones y maximizando su uti-
lizacin se conseguirn altos niveles de rendimiento y eficiencia.
Finalmente, otro requisito importante y fundamental es la identificacin correcta de
todos los artculos de la zona de almacenamiento. Una correcta gestin de las distintas
referencias evita los extravos involuntarios, el uso indebido de un determinado espacio,
el deterioro u obsolescencia de los materiales, etc.
Por otro lado, dentro del rea de almacenamiento tambin podemos encontrar subdi-
visiones especiales para la ubicacin de ciertos materiales que son objeto de necesida-
des singulares, tales como:
121
Promocionales: estos artculos sujetos a temporalidades son ubicados en reas de
fcil recogida y abastecimiento para minimizar los costes de manipulacin.
De alto riesgo: se trata de productos, como por ejemplo sustancias altamente con-
taminantes o txicas, existencias de alto valor o materiales de alto riesgo de infla-
mabilidad, que requieren condiciones especiales de almacenamiento. Esto puede
incluir acciones tales como el acceso restringido, as como el seguimiento minu-
cioso de la trazabilidad dentro del almacn para prevenirse de los robos.
De temperatura controlada: se trata de materiales, normalmente sustancias, cuyo
almacenamiento requiere de reas de temperatura controlada para prevenir peligros
potenciales o caducidades prematuras. En estos casos, la manipulacin de los pro-
ductos suele ser ms lenta debido al tiempo limitado que una persona puede pasar
en un entorno de temperatura controlada.
H rea de entrega
En esta zona se realiza el control de los productos que salen, tanto para la venta al
pblico como para el consumo del propio taller. Es necesario revisar la calidad y la can-
tidad cotejando el producto con el documento de salida. Es por este motivo que el ma-
terial siempre debe ir acompaado de la documentacin pertinente.
Modelos de organizacin fsica
Bsicamente, existen dos modelos de gestin del volumen disponible de almacena-
miento. Estos modelos muestran dos filosofas contrapuestas y, por esto, es importante
conocer las caractersticas de cada uno y elegir el que ms y mejor se adapte a las nece-
sidades de la empresa. Estas dos formas de gestin son: el almacenamiento organizado
y el almacenamiento catico.
El primero se basa en el principio que cada referencia tiene una ubicacin especfi-
ca en el rea de almacenamiento y al revs, cada ubicacin tiene asignadas unas ciertas
referencias. Este sistema tiene la ventaja de facilitar la gestin de los artculos de forma
manual, pero por el contrario, no aprovecha eficazmente el espacio disponible.
En cuanto al almacenamiento catico, este se basa en que los artculos no tienen ubi-
caciones predeterminadas. Este sistema aprovecha mucho mejor el espacio disponible
pero dificulta la gestin manual, porque ser necesaria la incorporacin de un sistema
informatizado para el control de los artculos en las distintas ubicaciones.
Gestin organizada Gestin catica

Ubicacin 1
Referencia B Ubicacin 2
Referencia C Ubicacin 3
Referencia D Ubicacin 4
1 Ubicacin 1
l Ubicacin 4
Ubicacin 2
Ubicacin 5
Ubicacin 2
l Referencia A
L-- ::_fLJ Ubicacin 7
Ubicacin 4
Referencia B
Ubicacin 6
Figura 3.15. Diferencias entre una gestin organizada y una gestin catica.
122
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MODULO 1: GESTIN Y LOGSTICA OH MANTENIMIENTO OH VEHCULO
Manipulacin y movimiento
Toda gestin de almacn conlleva un proceso interno de carcter operativo relativo al
traslado de los materiales o recambios de una zona a otra, ya sea dentro del mismo alma-
cn, de la zona de recepcin a la ubicacin de almacenamiento pertinente o bien desde
dicha ubicacin a la zona de entrega. Existen diferentes medios, equipos y herramien-
tas para la realizacin de los procesos de manipulacin y traslado fsico de los artculos.
Usar uno u otro depende de los siguientes factores: volumen del almacn, dimensiones
de los materiales, coste del equipo de manipulacin, cantidad de manipulaciones o ro-
tacin de los artculos, distancia de los recorridos.
Normalmente se recomienda utilizar varios mtodos conjuntamente en funcin de
la variedad de los artculos, las caractersticas fsicas y las tcnicas de almacenamien-
to empleadas.
En cuanto a los medios a utilizar para el movimiento fsico de los diferentes mate-
riales, existen varias opciones. Es importante elegir el equipo de transporte adecuado en
funcin de las caractersticas del almacn y el material a transportar, siempre bajo cri-
terios de seguridad y ergonoma.
n [quipos de transporte horizontal
Los traspal mostrados en la Figura 3.16 son muy utilizados en la zona de recam-
bios para el transporte de las cargas que provienen del camin de reparto del produc-
to, por lo que en concesionarios o talleres muy grandes donde suministren recambios su
uso se est generalizando.
Figura 3.16. Traspal (manuales y asistidas).
Los carros transportadores son muy tiles cuando la carga es voluminosa, pero con
poco peso como pueden ser spoilers, parachoques, etc., (Figura 3.17).
Figura 3.17. Carros transportadores (de piezas, herramientas, materiales, etc.).
El trmino salud laboral es
definido por la Constitucin
de 1946 de la Organizacin
Mundial de la Salud como
el caso de completo
bienestar fsico, mental y
social , y no solamente la
ausencia de afecciones o
enfermedades.
123
Figura 3. Carretillas elevadoras.
Las cintas transportadoras son usadas por las empresas suministradoras de recambios
(mayoristas), en las cuales los robots o las personas han colocado los productos en cu-
betas, las cubetas mediante la cinta llegan al muelle de carga, para que el transporte lo
suministre a los talleres o concesionarios (Figura 3.18).
J
~ u r a 3 Cintas transportadoras o rodillos.
H fquipos de transporte vertical
Las carretillas elevadoras utilizadas en los almacenes (Figura 3.19) son ms efecti-
vas si son del tipo elctrico, por lo que disponen de unas bateras que deben ser recarga-
das cada cierto tiempo. Por otro lado, disponen de un sistema hidrulico que les permite
elevar los pals haca la zona deseada. Existen infinidad de tipos, por lo que el almacn
deber estudiar previamente cul es la que se adecua a sus necesidades. Las carretillas
disel, son empleadas nicamente para zonas al aire libre o con buena ventilacin.
gura l Carretillas elevadoras retrctiles, carretillas trilaterales, trans-elevadores.
Los equipos mostrados en la Figura 3.20 utilizan espacios de maniobra menores que las
carretillas elevadoras convencionales y, por tanto, ofrecen la posibilidad de trabajar con an-
chos de pasillos mucho ms estrechos. Gracias a ello, se obtiene un mayor rendimiento vo-
lumtrico del espacio de almacenaje, pudiendo almacenar ms cantidad en menor espacio.
c.,.:
~
-'
b
IJ
:ura 3.2 Puente gra y polipastos (de anclaje en e/ suelo o en e/ techo).
124
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. IULO 1: GESTIN Y LOGISTICA OH MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
Los equipos de la Figura 3.21 permiten el desplazamiento por elevacin. Su ventaja
reside en que no es necesario ningn equipo o maquinaria de desplazamiento por tierra,
con lo cual se libera el espacio que hay debajo de la mercanca a elevar. Esta caracters-
tica es muy til con piezas o materiales de gran volumen, ya que estos exigiran de equi-
pos que requiriesen grandes espacios de maniobra, con las desventajas que ello supone
(prdida de zonas de almacenaje, bajo rendimiento volumtrico, riesgos elevados de da-
os, accidentes, bajas velocidades de desplazamiento, etc.).
3 De tu instituto y de como mnimo dos empresas (no es importante que sea del sector) , analiza qu tipo de almacn y
de organizacin fs ica utiliza. Son importantes los medios de transporte util izados para este fi n.
3 Con el programa apropiado real iza un plano de uno de los tres almacenes de la Actividad 3.1 , ser similar al de la Figu-
ra 3.14, en el cual se pueda identificar fcilmente la organizacin del almacn.
3 Busca informacin de lo que costara a un taller utilizar cajetillas similares a las de la Figura 3.3, para organizar 11 O re-
ferencias. Ten en cuenta tambin todo el sistema de estanteras y de fijacin al suelo de estas y el espacio.
3 Utilizando el mismo enunciado de la pregunta anterior, pero con el sistema de la Figura 3.27.
3.1.4. Proteccin y conservacin de las mercancas
Todo artculo o producto de un almacn pasa por una serie de etapas de manipula-
cin y traslacin desde el mismo momento en que es fabricado hasta que es entregado
a un cliente final o al propio taller para realizar una orden de reparacin. Durante estas
etapas, dicha mercanca puede ser objeto de choques accidentales, erosiones, desgastes,
etc., que la hacen inservible para la finalidad que se cre. Para evitar que los materiales
se daen, y por tanto se incrementen los costes de re-fabricacin, se utilizan una serie
de protecciones que conservan intactas las caractersticas propias de cada artculo. Son
los denominados embalajes y/o envases.
Un embalaje consiste en una envoltura temporal del artculo en cuestin para prote-
gerlo adecuadamente. Segn el tipo de proteccin que se le quiera dar se utilizarn di-
ferentes materiales y formas, y siempre teniendo en cuenta las caractersticas propias de
cada mercanca. Algunos ejemplos ms tpicos pueden ser las cajas de cartn, madera o
plstico, las fundas de papel o plstico, los films transparentes o de burbujas, las bolsas
desecantes antihumedad y las isotrmicas, los estuches, los bidones metlicos y de pls-
tico, las latas, las garrafas metlicas y de plstico, etc.
En la mayora de casos, la propia proteccin realiza tambin una tarea identificativa
e informativa, ya que es en esta donde, mediante el etiquetaje, se identifica el producto
que contiene y sus caractersticas, adems de su utilizacin y las medidas de proteccin
a adoptar en caso necesario.
Sin embargo, hoy en da el embalaje o envase no solo significa proteccin, sino que
se ha convertido en un argumento de venta y marketing. Un embalaje atrayente y llama-
tivo influye en la decisin de compra, y de este modo, los fabricantes invierten cada vez
ms no solo en un envoltorio adecuado, sino en un envoltorio impactante.
Adems de utilizar envases o embalajes como medio de proteccin de las mercan-
cas, tambin hay que tener en cuenta ciertos aspectos ambientales dentro del propio al-
macn. Factores como la temperatura, la exposicin a los rayos solares, la humedad o la
falta de ventilacin pueden deteriorar una mercanca. Un ejemplo muy claro de esto son
los productos y materiales que se utilizan en la zona de pintura. Si no se cumplen ciertas
condiciones de almacenaje dichos materiales pueden presentar una caducidad prematura
y, por lo tanto, mostrar caractersticas de menor calidad de la esperada.
ura 3 Ejemplo de embalaje con
informacin acerca del
contenido del producto.
Fuente: Winnard.
Mobil
H
-- -
ura 3 Ejemplo de envase llamativo
y atrayente (Mobil 1).
LOG STI CA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE llUO 1 GESTIN Y LOGISTICA DEL DEL VEHCULO
125
Figuar 3.24. Ejemplo de indicador digital
de temperatura y humedad.
Re..c.ue..r da
Los modelos tericos de
gestin proporcionan
soluciones ptimas de
aprovisionamiento para
determinar qu materiales
se pueden pedir diariamente
y cules anualmente.
En el momento de almacenar, es importante disponer de cierto control de estos facto-
res ambientales. Naturalmente, esto puede significar cierta inversin en la implementa-
cin de sistemas para tal fin, pero de lo no hacerlo as, el coste de reponer las mercancas
daadas ser ms elevado que el de haber realizado tales instalaciones.
Finalmente, a parte de los daos debidos a la manipulacin y los factores ambien-
tales, otros riesgos para los artculos y materiales que se encuentran en un almacn son
los que se derivan de sus propias caractersticas o de las caractersticas de sus embala-
jes. Es en este punto donde cobra importancia el concepto de carga de fuego, el cual
se refiere a la cantidad calorfica promedio que resultara de la combustin de los ma-
teriales almacenados en caso de incendio. Dicho de otro modo, se refiere a la cantidad
de energa liberada por dichos materiales en caso de combustin. Este concepto tiene
una gran trascendencia, ya que de su resultado dependen las decisiones a determinar en
cuanto a protecciones, aislamientos, extintores, bocas de incendio, rociadores, ventilacio-
nes, temperaturas admisibles, sistemas elctricos, etc. Este valor indica el riesgo poten-
cial que supone tener almacenado cierta mercanca desde el punto de vista del incendio,
y es que el riesgo de incendio no solo supone una amenaza para la mercanca, sino que
tambin supone un peligro para las personas y para el almacn en s, vindose amena-
zada su integridad estructural.
Figura 3.25. Ejemplo de elementos de proteccin contra incendios.
La normativa legal vigente garantiza la seguridad del almacn y de los materiales que
contiene contra un incidente de este tipo. Actualmente la NBE-CPl/96: Norma Bsica de
la Edificacin-Condiciones de Proteccin Contra Incendios en los edificios, identifica los
peligros potenciales y dicta soluciones preventivas para evitar incendios en este tipo de
entornos, como son los almacenes con artculos de elevada carga de fuego .
D 3.2. Programacin de compras
Un inventario es una acumulacin de recursos econmicos que se almacenan para un
uso futuro. Esto plantea el dilema que si una mercanca se pide frecuentemente, los cos-
tes que se derivan de la gestin de muchos pedidos son mucho ms altos (ms personal
de compras, formularios, impresos, gestin de los pagos, transporte, etc.). Por otro lado,
pedir ms cantidad pero menos frecuentemente baja el coste de pedido pero aumenta el
gasto de almacenamiento por poseer un gran inventario. Este es principalmente el gran
motivo para una correcta gestin de stocks.
Hoy en da el concepto de almacn es mucho ms complejo que nunca, y por eso ya
no es prctica la solucin de prueba y error para decidir cundo y cunto pedir. Afortu-
126
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS . MDULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
nadamente existen mtodos cuantitativos que proporcionan soluciones ptimas econ-
micamente.
A lo largo de los ltimos aos, se han investigado varias bancarrotas de empresas
constructoras y fabricantes de maquinaria y se ha visto que, en muchos casos, la contri-
bucin ms importante a la quiebra ha sido un excesivo stock.
Los inventarios excesivos resultan muy costosos al almacn pero, por otro lado, si
son insuficientes pueden derivar en prdidas de una porcin del mercado, paradas en los
procesos productivos o situaciones de inactividad del personal. De ah la gran importan-
cia que tiene una correcta gestin de stocks.
3.2.1. la importancia de la gestin de stocks
La direccin adecuada del inventario es una de las tareas ms importantes de la di-
reccin. Su funcin ha de ser la de asegurar un uso eficiente del inventario y una ges-
tin correcta de los stocks.
Como se ver a lo largo del tema, existen mtodos cuantitativos para una gestin
ptima de los inventarios. Pero, sin realizar ningn clculo, simplemente con el senti-
do comn, se puede ver que, generalmente, interesar mantener grandes inventarios
cuando:
Los costes de pedido son elevados.
Los costes de almacenamiento son bajos.
Existen descuentos por grandes volmenes de pedido.
Ante un inminente crecimiento de la demanda.
Se esperan fuertes subidas de los precios.
De la misma forma, se puede deducir que hay que mantener bajos niveles de inven-
tario cuando:
Los costes de pedido son bajos.
Los costes de almacenamiento son elevados.
La demanda de la empresa es estable.
Los proveedores son fiables y no hay problemas de reaprovisionamiento.
Existen problemas de financiacin en el pago a proveedores.
Se espera un importante descenso de los precios.
Como ya se ha dicho antes, la tarea de control de inventarios es una de las funcio-
nes que ha de asumir la direccin. Se han de tratar todos los temas concernientes a la
adquisicin, atribucin, almacenamiento y disposicin de materiales y componentes de
la empresa.
De esta forma, una buena gestin de Jos inventarios ha de definir perfectamente:
Qu productos pedir.
Cundo pedir.
Dnde se han de almacenar.
Cunto producto queda.
Qu modo de aprovisionamiento se adopta.
Poltica de pedido mensual
Figura 3.26. Ejemplos de dos polticas
de aprovisionamiento
diferentes.
Figura 27. Almacenamiento
de productos.
Los inventarios no aaden
valor a los elementos que
se manejan. De ah la gran
importancia de la gestin
de stocks para optimizar los
costes.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS . MDULO 1: GESTIN Y LOGSTICA OH MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
127
Rec.uerda
La disponibilidad de
recambios debe quedar
asegurada por el stock del
propio almacn, en caso de
detectar que un producto
escasea se debe disponer
de la gestin necesaria
para que la cantidad del
producto de recambio
quede recuperada a un
valor mnimo que asegure
las futuras ventas.
Las tcnicas de gestin de almacenes nos ayudarn a definir todas estas consideracio-
nes en lo relativo a los materiales y recambios que hay ubicados en el almacn. Por otro
lado hay que decir que estas tcnicas no solo son aplicables a la gestin de los stocks
propios del negocio, sino que se pueden extrapolar a todo elemento fsico material que
forme parte de la empresa, como por ejemplo en la gestin de la documentacin gene-
rada o la gestin del material de oficina, entre otros.
3.2.2. Variables de compra
Los factores que influyen en la gestin de stocks son diversos, y no tiene por qu
ser los mismos entre diferentes empresas, ni siquiera entre almacenes de la misma em-
presa. Estas variables del entorno dictaminan directrices de compra para el aprovisio-
namiento correcto del inventario en cuestin. Algunas de estas variables dependen
directamente de la direccin de la empresa y por lo tanto pueden ser modificadas a vo-
luntad. Estos factores se denominan variables controlables. Algunos ejemplos de este
tipo de variables sera la cantidad a pedir, el punto de pedido, el stock de seguridad,
etc. Por otro lado, existen otro tipo de elementos que escapan al control de la empresa,
ya que se trata de factores externos o condicionales del entorno en el que se encuentra
el inventario. Son las denominadas variables no controlables. La demanda, el espa-
cio del almacn o el plazo de reaprovisionamiento son algunos ejemplos de elemen-
tos no controlables.
A continuacin se definirn algunos de los ejemplos expuestos anteriormente, para
as definir conceptos y entender exactamente a qu se estn refiriendo:
Nivel de inventario: se refiere al tamao del inventario. Los artculos que se ubi-
can en un determinado depsito o almacn constituyen un stock, y este stock es el
que determina el nivel de inventario.
Demanda: se trata de la tasa con que los artculos son solicitados para su salida
del almacn. Esta tasa de demanda influye directamente en el nivel de inventario.
Por ejemplo, si la tasa es alta, el nivel de inventario se ver reducido conforme a
dicha tasa. En cuanto a la demanda en s, existen dos tipos principalmente: la de-
manda constante donde la tasa se mantiene estable, y la demanda variable donde
la tasa flucta a lo largo del tiempo.
Nivel de
inventario
Demanda constante
Tiempo
Nivel de f
inventario
F;ura 28. Diferencia entre una demanda constante y una demanda variable.
~
Demanda variable
~
Tiempo
Punto de pedido: es aquel nivel del inventario a partir del cual se realiza una or-
den de pedido para un reaprovisionamiento, debido a que en el momento justo de
dicho aprovisionamiento el nivel de inventario es mnimo (para minimizar el cos-
te de almacenamiento).
128
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. I O ~ _ 1 GESTIN Y LOGISTICA OEL !vlANm!!vllENTO DEL VEHCULO
Aprovisionamiento: se refiere al hecho que un pedido llegue al almacn para re-
abastecer al inventario. Se entiende por tiempo de aprovisionamiento (lead time
en ingls) el tiempo que transcurre desde que se realiza la orden de pedido hasta
que este es servido.
Stock de seguridad: es aquel stock que se deja de reserva en caso que los elemen-
tos no controlables jueguen en contra de la estimacin o la tendencia esperada por la
empresa. En otras palabras, si la demanda aumenta repentinamente y el aprovisiona-
miento se retrasa, el punto de pedido habr fallado y se habr realizado una rotura de
stock. Para evitar esto se utiliza un stock de seguridad que evita las roturas de stock.
Rotura de stock: es cuando se produce un agotamiento de la mercanca del inven-
tario y no se puede hacer frente a la demanda. La rotura de stock (stockout en in-
gls) se evita mediante el clculo de un stock de seguridad.
Existencias
, . . , , B
: L : : L : : L'
1
: L
Emisin de
pedido
..
Recepcin fsica
del pedido
Plazo de
aprovisionamiento
Tiempo
Stock de
seguridad
Figura 3 9. Ejemplo de una evolucin del inventario donde se reflejan los conceptos anteriores. En el caso A, ha habido un
retraso en el aprovisionamiento (L ') y en el caso B, ha habido un incremento repentino de la demanda que ha
hecho que el nivel de stock bajara bruscamente. Ambos casos hubieran producido roturas de stock, pero gracias
al stock de seguridad se ha podido hacer frente a dichas situaciones sin dejar de satisfacer a la demanda.
Inventario medio: se refiere al nivel de inventario promedio que existe durante
un periodo determinado. Se suele usar para diferentes clculos de gestin, para la
toma de decisiones, para la valoracin o para la contratacin de plizas de segu-
ros, entre otros.
Costes de inventario: son todos aquellos costes que se derivan de las actividades
propias del almacn. Entre ellos destacan los siguientes:
- Coste de artculo: se trata del precio que se paga por unidad de mercanca. Al-
gunas literaturas no consideran este coste como un coste propio del inventario,
pero s es verdad que hay que tenerlo en cuenta a la hora de realizar pedidos ya
que de ello pueden depender determinadas decisiones econmico-financieras.
Adems, aunque no se considere un coste directo de inventario, a veces hay que
tener en cuenta que determinadas decisiones sobre el stock pueden afectar a este
coste. Un ejemplo sera el hecho de pedir grandes cantidades, cosa que, normal-
mente, las empresas proveedoras agradecen disminuyendo el precio unitario.
Coste de pedido: este coste se refiere a todos los gastos que son necesarios para
tramitar un pedido de aprovisionamiento, ya sea en personal , material de ofi-
J
9
Eci9ar ve ria
Jl o SUMOS
iACUl.rAD ot INGENIERl.l AUTOllOTRIZ
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MODULO 1: GESTIN Y LOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
Re..c.ue..r Ja
En el almacenamiento
mediante paletizado,
las cargas no deben
superar las condiciones
de resistencia y permetro
del palet. La altura mxima
de la carga no deber
ser superior a 1 ,5 m y su
carga mxima conjunta no
superar los 700 kg
cina, telfono, correo, material informtico, registro de datos, gestin de do-
cumentacin, transporte, etc. En la mayora de los casos se considera que este
coste es independiente de la cantidad solicitada de material, es decir, se asume
que este coste es fijo por pedido, tanto si el pedido es de una sola unidad como
de un milln.
Cabe remarcar que en grandes empresas con un gran nmero de pedidos, este
coste no es fijo, sino que puede variar en funcin del nmero de pedidos. Si una
empresa que gestiona 10.000 al ao y decide realizar aprovisionamientos me-
nores y aumentar as el nmero de pedidos en un 50 %, a priori podramos con-
siderar que el coste total anual de los pedidos se ha incrementado tambin en
un 50 %, pero esto no es realmente as. Existen ciertos elementos relacionados
con el coste del pedido que no se comportan de la misma manera. Tarifas pla-
nas de telefona, sistemas integrales de gestin de la informacin o el servicio
de transporte hacen que el coste anual de estos elementos no aumente o aumen-
te en menor medida, luego al dividir todos los costes de pedido entre el nme-
ro de pedidos realizados, el resultado ser un coste de pedido unitario menor
que el anterior.
Coste de almacenamiento: son los gastos generados por el hecho de almacenar
materiales en un espacio fsico. Los ms evidentes se refieren al coste de manteni-
miento de las instalaciones, alquileres, iluminacin, acondicionamiento, climatiza-
cin, elementos de seguridad o servicios sanitarios. Tampoco hay que olvidar los
costes de los seguros contratados y los impuestos derivados del almacn.
Tambin hay que incluir en los costes de almacenamiento las operaciones de trans-
lacin y ubicacin de los artculos, as como los registros de movimientos, de entra-
das y de salidas, as como las rutinas de comprobacin y control del inventario.
Finalmente sealar otros costes menos evidentes pero igual de importantes, tales
como los costes del capital invertido del que se desprenden unos intereses a pagar, as
como los costes de oportunidad de hacer algo diferente con el dinero inmovilizado en
el almacn.
Por otro lado, tambin hay que tener en cuenta unos costes derivados de errores o fallos
del sistema de gestin del almacn, que propician situaciones no deseadas y que derivan
en un coste para la empresa. Un ejemplo sera el coste de obsolescencia, es decir el coste
de aquellos productos que ya no tienen salida en el mercado porque ya no existe demanda
para ellos, con lo cual el capital invertido en dichos artculos desaparece, adems hay que
contar con el coste del hecho de que estos artculos estn ocupando un espacio fsico en
el almacn y que, por tanto, no se est aprovechando para otras mercancas que s tienen
demanda. El ejemplo de la caducidad sera similar al anterior, pero con el agravante aa-
dido de un posible riesgo de utilizacin en los procesos productivos de la empresa, cosa
que conllevara trabajos de reacondicionamiento, restauracin y reproceso. Finalmente, un
ejemplo que conlleve un coste elevado para la empresa es de una rotura de stock. Cuando
la empresa ha agotado su nivel de inventario y no puede hacer frente a la demanda (cono-
cido como rotura de stock), los procesos productivos de la empresa se detienen y cesa la
actividad empresarial durante el periodo de tiempo que dure la rotura. Este hecho deriva
generalmente en grandes prdidas econmicas debido a la imposibilidad realizar las de r-
denes de trabajo, insatisfaccin de clientes, deterioro de la imagen de empresa, etc.
on 3.2.3. Cantidad econmica de pedido
Los distintos modelos desarrollados ayudan en la toma de decisiones generales de
aprovisionamiento y decisiones concretas ante una situacin determinada. El poder de
decisin sobre los factores que se pueden controlar permite establecer un marco terico
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. 'ilDULD 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
en el que desarrollar modelos matemticos para la optimizacin de dichos parmetros. En
cuanto a aquellas variables no controlables, en la mayora de casos se opta por modelos
estadsticos que estiman el valor de estas variables apoyndose en histricos de aos an-
teriores del mismo producto o de productos que se encuentren en una situacin similar al
estudiado. De este modo, se consigue controlar la aleatoriedad de este tipo de variables.
El modelo de cantidad econmica de pedido (EOQ-Economic Order Quantity) es un
modelo determinista que pretende determinar el tamao del lote a comprar o fabricar. En
el caso de los talleres de vehculos, se refiere nicamente al aprovisionamiento, ya que en
este tipo de empresa no se pretende la fabricacin de ningn elemento o componente.
Las hiptesis en las que se basa este modelo manifiestan un entorno ideal donde mu-
chas de las variables resultan conocidas y muy bien definidas. Esto en la realidad no su-
cede as, pero la filosofa del modelo permite obtener resultados muy satisfactorios y
cercanos al punto ptimo. Naturalmente implementando este modelo en las aplicacio-
nes informticas de hoy en da es posible gozar de un poder de clculo mayor y obte-
ner ms precisin en los detalles estadsticos de estas variables no controlables. Aun as,
no hemos de olvidar que, por muy complejo que sea un modelo, al final solo se trata de
una representacin de la realidad y, desgraciadamente, esta siempre resulta ms com-
plicada y variada.
Nivel de inventario
Cant. ptima
de pedido o--
Punto de
pedido -- - - - - ,
(ROP)
-1
Plazo de entrega
Figura 3.30. Grfica representativa del modelo EOQ segn las hiptesis en las que se basa.
Inventario
medio
disponible
(Q*/2)
Tiempo
Este modelo EOQ (mtodo de WILSON) se apoya en las siguientes suposiciones:
Solo se considera un solo tipo de artculo o referencia.
La demanda de los diferentes materiales o recambios es totalmente independiente
entre s. Se considera que cada pedido es por una sola referencia y as es entrega-
da, es decir no se tiene en cuenta la consolidacin de pedidos (agrupacin de di-
ferentes referencias en un solo pedido para abaratar costes).
La demanda o necesidades de salida del almacn son conocidas y constantes a lo
largo del periodo de estudio.
Los precios de adquisicin (o costes de fabricacin) permanecen invariables du-
rante dicho periodo y no existe el descuento por cantidad.
No se tienen en cuenta restricciones de espacio fsico ni de tipo econmico-financiero.
El aprovisionamiento es instantneo (el material se entrega en su totalidad en un ins-
tante), o bien el plazo de entrega es totalmente conocido y se mantiene constante.
Los materiales rgidos
lineales como perfiles,
barras, tubos, etc., pueden
tener una altura mxima de
apilamiento recomendable
de seis metros con acceso
mediante elementos
mecnicos.
131
Ree-uerdo.
En algunos casos se suele
dar el coste unitario de
almacenamiento (h) en
funcin de un determinado
porcentaje del precio
unitario del producto.
h = r P
r = Tasa en % coste almacn.
p = Preci o unidad producto.
Se considera que todas las variables que intervienen en la gestin son conocidas.
Los nicos costes de la gestin que afectan a la cantidad a pedir (o fabricar) se re-
ducen al coste de almacenamiento y coste de pedido, pero tambin se consideran
independientes de la cantidad pedida, es decir, el coste de almacenamiento unita-
rio no vara ni tampoco el coste de pedido independientemente de la cantidad so-
licitada.
No se permiten las rupturas de stock.
Solo asumiendo estas suposiciones es posible aplicar el modelo EOQ, pero como ya se
ha mencionado, este modelo sienta las bases para la realizacin de clculos ms precisos
y avanzados con aplicaciones informticas especficas. En nuestro caso convendr, por
tanto, exami nar si los supuestos y los clculos se asimi lan a la realidad de la situacin del
artculo que se est estudiando, a fin de val orar su aplicabilidad.
A continuacin se muestra el proceso para el clculo de la cantidad econmica de
pedido, teniendo en cuenta la nomenclatura de cada uno de los factores y especificando
el coste en unidades monetarias, sin determinar ningn tipo de divisa.
Primero hallamos el coste total de una de una determinada referencia de artculos:
CT= ce+ CP +CA
CT = Coste total.
CC =Coste de compra o de adquisicin.
CP = Coste de pedido.
CA = Coste de almacenamiento.
A continuacin desarrollamos cada uno de los trminos:
DK Q 1
CT=CD+Q+h2 -
Q = Cantidad de pedido.
C =Coste unitario de producto.
D = Demanda del producto.
K = Coste de realizar un pedido.
h = Coste unitario de almacenamiento.
Hay que tener en cuenta que D/Q representa el nmero total de pedidos durante el
periodo estudiado (generalmente un ao). De igual modo hay que destacar que Q/2 re-
presenta el stock medio del almacn (inventario medio).
Una vez definida la funcin del coste total, procedemos a obtener un valor de Q que
minimice dicha funcin, y para ello se procede a derivar dicha expresin respecto a Q
e igualar a cero:
D K + h . ) = O dCT(Q) = !!.___ (cD + Q 2
dQ dQ - 1
1

1
DK h
- - + - =O
Q2 2
132
LOG S TICA Y COMUNI CACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. MDULO 1 GESTION Y LOGiSTICA OH MANTENIMIENTO OH VEHiCULO
Una vez obtenido el valor de Q, hay verificar que efectivamente se trata de un punto
mnimo. Para ello se calcular la segunda derivada y se comprobar que es positiva. De
ser as, Q* representar la cantidad ptima de pedido.
d
2
CT(Q) = d
2
(e. D + D K + h . 9_) = !!___ ( - D K + > O
dQ
2
dQ
2
Q 2 dQ Q
2
2
D K
2 -->0
Q3
Como D, K y Q siempre representan valores positivos, se puede verificar fcilmen-
te que la segunda derivada siempre ser positiva y por lo tanto se comprueba que Q* es
realmente un punto mnimo, es decir, el punto ptimo.
Coste anual
Cantidad ptima
de pedido = Q*
Coste de pedido
Q = tamao
del pedido
Figura 3.3 . Representacin grfica de la solucin analtica obtenida anteriormente. En este caso no se tiene en cuenta el
CC (coste de compra o de adquisicin) porque no interviene en el resultado fi nal, ya que su valor se supone
constante.
Adems, gracias a este modelo podemos hallar informacin adicional de gran impor-
tancia para la toma de decisiones.
Nmero de pedidos (N) a realizar en un periodo determinado (por ejemplo un ao):
Inventario medio en dicho periodo:
Tiempo entre aprovisionamientos en dicho periodo (suponiendo que el periodo de
estudio es un ao):
365
d=-
N
133

La denominacin stock de
seguridad es un trmino
utilizado en logstica para
describir el nivel extra de
stock que se mantiene en
almacn para hacer frente
a eventuales roturas de
stock.
Valor del pedido ptimo en dicho periodo:
V= C Q*
Coste total en dicho periodo:
DK Q*
CT= C-D +--+ h-
Q* 2
3.5. Introduce en una base de clculo todas las frmulas del Apartado 3.2.3.
3.6. Calcula el coste total de un pedido, teniendo en cuenta los siguientes parmetros:
El coste de compra unitaria de un solo producto es de 2,6 , y se compran 150.000
unidades.
El coste de almacenamiento es un 8 % del coste total de todas las unidades.
El coste de pedido es de 100 .
3.2.4. Stockde seguridad
El stock de seguridad es una medida de proteccin frente a una hipottica escasez.
Una demanda ms elevada de lo previsto o un retraso en el aprovisionamiento puede lle-
gar a provocar una rotura de stock, y por tanto, llegar a la situacin de no poder satisfacer
los requerimientos de abastecimiento solicitados. Es principalmente en estos casos don-
de el stock de seguridad cobra una gran importancia. Este stock ha de ser suficiente para
cubrir las necesidades de demanda mientras se espera el nuevo aprovisionamiento.
En este punto hay que diferenciar dos tipos de variantes, en funcin de la variacin
de la demanda y del tiempo de aprovisionamiento (tiempo que transcurre desde que se
lanza la orden de pedido hasta que este es servido). Ante una demanda y unos plazos de
entrega predecibles e idealmente constantes (modelo determinista) no es necesario un
stock de seguridad, ya que basta con establecer un sistema de punto de pedido, sistema
que se estudiar en detalle ms adelante.
Pero en el caso de tener cierta aleatoriedad, es decir, una variabilidad en el tiempo de
suministro o plazo de entrega, entonces hay que utilizar recursos estadsticos para ase-
gurar la eficacia del stock de seguridad (modelos probabilsticos). En estos casos se uti-
lizar la siguiente frmula:
Ss = u J D
2
ai, + L a1
D = Demanda media.
a D = Desviacin estndar de la demanda.
L = Plazo medio de reaprovisionamiento.
a L = Desviacin estndar del plazo de reaprovisionamiento.
u = Coeficiente de seguridad (en relacin con la tasa de servicio).
Este coeficiente u responde al hecho de que la aleatoriedad puede hacer que un pico
de demanda puntual haga que el stock de seguridad no sea suficiente. El coeficiente u es
una constante de probabilidad que nos indica el grado de seguridad que se tiene frente a
este tipo de casos bajo la hiptesis de una distribucin normal de la demanda.
134
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MDULO 1: GESTIN Y LOGSTICA OH MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
J. Almacenamiento y control de almacn
A continuacin se muestra una tabla con algunos de los valores de u en funcin de
la tasa de servicio que se quiere garantizar:
Tabla 3.1. Coeficiente de seguridad aplicable al stock de seguridad (en caso de una demanda que sigue una distribucin Normal).
55,00 % 0,13 91 ,00 % 1,34
60,00 % 0,25 92,00 % 1,41
65,00 % 0,39 93,00 % 1,48
70,00 % 0,52 94,00 % 1,55
75,00 % 0,67 95,00 % 1,64
80,00 % 0,84 96,00 % 1,75
81 ,00 % 0,88 97,00 % 1,88
82,00 % 0,92 98,00 % 2,05
83,00 % 0,95 99,00 % 2,33
84,00 % 0,99 99,50 % 2,58
85,00 % 1,04 99,60 % 2, 65
86,00 % 1,08 99,70 % 2,75
87,00 % 1,13 99,80 % 2,88
88,00 % 1,17 99,90 % 3,09
89,00 % 1,23 99,99 % 3,72
Por ejemplo, si se quiere garantizar una tasa de servicio del 99,5 % usaremos un fac-
tor cuyo valor ser 2,58. De este modo garantizaremos que la probabilidad de que se
produzca una rotura de stock sea inferior al 0,5 %.
En muchos casos, las empresas huyen de este tipo de clculos tericos y suelen ba-
sar sus decisiones basndose en la experiencia o en algoritmos preinstalados en ciertas
aplicaciones informticas. Sin embargo, esta teora resulta increblemente fcil de utili-
zar si nos basamos en un modelo determinista con factores ideales y luego aadimos un
stock de seguridad, que aunque idealmente no es necesario, la realidad hace que no se
pueda prescindir de l. Una forma sencilla de realizar un stock de seguridad sera par-
tiendo de la base que quedan cero unidades en el inventario de cierta referencia y calcu-
lar cuntas deberamos haber tenido hasta que llegue el prximo aprovisionamiento, es
decir, qu demanda ha habido durante el plazo de entrega.
Ss = L D
D =Demanda media (diaria, mensual).
Como se ver ms adelante esta frmula corresponde al sistema de punto de pedi-
do. Esto significa que el stock de seguridad y el punto de pedido tienen el mismo tama-
o (punto d) de la Actividad resuelta 3.2).
El stock de seguridad se
genera para reducir las
incertidumbres que se
producen en la oferta y la
demanda.
LOG STICA Y CO MUNICACI N EN UN TALL ER DE VEHCULOS. DULO 1: GESTIN Y LOGISTICA DEL MANTENIMIENTO OH VEHICULO
135
Actividad resuelta
3 Un almacn de un fabricante de muelles de la suspensin distribuye anualmente 50.000 productos de una nica refe-
rencia de muelles que posteriormente vende a un fabricante de vehculos. Teniendo en cuenta que el precio de com-
pra por unidad es de 22,5 , el coste que nos cobra el fabricante es de 80 y la tasa de coste de almacenamiento es
de un 15 %, se pide:
a) Pedido ptimo.
b) Calcular el nmero de pedidos a realizar por la empresa anualmente.
c) Hallar el tiempo que pasa entre dos pedidos.
d) Teniendo en cuenta que el plazo de aprovisionamiento es de 2 das y el stock de seguridad es de 137 muelles {lo
decide la empresa por experiencia, ya que es lo que vende en un da) , calcular el punto de pedido.
e) Grfico resultante.
a) Pedido ptimo.
Q* = J ~ K
= 0* =
2 80 50.000
-----= Aproximadamente 1.540 muelles
0,15 22,5
b) Calcular el nmero de pedidos a realizar por la empresa anualmente.
N = !!.._
Q*
N
50.000 A . d d"d 1 -
= = --= prox1ma amente 33 pe 1 os a ano
1.540
c) Hallar el tiempo que pasa entre dos pedidos.
d = 365
N
= d =
365
= Cada 11 das se debe realizar un pedido
33
d) Teniendo en cuenta que el plazo de aprovisionamiento es de 2 das y el stock de seguridad es de 137 muelles (lo
decide la empresa por experiencia, ya que es lo que vende en un da), calcular el punto de pedido.
D = 50.000
365
Ss = L D
= La demanda diaria es de 137 muelles
= Ss = 2 137 = 274 muelles {demanda durante el aprovisionamiento)
Por lo tanto 27 4 + 137 = 411 muelles.
e) Grfico resultante:
136
1540
muelles
1 \ ~ __ J __ ___ _____ _ -;,------- P""' de ped;do
-- - ------ - --- - - - --- -- -- - --- - - ~ 1 : ' 411 muelles
' . '
'
1
' '
______ _______ __ ______ ____________ _..,,. ___ .,.. ____ ___ ______
;2 das :
11 das
Stock de seguri dad
137 muelles
LOGSTICA y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. :no 1: GESTIN y LOGSTICA DEL 'dANTEN:IAIENTO DEL VEHCULO
3.2.5. Sistemas de gestin de almacn
Conocidos los factores bsicos que influyen en el almacn, vamos a proceder a es-
tudiar los diferentes sistemas:
Sistema de clasificacin ABC
Algunas empresas, y los talleres se podran considerar entre ellas, trabajan con un
nmero de artculos demasiado elevado como para intentar ejercer un seguimiento in-
dividual de cada uno de ellos utilizando el clculo de la cantidad econmica de pedido.
Hay que recordar que cada vez que una de las variables cambia, la cantidad econmi-
ca de pedido debe recalcularse. Una solucin comnmente utilizada es la de identificar
los artculos que merecen realmente un estrecho control. Para ello se utilizar el siste-
ma de clasificacin ABC.
Este sistema de clasificacin separa todos los artculos del stock en tres grupos, ba-
sndose en el valor y cantidad de cada artculo.
Grupo A: en este grupo se incluye un pequeo porcentaje de artculos (10-20 %) que
sin embargo, representan un gran porcentaje del coste anual de inventario de la em-
presa (70-80 % ). Hay que prestar una atencin especial a los artculos de este grupo y
aplicar la frmula de la cantidad econmica de pedido para cada uno de estos tems.
Grupo B: los artculos englobados en este grupo representan tambin un pequeo
volumen del inventario (20-30 %), pero su valor representa un porcentaje menor
que los anteriores pero para nada despreciable (15-20 %). Estos artculos pueden
ser gestionados mediante la experiencia o mediante la frmula de la cantidad eco-
nmica de pedido pero sin que sea necesaria una actualizacin continua, bastar
con una revisin peridica
Grupo C: en l se engloban la mayora de los artculos (50-70 % ), es decir, repre-
sentan un gran porcentaje de los tems totales, pero solamente representan una pe-
quea porcin del valor del inventario (5-10 % ). En este caso no es necesario un
control continuo sobre este tipo de artculos, ya que el coste de dicho control es
superior al ahorro que potencialmente se conseguira.
Valor del
inventario en 10%
porcentaje
del total
20%
70%
100
90
80
70
60
50
40
30
20
/
'
'
A: B
10%: 20%

e
70%
Nmero de artculos en
porcentaje del total
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Figura 3. Ejemplo de identificacin de los artculos segn el sistema de clasificacin ABC.
sabfa6 1ue ...
La clasificacin ABC surge
del principio de Pareto.
La idea se basa en el
fenmeno observado por el
economista italiano Vilfredo
Pareto (1848-1923) donde
un pequeo grupo de una
poblacin estadstica (20 %)
ostentaba la mayora de
elementos de algn recurso
en concreto (80 %), y al
contrario, el gran resto de la
poblacin (80 %) ostentaba
la restante cantidad (20 %) .
Esta clasificacin tambin
es conocida como la regla
80-20 y desde entonces
se ha generalizado en el
mundo empresarial.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. BULO 1 GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTElllMIENTO DEL VEHCULO
137
138
Esta clasificacin en tres niveles, pese a ser la ms comn, no es estrictamente obligato-
ria. Puede haber casos donde los artculos se han clasificado en 2,4, o ms categoras. En todo
caso, lo ms importante es prestar atencin a los artculos del grupo que merecen una conti-
nua planificacin y control para as gestionar adecuadamente los costes de inventario .

Sistema de punto de pedido
Este sistema se basa en el conocimiento de la posicin del stock en todo momento. De
esta forma, cuando a causa del consumo, este llega a un valor mnimo concreto, entonces
se lanza un nuevo pedido. De esta forma, cada vez que el nivel de inventario alcance el
punto de nuevo pedido, se realizar pedido de una cantidad preestablecida. Esta cantidad
fija podr ser determinada por la frmula de la cantidad econmica de pedido.
En general, y debido a la variabilidad estadstica de la demanda, se suele aadir un
cierto stock de seguridad. Como ya se ha indicado en puntos anteriores, este puede ser
determinado a travs de la experiencia o bien mediante clculos matemticos.
2 4
7
Q Q Q
s
3
5
6
- - ! L L !
L
Figura 3.33. Ejemplo de aprovisionamiento por punto de pedido, cuya cantidad de pedido es Q. Los puntos 1, 3 y 5
sealan los instantes en que el stock llega al punto de pedido. El plazo de entrega L hace que en el instante 6
haya una ruptura de stock, lo cual demuestra cun importante es el stock de seguridad.
)) Clculo del punto de pedido ptimo
Comnmente, se puede determinar un punto de pedido a travs de la experiencia,
pero existe un punto de pedido tal que se minimiza el volumen necesario de almacena-
miento y por lo tanto se mejora la eficiencia del almacn, es el llamado punto de pedi-
do ptimo (PPO) .
PPO = L D + ss]
PPO = L D + u j D
2
az + L ab
D = Demanda media.
<r
0
= Desviacin estndar de la demanda.
<r L = Desviacin estndar del plazo de reaprovisionamiento.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. l.IDULO 1: GESTIN Y LOGISIICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
El stock de seguridad junto al punto de pedido asegura el aprovisionamiento, y por
tanto, la capacidad de respuesta frente a la demanda externa de clientes como a la de-
manda interna del taller.
Sistema de tiempo fijo o aprovisionamiento peridico
Con este mtodo se realiza una revisin peridica del inventario. Si en el instante de
revisin el stock de un determinado material est por debajo del nivel designado, se rea-
liza un pedido tal que la cantidad solicitada devuelva al inventario su nivel mximo.
Una variante de este sistema es cuando en el momento de la revisin, independien-
temente del nivel de stock que se tenga, se emite una orden de pedido tal que devuelva
el inventario a su nivel mximo.
Aunque las cantidades pedidas en cada ciclo son diferentes, este sistema permite pe-
didos conjuntos de diferentes artculos en un mismo momento, lo que supone un ahorro
en los costes de lanzamiento.
Por otro lado, este sistema requiere de un stock de seguridad importante para evitar la ro-
tura entre los puntos de revisin. Otro problema es que la diferencia de tamaos de los pedi-
dos supone un inconveniente a la hora de gestionar el espacio del almacn. Es por eso que este
mtodo se utiliza principalmente para los artculos del grupo A, y en ocasiones del grupo B.
s
',
' ' "
'
'
'
',
'
'
'
'
2
'
' '
'
4
'
7
01 03
Os
3
5
6
'
'

T

T

' '
Figura 3.34. Ejemplo de aprovisionamiento peridico, cuyo periodo de revisin es T y la cantidad de pedido son las
diferentes Q. Los puntos 1, 3 y 5 sealan los instantes de revisin. El plazo de entrega L hace que en el
instante 6 haya una ruptura de stock, lo cual demuestra cun importante es el stock de seguridad.
Para solucionar el problema de la rotura de stock en este caso se usar la frmula del
stock de seguridad con una pequea variacin, ya que hay que introducir el efecto de no
revisar el inventario de forma constante:
D = Demanda media.
u D = Desviacin estndar de la demanda.
T = Periodicidad de la revisin.
u L = Desviacin estndar del plazo de reaprovisionamiento.
139
Despus de Toyota, este
mtodo fue adoptado pos-
teriormente por numerosas
empresas japonesas en los
aos setenta. El sistema JIT
comenz a ser implantado
tambin en Estados Unidos
en los aos ochenta. Aunque
no es todava muy comn
en nuestro pas, algunas de
las experiencias iniciales de
implantacin de tcnicas de
produccin JIT han mostra-
do la viabilidad de estos en-
foques. Falta, por tanto, un
cambio de cultura industrial
para que las empresas pue-
dan implantar este sistema
de gestin de la produccin.
Pero adems hay que valo-
rar si el coste del cambio de
filosofa que implica el m-
todo JIT (organizacin, pro-
cedimientos, metodologa,
costumbres, etc.) compensa
para as realizarlo o no.
TOYOTA
Sistema manual
Este mtodo determina que los aprovisionamientos se realicen en base a la experien-
cia o cuando el stock se ha agotado. Este sistema se aplica a aquellos artculos que se
les realiza un control mnimo o nulo, que generalmente se corresponden con los artcu-
los del tipo C. Estos materiales son de tan bajo valor que el esfuerzo requerido para de-
terminar su cantidad econmica de pedido o para hacer un seguimiento frecuente no se
justifica econmicamente.

Sistema Just In Time (JIT)
El sistema justo a tiempo (JIT) parte de una poltica de no inventario. Este sistema
JIT, tiene sus orgenes en Japn, concretamente en el fabricante Toyota, que desarroll
este sistema como filosofa de produccin en respuesta a la falta de capital econmico y
a la escasez de espacio disponible para almacenamiento. El primer motivo hace que te-
ner un gran capital inmovilizado en el almacn y su coste de mantenimiento resulte to-
talmente inviable y el segundo motivo se justifica porque el recurso espacio es un bien
muy escaso en Japn.
Esta filosofa exige una compenetracin plena entre los diferentes procesos produc-
tivos (ya sean internos a la empresa o externos entre proveedores y clientes) para as te-
ner un sistema productivo basado en un flujo continuo de materiales donde los artculos
pasan de un proceso a otro y nunca estn almacenados. Sin duda, el sistema de gestin
JIT hizo que los inventarios se fueran reduciendo paulatinamente, pero a medida que
esto suceda afloraban los problemas. Es en este punto donde la metodologa JIT pone
de manifiesto cualquier defecto en la produccin y permite solucionarlo de forma inme-
diata, de modo que se consigue disminuir las tasas de no conformidades y materiales
defectuosos de los productos en curso y de los productos acabados.
Sin almacenes ocupando espacio se consigue reducir los costes de inventario, pero el
hecho que un producto tenga que pasar de un proceso al siguiente hace que los defectos
de calidad se encuentren rpidamente y se puedan tomar medidas inmediatas sobre qu
los ha provocado. Las ineficiencias se observan prcticamente de forma instantnea y,
por lo tanto, se centran esfuerzos en eliminarlas lo antes posible. Y, con este sistema JIT,
sin almacenes, es decir, sin manipulacin ni movimientos de materiales en un inventario,
el proceso de control, verificacin y correccin es mucho ms simple y eficaz.
Por tanto, los objetivos principales del sistema JIT son:
Reducir los costes derivados del almacenamiento.
Incrementar el beneficio de todo el proceso productivo.
Pero adems tambin se obtienen los siguientes beneficios:
Un incremento de la calidad gracias a un mtodo de control de calidad constante
y un sistema de mejora continua.
Un mayor control cuantitativo que permite adaptarse en cantidad y variedad a las
fluctuaciones de la demanda. Se eliminan las caducidades y obsolescencias.
Una mayor valoracin del equipo humano ya que aumenta su responsabilidad en
el objetivo de reducir y eliminar los defectos en la produccin, y as disminuir los
costes.
El mtodo JIT implica un proceso de mejora continua de la productividad, es lo que
se conoce como kaizen. Este es un concepto de mejora continua, que implica a todo el
personal y a todos los recursos de la empresa para mejorar los diferentes procesos pro-
ductivos. Este proceso cclico de mejora continua es gradual y generalmente lento, pero
140
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. IDULO 1: GESTIN Y LOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
siempre con una tendencia positiva a la mejora de la calidad. El kaizen exige mucho de
trabajadores y operarios ya que aumenta sustancialmente su responsabilidad, pero al mis-
mo tiempo aumenta su voz dentro de la empresa ya que se han que tener en cuenta sus
opiniones y toma de decisiones.
Programacin de lotes
pequeos de material
Mnimo desperdicio
de materias primas
..I+
Apoyo personal
Proceso de produccin
Ventas
Tiempo mnimo de almacenaje
Figura 3.3. Ejemplo de aprovisionamiento peridico, en un sistema just in time, como anteriormente se ha explicado se
aprovisiona segn pedido.
3.2.6. Programas informticos de gestin de almacn
Como ya se ha comentando, una correcta gestin de todos los flujos de material den-
tro del almacn comporta ciertos esfuerzos para tener organizada toda la informacin
sobre dichos artculos. Estos esfuerzos sacan el mximo provecho del volumen de al-
macenaje, pero a su vez, obligan a establecer ciertos recursos que gestionen la informa-
cin sobre el control y verificacin de pedidos, los niveles de stocks, compras, ventas,
transporte y movimientos, etc.
Se puede llevar a cabo un control manual de dicha tarea, pero normalmente esta so-
lucin no es viable, ya que la mayora de veces nos enfrentamos a inventarios de tama-
o considerable. En el mundo de la automocin esto no es una excepcin. La mayora
de talleres gestionan varios miles de referencias para poder funcionar con normalidad.
Es en este punto donde las nuevas tecnologas y los avances informticos ofrecen una
respuesta a tal situacin.
Hoy en da, existen en el mercado diferentes desarrolladores de software que ofrecen
aplicaciones informticas para tal fin. Ser importante la eleccin de aquella aplicacin
que ms se adapte a las necesidades de gestin del almacn. En algunos casos, como por
ejemplo en los talleres oficiales, las propias firmas automovilsticas ofrecen estas apli-
caciones a sus empleados, de forma que ya no es necesaria una bsqueda de un progra-
saba6 .. .
Un ejemplo muy claro de
sistema JIT es el kanban
de Toyota. De acuerdo
con este mtodo solo se
fabrican los productos
necesarios, en el tiempo
exigido y en la cantidad
especificada. Esto hace
que el stock disminuya al
mnimo. El kanban es un
sistema de informacin
para controlar de forma
armnica las cantidades
de produccin en cada
proceso, es decir, el kanban
es la herramienta que
se utiliza en Toyota para
conseguir una produccin
just in time.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. DULO 1: Y LOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
141
Rec.uerdo.
Un paquete informtico
adecuado ha de ser capaz
de:
Tratar pedidos.
Gestionar stocks.
Registrar compras y
ventas.
Gestionar el almacn.
Gestionar el transporte.
Mantener un control de
la informacin.
ma especfico. Esto es posible ya que normalmente los talleres oficiales de una misn
marca tienen preestablecidos unos protocolos de actuacin comunes, cosa que facilita
normalizacin de todos sus procesos. De esta forma, se pueden aplicar directamente L
soluciones informticas distribuidas por el fabricante. Por lo tanto, en estos casos el coi
junto de programas utilizados son comunes en toda la red concesionaria de una marc:
En el caso de tener que buscar un programa o un paquete de aplicaciones, como su
le ser el caso de los talleres independientes, hay que tener en cuenta ciertos aspectos. l
soporte informtico ha de ofrecer un ahorro de tiempo en la gestin y control de los pr1
cesos de almacenaje. Cabe mencionar que existen sistemas que, apoyndose en un sopa
te informtico, ofrecen acciones automatizadas de revisin de inventario, preparacin e
pedidos automticos bajo determinadas condiciones, control de referencias, valoraci
de existencias, etc., sin necesidad de un control manual de la aplicacin.
Se elegir un programa que est y lo ms adaptado posible a las necesidades que tie1
la empresa. Las estructuras organizativas y los procesos operacionales han de poder ver:
reflejados en dicho aplicativo. Elegir un programa equivocado, que no refleje fielmen
las operaciones y actividades de la empresa, puede llegar a ser un gran dolor de cabe;
y una prdida intil de recursos econmicos. De todo el abanico de software dedicado
la gestin de inventarios, habr que buscar uno especfico del campo de la automoci
pero manteniendo un ncleo comn de gestin global, es decir, es importante que el sof
ware pueda responder con cierta flexibilidad a la anatoma de la empresa, pero que a 1
vez, proporcione una gestin integral de todas sus lneas de negocio y accin.
Los programas usados en los concesionarios son los que la propia marca dota a e
tos para realizar todas las gestiones del taller. Los programas universales ms utilizad<
en los talleres independientes son:
Motorshop.
TecDoc.
ADtallerWin.
Gtestimate.
Cactus automocin.
142
LOGSTICA Y CO MUNICACI N EN UN TALLER DE VEHCULOS. IOULO l. GESTIN Y LOGISTICA DEL DEL VEHCULO
Se consideran recursos de almacenamiento y control de
almacn de recambios a todos los medios humanos, mate-
riales y econmicos que se necesitan para hacer producti-
vo un taller de automocin.
La utilizacin y el buen uso por parte del taller o conce-
sionario van a asegurar la buena gestin econmica.
Como en nuestro pas se ha liberado la obligatoriedad
de realizar los mantenimientos con garanta en un conce-
sionario, el aumento de referencias y de productos en los
talleres medianos se ha incrementado, por lo que se han
Seccin
de recambios
Programaciones
de compras
Inventarios
Valoracin
de las existencias
Mtodos
de inventariado
Aplicacin
de los mtodos
Tipos de almacn
Organizacin fsica
reas del almacn
Manipulacin
y movimiento
de cargas
Proteccin
y conservacin
de las mercancas
Gestin de stocks
Variables de
compra
Cantidad
econmica del
pedido
Stock de
seguridad
Sistema de gestin
de almacn
Sistema JIT
Programas
informticos
de taller
de tener en cuenta los recursos de almacn, como punto o
zona de beneficios del taller.
Adems se ha de considerar que el incremento del par-
que de vehculos y de la variedad de estos actualmente es
considerable, por lo que es importante utilizar todas las he-
rramientas posibles para que dentro de la gerencia, o por
parte del jefe de taller, optimicen los recursos del almacn
de recambios. Gracias a la implantacin de los programas
informticos en el taller, muchos problemas de control que
antes se generaban, ahora se han minimizado.
Enlac.e..6 we..b de.. inte..r6:
http://www.wikipedia.org
http://www.free-logistics.com
http://www.bmw.com
http://www.toyota.com
http://www.mecalux.es
http://www.esmelux.es
http://www.jungheinrich.es
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. ULO l. GESTIN Y LOGISHCA DEL M ~ T E N I ENTD DE. VEHCULO
3 Define la importancia de un almacn de recambios en
un taller.
3.2 A qu se le denomina inventario?
3.3. Tipos de inventario.
3.4. Definicin de material obsoleto y de devolucin.
3.5. Ventajas de realizar un inventario.
3.6. Desventajas de realizar un inventario, nombra las cin-
co de nivel econmico.
3 7 Por qu es necesario realizar una valoracin de las
existencias del almacn?
3 8. En que se basa el mtodo Kardex.
3.9. Tipos de distribuidores dentro del sector de los recam-
bios.
3.1 O. A da 17 de abril , en el almacn del taller tenemos un
total de 1 O unidades de una lata de aceite de 4 1, SAE
5W30 sinttico, estando valoradas en 42 /u.
El da 26 de mayo, y en previsin de una fuerte deman-
da, se realiza una compra de 24 unidades ms, a un
precio de 45 /u.
Unos meses despus, el da 11 de julio se realiza una
venta de 30 unidades.
Debido al riesgo de rotura de stock, el 8 de diciembre
se decide comprar ms unidades, pero como el precio
se ha encarecido considerablemente, a 50 /u, se de-
cide comprar solamente 8 unidades ms.
Calcula PMP, FIFO, UFO, UPC, y realiza el anlisis final.
3.11 Introduce en una base de clculo toda la formulacin
anterior, calcula el ejercicio, posteriormente, busca en
Internet el precio actual del aceite de la Figura 3.23
(debe ser de 4 litros) y tmalo como si fuera el precio
inicial del enunciado, pero teniendo 67 unidades de
stock, posteriormente el enunciado sigue as:
El da 26 de mayo, y en previsin de una fuerte deman-
da, se realiza una compra de 24 unidades ms, a un
precio de un 5 % ms caro la unidad.
Unos meses despus, el da 11 de julio, se realiza una
venta de 80 unidades.
Debido al riesgo de rotura de stock, el 8 de diciembre se
decide comprar ms unidades, pero como el precio se ha
encarecido considerablemente, a 18 % ms la unidad se
decide comprar solamente 18 unidades ms.
Calcula PMP, FIFO, UFO, UPC, y realiza el anlisis final.
3.1 De forma general, qu permite un buen sistema de
almacenaje?
3.1 Tipos de almacenaje. Explica de ellos como mximo
dos lneas.
3.1 .. Nombra las tres reas de un almacn.
Antivi d ade-s-f.in a 1 e-s
3.1 En qu se basa un almacenamiento UFO?
.16. Qu subdivisiones especiales, para la ubicacin, po-
demos encontrar dentro de un almacn?
3.17 Modelos de organizacin y gestin de los artculos,
expl calos.
3.18 Realiza un esquema de los tipos y equipos de manipu-
lacin y movimiento de las cargas.
3.1 9 En qu consiste un embalaje? Necesidad en nues-
tro sector.
3.20. Por qu los almacenes deben disponer de un indica-
dor de temperatura y humedad?
3.21 Es obligatorio disponer de sistemas de extincin de
incendios en un almacn de productos de la automo-
cin? Existe alguna normativa que lo regule?
3.22 Desventajas de un inventario excesivo o grandes in-
ventarios.
3.23 A qu denominamos stock?
3.24. Qu cinco parmetros ha de definir una buena ges-
tin de inventarios?
3.25 Define las variables de compra en una sola lnea cada
una.
3.26. Los costes de inventario son una variable de compra,
pero tiene tres subdivisiones ms, explcalas.
3.27 Nombra tres suposiciones del mtodo de WILSON.
3.28. Por qu es necesario que los talleres tengan en cuen-
ta el stock de seguridad de un producto?
3.29 Sistemas de clasificacin ABC. Explica la idea de cada
punto.
.30 Sistema de punto de pedido, explica solo la idea.
3.31 Explica las bases de la filosofa JIT.
3.32 Mtodo kanban, busca informacin sobre l.
3.33. Toyota empleaba un mtodo denominado POKA-
YOKE, en qu se basa? Tipos. Busca la informacin
por internet.
3.34. En una sociedad como la nuestra, sera efectivo el
mtodo Kaizen?, razona la respuesta.
3.35 Ventajas de utilizar herramientas informticas en la
gestin de almacn.
3.36. Tienes un taller de automocin, nicamente dedicado a
la mecnica, desde hace tiempo te das cuenta de que
necesitas tener un stock de material , y quieres clasificar-
los en estanteras Mecalux utilizando el mtodo de dis-
tribucin ABC, nombra cuatro artculos (no referencias)
del tipo A, ocho del B, quince del C, y realiza una lista de
ellos. Posteriormente dibuja un plano con un alzado o en
3D, colocados estos artculos en un almacn de 40 m
2
, y
ordenados de forma lgica segn la distribucin ABC.
144
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MI IULO 1 GESTIN Y LOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
Contenidos
4.1 Riesgos laborales
4.2 Gestin de residuos
4.3 Calidad y gestin ambiental
4.4 Certificacin/verificacin
4.5 Auditoria
4.6 Post-auditoria
4.7 Indicadores de la satisfaccin al cliente
Actividades finales
Objetivos
Gestionar el tratamiento de los residuos
generados en las operaciones de
mantenimiento y reparacin de vehculos,
identificando los agentes contaminantes y
describiendo sus efectos sobre el medio
ambiente y su reciclaje.
Describir la normativa legal que regula
la gestin de residuos en los talleres de
mantenimiento de vehculos.
Identificar los residuos generados en
un taller de mantenimiento de vehculos
determinando su peligrosidad.
Definir el proceso de gestin de la
certificacin a travs de gestores autorizados.
Describir los sistemas de tratamiento y
control de los diferentes sistemas de gestin.
Describir las instalaciones y equipamientos
necesarios para la gestin de la calidad del
taller.
Gestionar la recogida selectiva de los datos
de satisfaccin del cliente.
4. Planes y normativas de gestin
1g1 rra 1 El taller debe ser respetuoso
con el medio ambiente.
<<S1 e.J .xrto te.ne un 5e.l1ttdo, e..ste. rad1w e.n la e..nre.n:le.r e.I punto de.
vda. de. otra. pe.r60llll. 'd e.n ve.r la..s c.05ll.6 de..5de. .su ro .:SO!o de.I rue..stro /
He.nr'd Ford
4.1. Riesgos laborales
El sector de automocin ha evolucionado muchsimo en estos ltimos aos debido
enorme gasto en investigacin y desarrollo en todos los apartados del vehculo, con
que se ha conseguido maximizar el rendimiento de los motores y mejoras amplias en
carrocera, reduciendo a su vez el impacto medioambiental. Esto provoca que el sect
tenga que adaptarse a un notable incremento de componentes nuevos, tanto de mecar
zado y fabricacin de piezas metlicas como de reparacin de vehculos automvile
generndose riesgos nuevos que deben de evaluarse.
4.1.1. Normativa sobre riesgos laborales
La siniestralidad laboral, los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionale
son sin lugar a dudas la ms negativa de las lacras que an rodean al trabajo. Que un t1
bajador pueda perder su salud, incluso su vida, a causa del desempeo de una activid2
productiva que ejecuta por cuenta ajena, evidencia la trascendencia del problema. Muchc
son los factores determinantes que determinan que existan riesgos de accidente en le
centros de trabajo y a ello hay que sumar una realidad laboral cada vez ms compleja.
La prevencin de riesgos labor ales es la disciplina que busca promover la segurida
y la salud de los trabajadores mediante la identificacin, evaluacin y control de los pE
ligros y riesgos asociados a un proceso productivo, adems de fomentar el desarrollo d
actividades y medidas necesarias para prevenir los riesgos derivados del trabajo.
En el artculo 40.2 de la Constitucin Espaola se encomienda a los Poderes
principios rectores de la poltica social y econmica, velar por la seguridad e higiene et
el trabaj o. Esto ha hecho que en nuestro pas se hayan implementado las Directivas Eu
ropeas referentes a la Prevencin de Riesgos Laborales, la ms significativa de las cua
les es, sin duda, la 89/391/CEE, relativa a la aplicacin de las medidas para promov
la mejora de la seguridad y de la salud de los trabajadores en el trabajo, que contiene e
marco jurdico general en el que opera la poltica de prevencin comunitaria.
La adaptacin de dichas Directivas ha supuesto que en nuestro pas se desarrolla
ran diferentes normas legales. Como marco legal en la materia, hay que destacar la Lej
31/1995, de 8 de noviembre de Prevencin de Riesgos Laborales (PRL), ley que ha
Directivas
Europeas
89/391/CEE
911383/CEE
92/85/CEE
94/33/CE
1
Constitucin
Encomienda a los
(
i Poderes Pblicos
velar por la
seguridad e higiene
en el trabajo
Ley 31/1995 de Prevencin
de Riesgos Laborales
Dicha nonnativa, junto a las
posteriores modificaciones, regulan
la prevencin en nuestro pas
Fi:,ura 4.?. Organizacin de las leyes.
146
LOGSTICA Y CO MUNICACI N EN UN TALLER DE JI JLO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
conllevado un cambio en las filosofas de actuacin tanto de los profesionales como de
los propios trabajadores, intentando fomentarse desde entonces una autntica cultura pre-
ventiva a travs de la promocin de la educacin en dicha materia en todos los niveles
jerarquizados de las empresas de nuestro pas.
4.1. Busca informacin de la Ley 31/1995 y responde a las siguientes cuestiones:
a) Nmero de captulos, especificando a qu se refi ere cada uno.
b) lEn qu artculo se especifican los equipos de trabajo y medios de proteccin?
4.2. Busca informacin de la Directiva 91 /383/CEE, y responde a las siguientes cuestiones:
a) Nmero de artculos, especificando a qu se refiere cada uno.
4.3. Busca informacin de una de las tres directivas que faltan y responde a la misma cuestin anterior.
4.1.2. Objetivos de la lPRl
Se entiende por prevencin el conjunto de actividades o medidas adoptadas o pre-
vistas en todas las fases de actividad de la empresa con el fin de evitar o disminuir los
riesgos derivados del trabajo. Y se entiende por riesgo laboral la posibilidad de que un
trabajador sufra un determinado dao derivado del trabajo. Para calificar un riesgo des-
de el punto de vista de su gravedad, se valorarn conj untamente la probabilidad de que
se produzca el dao y la severidad del mismo.
As pues, la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales tiene por objeto promover la segu-
ridad y la salud de los trabajadores, y para ello establece los siguientes principios generales:
a) Evitar los riesgos.
b) Evaluar los riesgos que no se puedan evitar.
c) Combatir los riesgos en su origen.
d) Adaptar el trabajo a la persona, en particular en lo que respecta a la concepcin
de los puestos de trabajo, as como a la eleccin de los equipos y los mtodos de
trabajo y de produccin, con miras, en particular, a atenuar el trabajo montono
y repetitivo y a reducir los efectos del mismo en la salud.
e) Tener en cuenta la evolucin de la tcnica.
f) Sustituir lo peligroso por lo que entrae poco o ningn peligro.
g) Planificar la prevencin, buscando un conjunto coherente que integre en ella la
tcnica, La organizacin del trabajo, Las condiciones de trabajo, las relaciones so-
ciales y la influencia de los factores ambientales en el trabajo.
h) Adoptar medidas que antepongan la proteccin colectiva a la individual.
i) Dar las debidas instrucciones a los trabajadores.
4.1.3. Conceptos
Riesgo
El riesgo laboral est referido a la posibilidad que un suceso ocurra y, por tanto,
est enmarcado en el intervalo de tiempo anterior al suceso en s. A ms riesgo, ms
posibilidades hay que el suceso, en este caso el accidente, ocurra. Est di rectamente
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEH CULOS. MDULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
147
Sabla6 ttJUe .
Desde un punto de vista
preventivo, la lesin fsica
no necesariamente debe
ir asociada al accidente
de trabajo, producindose
en muchas ocasiones
accidentes llamados
blancos que no generan
daos fsicos y que
conviene tambin controlar.
Por ello se redefine
tcnicamente el concepto
en el mbito laboral:
relacionado con el entorno de trabajo, las condiciones y las medidas de proteccin es-
tablecidas.
Accidente de trabajo
El accidente de trabajo es toda lesin corporal que el trabajador sufre con ocasin o
por consecuencia del trabajo que ejecute por cuenta ajena. Esta definicin legal se re-
fiere tanto a las lesiones que se producen en el centro de trabajo como a las producidas
en el trayecto habitual entre este y el domicilio del trabajador. Estos ltimos seran los
accidentes llamados in itinere. Para diferenciar los accidentes del trabajo de las otras
agresiones a la salud y bienestar de los trabajadores como consecuencia de su trabajo
nos fijaremos en la dureza del agresivo y en la velocidad de produccin del dao.
El accidente de trabajo es un suceso sbito y cuyas consecuencias o efectos son inme-
diatos. Se trata de agresiones que actuando una sola vez producen lesiones perfectamen-
te identificables de carcter leve, grave o mortal.
De forma general y terica se considera como accidente el resultado del contacto en-
tre dos fuentes de energa en las cuales una predomina sobre la otra hasta el punto de so-
brepasar la capacidad lmite del cuerpo o estructura que afecte al ms dbil.
Accidente de trabajo es un
suceso anormal, no querido
ni deseado, que rompe la
continuidad del trabajo, de
forma brusca e inesperada,
normalmente es evitable,
y que conlleva un riesgo
potencial de dao para las
personas, instalaciones,
materiales y procesos.
liii Enfermedad profesional
148
La enfermedad profesional es aquella que contrae la persona durante la realizacin de
su trabajo como consecuencia de su exposicin a sustancias peligrosas o por estar den-
tro de condiciones ambientales nocivas. Suele evolucionar de forma lenta y, en ocasio-
nes, oculta. Por tanto, es preciso estar alerta y vigilar peridicamente el estado de salud
de los trabajadores para detectar cualquier evolucin daina de la salud y actuar antes
de que el dao sea irreversible. Segn el Real Decreto 1299/2006, de 10 de noviembre,
se clasifican en grupos los diferentes tipos de enfermedades dependiendo de los elemen-
tos o sustancias que han intervenido:
Grupo 1: Enfermedades profesionales causadas por agentes qumicos.
Grupo 2: Enfermedades profesionales causadas por agentes fsicos.
Grupo 3: Enfermedades profesionales causadas por agentes biolgicos.
Grupo 4: Enfermedades profesionales causadas por inhalacin de sustancias y
agentes no comprendidas en otros apartados.
Grupo 5: Enfermedades profesionales de la piel causadas por sustancias y agentes
no comprendidos en alguno de los otros apartados.
Grupo 6: Enfermedades profesionales causadas por agentes carcinognicos.
Ree-uerda
Caractersticas de las distintas agresiones:
Sbito y violento.
Se trata quirrgicamente.
Es imprevisto.
Su causa es exteri or.
Lenta y gradual.
Se trata mdicamente.
Se puede diagnosticar.
Su causa debe estar listada por Ley.
LOGSTICA Y CO MUNICACI N EN UN TALLER DE VEHCULOS. IULO 1 GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
t Activi dades propuestas
4. Segn el Real Decreto 1299/2006 busca cules son las enfermedades del grupo 2
y 5.
4.5. oe cuntos artculos dispone la Ley? Explica tambin a qu viene referido cada uno.
4.1 .4. Responsabilidades
Dentro del marco legal actual se incluyen una serie de artculos referidos a los dere-
chos y deberes tanto de trabajadores como de empresarios .

Empresarios
Los empresarios y, por tanto, el personal directivo en el caso de grandes empresas,
son los sujetos principales respecto al deber de la seguridad. Por tanto, debern cumplir
las obligaciones establecidas en la normativa sobre prevencin de riesgos laborales, ya
que su incumplimiento conlleva sanciones administrativas.
Segn la legislacin vigente, los trabajadores tienen derecho a una proteccin efi-
caz en materia de seguridad y salud en el trabajo. El citado derecho supone la existen-
cia de un correlativo deber del empresario de proteccin de los trabajadores frente a los
riesgos laborales.
En cumplimiento del deber de proteccin, el empresario deber garantizar la segu-
ridad y la salud de los trabajadores a su servicio en todos los aspectos relacionados con
el trabajo. A estos efectos, en el marco de sus responsabilidades, el empresario realiza-
r la prevencin de los riesgos laborales mediante la integracin de la actividad preven-
tiva en la empresa y la adopcin de cuantas medidas sean necesarias para la proteccin
de la seguridad y la salud de los trabajadores, haciendo hincapi en materia de preven-
cin de riesgos laborales, evaluacin de riesgos, informacin, consulta y participacin y
formacin de Jos trabajadores, actuacin en casos de emergencia y de riesgo grave e in-
minente, vigilancia de la salud, y mediante la constitucin de una organizacin y de los
medios necesarios en Jos trminos establecidos por la Ley.
Adems, el empresario deber desarrollar una accin permanente de seguimiento de
la actividad preventiva con el fin de perfeccionar de manera continua las actividades de
identificacin, evaluacin y control de los riesgos que no se hayan podido evitar y los
niveles de proteccin existentes y dispondr lo necesario para la adaptacin de las me-
didas de prevencin a las modificaciones que puedan experimentar las circunstancias
que incidan en Ja realizacin del trabajo. El empresario tambin tomar en considera-
cin las capacidades profesionales de los trabajadores en materia de seguridad y de sa-
lud en el momento de encomendarles las tareas, y adoptar las medidas necesarias a fin
de garantizar que solo los trabajadores que hayan recibido informacin suficiente y ade-
cuada puedan acceder a las zonas de riesgo grave y especfico. Finalmente, y tal como
se indica en la Ley, el coste de las medidas relativas a la seguridad y la salud en el tra-
bajo no recaern en modo alguno sobre los trabajadores.
Las obligaciones de los trabajadores establecidas en la Ley, la atribucin de funcio-
nes en materia de proteccin y prevencin a trabajadores o servicios de la empresa y
el recurso al concierto con entidades especializadas para el desarrollo de actividades de
prevencin complementarn las acciones del empresario, sin que por ello le eximan del
cumplimiento de su deber en esta materia.
Como bien queda indicado, las obligaciones de los empresarios y las figuras de poder
de la empresa indican el deseo de la sociedad de acabar con el riesgo en los puestos de tra-
saba6 ttue .. .
Todos los empresarios
exitosos son
emprendedores que con
la correcta actitud han
logrado alcanzar el xito en
los negocios.

