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UNIDAD I
GERENCIA DE SUELDOS Y SALARIOS
DESARROLLO HISTRICO Y CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL SALARIO.
Adquirir la fundamentacin epistemolgica sobre el salario desde diferentes criterios -histrico,
terico, tipolgico- y los diferentes sistemas de remuneracin para poder implementar una
estructura salarial lo mas adecuada posible a una organizacin empresarial determinada.

1. Antecedentes Histricos del salario en el mundo (Edad antigua, Egipto, Grecia, Roma, Edad
Media)
2. poca Moderna (Revolucin Industrial)
3. Evolucin Histrica de las compensaciones
4. El salario y sus fines (formas, objetivos de un programa de admn. de remuneraciones fases
bsicas de un programa)
5. Problemtica Actual (causas de inequidad)
6. Admn. de las compensaciones empresariales (polticas y objetivos)
7. Parmetros para fijar las compensaciones empresariales
8. El carcter variado del salario (el salario para: las personas, para las organizaciones, el
compuesto salarial)
9. Concepto de admn. de salarios
10 Teoras econmicas sobre los salarios
11. Investigacin Salarial.
12.Politica Salarial.


ACTIVIDADES
Identificar la evolucin de la compensacin del trabajo a travs de las distintas formaciones
socio-econmicas de la humanidad.
Describa e identifique la connotacin que ha tenido el salario a travs de las diferentes teoras
macroeconmicas que le han dado tratamiento.
Describa e identifique los diferentes enfoques de las compensaciones para emplearlos
adecuadamente en las organizaciones.

DESARROLLO:
1. Antecedentes Histricos del salario en el mundo (Edad antigua, Egipto, Grecia,
Roma, Edad Media)

La humanidad conoce el trabajo desde su origen sobre la tierra, pues nuestros ancestros cazaban
animales y recolectaban frutos, es decir, trabajaban para garantizar su subsistencia desde los
principios de la historia. Esta actividad, con muchas y diversas variaciones, se repite hasta la
actualidad.
Por su parte, los salarios son tan antiguos como el trabajo humano. Aunque claro esta que en ese
entonces no se pagaba de la misma manera que se hace hoy en da, sino que el pago se hacia en
especie. As, despus de la caza de animales se proceda a la reparticin de la carne, pieles y

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huesos para fabricar armas y otros utensilios. Estos son los primeros indicios de la remota
aparicin en el mundo del pago a una persona por algn trabajo desempeado, lo que actualmente
se conoce como sueldo o salario.
EDAD ANTIGUA.

La informacin ms remota de la cual existe evidencia conduce a la historia de los salarios de los
trabajadores agrcolas en el poblado de Eschuna, Mesopotamia, a principios del segundo milenio
A.C, y que segn narraciones, se pagaban de la siguiente manera:
Asignaban una unidad de trigo como forma de pago por jornal, entendindose este ultimo como la
paga o salario que ganaba un trabajador por cada da de labor. La cantidad de alimentos asignada
era entregada ya sea en forma de racin diaria, o bien, como provisin al principio del periodo de
trabajo, tiempo en el cual el trabajador deba preocuparse de conservarla. A la cantidad de
alimentos antes mencionada se le llamaba sila y era equivalente a un poco menos de un litro de
cebada tostada con un poco de aceite y una especie de jarabe.
Las mismas leyes de Eschuna fijaban en:
1. 20 silas diarias el salario de un segador
2. 1 sila diaria el salario de un esclavo
3. 2 silas diarias el salario de los trabajadores libres

Es quizs en esa poca cuando se empieza a otorgar un pago diferente a los trabajadores
especializados en comparacin con los no especializados. Por otra parte, se observa una
diferencia de pago entre el trabajador libre y el esclavo. Se consideraba que el trabajador esclavo
viva en la casa del amo, y seguramente coma las raciones que el amo le proporcionaba y que
formaban parte del ingreso. Por esta razn el esclavo solo reciba la mitad del pago.
EGIPTO

A continuacin se reproduce uno de los pasajes del antiguo Egipto que ilustra la forma en que se
pagaba a los trabajadores. Todas las gentes que han trabajado en la construccin de mi tumba
lo han hecho a cambio de pan, tejidos, aceite y trigo en gran cantidad (Texto privado del imperio
antiguo
Por otra parte se relata como Ramses II, rey de Egipto de 1301 a 1235 aproximadamente A.C,
trataba a los trabajadores que colaboraban en su estatua:
He asegurado vuestra subsistencia en todos los productos pensando en que trabajarais para mi
con un corazn agradecido, me he preocupado constantemente de vuestras necesidades
multiplicando vuestros vveres, por que se que el genero de trabajo que hacis se hace con alegra
cuando se tiene lleno el vientre. Los graneros estn llenos de trigo para vosotros. Os he llenado los
almacenes con toda clase de productos, tales como panes, carnes, pasteles para sustentarlos:
sandalias, trajes, aceites en abundancia para untaros la cabeza cada 10 das, vestiros de nuevo
cada ao y proveeros de sandalias cada da: nadie de vosotros pasa la noche lamentando su
pobreza.

