El agente de cambio, en el desarrollo de las organizaciones

Joaqun Gairn Salln* y Jos Luis Muoz Moreno***

Catedrtico de Didctica y Organizacin Educativa. Universidad Autnoma de Barcelona. Departamento de Pedagoga Aplicada. Facultad de Ciencias de la Educacin.
Correo-e: joaquin.gairin@uab.cat** Profesor investigador en formacin. Universidad Autnoma de Barcelona. Departamento de Pedagoga Aplicada. Facultad de
Ciencias de la Educacin. Correo-e: joseluis.munoz@uab.cat

El cambio no es slo una necesidad sino una realidad que se impone en nuestras sociedades dinmicas y en constante
transformacin. Promueven y aspiran al cambio tanto los sistemas como las instituciones educativas y no son ajenos a l todos los
profesionales que en ellas actan. stos muchas veces los aplican pero cada vez ms los impulsan y conforman a partir de sus
iniciativas y compromisos.
De todos los cambios posibles, nos interesan los que se vinculan a la mejora y los que tienen el foco en la vida de las organizaciones.
As, la presente aportacin alude a las innovaciones o cambios contextuales vinculados a las organizaciones y a la institucionalizacin
de los cambios que se promueven en ellas.
Como punto de partida asumimos, asimismo y a partir de Fullan (2002), las lecciones bsicas del nuevo paradigma del cambio: l o
importante no se puede imponer por mandato; el cambio es un viaje, no un proyecto establecido; los problemas son nuestros
amigos; la visin y la planificacin estratgica son posteriores; el individualismo y el enfoque grupal deben tener un poder
equitativo; y todas las personas son agentes de cambio. Precisamente, nos centramos en la figura del agente de cambio como un
facilitador y favorecedor del desarrollo en las organizaciones.

1. Los directivos como agentes de cambio
Los elementos que intervienen en los procesos de cambio en las organizaciones son amplios y diversos. El rol ejercido por los
directivos cobra, entre ellos, gran importancia por su relevancia, su responsabilidad y su representacin delante del cambio y del
desarrollo organizacional.
A menudo, la literatura sobre la temtica tiende a confrontar los conceptos de lder y de directivo. Al respecto, Whithaker (1988:
100) procura aportar luz estableciendo que el liderazgo se interesa por el comportamiento personal e interpersonal, desde un
enfoque orientado al futuro, al cambio y al desarrollo, la calidad y la eficacia; mientras que la direccin se preocupa por estructuras,
mantener las funciones diarias, asegurar que el trabajo se haga, controlar resultados e implicaciones y la eficiencia.
Sin embargo, ms all de los matices sealados, compartimos con este mismo autor que no se trata tanto de ver si hay que tener
directivos o lderes, sino ms bien de tomar conciencia de sus diferencias y saber cundo y cmo ser un director eficiente o un lder
efectivo. Al respecto, nos referiremos para ambos casos, de aqu en adelante, a los agentes de cambio, consultores como motores
del desarrollo organizacional.
Hablamos de agentes de cambio entendiendo que pueden ser varios los que intervienen en una organizacin (internos, externos,
consultores). As, podemos decir que el liderazgo se podra conceptualizar como:
Una funcin inherente a todo grupo y, por extensin, a toda organizacin. Por eso cada vez se habla ms de liderazgo y menos de
lder. Se tiende a verlo menos como una caracterstica individual y carismtica, y ms como una funcin que se da en toda
organizacin, en todo grupo humano. No existe, a priori, un estilo de liderazgo mejor que otro, sino que ste depende del
contexto, por lo que resulta adecuado combinar estilos en funcin de las diversas situaciones que tienen lugar en la realidad
organizacional.
2. Caracterizacin del agente de cambio
Las organizaciones eficientes, exitosas acostumbran a requerir poca direccin, pero implican importantes esfuerzos en el aumento
de la motivacin para impulsar el cambio y el desarrollo organizacional. Al respecto, el agente de cambio, podra caracterizarse por:
Visin clara de la razn de ser o de las funciones a desarrollar, as como de lo que se debe ser en el futuro y de los factores
clave para alcanzar el xito.
Visin emprendedora de cmo ser la organizacin en el futuro, buscando el cambio creativo y la mejora continua de la
organizacin.
Comunicacin de la visin acerca de la organizacin, as como de la misin y valores de la misma.
Concienciacin, compromiso e implicacin en el desarrollo de una cultura de la excelencia, basada en valores de servicio,
bsqueda continua del bienestar social y principios ticos.
Motivacin, apoyo y reconocimiento de los equipos y personas y participacin de todo el personal.
Garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de gestin de la organizacin.
Implicacin con usuarios, colaboradores/aliados y socios.
Adems, los agentes de cambio, tambin deben tener en cuenta aquellas cuestiones a las que los miembros de una organizacin
suelen dar ms valor y que tienen que ver con el respeto por su trabajo, un trabajo interesante y creativo, reconocimiento personal
por el trabajo bien hecho, oportunidades para desarrollar habilidades, posibilidad de aportar ideas y que sean tomadas en
consideracin, autonoma, conocer los resultados del trabajo que se realiza, trabajar para mandos eficientes, desafo y una
comunicacin efectiva e informacin. Atender a todos los requerimientos sealados implica disponer de toda una serie de
capacidades que permitan al agente de cambio desarrollar una intervencin satisfactoria (Hoyle et al., 1998). Algunas de estas
capacidades se vinculan con los mbitos cognitivos, de interaccin, de innovacin y de la motivacin, tal y como recoge el siguiente
cuadro.
CAPACIDADES que requiere tener el agente de cambio, en su rol de lder de cambio.
Cognitivas Facilidad para hacer resmenes y sntesis de informacin de manera que sea comprensible.
Seleccionar y ofrecer una informacin vlida y necesaria.
Crear canales de comunicacin ascendente, descendente y lateral por los que fluya la informacin.
De interaccin Capacidad para seleccionar y articular un equipo eficaz con valor aadido.
Crear un equipo mediante una interaccin constructiva.
Ayudar a crecer a los que trabajan con l.
Preocupacin por el equipo y por su desarrollo profesional.
De innovacin Aceptar el cambio y asumir el riesgo.
Saber que se puede desandar lo desandado y volver a empezar.
Aprender permanentemente, con conviccin, para incorporar los nuevos esquemas mentales que puedan ofrecer los
dems.
Motivacionales Saber interesar a todo el personal alrededor de un proyecto que ilusione y anime a trabajar, a colaborar por su desarrollo.