LOGSTICA Y CO MUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. ODULO 1 GESTIN Y LOGSTICA DEL DEL VEHCULO
149
Ree-uerda
Las responsabilidades del
empresario y del trabajador
en materia de seguridad
estn regladas mediante
artculos de ley, por lo
que ambos pueden ser
sancionados si no cumplen
la normativa.
bajo. La mayora de responsabilidades de estos recaen en forma de obligaciones, pero tam-
bin hay que destacar el derecho que tienen los empresarios a obtener de los fabricantes,
importadores y suministradores la informacin necesaria para que la utilizacin y manipu-
lacin de la maquinaria, equipos, productos, materias primas y tiles de trabajo se produzca
sin riesgos para la seguridad y la salud de los trabajadores. De este modo, los empresarios
podrn cumplir con sus obligaciones de informacin respecto de los trabajadores.
Trabajadores
La responsabilidad de los trabajadores por sus deberes respecto a la seguridad y salud
laboral es, desde el punto de vista legal, menor que la de los empresarios. El trabajador es
el destinatario principal de la proteccin que proporciona la normativa y en este sentido,
no tiene un deber especfico de seguridad que no sea el de contribuir en la medida de sus
posibilidades a la aplicacin de las medidas que se establezcan. Ello no quiere decir que
no pueda incurrir en responsabilidades, puesto que legalmente est obligado a cumplir las
normas sobre prevencin y colaborar con el empresario para reducir los riesgos.
Los derechos de informacin, consulta y participacin, formacin en materia preven-
tiva, paralizacin de la actividad en caso de riesgo grave e inminente y vigilancia de su
estado de salud, en los trminos previstos en la Ley, forman parte del derecho de los tra-
bajadores a una proteccin eficaz en materia de seguridad y salud en el trabajo.
En cuanto a las obligaciones, corresponde a cada trabajador velar, segn sus posibili-
dades y mediante el cumplimiento de las medidas de prevencin que en cada caso sean
adoptadas, por su propia seguridad y salud en el trabajo y por la de aquellas otras perso-
nas a las que pueda afectar su actividad profesional, a causa de sus actos y omisiones en
el trabajo, de conformidad con su formacin y las instrucciones del empresario.
Los trabajadores, con arreglo a su formacin y siguiendo las instrucciones del em-
presario, debern en particular:
l. Usar adecuadamente, de acuerdo con su naturaleza y los riesgos previsibles, las
mquinas, aparatos, herramientas, sustancias peligrosas, equipos de transporte y,
en general, cualesquiera otros medios con los que des-arrollen su actividad.
2. Utilizar correctamente los medios y equipos de proteccin facilitados por el em-
presario, de acuerdo con las instrucciones recibidas de este.
3. No poner fuera de funcionamiento y utilizar correctamente los dispositivos de
seguridad existentes o que se instalen en los medios relacionados con su activi-
dad o en los lugares de trabajo en los que esta tenga lugar.
4. Informar de inmediato a su superior jerrquico directo, y a los trabajadores de-
signados para realizar actividades de proteccin y de prevencin o, en su caso, al
servicio de prevencin, acerca de cualquier situacin que, a su juicio, entrae, por
motivos razonables, un riesgo para la seguridad y la salud de los trabajadores.
S. Contribuir al cumplimiento de las obligaciones establecidas por la autoridad
competente con el fin de proteger la seguridad y la salud de los trabajadores en
el trabajo.
6. Cooperar con el empresario para que este pueda garantizar unas condiciones de
trabajo que sean seguras y no entraen riesgos para la seguridad y la salud de
los trabajadores.
El incumplimiento por los trabajadores de las obligaciones en materia de preven-
cin de riesgos tendr la consideracin de incumplimiento laboral a los efectos previs-
tos en el Estatuto de los Trabajadores o en los Reglamentos de Rgimen Interno propios
de cada empresa.
150
LOGSTICA Y CO MUNICACI N EN UN TALL ER DE VEH CU LOS. MDULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
...
Evaluacin de riesgos del puesto
de trabajo
! Informacin a los trabajadores
Consulta y participacin
de los trabajadores
I Formacin en materia preventiva
Planes de emergencias ;;;rt; l
riesgos graves __J
..
Paralizacin de la actividad en
caso de riesgo grave e inminente
Vigilancia de su estado de salud
.liU:l
- -
... -.
. .
El incumplimiento
de estas obligaciones
tendr consideracin
de:
1
Incumplimiento
laboral (personal
contratado por
cuenta ajena)
Falta (funcionarios)
- - - -
f r11tr;, t
Empresario
Administrativa (por incumplimiento
de la normativa de PRL
Empresario
Recargo en las prestaciones de la
Seguridad Social
Empresario y trabajador
Civil (reparado del dao causado
debido a una conducta culposa o negligente)
Empresario y trabajador Penal
Trabajador Disciplinaria
los trabajadores
r Usar adecuadamente las
mquinas, aparatos,
l herramientas, etc.
------
Utilizar correctamente los
t-----. medios y equipos de proteccin
y los dispositivos de seguridad
existentes
1 Informar, a la persona
t-------i, responsable, si existe un riesgo
para la seguridad y la salud
( Contribuir al cumplimiento
~ . de las obligaciones sobre las
! normas de seguriedad e higiene
-
.. ..
Econmica.
Suspensin temporal.
Paralizacin de trabajos.
Cierre del centro limitacin a la facultad
de contratacin.
Aumento de primas.
Abono directo de prestaciones.
Inhabilitacin.
Recargo en las prestaciones (del 30
al 50%) a pagar por el empresario,
en el caso de incapacidades por
contingencia profesional del trabajador.
Indemnizacin de los daos y
perjuicios causados
Privacin de libertad.
Multa econmica.
Inhabilitacin.
Amonestacin verbal y escrita
(segn rgimen disciplinario).
Despido procedente.
Figura 4 . .>. Arriba: Derechos y obligaciones de los trabajadores en materia de PRL. Abajo: Tabla de responsabilidades ante la ley de PRL (UCT).
4.6. Con la ayuda de un compaero elabora todos los equipos de proteccin c.olectiva y de EPI (con imgenes, referencias
y precios) que deben poseer los talleres expuestos a continuacin:
Taller de motocicletas.
Taller de carrocera para vehculos automviles.
Taller de mecnica de vehculo industrial.
Debes tener en cuenta las bancadas, los equipos hidrulicos, neumticos, elctricos, y las cabinas de pintura.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. MODULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
15.1
4. rlanes y normativas de gestin
fi.gurn 4.4. Equipo de proteccin
individua/ (arriba) y colectiva (abajo).
l;:! 4.1.5. fquipos de proteccin en los talleres
de reparacin de vehculos
El principio fundamental de la aplicacin de medidas de prevencin apunta por elimi
nar los riesgos en su origen, sin embargo no en todos los casos es posible hacerlo, as com<
tampoco es posible reducir la magnitud de los mismos mediante tcnicas operativas u or
ganizativas. En dichos casos se recurre a la adopcin de medidas de proteccin colectiva
encaminadas a proteger a los trabajadores en su conjunto as como a terceros que pudie
ran aparecer en la escena del riesgo. Si despus de la adopcin de medidas de protecci1
colectiva an existe riesgo de accidente para los trabajadores se dotar a estos de los equi
pos de proteccin individual (EPI) que sean necesarios para cada caso concreto.
Para una mejor comprensin de esta diferencia, exponemos el siguiente ejemplo: e1
un taller de reparacin de vehculos utilizamos soldaduras que emiten vapores txicos
Una medida de proteccin colectiva sera colocar una campana de extraccin que aspi
re ese vapor txico, mientras que una medida de proteccin individual sera la utiliza
cin de una mascarilla por parte del operario. Desde el punto de vista preventivo es m:
efectiva la utilizacin de medidas de proteccin colectiva; son ms seguras y abarcan <
un mayor nmero de personas.
Ante un peligro potencial no basta con dar un EPI al operario, hay que evitar ese res
go con una medida que proteja al conjunto de la poblacin expuesta, complementandc
tales medidas con EPI especficos.
f1n Equipos de proteccin colectiva
Se entiende por proteccin colectiva aquella tcnica de seguridad cuyo objetivo ~
la proteccin simultnea de varios trabajadores expuestos a un determinado riesgo. Ta
como se especifica en la normativa, dentro de las medidas a realizar respecto a la pre
vencin de riesgos hay que adoptar medidas que antepongan la proteccin colectiva a le
individual. Una vez adoptadas tales medidas, y como complemento de estas, se pueder:
utilizar medidas de proteccin individual; aquellas para uso exclusivo de una persona.
Estos son algunos ejemplos de proteccin colectiva:
Barandillas, pasarelas y escaleras.
Sistemas de ventilacin.
Resguardos de maquinaria.
Barreras de proteccin acsticas.
Barreras atenuantes de proteccin visual.
Vallado perimetral de zonas de trabajo.
Marquesinas contra cada de objetos.
Extintores de incendios.
Medios hmedos en ambientes polvorientos.
Carcasa de proteccin de motores o piezas en continuo movimiento.
Sealizaciones e indicativos.
Barreras de proteccin trmicas en centros de trabajo.
Cabinas de pintura.
Orden y limpieza, etc.
Hay muchos ms, dependiendo de los tipos de riesgos. El criterio de clasificacin a
aplicar es el de proteccin a una colectividad.
152
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. IOUO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO

Equipos de proteccin individual
Como ya hemos visto, las medidas de proteccin colectivas protegen a un grupo
de personas expuestas a un determinado riesgo, de forma simultnea. No se aplican so-
bre el cuerpo. Tal como la normativa indica, cuando los riesgos no se puedan evitar o
reducir suficientemente por los distintos medios, el empresario, tiene la obligacin de
proporcionar a sus trabajadores equipos de proteccin individual. El EPI protege a un
solo trabajador y es una medida que se aplica sobre el cuerpo. Es una medida comple-
mentaria a la colectiva, nunca sustitutiva. Y se trata de la ltima barrera entre el traba-
jador y el riesgo.
Proteccin obligatoria Proteccin obligatoria Proteccin obligatoria Proteccin obligatoria Proteccin obligatoria Proteccin obligatoria
de la vista de la cabeza del odo de las vas respiratorias de los pies de las manos
Proteccin obligatoria
del cuerpo
Proteccin obligatoria
de la cara
Figura 4.5 EPI obligatorios segn e/ Rea/ Decreto 485/1997.
Proteccin individual
obligatoria
contra cadas
Va obligatoria
para peatones
Se entender por equipo de proteccin individual o EPI cualquier equipo destina-
do a ser llevado o sujetado por el trabajador para que le proteja de uno o varios riesgos
que puedan amenazar su seguridad o su salud en el trabajo, as como cualquier comple-
mento o accesorio destinado a tal fin.
La normativa legal respecto a los EPI en nuestro pas se centra principalmente en es-
tos Reales Decretos:
Obligacin general
(acompaada, si
procede, de una
seal adicional)
En sus circunstancias de fabricacin y comercializacin, recogidas en el Real De-
creto 1407 /1992, de 20 de noviembre, por el que se regulan las condiciones para
la comercializacin y libre circulacin intracomunitaria de los equipos de protec-
cin individual.
Figura 4.6. Equipo mnimo necesario de
proteccin.
En los distintos tipos que existen y su forma de utilizacin, que est recogido en
el Real Decreto 773/1997, de 30 de mayo, sobre disposiciones mnimas de segu-
ridad y salud relativas a la utilizacin por los trabajadores de equipos de protec-
cin individual.
Tal como marca la legislacin, la proteccin personal tiene por objeto proteger al tra-
bajador o trabajadora frente a peligros potenciales que se producen durante una activi-
dad laboral determinada. Es importante recordar que la proteccin personal es la ltima
barrera entre el usuario y el riesgo y debe considerarse como una tcnica complemen-
taria a la proteccin colectiva, ya que esta ltima se disea y aplica con el fin de elimi-
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. MDULO 1 GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
153
nar la situacin de riesgo, mientras que la proteccin personal pretende eliminar, o en
su defecto mitigar, las consecuencias que para la salud del trabajador se derivan de Ja
situacin de riesgo.
Estas son las caractersticas de los equipos de proteccin personal:
Deben ser de uso individual.
Han de estar certificados segn la Norma Europea (marcado CE).
Han de ajustarse a la anatoma del usuario.
Figurn 4.7 Marcado de certificacin
(COEPA).
Cada usuario debe ser instruido sobre las caractersticas de los equipos que se Je
entregan, de sus posibilidades y de sus limitaciones. Tales especificaciones debe-
rn darse por escrito.
Han de ser mantenidos y conservados correctamente.
Son responsabilidad del usuario.
Han de ser controlados por el empresario.
Hay varias formas de clasificar a los EPI, pero la variante ms utilizada es la que se
basa en si la proteccin es integral o parcial.
Me dios parciales de proteccin
Son aquellos que protegen al individuo frente a riesgos que actan preferentemente
sobre partes o zonas concretas del cuerpo.
Tabla 4.1 EPI : medios parciales de proteccin.
Proteccin del crneo: ofrece una proteccin de la parte superior de la cabeza al riesgo de
precipitacin de objetos o impacto mecnico.
- Casco de seguridad.
Proteccin de la cara y el aparato visual : proporcionan proteccin frente a impactos, radiaciones,
metales calientes o fundidos, salpicaduras, polvo, suciedad, etc.
- Pantall as faciales.
- Gafas.
Proteccin del aparato auditivo: reducen a niveles inferiores los sonidos de una intensidad excesiva y
dejan paso a los de intensidad dbil.
- Orejeras.
- Tapones.
- Cascos que protegen la cabeza y el odo.
Proteccin de las extremidades inferiores: para proteger los pies ofrecen diferentes propiedades en
funcin del riesgo de la tarea a realizar: puntera reforzada contra el aplastamiento, suela contra riesgo
elctrico, proteccin resistente a la penetracin, antideslizamiento, etc.
- Calzado de seguridad.
- Plantillas de seguridad.
Proteccin de las extremidades superiores: otorgan proteccin a las manos frente a diversos riesgos:
agresiones mecnicas, agentes qumicos, aislamiento del calor, proteccin elctrica, etc.
- Guantes.
- Manoplas.
- Dediles.
Proteccin de las vas respiratorias: dependiendo del tipo utilizado, se ofrece proteccin mediante la
filtracin de las diferentes agresiones del aparato respiratorio, ya sean partculas slidas, vapores o
gases.
- Mascarillas.
- Mscaras.
154
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MDULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTrn:MIENTO DEL VEHICULD
;
J
\ ~
11;:
Medios integrales de proteccin
Son aquellos que protegen al individuo frente a riesgos que no actan sobre partes o
zonas determinadas del cuerpo, proporcionando de esta forma una seguridad integral o
completa sobre todo el organismo. Cabe destacar que la ropa e indumentaria corporativa,
tal como los monos o batas de trabajo, no se consideran como un EPI, ya que su nico
objetivo es Ja de evitar manchar la ropa propia y establecer una imagen de marca.
Tabla 4.2 EPI: medios integrales de proteccin.
Ropa de proteccin: proporciona resistencia a la permeabilidad.
Prendas de sealizacin o de alta visibilidad: ofrecen proteccin a la no deteccin visual mediante
materiales reflectantes y colores de alto contraste.
Cinturones de seguridad anticada: permiten proteger al trabajador del impacto de posibles resbalones
o cadas a diferente nivel.
Proteccin frente a riesgos elctricos: ofrecen un aislamiento de todo el cuerpo frente a un posible
peligro de electrocucin.
- Prtigas.
- Alfombras aislantes.
- Banquetas aislantes.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MDULO 1 GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
155
Figura 4.9. Reducir, reutilizar y reciclar.
11 4.2. Gestin de residuos
Los talleres de reparacin de vehculos, como cualquier otra actividad industrial, ge-
neran residuos que participan en la contaminacin del medio ambiente. Es por ello que
existe todo un marco legal para la correcta gestin de los mismos con el objetivo de mi-
nimizar el impacto en el entorno y los seres vivos.
4.2.1. Normativa legal de la gestin de residuos
Un residuo es aquel material en estado slido, lquido o gaseoso, que resulta de un
proceso de extraccin, transformacin, fabricacin o consumo, y del cual el poseedor
del mismo decide o tiene la obligacin de abandonar. Adems existe una relacin de re-
siduos a nivel europeo que define aquellos materiales que obligatoriamente se conside-
ran residuos de los procesos industriales. La Lista Europea de Residuos est contenida
en la Orden MAM/304/2002.
iiiiiiil
-
-
Figura .8. Definicin de residuo (COEPA).
Si su poseedor se desprende
de l o bien tiene la intencin
u obligacin de desprenderse
de l
Si dicho material o sustancia
est registrada en la Lista
Europea de Residuos
.)
Ley 10/1998, de 21 de abril, de Residuos, tiene por objeto prevenir la produccin de
residuos, establecer el rgimen jurdico de su produccin y gestin y fomentar, por este
orden, su reduccin, su reutilizacin, reciclado y otras formas de valorizacin, as como
regular los suelos contaminados, con la finalidad de proteger el medio ambiente y la sa-
lud de las personas.
Cabe destacar que por ley, los poseedores de residuos estarn obligados, siempre que
no procedan a gestionarlos por s mismos, a entregarlos a un gestor de residuos, para su
valorizacin o eliminacin, o a participar en un acuerdo voluntario o convenio de cola-
boracin que comprenda estas operaciones.
En todo caso, el poseedor de los residuos estar obligado, mientras se encuentren en
su poder, a mantenerlos en condiciones adecuadas de higiene y seguridad. Adems, se-
gn la normativa, todo residuo potencialmente reciclable o valorizable deber ser des-
tinado a estos fines, evitando su eliminacin en todos los casos posibles. En todos los
casos el poseedor de residuos estar obligado a sufragar sus correspondientes costes de
gestin.
156
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. ~ I U L O 1. GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
Reciclado
Materias primas
Residuos slidos,
vertidos, emisiones,
etc.
Energa Proceso industrial
Agua
Figura 4.1 O. Ciclo de utilizacin y reutilizacin de una materia prima.
1 Productos
Comercializacin y distribucin!
Consumo
Es importante realizar una buena gestin de los residuos, ya que se conseguir mini-
mizar el impacto de la actividad industrial realizada y se evitarn sanciones por parte de
los rganos competentes. La ley contempla diferentes niveles de sancin en funcin de
la infraccin que se realice: leves, menos graves, graves y muy graves. Las sanciones en
dichos casos van desde un mximo de 6.010 euros para las infracciones leves hasta un
mximo de 1.201.024 euros para las muy graves.
A continuacin se especifica la normativa legal vigente respecto a los residuos y su
correcta gestin:
Real Decreto 833/1988, de 20 de julio, por el que se aprueba el Reglamento para
la ejecucin de la Ley 20/1986, Bsica de Residuos Txicos y Peligrosos.
Real Decreto 952/1997, de 20 de junio, por el que se modifica el Reglamento para
la Ejecucin de la Ley 20/1986, de 14 de mayo, Bsica de Residuos Txicos y Pe-
ligrosos, aprobado mediante Real Decreto 833/1988, de 20 de julio.
Real Decreto 106/2008, de 1 de febrero, sobre pilas y acumuladores y la gestin
ambiental de sus residuos.
Real Decreto 679/2006, de 2 de junio, por el que se regula la gestin de los acei-
tes industriales usados.
Real Decreto 1619/2005, de 30 de diciembre, sobre la gestin de neumticos fue-
ra de uso.
Real Decreto 208/2005, de 25 de febrero, sobre aparatos elctricos y electrnicos
y la gestin de sus residuos.
Orden MAM/304/2002, de 8 de febrero, por la que se publican las operaciones de
valorizacin y eliminacin de residuos y la lista europea de residuos.
Real Decreto 1383/2002, de 20 de diciembre, sobre gestin de vehculos al final
de su vida til.
Real Decreto 363/1995, de 10 de marzo, por el que se aprueba el Reglamento so-
bre notificacin de sustancias nuevas y clasificacin, envasado y etiquetado de sus-
tancias peligrosas.
4. Planes y normativas ~ gestin
Gestor externo
autorizado
157
Figura 4.12. Residuos no peligrosos.
~ 4.2.2. Clasificacin y almacenaje de residuos
segn caractersticas de peligrosidad
Los residuos que se generan por la actividad industrial, en este caso los talleres de
mantenimiento de vehculos, se pueden clasificar como residuos peligrosos y residuos
no peligrosos.
~ 1 ; . i No peligrosos
Tipos de residuos
g
Figura 4.11. Tipos de residuos.
4.7. Con la ayuda de un compaero elabora todos los tipos de residuos industriales que
se generan en los talleres de la escuela, clasificndolos segn la Figura 4.11.
Ol Residuos no peligrosos
Se trata de todo aquel residuo que no posee ninguna de las caractersticas que lo de-
finiran como residuo peligroso.
En esta categora estaran los residuos comunes o residuos urbanos, que son aque-
llos que por sus caractersticas se pueden considerar como basura domstica y su gestin
se realiza mediante los procesos normales de tratamiento de basura ordinaria siempre y
cuando no sobrepasen ciertos umbrales de cantidad y tamao:
Papel, cartn, plstico, madera, cristal, etc.
Tambin existen residuos de tipo industrial que no se consideran peligrosos debido
al bajo riesgo de contaminacin para el medio ambiente y para el ser humano. Estos son
algunos ejemplos de residuos no peligrosos que se pueden generar en los talleres:
Chatarra metlica, paragolpes y otros elementos plsticos del vehculo.
Parabrisas y lunas, neumticos.
Madera de gran volumen de pals y embalajes.
Desechos de pintura, como botes, catalizadores secos, etc.
u Residuos peli grosos
Segn normativa, son aquellos que figuren en la Lista Europea de Residuos identifi-
cados como tales o en la lista del RD 952/1997. En caso de no disponer de informacin
suficiente, es necesario que un laboratorio caracterice el residuo en cuestin para su co-
rrecta gestin. En casos de duda, es importante consultar a las Empresas Gestoras de Re-
siduos o al rgano competente de la Comunidad Autnoma pertinente.
158
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. IllULO 1: GESTIN Y LOGiSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
Un residuo peligroso es cualquier material o sustancia que representa un riesgo para el
medio ambiente y la salud humana. En cualquier caso, un residuo peligroso es aquel resi-
duo que posee algunas de las caractersticas de peligrosidad descritas a continuacin:
Hl Explosivo: se aplica a sustancias y preparados que pueden explosionar bajo
el efecto de la llama o que son ms sensibles a los choques o las fricciones que el
dinitrobenceno.
H2 Comburente: se aplica a sustancias y preparados que presenten reacciones
altamente exotrmicas al entrar en contacto con otras sustancias, en particular sus-
tancias inflamables.
H3-A Fcilmente inflamable: se aplica a sustancias y preparados lquidos que ten-
gan un punto de inflamacin inferior a 21 C (incluidos los lquidos extremadamente
inflamables), a sustancias y preparados que puedan calentarse y finalmente inflamarse
en contacto con el aire a temperatura ambiente sin aplicacin de energa, a sustancias
y preparados slidos que puedan inflamarse fcilmente tras un breve contacto con una
fuente de ignicin y que continen ardiendo o consumindose despus del alejamien-
to de la fuente de ignicin, a sustancias y preparados gaseosos que sean inflamables
en el aire a presin normal, o se aplica a sustancias y preparados que, en contacto con
agua o aire hmedo, emitan gases fcilmente inflamables en cantidades peligrosas.
H3-B Inflamable: se aplica a sustancias y preparados lquidos que tengan un
punto de inflamacin superior o igual a 21 Ce inferior o igual a 55 Ce inferior
o igual a 55 C.
H4 Irritante: se aplica a sustancias y preparados no corrosivos que puedan cau-
sar reaccin inflamatoria por contacto inmediato, prolongado o repetido con la
piel o las mucosas.
H5 Nocivo: se aplica a sustancias y preparados que por inhalacin, ingestin o
penetracin cutnea puedan entraar riesgos de gravedad limitada para la salud.
H6 Txico: se aplica a sustancias y preparados (incluidos los preparados y sus-
tancias muy txicos) que por inhalacin, ingestin o penetracin cutnea puedan
entraar riesgos graves, agudos o crnicos e incluso la muerte.
H7 Cancergeno: se aplica a sustancias o preparados que por inhalacin, inges-
tin o penetracin cutnea puedan producir cncer o aumentar su frecuencia.
H8 Corrosivo: se aplica a sustancias o preparados que pueden destruir tejidos
vivos al entrar en contacto con ellos.
H9 Infeccioso: se aplica a sustancias que contienen microorganismos viables, o
sus toxinas, de los que se sabe o existen razones fundadas para creer que causan
enfermedades en el ser humano o en otros organismos vivos.
HlO Teratognico: se aplica a sustancias o preparados que por inhalacin, in-
gestin o penetracin cutnea puedan producir malformaciones congnitas no he-
reditarias o aumentar su frecuencia.
Hl 1 Mutagnico: se aplica a sustancias o preparados que por inhalacin, inges-
tin o penetracin cutnea puedan producir defectos genticos hereditarios o au-
mentar su frecuencia.
Hl2: sustancias o preparados que emiten gases txicos o muy txicos al entrar en
contacto con el aire, con el agua o con un cido.
H13: sustancias o preparados susceptibles, despus de su eliminacin, de dar lu-
gar a otra sustancia por un medio cualquiera, por ejemplo, un lixiviado que posee
alguna de las caractersticas enumeradas anteriormente.
H14 Ecotxico: se aplica a sustancias y preparados que presentan o pueden pre-
sentar riesgos inmediatos o diferidos para el medio ambiente.
El automvil es una gran
fuente de residuos por
lo que debemos realizar
una gran gestin para
minimizar el dao en el
medio ambiente y en las
personas.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. MODULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
159
Tabla 4.3 Tabla con fas caractersticas de los residuos.
H1 Explosivo E

H8 Corrosivo c

.
H2 Comburente o
[O]
H9 Infeccioso

H3a Fcilmente inflamable F+
[i]
H10
Txico para la
T
[i] reproduccin
H3b Inflamable F
[i]
H11 Mutagnico (1)
H4 Irritante Xi

H12
Sustancias que emiten
T
[i] gases txicos

Sustancias o preparados
H5 Nocivo Xn
susceptibles, despus
de su eliminacin, de dar
lugar a otra sustancia
H13 por un medio cualquiera, (2)
[i]
por ejemplo un lixiviado,
H6 Txico T
que posea alguna
de las caractersticas
enumeradas anteriormente
H7 Carcinognico (1) H14
Peligroso para el medio
N
IJ
ambiente
-
(1) En general, a los residuos que tienen este riesgo les es atribuible el riesgo de txico, por tanto procede asignar el pictograma de txico.
(2) El pictograma que le corresponde es aquel asociado a la(s) caracterstica(s) de peligrosidad de la sustancia generada.
160
Segn normativa, Real Decreto 833/1988, los talleres de reparacin de vehculos es-
tn considerados como una actividad industrial productora de residuos peligrosos. Esta
consideracin obliga a los talleres a ciertas acciones ante dichos residuos:
a) Separar adecuadamente y no mezclar los residuos peligrosos, evitando particu-
larmente aquellas mezclas que supongan un aumento de su peligrosidad o difi-
culten su gestin.
b) Envasar y etiquetar los recipientes que contengan residuos peligrosos en la forma
que reglamentariamente se determine.
c) Llevar un registro de los residuos peligrosos producidos o importados y destino
de los mismos.
d) Suministrar a las empresas autorizadas para llevar a cabo la gestin de residuos la
informacin necesaria para su adecuado tratamiento y eliminacin.
e) Presentar un informe anual a la Administracin pblica competente, en el que se
debern especificar, como mnimo, cantidad de residuos peligrosos producidos o
importados, naturaleza de los mismos y destino final.
f) Informar inmediatamente a la Administracin pblica competente en caso de des-
aparicin, prdida o escape de residuos peligrosos.
Los residuos peligrosos que se generan en el taller deben ser correctamente gestiona-
dos en su almacenamiento, transporte, recuperacin y eliminacin. No deben ser vertidos
sin control, ni quemados ni arrojados junto con los residuos convencionales.
4. Pl anes y normativas de gestin
Estos son algunos de los residuos peligrosos ms comunes:
Lquidos de suspensin, anticongelante, frenos y direccin.
Aceites de motor y caja de cambios, filtros de aceite y combustible.
Filtros de carbn activo, lodos de lavado, etc.
Airbags no activados.
Catalizadores, disolventes, pinturas, y los absorbentes impregnados de pintura,
aceite y dems.
Gas del aire acondicionado, aerosoles, fluorescentes y lmparas de vapor de mercurio.
Taladrinas y combustibles.
Tner y cartuchos de tinta.
Pilas
Tabla 4.4 Seleccin, clasificacin y tratamiento de los residuos no peligrosos. Fuente CITROEN.
Papeles y cartn
En bolsas, cajas u
Reciclado Papel y cartn
en contenedores
Plsticos paragolpes Contenedor o pals Reciclado
Otras piezas de
plstico
Cristales parabrisas Contenedor o pals Trituracin
Fibra de vidrio,
botellas
Madera Contenedor o pals Incineracin
Valorizacin
energtica
Neumaticos,
Neumticos Pals Trituracin combustible,
cementeras
Chatarra (no
Contenedor Reciclado Acero
contaminada)
4 8. Ser una prctica realizada con un compaero sobre un taller de automviles o motocicletas.
Pasos de la ficha prctica
1. Enumera el tipo de taller por el cual vas a realizar la prctica (concesionario, de barrio, etc., ya que condiciona la can-
tidad de residuos) y a qu sector se dedica del automvil , sera recomendable que el taller elegido sea en el que tra-
bajis o real icis las prcticas, tambin es vlido un taller de confianza, para que la prctica resulte ms exacta.
2. Enumera las diferentes fuentes de residuos que genera el taller.
3. Clasifica y cuantifica los residuos generados en el taller segn estn explicados en el tema (esta cuantificacin ven-
dr dada en unidades de pals, cubos, litros, kg, etc.).
4. Busca informacin sobre tres leyes o reales decretos, y haz un resumen en diez lneas de la normativa, y a cunto
asciende la multa que fue impuesta por la ley.
5. Muestra fotos del taller de los elementos:
Separadores.
Clasificadores.
Almacenadores.
161
_ ... . .
Tabla 4.5 Seleccin, clasificacin y tratamiento de los residuos peligrosos. Fuente C/TROEN.
Filtros de aceite
Lquidos diversos
Bateras
Solidos impregnados
Aceite motor y CV.
Lquido de refrigeracin
Disolventes - pintura -
lodos
Bidones - envases
Chatarra contaminada
Catalizadores usados
Gas a/a con CFC
Combustibles
-- ..
En bidones estancos Reciclado Acero
En bidones estancos Incineracin Valorizacin energtica
Cajn estanco
Separacion del plomo y
polipropileno
Plomo para baterias
Plstico
Bolsas estancas Incineracin Valorizacin energtica
Recipientes oficiales Reciclado, incineracin
Aceite
Valorizacin energtica
En bidones estancos Ninguna
En bidones estancos Incineracin Valorizacion energtica
Bolsas o contenedores
Reciclado
estancos
Plsticos
Aceros
Contenedor Reciclado Acero y otros
Contenedor Reciclado Productos preciosos
Recipientes especficos Reciclado Gases a/a
En bidones estancos Reciclado incineracin
Combustibles
Valorizacin energtica
4.2.3. Segregacin, envasado, etiquetado
y almacenamiento de los residuos peligrosos
A continuacin se describen las distintas etapas para una correcta gestin de los resi-
duos producidos por una empresa: segregacin, envasado, etiquetado y almacenamiento
Posteriormente a estas etapas, y con la colaboracin de un Gestor de Residuos Autoriza-
do, se proceder a su recogida y tratamiento.
Segregacin
Tal como se indica en las obligaciones de los talleres como productores de residum
peligrosos, estos han de separar los diferentes residuos en funcin de su topologa y evi-
tar en todo caso la mezcla con residuos de otra clase, ya que podra aumentar la peligro-
sidad del residuo adems de dificultar ms la gestin del mismo.
Figura 4. l Segregacin de los productos (COEPA).
Separar correctamente sin
mezclar ni diluir
Utilizar envases diferentes
para cada tipo de residuo
162
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. IDULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO

Envasado
Se sabe que el envasado es la mejor forma de conservar los productos. Los producto-
res, adems de cumplir las normas tcnicas vigentes relativas al envasado de productos
que afecten a los residuos txicos y peligrosos, debern observar las siguientes normas
de seguridad:
a) Los envases y sus cierres estarn concebidos y realizados de forma que se evite
cualquier prdida de contenido y construidos con materiales no susceptibles de ser
atacados por el contenido ni de formar con este combinaciones peligrosas.
b) Los envases y sus cierres sern slidos y resistentes para responder con seguri-
dad a las manipulaciones necesarias y se mantendrn en buenas condiciones, sin
defectos estructurales y sin fugas aparentes.
c) Los recipientes destinados a envasar residuos txicos y peligrosos que se encuen-
tren en estado de gas comprimido, licuado o disuelto a presin, cumplirn la le-
gislacin vigente en la materia.
d) El envasado y almacenamiento de los residuos txicos y peligrosos se har de
forma que se evite generacin de calor, explosiones, igniciones, formacin de
sustancias txicas o cualquier efecto que aumente su peligrosidad o dificulte su
gestin.
,.[" ~ -
Caractersticas
de los envases
Figura 4. 4 Caractersticas de los envases (COEPA).
-
Resistentes al uso y manipulacin
Identificacin correcta a travs
del etiquetaje
Fabricados a partir de materiales
homologados para tal fi n
Han de asegurar la ausencia de
fugas y, si aplica, la hermeticidad
Individuales para cada tipo
de residuo
4.9. Busca tres muestras de pegatinas de residuos peligrosos de tres productos de ca-
rrocera y tres de mecnica, empleados en el taller del instituto, hazle una foto y la in-
cluyes en la ficha de la actividad anterior.
Etiquetado
Los recipientes o envases que contengan residuos txicos y peligrosos debern estar
etiquetados de forma clara, legible e indeleble.
Rec.uerda
El envasado es el mejor
aliado del comerciante en
la venta de los productos.
1; Ea9ei;. vei- .,,.
;OOROWADOR l t 4BORA10Ri0S l .>SUMOS
FACUUAD ot lllGENIERJA M E C H I C ~ 4UlOllOTlllZ
163
Indicar los datos
En la etiqueta deber figurar:
a) El cdigo de identificacin de los residuos que contiene, segn el sistema de iden-
tificacin: cdigo LER (Lista Europea de Residuos) de la Orden MAM/304/2002
y cdigo del sistema de identificacin de Residuos Peligrosos segn RD 952/1997,
segn el cual cada residuo queda identificado por un conjunto de siete cdigos dis-
puestos uno a continuacin del otro y separados por dobles barras.
b) Nombre, direccin y telfono del titular de los residuos.
c) Fechas de envasado.
d) La naturaleza de los riesgos que presentan los residuos.
CODIFICACIN
DEL RESIDUO
Informacin que aparece
NOMBRE DEL RESIDUO
Segn la Lista Europea
de Residuos
en el Documento de Aceptacin
Nombre del residuo
identificacin del residuo
T
11 11 11 11 11 11
LER:
Datos del titular del residuo
Nombre:
completos del titular 1-----1---
0 productor del residuo
Eier..JJlo de
Direccin:
Telfono:
Fecha de envasado:
FECHA DE ENVASADO
Se anota la fecha de inicio
del envasado del residuo
, 1
TOXICO
1
PICTOGRAMA DEL PELIGRO
Se incluye uno o varios pictogramas
para indicar el peligro del residuo.
Dibujo en negro; fondo en amarillo
o naranja
la naturaleza de los riesgos debern usarse en los envases los siguiente
dibujados en negro sobre fondo amarillo-naranja:
iSTICA T COMUNI CACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. 1 ~ ~ : 1. GESTIN Y LOGSTICA OEl MANTENIMIENTO OEl VEHCULO
Tabla 4.6 Tabla con e/ significado de los productos peligrosos.
Explosivo Una bomba explosionando (E).
Comburente Una llama por encima de un crculo (O) .
Inflamable Una llama (F).
Fcilmente inflamable y extremadamente
Una llama (F+).
inflamable
Inflamable Una calavera sobre tibias cruzadas (T).
Nocivo Una cruz de San Andrs (Xn) . (F+).
Irritante Una cruz de San Andrs (Xi).
Corrosivo Una representacin de un cido en accin (C) .
Cabe destacar que cuando se asigne a un residuo envasado ms de un indicador de
riesgo se tendrn en cuenta los criterios siguientes:
a) La obligacin de poner el indicador de riesgo de residuo txico hace que sea facul-
tativa la inclusin de los indicadores de riesgo de residuos nocivo y corrosivo.
b) La obligacin de poner el indicador de riesgo de residuo explosivo hace que sea fa-
cultativa la inclusin del indicador de riesgo de residuo inflamable y comburente.
La etiqueta debe estar finnemente fijada sobre el envase, debiendo ser anuladas, si fue-
ra necesario, indicaciones o etiquetas anteriores de forma que no induzcan a error o desco-
nocimiento del origen y contenido del envase en ninguna operacin posterior del residuo.
El tamao de la etiqueta debe tener como mnimo las dimensiones de 10 x 10 cm.
Almacenamiento
Los productores dispondrn de zonas de almacenamiento temporal de los residuos txi-
cos y peligrosos para su gestin posterior, bien en la propia instalacin, siempre que est
debidamente autorizada, bien mediante su cesin a una entidad gestora de estos residuos.
L
En el exterior de las instalaciones bajo cubierta
En el exterior de las instalaciones, con envases
hermticamente cerrados
En el interior de las propias instalaciones
Figura 4.16. Ubicacin de los residuos en un taller (COEPA).

[O]
[jJ
[i]
[&]

ISJ
4.1 O. Busca informacin de
elementos compactadores de
material residual o de otros
sistemas que ayuden en la
gestin de residuos, puede
ser el mismo taller de la Ac-
tividad 4.8.
4.11. Muestra un documen-
to de aceptacin y recogida
de RP, rellenado, puede ser
del mismo taller de la Activi-
dad 4.8.
4.12. Muestra un documento
de declaracin anual de RP,
rellenado, puede ser del mis-
mo taller de la Actividad 4.8.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MDULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
165
4. rlanes y normativas gestin
Figura 4.18. Zona de almacenamiento de
lquidos (COEPA).
Rec.uerda
Los envases deben
estar correctamente
etiquetados.
Almacenar residuos
incompatibles en puntos
distintos.
Los envases deben estar
siempre cerrados
excepto cuando se
vaya a verter en ellos el
residuo.
No llenar en exceso los
envases (no ms del 80-
90 % de su capacidad).
Una vez que el envase
est lleno trasladarlo
al almacn temporal de
residuos del almacn
para que posteriormente
sea recogido por la
empresa contratada.
El almacenamiento de residuos y las instalaciones necesarias para el mismo debern
cumplir con la legislacin y normas tcnicas que les sean de aplicacin.
-- Bordillo contra los posibles derrames
de sustancias lquidas

Situado lejos de la red comn de saneamiento
Suelo de cemento u hormign para asegurar
la impermeabilidad
Protegido con cubierta en caso de lluvia
Figura 4. Condiciones de almacenamiento (COEPA).
_J
E3E3
r-- -- - -- -- -- --,

6m
@
El tiempo de almacenamiento de los residuos txicos y peligrosos por parte de los
productores no podr exceder de seis meses, salvo autorizacin especial del rgano com-
petente de la Comunidad Autnoma donde se lleve a cabo dicho almacenamiento.
Aparte de mantener los residuos almacenados alejados de la red de saneamiento y
disponerlos a cubierto de la lluvia, debern tambin ubicarse en cubetos que protejan
frente a derrames, as como emplazar los contenedores de residuos sobre un suelo im-
permeable para evitar las posibles filtraciones.
En un mismo cubeto o bordillos para derrame, no se pueden juntar todos los tipos de
residuos, por lo que se har segn la tabla adjunta:
Tabla 4.7 Tabla de incompatibilidades de almacenamiento.
en de de almacenamiento de resid
- --
[i]

[iJ [O]

[i]
+ +

-
+
[iJ
-
+ +
[O]
- -
+ o

+ + o +
+ Se pueden almacenar conjuntamente.
O Solamente podrn almacenarse juntos, si se adoptan ciertas medidas preventivas.
- No deben almacenarse juntos.
4.2.4. Tratamiento y recogi da de residuos
Una vez los residuos peligrosos han sido identificados, segregados, envasados, etique-
tados y almacenados correctamente por parte del productor de tales residuos, se procede
166
LOGSTICA Y COMUNICACI N EN UN TALLER DE VEH CULOS. GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
entonces al tratamiento y recogida de los mismos por el Gestor de Residuos correspon-
diente para tales tareas. Para tal fin, hay que llevar a cabo una documentacin requerida
por ley que demuestre la correcta gestin de los residuos.
Documentos necesarios para la gestin
La documentacin a tramitar para la gestin de los residuos viene determinada por
ley, y consta de los siguientes documentos: solicitud de admisin, documento de acepta-
cin, documento de control y seguimiento, registro y declaracin anual. A continuacin
se explican qu son y en qu consisten cada uno de ellos, as como determinar quin es
el responsable de su realizacin en cada caso.
)) Solicitud de admisin
El productor de un residuo txico y peligroso, antes de su traslado desde el lugar de
origen hasta una instalacin de tratamiento o eliminacin, tendr que contar, como re-
quisito imprescindible, con un compromiso documental de aceptacin por parte del ges-
tor. El productor deber cursar al gestor una solicitud de aceptacin por este ltimo de
los residuos a tratar, que contendr, adems de las caractersticas sobre el estado de los
residuos, lo datos siguientes:
Identificacin del residuo.
Propiedades fsico-qumicas.
Composicin qumica.
Volumen y peso.
El plazo de recogida de los residuos.
)) Documento de aceptacin
El documento de aceptacin deber expresar la admisin de los residuos cuya entre-
ga solicita el productor o gestor, debiendo incluir la fecha de recepcin de los residuos
y el nmero de orden de aceptacin que figurar en el documento de control y segui-
miento (Figura 4.19).
En caso de admisin de residuos a enviar por el productor o gestor solicitante peridi-
ca o parcialmente, figurar el mismo nmero de orden de aceptacin en todos los docu-
mentos de control y seguimiento correspondientes a los envos peridicos o parciales.
)) Documento de control y seguimiento
El gestor se convierte en titular de los residuos txicos y peligrosos aceptados, a la
recepcin de los mismos, en cuyo acto se proceder a la formalizacin del documen-
to de control y seguimiento de los residuos, en el que constarn, como mnimo, los da-
tos identificadores del productor y de los gestores y, en su caso, de los transportistas, as
como los referentes al residuo que se transfiere, debiendo tener constancia de tal docu-
mento la Comunidad Autnoma correspondiente.
En la Figura 4.20, se muestra un ejemplo de un documento de control rellena-
do de la Comunidad de Madrid, en l se aprecia cmo a pesar de tener su formato
especfico, sigue las indicaciones descritas en el Boletin Oficial del Estado (BOE),
donde en la Figura 4.21 se muestra un extracto de este, donde se puede apreciar los
datos que deben cumplimentarse durante la generacin de residuos para su poste-
rior reciclaje.
saba6 1ue ...
Uno de los pri ncipios
bsicos de todo sistema
de gestin de una
empresa u organizacin
es que los residuos
estn documentados y
registrados.

LOG STI CA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEH CU LOS. MDULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
167
. Planes y normativas de gestin
DATOS DEL GESTOR DEL RESIDUO
DOCUMENTACIN DE ACEPTACIN DE RESIDUOS INDUSTRIALES
(Artculo 20 RD 833/88 BOE del 30/07/1988)
(Modificado segn RD 952/97 BOE del 05/07/97)
DATOS DE IDENTIFICACIN DEL CENTRO PRODUCTOR DEL RESIDUO
Razn social:
Denominacin del centro:
Direccin:
Persona de contacto:
Localidad: PAMPLONA
Provincia: NAVARRA Comunidad autnoma: NAVARRA
DATOS DEL RESIDUO
Residuo: DISOLVENTES HALOGENADOS. Otros disolventes y mezclas de disolventes
N.l.F.:
NIRI:
Telfono:
Fax:
C.P.:
Ref.: J.P. 1
halogenados Fecha: 25/ 10/2003
Figura 4
168
u.:
z
Cgido identificacin del residuo:
Tabla 1 Tabla 2 Tabla 3
1
07
11
D14
1 11
L15
TABLA RESULTADO DE ADMISIN:
Admitido:
Notas/ Causas:
DATOS DE ACEPTACIN:
Forma de entega:
Costes de tratamiento EUROS/kg
Costes de transporte EUROS
Otros costes:
DATOS DEL GESTOR
Razn social:
Denominacin del centro:
Direccin:
Persona de contacto:
Localidad
Provincia:
ACEPTACIN POR PARTE DEL GESTOR
Tabla 4 Tabla 5
1
C40
11
H3b
1
Tabla 6 Tabla 7
11 11 11
A871(4)
11
80019
11
Peso:
Volumen:
Frecuencia: PERIDICA
1 Nmero de aceptacin:
Parmetros de admisin:
CONTENIDO INTERIOR:
1 Nmero de autorizacin: NN21
N.l.F.:
NIRI:
Telfono:
Fax:
C.P.
Comunidad autnoma:
ACEPTACIN POR PARTE DEL PRODUCTOR
Ejemplo de documentacin de aceptacin de residuos en la Comunidad Autnoma de Navarra.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. ULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
LER
140602 1
kg
m3
DOCUMENTO DE CONTROL Y SEGUIMIENTO DE RESIDUOS PELIGROSOS (1)
(Artculo 36 - R.D.833/88 - BOE del 30/7/88 y R.O. 952/97 - BOE del 5/7/97)
Firma del responsable del envo
N. Documento n.
0
A. DATOS A CUMPLIMENTAR POR EL REMITENTE
A.1 . DATOS DEL CENTRO PRODUCTOR
Mrquese con una X segn sea PRODUCTOR 0 GESTOR INTERMEDIO 0
Razn social : N.l.F.:
Denominacin del centro: N.l.R.I. :
Direccin: Provincia:
Localidad: N.
0
Tel.:
Persona responsable: N. Fax:
A.2. DATOS DEL RESIDUO QUE SE TRANSFIERE
N.
0
de aceptacin: N. de orden de envo:
Caractersticas remarcables para su transporte y manejo:
Cdigo C.E.R. segn Anexo 2 del R.D. 952/97 (seis dgitos)
Descripcin:
Cantidad kgs netos: kgs brutos, incluso recipientes
Cdigo tablas del Anexo 1 del R.D. 952/97
Tabla 1 Tabla 2 Tabla 3 Tabla 4 Tabla 5 Tabla 6 Tabla 7
D L..lZJ DLLJ
L
1
5
c l!t.W H 13 18' 1 Al 1 1 1 1 1 1
s1 0 10 1s 1s 1
c LLJ H L..12
Descripcin:
A.3. DATOS DEL GESTOR A QUE SE ENVAN
Razn social : N. de autorizacin:
- --
N.
0
Tel. : N. de Fax:
Denominacin del centro: N.l.F. :
N.l.R.I. :
Direccin:

Provincia:
Localidad:
A.4. DATOS DEL TRANSPORTE COMPLETO PREVISTO
Primer traslado: Fecha de inicio Fecha de entrega:
Razn social: Matrcula del vehculo:
?1t - 0000 - 00
Tipo de transporte: N.
0
Tel. :
N.l.F. del transportista: N. Fax:
Segundo traslado: Fecha de inicio: Fecha de entrega:
Razn social : Matrcula del vehculo:
Tipo de transporte: N.
0
Tel. :
N.l.F. del transportista: N. Fax:
B. DATOS A CUMPLIMENTAR POR EL DESTINATARIO
I Incidencias respecto a los datos del bloque A: --------- ----------------

o
ACEPTACIN: S

.,.
E
[ Fecha:
NO Firma del reponsable
Firma (nombre y apellidos): D.

Figura 4.20. Documento de control y seguimiento segn la normativa legal vigente de la Comunidad Autnoma de Madrid.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. !ADULO 1 GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
169
Nmero de serie del remitente (nm.) . .. . .. .
A. Datos a cumplimentar por el remitente
A.1. Datos de identificacin del centro
NIF/NC/NP/NR/Nm.
Firma del responsable del envo
Datos en bloque AS
Razn social ..... . . ......... . ... .. .... . .. . . ..... . . . .......... .. .... .. ... .... .
Denominacin del centro .. .... . ..... . . .. . .. .... ... .. . . ......... . ...... . . . . ..... .
Nmero de Identificacin Fiscal (NIF) ...... . ..... .... .. . . . . . . .. ... .... . . . . . . . .
Nmero de orden del centro productor (NC) . ..... .... ..... ... .............. .
Direccin del centro .......... . .. .... . .. . . . .. ... ...... . ........... .. .... .. .. .. ... .
Locali dad . . ..... .. ...... ... .. . . .. .... .. ...... .. .. . ... .. . . .... . .. ... .... ........ .. .. .
Municipio ...... ......... . ... ..... ... . . .. .. . .. ...... . ..... .. . .. .. . .... ... ....... ... . . .
Provincia ... ....... ....... . .. . . .... .. ...... .. ..... . . . ..... .. . . .. . .... .. .. ...... . .... .
Comunidad Autnoma . ....... ...... ...... .. ... .. .. . . .. .......... . .. .. .......... .
Cdigo Postal ........ .. .. .. ... .. Telfono (prefijo nmero) . ..... ... .. ... . . .
TlexfTelefax . .. ........ ... .... . . ... .. . .. .. . .
A.2. Datos del residuo que se transfiere
Descripcin del residuo ... . . . ... ... ..... .. . ..... .. ..... .. . . .. . ..... ....... . .. .. .
Cdigo del residuo .. ..... .. . .. ... . . .. ..... . . . ..... ... . . .. ...... . ..... .. .... . . .. .. .
Nmero de orden del proceso (NP) ... . .. ............ ... . . . . .... . ... ... . .. . .. .
Nmero de orden del residuo (NR) .... . .. .... ... ..... .. ..... ............ . ... . .
Estado fsico: ... .. slido . . .... pulverulento .. . .. pastoso .... lquido.
Caractersticas remarcables para su transporte y manejo .. . ............ ..
Nmero de aceptacin ...... .. .. ..... . .. . (NIF*/NC*/NP*/NR* del gestor).
Nmero de orden del envo . ... . ... ... . . .. .. . .. ... . ...... . . .. .... . ............. .
(correlativos para cada nmero aceptacin).
Cantidad .... . ...... ...... ........ .......... . .. . . .. ... .. . .. ... (toneladas netas) .
Cantidad . .. ... . . . ...... . ... . .. ... . . (toneladas brutas, incluso recipientes) .
A.3. Datos del gestor al que se envan
Razn social .. . .. .. .. . .. ........ .. .. . . ..... .. . .. . . .. . .. ....... ..
Denominacin del centro .. ......... . . . . ........ ..... .. .. ........... .. .. . ..... . . .
Apellidos y nombre de la persona de contacto .. .. . .. . . ... .... ... ....... .. . .
Direccin del centro ................................... . .. .... ........ .... .... . ..
Localidad .. .. ............ .. . ....... . . . . ........ ... .... . ...... ..... ... . . . ..... . . .. . .
Municipio ... ............... . ... . ...... . .... .. .. ... . ... ... . . .. ... . . ..... ...... .. . ... .
Provincia ... .. ..... . ... ..... . .. .. ... .... .... . .. .... ... ... ...... .. . . . .... . .. . .... ... .
Comunidad Autnoma . . . . . .. . ... ... . . .. . . . .. ..... . . .. ... ... . . . . ......... .... .. . . .
Cdigo postal ... . . . . . .. .. ... .... . .... Telfono .. . .. ..... . . ....... . .. .... .. . .. . .
TlexfTelefax .. .. ... . .. . .. ... . . ... . .. . Nmero de autorizacin ....... ...... .
Expedida por . . ... . .... . ... . ..... .. .. .. ... . ... .. . . .. . . ....... .. ........... .... . . .. .
A.4. Datos del transporte completo previsto
Fecha de inicio . . . . . . . . . . . . . . . . . Fecha prevista de entrega .
Para cada transportista: Razn social ..... ..... .. . ....... ..... ... .. ...... .. .. .
Direccin completa ... .. .............. . .. . ....... .. .. .. ... . ... .... . .. . .. ....... ... .
Telfono . .. .. .. .. . .. . .. .... ... . .. .. . . . . ..... .. .. . .. .... . .. ..... ... . . ... .. .... .. . .. ..
Tipo de transporte ....... ... ... . .... . ..... ... ..... .... ... . ........ ... .. ....... . .. .
Denominacin destino ...... ....... . . .... ...... . ..... . .... . . .................. . .. .
Direccin completa destino .. . .. .... ..... .. .. .. .. .. .. .... .. ... .. . ...... ... .... .. .
Tel fono destino . . ... ..... . .. . . ... .. .. ... .. .... . . . ... .. ....... . . .. . .. .... . .. ...... .
Persona contacto ...................... .. . . . .. ..... . ... ....... . . . .... . . ... ..... .. . .
Fecha de inicio . . .. . ... .. . .. ... .. . ... . ..... ......... . .. ........ . ... . .. .. ........ .. .
Matrcula vehculo ............ . . .. .... ..... ...... . ... .. ..... . . . .. ................. .
B. Datos a cumplimentar por el destinatario
Nmero de aceptacin ....... ..... .... . (NIF/ NC/NP/ NR del destinatario) .
B.1. Datos de identificacin del centro
Incidencias respecto a los datos aportados por el productor en el bloque
A3 ... ... . . ... . . .... . .... . . .. ... . .. . ... . .. . .... . ....... . . . . .. ...... . . .. ... ... ... .. .
B.2. Datos del residuo que se transfiere
A.2 . .. ..... .. . . ..... ... . . .. ... ...... . . ..... ... ... . .. ..... ... .. .. .. . . . ...... . .. .... .
B.3. Datos de recepcin
Fecha de recepcin . ..... ..... ..... .. .. . .. ..... .. ... .. . . ..... . ... . . ..... .
A4 ... . ....... .. . . . .... . . . .... . ..... .. . ... . ... . . ... . ... . . .. .. ... . . ... . . .... ... .... .
B.4. Aceptacin-denegacin
Otras incidencias . ........... . . .. . . .. ... .. . . . . .. . ... .. . .. .. ... .. . .. .. . .. . .... .. ... .
Aceptacin:
NO S
Firma en caso de denegacin del responsable Firma en caso de aceptacin del responsable
por el destinatario por el destinatario
B.5. Datos de la persona responsable por el destinatario
Apellidos y nombre ....... .. . ......... .. .. ..... . . . .. .... .. . .. ..... .. . . . ..... . . . .. .
DNI . ... ..... . .. ..... . ... . . .. . .. .. ..... .. .. ........ . ...... . . . .... ........ ...... . ... .. .
Cargo . . .... . . .. ... .. . . . ... .. ..... . .... .. .. . .. . .. . . ... . . .. .. ..... ........ .. ..... .. .. . .
Domicilio . . ... .... . .. . ...... ..... . .... .. .. . .. ..... ..... . . .. ..... .. .. ..... . ..... . . ... .
Local idad
Municipio ... ..... . .. .... .. . . .. . .. . ... ...... ....... .. ... .. .......... . .... .... ..... . .. .
Provincia .... . ..... . . . .. . . .. . . . .. .... ....... .... ......... ...... .. .. .. ..... ... ....... .
Cdigo postal . .. ... ... ... .. . ..... .. .... Tel fono ... . . . ......... ........ .. .. .. . .
Figura 4.... Documento de control y seguimiento segn la normatJVa vigente, editado por el BOE.
170
LOGSTI CA Y CO MUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. :u to
)) Registro
El productor de residuos txicos y peligrosos, en este caso el taller, est obligado a
llevar un registro en el que conste la cantidad, naturaleza, identificacin, origen, mto-
dos y lugares de tratamiento, as como las fechas de generacin y cesin de tales resi-
duos. Asimismo debe registrar y conservar los documentos de aceptacin de los residuos
en las instalaciones de tratamiento o eliminacin durante un tiempo no inferior a cinco
aos. Y durante el mismo periodo debe conservar los ejemplares del documento de con-
trol y seguimiento del origen y destino de los residuos, segn marca la normativa.
En el registro debern constar concretamente los datos que a continuacin se indican:
a) Origen de los residuos, indicando si estos proceden de generacin propia o de
importacin.
b) Cantidad, naturaleza y cdigo de identificacin de los residuos segn el anexo.
c) Fecha de cesin de los mismos.
d) Fecha y descripcin de los pre-tratamientos realizados, en su caso.
e) Fecha de inicio y finalizacin del almacenamiento temporal, en su caso.
f) Fecha y nmero de la partida arancelaria en caso de importacin de residuos txi-
cos y peligrosos.
g) Fecha y descripcin de las operaciones de tratamiento y eliminacin en caso de
productor autorizado a realizar operaciones de gestin in situ.
h) Frecuencia de recogida y medio de transporte.
)) Declaracin anual
Anualmente el productor de residuos txicos y peligrosos deber declarar al rgano
competente de la Comunidad Autnoma, y por su mediacin a la Direccin General del
Medio Ambiente del Ministerio de Obras Pblicas y Urbanismo, el origen y cantidad de
los residuos producidos, el destino dado a cada uno de ellos y la relacin de los que se
encuentren almacenados temporalmente, as como las incidencias relevantes acaecidas
en el ao inmediatamente anterior.
Este documento constituye la base de la informacin que recibe la Administracin
en relacin con la gestin de los residuos peligrosos producidos por los talleres. Esta
declaracin se debe formalizar segn se especifica en la ley y se presentar anualmente
antes del da 1 de marzo. En este caso tambin, el taller conservar copia de la declara-
cin anual durante un periodo no inferior a cinco aos.
En caso que el taller sea considerado como pequeo productor de residuos, este es-
tar exento de realizar la declaracin anual correspondiente.
GRANDES PRODUCTORES
DE RESIDUOS PELIGROSOS
ms de 10.000 kg de residuos
pel igrosos al ao
PEQUEOS PRODUCTORES
menos de 10.000 kg de residuos
pel igrosos al ao
Realizacin
de la Declaracin
Anual de forma
OBLIGATORIA
EXENTOS
de realizar
la Declaraci n
Anual
Figura 4.22. Realizacin de la Declaracin Anual en funcin de la clasificacin de los productores de residuos peligrosos (COEPA).
Obligaciones legales del
taller en la gestin de
residuos peligrosos:
Conocer e identificar los
residuos producidos.
Segregarlos y envasarlos
correctamente.
Etiquetarlos y
almacenarlos
adecuadamente.
Documentarlos
y entregarlos al
gestor de residuos
correspondiente.
4.13. En la Figura 4. 23 se
muestra una hoja de declara-
cin anual de productores de
residuos peligrosos, rellnala
como si fueras el jefe del rea
de carrocera de un taller.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. MOULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
171
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DECLARACIN ANUAL DE PRODUCTORES
(Artculos 18 y 19 - Real Decreto 833/88 - B.O.E. del 30Nll/88)
COMUNIDAD AUTNOMA DE 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Cumplimentar los tres ejemplares. Enviar los ejemplares A y B al rgano Ambiental de la Comunidad
Autnoma a la que pertenece el declarante. El ejemplar C es para el interesado.
Declaracin correspondiente al ao
Firma del representante legal de la empresa
Fecha 1 1 1 1 1 1 1
1. DATOS DE LA EMPRESA
Razn social 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
N.l. F. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Direccin del 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
domicilio social 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Cdigo postal 1 1 1 1 1 1
Municipio 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Provincia
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Telfono 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Nmero de centros productores de residuos peligrosos 1 1 1 1 1 Fax 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
REPRESENTANTE LEGAL DE LA EMPRESA
Apellidos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
D.N.!. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Nombre 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Cargo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Direccin 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Municipio 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Cdigo postal 1 1 1 1 1 1
Provincia 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Fax 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Telfono 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Figura 4. ,,, Declaracin anual de productores de residuos peligrosos (COEPA).
172
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. JULO 1 GESTIN Y LOGISTICA DEL MANTKMIENTO DEL VEHICULO
1
1
1
4.3. Calidad y gestin ambiental
En los sucesivos puntos se har hincapi en la definicin de calidad en el entorno que
nos atae, as como aquella normativa que es de aplicacin y los diferentes programas
de establecimiento de sistemas de gestin ambiental (SGA). Destacar que, a da de hoy,
dado el auge en la concienciacin de la sociedad por los temas ambientales, poseer un
SGA certificado es un signo de distincin de cara a los clientes, siendo en muchos casos b
requisito imprescindible para poder participar en ciertas colaboraciones. Sa. Q6 ttUe.: ...

4.3.1. Normativa para la definicin de la calidad de los procesos
en los talleres de mantenimiento de vehculos
Nos fijaremos en las Normas ISO, ampliamente reconocidas en todas las empresas,
para establecer la definicin de calidad en los procesos que ataen a los talleres. Concre-
tamente la Norma ISO 9000 establece una serie de definiciones de conceptos muy utili-
zados en las polticas de gestin de la calidad en los procesos de las empresas.
Segn esta Norma, el concepto de calidad queda definido de la siguiente forma: grado en el
que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos, es decir, con
las necesidades o expectativas establecidas, generalmente implcitas u obligatorias.
Si entramos en materia, podemos encontrar que el tratamiento para una correcta ges-
tin de la calidad y su aseguramiento en los procesos se desarrolla segn las Normas ISO
9001 e ISO 9004. En dichas normas se especifican los requisitos para un buen sistema
de gestin de la calidad. Tal vez la ISO 9001 sea ms popular, pero ambas son normas
de sistema de gestin de la calidad que se han diseado para complementarse entre s,
pero tambin pueden utilizarse de forma independiente.
La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de gestin de la cali-
dad que pueden utilizarse para su aplicacin interna por las organizaciones, para certi-
ficacin o con fines contractuales. Se centra en la eficacia del sistema de gestin de la
calidad para satisfacer los requisitos del cliente.
La Norma ISO 9004 proporciona orientacin a la direccin, para que cualquier orga-
nizacin logre el xito sostenido en un entorno complejo, exigente y en constante cam-
bio. Proporciona un enfoque ms amplio sobre la gestin de la calidad que la ISO 9001,
trata las necesidades y las expectativas de todas las partes interesadas y su satisfaccin,
mediante la mejora sistemtica y continua del desempeo de la organizacin.
Adems de los sistemas de gestin de la calidad de la familia ISO 9000, existe otros
sistemas enfocados a la gestin medioambiental y que estn englobados en el marco de
la familia de Normas ISO 14000. Este tipo de normas adquieren un papel muy impor-
tante hoy en da, debido a la gran concienciacin social sobre el medio ambiente y el
respeto que la actividad humana ha de tener del entorno en el que vive.
Destacar de esta familia de normas la ISO 14001, que es la nica certificable y que
pretende ser un signo de distincin frente a la competencia por establecer y mejorar con-
tinuamente un sistema de gestin medioambiental.
Todas estas normas ISO son de carcter voluntario, aunque en muchos casos son de
obligado cumplimiento debido a los requerimientos de las grandes empresas para for-
mar parte de sus carteras de proveedores.
En los puntos sucesivos del tema se har hincapi en aquella normativa de obligado
cumplimiento en los talleres de mantenimiento de vehculos y se observarn las distintas
caractersticas de las normas relativas a la gestin ambiental y su certificacin.
La ISO (la Organizacin
internacional de
Normalizacin) es una
federacin mundial de
organismos nacionales
de normalizacin
(organismmos miembros
de ISO). El trabajo de
preparacin de las
normas internacionales
normalmente se realiza
a travs de los comits
tcnicos de ISO.
~
-- ---
-- --
:1so]
~
- - --
- - --
1509001
CERTIFIED
LOGSTICA y CO MUN ICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. ~ . o 1 GESTIN y LOGSTICA DEL .lAN'E'r'.llENTO DEL VEHICULO
173
Planes y normativas de gestin
Rec.uerda
La finalidad de la gestin
ambiental es la disminucin
de los impactos
ambientales generados por
la actuacin de la empresa
en su entorno.
CALIDAD
Definicin ISO 9000
_,.
... ]
i;t.1.111.1 i a@MlM
Veredicto del CLIENTE
Figura 4.24. Calidad ISO.
4.3.2. Normativa sobre gestin ambiental especfica de los talleres
Hoy en da, una gestin correcta del medio ambiente se ha convertido en un punto
clave para el xito de toda empresa, y los talleres no son una excepcin. El mtodo para
tal fin es un Sistema de Gestin Ambiental (SGA), es decir, un marco en el cual gestio-
nar los impactos ambientales producidos por la actividad empresarial. Para reducir estos
impactos se disean y se aplican medidas correctivas tcnicamente viables y compatibles
con los intereses econmicos de la empresa. En general, un SGA no solamente ayuda a
reducir el impacto en el medio ambiente, sino que tambin ayuda mejorar la eficiencia
e imagen de la empresa, evitando a su vez costes suplementarios por una mala gestin
y sanciones administrativas por incumplimiento de la ley vigente.
Para estudiar la normativa actual de obligado cumplimiento en referencia a la gestin
ambiental que afectan a los talleres se estudiarn los distintos focos de impacto:
Contaminacin de la atmsfera.
Contaminacin de las aguas.
Contaminacin del suelo.
Generacin de residuos.
Consumos de recursos.
Contaminacin de la atmsfera
La generacin de energa para el funcionamiento de las instalaciones por medio de
la combustin y las actividades de pintado y sus derivados son los focos principales de
este tipo de contaminacin.
Particularmente en los talleres, hay que aadir la contaminacin atmosfrica propia
de la combustin de los vehculos que son objeto de las reparaciones y servicios.
Tambin se considera un derivado de contaminacin atmosfrica la emisin de rui-
dos y vibraciones propias de la actividad del taller.
174
LOGSTICA Y COMUNICACI N EN UN TALLER DE DULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
Figura 4.25. Aparejado de una carrocera
La normativa que aplica es la siguiente:
Ley 34/2007, de 15 de noviembre, de calidad del aire y proteccin de la atms-
fera.
Decreto 833/1975, de 6 de febrero, por el que se desarrolla la Ley 38/1972, de 22
de proteccin del ambiente atmosfrico.
Real Decreto 100/2011, de 28 de enero, por el que se actualiza el catlogo de ac-
tividades potencialmente contaminadoras de la atmsfera y se establecen las dis-
posiciones bsicas para su aplicacin.
Real Decreto 102/2011, de 28 de enero, relativo a la mejora de la calidad del
aire.
Real Decreto 117 /2003, de 31 de enero, sobre limitacin de emisiones de compues-
tos orgnicos voltiles debidas al uso de disolventes en determinadas actividades.
Real Decreto 227 /2006, de 24 de febrero, por el que se complementa el rgimen
jurdico sobre la limitacin de las emisiones de compuestos orgnicos voltiles en
determinadas pinturas y barnices y en productos de renovacin del acabado de ve-
hculos.
Ley 37 /2003, de 17 de noviembre, del Ruido.
Real Decreto 1367 /2007, de 19 de octubre, por el que se desarrolla la Ley 37 /2003,
de 17 de noviembre, del Ruido, en lo referente a zonificacin acstica, objetivos
de calidad y emisiones acsticas.
Real Decreto 1513/2005, de 16 de diciembre, por el que se desarrolla la Ley
37 /2003, de 17 de noviembre, del Ruido, en lo referente a la evaluacin y gestin
del ruido ambiental.
Real Decreto 1371/2007, de 19 de octubre, por el que se aprueba el documento bsico
DB-HR Proteccin frente al ruido del Cdigo Tcnico de la Edificacin y se modifi-
ca el Real Decreto 314/2006, de 17 de marzo, por el que se aprueba el Cdigo Tcni-
co de la Edificacin.
175
4. Pl anes y normativas de gestin
:u1 Contaminacin de las aguas
por limpieza del vehculo.
Contaminacin de las aguas
Al igual que pasa con la contaminacin atmosfrica, las actividades propias de
un taller generan vertidos de aguas residuales que contaminan el medio acutico.
El agua limpia entra dentro de los procesos del taller para temas de limpieza y sale
convertida en agua residual con restos de diferentes materiales y sustancias conta-
minantes.
Las operaciones de limpieza del propio taller o la de lavado de vehculos hacen que
el agua arrastre consigo pequeas cantidades de sustancias tales como aceites, grasas, di-
solventes, combustibles, anticongelantes, pintura, detergentes de lavado, abrillantadores,
lquidos de freno y direccin, etc. Adems se pueden haber adherido tambin pequeas
partes slidas tales como partculas metlicas, polvo de lijado, etc.
Se centrarn esfuerzos en evitar que todas estas substancias y materiales sean verti-
das con el agua residual mediante el uso de absorbentes adecuados para el caso de los
lquidos o sistemas de aspirado y filtrado para el caso de los slidos.
Hoy en da, se requiere que los nuevos talleres traten previamente las aguas residua-
les antes de verterlas a la red comn de alcantarillado.
Real Decreto Legislativo 1/2001, de 20 de julio, por el que se aprueba el texto re-
fundido de la Ley de Aguas.
Real Decreto 849/1986, de 11 de abril, por el que se aprueba el Reglamento del
Dominio Pblico Hidrulico, que desarrolla los Ttulos preliminar I, IV, V, VI y
VII de la Ley 29/1985, de 2 de agosto, de Aguas.
Real Decreto 606/2003, de 23 de mayo, por el que se modifica el Real Decreto
849/1986, de 11 de abril, por el que se aprueba el Reglamento del Dominio Pbli-
co Hidrulico, que desarrolla los Ttulos preliminar, I, IV, V, VI y VIII de la Ley
29/1985, de 2 de agosto, de Aguas.
Real Decreto 509/1996, de 15 de marzo, de desarrollo del Real Decreto-Ley
11/1995, de 28 de diciembre, por el que se establecen las normas aplicables al tra-
tamiento de las aguas residuales urbanas.

Real Decreto 60/2011, de 21 de enero, sobre las normas de calidad ambiental en
el mbito de la poltica de aguas.
Contaminacin del suelo
Las sustancias y materiales descritos anteriormente (aceites, disolventes, grasas,
etc.) ejercen un gran poder contaminante sobre el suelo, de tal forma que no solo lo
deja infrtil sino que se convierte en una fuente de riesgo para las personas, ya que
los contaminantes se filtrarn en el suelo y pueden entrar en contacto con el ciclo del
agua (fuentes de agua fretica). Esto puede traer consecuencias negativas directas en
caso de ingestin de dicha agua, pero tambin existen efectos negativos indirectos, por
ejemplo si se da el caso de que esta agua sea absorbida por el reino vegetal o el ani-
mal, con lo que el contaminante entra en la cadena alimentaria y tambin puede afec-
tar a las personas.
Adems, como su regeneracin es muy lenta, el suelo debe considerarse como un
recurso no renovable y cada vez ms escaso, debido a que est sometido a constantes
procesos de degradacin y destruccin. Hay que destacar que la descontaminacin del
suelo es uno de los procesos ms costosos que existen. Requieren de mucho tiempo y
de un gran esfuerzo econmico.
176
LOG STI CA Y CO MUNICACIN EN UN TALLER DE VEH CULOS. ULO ':GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VIHCULO
Real Decreto 9/2005, de 14 de enero, por el que se establece la relacin de activi-
dades potencialmente contaminantes del suelo y los criterios y estndares para la
declaracin de suelos contaminados.
Ley 10/1998, de 21 de abril, de Residuos.
Generacin de residuos
Los procesos industriales desarrollados en un taller de mantenimiento de vehculos
generan unos residuos que, en algunos casos, pueden resultar muy agresivos a la salud,
al medio ambiente o a la seguridad.
En este mismo captulo se ha tratado el tema de residuos y su correcta gestin para
evitar los efectos negativos que estos pueden producir.
A continuacin se recuerda la normativa que aplica:
Real Decreto 833/1988, de 20 de julio, por el que se aprueba el Reglamento para
la ejecucin de la Ley 20/1986, Bsica de Residuos Txicos y Peligrosos.
Real Decreto 952/1997, de 20 de junio, por el que se modifica el Reglamento para
la Ejecucin de la Ley 20/1986, de 14 de mayo, Bsica de Residuos Txicos y Pe-
ligrosos, aprobado mediante Real Decreto 833/1988, de 20 de julio.
Real Decreto 106/2008, de 1 de febrero, sobre pilas y acumuladores y la gestin
ambiental de sus residuos.
Real Decreto 679/2006, de 2 de junio, por el que se regula la gestin de los acei-
tes industriales usados.
Real Decreto 1619/2005, de 30 de diciembre, sobre la gestin de neumticos fue-
ra de uso.
Real Decreto 208/2005, de 25 de febrero, sobre aparatos elctricos y electrnicos
y la gestin de sus residuos.
Orden MAM/304/2002, de 8 de febrero, por la que se publican las operaciones de
valorizacin y eliminacin de residuos y la lista europea de residuos.
Real Decreto 1383/2002, de 20 de diciembre, sobre gestin de vehculos al final
de su vida til.
Real Decreto 363/1995, de 10 de marzo, por el que se aprueba el Reglamento so-
bre notificacin de sustancias nuevas y clasificacin, envasado y etiquetado de sus-
tancias peligrosas.
Consumo de recursos
Este apartado se puede analizar desde dos puntos de vista: entendiendo por recursos
aquellos que son naturales y objeto de la explotacin humana como son el agua, el aire
y el suelo, o bien, entendiendo por recursos aquellos inputs necesarios para que los pro-
cesos que se realizan en los talleres se puedan llevar a cabo.
En el primer caso, se considera objeto de anlisis toda aquella normativa integradora
de los apartados anteriores (contaminacin atmosfrica, contaminacin de las aguas, con-
taminacin del suelo y residuos). Para tal caso, y siguiendo la normativa europea, exis-
te a nivel estatal la Ley 16/2002, de 1 de julio, de Prevencin y Control Integrados de la
Contaminacin, cuya finalidad es evitar o, cuando ello no sea posible, reducir y contro-
lar la contaminacin de la atmsfera, del agua y del suelo, mediante el establecimiento
Todas las normativas sobre
los planes de gestin
de residuos de un taller
estn legisladas en los
respectivos reales decretos.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. I JLO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
177
de un sistema de prevencin y control integrados de la contaminacin, con el fin de al
canzar una elevada proteccin del medio ambiente en su conjunto.
En el segundo caso, se hace referencia a todos aquellos recursos que utiliza el talle
para el desarrollo de la actividad. El consumo de materias primas y de energa tambi
ejerce un impacto sobre el entorno, y ms an cuando existe un exceso sin control. Un
vigilancia de estos consumos ayuda a minimizar el impacto ambiental ya que tambi
se disminuye la cantidad de residuos que se generan y, a su vez, se consigue que la em
presa y sus procesos sean ms eficientes y tengan un mayor rendimiento tanto desde e
punto de vista econmico, como social.
CJ 4.3.3. Sistema de gestin ambiental (SGA)
Organizaciones y empresas de todo tipo, en las que se incluyen los talleres, estn cad
vez ms interesadas en alcanzar y demostrar un slido desempeo ambiental controland1
el impacto de sus actividades, productos o servicios sobre el medio ambiente, teniend1
en cuenta su poltica y objetivos ambientales. Lo hacen en el contexto de una legislacii
cada vez ms exigente, del desarrollo de polticas econmicas y otras medidas para fo
mentar la proteccin ambiental, y de un aumento generalizado de la preocupacin de la
partes interesadas por los temas ambientales, incluyendo el desarrollo sostenible.
Un Sistema de Gestin Ambiental (SGA) hace que la empresa sea capaz de controlar
sistemticamente su comportamiento ambiental. Esta poltica ambiental ha de estar
basada en la prevencin de la contaminacin y en la mejora constante de los procesos. El
esquema general de un SGA describe un proceso cclico y dinmico que plantea objetivos
ambientales y econmicos, y se dota de los instrumentos necesarios para su revisin y
mejora continua.
La implantacin de un SGA en la empresa comporta grandes ventajas:
Ventajas econmicas
- Facilita el acceso a ayudas y subvenciones.
- Evita los costes debidos a sanciones econmicas.
- Evita los costes de las indemnizaciones derivadas de una mala gestin am
bien tal.
- Evita los costes de situaciones imprevistas de riesgo ambiental.
Optimiza los procesos de trabajo, ya que favorece el ahorro de energa, agm
y materias primas, as como la reduccin y aprovechamiento de los residum
generados.
- Facilita la incorporacin de nuevas tecnologas que incrementen la eficienc
de los procesos, tanto en tiempos como en recursos.
- Aumento de la confianza de las entidades de crdito.
Ventajas administrativas
- Reduccin del riesgo de incumplimiento de las normas legales medioambien
tales.
- Prepara a la empresa ante posibles cambios legales y nuevas exigencias am-
bientales.
- Evita los riesgos derivados de demandas de responsabilidades civiles y penales.
- Mejor posicionamiento en contratos pblicos.
178
Mejora de la imagen
- Mejora la imagen del taller ante los clientes y la sociedad y, por lo tanto, ayu-
da a la integracin en el entorno en el que se ubica.
- Puede facilitar el incremento de la cuota de mercado, as como la apertura a
nuevos mercados.
- Mejora las relaciones con los grupos de presin.
- Integra la gestin ambiental en los procesos del taller.
- Fomenta la participacin, iniciativa y creatividad de los trabajadores.
- Incrementa la confianza y comunicacin en la direccin con los trabajadores
y viceversa.
Todo SGA debe basarse en la metodologa de PDCA, ms conocida como Planificar-
Hacer-Verificar-Actuar . Esta metodologa POCA se puede describir como:
Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resulta-
dos de acuerdo con la poltica ambiental de la organizacin.
Hacer: implementar los procesos.
Verificar : realizar el seguimiento y la medicin de los procesos respecto a la po-
ltica ambiental, los objetivos, las metas y los requisitos legales y otros requisitos,
e informar sobre los resultados.
Actuar : tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo del sistema de
gestin ambiental.
Figura 4.27 Ciclo POCA, del ingls Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). Tambin es conocido como
Crculo de Deming.
Normas internacionales de gestin ambiental
Muchas empresas han emprendido revisiones o auditoras ambientales para eva-
luar su desempeo ambiental. Sin embargo, esas revisiones y auditoras por s mis-
mas, pueden no ser suficientes para proporcionar a una organizacin la seguridad de que
su desempeo no solo cumple, sino que continuar cumpliendo, los requisitos legales y
de su poltica. Para ser efectivas, necesitan estar desarrolladas dentro de un sistema de
gestin estructurado e integrado con la actividad de gestin global.
Las normas internacionales sobre gestin ambiental tienen como finalidad propor-
cionar a las empresas los elementos de un SGA efectivo, que puede ser integrado con
saba6 ttue. ...
Tal como se promueve en
las normas internacionales,
hay que realizar un enfoque
de las operaciones a travs
de un sistema de procesos
y sus interacciones, es
decir, un enfoque basado
en procesos. De este
modo, la metodologa
POCA se puede apl icar
a todos los procesos, y
conseguir as el objetivo
de mejora continua en
los Sistemas de Gestin
Ambiental.
179
Planes y normativas de gestin
WGNS
EMAS
Gestin
ambiental
verificada
Gestin
Ambiental
UNE-EN ISO 14001
GA-2007/0369
1: 1n Logotipos distintivos del
Reglamento EMAS y la Norma ISO 14001.
Empresa
otros requisitos de gestin, y as ayudarlas a conseguir objetivos ambientales y econ-
micos. Estas normas no tienen como fin ser usadas para crear barreras comerciales, sino
al contrario. Su aplicacin, siempre de forma voluntaria, responde a la necesidad de re-
gistrar su SGA como un sistema efectivo y fiable.
Estos son algunos de los motivos ms comunes para el registro de un SGA en algu-
na de las normas internacionales:
Exigencia de los clientes.
Concursos de administraciones pblicas.
Presin legislativa.
Diferenciacin respecto a la competencia.
Mayor rendimiento y eficiencia de los procesos.
Necesidad de mejora continua.
Los sistemas de gestin ambiental ms reconocidos hoy en da son la Norma
ISO 14001 y el Reglamento EMAS. La obtencin de alguno de estos certificados
asegura la competitividad y el incremento de la cuota de mercado al cumplir los re-
querimientos de los proveedores y de los clientes de aquellos mercados ms exigen-
tes.
Implantacin
de un SGA
) Siguiendo la _]
/ _ oocm
Siguiendo la norma
y solicitando su
reconocimiento
Norma
ISO 14001
Reglamento
EMAS
Figura 4.2 Opciones de las empresas a la hora de establecer un SGA.
180
Norma ISO 14001
La Norma ISO 14001, creada por la Organizacin Internacional para la Estandariza-
cin, es una norma internacionalmente aceptada que expresa cmo establecer un SGA
efectivo. La norma est diseada para conseguir un equilibrio entre el mantenimiento de
la rentabilidad y la reduccin de los impactos en el medio ambiente y conseguir as am-
bos objetivos. Esta Norma Internacional va enfocada a cualquier organizacin, de cual-
quier tamao o sector, que est buscando una mejora de los impactos medioambientales
y cumplir con la legislacin en materia de medio ambiente.
La ISO 14001 especifica los requisitos para un sistema de gestin ambiental que
permita a una organizacin desarrollar e implementar una poltica y unos objetivos que
tengan en cuenta los requisitos legales y la informacin sobre los aspectos ambientales
significativos. Es su intencin que sea aplicable a todos los tipos y tamaos de organi-
zaciones y para ajustarse a diversas condiciones geogrficas, culturales y sociales. La
base de este enfoque se muestra en la Figura 4.30.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. IDULD 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
Examen de la gestin de las
operaciones y procesos
ACT
ACTUAR
( A.6 Revisin por la direccin
A.5 Verificacin
A.5.1 Seguimiento y medicin
A.5.2 Evaluacin cumplimiento legal
A.5.3 No conformidades
A.5.4 Control de los registros
A.5.5 Auditoria interna
CHECK
COMPROBAR
Auditoras internas. Medidas
preventivas y correctivas
Estudio de impacto ambiental y riesgos.
Evaluacin de los planes de actividad
ambientales
PLAN
PLANIFICAR
( A.2 Poltica ambiental
A.3 Planificacin
A.3.1 Aspectos ambientales
A.3.2 Requisitos legales y otros
A.3.3 Objetos, metas y programa
A.4 Implementacin y operacin
A.4.1 Recursos y responsabilidad
A.4.2 Formacin
A.4.3 Comunicacin
A.4.4 Documentacin
A.4.5 Control de documentacin
A.4.6 Control operacional
A.4. 7 Emergencias
DO HACER
Implementacin de actividades ambientales.
Construccin de un sistema de aplicacin y
operacin. Formacin de empleados
ir 4 30. Fases de un SGA (metodologa POCA) segn se especifica en una de las normativas internacionales ms
reconocidas sobre Sistemas de Gestin Ambiental: la Norma ISO 14001 .
El xito del SGA depende del compromiso de todos los niveles y funciones de la or-
ganizacin y especialmente de la alta direccin. Un sistema de este tipo permite a una
organizacin desarrollar una poltica ambiental, establecer objetivos y procesos para al-
canzar los compromisos de la poltica, tomar las acciones necesarias para mejorar su
rendimiento y demostrar la conformidad del sistema con los requisitos de la Norma ISO
14001. El objetivo global de esta Norma Internacional es apoyar la proteccin ambien-
tal y la prevencin de la contaminacin en equilibrio con las necesidades socioecon-
micas.
Como ya se ha mencionado al inicio del captulo, de toda la familia de normas ISO
14000 dedicadas a la gestin medioambiental, la nica norma de requisitos (registrable
y certificable) es la ISO 14001. Esta norma internacional la puede aplicar cualquier em-
presa que desee establecer, documentar, implantar, mantener y mejorar continuamente
un sistema de gestin ambiental.
Si la empresa desea registrar el SGA que ha implementado en sus procesos, enton-
ces se debe contratar una de las entidades de certificacin debidamente acreditada (ante
los distintos organismos nacionales de acreditacin) para que certifique que el sistema
de gestin ambiental, basado en la norma ISO 14001 est conforme con todos los re-
quisitos de dicha norma.
Visita prel iminar
o pre-auditora
Fases de la certificacin en ISO
del SGA
11
Auditora de
certificacin

