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ADMINISTRACIN - CREATIVIDAD
FACULTAD DE ENFERMERA PGINA 1

CREATIVIDAD

I. ESENCIA
1.- ESENCIA DE LA CREATIVIDAD
Desde luego, esta definicin es deliberadamente amplia. Creatividad es la
capacidad, la flexibilidad y la valenta de crear algo de valor.
La creatividad puede aplicarse a toda una amplia gama de aficiones y tareas:
msica , artes plsticas, escultura, poesa, los blogs, la escritura, el diseo, la
moda, el maquillaje, la arquitectura, el teatro, las presentaciones profesionales , la
construccin, el baile, la investigacin, la cocina, la jardinera, la panadera... en una
palabra, a todo.
Crear consiste bsicamente en inventar algo nuevo partiendo de algo ya conocido.
Nada surge de la nada. Nos limitamos a jugar una y mil veces con la plastilina de
las ideas para dar forma a nuevas ideas, que son siempre versiones nuevas de las
viejas cosas de siempre.
La creatividad es una de las capacidades ms importantes y tiles del ser humano
porque es aquella que le permite, justamente, crear nuevas cosas e inventar
nuevas cosas a partir de lo que ya existe en el mundo. Si tenemos en cuenta que el
ser humano se caracteriza por adaptar la naturaleza y lo que lo rodea a sus
necesidades, comprenderemos por qu entonces en esto es central la creatividad:
la capacidad de pensar en algo nuevo y mejor es lo que hace que la sociedad y la
civilizacin humana avance en definitiva hacia nuevas y mejores formas.
La creatividad se relaciona entonces directamente con el acto de crear. Sin
embargo, en la mayora de los casos el concepto se relaciona con cuestiones
artsticas, por ejemplo creatividad para crear una obra literaria, para pensar la
historia y sus personajes, o para diagramar una nueva obra pictrica, etc. En este
sentido, es comn hablar de etapas en las cuales la inspiracin y la creatividad de
un artista se encuentran disminuidas, lo cual es normal.
La creatividad se basa siempre en una idea abstracta y no concreta que puede
estar inspirada por cosas, objetos o situaciones ya existentes. As, la creatividad
supone trabajar con lo que ya poseemos a nuestra disposicin pero transformarlo
(en mayor o menor medida) para crear con eso algo completamente nuevo. La
creatividad es, a la vez, una proyeccin abstracta de algo que se puede llegar a
construir, por lo cual siempre implica un ejercicio de mirar hacia un futuro a travs
de ese elemento que se crea. Es por esto que la creatividad es un rasgo esencial
de la persona y si bien hay algunas personalidades que pueden tener un sentido de
la creatividad ms desarrollado que otras, todos en algn modo somos capaces de

crear y de inventar nuevas cosas, ideas o reflexiones tomando en cuenta el bagaje
cultural ya existente.
Para crear hay que atreverse a asociar cosas que en principio estn disociadas.
Hay que ser capaces de dar con la imaginacin un salto por encima de la lgica.
Buscar en las profundidades de nuestro cerebro esa chispa que har saltar en
pedazos los razonamientos lgicos y nos permitir encontrar caminos nuevos e
insospechados.
2.- PERSONALIDAD CREATIVA
El psiclogo Mihaly Csikszentmihalyi, autor del best-seller Fluir, ha dedicado buena
parte de su investigacin a estudiar a las personas creativas. Segn este
investigador, "Si hay una palabra que hace a las personas creativas diferentes a las
dems es la palabra complejidad. En vez de ser un individuo, son multitud."
Esta complejidad significa que son capaces de expresar todos los rasgos que estn
potencialmente presentes en el repertorio humano. La mayora de las personas
expresan un solo extremo, pero las personas creativas se mueven de un extremo a
otro, segn lo requiera la situacin. As, pues se trata de personas con gran
capacidad de adaptarse a diferentes situaciones y manejarlas con lo que sea
necesario para alcanzar sus metas.
2.1.- La paradoja de la personalidad creativa
Las personas creativas resultan paradjicas, en el sentido de que en ellas existen
simultneamente caractersticas que pueden ser opuestas. "La creatividad permite
la paradoja, la luz, la sombra, la inconsistencia, incluso el caos; y las personas
creativas experimentan ambos extremos con la misma intensidad".
Por tanto, se trata de personas que pueden tener un nivel muy alto de energa,
alternando con periodos de gran calma y quietud. Tienen gran capacidad de
concentracin y pueden trabajar muchas horas. Pero los periodos de actividad van
seguidos de periodos de inactividad o tranquila reflexin que resultan muy
importantes, porque de ellos nace el siguiente proyecto.
Son introvertidos y extrovertidos a la vez, puesto que necesitan soledad pero
tambin necesitan estar con gente.
Son capaces de utilizar tanto un pensamiento divergente (es decir, el pensamiento
ms intuitivo y visionario, capaz de generar muchas ideas, de cambiar de una
perspectiva a otra, de hacer asociaciones de ideas inusuales), como un
pensamiento convergente (el pensamiento ms lgico y racional destinado a
solucionar problemas que tienen una solucin concreta).
Pueden tener una autoestima elevada o incluso resultar arrogantes en ocasiones,
junto con dudas acerca de s mismos y baja autoestima.

Pueden ser, por una parte, rebeldes e independientes y, por otra parte,
tradicionales y conservadores.
Tienden a conservar la ingenuidad de la infancia, y cierto toque de inmadurez, junto
con una sabidura especial, siendo capaces de sorprender con ideas profundas y
originales.
Alternan entre imaginacin y fantasa por un lado, y un gran sentido de la realidad,
por otro.
Aunque su naturaleza especialmente sensible los expone a sentir un alto grado de
sufrimiento, son capaces de sentirse tambin tremendamente felices. La felicidad
alterna en ellos con la desesperacin.
La androginia en la persona creativa.
Un aspecto a destacar de las personas creativas es que estn ms all de los
estereotipos de gnero, compartiendo caractersticas de ambos sexos. Es decir,
suele tratarse de personas bastante andrginas, de manera que adems de tener
las cualidades que se consideran tpicamente femeninas en un alto grado
(sensibilidad, empata, compasin), tambin presentan en gran medida
caractersticas que se consideran tpicamente masculinas, como una buena dosis
de energa, independencia y autonoma.
Por ejemplo, en los estudios realizados por Csikszentmihalyi, las mujeres creativas
puntuaban alto en las escalas que medan dominancia y motivacin y rechazaban
valores tradicionalmente femeninos como la pulcritud. Al mismo tiempo, los
hombres creativos puntuaban alto en las escalas de sensibilidad y valores estticos
y tendan a rechazar rasgos tpicos masculinos como la bravuconera.
Es decir, se trata de personas que no se dejan llevar por los estereotipos sociales o
por lo que la sociedad espera que sea y haga en funcin de su gnero, sino que
exploran cualquier posibilidad, ya sea considerada masculina o femenina por la
sociedad, sin tener muy en cuenta las imposiciones sociales. Esto los hace ms
capaces de quedarse con lo mejor de ambos sexos y les da una mayor libertad
para ser ellos mismos y expresar su creatividad.
Es realmente difcil que alguien llegue a ser una persona creativa si est demasiado
preocupada por ser como los dems esperan que sea, por comportarse como lo
hace todo el mundo y por ser uno ms, sin ser diferente en nada. Las personas
creativas no tienen miedo de ser diferentes.
Pero quizs, el rasgo ms destacado, segn Csikszentmihalyi es su capacidad para
disfrutar del proceso de creacin por s mismo, no para alcanzar un objetivo, sino
porque les importa ms el proceso que el hecho de terminar lo que estn haciendo.
Otras caractersticas que suelen manifestar quienes son creativos/as son:

Curiosidad: se pregunta el porqu de las cosas, tiene ansia de adquirir
nuevos conocimientos tericos y prcticos.
Originalidad: tiene respuestas novedosas y nicas.
Flexibilidad: es capaz de adoptar diversas perspectivas y maneras de hacer.
Gran capacidad de relacin: establece asociaciones entre diferentes teoras y
reas de conocimiento.
Alta perspicacia: capta todos los detalles, incluso los ms pequeos y
aquellos que pasan desapercibidos.
Intuicin: es capaz de comprender espontneamente la situacin problema,
sin necesidad de dedicarle tiempo a razonar sobre ello.
Imaginacin: elabora mentalmente nuevas ideas.
Capacidad crtica: para valorar la validez de sus conclusiones y creaciones.
Libertad: no est coaccionado por las convencionalidades.
Entusiasmo: experimenta una gran pasin por aquello en lo que se ocupa.
Profundidad: llega a analizar completamente la realidad, desde el mayor rigor.
Constancia: es persistente en el problema hasta que le halla la solucin.
3.-EJEMPLOS DE PERSONAS QUE HAN DESTACADO POR SU CREATIVIDAD
3.1. PERSONAS QUE HAN DESTACADO POR SU CREATIVIDAD A LO
LARGO DE LA HISTORIA
En Medicina, Charles R. Drew fue el pionero en el progreso del banco de
sangre. En 1940 su trabajo con el plasma y su almacenamiento abri el
camino hacia el futuro en esa especialidad.
En 1986 la doctora Patricia E. Bath, oftalmloga, invent un dispositivo lser
que se ha usado desde entonces en ciruga de cataratas.
El doctor Daniel Hale Williams fue el primero en realizar, en 1893, una
operacin de corazn en un hombre.
(1928) Cientfico Escocs Alexander Fleming: La penicilina revolucion el
mundo de la medicina y trajo grandes avances en el tratamiento de
enfermedades, infecciones y todo tipo de condiciones mdicas.
Todo esto gracias a su invencin por parte del cientfico escocs Alexander
Fleming, quien en un plato de Petri accidentalmente abierto y lleno de bacterias,
observ la formacin de los hongos de Penicillium.
Con su microscopio compuesto, Fleming not que la totalidad de las bacterias que
se encontraban all haban muerto. A partir de este descubrimiento se inventaron
distintas drogas a base de dicho hongo, que permitieron tratar varios tipos de
enfermedades e infecciones mortales.