Como vamos conociendo, la esfera humana es un factor determinante en el quehacer del agente de cambio. Isaacs (2004: 178 y
ant.) destaca, al respecto, hasta cinco CUALIDADES bsicas para aquellas personas que ejercen funciones directivas y que debieran
tener muy presentes cuando promueven procesos de cambio y desarrollo organizacional. Algunas de estas cualidades tambin
fueron apuntadas por Leithwood y Riehl (2003) que las relacionaban con el xito cuando respondan a las oportunidades, a los
desafos o al rendir cuentas, entre otras cuestiones.
Fortaleza, para afrontar situaciones problemticas y proyectos necesarios que contribuyen a la mejora y el desarrollo de
la institucin.
Responsabilidad, para prever las consecuencias de las decisiones tomadas y asumir las consecuencias de las mismas.
Sencillez, para establecer relaciones slidas con los dems, sin dobleces y de forma autntica.
Cordialidad, para relacionarse con los dems, establecer vnculos con los otros porque son importantes en ambas
direcciones.
Optimismo, para optimizar y aprovechar al mximo cada situacin, reconociendo deficiencias y problemas, rectificando
cuando sea preciso y sabiendo dar el justo y positivo sentido del humor.

Capacidades y cualidades vinculadas llevan implcitas la adquisicin y la prctica de unas determinadas ACTITUDES. Algunas
destacadas por Senz (2002: 139) seran las siguientes:
Elevado nivel de automotivacin para ejercer la direccin.
Grado de inters en el puesto que ocupa.
Predisposicin a liderar la organizacin.
Disponibilidad para relacionarse con otras organizaciones.
Disposicin para asumir el carcter representativo y relacionarse con otras organizaciones.
Capacidad para resolver conflictos.
Disponibilidad para promover proyectos innovadores.
Disposicin para realizar su actividad en situacin de especial tensin.
Desde estas consideraciones, y teniendo como eje transversal la participacin del Personal de la organizacin, el agente de cambio,
puede constituirse en un referente principal en el desarrollo de las organizaciones, garantizando su funcionamiento y aportando
satisfaccin y eficiencia en relacin a las metas organizacionales establecidas.