Figura 4.31 Fases para la obtencin de la certificacin en ISO 14001.
La primera publicacin
de la ISO 14001 data
de 1996 a raz del
compromiso adquirido
por la Organizacin
Internacional para la
Estandarizacin (ISO) en
la Cumbre de la Tierra en
Ro de Janeiro (Brasil) en
1992. En 2004 esta Norma
fue revisada y renovada.
Actualmente, la conocida
como ISO 14001 :2004
ha sido implementada
en ms de 159 pases,
demostrando ser una
potente herramienta de
gestin para incrementar la
eficiencia medioambiental
de las organizaciones y
empresas. A finales de 2009
cerca de 225.000 empresas
y organizaciones haban
sido certificadas en ISO
14001 en todo el mundo.
Entrega
del certificado
ISO 14001
LOGSTICA Y CO MUNICACI N EN UN TALLER DE VEHCULOS. ,DULD 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
181
Tabla 4.8 Diferentes normativas de la familia ISO 14000.
ISO 14001:
ISO 14004:
ISO 14010:
ISO 14011 :
ISO 14012:
ISO 14020:
ISO 14021 :
ISO 14022:
ISO 14023:
ISO 14024:
ISO 14025:
ISO 14031 :
ISO 14032:
ISO 14040:
ISO 14041:
ISO 14042:
ISO 14043:
ISO(TR 14047:
ISO!TS 14048:
ISO(TR 14049:
ISO 14049:
ISO 14050:
ISO(TR 14062:
Sistemas de gestin medioambiental. Especificaciones con gua para su uso.
Sistemas de gestin medioambiental. Guas y principios generales. Sistemas y tcnicas de soporte.
Guas para la auditora medioambiental. Principios generales.
Gua para la auditora medioambiental. Procedimientos de auditora. Auditora de sistemas de gestin medioambiental.
Guas para la auditora medioambiental. Criterios de calificacin para los auditores medioambientales.
Clasificacin ambiental. Principios bsicos para todas las clasificaciones ambientales.
Clasificacin ambiental. Auto-declaracin de afirmaciones ambientales. Trminos y definiciones.
Clasificacin ambiental. Smbolos.
Clasificacin ambiental. Metodologas de prueba y verificacin.
Clasificacin ambiental. Programa del practicante. Principios, guas, prcticas y procedimientos de certificacin de
programas de criterios mltiples.
Etiquetado y declaraciones ambientales. Principios y procedimientos.
Guas para la evaluacin del comportamiento medioambiental.
Ejemplos de la evaluacin del comportamiento medioambiental.
Evaluacin del ciclo de vida. Principios y marco.
Evaluacin del ciclo de vida. Anlisis de metas y definiciones/mbito e inventario.
Evaluacin del ciclo de vida. Evaluacin de impacto.
Evaluacin del ciclo de vida. Evaluacin de mejoras.
Evaluacin del impacto del ciclo de vida. Ejemplos de aplicacin de ISO 14042.
Evaluacin del ciclo de vida. Formato de documentacin de datos.
Evaluacin del ciclo de vida. Ejemplos de la aplicacin de ISO 14041 a la definicin de objetivo y alcance y anlisis de
inventario.
Evaluacin del ciclo de vida. Ejemplos de aplicacin de ISO 14041 para el anlisis de metas y definiciones.
Trminos y definiciones.
Gestin ambiental. Integracin de los aspectos ambientales en el diseo y desarrollo de los productos.
Reglamento EMAS
saba6 ~ u ...
El Reglamento EMAS es un esquema voluntario de gestin y audi toria medioan
bientales promulgado por la Unin Europea. Es un smbolo para la gestin moderna, ;
transparencia y la participacin medioambiental. Es un sistema puesto a disposicin e
las empresas y organizaciones para evaluar, tratar y mejorar su actitud medioambienta
Este reglamento est gestionado por los Estados miembros de la Unin Europea. Las s
glas EMAS significan: sistema comunitario de ecogestin y auditoria medioambient:
les (Eco-Management and Audit Scheme).
Desde su publicacin inicial
en el ao 1993, EMAS
ha sido revisado en dos
ocasiones y los sucesivos
textos normativos han
ido incorporando las
modificaciones que las
organizaciones y la poltica
ambiental de la UE iban
requiriendo. Desde enero
de 201 O ha entrado en
vigor el conocido como
EMAS 111 (Reglamento CE
1221 /2009).
La filosofa del Reglamento EMAS es simple: las empresas que deseen participar e
el esquema deben establecer un SGA, desarrollar un programa de accin medioambier
tal y revisar e informar pblicamente de su actuacin medioambiental.
Su trabajo e informacin sern verificados y j uzgados por expertos independiente
pblicamente acreditados. Las empresas auditadas con xito sern pblicamente rece
nacidas.
A su vez, la integracin de ISO 14001 ha eliminado los elementos competitivos er
tre ambos esquemas y asegura una transicin suave de las empresas desde ISO 14001
182
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MODULO 1: GESTION Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
4. Planes y normati vas de gestin
EMAS. No obstante, EMAS contina yendo ms all de los estndares internacionales
en sus requisitos para la mejora continua, la participacin de los empleados, el cumpli-
miento con la legislacin y la comunicacin externa incluyendo la obligacin de infor-
mar sobre los logros ambientales de la empresa. En definitiva, EMAS es completamente
compatible con la norma internacional de gestin medioambiental ISO 14001, aunque
va ms all.
El objetivo de EMAS consiste en promover mejoras continuas del comportamien-
to medioambiental de las empresas mediante el establecimiento y la aplicacin por su
parte de sistemas de gestin medioambiental, la evaluacin sistemtica, objetiva y pe-
ridica del funcionamiento de tales sistemas, la difusin de informacin sobre compor-
tamiento medioambiental, el dilogo abierto con el pblico y otras partes interesadas, y
la implicacin activa del personal en las organizaciones, as como una formacin ade-
cuada.
EMAS
Despus de una verificacin satisfactoria, el registro y la publicacin en el Diario ofi-
cial de Ja Unin Europea, se puede utilizar el logotipo EMAS para difundirlo.
Logotipo del Reglamento
EMAS.
. .
Fases de la verificacin EMAS
. .
(
Anlisis L Implantacin _r Auditora de
Elaboracin de
la declaraci n
ambiental
Validacin de
ambiental J del SGA l verifi cacin
Figura 4. Fases para la obtencin de la verificacin en EMAS.
la decl aracin -
ambiental
Validarse como empresa dentro del EMAS significa ir ms all del mero cumplimien-
to de la legislacin ambiental, poner en prctica una comunicacin ambiental honesta y
verdadera, disfrutar de una participacin ms activa de los empleados y demostrar que
nuestro objetivo es una buena actuacin medioambiental.
Las compaas que tengan un sistema de gestin medioambiental certificado
internacionalmente como ISO 14001 ya han recorrido gran parte del camino para
cumplir con los requisitos EMAS. Esto es porque el sistema de gestin EMAS es el
hermano mell izo de ISO 14001. De hecho, una vez que una compaa est certificada
como ISO 14001 , pocas cosas ms han de demostrarse al mundo exterior:
Informacin honesta al pblico y otras partes interesadas.
Mejora de la actuacin medioambiental.
Cumplimiento con la legislacin.
Participacin de los trabajadores.
Estos aspectos tendrn que ser verificados por un verificador acreditado para obtener el
registro EMAS. A veces la certificacin ISO y la verificacin EMAS se produce al mismo
tiempo para evitar duplicaciones, costes innecesarios y prdida de tiempo.
LOGSTICA Y COMUNICACI N EN UN TALLER DE VEHCULOS. !JULO:: GESTION Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
Adhesin
al EMAS
Re-e-uer Ja
Una empresa que no tenga
u obtenga los certificados
de calidad tiene un futuro
incierto en comparacin
con una que ha obtenido
todas las certificaciones.
4.4. Certificacin / Verificacin
Cuando una empresa ha implantado o ya tiene implantado un SGA y quiere demostrar
que su eficacia es ptima, entonces procede a obtener su reconocimiento segn la Norma
ISO 14001 o el Reglamento EMAS. Para ello ha de ponerse en contacto con una entidad
independiente que est acreditada como tal para que dicha entidad certifique (en el caso
de la Norma ISO 14001) o verifique (en el caso del Reglamento EMAS) que el SGA es-
tablecido en la empresa es conforme a los requisitos estipulados en dichas normas inter-
nacionales.
Mediante la certificacin/verificacin la empresa mejora su imagen ante la sociedad
que le rodea, los trabajadores y las administraciones pblicas, ya que pone de manifiesto
que se han establecido una serie de controles y verificaciones de sus instalaciones, pro-
cesos, productos y servicios segn criterios medioambientales eficientes.
Cuando una empresa quiere certificar su sistema de gestin medioambiental tiene dos
posibilidades: basar la certificacin en el cumplimiento de la Norma ISO 14001 o incor-
porarse al sistema del Reglamento EMAS.
En la ISO 14001 el procedimiento normal consiste en que una entidad de certifica-
cin acreditada oficialmente por el organismo estatal competente certifique la validez
del sistema de gestin implantado segn los requerimientos de la Norma.
En el Reglamento EMAS el registro del sistema debe ser realizado por un verificador
medioambiental acreditado oficialmente por el organismo estatal competente. El verifi-
cador medioambiental deber verificar todos los elementos del SGA y validar la decla-
racin medioambiental.
Sin embargo, esta va directa para verificarse por el EMAS no es la nica posible,
de hecho actualmente es ms habitual que las empresas aborden la certificacin va ISO
14001 que es una norma reconocida por la UE como vlida a efectos EMAS a travs de
un organismo de certificacin acreditado, para luego incorporar a su sistema de gestin
medioambiental los requisitos adicionales establecidos en el EMAS. Un organismo de
certificacin acreditado deber realizar dicha auditora de cumplimiento y, finalmente, un
verificador medioambiental acreditado deber validar la declaracin medioambiental.
Tanto para los procedimientos de certificacin en ISO 14001 o de verificacin en
EMAS, se ha de recurrir a una entidad acreditada para tal fin. Estas empresas han de
ser acreditadas como empresas certificadoras o verificadoras segn el organismo estatal
de cada pas. En el caso de nuestro pas, el organismo encargado de tal competencia es
la Entidad Nacional de Acreditacin (ENAC).
La Entidad Nacional de Acreditacin (ENAC) es el organismo designado por la Ad-
ministracin para establecer y mantener el sistema de acreditacin a nivel nacional, de
acuerdo a normas internacionales, siguiendo en todo momento las polticas y recomen-
daciones establecidas por la Unin Europea.
La ENAC es una organizacin declarada de utilidad pblica, independiente y sin ni-
mo de lucro, auspiciada y tutelada por la Administracin, que desarrolla su misin con una
clara vocacin de servicio pblico, dirigido tanto a la Administracin como al mercado en
general, garantizando que todas sus actuaciones se basan en principios de imparcialidad,
independencia y transparencia, con un marcado carcter tcnico, aportando valor a todos
los agentes que tienen intereses en los distintos aspectos de la acreditacin.
La misin de la ENAC es evaluar la competencia tcnica de los organismos de eva-
luacin de la conformidad - Laboratorios, Entidades de Inspeccin, de Certificacin,
Verificadores- para generar as confianza en sus actividades a la Administracin, al
mercado y a la sociedad en general.
184
LOG STICA Y CO MUNI CACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. IOULO 1. GESTIN Y LOGiSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHiCULO
ETAPAS DEL SISTEMA DE GESTIN AMBIENTAL
Revisin
direccin

ISO

l. direccin 1
Anlisis
Proceso
de mejora
continua
Figura 4.34. Esquema de la implantacin de un SGA (con el sistema de mejora continua POCA) y el posterior registro en
ISO 14001 o EMAS.
De esta forma consigue que sus servicios estn reconocidos y aceptados nacional e in-
ternacionalmente, contribuyendo as a una mayor-proteccin de las personas y del medio
ambiente y al aumento de la competitividad de los productos y servicios de nuestro pas.
SGS
ACREDrrADD POR ENAC
Figura 4.36. Ejemplo de entidades acreditadas oficialmente para proceder a la certificacin en ISO 14001 o verificacin en EMAS.
(l5)
-
E e
ENTIDAD NACIONAL DE ACREDITACIN
Figura 4.35. Logotipo ENAC.
AENOR
Gestin
Ambiental
UNE-EN ISO 14001
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MODULO 1: GESTIN Y LOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
185
. Pl anes y normativas de gestin
sabct5 ctue ...
Los expertos verificadores
EMAS son auditores
medioambientales
especializados en un
determinado sector
--energa, administracin
pblica, industria qumica,
etc.- . Sin embargo, los
auditores de ISO 14001
se diferencian de los
anteriores en que estos
son expertos en sistemas
de gestin. Pese a la
clara diferenciacin, hay
entidades que aglutinan
ambas competencias y
estn acreditadas como
certificadoras y verificadoras
al mismo tiempo.
Rec.uerda
La norma ISO 14001 debe
someterse a una auditora
de certificacin.
El reglamento EMAS debe
someterse a una auditora
de verificacin.
Para la obtencin del distintivo ISO 14001 o EMAS tambin se puede recurrir a en
dades acreditadas por otros pases miembros. En estos casos. los centros certificadom
verificadores habrn sido acreditados por los organismos propios del pas en cuestir
Deutscher
Akkred itieru ngs
Rat
~
DGA-PL-6668.09
~
UKAS
QUALITY
MANAGEMENT
083
i ~ u r a 4. 7 Ejemplos de organismos de diferentes pases que acreditan a las entidades certificadoras y verificadoras.
D 4.5. Auditara
La auditora es aquella inspeccin que se realiza para confirmar que la empresa cu1
ple con todo lo exigido en la Norma ISO 14001 y en el Reglamento EMAS y que, p
lo tanto, le permite obtener el sello de certificacin/verificacin de sus SGA. En caso 1
obtenerse, la empresa podr publicitar dicha acreditacin.
Se trata de un proceso metdico, independiente y documentado para obtener evide
cias de la gestin realizada y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar
extensin en que se cumplen los criterios del sistema de gestin ambiental fijado por
ISO 14001 o EMAS. Este proceso para la obtencin de dichas distinciones ser realiz
do por un agente auditor externo, es decir, a travs de una auditora externa.
Los aspectos a auditar seran los siguientes:
Cumplimiento legal en materia medioambiental.
Cumplimiento de todo lo exigido por la Norma ISO 14001 y el Reglamen
EMAS:
- Adecuacin de la poltica medioambiental.
- Manual de gestin medioambiental.
- Todos los procedimientos exigidos por la Norma ISO 14001 y el Reglamen
EMAS y otros que hubiera elaborado la empresa en relacin al medio ambiei
te, las instrucciones de trabajo, los planes y programas.
- Registros derivados del SGA.
Visita a las instalaciones.
Entrevistas con el personal implicado en el SGA.
Por otro lado, y sin que infiera en lo anteriormente mencionado, existen tambin 1:
denominadas auditoras internas. Estas auditoras no pretenden la acreditacin del SG
en algunos de los modelos descritos (ISO 14001 o EMAS), sino que forman parte d
propio sistema de gestin ambiental de la empresa, siendo este uno ms de los procese
a realizar en el funcionamiento y puesta en marcha del sistema.
Las auditoras internas del sistema de gestin ambiental pueden realizarse por pers'
na! interno de la organizacin o por personas externas seleccionadas por la organizaci1
que trabajan en su nombre. En cualquier caso, las personas que realizan la auditora d1
beran ser competentes y deberan estar en posicin de hacerlo en forma imparcial y ol
186
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. IOULO 1: GESTIN Y LOGSTICA OH MANTENIMIENTO OH VEHCULO
jetiva. En las organizaciones ms pequeas, la independencia puede demostrarse al estar
libre el auditor de responsabilidades en la actividad que se audita.
En definitiva, a parte de las auditoras externas que se han de realizar y superar para
obtener la distincin en ISO 14001 o EMAS, la empresa debe asegurarse de que las au-
ditoras internas, propias de su sistema de gestin ambiental, se realizan peridicamente
para asegurar que los procesos de gestin ambiental se han implementado y se mantie-
nen adecuadamente y que se realizan conforme a las disposiciones planificadas.
PETICIN DE REALIZACIN DE AUDITORA EXTERNA DE CERTIFICACINNERIFICACIN A UNA ENTIDAD ACREDITADA
Presentacin del PLAN DE AUDITORAS por parte del centro certificador/verificador a la direccin-gerencia de la empresa 1
Desarrollo de la auditora
de certificacin/verificacin
Revisin cumplimiento legal.
Revisin de documentacin.
Visita instalaciones.
Entrevista con personal implicado .. .
Elaboracin del informe de auditora de certificacin/verificacin por parte del auditor externo
Presentacin del informe a la direccin-gerencia de la empresa
S
Elaboracin de acciones correctoras por parte de los servicios afectados
Seguimiento y cierre de las acciones correctoras
Aprobacin del informe por la
direccin-gerencia de la empresa
NO
Elaboracin informe final
CERTIFICACINNERIFICACIN DEL SISTEMA DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL
t
OBTENCIN DEL SELLO
ISO 14001
Presentacin declaracin medioambiental
Validacin de la declaracin por parte
del verificador medioambiental
ADHESIN AL REGISTRO EMAS
Figura 4.38. Diagrama descriptivo de las fases para la obtencin de la distincin en ISO 14001 o en EMAS. Fuente: Gua Prctica de Implantacin de Sistemas de Gestin
Medioambiental en Centros Sanitarios.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. NIOULO 1: GESTIN Y LOGSTICA OH MANTENIMIENTO OH VEHCULO (
~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ .
187
4. rlanes y normativas de gestin
Re..c.ue..r da
Los indicadores de
satisfaccin del cliente
nos ayudan a interpretar
la imagen que ofrece la
empresa de cara al exterior.
11 4.6. Post-audi tora
La fase de post auditora es aquella que se realiza despus del proceso auditor d
sistema de gestin ambiental.
Para el caso de ISO 14001, si la auditora ha sido satisfactoria entonces se procede
su certificacin y posteriormente se obtiene la distincin en dicha Norma Internacional
En el caso del EMAS, entonces se obtiene la verificacin de dicho sistema de gesti
ambiental y posteriormente la empresa ha de hacer entrega de la declaracin medioan
biental. Se trata de un documento de difusin pblica donde se explica el SGA est:
blecido para controlar y reducir los aspectos medioambientales que se derivan de l<
actividades propias de la empresa y las mejoras implementadas. A continuacin se v;
lida este documento por parte del verificador medioambiental y si resulta satisfactori
entonces se obtiene la adhesin al modelo EMAS.
Una vez obtenido cualquiera de los dos registros, ambas normativas exigen de la si
peracin de una revisin peridica para poder seguir contando con dichas distincione
Se refiere principalmente al hecho de realizar auditoras de seguimiento anuales y m
ditoras de renovacin para el caso de la ISO 14001, y para el caso del EMAS se ha e
realizar una declaracin ambiental anual y tambin una renovacin del registro en el me
delo EMAS. En ambos casos la renovacin se ha de realizar cada tres aos para pode
seguir gozando de la distincin de que el SGA utilizado en la empresa cumple estrict<
mente con las polticas y requisitos de los modelos ISO 14001 y EMAS.
Tabla 4.9 Comparacin de la ISO 14001 y EMAS.
No necesita un revisin inicial
Auditora de seguimiento anual
Auditora de renovacin cada 3 aos
Tabla 4.10 Resumen de normativas.
Exige una evaluacin inicial
Declaracin ambiental anual
Renovacin del registro cada 3 aos
EMAS 1 .
Verificacin
n ambiental
Auditora ambi ental
Sistema de gestin ambiental
Planifi cacin ambiental
Pol tica ambiental
Anli sis ambiental
11 4.7. Indicadores de la satisfaccin del cliente
Es muy importante destacar que todos los esfuerzos en materia medioambiental se
rn percibidos por los clientes del taller como un paso adelante en el camino para d1
ferenciarse de la competencia. Debido a la gran sensibilidad que las personas hemo
adquirido en los ltimos aos acerca del entorno que nos rodea, cada vez nos volve
mos ms exigentes con el trato de las empresas haca el medioambiente. Est claro qu
queda todava mucho camino por recorrer en temas de ecologa y medioambiente, per
de igual modo que cada usuario individualmente se responsabiliza de minimizar el im
pacto medioambiental de su vida cuotidiana, hemos de esperar que las empresas, com
188
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MDULO 1 GESTIN Y LOGSTICA OH MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
colectivo tengan el mismo compromiso y realicen esfuerzos para paliar los efectos ne-
gativos de su actividad diaria.
No hay que caer en el error de magnificar y publicitar los recursos econmicos em-
pleados para tal fin, porque no es una cuestin de coste, sino de sensibilidad y actitud.
No importa tanto si se invierte el total de los beneficios en temas medioambientales o no,
a veces las cosas ms simples son las ms eficaces y no tienen por qu suponer ningu-
na gran inversin, basta con mantener una clara determinacin por hacer las cosas bien
hechas, segn un SGA adecuado.
~ r ~
Figura 4.39. Las cosas ms simples son las ms eficaces.
Adems del apunte en temas ambientales, es importante destacar que los indicadores
de la satisfaccin del cliente nos ayudarn a medir su grado de satisfaccin en las distin-
tas reas de actuacin durante la realizacin de un servicio o la compra de un producto.
El objetivo de la medicin es detectar puntos de insatisfaccin para poder implementar
mejoras, ya que los clientes han percibido estos puntos como aspectos de importancia
para su criterio y en los que no se ha sabido satisfacer sus expectativas, es decir, la em-
presa no ha estado a la altura de lo que el cliente esperaba. Adems, se trata tambin de
estar en estrecho contacto con ellos a travs de sus percepciones y demostrar la preocu-
pacin de la empresa por sus clientes.
La medicin de la satisfaccin del cliente debe ser vista como un proceso, es decir,
como una secuencia continua de actividades, las cuales se pueden implementar dentro
de un ciclo de mejora continua:
Identificacin de las necesidades y expectativas del cliente.
Obtencin de datos a travs de mediciones cualitativas y cuantitativas.
Procesamiento de los datos e interpretacin de la informacin.
Aplicacin de los resultados obtenidos en la mejora de la empresa en las reas co-
rrespondientes.
Destacar que la obtencin de medidas de la satisfaccin de los clientes no ha de ser
un fin en s misma, sino un punto de partida para realizar un ciclo de mejora posterior.
Es necesario hacer esta medicin no solamente con los clientes que se han quejado,
sino con aquellos a los que se les pudiera haber prestado un servicio no del todo satis-
factorio y no se han quejado. En el campo de la medicin de la satisfaccin del cliente
existen dos vertientes de accin:
Ree-uerda
La satisfaccin del cliente
no es cuestin de coste,
sino de sensibilidad y
actitud.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. ~ O D U L O 1. GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
4. Planes y normativas ~ e gestin
TALLERES TECH ONE
NDI CE DE SATISFACCIN
DE CLIENTES(%)
a o ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~
o ~
'<!'
o
o
N
Figura 4.
l!)
o
o
N
'
o
o
N
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o
o
N
Ejemplo de un ISC.
ex:>
o
o
N
Realimentacin cualitativa y no necesariamente formali zada:
- La medicin cualitativa es ms infonnal debiendo realizarse inmediatamente
de finalizada la transaccin.
Se trata de conseguir infonnacin, de una manera sistemtica, sobre la percep-
cin en los clientes de la satisfaccin alcanzada con el producto o servicio que
se le acaba de entregar.
Hacerlo de fonna constante minimizar los riesgos de prdida del cliente al
tiempo que aprovecharemos esta valiosa oportunidad para recoger sugeren-
cias y escucharemos su opinin sobre las mejoras que vayamos introduciendo.
Contribuir adems a generar compromiso del personal con la satisfaccin del
cliente y a crear un ambiente de mejora y solucin inmediata de los problemas
que los servicios a los clientes planteen.
Medida objetiva, peridica y formal de la calidad percibida:
La medicin cuantitativa es esencialmente formal y se realiza de forma peri-
dica a travs de encuestas telefnicas o enviadas por correo, entrevistas, etc.
Se trata de conocer de forma concreta y cuantificada el nivel de satisfaccin
percibido.
- El diseo de los cuestionarios para la encuesta y la evaluacin posterior son
partes integrantes de este proceso de medicin.
Procesando la informacin obtenida se obtiene el ndice de satisfaccin del cliente
(ISC), equivalente a la evaluacin global de la empresa por parte de los clientes. El ISC
ha de formar parte del sistema de informacin corporativo.
Con los datos recogidos a travs de este sistema de medicin se detecta una gran can-
tidad de oportunidades concretas de mejora. Para aprovecharlas al mximo en el plazo
ms breve posible ser necesario adoptar algn tipo de metodologa participativa de me-
jora, como la que se propone en los ciclos de mejora continua de los procesos de ges-
tin en la familia de Normas ISO.
Adems del conocimiento que aporta sobre la insatisfaccin existente (para poder
gestionarla en procesos de mejora continua) la implementacin de un sistema de medi-
cin permite desarrollar ms eficazmente estrategias competitivas basadas en la diferen-
ciacin, es decir, nos permite saber cmo es la empresa respecto a la competencia para
as ampliar la ventaja competitiva en el mercado.
En cuanto a los indicadores del grado de satisfaccin del cliente, aparte de la fideli-
dad y la repeticin, hay que destacar los siguientes:
Medidas subjetivas: accesibilidad, flexibilidad y actitud proactiva, capacidad de
respuesta, adecuacin del producto/servicio a las necesidades, la entrega del pro-
ducto/servicio, la confianza en el producto/servicio, facilidad en la interpretacin
de manuales y documentacin tcnica, informacin postventa, tratamiento de re-
clamaciones.
Medidas objetivas: nmero de reclamaciones y quejas, importe y nmero de de-
voluciones, pagos en concepto de garantas, trabajos a realizar de nuevo, recono-
cimientos y premios recibidos, cuota de mercado, fiabilidad de los productos, tasa
de defectos, tiempo de respuesta para servicio postventa, garantas, plazo de en-
trega comparado con los competidores.
190
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS . IULO 1 GESTIN Y LOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
Los planes y normativas en la gestin de los talleres de
la automocin son cada da ms exigentes, y un taller pe-
queo o mediano debe adaptarse, para cumplir una norma-
tiva muy extensa. De una forma esquematizada y sencilla
el tema queda resumido del siguiente modo:
Riesgos
laboral es
Gestin
de residuos
Calidad y gestin
ambiental
Normativa
Objetivos de la ley
Conceptos
---
Responsabi-
lidades
Equipos de
proteccin
en el taller de
automviles
Normativa legal
Clasificacin y
almacenaje de
residuos segn su
peligrosidad
Segregacin,
envasado,
etiquetado y
almacenamiento
Tratamiento y
recogida de
residuos
Normativa de la
gesti n de calidad
en los talleres
Normativa de la
gestin ambiental
Sistema de
gesti n ambiental
Certificaciones
Auditora
Post-auditora
Indicadores de
satisfaccin
Enlac.e6 web de interl6:
http://www.free-logistics.com
http://www.iso.org
http://www.coepa.net
http://www.boe.es
http://www.enac.es
http://www.aenor.es
http://www.carm.es
http://www.madrid.org
http://www.ceoecant.es
http://ec.europa.eu/environment/index _ es.htm
http://eur-lex.europa.eu/es/index.htm
LOG STICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. ULO 1. v LOGISTICA OH 'O E VlHICULO
4 1 Define la importancia de tener en cuenta los riesgos la-
borales en un taller.
4.2. Qu ley hace referencia a la prevencin de los ries-
gos laborales del sector? En qu artculo de la cons-
titucin se nombra?
4.3. Principios generales de la PAL. Nmbralos.
4.4. Definicin de accidente de trabajo.
4.5. Tipos de enfermedades profesionales.
4.6. Responsabilidades del empresario respecto a la segu-
ridad de un taller.
4.7 Nombra los seis puntos en materia de seguridad que
tienen que cumplir los trabajadores.
4.8 Tipos de equipos de proteccin de los talleres de auto-
mocin. Nombra cinco de cada.
4., cules son los medios parciales de proteccin?
4.1 O. Nombra los medios integrales de proteccin.
4.11. Definicin de residuo industrial.
4.12. Qu ley hace referencia a los residuos generados por
el sector? En qu reales decretos salen reflejados?
4.13. Tipos de residuos.
4.14. Qu tipo de residuo peligroso es un H7 y un H9?
4.15. Acciones que estn obligados a realizar los talleres en
materia de residuos segn el Decreto 833/ 1988.
4.16. Residuos peligrosos ms comunes.
4.17 una vez reciclado cules pueden ser los posibles
usos de un neumtico? Y de un parachoques?
4.18. cul es el modo de separacin de los cartones gene-
rados por el taller? Y de los cristales?
4.19. cul es el modo de separacin de un catalizador?
Una vez reciclado nombra sus posibles usos.
4.20. Qu significa segregacin de un residuo?
4.21 Normas de seguridad en el envasado de un residuo.
4.22. Caracterstica de los envases de los residuos.
4.23 Qu especificaciones deben figurar en la etiqueta de
envasado de un residuo?
4.24. cul es el significado del dibujo de una calavera en
una etiqueta de envasado de un producto?
4.25. cules son los criterios a tener en cuenta cuando un
residuo tiene ms de un indicador de riesgo?
4.26. onde se deben situar los residuos generados por
el taller?
4.27. cules son las condiciones del almacenamiento tem-
poral de un residuo?
A-etividade-s-f.i-n-ales
4.28. Explica las formas de almacenaje de un lquido resi-
dual en un taller.
4.29. Razona la respuesta. Por qu existen incompatibilida-
des en el almacenaje de los residuos?
4.30. Durante la fase de gestin de la recogida de residuos,
nombra los diferentes pasos para que este sea reco-
gido.
4.31. Para qu sirve el documento de control y seguimien-
to de un residuo?
4.32. Qu datos debe contener la hoja de registro del pro-
ductor de un residuo?
4.33. cul es la clasificacin de los residuos peligrosos?
4.34. Wu significan las siglas ISO?
4.35 Qu normas especifica la ISO 9001?
4.36. La normativa ISO 14000, a qu hace referencia?
4.37. Focos de impacto de un taller de automocin sobre
la atmsfera.
4.38 Qu significan las siglas SGA?
4.39. A qu hace referencia un SGA?, quin puede for-
mar parte de l?
4.40. Tipos de ventajas al implantar un SGA.
4.41. Qu es la metodologa POCA?
4.42. Qu es una auditora ambiental?
4.43. Definicin y misin del reglamento EMAS.
4.44. La ISO 14001, en qu ao fue implantada y dn-
de?
4.45. We qu depende el xito de un SGA?
4.46. Enumera las fases de certificacin de la ISO 14001.
4.47. En qu se basa la filosofa del reglamento EMAS?
4.48. Fases de la verificacin del reglamento EMAS.
4.49. Diferencias entre certificacin de una empresa y veri-
ficacin de esta.
4.50. Para qu sirve la entidad nacional de acreditacin
(ENAC)?
4.51. Qu es una auditora?
4.52 Qu aspectos deben auditarse de una empresa?
4.53 Misin de una post-auditoria.
4.54. por qu son importantes los indicadores de satisfac-
cin de un cliente?
4.55. Indicadores o medidas del grado de satisfaccin de un
cliente. Nmbralos.
192
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. IDULO 1 GESTIN Y LOGSTICA OH MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
Contenidos
5.1 Atencin al cliente y elaboracin
de la documentacin tcnica
5.2 Asesoramiento de reparaciones
Actividades finales
Objetivos
Rellenar las hojas de trabajo, con
los medios informticos necesarios,
determinando la fecha de entrega del
vehculo en funcin de cargas de trabajo y
capacidad del taller.
Realizar el informe de la situacin del
vehculo, con los medios informticos
necesarios, incluyendo las causas de la
avera, gravedad, costes, nuevas averas
detectadas al realizar la reparacin, entre
otros conceptos.
Generar una base de datos de clientes,
con medios informticos, aplicndola para
programar avisos de revisiones, facturacin
y otros documentos.
Elaborar presupuestos mediante programas
informticos, Audatex, GtEstimate, entre
otros.
Fidelizar al cliente, mediante las
comunicaciones habituales, telfono, e-mail ,
entre otros.
Aplicar el protocolo de entrada de vehculos.
5. Gestin de la recepcin de vehculos

<.<El a.5e..60t' de. 6e.Jv1c.10, eJ re..c.e.pc.1on15ta o en 6U de. fe.do el f-fe. de. taller de.ben
re.alizar una 1move.r'cJn de. calidad de..6de.. e.I primer momento en que. 6e. 1-ne.ra la
relacin entre. el de.me 'd nue.6tro taller 1 'd que. de. e.llo6 de.pender la rne.rac1n
de. h:ira6 de. rY'llnD directa de. ob--a, que. pcde.norrneme. re.par-taran al taller con e.I
re.5pe.ctl\IO beneficio, e.60 6 51e.mpre. que. el traba.JO 6W realizado a la
11 5.1. Atencin al cliente y elaboracin
de la documentacin tcnica
Desde el primer momento en que un cliente entra al taller para ser atendido, debe crear-
se en l sensaciones de tipo positivo, ya que si no lo son, la posibilidad de que nos entregue
su coche para el trabajo disminuye, por esa razn, los talleres modernos deben disponer de
espacios designados para el cliente, para antes, durante y despus de los trabajos.
t:-' 1
t ...

Figura 5. Organizacin de la zona de espera de un taller SKOOA.
Figura ." Zona de espera del taller (SEA 1).
lll 5.1.1. Zona de espera, de recepcin y de entrega de vehculos
Solo los talleres grandes y concesionarios pueden disponer de espacios destinados al
cliente, ya que en un taller mediano y pequeo todas las operaciones y post-operacio-
nes efectuadas se harn a pie de taller, en los talleres que poseen este espacio podemos
diferenciar diferentes zonas:
Zona de recepcin: es la primera zona donde el cliente toma contacto con nuestro
taller por lo que deber estar perfectamente sealizada, actualmente ningn cliente
va a depositar su vehculo con confianza, si se encuentra zonas sucias o mal ilumi-
nadas en esta zona, podramos decir, que a veces el cliente toma de referencia la
calidad del taller segn la imagen del recepcionista y de la calidad de la atencin y
del ambiente que se percibe en esta zona. En los grandes talleres y concesionarios
muchas veces el cliente no llega a conocer al tcnico que le ha efectuado la repa-
racin, eso s, esto no debe ser motivo para que la imagen de este sea inadecuada,
ya que existe la posibilidad de que el cliente visite la zona de taller por varias ra-
zones, y debe percibir al entrar en este, la sensacin de educacin, orden y limpie-
za, alejndose de los tpicos antiguos de los tcnicos del sector (Figura 5.2).
194
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. :01JLO1: Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
Figura
1
Zona de recepcin en un taller CITROEN (Foto Diego G. Souto). Figura 5 4. Zona de espera en un taller CITROEN. (Foto Diego C. Souto).
Zona de espera: el cliente dentro de nuestro taller debe sentirse cmodo, y duran-
te el mnimo tiempo de espera para ser atendido, debe estar entretenido para que
no se generen situaciones inadecuadas. Sabiendo esto, los grandes concesionarios
tienen zonas exclusivas destinadas a este fin, suelen ser zonas modernas y bien ilu-
minadas con revistas del sector, zona de vending con refrescos, caf, etc. , en al-
gunos concesionarios es gratis para los clientes, e inclusive se tienen pantallas de
televisin donde los encargados del taller preparan una programacin idnea para
el cliente (Figura 5.4).
Zona de ventas: en ciertos concesionarios tambin se dispone de zona de ventas
de vehculos, esta zona puede ser aprovechada a su vez como Zona activa de es-
pera para que el cliente a su vez pueda ver las evoluciones de los vehculos de la
misma marca del coche, etc.
Zona de entrega de vehculos: no siempre los talleres disponen del espacio ade-
cuado para poder tener aparcados los coches ya reparados, por lo que suelen lle-
varse a un parking propio o a una zona exterior de aparcamiento. Cuando el cliente
presenta al asesor de servicio la hoja de resguardo de depsito, factura pagada, o
del papel , ficha o sistema que acredite que se ha realizado el pago, el tcnico ir a
buscar el vehculo, por lo que durante el tiempo de espera, el cliente debe estar en
una zona adecuada, ya que esperar en la calle no es propio de un taller de calidad,
por lo que se puede optar por aprovechar las instalaciones (Figura 5.4 y 5.5) de la
zona de recepcin si no se posee de una de especfica destinada a este fin.
Figura :> Zona de ventas de un taller CITROEN. (Foto Diego C. Souto).
i "Ed9r vera P:
l)()l!OINi!iOR ABORAIORiOS <
; W!AD DE lllGENIERI-' AUTOllOT
195
saba6 ~ u ...
Algunos hechos tan
simples como pueden ser;
el de dejar sitio para que
el cliente pueda aparcar el
vehculo en la recepcin,
sern del agrado del
cliente.
Si el taller dispone de zona de ventas de vehculos. y de merchandising, etc., puede
ser aprovechada por el cliente durante el tiempo de espera. a su vez esta zona deber es-
tar perfectamente acondicionada, cumpliendo con los requisitos de la zona de espera.
En la Figura 5.5 se muestra un ejemplo de este tipo de zona, en la imagen se puede
apreciar que los catlogos de los vehculos de venta estn visibles y son asequibles al clien-
te, por lo que se consigue aumentar el inters de este, sobre los vehculos de la marca.
Lo ms importante para una empresa es el cliente, pero para un trabajador lo ms impor-
tante debe ser la empresa, con esto quiere decirse que nunca el beneficio del cliente debe
ser superior al beneficio que obtiene nuestra empresa con el cliente.
5.1.2. Hojas de trabajo: toma de datos
Dentro del taller se necesita que se realice un proceso ordenado de la concertacin
de la cita, para obtener una estructura planificada y equilibrada de la recepcin diaria
de clientes y de los trabajos a realizar por los tcnicos, dentro de nuestro sector es ha-
bitual tener clientes espordicos que sin concertar cita previa, prueban de tenerla pre-
sentndose con el vehculo en el taller, estos clientes sera importante no perderlos, por
lo que dentro de la programacin diaria deben existir huecos para los trabajadores para
este tipo de clientes.
Si la recepcin de los clientes se hace de forma ordenada se contribuir a la fluidez
del proceso, evitando perder clientes por la mala sensacin que genera la espera por par-
te de este, cosa que es habitual a primeras horas del da con la apertura del taller.
El asesor de servicio o recepcionista debe conocer bien la poltica de la empresa para
la que trabaja, ya que cada marca tiene unas pautas a seguir tanto en la recepcin cara a
cara con el cliente o por la de va telefnica. Ms adelante se explicarn las pautas b-
sicas y fundamentales de la recepcin.
Protocolo de la toma de datos
Cuando el cliente lleva su vehculo al taller y realiza el ingreso de este en el mismo,
el encargado de la recepcin solicitar al cliente toda la informacin tcnica que crea
necesaria, por un lado del cliente: NIF, nombre, domicilio, localidad, telfono, etc., as
como sobre el propio vehculo, matrcula, marca, modelo, versin, nmero de bastidor,
color, etc., dejando muy claro en ambos casos si es particular o empresa, ya que a veces
los precios o condiciones varan entre ellos.
En la Figura 5.6, se muestra un ejemplo de base de datos de clientes de la marca EIN-
SA MULTIMEDIA, en esta parte del men de introduccin de datos se puede apreciar
cmo se deja claro desde el momento de la introduccin de los datos de la forma de pago
y del descuento. Este tipo de programas son para talleres multimarca generalmente, los
concesionarios y servicios oficiales utilizan uno especfico pero muy similar para la intro-
duccin de datos, siendo este el mismo en todo el pas, en muchos casos al introducir los
datos del cliente y vehculo, estos son depositados en una bases de datos central, para que
si se realiza una intervencin en otro lugar no habitual, los tcnicos tengan constancia del
historial del vehculo, aunque tambin quedan grabados en la centralita del mismo.
Una vez se han introducido los datos del cliente y memorizado en la base de datos,
debemos introducir los datos del vehculo al cual se le debe realizar la intervencin. En
la Figura 5.7, se muestra un ejemplo del men de introduccin de datos del vehculo,
donde quedarn reflejados los datos ya comentados anteriormente, ms los del NIF del
propietario y los datos de la aseguradora, ya que este vehculo puede haber sufrido un
196
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MODULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
PG! [Mdnlemmiento de Clienles]
Ayuda Salr
Datos del

NIF
N-e
OOO'odo
LOC41dad
T.Wono
CodP0$1al r-

Tellono2 1
Web
E-mai 1
:t Oescuenlo Aplicat
Pie:., M ob!a Altolal
roro ro
lista de
NIF
Figura 5.6. Hoja de introduccin de datos del cliente (PG1).
PGT . [Montenimrento de Vehculos)
Ayuda Salr
Datos del Vehlculo
Motrlcula
Matea
Badido<
Modelo
Colo!
FonMde-
r. EfeclM> r T ransfO!enaa
r Recibo r r aln
Locaidod
Datos AsegUfadora
N' Piza f"110frq. ro Mfn.Frq.ro M>l.Frq. ro JO
Propietado
NIFICIF
N-e
lista de Vehculos
Matrcula Marca Modelo
1
Figura 5 7. Hoja de introduccin de datos del vehculo (PG1).

1
1
l
Los programas
informticos actuales para
la gestin del taller son
herramientas que ayudan
en mucho a minimizar el
trabajo administrativo del
recepcionista del taller.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MDULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO OH VEHCULO
197
Ree-uerda
La accin de firmar por
parte del cliente es una
accin muy importante y
que no se debe realizar
deliberadamente, por lo
que este debe leer con
atencin los documentos
que se generan al real izar
la recepcin y al aceptar el
presupuesto.
accidente y ser esta quien sufrague totalmente o de forma parcial los costes. Cuand
los datos introducidos sean de una empresa, un solo NIF dispondr de ms de un vehi
culo, aspecto en el cual el asesor de servicio se ver obligado a prepararse bien la inte1
vencin debido a la particular forma de trabajar con empresas.
Posteriormente, los datos introducidos quedarn registrados con la conformidad y l
aceptacin del cliente (mediante firma) en un documento denominado Resguardo d
depsito, tal y como se muestra en la Figura 5.8.
En el momento que el cliente aprueba la reparacin debe saber que acepta las siguien
tes condiciones que deben aparecer en el anverso del reguardo de depsito, denomirni
das condiciones generales de la reparacin y que vienen legisladas:
Con la firma del resguardo de depsito se autoriza la realizacin de:
a) Reparacin de la avera/incidencia descrita sin presupuesto previo.
b) O a partir de un presupuesto previo. Con posterioridad el Cliente puede:
Aceptar el presupuesto y la realizacin de la reparacin.
No aceptar el presupuesto. Es necesario abonar los gastos por confeccin de
presupuesto.
Asimismo, las descripciones hechas por el cliente que constan en el anverso de
presente documento no presuponen la existencia de avera.
Los trabajos necesarios para llevar a trmino la reparacin podrn ser encomenda
dos a terceros siempre bajo la responsabilidad del taller.
e) El cliente se responsabiliza directa y personalmente del pago de la factura que si
derive de la reparacin del vehculo. Sin perjuicio de ello, autoriza al taller par,
que en su caso y a su eleccin, gestione el cobro delante de la compaa de segu
ros del cliente. Si la compaa de seguros no hace efectivo el pago de la factura
el cliente se compromete y obliga a pagarla. En ningn caso la asuncin del pag1
por parte de la compaa de seguros implica novacin de ninguna obligacin e1
los trminos del artculo 1.203 Del cdigo civil.
d) El cliente reconoce y acepta:
El precio de mano de obra aplicado por el taller segn las tarifas que estn ex
puestas al pblico.
Que el pago de esta reparacin ha de ser al contado, y en consecuencia, el ta
ller se reserva el derecho de retener el vehculo reparado como garanta de este
pago, segn el artculo 1.600 del Cdigo Civil.
Que el taller no tiene ninguna responsabilidad por la desaparicin, dao o de
terioro de cualquier objeto que est dentro del vehculo si previamente el ta
ller no ha estado informado de la existencia del objeto en cuestin y este no h:
emitido un resguardo acreditativo del depsito del mismo.
Que se produzcan gastos de estancia en los supuestos previstos en el artcul<
15.2 del Decreto. 298/1993 de 8 de octubre, segn las tarifas exhibidas al p
blico. En cualquier caso, el taller informar previamente por conducto feha
ciente al cliente del inicio del cmputo de gastos por este concepto as com<
del importe por da que se tenga que considerar. Esta comunicacin otorgar:
como mnimo un periodo de tres das hbiles de carencia.
e) Los trabajos de reparacin que se lleven a trmino como consecuencia de esta orde1
de reparacin estn garantizados por un periodo mnimo de tres meses o 2.000 km
198
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEH CULOS. DULO 1. GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
Figura
Nombre del taller
con la direccin y el CIF
N Orden: Fecha: 13/01 /2011
Fecha:
Nm. Ppto:
6
13/01 /2011 Fecha de entrada
---------------+---------------------+--- y datos especficos
del taller
Nombre:
N.l.F.:
Javier Ramos Iglesias
19954872U
Direccin: C/ Elas Abad
Cod. Postal : 03660 Localidad: Barcelona
Provincia:
Telfono1 :
Barcelona
735604470 Telfono2:
Matrcula:
Nm. Bastidor:
Marca:
Modelo:
Kms:
l
RESGUARDO DE DEPSITO
Orden de reparacin: Revisin 200.000 km (filtro de aire y filtro de combustible incl.)
Sustitucin:
- Correa distribucin
- Bujas precalentamiento
- Pastillas de freno delanteras y traseras
- Radiador refrigeraci n
- Silencioso trasero
Potencimetro y actuador de relent
- Rodamientos de las 4 ruedas
- Sustitucin batera
- Sustitucin conmutador luces/intermitentes
Lmpara H4
- Pilotos intermitencia lado izq.
Operarios asignados a la reparaci n:
31 48BBB
85967PJF451 22181
CITROi::N
XSARA (N) 3/SP/BREAK (00-04)
202446
Operario Nombre Especialidad
2 Manuel Lopera Ofi cial electromeca
PIEZAS Y MANO DE OBRA ASIGNADOS A LA REPARACIN
Referencia Descripci n Unidades
SI/NO Doy mi conformidad:
- Para efectuar los trabajos arriba descritos sin necesidad de presupuesto previo
- Realizar las pruebas en carretera que estimen oportunas
Es necesaria la presentacin de este resguardo para recoger presupuesto as como la retirada del vehculo. En caso de prdida
ser necesario identificarse convenientemente. Las piezas sustituidas (menos piezas en garanta) estn a disposicin del cliente
Datos vehculo
Datos cl iente
Datos reparacin
Tcnico
Espaci o reservado,
cuando se conocen
las piezas a sustituir,
como por ejemplo
los neumticos
si no se renuncia a ellas.
Conforme cliente 1
---------+:--Conformi dad
SISTEMA DE GESTIN DE TALLERES EINSA MULTIMEDIA, S.A. Pgina 1de 1
Resguardo de depsito (PGT).
LOGSTICA Y COMUNICACI N EN UN TALLER DE VEHCULOS. ULO 1: GESJION Y LOGISTICA DEL TENIMIE TO E VE !CULO
199
sabfa6 ...
Muchas empresas realizan
grandes inversiones para
obtener la mayor cantidad
de datos posible para
intentar fidelizar a sus
clientes y para conseguir
otros nuevos.

en el caso de vehculos turismos y 15 das en el caso de vehculos industriales, d
acuerdo con el artculo 16 del Decreto 29811993 de 8 de octubre y sin perjuicio d
la garanta que resulte de aplicacin a las piezas de recambio que se hayan de usai
y que ser conforme a la Ley 23/2003 de 1 O de julio si resulta de aplicacin.
f) El cliente autoriza al taller a efectuar las pruebas del vehculo que se considerer
necesarias, incluso en la va pblica.
g) Si transcurre un periodo de treinta das desde el aviso de finalizacin de la re
paracin sin que se haga efectivo el impone. y sin haber retirado el vehculo, e
cliente faculta expresamente al taller para que estacione el vehculo en la va p
blica o en un parking y que notifique esta circunstancia. Con ello el cliente eximE
al taller de toda responsabilidad que pueda derivarse del estacionamiento del ve
hculo en lugar diferente al taller. As mismo. en el supuesto que el taller, delante
de la falta de pago de la factura, optase por depositar el vehculo en los trminm
indicados, este podr desmontar las piezas nuevas que hayan sido incorporadf
en la reparacin no pagada. De hacerlo as, el taller no podr exigir ninguna can-
tidad ni en concepto de reparacin ni en concepto de estancia.
Opcionalmente en el anverso de resguardo de depsito pueden aparecer informacio-
nes de tipo comercial como por ej emplo la siguiente:
De conformidad con la Ley Orgnica 15/1999 de Proteccin de Datos de Carc-
ter Personal, se informa al cliente que sus datos se incluirn en nuestros archivos infor-
matizados de clientes y se comunicarn al fabricante/importador de su vehculo, con la
finalidad de realizar una correcta gestin de la relacin entre el cliente, el taller y el fa.
bricante/importador del vehculo si es el caso; as como para enviarle informacin co-
mercial relacionada con el mundo del automvil que le pueda ser de inters, incluida la
realizacin de encuestas de opinin y de satisfaccin de cliente. Si usted no desea reci-
bir la informacin mencionada o si quiere acceder a sus datos para ejercer sus derechos
de acceso, rectificacin, cancelacin y oposicin, le solicitamos que nos lo comunique
a nuestra direccin haciendo constar su nombre, apellidos y direccin.
Base de datos de clientes
Para las empresas del sector hoy en da, el cliente se ha convertido en la base de
funcionamiento de toda empresa, ya que da la respuesta de este, da una idea de la cali-
dad de los productos, de la calidad de los servicios prestados, y es una seal inequvo-
ca de cmo est funcionando el sector. Por estas razones, la necesidad de creacin de
una base de datos de nuestros clientes y de la continua actualizacin de esta de una for-
ma fiable, ya que la cantidad de clientes es muy variable cada ao. La informacin que
nos proporciona el cliente al entrar al taller nos ayudar en los siguientes factores labo-
rales o estudios:
Planificacin diaria, mensual y anual.
Campaas.
Estudios e investigacin de mercado.
Comercial: mailings, marketing, etc.
Cuando se crea una base de datos, esta es aprovechada por los diferentes departa-
mentos de la empresa (direccin, marketing, etc.), de ah que durante la entrada de da-
tos del cliente por parte del tcnico, se debe ofrecer a este una herramienta de fcil uso
e intuitiva, ya que se realiza delante del cliente y no es bueno que se pierda productivi-
dad del asesor y tiempo del cliente en esta fase. La entrada de datos ha de ser dinmi-
ca, fiable y de fcil actualizacin.
200
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. 1 GESTIN Y LOG L DEL VEHICLD
Dentro de un taller de automocin se debe evitar la prdida de datos del cliente y la ac-
tualizacin de estos es un tema que preocupa a los departamentos de las empresas, ya que
como se coment anteriormente condiciona a muchos factores de trabajo del da a da.
N.l.F.
22568970L
22569874U
23444540H
21938794Z
251235890
22568974N
23456689N
23455554Y
23456783P
23892672K
22568974Y
Albert Mal Puig
Matricula
9996BQQ
Nombre
Albert Mal Puig
Albert Morales Rubio
Alejandro MaraMn Vallls
Anna Roldan Vazquez
Benito Camela Priego
Cristian Motina Jimenez
Daniel Alcaraz Sanchez
Daniel Calvente Juri
Daniel Gallego Lpez
Daniel Morgade Carretero
David Alavedra Jimenez
Marca
RENAULT
Albert Morales Rubio
Matricula
6987BCH
Marca
RENAULT
Alejandro Maran Vallls
Matrcula
A34560P
Marca
TOYOTA
Anna Roldan Vazquez
Matricula
MU2115l
Marca
PEUGEOT
LISTADO DE CLIENTES
Domicilio
el Murci a 21
el Madrid
el 9 de Octubre 4
el Pio 12
Rambla Baja
el Fundadores
el Benito Perez Galdos
Av. la Constitucin 29
Virgen de los Desamparados 1
el Antonio Brotons
el Barcelona
LISTADO DE VEHCULOS
Modelo
SCENIC 111 (JZ) (09-)
Modelo
MEGANE 111 (Z) 3/5P/ST (08-)
Modelo
AVENSIS (l ) 4/5PfWAGON (03-09)
Modelo
106 (1N1C) 3/5P (96-05)
Figura " Listados de bases de datos (PCT).
Localidad
Barcelona
Barcelona
Viladecans
SabadeU
Cerdanola
Castelldelels
Viladecans
Viladecans
Gav
Cerdano1a
Barcelona
En la Figura 5.9 (arriba) se muestra un listado de clientes del taller, en este caso se
ha efectuado un filtro y solo se piden ciertas informaciones del cliente, la ventaja de las
bases de datos es la de poder elegir qu quieres visuali zar de los datos introducidos.
Si las bases de datos estn relacionadas, al pedir un listado de los vehculos nos dice
a qu cliente pertenece, tal y como se muestra en la Figura 5.9 (abajo), en este caso del
vehculo se necesitan los datos de la matrcula, de la marca y del modelo.
Lo ideal sera que el
cliente fuese recibido en
la recepcin del taller por
la persona encargada si
el asesor est ocupado.
Este deber recibirlo de la
forma ms cordial posible,
le tomar los datos y
comprobar si posee cita o
no, a continuacin (si est
libre) se le acompaar
hasta el asesor, para que
le informe sobre las dudas
sobre la reparacin, etc.
LOGSTICA y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. 1: GESTIN y LOGISTICA DEL mm DEL VEHICUtC
201
De programas o software de bases de datos en el mercado podemos encontrar:
Comunes para diferentes sectores:
Microsoft Acces. Suite open office (gratuito).
SQL. Oracle.
MySql. Cactus.
La ventaja principal de estos programas es la posibilidad de poder utilizarlos fue1
del entorno laboral, pero con el inconveniente de que el tcnico debe tener conocimie1
tos de informtica, para generar a partir de la entrada de datos de un cliente los doct
mentos necesarios para la gestin del taller.
Especficos del sector:
Adtaller Win. PGT.
Motorshop. Spiga.
Cactus taller. SGtaller.
V gest talleres. Programas especficos de la marca.
La ventaja principal de estos programas es la posibilidad de poder generar a part
de la entrada de datos, con lo que el tcnico al introducir los datos genera otros docr
mentos de una forma simple y eficaz, los documentos que todos los programas real
zan son:
OR. Resguardo de depsito.
Presupuesto. Factura.
La desventaja principal de estos programas es el elevado precio, y la limitacin d
poder aadir datos exclusivos de inters del taller, debido a la gran variedad de progra
mas existentes, en el momento de realizar la compra se deber estudiar las diferente
posibilidades de cada uno de ellos, ya que por ejemplo nos podemos encontrar que ha:
programas que gestionan el almacn y las piezas y otros la productividad del operario 1
la planificacin de tareas.
(.-IUJ SAT (!'.llrl UJOrm)
& C'..K:tui SU fuctusForm)
Clientes
-
.... c .. 11tUNI MOd) 107
r
... -.-. -,--
Hofn, fiKlll ClrOlonef'tll'andHl09t:
Ohcdln cat_,.LMsl.101 ____ _
C ... PwM.111 HIO
,...,_,
,.,, _
TlpONJt<tuic:::::Jtil
'--
1 1'1"'2M!l!!I? 1
--c:::J
NK- Mff c:::::J.ru

, -- . a.... NA h10I
,.,. , ,,,. )!.f/17
F=- ... ' - '-- - '- l>!Uoftt .. .. 1
I ----
'_..,W.,,..,1
a)
Figura 5 Listados de datos (CACTUS).
..:.

::<
1 Listado Movimientos Almacn
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1
--
5tl6812 1213.2
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TOlnlllitnaOlmtnO 1170.'7 11t.l7 .. _
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202
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. ULD 1: GESTIOI Y LOGSTICA DEL llANTElllllHTD DEL VEHCULO
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"'" 0.00
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0.00
Tipos de rdenes de reparacin
Se pueden diferenciar dos tipos de rdenes de reparacin en funcin de quin vaya a
asumir el coste de los trabajos a realizar en el vehculo: OR con cargo a garanta y OR
con cargo al cliente.
Con cargo a garanta: son cargos que efecta el taller directamente al fabricante.
Cuando un cliente compra un coche nuevo, los talleres oficiales estn obligados por
la ley a hacerse cargo durante un perodo de dos aos de cualquier avera que ten-
ga el vehculo de la marca en cuestin. Si el coche es un vehculo de ocasin (se-
gunda mano o VO) y ha sido comprado en un taller o concesiona oficial, el cliente
tiene derecho a la garanta de un ao en un coche de segunda mano (garanta eu-
ropea), exceptuando los casos de desgaste y de mal mantenimiento.
Desde hace relativamente poco, ciertas marcas asiticas han aumentado el tiempo
de garanta de dos a cinco o siete aos (es muy interesante para vehculos de alta
gama), esta garanta extra es pagada durante la adquisicin del vehculo, detalle
que ha de tener en cuenta el cliente, ya que es un contrato comercial con condi-
ciones, como la de tener que llevar siempre el vehculo para la revisin en talleres
oficiales, la ventaja de esta garanta es que se llega a compensar el sobrecoste, a
pesar de que la hora-taller en un servicio oficial es ms elevada, y adems se so-
breentiende que los tcnicos conocen mejor que nadie las caractersticas tcnicas
del coche y pueden realizar la reparacin con garanta.
A mediados de 2010, una normativa de'la Unin Europea establece que no se po-
dr anular la garanta si el mantenimiento del coche se ha realizado fuera de los
talleres autorizados, siempre que estos utilicen recambios originales o en su de-
fecto homologados, obteniendo el cliente un beneficio econmico y permitiendo
la competencia leal que a la larga interesa para abaratar costes. Esta normativa no
establece que el fabricante permita la reparacin del vehculo en un taller genera-
lista, por lo que a pesar del coste para el cliente el vehculo acabar en el ser-
vicio oficial para la reparacin.
Con cargo a clientes: cuando se finaliza el periodo de garanta o se estropean ele-
mentos que no estn sujetos a esta (bombillas, rasquetas de los limpiaparabrisas,
etc.), se realizar el cargo de la reparacin al cliente, que puede ser una empresa o
una persona fsica, y se deber realizar la recepcin de la forma ms adecuada po-
sible (comentada posteriormente).
/
Figura 5.11. Zona de visita de un concesionario.
En el caso de que nos
encontremos con una
reparacin en garanta,
se explicar al cliente las
distintas intervenciones
que le han realizado a su
vehculo.
sabia6 ttue ...
En el caso de que el asesor
estuviera ocupado, se debe
invitar al cliente a esperar
en una zona especfica
que debe poseer el taller,
cuando el este acabe
su trabajo deber pedir
disculpas al cliente por la
demora.
Segn algunas guas
tcnicas de marcas, sobre
el funcionamiento de los
asesores, el tiempo de
espera del cliente no debe
superar los 1 O minutos.
203
204
t Caso prctico. Trabajo cooperativo
(2 horas).
5.1. T y un compaero acabis de abrir un taller y necesitis realizar las siguientes tareas
de gestin, con los programas informticos que el profesor os indique:
a) Crear un logo de taller, debe contener la direccin y CIF.
b) Crear una base de datos de clientes utilizando, por ejemplo, los datos de los compa-
eros de clase, esta base de datos debe contener nombre completo, NIF, direccin,
CP, etc.
e) Una base de datos de vehculos, si los compaeros de clase tienen vehculos pue-
den servir para realizar la prctica, si el nmero de vehculos fuese insuficiente, utiliza
los vehculos de la Figura 5.9, los datos que deben contener seran: matrcula, mar-
ca, modelo, etc.
5.1.3. Distribucin de cargas de trabajo
Para que los trabajos sean realizados de forma eficaz en un taller mediando o gran-
de, es necesario que el asesor de servicio planifique las tareas a realizar diarias e inclu-
so semanales del taller y coordine a los trabajadores, ya que las dificultades o facilidades
de ciertas reparaciones deben ser contempladas para que la distribucin de las cargas de
trabajo sean las correctas, y cada trabajador pueda producir dentro de su potencial en
un tiempo sealado. En los talleres pequeos el tcnico mecnico realiza mltiples ta-
reas de taller: recepcin, facturacin, etc., y l se debe organizar a base experiencia de
cmo actuar en el taller.
Una buena planificacin es la base de funcionamiento y el xito del taller depende en mu-
chos casos de ella.
Recepcin-reparacin de vehculos y su relacin
con la admisin de nuevos vehculos
En el momento en el que el cliente entra al taller con su vehculo, este debe ser ubica-
do en la zona de recepcin, por lo que el taller deber disponer de zona de aparcamiento
de vehculos destinado a este fin, el nmero de plazas de la zona vendr calculado se-
gn el volumen del taller y la cantidad de puestos de trabajo, que vendrn dados por la
cantidad de vehculos que entran durante el ao en el taller.
En la Figura 5.12, se muestra un taller de chapa y pintura, el cual posee una zona de
venta de vehculos usados, y bien definidas la zona de chapa y pintura, donde quedan
separadas la zona de reparacin y preparacin del vehculo de la zona de pintura, vase
que la zona de reparacin es amplia, esto es debido a que la zona de carrocera necesita
mucho espacio para evitar accidentes no deseados durante el trabajo.
Un cliente siempre huye de las acumulaciones, por lo tanto es muy importante que no vea
la acumulacin de coches en la entrada del taller como una situacin de trabajo rpido y
mal elaborado . .. l siempre desea que su vehculo sea atendido de forma prioritaria ... por
lo tanto evitemos la acumulacin de vehculos en la entrada.
Zona
de ventas
Plazas de aparcamiento temporal
Zona
de recepcin
Figura 5 Planta de un taller de carrocera.
La concentracin temporal de vehculos en la recepcin debe ser la mnima posible
ya que no debe ser un tapn a la entrada o salida de los coches del cliente, en talleres
grandes, se suele dar la salida al vehculo por la zona de taller y la entrada por la recep-
cin, sin embargo en talleres medianos todo se realiza por el rea de recepcin, por lo
que pueden llegar a confluir vehculos acabados y por acabar, por lo que se ha de rea-
lizar una buena gestin para que los vehculos acabados sean pasados a buscar por el
cliente de la forma ms rpida posible. En muchos talleres se designa una persona espe-
cfica para el control de los vehculos en las entradas y salidas.
Figura 5.13. Zona de recepcin y entrega de vehculos de un taller RENAUL T.
Zona
de pintura
Zona
de reparacin
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MDULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENI ,IEN O DEL VEHCU.J
j
205
Caso prctico.
Trabajo cooperativo
(2 horas).
Continuando con los da-
tos del Caso prctico 5.2.
Vuestro taller posee una zona
desti nada a la recepcin de
200 m
2
, realiza un plano don-
de queden bien especificadas
estas zonas, teniendo en cuen-
ta que el taller tiene un rea de
trabajo de 250 m
2
, busca la es-
cala necesaria para que el pla-
no entre en un DIN-A3. Puede
servir de ayuda la Figura 5.12.
(2 horas) .
Conti nuando con los datos del Caso prctico 5.1:
a) Imprime los listados de los clientes y los vehculos.
b) Configura con el programa adecuado la OR, el resguardo de depsito, el presupues-
to y la factura, de forma que quede simi lar a la Figura 5.15.
e) Buscar informacin de las normativas RTA, recomendadas que debe llevar cada uno
de los documentos que se generan al entrar un vehculo al taller.
La concentracin temporal de vehculos en el taller debe ser nicamente para el tras
lado del vehculo acabado a la zona de entrega, ya que si este permanece ubicado e1
esta zona, corre riesgos de ensuciarse o daarse durante el movimiento, por lo que e:
recomendable siempre retirarlo de esta ubicacin. Por estas razones es importante qut
el asesor tenga control de los vehculos que van a entrar al taller durante el da (tenien
do en cuenta a los clientes espordicos) y realice una previsin aproximada del tiempc
que van a estar en l (siempre que no salgan imprevistos), ya que la zona de reparacir
debe estar lo ms ordenada posible, para que los trabajos se hagan de una forma orde
nada y sea por lo tanto productiva.
ura '), Zona de taller RENAUL T.
Itinerario de la orden de reparaci n
Cuando el asesor de servicio introduce Jos datos del cliente, a la vez que se genera
el resguardo de depsito se genera la orden de reparacin y el presupuesto (siempre que
no sea abierta). En la orden de reparacin salen indicados el nombre del cliente, los da-
tos del vehculo, y los trabajos a efectuar por el tcnico, por lo que la OR, puede llegar
a ser utilizada como base para la hoja de trabajo, ya que puede incluir tambin el nme-
ro o el nombre del tcnico que efecta la reparacin.
En la Figura 5.15 se muestra una orden de reparacin, donde se puede apreciar lo
expuesto anteriormente.
206
LOGSTICA Y CO MUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. IULC 1 GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO

R11J11c 1dau
N Orden: 6 Fecha: 16/03/2011
Fecha entrega: 16/03/2011
Nm. Ppto:
Nombre:
N.l.F.:
Agustn Puo Verde
452128552
Direccin: C/ Almirante Cervera 21
Cod. Postal : 03393 Localidad: Matar
Provincia:
Telfono1 :
Barcelona
735455246 Telfono2:
Matrcula:
Nm. Bastidor:
Marca:
Modelo:
Kms:
V2321CT
SET85KML541287 441
SEAT
IBIZA (6L) 3/5P (02-09)
35987
ORDEN DE REPARACIN
Orden de reparacin: Primera revisin
Liquido de frenos
Frenos delanteros
Operari os asignados a la reparacin:
Operario Nombre
4 Calbente Calbo
Resguardo de depsito/orden de reparacin.
Autorizo a realizar las operaciones descritas
de esta orden de trabajo con/sin presupuesto
Aceptacin as como probar el vehiculo en carretera
Especialidad
Aprendiz carrocero
Todo taller de reparacin debe de entregar al
cliente un impreso justificante de resguardo
de depsito del vehculo. El vehculo ha sido
depositado en nuestras instalaciones. Normativas
+--!-- -+- RTA de la -+--+-
reparaci n
FIRMA DEL CLIENTE FIRMA y SELLO DE LA EMPRESA de la OR
SISTEMA DE GESTIN DE TALLERES -EINSA MULTIMEDIA, S.A. Pgina 1 de1
Figura 5. b OR cerrada.
LOGSTICA Y COMUNICACI N EN UN TALLER OE VEH CULOS. MDULO 1: GESTIN Y LOGSTICA OEL MANTENIMIENTO OEL VEHICULO
207
208
tuando e.\ trabqo
no c.Of\5trtu'tle. una.
dive.r51/1, hJ.'tl iue.
trabqor lo 111'.le.c.1ble. para
dive.rtlr 5e.-:'.?>
E.niiue. Jardie.l Pone.e.la
.
.
Los pasos que debe seguir el tcnico para efectuar la orden de reparacin son los si
guientes:
Cotejo de la hoja de revisin del vehculo.
Pedir los recambios necesarios del vehculo (siempre que el sistema no lo realic1
de forma automtica).
Preparacin del puesto de trabajo.
Revisin de los detalles tcnicos de la reparacin.
Inicio de la reparacin, intentando cumplir los baremos de tiempos, siempre qm
sea una OR cerrada (por ejemplo, una revisin) .
Fin de la revisin entregando la hoja de trabajo, o mediante sistema informatiza
do (utilizando una palm o PDA).
Cuando una reparacin es por un ruido o avera asincrnica es recomendable que e
asesor de servicio, al generar la OR, la anote como abierta, ya que si no se pueden genera
problemas con el cliente por no querer pagar el sobrecargo econmico no presupuestado
Es importante recordar que si el cliente no firma las hojas generadas durante la recepci1
se pueden generar problemas legales en el caso de no aceptar el precio de la reparacin.
)) Particularidades de la reparacin
Aplazamiento de los trabajos: esta situacin ocurre cuando estamos esperando m
recambio de una pieza, producto, etc., durante ese tiempo no se factura el tiemp<
al cliente (por lo tanto si el taller dispone de recambios es necesario realizar un:
buena gestin de los stocks). El trabajo tambin puede quedar aplazado por la ro
tura de una herramienta o til necesario para realizar la tarea, por lo que hace qm
el trabajo quede retrasado y por lo tanto no facturado e improductivo.
Condiciones fsicas de trabajo: si se quiere que un trabajo sea bien elaborado con e
tiempo mnimo posible, es necesario que las condiciones de seguridad, iluminacin, ven
tilacin, humedad y temperatura sean las correctas (21 a 26 C, con un porcentaje de hu
medad entre el 50 y el 70 o/o) y que las condiciones de orden sean idneas .
Figura 5.16. Taller de neumticos y mecnica rpida.
En la Figura 5.16 se muestra un taller bien iluminado y ordenado, teniendo a su ve2
toda las herramientas, la maquinaria y los productos de mayor consumo colocadm
5. Gestin de la recepcin de ehcul os
cerca de los puestos de trabajo, esto hace que el tcnico no pierda el tiempo en bus-
car los productos, y por lo tanto su rendimiento laboral es mucho mayor. Otro fac-
tor importante de las condiciones de trabajo es que el taller sea seguro y adems
que d la sensacin que lo es, en este caso en particular se muestra un suelo anti-
deslizante, con indicaciones a su vez en l para que los clientes no pasen.
Anteriormente se ha comentado ciertas condiciones que debe tener el taller para
ayudar al buen rendimiento del mecnico, pero aunque estos condicionantes sean
los ideales, el tcnico como persona tiene una fluctuacin del rendimiento a lo
largo del da, con esto se quiere decir que el rendimiento a primera hora no es el
mismo que a ltima, por lo que los clculos actuales de rendimiento cifran que el
grado de aprovechamiento laboral del trabajador, teniendo todos los factores tc-
nicos y humanos correctos, estn como mximo en un 85 %.
El asesor de servicio, recepcionista, jefe de taller o la persona encargada de distribuir los trabajos, debe tener en cuenta que
ciertas reparaciones requieren la ayuda al tcnico de primera de otra persona (aprendiz o ayudante) , ya que como seres huma-
nos, estamos limitados fsicamente a real izar ciertos trabajos solos, cabe decir que con las nuevas tecnologas se ha conseguido
reducir un poco la ayuda, por ejemplo, al retirar un motor pequeo o una caja de cambios de idnticas condiciones, el tiempo de
ayudar deber ser contemplado dentro de los trabajos realizados por el ayudante o compaero, ya que habr dejado de realizar
su trabajo para que otro se lleve a cabo.
Precisin de las informaciones dadas a clientes: como sabemos, el cliente siem-
pre intenta meter prisa para la reparacin, ya que segn ellos, sin el vehculo su
vida se ver totalmente afectada, cabe decir que hoy en da existen seguros e in-
cluso concesionarios que ofrecen un servicio de vehculo de sustitucin, el cual
puede ser contratado al tomar el seguro o al comprar el vehculo, por lo tanto el
asesor utilizando el sentido comn y una parcialidad tcnica, debe hacerle enten-
der o explicar al cliente que se har lo ms rpido posible dentro de los cnones
tcnicos de seguridad, para obtener una excelente reparacin.
A la hora de explicar los detalles y pormenores de la reparacin, nuestras palabras
deben tener un lenguaje no demasiado tcnico pero s exacto del trabajo, por ejem-
plo: se le explicar que la junta del crter estaba daada y que haba prdidas de acei-
te, pero nunca qu problemas ha habido durante el trabajo de retirado de la junta.
A veces el exceso de informacin tcnica puede ir en nuestra contra, y nos podemos
encontrar que ciertos clientes cojan nuestras palabras al pie de la letra y nos metan
en un aprieto, que deberemos solventar al instante de forma adecuada y profesional.
Tampoco se ha de especular con la hora de entrega del vehculo, lo recomendable
es que si un vehculo ha entrado por la maana sea entregado a primera hora de la
tarde (en caso de revisin programada), ya que generalmente se trabaja con ms
de un vehculo a la vez y se debe respetar el orden de trabajo que viene condicio-
nado por el realizado el da anterior, es recomendable que sea el taller quien llame
para decirle al cliente ya est su vehculo, puede pasar a buscarlo, antes de que
el cliente aparezca en el taller a la hora acordada y se tenga que marchar sin l.
El tcnico a su vez debe cuidarse de decir frases tpicas hechas, como el coche ha
quedado como nuevo, despus de haber realizado la reparacin, ya que esa afir-
macin no es del todo cierta, porque la nica parte nueva es la recin reparada, por
lo que pueden aparecer errores de otra ndole en el vehculo en pocos das.
Distribucin de cargas de trabajo: desde la recepcin se debe realizar un plan-
ning de la carga de trabajo que recibe el taller y distribuirla de forma uniforme y
equilibrada al grupo de trabajadores, esta debe ser lgica segn la especialidad y
facultades de cada operario.
LOGSTICA Y COMU NICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MDULO 1: GESTIN Y LOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
209
TCNICO DE PINTURA, Jornada Laboral
1
1 1
"'l
10.00 11 00
V
09.06 - 13.00
1 1
13;00-1500 '
1 1
Pausa Mediod1a
1200
T
14 00
"l
16.00 17.00
V
1506 - 1900
de horas
1
Renault Megane
''
''
3;00 - 15;00
Pausa Mediodia
1
1800
' ,.
' '
rm
1
f
"1 ""' ""' t'
V
" 10.00 11 1voU 3
V
0900
0910 -1200
Preparacin lrado de masilla
14.00
19kl0
1 1 ! 1
09 t 10"00 J 1 00
V
09 00 - 10.48
Desengrasado y pintado
23/0512011 23/05120 1
P1rtado Seicento
2310512011 - 231051211 11
Pir1ado Clio 2 .13
12 06. 13:00
Enmascarado y fondeado
12:00
12:57 - 14.57
Pausa '!ediodia
13:00 14:00
15:06. 1748
Lrjar y afinar fondo
1500 1600 17.00
SEMANA DE TRABAJO.
TCNICO DE PINTURA
17 53. 1804
1
1806. 19 00
Enmascarado
18:00
19.00
23!051201 1 - 25/0Sl"l011 25105120 . 1 26105.'201. 26105!2011. 2710512011 27/05/2011. 2710512011
Pirtado A"di A4 P1rtado P 106 Ptrlado P Parner
.,------''
Pintado R. Megane

y
,. '

: ,.
24/05/20 1 25105120 1 26105;201 27105/201
23/0512011
27!05120 1
Figura 5. Planning diario y semanal de un trabajador.
En la Figura 5.17 (arriba), se muestra el reparto de horas de una jornada laboral e
un trabajador, donde la persona encargada de repartirlas, a partir de su organigrarr
de citas y de la experiencia, ha elaborado el reparto de horas diarias de cada trabaj:
dor. Los baremos de horas, vienen estipulados segn los datos tcnicos elaboradc
por los fabricantes y los tcnicos de los programas de valoracin, estos (baremo:
ayudan al encargado de repartir las tareas a hacer el reparto de horas (de mane1
aproximada) de una forma equilibrada. Esta misma persona puede realizar un plm
ning semanal , como se muestra en la Figura 5.17 (abajo), donde se muestren l<
tareas a realizar, pero es recomendable que se tenga en cuenta que las program<
ciones semanales por muy bien que estn realizadas pueden sufrir variacin.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEH CULOS. 1,IOULO 1 GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
En la Figura 5.17 se muestra la planificacin a partir de un programa especfico
(en este caso el VIS/O de MICROSOFT) , pero esta se puede realizar a partir de una
base de clculo convencional. Como se indica en la Tabla 5.l y la Figura 5.18, la
importancia de la planificacin recae en distribuir las cargas de trabajo de forma
homognea durante la jornada laboral, teniendo en cuenta los imprevistos y el di-
ferente abanico de rendimiento que puede llegar a tener el operario durante el da,
vindose el rendimiento disminuido en los ltimos das de la semana, cosa que
confluye a su vez con la disminucin de vehculos en el taller.
Operaciones de los operarios: una vez anotados los datos de los vehculos, que el
taller crea que son necesarios para los tcnicos mecnicos o carroceros, se proce-
der a entregar, o por el medio estipulado por el taller, la planificacin del trabajo
a realizar diario, existen talleres donde no creen conveniente que el operario sepa
del tiempo que dispone para realizar su trabajo (findose de su profesionalidad)
y de otros que prefieren mostrar los procesos y operaciones con sus respectivos
tiempos y de esta forma incentivar al operario de manera econmica si el trabajo
ha sido realizado con xito y con menor tiempo del estipulado.
Una vez que al operario se le ha designado su programacin con una orden, en el
vehculo en cuestin, el tcnico encontrar la OR o la recoger en recepcin o si
posee un palm tendr en ella los datos necesarios ya introducidos, a partir de ese
punto, se dar inicio al trabajo, una vez est acabado, y segn el mtodo del taller
(ya que puede ser informtico o manual), se dar por finalizada la reparacin o las
acciones de mantenimiento y por lo tanto el tiempo para la reparacin.
En operaciones de chapa y pintura donde los trabajos son ms laboriosos, se pue-
de realizar una programacin semanal fiable, cosa que es muy difcil de cumplir
en trabajos de mecnica rpida, donde al haber mayor cantidad de clientes lapo-
sibilidad de que el cliente falle o de que se produzcan variaciones de la programa-
cin por problemas de piezas y materiales de recambios es mayor.
En la Figura 5.18 se muestra lo comentado anteriormente, a partir del programa
especfico de valoracin de los tiempos de reparacin (los especficos de la marca
o los multimarca como: Gtestimate, Tolerance Data, Workshop, Autodata, etc.),
se programan los trabajos de pintura a realizar por el pintor del taller durante toda
la semana, si cada una de las operaciones de trabajo se realizan adecuadamente la
pintura del techo del BMW ser efectuada, sin embargo si en la operacin de pinta-
do del cap del Ford Focus se sufre retrasos o errores, se puede llegar a condicionar
todo el trabajo de la semana, teniendo el tcnico que ganar tiempo en otras opera-
ciones para subsanarlo, o efectuar horas extras retribuidas o no, segn contrato.
Programacin semanal pintor 1
Semana de 04/04/2011
Tabla 5.1. Planning diario en tabla
de operarios y vehculos.
1
Operrio '1
< '
Audi A.4 1.8 TFSI
Audi 05 2.0 TDI
BMW X1 2.0 disel
Chevrolet cruze 1.6LS
Chevrolet spark 1.0
Operario 2 ~
Citroen C3 1.4 LHD
Citroen C4 Picasso
Citroen C5 2.0 D
Citroen DS3 1 .4 D
Honda Accord 2.2i
~ Operario 3 . ' 1
Honda Civic RHD
Honda lnsight 1.3
Hyunday i20 1.4GL
lnfiniti FX37 Prem.
Mitsubishi lancer sportback 1 .8
Opel Astra 1 .6
Opel insignia 2.0D
Peugeot 3008 1.6 HDI
Peugeot 308 1.6D
04/04/2001 05/04/2001 06/04/2001 07/04/2001 08/04/2001
5, 15 H Pintar cap 8 H Repintado (206) 6,65 H Repintado (206) 0,45 H Pintar puerta 0,3 H Pintar paragolpes
(Ford Focus) 1,35 H Pintar puerta trasera (Seat Ibiza) di dao fuerte color
trasera (Seat Ibiza) 1,8 H Pintar aleta di iz Carrocera (BMW)
2,85 H Repintado (206)
Fuerte (BMW) 2,4 H Pintar puerta di iz
3,75 H Pintar cap di (BMW)
Leve (BMW) 1, 7 H Pintar puerta tr iz
2 H Pintar paragolpes di Medio (BMW)
Dao fuerte color 3,6 H Pintar techo leve
Carrocera (BMW) (BMW)
Figura 5 Planning semanal en tabla de operario y vehculos.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. j ULO 1 GESTIN Y LOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
211
Mayo de 2011
Lunes Martes
Mircoles
Jueves Viernes
abril 25 26 27 28 29
2 3 4 5 6
5, 15 H Pintar cap 8 H Repintado (206) 6 H Repintado (206) 0,45 H Pintar puerta 0,3 H Pintar paragolpes
(Ford Focus) 1,35 H Pintar puerta trasera (Sea! Ibiza) di dao fuerte color
trasera (Sea! Ibiza) 1,8 H Pintar aleta di iz Carrocera (BMW)
2,85 H Repintado (206)
Fuerte (BMW) 2,4 H Pintar puerta di iz
3,75 H Pintar cap di (BMW)
Leve (BMW) 1, 7 H Pintar puerta tr iz
2 H Pintar paragolpes di Medio (BMW)
Dao fuerte color 3,6 H Pintar techo leve
Carrocera (BMW) (BMW)
9 10 11 12 13
Toyota Yaris 1,15 H Techo leve 5, 15 H Pintar cap 6,65 H Repintado (206) 0,45 H Pintar puerta tr
0,75 H Aleta di iz (Ford Focus) 1,35 H Pintar puerta (Sea! Ibiza)
sustitucin trasera (Seat Ibiza) 1,8 H Pintar aleta del iz
1,6 H Cap di leve 2,85 H Repintado (206) fuerte (BMW)
Puerta di iz 3,75 H Pintar cap di
2,5 H Sustitucin leve (BMW)
2 H Puerta tr iz medio 2 H Pintar paragolpes di
1,75 H Techo leve dao fuerte color
16 17 18 19 20
0,3 H Pintar paragolpes Toyota Yaris 8 H Repintado (206) 5,15 H Pintar cap 0,45 H Pintar puerta tr
di dao fuerte color 0,75 H Aleta di iz (Ford Focus) (Seat Ibiza)
Carrocera (BMW) sustitucin 2,85 H Repintado (206) 1,8 H Pintar aleta del iz
2,4 H Pintar puerta di iz 1,6 H Cap di leve fuerte (BMW)
(BMW) Puerta di iz 3,75 H Pintar cap di
1, 7 H Pintar puerta tr iz 2,5 H Sustitucin leve (BMW)
Medio (BMW) 2 H Puerta Ir iz medio 2 H Pintar paragolpes di
3,6 H Pintar techo leve 1, 75 H Techo leve dao fuerte color
(BMW)
23 24 25 26 27
5, 15 H Pintar cap 8 H Repintado (206) Toyota Yaris 0,45 H Pintar puerta tr 6,65 H Repintado (206)
(Ford Focus) 0,75 H Aleta di iz (Seat Ibiza) 1,35 H Pintar puerta
30 31
sustitucin 1,8 H Pintar aleta del iz trasera (Seat Ibiza)
1,6 H Cap di leve fuerte (BMW)
Puerta di iz 3,75 H Pintar cap di
2,5 H Sustitucin leve (BMW)
2 H Puerta tr iz medio 2 H Pintar paragolpes di
1, 75 H Techo leve dao fuerte color
Figura 5. 19. Planning mensual realizado del rea de pintura.
212
La programacin mensual en un taller de automocin no es viable, ya que la posibi-
lidad de que se cumpla es prcticamente improbable, pero sin embargo esto nos puede
servir para sacar conclusiones de la cantidad de anulaciones, errores, etc., que se produ-
cen en un mes, al compararlo con el efectuado en realidad.
En la Figura 5.19, se muestra una programacin mensual finalizada del rea de pintu-
ra, los valores reales generados sern comparados con los valores de los datos tcnicos,
obteniendo el ratio de efectividad de la reparacin, pudindose hacer el comparativo de
forma diaria, semanal e incluso mensual.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE DULO 1 GESTIN v LOGIST"CA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
Gestin y control de tiempos
Nuestro taller, a priori , puede disponer de un potencial elevado para realizar los traba-
jos: de unos trabajadores muy tcnicos, de una estructura y una direccin eficiente, pero
se necesita un mtodo para pder valorar que se estn realizando de una forma eficiente
y tomar las medidas correctivas oportunas, ya que el tcnico trabaja en una OR con un
tiempo planificado, y se necesita saber de la eficacia de la actividad.
El control del tiempo invertido en una reparacin es una funcin administrativa, y
debe ser controlado por un mando del taller, como medio de prevencin de errores y de
control del trabajo del operario, generalmente la accin de controlar el tiempo realiza-
do por el trabajador de una tarea est mal vista, cuando realmente lo que se debe pre-
tender es:
Comprobar, regular o verificar los trabajos.
Comparaciones entre operarios o entre vehculos.
Impedir errores.
Comprobar que se estn alcanzando los resultados esperados.
El control es un proceso que se repite continuamente da tras da en el taller, las ope-
raciones o parmetros de control ms habituales sobre el operario son:
Cantidad y tipo de trabajo realizado: rdenes de reparacin, limpieza, movi-
miento de vehculos, etc.
Calidad del trabajo efectuado: control de los recambios del vehculo, control de
calidad de la produccin (fallos o errores durante el trabajo), etc.
Tiempo invertido en el trabajo: control del tiempo invertido en la tarea o tareas
efectuadas durante el da.
Evaluacin del trabajo: evaluacin y control del trabajo efectuado (fallos o erro-
res una vez entregado el vehculo) .
Comparacin del trabajo efectuado con lo facturado: el taller en una OR no
puede cobrar ms al cliente de lo estipulado segn los programas de valoracin de
tiempos, eso quiere decir que si un trabajador tarda una hora y cuarenta minutos
en realizar una tarea de una hora, segn el programa de baremacin, nicamente
al cliente se le deber cobrar lo estipulado.
El sistema ms efectivo para controlar los marcajes de los trabajadores son los relojes o
maquinaria destinada a este fin, este sistema se emplea para las entrada y salida de estos
del puesto de trabajo (se emplea por huella dactilar, por cdigo de barras, por tarjeta o por
cartulina) y para los marcajes de inicio y fin de los trabajos efectuados, pudindose utilizar
los marcajes de forma telemtica (sistema informatizado) o mediante cartulina o tarjeta,
pudindose utilizar el mismo terminal o uno exclusivo para este fin.
Los datos obtenidos del trabajador podrn ser analizados mediante un software especfico,
en el cual se almacenan los datos para que sean posteriormente analizados por los encar-
gados de la empresa.
En la Figura 5.21, se muestra este tipo de programa, en este caso es el programa
Boalmage, donde se puede ver cmo el sistema controla las horas trabajadas y los das
de ausencia, adems en la parte superior de las diferentes pestaas se especifican los otros
tipos de control que puede llegar a realizar el programa.
Sistema de marcaje
de la entrada y salida por huella dactilar.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. 01,JLO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL 'AAN'EN. ~ I N T O DEL VEHICULC
213
Boaimage {R) 1/_[dil_l@;l
Archivos Edicion Planillas Produccion Controles de Produccin

