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FACULTAD DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA

ALUMNOS:

ARMIJOS BRAVO VALERIA


CURSO:

NOVENO NIVEL E



PROFESOR:
ING. MARITZA VASQUEZ



MATERIA:
AUDITORIA DE GESTION



TEMA:
MISION, VISION, ELEMENTOS Y FODA ESTRATEGICO




MANTA, 11 DE ABRIL DEL 2014

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VISIN ESTRATGICA
La visin estratgica de una empresa es la planeacin que ha de
seguir la compaa para alcanzar sus metas a largo plazo, trabajando
sobre objetivos concretos, aliena los objetivos de distintas reas de la
organizacin con las metas de la misma.
El tener una visin estratgica es saber hacia dnde se quiere ir y
cules son los objetivos a cumplir, tomando en cuenta siempre la
influencia del entorno y de qu manera pueden afectar nuestros
propsitos.
Tener una Visin Estratgica es:
Saber hacia dnde se quiere ir y cules son los objetivos a cumplir.
Preguntarse constantemente si se est haciendo lo correcto para alcanzar los objetivos.
Contar con el conocimiento y entendimiento de la influencia del entorno,
particularmente las que afectan nuestro propsito.
Usar toda nuestra creatividad e intuicin para responder efectivamente a dichas fuerzas.
La definicin ms simple de Visin es plantear un futuro posible, que segn John P.
Kotter (Dirigir a travs de la visin y la estrategia) debe contener algn comentario
explcito o implcito de los motivos por los cuales se desea dicho futuro. En Dirigir a travs
de la visin y la estrategia, Kotter define 6 caractersticas que debe tener una visin
efectiva:
Visin efectiva
1. Visualizable que las personas puedan tener una imagen mental de cmo ser el futuro
2. Deseable Genera motivacin e inters en las personas que van a participar de ella.
3. Alcanzable Abarca objetivos realistas y aplicables
4. Enfocada
Suficientemente clara y explcita como para servir de gua a los lderes en
la toma de decisiones
5. Flexible
Suficientemente general como para permitir la existencia de alternativas y
uso del criterio e iniciativa de los lderes.
6. Comunicable
que sea fcil de transmitir y explicar a las personas a quienes afecta, tanto
usuarios, clientes, proveedores o empleados.


MISIN ESTRATGICA
Misin de la organizacin: Al responder Cul es nuestro negocio y
que estamos tratando de lograr en nombre de los clientes? Debe
indicar las actividades de la organizacin, y la configuracin actual
del negocio.
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El enfoque de la misin de una compaa est puesto en el presente. Si la misin se refiere
tanto a la futura trayectoria que pretende seguir como el propsito organizacional actual,
entonces la misin incluye la visin estratgica y no hay una necesidad administrativa
separada de una visin Misin expresa el propsito y razn de ser por la cual la empresa se
diferencia del resto de las compaas del sector precisar cul es el producto o servicio
quines ms estn compitiendo con estos productos o servicios quines son los clientes o
beneficiarios cules son sus expectativas y actitudes respecto a los bienes y servicios de la
empresa. Misin expresa el propsito y razn de ser por la cual la empresa se diferencia del
resto de las compaas del sector precisar cul es el producto o servicio quines ms estn
compitiendo con estos productos o servicios quines son los clientes o beneficiarios cules
son sus expectativas y actitudes respecto a los bienes y servicios de la empresa
ELEMENTOS ESTRATGICOS
Un elemento estratgico es un desafo que afecta a la misin, la visin, los proyectos, los
usuarios, los costes, la financiacin, la organizacin y la gestin. La identificacin de los
elementos estratgicos es un paso esencial del proceso de planificacin estratgica. Puede
identificarse elemento estratgico con problema estratgico, pero los elementos
estratgicos, adems de reflejar los problemas, reflejan aquellas situaciones que son
positivas, pero que necesariamente deben mantenerse. Debemos centrarnos en:
Problemas actuales que requieren accin inmediata.
Problemas cercanos que requerirn accin en un futuro prximo.
Los problemas para los cules es incierto saber si requerirn alguna accin ahora o en el
futuro, pero que requieren un seguimiento.
Situaciones que necesariamente deben mantenerse.
Situaciones que pueden producirse.
Los elementos estratgicos han de ser definidos cuidadosamente en sus:
Componentes: Sus elementos caractersticos y ms relevantes para la realizacin de la
visin y misin.
Causas: Los factores causales que los originan.
Efectos: El nmero y la importancia de sus consecuencias.
Dinmicas probables: Su probable crecimiento, extensin, agravamiento, en caso de no
hacer nada.

ESTRATEGIA.- Es el camino o lineamiento general de accin que se elige para llegar al
objetivo planteado ligado a la misin y visin puntualizando el enfoque de cmo alcanzarlo.
ESTRATEGIA EMPRESARIAL: se refiere al conjunto de acciones planificadas
anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa
para el logro de sus metas y objetivos de expansin y crecimiento empresarial.
ESTRATEGIA DE MARKETING: est dirigida a generar productos y servicios que
satisfagan las necesidades de los clientes, con mayor efectividad que la competencia, a fin
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de generar en el cliente lealtad hacia una empresa o una marca. Es una parte
del marketing que contribuye en planear, determinar y coordinar las actividades
operativas
ESTRATEGIA MILITAR: se denomina de esta forma a la direccin las operaciones
militares, que parte de un anlisis de las condiciones del enemigo, tiempo, terreno y
medios de combate, a fin de establecer el uso ms eficiente de las potencialidades de las
propias tropas, dirigidas a lograr la derrota del adversario al menor costo material,
humano, poltico y econmico posible. Para algunos es el conjunto de acciones que se
desarrollan en el campo de batalla y las medidas tomadas para conducir un
enfrentamiento armado.
ESTRATEGIA OPERATIVA: de acuerdo a las capacidades fundamentales de la empresa
(capacidad instalada, tecnologa, mano de obra calificada, recursos financieros) consiste
en establecer las principales ventajas y prioridades competitivas basadas en costo,
calidad, tiempo y flexibilidad, del sistema de produccin y encontrar la relacin perfecta
con la estrategia corporativa.