3. La intervencin del agente de cambio en los procesos de cambio y de desarrollo organizacional
La invitacin que Freire (1969) hace a los agentes de cambio, en su rol de lderes, es que se transformen en agentes de cambio que
vivan y trabajen en una organizacin. Trabajen en la organizacin incrementando su sensibilidad y su criticidad para promover
acciones significativas, no slo para los individuos sino tambin para la organizacin.
Situados en el contexto organizacional, el papel del agente de cambio, podra consistir, como han apuntado Leithwood y
Montgomery (1986), en la construccin y el mantenimiento de relaciones entre los profesionales; proporcionar conocimientos y
destrezas; recoger informacin; utilizar su autoridad formal; tener trato directo con los usuarios; asistir y ayudar a los profesionales
en sus tareas cotidianas; facilitar las comunicaciones dentro de la institucin; proporcionar informacin; facilitar la relacin entre el
centro y la comunidad; establecer objetivos y prioridades en la planificacin estratgica; o establecer mecanismos de
autoevaluacin; entre otras cuestiones.
El desarrollo organizacional precisa la implicacin adecuada de los distintos elementos de la organizacin, pero tambin la de una
figura capaz de canalizar la informacin producida, conocedora del sistema organizacional y de las alianzas formales, as como
portadora de credibilidad por su mayor experiencia, autoridad y otros factores determinantes en los procesos de cambio y mejora.
As, el agente de cambio: es aquel profesional con capacidad para influir en la gente y de promover el cambio, que
debidamente preparado actuar sobre el entorno para conducir y posibilitar la implantacin del cambio planificado (Pont
y Teixidor, 2002: 70). El agente de cambio, acta sobre la estructura, la tecnologa, el ambiente o las personas para
facilitar la implantacin del cambio deseado por la organizacin. Debe favorecer el cambio en s mismo y en los
comportamientos de las personas, asegurando los recursos necesarios y actuando sobre las manifestaciones que reflejen
bienestar y reactividad.
Precisamente, la actuacin sobre las personas refuerza el rol facilitador del agente de cambio. Por ello, es oportuno proporcionar
suficiente informacin, consejos, acompaamiento, participacin, apoyo, motivacin, etc., que orienten la toma de conciencia
colectiva en relacin al cambio a realizar y las necesidades que lo justifican.
Estas acciones se vern reforzadas y potenciadas en la medida que se den unas determinadas condiciones como, por ejemplo, una
cultura que valora el cambio como positivo, la existencia de mecanismos dirigidos a la implicacin y la participacin de los miembros
de la organizacin o una planificacin que tome en cuenta las acciones oportunas para vencer las posibles resistencias.
Algunas de las competencias generales que un consultor debe demostrar en su trabajo estn en consonancia con las ya
mencionadas por Pont y Teixidor (2002: 70):
Comprender la complejidad del ser humano, su percepcin, reacciones cognitivas y emotivas frente al cambio y sus
motivaciones personales y profesionales.
Actuar en el marco de unos valores ticos con vistas a la promocin del cambio.
Conocer y comprender ideologas, contextos, tradiciones, culturas, creencias y valores de las organizaciones y de las
personas afectadas por el cambio.
Liderar e influir en los equipos, motivar a las personas y descubrir su potencial, desarrollar un clima de confianza y crear
sentimientos de implicacin proactiva.
Planificar y desarrollar estrategias para actuar en la complejidad y liderar un cambio planificado.
Efectuar el seguimiento y la integracin del cambio.
Tambin, el consultor debe ser un referente de las actitudes que se desean desarrollar, mejorando as su credibilidad, la aceptacin
y la autoridad moral para impulsar el cambio. Igualmente, tiene que demostrar voluntad, fuerza necesaria y conviccin para vencer
los obstculos que se vayan presentando. No se trata de realizar actos de fe, sino de estar ntimamente persuadido de que el cambio
a efectuar es positivo para las personas y la organizacin.