<5: . & 111
ef
l3

Qla todo Esp
tnr?:'nar
dia
X

Id
o
Todo Filtro ,G.rabar .C.ancel
et'!. , An,itzar
_euscar desde j Codigo 1
1 Fecha 1 Pausa 1
1 Nombres 1 Exir.antes 1
1 Entrada j ExtrDesp.
1 Salida 1 Dia l
II:iilil
.
odigo Ola Fecha Nombres Aii ellidos Turno Entrad.TardiaMotrvo AutSalida S.AnteAutMotwo PSalidaP.Entradiempo Au1Mobvo mu. EnWTESai TExE
o; 01 ofl l o 1261 J ... u 10/02/2011 ADRIAN DE ROSAFUNE " 06.51 ' L l.Ji 17.22 Ob,J 1:l oj
--- - 1110212011 ADRIAN oe ROSAFUNE 1 ... 06:55 of N 1, 1s:os o
. -- - . -- --- . - --
IB
v.,..-u l 18JOY2011!ADRIAN
l19/02/20111ADRll\N DEIROSAFUNE:E.t ...
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L..-u 21/02/2011 ADRIAN DE ROSA FUNE u
1261 !lh-otu !22/02/20111ADRIAN DEiROSAFUNE!'F.1
1261 l"""' 23/02/20111ADRW< DEIROSAFUNE""';

Figura 5.21 Programa de gestin de asistencia y productividad.
Caso prctico
5 Vuestro taller posee un recepcionista, un tcnico electromecnico, otro tcnico carrocero y un pintor, genera con una
hoja de clculo o con el programa que el profesor crea apropiado unas tablas con el planning diario (de 8 a 13 h y de
16 a 19 h), semanal y mensual de cada trabajador (excepto el recepcionista), donde se puedan calcular y visualizar las
horas planificadas (no colocar las tareas todava) .
214
n J1
1
toncin
Entre las diferentes tcnicas de control utilizadas para obtener datos estadsticos se
pueden mencionar las siguientes:
Datos de contabilidad.
Auditorias tcnicas.
Datos introducidos mediante sistemas informticos.
Grficas y diagramas de procesos.
Estudio de mtodos de tiempos de trabajo y movimientos realizados durante l.
Otros sistemas (mtodos matemticos, estadsticos, etc.).
Para que los datos sean fiables y puedan ser utilizados en grficas se necesita que
estos sean:
Claros y que no induzcan a error.
Lo ms exactos posible.
Variados, tanto en fechas como en tipos.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. JLO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO

72
70 -
68 -
66
64
62
60

Carrocera Servicio
rpido
Pintura Electromecnica
a)
b)
Horas trabajadas
Horas facturadas
5.22 Ejemplos de diagramas obtenidos a partir de los datos introducidos durante las reparaciones de una semana
Jr dos operarios por rea de trabajo.
Para completar el estudio, se debe realizar un diagrama donde se muestre la lnea de
!ndencia del trabajo efectuado, en los ltimos meses e incluso ao, para de esta forma
1tentar plantearse soluciones seras ya sean a nivel tcnico o humano.
gura 5.23. Lnea de tendencia del rendimiento en los trabajos efectuados durante el ao en el rea de pintura.
Si en el momento del anlisis nos diera como resultado una grfica como las mostra-
as anteriormente, donde siempre estamos trabajando ms horas de las baremadas nos
Figura 5.22a: utilizando los
parmetros estudiados en el
Captulo 1, realizamos un grfi-
co donde se compara las horas
trabajadas respecto a las factu-
radas, donde estas son extradas
del los programas de valoracin
de tiempos de la reparacin.
Estos datos ayudarn a deter-
minar en qu factores tcnicos
(maquinaria, instalaciones de ta-
ller, recambios, etc.) y humanos
estn siendo errneos.
Figura 5.22b: se muestra
mediante diagrama circular las
variaciones de rendimiento, en
este caso al ser muy similares no
se intuye de forma inmediata las
disfunciones del rea de pintura,
situacin que en el diagrama de
barras queda perfectamente defi-
nido para un posterior estudio.
Figura 5.23: se muestra la l-
nea de tendencia del rendimien-
to laboral en el rea de pintura,
como detalle importante cabe de-
cir que en los talleres el rendimien-
to est entre el 110 y el 120 %,
cosa que hace que los operarios
cobren primas por rendimiento,
sin embargo en esta rea del ta-
ller (lnea verde de la imagen) en
cuestin siempre se est por de-
bajo de los estndares, con lo que
el taller ha perdido dinero durante
todo el ao en los procesos. Los
tiempos de tasacin ya tienen en
cuenta el que el rendimiento del
operario (gap) flucta durante la
jornada laboral , por lo tanto este
tiempo es una media de muchos
trabajos efectuados medidos.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. MDULO 1: GESTION Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
215
.<1111 Figura 5.24: queda mostrada
la lnea de tendencia del rendi-
miento laboral en el taller durante
una semana, las horas trabajadas
respecto a las facturadas, son de
media por rea superior a las fac-
turadas, tal y como se explic en
el Captulo 1, a estas horas se les
denomina productivas que suma-
das a las improductivas nos de-
ben dar las de facturacin, si las
horas improductivas las minimiza-
mos obtendremos unos minutos
de beneficio, que sumndose a
lo largo del da nos proporcionan
un tiempo de Superproduccin o
eficacia que posteriormente pue-
de gratificarse.
Empezando a introducir
datos
Figurn $.25. Bases de funcionamiento
principales (PCT).
estara indicando que el proceso de gestin es totalmente inadecuado, y que el mtodo
de trabajo, poltica de empresa y forma de gestionar a los operarios no es la adecuada.
cabe recordar que las horas baremadas de los programas informticos tienen en cuen-
ta la preparacin del puesto de trabajo y pequeos tiempos muertos inevitables por par-
te del taller.
(Porcentaje) 112-.-------------------------

Carrocera Servicio rpido Pintura Electromecnica
Figura 5.24. Lnea de tendencia del rendimiento en los trabajos efectuados durante una semana en el taller.
Los trabajadores deben saber sobre su eficiencia laboral, por lo tanto es importan-
te que el taller tenga una ubicacin que la muestre en paneles, en un PC, etc., ya que,
en las empresas que se cobran primas por eficacia, suelen generar malestar los agra-
vios comparativos del sueldo, aun as es importante matizar que no todos los trabajos
son igual de eficaces, ya que es ms fcil ser eficaz en una revisin de los 15.000 km,
que en otra de los 100.000 km, donde el riesgo de cometer errores o de perder el tiem-
po es mucho mayor, por lo tanto el asesor debe ser equitativo durante el reparto de ta-
reas.
5.1.4. Programas informticos para la gestin del taller
y para la valoracin de daos en los vehculos
En el mercado existen varios programas que ayudan a los talleres a realizar las ta-
reas de gestin y de valoracin. Por su uso ms habitual y por la posibilidad de obtener
DEMOS EDUCATIVAS, se explicarn el GtEstimate con su programa de gestin inte-
grado denominado PGT y el AUDATEX, pero sea cual sea el programa la base de fun-
cionamiento se resume en los puntos siguientes:
Programas de gestin del taller
Introduccin inicial: para que los programas sean tiles y eficaces dentro del ta-
ller es necesario realizar una configuracin inicial, donde queden reflejados los
datos de la empresa, el coste de la hora de taller, los operarios, etc., tambin es
necesaria la configuracin de las bases de datos de clientes, ya que debemos in-
troducir en los documentos generados el logo y los datos pertinentes, mostrado
posteriormente (Figura 5.26).
Identificacin del cliente: en el momento que el cliente nos proporciona sus da-
tos personales se anotarn en la base de datos del programa, siguiendo las indica-
ciones mostradas en las imgenes (Figura 5.27).
216
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MDULO 1 GESTIN Y LOGSTICA OH MANTENIMIENTO OH VEHCULO
Acceso clientes
Acceso vehculos
Salir del programa
(Oftlgl.W .
Acceso datos empresa
y configuracin
Opciones de bsqueda
""".....,
"""
Lista de Ordene de Aep.>to><:in
Figura 5.26. Bases de funcionamiento principales (PGT). Pgina principal.
Od 1011011200) :.:J
Al l 13J0112011 3
Introduccin de un cliente
* Importante guardar siempre una vez introducidos los datos.
PGT . [M4ntcnimicnto de Clientes]
Ootos del Cllcnlo
N
ji9954872U
r'
&JS<af
llO'bre
fj._ Romos lgielaa
o
f CJEti<n Ab.>cl
Wc!P l
l
fBarcelono
P.e>
lelo!lono
f73S60'470 lel!lono2
Web
E-'
X Oetcuento Aplicar
PiolM M <bo Al tolOI
roro ro
NIF
liga+ M##fMi:S&
Figura 5 27 Pasos para la entrada de datos del cliente. (PGT).
103660
fBarcelona
Fou"" de pago
r.'(foe!M> r rroru/e<"""'
r Recibo r r a1on
:rw:;.;
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. 1 GESTIN Y LOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
217
':\'f,
Figura 5.21! Entrada de datos de vehculo.
Configuracin
F1f 5.29. Datos de configuracin
del programa.
Durante la entrada de datos debe quedar reflejado:
Si el cliente a facturar es particular o empresa.
Si el cliente tiene o no descuento en mano de obra o en piezas.
Forma de realizar el pago.
Una vez introducidos todos los datos, la informacin quedar guardada en el lista-
do de clientes, que podr ser utilizada por el taller, cuando el crea oportuno.
Introduccin e identificacin de un vehculo: para que la OR sea generada de
forma correcta, es necesario que los datos del vehculo sean introducidos sin error,
por lo tanto se debe prestar especial atencin al nmero de bastidor y a la matr-
cula. Si hacemos clic con el ratn en la pestaa marca y en la pestaa modelo, po-
demos obtener los datos tcnicos, para que posteriormente el programa inicie la
valoracin de la reparacin (Figura 5.28).
PGT - (M4ntonfmfcnlo de Vchfculos)
A)'Udo S*
(j)
w ....
Oalot del Vehculo
flOtlSGTF
M"co lOIRO(ll ::J fSAXO (SJ319'($())1
3
f85$1PJFSt2216 -- Cob A.vele<
0 6101 Asegur.dofo
N'Pl<:o ,-- f.,Foq f --0 Mfn f1q ro M4'< frq ro O
P1GpefOt1 t0
Nlf/Of r
latta do Vehfculo
M4'1iaJai
-" 11...0o
M-
Si el cliente ha sido introducido anteriormente, se podr
buscar por aqu.
En el supuesto caso de que el vehculo sea una reparacin a cargo de una empre-
sa (renting o leasing) o de una aseguradora (accidente) deben quedar reflejados
los datos en el campo datos aseguradora, ya que el cliente no deber abonar en
teora ningn cargo al taller, estas gestiones son entre la empresa y el cliente, nun-
ca debemos intervenir. El taller, en este caso particular, cobrar la reparacin o los
servicios a la empresa o a la aseguradora.
Configuraciones del programa: como antes se coment, es necesaria para que,
en los documentos que se generen, salgan reflejados los datos del taller, operarios,
etc., y se pueda calcular la valoracin del presupuesto. Los pasos son explicados
en las Figuras 5.29 y 5.30.
Generalmente los precios de la hora del rea de carrocera y del rea de mecnica no
son iguales, por lo que si un taller dispone de ambas reas, debe quedar bien especifica-
do en el programa la diferencia de precios, siendo la tarifa ms elevada la primera.
218
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. IOULO 1 GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO OH VEHCULO
5. Gestin ~ e la recepcin ~ e vehculos
En este apartado se introducen
los precios de:
Mecnica
Chapa
Pintura
% de IVA
SI PG 1 (Conlttur..:lnl
Tipo de 1-lo o..,.,
IV.A (' I GI C IVA-., tl8
l ~ -
l : """
*Importante guardar siempre una vez introducimos los datos.
Figura 5.30. Datos de configuracin del programa. Tarifas.
Aqu introduciremos:
Nombre de operario
Coste/hora
Especialidad (oficial pintura,
aprendiz ... )
Figura 5.31. Datos de operario .
PGT [Configuracin]
O<Stos del Ope1e1io
N IM.....iL-a
Co:leMer 138 e Cate9orle o t m ~
loni>le

Cal_ ..
94
..illl Figura 5.31: para calcular el beneficio neto de la reparacin es necesario determinar el coste que causa el operario al taller, ese coste vendr de-
terminado por el valor del sueldo bruto ms el coste del seguro social , posteriormente se divide por las horas que se trabajan en un mes y se puede
determinar lo que le cuesta al taller mantener al operario por hora, en este valor tambin se tiene en cuenta el coste por estructura (MOi) que incre-
menta el valor casi el doble. En la Figura 5.30, se muestra cmo el oficial de primera electromecnico tiene un coste de 38 la hora de trabajo.
Cuando en el programa introducimos al operario con su nombre y categora laboral , tambin se debe colocar en el programa el coste hora del
operario, generalmente en los programas de valoracin de reparaciones, esta funcin debe ser pagada aparte.
Se debe valorar la informacin que se muestra en los informes, ya que en el momento de imprimir la OR el nombre del tcnico saldr reflejado
en ella, dando datos que a veces no son necesarios para el cliente, por lo que es recomendable colocar un nmero, en vez del nombre.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. OULO 1 GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
219
...1111 Figura 5.32: para personalizar
nuestros documentos deberemos
haber creado anteriormente un
logo de la empresa en formato
JPGE, utilizando los diferentes pro-
gramas que existen en el mercado,
Corel Draw, Adobe Photoshop,
Paint, etc.
Para ser lgicos el logo de la em-
presa no debe exceder del tama-
o con mrgenes de un DINA-4,
es decir entre 18 y 19 cm, el an-
cho del logo debe ser inferior al
tamao de una cabecera (ya que
el logo estar en ella) , siendo la
medida ideal entre 3 y 4 cm.
Al lado del logo se debe colocar
la direccin, el telfono y el NIF
de la empresa.
...1111 Figura 5.33: para acabar la
personalizacin debemos, crear
el pie de pgina de cada informe,
esto de efectuar en un progra-
ma de tratamiento de textos, en
el cual debemos seleccionar un
tipo de letra y tamao adecuado
(mximo 10) .
Qu debe contener el pie de p-
gina:
Cuadro para la firma del cliente.
Las diferentes ATA, que el gre-
mio de talleres recomienda
para cada caso.
En la figura podemos ver, que en
el apartado Archivo de pie tos in-
formes,, aparecen los diferentes
campos que permiten visualizar
la ubicacin de los archivos ge-
nerados.
Opciones
En este apartado introduciremos la cabeza y pie de pgina de las rdenes
de reparacin, presupuestos y facturas.
Para ello crearemos con Word un archivo RTF.
Figura 5.32. Opciones de los documentos .
PGT (Conli&urinj
((ltt>oldod Ayudo S.
T"''I S.,,,.1F.ct11""'6nl
ConllQUI Mdulo Allllbn
Pont..Uo '""""
v Aeri01106ciAo
IAtbdode0-deAepoi""'6n
Au:hovo de Cobec<:< po<o lot lnl0<10C
Rtto Clo9o JPG
Aici.vo de Pie los lnl0<-
Puuupuc.slo
r l.JltadodePl""-'PUO'IOl
.d
R<Jo
Foctur
R... IG """ 2\L09>be41Gte:1>ontelf11.t ltl .d
Re-do de dep6tilo
R""
..d
El cliente autoriza a realizar las operaciones descritas, en el vehculo citado, de acuerdo con este presupuesto,
as como a real izar las pruebas de carretera que fuese necesarias.
(;)
Este presupuesto tiene una validez de 30 das. Conforme cliente
Deseo recoger las piezas sustituidas D
SISTEMA DE GESTIN DE TALLERES - EINSA MULTIMEDIA, S.A. Pgina 1de1
Figura 5.33. Opciones y ejemplo de configuracin de un documento.
220
El programa GtEstimate incluye:
Una buena rapidez para realizar un completo presupuesto y agilizar trmites.
Dispone de una gran base de datos, con precios y tiempos oficiales de los distintos
fabricantes.
Dispone de una base de datos de 600 modelos, 32 marcas de fabricantes de piezas, de
turismos, todoterrenos y vehculos industriales ligeros.
Dispone de la mayor profundidad mecnica del sistema.
Posee distintos mantenimientos de todos los vehculos documentados.
Ofrece el acceso a piezas, tiempos y precios de mecnica, con todos sus mantenimien-
tos.
Tambin ofrece este acceso a piezas, tiempos y precios en carrocera y pintura.
Un programa de gestin de documentos del taller integrado.
Programas de valoracin de piezas y tiempos del taller
Una vez se ha configurado la base de datos de clientes y vehculos, as como introdu-
cido los datos de la empresa, precio/hora, operarios, logotipo y pies de pgina, ya pode-
mos empezar a trabajar con la valoracin. Si en el taller no se dispone de un programa
de gestin pero s de valoracin, esta ltima podr ser ejecutada pero sin las ventajas ad-
ministrativas que dota el programa de gestin.
Antes de empezar a valorar una reparacin, es importante decir que sea cual sea el pro-
grama este tiene una forma secuencial de trabajar. Es decir, no podemos hacer un presupues-
to sin antes realizar una OR, ni facturar si no se ha realizado un presupuesto previamente.
Tambin los programas nos impiden avanzar sin antes guardar los datos introducidos.
Generalmente los programas de valoracin nos permiten realizar y consultar las si-
guientes acciones:
Sustitucin y reparacin.
Clculo de los gramos de pintura.
Clasificacin de daos.
Cargos varios.
Bsqueda de piezas.
Nmero de referencias.
Modificaciones de tiempos y piezas.
Depreciacin por uso.
Presupuestos.
Albaranes y facturas (siempre que est integrado con el de gestin).
Valoracin a partir del GtEstimate
Introduciremos el cliente (basta con ir a la pestaa NIF y seleccionar al cliente de la
lista). Los datos se rellenarn automticamente.
Seguidamente iremos a vehculo y seleccionaremos el vehculo que queremos aso-
ciar a ese cliente (en ocasiones si antes de seleccionar al cliente introducimos primero
el vehculo el mismo programa los asocia automticamente).
Figura 5.34. Los programas tienen una
forma secuencial de trabajar.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. MDULO 1: GESTIN Y LOGSTICA OH MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
221
222
PG 1 (1 itddo do rdl!nos do Rop<ircin)
e n t ~ A)\ldo S.-
:W
~ ;;) o
Oel f 01 IO'ltml :::J
AJ fl 31'01 !201 ' ::J
..,,; ~
Mf .....
..... ;cu.
,,,_.__
t1urn P!>lo . lh.,. f ae1 Too A>
Figura 5.35. Primer paso orden de reparacin.
Es importante, aunque no obligatorio, introducir el kilometraje (ya que se ve refle-
jado en los documentos que imprimamos). Tambin podemos introducir la cantidad de
combustible que tiene el vehculo.
PGI (Presupuesto/ Orden Repr...:in)
Contobldod A)'Udl W
w
Los campos en rojo son obligatorios
e
- - - , Cliente
~
Fecha
l 31'01!2011 :::J
Tipo de Clienle
r --------- t Po-MI ,--
PI- ,.---
'""' 2
OetosVehl
~
:::J Cdor
!(,.o -
Figura 5, :6 Dentro de la OR.
Sea cual sea el programa de gestin o de valoracin, las operaciones a realizar son
semejantes, la diferencia recae en que cada programa tiene su configuracin propia y su
forma de trabajar, que hace que los tcnicos de los talleres se decanten por uno u otro.
Uno de los factores clave actuales que debe tener cualquier tcnico superior del sec-
tor, es que la informtica es una herramienta potente que es utilizada desde la gestin
hasta la reparacin del vehculo, por lo que se debe potenciar el aprendizaje, para que
posteriormente se vea reflejado en la productividad del operario, el ejemplo ms cla-
ro la tenemos en la diagnosis donde los fabricantes de vehculos realizan cursos espec-
ficos de su maquinaria informtica de reparacin, ejemplos ELSA (Grupo VAG), WIS
(MERCEDES), DIS (BMW), etc.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. IOOULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
PG l (Prcupuc.to I Orden Re pu acin)
0.Co Ooenle
li
Oondo ICIElo: Abod
Loc.ildod J8au:dcno
T tno 1 J,... 73$0.l.l ..,..---70 ______ ___
Ttno 2
O.Coa Vehculo
f:msGlf
Dotes
Figura 5.37. Datos OR (paso siguiente).
OTROl'. N
1114
P-R-lglen.M
e Poit4I 1 Cl:l660

SAXO (SJ 3ISP 196-0JJ
3 CClb fk\jm..
Seguidamente iremos a la ventana orden de reparacin e indicaremos el tipo de
reparacin (mecnica, carrocera o ambas), una descripcin de los trabajos a realizar y
el operario que la llevar a cabo.
Seguidamente guardaremos y si queremos podemos:
Previsualizar la orden de reparacin.
Imprimirla.
Imprimir tambin el resguardo de depsito.
Si nos fijamos en la Figura 5.39, podemos apreciar que en el resguardo de depsito
(para el cliente) y en la OR (para el tcnico) ponen exactamente los mismos datos, in-
clusive las normativas RTA.
PGT fPresupUfllo I Orden

Suooluon ...... 1.
.\.-H4
"'*"' ,........_lodo izq
Figra 5.38. Creacin de orden de reparacin.
fJIOl/2011

Previsualizar

Todos los programas
informticos de gestin
del taller crean archivos de
recuperacin en caso de la
prdida de datos.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. MDULO 1 GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
223
7 ~ ~ d
7 ~ ~
NOrden: Fecha: 13J01/2011 N Orden: Fecha: 13/0112011
Fecha: 13/0112011 Fecha: 13/0112011
Nm. Ppto: Nm. Ppto:
Nombre: Javier Ramos Iglesias
N.l.F.: 19954872U
Matricula: 3148888
1 Nombre: Javier Ramos Iglesias
Direccin: C/ Elias Abad
Nm. Bastidor: 85967PJF45122181
N.l.F.: 19954872U
Matrlcula: 3148888
Marca: CITROEN
Direccin: CI Ellas Abad
Modelo: XSARA (N) 3/SP/BREAK (00-04)
Marca: CITROEN
Telfono1 : 735604470 Telfono2:
Kms: 202446
Modelo: XSARA (N) 3/SP/BREAK (00-04)
Telfono1: 735604470 Telfono2:
Kms: 202446
ORDEN DE REPARACIN RESGUARDO DE DEPSITO
Orden de reparacin: Revisin 200.000 km (filtro de aire y filtro de combustlble incl.)
SusUtucl6n:
Orden de reparacin: Revisin 200.000 km (filtro de aire y filtro de combustible incl.)
Su1titucl6n:
CorrH dlstr1bucln
Bujas precalentamlento
Pastillas de freno delanteras y traseras
Radiador refrigeracin
Silencioso trasero
Potencimetro y actuador de relenli
Rodamientos de tas 4 ruedas
- Suslfluclnbaterla
Sustitucin conmutador luces/Intermitentes
Lmpara H4
Piiotos Intermitencia lado lzq.
Correa dlatr1bucln
-Bujiasprecalentamiento
Pastillas de freno delanteras y traseras
Radiador refr1geracin
Sllenclo10 trasero
Potencimetro y actuador de relenti
Rodamientos de las 4 ruedas
-Suslituclnbaterfa
Sustitucin conmutador luces/Intermitentes
Lmpara H4
Piiotos Intermitencia lado lzq.
Operarios asignados a ta reparacin: Operarios asignados a la reparacin:
o.e.erario Nombre Es,e.eclalldad o erario Nombre Es,e.eclalldad
Manuel Loperra Oflcialelectromeca Manuel Loperra Oflclalelectromeca
PIEZAS Y MANO DE OBRA ASIGNADOS A LA REPARACIN
Referencia Descrlpcl6n Unidades
SI/NO Doy mi conformidad: SI/NO Doy mi conformidad:
- Para efectuar los trabajos arriba descfllos sin necesidad de presupuesto pr8VIO - Para efectuar los trabajos arriba descritos sin necesidad de presupuesto previo
- Realizar las pruebas en carretera que estimen oportunas - Realizar las pruebas en carretera que estimen oportunas
ser necesario identificarse convenientemente. Las piezas sustittlidas (menos piezas en garanlla) estn a disposicin del cliente
ser necesario identificarse convenientemente. Las piezas sustituidas (menos piezas en ;aranUa) estn a disposlcl6n del cliente
Conforme clienta Conforme cliente
SISTEMA DE GESTIN DE TALLERES INSA MULTIMEDIA, S.A. P6gina1de1 SISTEMA DE GESTIN DE TALLERES - ClEINSA MULTIMEDIA, S.A. Pgina 1de1
figura 5,39 .Orden. de eparacin y resguardo de depsito.
224
Una vez ya se ha realizado y guardado la OR ya podemos realizar un presupuesto. Para
ello pincharemos en la pestaa presupuesto. Y se nos abrir la ventana de la Figura 5.40.
Para poder introducir los productos debemos hacer clic en el icono GT o para vincu-
lar la base de datos al GtEstimate. Cuando hagamos clic en el icono se abrir automti-
camente el programa GtEStimate, directamente en la identificacin de modelo (el cual
ya est asociado debido a que lo hemos introducido anteriormente).
En este apartado podemos configurar el vehculo introduciendo la equipacin (air-
bags, llantas, AC, frenos, motorizacin ... ).
El programa nos obliga por defecto a introducir como mnimo el tipo de pintura, si
no es as no realiza ninguna valoracin aunque sea de mecnica.
Tambin es posible realizar una valoracin con este programa sin necesidad de entrar
por el programa de gestin, al abrir el programa de valoracin (GtEstimate) , debemos ha-
cer clic en el icono nuevo e introducir los datos que el programa requiera, una vez efec-
tuado se podr seleccionar el modelo de una forma similar a la Figura 5.42.
No es necesario inicialmente, si es una valoracin rpida, colocar en las pestaas la
marca de todos los extras, ya que el programa si lo cree necesario lo pedir en el mo-
mento del clculo de la valoracin.
Lo que s que es importante, es hacer clic en el icono de guardar si se realiza algn
cambio de datos del vehculo, ya que si no efectuar el clculo con los datos guarda-
dos anteriormente.
LOGSTICA Y COMUNICAC IN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MDULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
5
Oe1c.uento1
fech4 13J01no11
!VA/ IGIC
MMllclAa 3148888
Tea tfotM a oPIM;at

Las reparaciones ms
caras son las que tienen
relacin con la reparacin y
pintado de la carrocera.
o
S1 tlo
--51 .-:--
Figura 5.40. Paso de vinculacin entre programas.
Pintura
Sistema de Pintura
Tipo de Pintura
Pintura
Si stema de Pintura
;; Tipo de P1ntur a
Eliminar Constante de Pintura
Calcular gramaje
Barniz Antirrayado
Figura 5.41 Dentro de Gtfstimate.
--
. .._
.......
.....
""
"
Cesvimap
Cesvimap
V
Monocapa Nuevas Tecnologas
Bicapa Solido/M Nuevas T ecnolog .. .
Bicapa Perlado Nuevas Tecnologas
' 1..X'-' ' "'P'llO-..Wwlf'
-:n

1,.-:ott:W.._. CIW\.o'IOIMI

.. Ui11"0W0Clf
"""'" f. 146 H\

_ ........ , ....
..
1, M)IC)lll
1
Figura 5.42. Identificacin del vehculo y configuracin de extras.
Le damos a guardar
para conservar los
datos para otras
posibles consultas
LOGSTICA Y CO MUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. MDULO 1 GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
225
El siguiente paso es la seleccin de elementos, en ella se puede seleccionar la zona
donde est ubicado el elemento(s) que queremos sustituir, desmontar o reparar.
Si preferimos una lista en vez de imgenes debemos seleccionar Ja palabra Texto
al lado del icono piezas .
G1htm.1e Slnct.rd (N PGl 1 1 "Wlncui. 31'41DOB Modtlo CIJROW XSARA (NJ
X"'-
.)-- ""- l.4'
t1 r.- i.Jl<- LI
J>

p
o
JB
Pictogramas
a- 1M>lnll111tot0l
Oen ""'"

JB
m

(!]
ACtESOflOS INT EN
AJRSAG. "lll.ANIE V MANDOS \1JLANTE
ASIENTO$ OEL
ASIENTOS IRA FILA 2
CAJ.6 DE CAMBIOS CN LAMINAS
CARGOS '/ARIOS
CARROaRIA CEN 00
CARROCIRIA CEN IN!
CARROClRIA DEL 00
CAnnOarnA. lAA O<T
CARROaRIA TRAINT
CARROCERIA V PttllURAS GENERALES

DEPOSITO CX>MBUS118lE

Figura 5.43. Seleccin de elementos del vehculo. Figura 5. Visualizacin grfica o texto.
226
En los diferentes pictogramas podemos seleccionar elementos varios como bombi-
llas, recarga lquido refrigerante, revisiones de kilometraje preestablecidas ...
Bastar con un tiempo de bsqueda para encontrar los diferentes elementos que que-
remos encontrar ya que con la prctica aprendemos mejor su manejo .
G1h1trn.11S1a116trd (H' YtrWn PGTI M.&llicult ltOBM ...... CHRDIH lURA CNI lr.JP.a:tlU. l'DO CM)) r-- " (
.........,_ ......
_, __ 8- y tl - Je- L o- .._
=
)
p
""
JI

)( ..,. .,., .........
Calcular
'
,.,8)[
l!I
- ..
-
--
1:1--
5. ' Seleccin de elementos de mecnica del vehculo. Operaciones que podemos realizar.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. II 1ULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL DEL VEHCULO
KJ@]
Cuando hayamos seleccionado el elemento, debemos indicar qu queremos hacer:
Sustituir.
Reparar.
Desmontar y montar.
Una vez seleccionado, el programa nos calcular el coste del producto.
Cuando acabemos de introducir todos los elementos le daremos a la pestaa calcu-
lar y el programa nos abrir una nueva ventana donde saldr el coste de los materiales
y de la mano de obra.
Despus de hacer clic en la funcin calcular del programa, este nos conducir a una
pantalla como la mostrada en la Figura 5.46, donde se obtendr el presupuesto calcula-
do, en este punto podr ser imprimido si se necesita su uso inmediato ya que nos pro-
porciona los nmeros de las referencias de los artculos.
Zoom Ancho de pq.a 14 4 1
UOeJQ$tOdt.::hefo
'""""'de- llo<:lofld>ero
lncl.w iotado de piezas llo
,......., hoto de dd< llo
SI
lloloc<ICAn
lmctel()fa D.Ael'llF\llit.,
1rv.tot..cton: PGT7
fec.h.I Ptocet o: QOV.Ott
fedu 130VJ1)1t
fed'-ll ln'lfMea.ion: oov:o11

EOUIPAMEHTO DEL llEHICUlO
MRE .llCONOICIO..w>O
ESPAllA
M ... IK\lk 3'"1lee8
M.wu Mode5o: CIT ROOl XSHtA.(t ).11$,/lltEA (l-04)
ar 8".iJ'1'Jr4S122181
Oht.C:C.ION *"1..TIP\I NTO 1'Q3CC '23tW('57)
)l'lltlJ41t$Rrt
C40lPO ob>t< Si PIEZA RECAMBIOS
l e<N OV12r.010
SI
, __
SI
de ..
SI
lffCXf'l'W 1ei.unen en llo
<66oo de <O
llo
llo
1-lc,,.,odeu SI
IMCU"f fchefo Cite: d. SI
11..... odecop.nll 1
M!IM "-'' (0.7 0.7
MargMrl,...(0.7 7J 11
tr Ble.,. RfteetKb
l!lei 110
MANO DE OBRA
H' Opet .xlol1 o .. ulpcln
OeectlpdOn

tQ10 C.,....Hot l t
Dl!'tMr
PIEZAS/AECJtrMIOS
Tot.al Pie: .. a
MiAHO DE OBRA
T<:UfMO (2. h)
ToUIM.O.
lJ&.a> f
UUH
Uds. Predo (t} Opr.() 10(-.) Toe.te.t)
too ., . .:o
Pr..oM 511/J
Ptodottt TOO.itll
2.'1'.I m.eo
:J83.3) f
el!.(IQf

NOTM l ..._JLlnu4eC...,.,.'4lnH ..
......
Figura 5.46 Presupuesto calculado.
Para salir de este punto, se debe hacer clic en el botn azul de la derecha, una vez en
la pantalla principal, deberemos guardar el trabajo efectuado, para que luego pueda ser
exportado al programa de gestin de forma idnea.
LOGSTICA Y COMUNICACI N EN UN TALLER DE VEHCULOS. MDULO 1 GESTIN Y LOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
227
Antes de imprimir el presu-
puesto guardaremos y le da-
remos a imprimir o visualizar
(si queremos ver cmo queda
antes).

' -"' _ , __ 1 - - -
- ---
C..0.-a.t ,__ -
,_. ,.,.,.."' --
____ In,.,
-
- -...>1)--)

._..lV.A..: 1511.911
---------.. -----
----------
__ ... __
Figura5.47 Impresin de presupuesto (PG1).
Es importante tener en cuen-
ta que el presupuesto debe
ser firmado por el cliente para
que sea vlido, una vez ejecu-
tados los trabajos se generar
la factura, que posteriormente
administracin se encargar
de cobrar, o el propio jefe de
taller en un taller pequeo.
Si se necesita variar cualquier parmetro presupuestado basta con deseleccionar lo
marcado y volver a dar a la funcin calcular, para que de esa forma quede actualizada
la valoracin.
Para importar el presupuesto realizado con GTEstimate, al PGT, debemos hacer cllic
en el icono para exportar XML, el programa nos pedir el nmero de valoracin (PG-
Txx). Automticamente el GTE se cerrar y nos aparecer el presupuesto en la base de
datos del PGT. Apareciendo la valoracin tal y como se muestra la Figura 5.48.
PGT IPrnupu .. to I Orden
A'J'US> So*
f ed>... 13/0ll2011
rVA IGIC

r Pr''"
.-
,,,,_ X

Facturar
Importacin de la valoracin
Figura 5.48. Importacin del presupuesto al PCT.
El paso siguiente es la factura, para realizarlo el programa posee un icono para este
proceso, y nos aparecer una ventana preguntando si queremos introducir manualmente
o producir automticamente el nmero de factura (segn preferencia).
Elegir Nmero de Factura (8)
'(:? Opciones Avanzadas
Nmero de Factura
r.
r Generar Manualmente
11
Fecha de Factura
,...,
Aceptar
Figura 5.49. Eleccin tipo de factura.
228
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE DULO 1 GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
5. Gest in de la recepcin de vehculos
Despus de hacer clic en el icono de factura, el programa nos mostrar una panta-
lla (Figura 5.49) en la cual nos permite generar la factura automticamente o de forma
manual (para dar el nmero a la factura que necesitemos), debemos estar atento a la fe-
cha de la creacin de la factura, para evitar posibles errores.
El resultado ser muy similar a la Figura 5.50, donde se muestra una factura.
Factura N: 4 Fecha: 13/01/2011
Nombre:
N.1.F. :
Javier Ramos Iglesias
19954872U
Direccin: C/ Elas Abad
Cod. Postal : 03660 Localidad: Barcelona
Telfono1 : 7356044 70 Telfono2:
PIEZAS DE RECAMBIOS
Matrcula: 3148BBB
Marca: I T R O ~ N
Modelo: XSARA (N) 3/5P/BREAK (00-04)
Kms: 202446
Referencia Denominacin Uds. Precio % Dpr % Oto Total
6455AV _ __ c_o_nd_e_ns_a_do_r_a_ ic ________ 1.;... ,0_0 ____ 2_46...:. ,4_0 ___ o'-- ,o-o _ _; o,'- oo __ 2_4_6'-- ,4_0
MANO DE OBRA (HORAS CENTESIMALES)
1 Denominacin
Sustituir condensador a/c
Uds.
2,40
Subtotal piezas: 246,40
Precio % Oto Total]
57,00 0,00 136,80
Subtotal mano de obra: 136,80
Total bruto:
Base imponible:
18,00% l. V. A.
TOTAL:
383,20
383,20
68,98
452,18
Doy mi conformidad para que se proceda en el vehculo citado a las reparaciones indicadas y a las operaciones necesarias en el
desarrollo de las mismas, as como de las pruebas en carretera que se consideren oportunas, sin confeccin de presupuesto
previo.
Conforme cl iente
Figura 5.50 Factura impresa.
Es necesario que el cliente
conozca el desglose en el
coste de la factura entre las
piezas de recambios y la
mano de obra.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MODULO 1 GESTION Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO OH VEHCULO
229
Este programa no solo est preparado para elementos de mecnica y su mantenimien-
to, sino que adems permite valorar trabajos de chapa y pintura, tal y como se indica en
la Figura 5.51 , donde a partir de la seleccin de las piezas a reparar, cumpliendo lo an-
teriormente expuesto sobre la eleccin del tipo de pintura, podremos calcular la valora-
cin, desglosando los costes.
61*- .
lf IS
ID
llll

, ,.....o.,.
l( e-w : ..,.._

P'W..-MIMd
s...-..--..ddi
......
T"'"MON

,,._
l"d>
....
Figura 5 .. 1 Valoracin de carrocera.
""
"

" ...
[!id
'=R
En la diapositiva se puede observar que al seleccionar pintar el cap podemos esco-
ger el nivel de dao as como la superfiie que es necesaria pintar.
Cabe destacar que si se tuviera que reparar sera preciso introducir el valor de la MO
as como el tiempo estimado en la reparacin.
Cabe recordar que la accin de valorar es diferente de la de tasar, ya que con la primera simplemente evaluamos el coste de
las piezas y el de la mano de obra, sin embargo el tasador, a partir de esos datos, decide si la reparacin est dentro de los
parmetros que la empresa de seguros funciona, as como el tipo de pl iza contratada, en estos casos el perito tasador siempre
valorar el conjunto del vehculo segn su valor actual de mercado, tambin denominado valor venal , esta valoracin suele ser
muy habitual en casos de chapa y pintura, ya que son las partes ms daadas en un accidente pequeo o mediano, y que por
lo tanto permiten ser reparadas.
230

Valoracin a partir del Audatex
El programa Audatex es muy intuitivo y permite llevar a cabo las siguientes tareas
del taller:
Optimizar los procesos para as agilizar la gestin de las valoraciones y aumentar
el rendimiento del conjunto.
Llevar a cabo una investigacin constante de cada modelo y de cada fabricante en
concreto.
Procesos de mantenimientos.
Accesos rpidos dentro del programa para llegar a acceder a grficos especficos.
LOGSTICA Y CO MUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
Una funcin especfica para las lunas.
Valoracin de daos, incluye una funcin que valora la posibilidad de reparacin
o sustitucin.
Posee una estructura informtica capaz de ser integrada dentro de sistemas de gestin.
En el ndice estn las valoraciones realizas anteriormente que se pueden borrar, mo-
dificar o crear una nueva valoracin (F6), tal y como se muestra en la Figura 5.52 .
.lf lud41CX
AudaP/u
Usu<.l 1io: I RAUl I COlXl
..i) Jndoce __ ..,. _ Yetoraaones .) lntoimes
VAlORAOON REFEREHOA A o
PR001 001()00 M9999-ZZ C2865 15ID3/201117'7 XIXl'.Kl71 C l O TERMINADA IXSl9
3 3 8'8:9tZS Y733B 15/0ll20111730 >GXDJ71 C l O TERMfN.ADA
'30 12 8"518-MM 03413 14/03/l0111&$2 ><D'.0)71 C l O TERMINADA
Crear una nueva valoracin
,,. L .. f r------'-=---1---=-=----1
Figura 5.52. Inicio valoracin Audatex.
,,; E
O E
OE
Despus de crear la nueva valoracin (queda pulsada la pestaa valoraciones y en-
negrecida la de Principal), seleccionamos el abonado (en este caso la demo de Auda-
tex) y pulsamos OK, abrindose un men como el mostrado en la Figura 5.53 .
.J Indice
TC>OVoadn
- REMOTO 1
lmgene 1
Te!los 1
[j Obsernc 1
1
1
. "'-(fl) I
Figura 5.53. Eleccin del abonado.
Re{erencta lnh!fM!
COtllRAJUO
TALLER
LOCALIDAD
.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCUlOS. MDULO 1: GESTIN Y LOGSTICA OH MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
231
El programa posee la mayor base de datos de turismos en Espaa con ms de 1.000
modelos. Esta incluye todo tipo de vehculos, motocicletas, todo terreno, vehculos in-
dustriales ligeros y pesados, la base de datos mensualmente tiene una nueva versin,
por lo que se aaden al programa y se retiran los vehculos que los tcnicos creen per-
tinentes.
El programa permite adems buscar el vehculo a travs de su nmero de bastidor
(VIN), lo realiza una aplicacin denominada AUDAVJN, con lo que obtendremos toda
la configuracin de serie.
... -J.. >,;_,-,,.: , l;:, .- ., .;.,,_. "-. ..... :- ,. __ :-, ' _;,.,, , .... , ,.;:;; '':tf;, -H." M.i::'-',. ,...,;.... ,.01;-:; ..
1

Audatex
.,.,,, ..
!IPO Valolacin
-
OFFUIE
fnd1ce
-

!bondo:
e1edo Ho1

Oltos
Referencia lnte1na
llOMBRf
3
APELLIDOS
TALUR
LOCALIOAD
Figura 5 Rellenado de datos.
AudaP/us
Us11a1io: ralph I RAUL I OOXXl
1
I
..) Informes
1
Aefe1enci.1: r '!..J'J j
.[atado
Plntun: [ lil&il 2
r Avance r. Cerrado
OpJ1ones 1
Cohecer.: CAaeCERA OEMO Importa
on.s Ool'ied6s Metricule y feches

r
4
M.-ttic:
,...j67_ as_BllF __ _
az SAN01EZ
l[ilomeu oa: 1 50.000
!SfAr
r
F.Sh>ie&t \ 5 f

f. M.-t1kul"' I
r r r
1' Vlsil.: 1 I I
r "'- Cene1 .>les
2'Vlsk" 11
La Figura 5.54, muestra el siguiente paso que es el rellenado de los datos de la valo-
racin en la pestaa Principal . Aqu debemos:
Indicar el numero identificativo de la valoracin y su referencia.
2. Poner el precio de la mano de obra e indicar el estado de la valoracin, abier-
ta o cerrada.
J Rellenar los datos del cliente.
4 Marcar las zonas del vehculo que estn daadas.
5 Datos del vehculo.
El siguiente paso es el de configuracin de las pestaas C. opcionales y la de Mo-
delo C/E, esto nos permitir posteriormente generar el documento base para obtener la
informacin del despiece del vehculo.
232
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEH CU LOS. IULO 1 GESTIN Y LOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
r El Eliminar
P-rv<x.rvA
2
r IG%IGIC
AJ
r fF FranquCla 'I" en inporte
r FP Franquicia en porcentaje
r FM Franquicia en porcentaje con mx. y mn.
r FE Franquicia en porc. con mx.,mn. y f!O
r FR Franquicia en porc. con mx.,mn. y f!O
r 88 Descuento SObre el totel m rv A(%)
r 24 Descuento sobre totel recambios(%)
r 33Dto SobreM.0 . ChapaantesTolalSinVA(%)
r 01 Oto. Sobre M.O Chapa despus Totel Sin VA (%)
r 03 Oto. Sobre M.O Chapa despus Totel Sin VA (@)
r 51 Oto Sobre Material de pntura (%)
r OS Oto. Sobre material de pintura despus Totel Sin VA (%)
r 06 Oto. Sobre material de pintura despus Totel Sin rv A(@)
r 58 Descuento sobre totel pintura (%)
r 59 Oto. Sobre M.O. Pintura antes Total Sin VA (%)
r 02 Oto Sobre M O Pintura despus T otel Sin V A (%)
r 04 Oto. Sobre M.O Pintura despus Tolel Sin VA (@)
r 89 Descuento sobre el total sin rv A (Imp.)
r DF Descuento por asignacin (Imp.)
r 56 Descuento sobre total pintura (Importe)
r 95 Descuento sobre tot .por daos anteriores
r DR Descuento por Pronto Pago
r 27 Pequeo material (Importe)
r 28 Pequeo material(% Sobre recambios)
r 29 Pequeo material(% sobre total M.O.)
r 72 Tratamiento anticorrosivo (Recambios)
r 70 Pntar bajos (Recambios)
r 7 4 Alineactn de ees
r 65 Trabajos de guarnicionero
r 67 Pulimentar
.. po.
r SS Importe !(I pintura
ArW 1
Figura 5.55 Seleccin de los complementos opcionales de la valoracin.
Configuracin (Figura 5.55):
1. Seleccionar la pestaa Complementos opcionales.
2. Seleccionar el IVA.
3. Aadir el valor que vamos a aplicar y dar a validar.
Despus de validar podemos seleccionar las dems opciones que se necesiten, ha-
ciendo clic sobre la opcin, hay que tener en cuenta que el programa detecta incompa-
tibilidades, por ejemplo no se puede hacer clic y marcar dos descuentos, por ejemplo la
casilla 59 y la 89. Para que la valoracin de pintura se realice adecuadamente, deben es-
tar marcadas como mnimo las casillas 40, 42 y 43 .
. , . - - -
r: Oesconoc1do
VlN Decoder 1
r Modelos Aud.litex C..Aud.litex: zJ 128602 ill 1
r Turisn10 Fab.-ic<lnte: C. Equipo
r Motoc icleta Modelo: IFocus c.Max OM desde 08/2003 3
r lndust.r lal Ver s in:
Figura 5.56. Pestaa Modelo C/E.
A continuacin procederemos a identificar el vehculo a travs de los desplegables
habilitados seleccionando el fabricante, el modelo y finalmente la versin.
ldeRJocaan Veticuk>
;; ModeiosAudatex C.Audler.
r r .. 1smo hbriunte: 1 :::J
Modelo:
Versin:
saba6 ttue ...
Algunos modelos pueden
llegar a tener hasta 1 00
combinaciones diferentes
de complementos
opcionales, por lo que es
muy difcil que un operario
llega a conocerlos todos,
por lo que la posibilidad de
introducir en un programa
informtico el nmero de
bastidor y que l muestre
la equipacin de seri e,
nos ahorrar mucho
tiempo durante la etapa de
recepcin del vehculo.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. DDULO 1: GESTIDN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
233
234
En el lado izquierdo aparecen marcados los modelos Audatex y Turismo. Esto sig-
nifica que solo se accede a los modelos que hay en la base de datos y dentro de estos a
los catalogados como turismos.
Seleccionar el fabricante, modelo y versin de los seleccionados habilitados para tal
efecto. A su vez, puede seleccionar el tipo de vehculo o solo modelos Audatex para fil-
trar la informacin visualizada en los desplegables.
Para introducir las caractersticas de equipo pulse sobre el botn C.Equipo.
'- ' \e.Equipo
En la ventana Caractersticas de Equipo, se debe identificar en las diferentes pestaas
las configuraciones opcionales que lleva montadas el vehculo de serie.
Se debe tener en cuenta que en funcin de las caractersticas seleccionadas el sistema
generar el informe correspondiente. Es por eso que la identificacin del vehculo debe
ser completa y correcta. De lo contrario podr obtener resultados errneos. Una vez se-
leccionadas las caractersticas pulse el botn Ok, donde aparecer una pantalla como la
mostrada en la Figura 5.58. Debindose seleccionar en cada una de las ocho pestaas la
informacin necesaria.
Identificacin Vehculo
P' Modelos Audatex C.Audatex: _;zj 1
r Tm i smo f,1bricante: lford :::J
r Motocicleta Modelo: A 1
r Industrial L
CMacterct1Cas de Equipo
Cdigo: l
ldenl1hcacin Vehculo
Daewoo-Chevrolet
Fiat
Gafloper
G4era
V
P' Modelos Audatex C.Audatex: 2J 1

r Turi smo fabricante: ,.., F-or -d-------------3....,
r Motocicl et.l
r Indust rial
carectercticas de Equipo
Cdigo: 1
Modelo:
Versin:
Fiesta Hasta 07183
Focus 05 3pJ5p DA desde 11 !2004
FOCU$ 3p1Sp DB IDA desde 0811998hasta10/2004
Focus 4pNVagon DBIOA desde 11/2004
F ocus 99 4pNYagon DF .()!. desde 1111998 hasta 1 0!2004
Focus C-Max DM desde 08!2003
Fusion JU2 desde 06/2002
A
Galaxy WA6 desde 05!2006 v
ldeotif 1cacin Vehculo
P' Modelos Audatex C.Audatex: 2J 1
r Turismo
r Motocl clet.1
r lndust1 ial
taractercticas de Equpo
Cdigo: 1
Figura 5.57 Seleccin del modelo.
Fabricante: ,.., F_or _d------------3- ... ""'
Mo1telo: jFocus 3p1Sp DB IDA desde 08/!998 hasta 10/2004 :::J
Versin:
l iil:
Focus Ghla
Focus lntro
FocusRS
Focus ST 170
Focus Trend
;--. :",
--,---
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VE HCULOS. MDULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
EQUIPO MECANICO PINTURA
L - EXTERIOR 1
r Kl Modelo 96 desde 11/95 SM SP
r A3 Modelo 96 desde 01/96 TB TR TA TG
TC TK TO TE
r A4 Modelo 97 desde 09/96 TL TY
r AS Modelo 97 desde 11/96 TS TT
r A6 Modelo 97 desde 01/97 VJ VU VM VP
r A7 Modelo 97 desde '15/97 VB VR VA VG
r AS Modelo 98 desde 09/97 ve VK VD VE
Wl WY
r A9 Modelo 98 desde 03/98 ws WT WJ
r DI Modelo 98 desde 06/98 WU WM WP W8
WR WA
r 02 Modelo 99 desde 12/98 WG XC XK XO
XE
r oo Modelo 99 desde fJS/99 XL XV
r "
Modelo 99 desde 07/99 XS XT
Figura 5.58. Configuracin del equipo.
PinlU1a
INTERIOR j
S eleccion6Clas
MOTOR I CAMBIO
r os Modelo 99 desde 09/99 XJ XU XM XP V8
YR YA
r D6 Modelo oo desde 04 /00 YG ve YK
r D7 Modelo 00 desde 07/00 VD YE Yl YY YS
YT
r oa Modelo 01 desde 01/01 1J
r 09 Modelo 01 desde 02/01 I U IM
r El Modelo 01 desde 04/01 IP
r E2 Modelo 01 desde 05/01 IB
r E3 Modelo 01 desde 06/01 I R
r E4 Modelo 01 desde 07/01 IA I G
r ES Modelo 02 desde 09/01 I C I K 10 IE 2l
2Y 25 2T
r E6 Modelo 02 desde 05/02 2J 2U 2M
r E7 Modelo 03 desde 08/02 2P 2B 2R
Ford Focus3/5 puertas DBW/DAW desde 08/1998
Figura 5.60. Despiece del equipo.
Dentro de la pestaa Modelo C/E encontramos el tipo de pintura (Figura 5.59), el
cual nos permite seleccionar el sistema con el que el taller trabaja habitualmente, mto-
do Cesvimap, centro Zaragoza, etc.
El siguiente paso es seleccionar la pestaa superior de documento base para obte-
ner toda la informacin del despiece del vehculo. Sirviendo cada holograma de la Fi-
gura 5.60, para obtener informacin de:
l. Carrocera y pintura.
2. Trabajos auxiliares eje delantero y trasero.
Po11.i 111t.l co11ect.l liltntific-acfou Jtl veh1c.ulo
no olvide 1 tvill
O N 8.lStido1 & Fechll
G C.ur oce1ia O Tl>o de Piut11 1a
O Moto1
r r u
("' (t"HlfNP (01sohlente M">
r. Manu.il
Figura 5.59. Configuracin de la pintura.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MDULO l. GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
235
Re-c.ue-rda
.
3. Trabajos auxiliares motor y cambio.
:
.
.
4. Trabajos auxiliares medicin y bancada . .
Se debe tener muy en
.
: 5. Posiciones no estndar.
cuenta el tipo de pintura
.
.
que utiliza un vehculo, ya
:
6. Cristales.
.
que el precio entre tipos es .
7. Mantenimiento.
bastante elevado.
.
:
8. Diseo llantas.
9 Accesorios.
1(
Airbag y sistemas de retencin.
g1
1
ra i; 1 Panel de aplicaciones.
Informacin de panel de aplicaciones (Figura 5.61):
Zoom por regin.
2. Zoom hasta completar pgina.
3. Ensear/ocultar piezas.
4. Textos asociados a una valoracin.
5. Observaciones.
6. Notas tcnicas asociadas al modelo.
7. Buscar piezas.
8. Seleccionar piezas en una zona.
'J Informacin del modelo.
10. Imgenes asociadas a la valoracin.
11. Grabar la valoracin.
12. Grabar y procesar la valoracin.
13. Ir a la plancha de navegacin.
14. Imprimir valoracin.
15. Navegacin rpida.
236
LOG STI CA Y CO MUNICACI N EN UN TALLER DE VEHCULOS. '!DULD 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
llud ....
Usuario: 1um 1PORTATIL-CAUM 100000
[oocumt nto But
Figura 5.62. Visin general de la pestaa valoraciones.
r
281 PARAGOLPES DEL.CPL.
E N
LO U Lll LE LE1

Leyenda del cuadro de seleccin de tipo de reparacin.
(A partir de la seleccin calcular el tiempo) .
E: sustituir.
1: reparar.
N: desmontar y montar.
L D: pintura reparacin dao leve.
LI: pintura reparacin dao medio.
Ll1: pintura reparacin dao fuerte.
LE: pintura de sustitucin sobre pieza nueva.
LS: pintura superficial.
BRC: valoracin tiempo de reparacin.
Nombre
de la pieza
seleccionada
Al seleccionar la opcin BRC, aparecer una ventanilla como la de la Figura 5.63,
donde indicaremos el grado de la reparacin (leve, medio o fuerte).
Una vez dentro del men BRC, y despus de realizar la eleccin del dao, se deben
seleccionar las UT (unidades de tiempo) , estas dependen de la zona afectada y de la gra-
vedad del dao, dentro de esta seleccin existen unas subvaloraciones, por ejemplo, la
puerta seleccionada de la Figura 5.63, tiene un dao leve, y dentro del leve, existen tres
valoraciones ms de tiempo que vendrn dadas por la dificultad de la reparacin (difi-
cultad, acceso, materiales, etc.), el sistema permite adems valorar el tiempo de la pre-
paracin del puesto de trabajo para la reparacin. La seleccin del men BRC para
saber los tiempos solo ser posible en algunas operaciones de chapa y pintura, ya que
en la seccin de electromecnica el clculo es automtico.
)
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. MDULO 1 GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
A u da Plus
237
238
.
.
E Seleccin Cesvi
8
l@r ur 1
r. 5.4 ) - r. 3,0
r u r u l
l ,...1 0-es-m-on-ta-je-s O- p-cio- n-ale-s--3--. ... loesmontajes Opcionales 31 3 _
l1 8
1
ur 1t@ UT I UT

1 l r. 21,6 r. 17,3
, r 24.8 r 19.9
L Opcionales 3 loesmontajes Opcionales 31 3
r 1 M\ 1 UT 1 UT I UT
w
t:J
r 23.o
li:
r. 28.7
w
::::>
u.
r 33.9
1
1
1
1
loesmontajes Opcionales
3 1 31 3
-- - --
Tiempo de preparacin en U T s:

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Ayuda
Figura 5.63. Seleccin de tiempos de reparacin de carrocera (BRC).
Una vez seleccionadas las opciones necesarias, se puede hacer clic en el smbolo de
la calculadora, la cual nos realizar una valoracin de la reparacin, en la valoracin sa-
len especificadas y desglosadas las operaciones de trabajo as como el coste de la mano
de obra y del material, la valoracin est compuesta por una serie de documentos, y uno
de ellos es el resumen final de la valoracin, esta hoja puede ser utilizada tambin como
presupuesto, si el taller lo cree oportuno.
El programa permite realizar las valoraciones de pintura de forma manual en algunas
piezas, cuando se selecciona esta en el programa, en la leyenda del cuadro de seleccin de
tipo de reparacin aparece la especificacin MUT, en este apartado podremos colocar las
unidades de tiempo de reparacin y el material gastado, para poder realizarlo, previamente
deberemos haber seleccionado la configuracin de la pintura como en la Figura 5.59, y en
la pestaa C.opcionales, debe estar marcada la casilla 55 (importe fijo de pintura).
Un programa como GtEstimate puede realizar valoraciones del mantenimiento del veh-
culo y de las reparaciones de los elementos mecnicos, que nos pueden servir por ejemplo en
un impacto frontal, donde adems de los daos que sufren los elementos de la carrocera, se
necesita reparar a veces partes mecnicas como el radiador, evaporador, ventiladores, etc.
El programa a su vez tiene funciones especficas como tratamiento de bajos, daos
ocultos, alineacin, etc., por lo que es necesario navegar por el programa para descu-
brir todo su potencial.
INSTALACIN PARA DEMOSTRACIONES Y ENSEANZA
AUOATEX ESPAA, S.A
AV. DE BARAJAS 34 PLANTA 2' (P EmP<esanal Omega)
28108 ALCOBENOAS (MADRID)
Tlf 918 572 000 Fax. 916 624 303
(Nota. Los precios obtenidos en este nforme no estan actualizados)
1 N F O R M E V A L O R A C 1 O N NR 1
RESUMEN FINAL
REPUESTOS
TOTAL MATERIALES
M.O. CHAPA/MECNICA TIEMPO BASE 10 UT s 1 HORA
IMPORTE 6,9 UT X 50,00 Euros/H
PINTURA
IMPORTE M.O.
MATERIAL DE PINTURA
TOTAL PINTURA
SUM A T OT A L
SUMA TOTAL
SUMA TOTAL
IM PORTA
SIN IVA
PRECIOS Y TIEMPOS SON OFICIALES. EXCEPTO:NEUM TICOS.
AUDATRANSFER: OCE713
DATOS INTRODUCIDOS POR EL USUARIO. # CONSULTAR PRECIO FABRICANTE.
Figura 5.64. Hoja de resumen final de la valoracin de una reparacin.
Especificaciones tcnicas de la reparacin
.. 111.
248.89
283,39
51 .01
334.40
334.40
55.639
Las especificaciones que se van a explicar a continuacin pueden ser vlidas para
otros programas de valoracin, ya que son configuraciones de la reparacin que suelen
intervenir en el rea de carrocera y pintura, estas han sido creadas por los dos grandes
Antes de efectuar la
reparacin es obligatorio
que el cliente haya firmado
y aceptado el presupuesto.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. MODULO 1: GESTION Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
239
saba5 ttue.. .. .
A veces es mucho ms
barato comprar y pintar una
pieza de repuesto entera
de material plstico que
realizar la reparacin en
una determinada zona.

centros de baremacin (Centro Zaragoza y Cesvimap) , y se deben tomar en cuenta sea
cual sea el programa de valoracin, son las siguientes:
)) Selecc;"n dP la pintura y barniz:
Disolvente M.S: pinturas modernas con la base de la pintura al disolvente.
Nuevas tecnologas: son las pinturas que cumplen con las nuevas directivas, de-
bido al uso de disolventes orgnicos. Pueden ser las de alto contenido en slidos
y las de base agua.
Tipo de barniz: puede ser barniz convencional, anti-araazos, cermicos, o espe-
ciales del momento en el mercado.
H piezas meM!ir1s
Nos hemos basado enAudatex, si se utilizan otros programas como GtEstimate, Euro-
tax, Workshop, Autodata, etc., se debern buscar y seleccionar las diferentes especifica-
ciones tcnicas. Se debe diferenciar la pintura en las piezas metlicas y plsticas, pero
en ambos casos se consideran cinco niveles de pintado y estos son:
Nivel 1: para piezas nuevas o de sustitucin, donde se realiza un pintado comple-
to de la pieza tanto interno como externo. En Audatex, si en el cuadro de seleccin
de la reparacin se hace clic en LE se obtendr un baremo de la mano de obra
y de la pintura segn el mtodo (Cesvimap, Centro Zaragoza) , si se hace clic en
E se obtendrn los resultados de forma automtica.
Nivel 2: para piezas reparadas con pintado superficial se har clic en (LS), donde
se obtendr los baremos anteriores pero sin tener en cuenta la cara interna.
Nivel 3: para piezas que han sido reparadas con dao leves (ralladuras, ligeros gol-
pes, etc.) se har clic en L obtenindose el baremo de tiempo y materiales, ge-
neralmente el dao tiene un rea inferior al 1 O o/o de la superficie a pintar.
Nivel 4: para piezas reparadas con dao medio de hasta un 25 o/o respecto la su-
perficie a pintar, haremos clic en Li, para obtener la valoracin.
Nivel 5: se utiliza para piezas reparadas con dao fuerte (superior a un 25 o/o e in-
ferior a un 50 %), hacemos clic Lll para obtener la valoracin. En los niveles de
reparacin, la superficie a pintar es referida a la zona que recibe pintura de acaba-
do y que no ha de ser el panel completo, ya que la existencia de molduras y plie-
gues lo pueden llegar a imposibilitar.
Cuando la valoracin se realiza por el mtodo Centro Zaragoza, el programa a partir
del nivel 3, te pide la longitud del araazo y el rea en dm
2
de la zona deformada.
)) Pintura plsticas
A la hora de considerar la superficie daada, se ha de tener en cuenta que esta est
relacionada con la superficie a enmasillar, adems en este tipo de piezas se consideran
cinco niveles de pintado y estos son:
Nivel 1: en el programa Audatex es la seleccin LEl la que medir la cantidad
de pintura y el tiempo de la mano de obra segn el mtodo (Cesvimap, Centro Za-
ragoza), en este caso el pintado es sobre piezas nuevas que precisan tratamiento
de fondos antes de aplicar las pinturas de acabado. Este proceso es automtico en
varios programas de valoracin.
Nivel 11: es la seleccin LE y es para piezas nuevas imprimadas, con lo que ni-
camente se requiere aplicar la pintura de acabado.
240
Nivel 111: la seleccionaremos cuando la pieza a reparar tenga un dao leve, es la
seleccin L, tambin se considera este nivel cuando los materiales plsticos ne-
cesiten repintados superficiales (prdidas de brillo, roces superficiales, etc.).
Nivel IV: es la seleccin Ll y se utiliza para piezas reparadas con dao medio
(uno o ms golpes), con superficie total deformada o daada, con prdida superfi-
cial de material plstico y que no sea superior al rea de un folio DIN-A4.
Nivel V: es cuando la pieza a pintar ha tenido un dao fuerte, la seleccin es la
Ll 1 , y se considera el dao superior a un DIN-A4, segn el tipo de dao es re-
comendable comprar pieza nueva y calcular proceso de nivel I.
)) Acabado
Para las piezas plsticas existen diferentes tipos de acabado que se deben tener en
cuenta, ya que en los plsticos nos podemos encontrar diferentes acabados segn el m-
todo de reparacin:
Centro Zaragoza, estos pueden ser:
- Acabado liso (seleccin L en Audatex), en el color de la carrocera. Pintado
completo de la pieza.
- Acabado distinto del color de la carrocera, o texturado T. Pintado completo de
la pieza.
- Acabado liso, en el color de la carrocera L2. Pintado parcial de la pieza.
- Acabado distinto del color de la carrocera T2, o texturado. Pintado parcial de
la pieza.
- Acabado en dos colores LT, uno liso en el color de la carrocera y otro distin-
to, texturado o con relieve.
Cesvimap, estos pueden ser:
- Color carrocera completo (seleccin CC en Audatex). Pintado completo de la
pieza en acabado monocapa o bicapa (slido, metalizado y perlado).
- Color texturado completo TC. Pintado completo de la pieza con acabado textu-
rado (para igualarse al del parachoques original que no va pintado)
- Dos colores 2C. Pintado completo de la pieza con la reposicin de dos colo-
res o acabados.
- Color carrocera parcial CP. Pintado parcial de la pieza en acabado monocapa
o bicapa (slido, metalizado y perlado).
- Color texturado parcial TP. Pintado parcial de la pieza en acabado texturado.
)) Materiales baremados y no baremados
El sector de la carrocera puede llegar a utilizar infinidad de productos consumibles
durante la reparacin para que esta sea bien ejecutada, y por lo tanto el taller debe fac-
turarlos por separado, ya que si se cumple especficamente lo marcado por los progra-
mas de baremacin, puede ocurrir que la reparacin salga con un beneficio menor para
el taller o inclusive en algunas reparaciones negativo de lo que inicialmente se pensa-
ba, ya que estos aparte de su coste econmico, hay que valorar el tiempo de aplicacin
y preparacin, a continuacin se especifican estos materiales:
Materiales no baremados: antigravillas, ceras de cavidades, selladores a brocha
para juntas, cordones de estanqueidad y poliuretanos adhesivos y sellantes, es de-
cir los productos anticorrosivos, insonorizantes y sellantes.
sabla6 rtue ...
Existe la posibilidad de
pintar una carrocera
desnuda al completo (sin
elementos amovibles),
algunos programas de
valoraci n tienen esta
opcin, que puede resultar
de gran ayuda para el
tcnico.
LOGSTICA Y CO MUNI CACI N EN UN TALLER DE VEHCULOS. MDULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
241
Ree-uerda
No tener en cuenta durante
la valoracin los trabajos
auxiliares y ocultos, puede
dar como resultado una
eficacia negativa de la
reparacin por parte del
operario.
Materiales baremados: abrasivos, disolventes, productos de enmascarado, aparejos,
bases de color, barnices, catalizadores, diluyentes, aditivos, filtros, vasos de mezcla, es
decir todos los productos que permiten la aplicacin de la pintura y su preparacin.
Cuando el taller decide el precio de la hora de pintura del taller (el valor mnimo de la hora la
decide el gremio de talleres de la comunidad autnoma, zona o comarca, para evitar com-
petencia desleal), debe tener en cuenta los consumibles del proceso de pintado como: ropa
de trabajo y sus EPI, pistolas, repuestos, reparaciones, gestin de residuos, electricidad,
agua, gasoil, filtros de cabinas, etc., que hace incrementar el gasto al taller en comparativa
con la del rea de mecnica.
n Decisin de reparacin o sustitucin
Es el punto ms complejo de una reparacin, ya que en los daos de nivel 5 (tanto en
piezas plsticas como metlicas) la utilizacin de productos para la reparacin es consi-
derable, teniendo en cuenta adems que posteriormente se ha de pintar (dando proteccin
anticorrosiva y el aparejo) con un tiempo de horas elevado, que hace que muchas veces
el beneficio sea mnimo o incluso negativo. A no ser que se tenga muy claro los daos
de nivel 5, dada la forma de actuar de los talleres actualmente no se reparan y son sus-
tituidos. Algunos programas, como por ejemplo Audatex, posee una funcin interactiva
(denominada optimizacin E por l) que calcula el precio de la reparacin y la com-
para con el precio de nueva, siendo el tcnico quien decide la accin a proceder.
Optimizacion [ por 1 ~
741 ALETA DEL.I .
........_._ ____ _
Difea enca ent1 e Sustituir y Re1>a1a1: 1 -12.52
(Este clculo incluye 1>r ecios. mano de 01>1 a y pintua a)
Constituye un 8,6 ~ soba e el precio de la >ieza: [ 145.89
Seleccione el mtodo de aeparacin deseado:
[ f _ _ S ustitU11
11 Reparar
Figura 5.65 Clculo de la optimizacin de la reparacin.
n Trabajos auxiliares y ocultos
Hay veces que en los programas de valoracin, estos trabajos no han sido incluidos
por el fabricante, por lo que el tcnico debe conocer bien el programa con el que traba-
ja para buscar estas operaciones y seleccionarlas manualmente para ser valoradas, en el
caso de que no estuviera en el programa en cuestin, deber constar de forma clara en
el presupuesto como trabajos auxiliares, donde se debe especificar: el tiempo de tra-
bajo y el precio de la cantidad de material utilizado. Estos tipos de trabajos son habi-
tuales en la seccin de carrocera y pintura y raramente son valorados en mecnica, los
trabajos ms habituales son:
Tratamiento de bajos.
Tratamientos anticorrosivos.
242
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. IOULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
Reparacin de los refuerzos que soportan un elemento amovible.
Alineacin (despus de cambiar un subchasis).
Existen infinidad de trabajos auxiliares, que exceptuando los anteriores son mnimos,
pero que deben valorarse y facturarlos al cliente para que el trabajador y el taller obten-
gan el rendimiento real del trabajo efectuado.
11 5.2. Asesoramiento de reparaciones
Uno de los puntos ms importantes de los procesos de reparacin de vehculos es la
fase previa a dichos procesos. El asesoramiento constituye una primera lnea de accin
vital para el buen hacer posterior.
5.2.1. Comunicacin con el cliente
Es fundamental que el taller establezca un vnculo comunicativo con el cliente que
sea fluido y de confianza. Es necesario asumir ciertas pautas de actuacin frente a l y
saber actuar adecuadamente para resolver ciertas situaciones problemticas.
Pautas de comportamiento a seguir durante la toma de datos
Si un cliente ha pedido una cita va telefnica, y va a ser por primera vez cliente,
es importante la preparacin de la cita.
Si el cliente es uno habitual, nos deberemos preparar la cita de tal modo que l note que
conocemos el historial de su vehculo, demostrando seguridad y profesionalidad.
Una vez que el cliente se encuentra con nosotros, el asesor de servicio se presenta-
r y le facilitar el acceso a las zonas destinadas para su atencin. Recordemos que
el cliente desea sentirse bien atendido y tratado de forma natural y personalizada.
Si debemos comunicarnos con el cliente los haremos por su nombre o apellido.
Cada edad tiene una forma de comunicacin, por lo tanto deberemos ser hbiles
en ese aspecto.
Cada cliente tiene una necesidad diferente de nuestro taller y nosotros debemos sa-
ber captarlas, para poder as suministrarle adecuadamente lo que necesita.
Nunca juzgaremos a un cliente (edad, fsico, etc.,), nuestro comportamiento debe
ser objetivo de cara a cada cliente ya que de una forma u otra son todos iguales
para el beneficio del taller.
Cuando un cliente no aparece por el taller y tiene asignada una cita previa, debere-
mos llamarle por telfono para preguntarle por su situacin y a su vez para ofrecer-
le otro da y hora para la revisin, pero jams se debe recriminar su no asistencia,
ya que de un modo u otro siempre nos interesa que vuelva.
Si alguna vez un cliente no puede venir a la cita concertada pero lo ha comunica-
do se le debe agradecer y por otro lado ofrecerle otro da y hora.
Solucin de problemticas menores
Para no generar espacios de tiempo muy llenos u otros muy vacos, en el momento
de planificar los trabajos diarios o semanales, es recomendable reservar una canti-
dad de tiempo de la jornada laboral de cada trabajador o asignar uno en concreto
(segn la experiencia del taller), para atender a clientes que se retrasan o sin cita
previa, para trabajos urgentes, inesperados, etc.
La comunicacin con el
cliente debe ser fluida y
clara durante el tiempo
en el que el vehculo
permanezca en el taller,
una mala comunicacin
provocar problemas
innecesarios.
LOG STI CA Y CO MUNI CACIN EN UN TA LLE R OE VEHCULOS . ~ O U L O 1 GESTIN Y LOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
243
Ejemplo de proceso de an-
lisis del vehculo
Antes de introducir los datos
del cliente (en caso de no ser
una revisin habitual) , el tc-
nico debe ir al vehculo y sin-
tetizar la informacin que le
ha transmitido el cliente sobre
las disfunciones del coche, si
es necesari o le realizar las
preguntas pertinentes y pos-
teriormente podra seguir un
protocolo similar al siguiente
segn la anomala:
Colocar los utensilios ne-
cesarios para no ensuciar
el asiento u otras partes del
vehculo.
Poner el vehculo en mar-
cha (siempre que se pue-
da).
Controlar los elementos vi -
tales para la seguridad de
los ocupantes.
Revisar los niveles de los
elementos del vehculo.
La prueba del vehculo (se-
gn el caso para analizar la
disfuncin).
Una vez se tenga clara la
avera, se dispondr a la
entrada de datos del veh-
culo, si con anterioridad no
se ha realizado (por ejem-
plo, por va telefnica).
Se le comunicar al cl iente
la hora aproxi mada de re-
cogida del vehculo.
La planificacin de los trabajos rpidos es muy importante, ya que puede generar
tiempo de trabajo no productivo para el operario (por ejemplo, esperando recam-
bios), por esta razn el encargado de distribuir las tareas debe agruparlas para mi-
nimizar la improductividad.
Una de las normas que todo asesor debe cumplir es la de respetar la hora de la
cita que el cliente tena concertada y no adelantar recepciones o trabajos cuando
el cliente es consciente de la situacin.
Una situacin que genera conflictos en la organizacin del taller es la no apari-
cin del cliente o el retraso, el asesor de servicio tendr que medir muy bien sus ac-
tos y saber anticiparse a esta situacin, ya que es lgico atender siempre al cliente
que ha llegado a su hora y no hacerlo esperar (una de las normas ms importantes a
cumplir), los grandes concesionarios al disponer de grandes zonas de aparcamiento
convocan a todos los clientes a primera hora y posteriormente por orden de planifi-
cacin, distribuyen las tareas a los operarios. Al cliente se le da la informacin que
deber recoger el vehculo a primera hora de la tarde y de que si el vehculo se ha fi-
nalizado antes se le llamar. En talleres pequeos y medianos esto es ms complejo,
pero jams un encargado de la recepcin deber recriminar el retraso, ya que dara
sensacin de necesidad de cara al cliente, efecto que en el cliente generar dudas
o preguntas, eso s deber aclararle de que su vehculo le ser entregado ms tarde.
e 5.2.2. Protocolo de recepcin y entrega del vehculo
El recepcionista es la primera imagen que percibe un cliente que visita un taller,
este debe disponer de una buena presencia para aparentar seriedad, asegurando as que
se transmite seguridad a los clientes, como es sabido el recepcionista o asesor de servi-
cio debe comunicarse y entender las necesidades los clientes en todo momento.
En todo caso, el recepcionista debe ser alguien de confianza del taller, ya que es un
cargo que tiene gran responsabilidad, adems este debe prestar atencin a cualquier de-
talle y ganarse la confianza de los clientes, solo de esta manera la primera impresin que
recibir el cliente ser satisfactoria.
La funcin del recepcionista, la definiramos como la persona encargada de recibir
al cliente, atenderlo en todas sus peticiones y tambin aclarar todas las dudas que pue-
da tener este sobre su vehculo.
Adems, con este cargo en cuestin, tambin se realizar el anlisis del vehculo para
concretar los daos o elementos a tratar, en este proceso es vital que el recepcionista
sea un verdadero profesional, debe tener una buena formacin y demostrar tener cono-
cimientos y autoridad.