3.2.PREMIOS A LA EXCELENCIA EN SALUD PBLICA INTERAMERICANA
2014
Washington, D.C., 29 de septiembre de 2014 (OPS/OMS). La Organizacin
Panamericana de la Salud (OPS) y la Fundacin Panamericana de la Salud y
Educacin (PAHEF), anunciaron a los ganadores de los Premios a la Excelencia
en Salud Pblica Interamericana 2014.
Los galardonados provienen de Argentina, Bolivia, Mxico, Per y Estados
Unidos.
De esta manera de estimular el crecimiento de la prxima generacin de lderes
que trabajan juntos para mejorar la atencin mdica y la salud en las Amricas.
El Premio Velasco Surez a la Excelencia en Biotica, que toma su nombre del
afamado doctor Manuel Velasco Surez, fundador del Instituto Nacional de
Neurologa y Neurociruga y antiguo gobernador de Chiapas, se entreg al doctor
Ignacio Mastroleo, de Argentina, por su propuesta titulada Obligaciones de
investigadores y patrocinadores: el modelo de reciprocidad democrtica. El
proyecto busca crear un modelo de biotica para todas las sociedades
latinoamericanas y para los distintos actores que laboran en el campo de las
investigaciones con seres humanos. El premio apoyar la investigacin y las
actividades acadmicas del doctor Matroleo durante un ao.

El doctor Javier Torres-Goita Torres, de Bolivia, es el ganador del Premio Srgio
Arouca a la Excelencia en Atencin Sanitaria Universal por sus acciones y
polticas de salud pblica que llevaron a erradicar el bocio endmico (aumento de
tamao de la glndula tiroides) y a mejorar la salud maternoinfantil en su pas. El
doctor Torres-Goita tambin recibi este ao el Premio Abraham Horwitz a la
Excelencia en Liderazgo en la Salud Pblica Interamericana por haber
dedicado toda su vida a la poltica pblica y por el alcance de su labor, que

trasciende fronteras, as como por las continuas contribuciones que hace da a da
como mentor de otros. Su servicio a la salud pblica abarca decenios.

El doctor Mario Alberto Rodrguez Prez, de Mxico, recibi el Premio Fred
Soper a la Excelencia en Bibliografa de Salud Pblica por su artculo
Development of a Novel Trap for the Collection of Black Flies of the Simulium
ochraceum Complex. El artculo propone un uso innovador de tecnologa de bajo
costo para controlar y eliminar la oncocercosis ("Ceguera de los ros"), una
enfermedad invalidante transmitida por vectores que afecta a las poblaciones
pobres y desprotegidas.

Por segundo ao consecutivo, un egresado de la Universidad Peruana Cayetano
Heredia de Lima, Per, recibi el Premio Pedro Acha a la Excelencia en Salud
Pblica Veterinaria: la doctora Virginia Micaela De la Puente Len. Su tesis
sobre las bacterias entricas con potencial zoontico en primates neotropicales en
cautiverio en Per pone de relieve la amenaza para la salud que los monos en
cautiverio pudieran presentar para los seres humanos.



Premio Pedro Acha a la Excelencia en Salud Pblica Veterinaria: la doctora
Virginia Micaela De la Puente Len.
Por ltimo, Water with Blessings (Agua con Bendiciones), organizacin sin fines
de lucro con sede en los Estados Unidos, recibi el Premio Clarence H. Moore a
la Excelencia en Servicio Voluntario. La organizacin busca promover el acceso
a agua potable en la Regin de las Amricas distribuyendo sistemas de filtracin
de agua de bajo costo y educando a los miembros de la comunidad sobre la forma
de mantenerlos.
Adems de los Premios a la Excelencia en Salud Pblica Interamericana, se
entreg el Premio OPS en Administracin al doctor Miguel ngel Lezana
Fernndez, de Mxico, en reconocimiento de su liderazgo en el campo de la
vigilancia epidemiolgica y los sistemas de informacin sanitaria, su distinguida
carrera como gerente y lder en la administracin de servicios de salud y sus
contribuciones a la educacin mdica.

Los galardonados fueron reconocidos durante la 53.
a
sesin del Consejo Directivo
de la OPS, el 29 de septiembre de 2014, por parte de la Directora de la OPS,
Carissa F. Etienne, y la Presidente y Gerente General de PAHO Foundation,

Jennie Ward-Robinson, as como en una ceremonia especial en la noche del
mismo da en la sede de la Organizacin de los Estados Americanos (OEA).
II. FUENTES TRADICIONALES DE LA CREATIVIDAD
4.- FUENTES DE LA CREATIVIDAD
4.1. La inocencia:
Es la creatividad clsica de los nios. A los adultos no nos resulta fcil mantenernos
espontneos e inocentes, pero podemos lograrlo. Si lo que queremos conseguir es
solvencia y conocimiento, hay que leerlo todo; pero si se quiere ser original no
debemos leer nada.
Caractersticas: ser muy espontneos y originales, pero tambin pueden ser
inflexibles, hasta el punto de negarse a proponer nuevas alternativas. En ellos, la
creatividad surge precisamente de su enfoque espontneo e inocente, pero no de la
bsqueda deliberada de un nuevo punto de vista.
4.2. La experiencia:
Es lo contrario a la inocencia. Si una idea ha funcionado bien hasta ese momento,
se la adorna con algunas modificaciones para que parezca nueva. Por otro lado,
tambin ocurre que cuando algo tiene xito se genera una copia, la nueva versin o
un producto parecido, El ejemplo ms claro son las pelculas . Otra modalidad es la
de desmontar algo para volverlo a montar. Esta es la creatividad conocida como 'de
bajo riesgo', ya que se basa en lo conocido y en la repeticin de los xitos pasados.
4.3. La motivacin:
Se trata de probar y estudiar, siempre en busca de nuevas ideas. Tener motivacin
significa seguir buscando nuevas alternativas cuando todos los dems se
conforman con las conocidas. Poseer motivacin supone ser lo suficientemente
curioso para buscar explicaciones
La creatividad de la motivacin es muy importante porque la mayora de las
personas creativas extraen su creatividad de esta fuente. Poseer motivacin
significa disponibilidad para dedicar hasta cinco horas por semana a la bsqueda
de una nueva manera de hacer, mientras que otras personas dedican a la misma
tarea no ms de diez minutos a la semana. Tener motivacin significa seguir
buscando nuevas alternativas cuando todos dems se conforman con las
conocidas. Supone ser suficientemente curioso para buscar explicaciones. Tener
motivacin significa probar y estudiar, siempre en busca de nuevas ideas.
Un aspecto muy importante de la motivacin es la disposicin a detenerse para
observar lo que nadie se ha preocupado por observar. El simple proceso de prestar
atencin a hechos que normalmente son considerados como obvios es un poderosa

fuente de creatividad, aunque no se aplique especficamente la creatividad la
creatividad.
Tener motivacin, entonces, supone una inversin de tiempo y esfuerzo y un intento
de ser creativo. Con el tiempo, esta inversin ofrece sus frutos en forma de ideas
nuevas y creativas.
Gran parte de lo que parece talento creativo no es ms que motivacin creativa, y
nada de malo hay en ello. Y si a la motivacin ya existente pudiramos agregarle
ciertas tcnicas creativas, la combinacin podra ser poderosa.
La inspiracin llega, pero ha de encontrarse trabajando para que la podamos
aprovechar.
4.4. El juicio acertado:
Consiste en no generar ideas, si no en darse cuenta del valor de una idea en una
etapa muy temprana. Y como por lo general, esa persona conoce bien la
factibilidad, el mercado y las caractersticas del campo, toma la idea y la convierte
en realidad. La capacidad de ver el valor de una idea es en s misma es un acto
creativo.
La persona que posee un juicio afinado no genera ideas, sino que reconoce el
potencial de una idea en una etapa muy temprana. Y como por lo general esa
persona conoce bien la facilidad, el mercado y las caractersticas del campo, toma
la idea y la convierte en realidad.
La capacidad de darse cuenta del valor de una ideas es en s misma un acto
creativo. Si la idea es nueva, hay que visualizar su poder. Las personas que
elaboran pensamientos de este modo obtienen tanto conocimiento como las que los
generan.
4.5. Azar, accidente, error y locura:
La aparente "locura" es una fuente de creatividad cuando alguien produce una idea
que no encaja dentro de los paradigmas vigentes. Pero a veces, la idea nueva y
loca resulta correcta, lo que provoca un cambio de paradigma, no sin enfrentar
antes a la oposicin que la defienden.
La historia del progreso humano est llena de ejemplos de importantes ideas
nuevas que surgieron por azar, accidente, error o "locura".
El pensamiento tradicional, que es un resumen de la historia, se mueve en una sola
direccin. Entonces sucede algo -que no se poda prever-, ese algo conduce al
pensamiento por un nuevo camino y as se produce un descubrimiento.
Muchas veces los errores, las anomalas, lo que no funciona han desencadenado
nuevas ideas, nuevos puntos de vista. Sucede esto porque tales hechos nos
apartan de los lmites de lo razonable, dentro de lo que habitualmente estamos