PLANIFICACIN ESTRATGICA: es el proceso de desarrollo e implementacin de planes
para alcanzar propsitos y objetivos. Una de las herramientas ms usuales en este tipo de
planificacin es el anlisis DAFO
MAPA ESTRATGICO: es el proceso de elaboracin de una visin estratgica macro,
propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementacin de un
cuadro de mando integral

GERENCIA ESTRATGICA los componentes
principales de la gerencia estrategica incluye:
definir la misin y las principales metas de la
organizacin, analizar los ambientes internos y
externos, escoger estrategias que adecuen las
fortalezas y debilidades a las oportunidades y
amenazas ambientales externas, y
adoptar sistemas de control organizacional a fin
de implantar la estrategia escogida por
la organizacin. identifica porque
algunas empresas tienen xito, mientras otras
fracasan.

PLANEACIN ESTRATGICA Es el proceso de seleccionar las metas de una organizacin,
determinar las polticas y programas necesarios para lograr los objetivos especficos que
conduzcan hacia las metas y el establecimiento de los mtodos necesario para asegurarse de
que se pongan en prctica las polticas y programas estratgicos. Planificacin


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Importancia de la Planeacin Estratgica. La
planeacin estratgica proporciona un marco de
referencia para la actividad organizacional que
pueda conducir a su mejor funcionamiento y a
una mejor sensibilidad de la organizacin.
Misin Objetivos Metas Planificacin



LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
(F1) PODER DE NEGOCIACIN DE LOS
COMPRADORES O CLIENTES
Si en un sector de la economa entran nuevas
empresas, la competencia aumentar, logrando que
los precios de los productos de la misma clase
disminuyan; tambin, ocasionar un aumento en los
costos ya que si la organizacin desea mantener su
nivel en el mercado deber realizar gastos adicionales.
Esta amenaza depende de:
Concentracin de compradores
Grado de dependencia de los canales de distribucin.
Posibilidad de negociacin, especialmente en costos fijos.
Volumen comprador.
Costos o facilidades del cliente (economa).
Disponibilidad de informacin para el comprador.
Capacidad de integrarse hacia atrs.
Existencia de productos sustitutos.
Sensibilidad del comprador al precio.
Ventajas diferencial del producto.
Anlisis del cliente (compra recientemente, frecuentemente, margen de ingresos que
deja).
Calidad de la atencin ( ineficiente, muy profesional)


(F2) PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES O VENDEDORES
El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de
los proveedores, a causa del poder que stos disponen ya sea por su grado de concentracin,
por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo
de la industria, etc.
La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo
en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en
su mayora indiferenciados.
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Alguno factores asociados a la segunda fuerza son:
Tendencia del comprador a sustituir
Evolucin de los precios relativos de sustitucin
Los costos de cambio de comprador
Percepcin del nivel de diferenciacin de productos
Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado
Facilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos que son ms propensos a la
sustitucin, como los productos en lnea que pueden sustituir fcilmente a los productos
materiales.
Producto de calidad inferior
La calidad de la depreciacin
(F3) AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES
Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto
ms fcil sea entrar mayor ser la amenaza. O sea que si se trata de montar un pequeo
negocio ser muy fcil la entrada de nuevos competidores
(F4) AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnologas muy
difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta
rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o
similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:
Propensin del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Suficientes proveedores.
(F5) RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro
anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se
encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.
Porter identific seis barreras de entradas que podran usarse para crearle a la organizacin
una ventaja competitiva:
1. Economas de escala.
2. Diferenciacin del producto.
3. Inversiones de capital.
4. Desventaja en costos independientemente de la escala.
5. Acceso a los canales de distribucin.
6. Poltica gubernamental.
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ANALISIS PESTA
Identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas.
Se trata de una herramienta estratgica til para comprender los ciclos de un mercado, la
posicin de una empresa, o la direccin operativa.
Al analizar el Macro-entorno en el que opera una empresa es importante identificar los
factores que podran afectar a un nmero importante de variables vitales que pueden influir
en los niveles de oferta y demanda y en los costos de la empresa.
Desde ya largo tiempo se han venido desarrollando varias herramientas de planificacin
estratgica, que permiten clasificar el vasto nmero de posibles situaciones que podran
impactar a cada una de las empresas. El anlisis PESTA es una de ellas y se usa para clasificar
varios factores del macro-entorno. Este anlisis permite examinar el impacto en las
empresas de cada uno de esos factores y establecer la interrelacin que existe entre ellos.

Los resultados que produce se pueden emplear para aprovechar las oportunidades que
ofrece el entorno y para hacer planes de contingencia para enfrentar las amenazas cuando
estamos preparando los planes estratgicos y el plan de negocios.

Las fuerzas del Macro-entorno estn conformadas por factores polticos, Econmicos,
Sociales, Tecnolgicos y Ambientales sobre los que la empresa no tiene control directo.
Estos factores constituyen el marco de referencia para desarrollar el denominado ANALISIS
PESTA.
POLTICA
* P1: Horarios de venta de alcohol.- La Ley fija que los negocios que venden alcohol para
consumir fuera del local (como botilleras) pueden funcionar entre las 9:00 y la 1:00 a.m. del
da siguiente en das de semana, y entre las 9:00 y las 3:00 a.m. del da siguiente en sbados y
festivos.