Particularidades tcnicas del trabajo de recepcionista o asesor de servicio
Inicialmente, encontramos que el cliente empieza a tratar con el asesor de servicio, este
realiza varias preguntas al cliente para informarse sobre sus inquietudes y necesidades para
plasmarlas en la OR. Una vez anotadas todas las piezas y acciones para realizar al vehcu-
lo, el tcnico concretar los datos que le puedan hacer falta y entonces informar (depen-
diendo de qu se trate la intervencin) de la hora a la que podr venir a buscar su vehculo
cuando las tareas a realizar de mantenimiento y reparacin hayan finalizado.
El asesor informar al cl iente de que en caso de finalizar los trabajos antes de la hora
acordada, se le avisar para que pase a buscar el vehculo, actualmente tambin (previo
pago) se Je puede acercar el vehculo a la direccin que el cliente desee.
Existen talleres o servicios extras que el asesor debe informar al cliente, ya que a al-
guno le puede interesar el servicio de limpieza interior y exterior del vehculo al finali-
zar las operaciones en el taller, por ejemplo.
244
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEH CULOS. IDULO 1 GESTIN Y .OGiSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
En el caso de que el asesor tenga alguna duda tcnica o de gestin se pondr en con-
tacto con el jefe de taller.
En el caso de que el cliente quisiera un presupuesto, antes de realizar alguna opera-
cin en el vehculo el cliente debe firmar dicho documento. En caso de que el cliente no
pida el presupuesto se puede empezar a trabajar en el vehculo directamente, a no ser que
la cuanta sea excesiva, cosa que debe valorar el tcnico, y avisar al cliente.
Entrega del vehculo
El recepcionista puede ser tambin el encargado de realizar la entrega al final del ser-
vicio, esta entrega debe ser cordial, en ese instante el recepcionista tambin debe tener
una actitud agradable satisfaciendo al cliente en todo momento.
gura 5.66. Si un vehculo est bien reparado y se entrega correctamente, el cliente est satisfecho. (Imagen de una
entrega TOYOTA).
)) Consideraciones finales en la entrega del vehculo
l. Debemos valorar adecuadamente el beneficio que el cliente nos puede producir,
no solo a corto plazo (con el pago de la factura) sino a largo plazo, ya que este
puede realizar una publicidad positiva y gratuita para el beneficio del taller, obte-
niendo mayor nmero de clientes.
2. Es sabido, a travs de una encuesta de hace unos aos, que la mayora de clientes
que abandonan el servicio de un taller es debido a la indiferencia del personal del
taller en cuanto al trato y a la falta de inters sobre el cliente.
3. El buen trato que ofrezcamos al cliente durante toda la fase de la reparacin (re-
cepcin, OR, entrega) ser recompensado con la confianza del cliente para unos
futuros tratos.
4. En el caso de que el cliente desconozca los problemas que puede ocasionar la fal-
ta de mantenimiento, debemos realizar sugerencias si fuera necesario por el bien
del cliente y de su vehculo.
5. Al cliente se le debe ofrecer la posibilidad de entregarle las piezas sustituidas del
vehculo, o inclusive si no las quiere de darle la posibilidad de verlas.
5.2.3. fototasacin y videotasacin ((on linen
Tcnica que consiste en utilizar las nuevas tecnologas para agilizar una reparacin,
es sabido que desde que se utiliza esta tecnologa, se agilizan hasta un 50 % las repara-
saba6 ...
Los clientes valoran mucho
la buena realizacin de la
entrega del vehculo, como
ejemplo vale decir que es
importante la limpieza de la
carrocera despus de una
reparacin, sobre todo si
esta es de pintura.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. 1 GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
245
5. Gestin de la recepcin de
Ejemplo de proceso de an-
lisis del vehculo
Antes de introduci r los datos
del cliente (en caso de no ser
una revisin habit ual), el tc-
nico debe ir al vehculo y sin-
tetizar la informacin que le
ha transmitido el cli ente sobre
las disfunciones del coche, si
es necesario le reali zar las
preguntas perti nentes y pos-
teri ormente podra seguir un
protocolo simil ar al siguiente
segn la anomala:
Colocar los utensilios ne-
cesarios para no ensuciar
el asiento u otras partes del
vehculo.
Poner el vehculo en mar-
cha (siempre que se pue-
da).
Controlar los elementos vi-
tales para la seguridad de
los ocupantes.
Revisar los niveles de los
elementos del vehculo.
La prueba del vehculo (se-
gn el caso para anal izar la
disfuncin).
Una vez se tenga clara la
avera, se dispondr a la
entrada de datos del veh-
culo, si con anterioridad no
se ha realizado (por ejem-
plo, por va telefnica).
Se le comunicar al cl iente
la hora aproxi mada de re-
cogida del vehculo.
La planificacin de los trabajos rpidos es muy importante, ya que puede generar
tiempo de trabajo no productivo para el operario (por ejemplo, esperando recam-
bios), por esta razn el encargado de distribuir las tareas debe agruparlas para mi-
nimizar la improductividad.
Una de las normas que todo asesor debe cumplir es la de respetar la hora de la
cita que el cliente tena concertada y no adelantar recepciones o trabajos cuando
el cliente es consciente de la situacin.
Una situacin que genera conflictos en la organizacin del taller es la no apari-
cin del cliente o el retraso, el asesor de servicio tendr que medir muy bien sus ac-
tos y saber anticiparse a esta situacin, ya que es lgico atender siempre al cliente
que ha llegado a su hora y no hacerlo esperar (una de las normas ms importantes a
cumplir), los grandes concesionarios al disponer de grandes zonas de aparcamiento
convocan a todos los clientes a primera hora y posteriormente por orden de planifi-
cacin, distribuyen las tareas a los operarios. Al cliente se le da la informacin que
deber recoger el vehculo a primera hora de Ja tarde y de que si el vehculo se ha fi-
nalizado antes se le llamar. En talleres pequeos y medianos esto es ms complejo,
pero jams un encargado de la recepcin deber recriminar el retraso, ya que dara
sensacin de necesidad de cara al cliente, efecto que en el cliente generar dudas
o preguntas, eso s deber aclararle de que su vehculo le ser entregado ms tarde.
5.2.2. Protocolo de recepcin y entrega del vehcul o
El recepcionista es la primera imagen que percibe un cliente que visita un taller,
este debe disponer de una buena presencia para aparentar seriedad, asegurando as que
se transmite seguridad a Jos clientes, como es sabido el recepcionista o asesor de servi-
cio debe comunicarse y entender las necesidades Jos clientes en todo momento.
En todo caso, el recepcionista debe ser alguien de confianza del taller, ya que es un
cargo que tiene gran responsabilidad, adems este debe prestar atencin a cualquier de-
talle y ganarse la confianza de los clientes, solo de esta manera la primera impresin que
recibir el cliente ser satisfactoria.
La funcin del recepcionista, la definiramos como la persona encargada de recibir
al cliente, atenderlo en todas sus peticiones y tambin aclarar todas las dudas que pue-
da tener este sobre su vehculo.
Adems, con este cargo en cuestin, tambin se realizar el anlisis del vehculo para
concretar los daos o elementos a tratar, en este proceso es vital que el recepcionista
sea un verdadero profesional, debe tener una buena formacin y demostrar tener cono-
cimientos y autoridad.
Particularidades tcnicas del trabajo de recepcionista o asesor de servicio
Inicialmente, encontramos que el cliente empieza a tratar con el asesor de servicio, este
realiza varias preguntas al cliente para informarse sobre sus inquietudes y necesidades para
plasmarlas en Ja OR. Una vez anotadas todas las piezas y acciones para realizar al vehcu-
lo, el tcnico concretar los datos que Je puedan hacer falta y entonces informar (depen-
diendo de qu se trate la intervencin) de la hora a la que podr venir a buscar su vehculo
cuando las tareas a realizar de mantenimiento y reparacin hayan finalizado.
El asesor informar al cliente de que en caso de finalizar Jos trabajos antes de Ja hora
acordada, se le avisar para que pase a buscar el vehculo, actualmente tambin (previo
pago) se le puede acercar el vehculo a la direccin que el cliente desee.
Existen talleres o servicios extras que el asesor debe informar al cliente, ya que a al-
guno le puede interesar el servicio de limpieza interior y exterior del vehculo al finali -
zar las operaciones en el taller, por ejemplo.
244
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. OOULO 1: SESTION Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
En el caso de que el asesor tenga alguna duda tcnica o de gestin se pondr en con-
tacto con el j ef e de taller.
En el caso de que el cliente quisiera un presupuesto, antes de realizar alguna opera-
cin en el vehculo el cliente debe firmar dicho documento. En caso de que el cliente no
pida el presupuesto se puede empezar a trabajar en el vehculo directamente, a no ser que
la cuanta sea excesiva, cosa que debe valorar el tcnico, y avisar al cliente.
Entrega del vehculo
El recepcionista puede ser tambin el encargado de realizar la entrega al final del ser-
vicio, esta entrega debe ser cordial, en ese instante el recepcionista tambin debe tener
una actitud agradable satisfaciendo al cliente en todo momento.
Si un vehculo est bien reparado y se entrega correctamente, el cliente est satisfecho. (I magen de una
entrega TOYOTA).
H Consideraciones finales en la entrega del vehculo
l. Debemos valorar adecuadamente el beneficio que el cliente nos puede producir,
no solo a corto plazo (con el pago de la factura) sino a largo plazo, ya que este
puede realizar una publicidad positiva y gratuita para el beneficio del taller, obte-
niendo mayor nmero de clientes.
2. Es sabido, a travs de una encuesta de hace unos aos, que la mayora de clientes
que abandonan el servicio de un taller es debido a la indiferencia del personal del
taller en cuanto al trato y a la falta de inters sobre el cliente.
3. El buen trato que ofrezcamos al cliente durante toda la fase de la reparacin (re-
cepcin, OR, entrega) ser recompensado con la confianza del cliente para unos
futuros tratos.
4. En el caso de que el cliente desconozca los problemas que puede ocasionar la fal-
ta de mantenimiento, debemos realizar sugerencias si fuera necesario por el bien
del cliente y de su vehculo.
S. Al cliente se le debe ofrecer la posibilidad de entregarle las piezas sustituidas del
vehculo, o inclusive si no las quiere de darle la posibilidad de verlas.
5.2.3. fototasacin y videotasacin HOn lineH
Tcnica que consiste en utilizar las nuevas tecnologas para agilizar una reparacin,
es sabido que desde que se utiliza esta tecnologa, se agilizan hasta un 50 % las repara-
saba6
Los clientes valoran mucho
la buena real izacin de la
entrega del vehculo, como
ejemplo vale decir que es
importante la limpieza de la
carrocera despus de una
reparacin, sobre todo si
esta es de pintura.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. ,., ULO 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL DEL VEHCULO
245
-----Actividades
5.1 lDesde qu momento podramos definir a una perso-
na o empresa como cliente potencial?
5.2. Zonas que debera disponer todo taller. Especifcalas
y explcalas.
5.3. Importancia de la toma de datos.
5.4 lPor qu razn el asesor de servicio debe conocer
bien la poltica de la empresa?
5.5. lQu datos debe disponer toda base de datos de
clientes?
5.6. lQu datos debe disponer toda base de datos de ve-
hculos?
5 7 Necesidad de un reguardo de depsito. '
5.8. Necesidad de una orden de reparacin.
5.9 lEs obligatorio que el cliente d la conformidad de las
reparaciones? Razona la respuesta.
5.1 O Con la firma del resguardo de depsito, lqu condicio-
nes acepta el cliente? Nmbralas.
5.11 lPara qu factores o estudios pueden servir las bases
de datos de los clientes?
5.12. Nombra tres programas de bases de datos comunes y
tres de especficos del sector.
5.13 lQu documentos se generan cuando un vehculo en-
tra al taller para una reparacin? Explcalos por orden.
5.14 Tipos de orden de reparacin. Explcalas en tres l-
neas cada una.
5.15. lPor qu razones la planificacin es importante para
un taller?
5.16. Explica la importancia de no mantener los vehculos
de los clientes en la zona de recepcin durante tiem-
po prolongado.
5.17 lCules son los itinerarios de la orden de reparacin?
5.18. lA qu denominamos aplazamiento de los trabajos?
Problemtica que genera.
5.19 llas condiciones fsicas del puesto de trabajo influyen
en el rendimiento? Raznalo.
5.20 lQu informacin se debe dar al cliente sobre la repa-
racin de su vehculo?
5.21 lQu informacin no se debe dar? Explcalas con co-
herencia.
5.22. Nombra los tipos de programacin de los planning de
trabajo.
5.23. lCmo debe ser la distribucin de las cargas de tra-
bajo?
5.24 Diferencias de las cargas de trabajo entre el rea de
mecnica y la de pintura.
5.25. lQu se pretende conseguir con el control del tiem-
po de trabajo?
5.26. lPor qu crees que el control est mal visto por un
operario?
5.27. Parmetros de control del tiempo ms habituales so-
bre un operario. Nmbralos.
5.28. lCmo se denomina a la comparacin del trabajo efec-
tuado con lo facturado?
5.29 Sistemas o maquinaria de control. Nmbralos.
5.30 lQu nos proporcionan los datos de control , a nivel
estadstico?
5.31. Tipos de diagramas utilizados para valorar los datos
estadsticos que proporcionan las diferentes seccio-
nes de un taller.
5.32 lQu es una lnea de tendencia? lRealmente qu in-
formacin aporta?
5.33. Sea cual sea el programa de gestin, lqu debe pro-
porcionar al taller?
5.34. lQu ha de contener todo programa de gestin de ta-
lleres?
5.35. Sea cual sea el programa de valoracin, len qu ha de
beneficiar al taller?
5.36. lQu ha de contener todo programa de valoracin de
la reparacin?
5.37. lQu es la normativa RTA?
5.38. lQu datos obliga a introducir todos los programas es-
pecficos del sector sobre todo vehculo?
5.39 Diferencia entre tasar y valorar una reparacin.
5.40. Tipos de pintura que se utilizan en el sector.
5.41. Tipos de valoracin de los daos sobre piezas pls-
ticas.
5.42. Tipos de valoracin de los daos sobre piezas met-
licas.
5.43. Tipos de acabado de las piezas plsticas (explicar los
dos sistemas) .
5.44. lQu materiales son baremados en una reparacin por
el programa informtico?
5.45. lQu tipo de materiales pueden no ser baremados y
deberemos estar atentos para que sean incluidos en
la baremacin?
5.46 Definicin de trabajo auxiliar.
5.47 lQu es un trabajo oculto?
5.48 Pautas a seguir durante la toma de datos. Explica
cinco.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MODULO 1 GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
249
5.4' Importancia de la buena recepcin de un cliente por
parte del encargado del taller. Qu nos puede apor-
tar en el futuro esta buena recepcin?
5.50. Proceso de anlisis de un vehculo, comenta uno dife-
rente al explicado en el tema.
5.51 cmo deberemos hacer la entrega del vehculo?
~ ACTIVIDAD f S fXTRA
Aetivida-des-fi n ales
5.52 Consideraciones a tener en cuenta durante la entrega
de un vehculo. Nmbralas.
5.53. Qu es la fototasacin?
5.54. Ventajas e inconvenientes de la fototasacin.
5.55. Explica el proceso de una fototasacin de un siniestro
de un cristal de custodia.
Con las horas generadas en las OR, crea un diagrama circular donde pueda visualizarse las diferencias de horas de tra-
bajo que han tenido en una semana (obligatorio la fecha).
Crea un diagrama de barras donde pueda verse fcilmente un comparativo de la facturacin semanal que cada rea
genera.
250
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. ~ O O U L O 1: GESTIN Y LOGSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHCULO
Unidad 6
Unidad 7
Unidad 8
Contenidos
6.1 La comunicacin
6.2 Tipos de comunicacin
6.3 Proceso de comunicacin y sus etapas
6.4 Redes de comunicacin, canales y medios
6.5 Obstculos en la comunicacin
6.6 La comunicacin generadora de
comportamientos
6.7 Actitudes y tcnicas de la
comunicacin oral
6.8 Pautas de conducta: escuchar y
preguntar
6.9 Modelo de comunicacin interpersonal:
barreras y dificultades
6.1 O Influencia de la tipologa de las persones
en la eleccin del canal de comunicacin
Actividades finales
Objetivos
Identificar las diferentes tcnicas de
comunicacin, sus ventajas y limitaciones.
Describir las caractersticas de los
diferentes canales de comunicacin.
Definir los parmetros que caracterizan la
atencin adecuada en funcin del canal de
comunicacin utilizado.
Describir las tcnicas ms utilizadas de
comunicacin segn los diferentes canales
de comunicacin.
Identificar los errores ms habituales en la
comunicacin.
Definir los parmetros para controlar la
claridad y precisin en la transmisin y
recepcin de la informacin.
Valorar la importancia del lenguaje no verbal
en la comunicacin presencial.
6. Tcnicas de comunicacin
Rec.uerda
Para que la comunicacin
sea completa entre el
emisor y el receptor, tiene
que haber un cdigo que
entre las personas que
reciben el mensaje sepan
interpretar o entender,
generalmente el medio de
transmisin ms usual es el
lenguaje, ya sea hablado o
escrito.
<<Si el ..xrto t1e.Jie un 6e.ntido, e...5te rod1cn en la cnpac.idod de.. entender el punto de..
\lt6ta. de.. otm per60lk'.l 'd en ve..r ia6 c.0611.6 de..6de.. 6U ~ o 'd no 50[0 Je..! rue6tro-:'.D
f-fe.nr'd Ford
Gracias a la comunicacin conocemos el mundo, nos relacionamos con otros cong-
neres y nos realizamos como personas. Pero hay que aadir que adems de un elemento
imprescindible, la comunicacin resulta fundamental para triunfar en nuestra sociedad.
Por lo tanto, es muy importante prestar atencin a la accin comunicativa. Observan-
do nuestro comportamiento y la respuesta obtenida de las personas de alrededor sabre-
mos si nos hemos comunicado de manera adecuada. Este proceso de comunicacin no
es trivial, al contrario, est constituido por una multitud de elementos, materiales y hu-
manos, en concordancia con el grado de estructuracin de la sociedad en la que nos en-
volvemos, por lo tanto, requiere ser estudiado de forma exhaustiva.
En cuanto al origen de nuestra comunicacin, se podra decir que la comunicacin
surge de la necesidad de satisfacer tres puntos clave del ser humano:
Informar.
Colaborar en la consecucin de metas comunes.
Establecer relaciones interpersonales.
En cuanto al origen de nuestra comunicacin, se podra decir que la comunicacin
surge de la necesidad de satisfacer tres puntos clave del ser humano:
Cuando hacemos la accin de comunicar, aspiramos a conseguir la satisfaccin de las
necesidades, que nos impul saron a comunicarnos.
Como todos sabemos, hay mltiples y variadas formas para que se produzca comu-
nicacin - y ms hoy en da, en la era de la comunicacin-, pero existen unos elemen-
tos mnimos necesarios para que esta se produzca:
Tabla 6.1. Elementos mnimos necesarios para que se produzca la comunicacin.
._ Persona o punto desde donde parte la informacin.
Persona o punto que recibe la seal informati va.
Seal o cadena de signos que constituye la informacin.
Medio fsico por el cual se reci be la seal.
Conjunto de signos y reglas que permiten interpretar el mensaje.
Entorno y momento en que se produce el acto de la comunicacin.
As pues, podemos definir la comunicacin como un proceso complejo y dinmico
por el cual el emisor enva una informacin en forma de mensaje a un receptor con la
esperanza de producir en l una determinada respuesta.
En el entorno en que nosotros vamos a trabajar (talleres de mantenimiento de vehcu-
los), hemos de prestar especial atencin a dicha accin comunicativa, ya que de ello de-
rivar nuestro xito o fracaso frente a un cliente potencial. Esto es muy importante en
nuestro sector, ya que posee una de las reas de ms competencia del mercado y cual-
254
LOGSTICA y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. IULO 2: Her;:m DE mrnNICACION
quier pequeo detalle puede ser crucial para que el cliente decida seguir confiando en
nuestra marca o taller y elija otra opcin.
))
MENSAJE
EMISOR RECEPTOR
Figura 6.1. Formas y fases de comunicacin.
Un modelo simple de comunicacin es un emisor que transmite un mensaje a un receptor
y que adems sabe interpretar el mensaje.
6.1. la comunicacin
Siempre que nos dispongamos a realizar cualquier tipo de accin comunicativa (un
discurso, una intervencin, una charla, etc.), resulta de vital importancia reflexionar so-
bre cul va a ser el objetivo o finalidad de dicha accin, es decir, se ha de tener presen-
te qu se quiere conseguir y a quines se quiere dirigir. En funcin de estas premisas se
decidir sobre los diferentes puntos que acabarn por configurar la actuacin.
Luego, ante una situacin concreta, hemos de pensar lo que queremos decir, y es tan
fcil como responder a unas preguntas muy simples:
Por qu me dirijo a la persona-receptor?
Qu deseo conseguir?
Qu deseo que la persona-receptora haga o sienta despus?
B.1.1. Objetivos de la comunicacin
Los objetivos de toda accin comunicativa son los mostrados en la siguiente tabla:
Tabla 6.2. Objetivos de la comunicacin.
Instruir Informar Ensear
Motivar Estimular Animar
Convencer Persuadir Incitar
Negociar Averiguar Debatir
Entretener Divertir Deleitar
Normalmente, existen varios objetivos que se solapan cuando nos comunicamos,
pero es fundamental que prevalezca uno concreto por encima de los dems. El hecho
de centrarse en un objetivo har que nuestro proceso comunicativo sea ms claro y con-
6. Tcnicas ~ comunicacin
<.<.si Jo5 1nclMcL06 u,tn
6/empt-e de acuerdo
en todo, puede u5te.d
ll69fr que uno de lo
do5 p1e'16ll par- a.mbo6 -:2/ .
sirncJ Freud
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. JLO 2 TCNICAS DE COMUNICAClt
255
B. Tcnicas de comunicacin
sabct5 ~ u e ...
La menti ra se consi dera
una forma de comunicacin
informativa (aunque puede
tener aspectos reguladores
y afectivo-valorativos), en la
que el emisor trata de influir
sobre el receptor para
sacar ventaj a.
ciso, y evitaremos posibles dificultades o contradicciones con nuestros interlocutores.
Una buena comunicacin es aquella que se identifica por ser efectiva, til y uniforme
en su desarrollo.
En el mundo empresarial del automvil una buena comunicacin, adems, ayuda a
la planificacin de proyectos y labores, a la organizacin de los recursos y estructuras
humanas, a la ejecucin de tareas y el control tanto tcnico como administrativo. En re-
sumen, una buena comunicacin nos ayuda a alcanzar un mayor grado de efectividad
laboral.
6.1 .2. funciones de la comunicacin
Cuando realizamos cualquier acto de comunicacin podemos distinguir distintas fun-
ciones, las cuales se podran clasificar de la forma siguiente:
Informativa: se refiere al acto puro de transmisin y recepcin de informacin.
Mediante esta funcin, el flujo comunicativo proporciona al receptor un caudal
de informacin en forma de experiencias, aprendizajes, hbitos, habilidades, con-
vicciones, convenios sociales, etc. Con esta funcin informativa la red cognitiva
del receptor cambia para hacer suya la nueva informacin y adherirla a su cono-
cimiento.
Afectivo-valorativa: es cuando la carga afectiva dentro del mensaje a transmitir
tiene un papel ms importante que la propia informacin. Regulando dicha carga
afectiva cambiamos el grado de esta funcin, y por eso no todos los actos comu-
nicativos tienen la misma emotividad. Para ello es muy importante la estabilidad
emocional y la realizacin personal de quienes intervienen en la comunicacin.
Esta funcin afectivo-valorativa nos ayuda a situamos en nuestro entorno social,
ya que nos podemos hacer una imagen de nosotros mismos y de los dems.
Reguladora: se refiere a cmo una conducta se regula bajo la influencia del res-
to de personas. En este caso la accin comunicativa puede resultar un fracaso o un
xito dependiendo de la capacidad reguladora propia de cada individuo. Una va-
loracin crtica de nuestras acciones o comportamientos puede resultar indiferen-
te o ser muy positiva si quien la recibe ve en ella una informacin constructiva y
cambia su comportamiento o manera de proceder.
6.1.3. funciones en un grupo de trabajo
Tambin se pueden definir otras funciones de la comunicacin dentro de un grupo o
equipo, especialmente cuando hablamos dentro del entorno laboral:
Control: la comunicacin sirve como medida de control del comportamiento de
las personas que forman parte de un grupo. Las entidades, las organizaciones y las
empresas, siempre tienen establecida una jerarqua por las cual se define la auto-
ridad dentro de estos colectivos. Adems, tambin poseen ciertas guas formales a
las que todos los empleados deben ceirse mientras tengan relacin con el entor-
no laboral al que pertenecen.
Motivacin: en cualquier colectivo la motivacin es necesaria para el buen hacer
del grupo. Consigue que las personas que lo componen sepan qu labores tienen
que hacer, si las estn realizando de forma correcta. Adems, les permite identi-
ficar los puntos dbiles para seguir mejorando y optimizar as su rendimiento. La
motivacin grupal se puede conseguir con el establecimiento de metas especficas
y alcanzables, con una buena realimentacin continua del desarrollo de las tareas
necesarias para la consecucin de dicha meta y con un refuerzo positivo del modo
256
LOG STICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEH CU LOS. IULO 2 TECNICAS DE COMUNICACIO
de proceder deseado. Como ya se puede intuir, este procedimiento generador de
motivacin necesita un alto grado de comunicacin.
Expresin emocional: en todo equipo de trabajo, las personas que lo componen
ven en l, adems de un entorno laboral, tambin un entorno social donde interac-
tuar con los dems miembros. En este entorno de interaccin, las personas tienen
sentimientos de inseguridad, de duda, de fracaso y, de igual modo, sentimientos
de satisfaccin, seguridad, orgullo y bienestar.
Cooperacin: la accin comunicativa constituye una herramienta imprescindi-
ble de ayuda en la solucin de conflictos y problemas. Tambin es una gran ayu-
da en la toma de decisiones, ya que facilita la exposicin de informacin objetiva
para conseguir acuerdos mutuos, y por lo tanto la cooperacin en la consecucin
de dichas decisiones. Adems, la comunicacin sirve para hacer frente a posibles
imprevistos o contingencias, presentando alternativas de modo que satisfagan a to-
das las partes.
6.1.4. Propsitos de una empresa
Podemos definir la comunicacin como una caracterstica propia de una empresa.
Una empresa se asemeja a un ser humano, ya que tiene un inicio, evoluciona a lo largo
del tiempo, se ve influenciada por el entorno sociocultural y se va adaptando a los cam-
bios circunstanciales que se producen a su alrededor. Todo esto hace que las empresas
tengan la necesidad de comunicarse como entes propias, para adaptar su integracin lo
mejor posible y as poder prosperar.
Mediante la comunicacin toda empresa quiere darse a conocer, mostrar sus puntos
fuertes y su buen hacer, pero adems tambin sirve para tratar de convencer a clientes,
negociar con proveedores, desmarcarse respecto a la competencia, motivar a los trabaja-
dores, etc. De este modo, se utiliza la comunicacin como medio para mostrar una bue-
na imagen de empresa para que los dems la percibamos como tal.
La comunicacin de la empresa como ha de ser evolutiva, tiene por obligacin adap-
tarse a los nuevos mtodos de comunicacin que se vayan creando y no estancarse en
pautas ya utilizadas, ya que para la empresa la comunicacin es tambin publicidad.
En este entorno empresarial podemos resumir los propsitos de la comunicacin
como:
Interiorizacin de las estructuras organizativas y de mando, permitiendo el dialo-
go como va para encauzar actitudes, resolver confusiones y solucionar posibles
conflictos tanto colectivos como individuales.
Aumento del grado de focalizacin y dedicacin hacia los objetivos y metas estable-
cidas, tanto a nivel productivo como a nivel organizacional. Mediante la comunica-
cin efectiva conseguiremos persuadir la pasividad para obtener una colaboracin
ms activa, motivando, controlando y evaluando las tareas encomendadas.
Resolucin de problemas y conflictos que se presenten en cualquiera de las reas in-
ternas de la empresa. La comunicacin como medio de transferencia de informacin
es vital para dar solucin a estos contratiempos y adems es una herramienta impres-
cindible en la toma de decisiones que afecten al desarrollo organizacional.
Asignacin de responsabilidades de Jos procesos, clasificacin de los grados de
responsabilidad e identificacin de los puestos de autoridad mediante los cauces
estndares subministrados por la empresa. Toda entidad busca poder guiar la in-
formacin y las decisiones mediante un conducto formal de comunicacin prede-
terminado y que sea conocido por todos sus integrantes.
Toda empresa necesita de
la comunicacin para que
se sepa de su existencia en
el mercado, por ejemplo
el color de un rtulo, la
forma del logo, una frase
curiosa, etc. , hace que
un cliente recuerde a una
empresa o haga fcilmente
reconocible a esta.
sabla6 ~ u ...
En el ao 1934, Andr
Citroen empez a
formalizar las bases de la
buena comunicacin con
el cliente, l form a sus
empleados y sobre todo
a los recepcionistas, con
conceptos que actualmente
se utilizan en los talleres de
la marca.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. b O 2. TCNICAS DE COMUNICACIN
257
6 Reflexiona unos minutos acerca de la forma de hacer negocios de un concesionario o taller hace diez aos y la forma
en que se realizan hoy. Qu cambios has encontrado?
6 Piensa en la ltima vez que compraste algo. Qu caractersticas de la Figura 6.2 estuvieron presentes? cules echas-
te a faltar? Es importante que expliques dnde y cundo hiciste la compra para entender mejor el contexto.
6 Indica las ventajas e inconvenientes que supondra para un taller el utilizar tcnicas de comunicacin para llevar a cabo
el trabajo diario y dar a conocer, qu ventajas e inconvenientes proporciona al cliente lo anterior?
6 Imagina que trabajas como comercial en una compaa de recambio de automviles, qu acciones podras llevar a
cabo para incrementar las relaciones con tus clientes? Propn al menos cinco.
6 Piensa la ltima vez que fuiste a lavar el coche o similar. Comenta las funciones en grupo de trabajo que te encontraste
en la empresa. Es importante que expliques cundo y dnde para entender mejor el contexto de la explicacin.
258
(3 o 4 horas con la correccin y segn el nmero de alumnos).
Formando grupos de tres personas con los compaeros de clase, realizar una simulacin del caso prctico nmero 1,
este caso muestra una posible situacin futura de salida laboral relacionada con el sector, no es necesario que el pro-
ducto de venta sea el del ejemplo, un compaero ser el jefe, otro el vendedor y el ltimo compaero el cliente.
Con este caso prctico se intenta dotar al alumno de seguridad a la hora de estar en situaciones de cara al pblico y se
intenta que entre todos se haga la correccin de una forma inteligente para que la mejora sea ms efectiva.
e- _ _ _ _ _ .- _ _1ntes del
automvil relacionado con el TUNING. Est muy preocupado por cmo se desarrollar ese primer da, cmo sern sus vi-
sitas a sus clientes. lQu consejos relacionados con la comunicacin verbal y no verbal darias a David si t eres su jefe
01 '? -, " - ._ ' ) -F'! - "'''So p . . .. S'-- IC' 1e1 . ~
Antes de empezar a responder, busca en este tema cules son las pautas de la comunicacin verbal y no verbal.
El resto de la clase deber valorar los siguientes apartados y discutirlos posteriormente al finalizar la presentacin del
caso prctico.
a) Quedan bien definidos los tres puntos claves de la comunicacin en el ser humano (informar, colaborar, relacionarse)?
b) Queda claro qu es el mensaje, receptor, etc.?
e) Valorar las actitudes de cada uno de los compaeros en cuanto a habla y a posicin corporal.
d) Qu objetivos de la Figura 6.2 cumple o incumple?, ihay que tener en cuenta que no todos los objetivos son positivos!
e) Qu funciones de la comunicacin cumple el vendedor cuando habla o se comunica con el cliente?
f) Qu funciones del trabajo en grupo cumple o incumple el jefe, cuando le explica cmo debe desarrollar la venta?
11 6.2. Tipos de comunicacin
Segn el cdigo que en ellas se ocupe, existen dos tipos de comunicacin con lenguaje y
sin lenguaje, en cada una de ellas existen subdivisiones que se muestran a continuacin.
B.2.1. Con lenguaje
Escrita: cuando el cdigo empleado es el lingstico escrito. Por ejemplo, la co-
rrespondencia por carta o una factura. En nuestro sector, esta lingstica debe estar
diferenciada la que se utiliza con el cliente (lingstica fci l de interpretar y que no
induzca a errores), de la utilizada a nivel interno del taller, ya que en el taller mu-
chas veces la li ngstica escrita es numrica o por cdigos imposibles de entender
LOGSTICA Y COMU NICACI N EN UN TALLER DE VEHCULOS. JULO 2 TCNICAS DE COMUNICACIN
por una persona ajena a la empresa. Un ejemplo lo tendramos en la comunicacin
entre el departamento de facturacin y el de recambios de un concesionario.
Oral: cuando el cdigo empleado es lingstico oral. Por ejemplo, cuando conver-
samos. La conversacin utilizada con un cliente en el sector de la automocin ha
de ser fcil de entender y sin excesivos elementos tcnicos cuando estos nos los
pide el cliente. Sin embargo, el lenguaje utilizado en el taller debe ser lo ms tc-
nico posible para evitar exceso de palabras que a larga se traduce en prdida de
tiempo productivo.
B.2.2. Si n lenguaje
Tambin denominados No lingsticos ya que no utilizan ningn tipo de lengua-
je, los tipos son:
Visual: cuando el cdigo empleado es el visual. Por ejemplo, un semforo o cual-
quier seal de trfico. En el taller este tipo nos servir tambin como sistema de
seguridad activo, ya que cualquier cliente o persona no conocedora del taller podr
interpretar que no puede entrar por ejemplo al almacn, vestuarios, etc.
Gestual: cuando el cdigo empleado son los gestos. Por ejemplo, los gestos que utiliza-
mos cuando guiamos a alguien para aparcar o para indicar a un cliente qu puede pasar.
Sera importante que todos los trabajadores de una empresa conocieran los smbo-
los ms comunes utilizados en la industria, ya que muchas veces al utilizar cascos
acsticos de seguridad la posibilidad de hablar es imposible, por ejemplo cuando
un tcnico carrocero est amolando puntos de soldadura y debido al ruido no per-
mite comunicacin alguna en la zona prxima al rea de trabajo, sera necesaria
esta forma de comunicacin.
Acstica: cuando el cdigo empleado es el sonido. Por ejemplo, la sirena de la
ambulancia o de evacuacin de incendios.
La li ngsti ca sin lenguaje exige una etapa de formacin para que pueda ser interpretada y
por lo tanto cumpla su misin, que es la de permitir la comunicacin.
(1 hora) Formando grupos de dos personas con los compaeros de clase, realiza un estudio del tipo de comunicacin
que existe entre un operario y un superior.
b En la imagen se muestra un diseador de mercedes que muestra al jefe de diseo su nuevo trabajo.
Analiza bien la imagen y comenta:
a) Comunicacin con lenguaje y sin lenguaje que est em-
pleando el diseador.
b) lQu tipo de expresin emocional da la sensacin que
est recibiendo el jefe de diseo?
e) Por la actitud gestual del diseador, lqu funciones de la
comunicacin crees que est ejecutando?
d) Analzalo con tus otros compaeros.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. MDULO 2: TCNICAS DE COMUNICACIN
259
<.<.Tenem:J5 do5 oref-5
'd um. 50ia i'.xica.,
f5tM"ente, para.
e5e.udur m'..5 'd roblar
rr'eJY!5 //.
Ze.nn de Crtion
6.3. Proceso de comunicacin y sus etapas
B.3.1. Modelo de comunicacin
Existen varios modelos que describen los procesos de comunicacin, pero de todos
ellos utilizaremos el modelo de comunicacin de Shannon y Weaver. El modelo original-
mente fue diseado para monitorizar el funcionamiento de distintas tecnologas de radio
y telfono para la compaa Bell. Pese a ser un modelo que no tiene en cuenta la com-
plejidad de la comunicacin actual , sobre todo por la gran variedad de recursos, medios
y canales interactivos y multimedia existentes hoy en da, la fuerza de este modelo re-
cae en su simplicidad, generalidad y el hecho que sea cuantificable.
~
&==> ~
&==>
& NOTIFICACIN
r
H ,ura "2 Grfico perteneciente al modelo de comunicacin desarrollado por Claude Elwood Shannon y Warren Weaver
en 1949 y representa la fuente de la informacin, el codificador que enva el mensaje a travs del medio
de comunicacin o canal de comunicacin, el cual podra ser interrumpido o distorsionado por el ruido
(representado en el rayo que cae) y que llega a un decodificador y de este al receptor, el cual emite a su vez
una respuesta de realimentacin.
DESCODIFICACIN
o CODIFICACIN

1 ENVIO DE N S A J E :=:J
Fi 'Ura , Ejemplo de conversacin donde se muestran todos los procesos del modelo de Shannon y Weaver.
260
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. ULO 2 TCNICAS DE COMUNICACIN
Este modelo no solo se centra en comunicacin a travs de canales tecnolgicos, sino
que tambin es extrapolable a cualquier conversacin entre dos personas. Cuando se pre-
tende enviar una determinada informacin a nuestro oyente, esta ha de ser codificada
para ser transmitida (cdigo lingstico oral). Posteriormente, esta codificacin fontica
audible se propaga por el aire como canal de comunicacin y finalmente es recibida por
el destinatario, pero no sin antes volver a decodificar el sonido en informacin.
Como ya se ha mencionado en la introduccin, en todo proceso comunicativo hacen
falta unos elementos mnimos para que este se pueda realizar. En la imagen se muestran
los elementos o factores de la comunicacin humana: emisor-codificador (origen), c-
digo (signos o smbolos), mensaje (expresado bajo un cdigo), receptor-decodificador
(destino), canal o medio (por donde se realiza la transmisin), ruido (o interferencias) y
la retroalimentacin o realimentacin si hubiera una respuesta.
B.3.2. Teora del proceso comunicativo y sus etapas
El proceso comunicativo concierne varias etapas que van desde que el emisor crea el
mensaje a transmitir hasta que este es interpretado por el receptor. Una vez el emisor ha
creado el mensaje, lo codifica para convertir tal informacin en una cadena de smbolos.
A continuacin este mensaje simblico se enva a travs de un canal para que el recep-
tor lo pueda recibir. Posteriormente el mensaje en forma de smbolos se decodifica para
ser reconvertido a como era originalmente: informacin propiamente dicha. Finalmen-
te el receptor interpreta dicha informacin y la interioriza. En consecuencia obtenemos
una transmisin de informacin desde un punto de origen a un destino.
En el lugar de trabajo, despus de haber finalizado un proyecto muy importante para la empresa.
RECEPTOR
Figura f 4 Etapas del proceso comunicativo.
El emisor decide qu tipo de
mensaje quiere enviar.
El mensaje es codificado.
Se transmite la informacin
usando como medio de
transmisin o canal el aire,
esta transmisin se puede
ver afectada por el ruido.
El mensaje es recibido.
Se codifica y se interpreta
el mensaje .

Retroalimentacin o respuesta.
<.<."to iue ~ de de.e.ir,
ontu, de dec.1Ho a otro,
telo a t rrvB'Y'O
S.ne.e.a.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. ~ O U L O 2: TCNICAS OE COMUNICACIN
261
Re...c.ue...rda
Muchas veces cuando nos
comunicamos y durante
el acto comunicativo,
mezclamos los dos tipos
de comunicacin que
existen (con lenguaje
y sin lenguaje), ya que
en ciertos momentos se
crean interferencias que
imposibilitan la lingstica
oral y utilizamos los gestos
para finalizar o retomar una
conversacin.
Factores de la comunicacin humana
Emisor/codificador: es quien inicia el proceso de comunicacin. No tiene por qu
referirse siempre a una persona fsica, ya que a veces puede tratarse de un colectivo,
una empresa, una organizacin, una entidad o un departamento. Durante su inter-
vencin el emisor codifica adecuadamente la informacin que pretende transmitir
en signos que sean comprensibles para el receptor. Queda claro que para que haya
comunicacin el emisor y el receptor tienen que ser capaces de entender el mismo
cdigo. Cabe aadir que la comunicacin no se limita al habla o la escritura. Siem-
pre que pensamos en cualquier accin comunicativa tendemos a creer que esta solo
se produce cuando el emisor utiliza el lenguaje (tanto escrito como oral), pero esto
no es del todo cierto, en muchas ocasiones solo los gestos, la mirada o la actitud ya
estn comunicando mucho antes que el emisor diga la primera palabra.
Receptor/decodificador: se trata del destinatario de la comunicacin, al que se des-
tina el mensaje. Igual que en el caso anterior, el receptor no tiene por qu ser una
persona, puede tratarse de elementos como los anteriormente mencionados. En este
caso el receptor realiza el proceso inverso al emisor: recibe el mensaje, descifra la
codificacin empleada e interpreta la informacin que el emisor ha emitido. Si el
receptor se limita a asumir la informacin se le denomina receptor pasivo. Pero si el
receptor genera una respuesta al mensaje recibido, entonces se le denomina receptor
activo. En este caso los papeles se intercambian, el receptor, que emite un mensaje
de respuesta, pasa a ser el emisor, y el emisor, que envi el mensaje anteriormente,
pasa a ser receptor de la respuesta. A este proceso se le denomina realimentacin y
sucede espontneamente en cualquier acto de comunicacin interpersonal.
Cdigo: se trata de un conjunto de signos o smbolos que, respetando las reglas
de utilizacin previamente establecidas por convenio, el emisor combinar y usar
para traducir la informacin en elementos transmisibles para que el receptor pue-
da captarlos. Una vez captados, el receptor traducir de nuevo los signos y sm-
bolos en informacin para que pueda comprender su contenido. La gramtica de
cualquier idioma, los smbolos matemticos, los algoritmos informticos o las se-
ales de trfico son ejemplos de cdigo que usamos hoy en da.
Mensaje: es la propia informacin una vez se ha codificado adecuadamente. El
mensaje es el elemento que se transmite desde el emisor al receptor a travs del
canal y que contiene la informacin que el primero quiere expresar, ya sean ideas,
creencias, valoraciones, sentimientos, etc.
Canal/medio: es el vehculo de transmisin del mensaje a comunicar, es decir, es
por donde se transmite la informacin, desde el emisor hasta el receptor. De for-
ma simple, se puede definir el canal como el soporte material o espacial por el que
circula el mensaje. En el caso de una conversacin de t a t sera el aire, pero en
el caso de un fax sera la lnea telefnica. Generalmente, en las empresas existen
multitud de canales y medios para poder realizar acciones comunicativas: correo,
telfono, fax, reunin, boletn, etc.
Sit uacin o contexto: es el tiempo y el lugar en que se realiza el acto comunica-
tivo. Tiene que ver con todo el entorno que envuelve a la comunicacin, ya que de
ello puede depender el xito o fracaso del proceso. Muchas comunicaciones no son
absolutas, sino que se ven influenciadas por los agentes externos circunstanciales.
Generalmente, ayudan a comprender la intencionalidad de la comunicacin, com-
plementan la informacin y ayudan a situarla en contexto.
Interferencia o ruido: son las perturbaciones que sufre el mensaje durante la comuni-
cacin. Existen diferentes factores que pueden producir interferencias en la comunica-
cin: factores fsicos, semnticos, sociales, etc. No tiene por qu referirse simplemente
262
LOG STICA Y CO MUNICACI N EN UN TALLER DE VEH CULOS. MDULO 2: TCNICAS DE COMUNICACIN
o
e:
al ruido que no deja escuchar una conversacin. El concepto de ruido se utiliza de
forma genrica para describir las distintas distorsiones que se pueden producir duran-
te el proceso de comunicacin, ya sea una afona en una conversacin, o las interfe-
rencias en el caso de la televisin, o una caligrafa psima, o una sordera.
Retroalimentacin o realimentacin: es la respuesta que el receptor enva hacia
el emisor que a su vez hace que el acto comunicativo se convierta en un proceso
interactivo. Logrando esta interaccin entre el emisor y el receptor, el emisor pue-
de conocer la eficiencia de su comunicacin. La realimentacin existe siempre y
cuando se reciba una respuesta (verbal o no verbal), sea deseada o no. Se denomi-
na realimentacin positiva aquella que fomenta la comunicacin entre los impli-
cados. Por otro lado, se conoce como realimentacin negativa aquella que da pie
a finalizar la comunicacin entre las partes. En caso que no exista realimentacin
en el proceso no habr interaccin y no se considera que haya comunicacin, sino
solo informacin.
EMISOR
(a)

EMISOR
(b)
Figura b.5. a) Caso en el que solo hay una transferencia de informacin.
b) Caso en el que existe un proceso de comunicacin.
RECEPTOR
RECEPTOR
sabfa6 rtue .. .
Existen diferentes modelos
de comunicacin que
responden a diferentes
autores como por ejemplo
Lasswell , Braddock,
Shannon y Weaver,
Hennings, Schramm, Katz
y Lazarsfeld, Jakobson o
Maletzke.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TA LLER DE VEHCULOS. lDULO 2: TCNICAS DE COMUNICACIN
263
264
(3 o 4 horas con la correccin y segn el nmero de alumnos) .
Formando grupos de ci nco personas con los compaeros de clase, realizar una simulacin de una situacin comn en
el taller elaborada por vosotros o de la foto, donde se muestra el trabajo en grupo de unos ingenieros mecnicos de
BMW, los cuales investigan cmo mejorar la eficacia y eficiencia de un sistema de inyeccin directa diesel. En ella de-
ben quedar de forma muy clara las etapas, los tipos de comunicacin y las caractersticas del trabajo en grupo.
Al final izar el ejercicio con la clase se deber valorar los siguientes apartados y discutirlos posteriormente entre todos.
a) Etapas de comunicacin existentes entre cada uno de los tcnicos.
b) lQueda claro qu es el mensaje, receptor, etc.?
e) Valorar las actitudes de cada uno de los compaeros en cuanto a habla y a posicin corporal.
d) lQuedan claros los factores de la comunicacin humana?
6.4. Redes de comunicacin, canales y medios
Para dirigirse a los operarios, un jefe de taller, de servicio, de rea, etc., debe dar r-
denes o instrucciones, de comunicacin, de motivacin, de liderazgo y de coordinacin,
dentro de unos canales de comunicacin, que son los principales medios de la trasmi-
sin de la informacin.
B.4.1. Redes de comunicacin
En todo sistema organizativo compuesto por personas --empresa, institucin, orga-
nizacin, etc.,- existe una forma particular de comunicarse. Estas personas que compo-
nen un colectivo de trabajo, diariamente experimentan rutinas laborales que les empujan,
consciente o inconscientemente, a desarrollar procesos activos de interrelacin y de con-
vivencia con los dems miembros del grupo. Es en este contexto donde cada individuo
se relaciona en funcin de las circunstancias y de las herramientas de comunicacin que
le proporciona el entorno. Cabe decir que cada caso es nico y particular, ya que depen-
de de las actitudes personales, emociones y habilidades individuales de cada uno.
Este concepto es lo que se entiende por comunicacin organizacional: una gran
red o va de relaciones interdependientes. En esta lnea, cualquier sistema organizati-
LOGSTICA Y CO MUNICACI N EN UN TALLER DE VEH CULOS. O 2: TtCNlCAS 0[ COMUN!CACI
vo empresarial pone en marcha procesos comunicativos en un entorno expresamente
preparado para este propsito. La comunicacin organizacional tiene que ver con la
transmisin de mensajes a los miembros que forman parte de la empresa con un fi n de-
terminado en cada momento.
Tabla 6.3. Comunicacin en las organizaciones.
Implica flujo de sus mensajes, sus propsitos, su direccin y el medio empleado.
Integra a personas y grupos de personas, sus actividades, sus sentimientos, motivaciones y habilidades de interpretacin.
Ocurre en un sistema abierto y complejo, que es influido e influye al medio ambiente.
Fuente: Cuadro extrado del libro "Relaciones Pblicas. Imagen y Empresa" del investigador chileno, Francisco Javier Garrido M.
Se entiende por redes de comunicacin los caminos que sigue el fl uj o de mensajes
entre el personal de una empresa u organizacin, es decir, estas redes definen los cana-
les por los cuales fluye la informacin. Hay que remarcar que las redes de comunicacin
no se limitan a la simple transmisin de informacin, sino que implican cdi gos, gestos,
emociones que son decodificables e interpretables por las dems personas implicadas.
Podemos clasificar los fl ujos de informacin en las redes de comunicacin segn las
distintas direcciones que pueden tomar: ascendente, descendente, horizontal y diagonal.
Tabla 6.4. Diferentes caractersticas segn el tipo de direccin de la informacin.
Descendente
Existe en toda organizacin,
ya que este flujo es
imprescindible para la
gestin y direccin de
cualquier empresa.
La informacin fluye haca
abajo en la estructura
jerrquica de la empresa.
Se utiliza para transmitir
instrucciones, rdenes,
seguimientos, etc.
Puntos positivos:
asigna funciones y
responsabilidades,
incrementa el sentido de
solidaridad con la empresa,
aumenta la motivacin y la
autoestima.
Posibles problemas:
exceso de informacin,
prdida de informacin entre
niveles, baja velocidad de
transmisin.
Resulta indispensable para
que los mandos superiores
puedan recibir realimentacin
de informacin de los
procesos.
Se trata de informes, hojas
de seguimiento, tablas
de resultados, encuestas,
buzones de sugerencias, etc.
Puntos positivos:
permite conocer los
posibles problemas de los
trabajadores, mejora la
integracin y participacin,
ayuda en la toma de
decisiones, promueve un
mayor grado de calidad.
Posibles problemas:
est sujeta a distorsiones
u omisiones, el estilo
comunicativo ha de ser el
apropiado, su alcance y
eficacia dependen de la
cultura de la empresa, no
siempre los miembros de
niveles superiores admiten la
crtica como algo constructivo.
Son los flujos de informacin
entre personas de un mismo
nivel organizacional.
Principalmente estos flujos
utilizan canales informales,
pero independientemente
del tipo de canal que se use,
generalmente aumentan
el grado de coordinacin
entre los miembros o equipo
involucrados.
Son los debates,
seminarios, grupos de
colaboracin, reuniones entre
departamentos, etc.
Puntos positivos: fomenta
el espritu de equipo, la
colaboracin y la coordinacin,
enriquece la experiencia de
los trabajadores, evita malos
entendidos.
Posibles problemas:
posible fuente de rumores
indeseados, prdida de los
objetivos si no se supervisa
por un nivel superior, puede
originar distracciones.
Las redes de comunicacin tambin se pueden clasifi car por ser formales o informa-
les. Ambas formas se superponen y se complementan, pero cada una de ellas tiene un uso
especfico dentro de la empresa. Por lo general, las redes formales tienen una estructura
vertical, responden a Ja cadena de autoridad establecida y estn destinadas a las comuni-
caciones y las tareas empresariales. Por otro lado, las redes informales son ms flexibles y
pueden tomar cualquier direccin, saltar niveles de autoridad y surgen de las necesidades
sociales de los integrantes de la organizacin, por ejemplo los rumores o los cotilleos.
LOGiSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. Ul 2: TECllCAS
. -. . -
Estos flujos transversales
se mueven entre diferentes
niveles jerrquicos pero sin
seguir las vas representadas
por el orden estableci do
segn el organigrama de la
empresa.
Puntos positivos: permite
que los miembros se
involucren dentro de toda la
organizacin consi guiendo
una gestin activa y
participativa.
Posibles problemas:
requiere de auditoras de
control entre los grupos o
miembros, pueden surgir
conflictos entre diferentes
ramas del organigrama si los
intereses no son comunes,
se necesita informar a los
niveles superiores para evitar
la intromisin de otros y
mantener claros los objeti vos.
265
saba6 ...
Segn Wiener, el habla es
el mayor inters y el xito
ms distinguido del ser
humano.

n
Figura 6.6. Ejemplos de comunicacin descendente, ascendente, horizontal y diagonal.
B.4.2. Redes formales de comunicacin
Son las vas establecidas por la empresa con el objetivo de hacer llegar la informacin
necesaria en el momento preciso y a la persona adecuada. Como ya se ha mencionado,
estas redes normalmente guardan relacin directa con la jerarqua empresarial.
Los procedimientos de su utilizacin y los flujos de informacin que se utilizan en
estas redes han de ser regulares, estables y previsibles. De este modo se evitar cualquier
tipo de disfuncin (omisin o distorsin de la informacin), la cual sera fuente de una
gran ramificacin de flujos incontrolados.
Tabla 6.5. Diferentes redes de comunicacin formal. En lneas generales las tipologas de redes en cadena, en estrella y
en Y son ms eficaces ya que poseen un grado ms elevado de centralizacin de la informacin. El resto son
tipologas ms descentralizadas, pero aumentan el nivel de satisfaccin de todos los miembros porque los hace
ms partcipes de las informaciones transmitidas.
Red en cadena
----
Red en estrella
'/
/'
Red en Y
, __
/
Red en crculo
/-,
,_/
Red de vas mltiples

Las comunicaciones se establecen con el miembro ms prximo.
Ningn miembro est totalmente aislado.
La persona que est en el centro de la lnea est mejor
informada.
El individuo del centro puede comunicarse con todos los dems.
Resulta muy eficaz para tareas simples.
Solo el individuo que tiene una posicin central tiene un lugar
privilegiado: en el resto se da sensacin de frustracin.
Combina la red en cadena y en estrella.
Es efectiva para realizar acciones complejas divididas en
mltiples acciones ms simples.
Los miembros lejanos del centro se sienten frustrados.
No hay comunicaciones transversales.
Ningn miembro est aislado.
La informacin se puede deformar o perder.
La transmisin de informacin es lenta.
Permite a los miembros comunicarse.
Se da una gran satisfaccin entre los miembros y un alto
sentimiento de participacin.
Puede ocasionar una prdida de tiempo o falta de coordinacin.
266
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE OULO 2: TCNICAS DE COMUNICACIN
6.4.3. Redes informales de comunicacin
Las redes informales de comunicacin son aquellos canales que surgen espontnea-
mente fruto de las relaciones que las personas establecen con otras personas segn sus
afinidades. Este tipo de red satisface las necesidades sociales que tienen todas las per-
sonas, a la vez que ayuda a que todos los miembros de una organizacin empresarial
crezcan como personas y como profesionales, ya que hace que se desenvuelvan mejor
en el entorno laboral.
Generalmente este tipo de redes representan un efecto positivo para la empresa, aun-
que a veces pueden existir puntos negativos como la difusin de rumores, distorsiones
de la informacin, conflicto por opiniones contrarias, distracciones, etc.
Entre los efectos ms positivos cabe destacar que las redes informales conllevan una
mayor efectividad en el trabajo y un ambiente laboral ms agradable y motivador. Tam-
bin se utilizan para promover actividades extra-laborales, que a su vez actan como un
factor integrador y de fidelidad. Adems, en la empresa estas redes se utilizan como sus-
titutivas de aquellas redes formales ineficientes, ya que resultan ms rpidas y eficaces.
Tabla 6.6. Tabla con las diferentes redes de comunicacin informal.
Red en lnea
Red reticular
Red casual
Rumor
La informacin es transmitida hasta llegar a la ltima persona
posible.
Algunas personas que reciben la informacin no la transmiten,
cortndose en ellas la transmisi n.
La informacin se transmite sin orden y no puede llegar a todos.
Depende de la relacin entre los trabajadores y de la importancia
que le den a esa informacin.
't Jf Una persona se encarga de informar a todos los que le rodean.
~
6.4.4. Canales y medios
Los medios y canales son las vas que se dispone en una empresa o entidad para so-
licitar, recibir y enviar informacin. Por supuesto, cada uno de estos medios o canales
posee diferentes caractersticas y por lo tanto ofrecen posibilidades muy variadas. Un
punto muy importante ser identificar qu opcin es la ms adecuada para cada tipo de
gestin que se quiera realizar.
Utilizamos el concepto de medio cuando nos referimos a un sistema global de infor-
macin, y nos referimos a canales cuando sealamos el recurso fsico o humano por el
cual mandamos el mensaje. La televisin, la radio o la seal de GPS se consideran me-
dios y un cable de red, un hilo telefnico o el propio aire se consideran canales.
LOGSTICA Y CO MUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MDULO 2: TCNICAS DE COMUNICACIN
217
Ree,uerda
Andr Citroen en el ao
1934 educaba a sus
empleados para que
trataran al cliente de
una forma exquisita, una
de sus frases deca ...
Cuide celosamente la
reputacin comercial de su
concesionario. La cortesa
es rentable. Est seguro,
tarde o temprano .. .
Telfono: la bsqueda de informacin por telfono suele ser muy rpida, directa
y eficaz. Cabe destacar que la informacin obtenida telefnicamente es muy r-
pida, pero no es oficial y, por tanto, no ofrece garanta de fiabilidad, por eso hay
casos en que necesita ser confirmada por escrito. Es muy importante disponer de
una base de datos propia con todos los telfonos de inters para la empresa: clien-
tes, proveedores, fabricantes, distribuidores, centros de informacin, de documen-
tacin, libreras, informacin telefnica y asociaciones del sector.
Fax: ofrece la ventaja de enviar y recibir documentos escritos en otro punto remoto
con solo marcar un nmero de telfono. Suele ser rpido y fiable, pero para ciertos
aspectos no es adecuado. La falta de calidad grfica puede ser determinante.
Correo postal: cuando se quiere obtener una informacin por escrito, como por
ejemplo un catlogo, el correo tradicional es una herramienta muy efectiva. Cabe
la opcin del correo certificado cuando la informacin a enviar o recibir est ca-
talogada como importante. Hay que tener en cuenta que esta opcin no nos pro-
porciona un flujo de informacin instantnea, y que a veces requiere desde unas
horas hasta incluso varios das.
Correo electrnico: la informacin por correo electrnico supone un paso ms que el
correo tradicional, en cuanto a velocidad y fiabilidad, adems de la ventaja del coste.
Es la herramienta ms verstil de todas, ya que se puede mandar tanto informacin es-
crita como archivos adjuntos de imagen, audio, video, presentacin, diseo, etc. El lap-
so de tiempo entre el envo y la recepcin de la informacin es casi instantneo. Hoy
en da, es la va ms usada por las empresas para mandar/recibir informacin escrita.
Soporte multimedia: existen multitud de soportes fsicos para aquellos paquetes de
informacin de tipo documento escrito, documento grfico, audio, video, etc. Todos
estos archivos multimedia tienen un gran poder de transmisin de informacin y tam-
bin son muy usados en el entorno de las empresas: presentaciones de un producto,
marca, equipo, proveedor, etc. En el mercado podemos encontrar muchos tipos de
soportes para este tipo de archivos de informacin, tales como memorias flash USB,
discos duros porttiles, CD, DVD, tarjetas de memoria, incluso servidores remotos.
Mensajera: en lo que respecta al envo y recepcin de informacin escrita, im-
portante, original o urgente, una de las mejores alternativas es hacerlo a travs de
mensajeros. Hay muchos servicios de mensajera con diferentes tarifas de empresa
en funcin del volumen, del peso, de la distancia, de la regularidad, etc. Hay que
solicitar, por lo tanto, la que mejor se adapte al tipo de negocio.
6.6. Recambios aquaplaning fue fundado a finales de 1960 por dos hermanos jvenes y emprendedores. A travs de su
historia, y como consecuencia del carcter de sus fundadores, han sabido adaptarse a los cambios producidos en el
entorno e incluso se ha preocupado por adelantarse a los mismos. As, frente a sus servicios de recambios tradicional,
Recambios aquaplaning fue uno de los pioneros en su sector en la oferta de servicios de recambios on-line. Los dis-
tintos rankings y ratings llevados a cabo por diversas entidades sitan a Recambios aquaplaning entre los cinco me-
jores recambistas tanto dentro del sector del taller tradicional como del sector de la venta on-line de componentes.
268
En la actualidad, se estn planteando el lanzamiento al mercado de un nuevo servicio de gestin de ventas a travs de
Internet, denominado servicio total. Se trata de un producto novedoso en el mercado dirigido a clientes que poseen
ms de un taller y por lo tanto diferentes cuentas. A travs del servicio total, el cliente puede gestionar las cuentas de
diversos talleres.
Previo al lanzamiento de este servicio total , Recambios aquaplaning ha decidido llevar a cabo una campaa de tele-
marketing con la finalidad de determinar las necesidades implcitas de dicho servicio. Para ello, han credo conveniente
que la campaa sea puesta en prctica por los comerciales de la entidad, de forma que cada comercial efecte un n-
mero determinado de llamadas a sus clientes actuales para concertar una visita y explicarles las ventajas del producto.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. ~ U L O 2: TCNICAS DE COMUNICACION
a) Qu tipos de canales y medios debe utilizar el comercial para que llegue toda la informacin al cliente antes de la visita?
b) Durante la visita, qu tipos de canales y medios debe utilizar el comercial para que llegue toda la informacin al cliente?
e) En qu factores de imagen de empresa saldr beneficiada la empresa al lanzar al mercado un producto novedoso?
d) Tipos de flujos de informacin utilizados.
6.5. Obstculos en la comunicacin
En todo proceso de comunicacin, cuando el emisor desea comunicar una informa-
cin, la convierte a cdigo y selecciona el canal para su transmisin, teniendo siempre
en cuenta al receptor. Cuando la informacin est codificada, el mensaje se transmite,
a travs del canal elegido y llega al receptor, que la decodificar e interpretar. En este
proceso hay que tener en cuenta que se pueden producir una serie de perturbaciones que
impiden el desarrollo de dicha comunicacin. Se trata de las interferencias o ruido en la
comunicacin. Existen varios factores que pueden producir estas interferencias en la de-
codificacin de los mensajes enviados por el emisor:
Factores fsicos: son los ruidos o interferencias fsicas que pueden producirse en
el momento de la comunicacin y que la interrumpe. Por ejemplo, un tipo de in-
terferencias son las telefnicas cuando tenemos mala cobertura mientras habla-
mos por el telfono mvil, o tal como ocurre cuando estamos conversando cerca
de unos grandes altavoces en una fiesta.
Factores fisiolgicos: es cualquier afeccin que pueda afectar al emisor o al recep-
tor y que deteriore o dificulte la compresin del mensaje. Son los relacionados con
las molestias como un dolor de odo, un dolor de cabeza. Tambin se refiere a las
discapacidades o a los deterioros de tipo fsico que impiden la comunicacin efec-
tiva, como la sordera o la ceguera, que evitan que los mensajes sean recibidos.
Factores semnticos: cuando en una comunicacin no se interpreta o entiende el
significado de las palabras. Por ejemplo, cuando el emisor utiliza un idioma que
el receptor no conoce, o cuando se utilizan tecnicismos, jergas, argot, etc. Tam-
bin sucede cuando hay diversas interpretaciones de los significados de ciertas pa-
labras. Por ejemplo, la palabra rata puede ser interpretada como el animal roedor,
o como un eufemismo de alguien muy tacao.
Factores sintcticos: los errores en la gramtica pueden interrumpir la comunica-
cin, tales como cambios bruscos en los tiempos verbales durante una misma frase.
Factores organizativos: la comunicacin pobremente estructurada puede evitar
que el receptor tenga una interpretacin precisa del mensaje. Por ejemplo, no ha-
blar claro cuando damos indicaciones o las expresamos mal, pueden hacer que el
receptor est an ms perdido.
Factores sociales: es la presin social que el entorno ejerce sobre el individuo, y
que puede deformar la informacin. Algunos ejemplos son la ideologa, la polti-
ca, la economa, la religin y las diferencias idiomticas. Todos estos factores se
mezclan con una amplia gama de valores y tradiciones que pueden resultar fata-
les para una comunicacin objetiva. Un ejemplo son los estereotipos, que pueden
causar malentendidos tales como cuando sin querer podemos ofender a un judo
por desearle Feliz Navidad.
Factores psicolgicos: son las barreras que se crean inconscientemente y que dis-
torsionan el mensaje. Dependen en gran parte de la percepcin y la personalidad
de cada uno. Ciertas actitudes tambin pueden hacer difcil la comunicacin. Por
<.<.i.o..s po.lo.bro..s, ~ .sean
voeo.l1zado..s ~ c.onve.Jt1do..s
en 50llldo o f orrrulado..s
5/lenc.10.so.me.nte en los
pel15llrnlernD.s , puule..n
e!-rc.er un e f ec.to
pr.c.tic.o.mente hipmtic.o
50bre lo. per6Clllo. E.s
fad perder.se en ello..s,
d e ~ o.rro..stro.r par lo.
1dio. 1mplc.rto. de lfUe el
51mple redYJ de hi.berle
o.tl1bu1do uno. palabro. o.
o.lp 9u/\lo.le o. .so.ber lo
lfiue e.se o.lp e.s
Ec.kho.rl-Tolle
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MDULO 2: TCNICAS DE COMUNICACIN
Z&9
sabla6 ~ u ...
No importa lo bien que
hagas la cosas, basta una
mala accin para perder
a un cliente, haciendo
falta ms de diez buenas
acciones para volverlo a
recuperar.
Buenos das seorita! , soy
el recepcionista del taller.
En qu puedo ayudarle?
Figura 6.7. Cuestin de palabras:
dos maneras distintas de
comunicarnos con un cliente,
cuando se le recibe genera
comportamientos muy
diferentes en l, segn el trato
de atencin.
ejemplo, un gran enfado o tristeza puede llevar a alguien a perder el enfoque del
momento presente. Trastornos como el autismo tambin pueden obstaculizar gra-
vemente la comunicacin efectiva.
m 6.6. la comunicacin generadora de comportamientos
Toda accin comunicativa lleva asociados una serie de procesos complejos donde,
adems, intervienen muchos factores tanto emocionales como psicolgicos. Los roles
de emisor y de receptor se van intercambiando entre los protagonistas de una comuni-
cacin, y esto hace que de alguna manera cada uno influye sobre el estado del otro. La
comunicacin genera comportamientos entre las personas en cualquier entorno de nues-
tra vida diaria, y el entorno laboral no es una excepcin.
Podemos considerar la comunicacin como una herramienta de gran potencial para
conseguir un mayor grado de satisfaccin de los trabajadores y, por tanto, un incremen-
to en la eficacia de los procesos que en la empresa se .llevan a cabo, con el consecuente
beneficio que supone. Una comunicacin abierta y participativa a travs de las distin-
tos canales -ascendentes, descendentes, horizontales y diagonales- entre los miem-
bros de la empresa, incrementa la motivacin y la satisfaccin de los empleados, ya que
se sienten ms valorados por recaer en ellos un mayor grado de responsabilidad. Ade-
ms se consiguen efectos tan positivos como un mejor ambiente laboral, un incremento
de la confianza en los mandos y en los compaeros, una fidelizacin de los empleados,
el sentimiento de pertenecer a la empresa, etc. Por otro lado, la ausencia de comunica-
cin participativa mediante la restriccin de las vas de comunicacin genera el efec-
to contrario. No participar en las decisiones de la empresa conlleva la destruccin del
sentimiento de pertenencia a la empresa, ya que al no sentir ningn tipo de responsabi-
lidad, la motivacin y la autoestima disminuyen. Todo esto repercute negativamente en
la visin que los empleados tienen del entorno en el que trabajan y como consecuencia
el rendimiento es menor.
En cuanto a la relacin cliente-empresa, la situacin es similar. La comunicacin
juega un papel determinante en el desarrollo de dicha relacin. Una atencin que sea
amable, rpida e inteligente hacia los clientes generar sentimientos positivos, y ello
nos llevar a conseguir efectos tales como la confianza, la fidelizacin, la recomenda-
cin, etc.
En un mundo tan competitivo como el de hoy en da, cualquier pequea diferencia
en el trato al cliente puede ser determinante, incluso en algunos casos, puede llegar a
ser ms importante que el producto o el servicio prestado. Una mala comunicacin que
genere comportamientos negativos de desconfianza y desinters puede echar por tierra
todo el trabajo y esfuerzo realizado para proveer a un cliente.
m 6.7. Actitudes y tcnicas de la comunicacin oral
La comunicacin oral es un proceso mediante el cual la informacin se transfiere des-
de un emisor al receptor, en general la comunicacin suele ser transferida por medios
verbales y ayudas visuales en todo el proceso. El receptor no tiene por qu ser siempre
una sola persona, sino que puede tratarse de un grupo o incluso una audiencia. Hay va-
rios tipos de comunicacin oral, desde la simple conversacin hasta debates, discursos
o presentaciones a gran escala.
Sin embargo, a menudo al comunicarse cara a cara factores no verbales como el len-
guaje corporal o el tono de voz tienen un impacto ms grande que las palabras reales
que se estn diciendo.
270
o
6.7 .1. Comunicacin oral
Hay muchos estudios que subrayan la importancia de la entrega del mensaje. Algunas
cifras sugieren que el lenguaje corporal y el tono de voz pueden llegar a tener un papel
ms trascendente (de ms del 80 %) que el contenido de las palabras. Si bien los estudios
realizados dan porcentajes diferentes dependiendo del tipo de anlisis, lo que s que pode-
mos afirmar es que en caso que el lenguaje corporal, tono de voz y las palabras no estn de
acuerdo, entonces se cree ms al lenguaje no verbal que a las propias palabras. Por ejem-
plo, un jefe de taller diciendo la reparacin se ha realizado satisfactoriamente murmu-
rando, encorvado y evitando el contacto visual se interpretar como que no es sincero.
Podemos decir que, no solo el contenido del mensaje es una parte determinante de
una buena comunicacin, sino que la forma en como se expresa dicha informacin tie-
ne un papel fundamental. Los dos elementos en concordancia crearn un gran impac-
to y captarn la atencin del receptor y conectaremos con l. Un ejemplo muy claro es
cuando dos personas cuentan el mismo chiste, uno de ellos podra hacer que el pblico
se muriese de risa gracias a su buen lenguaje corporal, las expresiones faciales y el tono
de voz. Sin embargo, la segunda persona que usa exactamente las mismas palabras pue-
de hacer que el pblico se quede indiferente.
En un entorno laboral, cuando se quiere realizar una comunicacin oral , tener un so-
porte visual ayuda a proporcionar una informacin ms precisa. A menudo, se utilizan
programas de presentaciones con imgenes relacionadas con nuestro discurso para faci-
litar o mejorar el proceso de comunicacin. A parte de la ayuda externa, no hay que ol-
vidar las posturas, la voz, los gestos y la apariencia, que son puntos vitales para el xito
de nuestro propsito como comunicadores.
6.7 .2. Actitudes y tcnicas como emisor
El emisor como elemento de la comunicacin, debe tener unos actos o comporta-
mientos mnimos con la otra persona, facilitando as la transmisin de la informacin.
En la comunicacin entre emisor y receptor intervienen muchos factores que pueden fa-
cilitar o dificultar el proceso.
Actitudes y tcnicas positivas
Pensar lo que realmente se quiere decir y expresarlo de forma clara y coherente.
Adaptar el lenguaje al nivel de comprensin del receptor utilizando un vocabula-
rio sencillo y preciso.
Hablar correctamente, a una velocidad adecuada, de forma clara y vocalizando
bien en todo momento.
Elaborar explicaciones cortas pero sin olvidar la informacin relevante.
Justificar las opiniones, dando razones lgicas.
Dar ejemplos.
Exponer propuestas a las necesidades del cliente como va para buscar soluciones,
no para imponer soluciones
Defender los puntos de vista propios con flexibilidad, siempre estando abierto al
dilogo.
Estar en silencio antes que exponer pensamientos no madurados, ya que pueden
llevamos a la contradiccin.
Mostrarse cordial y respetuoso.
La irona y el humor se
basan en la relacin
de conflicto entre el
contenido del mensaje y
los factores no verbales
que acompaan a dicho
mensaje.
LOGSTICA Y CO MUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MDULO 2: TCNICAS DE COMUNICACIN
Re.c.ue.r Ja
Saber escuchar es una
de las mejores formas
para posteriormente
comunicarnos . ..
Mantener al margen las reacciones emotivas y ser objetivo.
Reconocer como aportaciones positivas de gran valor la informacin y detalles que
proporciona el cliente.
Actitudes y tcnicas negativas
Improvisar sobre la marcha y sin ningn tipo de organizacin.
Expresar la informacin sin preocuparse si el cliente nos entiende o no, o suponer
que tiene los conocimientos necesarios para seguir las explicaciones.
Olvidar remarcar los puntos ms importantes.
Ser extenso y montono.
Ser egocntrico y solo pensar en las propias ideas.
Creer tener la razn absoluta sin humildad alguna o hiriendo la sensibilidad del cliente.
Defender opiniones de forma agresiva, atacando los razonamientos del cliente y
resaltando sus errores.
Menospreciar los razonamientos del cliente.
Tener afn de protagonismo y utilizar al cliente como un elemento que nos pres-
ta atencin.
Tener prejuicios.
L1 B.7 .3. Actitudes y tcnicas como receptor
Para que el receptor logre entender o procesar la informacin que recibe por parte
del emisor, debe tener una predisposicin mnima para poder formar parte de la comu-
nicacin. Ciertas actitudes pueden ser muy beneficiosas o negativas para el emisor, por
lo que a continuacin se exponen las ms comunes.
Actitudes y tcnicas positivas
Permanecer con actitud de inters y escuchando con atencin.
Mirar al cliente mientras habla.
Prestar atencin a las aportaciones del cliente, tanto a la informacin como a sus
razones y sentimientos.
Asumir que no todos pensamos igual.
Tener empata y tratar de comprender el punto de vista del cliente.
Aceptar las ideas contrarias a las propias.
Adoptar una actitud abierta y cordial.
Mostrar confianza.
Ll Actitudes y tcnicas negativas
No prestar atencin.
Distraerse con cualquier interrupcin.
Mostrar signos de aburrimiento o hasto.
272
LOGSTICA Y COMU NICACI N EN UN TALLER OE VEHCULOS . MDULO 2: TECNICAS DE COMUNICACIN
Prestar atencin a los defectos de comunicacin del cliente: tics, manas, tartamu-
deos, vocalizacin, diccin deficiente, etc.
Ignorar las ideas o sentimientos del cliente.
Buscar obsesivamente los errores de razonamiento del cliente con el objetivo de
replicar.
Infravalorar la informacin que se nos proporciona.
Interiorizar rechazo a los puntos de vista distintos de los propios.
No aceptar errores ni considerar que no siempre se tiene razn.
Dejarse guiar por los prejuicios.
6.8. Pautas de conducta: escuchar y preguntar
En toda comunicacin oral entre personas, los papeles de emisor y receptor se van
intercambiando entre los participantes de dicha conversacin y, de este modo, cuando el
emisor habla, el receptor escucha. Por lo tanto, en la interaccin de cualquier conversa-
cin, cada miembro escucha y habla durante el proceso comunicativo. Se tiende a pen-
sar que lo ms importante en una comunicacin es la informacin a transmitir, pero esto
no es del todo cierto. La escucha es tan o ms importante. De hecho, la escucha repre-
senta la mitad del tiempo total de una conversacin, independientemente si uno de los
miembros habla ms que el otro o no. Este tiempo no es nada despreciable y, por lo tan-
to, tiene una gran importancia en el acto comunicativo. Hay que recordar que porcenta-
jes de escucha menores del 50 % quieren decir que se est hablando a la vez, con lo cual
no hay escucha, y por lo tanto la comunicacin no est siendo efectiva.
Figura 6.8. Las pautas de conducta son e/aves en una buena comunicacin.
En el entorno empresarial, esto tiene, si cabe, ms importancia todava. Conseguir
una comunicacin efectiva con un cliente es fundamental para poder satisfacer sus ne-
cesidades exitosamente. Ser receptivo y hacer sentir al cliente que se le est prestando
la mxima atencin es de vital importancia.
Segn el autor Stephen R. Covey se podran definir diferentes niveles de escucha en
una conversacin:
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. MODULO 2: TCNICAS DE COMUNICACIN
273
6. T cnicas de comunicacin
sabla6 ...
La correcta comunicaci n
con los cl ientes permite a
las empresas conocer los
cambios en sus actitudes
y expectativas para
poder anticiparse a sus
necesidades.
Ignor ando: oyendo pero sin escuchar en absoluto.
Fingiendo: contestando con respuestas sin inters como S, ya, correcto.
Seleccionando: fijndonos solamente en ciertas partes de la conversacin.
Atendiendo: prestando atencin y centrando nuestra energa en las palabras que
se pronuncian.
Empatizando: con la intencin de comprender la situacin desde el punto de vis-
ta de la otra persona.
Podemos llegar a pensar que escuchar es una habilidad que se adquiere fcilmente,
pero realmente no muchas personas llegan al ltimo nivel, al nivel de escucha emptica.
Este tipo de escucha emptica o, tambin denominada activa, es una de las cosas ms di-
fciles de aprender. Conseguirlo permite ver el mundo como lo ve la otra persona, con-
ceptualmente y emocionalmente.
Este nivel de escucha emptica nos permitir conseguir nuestro objetivo de poner-
nos en la posicin de nuestro cliente y entender su situacin, preocupaciones, necesida-
des, inquietudes, deseos, etc.
Es importante tener presente siempre unas pautas de actuacin en la escucha y es-
tas son:
Dejar que el cliente termine de hablar, evitando las interrupciones.
No contestar apresuradamente. Tomarse el tiempo necesario para escuchar lo que
el cliente quiere decirnos.
Evitar las distracciones, ni permitir que otros elementos dispersen nuestra aten-
cin.
No prejuzgar.
Entender que la satisfaccin de nuestro cliente es nuestra satisfaccin.
En cuanto a la habilidad de preguntar, se tiene que tener en cuenta que nuestras pre-
guntas han de servir para invol ucrar al cliente en la conversacin y poder conocer sus
inquietudes y objetivos para poder satisfacerle. Algunos clientes pueden experimentar
dificultad en su forma de expresarse. Cuando eso ocurra es nuestra responsabilidad lle-
gar hasta el verdadero asunto mediante preguntas eficaces.
Las preguntas, aparte de servir para la obtencin de tambin han de ser-
vir para confirmar que hemos entendido correctamente lo que el cliente quiere y demos-
trar nuestro inters de forma activa.
En su formulacin siempre prestaremos atencin a la forma de la pregunta. Esta se
tiene que formular en un lenguaje adecuado y comprensible por el cliente, pero siem-
pre dentro de un lenguaje correcto. Adems, hemos de evitar que las preguntas sean una
forma agresiva de obtener informacin para nuestro cliente y, en ningn caso, han de
ofenderle.
Existen diferentes tipos de preguntas: las preguntas abiertas y las preguntas cerradas.
Las preguntas abiertas son de tipo general y pretenden que el cliente se exprese con li-
bertad. Las preguntas cerradas son ms especficas y normalmente pretendemos obtener
una respuesta corta y concreta.
Las preguntas abier tas se suelen utilizar para:
Situar en contexto la necesidad o el problema del cliente.
Definir dicha necesidad o problema.
274
LOG STICA Y CO MUNI CACIN EN UN TALL ER DE VEH CU LOS. MODULO 2: TCNICAS DE COMUNICACION
Entender la situacin.
Obtener informacin adicional.
Ejemplos: En qu podemos ayudarle?, Qu problema tiene el vehculo? y
Cmo sucedi?
Las preguntas cerradas suelen estar ms vinculadas a:
Obtener informacin concreta.
Clarificar cualquier duda.
Confirmar la informacin.
Ayudar a obtener detalles de informacin que ayuden al cliente en su comunica-
cin.
Ejemplos: A cierta velocidad nota una vibracin en el volante?, Recuerda desde
cundo? y Tambin le pasa cuando arranca el motor?.
(2 horas) Formando grupos de dos personas con los compaeros de clase, realiza
un estudio del tipo de comunicacin que existe entre un asesor de servicio o recep-
cionista de taller y un cliente.
6 Llega a nuestro taller un cl iente con un coche imponente, y sin presentarse quiere
que se le atienda de inmedi ato (hay tres personas delante de l), nosotros le deci-
mos educadamente - buenos das- y le expli camos que debe esperar, el cliente da
medi a vuelta y se marcha increpando al asesor.
Analiza bien la situacin y comenta:
a) Comunicacin con lenguaje y si n lenguaje que est empleando el cl iente.
b) Qu tipo de expresi n emoci onal debe mostrar el asesor de servicio?
e) crees que la imagen de empresa ha quedado daada? Este hecho puede afec-
tar al tall er?
d) Analiza estas preguntas con tus otros compaeros.
11 6.9. Modelo de comunicacin interpersonal:
barreras y dificultades
La comunicacin interpersonal es aquel proceso de comunicacin que se da especfi-
camente entre las personas. Se podra definir como aquella actividad humana mediante
la cual un emisor se comunica con el receptor de forma directa. El emisor no solamente
pretende manifestar un contenido mental al receptor para que l tambin tenga conoci-
miento de esa informacin, sino que pretende usar dicha comunicacin para establecer
o reforzar, tanto positiva como negativamente, algn tipo de relacin, ya sea de tipo so-
cial, profesional, emocional, etc.
La comunicacin interpersonal es la forma de comunicacin ms importante para el
ser humano. Ya desde los primeros aos de vida utilizamos la comunicacin no verbal
para establecer las primeras relaciones interpersonales. Ms adelante, desde las grandes
decisiones que tomamos en la vida hasta las ms triviales, de algn modo u otro, estas
siempre giran en tomo a las relaciones de tipo interpersonales.
F 0 a 6 1, La comunicacin
interpersonal crea relaciones entre fas
personas.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEH CULOS. DULO 2 HCNICAS OE CDMUNICACl
275
receptor tenga una sensacin agradable debido al trato correcto y cordial. Suele ser el
mejor mtodo de establecimiento de relaciones y de fidelizacin.
Figura 6.11. Conversacin cara a cara (izquierda). Conversacin telefnica (derecha).
El telfono es otro de los mtodos ms populares y eficaces. A travs de l podemos
establecer comunicacin con el cliente sin estar presente fsicamente a su lado. Resul-
ta un mtodo muy gil y rpido, ya que ahorra cualquier tiempo de desplazamiento del
cliente. Por el contrario, puede ser un modo muy lento si la comunicacin no se estable-
ce (en el caso del telfono fijo si no hay nadie en casa, y en el caso del telfono mvil
si no hay cobertura, o si se queda sin batera). Los buzones de voz suelen ser una buena
solucin para establecer contacto aunque el cliente no est operativo en ese instante.
El buzn de sugerencias abre una gran va de comunicacin con nuestros clientes,
ya que a travs de l, se nos expresaran aquellos aspectos a mejorar para conseguir una
mayor satisfaccin. Generalmente, se trata de un canal de comunicacin que nos sirve
nicamente como entrada de informacin, pero no por ello es menos importante. Gene-
ralmente, aparte de sugerencias, se suele usar como mtodo para recalcar los aspectos
ms negativos del trato o de las circunstancias que le han llevado al cliente a tomar la
decisin de usar dicho buzn. Con una visin y sin dejar que la parte emo-
tiva invada el mensaje, esta es una de las herramientas de mejora ms potentes que exis-
te en las empresas. Suele estar ligada a clientes presenciales en nuestra empresa y que
dedican parte de su tiempo a redactar dicho mensaje. Por eso de ningn modo hay que
menospreciar el contenido informativo del mensaje.
El mensaje instantneo SMS (Small Message System) resulta tambin un mtodo
muy eficaz, especialmente para las personas acostumbradas al telfono mvil y que ge-
neralmente no suelen tener demasiado tiempo para hablar. Es muy til para un tipo de
informacin muy especfica y que no requiera de realimentacin por parte del cliente, tal
como el da y hora a la que puede recoger su vehculo, la confirmacin de una cita para
la revisin o simplemente un mensaje de agradecimiento por habemos elegido.
Figura 6.12. Nuevas tecnologas de la infancia.
278
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MODULO 2: TECNICAS DE COMUNICACIN
El caso del correo electrnico (email) ya es ms concreto para cierta tipologa de
personas que se mueven con soltura en las nuevas tecnologas y que suelen revisar su
buzn de entrada con cierta frecuencia. Es perfecto para los casos en que se quiere dejar
constancia escrita o simplemente las otras formas de comunicacin no se pueden esta-
blecer. Resulta de gran utilidad para enviar informacin adjuntando archivos si es el caso
(publicidad, promociones, mensajes personalizados, eventos, etc.), aunque tambin es
una gran herramienta de entrada de informacin. Los clientes que menos tiempo tienen
y que ms cmodos se sienten con este tipo de tecnologa pueden usar los correos elec-
trnicos para solicitar informacin, cita, resolver cuestiones, etc. En este caso hay que
prestar especial atencin en no demorar las contestaciones ya que podra volverse un ca-
nal de comunicacin lento, y el cliente lo percibira como una prdida de tiempo.
Siguiendo tambin en el mbito de las tecnologas se ha de saber aprovechar la opor-
tunidad de abrir nuevos canales de comunicacin. Muchos usuarios, especialmente el
sector de poblacin ms joven, ya utilizan de forma continua nuevas formas de comuni-
cacin que pueden llegar a ser incluso ms eficaces que las anteriores. Hay que destacar
de nuevo el uso del correo electrnico como mtodo de contacto, ya que sus posibilida-
des se ven multiplicadas con la generalizacin de los telfonos inteligentes (Smartpho-
nes), las agendas electrnicas (PDA) o los mini porttiles (netbooks). Muchos de estos
terminales ya incorporan acceso a Internet a travs de la seal inalmbrica de telefona.
Luego, no son pocos los que ya se organizan apoyndose en este tipo de tecnologas. In-
cluido tambin en este mbito hay que destacar las redes sociales, que hoy en da tienen
un auge y un xito asombrosos. Pueden servir como un gran canal de difusin (publici-
dad, promociones, actividades, descuentos, oportunidades, etc.), pudiendo incluso llegar
a tener contacto continuo con los clientes. Estos nuevos canales de comunicacin nos
tienen que servir para llegar ms all en la relacin con el cliente, tienen que servir para
conseguir un mejor trato, ms adecuado y ms centrado en cada persona individual.
Figura 6. 3. Conversacin por va telemtica.
279
Objetivo: el objetivo de toda comunicacin es influir
en el estado de quien la recibe, para informar, estimular,
convencer, negociar, etc. En el entorno laboral, donde
el trabajo en equipo siempre est presente, los objeti-
vos son ms concretos y ambiciosos. La comunicacin
se vuelve una herramienta de control, de motivacin, de
expresin emocional y de cooperacin, factores suma-
mente necesarios para la obtencin de un mayor grado
de eficacia y eficiencia de las personas y, por lo tanto,
de las estructuras empresariales.
Tipos: la herramienta de comunicacin ms potente
creada por el ser humano es el lenguaje, tanto oral como
escrito. En estos casos diremos que se trata de un tipo
de comunicacin lingstica oral y lingstica escrita res-
pectivamente. En los casos en que no se use el lenguaje
como cdigo de comunicacin entonces diremos que se
trata de una comunicacin no lingstica, pudiendo di-
ferenciar entre: no lingstica visual, no lingstica ges-
tual y no lingstica acstica.
Etapas del proceso: podemos explicar el proceso co-
municativo a travs de un modelo que nos permite di-
ferenciar las distintas etapas que en l se desarrollan.
El emisor crea la informacin que quiere transmitir y
la codifica para convertir tal informacin en una cade-
na de smbolos, el mensaje. A continuacin este men-
saje simblico se enva a travs de un canal para que
el receptor lo pueda recibir. En el caso de una conver-
sacin cara a cara, el canal sera el aire, en el caso de
una conversacin por telfono, sera la lnea telefni-
ca. Una vez el mensaje llega al receptor, este lo deco-
difica para ser reconvertido a como era originalmente:
informacin propiamente dicha. Finalmente el recep-
tor realiza una interpretacin de dicha informacin y,
en consecuencia enva un mensaje de realimentacin
al emisor. Esta realimentacin puede ser informacin a
travs del lenguaje o simplemente un gesto o un cam-
bio de actitud.
Redes de comunicacin: concepto ligado al entorno
empresarial y organizacional. Se trata de los caminos
que la comunicacin sigue dentro de un colectivo para
comunicarse. Segn la direccin que toman las comuni-
caciones dentro de una empresa comparado con su or-
ganigrama interno se pueden distinguir cuatro tipos de
comunicacin: descendente, ascendente, horizontal y
diagonal. Tambin hay que distinguir los dos tipos de
redes que existen en la empresa: las redes formales y las
informales. Las primeras se refieren a las vas que la em-
presa pone a disposicin de los individuos que la forman
para hacer llegar la informacin necesaria de un punto
a otro. Las segundas son aquellos canales que surgen de
forma espontnea y que es fruto de las relaciones que se
establecen entre las personas debido a la necesidad so-
cializadora que el ser humano tiene.
Generacin de comportamientos: la comunicacin
influye sobre el estado del receptor en diferentes ma-
neras y ello puede ser determinante en un entorno tan
competitivo como es el de los negocios. Cabe desta-
car que hoy en da, la atencin al cliente y el trato que
se le brinda son factores de suma importancia para que
las empresas tengan xito. En algunos casos puede lle-
gar a ser ms importante que el producto o el servicio
prestado.
Actitudes y tcnicas: es muy importante la experien-
cia que se tiene a la hora de comunicar, sobre todo a la
hora de tratar con clientes, tanto potenciales como ha-
bituales. Existen muchos aspectos que hemos de ser
capaces de controlar y utilizar para favorecer un flu-
jo comunicativo ms abierto, flexible, verstil y cmo-
do para nuestro cliente. Aspectos tan generales como el
respeto, la cordialidad, la empata o la tolerancia, o tan
especficos como las explicaciones fciles, los ejem-
plos, el no prejuzgar o el prestar atencin, son puntos
a tener en cuenta para nuestro xito comunicativo con
nuestro cliente.
Pautas de conducta: al igual que hay que desarrollar
determinadas actitudes y dominar ciertas tcnicas a favor
de una buena comunicacin, el aprendizaje de unas pau-
tas de conducta tambin resulta indispensable para que
el trato con clientes sea un xito. Una escucha profun-
da, empatizando con nuestro interlocutor y entendiendo
la situacin desde su punto de vista requiere de un gran
esfuerzo, pero su dominio nos permitir ser ms capaces
y llegaremos ms lejos en nuestro objetivo de entender
su situacin, preocupaciones, necesidades, inquietudes,
deseos, etc. En cuanto a la hora de preguntar, est en
nuestra habilidad y experiencia formular las preguntas
ms adecuadas que nos permitan obtener informacin.
Usando las preguntas abiertas o cerradas conseguiremos
diferentes tipos de informacin, ms general en las del
primer tipo o ms concreta en las del segundo.
280
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. '\" IULO 2: TCNICAS DE COMUrllCACIN
Barreras en la comunicacin interpersonal: son
aquellos factores que, de alguna forma u otra, inte-
rrumpen o distorsionan la comunicacin y hacen dis-
minuir el grado de xito en el proceso comunicativo.
Existen diferentes tipos, ya sean barreras ambientales
(las del entorno), verbales (las de la propia codificacin
del mensaje), o interpersonales (las propias de cada per-
sona). Cerrar el ciclo comunicativo con una realimenta-
cin es de vital importancia para que estas barreras no
interfieran de manera negativa en el proceso. La reali-
mentacin no solo se centra en una respuesta, sino que
tambin puede ser una reaccin no verbal, como por
ejemplo un gesto, una posicin corporal, una expresin
facial, etc.
Tipos de per sonas: est en nuestra habilidad y expe-
riencia saber elegir el canal ms adecuado a cada tipo
de persona. Hay canales que resultan muy inmediatos
y fciles de usar que, por el contrario, a otras personas
no les son nada atractivos. Dependiendo de la edad,
el sexo, la habilidad con las nuevas tecnologas, la ra-
pidez, las preferencias o la disponibilidad se pueden
ofrecer distintas soluciones que vayan acorde con cada
tipo de persona. Cada canal ofrece una serie de venta-
jas que se pueden llegar a ajustar muy bien a cada tipo
de cliente.
Enlac.e6 web de interl6:
LOG STICA Y CO MUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. 11U O 2 TEC ' tAS DE COMU ' ~ C I N
281
6 . De qu tres puntos clave del sector humano surge la
comunicacin?
6.2. Nombra los elementos mnimos para que se produzca
una comunicacin.
6.3. Define canal de comunicacin.
6.4. Dibuja de forma grfica dos personas comunicndose.
6.5. Define un modelo simple de comunicacin.
6.6. Por qu crees que es importante saber lo que quie-
res conseguir y a quines se quiere dirigir una con-
versacin?
6.7. Busca en un diccionario el significado de las siguien-
tes palabras:
Instruir Informar Ensear
Motivar Estimular Animar
Convencer Persuadir Incitar
Negociar Averiguar Debatir
Entretener Divertir Deleitar
6 .e Qu es la funcin afecto-valorativa?
6.9 Nombra los tipos de funciones de la comunicacin.
6.10. cules son las funciones de un grupo de trabajo?
6.11. Qu es el trabajo cooperativo?
6.'f,2. Nombra los propsitos de comunicacin de una em-
presa.
6.1::. por qu la comunicacin de una empresa ha de ser
evolutiva?
6.14. Haz un esquema donde salgan reflejados todos los ti-
pos de comunicacin.
6.15 por qu crees que la lingstica sin lenguaje necesita
una etapa de formacin?
6.16. Define modelo de comunicacin.
6. Usando como modelo la Figura 6.4, realiza un esquema
donde una interferencia no permita la comunicacin.
6.18. Definicin de emisor.
6.19. Definicin de receptor.
6.2C Qu es la retroalimentacin en una conversacin?
A-etivi da de-s-fi n al e-s
6.21. cuando decimos comunicacin organizacional a
qu nos referimos?
6.22. Qu se entiende por redes de comunicacin?
6.23. Del cuadro de la Tabla 6.3, intenta definir en tres pala-
bras las pautas de las relaciones pblicas.
6.24. Tipos de flujos de informacin.
6.25. Diferencias entre redes formales e informales.
6.26. Tipos de redes de comunicacin formal.
6.27. Qu tipos de redes de comunicacin formal son las
ms eficaces?
6.28. Tipos de redes de comunicacin informal.
6.29. Efectos positivos de una red informal.
6.30. Rellena los cuadros de la Figura 6.6 de una forma l-
gica, debes colocar como mnimo un jefe de taller, un
asesor de servicio, una secretaria, un pintor-carrocero
y un mecnico.
6.31. Canales y medios de informacin.
6.32. Obstculos de la comunicacin.
6.33. Qu sensaciones genera una atencin amable en un
cliente?
6.34. Qu sensaciones negativas genera una atencin al
cliente inadecuada?
6.35. Qu porcentaje tiene la comunicacin oral en una
conversacin?
6.36. Nombra las actitudes y tcnicas positivas como emisor.
6.37. Nombra las actitudes y tcnicas negativas como re-
ceptor.
6.38. Enumera los diferentes niveles de escucha en una con-
versacin.
6.39. cules son las pautas de actuacin en una escucha?
6.40. Para qu se suelen utilizar las preguntas abiertas? Y
las cerradas?
6.41 Qu es la comunicacin interpersonal?
6.42. Nombra las barreras comunicativas.
6.43. Enumera las dificultades comunicativas.
6.44. Explica brevemente la influencia de las personas para
elegir el canal de comunicacin.
282
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. :OOULO 2. TCNICAS DE COMUNICACIN
,
Contenidos
7.1 Concepto de cliente: identificacin de
clientes externos e internos
7.2 Motivadores del cliente: actitudes y
comportamientos
7.3 Tcnicas de captacin del interlocutor
7.4 Tcnicas de estrategia de la relacin y del
estilo comunicativo: la voz, el lenguaje, el
silencio, los gestos, entre otros
7.5 Tcnicas de obtencin de informacin
complementaria
7.6 Verificacin de la comprensin del
mensaje y/o grado de satisfaccin
Resumen, enlaces web y bibliografa
Actividades finales
Objetivos
Identificar los objetivos de una correcta
atencin al cliente.
Caracterizar los diferentes tipos de clientes.
Clasificar y caracterizar las diferentes
etapas de un proceso de comunicacin.
Analizar en cada caso la informacin
histrica del cliente.
Identificar el comportamiento del cliente.
Identificar las motivaciones de compra o
demanda de un servicio de un cliente.
Observar la forma y actitud adecuada en la
atencin y asesoramiento de un cliente en
funcin del canal de comunicacin utilizado.
Valorar las inteerencias que dificultan la
comunicacin con el cliente.
Describir las actitudes positivas haca los
clientes, durante la acogida y al despedirse.
7. Atencin al cliente
Figura 7.1. Cliente y empresa, necesidad
mutua.
Rec.uerda
La empresa, y en particular
nosotros, debemos real izar
un esfuerzo, una inversin,
o cualquier accin
relacionada con el cli ente
antes, durante y despus
de haber recibido el pago,
por el cual l ha recibido
nuestro producto o servicio.
si lo5 die.nte.5 du:li.pore.ee.n D5 taller 1d15 e.mpre.5ll "'j/
El cliente ha de ser el objetivo de toda empresa, ya que es el protagonista principal
de nuestro negocio. El cliente y sus necesidades son el motivo que da sentido a las em-
presas y a su actividad comercial. Si una empresa no satisface las necesidades y deseos
de sus clientes, su destino no es otro que su desaparicin. En muchos casos no importa
cunto bueno sea el producto o servicio, ni si su calidad o precio son competitivos. El
cliente o el conjunto de ellos, con sus decisiones, tienen el poder de decidir sobre la su-
pervivencia de nuestra empresa.
Queda claro entonces que la atencin al cliente juega un papel determinante en las
empresas, ya que saber satisfacer la demanda del cliente se vuelve un requisito funda-
mental para prosperar con xito en un entorno tan competitivo como el de hoy en da.
11 7 .1. Concepto de cliente: identificacin
de clientes externos e internos
Pese a que la palabra cliente es utilizada con asiduidad y todo el mundo conoce su
alcance, cuesta ponerse de acuerdo a la hora de establecer una definicin precisa y exac-
ta de lo que realmente es o describe.
De forma general, la palabra cliente la usamos habitualmente para referimos a un
comprador, tanto actual como potencial, o a un usuario de productos, bienes o servicios,
y cuya accin lleva asociada una transaccin econmica. Segn el contexto al que nos
estemos refiriendo, existen diferentes maneras de denominar a los clientes. De ah que
podamos usar sinnimos como comprador, usuario o consumidor.
Cualquier empresa, compaa u organizacin, que gestiona y lleva a cabo un ne-
gocio cuyo objetivo es satisfacer una necesidad del mercado, ha de tener en cuenta
que no solo existen clientes en su radio de accin, sino que tambin los hay en su en-
torno ms cercano y prximo. Las personas, proveedores y dems empresas que tra-
bajan en relacin directa con nuestro negocio tambin han de ser considerados como
clientes.
De este modo podemos clasificar los tipos de clientes en dos grandes ramas: los clien-
tes externos y los clientes internos.
Por lo tanto, en una empresa como un taller de mantenimiento de vehculos, don-
de se comercializa tanto con productos (recambios) como servicios (reparaciones) , los
clientes no solo se encuentran de la puerta hacia fuera. Hay que entender que las perso-
nas involucradas en el negocio y que tienen relacin directa con la empresa tambin son
nuestros clientes. Es un gran error no considerarlas as.
7 .1.1. Cli entes externos
Los clientes externos son la sociedad en general, cada persona individual y todo gru-
po u organizacin que se encuentra en situacin de ser consumidor de los productos y
servicios que nuestra empresa ofrece. Por lo general, son fciles de identificar.
Una forma de identificar a nuestros clientes externos es segn el radio de accin. De-
pendiendo del alcance geogrfico que tenga nuestro negocio podemos clasificar a los
clientes segn sean de mbito local, nacional o internacional.
284
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. l I
1
JULO 2: TCNICAS DE COMUNICACIN
En nuestra sociedad existen multitud de usuarios individuales de vehculos autopro-
pulsados, pero dejando al lado a estas personas, en un taller de mantenimiento de auto-
mviles existen otro tipo de clientes externos que hay que considerar:
Las empresas privadas con flotas de vehculos, que son compaas que generan
un volumen de trabajo regular y estable y que como empresa requiere de nuestros
servicios como proveedor.
Los medios de comunicacin del entorno han de tenerse en cuenta como si fueran
clientes. Estos influyen enormemente en la fidelizacin de clientes y la captacin
de nuevos clientes potenciales. Su importancia tambin reside en que las personas
usuarias de estos medios de comunicacin pueden recomendar a otras, consiguien-
do as una captacin mediante el boca a boca.
Los organismos oficiales a nivel municipal, provincial o estatal influyen en las de-
cisiones de tipo econmico a nivel global en la sociedad, por lo tanto tambin se
tienen que considerar como clientes externos que influyen en una gran masa de
personas consumidoras de nuestros productos y servicios.
Los organismos sin nimo de lucro que dedican sus esfuerzos a la mejora de cier-
tos aspectos de la sociedad que se encuentran en situacin desfavorable son clientes
con recursos generalmente muy limitados, pero su papel juega un rol muy impor-
tante en cmo el resto de la sociedad percibe a nuestra empresa. Por lo tanto, des-
cartarlos como clientes sera un error, ya que daara fuertemente la imagen de la
empresa y las personas dejaran de recomendamos.
7.1.2. Cl ientes internos
Los clientes internos son aquellos que tienen una estrecha vinculacin con la em-
presa y se encuentran en relacin directa al negocio en s. Los clientes internos no son
fciles de reconocer pero tienen que ser identificados como tales ya que tambin son
consumidores de productos y servicios y se les debe tener en cuenta en la toma de de-
cisiones. Una relacin positiva con los clientes internos mejorar sin duda la eficien-
cia de los trabajos y procesos que en la empresa se realizan, consiguiendo una mayor
calidad en los resultados y, por lo tanto, una mayor satisfaccin de nuestros clientes
externos. Ello mejora nuestra posicin en el mercado y nos otorga un puesto preferen-
te cuando la gente hace recomendaciones, ayudando as a conseguir ms clientes po-
tenciales.
A priori los clientes internos ms evidentes son los propios empleados de la empre-
sa. Los trabajadores del taller son las primeras personas que hay que tener presente, pero
no son los nicos clientes internos que existen:
Los proveedores que la empresa tiene para aprovisionarse de materiales y servi-
cios tienen un gran peso dentro del concepto de clientes. No solo intervienen los
proveedores que nos suministran recursos necesarios para el funcionamiento del
negocio, sino que tambin hay una gran cantidad de proveedores indirectos que
tienen una gran importancia en el buen hacer de la empresa y la imagen corpora-
tiva que emite al pblico. Algunos proveedores de este tipo pueden ser las empre-
sas de ropa laboral, papelera, informtica, etc.
Las personas relacionadas con nuestros empleados tienen una gran importancia y
han de ser tratadas como clientes internos, ya que en ellos reside una vinculacin
con la empresa. Estos clientes tambin son consumidores de nuestros productos y
servicios, as que no hay que descuidarlos, sino que hay que tratarlos con la mis-
ma calidad que cualquier cliente.
En una relacin profesional
nos encontraremos cl ientes
con deficiencias fsicas
o de comunicacin. Es
muy importante aumentar
nuestras capacidades
comunicativas para
entenderlos y hacernos
entender.
saba5 C/Jue .. .
La mejor publicidad para
una empresa siempre nos
la dar el cliente, ya que
l, de una forma gratuita,
explicar a sus conocidos,
familiares, etc., dnde ha
ido a reparar el vehculo.
Cabe decir que esta forma
gratuita de publicidad
puede ser enteramente
positiva o la ruina para la
empresa.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. ULO 2: TCNICAS DE COMUNICACIN
285
SUMINISTROS
Taller de mantenimiento de vehculos
(PROCESOS)
--6
ALMACEN TALLER DE VEHICULOS
CLIENTE INTERNO CLI ENTE INTERNO
Figura:' ..... Ejemplo de disposicin de los diferentes tipos de clientes en los procesos de un taller de mantenimiento de vehculos.
Sa1
,
'
En nuestro pas la tasa
de mortalidad y de
natalidad es baja, con lo
que se est produciendo
un envejecimiento de la
poblacin, esto a nosotros
nos afecta, ya que los
clientes de edad media
requieren una atencin de
mayor rigor y seriedad que
los clientes jvenes.
A su vez, esto est
condicionando al tipo de
vehculo que ci rcula por
nuestro pas, cada vez
de mayor tamao y peso,
tipo berl ina, todoterreno
o todocamino, ms
adecuado a lo que busca
el perfil de este tipo de
persona, que a diferencia
del joven busca vehculos
de gran cili ndrada y alta
eficiencia aerodinmica,
tipo sedn, spider, cup o
hatchback.
7 .1. 3. Otras formas clasifi caci n
Destacar que tambin existen diferentes maneras de identificar y clasificar a los
clientes segn nuestras necesidades de estudio. Estos modos de clasificacin no son ex-
cluyentes, sino que se trata de diferentes maneras de caracterizar a los clientes segn
conveniencias de la empresa para desarrollar diferentes planes y estrategias comercia-
les. A continuacin se describen algunos ejemplos de clasificaciones:
Se denominan clientes actuales a aquellos que han ejercido una transaccin eco-
nmica con nuestra empresa y, por lo tanto, se encuentran en nuestra base de da-
tos de clientes que nos han solicitado.
En cambio, los clientes potenciales son aquellos que tienen la capacidad de adquirir
alguno de los productos o servicios que ofrecemos, pero que todava no se ha llevado
a cabo. Normalmente, se utiliza este concepto para referirse a aquellas personas, orga-
nizaciones o empresas del mercado a las que les puede interesar lo que ofrecemos y, en
consecuencia, utilizaremos nuestros recursos para atraerlos y convertirlos en clientes
consolidados, y posteriormente afianzarlos como tales para ganar cuota de mercado.
Ejemplo. Si nos centramos en los tall eres, del conjunto de la poblacin total , los clientes
potenciales son aquellos que son usuari os de vehculos pri vados para sus desplazamien-
tos, y los efectivos son aquellos que ya han pasado por nuestro taller. Naturalmente el caso
sera totalmente distinto si somos una empresa de alimentacin de lactantes, los cli entes
potenciales y efectivos son otros completamente disti ntos.
Otra forma de clasificacin es segn su actividad reciente. Se denominan clientes ac-
tivos aquellos que han realizado una transaccin con nuestra empresa recientemente
o la realizan en forma de ciclos repetitivos, es decir, existe una cierta asiduidad.
Los clientes inactivos son aquellos que realizaron gestiones con la empresa en algn
momento pero ahora ya no nos solicitan por alguna razn. Esta clasificacin nos ayu-
da a disear estrategias para afianzar a nuestros clientes vigentes y, a su vez, nos cen-
tra en la creacin y utilizacin de tcnicas para la recuperacin de aquellos clientes
que se han alejado. Para esto ltimo es muy importante investigar y saber qu mo-
tivos le han llevado al cliente a prescindir de nosotros e irse a la competencia: mala
calidad, trato al cliente insatisfactorio, mejores ofertas, nuevas necesidades, etc.
286
LOG STICA Y COMUNICACIN EN UN TA LLER DE VEHCULOS. ~ U O 2: TCNICAS DE COMUNICACION
Poblacin total
Clientes potenciales
Clientes actuales
Figura .J. Diagrama del alcance de los clientes efectivos comparado con los potencia/es. Englobados dentro del conjunto
total de la poblacin.
En la Figura 7 .3 se muestra cmo en la evolucin de tiempo de la grfica los clien-
tes inactivos van desapareciendo progresivamente, los clientes de nueva generacin ini-
cialmente son clientes activos de tipo reciente.
Segn la frecuencia con la que los clientes realizan transacciones con la empresa pode-
mos clasificarlos como clientes frecuentes u ocasionales. Los primeros son aquellos que
con asiduidad solicitan nuestros productos o servicios. Los segundos son los que mantie-
nen una relacin comercial ms espordica con nuestra empresa. Cabe destacar que no
hay que menospreciar a este tipo de clientes menos frecuentes, ms bien al contrario. He-
mos de centrar esfuerzos y recursos para que este tipo de cliente mantenga una relacin
ocasional pero constante y, en el mejor de los casos, convertirlo en un cliente frecuente.
Normalmente, en cualquier empresa, como puede ser un taller de mantenimiento de veh-
culos, existe un cierto porcentaje de clientes ms asiduos que poseen una cierta fidelidad
hacia nosotros, pero tambin existe una parte de clientes espordicos. Este porcentaje no
es para nada despreciable y, por lo tanto, no se puede obviar. Estamos hablando de clientes
puntuales o clientes habituales que han dejado de serlo. Es este caso, es muy importante
averiguar qu ha producido este alejamiento y qu se puede hacer para solucionarlo.
Ventas()
1
Tiempo (meses)
Figura Grfica de clientes activos (en color negro, verde, rojo), dientes activos recientes (en azul) y clientes inactivos
(en color fucsia, amarillo).
sabo:-6 ib(e.
Debemos tener en cuenta
que generalmente nuestro
taller debe estar situado
en una zona demogrfica
que se adapte al poder
adquisitivo de lo que
ofertamos; por ejemplo,
sera errneo tener un
concesionario de alta gama
en una poblacin que solo
tiene mil habitantes, ya que
la posibilidad de encontrar
rentas altas que produzcan
beneficios estara
tericamente muy limitada,
siendo ideal para este caso
las grandes ciudades.
LOGSTICA Y CO MUNICACI N EN UN TALLER OE VEHCULOS. ULO 2. TECNICAS DE COUUNICACI
287
Ree-uerda
Aunque existen clientes
que son ms afines a la
empresa o a nosotros,
nunca deberemos
discriminar a los clientes no
conocidos en beneficio de
los otros, y a su vez nuestro
comportamiento con los
clientes afines, no debe
llegar al tuteo.
t(
Figura
,
.,,
La diferencia entre un cliente
satisfecho e insatisfecho nos
tiene que ayudar a mejorar
nuestros puntos dbiles.
Ventas()