obligados a trabajar. Estos lmites son el resumen aceptado de la experiencia
pasada y son celosamente respetados, sobre todo por los temores de generar ideas
nuevas "absurdas".
La aparente locura es una fuente de creatividad cuando alguien produce una idea
que no encaja dentro de los paradigmas vigentes. Casi siempre resulta una idea
fuertemente cuestionada. La mayora de ellas son, en efecto, alocadas y pasan sin
dejar rastro. Pero a veces, la idea nueva y loca resulta correcta y entonces hay que
cambiar el paradigma, no sin enfrentar antes una feroz oposicin por parte de los
que lo defienden.
4.6. El estilo:
Este tipo de creatividad puede tener un valor prctico muy valioso, pero no equivale
a la generacin de ideas nuevas como tales.
El trabajo dentro de determinado estilo suele producir una corriente de productos
nuevos, que lo son porque de algn modo participan del estilo general. Sin
embargo, en este caso no hay un esfuerzo creativo individual para cada producto,
excepto la intencin de aplicar el estilo. Este tipo de creatividad puede tener mucho
valor prctico, pero no equivale a la generacin de ideas nuevas como tales.
En algunos casos, la creatividad de un artista surge de la posesin de un estilo
firme y valioso.
4.7. La liberacin:
El cerebro no est naturalmente destinado a ser creativo, de modo que al liberarlo
slo lo hacemos un poco ms creativo. Pero debemos remarcar que, liberarse de
inhibiciones y temores, "soltarse", es un elemento importante de la creatividad, que
proporciona grandes resultados, aunque por s misma, slo es un primer paso.
Esta creatividad tiene cierto valor per no es suficiente, porque el cerebro no est
naturalmente destinado a ser creativo, de modo que al liberarlo solo lo hacemos un
poco ms creativo.
No obstante, se debe aclarar que el cambio de cultura en una organizacin puede
producir valiosos productos creativos. Si los empleados perciben que la creatividad
es un juego permitido e incluso valorado por la direccin de la empresa, empiezan a
ser ms creativos.
Liberarse de inhibiciones y temores, "soltarse", es un elemento importante de la
creatividad, que proporciona grandes resultados. Pero la liberacin por si misma
slo es un primer paso, y eso es insuficiente.
4.8. El pensamiento lateral:
El pensamiento lateral consiste en un conjunto de tcnicas sistemticas que pueden
usarse formal y deliberadamente como generadoras de nuevas ideas y

modificadores de las percepciones. Es perfectamente posible aprender y practicar
estas tcnicas y procesos.
Las tcnicas creativas sistemticamente del pensamiento lateral pueden usarse
formal y deliberadamente como generadoras de nuevas ideas y modificaciones de
percepciones. Adems, es perfectamente posible aprender y practicar estas
tcnicas y estos procedimientos.
Los instrumentos o herramientas de trabajo del pensamiento lateral surgieron de
una reflexin sobre la lgica de la percepcin, que equivale a la lgica de un
sistema autoorganizado de la informacin, es decir, de un sistema que establece
pautas y despus las utiliza.
Desde luego, el valor prctico y la importancia de las tcnicas del pensamiento
lateral no implica que la creatividad no pueda tambin originarse por otras fuentes.
La manera ms simple de describir el pensamiento lateral es decir: "no se puede
cavar un hoyo en un lugar diferente haciendo el mismo hoyo ms profundo". Esta
descripcin pone en nfasis sobre los diferentes enfoques y las diferentes maneras
de ver las cosas.
Con el pensamiento lateral nos desplazamos hacia los lados, para probar diferentes
percepciones, diferentes conceptos, diferentes puntos de entrada. Podemos usar
diversos mtodos, incluidas las provocaciones, para salir de la lnea habitual de
pensamiento.
III. METODO DE LOS SEIS SOMBREROS
Los Seis Sombreros de Edward de Bono es un mtodo de gran alcance y enfoque
creativo para la comunicacin. Esta tcnica fue concebida por Edward De Bono y
destinada a mejorar los resultados de la reflexin y el debate. De Bono afirma que,
en la separacin de seis tipos diferentes de pensamiento, podemos hacer que
nuestras decisiones sean ms claras y profundas.
La idea es, analizar el problema en cuestin de seis diferentes aspectos por
separado (cada uno de los sombreros). En un grupo, cada miembro debe usar slo
un sombrero a la vez, lo que contribuye a un debate amplio y organizado, en lugar
de una confusa y mixta de seguimiento argumento. Cada sombrero est marcado
con un color diferente y representa el siguiente tipo de pensamiento:
Sombrero blanco: Representa hechos, informacin y datos estadsticos, as como
la identificacin de la informacin faltante y las fuentes de la misma.
Sombrero rojo: simboliza las emociones y sentimientos. En el momento de llevar
este sombrero, se obliga a la persona a expresar sus sentimientos sobre el tema o
compartir su estado de nimo en general, que podr estar afectando a su

participacin o falta de ella. Este sombrero no requiere justificacin o razonamiento
lgico, como casi siempre son los sentimientos subjetivos en lugar de racional.
Sombrero amarillo: significa racionalidad, y se utiliza para analizar los aspectos
positivos de una situacin o una idea, sobre los posibles beneficios de la propuesta
de medidas, y sobre las partes que se espera que se benefician de ella. Se hace
hincapi en que el apoyo a la idea, lgicamente, debe ser justificada y no
simplemente una declaracin sin explicacin.
Sombrero negro: es la contraparte del sombrero amarillo. Es utilizado para
examinar las repercusiones negativas del plan, los posibles peligros, y cualquier
crtica a la lgica de los argumentos que formula en su apoyo. La oposicin debe
ser justificada totalmente, justificacin lgica.
Sombrero verde: se refiere a la creatividad y el pensamiento no convencionales.
Cuando est usando sombrero, se le motiva a pensar de forma creativa (aunque en
este caso De Bono no especifica cmo). Lluvia de ideas y otros mtodos que se
utilizarn con el fin de encontrar nuevas ideas, ocasionando tal vez una inesperada
evolucin de la idea o el debate.
Sombrero azul: la persona que lleve este sombrero, tendr la tarea de dirigir el
debate, informar sobre el momento del cambio de sombreros, resumir los
principales puntos del debate, as como para la toma de decisiones.
Otra de las ventajas para el uso de los Seis Sombreros de creativos modelo de
comunicacin se basa en el hecho de que diferentes personas se ven influidas por
distintos tipos de comunicacin. Algunos se ven profundamente afectadas por la
emocin, mientras que otros son ms susceptible al razonamiento lgico, y un
tercer grupo puede necesitar una gran cantidad de informacin objetiva a fin de
hacer su propio juicio. Si ocurre con las ideas creativas de comunicacin que
abarca todos los tipos de pensar, usted podr elegir los que mejor se ajusten a su
pblico, o incluso a utilizar todos los tipos de pensamiento para garantizar que
cualquier persona puede encontrar lo que buscan en su mensaje.
No todas las ideas son adecuadas para el mtodo de los Seis Sombreros. El
mtodo de los Seis Sombreros ataca un problema de manera global. Por lo tanto,
para cuestiones del da a da, o demasiado bsicas no es aplicable.
Ejemplo:
Aqu hay algunas ideas y ejemplos para el uso de los Seis Sombreros:
Imagina un video con seis captulos de un mismo mensaje, interpretado con seis
estados de nimo diferentes. Por ejemplo, un nuevo producto.
1. El sombrero blanco los explicara basado slo en trminos de datos y cifras.

2. El sombrero rojo gritara de la emocin (o odio) respecto al producto. ! Que
majestuoso! Lo mejor de mi vida
3. El sombrero amarillo tendra eufricos al pblico discutiendo las maravillas que
se derivan de la utilizacin del producto.
4. El sombrero negro, sealando con datos preciso, las desventajas y daos al
usuario que produce el producto.
5. El sombrero verde que ofrecera soluciones creativas a las negativas que
propone el sombrero negro, y tal vez usos adicionales para eso producto.
6. Un ltimo, el azul, que controla los nimos de los dems actores, hace revisiones
de los resultados y evita agresiones
IV. TECNICAS Y HERRAMIENTAS
a. TECNICAS
DEFINICION
Las tcnicas de creatividad son mtodos que permiten el entrenamiento creativo.
Implican determinadas acciones que en general, son ms importantes que la
tcnica en s misma, y que sirven como estmulo.
IMPORTANCIA
- La utilizacin de las tcnicas ayudan a llegar a ciertos objetivos que se
suponen prximos a la creatividad.
- Permiten direccionar el pensamiento en etapas o procedimientos concretos.
Es decir, por un lado, permiten seguir un orden establecido para lograr un
objetivo deseado, y por el otro, ayudan a desarmar los caminos del
pensamiento vertical habitual.
- Ordenan la desorganizacin en la que nos sumimos al pensar
creativamente.
.OBJETIVO
Ayudar a mirar un problema desde puntos de vista novedosos e inesperados con
la esperanza de que alguna de las nuevas comprensiones aporte soluciones
validad para solucionarlo.
Por lo tanto se entiende que una solucin es vlida cuando:
- Es viable desde el punto de vista econmico, legal, etc.
- Es ecolgica: no tiene graves consecuencias a largo plazo.
- Es preventiva: evita que el problema vuelva a repetirse
TECNICAS MAS USADAS
1) Brainstorming (Lluvia De Ideas)
a) Concepto:

Es un mtodo de generacin de ideas en grupo. Constituye una forma de
conseguir que un grupo genere un gran nmero de ideas en un tiempo no
demasiado prolongado.
b) Metodologa:
El primer paso es la generacin de ideas, en general por escrito,
numeradas y clasificadas por el estricto orden cronolgico en que han
aparecido. Es imprescindible no indicar quin ha formulado cada una.
Una vez que se cuenta con un nmero considerable de ideas o ha
finalizado cierto tiempo programado, se pasa a una segunda etapa de
evaluacin. Una posibilidad para evaluar las ideas podra ser ponderarlas
(mediante puntaje) segn condiciones o requerimientos bsicos
previamente establecidos, que deben satisfacerse.
c) Consignas fundamentales y aspectos distintivos:
Al momento de la generacin:
Generar la mayor cantidad de ideas posibles sin importar su calidad.
No criticar ideas. El juicio crtico est prohibido (incluyendo la
autocrtica), ya sea negativo o positivo.
Libre imaginacin. Las ideas no tienen que ser obligatoriamente
realistas.
Se permite la utilizacin y transformacin de las ideas de los dems.
d) Al momento de la evaluacin:
Analizar los puntos fuertes de la idea y luego poner atencin en los
puntos dbiles.
Estar atentos a los aspectos novedosos de las opciones.
No perder la orientacin al objetivo inicial.
e) Aspectos relacionados con su utilidad:
Permite la generacin de gran cantidad de ideas, donde importa ms
la cantidad que la calidad.
Permite romper bloqueos. Resulta til para iniciar a grupos de trabajo
en el uso de tcnicas de creatividad.
2) Uso de Analogas
a) Concepto:
Existen diversas tcnicas que utilizan las analogas, mediante las cuales
se trata de aplicar a un objeto, concepto o situacin que queremos
modificar, la lgica o caractersticas de otro objeto (concepto o situacin)
diferente.