* P2: Venta de alcohol a menores de edad.- Los menores de 18 aos. Est prohibido
venderles alcohol as como admitirlos en bares, tabernas, cabarets y cantinas, o admitir a
menores de 16 aos en discotecas. Las sanciones para quien contravenga esta medida, son
prisin y multa

* P3: Ley tolerancia cero alcohol.- La ley de Trnsito, en donde endurece las sanciones que
se aplican por conducir bajo los efectos del alcohol o en estado de ebriedad, as como lo
limites de porcentaje de alcohol por litro en la sangre provocar un cambio cultural en las
personas, habrn cambios drsticos en el consumo de alcohol o en la mezcla de alcohol y
conducir.
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ECONMICO

* E1: Economa en el pas.- La economa en el pas debe ser conocida como slida, estable y
creciente, sin embargo puede sufrir crisis al igual que muchos pases.
Un mercado que posee una amplia red de aliados econmicos, gracias a la gran cantidad de
Tratados de Libre Comercio establecidos, se puede convertir en un pas confiable para
realizar negocios.
Los logros en la minera, la agricultura y ganadera, la extraccin de petrleo, as como la
conquista de un mercado ms tecnolgico, lleva a considerar a un pas econmicamente
estable, y en vas de desarrollo.
Todos estos factores fortalecen la oportunidad de que una empresa surja, gracias a la
estabilidad econmica que el pas posee.
* E2: Apoyo Econmico.- Existen entidades que facilitan el financiamiento para materializar
las buenas oportunidades o ideas de negocio.
* E3: Bajos Costos de Tecnologas.- Los costos de ingresar a este mercado no son muy altos
debido al acceso libre a la tecnologa de informacin y herramientas computacionales y de
internet.
* E4: Herramientas Gratuitas.- La implementacin del negocio, no requiere de mucho
capital, pues para el desarrollo, se optar por tecnologas libres. La plataforma que
sustentar est estar bajo modalidad de arriendo.

* E5: Industria Econmicamente Emergente.- Los sectores industriales tienen un
crecimiento sostenido, esto demuestra la alta demanda de las personas por productos
alcohlicos, esto tambin se ve reflejado en el aumento de patentes para botillera, adems
del aumento en el costo de esta patente.

SOCIAL
* S1: Ley Provoca un Cambio Social en el Consumo de Alcohol.- Situacin actual en la que
se encuentra la sociedad, la mayora de los accidentes de trnsito son causados por
conduccin bajo los efectos del alcohol o en estado de ebriedad, la modificacin a la ley de
alcohol y trnsito, endurece las penas para aquellos que manejen bajo los efectos del alcohol
o en estado de ebriedad realizara un cambio cultural, especficamente en los hbitos de la
gente con respecto al consumo de alcohol y el conducir.
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* S2: Proteccin de Datos de usuario (Confidencialidad).- Actualmente la seguridad y
resguardo de los datos en internet es una debilidad constante ya que a menudo los robos de
informacin de sistemas informticos o hackers a sitios web son delitos que quedan
impunes, si bien no existe un sistema 100% seguro, se pueden generar barias barreras de
seguridad para el resguardo de informacin, adems de encriptacin y enmascaramiento de
la informacin, esto genera una ventaja para el proyecto debido a que podremos utilizar
medidas de seguridad modernas, adems de proteger con contraseas los accesos a datos y
generar estas barreras de seguridad

TECNOLGICO.
* T1: Software de Cdigo Libre.- La abundancia y la fcil obtencin de un software ya
construido hace que el montar o implantar un sistema sea mucho ms fcil, adems existen
herramientas muy completas y que son de uso gratuito.

* T2: Conectividad a Internet.- El fcil acceso a internet que existe actualmente hace que se
pueda llegar a muchas ms personas.

* T3: Evolucin de la compra por internet.- Cada vez ms personas se atreven a comprar a
travs de internet o a travs de portales de pago on-line, esto es un gran aspecto favorable ya
que las personas tendrn esa confianza para realizar el pago y compra a travs de internet.
* T4: Tecnologas Emergentes.- Actualmente existen tecnologas nuevas y en vas de
desarrollo, tanto tecnologas futuristas como tecnologas que apoyen la seguridad en
internet. Nombrar tambin las alternativas de pago emergentes que son tiles y potenciaran
el negocio.

AMBIENTAL (RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL)
* A1: Con la Comunidad.- La comunidad est abierta a recibir ideas novedosas y sobretodo
que refuercen la seguridad e integridad de las personas, este aspecto nos es favorable ya que
se podran disminuir los accidentes de trnsito por consumo de alcohol.
* A2: Con el Medio Ambiente.- Se realizara instalacin de mdulos o tachos recicladores
donde la gente podr depositar sus desechos reciclables, esto a favor del medio ambiente:
* Gestin adecuada de residuos (ayudar en entrega de contenedores de reciclaje).
* Gestin de medio ambiente (entrega de folletos de educacin ambiental).
* Procesos productivos ecoeficientes.
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EL FODA
El FODA o DOFA, (SWOT, por sus siglas en ingls), es una
tcnica de planeacin estratgica que permite crear o
reajustar a una estrategia, ya sea
de negocios, mercadotecnia, comunicacin, relaciones
pblicas, etc.
El cual permitir conformar un cuadro de la situacin
actual de una empresa u organizacin; permitiendo, de
esta manera, obtener un diagnstico preciso que permita
tomar decisiones acordes con los objetivos
y polticas formulados por la empresa.

Esta sigla es usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con
toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

La sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas (factores crticos positivos con los que se
cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras
fortalezas), Debilidades, (factores crticos negativos que se deben eliminar o reducir) y
Amenazas, (aspectos negativos externos que podran obstaculizar el logro de nuestros
objetivos).
Tambin se puede encontrar en diferentes bibliografas en castellano como Matriz de
Anlisis DAFO, o bien SWOT Matrix en ingls.

DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades

SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier situacin,
individuo, producto, empresa, etc, que est actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo.
Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo particular que se este
estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares
de ese momento. Luego de analizarlas, se debern tomar decisiones estratgicas para
mejorar la situacin actual en el futuro.
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual
del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc) permitiendo de esta manera
obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes
con los objetivos y polticas formulados.
Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar sucesivos anlisis de
forma peridica teniendo como referencia el primero, con el propsito de conocer si estamos
cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulacin estratgica. Esto es
aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinmicas y algunos factores
cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnimas.
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La frecuencia de estos anlisis de actualizacin depender del tipo de objeto de estudio del
cual se trate y en que contexto lo estamos analizando.
En trminos del proceso de Marketing en particular, y de la administracin de empresas en
general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del anlisis de los
ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulacin y seleccin de estrategias a
seguir en el mercado.
El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en
que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto,
(oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA. Cumplido el
mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.
Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las cuatro
variables por separado y determinar que elementos corresponden a cada una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis, resultara aconsejable no
slo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino tambin proyectar distintos
escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias
alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que es
posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son
externas, y solo se puede tener ingerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.
FORTALEZAS: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite
tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
OPORTUNIDADES: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que
se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.
DEBILIDADES: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no
se desarrollan positivamente, etc.
AMENAZAS: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
A continuacin se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en
cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las
amenazas.
Ejemplos de Fortalezas
Buen ambiente laboral
Proactividad en la gestin
Conocimiento del mercado
Grandes recursos financieros
Buena calidad del producto final
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Posibilidades de acceder a crditos
Equipamiento de ltima generacin
Experiencia de los recursos humanos
Recursos humanos motivados y contentos
Procesos tcnicos y administrativos de calidad
Caractersticas especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Ejemplos de Debilidades
Salarios bajos
Equipamiento viejo
Falta de capacitacin
Problemas con la calidad
Reactividad en la gestin
Mala situacin financiera
Incapacidad para ver errores
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Poca capacidad de acceso a crditos
Falta de motivacin de los recursos humanos
Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras

Ejemplos de Oportunidades
Regulacin a favor
Competencia dbil
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta
Ejemplos de Amenazas
Conflictos gremiales
Regulacin desfavorable
Cambios en la legislacin
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Segmento del mercado contrado
Tendencias desfavorables en el mercado
Competencia consolidada en el mercado
Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionar el mercado)

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HERRAMIENTAS DE LAS 7 S
Las 7S de McKinsey es un modelo que une los 7 factores
bsicos para cualquier estructura organizativa. Suele
emplearse para evaluar si la implementacin de cualquier
tipo de estrategia en la organizacin estara alineado con
dichos factores. En caso negativo sera necesario replantearse
parte o la totalidad de la estrategia.



LOS ELEMENTOS QUE COMPONEN LAS 7 S
Las 7S de McKinsey est compuesta por 7 esferas interconectadas entre s, cuyo elemento
central son los valores compartidos. Cada una de las esferas refleja un elemento bsico en
cualquier organizacin.
STYLE (estilo): El estilo se refiere a la cultura de la organizacin. Normalmente es la
cpula gerencial quien establece un modelo de comportamiento, y da ejemplo a las capas
inferiores de la empresa. Viene a ser la cara de la empresa.
STAFF (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organizacin y
uno de sus ms importantes activos. Los recursos humanos deben estar orientados hacia
la estrategia.
SYSTEMS (sistemas): Incluye los procesos internos que definen los parmetros de
funcionamiento de la empresa y los sistemas de informacin son los canales por los que
discurre la informacin. Los procesos y la informacin pueden compararse con la sangre
que fluye por un cuerpo.
STRATEGY (estrategia): La manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir
los objetivos de la organizacin. Podramos compararlo con el cerebro de una
organizacin.
STRUCTURE (estructura): La manera en que se organizan, se relacionan e interactan
las distintas variables como unidades de negocio. Pueden ser departamentales,
geogrficas (local, global o multidomstica), de gestin (centralizada o descentralizada,
etc.). Tambin puede incluir la frmula jurdica que adquiere la entidad (sociedad
annima, limitada, joint-venture...), la frmula de expansin (franquicia, orgnica,
fusiones), de organizacin jerrquica (centralizada o descentralizada), de recursos
humanos (estructura piramidal o plana) y un largo etctera.
SKILLS (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los
miembros de la organizacin. Es lo que Michael Porte llama Competencias Centrales.
Tambin puede referirse al know how.
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SHARED VALUES (valores compartidos): Los valores compartidos son el corazn de la
empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma direccin.
Existe una clara interaccin entre STYLE y SHARED VALUES. Normalmente se asocia al
primero el concepto de Cultura Empresarial o Valores Corporativos, y al segundo el concepto
de Misin. Ambos conceptos, a menudo estn influidos por la idiosincrasia del fundador, a
veces el origen de la empresa, y a veces simplemente se van forjando con el tiempo. Ambos
atributos reflejan a la vez la tica y esttica de la empresa.

APLICACIN DE PRCTICAS DE LAS 7 S
Segn indican algunos expertos, el modelo es una gua para el cambio organizacional que
parte de tres premisas muy importantes:
La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto
desarrollo de una organizacin:
Soft skills o "habilidades emocionales": Shared Values, Skills, Style, Staff.
Hard skills o "habilidades racionales": Strategy, Structure, Systems.
No es suficiente la identificacin de esta diversidad de factores. Lo ms importante es la
combinacin que se logra entre ellos para optimizar los resultados.