1
1 u
1 1
T
Tiempo (meses)
Figura 7.5. Grfico de clientes frecuentes (en color negro) y ocasionales (en varios colores).
Si tomamos como referencia el grado de satisfaccin con nuestra marca, se pue-
de hacer una clasificacin segn sean clientes satisfechos o insatisfechos. Esta forma
de clasificar resulta muy til para determinar cules han sido las causas de la satisfac-
cin o insatisfaccin de nuestros clientes, logrando as informacin privilegiada acer-
ca de los puntos fuertes y puntos a mejorar de la empresa a los ojos de nuestro mayor
juez: el cliente. Los clientes con un cierto grado de satisfaccin nos obligan a alcanzar
y mantener un nivel de compromiso y competitividad constante con ellos. Si en cual -
quier momento se baja el listn, los clientes lo percibirn como un deterioro de la cali-
dad en aquello en lo que antes resultbamos atractivos, y por tanto podramos disminuir
su inters por nosotros. En cuanto a los clientes insatisfechos, estos presentan diferen-
tes patrones. Es nuestra tarea saber por qu no hemos cumplido las expectativas que se
esperaba de nosotros y centrar esfuerzos en averiguar qu aspectos hay que mejorar, ya
sea el producto, el servicio, la gestin, el trato al cliente, el compromiso, etc. Mejoran-
do las debilidades encontradas se conseguir disminuir el porcentaje de clientes menos
contentos con nuestra transaccin.
Otro ejemplo de clasificacin de los clientes es segn el volumen de facturacin que
generan a la empresa. Tal vez este tipo de clasificacin es ms fcil, ya que normalmen-
te existe un registro de las compras realizadas por cada cliente, pero no por ello es ms
trivial. Por lo general, existe un pequeo nmero de clientes que nos generan un gran
volumen de ventas, y por el contrario, existe tambin una gran masa de clientes que nos
generan un volumen de facturacin mucho menor.
Saber qu clientes nos generan un mayor volumen de ventas nos ayuda a focali -
zar recursos. Los clientes de este tipo suelen ser habituales y con un cierto grado de
satisfaccin y fidelidad hacia nosotros. Se han de disear estrategias personalizadas
de atencin al cliente hacia este tipo de usuarios para aumentar su satisfaccin y su
vinculacin a la empresa. La flexibilidad en las negociaciones y un pequeo grado
de permisividad son puntos clave ante este tipo de clientes. En cuanto a los clientes
que generan menores porcentajes de facturacin, hay que crear planes de actuacin
ms generales y amplios. No hay que olvidar que, a pesar de representar un porcen-
taje ms pequeo de beneficio, la inmensa mayora de clientes son de este tipo. Re-
presentan la mayora de nuestros clientes y en este gran nmero reside la clave del
xito. Cualquier pequeo detalle que nos haga perder competitividad o satisfaccin,
si se multiplica por el gran nmero que suponen este tipo clientes, puede hacer que
se convierta en un problema de grandes magnitudes. Por ello, no hay que descuidar
288
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS . IULO 2. TCNICAS DE COMUNICACIN
ningn pice de calidad ante cualquier cliente, aunque ello solo suponga una mni-
ma venta.
Ventas () 100 %
15 % 100 %
Nmero de clientes
Figura Tpico ejemplo de un diagrama donde podemos observar que el 15 % de nuestros clientes representan un 60 %
de nuestras ventas.
saba6 ttue ...
Existe un tipo de diagrama denominado de Pareto que nos permite cuantificar ms de un
parmetro en una sola grfica.
250
200

e
Q; 150
60,48
Qj
"'O
"'
'ti
e
Q)
:;
100
LL
50
o
DD
Aplastamiento Desbalanceo Rotura
Frh a Diagrama de Pareto.
Rosca
99,60
Fuera de
medida
100,00
Color
saba6 ttue ...
La implantacin de
sistemas informticos ha
permitido tener un gran
control del cliente que
genera el taller, una de las
ventajas es la de saber el
lugar de procedencia, ya
que es un indicativo del
radio y ratio de accin
que tiene el taller, a su
vez estos programas nos
permiten saber el nmero
de visitas que un mismo
cliente realiza anualmente,
dato que es muy necesario
para realizar la previsin de
ventas o de servicios del
ao prximo.
El taller debe realizar
valoraciones peridicas
del tipo de reparaciones
ms comunes efectuadas
durante los tres ltimos
meses, para disponer de
una previsin del material ,
por si es necesario
realizar una oferta ms
significativa que la
ofrece la competencia
habitual de nuestra zona.
Generalmente los clientes
de nueva adquisicin son
generados por este tipo de
oferta en nuestro sector.
LOGSTICA y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. JULO 2: ncNICAS DE COMUNICACION
(1 o 2 horas con la correccin y segn el nmero de alumnos, sera importante hacer el ejercicio de dos a tres veces).
7. Se debe programar la prctica de tal manera que haya dos alumnos que realicen: uno el papel de cliente y otro el pa-
pel de recepcionista de taller, el grupo clase debe tener una tabla (pg. 12) donde se valore (de 1 a 5) los aspectos que
pide el ejercicio, siendo el valor 5 como el trato ideal . El alumno (cliente) debe programarse la historia de tal forma que
el recepcionista se esfuerce por escuchar al cliente, detectar las necesidades del cliente, adems, este debe presentar
una objecin o formular una pregunta tcnica, y esta ha de ser respondida por el recepcionista adecuadamente.
Historia del cliente: eres un agente comercial de seguros y te compraste una berlina de tu marca preferida. En un viaje
de trabajo (de varios meses a otra localidad) , crees que dado el nmero de kilmetros que lleva el vehculo, debes so-
licitar el cambio de aceite y de todos los filtros, ya que as te lo hizo saber tu mecnico de confianza.
El vehculo tiene 58.900 km y no has solicitado cita previa.
Sitas el vehculo en el parking del concesionario de tu marca o fabricante preferido.
Recepcionista: debes presentarte como tal , y realizar la atencin correcta del cliente.
Papel del grupo clase: debe valorar los apartados que muestra el enunciado, adems de valorar el tipo de cliente y
las diferentes actitudes del recepcionista (aadir si es necesario algn aspecto a destacar). Para ayudar a que la valo-
racin sea objetiva, rellenareis la tabla de valoracin comn y un alumno designado recoger todas las valoraciones y
realizar la media aritmtica.
Papel del profesor: coordinar y corregir la prctica.
7 .1. En el taller 12CV es donde trabajamos, y se nos presenta puntual a la cita previa un cliente habitual con su SMART
FORFOURT de 11 O CV, como antecedente sabemos que al cliente en la revisin de los 80.000 km le cambiamos los neu-
mticos, nuestro cliente se queja de que el coche tiene subviraje en la rueda derecha y vibraciones en el volante.
290
El equilibrado de los neumticos fue realizado por un cliente interno (Neumticos y llantas Ventura Martnez).
a) lQu tipo de justificacin debes dar al cliente? lI debe saber que la parte tcnica de neumticos la lleva otra em-
presa?
b) lQu accin de taller deberemos efectuar sobre el coche?
c) Una vez el problema se ha subsanado, ldeberamos realizar la comprobacin del correcto equi librado? Razona la
respuesta, ya que si el coche sigue teniendo el error, es posible, por ejemplo, que el error no sea de neumticos y
quizs sea de direccin.
d) Explica la actitud de justificacin o defensa de la empresa durante la entrega del vehculo al cliente.
7 .2. Motivaciones del cliente: actitudes
y comportamientos
Nuestro objetivo, como el de toda empresa, es llegar a conocer y entender a nuestros
clientes, para que nuestro producto o servicio satisfaga plenamente sus necesi dades. No
se trata de una tarea trivial , sino ms bien al contrario, entender cmo son l os cli entes
es uno de l os puntos ms i mportantes hoy en da, y para ello todas l as grandes empresas
dedican una gran parte de sus recursos econmicos y humanos, e i ncluso existen em-
presas que ofrecen este servicio.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. "ULO 2. TCNICAS DE COMUNICACIO
El marketing ha de estar enfocado hacia un cliente que conocemos y sabemos de sus
intereses y necesidades, de lo contrario es una prdida de dinero sin sentido. A parte del
entorno, los estmulos que nuestro marketing realice han de calar en el cliente y llegar a
influir en su decisin de compra de uno de nuestros productos o servicios.
ESTMULOS
Cliente
Motivaciones
Decisin de compra
Figura "".9 Representacin de cmo los estmulos externos calan en e/ cliente, y unido a sus motivaciones, puede llegar a
provocar una decisin de compra.
Por lo tanto, las motivaciones del cliente se muestran en sus actitudes y comporta-
mientos a la hora de gestionar una transaccin, y estas a su vez dependen de distintos
factores, ya sean factores personales, psicolgicos, sociales o culturales.
En cuanto a los factores de ndole personal hay que hacer hincapi en la edad, la pro-
fesin, la situacin econmica, el estilo de vida y la personalidad propia de cada indivi-
duo. La edad afecta de forma determinante en las decisiones, no por el hecho de tener
un determinado nmero de aos, sino por la fase en la que se encuentran las personas
en su propio ciclo de vida. La forma de ver el mundo y de pensar cambia a lo largo de
la vida y, de igual modo, cambia la forma de vestir, las aficiones y los gustos. Nuestro
desarrollo profesional tambin tiene un peso importante, ya que tener un determinado
trabajo suele acercar a las personas a un campo en concreto, y es ah donde pueden sur-
gir necesidades que nosotros como empresa hemos de satisfacer. Un ejemplo claro en
el campo de la automocin es cualquier taxista, transportista o mensajero, que necesi-
tan que sus vehculos estn siempre en perfectas condiciones para su funcionamiento, y
los talleres son las empresas que pueden satisfacer esta necesidad. En cuanto a la situa-
cin econmica, las situaciones pueden ser muy dispares. No es lo mismo una persona
con ingresos estables y con recursos de crdito que una persona con ingresos tempora-
les y crdito limitado, o incluso una persona sin ingresos y sin posibilidad de crdito.
Las actitudes que se tienen frente al gasto de una compra son muy distintas en base a
las diferentes situaciones econmicas particulares de cada uno. El estilo de vida suele
reflejar el perfil de cada cliente y su forma de ser. Vidas tranquilas, estresadas, noctur-
nas, expectantes son algunos ejemplos de cmo los clientes pueden percibir de forma
distinta un producto o servicio y, por lo tanto, influye en su decisin de compra. Final-
mente, la personalidad es el factor ms intrnseco de todos. Un ejemplo de personalidad
es la confianza en uno mismo. Segn esta confianza, reaccionamos de forma distinta
ante un riesgo o decisin, por lo tanto, tambin influir en cualquier tipo de compra de
bienes o servicios.
7. Atencin al cl iente
saba6 ~ u ...
La Pirmide de Maslow
es una teora sobre la
motivacin humana escrita
en 1943. Formula en su
teora una jerarqua de
necesidades humanas
desde las ms bsicas y
fciles de realizar (en la
base de la pirmide) a las
ms complejas (en la punta
de la pirmide).
LOG STICA Y COMUNICACI N EN UN TALLER OE VEHCULOS . OULD Z: TCNICAS DE COMUNICACIN
291
sabfa5 1ue: ...
Existen estudios acerca
de los motivos por los
cuales un cliente no vuelve
y los resultados son muy
reveladores.
1%
3%
5%
9%
14%
68 %
Por fallecimiento.
Porque se ha
cambiado la
persona que les
atenda.
Porque se dirigen
a talleres de
sus amigos o
conocidos.
Por mejores precios
de la competencia.
Sin justificacin.
Por indiferencia y
mala atencin al
cliente por parte
del personal de la
empresa.
Los factores psicolgicos determinan en gran medida nuestra necesidad de satisfa-
cer ciertos aspectos de nuestra vida. Existen diferentes estudios que explican cmo pre-
decir o entender estos comportamientos propios de los seres humanos. Segn Abraham
Maslow, en su libro A Theory of Human Motivation, las motivaciones humanas siguen
una escala jerrquica de necesidades, las cuales hay que satisfacer primero antes de ir al
siguiente nivel. Esta pirmide que jerarquiza las necesidades est dividida en 5 niveles.
En la base se encuentran los niveles de necesidad a satisfacer, siendo la base el de las
necesidades ms bsicas. En la parte superior se encuentra el nivel de necesidad de ser
o de autorrealizacin. La teora de Maslow es ampliamente conocida y explica de forma
sencilla y muy eficaz cmo una serie de necesidades condiciona la motivacin humana
y, por lo tanto, su comportamiento frente al consumo.
Autorrealizacin
Reconocimiento
Afiliacin
Seguridad
Fisiologa
Figura 7.10. Pirmide de Maslow.
Autorreconocimiento,
confianza, respeto, xito
Amistad, afecto, intimidad sexual
Seguridad fsica, de empleo, de recursos,
moral , familiar, de salud, de propiedad privada
Respiracin, alimentacin, descanso, sexo, homeostasis
Los factores sociales vienen determinados por diferentes grupos de influencia sobre
cada persona. Algunos de estos grupos tienen relacin directa con la persona en cuestin,
como por ejemplo la familia, amigos, equipo de trabajo, etc. Destacar el primero de estos
grupos, la familia, cuya influencia es determinante en las motivaciones de las personas.
Primero la familia propia en la que maduramos y luego la familia que creamos para nues-
tra vida en pareja ejercen un gran poder sobre decisiones de consumo. La primera nos pro-
porciona nociones intrnsecas sobre las necesidades y el segundo tipo de familia las pone
en prctica. La creacin de una familia es una de las grandes fuentes de consumo que te-
nemos hoy en da. De igual modo, las personas tambin se ven influenciadas socialmente
por el estatus adquirido. Este estatus marca los comportamientos que los miembros deben
seguir, porque es lo que se espera de ellos si pertenecen a dicho grupo social.
Por ltimo, los factores culturales se refieren a los valores, ideas, creencias propias
de la cultura que impregna a cada persona. Esta cultura determina posicionamientos que
influyen en el comportamiento de los clientes. De igual modo, la divisin en clases so-
ciales de la sociedad induce a comportamientos que influyen en las decisiones de com-
pra dependiendo en qu posicin se encuentre cada individuo.
En referencia a las actitudes y comportamientos de los clientes, podemos encontrarnos
diferentes panoramas. Existen diferentes tipos de clientes que pondrn a prueba todas nues-
292
tras habilidades de gestin de la comunicacin. Es nuestro objetivo afrontar y dominar to-
dos los aspectos comunicativos ante diferentes topologas de cliente. Los clientes pueden
ser polmicos, habladores, indecisos, minuciosos, impulsivos, desconfiados, groseros, etc.
En situaciones reales es cuando se exige lo mejor del personal para dar satisfaccin
a las expectativas de los clientes. Estos son unos ejemplos donde nuestro buen hacer es
vital para el xito de nuestra relacin comercial:
Ante un cliente que pregunta o tiene dudas es imprescindible la rapidez, amabili-
dad y la preparacin.
Si se trata de un cliente ofuscado y polmico, no hay que discutir ni enfadarse, hay
que escuchar y buscar soluciones.
Si un cliente quiere algo en concreto o algo especial, hay que procurar satisfacer
dicha necesidad.
Ante clientes indecisos daremos nuestra opinin como profesionales.
Si tenemos quejas de clientes, hay que actuar con rapidez y visin constructiva de
las crticas.
(1 o 2 horas con la correccin y, segn el nmero de alumnos, sera importante ha-
cer el ejercicio de dos a tres veces).
r Se debe programar la prctica de tal manera que haya dos alumnos que realicen:
uno el papel de cliente y otro el papel de recepcionista de taller, el grupo clase debe
tener una tabla donde se valore (de 1 a 5) los aspectos que pide el ejercicio, siendo
el valor 5 como el trato ideal . El alumno (cliente) debe programarse la historia de
tal forma que el recepcionista se esfuerce por escuchar al cliente, detectar las nece-
sidades del cli ente, es importante que el recepcionista aplique la lgica al responder
el motivo por el que ocurren las disfunciones.
Historia del cliente: el cliente es propietario de un todoterreno de la marca Pantera de
2.40 y 230 CV con 170.000 km, tienes fama en el taller donde llevas el vehculo a hacer
la revisin de ser un cl iente muy curioso y preguntn, desde hace un tiempo notas que
el coche tiene comportamientos extraos al cambiar de marcha, ya que el motor pierde
fuerza, baja de revoluciones y luego se recupera progresivamente. El cliente pide tam-
bin que se le revise el alojamiento de la rueda de repuesto (alojada exteriormente en
el porton trasero) , ya que dice que hace ruidos extraos cuando va a 80 km/h.
Recepcionista: debes presentarte como tal , y realizar la atencin correcta del cl iente,
es importante que anotes en tu libreta las operaciones a realizar.
Papel del grupo clase: debe valorar los apartados que muestra el enunciado, ade-
ms de valorar el tipo de cliente y las diferentes actitudes del recepcionista (aadir si
es necesario algn aspecto a destacar). Para ayudar a que la valoracin sea objeti -
va, rellenareis la tabla de valoracin comn y un alumno designado recoger todas
las valoraciones y realizar la media aritmtica.
Tambin escribir en la pizarra las anotaciones tomadas por el recepcionista.
Es muy importante valorar las operaciones secundarias a realizar durante la apertu-
ra de la orden de reaparacin, por ejemplo: lse ha de comprobar la presin de la
rueda de repuesto?
Papel del profesor: coordinar y corregir la prctica.
7.2. Despus de la reparacin
de una entrada de agua en el
habitculo por la ventanilla del
conductor, de un vehculo que
est en garanta, se pierde la
llave del vehculo, y el vehcu-
lo est cerrado, has llamado
al cliente para que venga a re-
coger el vehculo.
a) l Cmo se lo vas a explicar al
cl iente? llo llamars antes
para que traiga otra llave?
b) lle dirs que la culpa es
de un operario de taller? Y
que no se preocupe que la
llave nueva est pedida?
c) Expl ica qu puedes hacer
para que la imagen del ta-
ller no quede daada.
d) Si el cliente presenta una
reclamacin, lcul ser tu
actitud? lDeberas conven-
cerle de que no lo haga?
LOGSTICA Y COMUNICACI N EN UN TALLER DE VEHCULOS. MODULO Z: TCNICAS DE COMUNICACIN
293
sabcr6 ~ u ...
La ley de Bretano dice: En
el fluir de la conciencia,
esta siempre se halla
ocupada en algo, y ese
algo sobresale en la
corriente conciencia!.

11 7 .3. Tcnicas de captacin del interlocutor
Hay que recordar que, de forma general, el proceso de la venta es un intercambio de
un producto y/o servicio por un valor, entre las dos partes participantes. Nuestro objetivo
ha de estar enfocado a la completa satisfaccin de la otra parte, no al beneficio econ-
mico. Por ello, todos los que forman la empresa, empleados, vendedores, representan-
tes, etc. , tienen que tener como principal objetivo satisfacer al cliente, solucionarle su
problema, en ningn momento perseguir solamente el cobro del producto o servicio. Se
debe estar motivado para la venta, no para el cobro.
Bajo esta base, se ha de cimentar el comportamiento de todo el personal, especial-
mente el que tiene contacto directo con el cliente. Hay que centrarse en aspectos fun-
damentales que motiven al cliente y le den solucin a necesidades que se le plantean.
Adems lo haremos bajo los estndares de profesionalidad que el cliente espera, y cum-
plir as sus expectativas cuando decidi elegimos como taller para satisfacer su proble-
ma o necesidad.
El cliente tiene que sentirse partcipe, no es agradable la desinformacin o el desin-
ters que se muestre hacia l. Es de vital importancia que una buena gestin de la aten-
cin al cliente empiece por una captacin de su atencin de forma positiva.
Se han de centrar esfuerzos en aspectos que atraigan la atencin de nuestro cliente,
especialmente durante el primer contacto. A continuacin se describe una serie de as-
pectos positivos que hemos de tener siempre presentes y que ayudarn a captar su aten-
cin:
Ser honesto.
Admitir errores.
Tener capacidad para resolver problemas.
Ser amistoso pero profesional.
Ser responsable.
Mostrarse flexible.
Estar bien preparado y formado.
Ser paciente.
Saber perder una venta con serenidad.
Testimonio de un cliente que nunca volver:
... Me divierte vindole gastar millones de euros cada ao en publicidad y campaas para
hacerme volver a su empresa, cuando yo ya haba estado antes y todo lo que usted tena
que hacer para que me hubiera quedado, era darme un poco de seNicio y mostrarme algo
de amabilidad ...
Existen, adems, otras actitudes para nuestro buen hacer que se complementan para
damos unos resultados ms positivos. No son tcnicas propias de interlocucin verbal
pero nos ayudarn a afrontar las situaciones de comunicacin con ms rigor y firmeza
profesional:
Satisfacer a todos y cada uno de los clientes.
Dejar los problemas personales en la puerta.
294
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. MDULO 2: TCNICAS DE COMUNICACION
En la venta y el servicio lo ms importante de todo es el cliente.
Todo cliente que entra en nuestro taller debe ser recibido de alguna manera, a ve-
ces alcanza con un simple saludo de bienvenida.
No prejuzgar a los clientes, no debe afectar a la atencin y el trato con ellos.
Evitar invadir el espacio personal de los clientes
No interrumpir nunca a los clientes
Realizar el trabajo y tratar al cliente siempre con entusiasmo mas all de los gus-
tos personales
Adaptarse al tiempo y al estilo lingstico de cada cliente.
Tabla 7.1. Ejemplo de tabla de valoracin del cliente.
Tipo (edad, sexo, economa, etc.):
Comportamiento (nervioso, exigente, etc.):
Forma de expresin (educada, informal, vulgar, etc.):
Otros:
Tabla 7.2. Ejemplo de tabla de valoracin del recepcionista.
! Valoracin
egativo o poco adecuado explica los motivos) Valoracin
Escucha al cliente:
Se esfuerza por entenderle o hacerse entender:
Forma de expresin (educada, informal , vulgar, etc.):
Responde de forma adecuada a las preguntas formuladas por el cliente:
El nivel tcnico de expresin es el adecuado:
Otros:
LOGiSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHiCULOS. JULO 2: TCNICAS DE CD, ICACIN
295
<<Se rec.eston do
of'o para apre.nde.r a
roblar \! e.e.ril"Cl para
apr-e.rde.r a e.aliar -:'.t'
E.rret
7. 4. Tcnicas de estrategia de la relacin y del
estilo comunicativo: la voz, el lenguaje,
el silencio, los gestos, entre otros
Es mucho ms difcil traer un cliente nuevo al taller que mantenerlo (hasta seis veces
ms) por lo que se debe buscar una herramienta que ayude a la fidelizacin del cliente.
El empleo de tcnicas que ayuden a que el cliente durante la acogida se sienta tranqui-
lo y relajado, ayudarn a conseguir esta meta.
7 .4.1 . Aspectos de relacin
Estos se pueden subdividir de una forma general ya que entre ellos existe una estre-
cha relacin o en los siguientes apartados:
Sitio de acogida
Es el lugar fsico donde se produce el contacto entre nuestro cliente y nosotros y,
por lo tanto, transmite automticamente la imagen fsica de la empresa. Resulta de vi-
tal importancia que el entorno donde se va producir la comunicacin sea lo ms acoge-
dor posible para establecer un contexto de cordialidad y bienvenida que sea agradable
para nuestros clientes.
La presentacin
El primer contacto siempre tiene que iniciarse con un saludo hacia el cliente y mos-
trar una apariencia agradable con una sonrisa natural y amistosa. La presentacin nos
ayuda a acercamos al cliente para identificamos y darle a conocer nuestro nombre para
establecer una relacin de confianza hacia nosotros. Es nuestro trabajo saber cmo tra-
tar a nuestro cliente, si de t o de usted, pero siempre utilizaremos la segunda op-
cin para mostrar el mximo respeto en nuestra presentacin. Si el cliente nos invita a
tutearle, entonces estaremos autorizados a hacerlo, si no, hay que seguir usando el es-
tilo respetuoso.
La primera impresin que tiene que tener nuestro cliente de nosotros ha de ser de
cordialidad y profesionalidad, por eso nuestro lenguaje corporal debe notar respeto, pre-
disposicin y dispuesto a satisfacer las necesidades que se nos planteen. Usaremos pre-
guntas estratgicas (normalmente abiertas) para indagar y hallar dichas necesidades.
Aspecto personal
La imagen que emitimos es lo que reflejamos, nuestra aura. Esta imagen es la que
nuestro cliente percibe de nosotros y de nuestra empresa. El reto es saber utilizar esta
imagen en nuestro propio beneficio.
Si descuidamos la imagen personal inducimos en nuestros clientes la sensacin que
nuestro taller o nuestra marca es tambin descuidada, aunque no sea verdad. Por ejem-
plo, no sirve de nada tratar con todo el rigor a nuestros clientes si nos mostramos ante
ellos con un uniforme sucio. Por ms que nos esforcemos, los clientes no nos darn su
confianza al cien por cien porque tendrn la sensacin que hay aspectos en los que no
cumplimos sus expectativas.
Debemos, por tanto, centrar esfuerzos en mostrar una imagen digna de aquello que
representamos: profesionalidad y dedicacin por el trabajo bien hecho.
296
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. O t TtcNICAS DE C tACI
Tabla 7.3. Imagen emitida por la indumentaria.
Transmite seriedad y seguridad
de cara al cliente, y sirve como
elemento distintivo entre personal
laboral y externo.
Autoridad.
Seriedad.
Compromiso con la imagen de la
empresa.
Distincin de cargos y tareas.
Sensacin de control.
Parcialidad entre compaeros.
Nota: Equipara tu atuendo a la
formalidad requerida por la situacin
laboral que desempeas, y recuerda
que la imagen no slo la da la
indumentaria, es la combinacin de
muchos aspectos.
Apariencia fsica
El cliente no sabe identificar clientes
de trabajadores, y por otro lado
la imagen de la empresa queda
totalmente di luida.
Ausenci a de compromiso.
Perdida de apariencia.
Sensacin de descontrol.
Falta de seriedad y compromiso
haca la empresa.
Nos dice mucho de la persona que tenemos adelante. La apariencia que nos muestra
nos habla de su personalidad, gustos, constancia, seguridad en s mismo y motivacin. El
cuidado de la apariencia y, por tanto, de la higiene personal , debe ser muy minucioso.
Prestaremos atencin a nuestras manos. Han de estar siempre limpias y cuidadas ante
cualquier cliente, y se han de evitar a toda costa el abuso de ornamentos y joyas. Del
mismo modo, las uas han de recibir la atencin merecida, tanto en el caso de los varo-
nes como en el de las mujeres. Durante el saludo inicial, el primer contacto con nuestro
cliente, nuestras manos van a ser juzgadas por el cliente, posiblemente de forma incons-
ciente, pero crearn en l una sensacin positiva o negativa que le acompaar duran-
te el resto de la comunicacin. Es nuestro deber, por tanto, responder a las expectativas
que se espera de nosotros.
Otro punto muy importante de nuestra apariencia es nuestro cabello. Naturalmente,
siempre ha de estar limpio y bien peinado. Los peinados son un tema que muchas ve-
ces generan controversias. Existen muchas modas hoy en da que, posiblemente, no sean
entendidas por nuestros clientes. Est en nosotros saber adaptar nuestro estilo personal
a uno elegante y profesional.
En cuanto a la tez, es necesario ir bien afeitado en el caso de los varones y, aunque
hay formas elegantes de poder lucir diferentes tipos de estilos, sigue siendo ms reco-
mendable ir perfectamente afeitado. En cuanto a las mujeres, un rostro fresco y natural,
sin maquillaje o con retoques sutiles, es mucho ms aconsejable que una imagen exce-
sivamente cargada. En ambos sexos est prohibido el uso de piercings.
Indumentaria
El traje o uniforme debe estar siempre limpio y en perfecto estado de conservacin.
Es nuestra imagen de empresa y representa la identidad del taller o de la marca. El uni-
forme nos identifica como personas pertenecientes al negocio y, por lo tanto, es en lo
LOG STICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. LO Z. T
saba6 1Jue ...
En nuestro sector, el nivel
de calidad de atencin
al cl iente viene valorado
segn las quejas o
reclamaciones que estos
presentan despus del
servicio prestado en el taller.
El problema viene dado
cuando los clientes no
presentan reclamacin y
dejan de venir, por esta
razn es importante que
un personal autorizado
realice (dentro de un ti empo
prudencial) una ll amada
para informarse de la calidad
de la reparaci n y del
servicio prestado por el taller.
297
primero que los clientes se fijarn para poder diferenciamos del resto de las personas
que haya en el entorno. En este tema, las reglas que regulan la indumentaria son igua-
les para varones y mujeres. Existe la posibilidad que cada sexo tenga un tipo de atuen-
do diferente, pero ambos han de cumplir con unos puntos bsicos.
La parte superior siempre ha de estar en perfecto estado de limpieza y planchado, es-
pecialmente si se usan camisas o blusas. En pocas de verano se ha de prestar atencin
a los puos y el cuello. Hemos de llevar siempre visible un distintivo de nuestro taller
donde aparezcan nuestro nombre y nuestra categora profesional.
Las chaquetas o batas han de seguir las mismas directrices y siempre han de estar li-
bres de manchas. En caso de llevarlas puestas, las identificaciones las pondremos en es-
tas prendas para que sean visibles por nuestros clientes.
En cuanto a la parte inferior, las faldas y los pantalones han de estar libres de man-
chas y de arrugas, es muy importante usar la talla adecuada para evitar incomodidades
durante una larga jornada laboral. La misma sugerencia se ha de aplicar al calzado. Este
ha de ser cmodo para poder llevarlo sin problemas durante todo el da. Tambin pres-
taremos atencin a su limpieza y estado de conservacin.
7 .4.2. Aspectos comunicativos
Estos factores condicionan mucho las situaciones relacionadas con el trato al clien-
te, ya que ante todo nuestra misin es la de hacemos entender con el mnimo de pala-
bras posible y de una forma creble, existen cientos de factores, pero los ms importantes
dentro de nuestra rama son los siguientes:
El uso correcto del lenguaje
Es importante utilizar un vocabulario que pueda ser entendido y que no d lugar a
equvocos o suposiciones, adems de utilizar el tono y nfasis adecuados a la hora de
comunicar. Un uso correcto de la lengua denota un alto grado de profesionalidad y se-
guridad, por lo tanto, evitaremos el uso de palabras y expresiones coloquiales, as como
el argot.
El hecho de usar adecuadamente el lenguaje refuerza nuestra conviccin y buen ha-
cer y infiere a nuestros clientes la sensacin que estn en buenas manos. A su vez, esto
confiere al cliente el sentimiento de auto-satisfaccin por tener la sensacin de haber
elegido correctamente un taller para satisfacer sus necesidades.
El estilo comunicativo
Se ha de adoptar un estilo de comunicacin formal, con un uso adecuado del lengua-
je para que el mensaje pueda ser interpretado de forma clara y concisa, y que el cliente
pueda percibir profesionalidad y confianza en nuestra interlocucin.
El personal de recepcin, ante la consulta o queja de un cliente, no debe hacer alarde
de su capacidad intelectual, ni menospreciar o ignorar aquello que el cliente dice. Esta
actitud, adems de molesta para ambas partes, significa un fracaso comunicativo y, por
tanto, un autntico fracaso profesional. Habremos destruido toda confianza que el clien-
te tiene depositada en nosotros y ser muy difcil volver a disponer de ella en el futuro.
Centraremos esfuerzos en mantener siempre un estilo serio y prudente con las inquie-
tudes del cliente.
Adems, siempre hablaremos en primera persona del plural. Esto es muy importante
porque denota un aspecto de unin y de equipo con el resto de miembros del taller, y el
cliente percibe la imagen de empresa unida y comprometida con l.
298
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. ULO 2; TCNICAS DE COMUNICACIN
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Tabla 7.4. Aspectos comunicativos.
Sensibilidad.
Impacto a las personas.
El habla y la escucha de una
comunicacin.
La comunicacin entre
personas.
Tambin tenemos que hablar
en un estilo de comunicacin
coherente con nuestra
personalidad, necesidades,
gustos, aficiones y estilo de
escucha.
El tono de voz
Estilo comunicativo
Centrados en la accin.
Centrados en el proceso.
Centrados en las personas.
Centrados en la idea.
Centrados en la accin
habla de: responsabilidad,
retroalimentacin, experiencia,
retos, realizacin (ganancias),
cambios, decisiones y
resultados.
Pasivo.
Agresivo.
Pese a que el lenguaje es una gran arma de comunicacin, el tono con que exprese-
mos cualquier mensaje puede llegar a tergiversar totalmente el significado que quera-
mos transmitir, dando lugar, en muchos casos, a confusiones y malentendidos, adems
de provocar en los clientes sentimientos contrarios a los que pretendemos.
Queda claro entonces que hemos de utilizar un tono de voz adecuado. Si elevamos el
tono de voz ha de ser para mejorar la vocalizacin y lograr que nuestro mensaje se per-
ciba con nitidez. Si se eleva demasiado se puede considerar que estamos gritando y el
efecto que conseguiremos en el cliente ser muy distinto del que se pretende.
Se ha de evitar el exceso de efusividad y el entusiasmo desmedido en el tono de voz.
Puede provocar incomodidad a la persona que nos escucha. Hemos de procurar siempre
situamos en un nivel adecuado. Por lo general, es suficiente con mostrar un cierto tono
de satisfaccin por poder atenderle.
En nuestra intervencin, la brevedad y concisin sern dos grandes aliados. La per-
sona que nos escucha no siempre se muestra predispuesto a escuchar o no est en con-
diciones de captar el mensaje, por tanto, solo conviene informar de lo ms importante
reiterando la idea fundamental cuantas veces sea necesario.
La naturalidad de uno mismo es uno de los aspectos ms importantes de las personas
que trabajan en contacto continuo con el pblico. Se debe hablar de forma normal, sin
imitar a nadie. Dar una imagen de quien no somos en nuestra actuacin se puede perci-
bir en el tono de voz. En muchos casos esta falsedad se entiende como un signo de des-
confianza por parte de quien nos escucha.
El lenguaje corporal
Se trata de todo lenguaje no verbal que transmitimos con el cuerpo y que emana men-
sajes tan o ms importantes que los transmitidos a travs del lenguaje. Su importancia
reside en que el lenguaje corporal puede ser decisivo durante un acto comunicativo. Una
buena gestualidad acorde con el tono de voz y el nfasis adecuado resulta una potente
herramienta de comunicacin y de transmisin de informacin.
<.<El h::imbre.. 51:- de..d1c.a
a de..6e..{)j' e..n voz afta
llibue..ll o iue.. F,5 5e-
e 5 ~ e r w en o.lc.alllilr
Noe..I C.lara5
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. OULO 2: TCNICAS DE COMUNICACIN
299
Rec.uerda
El cliente se puede llegar
a asustar en ciertos casos
del precio de la reparacin,
por eso es importante
que quede reflejado en el
presupuesto en caso de
OR cerrada. Pero si la OR
es abierta es recomendable
que el taller disponga
de unos baremos que
especifiquen la llamada
al cliente cuando la
reparacin tenga un coste
elevado, ya que habr
clientes que no querrn o
no podrn pagar la factura.
Hemos de prestar mucha atencin a la posicin del cuerpo ya que la verticalidad es
un factor muy importante a la hora de transmitir una actitud positiva. Esta postura ergui-
da presupone una situacin y una sensacin de seguridad, pero tambin transmite dispo-
nibilidad y actitud de servicio, caractersticas de una persona que domina la situacin.
En caso de estar sentado, hay que adoptar una postura cmoda, ocupando la totali-
dad del asiento pero manteniendo la espalda rgida sin descansar visiblemente sobre el
respaldo, ya que podra demostrar una actitud de desinters o simplemente falta de edu-
cacin. Si ocupamos solo el borde del asiento puede producir la sensacin que estamos
inquietos o tenemos prisa por hacer otras tareas, cosa que pone al cliente en un nivel de
menor importancia dentro de la escala de preferencias de la persona que le est aten-
diendo. Cuando estemos con un cliente hay que dedicarle el 100 % de nuestros senti -
dos y durante el tiempo pertinente. Del mismo modo, hay que evitar adoptar posturas
encorvadas, que producen la impresin de escaso control de s mismo, complejo de in-
ferioridad o sumisin y, por lo tanto, no transmitimos seguridad ni confianza en nues-
tras palabras.
Las expresiones faciales son uno de los puntos ms importantes de todos, ya que
siempre solemos mirar a la cara durante una conversacin interpersonal. En la cara se
reflejan multitud de actitudes y comportamientos que hacen que se perciban de forma
muy clara por nuestro cliente. Una buena sonrisa, natural y amable, es el mejor aliado
para dar una clida bienvenida. No hay que marcar en exceso esta expresin facial, de
lo contrario podra denotar un signo de falsedad, ya que dara a entender al cliente que
nos escondemos tras una mscara en forma de sonrisa, y el efecto sera ms contrapro-
ducente que no sonrer. Por eso, es muy importante ser natural y sutil.
La mirada resulta de vital importancia dentro del contexto de las expresiones facia-
les. En muchos casos, nuestra mirada resulta determinante para transmitir sensaciones e
informacin, ya que nuestros ojos reflejan quines somos y cmo somos. Hay que mi-
rar a los ojos equilibradamente, sin invadir ni abusar. Por el contrario, el no mirar podra
significar falta de seguridad, desconfianza o indiferencia. De igual modo, gesticular con
los ojos en exceso transmite la idea de personas nerviosas o inseguras. Tambin tenemos
que evitar que nuestras cejas se muevan en seal de duda o admiracin.
El hacer gestos con las manos resulta la ayuda ms eficaz a la hora de comunicar.
Es muy importante trabajar este punto ya que, para algunas personas, las manos repre-
sentan un problema en muchos momentos por no saber qu hacer con ellas. Como nor-
ma general, no deben ocultarse, ya que son una buena manera de complementarse con
el mensaje.
Tabla 7.5. Ejemplos de significados con las manos.
Confianza y seguridad.
Veracidad y franqueza.
Cansancio o indecisin.
Actitud resolutiva y decisin.
Timidez.
Inocencia o temor.
Autoridad, ocultamiento.
Ocultacin, reserva, encubrimiento.
Fuerza, dominio y poder.
300
Al igual que estar con las manos en los bolsillos, una postura muy tpica es la de es-
tar con los brazos o las piernas cruzadas, especialmente en una situacin de relativa cal-
ma laboral. Esta posicin indica inactividad y ai slamiento, por tanto la evitaremos a toda
costa. Siempre hemos de mostramos con una actitud abierta y con iniciativa.
Hay que evitar que los gestos inconscientes nos jueguen una mala pasada. Es conve-
niente evitar alisarse el pelo, mover la pierna de forma continuada o jugar con un lpiz,
un bolgrafo o unas llaves con el fin de relajarse. Todos estos tics nos muestran como
una persona inquieta o nerviosa que no est totalmente concentrada en su tarea, y no ge-
neramos confianza ni seguridad.
7.3 Responde a las siguientes cuestiones referidas a las tcnicas de estrategia de la relacin y del estilo comunicativo: la
voz, el lenguaje, el silencio, los gestos, entre otros.
a) lQu imagen ha de tener un asesor de servicio o recepcionista de un taller?
b) lCrees que da al taller una imagen positiva si la encargada de facturas y de cobros va excesivamente provocativa en su
entorno laboral? lQu pensara una mujer cliente?
e) Estando en el taller se nos presenta un cliente al cual se le ha efectuado una revisin habitual (somos el recepcionista) .
Durante la revisin, la arandela del crter no fue sustituida, y por lo tanto el vehculo pierde aceite. El cliente nos grita des-
mesuradamente sin llegarnos a insultar y a faltar al respeto. Explica la actitud y el comportamiento nuestro de cara al clien-
te y en defensa de la empresa.
d) Entra una chica al taller para realizar un mantenimiento programado en su vehculo, el cliente al que estamos atendiendo
le lanza un piropo desagradable y que la ridiculiza, pero ella no dice nada. lDeberamos hacer alguna accin para prote-
gerla?, piensa que no debes herir tampoco al cliente, ya que si no lo podramos perder.
e) En el caso anterior, si este acto lo realiza un tcnico del taller, lcmo actuaras?:
D Le recriminaras al tcnico delante de ella.
D Haras alguna maniobra de despiste para corregirle.
D Te esperaras a que se fuera.
D No le diras nada ya que en los talleres es normal.
f) Llegas por la maana a trabajar y vienes sin afeitar y sin la ropa adecuada por la marca, el jefe de taller decide no dejar-
te entrar a trabajar y te dice que te descontar un da de vacaciones ya que daas la imagen de la marca, lcrees que de-
bes discutrselo? Razona la respuesta, les legal esta accin?
11 7 .5. Tcnicas ae obtencin
ae informacin complementaria
Conocer a nuestros clientes es una tarea bsica pero para nada trivial. Exige mucha
dedicacin y recursos poder hacer un perfil de nuestros clientes para ofrecer aquello que
buscan de la manera que esperan. Nuestro servicio en el taller, la forma de atenderle, de
hablar, de establecer una relacin profesional positiva exige de un trabajo previo de in-
formacin y formacin.
Naturalmente, durante cualquier contacto comunicativo con los clientes, hemos de
ser capaces de discernir los diferentes indicadores de su personalidad, para adaptamos y
poder ofrecerle aquello que espera, e incluso ms. Desgraciadamente, en los negocios de
hoy en da, el volumen normal de clientes suele ser una cifra demasiado elevada como
para proporcionar un servicio personalizado de calidad. El trato personalizado es un ob-
jetivo principal, pero hacerlo no es viable en el sentido en el que se realizaba hace algu-
nas dcadas, debido a la gran cantidad de recursos y personal que supone. Actualmente la
Ree-uerda
Andr Citroen en el ao
1934 educaba a sus
empleados para que
trataran al cliente de
una forma exquisita, una
de sus frases deca . ..
Cuide celosamente la
reputacin comercial de su
concesionario. La cortesa
es rentable. Est seguro,
tarde o temprano .. . .
381
sabfa6 qyue ...
Exi sten diferentes mtodos
que te permiten conocer a
los cl ientes:
Entrevistas.
Encuestas.
Cuestionari os.
Observacin del cliente.
Registros.
Bases de datos.
Estadsticas .
Informes.
Sondeos de opinin.
Rec.uerda
El cliente empieza a
estar satisfecho desde el
momento en que presenta
una reclamacin, de ah
radica la importancia de
intentar entender por qu
realiza esta accin, para en
el futuro poder corregirla,
evitando as el problema
con un nuevo cliente.
solucin pasa por realizar estrategias generales pero con la suficiente flexibilidad como
para llegar a todos y cada uno de los clientes. A la hora de realizar estas estrategias de
trato general se han de tener en cuenta las preferencias, gustos, motivaciones y actitudes
de nuestros clientes, y para ello, normalmente, la simple conversacin no es suficiente
para obtener toda esta informacin.
Por lo tanto se han de disear otras formas de obtencin de informacin complemen-
tarias que nos ayuden en la tarea de conocer a nuestros clientes.
De esta forma conseguiremos poder ofrecer soluciones ms adecuadas a las necesi-
dades que tienen nuestros clientes, les ofreceremos los canales de compra o pago que
deseen, les realizaremos servicios integrales que cumplan con todas sus expectativas,
les asesoraremos mejor en determinados servicios o productos, les sorprenderemos con
servicios o productos diferenciados respecto a la competencia y les brindaremos servi-
cios de valor aadido, bien en coste o en tiempo, que harn que nuestra labor sea plena-
mente satisfactoria para ellos.
11 7 .6. Verificacin de la comprensin
del mensaje y/o grado de satisfaccin
Existen diferentes escenarios en los negocios que hacen que el desarrollo de las labo-
res tcnicas puedan verse afectadas y, desde el punto de vista del cliente, el resultado no
resulte satisfactorio. Se ha de tener en cuenta que el grado de satisfaccin de un cliente
es directamente proporcional al grado de fidelidad que muestra hacia nuestro negocio o
taller, por ello las diferentes situaciones que se pueden producir requieren estudios.
Se podran distinguir cuatro situaciones posibles segn el grado de competencia tc-
nica y trato al cliente (competencia comunicativa).
Competencia tcnica
Alta
Baja
Bajo Alto Trato al client1
F\gura 11 Escenarios que se pueden dar en un taller en relacin al punto de vista del cliente.
302
LOG STICA Y COMUNICACI N EN UN TALL ER DE VEHCULOS. l!ODULO 2: TCNICAS DE COMUNICACIN
En el grfico se distinguen situaciones donde bien las competencias tcnicas o las
competencias comunicativas o ambas a la vez no estn al nivel esperado por el clien-
te (situaciones 1, 2 y 3 de la figura). En estas tres situaciones, la satisfaccin del cliente
queda en entredicho y por lo tanto no conseguiremos su fidelidad para futuras ocasio-
nes. Solo cuando las competencias tcnicas y comunicativas estn al nivel requerido (si-
tuacin 4 de la figura) conseguimos un xito comercial completo.
Se han de disear estrategias de verificacin de nuestra accin comunicativa y de trato
al cliente. El feedback es la herramienta de comunicacin interpersonal ms potente para
poder estar al nivel requerido. Con dicha accin conseguiremos corroborar la compren-
sin por parte del cliente de aquello que queremos expresar y viceversa. Muchas veces,
el no verificar la informacin de la comunicacin da lugar a errores, malos entendidos,
ofensas, discrepancias, e incluso, desilusin.
Figura 7 12. Informacin al cliente y retroalimentacin.
En cuanto al grado de satisfaccin del cliente, se han de realizar acciones de me-
dicin de este parmetro. Saber en qu grado estn satisfechos nuestros clientes nos
ayudar a centrar esfuerzos en las reas ms dbiles y conseguir mejoras que nos ha-
rn ser ms competitivos. La comunicacin interpersonal in situ puede ser una va de
medida de dicho grado, pero, en general , los clientes no suelen ser muy especficos
con su insatisfaccin, simplemente manifiestan su descontento castigando a la empre-
sa con su migracin a la competencia. Es por eso que hay que emplear otros mtodos
de medicin:
Atender al cliente aparte y conversar con l informalmente.
Entrevistarle formalmente para que pueda expresar su opinin.
Realizar un seguimiento telefnico.
Encuesta telefnica.
Cuestionario por correo postal o email.
<<Trate.mo.5 de. 5e.r
no60tro5 i u1e.n da. ia.5
e.xpl1c.ac.1one.5 , ante.5 de.
i ue. e.I c.lie.nte. no.5 la.5
pida. ... //
A C.m-oe..n, 193'+
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MDULO 2: TECNICAS DE COMUNICACIN
303
La atencin al cliente es una etapa fundamental que
tiene nuestro trabajo, en la automocin los precios de una
simple revisin son muy elevados debido al alto coste de
las piezas y a la estructura de la empresa, por esa razn si
cabe, debemos dar un trato exquisito a nuestros clientes.
De modo elemental el tema puede ser resumido en la si-
guiente grfica o esquema.
Concepto
de cliente
Motivaciones
del cliente
Tcnicas bsicas
Clientes externos
Clientes internos
Otras formas
de clasificacin
Actitudes
Comportamiento
Maslow y otras
formas de
valoracin
De captacin
De comunicacin
De obtencin
de informacin
De satisfaccin
Enlo.c.e.6 we.b de. inte.r6:
http://institutoblestgana.cl
http://www.infomipyme.com
http://www.gestiopolis.com

ALONSO, J. (1999) : Comportamiento del
Consumidor. 2. Edicin revisada y ampliada.
Editorial Esic.
ESTEBAN, A. (1997): Principios de Marketing.
Editorial Esic.
SANTESMASES, M. (2001) : Marketing. Conceptos
y Estrategias. 4. Edicin. Editorial Pirmide.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. IULO 2: TCNICAS DE CC\IUNICACIN
r---..r---Actividades finales
7 Importancia del cliente para una empresa, explcalo
en tres lneas.
7 2 Tipos de clientes.
7 3 Explica en dos ejemplos la importancia de los clien-
tes internos.
7 4. Consideraciones a tener en cuenta con los clientes ex-
ternos (son 4).
7 5. Qu es un cliente actual?, y uno potencial?
7 6 Qu caractersticas tienen los clientes inactivos?
7 7 Diferencia entre cliente frecuente y ocasional en el
mundo de la automocin.
7 8. Por qu razn es importante tener en cuenta el grado
de satisfaccin de los clientes?
7 9. Deberamos menospreciar a los clientes potenciales con
poco volumen de facturacin? Razona la respuesta.
7.10 Busca informacin y crea un diagrama de Pareto don-
de se evalen tres parmetros de un taller.
7. 1. cules son las motivaciones principales de un cliente?
7.12. Qu tipo de estmulos debe sentir nuestro cliente al
visitar nuestro taller?
7.13 por qu afecta la edad en la toma de decisiones? En
qu afecta en nuestro sector?
7.14. Enumera los factores de motivacin de un cliente.
7.15. Pon tres ejemplos de factores de ndole personal que
se generan en un cliente.
7.16. Importancia del factor psicolgico en un cliente.
7.17 De qu cinco temas sociales habla Maslow en su pi-
rmide?
7.18. Nombra los aspectos relacionados con la afiliacin de
la pirmide de Maslow.
7.19. Le afectan los factores sociales a un taller? Razona
la respuesta.
7.20. cmo ser nuestro comportamiento delante de un
cliente polmico?
7.21 Nombra los aspectos positivos que nos ayudarn a la
captacin de un cliente.
7 ~ 2 Enumera los motivos, con su porcentaje, por los que
un cliente deja de serlo.
7.' Actitudes a tener en cuenta durante la captacin o con-
firmacin de un cliente para nuestra empresa.
7.' . Importancia de una buena acogida de un cliente.
7.' Valora por qu es importante la buena acogida de un
cliente.
7 ~ Qu aspecto personal deberemos presentar al
cliente?
7.27. A qu denominamos apariencia fsica?
7.2 En un concesionario es necesaria la indumentaria?,
y en un taller de barrio?, crees que para el cliente
es importante?
7.29. Aspectos positivos de la imagen que debemos emitir.
7.30 Nombra cinco aspectos negativos que no debemos
emitir.
7.31. Qu son los aspectos comunicativos?
7. 2. Nombra cinco aspectos lingsticos positivos.
7.33. Qu aspectos lingsticos negativos no debemos emitir?
7.34. El tono de voz es importante en un taller? Valora su
importancia.
7.35 Pon tres ejemplos en los que las manos indican la si-
tuacin en la que se encuentra el cliente.
7.36 cmo podemos obtener informacin complementaria
para conocer a un cliente?
7.37 cmo se evalan los grados de satisfaccin de un
cliente?
7.38. De las imgenes siguientes, evala el estado del clien-
te o de la persona.
305
En una sociedad como la nuestra, tan vinculada al
consumo, resulta vital hacerse notar y diferenciarse de
la competencia para poder prosperar y tener xito como
empresa. Existen multitudes de conceptos sencillos
que nos describen el qu y el cmo de los complicados
procesos mercantiles. Las empresas, como seres
propios, inventan, crean, desarrollan y utilizan ciertas
herramientas de interaccin con el resto de la sociedad.
Estos procesos son muy variados, y van desde la
accin ms simple, al plan estratgico ms complejo.
Uno de los conceptos ms relevantes en estos
procesos que tienen las empresas para interaccionar
con su entorno es el de la imagen. La imagen de
empresa, o imagen de la marca, es, sin duda, un
concepto en el que vale la pena detenerse y analizarlo
al detalle.
Contenidos
8.1 El marketing en la actividad econmica.
Influencia en la Imagen de la empresa
8.2 Sistemas de organizacin
de las empresas: organigramas
8.3 Establecimiento de los canales
de comunicacin con el cliente
8.4 Procedimientos de obtencin
y recogida de informacin
8.5 Imagen corporativa
8.6 Procedimientos de transmisin
de informacin dentro de la empresa
8.7 Evaluacin de la atencin al cliente
8.8 Empata
Actividades finales
Objetivos
Describir las incidencias comunes en los
procesos de atencin al cliente en empresas
de mantenimiento de vehculos.
Definir el concepto de calidad y sus
implicaciones en la atencin al cliente.
Identificar los factores que influyen en la
calidad de la prestacin del servicio.
Relacionar la calidad del servicio con la
fidelizacin del cliente.
Presentar conclusiones a travs de informes
respecto a la satisfaccin de los clientes,
aportando medidas que puedan optimizar la
calidad del servicio.
Transmitir al departamento correspondiente
los defectos detectados al producto o
servicio para mejorar su calidad.
B. Transmisin de imagen de la empresa
308
<-<Ec.Ollmtc.ome.nte., 'd
ro tie.re. antido e.11\11ar
publ1c.rto.r10.s Q
rruc.h:l.s c.on la e..spe..ranw
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e.nc.ontrado toda.va, b.i6c.llldO No te. ac.oma::Je...s C.omo c.on todo lo iue. e..s propio
del c.orozn, lo 6llbr..s c.uamo lo e.nc.ue.rrtre..s /./ .
Ste.ve. Johs
11 8.1. [I marketing en la actividad econmica.
Influencia en la imagen de la empresa
Para que una marca del sector de la automocin tenga una imagen fcilmente identifica-
ble, es necesario que esta realice esfuerzos en mejorar su marketing (imagen de la empresa),
es tal la influencia, que interviene en todos los niveles del mercado, a su vez es necesario
que la imagen de empresa que muestre, tenga que ver con la ecologa, la sostenibilidad, la
tecnologa y a su vez transmita los genes de la marca que tanto gusta a los clientes.
Toda marca de automviles debe mostrar una alta capacidad en innovacin, desarro-
llo de productos y de servicios que unan an ms si cabe al cliente con el vnculo creado
por la empresa. Desde hace tiempo se viene realizando en el sector una fuerte inversin
en el marketing local ya que son realmente estos ltimos los que acaban por satisfacer
las necesidades del cliente.
Como marketing a nivel global solo hay que fijarse un poquito en los diarios y en la
televisin donde la marca realiza inversiones econmicas astronmicas para continuar
siendo visible para los clientes.
B.1 .1. Imagen de la empresa
Dada su importancia, es necesario describir el origen de este concepto de imagen de
empresa o imagen de marca mediante un pequeo anlisis.
Segn el Artculo 4.1 de la Ley 17/2001, de 7 de diciembre, de Marcas, se entiende
por marca todo signo susceptible de representacin grfica que sirva para distinguir en
el mercado los productos o servicios de una empresa de los de otras.
Sin ms, segn la ley este concepto de imagen se refiere a otra cosa que una hipot-
tica representacin grfica de algn signo o logotipo que represente a una empresa. Pero
esto no es del todo cierto cuando interviene el factor humano. Las personas atribuimos
un sentido ms rico que la mera definicin del concepto. Una marca establece un senti-
do entre la empresa y sus clientes, anlogo a como cuando un emisor enva un mensa-
je a un receptor. La empresa crea y define una informacin en la marca y los clientes la
reciben, interpretan y le dan un sentido a dicha marca.
Por el lado de las empresas, estas utilizan la marca como un perfil de identidad, para
que los dems podamos identificar a dicha empresa con un conjunto de atributos, tales
como por ejemplo los principios, la eficacia o la excelencia. De esta forma una empre-
sa consigue que los clientes se identifiquen ms con ella, a la vez que se diferencia del
resto de la competencia.
En cuanto a los clientes, estos crean su propia idea de las marcas o de las empresas
segn las propias experiencias personales con ellas. Dependiendo de la forma de proce-
der de la empresa o de la relacin comercial que se tenga con ella, las personas interpre-
tarn dichas acciones o relaciones a su parecer, y crearn un perfil propio de la empresa.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCU LOS. 2 rECRICAS DE C CAC
8. Transmisin de imagen de la empresa
De esta forma las personas identificamos a las empresas con una serie de atributos, que
pueden o no coincidir con los que las empresas quieren que las caractericemos.
El logo de la marca ha de producir una imagen mental al cliente que la haga fcilmente
reconocible.
SERT
VOLVO
$TOYOT I T R O ~ N
Figura Ejemplos de marcas. Con toda seguridad, cada una de estas marcas nos genera sensaciones distintas y hace
que nuestra visin hacia ellas sea diferente.
Esta identidad, idea, opinin o visin propia de cada persona acerca de una marca
es lo que se denomina imagen de empresa, e influye determinantemente en el compor-
tamiento de las personas hacia dicha marca, tanto positivamente como negativamente.
Resulta decisiva una buena valoracin de la imagen de empresa por parte de los clien-
tes para poder prosperar con xito. De este modo, las organizaciones y las empresas es-
tablecen estrategias de marketing que influyen en la imagen de la marca que tienen los
destinatarios.
Fi ura Al igual que un edificio, una buena imagen de marca es algo que se ha de construir poco a poco y con ayuda
de todos los integrantes que componen la empresa.
El marketing de un
producto o servicio
siempre parte de una idea
por lo tanto no se puede
concebir el marketing sin
antes haber realizado un
estudio de mercado del
potencial del producto,
posteriormente se debe
determinar el tipo de
publicidad a realizar.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. LO 2. TEC ICAS DE C tACI 1
309
8.1.2. fl marketing
Este es uno de los concepto ms famosos que existen hoy en da. A pesar de su po-
pularidad su definicin no es tan fcil como parece. Por lo general, cada persona tiene
su propia idea de qu es el marketing y tiende a ser difcil de definir. Realmente el sig-
nificado que encierra este concepto ha ido amplindose y complicndose con el paso de
los aos, pero para la mayora est muy relacionado con la publicidad y las estrategias
de venta de un determinado producto o servicio, cuando, en realidad, estas son solo unas
de las herramientas que el marketing implica.
Philip Kotler es considerado por la gran mayora como el padre del marketing mo-
derno y en sus obras ha tratado de mostrar el alcance de la definicin de esta palabra.
Segn Kotler el marketing es el proceso por el cual las empresas crean algo que tiene
valor para los clientes y construyen relaciones slidas con ellos a fin de obtener a cambio
un valor procedente de los clientes. Esta definicin muestra cmo el marketing se re-
fiere a un concepto ms general y ms amplio que la simple venta o publicidad. El mar-
keting se entiende como una tcnica de administracin empresarial que permite conocer
y/o anticiparse a un mercado para idear, crear, promocionar y distribuir aquellos bienes
o servicios que satisfagan las necesidades y deseos de dicho mercado. De esta forma, el
marketing ayuda a maximizar el potencial de las empresas, hacindolas tiles y necesa-
rias en el entorno mercantil en el que se muevan.
En nuestro sector es trivial que el tcnico conozca los siguientes aspectos tcnicos
del marketing:
Debe saber elaborar un plan de marketing de posventa.
Conocer cmo se desarrolla un plan de marketing.
Implantacin del plan de marketing en su empresa.
Desarrollo de las diferentes campaas de marketing en su empresa.
Para entender mejor las acciones empresariales que el marketing implica hay que ha-
cer hincapi en la propia definicin. En la figura siguiente se muestra un modelo simple
de cinco fases del proceso de marketing. En las primeras cuatro etapas, las empresas tra-
bajan para entender a los clientes, crear algo de valor para ellos y establecer fuertes rela-
ciones con ellos. En la ltima etapa, las empresas cosechan los frutos de la creacin de un
valor superior para el cliente. Creando valor para los clientes, las empresas a su vez ob-
tienen valor de los clientes en forma de ventas, beneficios y ms clientes a largo plazo.
Construccin de relaciones slidas con los clientes
f l
i&ifilfullt !Ji]

. 'JJtril
,------"\
1 Obtencin 1
I a cambio 1
de un valor I
1 procedente
1 de los clientes 1
\. ______ J
f
Figura 8.3. Modelo simple de los procesos del marketing.
310
Analizando ms detenidamente el establecimiento de relaciones estables y satisfac-
torias con el cliente, las empresas realizan y desarrollan estrategias de imagen. Intentar
influir en la visin que los clientes tienen sobre una empresa ha de ser uno de los princi-
pales objetivos de las personas que se dedican al marketing en dicha organizacin.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. ULO 2 TCNICAS DE COMUNICACION
Mediante las acciones empresariales que se realicen, los comunicados pblicos, las
relaciones que establezcamos, la calidad de los productos, la eficacia con que se efecten
los procesos, etc. , se lograr intervenir en la imagen que tienen sobre la propia empresa.
Existen multitud de factores que influyen en la imagen de empresa. A continuacin se
muestra una tabla donde los aspectos visuales y conceptuales pueden establecer la ima-
gen mental que los clientes tiene sobre una empresa.
Tabla 8.1. Identidad e imagen corporativa.
Marca
Logotipo
lsotipo
' . . .
Grfica de vehculos Ideas
Vestuario Pri ncipios
Normas Cultura
Diagramacin Val ores
Arquitectura y fachadas Pol ticas
As>ectos conce>tuales
Colores corporativos
Relaciones especiales
Tipografas Manual corporativo Valores/Operativos
Eficiencia
Eficacia
Excelencia
Sostenibilidad
Modernidad
Prestancia
Solvencia
Rapidez
Texturas
Fuente: adaptado de Pablo Eyzaguirre Chadwick, Relaciones Pblicas", Editorial Calicanto (1997).
En cuanto a los aspectos comunicativos, existen diferentes elementos que pueden in-
fluir y modificar la imagen de la empresa a ojos de los clientes, tanto de forma positiva
como de forma negativa. En la siguiente tabla se presenta una comparativa de diferentes
elementos que pueden ayudar a mejorar nuestra imagen de marca o a empeorarla.
Tabla 8.2. Aspectos comunicativos.
Sitio de acogida
Personal
Establecimiento armonioso que
transmita un buen ambiente de
trabajo.
Contacto fsico (estrechar la mano).
Distancia, prxi ma que facil ite el
contacto.
Posicin correcta del cuerpo.
Brazos en posicin asimtrica.
Piernas relajadas.
Gestos faciales.
Sonrisa.
Ojos vivos.
Mirada equilibrada.
Descuidado, sucio o mal decorado.
Ausencia de contacto.
Ms de 1,5 metros de distancia es
totalmente desaconsejable.
Cuerpo incl inado hacia atrs o
encorvado.
Brazos cruzados o manos
entrelazadas sobre el escritorio.
Piernas tensas, rgidas.
Los pies excesivamente juntos.
Ceo fruncido, tics.
Labios apretados, muecas
desagradables.
Ojos apagados.
Mirada turbadora.
Hay que destacar que la imagen de la empresa no solamente se ve influida por los ele-
mentos estticos visuales, los aspectos conceptuales o la correcta predisposicin y ade-
cuacin del personal y del sitio de acogida. Existe un proceso que tiene un gran poder
de transmisin y modificacin de la imagen de empresa: la comunicacin interpersonal
entre la empresa y el cliente. En dicho proceso comunicativo el cliente, aparte de obtener
1 ura d. Ejemplo de estudio del tipo
de clientes.
saba6 qyue ...
La capacidad de
venta potencial viene
determinada por los
factores siguientes:
Deseo de un producto.
Necesidad del producto
o servicio.
Demanda del producto.
Posibilidad de
conseguirlo fcilmente
en el mercado.
Tipo de producto, que
puede ser un bien (por
ejemplo un manos libres) ,
un servicio (instalacin
del manos libres en el
coche) o simplemente
una idea (publicidad en
los diferentes medios de
la existencia del manos
libres).
Valor o precio del
producto.
Tipo de pblico a quien
va dirigido.
LOG STICA Y COMU NICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MDULO 2: TCNICAS DE COMUNICACIN
311
Ree-uerda
Cuando nosotros
atendemos a un cliente,
somos la imagen de la
marca, si lo hacemos
correctamente, el cliente
siempre podr decir
que el recepcionista del
concesionario X me ha
solucionado el problema de
la instalacin elctrica de la
radio, o todo lo contrario:
puede decir directamente
que en el taller X no
tienen conocimiento
alguno de electricidad, y se
entrara en valoraciones no
muy objetivas ni positivas
para nuestra empresa.
saba ttue ...
En la gestin empresarial
de una marca hay que
tener en cuenta a los
concesionarios ya que
ellos son los que realmente
ofrecen el producto.
Tambin hay que tener en
cuenta que el marketing
contempla las relaciones
con los clientes internos,
externos y tambin con la
competencia e incluso con
la poltica.
informacin y expresar sus necesidades, tambin se est construyendo una idea del tipo
de empresa con la que est tratando. Esta idea es lo que luego derivar en la imagen que
tendr de la empresa y/o marca. Por lo tanto, aparte de cuidar todo aspecto comunicati-
vo no verbal , tambin es de vital importancia prestar atencin a los aspectos lingsticos
del lenguaje utilizado. Esto an tiene ms importancia si cabe en el caso que la comuni-
cacin interpersonal sea no presencial (telfono, correo electrnico, fax, etc.).
Tabla 8.3. Aspectos lingsticos.
Dejar constancia
Al hablar: tono,
volumen, claridad,
control
Vocabulario
adecuado
Evitar errores
al hablar
Si claro ...
Poner nfasis al hablar, demostrar
inters y colaborar.
Vocabulario correcto y accesible.
Uso del nosotros para referirse a
la organizacin.
Uso del Usted para el trato con el
cliente.
Corregirlos si se producen.
Silencio, actitud en la forma de
hablar, gruidos.
Tono montono, sarcstico, irritado.
Utilizar vocabulario demasiado
tcnico que puede no ser entendido
por el cliente.
Usar expresiones malsonantes.
Hablar mal de la empresa.
Uso del tuteo.
Evitar que sean numerosos, ya que
reflejan incompetencia.
Haz una lista de situaciones propias del trabajo en automocin en las que el marke-
ting sea determinante.
Cada vez es ms usual que las grandes empresas del sector del autmovil busquen
establecer relaciones comerciales va Internet (sobre todo con los jvenes) . Indica
las ventajas e inconvenientes de este tipo de relacin virtual, y busca tres ejemplos
relacionados con la pregunta.
Elabora una lista con siete ofertas de sustitucin de neumticos, filtros, etc., muestra
la publicidad con el respectivo logo, comentario, etc., cul de las mostradas pare-
ce la publicidad ms elaborada y fiable?
Busca por Internet imgenes relacionadas con la Tabla 8.2, del apartado aspectos
negativos.
Busca el significado de la palabra asertividad, y explica si es necesaria dentro del
marketing interpersonal.
312
(3 o 4 horas con la correccin y segn el nmero de alumnos) . Sala informtica del centro.
a) Formando grupos de tres personas con los compaeros de clase, realizar la creacin de un logo (solo imagen) de
un taller que solo trabaja temas relacionados con la carrocera. Posteriormente, entre toda la clase se decidir el
mejor logo.
b) Una vez se ha decidido el logo, deberis crear una frase para el logo que haga al taller fcilmente reconocible. Pos-
teriormente, entre toda la clase se decidir la mejor frase.
(contina)
e) Una vez ya se tenga creado el logo y la frase, deberis crear una publicidad de tal nivel , que tericamente un futuro
cl iente en el momento que tenga problemas de carrocera con su vehculo, decida vi sitar nuestro taller para que le efec-
tuemos la reparacin sin pensar en ningn otro. Posteriormente, entre toda la clase se decidir la mejor publicidad.
Para ayudaros a pensar en los tres puntos de trabajo, a continuacin se os muestra unas bases o preguntas que
deberis haceros al disear cada uno de los diseos:
O Quedan bien defi nidos los tres puntos claves de la comunicacin en el ser humano (informar, colaborar, bus-
car relacin comercial)?
O Queda claro el mensaje al receptor?
O Queda bien definida nuestra imagen de taller? Pensar siempre en clientes de todas las edades y sexo.
O Es fcil de recordar?
O Es creble, es real?, ya que muchas veces el cl iente piensa en esto, y cree que la publ icidad es engaosa.
d) Si el tiempo lo permite, evolucionar el proyecto, ya que vuestro taller ha decidido crear una nueva lnea de negocio
y quiere dedicarse a la colocacin de Vlf'-JILOS para trabajar tambin con grandes empresas, genera los tres puntos
anteriores ms la publicidad que le enviarais a la empresa por e-mail o carta.
11 8.2. Sistemas de organizacin
de las empresas: organigramas
Es necesario que dentro de la estructura organizativa de la empresa, quede bien de-
finida la estructura y los diferentes rangos laborales, esto ayuda al trabajador a saber
cul es su posicin dentro de la empresa, y en caso de cualquier duda tcnica o admi-
nistrativa a quin debe acudir. Un sistema organizativo ordenado siempre ofrece resul-
tados eficientes.
8.2.1. Definicin
Un organigrama es una representacin grfica de la estructura organizacional de una
empresa, o de cualquier otra entidad, en la que se indica, de forma esquemtica, la posi-
cin de los rganos que la integran y, a su vez, se muestran las relaciones que guardan
entre s. Cabe destacar que un organigrama representa las lneas de mando y de jerar-
qua de poder de la empresa, as como los canales internos de comunicacin, aunque
puede haber casos en que estos elementos y la representacin grfica no coincidan.
Un organigrama resulta de suma importancia y utilidad para empresas, entidades pro-
ductivas, comerciales, administrativas, polticas, etc., para establecer lmites y control sobre
la estructura organizacional a la vez que mejora y aumenta la eficacia de funcionamiento
interno de los distintos rganos. Todos los integrantes de una empresa deben estar represen-
tados de modo que pueda conocer ms y mejor el entorno laboral en el que se encuentra.
8. 2. 2. Tipos
Los organigramas se pueden clasificar segn su tipo de representacin grfica, y esta
se divide en los siguientes:
Verticales
Muestran los distintos rganos que componen la empresa en forma piramidal, de arri-
ba hacia abajo.
En el sector privado y en
grandes empresas, por
lo general , los diferentes
niveles generalizados son:
Primer nivel (Asamblea
de accionistas) .
Segundo nivel (Consejo
de administracin) .
Tercer nivel (Direccin
general) .
Cuarto nivel (Gerencia
general) .
Quinto nivel (Direccin o
jefatura).
Sexto nivel (Asesores de
servicio) .
Sptimo nivel (Oficina
y rea productiva) en el
mismo nivel jerrquico.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. MODULO 2: TECNICAS DE COMUNICACIN
313
Jefe de
administracin
1 administrativo
1
2 recepcionistas
4 mecnicos
Jefe
postventa
Jefe
de taller
3 chapistas
Jefe
recambios
2 recambistas
1 pintor
Jefe
de ventas
2 comerciales
Figura 8.5. Ejemplo de organigrama vertical.
314
En este tipo de organigramas, los puestos subordinados se representan por cuadros
en un nivel inferior, los cuales van ligados a travs de lneas que representn la comuni-
cacin con el mando superior. Del mando de segundo nivel se sacan otra vez lneas de
comunicacin con el mando de autoridad superior y as sucesivamente.
Los cuadros de nivel pueden ir representados simplemente por el tipo de mando o
colocando generalmente el nombre de la persona, e inmediatamente debajo y dentro del
mismo cuadro el cargo que desarrolla.
En los talleres es comn encontrar en los cuadros de los organigramas el nmero de
operarios que desarrollan las tareas como se muestra en la Figura 8.5.
Horizontales
Muestran la disposicin de los elementos de izquierda a derecha por orden de jerar-
qua organizacional, y los diferentes niveles se disponen en columnas de forma simi-
lar al vertical.
Jefe de taller
Jefe de ventas
Figura 8.6. Ejemplo de organigrama horizontal.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. MOULO 2: TCNICAS OE COMUNICACIN
4 mecnicos
1----+--...-i 3 planchistas
2 pintores
Recambista
Vehculos 1
segunda mano,
Mixtos
Combinan aspectos de los dos anteriores para una mejor visualizacin de los ele-
mentos. Suele emplearse cuando hay un gran nmero de ramificaciones en los niveles
inferiores.
. 2
. admlnii;tracin
Figura Ejemplo de organigrama mixto.
Escalares
Muestran los niveles segn la sangra aplicada a cada elemento. Por lo tanto cuanto
menor es la sangra, mayor es el nivel de mando.
Tabulares
Son una variante de los organigramas anteriores. Coinciden en marcar los nive-
les jerrquicos mediante la sangra, pero difieren en que estos no tienen lneas de re-
lacin.
DIRECCIN GENERAL
DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN
Departamento de l+D
Departamento de servicios y reparaciones
Departamento de logstica
DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL
Departamento comercial del rea nacional
Departamento comercial del rea local y autonmico
DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO ECONMICO
Departamento de reclamacin de cobros
Departamento de presupuesto y facturacin
Figura 8 Organigrama tabular.
A
81
C1
D1
82
C2
C3
83
C4
D2
ura 8 Organigrama escalar.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. DULO 2: TCNICAS DE COMUNICACIN
saba6 ttue ...
GuyKawasaky dijo: Cuando
encantas a la gente, tu
objetivo no es hacer dinero
con ellos o que hagan
lo que t quieres, sino
inundarlos de alegra.