Una tcnica muy utilizada en creatividad es la Sinctica (W. Gordon), que
se vale de analogas y metforas de modo sistemtico para cambiar el
marco de referencia en el cual se persigue la solucin de un problema.
b) Metodologa:
El proceso de la sinctica incluye dos aspectos bsicos: volver conocido
lo extrao, y volver extrao lo conocido. Esto se logra mediante cuatro
mecanismos analgicos, que se describen a continuacin.
o Analogas directas: se comparan directamente dos hechos, productos
o situaciones (por ej., comparar shampoo con caf instantneo).
o Analogas personales: se describe el hecho o problema en primera
persona, identificndose o cumpliendo el rol de los integrantes y
componentes del problema (por ej., si queremos mejorar el envase de
un producto, nos ponemos en el lugar del cliente y nos preguntamos
cmo lo abro? cmo lo tomo?).
o Analogas simblicas: se intenta describir el problema con una imagen
global que, partiendo de la esttica, lo muestre desde otro punto de
vista (por ej., si nos proponemos mejorar el flujo de informacin desde
la cspide de la organizacin alcanzando todos los niveles, podramos
compararlo con las hojas de un rbol que en otoo, caen desde las
ramas hasta el suelo...)
o Analogas fantsticas: se traslada el problema a un mundo ideal,
donde no hay condiciones restrictivas, para luego devolverlo al mundo
concreto con nuevas ideas (por ej., nos podemos preguntar qu
pasara si la informacin en nuestra organizacin se trasladara
telepticamente...)
Hacer familiar lo extrao.
Hacer extrao lo familiar.
Relaciona las lgicas de dos objetos, conceptos o situaciones
totalmente distintos.
d) Aspectos relacionados con su utilidad:
Reuniones y discusiones de resolucin de problemas.
Se usa preferentemente en grupos entrenados, por su grado de
dificultad.
Mejorar la calidad de procesos dentro de las organizaciones,
adaptando las caractersticas distintivas de un mercado u organizacin
a otros que aparentemente no tendran mucho que ver.

Permite entender algo que no conocemos mediante otra cosa que
conocemos mejor.
3) Relaciones Forzadas
a) Concepto:
Consiste en relacionar nuestro problema o tema principal con
caractersticas surgidas de conceptos o elementos elegidos
aleatoriamente, buscando nuevas ideas que permitan desarrollar
soluciones originales.
b) Metodologa:
El primer paso para la utilizacin de esta tcnica consiste en elegir una
palabra que represente nuestro problema.
Una vez elegida, debemos armar una matriz de tres columnas. El ttulo
de la columna de la izquierda ser: Conceptos y elementos estmulos,
y su contenido sern esas palabras-estmulo elegidas al azar. La
columna del medio, ser la de Caractersticas, donde se encontrarn
las cualidades de los conceptos de la columna anterior. Finalmente, en
la columna de la derecha, se ubican las nuevas ideas surgidas de
relacionar las caractersticas anteriores con nuestro problema o tema
principal.

La metodologa a seguir sera:
1. Completar la columna de estmulos con cosas elegidas al azar. Se
pueden elegir la cantidad de palabras que se deseen.
2. Enunciar las cualidades o rasgos caractersticos de cada estmulo.
Habr que encontrar descripciones que no sean solo palabras, sino
frases representativas.
3. Completar la columna de ideas, mediante asociaciones o
conexiones, tomando cada una de las caractersticas por separado y
relacionndolas con la palabra clave (la que representa nuestro
problema).
4. Por ltimo, deberemos elegir aquellas ideas ms interesantes y
mejorarlas, trabajando sobre ellas.
Conceptos y elementos
estimulo
Caractersticas Nuevas ideas


A modo de ejemplo, desarrollamos a continuacin una matriz cuyo tema
principal es lanzamiento de un nuevo shampoo.

Conceptos y
elementos estimulo
Caractersticas Nuevas ideas
Caf instantneo - Granulado
- Se mezcla con agua
- Se puede preparar
ms fuerte o ms
suave dependiendo de
la cantidad que se
ponga
- Shampoo
en polvo
- Shampoo
que se prepara
mezclando con un
liquido
- Para nios
o uso frecuente, se
diluye mas

En la eleccin de las palabras-estmulo, se recomienda seleccionar por
lo menos cinco, para alcanzar un nmero considerable de ideas.
Esta tcnica busca romper el patrn perceptivo y extender el horizonte
creativo, a travs de relacionar conceptos que no tienen conexin
aparente.
- Creacin de nuevos productos o servicios.
- Creacin de nuevas lneas de un mismo producto.
- Impulsa la originalidad, porque permite obtener caractersticas
distintivas o productos diferenciados.
4) Matrices Combinadas
a) Concepto:
Consiste en encontrar relaciones no vistas con anterioridad y elaborar
nuevas.
A pesar de que, en cierta manera, se asemeja a la tcnica anterior, aqu
no se utilizan elementos estmulo, sino que se trabaja especficamente
con las caractersticas de nuestro problema.
b) Metodologa:
- Se debe construir una matriz cuyas columnas estarn constituidas por
componentes materiales o elementos que forman nuestro problema o
producto.

- Las filas de la matriz enumerarn las distintas caractersticas o formas
de realizar los componentes anteriormente nombrados.
- Por ltimo, se busca examinar cada interseccin entre columnas y filas
para detectar nuevas ideas.
Continuamos con el ejemplo del shampoo utilizado para la tcnica
anterior:

La combinacin frasco-frutal podra generar la idea de un frasco con
forma de fruta. La combinacin etiqueta-trasparente nos hace descubrir
la idea de colocar el nombre del shampoo en sobre relieve.
A medida que se completa la matriz efectuando la relaciones, las
nuevas ideas que surgen, ms all de su aplicabilidad, conducen a la
reflexin sobre puntos que de otra manera no se hubieran tenido en
cuenta.
- Encontrar aspectos del problema no tenidos en cuenta.
- Creacin de nuevos productos o servicios.
- Creacin de nuevas lneas de un mismo producto.
- Potenciar aspectos del producto o servicio que no se tenan en cuenta.
5) OTRAS TECNICAS
Cualquier procedimiento que nos estimule a decir (o escribir) ideas de
cualquier tipo, se puede convertir en una tcnica para la generacin de
ideas.
Existen otras tcnicas para el fomento de la creatividad que segn nuestro
parecer, podran nuclearse bajo el nombre de Tcnicas
Complementarias ya que aparentemente resultaran ms tiles si se las
usara para ampliar y mejorar los resultados obtenidos con otras tcnicas.
Entre ellas, podemos citar:
a) Verbos Manipulativos: se aplican ciertos verbos a cada una de las
ideas obtenidas mediante la utilizacin de otra tcnica. Algunos de estos
Frasco Perfume Color Etiqueta
Transparente
Frutal
Floral

verbos pueden ser agrandar, utilizar de otro modo, adaptar, sustituir,
invertir, reestructurar.
b) Prospectiva: se imagina un futuro deseable y se confronta la realidad
presente, para determinar un plan de accin para lograr el futuro deseado.
c) Anlisis de Categoras: se intenta clasificar las ideas ya obtenidas, en
distintas categoras y luego se analiza cada una de ellas en particular para
generar nuevas ideas
Adems, encontramos otro grupo de tcnicas que estn asociadas al
brainstorming o son adaptaciones de ste. Ejemplos de stas son:
a) Mtodo del Profano: consiste en incluir en el grupo que realiza el
brainstorming, a un participante totalmente ajeno al tema sobre el que se
est trabajando para que genere puntos de vista diferentes.
b) Binica: permite, observando algunas invenciones de la naturaleza,
imitarlas y aplicarlas imaginativamente a productos o problemas.
c) Fish Pool: es una forma especial de braistorming que requiere dos
grupos. Mientras uno genera ideas, es observado por el otro sin intervenir y
viceversa, lo que posibilita la retroalimentacin entre ellos.
d) Brainsailing: se realiza de la misma forma que el brainstorming, pero
difiere en que, en este caso, no importa obtener una gran cantidad de ideas,
sino detenerse a explorar las propuestas que sugieren algn tipo de modelo
diferente a lo convencional. Intercala momentos de convergencia cuando es
necesario seleccionar un enfoque determinado.
e) Tcnica de Gordon: en esta tcnica, nadie excepto el jefe del grupo,
conoce la naturaleza exacta del problema que se est considerando, para
evitar llegar demasiado pronto a una solucin. El jefe del grupo debe guiar el
tratamiento del tema con pautas generales.
f) Phillips 66: utiliza grupos grandes divididos en grupos ms pequeos
de cinco o seis personas. Cada grupo pequeo conduce las sesiones al
mismo tiempo, atacando el mismo problema, y selecciona las mejores ideas
que se presentarn a los otros grupos para su evaluacin.