La forma esquemtica del modelo, ms cerca de una red de relaciones que de una estructura
piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es ms relevante para mejorar la
eficacia organizacional.

CASO KOLA REAL
Industrias Aaos es una empresa familiar fundada en
1988 en el departamento de Ayacucho, Per, con el
objetivo de dedicarse a la elaboracin y distribucin de
bebidas gaseosas y aguas de mesa. Luego de
expandirse exitosamente por el interior del pas, en
1997 la empresa decidi entrar a competir al mercado
Limeo empleando una exitosa estrategia de calidad a
bajos precios.

La empresa cuenta con plantas ubicadas
estratgicamente en Lima, Huaura, Sullana, Trujillo y
Arequipa (7 plantas en total) para abastecer el mercado peruano y tres en el extranjero en
ciudad de Valencia (Venezuela), Puebla (Mxico) y Machala en Ecuador.

Las marcas que maneja la empresa son Kola Real, Sabor de Oro, Plus Cola para gaseosas y la
marca Cielo para agua de mesa. Las gaseosas Kola Real son tipo fantasa; Sabor de Oro es una
bebida de color amarillo y Plus Cola es una gaseosa color caramelo.

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En el ao 1999, la empresa logr ventas por US$ 31 millones, creciendo 24% respecto al ao
anterior, esto como resultado de la mayor penetracin en el mercado limeo y venezolano.
Las utilidades para ese periodo lograron un crecimiento de 92%, llegando a los US$ 3.4
millones. Para el ao 2001 los ingresos de la compaa llegaron a los US$38.5 producto de la
incursin en otros mercados internacionales.
Los logros alcanzados nacional e internacionalmente, los ha hecho merecedores de diversas
distinciones como el premio a la Excelencia 2001 de la Revista Amrica Economa, el premio
ConfeCamaras 2001 y el Top de Marketing 1999, entre otros.
Los Aaos fueron una familia que de acuerdo al anlisis detallado de la situacin que se
viva en su natal Ayacucho, tuvieron el buen ojo de ver de qu manera lograban satisfacer a
la poblacin mediante la creacin de una bebida gaseosa carbonatada que supiera satisfacer
la demanda desatendida por las principales marcas que sobreviven hasta los tiempos
actuales.

Podemos decir que su crecimiento ha sido a la sombra en el sentido de que su publicidad
es muy moderada, tomando esto como una estrategia de mercado ya que sus principales
competidores invierten miles de millones de dlares en publicidad a lo largo del planeta y
para diferentes ocasiones, sabiendo los Aaos que no contaban con el capital suficiente
para esta publicidad y que de haberlo tenido habran llamado la atencin de inmediato de
sus competidores decidieron usar esta estrategia. Enfocndose en lo importante para ellos
buen sabor, mas cantidad al menor precio.

As mismo los Aaos no eran una familia precisamente acomodada y lograron llevar una
bebida mucho mas cmoda que las actuales, estudiando las formas en las cuales podan
hacer que precisamente su producto fuera ms econmico que los existentes en el mercado,
lo que permitira entrar a un nicho desatendido por los principales comerciantes, quienes
fueron aumentando sus precios con el paso de los aos.

Kola Real ha logrado bajar sus precios hasta en 0.50 cntimos de dlar con respecto a la
competencia y da por ese precio ms cantidad de bebida, lo que le ha dado la apertura a un
mercado que puede ahora invertir ms dinero en comprar una bebida de buen sabor a un
menor precio.

Esta misma estrategia ha permitido que se baje el precio de los competidores sin embargo
aun as no logran igualar el precio ofrecido.
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Kola Real es una de las marcas ms populares de Ajegroup, uno de los innovadores ms
grandes en el sector de la bebida del mercado latinoamericano. Nacida en Per en 1988 en
medio de un gran caos econmico y en pocas de una violencia generalizada, la compaa ha
crecido y se ha ampliado no solamente en Per, sino tambin en Ecuador, Venezuela, Mxico,
Costa Rica, Chile y Repblica Dominicana.
Kola Real esta constituida por la Familia Aaos, siendo estos seis hermanos, quienes con
sus padres fundaron la Empresa en "el patio de su casa", como suelen decir, para
as poder tener otro tipo de ingresos, debido a que el terrorismo que asolaba el pas en esos
tiempos, no les permita vivir de su fuente normal que era la agricultura.
Los primeros refrescos eran comercializados en botellas de cerveza, debido a que el
hermano mayor de los Aaos, Jorge Aaos, tena experiencia en la distribucin cervecera,
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empezaron de esta manera, consiguiendo una rudimentaria mquina para hacer refresco,
llamada "Atahualpa", la cual aun se encuentra en una de las numerosas plantas que Kola Real
tiene en Per; el xito de esta se debe en mucho a la formacin tcnica de los hermanos,
mayormente Ingenieros, lograron una bebida agradable al paladar de la poblacin, tratando
en lo posible de usar lo menos de qumicos en su fabricacin, la distribucin empez entre
los vecinos, luego en la localidad donde residan y as se fue extendiendo poco a poco su
fama y la preferencia de la gente por esta bebida, ayud mucho que el flagelo del terrorismo
no dejaba ingresar camiones con productos hacia Ayacucho si no pagaban un cupo, por lo
que la competencia de otras bebidas era muy poca.

Consolidando su marca se trasladaron poco a poco a otras zonas aledaas a Ayacucho,
siempre con la visin de dar un refresco a un precio al alcance de la gran mayora de la
poblacin, para quienes tomar un refresco era un lujo, Kola Real cambio eso dando mejor
precio y mayor cantidad junto con un sabor agradable, lo cual siempre ha caracterizado a sus
productos.