De bloque
Son una variante de los verticales y contienen aspectos de los tabulares. Permiten dis-
tinguir con mayor detalle los elementos situados en los ltimos niveles jerrquicos.
1 1 1
1
Subsecretaria A
1 1
Subsecretaria B
1 1
Subsecretaria C
1
1 1 1
1. Direccin 3. Direccin 5. Direccin
1.1. Departamento 3.1. Departamento 5.1 . Departamento
1.1 .1. Oficina 3.1 .1. Oficina 5.1.1. Oficina
1.1.2. Oficina 3.1.2. Oficina 5.1.2. Oficina
1.1.3. Oficina 3.1 .3. Oficina 5.1.3. Oficina
1.2. Departamento 4. Direccin 5.2. Departamento
1.2.1. Oficina 4.1. Departamento 5.2.1. Oficina
1.2.2. Oficina
4.1.1 . Oficina
5.2.2. Oficina
1.2.3. Oficina
4.1.2. Oficina
5.2.3. Oficina
2. Direccin
4.1 .3. Oficina
6. Direccin
2.1. Departamento
4.2. Departamento
6.1 . Departamento
2.1.1. Oficina
4.2.1. Oficina
6.1 .1. Oficina
2.1 .2. Oficina
4.2.2. Oficina
6.1 .2. Oficina
2.1.3. Oficina
4.2.3. Oficina
6.1.3. Oficina
2.2. Departamento 6.2. Departamento
2.2.1 . Oficina 6.2.1 . Oficina
2.2.2. Oficina 6.2.2. Oficina
2.2.3. Oficina 6.2.3. Oficina
Figura 8.10. Diagrama de bloque. Adaptado de Enrique B. Franklin.
Circulares
Muestran los niveles de cada rgano segn la distancia al centro del crculo, siendo el cen-
tro el nivel jerrquico ms alto y el exterior el ms bajo. Los elementos que se ubican en un
mismo crculo son del mismo nivel y las lneas muestran las relaciones entre los niveles.
Departamento 8
----:-i
Departamento A
\
[""'Se"ccin 1

Seccin 4""]
8 1. Ejemplo de organigrama circular. Adaptado de Elia Rafael de Zuari.
316
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. ,JOULO 2: TCNICAS DE COMUNICACIN
(3 horas segn la correccin y nmero de alumnos) .
Formando grupos de tres personas con los compaeros de clase, realiza los tipos de diagramas distribucin (expues-
tos a continuacin) de los puestos de trabajo en:
a) El instituto.
b) Tu taller de confianza o trabajo.
e) Una empresa que conozcas (que sea fiable) .
Es de suma importancia cmo pides la informacin a las personas, ya que generalmente a las empresas les cuesta dar infor-
macin de este tipo, por lo tanto has de ser muy hbil y cauto, nociones que a la larga sern necesarias en tu trabajo.
Los tipos de diagramas a realizar son:
Circular (del tipo que quieras) . Mixto.
11 8.3. fstablecimiento de los canales
de comunicacin con el cliente
Existen muchos y variados canales de comunicacin, como los ya estudiados en el
Captulo 6. Pero hay que hacer hincapi en ellos para poder establecer una buena comu-
nicacin con los clientes. A menudo se tiende a pensar que la comunicacin presencial
es la realmente importante, el cara a cara con nuestros clientes, y en parte es cierto. Lle-
gar a dominar la comunicacin interpersonal es un reto, y en muchos casos, incluso un
arte. En una conversacin presencial hay muchos parmetros que hay que tener en cuen-
ta para poder transmitir nuestro mensaje, no solamente con el lenguaje, sino tambin con
nuestros gestos, postura, tono de voz, expresiones faciales e incluso con el atuendo. Pero
no por eso hay que escatimar esfuerzos en establecer y mejorar nuestra accin comuni-
cativa no presencial. Precisamente, debido a la ausencia del factor visual entre emisor y
receptor, la tarea de transmitir nuestro mensaje se hace ms complicada para conseguir-
lo con la misma eficacia que de forma presencial. Por eso, aunque s es cierto que domi-
nar el arte de comunicarse cara a cara requiere de una gran habilidad, la conversacin a
distancia implica un mayor esfuerzo ya que no disponemos de ciertos factores de ayuda
(gestos, manos, sonrisa, etc.) para llegar a nuestro cliente.
Queda claro, por tanto, que ambos canales de comunicacin (presencial y no presen-
cial) requieren, al menos, de la misma atencin por parte de la empresa. Hay que esta-
blecer formalmente canales de comunicacin para que los clientes puedan usar como
medio para ponerse en contacto con la empresa y viceversa.
El cliente estar contento siempre que sea bien recibido por nosotros, esta tarea ser en-
cargada al asesor de servicio, que siempre ser la imagen de la empresa para el cliente.
8.3.1. Canales presenciales
Como taller hemos de establecer canales presenciales para establecer comunicacin
con los clientes. La conversacin cara a cara es una forma muy eficaz y eficiente, ya que
ayuda a resolver necesidades o dudas del cliente en el mismo momento. Un trato agrada-
ble, correcto y cordial har que los clientes tengan la sensacin de estar recibiendo una
buena atencin y de forma personalizada.
De bloque.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS . C ULO 2 TCNICAS DE COMUNICACIN
317
318
<.<.C.onc.re.to.r um. vento.
e..s imparto.rite., pe.ro
l ~ o r la fide.l1dad de. lo5
clie.nte..s e.6 llftoJj)
Sto.n Ro.pp
En cuanto a las vas de comunicacin presencial, se ha de tener previsto al menos,
las siguientes formas:
Recepcin
La recepcin de un taller es sin duda uno de los puntos ms concurridos y ms im-
portantes donde establecer contacto con los clientes, escuchar sus necesidades y plan-
tearles soluciones.
Un buen espacio dedicado a ello, limpio y ordenado dar buenas sensaciones a nues-
tros clientes y mejorar la calidez de la acogida en el taller.
Hay que evitar mantener a los clientes de pie durante la espera. Por lo tanto, ser en-
riquecedor para la recepcin tener un rea de espera debidamente establecida.
Sala de reuniones
La sala de reuniones nos proporciona un espacio ms apartado del resto del taller, evi-
tando as los ruidos y las interrupciones. Es una sala donde se puede dedicar una aten-
cin ms personalizada y cercana. Adems, podemos atender al cliente mejor ya que
ver que estamos por y para l en ese momento y dispuestos a satisfacer cualquier ne-
cesidad o problema que tenga.
Habr que evitar las salas con mesas de despacho corrientes, donde nosotros adopta-
mos una posicin de superioridad (de jefe) frente a la ubicacin del cliente, ya que la
mesa simboliza una barrera entre nosotros. Por eso, es muy importante tener una mesa
redonda donde el trato sea de t a t.
Sala de 11descanso 11
La sala de descanso tiene la funcin de ser un rea de relax dentro de un ambiente
informal. Es muy til para tomar un respiro cuando necesitamos descansar durante unos
minutos. Estas paradas a menudo van muy bien para seguir concentrado y listo duran-
te el resto de la jornada.
Pero la sala de descanso tambin es un rea muy til de cara al cliente. Poder ir con l a
una zona desenfadada y sin formalidades suele verse como un signo de acercamiento y enten-
dimiento. Tomarse un refresco o un caf puede ayudar a establecer una fuerte y duradera re-
lacin con el cliente, ya que sentir a la empresa como un sitio acogedor e incluso familiar.
Esta sala tambin es muy til para poder acercar posiciones en caso de enfrentamien-
to leve, pequeos desacuerdos, malentendidos o retrasos. A veces, una pequea compen-
sacin con una bebida y un momento de relax soluciona muchos problemas.
8.3.2. Canales no presenciales
En cuanto a los canales de comunicacin no presenciales, la lista es ms extensa. Es-
tos canales ofrecen la ventaja de poder establecer contacto con el cliente a distancia, de
forma que no tiene por qu personarse en el taller. Tambin es muy til si pretendemos
mandar cierta informacin a un cliente (ofertas promocionales, nuevos servicios, la fi-
nalizacin de una reparacin, la llegada de algn recambio que el cliente solicita, etc.).
Gracias a las tecnologas de la informacin de hoy en da, potencialmente existen mul-
titud de vas de comunicacin de este tipo con los clientes. Nos centraremos en aque-
llos ms accesibles y populares.
El uso del telf ono est muy extendido y es la forma ms fcil y directa de poder esta-
blecer una va de comunicacin con los clientes. Cabe destacar el uso de ciertas tcnicas
de comportamiento ante el uso del telfono, ya que si no realizamos una comunicacin
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. ULO 2: TECNICAS DE COMUNICACIO
efectiva, podemos poner al cliente en un estado de incomodidad, indiferencia, intranqui-
lidad, etc. En muchos casos una inadecuada atencin telefnica precipita al cliente a una
mala predisposicin cuando vaya al taller a comunicarse de forma presencial.
Es muy importante iniciar la conversacin saludando al cliente. Posteriormente hay
que identificarse (con nuestro nombre y el nombre del taller o la marca). Finalmente le
ofreceremos nuestra atencin para ayudarle en caso que el cliente llame para solicitar
algo, en caso contrario, si el taller llama al cliente, entonces le brindaremos el motivo
de la llamada. Estos tres pasos son realmente importantes para poder empezar con buen
pie una conversacin telefnica.
Asimismo, durante la conversacin habr diferentes aspectos que hay que tener pre-
sente a lo largo de toda la comunicacin:
Hablar claro, pausado y vocalizando bien. La simpata y la cordialidad son pun-
tos clave.
Escuchar con atencin. Saber escuchar las necesidades y deseos de la otra parte
muestra predisposicin. A su vez, tener la habilidad de hacer preguntas que permi-
tan obtener ms informacin ser muy til para el taller y simbolizar una mues-
tra ms de nuestro inters por atender al cliente.
Mantener el auricular alineado con la boca, nada de mantener el telfono entre la
cabeza y el hombro. En esta posicin el volumen y el tono de voz se ve afectado
y denota cierta prisa o estrs que transmitimos al interlocutor y notar que no se
le est prestando el 100 % de la atencin.
Evitar ruidos o interrupciones durante la conversacin. Y si una interrupcin es
inevitable se le pedir el consentimiento al cliente para poderla atender.
No hablar con otras personas durante la conversacin. En caso de tener que con-
sultar alguna cuestin, es preferible mantener al cliente en espera porque no
quiere saber ni le interesa las conversaciones internas, solamente le interesa que
su conversacin con el interlocutor llegue a buen puerto.
En caso de dejar a un cliente en espera tambin se le pedir permiso previa-
mente, de modo que l es el que autoriza a aguardar un cierto tiempo. Los tiempos
de espera han de ser muy reducidos, ya que a nadie le gusta estar pegado al tel-
fono escuchando una meloda durante largos minutos.
Por telfono no valen las excusas, todo tienen que ser soluciones. Si no se le pue-
de brindar en ese instante, como representante del taller a travs del telfono se
encargar personalmente de llevar la gestin a una solucin sin que el cliente ten-
ga que estar pendiente o volver a llamar. Como taller se dar la sensacin de res-
ponsabilidad y buen trato ante cualquier inconveniente.
En cuanto a la recepcin de una llamada, se ha de procurar que la atencin a di-
cha llamada sea lo antes posible. Irrita estar al telfono para contactar con un ta-
ller en el horario correcto y que nadie se digne a contestar o a contestar despus
de un minuto sonando.
Mediante el SMS podemos transmitir una informacin a nuestro cliente de forma r-
pida y clara. Este tipo de canal de informacin tiene ciertas ventajas que vale la pena re-
calcar para poder hacer un buen uso de este recurso:
No se necesita interrumpir al cliente de las actividades diarias que est realizando
en el momento de la recepcin del mensaje.
Este sistema es ampliamente conocido, debido a la alta popularizacin del tel-
fono mvil, y por lo tanto, es un mtodo de comunicacin que est al alcance de
todo el mundo.
LOG STI CA Y CO MUNICACI N EN UN TALLER DE VEHCULOS. ULO 2: TECNICAS DE COMUNICACION
319
Ree-uerda
La escritura al no tener
tonalidad puede llegar a dar
malas interpretaciones, por
lo tanto usa las palabras y
frases correctas cuando te
expreses por escrito.
El sistema de SMS es extremadamente accesible. No requiere ningn tipo de ges-
tin previa. Todo terminal mvil recibe y muestra los mensajes con una interfaz
fcil y sencilla.
Debido a su limitacin en caracteres, el mensaje ser corto y claro, cosa de agra-
decer por la mayora de clientes.
Resulta especialmente til para comunicaciones de un solo sentido (del taller ha-
cia el cliente), como por ejemplo el caso de avisar al cliente de la disponibilidad
de un recambio que solicit, de la finalizacin de una reparacin, de la confirma-
cin de una cita, etc.
A travs del correo electrnico o e-mail podemos transmitir una informacin a nues-
tro cliente de forma instantnea. Engloba ventajas de los dos sistemas de comunicacin
anteriores. Este tipo de canal ofrece una gran versatilidad comparado con el SMS, debi-
do a que no hay lmite de texto y se pueden implementar aspectos estticos corporativos
en el mensaje, adems de ser una va de doble sentido (del taller al cliente y del clien-
te al taller). Respecto al telfono, ofrece la posibilidad de establecer comunicacin con
el cliente sin interrumpirle de sus tareas diarias y tambin ofrece cierta oficialidad de la
informacin, evitando as malentendidos o interrupciones.
A continuacin se repasan algunas de las caractersticas ms importantes que hay que
tener en cuenta en el uso de este canal:
En el caso de tratarse de una respuesta a una solicitud de un cliente, ser de vital im-
portancia la rapidez con que se devuelva la contestacin. Cuando un cliente se comu-
nica a travs de un email no tiene excesiva prisa en obtener la respuesta, pero eso no
quiere decir que tenga que esperar y esperar hasta pensar que su solicitud ha cado en
el olvido. Es muy importante responder a las cuestiones solicitadas en el menor tiem-
po posible, siempre en un periodo menor de 6 horas. Ms all se tendr el sentimiento
de desatencin. En el peor de los casos el lmite de espera se establece en 24 horas.
Otro punto clave de este sistema ser la forma como se presente la informacin en
cuanto a la utilizacin de un vocabulario y una gramtica correcta y formal. No se
deben olvidar aspectos como el saludo, la despedida o agradecimientos.
Se ha de establecer un contacto personal, por eso se adecuar el texto y contenido a
cada cliente en cuestin. Un email es una cantidad de informacin relativamente gran-
de comparado con un SMS, luego el cliente espera ver en dicha informacin una dedi-
cacin por y para l, es decir, espera una respuesta personalizada e individualizada. Los
emails masivos e impersonales suelen ser desatendidos u olvidados por los clientes.
Es importante mostrar claridad y profesionalidad en la respuesta. Se ha de respon-
der lo que el cliente solicita. Respuestas parciales o incompletas dejan muy mal
sabor de boca, especialmente despus de esperar algunas horas para obtenerlas.
Tambin hay que hacer hincapi en la calidad y cantidad de la respuesta. Se ha de
usar un texto relativamente corto pero muy rico en contenido. Ser claro y conciso
es de agradecer en toda respuesta, y especialmente en este tipo de canal.
Resulta especialmente til en caso de transmitir al cliente un contenido publicitario
y/o promociona!. Este canal tiene mucho potencial como medida de promocin y
fidelizacin. Su abuso tendra consecuencias nefastas, pero en la justa medida re-
sulta de lo ms atractivo para los clientes y les mantenemos informados de aquellos
aspectos que ms les puedan interesar, como las ofertas, o algn cambio de horario
o una nueva remodelacin. Tambin se puede aprovechar una respuesta a un clien-
te para poder incluir aspectos promocionales de forma individualizada.
Es tambin una va perfecta para el envo o recepcin de documentos (una copia
de una factura, una orden de reparacin, etc.), ya que evita que el cliente tenga que
desplazarse hasta el taller.
320
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MDULO 2: TCNICAS DE COMUNICACION
La gratuidad y la velocidad de este canal (los mensajes se envan y reciben instan-
tneamente) Jo hacen realmente competitivo para un uso habitual en los talleres.
En cuanto al correo postal o correo ordinario podemos caer en la tentacin de pen-
sar que es un mtodo que est empezando a considerarse menos efectivo y que est en
desuso. A diferencia del correo electrnico, este sistema no requiere de ninguna tecno-
loga y su red global tradicionalmente establecida permite llegar al 100 % de la pobla-
cin. Algunas de sus particularidades son:
Es tan seguro y fiable como el correo electrnico si certificamos los envos.
Hoy en da todava sigue pesando ms el recibir algo fsico que algo digital que
no existe. Un mensaje escrito en un soporte real llega mejor a la mayora de las per-
sonas, por lo tanto, se puede conseguir un mayor grado de satisfaccin del clien-
te, especialmente en el caso de recibir una carta personalizada.
Este sistema permite no solamente enviar mensajes de texto, tambin permite po-
der hacer llegar paquetera, muy til para el caso de documentos de mayor volu-
men, catlogos, elaboradas felicitaciones o agradecimientos, etc.
Hoy en da se suele usar este canal como una va unidireccional (del taller al clien-
te). Es muy til para el envo de documentos oficiales originales, objetos con vo-
lumen y dems artilugios promocionales. Tambin se puede usar como va de
seguimiento del cliente, de forma que se le puede informar cundo debera con-
certar cita para una revisin en funcin de su histrico.
El objetivo como empresa ha de ser saber combinar dichos sistemas para poder dar
respuesta y servicio a nuestros clientes de una forma eficaz. Es una habilidad el saber
elegir en cada momento y a cada cliente qu mtodo es ms efectivo para dar solucin
a cada situacin.
(3 o 4 horas con la correccin y segn el nmero de alumnos)
saba6 ~ u ...
La inversin de una
empresa en marketing se
busca para:
Fidelizar a los clientes.
Crear nuevos clientes.
Recuperar a clientes que
hayan dejado de serlo.
Proyecto revisin de la publicidad. Formando grupos
de cuatro personas con los compaeros de clase, rea-
lizar con una cmara digital diferentes fotografas de ta-
lleres donde se muestren caractersticas que lo hagan
fcilmente definible (logo, imagen, etc.), deberis ser
concisos y exactos ya que realizaris una presentacin.
b) Revisa la informacin audiovisual, es decir, publici-
A continuacin se expondr en clase la presentacin,
donde explicaris qu pretende transmitir el taller con
su logo y publicidad.
Revisin de la exposicin por el grupo clase y el pro-
fesor.
Buscar por Internet un modelo de vehculo nuevo, y
analizar las ideas que pretende dar sobre el vehculo el
fabricante. Deberis ser concisos y exactos ya que rea-
lizaris una presentacin.
Informacin necesaria para ayudarte en el ejercicio:
a) Revisa la publicidad escrita, por lo tanto tendrs
que ir a un concesionario y pedir un catlogo, ana-
lizar bien las fotos, texto, y unos ciertos detalles
que se quieren dar al vehculo ya que salen en va-
rias fotos.
dad por radio y por televisin.
A continuacin se expondr en clase el vehculo elegido
y explicaris qu pretende transmitir el fabricante del ve-
hculo, es importante recordar que la publicidad es car-
sima y que la marca ha de vender muchos vehculos del
modelo publicitado para recuperar la inversin.
Revisin de la exposicin por el grupo clase y el pro-
fesor.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. ULO 2 TCNICAS DE COMUNICACIN
Ree-uerda
" La calidad se da cuando
nuestros clientes vuelven,
y nuestros productos
no. Lema de calidad de
Siemens.
8. 4. Procedimientos de obte nci n
y recogida de info rmacin
Como muy bien sabemos, conocer a nuestros clientes es fundamental. Pero no nos
hemos de ceir exclusivamente a desarrollar un perfil de cliente estndar, sino a cono-
cer realmente a nuestros clientes de una forma ms cercana y personal. Se han de plani-
ficar, por tanto, canales y estrategias que nos permitan llegar ms y mejor a los clientes
y de forma individualizada. Es por eso que han de existir protocolos de obtencin y re-
cogida de informacin que ayuden a la empresa a conseguirlo.
Adems, estos procedimientos han de servir tambin como va de canalizacin de po-
sible informacin por parte de los clientes. Es decir, hemos de establecer procedimien-
tos bidireccionales entre el taller y/o marca y el cliente.
Entrevista personal. Es el mtodo ms tradicional. Durante la recepcin, hay que
presentarse al cliente y establecer comunicacin con l. El trato cara a cara permi-
te poder conocer al cliente y sus necesidades para poder dar la respuesta ms efi-
caz posible. Durante la conversacin se podr introducir y guardar registro de los
datos del cliente, as como sus rdenes de reparacin entre otros.
Encuestas. Se pueden establecer como forma de entrada de informacin hacia el
taller encuestas para conocer diferentes aspectos personales que de forma conven-
cional tal vez sean difciles de conseguir o bien aspectos de opinin sobre algn
tema relacionado con el taller: consulta sobre promociones, valoracin de la aten-
cin, opinin acerca de la reparacin, etc.
Cuestionarios. Si se utilizan adecuadamente pueden llegar a proporcionar infor-
macin muy valiosa acerca de los intereses y valoraciones de los clientes. Son muy
dados a poder formalizarlos va correo postal o bien va correo electrnico. No hay
que caer en la tentacin de querer abarcar mucho, ya que para el cliente supondr
una tarea larga y tediosa que no le reporta nada y lo ms seguro es que acabe por
no realizarlo. Hay que ser muy claro y escueto para que no implique un tiempo ex-
cesivo de dedicacin a los clientes.
Bases de datos. Esta no es una informacin directa del cliente pero gracias a los
histricos del taller se pueden conocer todos los registros que un cliente ha reali-
zado y as formalizar estadsticas cuyos informes revelan informacin que a me-
nudo queda oculta en el da a da. Son muy tiles en cuestiones a largo plazo tales
como las tendencias y costumbres de los clientes en funcin de ciertos parmetros
como la edad, el sexo, el tipo de vehculo, etc.
Sondeos telefnicos. Las llamadas a clientes con el objetivo de poder obtener cier-
ta informacin pueden ser un arma de doble filo. Es muy importante que las llama-
das se hagan dentro de los parmetros de cordialidad, amabilidad y brevedad que
siempre hay que establecer con un cliente. No por el hecho de ser un mero sondeo
de opinin hay que rebajar los niveles exigidos ante un cliente. En caso de no rea-
lizarse correctamente conseguiremos una actitud de molestia por parte del clien-
te, cosa que sera ms negativa que no haberse puesto en contacto con l. Adems,
siempre se pedir permiso para poderlo realizar y se le avisar del tiempo aproxi-
mado que tiene que dedicar a responder a las preguntas o cuestiones planteadas.
Buzn de sugerencias. Este mtodo ofrece la posibilidad al cliente de manifestar-
se en cualquier momento y acerca del tema que crea conveniente. Esta libertad de
expresin implica que los clientes puedan con sus escritos llegar a tocar o a apun-
tar aspectos que no han sido objeto de anlisis por parte del taller y que necesi-
ten ser revisados. En los casos de usar esta va como canal para transferir quejas,
322
LOGSTICA Y COMU NICACI N EN UN TALLER DE VEH CULOS. ULO 2 TCNICAS DE COMUNICACIN
estas han de ser analizadas desde el punto de vista constructivo para mejorar los
puntos en los que no se ha tenido xito. Es muy importante poder contactar con
aquellos clientes que se han mostrado insatisfechos y as lo han demostrado, para
poderles ofrecer una solucin o compensacin. La informacin que brindan con
sus quejas tiene un gran valor.
8.6 Elige la marca de tu vehculo e investiga y analiza las siguientes cuestiones:
a) Investigacin de mercado.
Ventas aos 2009 y 201 O.
Modelos que actualmente se pueden comprar en el pas.
b) Productos y precios.
Analiza el precio de tres recambios entre modelos de la misma marca.
Analiza el precio de tres productos respecto otras marcas.
lPosee algn producto que no tiene otra marca?
e) Imagen y comunicacin.
Logo.
Publicidad de artista o deporte que la hacen reconocible.
Plan de marketing para este ao.
d) Formacin.
Tipo de formacin a sus empleados.
Tipo de formacin a otros estamentos.
e) Fidelizacin a la marca.
Sistema de fidelizacin a la marca.
Ventajas que posee esta marca respecto a otras.
Servicios (hogar, seguro, etc.) .
f) Postventa.
Tipo de comunicacin con el cliente (telefnica, e-mail, etc.).
Facilidades para efectuar reparaciones o revisiones de taller.
11 8.5. Imagen corporativa
La imagen corporativa es el mtodo por el cual se consigue ubicar una empresa y/o
marca en la consciencia del pblico. Analizando los conceptos de imagen se pueden
ajustar el modelo y las prcticas empresariales. La imagen corporativa es muy valiosa y
refleja una sensacin de fortaleza y excelencia frente a la competencia y facilita el ob-
jetivo de atraer clientes en un entorno de competencia intensa.
8.5.1. Puntos fuertes
Es fundamental establecer un rasgo caracterstico o una distincin sobre el resto de la
competencia. La experiencia en estos casos es de gran ayuda para determinar qu puede
hacer a una empresa diferente de otra. Es importante realizar un estudio de aquello que
se quiere ser y aquello que no. Para poder transmitir una imagen y un mensaje de marca
claro hay que investigar el entorno y el mercado, definir el tipo de cliente objetivo, co-
nocerlo y precisar cmo queremos que nos vean como marca.
La imagen corporativa es un
sistema de signos visuales
que tiene por objeto distinguir
o facilitar el reconocimiento
de una empresa u organiza-
cin de otras que se dedican
al mismo sector.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS . MDULO 2: TCNICAS DE COMUNICACIN
323
-,
Columna
1 vertebral :
' --
Una vez realizado cierto trabajo de campo y definida la imagen de marca que se quie-
re transmitir, es importante reflejarlo en la imagen corporativa que ha de establecer es-
tndares que hay que cumplir en todos los aspectos. La proyeccin visual y esttica es
algo que afecta mucho a la manera de ver a la empresa por parte de los clientes. Pero la
imagen corporativa no solamente se centra en el packaging, los colores de la marca, las
tarjetas de presentacin, la pgina web, la direccin de correo electrnico o el sistema
de gestin, sino en la gente que representa a la marca. Animar, motivar y ensear (la for-
macin en este aspecto tiene un papel fundamental) ha de ser la clave para fortalecer la
sensacin de un taller que garantiza el trabajo bien hecho y con las mximas garantas
de servicio y atencin, desde el primer contacto hasta el servicio post-venta.
Es importante detectar y conocer aquello que nos hace diferentes y especiales res-
pecto al resto y garantizar dicha posicin de privilegio entendindola como una herra-
mienta de crecimiento.
8.5.2. Puntos dbiles
La filosofa a seguir ha de ser la de la mejora continua. Se han de disear procesos de
deteccin de puntos dbiles en la gestin, y por lo tanto, imagen de una empresa. Exis-
ten diversas herramientas que nos permiten lograr tal fin, como por ejemplo los grficos
de Pareto, los diagramas causa-efecto o el anlisis DAFO entre otros.
-
o "'
e: -

CI> 'C "'
Positivos
para alcanzar
el objetivo
Negativos
para alcanzar
el objetivo
100 %
\ \ menor
' -i

Fortalezas 1 Debilidades
ro
:;
Porcentaj e
acumulado
'
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o
Oportuni-
dades
Amenazas
e:
<ll
::J
(.)
<ll
u:
Causa
Figura 8. 12. Ejemplos de herramientas que nos pueden ayudar a detectar puntos de mejora.
324
Los puntos dbiles han de ser estudiados en los diferentes mbitos del negocio, ya sea
la competencia, los tiempos de proceso, los aspectos financieros , la ubicacin del taller
o la demanda. Estos puntos dbiles han de ser tomados como oportunidades de mejora,
para cada vez ser ms competitivos frente a las dems marcas. Se tienen que debatir y
decidir medidas correctoras e implementar innovaciones que permitan corregir los aspec-
tos ms desfavorecidos. Es importante dar tiempo a las nuevas implantaciones y evaluar
continuamente la tendencia de los parmetros que indican si se est actuando correcta-
mente y hacia el objetivo marcado.
8.5.3. Informacin a transmiti r
Los puntos fuertes de nuestra imagen corporativa han de ser conocidos por los clien-
tes y han de ser motivo de orgullo y satisfaccin por quienes componen la empresa.
Tambin ha de servir de motivacin para seguir perfeccionando y mejorando las dems
reas implicadas.
LOG STICA Y COMUNICACIN EN UN TALLE R DE VEHCULOS. OULO 2 DE COMUNICACIN
o
e:
:
"'
"' "-
"'
"'
e:
o

ii
w
@
Figura 8.13. Ejemplo del smbolo de un vehculo hbrido.
En cuanto a los puntos dbiles, la empresa y sus empleados lo vern como oportunidades
de mejora y as hay que sentirlo y transmitirlo. Pese a que todo cliente busca la empresa per-
fecta, en realidad se sabe que eso es una utopa, as que lo que da verdaderamente valor a la
transaccin son los esfuerzos que implican ir hacia adelante en un mejor producto, servicio e
imagen. Las mejoras han de ser conocidas por todos y cada uno de los miembros implicados
en la empresa han de sentir los objetivos globales como objetivos propios. De esta forma se
har saber al cliente que est en buenas manos con gente que mejora con el da a da.
En la Figuras 8.13 y 8.14, se muestra un ejemplo de lo que un smbolo puede llegar a me-
jorar la imagen de una marca, cuando un cliente divisa un smbolo relacionado con la ecologa,
indirectamente interpreta que el fabricante es moderno, que evoluciona, que aplica las ltimas
tendencias y sobretodo un mensaje que hoy en da est calando muy hondo al consumidor,
que daa poco al medio ambiente. Esto ha marcado mucho en la publicidad de las marcas, ya
que hoy por hoy prcticamente todos los fabricantes tienen referencias a este trmino.
Figura 8.14. Ejemplo en FIAT de fa
evolucin de su lago.
11 8.6. Procedimientos de transmisin
de informacin dentro de la empresa
Toda informacin que obtiene el taller ha de ser susceptible de ser gestionada y llevada al
lugar correspondiente para su evaluacin y determinacin de las acciones pertinentes en rela-
cin a ella. Es tarea de la empresa establecer las vas necesarias para llegar a este objetivo.
~
Seales de
retroalimentacin
__ ..
TALLER DE PINTURA
Seales de
retroalimentacin
+--- ...
'
'
Seales
de control
Control de
gerencia
t- ,.,.,_ if:;J. Jefe de
~ t l l e r
Seales \
de control
Cliente
potencial
\ !
Recepcionista
Facturacin
servicio satisfecho
Figura 8.1" La informacin ha de ser capaz de fluir hacia todas las partes del organigrama para que siempre llegue al destino que fe corresponde.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MDULO 2 TCNICAS DE COMUNICACIN
325
saba6 ~ u e ...
La actitud negativa en
el entorno laboral est
relacionada con el nivel de
motivacin, que muchas
veces es debido al sistema
de retribucin e incentivos
laborales. Estos factores
son totalmente visibles
y muchas veces son
evaluados por el cl iente
que suele definir la actitud
del recepcionista como
pasiva, poco tolerante o
ineficiente.
Por lo tanto, son factores
que desde la direccin se
deben tratar para buscar
una solucin inmediata.
.
Mediante el establecimiento de vas de transmisin de informacin se conseguir in-
terconectar todas las reas implicadas, y todos los miembros involucrados debern sa-
ber utilizar con responsabilidad y buen criterio estas redes de comunicacin formal con
el resto. Estos canales formales pueden ser diversos, por escrito u orales.
8.6.1. Herramientas
Se pueden utilizar diversos mtodos como herramienta para que la va de transmi-
sin sea eficiente pero las ms usadas son:
Comunicacin escrita: se utilizar para aquellos asuntos que requieran oficialidad y
sean susceptibles de ser registrados. Canales como el correo electrnico y los escritos
servirn a tal fin. En caso de querer realizar una comunicacin ms global se utilizarn
recursos como el boletn informativo, el tabln de anuncios o el mailing colectivo.
Comunicacin oral: esta suele utilizarse para informacin ms superficial o que ne-
cesita de una respuesta inmediata. Tambin se suele usar como forma de transmisin
de informacin interna en relacin a aspectos de animacin y motivacin entre los em-
pleados, as como indicadores de mejora y coordinacin entre diferentes partes. Las
reuniones, en cualquiera de sus variantes (reuniones de progreso o seguimiento, de va-
lidacin, de coordinacin, de objetivos, etc.) son la herramienta formal ms utilizada.
Tambin las conversaciones de t a t son una gran herramienta de comunicacin, es-
pecialmente en lo que se refiere a motivacin y control de los procesos realizados para
las personas dentro de un mismo departamento o con el inmediatamente superior .
11 8.7. fvaluacin de la atencin al cliente
La atencin al cliente es un proceso encaminado a la consecucin de la satisfaccin
total de los requerimientos y necesidades de los mismos, as como tambin aumentar el
prestigio del taller y poder atraer cada vez un mayor nmero de clientes en el futuro. La
calidad de este proceso debe ser siempre innegable, es decir, hay que centrar esfuerzos
en la mejora de la calidad de la atencin al cliente.
Como es sabido, los clientes constituyen el elemento vital de cualquier empresa, y
en un taller la situacin es idntica. Sin embargo, son pocas las empresas que consiguen
adaptarse a las necesidades o deseos reales de sus clientes ya sea en cuanto a calidad,
eficiencia o servicio personal. No hay que olvidar que la atencin al cliente compren-
de todas las actividades que la empresa o sus empleados desarrollan o efectan, para sa-
tisfacerlos y, a su vez, implicarse de una forma ms profunda y cercana, no solo or sus
quejas, cambiar un servicio y sonrer ante ellos. Es por ello que los mandos superiores
deben animar a mejorar la calidad del servicio que ofrecen a sus clientes. Este hecho no
es una mera eleccin, el futuro del negocio depende de ello.
Como taller que trabaja por y para los clientes, hay que plantear un entorno de auto-
crtica y analizar los puntos susceptibles de mejora para determinar acciones correcto-
ras que permitan aumentar la calidad de la atencin al cliente. Esconderse en un sistema
esttico de atencin, o vanagloriarse de los actuales procesos de satisfaccin, no es otra
cosa sino el primer paso hacia una realidad no muy lejana de descontentos y encuentros
desafortunados con quien realmente domina el mercado: el cliente.
Por todo ello, es primordial hacer continua evaluacin de los procesos de atencin al
cliente y su satisfaccin con el trato y servicio recibido. El concepto de mejora continua
ha de aplicarse en toda su extensin en estos procesos. Hay que olvidarse de metas rgi-
das y estticas, porque los tiempos y las situaciones sociales cambian, por lo tanto hay
que ir continuamente evaluando al taller en su relacin con los clientes.
326
LOG STICA Y COMUNICACI N EN UN TALLER DE VEHCULOS. MODULO 2: TCNICAS DE COMUNICACIN
Las tendencias actuales se han dirigido hacia la creacin de una cultura de servicio
por medio de enfoques gerenciales que proporcionan mtodos y herramientas para trans-
formar una empresa en un negocio dirigido al cliente y orientado hacia el servicio, con-
sagrando la excelencia como el objetivo de cualquier accin empresarial. Desde todos
los mbitos de la empresa hay que evaluar el entorno laboral y relacional que implica al
cliente, desde los altos mandos hasta la base, motivando y premiando la labor de mejora
e implicacin. Porque ese beneficio en las personas que componen la empresa se ver re-
flejado en el cliente y este devolver dicho valor en forma de negocio. Segn el que est
considerado como padre del management, Peter Drucker, la calidad no es lo que se pone
dentro de un servicio, es lo que el cliente obtiene de l y por lo que est dispuesto a pa-
gar. Es decir, la calidad no est determinada por lo que el taller ofrece, sino por lo que
el cliente obtiene para satisfacer sus necesidades. Y en este proceso evaluativo, el cliente
analiza a la empresa en funcin de la satisfaccin obtenida respecto a sus expectativas.
Mediante la medicin y anlisis de la calidad de la atencin al cliente se conseguir
que algo a priori no tangible se pueda gestionar, y por tanto, pueda ser mejorado. La ges-
tin y la mejora de la calidad de la atencin requieren identificar e implantar un sistema
de indicadores eficiente y prioritario. Para evaluar los aspectos en relacin a la atencin
al cliente existen dos vertientes de estudio y que estn vinculadas entre ellas: la relacin
taller-cliente y la relacin empleados-taller.
8.7 .1. Indicadores internos
La informacin se encuentra disponible en la empresa, y lo nico que hay que hacer
con ella es agruparla o procesarla convenientemente para formar las medidas deseadas.
Utilizaremos elementos como los cuestionarios y las encuestas para determinar el
grado de satisfaccin de las personas que forman la empresa en referencia a los diferen-
tes aspectos de relacin con los dems rganos participantes tanto horizontalmente como
verticalmente en el organigrama establecido.
Posteriormente, el pertinente mando estudiar los resultados y estos sern evaluados,
de esta evaluacin debe buscar la razn por la que se ha generado el malestar interno.
8.7 .2. Indicadores externos
Trata de medir la opinin explcita de los clientes sobre el servicio que reciben, y por con-
siguiente, su satisfaccin o insatisfaccin con el servicio recibido. A priori, un taller no tiene
por qu tener estos datos, y por tanto, requieren de acciones adicionales de bsqueda y obten-
cin de dicha informacin. Para ello se utilizarn otras herramientas, como por ejemplo:
Buzn de sugerencias.
Entrevista in situ.
Seguimiento telefnico.
Encuesta telefnica.
Cuestionario por correo postal o email.
La atencin al cliente es una parte integral de nuestro trabajo y no debe ser visto como
una extensin de ella. Sin los clientes, no podra existir un taller o concesionario de vehcu-
los. Cuando la satisfaccin de nuestros clientes es buena, por si solo nos ayudar a crecer en
el negocio, ya que seremos recomendamos a los amigos y familiares de nuestros clientes.
La prctica de servicio al cliente debe ser lo ms presente en el taller como en cual-
quier entorno de ventas.
Si queremos pagar
incentivos para mejorar los
indicadores internos, estos
deben ser cuantificables y
medibles.
De tal manera que sean
sencillos y claros tanto para
su clculo como para su
explicacin y aplicacin,
muchas veces el operario
puede pedir explicaciones
del motivo del impago o de
la reduccin de este.
Todos los incentivos o
sueldos variables deben ser
comunicados y aceptados
por las partes implicadas,
siendo proporcionales
al trabajo que cada uno
desarrolla.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. ULO 2 JtCNICAS Df COMUNICACIN
327

En caso de que algn
cliente presente una
reclamacin o queja, esta
puede ser presentada en
el propio taller o la puede
solicitar a travs del gremio
de talleres municipal,
comarcal o provincial,
segn proceda.
U Bases a tener en cuenta durante el servicio y atencin al cliente
Saber quin es el jefe. Nosotros formamos parte del negocio gracias a las nece-
sidades del cliente. Si escuchamos a nuestros clientes, nos permitir saber lo que
quieren y cmo podemos ofrecerle un buen servicio. No olvidemos nunca que el
cliente paga nuestro sueldo y hace que el trabajo sea posible.
2. Ser un buen oyente. Debemos tomarnos el tiempo necesario para identificar las
necesidades del cliente haciendo preguntas y concentrndonos en lo que el clien-
te realmente est diciendo. Escuchar sus palabras, tono de voz, lenguaje corporal,
y lo ms importante, cmo se sienten. Hay que tener cuidado con los supuestos
de decisiones (pensando que sabemos por intuicin lo que el cliente quiere).
3. Identificar y anticiparse a las necesidades. Los clientes no compran produc-
tos o servicios. Compran los buenos sentimientos y las soluciones a los proble-
mas. La mayora de las necesidades del cliente son ms emocionales que lgicas.
Cuanto ms se conoce a sus clientes, mejor te puedes anticipar a sus necesida-
des. Por lo tanto, es necesaria la comunicacin regular con el cliente (por ejem-
plo, avisndole de que pronto necesita su vehculo una revisin peridica), para
que sean conscientes de los problemas o necesidades futuras.
4. Hacer que los clientes se sientan importantes y apreciados. Tratarlos como
individuos. Siempre usar su nombre y encontrar formas de complementar, pero
ser sinceros. La gente valora la sinceridad. Se generan buenas sensaciones y
confianza. Debemos generar buenos sentimientos sobre la ventaja de traer el ve-
hculo a nuestro taller. Pero cuidado, los clientes son muy sensibles y saben si
realmente se preocupan por ellos, por lo tanto nuestras palabras y acciones de-
ben ser congruentes.
5. Ayudar a los clientes a entender nuestro sistema de trabajo. Nuestra empre-
sa puede tener los mejores sistemas del mundo para hacer las cosas, pero si los
clientes no las entienden, pueden confundirse, impacientarse y enfadarse. Es ne-
cesario tomarse un poco de tiempo para explicarles nuestros sistemas de traba-
jo si vemos que el cliente no las entiende por s solo. Hay que tener cuidado y
nunca explicar que nuestros sistemas son tan eficientes que reducen el nmero
de operarios de nuestro taller o concesin.
6. Apreciar el poder del S. Siempre se debe estar buscando maneras de ayudar
a los clientes. Cuando tienen una solicitud (siempre y cuando sea razonable) de-
cirles que lo puede hacer (posteriormente ya veremos cmo), de esta manera el
cliente ver que es fcil hacer negocios con nosotros.
7. Aprender a pedir disculpas. Cuando algo va mal, hay que pedir disculpas. Es
fcil y a los clientes les gusta. El cliente no siempre puede estar en lo cierto, pero
el cliente debe ganar siempre. Hay que afrontar los problemas de inmediato y los
clientes deben saber lo que se ha hecho. Debe parecer humano el presentar una
queja, ya que muchas veces parece una accin despreciable, posteriormente las
relacionaremos. Por mucho que nos disguste, nos da una oportunidad para me-
jorar, incluso si los clientes estn teniendo un mal da, debemos buscar una ma-
nera de hacer que se sientan cmodos.
8. Dar ms de lo esperado. Puesto que el futuro de todos los talleres reside en
mantener contentos a los clientes, debemos pensar en la manera de estar siem-
pre a la altura o por encima de la competencia. Consideraciones:
Qu se puede ofrecer a los clientes que no pueden conseguir en otra parte?
Cmo se puede hacer el seguimiento de los clientes y no parecer molesto?
Qu se puede ofrecer a los clientes que sea novedoso?
328
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. lODUlD t TiCNICAS Dl COMUlllCACIOI
.2
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9. Obtener informacin per idica. Hay que tratar de conseguir informacin y
sugerencias acerca de cmo se podra mejorar. Hay varias formas de conocer
lo que los clientes piensan y sienten acerca de sus servicios:
Escuchar con atencin lo que dicen.
Comprobaciones peridicas y anlisis de cmo van las cosas (productividad,
ventas, reclamaciones, etc.).
Proporcionar un mtodo que invite a la crtica constructiva, comentarios y
sugerencias.
10. Tratar bien a los empleados. Los empleados son sus clientes internos y nece-
sitan una dosis regular de agradecimiento. Gracias a ello la empresa rinde, por
lo que hay que encontrar la manera de hacerles saber lo importante que son.
Tratar a los empleados con respeto ayudar indirectamente a que ellos mejoren
el trato con el producto o con el cliente. Deberemos tratar a los clientes y em-
pleados de una forma adecuada.
11 8.8. f mpata
La empata es un elemento fundamental de la inteligencia emocional y es el rasgo
caracterstico de todas las relaciones interpersonales fructferas .
Existen definiciones complejas del concepto de empata, pero se podra resumir como
la capacidad de ponerse en la piel del otro. Esto implica poder entender el punto de
vista y los motivos de la otra parte, su forma de pensar y sus sentimientos.
En resumen, la empata es una destreza bsica de la comunicacin interpersonal y,
gracias a ella, se consigue un entendimiento slido y exitoso entre dos partes. La em-
pata resulta fundamental para comprender en profundidad el mensaje del otro y as es-
tablecer un dilogo. Esta habilidad de inferir los pensamientos y sentimientos de otros
genera sentimientos de simpata, comprensin y acercamiento.
Pero tal vez hay que aclarar a qu nos referimos cuando hablamos de empata en la
comunicacin. La empata es esa habilidad de reconocer, comprender y apreciar los sen-
timientos y deseos de nuestro cliente. Es decir, una persona emptica es capaz de leer
emocionalmente a los clientes y brindarles soluciones especficas a sus necesidades.
Esta habilidad empleada con destreza y acierto es la herramienta de relacin ms po-
tente y eficaz que existe. En ella residen las capacidades interpersonales de nuestra inte-
ligencia emocional. La habilidad social se ve potenciada gracias al hecho de ser capaces
de apreciar y tomar consciencia de los sentimientos y necesidades de las dems perso-
nas. Adems de ser capaces de brindar un entorno relacional de fidelidad, comprensin,
afecto y cercana .
Nunca un cliente se debe
quedar sin respuesta a
una pregunta formulada
sobre nuestro producto. Si
ocurriese el caso, todo el
tiempo invertido en crear un
producto y en generar su
publicidad habr sido intil.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS . OULD 2: TECNICAS DE COMUNICACION
329
La palabra marketing viene del ingls y significa
mercado, esta denominacin se ha adoptado universal-
mente como un conjunto de acciones que sirven para di-
sear, fabricar, ofertar y distribuir productos y servicios,
que atiendan a las necesidades del mercado del momento,
dentro de un espacio geogrfico especfico.
El proyecto de marketing lo deben realizar las empre-
sas a corto, medio y largo plazo, entendiendo corto plazo
como mximo a un ejercicio fiscal o un ao natural y el
medio y largo plazo, en funcin de las necesidades y de la
evolucin de la empresa.
El plan de marketing de cualquier taller o concesiona-
rio debe contemplar la satisfaccin y necesidades de los
clientes en cuanto a mantenimiento, reparacin y servicios
adicionales, segn los estndares de calidad y requisitos
establecidos por el taller, marca, concesionario o incluso
persona fsica, obteniendo si es posible los resultados eco-
nmicos necesarios para continuar ofreciendo servicio al
cliente y empleo a los trabajadores.
330
El marketing
en la actividad
econmica
Organizacin de
las empresas
Comunicacin
con el cl iente
Procedimientos
Imagen de la
empresa
El marketi ng
(concepto)
Definicin
Tipos
Canales
presenciales
Canales no
presenciales
Recogida de
informacin
Imagen de la
empresa
Transmisin de la
informacin
Evaluacin del
trabajo al cliente
Empata
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS .
Enlo.c.e...=i we..b de.. 1nte..rl.=i:
http://www.proyectopv.org/
http://www.about.com
http://www.gestiopolis.com
http://www.seat.com
PcJibliorafa
KOTLER, P. , ARMSTRONG, G. (2010) : Chapter 1:
what is Marketing? Principies of Marketing.
DRUCKER, P. (1990) . El Ejecutivo Eficaz. Editorial
Sudamericana. Buenos Aires.

8 Influencia del marketing en la imagen de la empresa.
8 Segn el artculo 4 de la Ley 17/2001 , qu se entien-
de como marca?
8 Qu sensaciones debe producir en un cliente el lago
de la marca?
8 Expl ica qu quiere decir la Figura 8.2.
8 cmo se llama el padre moderno del marketing?
8 Expli ca la importancia del marketing en la automo-
cin.
8 Qu aspectos debe conocer del marketing un tcni-
co de nuestro sector?
8 Qu crees que significa el trmino venta potencial?
8 Por qu factores viene influenciada la venta poten-
cial?
8. Nombra cinco aspectos visuales que son transmiso-
res de la imagen de la empresa. Explica tres de los
cinco.
8. Qu son los aspectos conceptuales, dentro de los
elementos transmisores de la imagen de la empresa?
8. Definicin de aspectos comunicativos.
8. Explica tres aspectos comunicativos de tipo negativo,
dejando claro el porqu de su negatividad.
8. Nombra cinco aspectos comunicativos de tipo posi-
tivo.
8.1 Definicin de aspectos lingsticos.
8.16. Nombra cinco aspectos lingsticos negativos.
8. Explica tres aspectos lingsticos positivos y la razn
de su positividad.
8.18 Definicin sencilla de organigrama.
8.19 Tipos de organigrama.
8.2 Niveles generalizados de un organigrama. Pon un
ejemplo de organigrama de 4 niveles de un taller de
barrio.
8.2 Importancia de los canales de comunicacin con el
cliente.
2 Tipos de canales presenciales. Explica cada uno de
ellos y pon un ejemplo.
8.23. Tipos de canales no presenciales.
8.24 Aspectos importantes durante una conversacin de
tipo telefnico.
8.25. Ventaja de un SMS como canal de comunicacin.
Caractersticas comunicativas ms importantes dentro
de nuestro sector que debe tener un e-mail.
.2 Ventajas e inconvenientes del correo postal como ca-
nal comunicativo.
.2 Qu ventajas crees que tiene el combinar los canales
comunicativos al trabajar con un cliente?
9 por qu razones una empresa realiza una inversin
en marketing?
.30 Tipos de procedimientos para la captacin de informa-
cin de un cliente. Explica tres de ellos.
.3 Puntos fuertes de la imagen corporativa.
8.32 cmo se pueden minimizar los puntos dbiles en
imagen corporativa en un concesionario?
8.33 Qu informaciones de imagen corporativa debera
ofrecer toda empresa automovilstica?
8.34. Qu herramientas debemos usar para transmitir la in-
formacin a los dems estamentos que ha generado
un cliente?
8.35 Importancia de la evaluacin de la atencin al cliente.
.36 Qu son los indicadores internos de una evaluacin
de la atencin al cliente? y los externos?
.37 Nombra las herramientas de los indicadores externos
durante la atencin al cliente.
8.38. Nombra las bases a tener en cuenta durante la aten-
cin al cliente.
8.39 Busca en un diccionario la definicin de empata.
8.40 En qu aspectos afecta la empata en nuestro nego-
cio?
8.41. Qu significan y qu sensaciones producen los si-
guientes lagos? Define tambin qu intenciones bus-
caba su creador.
JAGUAR
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MOULO 2 TCNICAS DE COMUNICACIN
331
Contenidos
9.1 Gestin de quejas y reclamaciones
9.2 Principales motivos de las quejas
de los clientes
9.3 Elementos de recogida de quejas,
sugerencias y de reclamaciones
9.4 Fases de la gestin de quejas y
reclamaciones
9.5 Normativa legal de las reclamaciones
9.6 Control de calidad
9.7 Relacin entre la calidad del servicio y
la fidelidad
9.8 Documentos para medir el grado de
satisfaccin
9.9 Procedimientos de control del servicio:
parmetros y tcnicas de control
9.1 O Calidad y mejora continua
9.11 Evaluacin del servicio
9.12 Mtodos de optimizacin de la calidad
del servicio
Actividades finales
Objetivos
Describir las incidencias comunes en los
procesos de atencin al cliente en empresas
de mantenimiento de vehculos.
Definir el concepto de calidad y sus
implicaciones en la atencin al cliente.
Identificar los factores que influyen en la
calidad de prestacin del servicio.
Obtener informacin de los clientes para
conocer sus necesidades y demandas.
Relacionar la calidad de servicio con la
fidelizacin del cliente.
Analizar las caractersticas del servicio
prestado, comparndolas con las
necesidades de los clientes.
Describir los mtodos de evaluacin de la
eficiencia en la prestacin del servicio.
9. feedback con clientes y control de calidad
f1:urd 9. 1. El trabajo debe ser evaluado
constantemente.
<.<.;& c.ol1dacJ de un prod;cto o 5e..Mc.10 no u, la. i ue. e.I pl"O\leW oft-e.ce. E.6 lo iue.
obtiene. e.I iue. lo re.c1b:.. 'j- par lo i ue. filif Un prod;cto no u, 6111111m:J de ca.l1dacJ
pariue. 6W dificil de f a.brica.r O pari ue. CUU>te. rrucm cJ1ne.rO 1 COm:'.J lo5 t a.brica.11te.6
.suden cre.e.r E.60 e.-6 1ncompe. te.ncia. i,05 compra.doru, rarn 60lo par la. parte. i ue.
lu, u, prc:tica. 'j- le.6 da. volar 60lo e.60 u, c.ol1c:laJ/,/ .
Pe.ter F Dtucke.r
El feedback con los clientes en el campo empresarial es uno de los pilares bsicos
para poder establecer lneas de actuacin y de control en la calidad de los productos y
servicios prestados, y as conseguir la plena satisfaccin del cliente.
La calidad es un trmino que genera confianza a los clientes. En s, la calidad se re-
fiere al conjunto de propiedades inherentes a un producto, proceso o servicio, que permi-
ten juzgar su valor. Por tanto, buscando las propiedades necesarias para alcanzar elevados
ndices de satisfaccin de los clientes, se conseguir que dicho producto o servicio posea
un alto nivel de calidad. La calidad, por lo tanto, no es solamente las propiedades propias
de algo, sino que tambin tiene un componente subjetivo. La fijacin mental del consu-
midor de dicho producto o servicio influye en el concepto de calidad vista desde el lado
del cliente, que es quien realmente paga por obtenerla en sus gestiones.
Por lo tanto, se abren dos vas de anlisis: por un lado conocer qu opinan o pien-
san los clientes de los servicios y productos subministrados mediante elfeedback y, por
otro, la capacidad para implementar atributos que otorguen a nuestros procesos un valor
aadido y que, por lo tanto, se trata de aspectos que satisfacen mejor las necesidades de
los clientes, mejorando as su concepto de la calidad.
No hemos de confundir el significado de calidad. Pese a que popularmente el trmino calidad se entiende como algo positivo,
en realidad, hacer las cosas con calidad no significa hacer las cosas bien, significa ser capaz de hacer las cosas siempre de la
misma manera, igual de bien o igual de mal.
f1 :ur,1 9.l Una mala gestin de las
quejas nos puede hacer perder dinero.
9.1. Gestin de quejas y reclamaciones
Aunque seriamente a algunos les afecte, las quejas de los clientes son una oportuni-
dad de mejora, adems de mejorar la situacin negativa de un cliente insatisfecho.
Por lo tanto, se debe analizar las causas que las originaron y proceder a su correccin,
por ello debemos potenciar todos aquellos canales por los que el cliente pueda manifes-
tar cualquier queja o reclamacin, proceder al registro y seguimiento puntual de cada
una de las reclamaciones.
Los conflictos con los clientes aparecen cuando el trabajo o servicio realizado no es
el adecuado o el pactado con l, y encima nosotros adoptamos actitudes y comportamien-
tos donde el cliente percibe los problemas o una solucin lgica para resolverlo.
En la mayora de los casos es posible evitar entrar en conflicto con el cliente, a tra-
vs de una serie de habilidades comunicativas que se deben conocer, pero ante estas, se
deben practicar en cursos u mbitos similares para que la situacin nos parezca normal
y no nos supere.
9.1.1. Ouejas, reclamaciones y sugerencias
Ante cualquier f eedback nos podemos encontrar diferentes tipos de informacin que se
pueden clasificar en cuatro grupos: quejas, reclamaciones, sugerencias y felicitaciones.
334
De estos cuatro grupos, los tres primeros tienen mucho potencial como herramientas
de mejora, ya que la informacin que contienen es de un gran valor. Con dicha infor-
macin se pueden disear elementos que restablezcan la satisfaccin en el cliente y a su
vez, incremente la satisfaccin de futuros clientes, cosa que se traducir en una mayor
fidelidad y confianza, y tambin en buena publicidad de cara al futuro. El cuarto grupo
aporta tambin informacin muy valiosa, pero ms en el aspecto emocional y de moti-
vacin hacia los componentes de la empresa en su empeo de hacer el trabajo bien he-
cho. Es siempre gratificante y motivador el reconocimiento de las tareas realizadas por
parte de un cliente satisfecho. Pese a ser una informacin de menor valor en cuanto a lo
que se refiere a la mejora, s que es cierto que aporta un punto de satisfaccin, lo cual
se traduce en un mayor nfasis en la realizacin de maniobras de mejora y cohesin, y
que al final, el cliente tambin percibe.
En cuanto a los primeros tipos de informacin, un cliente presentar una queja cuando
lo que se desee sea poner de manifiesto irregularidades en el funcionamiento de los ser-
vicios de mantenimiento o reparacin prestados por el taller y que son originados por las
tardanzas, desatenciones o cualquier otro tipo de actuacin que se observe en su funciona-
miento y en las que no se pretende la reparacin o restitucin de un inters o derecho.
Sin embargo, un cliente presentar una reclamacin cuando pretenda obtener la res-
titucin de su inters o derecho, as como cuando las acciones u omisiones del taller
hayan supuesto un perjuicio para sus intereses o derechos por incumplimiento de con-
tratos, de la normativa de transparencia y proteccin de datos o de las buenas prcticas
profesionales.
Finalmente, las consultas se realizan para la solicitud de asesoramiento e informa-
cin general sobre alguna gestin, servicio de reparacin, recambios, derechos que le
asisten, etc. En caso de plantearse consultas sobre la interpretacin de la norma aplicable
en relacin a un supuesto concreto, entonces habra que plantear una reclamacin.
11 9.2. Principales motivos de las quejas de los clientes
en empresas de mantenimiento de vehculos
Desgraciadamente, hoy en da, los talleres de reparacin de vehculos son uno de
los sectores ms reclamados y que genera ms quejas por parte de los usuarios. Segn
las asociaciones de consumidores el desconocimiento y la falta de informacin en este
sector generan cierta desconfianza en los usuarios que han padecido en otras ocasiones
prcticas abusivas y fraudulentas de talleres poco profesionales. Es muy importante re-
conocer al cliente sus derechos y acabar con las malas prcticas profesionales como la
picaresca y el fraude.
Los principales motivos de quejas en este sector tienen que ver con:
Tabla 9.1. Principales motivos de quejas de los clientes en el sector de la automocin en la ltima dcada.
Reparaciones incorrectamente realizadas o no se arregla al 100 % el problema que presenta el vehculo.
Disconformidad con la reparacin o las piezas utilizadas.
La garanta de las reparaciones.
Retrasos en la prestacin de los servicios y, por tanto, no se entrega el vehculo en el tiempo pactado.
Falta de transparencia ya que, generalmente, la informacin previa ofrecida al consumidor es
insuficiente.
No se entrega el resguardo de depsito o custodia del vehculo a reparar.
(contina)
Toda la empresa debe
contribuir en la satisfaccin
del cliente, ya que muchas
veces se piensa que esta
accin es nicamente de
las personas que tienen
contacto directo con
ellos o con sus vehculos.
Recuerda que el trabajador
es cliente de la empresa,
y por lo tanto debemos
ponernos a veces en el
papel de cliente externo.
LOG STICA Y COMUNICACI N EN UN TALLER DE VEHCULOS. MDULO 2: TCNICAS DE COMUNICACIN
335
9. f e d ~ c k con cl ientes y control de cal idad
Aunque hayamos
evol uci onado mucho a
nivel tcnico, las quejas
siguen siendo las mismas
que desde pri ncipios de
siglo xx, con lo que nos
debe hacer pensar de esta
poca evolucin en ms de
100 aos en este mbito
tan importante en el sector.
Carencia del cartel en el que se debe informar sobre el precio de la mano de obra.
No se facilita presupuesto previo por escrito o, si se faci lita, exi sten problemas con el mismo.
Incumplimiento de compromisos verbales, es decir, cuando el taller da al consumidor un
presupuesto verbal que luego no se respeta.
Se cobran piezas como originales cuando no lo son.
Cobro de piezas y ti empos de mano de obra que no corresponden.
No se entrega la pieza sustituida, por lo tanto, la imposi bi lidad para el consumidor de ver las
piezas que se han cambiado.
El preci o final de las facturas que incl uye conceptos imprevi stos por los usuari os.
Facturas incompletas y, a veces, abusivas.
Reclamos publicitarios engaosos donde no se especifica el precio final.
Arreglos no sol icitados por el propietari o del vehculo.
Posibles daos mientras el vehculo est en el taller.
Todos estos aspectos han de servir como punto de enfoque de los recursos para la
mejora del servicio de atencin al cliente y minimizar en lo posible estas situaciones tan
poco beneficiosas para el cliente, y por lo tanto, para el propio taller.
Los ciudadanos cada vez conocen mejor sus derechos como consumidores en los dis-
tintos establecimientos. Al igual que en el resto de empresas comerciales o de servicios,
en los talleres de reparacin de vehculos automviles tambin se pueden presentar re-
clamaciones si se detectan irregularidades. Por ello, es importante que el taller conozca
y cumpla perfectamente la legislacin que asiste al cliente en cuanto a presupuesto, fac-
turacin, plazos de entrega, etc.
11 9.3. f lementos de recogida de quejas,
reclamaciones o sugerencias
Tal como ya se ha manifestado ms de una vez, una queja, una reclamacin o una su-
gerencia representa una gran oportunidad de mejora para la empresa. Por lo tanto, hay
que aprovechar dicha ocasin para mostrar una actitud constructiva y potenciar as la
imagen de empresa o marca.
Es esencial ver que cualquier queja, reclamacin o sugerencia es una especie de regalo
que nuestro cliente pone a disposicin del taller para ayudar a optimizar la gestin y los
procesos, en cualquier mbito y que, por lo tanto, mejora la rentabilidad de la empresa.
Es importante facilitar vas de comunicacin para establecer elementos de recogida
de estos tipos de informacin. Facilitar dichas vas implicar que ambas partes salen ga-
nando, ya que el cliente podr manifestar su disconformidad y el taller podr conocer
los factores que han llevado al cliente a dicha situacin.
Telfono gratuito: la primera va de contacto es mediante un nmero de telfono
gratuito al que el cliente puede llamar sin compromiso. El hecho de tener un nmero
gratuito para las reclamaciones o quejas refuerza la confianza del cliente porque se
le hace ver que puede presentar su descontento con toda libertad y comodidad, en el
momento que precise. Hay que destacar tambin que dicho canal de comunicacin,
el telfono, es la va preferente de los clientes insatisfechos para exponer su situacin,
ya que la capacidad de respuesta es inmediata. Esta va, utilizada con buen criterio,
puede dar salida a muchas disconformidades de los clientes, planteando soluciones
en la misma llamada que sacan al cliente del estado de descontento y desconfianza.
331
LOG STICA Y COMUNICACI N EN UN TALLER OE VEHCU LOS. MOULO 2: TCNICAS DE COMUNICACIN
-
Buzn de sugerencias: es un modo de transmisin de informacin muy fcil de
establecer y a su vez muy efectivo. Si no se restringe dicho canal simplemente
a las sugerencias, este puede llegar a tener mucho ms potencial. Utilizar el bu-
zn tambin como un modo de aceptar las quejas y reclamaciones plantea para
el cliente descontento una va donde puede manifestarse por escrito y dejar cons-
tancia fsica de su situacin. Dicha variante del buzn de sugerencias permite
registrar con facilidad y mediante pruebas escritas los factores que han deriva-
do en queja o reclamacin. En este caso, hay que analizar la situacin descrita
y se pueden disear estrategias compensatorias para que el cliente tenga una so-
lucin lo ms adecuada posible. Sin duda, se ha de valorar el tiempo invertido
por el cliente para describir su malestar y descontento, y nos muestra una opor-
tunidad para que, como taller, se le pueda compensar y as mantener su fideli-
dad y confianza.
Encuestas de satisfaccin: ayudan a los talleres a poder saber qu es lo que sus
clientes opinan de ellos. Mediante la opinin de los encuestados se puede cono-
cer qu imagen tienen los usuarios de las reparaciones, de la atencin recibida y,
sobretodo, de qu es lo que espera un cliente de la empresa. Como se puede ver,
este canal tiene un gran potencial para plantear estrategias de mejora a medio-largo
plazo, modificando as las estructuras internas de gestin y de procesos para poder
dar respuesta a los aspectos que los clientes esperan de la empresa.
Libro de reclamaciones: las hojas de reclamaciones ayudan a nuestros clientes a
expresar por escrito sus disconformidades, pero adems tiene un valor aadido. El
hecho que el taller se adhiera al sistema arbitral de consumo y posea dichas hojas
de reclamaciones proyectan en el cliente la confianza de que se le va a realizar un
trabajo bien hecho, ya que de lo contrario se recurrir a este mecanismo para dejar
patente la insatisfaccin o cualquier irregularidad que ocurra. Dicha va, adems
de servir como forma de expresin para un cliente insatisfecho y presentar su que-
ja de forma oficial ante los organismos competentes en la defensa del consumidor,
tambin sirve como canal para conocer las deficiencias y los puntos de mejora de
aquellos aspectos que han llevado a un cliente a la queja.
Entrevista personal: existe tambin una va ms cercana y directa donde un
cliente puede expresar personalmente cualquier queja o sugerencia que tenga.
Mediante la entrevista personal se puede abrir una va a aquellos clientes que
quieren dejar patente alguna cuestin y quieren que llegue directamente a un re-
presentante del taller. A veces, ciertos clientes no confan en las quejas por escrito
ya que, en ocasiones, creen que no llegan a buen puerto y, por lo tanto, prefie-
ren una entrevista cara a cara. De este modo, se ofrece una puerta a la comuni-
cacin directa con el personal de la empresa y, para el taller, tiene la ventaja de
poder identificar mejor el problema, ya que se pueden obtener ms y mejores da-
tos de los aspectos que han ocasionado el descontento a travs de dicha entrevista.
Adems, plantea un compromiso personal con el cliente de que se le compensa-
r o restituir su satisfaccin mediante una solucin. Poder escuchar personal-
mente estas quejas o sugerencias y establecer soluciones que den respuesta a las
mismas aporta mucha confianza a los clientes, porque se aprecia el compromi-
so del taller con ellos.
11 9.4. fases de la gestin de quejas y reclamaciones
Cuando en el taller o concesionario tengamos un cliente insatisfecho este presentar
el problema: si es una queja l nos mostrar su problema en la propia oficina del taller o
en el gremio de talleres de la zona, mientras que si se trata de una reclamacin presen-
tar su problema de forma formal en la oficina de consumidores.
Ree-uerda
Habitualmente las
encuestas generan en el
cl iente una sensacin de
agobio y malestar, por lo
que tendremos que ser
muy discretos pero a la vez
efectivos para que los datos
recopilados en la encuesta,
sean lo ms fiables posible.
LOG STI CA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MDULO 2: TCNICAS DE COMUNICACION
9. feedback con clientes y control de cali dad
saba6 ~ u ... ~ 9.4.1 . Consideraciones
Un conflicto es una
situacin en la que dos o
ms personas resultan en
desacuerdo por alguna
causa.