6) UNA APROXIMACION A LA NUEVA CLASIFICACION
Consideramos que previamente a la utilizacin de cualquier tcnica, es
necesario plantear el problema al cual nos enfrentamos y establecer el o los
objetivos deseados, y recin en ese momento, decidir cul va a ser la
tcnica que nos sera de mayor utilidad.

Basndonos en las variables ms conocidas para la medicin de la
creatividad y en lo que Kastika llama enfoque creativos, que son los
elementos que se buscan en las organizaciones cuando hace falta innovar,
hemos seleccionado algunos de ellos para poder asociar las tcnicas
presentadas anteriormente, de acuerdo a la mayor utilidad que nos brindan
para desarrollar:
Flexibilidad
Fluidez
Originalidad
Elaboracin
Desarrollar fluidez:
La fluidez, en el campo de la creatividad, implica generar muchas ideas,
no quedarse con una nica respuesta e intentar desarrollar ms.
Creemos que, por sus caractersticas, las tcnicas ms apropiadas para
desarrollar fluidez son el Brainstorming y las que consideramos
adaptaciones y derivadas de ste: Brainsailing, Phillips 66, Gordon, Fish
Pool y Anlisis de Categoras.
Son las pautas y requerimientos que se fijan para la realizacin de las
tcnicas agrupadas en esta categora, las que impulsan el clima de
fluidez.
Ser flexible:
Implica poder analizar un contexto tratando de encontrar aspectos
distintos y que antes no haban sido tenidos en cuenta. Significa tener la
capacidad de aceptar nuevos y diferentes puntos de vista.
Este es el requerimiento bsico de tcnicas como la de Matrices
Combinatorias, el Uso de Analogas, el Mtodo del Profano y los Verbos
Manipulativos, porque implican la generacin de ideas que pertenezcan
a categoras distintas.
Ser original:
Cuando se pretende ser original, se debe encontrar la aplicacin de un
concepto en un universo o contexto distinto al que pertenece.
Las tcnicas que trasladan conceptos desde un contexto dado a otro
son las que ayudan a encontrar ideas ms originales, es el caso de las
Relaciones Forzadas, el Uso de Analogas, el Mtodo del Profano y la
Binica.
Obtener elaboracin:

En determinadas circunstancias, es necesario profundizar el anlisis
desarrollando cuidadosa y minuciosamente las ideas, para obtener una
visin elaborada sobre el tema en cuestin.
Esta elaboracin est ligada a tcnicas como la de Los Seis Sombreros
para Pensar y la Prospectiva, donde se necesitan niveles de
conocimiento y experiencias especficos que participen activamente en
la produccin y el desarrollo de las ideas.

b. HERRAMIENTAS
Para competir con xito en los mercados actuales, las empresas estn obligadas
a incrementar su eficiencia y con ello, su competitividad.
Esto implica bien la renovacin de sus procesos, productos o servicios, o bien
cambios en su organizacin y gestin, o en su capital humano, lo que se traduce
finalmente en novedosos sistemas de produccin y capacidades con las que
enfrentarse a nuevos desafos.
La creatividad es una de las fuentes ms habituales y explotadas en el proceso
de innovacin. Diferencia de otros fuentes de innovacin, la creatividad es un

proceso puramente mental, racional, por lo que es un privilegio exclusivo de los
seres humanos.
la creatividad constituye una ayuda para la solucin de problemas dentro de un
organizacin o un equipo de trabajo , ya que aporta nuevas formas para analizar
la naturaleza de un problema y generar una amplia variedad de opciones para
abordar su solucin.
PARA QUE EMPLEAR HERRAMIENTAS DE CREATIVIDAD?
En los ltimos aos se han desarrollado un gran nmero de herramientas de
gestin de la innovacin entre las que se encuentran las herramientas de
creatividad, que permiten que el proceso de innovar se convierta en mejoras
tangibles que puedan, a su vez, ser incorporadas en las organizaciones. Los
anlisis realizados de estas herramientas muestran que muchas de ellas son
realmente eficaces y que con su aplicacin se generan resultados positivos.
SIETE HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA INNOVACIN Y LA
CREATIVIDAD
Hctor Morales Corrales nos dice que en el contexto actual de la globalizacin,
creatividad e innovacin son temas de gran inters para acadmicos,
empresarios y polticos. Sin embargo, ha sido slo hasta fines del siglo pasado
que se ha difundido artculos y libros sobre estos dos interesantes tpicos.
De ah la importancia de asumir el reto para crear un nuevo lenguaje, propio para
estas materias, que nos ayude a pensar y construir conocimiento; conceptos
categoras, palabras que nos sirvan de herramientas para la creatividad y la
innovacin.
Al revisar las teoras de los especialistas en materias como el aprendizaje, la
inteligencia, el conocimiento, la creatividad, la innovacin y el liderazgo, nos
damos cuenta de que hay elementos de coincidencia.
De entre dichos elementos se considera que siete son esenciales para el
desarrollo del liderazgo, la inteligencia creativa y la innovacin:
1. PERSEVERANCIA: Perseverar significa mantenerse en la prosecucin de lo
comenzado. Es, sin duda un valor esencial para el xito en cualquier campo
de la actividad humana. Hay quienes afirman incluso que es el ms
importante, sobre todo cuando la usamos conjuntamente con las otras seis.
An vemos a nuestro alrededor gente temerosa, titubeante y sin
determinacin para la lucha, la perseverancia resulta crucial para el ascenso y
progresin de los seres humanos
2. IMAGINACIN: Significa facultad de la mente que representa las imgenes
de las cosas reales e ideales. Aptitud de combinar imgenes, simultnea y

sucesivamente, en series irreal eso inexistentes. La imaginacin e la madre
de la creatividad. Es donde nacen todas las ideas, donde parte todo, el la
fuente original de todo cuanto el hombre crea.
3. CURIOSIDAD: Significa deseo de saber o averiguar. Tambin dice que
alguien curioso es la persona que realiza cualquier oficio. A menudo nos
ocurre, por ejemplo, que nos dejamos llevar por apariencias y hacemos a un
lado la curiosidad. Olvidamos pues que no todo lo que brilla es oro y que
muchas vences la apariencia no coincide con la esencia. La herramienta que
simboliza la curiosidad es la lupa, que nos permite ver de cerca con detalles,
observar cuidadosamente.
4. RESPONSABILIDAD: Es el valor tico por excelencia. Esta herramienta
tica nos ayudara a navegar con rumbo definido hacia puerto seguir,
haciendo lo correcto lo que debe ser, lo que nos dicta nuestra conciencia,
independientemente de la calidad o perfeccin de nuestros productos y
servicios. El sentido de la responsabilidad nos orienta siempre por el mejor
camino; haciendo lo que debemos hacer por conviccin.
5. ORIGINALIDAD: Dcese de la obra producida directamente por el autor sin
ser copiada, imitacin o traduccin de otra. Es herramienta bsica en el
proceso creativo. Incluso si se toma en cuenta significa no copiar, entonces la
originalidad equivale precisamente a creatividad. Ser original, pensar
diferente, buscar rutas alternas y soluciones creativas a los problemas
complejos es til, necesario, divertido, competitivo y rentable.
A todos llama la atencin la originalidad, la autenticidad; tan es as, que ha
sido precisamente la diferenciacin en el mercado de productos y servicios lo
que les ha dado a las empresas que cultivan este importante valor una
ventaja competitiva respecto a aquellos que no lo hacen.
6. FLEXIBILIDAD: Significa calidad de flexible. En el mundo de la creatividad y
la innovacin, la flexibilidad nos permite adaptarnos cuando es necesario, ya
se que cambie o deba cambiar el clima laboral, social, la legislacin, la
tecnologa entre otros. Nos permite subir a la ola del cambio y evitar que nos
arrolle.
7. INFORMACIN: Significa elemento, datos y factores que intervienen en el
acto comunicativo. En la sociedad actual, tenemos la ventaja todos de poder
acceder a ella en cualquier momento, con tan solo ponernos a navegar por
internet. A diferencia que hace unos 40 aos, hoy cualquier persona que sepa
leer y escribir puede conseguir informacin acerca de cualquier tema que le
interese.

Estos siete elementos, factores o herramientas tienen cada una su propio
valor su propio peso especfico, pero usando estas herramientas a la vez, su
fuerza, su poder, su potencia se multiplica, del mismo modo cuando hacemos
sinergia trabajando en quipo. El punto es conocer bien las herramientas,
tenerlas presente, saber utilizarlas.

GESTIN DEL CONOCIMIENTO
I. DEFINICIN
a. CONOCIMIENTO
Es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar,
organizar, diseminar y transferir la informacin importante y experiencia que es
parte de la memoria de la organizacin.
Es el arte de transformar la informacin y los activos intangibles en un valor
constante.
Es un conjunto integrado de informacin experiencias y valores que se
interpretan dentro de un contexto por una persona, que son transmitidos por
ellas y que sirven para determinar una accin.
Tipos de conocimiento:
Conocimiento Vulgar: Llamado conocimiento ingenuo, directo es el
modo de conocer, de forma superficial o aparente las cosas o personas
que nos rodean.
Es aquel que el hombre aprende del medio donde se desenvuelve, se
transmiten de generacin en generacin.
Conocimiento Cientfico: Llamado Conocimiento Crtico, no guarda una
diferencia tajante, absoluta, con el conocimiento de la vida cotidiana y su
objeto puede ser el mismo. Intenta relacionar de manera sistemtica
todos los conocimientos adquiridos acerca de un determinado mbito de
la realidad. Es aquel que se obtiene mediante procedimientos con
pretensin de validez, utilizando la reflexin, los razonamientos lgicos y
respondiendo una bsqueda intencional por la cual se delimita a los
objetos y se previenen los mtodos de indagacin. Es el mtodo que nos
permite satisfacer la necesidad de lograr un conocimiento verdadero.
b. GESTIN DEL CONOCIMIENTO
Corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar,
compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una
organizacin y los individuos que en esta trabajan, de manera que estos
sean encaminados hacia la mejor consecucin de sus objetivos.