4. Las resistencias al cambio que debemos considerar
Los agentes de cambio, los consultores no siempre tienen un camino fcil en la promocin del desarrollo organizacional. En
ocasiones, topan con determinadas problemticas y resistencias que dificultan la consecucin de los objetivos propuestos para la
mejora institucional, resistencias que complican la gestin del cambio. Estas resistencias suelen estar vinculadas a cuestiones
personales y organizativas, tal y como recogemos en el siguiente cuadro:
Resistencias personales y organizativas al cambio
Personales Organizativas
Lo habamos intentado antes y no funcion.
No tenemos tiempo.
Volvamos a la realidad.
No tenemos los recursos necesarios.
No puedes ensear ardides nuevos a un perro viejo.
Otra vez eso no!
Nos hemos arreglado mucho tiempo sin esto.
Formemos un grupo de trabajo.
No funcionar en tu departamento.
Esperemos hasta que las cosas se asienten.
Miedo a lo desconocido.
Falta de informacin.
Informacin incorrecta.
Factores histricos.
Amenaza para las habilidades y capacidad de estudio.
Amenazas al estatus.
Amenaza a la base del poder.
Nula percepcin de utilidad.
Poca confianza en una cultura organizativa.
Relaciones personales pobres.
Miedo al fracaso.
Miedo a parecer estpido.
Reticencia a experimentar.
Lmite de fronteras.
Reticencia a continuar.

Desde la perspectiva personal, cobran aqu sentido los estudios clsicos de Frederick Herzberg (1996) sobre motivacin humana, que
inciden en este tipo de resistencias. Para este autor, las personas que se resisten al cambio y se desmotivan lo suelen hacer por
encontrarse con demasiadas reglas y procedimientos burocrticos, sufrir una supervisin excesiva, ser inspeccionadas de manera
muy regular, recibir pocas recompensas e inadecuadas, tener relaciones difciles, sus valores estn en conflicto, las condiciones de
trabajo son difciles o carecen de recursos, entre otras cuestiones.
Contrariamente, tambin destaca que las personas trabajan con mayor energa, entusiasmo y una actitud ms viva hacia los
procesos de cambio y desarrollo cuando el trabajo es intrnsecamente satisfactorio y estimulante, se participa en la toma de
decisiones y se codirige la organizacin o cuando hay una sensacin de logro y posibilidad de evolucionar y progresar. En cualquier
caso, estaramos de acuerdo con Plant (1990; cit. por Whitaker, 1998: 85) cuando determina que los volmenes de resistencia en los
procesos de cambio son mayores cuando los niveles de compromiso e informacin son ms bajos.
Cuando s poco sobre los planes de cambio, cuando supongo la mayora de ellos, cuando empiezo a ser suspicaz y cuando dirijo la
mayor parte de mi energa a contraproducentes juegos de resistencia, cuando me siento manipulado o no partcipe, inevitablemente
me inclino a virar hacia una visin negativa del cambio y su efecto en m.

5. A modo de conclusiones
El desarrollo organizacional no puede prescindir de los agentes de cambio, de los consultores como promotores de la
transformacin organizacional. Los agentes de cambio no se identifican tanto por su posicin formal como por su capacidad para
promover y conglomerar el trabajo colectivo y dirigirlo hacia la mejora. Aunque es deseable que los directivos acten como agentes
de cambio no siempre lo hacen (por falta de inters, por incapacidad o por imposibilidad contextual), como tambin se puede ser
agente de cambio sin necesidad de ocupar una posicin privilegiada en la organizacin. En cualquier caso, las organizaciones que
quieren mejorar precisan de dinamizadores del proceso de cambio.
La diversidad de situaciones que acompaan la vida y el entramado diario de las organizaciones no permiten identificar un modelo
de agente de cambio deseable; ms bien, se trata de que tengan clara su misin y de que posean un conjunto de herramientas
conceptuales, metodolgicas y operativas que les permitan actuar en las variadas situaciones en las que se encuentren.
Paralelamente, deben aceptar que su papel es subsidiario (aunque importante) para el desarrollo de las organizaciones, permitiendo
que sus protagonistas tomen sus propias decisiones, determinen su propia actuacin y delimiten los cambios que quieran realizar.
El trabajo de los agentes de cambio, de los consultores, se favorecer si poseen determinadas competencias, capacidades,
cualidades y actitudes, que les permitan trabajar desde el marco institucional al servicio de la organizacin y de las personas.

Ediciones Universidad de Salamanca Enseanza, Joaqun Gairn Saln y Jos Luis Muoz Moreno. El agente de cambio, Consultor, en el desarrollo de las
organizaciones.