Es importante que, independientemente del canal utilizado para formular una queja
o reclamacin, el cliente pueda expresarse con libertad para as formular una argumen-
tacin razonada y bien descrita acerca del problema planteado.
Tambin es importante facilitar vas que permitan un desahogo de las tensiones y
enfados que una insatisfaccin puede producir, para que as se utilice un lenguaje co-
rrecto y preciso y un tono adecuado durante el proceso de comunicacin, tanto en la for-
ma escrita como oral.
Por ltimo, es necesario poder identificar al cliente mediante su nombre y contacto,
y as poder establecer una relacin de compromiso con dicho cliente e informarle sobre
los procesos de resolucin de su queja.
Para todo lo descrito anteriormente, se tendr que garantizar estrictamente la confi-
dencialidad de la persona en cuestin, agradecerle su tiempo ya que dicha objecin es
muy importante para Ja mejora del taller y, sobretodo, mostrar empata y comprensin
haca el cliente para poder entender perfectamente su situacin.
9.4.2. Recepcin
Durante la fase de recepcin de las quejas y reclamaciones, independientemente si
se trata por escrito u oralmente, hay que registrarlas con una codificacin que permita
al personal del taller su identificacin para su posterior gestin.
Para ello ser importante que durante este proceso se deje constancia de la descrip-
cin de la quej a, apoyado con aquella informacin o documentos que la certifiquen.
Tambin se tendr que definir una solucin al problema o identificar qu solucin plan-
tea el cliente, as como una fecha lmite para obtener una respuesta. A parte de esto,
tambin se describir si se ha tomado alguna accin inmediata compensatoria para el
cliente.
Finalmente, y una vez registrado el problema, no hay que olvidar dejar constancia de
los datos de la per sona interesada para poder comunicarle la solucin a la queja.
9.4.3. Gestin
Una vez se ha recibido la queja, y ha sido codificada correctamente, hay que clasifi-
carla en funcin de las dimensiones de calidad, atributos y las caractersticas intrnsecas
de la misma. Dependiendo del contenido de la queja habr que clasificarla en diferen-
tes apartados para poder ser tratada con mayor rigor y poder establecer mejores solucio-
nes que satisfagan al cliente.
Las quejas las podramos dividir en diferentes campos, tales como quejas acerca de
la informacin, el trato al cliente, la calidad del servicio, las instalaciones, los recambios
subministrados o los incumplimientos de los compromisos establecidos.
9.4.4. Proceso
Una vez identificada y derivada la queja correctamente, se procede al anlisis pre-
vio para determinar sus caractersticas. Durante el procesamiento de las quejas se ten-
drn en cuenta los aspectos implcitos de severidad, implicaciones, complejidad, impacto
y la posibilidad de realizar acciones de forma inmediata.
338
LOG STICA Y CO MUNICACIN EN UN TALLER DE VEH CU LOS . MDULO 2: TCNICAS DE COMUNICACIN
9.4.5. Resolucin
Una vez se ha procedido a su valoracin, se propondrn mejoras y se disearn y
planificarn las acciones correctoras y preventivas pertinentes.
Posteriormente, se har llegar las decisiones y/o cambios adoptados al departamen-
to o persona responsable implicada de llevarlas a la prctica.
Finalmente, se le comunicar al cliente que formul la queja las decisiones y/o cam-
bios adoptados a travs del responsable correspondiente.
9.4.B. Seguimiento
Una vez establecida la accin correctora que da solucin a la problemtica planteada,
es imprescindible realizar un seguimiento frecuente de las mejoras adoptadas. Siempre
hay que tener en cuenta que lo que ahora puede ser ptimo, puede que luego ya no lo
sea, o lo que para un cliente es bueno, a otro no puede parecrselo. Por tanto, se ha de
verificar cmo la solucin adoptada est dando respuesta al problema establecido y su
eficacia a corto, medio y largo plazo.
9.4.7. Anlisis global
Finalmente, y ya desde una ptica ms externa, se puede realizar un anlisis ms ge-
neral que englobe todas las situaciones de disconformidad presentadas.
Una clasificacin y un anlisis posterior de los datos permitirn identificar proble-
mas de raz, tendencias en los diferentes aspectos, problemas puntuales, causas que los
provocan o soluciones que son realmente efectivas.
Adems se pueden realizar estudios estadsticos acerca de las quejas recibidas, las
que fueron resueltas in situ, las ms repetidas o las mejoras conseguidas.
r a bid Ejemplo de hoja del histrico de las reclamaciones para posterior anlisis estads tico.
saba6 ~ u ...
Podemos definir
reclamacin como la
oposicin o contradiccin
que se hace a algo como
injusto, o mostrando no
consentir con ello.
22/02/2011
El cliente se queja del elevado precio de la
reparacin del aire acondicionado, ya que
en el presupuesto el precio ascenda a 798
euros, y sin embargo el de la factura es de
1.345 euros.
El cliente pide explicaciones y que le
indiquemos en qu factores ha habido el
aumento del importe, ya que el nicamente
quiere pagar lo pactado.
Carlos Martnez
46789000 K
RG Advance 1.4i
2007
2332 FGV
Vehculo fuera de garanta de marca.
Durante la reparacin de la OR no se llam al
cliente de que la vlvula de expansin estaba
defectuosa, ya que esta accin de reparacin
no fue incluida en el presupuesto. Se pide
disculpas y el cliente entiende lo ocurrido pero
no paga la mano de obra de lo no incluido en
el presupuesto.
23/02/2011
El cliente viene con el vehculo en gra, nos
dice que hace dos das le hicimos la primera
revisin.
El motor no tiene agua de refrigeracin, el
cliente nos dice que nada ms ver el piloto
de color rojo de Stop par y no recorri
ms de diez metros con el vehculo.
Elisa Loa
X 36739033
RG Retail 1 .8i
2009
5131 GPV
Vehculo dentro de garanta de marca.
Durante la reparacin de la OR el tcnico
dej el manguito nuevo del radiador que
sustituy por uno defectuoso mal apretado. Se
ajusta adecuadamente y se purga el circuito
de refrigeracin. El vehculo no presenta
problemas.
30' de trabajo + 5 1 de agua de motor.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. ULO 2. TCNICAS 3E COMUNICACIN
Direccin: ----------------------------------------
Telfono particular: - --- --- --- ---- Telfono trabajo: - --------- -----
D Por escrito D Por telfono
D Vehculo inmovil izado D Reparacin de repeticin D Retraso en el plazo
Tipo/modelo:
NIV:
N.
0
OR: de fecha:
Recepcionista:
Tipo de reclamacin:
Eliminacin del defecto (indicar nmero de das):
Fecha primer contacto: / /
. cm:m:JMii!iilti!ttiB
= -- - - -- ---
D Recepcin final Realizado por:
-- -
D Recorrido de prueba (solo) Realizado por:
--- --
D Recorrido de prueba con cliente Realizado por:
,___...... -
Medidas adoptadas para la mejora:
Seguimiento telefnico del Jefe de servicio/Asesor de servicio:
Matrcula:
N. motor:
N.
0
caja de cambio:
Nmero de tcnico:
D Calidad de la reparacin
D Tratamiento al cliente
D Precio
D Plazo de entrega
D Ofertas de servicio/otros
D Trabajo repetido
D Garanta marca
D Garanta taller
D Abono
D Recambio defectuoso
D Otros
--
---
- "- -----
Fecha: / /
1
Realizado por: 1 Cliente satisfecho:
Figura 9. l. Ejemplo de hoja de registro de quejas.
348
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. ,JOULO 2: TECUICAS DE
D Seguimiento telefnico
D Otros: -- ____ _

1
!
!
i
==
i
Fecha: / /
j
Fecha: / /
_
Fecha: / /
1 D Si 1 D No
(Firma de la Direccin)
(2 horas mximo).
9 1 Formando grupos de cinco personas, debatir lo que significa para vosotros las siguientes cuestiones:
a) Necesidad del control de calidad.
b) Deseo de un cliente en cuanto la atencin.
e) Tipo de mercado de un concesionario de una zona industrial.
d) lQu productos puede ofertar un taller de barrio de motocicletas?
(Entrega de la prctica al profesor para la correccin)
9.2. Dos alumnos o el profesor generan cuatro situaciones en las que el cliente ha presentado una reclamacin al taller por
trabajo mal efectuado o porque no cumple lo acordado en el presupuesto. Los temas de la reclamacin sern mala sin-
cronizacin de un manos libres, factura excesivamente cara por la reparacin de un retrovisor (es correcta la factura,
trabajar la explicacin al cliente) , el coche no ha pasado la ITV despus de prepararlo vosotros para la prueba, y cual-
quier tema relacionado con suspensin.
a) Los datos sern colocados en una tabla como la siguiente, por lo que la deberis tener preparada para la prctica.
Accin realizada Persona contactada 1 Resultado de la accin
Fecha (Claridad en las explicaciones, anotar s1 tena cita, (Nombre, vehculo, (Es importante de1ar anotado s1 ha habido
en gra ... ) DNI, ... ) retrabaJo o est en garanta)
b) La prctica se har de forma individual y posteriormente se har un vaciado con las soluciones.
e) Entregaris al profesor la valoracin de la prctica con las conclusiones.
11 9.5. Normativa legal vigente relacionada
con las reclamaciones
Si nos ponemos en el lugar del cliente, deduciremos con cierta facilidad, aunque las
motivaciones sean diferentes de unos clientes a otros, que no son las mismas expectativas
de asistencia las que tiene un cliente cuando su vehculo requiere sustitucin de piezas
de desgaste (aceite, pastillas de freno, neumticos, etc.) que cuando el vehculo tiene una
avera o cuando se produce un siniestro. De ello se deduce que cada caso y cada cliente
requieren un tratamiento especfico y personalizado, donde las personas, los recursos f-
sicos y los procesos organizativos son claves en el concepto de la calidad percibida.
En un servicio autorizado las quejas y reclamaciones de los clientes deben ser gestio-
nadas por el gestor de calidad, con el apoyo del jefe de servicio y del equipo de recep-
cin. Excepcionalmente intervendr el equipo de ventas en los casos relacionados con
la venta de vehculos y el jefe de recambios cuando se trate de quejas y reclamaciones
de venta externa de recambios y accesorios.
El proceso a seguir debe quedar explcito en ISO 9000 y ajustarse a su protocolo.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. OUlO l: T(CNlCA DE COMUNICACIO
9. f eedaack con clientes y control de calidad
9.5.1. fvolucin de la normativa
Ya a principios de los aos setenta se dict, a nivel estatal, el primer Decreto sobre la
actividad de reparacin de vehculos. Una regulacin en la que se inclua un primer cua-
dro de derechos y garantas de proteccin a los usuarios de tales servicios.
Razn social del taller:
-==============================-==============================---l
Direccin, telfono, etc.: ---------------------------------------
Marcas, especialidades: -------------------------------------
!--
Contrasea de la inscripcin en el Registro Industrial : --------------------------
Sello
de la Delegacin
Provincial del Ministerio
de Industria
En a de de
Firma:
Reclamacin presentada por -----------------------
Domiciliado en ----------------------------
___________________ (calle, nmero, poblacin, provincia)
Documento nacional de identidad nmero: ________________ _
Figura e; l Modelo de hoja de reclamaciones bsico (data de los aos setenta).
342
Posteriormente, a mediados de los aos ochenta surgi una nueva normativa que de-
rogaba la anterior, otorgando mayor protagonismo a los aspectos de defensa del consu-
midor, ya que se regulaba por ley la actividad industrial y la prestacin de servicios en
los talleres. Este Real Decreto an est vigente hoy en da y obliga a los talleres a res-
petar los derechos de los usuarios.
Desde entonces, el marco legal se ha ido adaptando a las nuevas circunstancias y evo-
lucin de la sociedad. Tal es as, que en 2010 se modifica la anterior normativa median-
te un nuevo Real Decreto que adapta la ley para que sea acorde con la aplicacin de las
Directivas del Parlamento Europeo.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. IULO 2: TCNICAS DE COMUNICACIN
o
e:
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La nueva normativa de la Unin Europea permite a los propietarios de automviles elegir
entre un mayor nmero de proveedores de servicios postventa, que podrn ser concesio-
narios o talleres completamente independientes. De este modo, no se puede impedir que
un taller de reparacin trabaje con vehculos de vari as marcas.
Las nuevas normas cubren la venta y los servicios postventa de todos los tipos de vehculos
de motor. Incluido las garantas.
Adems de la normativa estatal, derivada de directivas europeas, en estos momentos, la
mayora de las comunidades autnomas tiene un marco jurdico propio adaptado a las nue-
vas tecnologas y a las especialidades derivadas de las mismas. La normativa autonmica
ha recogido y ampliado los conceptos y los criterios establecidos por la normativa estatal
que ha servido de marco general para regular este tipo de actividades dirigidas al usuario
final. La normativa de alcance autonmico da una mejor respuesta en el entorno en donde
se aplica y ayuda a conciliar los intereses de ciudadanos y empresas en caso de conflicto.
9.5.2. Situacin actual
El hecho de tener que reparar el vehculo en un taller es una de las situaciones que ms
estrs puede llegar a generar en un conductor/a. Existen varios factores que lo justifican, tales
como los das de espera, el desconocimiento acerca de la materia, la falta de confianza y el re-
sultado final de la reparacin. En muchas ocasiones un cliente se siente indefenso ante un tra-
bajo que posiblemente no se ha realizado correctamente. Es importante saber que, como taller
de reparacin de automviles, se est sometido a una normativa que defiende los intereses de
los clientes, y as se ha de acatar, de tal manera que un posible cliente desconfiado pueda te-
ner todas las garantas que su paso por el taller va a tener un resultado satisfactorio y, en caso
contrario, se le compensar o subsanar el posible perjuicio de acuerdo con la ley vigente.
A continuacin se repasan las distintas normativas al respecto dependiendo de su m-
bito competencia!:
Normativa europea
En cuanto a la normativa de mbito europeo cabe destacar la Directiva 2006/123/CE
del Parlamento Europeo y del Consejo, de 12 de diciembre de 2006 relativa a los servi-
cios en el mercado interior.
Normativa estatal
En el mbito estatal, hay que hacer referencia al Real Decreto 455/2010, de 16 de
abril, por el que se modifica el Real Decreto 1457 /1986, de 10 de enero, por el que se
regulan la actividad industrial y la prestacin de servicios en los talleres de reparacin
de vehculos automviles, de sus equipos y componentes. En dicha normativa, adems,
se incluye en uno de sus anexos el modelo de Hoja de Reclamaciones que los talleres
tendrn a disposicin de los clientes a fin de poder realizar las quejas en el mismo lugar
donde se haya producido el perjuicio.
Segn el RD 1457/1986, todava vigente:
a) La hoja de reclamaciones es un medio que la administracin pone a disposicin
de los clientes de los talleres de reparacin de vehculos automviles, a fin de que
puedan formular sus quejas en el mismo lugar en que se produzcan los hechos.
b) Para formular una reclamacin, el usuario podr, durante un plazo de dos meses
desde la entrada del vehculo, o de la finalizacin, en su caso, de la garanta, soli-
citar del taller contratante del servicio, la entrega de una hoja de reclamaciones.
La hoja o libro de
reclamaciones o quejas
es un documento oficial
a travs del cual un
consumidor puede hacer
constar una queja o un
servicio inadecuado por
el que l ha pagado. Esta
hoja es aprobada por la
administracin pblica y
es obligatoria en todos los
establ ecimientos abiertos al
pblico.
La creacin de la hoja de
reclamaciones es una
medida que defiende el
derecho del consumidor e
inclusive usuarios de una
empresa, sea cual sea el
sector.
El formato es igual para
todos los sectores, por lo
que no se puede presentar
una hoja de reclamaciones
que no sea la que el
estado haya creado para la
defensa del consumidor.
LOGSTICA Y CO MUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. , ODULO 2: TCNICAS OE COMUNICACIN
343
;- ., t' . _ ,w.
( .. ...... .. .. . . - '"(<1-\'I:\. .... ,
Los datos del recuadro (en rojo) sern rellenados por el taller
Nombre o razn social del taller:
Calle o plaza:
Provincia o localidad: Telfono:
Servicio oficial de rama(s):
Servicio oficial de actividad(es) :
Especialidad:
Nmero del taller en el registro mercantil del ministerio en cuestin:
A las horas del da de de (fecha de la declaracin) ,
Don (reclamante)
Nacionalidad DNI o pasaporte y relacin con el titular del vehculo _________ _
Direccin ------------------------------------------
Datos del vehculo: -------------------------------------
Motivo de la reclamacin: --------------------------------------
Firma:
Alegaciones del taller: --------------------------------------
Firma y sello del taller:
Figura 9.5. Modelo de hoja de reclamaciones del Real Decreto 1457/1986.
344
e) El usuario deber hacer constar su nombre, domicilio y nmero del documen-
to nacional de identidad o pasaporte, su relacin con el titular del vehculo, as
como los dems datos a que se refiere el impreso, exponiendo claramente los he-
chos motivo de queja, con expresin de la fecha en que esta se formule.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. C IULO 2. TCNICAS Of COMUNICACIN
~ feedback con clientes y control de calidad
d) El taller deber cumplimentar los datos de identificacin del mismo que constan
en la hoja de reclamaciones. Una vez expuestos los motivos de queja del usua-
rio, la hoja de reclamaciones podr ser suscrita por el taller, que podr realizar
cuantas consideraciones estime oportunas respecto de su contenido, en el lugar
habilitado para ello.
e) El usuario remitir el original de la hoja de reclamaciones, en el plazo mximo
de un mes natural, a las autoridades competentes en materia de consumo, corres-
pondientes al lugar donde se encuentre ubicado el taller, conservando la copia
verde en su poder y entregando las copias rosa y amarilla al taller.
f) Transcurrido un mes natural desde la fecha consignada en la hoja de reclamacio-
nes y no presentada esta, no ser admitida a trmite.
g) Al original de la reclamacin, el cliente unir cuantas pruebas o documentos sir-
van para el mejor enjuiciamiento de los hechos, especialmente facturas, presu-
puestos y resguardos.
Tambin en esta normativa se establecen preceptos en referencia a la informacin de
los precios, el horario, el presupuesto escrito, la garanta de las reparaciones y otros de-
rechos del usuario, tales como catlogos, tarifas autorizadas, tablas de tiempo de traba-
jo, albaranes o facturas acreditativas del precio de las piezas, etc.
Tabla 9.3. Otra normativa de mbito estatal importante en este campo.
Real Decreto 1801 /2003, de 26 de diciembre, sobre seguridad general de los productos.
Real Decreto 231 /2008, de 15 de febrero, por el que se regula el sistema arbitral de consumo.
Real Decreto Legislativo 1/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el texto refundido de
la ley general para la defensa de los consumidores y usuarios y otras leyes complementarias.
Ley 26/ 1984, de 19 de julio, general para la defensa de los consumidores y usuarios.
Ley 7 / 1996, de 15 de enero, de ordenacin del comercio minorista.
Ley 7/ 1998, de 13 de abril , sobre condiciones generales de la contratacin.
Ley 34/2002, de 11 de julio, de servicios de la sociedad de la informacin y de comercio
electrnico.
Ley 25/2009, de 22 de diciembre, de modificacin de diversas leyes para su adaptacin a la ley
sobre el libre acceso a las actividades de servicios y su ejercicio.
Ley 34/ 1988, de 11 de noviembre, general de publicidad, actualizada por la Ley 29/2009, de 30 de
diciembre, por la que se modifica el rgimen legal de la competencia desleal y de la publicidad
para la mejora de la proteccin de los consumidores y usuarios.
Normativa autonmica
Resulta complicado establecer una lista de toda la normativa autonmica existente
actualmente, pero es conveniente hacer una bsqueda de aquella normativa referente a
esta temtica que se aplica en cada comunidad autnoma. La mayora tienen su propia
normativa, pero en caso de no haber desarrollado ninguna, entonces prevalecen las dis-
posiciones que ha determinado el estado.
Estos son algunos ejemplos de normativa autonmica:
)) ll 11 ' :i
Decreto 9/2003, de 28 de enero, por el que se regula la actividad industrial y la pres-
tacin de servicios en los talleres de reparacin y mantenimiento de vehculos autom-
viles y se articulan derechos de los consumidores y usuarios.
Real Decreto: en el
sistema jurdico espaol
es una norma que emana
del poder ejecutivo del
gobierno en nombre del
Rey y con base prescrita en
la Constitucin.

LOGSTICA Y COMUNICACI N EN UN TALLER DE VEHCULOS. ULO 2 TECNICAS DE CO UHICACIN
345
Rec.uerda
Todo cliente que visita
nuestro taller o concesionario
con su vehculo espera
encontrar en l :
Amabilidad.
Respeto.
Preparacin tcnica.
Efectividad.
Rapidez en la reparacin.
Precio adecuado.
)) Asturias
Decreto 1/1998, de 8 de mayo, por el que se regula la actividad industrial y la prestacin
de servicios en los talleres de reparacin de vehculos, de sus equipos y componentes.
H Castilla-la a n r ~ a
Decreto 96/2002, de 25 de junio, de proteccin de los consumidores en la prestacin
de servicios por talleres de reparacin de vehculos automviles.
)) Catahr!I
Decreto 298/1993, de 8 de octubre, de modificacin del Decreto 147/1987, de 31 de
marzo, por el que se regula la actividad industrial y de prestacin de servicios en los ta-
lleres de reparacin de vehculos automviles, de sus equipos y componentes.
Ley 1/1990, de 8 de enero, sobre la disciplina del mercado y de defensa de los con-
sumidores y de los usuarios.
Ley 3/1993, de 5 de marzo, del Estatuto del consumidor.
Decreto legislativo 1/1993, de 9 de marzo, sobre comercio interior, por el cual se
aprueba la refundicin en un texto nico de los preceptos de la Ley 1/1983, de 18 de fe-
brero, y de la Ley 23/1991, de 29 de noviembre.
Decreto 70/2003, de 4 de marzo, por el cual se regulan las hojas de reclamacin/de-
nuncia en los establecimientos comerciales y en la actividad de prestacin de servicios.
Ley 60/2003 de arbitraje.
Ley 22/2010, del 20 de julio, del Cdigo de Consumo de Catalua.
Decreto 213/2001, de 24 de julio, de proteccin de los derechos del consumidor y
usuarios en la prestacin de servicios sobre los bienes de naturaleza duradera.
H Com
1
midad de Madrid
Ley 11/1998, de 9 de julio, Proteccin de los Consumidores de la Comunidad de
Madrid.
Decreto 2/1995, de 19 de enero, por el que se regula la actividad industrial y la pres-
tacin de servicios en los talleres de reparacin de vehculos automviles, de sus equi-
pos y componentes de la Comunidad de Madrid.
n htremadura
Decreto 40/1999, de 23 de marzo, por el que se regulan determinados derechos de
los usuarios de talleres de reparacin de vehculos automviles.
n balicia
Decreto 206/1994, de 16 de junio, de prestacin de servicios de talleres de reparacin
de equipos y componentes, y modificado por el Decreto 347 /1998, de 20 de noviembre.
n Navarra
Decreto Foral 123/1997, de 5 de mayo, por el que se regula la actividad industrial y
la prestacin de servicios en los talleres de reparacin de vehculos automviles, de sus
equipos y componentes.
346
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VE HCULOS. MOULO 2 TCNICAS DE COMUNICACIN
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Estas son las recomendaciones de la CECU (Confederacin de Consumidores y Usuarios) en relacin a la normativa vigente y
a los derechos de los usuarios de los talleres de reparacin de vehculos:
1. Siempre que dejes el vehculo en el taller debes exigir un resguardo de depsito que ser necesario para poder retirar el
vehculo y responsabilizar al taller de los posibles daos que pueda sufrir el vehculo. El resguardo debe entregarse tanto si
el vehculo se deja para la reparacin como para hacer el presupuesto. En los casos en que exista presupuesto, este, debi-
damente firmado por el taller y el usuario, har las veces de resguardo de depsito.
2. Tienes derecho a que se te confeccione un presupuesto por escrito de la reparacin que necesita el vehculo, cuya validez
ser de doce das hbiles. Si tu intencin es solicitar varios presupuestos, ten en cuenta que es posible que su elaboracin
tenga un coste, informacin que debe estar expuesta en algn lugar visible del establecimiento.
3. La factura es obligatoria y ha de estar debidamente desglosada, distinguiendo las piezas sustituidas y la mano de obra.
Examina el aspecto exterior del vehculo antes de retirarlo y comprueba que no tiene ms desperfectos que los anteriores.
Una vez que el coche haya salido del taller ser difcil reclamar por ellos.
4. Las piezas de repuesto han de ser nuevas y adecuadas al vehculo de que se trate. Si se le ha sustituido alguna tienes dere-
cho a que te entreguen la vieja y puedes solicitar conocer el origen de las que le hayan instalado. Existen piezas reconstruidas
que permiten un ahorro a cambio de una calidad equivalente. Si se trata de piezas costosas, pregunta siempre por la garanta
que otorgue el fabricante de la pieza, pues, adems del precio, es una circunstancia importante a tener en cuenta.
5. La reparacin tendr una garanta mnima de 3 meses o 2.000 kilmetros. Las piezas de repuesto, sin embargo, han de tener
un periodo de garanta mnimo de dos aos. Las reparaciones en garanta son completamente gratuitas: no aceptes ningn
cargo, como gra o desplazamientos.
6. El taller puede cobrar gastos de estancia cuando el cliente no se pronuncie sobre la aceptacin del presupuesto o no retire
el vehculo reparado dentro de los tres das siguientes a su comunicacin. Para ello, es preciso que esta circunstancia est
expuesta mediante carteles y se mantenga el vehculo bajo custodia y en los locales del taller.
7. Muestra tu preferencia por talleres que estn adheridos al Sistema Arbitral de Consumo, as como por los que pertenezcan
a asociaciones empresariales. Puede resultar una garanta adicional. Recuerda que, adems, los talleres de reparacin de
automviles estn obligados a disponer de hojas de reclamaciones.
8. Todos los talleres han de exhibir al pblico una serie de informacin sobre los servicios que prestan y los precios que tienen
establecidos. Quiz el ms importante sea la placa exterior identificativa de que el establecimiento es un taller autorizado.
Desconfa si no dispone de estos carteles informativos.
(1 hora). Segn el nmero de alumnos y de grupos.
9 Formando grupos de dos personas con los compaeros de clase, rellena una hoja de reclamaciones.
Pauta de la hoja de reclamaciones.
a) Debers tener impresa la hoja de reclamaciones antes de empezar a realizar la prctica, por lo que debemos empezar a
trabajar con previsin (como buen tcnico del sector que queris ser o llegar a serlo.)
b) La reclamacin ha de ser fiable, y tendr que estar relacionada con un tema sobre neumticos.
e) Un compaero ser el asesor de servicio de taller y el otro el cliente.
d) Entrega al profesor.
9 Formando grupos de dos personas con los compaeros de clase, busca informacin de dos leyes o decretos que es-
tn en vigor dentro de vuestra comunidad autnoma.
a) Realiza un esquema o explicacin lgica de la ley o decreto.
b) Entrega al profesor.
Formando grupos de dos personas con los compaeros de clase, busca informacin de la Ley 26 de 1984 sobre la de-
fensa de los consumidores, acta como en el caso anterior.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MDULO 2. TCNICAS DE CO CACION
347

Warren Buffet dijo: El precio
es \o Q,\f se ?9 'C.\
lo que se obtiene.

9.6. Control de calidad
Inicialmente la denominacin control de calidad era interpretada por las personas
:_ como \lna acc\6n a reahz.ar en \a fabcac\6n \ndustal, vero r\)\damente este concevto
: se distribuy por los diferentes mbitos sociales y laborales, hasta llegar a formar parte
habitual de nuestro da a da.
9.B.1 . factores de calidad
El control de calidad tan necesario en nuestros talleres debe tener una continua evo-
lucin y no ha de ser eterno, los factores ms importantes a revisar por el taller y que
deben estar sometidos a continuos estudios son:
Servicio al cliente
El servicio al cliente tiene hoy da una importancia enorme debido al aumento de la
competencia entre los talleres de reparacin de vehculos, ya que los clientes exigen cada
vez mejor servicio. Por tanto, ofrecer un producto y recambios de calidad ya no es sufi-
ciente. Sin duda, hoy en da, la tecnologa est prcticamente al alcance de todos los fa-
bricantes y marcas y eso significa que es relativamente fcil implementarla en todos sus
productos y elementos de venta. As que, de este modo, diferentes marcas pueden apor-
tar prestaciones similares. Esto quiere decir que, por tanto, lo que distingue a una em-
presa, marca o taller de otro es precisamente el valor aadido del producto que oferta,
dentro del cual el servicio es uno de los factores ms determinantes.
El servicio al cliente es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un ta-
ller con el fin de que el cliente obtenga el producto o servicio solicitado en el momento y
Jugar adecuado, y que satisfaga sus necesidades y, a ser posible, sus expectativas, como
consecuencia del precio, la imagen y la reputacin de la empresa. Un servicio es cual-
quier actividad o beneficio que el taller puede ofrecer a sus clientes. Es esencialmente
intangible y no se puede poseer. Su prestacin no tiene por qu ligarse necesariamente
a un producto o elemento fsico. En resumen, se entiende por servicio aquella actividad
intangible que el taller realiza y que va ligada a toda accin o actuacin comercial fren-
te a un cliente. Tambin se puede entender como el resultado de llevar a cabo un proce-
so comercial mediante una actividad de interaccin entre el taller y un cliente.
Como ya se ha comentado, hoy en da, la calidad del servicio es uno de los puntos
clave para Ja competividad de todo taller de reparacin de vehculos. Todas las marcas y
talleres centran esfuerzos en mejorar las expectativas de Jos clientes mediante el valor aa-
dido de un buen servicio. Los talleres, como empresas proveedoras de paquetes produc-
tos y servicios* (recambios+ reparaciones), han de prestar un inters especial en ello, ya
que la calidad en el servicio resulta determinante en todas las fases de la interaccin con
el cliente, desde la recepcin hasta el servicio postventa. Ya se ha destacado la gran com-
plejidad que conlleva gestionar dicho parmetro de calidad del servicio, ya que se trata de
un concepto complejo y altamente subjetivo. Hay que prestar mucha atencin a este rasgo
de subjetividad, porque no es lo mismo cmo un taller realiza el servicio que cmo Jo per-
cibe el cliente, y al fin y al cabo, esto ltimo es lo realmente importante: el cmo se ve a
ojos del cliente, un servicio de calidad no sirve de nada si el cliente no lo percibe as.
Caractersticas del servicio
El servicio en general posee unas caractersticas intrnsecas que lo hacen difcil de
representar y gestionar. Un servicio no se puede inventariar ni patentar, ya que no puede
Entendiendo dicho servicio como sinnimo de asistencia. No se refiere al concepto de servicio del
que se discute en el tema.
348
LOG STICA Y CO MUN ICACI N EN UN TALLER OE VEH CULOS. 2: TCNICAS OE COMUNICACIN
ser percibido por nuestros sentidos. Consiste en algo etreo que sin embargo el cliente s
que es capaz de sentir y puede mejorar su satisfaccin o empeorarla todava ms.
Adems, por el propio hecho de ser un servicio, hace que no sea tarea fcil anali-
zarlo ni clasificarlo, al contrario de lo que pasa con un producto, que sus caractersticas
son ms objetivas. Un ejemplo muy claro es el servicio al cliente en un taller. Suponien-
do que analizamos el servicio realizado en una serie de casos, a priori se podra pensar
que siempre se realizan acciones idnticas, pero no es as. La forma de ejecutar el ser-
vicio es diferente dependiendo de la persona que lo haya realizado, aunque, incluso ha-
cindolo la misma persona, tambin es diferente por el hecho de realizarse en momentos
distintos o por el hecho de estar situado en sitios distintos. Estos factores, sumados a la
variabilidad de los estados de nimo de la persona que realiza el servicio y del cliente
que lo recibe, hacen que cada servicio sea nico e irrepetible. Para poder controlar es-
tos factores que influyen en la realizacin de un buen servicio, es vital tener en cuenta
a las personas que se encargarn de su ejecucin y de la atencin al cliente, motivndo-
las y formndolas adecuadamente.
Entre las caractersticas ms importantes hay que destacar las siguientes:
Intangibilidad: no se puede apreciar con nuestros sentidos. Resulta imposible pro-
nosticar el xito o fracaso de un servicio antes de su venta, ya que no puede ser ve-
rificado o comprobado por adelantado.
Inseparabilidad: simultaneidad en la produccin y el consumo del servicio. Sig-
nifica que la creacin de un servicio puede tener lugar mientras se consume. Lue-
go, tanto la persona que lo realiza como la que lo recibe afectan en el resultado
final de la prestacin del servicio.
Heterogeneidad: un mismo servicio puede variar segn quin lo proporcione,
quin lo recibe, cundo se realiza o dnde se ubica. Todos estos factores influ-
yen en la variabilidad del resultado final. Este hecho hace que sea realmente dif-
cil estandarizados.
Caducidad: no se puede almacenar, no existen los stocks ni los inventarios de ser-
vicios. Esto dificulta la tarea de flexibilizarse dependiendo de la tendencia de la
oferta y demanda.
Un ejemplo claro de la aplicacin de estas caractersticas es cuando un cliente quie-
re comprar un recambio sin ms. En este caso, el cliente puede verlo, tocarlo e incluso,
dependiendo de lo que se trate, probarlo antes de adquirirlo. Esto es porque se trata de
un producto tangible. Mientras que la prestacin del servicio, rara vez puede ser expe-
rimentada antes de su adquisicin, porque se trata de algo etreo que todava no existe,
sino que es el resultado de la relacin entre la persona encargada del taller y el cliente.
En definitiva, pese a sus caractersticas difciles de gestionar, un buen servicio al
cliente es una herramienta potente y muy importante del marketing actual. Si se desem-
pea correctamente permite poder vender con el beneficio de la satisfaccin del clien-
te. Brindar un buen servicio al cliente posibilita difundir la imagen de cualquier taller o
marca, obtener informacin muy valiosa del mercado y guiar mejor la publicidad y las
promociones de venta a los clientes. Es bueno recordar que captar a un nuevo cliente es
aproximadamente seis veces ms caro que mantener a uno.
9.6.2. Principios para ofrecer un servicio de calidad
Los principios bsicos se resumen en los siguientes puntos:
Manifestar una actitud por y para el servicio, teniendo la conviccin personal de
que es motivador servir y ayudar a los clientes.
Pequeos detalles a tener
en cuenta:
No es bueno hacer es-
perar al cliente, pero a su
vez cuando se le atienda a
este, debe ser atendido sin
prisas y sin interrupciones
(telfono, otro cliente, etc.).
Si alguna vez tenis una
cita con un cliente, por
ejemplo: venta de un ve-
hculo, aseguraros de que
todo est preparado, ya
que da muy mala satisfac-
cin al cliente si nota que
improvisamos.
Cuando se realiza una re-
paracin o mantenimiento
se debe revisar lo realizado
y lo facturado, y esto debe
corresponder a lo acorda-
do en el presupuesto.
Si alguna vez un cliente nos
pide una explicacin, no-
sotros debemos transmitir
tranquilidad para que las
explicaciones sean claras
y convincentes sobre cual-
quier detalle del servicio o
intervencin en el vehculo.
sablo..6 Cf>ue ...
Podramos definir la
fidelidad como la lealtad
que alguien debe a otra
persona. Para aumentarla
ciertas marcas o empresas
ofrecen servicios a los
clientes habituales, tipo vale
descuento, tarjetas, etc.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. MDULO 2. TCNICAS DE COMUNICACIN
349
Rec.uerda
Los servicios no son
tangibles (que se pueden
tocar) aun cuando
involucren productos
tangibles.
Los servicios son
personalizados.
Los servicios tambin
involucran al cliente, a
quien el servicio se dirige.
Los servicios se producen
conforme a la demanda.
Los servicios no pueden
ser manufacturados ni
producidos antes de
entregarse.
Los servicios son
producidos y consumidos
al mismo tiempo.
ser mostrados ni
producidos antes de la
entrega.
Los servicios son
perecederos, no pueden
ser guardados ni
almacenados.
ser inspeccionados ni
probados previamente
(corregidos al momento
que se dan) .
Los servicios no
producen defectos,
desperdicios ni artculos
rechazados.
Las deficiencias en la
calidad del servicio no
pueden ser eliminadas
antes de la entrega.
ser sustituidos ni vendidos
como segunda opcin.
Los servicios se basan
en el uso intensivo de
mano de obra. Pudiendo
comprender una
integracin interfuncional
compleja de diversos
sistemas de apoyo.
Buscar la satisfaccin del cliente, no la venta en s. No se trata de vender un pro-
ducto, se trata de vender satisfaccin al cliente por haber suplido su necesidad o
deseo.
Actitud positiva y predisposicin. Si se acta con dinamismo y energa todo pro-
blema de un cliente siempre tiene una solucin.
Usar el sentido comn es el arma ms eficaz en la mayora de los casos. Igual que
demostrar tener valores positivos de moralidad y tica.
Sentirse satisfecho y tener motivacin por servir con gusto a los clientes. Es muy
importante estar en esta situacin dentro de la empresa para poder responder con
xito. Sin duda, nadie provee un buen servicio si en la propia empresa se siente
presionado, frustrado, explotado y de lado.
Hay que olvidarse de la posicin adoptada en el organigrama de la empresa o ta-
ller. Dicho organigrama marca responsabilidades de jerarqua y poder, pero se trata
de un mbito puramente organizativo, y no se ha de manifestar actitud autoritaria
alguna independientemente de la posicin que se ocupe. La prepotencia es sin-
nimo de un mal servicio.
(2 horas mximo)(AI finalizar entregar al profesor).
Formar grupos de tres personas atendiendo al tema siguiente: formis parte de un
concesionario con ms de 5.000 reparaciones al ao en la etapa del 2008 al 201 O
y con 24 trabajadores (1 jefe de taller, 2 asesores, 2 recambistas, 16 operarios y 3
aprendices), y este ao habis padecido una disminucin del 30 % de estas visitas,
por dos motivos: el primero es debido a que han colocado un taller multimarca de
una empresa muy conocida en el sector con ms de 5.000 talleres en el pas y el se-
gundo el gran aumento de parados que ha sufrido vuestra poblacin al cerrarse una
conocida factora.
a) Plan de actuacin para recuperar las prdidas de los clientes. Razonarlo bien.
b) Realiza un organigrama de la reestructuracin efectuada en el taller ya que has per-
dido 6 trabajadores por la disminucin de las visitas. Piensa bien dnde haces la res-
tructuracin, ya que te puede afectar a ti.
9.7. Relacin entre la calidad de servicio y la fidelidad
Una vez explicado el concepto de servicio, y concretamente la calidad del servicio,
ahora hay que relacionar este con la fidelidad del cliente, objetivo final de toda empresa.
Sin duda, la calidad de servicio es uno de los puntos clave en la consecucin de la fi-
delidad del cliente. Pero el modo en que se relacionan resulta algo complejo de explicar,
debido al alto grado de subjetividad de estos conceptos y a la incursin de otras varia-
bles externas que pueden modificar y alterar dicha relacin. Se puede deducir, entonces,
que la relacin calidad del servicio y fidelidad no es directa, sino que existe un paso in-
termedio imprescindible para que esta se d. Algunos autores incluyen en este objetivo
de fidelidad del cliente otros conceptos como la imagen corporativa, la confianza, la sa-
tisfaccin y la recuperacin del servicio. Todos ellos se relacionan entre s y forman un
entramado complejo de vnculos que unen todos los conceptos, pero hay que destacar
una va principal: existe una relacin directa entre la calidad del servicio percibida por
un cliente y la satisfaccin del mismo. De la misma manera, existe una relacin directa
entre la satisfaccin de un cliente y la fi delidad que demuestra.
350
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. IOULO 2: TCNICAS DE COMUNICACIN
~ .
< ..
e
de serv1c10
Figura 9.6 Modelo de relacin entre la calidad de servicio y la fidelidad.
Influencia de otros factores
como la imagen de marca, el
marketing, la confianza, la
gestin de quejas o la
situacin propia individual
de cada cliente.
De esta forma, segn las consideraciones previas se puede observar cmo un alto gra-
do de calidad de servicio prestado, y percibido as por el cliente, hace aumentar su nivel
de satisfaccin. Y un cliente cuyo nivel de satisfaccin es elevado influye positivamen-
te en la fidelidad hacia la marca o el taller.
Luego, desde el punto de vista de un taller, se podra decir que la nocin que mejor
capta el concepto de la calidad de servicio es aquella que hace referencia al conjunto de
actuaciones que se realizan para satisfacer a un cliente y que le predisponen a volver a
dicho taller en el futuro para reparar su vehculo.
Andr Citroen deca que la
satisfaccin del cliente es
rentable, tanto a nivel de
servicio, como a nivel de la
rentabilidad del negocio.
Todo taller debe
enfocar su negocio a
estos dos aspectos tan
fundamentales para que, al
generar un servicio, este se
convierta en negocio.
9.1 Necesitis aumentar la fidelidad de los clientes y una empresa especializada en el sector os sugiere que mostris a los
clientes realmente vuestro concepto de empresa, posteriormente lo enviaris por los medios comunes, la presenta-
cin debe mostrar:
a) Tipo de empresa.
b) Mercado.
e) Empresas asocidas o con las que trabajais.
d) Estructura del personal.
e) Clientes.
f) Especializacin o caractersticas nicas.
Realiza un trptico o presentacin de no ms de tres hojas donde estos factores queden bien definidos, recuerda que os
estis vendiendo, por lo tanto la presentacin, las imgenes, el texto, etc., debe ser de una calidad que est a la altura
de lo que pretendis mostrar ya que puede formar parte de una futura pgina web. Para ayudaros en la actividad bus-
cad informacin por Internet de cmo realizan su presentacin diferentes empresas.
9.B. Documentos o cuestionarios
para medir el grado de satisfaccin
Sin duda, poder medir el grado de satisfaccin del cliente durante su interaccin con la
empresa resulta de gran utilidad para desglosar aquellos aspectos del servicio ms tiles
para conseguir un mayor xito y saber cules de ellos hay que descartar por no obtener
los resultados esperados. Existen diferentes mtodos que permiten establecer una valora-
cin del grado de satisfaccin de una forma ms objetiva que la simple observacin. Se
pueden agrupar en dos clasificaciones segn sean mtodos directos o indirectos.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. ~ U L O 2: TECNICAS DI COMUNICACION
351
saba6 tt)ue. ...
Los cuestionarios deben
servir para conseguir:
Nuevos recursos a
incorporar.
Valores e ndices de
satisfaccin de clientes.
Ratios de calidad de
gestin.
Futuras campaas a
realizar.
Los primeros, los mtodos directos, son los ms utilizados y ampliamente conoci-
dos por todos. Sin duda, los procedimientos de tipo directo aportan una serie de ventajas
frente a otros mtodos ms elaborados. Su simplicidad, claridad y sencillez son aspectos
que hacen de este tipo de documentos una herramienta muy til para observar la corres-
pondencia entre las medidas aportadas y la satisfaccin del cliente. Los documentos ms
utilizados por excelencia en este tipo de mtodo son las encuestas o cuestionarios.
Sin embargo, los mtodos de tipo indirecto subsanan aquellos puntos dbiles que
acarrean los de tipo directo, como por ejemplo las preguntas mal planteadas, respuestas
en blanco, tipos de personas que realizan dicho cuestionario o incluso, el propio entre-
vistador. Todos ellos constituyen elementos de riesgo a la hora de realizar un anlisis es-
tadstico y profundo de los datos, debido a la influencia de estos factores externos. Los
mtodos indirectos se basan en datos obtenidos de las quejas (reclamaciones de clientes,
reparaciones no conformes, retrasos, defectos, etc.) y la venta de productos o servicios
prestados. De este modo se establece un anlisis de la relacin entre la venta y la queja,
ya que ambos conceptos estn altamente vinculados con la satisfaccin. Este mtodo,
pese a ser ms preciso en el origen de los datos, tiene el inconveniente de estar altamen-
te influido por las tendencia a la compra del cliente debido a causas como por ejemplo
promociones u oportunidades. Adems, en el anlisis de quejas, cabe remarcar que nor-
malmente solo los clientes que estn fuertemente insatisfechos son los nicos que lo ma-
nifiestan y dejan constancia y, a veces, ni eso.
Ambos sistemas han de utilizarse de forma inteligente para poder llegar al objetivo:
medir la satisfaccin del cliente. Es deber de cada marca o taller establecer los proce-
dimientos necesarios, ya sea mediante encuestas, cuestionarios, anlisis de quejas o in-
formes de ventas, para tal fin. En la mayora de los casos estudiados se utilizan mtodos
directos. Un buen cuestionario, que conjugue buenas e intencionadas preguntas, con la
brevedad y la sencillez, unida a una presentacin aceptable, es una buena herramienta,
pero hay que seguir unas pautas para poder utilizarla con xito:
Presentar e introducir el cuestionario adecuadamente al cliente.
Explicar las pautas e instrucciones para contestar cada caso.
Conseguir un alto grado de participacin.
Saber evaluar y analizar los resultados correctamente para obtener conclusiones
vlidas.
Sistematizar las conclusiones finales y disear actuaciones en respuesta a las mismas.
La elaboracin de un cuestionario de esta naturaleza plantea varios retos. No se tra-
ta solamente de realizar una batera de preguntas, sino que han de seguirse una serie de
parmetros:
Ha de vencerse la poca predisposicin que la mayora de clientes tienen por con-
testar a un cuestionario.
Se ha de evitar poner al cliente en actitud de autodefensa. Esta es la tpica reac-
cin que todos tenemos frente a quien quiere sonsacamos informacin median-
te preguntas.
Ha de lograrse un equilibrio entre la utilidad y la faci lidad del cuestionario me-
diante preguntas claras y concisas y, a su vez, se conseguir limitar el tiempo ne-
cesario para realizarlo.
Se han de plantear preguntas con coherencia y orden, en busca de unos objetivos claros.
Ha de saberse interpretar a fondo los resultados, llegando mucho ms all de lo que
una lectura rpida o un anlisis superficial de las respuestas nos pueda sugerir.
352
LOGSTICA Y CO MUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. MDULO 2: TCNICAS DE COMUNICACIN
o
e:
e
"' :;;
c..
"'
Q)
e:
.ce
"
'O
w
@
Se ha de analizar eficazmente y con rigor los resultados del cuestionario, preferi-
blemente mediante anlisis estadsticos.
Para asegurar todos estos puntos es importante que dichos procesos los realicen
personas expertas en la materia. De lo contrario, podemos encontramos con situa-
ciones de escasa informacin o de mala interpretacin de resultados. Segn cmo
se planteen las preguntas y acerca de qu se le pregunte al cliente, este puede con-
testar que est muy satisfecho o expresar lo contrario.
Ejemplo de encuesta de satisfaccin
Cualquier gran empresa del automvil, dentro de su desarrollo estratgico, utiliza un
tipo de mtodo de tipo directo para las encuestas de satisfaccin, estos son: el cuestio-
nario postal y el seguimiento telefnico.
El cuestionario postal consiste en un batera de preguntas que se responden en una
escala de cinco pasos evaluativos desde el l (nada satisfecho) al 5 (sumamente sa-
tisfecho), las preguntas se agrupan dentro de los siguientes apartados:
Evaluacin global de un taller o servicio autorizado.
Motivos de la visita al taller.
Cita previa.
La recepcin del coche.
La recogida del coche.
Evolucin del trabajo realizado.
Atencin al cliente.
Aspectos generales del servicio.
Datos socio-demogrficos.
En cuanto al seguimiento telefnico se utilizan una serie de plantillas para poder
plasmar las respuestas de los encuestados y as poder detectar insatisfacciones de clien-
tes. Posteriormente, los resultados se incorporan en un grfico para su anlisis mensual
y anual.
@ ~ T t) Servici o
Seguimiento teefnico: Grfico de evaluacin Reclamaciones de Servicios
N. de casos Calidad de reparacin
15
..
13
12
,,
10
1 1 1
1 1
1 1
1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1 1
1 1 1
1 1 1
1 1 1
1 1 1
1
r
2 J ,
1
1
1
1
1
1
~ . a v io 11 12
N. de casos Tratamiento al cliente N. de casos Precio
15 15
14 14
13 13
12 12
,,
11
10 10
1 2 3 4 5 8 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 8 7 8 9 10 11 12
Que una marca sea
reconocida como la que
dota al cliente de mayor
satisfaccin es un orgullo
de un valor incalculable.
Mercedes-Benz ha sido
reconocida como el mejor
fabricante de automviles
por los usuarios del Reino
Unido del ao 201 O,
segn la ltima encuesta
realizada por UKCSI , esta
empresa realiz sondeos
semestrales para poder
obtener unos resultados
fiables. La encuesta se
elabor con ms de 26.000
clientes y consumidores
de productos de la
automocin, donde se les
pregunt sobre una serie
de criterios que abarcaban
desde la calidad del
producto hasta incluso el
trato que perciben que est
recibiendo el empleado por
parte de un superior.
N.
0
de casos Pl azo de entrega
15
14
13
12
11
10
1 2 3 .. 5 5 7 8 9 10 11 12
Fi L-.:C::r:;:i:i!'.Dlr. de los resultados del seguimiento telefnico a los grficos de evaluacin, para su posterior anlisis estadstico por el grupo VAG.
LO GSTICA Y COMUNICACI N EN UN TALHR OE VEHCULOS. MODULO 2. TCNICAS DE COMUNICACION
353
-
en
-
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e;
""
Seguimiento telefnico: Registro de llamadas de servicio Fecha: ____ _ Nombre de la persona que llama:---------
Clientes escogidos Resultados de la encuesta telefnica*
Factura N.
0
Nombre del cliente Tipo/modelo Sin 1. 2. 3. 4. 5. Otros
Opiniones de los clientes
Rella-
............................. ............................................... . ........... ............................
defectos Calidad Reclam. Precio Plazos Oferta de defectos mada
de fecha Telfono Matricula eparac. cliente servicios (Reclamaciones, criticas, propuestas, elogios)
1.
............................. .................. .............................. ........... ....................................
2.
............................. ..................................... ........... ...............................................
3.
............................. ................................................ ...............................................
4.
............................. ................................................ ...............................................
5.
............................. ................................................ ...............................................
6.
. ................ ... ......... ... ................... ..... ..................... .... ...........................................
7.
............................. ...............................................

8 .
................... .......... ... .... .. ..... ................. .... ............. ...................... ........... ..............
9 .
.............................

.............................................
10 .
..... .............. .... .. .. .. ........................... ....... .............. .. ....... .... ....... ..... .......... ..... .......
Suma:
Figura 9.8. Registro diario de incidencias.
Ediciones Paraninfo
Hoja N.: __ / _
(N. orden) (ai'io)
Realizacin*
Retra- Realizado
bajo por
=
-.....,
=
=
=-
=-
=
e-,
:;:o::-
c--,
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e-,
=
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........
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'"'
--==
e-,
=
= ........
.......
=
=-
=
e-,
=
=-
=
=-
9. f e d ~ c k can cli entes y control de calidad
La ventaja de este sistema de evaluacin continuada de la atencin al cliente es que
se genera de forma automtica una grfica (con su respectiva curva) que nos indica la
evolucin por mes de las reclamaciones o quejas.
En la Figura 9.9 se muestra un ejemplo de lo anterior expuesto, al ir rellenando en la
tabla el nmero de reclamaciones que generan los usuarios, se puede intuir, que se esta-
ba generando un problema, en este caso en la zona de aparcamientos. El peor momento
ocurri como era previsible en los meses de verano, debido al aumento de revisiones en
la etapa estival. El problema era el caos que se formaba al intentar entrar los coches al
taller, debido a que se acceda por una rampa subterrnea y esto causaba un tapn con-
siderable de vehculos, ya que no se poda atender a todos los vehculos de primera hora
de una forma correcta, ya que el sistema de generacin de la OR debe ser generada con
veracidad y por lo tanto es lenta.
La gerencia opt por hacer obras, y coloc la zona de recepcin activa en la planta supe-
rior del taller, justo al lado de la zona de vehculos de ocasin, por lo que opt por contratar a
un operario para que una vez efectuada la OR pertinente bajara los coches que se tenan que
revisar y subiera los que ya tenan efectuada la reparacin o el respectivo mantenimiento.
o siempre es tan fcil la solucin como la del ejemplo, ya que en los talleres los
gastos fijos son considerables y no todos pueden hacer grandes obras. Este tipo de gr-
fico ayuda a detectar un problema que por muy simple que sea hace perder clientes.
En este tipo de tabla a su vez se puede intuir la lnea de tendencia (color azul), esta
es muy til para interpretar si el problema va en tendencia positiva o negativa.
N. de casos
Zona de aparcamiento/acceso
15
14
13
12
11
10
9
8
ri1
7
6
5
4
3
2
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Fi ?ffencia ante un exceso de reclamaciones por parte de los clientes que acceden al taller.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS . MDULO 2: TECNICAS DE COMUf' CACIN
-
5
_...--,h ,
...
La insatisfaccin del
cli ente por la cal idad
del producto es muy
inferi or comparada con la
insatisfaccin generada
por las esperas y la mala
gestin de la recepci n,
esto es debido a que los
productos de automoci n
pasan rigurosos controles
tcnicos de homologacin
para dar fi abil idad al
producto, sin embargo es
muy difcil evaluar un trato
humano o un problema de
gestin.
J 9.9. Procedimientos de control del servicio:
parmetros y tcnicas de control
El modelo creado por Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985), de gran aceptacin glo-
bal, muestra cmo surge la calidad en el servicio y cules son los pasos que se deben
considerar al analizar y planificar la misma. Adems, indica las posibles ubicaciones de
las fuentes de problemas de calidad en el servicio. De este modo se pueden entender las
situaciones negativas y plantear soluciones al respecto.
El modelo de anlisis de las deficiencias o modelo de los gaps plantea como eje cen-
tral las diferencias que existen entre la calidad del servicio percibida por el cliente y la
esperada. Tal como se muestra en la Figura 9 .1 O del modelo, en la parte superior se reco-
gen aspectos relaciones con el cliente, el cual en funcin de sus necesidades personales,
sus experiencias previas y las informaciones que ha recibido, se crea unas expectativas
sobre el servicio que va a recibir. En la parte inferior se describen los pasos que la em-
presa realiza internamente para definir y finalmente prestar un servicio de calidad a sus
clientes. El modelo plantea que las diferencias de lo esperado y lo percibido por el clien-
te va directamente relacionado con las deficiencias internas de la empresa. Por lo tanto,
controlando y minimizando estas deficiencias (gap 1, gap 2, gap 3, gap 4) que plantea el
modelo se controla, a su vez, el servicio percibido por el cliente (gap 5). Dicho modelo
resulta una herramienta perfecta de control de la calidad del servicio.
A continuacin se describen los cinco gaps propuestos por este modelo:
Gap 1: se refiere a la discrepancia entre las expectativas de los clientes y las per-
cepciones que la direccin de la empresa tiene sobre esas expectativas.
No saber con exactitud qu es lo que los clientes esperan del servicio de una empresa es
una de las principales razones por las que la calidad de servicio puede ser percibida como
deficiente. Surge cuando la empresa no conoce bien los aspectos que son indicativos de
alta calidad para el cliente, cules de estos son imprescindibles para satisfacer sus nece-
sidades y qu niveles de prestacin se requieren para ofrecer un servicio de calidad.
Gap 2: se refiere a la discrepancia entre la percepcin que la direccin de la em-
presa tiene sobre las expectativas de los clientes y las especificaciones o normas
de calidad en el servicio.
Pese a tener informacin clara y precisa sobre lo que los clientes esperan, la em-
presa no logra cubrir esas expectativas debido a que las especificaciones de cali-
dad de servicio no son consecuentes con las percepciones que se tienen acerca de
las expectativas de los clientes. Es decir, las percepciones no se traducen en estn-
dares de calidad orientados a lo que el cliente espera.
Gap 3: se refiere a la discrepancia entre las especificaciones o normas de calidad
de servicio y el servicio realmente ofrecido.
Aun conociendo las expectativas de los clientes y disponer de unas buenas direc-
trices que las reflejan con exactitud, no se est prestando un servicio de calidad si
no se facilita, incentiva y exige el cumplimiento de los estndares establecidos en
el proceso de creacin y entrega del servicio. Las especificaciones de calidad han
de estar respaldadas con los recursos adecuados y los empleados deben ser forma-
dos, entrenados y evaluados para tal fin. Adems es importante animar, motivar y
recompensar a los trabajadores en funcin de su cumplimiento.
Gap 4: se refiere a la discrepancia entre el servicio real ofrecido y lo que se co-
munica a los clientes sobre l.
356
LOG STICA Y CO MUNICACIN EN UN TA LLER OE VEH CULOS . JLO Z TCNICAS DE COMUNICACIN
Usuario
Comunicacin
boca-oreja
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1

1

Necesidades
personales
1
1
1
1
1
1
1

SERVICIO PERCIBIDO
Experiencia
pasada
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
.,_ ________ J
------,------------r-------------
Empresa

Gap 1
Entrega del servicio
(incluyendo contactos
anteriores y posteriores)
1
Gap 2 /
1
L---------.-
1
'
Percepcin de los directivos
sobre las expectativas
de los consumidores
Gap 4
-.---
Figura 9 Modelo. Fuente: PARASURAMAN, ZEITHAML y BERRY (1985).
Cuando la informacin a travs de la publicidad, del personal de ventas o cualquier
otro medio de comunicacin crea un inters al cliente, este establece sus expecta-
tivas acerca de lo que espera. Si las promesas hechas a los clientes a travs de la
comunicacin no son consecuentes con el servicio suministrado se crea una dife-
ren ia que el cliente aprecia en forma de decepcin en la calidad del servicio.
Gap 5: e refiere a la discrepancia entre el servicio percibido y el servicio espe-
rado por los clientes.
anteriores discrepancias hacen que el cliente perciba una calidad en el
"cio diferente de aquella que espera y, por lo tanto, al no cumplir sus expecta-
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. 2 TCNICAS DE COMUNICACION
357
9. f e d ~ c k con clientes y control de calidad
Rec.uerda
Siempre que se nos
presenta una queja o
reclamacin en el taller
debemos:
Adoptar una actitud
positiva.
Dar a la reclamacin la
atencin necesaria sin
alarmarse.
Actuar de forma
autocrtica y entender la
reclamacin y adems
agradecerla, ya que nos
ayudar a mejorar.
tivas, muestra su insatisfaccin mediante la migracin a la competencia. Se obser-
va cmo la deficiencia de la calidad percibida puede estar originada por cualquiera
de las otras discrepancias o una combinacin de ellas. Luego, la clave para mini-
mizar el Gap 5, la diferencia entre las expectativas y percepciones de los consu-
midores, est en minimizar los restantes gaps del modelo:
Min (Gap 1, Gap 2, Gap 3, Gap 4) = Min (Gap 5)
El modelo de las defi ciencias tiene su fortaleza frente a otros similares porque rene
todos los aspectos bsicos de una manera sinttica y fcil de comprender y aplicar.
Hay que mencionar que posteriormente los autores ampliaron el modelo original, pro-
fundizando en las causas o factores que provocan cada uno de los cuatro gaps anterior-
mente sealados y determinan su tamao, estableciendo un conjunto de hiptesis que se
recogen de forma resumida en la Figura 9.10.
En este modelo, desde el Gap 1 al Gap 4, se busca mediante consultoras tener datos
de los diferentes conflictos que se generan en nuestro taller, para posteriormente crear
una lnea de actuacin que nos permita minimizar los datos de conflicto.
El gap est ratgico depende de la calidad del diagnstico o anlisis estratgico rea-
lizado por la direccin de la empresa. Habida cuenta que en esta fase es necesario no
solo contemplar los aspectos externos --con especial referencia a la informacin sobre
las expectativas de los clientes, tanto reales como potenciales, y los aspectos de la ofer-
ta global considerados prioritarios por ellos- sino tambin los internos --dotacin de
recursos y capacidades de la empresa que condiciona, entre otros factores , la viabilidad
de las diferentes alternativas estratgicas: sistema de calidad actual y sus caractersticas:
valores, objetivos y prioridades de la compaa.
El gap tcnico, por su lado, estara condicionado por los procesos de formulacin y,
sobre todo, de planificacin donde se especifican tanto los objetivos a alcanzar como los
medios a emplear para ello, tanto tangibles como intangibles. Estas decisiones estn indi-
solublemente unidad a las de estructura y diseo organizativo en todas sus dimensiones.
El gap funcional se ve influido por dos cuestiones muy diferentes. Por una parte,
el tipo de cultura y liderazgo existente dentro de la empresa que va a condicionar la ac-
titud, disponibilidad, motivacin, comportamiento, etc., del personal de la empresa y,
muy especialmente, de aquel que est en contacto directo con el cliente. Todos estos as-
pectos son esenciales de cara a la ejecucin o prestacin efectiva del servicio. El diseo
del sistema de comunicaciones internas, muy vinculado al gap anterior, resulta igual-
mente vital en el funcional. Por otra parte, para poder conocer el servicio efectivamente
prestado es imprescindible disponer de mecanismos de medicin y control del cumpli-
miento de las especificaciones de calidad, con una orientacin claramente preventiva y
de mejora continua.
El gap de relaciones externas incluye factores en los dos sentidos de la comunica-
cin externa. En la circulacin de informacin hacia el exterior es imprescindible que la
empresa transmita confianza en que es capaz de cumplir lo que promete a sus clientes.
Igualmente, debe ser capaz de transmitir con claridad al resto de integrantes de la cade-
na de valor sus prioridades en materia de calidad. En el otro sentido, la empresa debe
ser capaz de obtener informacin cierta sobre los efectos que en la imagen corporativa,
e indirectamente en las expectativas y preferencias de los clientes, tienen sus actuacio-
nes a todos los niveles.
El gap global , como ya se ha comentado, es el que surge como consecuencia de los
gaps anteriores. Por lo tanto, resulta imprescindible que la direccin de la empresa rea-
lice una adecuada gestin de todo el proceso que permita minimizar los diferentes gaps
e, indirectamente, el gap global.
358
LOGSTICA Y CO MUNICACI N EN UN TALLER OE VEHCULOS. MDULO 2: TCNICAS DE COMUNICACIN
9. feedback con control de calidad
Orientacin a la investigacin
de mercados(- )
Comunicacin ascendente(- )
Niveles directivos(+)
Compromiso de la direccin
con la calidad de servicio(-)
Estandarizaci n de tareas(-)
Percepcin de factibilidad (-)
[ Trabaj o en equipo (- )
J
-
Gap 1: discrepancia entre expectativas
de clientes y percepcin de los directivos
sobre tales expectativas
Gap 2: discrepancia entre las percepciones
de los directivos sobre expectativas de los
clientes y especificaciones de calidad
;'\'. \1'\ \
5: discrepancia entre
, :.?: y expectativas de calidad de servicio )f ,f}J,
" ; ;., los .. '". .. "{, "'
Ajuste empleado/puesto l ___ __..,
de trabajo(-) __J
Ajuste trabajo/tecnologa (- )
[ Control percibido (- )
Sistema de supervisin
y control (- )
[ Conflicto de rol es(+)
Ambigedad de rol es (-)
Comunicacin hori zontal (- )
[
Propensin a prometer
en exceso ( +)
]

l
Gap 3: discrepancia entre las
especificaciones de calidad y el servicio
realmente ofrecido
Gap 4: discrepancia entre el servicio y lo que
se comunica a los clientes sobre l
=1 q 1 Modelo ampliado. Fuente: adaptado de Zeithaml, Berry y Parasuraman (1988).
Nota: el smbolo ( +) indica que, de acuerdo con los autores, el factor de que se trate se relaciona positivamente con el gap analizado, mientras el smbolo (-)
sena/a aue la relacin es neaativa
LOGSTICA Y COMUNICAC IN EN UN TALLE R DE VE HCULOS. ULO 2 TCNICAS DE COMUNICACIN
359
saba6 ~ u ...
ISO 9001: es un conjunto
de normas sobre la
cali dad y la gestin.
La Norma ISO 9001
especifica los requisitos
para un buen sistema
de gestin de la calidad
que pueden utilizarse
para su aplicacin interna
en cualquier producto,
concesionario, taller, etc.
Para la certificacin del
taller es necesario que una
empresa externa valore la
forma de trabajar del taller y
certifique su gestin.
REQUISITOS
9.1 O. Calidad y mejora continua
Los procesos de mejora continua son un concepto que pretende mejorar los produc-
tos, servicios y procesos en las empresas y, en general, en cualquier estructura organi-
zacional productiva.
La mejora continua es una actitud general de todos los miembros de la empresa y que
debe ser la base para asegurar una estabilidad de los procesos y la identificacin de pun-
tos de mejora. La mayora de las herramientas utilizadas (normas internacionales, estn-
dares de mercado o modelos internos) incluyen acciones correctivas, pautas preventivas
y anlisis de la satisfaccin del cliente. La mejora continua ejerce un empuje drstico a
las empresas hacia la mejora de la calidad y la eficiencia de sus procesos internos.
Segn la norma ISO 9000:2008, un referente a nivel mundial en cuanto a calidad se
refiere, un enfoque que est basado en un sistema de procesos permite identificar y ges-
tionar las numerosas actividades que estn relacionadas entre s dentro de una empresa.
Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los ele-
mentos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso.
Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de en-
trada del siguiente proceso.
El modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos que se muestra
en la Figura 9 .12 ilustra los vnculos entre todos los procesos. Esta figura muestra que los
clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entra-
da. El seguimiento de la satisfaccin del cliente requiere la evaluacin de la informacin
relativa a la percepcin del cliente acerca de si la empresa ha cumplido sus requisitos.
Muchas veces se tiende a dar a la calidad muchos parmetros evaluativos, la calidad solo
tiene un parmetro de medicin: existe o no existe.
En los talleres debemos evitar la tendencia de baremar la calidad, ya que este es un elemen-
to que genera muchas confusiones y motivos de discusin entre el taller y el cliente.
MEJORA CONTINUA
DEL SISTEMA DE
GESTIN DE CALIDAD
' RESPONSABIU DAD
DE DIRECCIN.
/
Gestin de
los recursos
' ..,,.Aii_'MMi.
Medicin,
anlisis y
mejora
Datos
informativos
Registro de entrada Registm de_salida __ .,,. .. :"' ,1
Producto
Figura 9.12. Modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en un proceso.
360
LOG STICA Y CO MUNICACI N EN UN TALLER OE VEH CULOS. MDULO 2: TCNICAS DE COMUNICACIN
Segn esta misma norma, la mejora continua de la calidad implica el uso de la pol-
tica de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditoras, el anlisis
de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisin por la direccin.
Un sistema de gestin de la calidad busca tanto una elevada efectividad econmica
y productiva como la satisfaccin ptima del cliente para conseguir su fidelizacin y su
confianza hacia el producto o la actividad que ofrece la empresa.
Siguiendo otro referente ms propio y centrado en el mbito de los talleres de repa-
racin de vehculos, a continuacin se muestra el diagrama utilizado por SEAT para sus
procesos de mejora continua en un servicio autorizado de la marca.
FASE4
Anlisis de resultados
y causas posibles
FASES
Plan de mejora
Figura 9.13. Ejemplo de implantacin de un plan de mejora en SEAT.
Fase l. Cada taller tiene unos objetivos que cumplir a corto plazo, pero bsicamen-
te se resumen en cumplir las expectativas de los clientes afiliados y los nuevos de
la marca en el mercado durante ese ao.
Fase 2. El plan de actuacin de una empresa est definido en las pautas y procedi-
mientos establecidos por la marca y por la normativa local vigente para talleres.
Fase 3. Los procedimientos de control son aquellos que permiten evaluar el plan
de actuacin en relacin con los objetivos y los parmetros de referencia para efec-
tuar la medicin. Es muy importante valorar los controles externos (administra-
cin), y el control interno (propio taller).
Fase 4. A partir de los datos obtenidos a travs de los procedimientos de control, el
anlisis de la informacin permite detectar los puntos crticos como desviaciones
observadas a travs de uno o varios procedimientos de control, en relacin con los
objetivos propuestos o con referencia a valores medios del mercado o valores me-
dios obtenidos por otros talleres con semejante estructura de negocio.
Fase 5. El plan de mejora debe modificar en parte o en su totalidad el actual plan
de actuacin, con el fin de poder conseguir el objetivo propuesto. Una vez puesta
en prctica la fase 5 se transforma en fase 2 y se repite cclicamente el proceso de
mejora de manera continua.
Cualquier filosofa de mejora implantada exige de la figura del gestor de la calidad,
que ser la persona encargada de elaborar y facilitar la informacin necesaria que sirva
Siempre que efectuemos
un plan de mejora,
debemos procurar hacerlo
activo o abierto, esto
significa, por ejemplo, que
si notamos un en la fase 3
(de un proyecto de mejora)
que la fase 2 es errnea
o incompleta se pueda
modificar de una forma
sencilla.
LOGSTICA Y CO MUNICACIN EN UN TALL ER DE VEH CULOS. MDULO 2: TCNICAS DE COMUNICACIN
361
9. feedback con cl ientes y control de calidad
Uno de los principales
motivos de la prdida de
la clientela se produce
durante el momento de la
reclamacin de un cliente
ya sea verbal o escrita,
debido a que nosotros
nunca debemos pedir
explicaciones del motivo
de la queja, si no todo lo
contrari o, deberamos dar
faci lidades.
de base para la toma de decisiones en las diferentes secciones o reas de negocio median-
te procesos de mejora continua. Adems, mediante el apoyo de dicha figura se realizan
reuniones peridicas con el personal del taller implicado en los procesos de asistencia al
cliente para analizar los resultados del control de la calidad de las intervenciones y los
: resultados del nivel de satisfaccin de los clientes. A partir de estos datos, se debe inves-
tigar las posibles causas y establecer los planes de mejora correspondientes.
Figura 9. 1 t Implantacin de las fases de mejora.
Causas
posibles
1
362
(2 horas mximo)(AI finalizar entregar al profesor) .
Formando grupos de dos personas con los compaeros de clase, realiza un estudio utilizando las herramientas de la Fi-
gura 9.11 y posteriormente busca soluciones si lo crees conveniente. La situacin es la siguiente:
Desde hace unos meses nuestro taller de carrocera (13 trabajadores) ha sufrido un aumento considerable de las que-
jas de la calidad de las reparaciones, todo ha sido debido a que desde gerencia se ha decidido cambiar el tipo de pro-
ducto a utilizar (segn el fabricante de menor calidad) y segundo en eliminar el lijado de preparacin de pintado (lijas
de 1 .000 a 2.000) y solamente llegar a afinar la zona a pintar con lijas de gramaje de 500 y efectuado por el carroce-
ro. Segn gerencia esto ha hecho aumentar en un 20 % los beneficios a pesar de las reclamaciones, por lo que recibi-
ris una prima.
lCrees que a la larga esta accin beneficiar al taller y sobre todo a la imagen de los tcnicos?
9.11. fvaluacin del servicio: mtodos e indicadores
Modelo Gap: se basa en que el cliente percibe la calidad de un servicio como la
diferencia entre lo que espera del mismo y lo que realmente percibe. Esta diferen-
cia es la suma de una serie de diferencias parciales:
- Gap 1: diferencia entre el servicio esperado por el cliente y lo que la direccin
percibe que el cliente espera.
- Gap 2: diferencia entre lo que la direccin percibe que el cliente espera y las
especificaciones que se marcan para el servicio.
Gap 3: diferencia entre las especificaciones y el servicio realizado.
- Gap 4: diferencia entre el servicio realizado y el servicio percibido por el cliente.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS. 2 TCNICAS DE
Tcnica de la vieta: tcnica empleada en el desarrollo de nuevos servicios. El
mtodo consiste en elaborar varias variantes para el servicio (vietas), a partir de
las caractersticas ms relevantes para los clientes. Dichas vietas se emplean para
realizar una encuesta y elegir la opcin favorita de los clientes.
Blueprinting: mtodo empleado para localizar las posibles fuentes de fallos de
un servicio a partir de la representacin grfica del mismo. Ayuda a juzgar la ca-
lidad de un servicio.
Mtodo secuencial de incidentes: mtodo empleado para conocer la opinin del
cliente en cada fase del proceso. Se determinan las fases del proceso y se reco-
gen los comentarios de los clientes, tanto favorables como desfavorables, sobre
cada una de estas fases. De esta forma se consigue un conocimiento ms profun-
do del servicio.
Encuestas a los clientes: desarrollo de cuestionarios cuyo anlisis ayuda a cono-
cer mejor y a acercarse ms a la identificacin de las necesidades y expectativas
de los clientes.
ServQual: mtodo empleado para medir la satisfaccin del cliente con el servicio
y priorizar las acciones de mejora. Al cliente se le pregunta la importancia que para
l tiene cada uno de los atributos del servicio recibido y el grado de satisfaccin con
cada uno de estos atributos. Estos datos (importancia del atributo y prestacin reci-
bida) se representan en un diagrama, llamado diagrama IP (importante y ejecucin),
para determinar el orden de prioridades en la actuacin para la mejora del servicio.
Mejorar inmediatamente Buen trabajo seguir mejorando
Importante
Importancia
No importante
Mala
Figura 9.15. Ejemplo de diagrama /P.
Limpieza
Factura
correcta
Horari o
Complimiento
promesas
Seguridad
Cualificacin
Si mpata
empleados
Preocupacin
por clientes

empleados
Poca prioridad Posible sobredimensionamiento
Ejecucin Buena
Ser vPref: mtodo empleado como alternativa al ServQual. El ServPref se basa ex-
clusivamente en el resultado y evita as el hecho de utilizar las expectativas para
medir la calidad del servicio, ya que se considera que no aportan informacin suple-
mentaria. Considera que las expectativas siempre toman un valor elevado de por s.
LOG STICA Y CO MUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. MODULO 2: TCNICAS DE COMUNICACIN ( 363
----
Ree-uerda
Los diagramas deben
funcionar como una
herramienta que sirva
para ayudar a mejorar el
rendimiento del entorno
laboral, nunca para
entorpecerlo, por lo tanto
no es bueno que un
trabajador o empleado de
la empresa pierda el tiempo
en trmites burocrticos,
cuando a veces con un
solo diagrama es suficiente.
Por eso es importante en
gestin la frase que dice <<l
veces menos es ms.
Anlisis de relevancia de frecuencias: mtodo empleado para establecer prioridades.
Tras elaborar una lista con los posibles problemas, se elabora una encuesta en la que se
pregunta a los clientes la frecuencia de aparicin/deteccin y la importancia de los pro-
blemas planteados. Se procede al anlisis de los datos recogidos y a su visualizacin
para determinar prioridades y sacar una serie de concl usiones sobre la actuacin.
AMFE para servicios: mtodo empleado para la prevencin y el perfecciona-
miento del servicio. Se buscan los posibles errores del proceso y las posibles con-
secuencias de dichos errores. A continuacin se trata de buscar las posibles causas
de los errores y se elabora un plan de accin para eliminarlas.
Gestin de quejas: acciones sistemticas y estructuradas que llevan a cabo las organiza-
ciones para la recogida, evaluacin y bsqueda de soluciones a las quejas de sus clientes y
dan pie a interpretaciones contrarias. Ejemplo: explicar una tragedia con aire relajado.
9.12. Mtodos de optimizacin de la calidad del servicio
Brainstorming o tormenta de ideas: herramienta util izada por un grupo de per-
sonas para aflorar el mximo nmero de ideas relacionadas con un concepto. Se
basa en el respeto de todas las ideas de los participantes con la fi nalidad de esti-
mular la participacin y creatividad de todos los miembros del grupo.
Los cinco por qu: tcnica de anlisis que consiste en ir preguntando por qu? hasta
encontrar la causa raz de los problemas. Normalmente es necesario preguntar cinco
veces, de ah el nombre de la herramienta, pero este nmero tan solo es orientativo.
Reingeniera: revisin fundamental y rediseo radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, ta-
les como costes, calidad, servicio y rapidez.
Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act): ciclo de planificacin, realizacin, control
y actuacin que acta como gua para llevar a cabo la mejora continua y lograr de
una forma sistemtica y estructurada la resolucin de problemas.
Las siete herramientas: las siete herramientas tienen su origen en Japn, cuando De-
ming, a principio de los aos cincuenta comenz a inculcar a los japoneses los principios
del anlisis estadstico. Los japoneses recopilaron entonces unas tcnicas o herramientas
que pudieran ser usadas fcilmente por cualquier persona de la organizacin.
Hoja de recogida de datos, hoja de registro o verificacin: herramienta utiliza-
da para la recopilacin ordenada y estructurada de toda la informacin relevante
que se genera en los procesos.
Diagrama de flujo: herramienta uti lizada para representar, mediante la utiliza-
cin de smbolos estndares, las secuencias e interrelaciones de actividades que
conforman un proceso.
Histograma: grfico de barras que muestra de forma visual la distribucin de fre-
cuencias de datos cuantitativos de una misma variable.
Diagrama de correlacin o de dispersin: grfico que muestra la existencia o no
de una relacin entre dos variables.
Diagrama de Pareto: grfico de barras organizado de mayor a menor frecuencia
que compara el nivel de importancia de todos los factores que intervienen en un
problema o cuestin.
Diagrama de Ishikawa, diagrama causa-efecto o diagrama de espina de pez:
representacin grfica de las relaciones lgicas que existen entre las causas y sub-
causas que producen un efecto determinado.
364
LOGSTICA Y CO MUNICACI N EN UN TALLER DE VEHCULOS. :lO 2 TCNICAS DE COMUNICACIN
Cartas de control: representacin grfica de los distintos valores que toma una
caracterstica correspondiente a un proceso. Permite observar la evolucin de este
proceso en el tiempo y compararlo con unos lmites de variacin fijados de ante-
mano que se usan como base para la toma de decisiones.
9.12.1. las siete nuevas herramientas
Las siete nuevas herramientas de gestin y planificacin surgieron como un conjunto de
tcnicas para servir de apoyo a gestores y directivos de las organizaciones en el camino em-
prendido hacia la calidad total. En los aos setenta la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos
e Ingenieros) recopil las siguientes herramientas como las siete nuevas herramientas:
Diagrama de afinidad o mtodo KJ: herramienta empleada para organizar datos en
forma de ideas y opiniones en tomo a una serie de ideas principales que las agrupan.
Diagrama de relaciones: herramienta empleada para identificar las relaciones
causales existentes entre los diferentes factores . Los elementos de este diagrama
se relacionan por medio de flechas para indicar su orden causa-efecto.
Diagrama de rbol: herramienta empleada para ordenar de forma grfica las dis-
tintas acciones o gestiones que se deben llevar a cabo para solventar el problema
o situacin sometida a estudio.
Diagrama matricial: herramienta que ordena grficamente grupos de datos represen-
tando los puntos de conexin lgica existentes entre ellos. Las disposiciones ms co-
munes son: diagrama matricial en L, diagrama en A o matriz triangular, diagrama
matricial en T, diagrama matricial en Y y diagrama matricial en X.
Diagrama matricial par a el anlisis de datos o matrices de pr iorizacin: he-
rramienta empleada para la toma de decisiones en base a la priorizacin de acti-
vidades, temas, caractersticas de productos, etc., segn criterios de ponderacin
conocidos. Se utiliza una combinacin de las tcnicas de diagrama de rbol y
diagrama matricial.
Diagrama de decisin: herramienta cuyo objetivo es identificar, representar y eli-
minar todos los problemas posibles que pueden suceder en el proceso de implan-
tacin de soluciones a un problema.
Diagrama de flechas: herramienta utilizada para planificar y controlar el desarro-
llo y progreso de cualquier actividad mediante una representacin de red.
Clientes
Encontar lo que el cliente quiere y
necesita. Luego crear el producto, servicio
o solucin.
Comunicaciones
Todas las interacciones entre tu
organizacin y sus clientes.
Figura 9 Diagrama matricial en <<!6>.
Mercado
objetivo
Costes
Considerar todos los costes involucrados
en la satisfaccin de los clientes, incluidos
los costes que los clientes tendran que
incurrir para satisfacer sus necesidades.
Conveniencia
Cmo, cundo y dnde quiere comprar
el cliente?
Rec.uerda
El control de la calidad
se posesiona como una
estrategia para asegurar el
mejoramiento continuo de
la calidad.
LOG STICA Y CO MUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS. ODULO 2 TCNICAS DE COMUNICACION
315
366
Quejas
y reclamaciones
Legislacin
vigente
Grados
de satisfaccin
del cliente
Procedimientos
y mtodos
Gestin de las
quejas
Principales
motivos
Recogida
de informacin
Normativa de las
reclamaciones
Control de calidad
Fidelidad
Mejora continua
Evaluacin
de la mejora
Tormenta de
ideas, los cinco
porqu
Ciclo POCA,
reingeniera
Las siete
herramientas
Las siete nuevas
herramientas
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER DE VEHCULOS.
Enlo.c.e-6 we-b de- inte-rl6:
www.supermotor.com
www.consumer.es
www.boe.es
www.consum.cat
www.consumoteca.com
www.eugo.es
www.gerenteweb.com

MARTNEZ MUOZ, L. (2007) : Consideraciones
tericas sobre atencin al cliente en Contribuciones
a la Economa.
Ctedra calidad Volkswagen Navarra Universidad
de Navarra.
Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO).
Bibilioteca virtual de la UNED.
2 TCNICAS DE
Aetividades finales-
9. Feedback con clientes y control de calidad
9.1. Qu quiere decir feedback? Por qu crees que es
importante en los controles de calidad?
9.2. Cuando hablamos de calidad, a qu nos referimos
realmente?
9.3. Por qu razn es importante que toda la empresa
contribuya en disminuir las reclamaciones?
9.4. Diferencia entre queja y reclamacin.
9.5. Por qu motivos un taller realiza consultas a los clientes?
9.6. Nombra cinco motivos de quejas de los clientes en
nuestro sector.
9.7. Busca soluciones a las quejas que has escrito ante-
riormente.
9.8. Por qu es importante que un taller conozca la legis-
lacin en temas de reclamaciones del cliente?
9.9. cules son las herramientas de recogida de quejas
de los clientes?
9.1 O. En qu ayuda a un concesionario las encuestas de
satisfaccin?
9.11. Consideraciones a tener en cuenta durante la gestin
de las reclamaciones.
9.12. Fases de la recepcin de las quejas.
9.13. cmo se debe realizar el seguimiento de una queja?
9.14. Para qu sirve el anlisis global de la gestin de una
queja?
9.15. Qu debe contener a groso modo la hoja de regis-
tro de quejas?
9.16. Es obligatorio llevar a un concesionario el vehculo
para hacer la primera revisin para poder tener as se-
llada la garanta de fbrica? Explcalo.
9.17. Qu es la hoja de reclamaciones?
9.18. Es obligatorio en un vehculo que est en garanta
usar los recambios originales del fabricante? Busca el
decreto que hable de este tema.
9.19. Situacin actual de la normativa de reclamaciones en
el mbito de la automocin.
9.20. Tipos de normativa que debe aplicar cualquier taller
de barrio.
9.21. Qu debe contener a groso modo la hoja de recla-
maciones?
9.22. Qu es un Real Decreto, y qu regula?
9.23. Qu es la CECU?
9.24. Nombra las ocho recomendaciones que da a los consumi-
dores la CECU, en materia de talleres electromecnicos.
9.25. Por qu tiene importancia un buen servicio al cliente?
9.26. Definicin de calidad de servicio.
9.27. Caractersticas ms importantes de la calidad del servicio.
9.28. cules son los principios para ofrecer un servicio de
calidad?
9.29. Relaciones entre calidad de servicio y fidelidad.
9.30. Qu significa fidelizacin?
9.31. Clasificacin de los documentos para medir el grado
de satisfaccin. Explica cada uno.
9.32. Nombra las cinco pautas que ha de tener un buen
cuestionario para que sea efectivo.
9.33. Qu debe conseguir un cuestionario para un taller o
concesionario?
9.34. cules son los parmetros que se han de tener en
cuenta durante la elaboracin de un cuestionario?
9.35. Nombra qu ha de contener la hoja del registro telef-
nico de llamadas de servicio.
9.36. Explica con tus palabras cmo funciona la imagen de
la Figura 9.9.
9.37. lTe has preguntado qu significan las siglas GAP, in-
vestgalo?
9.38. El Gap 3, a qu viene referido?
9.39. Qu es el modelo de deficiencias?
9.40. Actitudes a tener por nuestra parte cuando un cliente
presenta una reclamacin.
9.41. Qu significa factibilidad y conflicto de roles?
9.42. Tipos de Gap.
9.43. Cuando hablamos de Gap funcional , a qu nos re-
ferimos?
9.44. Qu norma europea regula la calidad?
9.45. por qu es negativo baremar la cal idad? Razona la
respuesta.
9.46. Explica con tus palabras la Figura 9.11 .
9.47. Qu busca un sistema de gestin de la cali dad?
9.48. Fases de un plan de mejora.
9.49. Busca informacin de la evaluacin del servicio del m-
todo secuencial de incidentes y realiza un ejemplo.
9.50. Caractersticas de la evaluacin del servicio del mto-
do ServQual.
9.51. Nombra los mtodos de optimizacin de la calidad de
servicio.
9.52. Dnde tienen su origen las siete herramientas de op-
timizacin de la calidad? Nmbralas.
9.53. Explica dos herramientas de las anteriores.
9.54. cules son las siete nuevas herramientas? Dnde
fueron originadas? Explica dos.
LOGSTICA Y COMUNICACIN EN UN TALLER OE VEHCULOS . MDULO 2: TCNICAS OE COMUNICACIN
367
... - . . . .

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