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He hecho todo esto, dicindome que encontrareis en ello un motivo para trabajar para m con un
corazn unnime

GRECIA

Los datos existentes sobre la retribucin en Grecia se refieren a la vida de los trabajadores que
abrieron las tumbas reales. Con ello, se puede tener cierta idea de los salarios: un trabajador
reciba mensualmente como promedio cuatro medidas, equivalentes a 380 litros de trigo y una
medida y media de cebada, algo mas de 140 litros. Segn los periodos en los cuales trabajaba,
estas remuneraciones, convertidas en patrn cobre, correspondan a un salario que variaba entre
siete y 28 debens.
Sin embargo, seria vano y difcil intentar evaluar mediante estas cifras las posibilidades adquisitivas
de los trabajadores a partir de la raciones de trigo y cebada, cuya importancia era muy variable.
Los trabajadores reciban de forma mas variable e irregular entregas de pescado, legumbres,
aceite, grasa, vestidos, agua, madera para calentarse y vasijas.
Al analizar un pasaje de los griegos en la poca Cretomicnica, se revela la situacin de los thetes
como poco atractiva; reciban comida, vestido y calzado y, a veces, una pequea porcin de tierra
que un dueo poco honrado les ofreca, pero que, con frecuencia, se negaba a entregar alegando
falsos pretextos. Ser thete era a menudo una condicin peor que la de un esclavo.
En Grecia y en Roma haba trabajadores esclavos y libres, pero no es sino hasta el reinado de
Diocleciano (ao 300) que se encuentra una lista de salarios. Este monarca preparo dicha lista a
causa del encarecimiento de las mercancas y del trabajo.
El edicto fijo el salario de un trabajador del campo en 25 denarios, o sea anualmente 27.6 artabas.
El salario de una tejedora a domicilio era de 12 denarios, lo que corresponda a 13.3 artabas de
trigo por ao. El del trabajador calificado era de 50 denarios o 55.3 artabas. Por lo que se refera al
ejercito, un soldado reciba anualmente 300 denarios, de los que aproximadamente, la mitad se
retena para sus raciones y uniforme, lo que dejaba como promedio, al cabo de un ao, un
beneficio de 150 denarios.
La situacin del asalariado agrcola poda ser a destajo, por ejemplo, se le pagaban ocho dragmas
por limpiar un granero que se encontraba infestado de ratas.
El salario tambin poda pagarse por pieza, por ejemplo, dos dragmas por el acarreo del 1.000
artabas, equivalentes a 22 toneladas de trigo.
ROMA

En el mundo romano del trabajo, el ejercicio de las actividades laborales dependa directamente
del estatus personal del trabajador. As, quienes carecan de toda libertad jurdica se vean
obligados a prestar su trabajo forzosamente (esclavos); otros posean una libertad restringida
(libertos, ingenuos y patrocinados); y el grupo de condicin jurdica libre poda ejercer su trabajo
libremente.

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Los esclavos eran considerados como cosas, y su trabajo como fruto fsico natural. Su relacin con
el dueo no era propiamente laboral, sino de tipo posesional, pues este poda enajenarlos o
adquirirlos, e incluso imponerles trabajos indignos y exigirles jornadas exhaustivas de trabajo. La
actividad primordial de los esclavos era el servicio domstico o la agricultura, es decir,
generalmente se les empleaba en trabajos rudimentarios. Los esclavos propiedad del Estado
trabajaban en servicios pblicos.
Distinta era la situacin del segundo grupo, el de los trabajadores con libertad restringida, que eran
considerados ya como personas.
Existan prohibiciones de exigir al liberto trabajos contrarios a su dignidad y seguridad, al tiempo
que exista la obligacin de cumplir con los requisitos derivados de la manumisin.
Por su parte, los trabajadores libres gozaban de plena capacidad jurdica para ejercer libremente
su actividad laboral.
Con la abundancia de manumisiones, muchos trabajadores libres se vieron obligados a prestar sus
servicios a empresarios ajenos, a entrar en rgimen de colonos o a enrolarse en las empresas
pblicas. Sin embargo, lo normal era el ejercicio de su actividad laboral independiente, bien como
artesanos en su propio taller, comerciantes o cultivadores de sus tierras. La jornada romana de
trabajo era el da solar, dividido en 12 horas, con la particularidad de que no se conceba la
fragmentacin de la misma.
Los esclavos solan trabajar unas 15 horas diarias, repartidas entre el trabajo industrial o agrcola
y el servicio domstico. Durante el verano, la jornada laboral de los libertos duraba ocho horas y
por lo que se refiere a los libres, era fijada por las partes sin que pasara nunca de las ocho horas.
En los servicios pblicos se segua la norma general de sol a sol.
EDAD MEDIA

