SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ET GESTION DE LA PRODUCTION

Professeur
M MBARKI MED AMINE

Problmatique

Comment Peut-on russir le Just Temps dans une chaine logistique


Exemple de : CASABLANCA AEORONAUTIQUE
AUVERGUE AEORONAUTIQUE

Ralis par : KORBA Widad
DCESS MAA 2013/2015




Sommaire




















Introduction

Culturellement habitu de mettre la qualit en premier rang, le secteur de
laronautique est dsormais confront une forte pression non seulement
sur les cots mais galement sur les dlais.
Ceci oblige les acteurs de ce secteur revoir leurs processus tous les
maillons de la chaine production-logistique afin damliorer leurs
performances.
Lobjectif capital que CASABLANCA ARONAUTIQUE se doit datteindre
aujourdhui est lamlioration du dlai de mise disposition des produits finis
son client principal AUVERGNE AERONAUTIQUE.
Ainsi, face un march international en pleine croissance et concurrence,
augmenter son On Time Delivery devient un lment essentiel pour une
meilleure comptitivit.
Pour pouvoir btir un plan daction pertinent permettant datteindre cet
objectif, il est ncessaire de faire une analyse approfondie de la situation
actuelle afin de cerner les dfaillances et les contraintes, et pouvoir ainsi
rpondre la problmatique suivante :
Comment Peut-on russir le Just Temps dans une chaine logistique







Fiche technique de lEntreprise





















Chapitre 1 : Le systme JAT
1 - Historique du Juste--temps (JAT)
La gestion de production a connu un dveloppement important partir des annes 50,
notamment par lintroduction du systme JAT. Celui ci a connu ses dbuts dans les
entreprises japonaises. Les conditions de sa mise en uvre ont t dveloppes par
Shigeo SHINGO et Taichi OHNO sur la base des valeurs sociales trs spcifiques la
socit japonaise. A titre dexemple, Taichi OHNO a dvelopp le systme de gestion
de production JAT au sein de TOYOTA dont la productivit sest accrue de 5.2% de
1974 1981 contre un taux de 0.6% , pour la mme priode, pour les entreprises
concurrentes amricaines 1 Constatant les effets de lapplication de ce systme, les
Amricains, notamment les professeurs SCHONBERGER et HALL sy intressrent
et ladoptrent; dans les annes 80, lindustrie europenne fit de mme en lappliquant
avec succs - citons lexemple de Renault et Citron.En ce dbut du 21sicle, les pays
en voie de dveloppement sont pris dans lengrenage de la comptitivit; la
mondialisation conomique impose des conditions de march diffrentes de celles qui
ont prvalu jusquici; cette nouvelle "donne" oblige les entreprises de ces pays
modifier leur gestion de production source principale de cration de valeur pour tre
plus flexibles et plus ractives aux exigences du march
3 - Indicateurs de performance pour le systme JAT
Aprs la mise en uvre dun systme JAT, les indicateurs de performance doivent
tres changs, sinon des erreurs apparatront. Citons quelques uns 7:
- la quantit produite par rapport aux buts de production :
Ces derniers dtermins sur la base de la capacit de production de latelier sont
considrs comme lun des anciens indicateurs; cet indicateur avait t conserv.
Ainsi, dun ct, les chefs datelier continuaient valuer les oprateurs sur le nombre
de pices produites chaque jour par rapport la capacit de production des machines,

alors que de lautre, on demandait ces mmes oprateurs, par lutilisation de la
mthode kanban de ne produire que la quantit ncessaire au poste situ en aval en
reconstituant sa consommation, puisque les quantits sont produites suivant la
demande de ce dernier.
- les temps allous aux parcours des oprateurs :
la mise en place de la mthode kanban avait engendr une modification du parcours
des oprateurs dans latelier en annulant toute partie inutile du trajet que le service des
mthodes avait omis de modifier de manire adquate.
- Le temps allou par jour pour les changements de srie :
ce temps navait pas t remis en cause, alors que par lutilisation de la mthode
kanban, le nombre de changements de srie avait considrablement augment et ne
constituait plus forcment un critre dvaluation pertinent de latelier.

Chapitre 2 : Cas Casablanca Aronautique
Introduction
Afin damliorer sa comptitivit et rpondre des contraintes de plus en plus fortes
de ses clients, Casablanca aronautique doit maitriser plus efficacement son processus
de production. En effet par lintgration des nouvelles mthodologies, Casablanca
aronautique peut arriver rduire les dlais de fabrication, augmenter la qualit de
ses produits et diminuer les cots de production.
Cest dans ce contexte que sinscrit notre projet qui concerne la mise en place dun
systme de Lean Manufacturing. Rationaliser la production et assurer lamlioration
du rendement de la ligne en liminant les sources de gaspillages.
Pour cela, on a effectu dans un premier temps une analyse dtaille de lexistant,
puis, partir des informations dcoules de cette analyse, on a tabli les actions
damlioration appliquer.
Ces actions portent essentiellement sur la rduction des oprations non valeurs
ajoute, la maitrise des encours par la rimplantation du KANBAN et lapplication des
normes de lergonomie dans les postes de production.