II. OBJETIVOS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO:
Crear un depsito de conocimiento.
Mejorar el acceso al conocimiento.
Crear un ambient6e para el intercambio de conocimiento.
Administrar el conocimiento como un activo.
III. ELEMENTOS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
CAPITAL INTELECTUAL
El capital intelectual es la materia prima fundamental para la gestin del
conocimiento y comienza con el reconocimiento de los activos intangibles
que hacen que una organizacin sea eficiente y competitiva.
La gestin del conocimiento es un conjunto de procesos y sistemas que
permiten que el capital intelectual de una organizacin aumente de forma
significativa, mediante la gestin de sus capacidades para la solucin de
problemas cuyo objetivo es crear ventajas competitivas.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Es un patrn complejo de creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes,
y conductas compartidas por los integrantes de una organizacin.
Surge una cultura que refleja la visin, la estrategia y las experiencias que
tuvieron los empleados al ponerlas en prctica.
Es importante la socializacin organizacional, es decir, el proceso
sistemtico mediante el cual la organizacin incluye en su cultura a los
nuevos empleados.
TECNOLOGA DE LA INFORMACIN Y COMUNICACIN
Es el conjunto de avances tecnolgicos que nos proporcionan la
informtica, las telecomunicaciones, que comprenden los desarrollos
relacionados con los ordenadores, Internet, la telefona, entre otras.
IV. GESTIN DEL CONOCIMIENTO Y LAS TIC
La Gestin del Conocimiento, superar ciertas barreras culturales y tecnolgicas
para tener xito. El conocimiento organizacional est imbuido en procesos que
aplican las nuevas Tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin (Tics), que
adems de encuentra sumergido en la mente de las personas. A este conocimiento
imbuido lo llamamos, implcito.
Las Tecnologas de la Informacin y Comunicacin (TIC) pueden lograr un doble
efecto sobre la Gestin de Conocimiento. Por un lado afectan directamente a sus
procesos, facilitndolos y por otro, la afectan indirectamente al reducir los efectos
negativos que determinados elementos pueden tener sobre su desarrollo.

El nuevo desafo de la Gestin del Conocimiento est en aumentar las
oportunidades de innovacin y esto slo se lograr cuando las Tecnologas de
Informacin y la creatividad humana se junten, est es una ms de las razones que
demuestra que las Tecnologas de Informacin tiene una conexin directa con la
Gestin del Conocimiento.
V. CONCEPTOS CLAVES EN LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
LIDERAZGO: Significa guiar, es un proceso gerencial que orienta, dinamiza,
conduce el componente de la organizacin. La clave del liderazgo se encuentra
en las fortalezas del equipo y relaciones basadas en la confianza, el respeto en
cuanto aporte y sugerencias.
TRABAJO EN EQUIPO: implica un grupo de personas trabajando de manera
coordinada, cooperando para lograr un resultado.
VI. ETAPAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
- Generar o captar conocimiento
- Transferir el conocimiento
- Estructurar y agregar valor al conocimiento captado
- Establecer mecanismos para la utilizacin y reutilizacin del conocimiento


VII. BARRERAS DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO
Kant, R and Singh, M. D. (2008)
Las barreras de la gestin del conocimiento son aquellos factores que afectan
negativamente la exitosa implementacin de este dentro de las organizaciones.
Estas barreras pueden ser de influencia interna (estructura y cultura organizacional)
o externa (no se pueden control ni manejar dentro de la organizacin)
Cabe anotar que dentro de las barreras internas de una organizacin se encuentran
las organizaciones como la falta de liderazgo, de una estructura organizacional y de
procesos. Tambin se encuentran las barreras individuales las cuales son la falta
de tiempo para compartir el conocimiento, la falta seguridad laboral, falta de
conocimiento de los beneficios de la gestin de conocimiento.

Estn las barreras tecnolgicas como son la falta de integracin de los sistemas de
informacin, las expectativas poco realistas de los empleados y la falta de
entrenamiento entre otras.
Las barreras que ms se presentan en la gestin del conocimiento son:
1. Falta de compromiso por parte de directivos: Es una de las barreras mas
criticas si se pretende implementar la gestin de conocimiento en una
organizacin, especialmente en la creacin y en el compartir del conocimiento.
Los directivos tienen que tener una visin clara sobre el tipo de conocimiento
que se debe desarrollar y manejar dentro de la organizacin.
2. Falta de infraestructura tecnolgica: existen variedad de tecnologa como son
las bases de datos de conocimiento, portales, workflows, cuyo fin es el de
servir de soporte a las actividades de la gestin del conocimiento. Es por esto
que la seleccin de la correcta tecnologa mejora el desempeo de la
organizacin.
3. Falta de metodologa: La metodologa define cada una de las actividades que
van a ser desarrolladas durante la implementacin de la gestin del
conocimiento.
4. Falta de estructura organizacional: La estructura organizacional va en paralelo
a la estrategia de la entidad u organizacin, por lo tanto esta estructura debe de
servir de soporte a la transferencia de conocimiento y debe contribuir hacia la
creacin y re-utilizacin del conocimiento para la implementacin exitosa de la
gestin dl conocimiento. La falta de esta estructura puede llevar a que las
actividades para la implementacin de la gestin del conocimiento no se den.
5. Falta de cultura organizacional: La cultura organizacional define las creencias,
los valores y las costumbres sociales que determinan la forma como los
individuos se comportan y trabajan dentro de la organizacin.
As mismo la cultura considera varios aspectos sobre todo la colaboracin entre
individuos y la confianza. Este ltimo es uno de los factores que va a
determinar el grado y la forma como los individuos van a compartir el
conocimiento.
6. Falta de motivacin y recompensas: Los empleados de una organizacin
comparten sus conocimientos de manera ms fcil cuando estn motivados. La
recompensa por compartirlo puede ser un incentivo para los empleados y as
mismo una motivacin para los mismos.
7. Jubilacin de personal: Las organizaciones se deben enfocar en la retencin y
la transferencia de conocimiento a los procesos de negocio de la organizacin.

Estas deben estar en alerta para proteger el intelecto del capital humano en el
momento que se presente una jubilacin.
8. Falta de pertenencia de los problemas: Los empleados no estn listos para
tomar responsabilidades por trabajos que no han sido asignados.
9. Desercin de personal: La prdida de personal por medio de la renuncia es un
escape grande de conocimiento que se da en las compaas u organizaciones.
Por lo tanto las organizaciones deben trabajar fuertemente en evitar que la
rotacin del personal sea tan alta.
VIII. BENEFICIOS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
Gestin del conocimiento/La aplicacin en la empresa/Beneficios de la gestin del
conocimiento
La implementacin de un plan de Gestin del Conocimiento proporciona mltiples
beneficios, como la mejora en la capacidad de respuesta a problemas puntuales, la
satisfaccin del cliente, etc. todos estos beneficios se perciben a largo plazo en la
rentabilidad de la empresa.
Esta es una lista no exhaustiva de los beneficios de la gestin del Conocimiento:
Reduccin de costos: Crear inventarios de conocimiento permite capturar este
ltimo en elementos que se pueden almacenar, catalogar y reutilizar, de forma que
en el futuro sea posible volver a emplearlos en cualquier proceso empresarial. Esto
constituye una fuente importante de reduccin de costos, adicionalmente a las
posibilidades que brinda de mejorar la calidad de los productos o servicios.
Generacin de valor: Una adecuada administracin del conocimiento facilita el
establecimiento de procedimientos muy rpidos de comunicacin, relacionados con
manuales de procesos y procedimientos, formacin de empleados, informacin de
clientes y del mercado, que permiten alcanzar una organizacin ms flexible y con
mayor capacidad de reaccin y de adaptacin al entorno.
Mejora de la calidad y el servicio: Ya que facilita estandarizar los procedimientos
relacionados con los clientes, independientemente del grado de descentralizacin
de la organizacin. Adems, permite automatizar la retroalimentacin y valoracin
de los productos y servicios en el mercado e integrar este conocimiento tan pronto
como sea posible en los procesos internos de cambio o mejora continua. Esta
estandarizacin es percibida rpidamente por el cliente, lo que aumenta de forma
notable la sensacin que este tiene de seguridad y confianza en la empresa.
Mejor administracin de los clientes: La informacin bien aprovechada y utilizada
en los procesos que relacionan la empresa con los clientes (adquisicin, desarrollo
y retencin de clientes) fomenta un crecimiento mayor y ms rpido en el mercado,
mediante la mejora de la eficiencia del esfuerzo comercial.