Su gran aceptacin hizo que la familia vaya consolidndose a lo largo y ancho del territorio
peruano, su xito se basa no en quitarle mercado a los otros refrescos, sino en ampliar el
mercado de consumidores en Per y en su poltica de no concertacin para el precio de los
refrescos.

Misin.
Satisfacer las necesidades de nuestros consumidores y clientes, a travs de la ms eficiente
cadena de distribucin, con productos y servicios de calidad mundial, comprometidos con
el desarrollo integral de nuestra gente y nuestra nacin, generando
consistentemente valor y rentabilidad.

Visin.
Ser la compaa con el ms eficiente sistema de distribucin y ventas de productos
de consumo masivo de la Repblica Dominicana, con el fin de alcanzar un crecimiento
constante y sostenible, llevndole marcas lideres a los consumidores para satisfacer sus
diversas necesidades, garantizndoles los mas altos estndares de calidad

Valores
Integridad.- Sostenemos relaciones honestas con nuestra gente, accionistas, clientes,
suplidores, consumidores y la comunidad donde vivimos. Somos ntegros cuando actuamos
con honradez, rectitud y honorabilidad.

Responsabilidad.- Asumimos y respondemos a todos nuestros retos de manera positiva y
proactiva. Actuamos de manera consciente y formal frente a nuestros deberes
y obligaciones.

Compromiso.- Garantizamos el fiel cumplimiento de nuestros objetivos, dedicando todos
los esfuerzos necesarios para lograrlos. Nos identificamos con todo lo que hacemos.

Excelencia.- Hacemos la diferencia superando las expectativas en todo lo que realizamos.
Damos el paso adicional.
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Disciplina.- Cumplimos con todas las reglas y normas en nuestras relaciones laborales,
comerciales y fiscales. Somos ordenados profesionales, puntuales y respetuosos.

1.2 Objetivos Plan de Mercadeo.
Aumentar el posicionamiento de Kola Real en Repblica Dominicana.
Aumentar el grado de aceptacin de Kola Real en cuanto a consumo se refiere en la
Repblica Dominicana.
Realizar un buen plan de distribucin para poder llegar a todo tipo de pblico.
Realizar estrategias para generar conciencia alta en los nuevos mercados que
trataremos de llegar.

ANLISIS FODA
FORTALEZAS
Precios competitivos
El sistema de distribucin en alianza a pequeos comercializadores regionales y el uso
de envases desechables le permite a las bebidas de Industrias Aaos estar en puntos en
los que sus principales competidores no estn.
La estructura de costos de la empresa le permite tener mrgenes por arriba del
promedio de la industria a pesar de vender sus productos a precios por debajo del
promedio.
Internacionalizacin, lo cual le ha reducido su dependencia a un solo mercado y en el
futuro le reducir tambin sus problemas de estacionalidad.

OPORTUNIDADES
Aceptacin de las presentaciones de gran litraje que tienen mayor rendimiento para
el consumidor y menores costos de produccin y distribucin.
Expansin hacia mercados externos. La aceptacin que ha tenido Kola Real en mercados
como los de Venezuela, Ecuador, Mxico y recientemente Repblica Dominicana son
indicios del xito que la empresa tendra en emprendimientos internacionales a travs
de exportacin del producto o la instalacin de plantas. Las oportunidades de
crecimiento en el extranjero colocaran a Industrias Aaos como un serio competidor
para las grandes empresas de bebidas gaseosas en Latinoamrica.
La empresa podra incrementar el valor agregado de su producto con nuevas
presentaciones o con otros tipos de bebidas que no produce actualmente, como bebidas
"Light".

DEBILIDADES
El nivel de preferencia del consumidor por Kola Real es menor a su participacin de
mercado, siendo este su principal problema en cuanto a percepcin de la marca dentro
de su pblico objetivo.
Estrecha correlacin de la marca con nivel de ingreso familiar, lo cual le dificultara sus
intenciones de expansin hacia mercados de niveles A y B.
Actualmente cuenta con cierta estacionalidad en sus ingresos, situacin que se espera se
vea reducida una vez que alcance su madurez dentro del mercado internacional que
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cuenta con picos de ventas en los meses que tradicionalmente se reducen las ventas de
bebidas gaseosas en Sudamrica.
Facilidad de imitacin de sabores.

AMENAZAS
Elevada competencia a nivel de la industria y el valor agregado de los productos hacen
que los mrgenes de utilidad de las empresas del sector sean muy reducidos. La
principal amenaza es que la guerra de precios contine.
Ingreso de nuevas bebidas econmicas al mercado tanto internacional como nacional.
Dado el xito que ha tenido la marca Kola Real, se ha dado una imitacin de
su estrategia.
Incremento en los costos de produccin y comercializacin por aranceles a
la importacin de insumos o la imposicin de gravmenes al producto.

SEGMENTACIN Y POSICIONAMIENTO
Segmentacin geogrfica: requiere dividir el mercado en diferentes unidades
geogrficas. Como pases, estados, regiones, provincias, comunes, poblaciones, etc.
Segmentacivariables como la edad, el sexo, el tamao de la familia, el ciclo de vida de la
familia, los ingresos, la n demogrfica: consiste en dividir el mercado en grupos, a partir
de ocupacin, el grado de estudio, la religin, la raza, y la nacionalidad.
Segmentacin psicogrfica: divide a los compradores en diferentes grupos con base en
las caractersticas de su clase social, estilo de vida y personalidad.

La alternativa que consideramos ms efectiva para
el desarrollo e implementacin para nuestro plan de
mercadeo, es la segmentacin
geogrfica. Queriendo de esa manera llegar a todo el
pas: Regin Norte, Sur, Este y Oeste.



Posicionamiento.
En cuanto a la estrategia de Posicionamiento trataremos de posicional a Kola Real en el
mercado de bebidas como el mejor producto para cubrir las necesidades de
aquellos clientes que quieren obtener un producto de buena calidad y un precio asequible.