Poser le problme
Quel est le problme ?
Notre client principale est mcontent en raison du retard des livraisons .
Qui est impliqu ?
Une quipe efficiente
O a-t-il lieu ?
Dans le service production de lentreprise CASABLANCA AERONAUTIQUE
Quand a-t-il lieu ?
Ragir le plus rapidement possible
Comment rsoudre ce problme?
Avec un projet lean 6 sigma
Pourquoi raliser ce projet ?
Pour satisfaire notre client
Combien cote la non rsolution de ce problme ?
Si le problme est non rsolue on risque davoir des pnalits, perdre notre
client et pervertir limage de marque de lentreprise
Fixer l objectifs SMART
Indicateur Mesure (2013) Cible Rsultat
OTD
Commandes livres
temps / Nb total
des Cmd expdies
72% 96%






Voice of Customer (VOC)
Un bon produit: Qualit et Sret du produit
Livr temps : La ponctualit et la flexibilit des livraisons
Un bon service : lcoute du client; la bonne communication ; gestion des
rclamations; Rapidit de traitement des FAI
Voice of Business (VOB)
Satisfaire le client , diminuer le Lead time, chasser les gaspillages et rduire le
taux de rebut.
Analyse SIPOC
SIPOC = Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers
Lanalyse du SIPOC nous permet de valider le primtre du processus prendre en
compte .



MESURER
La phase mesurer consiste recueillir les donnes reprsentatives, identifier les
variables qui participent au processus, comprendre le fonctionnement du processus,
identifier les carts et dcrire prcisment le problme.
Les 4 tapes cls de la phase mesurer sont:
Cartographier le processus
Etablir le plan de collecte des donnes
Collecter et visualiser
Identifier les carts
Diagramme de SPAGUETTI
Le diagramme spaghetti est un outil qui donne une vision claire sur les flux physiques
des pices ou des individus, cette visualisation sert :
Identifier les flux redondants.
les croisements rcurrents.
mesurer le trajet parcouru par chaque produit ou personne.
Et a pour objectif de :
Mettre en vidence les nombreux dplacements et transfert.
Identifier les dplacement inutiles ou viter.
Limiter les temps de dplacements et leur non valeur ajoute par la
rimplantation ou
la rorganisation gographique des machines ou des services.
Etapes cls :
Obtenir un plan dtaill de la zone gographique sur laquelle porte ltude.

Lister les diffrents types de produits qui sont transforms dans latelier et leur
trajet parcouru
Tracer pour chaque produit le chemin emprunt dans latelier.
Mesurer la distance parcourue par chaque produit.
On distingue 3 types principales des pices suivant leurs flux dans latelier.

Diagramme de Spaguetti










Mesure des distances
la distance parcourue par chaque produit:
- Pices type A : 220 m
- Pices type B : 310 m
- Pices type C : 180 m
la distance entre les postes de cambrage et les postes de contrle est de 30 m, et
la moyenne du va et vient en cas de retouche est 3 fois, le
retard pour chaque va et vient peut aller jusqu 30 min.
la distance parcourue par les outillages:
- Pices type A = 120m, avec un retard moyen de servitude de 10 min
- Pices type B = 120 m avec un retard moyen de servitude de 10 min

VSM (Value Stream Mapping)
Le Value Stream Mapping est galement connu sous le nom de :
- Material and Information Flow Mapping or Material and Information Flow
Analysis ( MIFA )
- Analyse de la chane de la valeur.
Cest une reprsentation graphique qui permet de cartographier les flux dinformations
et les flux physiques de lentreprise, afin danalyser et reconfigurer la chane de valeur
des processus et dfinir la cartographie idale.
Cet outil nous donne un portrait global de lorganisation dun service en terme de
processus, qui nous permettre de bien comprendre la relation entre les flux, dfinir les
tapes de valeur ajoute et non valeur ajoute, cibler les goulots dtranglement,
identifie et supprimer les gaspillages et concevoir une vision futur sous le nom de
Value Stream Design, afin damliorer et rationaliser le systme.
Les principales tapes pour russir un VSM

Choisir les familles des produits
Collecter les donnes
Dessiner le VSM
Analyser & Amliorer

concevoir le VSD
Mettre en uvre un plan daction
Choix de la famille des produits analyser
Pour choisir une famille des produits reprsentatifs, on a pris les produits de la classe
A rsultant dune analyse ABC qui a t faite sur les 20% des produits qui reprsente
80% des ventes. Il s'agit de 10 articles diffrentes qui nous devrons les classer par
famille et se focaliser sur une seule famille des pices significative, pour cela il faut
construire une matrice pice // process qui va nous permettre de faire le choix :
Suivant le tableau ci dessus les produits P1, P3, P5, P7, P8 et P10 peuvent priori tre
regroups pour lanalyse.

cette famille constitue 60% des produits de la classe A ce qui est trs bien pour lancer
un VSM.

Symboles de la VSM
VSM

Conclusion

Le JAT atteint des objectifs de bonne gestion industrielle (rduction
des cots, rduction des dlais, amlioration de la qualit) parce quil

respecte un certain nombre de rgles de base et quil y a une certaine
globalit et cohrence dans sa philosophie. Il contribue ainsi amliorer
la position concurrentielle de lentreprise. Cest un systme qui na connu
vraiment de russite totale que dans le milieu japonais dot dune culture
trs spcifique en ressources humaines