Desarrollo de los valores y la cultura organizacional: Las personas de la
organizacin aumentan el nivel de compromiso con ella, porque forman parte de un
equipo que los apoya y tambin porque se sienten poseedores de elementos
diferenciadores al acceder a la informacin que necesitan de forma ms rpida y
precisa que la competencia.
IX. MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO
a. MODELO DE KPMG CONSULTING
(TEJEDOR Y AGUIRRE, 1998)
El modelo parte de la siguiente pregunta: qu factores condicionan el
aprendizaje de una organizacin y qu resultados produce dicho aprendizaje?
Para responder a esta pregunta KPMG realiza un esfuerzo que produce un
modelo cuya finalidad es la exposicin clara y prctica de los factores que
condicionan la capacidad de aprendizaje de una organizacin, as como los
resultados esperados del aprendizaje.
Una de las caractersticas esenciales del modelo es la interaccin de todos sus
elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las
influencias se producen en todos los sentidos.
La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de
aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo,
etc., no son independientes, sino que estn conectados entre s.
Los factores condicionantes del aprendizaje.
Los factores que configuran la capacidad de aprender de una empresa han
sido estructurados en los tres bloques siguientes, atendiendo a su naturaleza:
1.- Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus
lderes, con el aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los
niveles. El primer requisito para el xito de una iniciativa de gestin del
conocimiento es reconocer explcitamente que el aprendizaje es un proceso
que debe ser gestionado y comprometerse con todo tipo de recursos.
2.- Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La
organizacin como ente no humano slo puede aprender en la medida en que
las personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender y deseen
hacerlo.
Disponer de personas y equipos preparados es condicin necesaria pero no
suficiente para tener una organizacin capaz de generar y utilizar el
conocimiento mejor que las dems. Para lograr que la organizacin aprenda es
necesario desarrollar mecanismos de creacin, captacin, almacenamiento,

transmisin e interpretacin del conocimiento, permitiendo el aprovechamiento
y utilizacin del aprendizaje que se da en el nivel de las personas y equipos
Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y
sistemas de aprendizaje que el modelo considera son:
La responsabilidad personal sobre el futuro (proactividad de las
personas).
La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales).
La visin sistmica (ser capaz de analizar las interrelaciones existentes
dentro del sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver las
relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo).
La capacidad de trabajo en equipo.
Los procesos de elaboracin de visiones compartidas.
La capacidad de aprender de la experiencia.
El desarrollo de la creatividad.
La generacin de una memoria organizacional.
Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores.
Mecanismos de captacin de conocimiento exterior.
Desarrollo de mecanismos de transmisin y difusin del conocimiento.
Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten ese
conocimiento en activo til para la organizacin, no se puede hablar de
aprendizaje organizacional.
3.-Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento
de la empresa y el comportamiento de las personas y grupos que la
integran, para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente. Pero no
debemos olvidar que las condiciones organizativas pueden actuar como
obstculos al aprendizaje organizacional, bloqueando las posibilidades de
desarrollo personal, de comunicacin, de relacin con el entorno, de creacin,
etc.
Las caractersticas de las organizaciones tradicionales que dificultan el
aprendizaje:
Estructuras burocrticas.
Liderazgo autoritario y/o paternalista.
Aislamiento del entorno.
Autocomplacencia.
Cultura de ocultacin de errores.
Bsqueda de homogeneidad.

Orientacin a corto plazo.
Planificacin rgida y continuista.
Individualismo.
En definitiva, la forma de ser de la organizacin no es neutra y requiere cumplir
una serie de condiciones para que las actitudes, comportamiento y procesos de
aprendizaje descritos puedan desarrollarse.
El modelo considera los elementos de gestin que afectan directamente a la
forma de ser de una organizacin: cultura, estilo de liderazgo, estrategia,
estructura, gestin de las personas y sistemas de informacin y comunicacin.
Los resultados del aprendizaje.
Una vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje, el modelo
refleja los resultados que debera producir ese aprendizaje. La capacidad de la
empresa para aprenderse debe traducir en:
La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad).
Una mejora en la calidad de sus resultados.
La empresa se hace ms consciente de su integracin en sistemas ms
amplios y produce una implicacin mayor con su entorno y desarrollo.
El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.
b. MODELO DE ARTHUR ANDERSEN, 1.999
Este modelo tiene su base en la idea de favorecer la transmisin de la
informacin que sea valiosa para la organizacin. Este movimiento de la
informacin ir desde los individuos a la organizacin, y desde all viajar
de vuelta a los individuos otra vez. El objetivo subyacente es que se cree
valor que los clientes puedan ver y reconocer, con el fin de que los clientes
apuesten ms por la empresa en cuestin.
Las novedades del modelo se refieren a dos aspectos: por un lado a nivel
individual, pues existe una responsabilidad personal para compartir y hacer
explcito el conocimiento que uno posee, una obligacin tica hacia el resto de
los compaeros de la organizacin; y por otro lado a nivel organizacional, la
responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para que la perspectiva
individual sea efectiva, creando los procesos, la cultura, la tecnologa y los
sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir
el conocimiento organizativo; ya que la direccin de la empresa debe apostar y
liderar un clima que fomente ese nivel individual mencionado. El grfico es el
siguiente:


Para favorecer este flujo de informacin, se establecen dos mecanismos: las
redes para compartir conocimiento, que son lugares fsicos o virtuales en la
que los profesionales puedan compartir sus experiencias, permitiendo la
comunicacin, el aprendizaje, y en ltima instancia el trasiego de conocimiento
entre las personas; y el conocimiento empaquetado o encapsulado, a travs
de un sistema interno llamado "Arthur Andersen Knowledge Space" (Espacio
de Conocimiento de Arthur Andersen), que posee documentacin diversa
(metodologas, experiencias, ejemplos,...) y que est a disposicin de los
integrantes de la empresa.

La limitacin de este Modelo recae en que se acenta su atencin a la
tecnologa, obviando elementos importantes como las estrategias,
el liderazgo y los sistemas clsicos de transmisin y desarrollo de
conocimientos.
c. MODELO DE HERRAMIENTAS PARA LA EVALUACIN DE LA GESTION
DEL CONOCIMIENTOKNOWLEDGE MANAGEMENT ASSESSMENT TOOL
(KMAT)
El KMAT es un instrumento de evaluacin y diagnstico construido sobre la
base del Modelo de Administracin del Conocimiento Organizacional
desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y APQC (American
Productivity & Quality Center).

El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura, tecnologa y
medicin) que favorecen el proceso de administrar el conocimiento
organizacional.
Liderazgo.- Comprende la estrategia y cmo la organizacin define su negocio
y el uso del conocimiento para reforzar sus competencias crticas.
Cultura.- Refleja cmo la organizacin enfoca y favorece el aprendizaje y la
innovacin incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el
comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento.
Tecnologa.- Tiene que ver con los medios comunicacionales; ya que, se
analiza cmo la organizacin equipa a sus miembros para que se puedan
comunicar fcilmente y con mayor rapidez.
Medicin.- Incluye la medicin del capital intelectual y la forma en que se
distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el
crecimiento.
Procesos.- Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las
brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el
conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados.
Tambin se identifican seis procesos: la creacin, identificacin, coleccin,
adaptacin, aplicacin y difusin del conocimiento.

d. MODELO DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO DE LA CREACIN DEL
CONOCIMIENTO NONAKA TAKEUCHI,1999
Este modelo se basa sobre La organizacin creadora de Conocimiento
expuestas por IkujiroNonaka e HirotakaTakeuchi. En el marco terico se mira la

organizacin desde dos dimensiones de creacin de conocimiento: la
dimensin ontolgica y la dimensin epistemolgica. Se analiza la manera en
que el conocimiento se crea a partir de la conversin entre lo que se conoce
como conocimiento tcito y conocimiento explcito. La organizacin creadora de
conocimiento para los autores tiene tres funciones primordiales: generar nuevo
conocimiento; difundirlo por toda la empresa e incorporar lo aprendido a las
nuevas tecnologas.
Nonaka y Takeuchi afirman que para trabajar con la teora de creacin de
conocimiento organizacional, es preciso entender la naturaleza del
conocimiento. Para esto veremos las dos dimensiones del conocimiento: La
ontolgica y la Epistemolgica. A continuacin analicemos en detalle estas dos
dimensiones.
La dimensin ontolgica del conocimiento. Esta dimensin considera la
creacin de conocimiento organizacional, como algo opuesto a la creacin de
conocimiento individual, la cual se centra en los niveles de las entidades
creadoras de conocimiento (individual, grupal, organizacional e
interorganizacional). Es decir, el entorno con que el conocimiento se ve
involucrado. Esto nos ayudar a entender el impacto potencial de los flujos de
conocimiento.
En trminos concretos, el conocimiento es creado slo por los individuos. Una
organizacin no puede crear conocimiento sin individuos. La organizacin
apoya la creatividad individual o provee el contexto para que los individuos
generen conocimientos. Por lo tanto, la generacin de conocimiento
organizacional debe ser entendida como el proceso que amplifica
organizacionalmente el conocimiento generado por los individuos y lo
cristaliza como parte de la red de conocimientos de la organizacin.
Por esto, la generacin de conocimiento organizacional radica en el respaldo
organizacional en torno a las potenciales fuentes de conocimiento: individuos,
grupos, equipos, proyectos, reas, departamentos, entre otras.
La dimensin epistemolgica del conocimiento. Nonaka y Takeuchi
presentan en su libro La organizacin creadora de conocimiento la teora de
creacin de conocimiento organizacional. Esta teora se basa en el proceso de
comunicacin del conocimiento en torno a modos de conversin entre el
conocimiento tcito y el explcito, donde:
Conocimiento Tcito: Este es un conocimiento muy personal y difcil de
plantear a travs del lenguaje formal y, por lo tanto, difcil de transmitir y