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MEZCLA DE MARKETING O 4 P"S
1. PRODUCTO.
Marca: Kola Real
Eslogan: Calidad a precio Justo.
Kola Real tiene un envase con colores muy llamativos, tiene los colores: rojo, verde y
amarillo, y lleva en el centro un diseo alusivo a la mitad de un limn.
El producto logr posicionarse como una bebida econmica y de calidad, definitivamente, lo
que el consumidor estaba buscando. Esto es muy diferente a productos anteriores o
existentes de concepto barato y de mala calidad. Lo alcanzado fue una de las claves de su
xito.

2. PRECIO.- La estrategia de asignacin de precio que vamos
a implementar para Kola Real va a ser estrategia de precio
orientado a las ventas, con el propsito de acrecentar
el volumen de las ventas y mantener o incrementar la
participacin de mercado.
Como Kola Real cuenta con diferentes presentaciones, el
precio se asignara dependiendo el tamao del miso.

3. PLAZA O DISTRIBUCIN.- Kola Real se va a distribuir en las diferentes provincias de la
regin este del pas. Cada provincia va a contar con un almacn, el cual se ser abastecido
cada cierto tiempo dependiendo de la demanda. Para esta actividad contaremos con 10
camiones que se encargaran transportar el producto desde Santo Domingo, donde
tendremos el principal almacn hacia los distintos puntos estratgico de distribucin.
Nuestro objetivo principal es satisfacer las necesidades de nuestros clientes
proporcionndole el producto en lugar y en el momento indicado.

El nivel de distribucin que llevaremos a cavo ser el de la distribucin intensiva para tener
una cobertura mxima de nuestro mercado, que permita que el consumidor encuentre el
producto en cualquier establecimiento, ofreciendo productos de conveniencia que cumplan
las expectativas de nuestros clientes.

4. PROMOCIN.- Para la promocin de Kola Real haremos uso de los medios de publicidad
acorde con el producto; anunciar en televisin en tarifas reducidas, ya sea por horarios o
avisos econmicos, si bien no permite frecuencia, se consigue un gran alcance. Es importante
destacar la planificacin de la ejecucin de su campaa: Promocin, sorteos (corto plazo),
TV, radio con posicionamiento "la del precio justo" (mediano plazo) y campaa
de imagen para crear fidelidad (largo plazo).




Tamao Precio
20 Onzas 20 RD$
16 Onzas ( litro) 15 RD$
1 Litro 35 RD$
2.6 Litro 55 RD$
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ANLISIS SITUACIONAL DEL PROGRAMA DE PROMOCIN.
2.1 FACTORES INTERNOS.
Evaluacin de la capacidad y organizacin promocionales de la empresa.
Organizacin del departamento de promocin.

2.1.2 CAPACIDAD DE LA COMPAA PARA DESARROLLAR Y EJECUTAR
LOS PROGRAMAS PROMOCIONALES.

Nuestra Compaa contara con la capacidad y el personal altamente capacitado para planear,
dirigir y llevar a cabo cualquier campaa promocional. As como para la supervisin total de
esta.

2.1.3 EVALUACIN DE LOS PUNTOS FUERTES Y DBILES RELATIVOS DEL PRODUCTO.
Dentro de los puntos dbiles del producto encontramos que:
El nivel de preferencia del consumidor por Kola Real es menor a su participacin de
mercado, siendo este su principal problema en cuanto a percepcin de la marca dentro
de su pblico objetivo.
Estrecha correlacin de la marca con nivel de ingreso familiar, lo cual le dificultara sus
intenciones de expansin hacia mercados de niveles A y B.
Actualmente cuenta con cierta estacionalidad en sus ingresos, situacin que se espera se
vea reducida una vez que alcance su madurez dentro del mercado internacional que
cuenta con picos de ventas en los meses que tradicionalmente se reducen las ventas de
bebidas gaseosas en Sudamrica.
Facilidad de imitacin de sabores.

Y dentro de los puntos fuertes tenemos que:
Precios competitivos
El sistema de distribucin en alianza a pequeos comercializadores regionales y el uso
de envases desechables le permite a las bebidas de Industrias Aaos estar en puntos en
los que sus principales competidores no estn.
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La estructura de costos de la empresa le permite tener mrgenes por arriba del
promedio de la industria a pesar de vender sus productos a precios por debajo del
promedio.
Internacionalizacin, lo cual le ha reducido su dependencia a un solo mercado y en el
futuro le reducir tambin sus problemas de estacionalidad.

2.2 FACTORES EXTERNOS.

2.2.1 QUIN COMPRA EL PRODUCTO?
Nuestro producto es comprado por todo tipo de pblico, nios, adolescentes, adultos, debido
a que es un refresco de buena calidad y se puede encontrar en un precio razonable. Intenta
satisfacer todas las necesidades demandadas por nuestro pblico.

ANLISIS COMPETITIVO.- Nuestra competencia directa son los productos similares ya
existentes en el mercado, y aquellos que puedan surgir en nuestra etapa de crecimiento.
Actualmente nos encontramos por debajo de nuestros competidores al ser un producto que
no tiene un buen posicionamiento en el mercado. Nuestros competidores realizan diferentes
anuncios publicitarios en los principales canales de televisin nacional, as tambin como
patrocinios en deferentes actividades.

ANLISIS AMBIENTAL.- Actualmente no existe ningn tipo de tendencias ni
acontecimientos que nos pueda ocasionar problemas en nuestro plan promocional.


RED BULL

el caso de Red Bull, la marca de bebidas energticas que poco a poco
ha trascendido su propio mercado para convertirse en una empresa
global que muchos asocian con sus patrocinios e iniciativas ms que
con su producto principal.