compartir con otros. Tiene sus races en lo ms profundo de la experiencia
individual, as como en los ideales, valores y emociones de cada persona.
Conocimiento Explcito: Es aquel que puede expresarse a travs del
lenguaje formal; es decir, con palabras y nmeros, y puede transmitirse y
compartirse fcilmente, en forma de datos, frmulas cientficas, procedimientos
codificados o principios universales. Se expresa normalmente en algn soporte
fsico (libros, CD ROMS, imgenes).
La dimensin epistemolgica en la creacin de conocimiento se da por la
interaccin entre el conocimiento explcito y el tcito, llevada a cabo por los
individuos de una organizacin y que es denominada por los autores,
conversin de conocimiento. Existen cuatro formas de conversin de
conocimiento cuya interaccin constituye el motor del proceso de creacin de
conocimiento.
La Socializacin: es el proceso de adquirir conocimiento tcito a travs de
compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos,
manuales, etc. Este conocimiento se adquiere principalmente a travs de la
imitacin y la prctica. La Socializacin se inicia con la creacin de un campo
de interaccin, el cual permite que los miembros de un equipo compartan sus
experiencias y modelos mentales. Produce lo que los autores llaman
Conocimiento Armonizado.
La Exteriorizacin: es el proceso de convertir conocimiento tcito en
conceptos explcitos, hacindolo comprensible para otros miembros de la
empresa. Supone adems la interaccin del individuo y del grupo, y requiere de
tcnicas que ayuden a expresar este conocimiento tcito a travs de lenguaje
figurativo, en forma de analogas, metforas, y del lenguaje visual.
La Combinacin: es el proceso de sistematizar conceptos en un sistema de
conocimiento. El conocimiento explcito se sintetiza y formaliza de manera que
cualquier miembro de la empresa pueda acceder a l. Para que esta etapa se
complete es preciso capturar e integrar nuevo conocimiento explcito, difundir el
conocimiento explcito con presentaciones, conferencias, etc., y procesarlo
para hacerlo ms accesible.
La Interiorizacin: es el proceso de incorporacin de conocimiento explcito
en conocimiento tcito a travs de aprender haciendo", que analiza las
experiencias adquiridas en la puesta en prctica de los nuevos conocimientos y
que se incorpora en las bases de conocimiento tcito de los miembros de la
organizacin en forma de modelos mentales compartidos o prcticas de trabajo

(Nonaka y Takeuchi, 1999) El papel de la organizacin en este proceso es el
de proveer el contexto apropiado para facilitar las actividades grupales y la
creacin y acumulacin de conocimiento en el nivel individual. Para ello se
requieren cinco condiciones que posibilitan la espiral de conocimiento.
Intencin: es la aspiracin que una empresa tiene por alcanzar sus metas.
Como el compromiso es la base de la actividad creadora de conocimiento del
ser humano, la empresa debe apoyar este compromiso formulando una
intencin organizacional y proponindola a sus empleados. Esta intencin es lo
que en teora del Pensamiento Estratgico se denomina Visin. Los esfuerzos
por realizar la intencin, asumen la forma de una estrategia corporativa acerca
de qu tipo de conocimiento debe desarrollarse para alcanzarla.
Autonoma: es la capacidad que tiene una organizacin de posibilitar que sus
individuos y equipos acten de forma autnoma (estn facultados o
empoderados), lo cual fomente las instancias de generacin de nuevas ideas
y visualizacin de nuevas oportunidades, motivando as a los participantes de
la organizacin a generar nuevo conocimiento.
Fluctuacin y Caos Creativo: la organizacin debe estimular la interaccin
entre sus integrantes y el ambiente externo, donde los equipos enfrenten las
rutinas, los hbitos y las limitaciones autoimpuestas con el objeto de estimular
nuevas perspectivas de cmo hacer las cosas. Adems, tambin puede
generarse conocimiento cuando se provocan crisis de manera intencional al
interior de la organizacin. Este caos intencional al que se llama Caos
creativo incrementa la tensin al interior de la organizacin y hace que sus
miembros se concentren en definir problemas y resolver la crisis (crisis
controladas). La organizacin creadora de conocimiento debe institucionalizar
esta reflexin en la accin para hacer del caos algo verdaderamente creativo.
Redundancia: la organizacin debe permitir niveles de redundancia dentro de
su operar. Esto genera que los diferentes puntos de vista establecidos por las
personas que conforman los equipos permite compartir y combinar
conocimientos de tipo tcito, permitiendo establecer conceptos e ideas ms
robustas, junto con generar nuevas posibilidades. Para que se genere
conocimiento organizacional es indispensable que el concepto generado por un
individuo o un grupo se comparta con otros individuos o grupos que quizs no
necesiten este concepto de manera inmediata. Una forma de generar
redundancia en la organizacin es a travs de una rotacin estratgica de
personal, especialmente entre reas muy distintas en cuanto a tecnologa o
funcin. Otra manera es mediante la organizacin de Comunidades de

Conocimiento o, con la tecnologa moderna, a travs de lo que se ha
denominado Portal del conocimiento.
Variedad de requisitos: la diversidad interna de una organizacin debe ser
tan amplia como la variedad y la complejidad del ambiente para poder
enfrentarse a los desafos establecidos por este ambiente que la rodea. La
variedad de requisitos puede fomentarse combinado la informacin de manera
distinta, flexible y rpida y distribuyendo por igual la informacin en todas las
secciones de la organizacin. Para maximizar la variacin, todas las personas
de la organizacin deben contar con un acceso rpido a la ms amplia gama
de la informacin requerida en un momento dado, pasando por el menor
nmero de pasos posible.
e. MODELO SOBRE LOS PROCESOS DEL
CONOCIMIENTO:NATHANSHEDROFF
Primera etapa: Los datos
Son la materia prima de la comunicacin, pueden ser cifras, nombres,
estmulos, etc.; carecen de organizacin lo que ocasiona que no tengan
sentido, ya que se presentan como entidades vagas e incompletas. En esta
fase es muy difcil que el hombre sea capaz de utilizarlos ya que por su estado
de desorganizacin y caos es ms complicado el entendimiento.
Segunda etapa: la informacin
Cuando a estos datos se les aade una organizacin o contexto, se convierten
en informacin ya que se relacionan tales cifras o nombres o conceptos lo que
les proporciona sentido y utilidad.
La funcin del diseo en esta etapa consiste en presentar los datos de una
forma que puedan ser correctamente ledos, entendidos y relacionados. Las
acciones especficas que se llevan a cabo para este fin son: la organizacin,
jerarquizacin y establecimiento de categoras.
Tercera etapa: el conocimiento
El conocimiento se adquiere a travs de la experiencia. Es el resultado de la
comunicacin y reparticin de la informacin con otras personas o artefactos.
En esta tercera etapa del proceso tambin es de vital importancia la forma en
que la informacin es presentada, ya que de esto depender su apropiada
interpretacin y aplicacin. En esta etapa el diseo de interaccin es el que
interviene para el establecimiento de sentido y el desarrollo de acciones.
Cuarta etapa: la sabidura
Cuando dichos conocimientos han pasado a una etapa de evaluacin e
interpretacin se puede hablar de la presencia de una sabidura, esta ltima

etapa es la ms imprecisa por lo que su proceso de formacin es menos
conocido. De acuerdo con NathanShedroff se trata de una meta- conocimiento
y es el resultado de la contemplacin, evaluacin, retrospeccin e
interpretacin, los cuales son procesos personales. Este ltimo eslabn no es
posible construirlo para otras personas ya que es un desarrollo personal.

BIBLIOGRAFIA

http://www.uv.es/~cursegsm/MaterialCurso/GestionConocimientoModelo.pdf
http://www.monografias.com/trabajos90/conocimiento-modelos-su-
gestion/conocimiento-modelos-su-gestion.shtml
http://unimetpuntokm.wordpress.com/2009/12/02/retos-y-barreras-de-la-
gestion-del-conocimiento/

http://es.wikibooks.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_conocimiento/La_aplicaci%C3
%B3n_en_la_empresa/Beneficios_de_la_gesti%C3%B3n_del_conocimiento
http://sorkari.com/pdf/TecnicasCreatividad.pdf
http://regispeed.org/uploads/tecnicas_creatividad.pdf
Kastika. Desorganizacin Creativa, Organizacin Innovadora.
Hermida y Serra. Administracin y Estrategia.
Hicks. Administracin de Organizaciones
De Bono. Seis Sombreros para Pensar.
Grosman. Permiso, Yo soy Creatividad.



INTRODUCCIN

El desarrollo tecnolgico, social y econmico de los ltimos aos, han generado una
economa globalizada y altamente competitiva. En todos los sectores existen multitud
de productos y servicios con calidades y precios similares. Ante esta nueva realidad,
las empresas se enfrentan a nuevos retos a los que habrn de hacer frente para
continuar siendo competitivas. La nica forma de enfrentarse a los nuevos retos de la
competencia y el mercado global es mediante la innovacin. Ocupar segmentos
inexplorados del mercado, aadir valor a productos y servicios existentes, acceso a
nuevos canales de distribucin, crear nuevos productos, nuevos servicios, nuevos
modelos de negocios, son resultado de la capacidad de innovacin de una empresa.
Bajo este contexto, la identificacin de nuevas ideas de negocios es sin lugar a dudas
el ncleo de toda actividad emprendedora y la creatividad es uno de los factores que
marca una diferencia clara e importante entre las empresas que invierten en
innovacin.
Si bien el ejercicio de identificar nuevas e innovadoras ideas de negocios implica ante
todo un amplio conocimiento de la realidad que nos rodea, es necesario utilizar
tcnicas adecuadas para estimular ideas creativas. Hay muchas tcnicas que ayudan
a estimular la generacin de ideas creativas. stas son algunas de las tcnicas ms
utilizadas. Cabe destacar que si bien algunas de estas tcnicas pueden ser utilizadas
de forma individual, los resultados no son los mismos que se obtendran si se trabajara
en grupo.
Estas tcnicas son una forma de entrenar y de poner en prctica habilidades
creativas, y funcionan como guas para desarrollar la creatividad.

Keissy Suarez Fernndez

Iris Silva pea
Kelly Silva Barreda
Priscila Saucedo Prez
Denisse Tapia Motta

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