La empresa, como muchas otras, fue creada por un emprendedor
llamado Dietrich Mateschitz que tras un viaje a Tailandia decidi
crear una bebida energtica similar a una ya existente en el mercado
oriental, Krating Daeng. Durante gran parte de la dcada pasada la
empresa fue asociada con el eslogan de Red Bull te da alas, promocionado a partir de una
serie de anuncios televisivos que siguen hoy grabados en la memoria de muchos
consumidores y cuyo lema principal contina siendo utilizado por la empresa en redes
sociales y otros canales.

Sin embargo el caso de Red Bull es tambin un caso de xito de marketing de contenidos, de
cmo una empresa puede y debe aprovechar sus recursos y todos los canales de
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comunicacin disponibles para sacarle el mximo partido. Una estrategia con un claro
componente off, basado en patrocinios deportivos (normalmente deportes de riesgo) y on,
aprovechndose de herramientas online para convertirse en autntico protagonista de
acciones de marketing.

Cre la frmula de Red Bull Energy Drink y desarroll el concepto de marketing nico de
Red Bull. El 1 de abril de 1987, Red Bull Energy Drink se vendi por primera vez en Austria,
su pas de origen. Esto no slo fue el lanzamiento de un producto completamente novedoso
sino el nacimiento de una categora de producto totalmente nueva - las bebidas energticas.

As nos encontramos con una empresa que un nmero importante de consumidores asocian
con sus acciones de patrocinio y no directamente con su principal producto, la bebida
energtica. Adems de por los ya conocidos anuncios de Red Bull te da alas la empresa de
Dietrich Mateschitz destac desde sus inicios por el apoyo de iniciativas y equipos
deportivos: competiciones de deportes de riesgo; equipos de ftbol en Austria, Alemania o
Brasil; la escudera de Frmula 1; el equipo de Rally Skoda Motorsport; e incluso deportes
online como StarTale, la liga profesional de Starcraft 2 y Counter Strike.

Desde Red Bull observaron que el apoyo de este tipo de actividades estaba creando la
imagen de marca deseada y un imperio que en el 2011 vendi productos por valor de 4.200
millones de euros en 165 pases de todo el mundo. As fue que en el 2007 la empresa decidi
crear Red Bull Media House, una divisin de Red Bull centrada en la creacin de contenidos
para televisin, papel e Internet. RBMH se ha convertido en pieza clave en la estrategia de
Red Bull.


SACARLE PROVECHO A LA SUMA DE LOS CANALES
En los ltimos aos las competiciones y retos deportivos se han convertido en los
protagonistas de su discurso publicitario, dejando de lado los mensaje con tono de humor.
Red Bull se ha convertido, por lo tanto, en uno de los principales ejemplos de marketing de
contenidos y de cmo afianzar el posicionamiento de marca a la vez que contina la
utilizacin de su te da alas.

La principal muestra de esta transicin podemos encontrarla con la organizacin de Red Bull
Stratos, el salto al vaco de Fleix Baumgartner, uno de los eventos ms importantes ocurridos
en el ao 2012 y que tuvo una audiencia simultnea de ms de 7 millones de personas en
YouTube, batiendo todos los records establecidos antes en el portal de vdeo propiedad de
Google. Red Bull fue pieza clave en todo el proceso, teniendo la idea del salto y financiando
tanto su desarollo como las actividades de promocin en medios online.


Estas actividades llevaron a la marca austraca al primer puesto del informe Social Video
Equity Report deGoviral, que analiza la forma en la que las marcas globales utilizan el
contenido de vdeo como parte de su estrategia de marketing. Red Bull se converta as en
la marca ms poderosa en el campo del marketing de contenidos, por delante de gigantes
como Google, Samsung, Apple o Nike. Un claro ejemplo de una empresa que tiene en el
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marketing de contenidos su bandera y que utiliza todos los canales de marketing posibles en
funcin del pblico objetivo y de su penetracin en la sociedad.
En un artculo publicado en Tnooz en octubre del ao pasado afirman que las seis lecciones
enseadas por Red Bull y su salto al vaco deben ser consideradas por aquellas empresas
interesadas en establecer una efectiva estrategia de marketing de contenidos. Las seis
lecciones son las siguientes:

Crear tu propia historia para tu marca

Contratar a los mejores profesionales

Transmitir directamente las imgenes a tus consumidores en vez de utilizar a los
medios de comunicacin tradicionales

Ofrecerle a los medios tradicionales mltiples versiones de tus contenidos y en varios
formatos

Tener un plan de accin para el antes, el durante y el despus

Prestar atencin a los detalles y tener mucha cautela con los mensajes
autoprogramados

Trabajar con el mejor mix de media partners nacionales para asegurar la
multiplicacin del impacto


PRODUCTOS


SIN AZCAR. ALAS 100%.- Red Bull Sugarfree est pensado
para todos aquellos que quieran tener claridad de ideas,
concentracin, buen rendimiento y mucho dinamismo, y que,
adems, quieran compaginar todo esto con un estilo de vida
activo y saludable.


RED BULL RED
SABOR: frutos rojos.
BENEFICIO: red bull.
Red Bull Edition contienen los mismos ingredientes de alta calidad que
el red bull energy con un dulce sabor a frutos rojos.


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Red Bull Silver Edition
SABOR: LIMA.
BENEFICIO: RED BULL.
UNA VERDADERA INCORPORACION: Red Bull Silver Edition
contienen los mismos ingredientes de alta calidad que el Red Bull
Energy drink con un refrescante sabor a lima.



Blue Edition
SABOR: ARNDANO.
BENEFICIO: RED BULL.
Red Bull Edition contiene los mismos ingredientes de alta calidad
que el Red Bull Energy drink con sabor a arndano























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