Resulta difcil determinar los salarios de los trabajadores en la Edad Media, a causa de la
diversidad de instituciones y reglamentos. Adems, los monarcas alteraban el valor de las
monedas, lo que cambiaba el valor nominal y real del salario.
En aquellos tiempos, abundaban las ordenanzas que fijaban los salarios, por ejemplo, la
ordenanza que expidi el rey Juan de Francia en 1351, a causa de la peste, fij el salario de los
trabajadores en su casa en 12 denarios al da. Y en seis si se les daba comida; las sirvientas
cobraban 30 sueldos anuales. Estos salarios representaron una tercera parte del aumento con
respecto a los que regan antes de la peste.
En Inglaterra se dictaron las ordenanzas de 1349 y 1350, en las cuales se amenazaba con prisin
al que pidiese un salario ms elevado del que reciba desde haca 20 aos.
Habitantes de otras ciudades llegaron y hallaron nuevas tierras para cultivar, pero su presencia no
fue una carga para la comunidad., pues producan y consuman sus productos en las mismas
condiciones que sus vecinos; era la eclosin pacfica de un pueblo que se una a otro.
A partir del ao 1350 la poblacin disminuy a causa de la peste, se abandonaron los campos y se
comenz el pillaje y la barbarie. La poblacin se redujo de 15 a cinco millones de habitantes. En
este tiempo en que la vida humana (tan poco respetada) vala poca cosa, los brazos del hombre

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valan mucho y esto se ve por la comparacin del nivel de los salarios con el precio de las
mercancas.
Los salarios, que haban permanecido estticos hasta el ao 1350, aumentaron en un principio en
un 4% y as se mantuvieron hasta 1375; despus registraron un aumento del 14% vigente en los
75 aos siguientes.
Parecer extrao que la enorme reduccin de la poblacin desde la mitad del siglo XV no hubiese
reportado mas que un alza del 18% en la mano de obra, pero es preciso considerar que el salario
depende al mismo tiempo del consumo y la produccin, y que si esta ultima se restringi porque
haba menos capacidad productiva y productores, el primer factor disminuy por que haba menos
consumidores.
Podra pensarse que, proporcionadas la produccin y el consumo, la mano de obra debera haber
quedado al mismo precio. Esto hubiera sucedido indudablemente con solo los dos trminos en
presencia: poblacin y trabajo. Pero en el precio de los brazos hay un tercer elemento a
considerar: la tierra, que haba perdido la mayor parte de su valor. El envilecimiento de sus
productos naturales contribua a la baja del costo de las mercancas y, por lo tanto al aumento del
salario real.
Fue gracias a la intervencin del tercer elemento que pudo observarse, en los 25 aos siguientes
(1451-1475) una nueva alza en los salarios, que progresaron al 13% al mismo tiempo que aumento
la poblacin.
2. poca Moderna (Revolucin Industrial)

La rpida expansin del comercio en el siglo XVII plante a los mercaderes capitalistas el problema
de buscar procedimientos que permitieran aumentar la cantidad de mercancas disponibles y la
rapidez con que se elaboraban, reduciendo al mismo tiempo el costo para producirlas, a fin de
obtener una mayor ganancia.

Para aumentar la rapidez en la produccin, dividieron y subdividieron el trabajo, haciendo que los
obreros se especializaran cada vez ms en operaciones simples y sencillas. Pero la divisin del
trabajo, aunque fue muy favorable para la rapidez, aumentaba en numero de operarios y, por lo
tanto, de salarios por pagar. Es entonces cuando surgieron las ideas tendientes a sustituir esas
operaciones sencillas de los obreros especializados por ciertos mecanismos.

Las mquinas aplicadas a la produccin multiplicaban la rapidez y la cantidad de mercancas,
reduciendo al mismo tiempo el pago de los salarios. Ellas eran, por lo tanto, la solucin ideal para
el auge del capitalismo.

La aplicacin de las mquinas a la produccin industrial que se inicio al fines del siglo XVII en
Inglaterra y se intensific durante los siglos XVIII y XIX, provoco una tremenda transformacin
tcnica y econmica, a la que se llamo Revolucin Industrial.

En 1790 se dio un paso decisivo en ese avance, pues se sustituy la fuerza hidrulica por la de
vapor en el servicio de las fbricas, inaugurndose as las grandes explotaciones industriales. La
produccin de hilados y tejidos de algodn pronto alcanz dimensiones colosales.

La introduccin de las maquinas en la produccin capitalista tuvo repercusiones importantsimas en
la historia del mundo. En primer trmino, la mquina, al desplazar al hombre, creo el problema del
desempleo; los salarios pagados a los obreros se despreciaron por el exceso de oferta de trabajo.
Adems, para pagar salarios ms bajos, y en vista de la sencillez del manejo de algunas

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mquinas, los industriales ocuparon a numerosas mujeres y nios, acentuando el problema de los
hombres desocupados.

Aument la produccin, pero las relaciones se deshumanizaron. El obrero se especializ, pero al
mismo tiempo fue esclavizado por la mquina.los obreros tenan que vivir cerca de los centros
fabriles, a menudo en lugares poco higinicos.

La produccin era lo ms importante y no la situacin del obrero. Se expidieron leyes en beneficio
de la produccin, pero no a favor del obrero.

La primera etapa de la introduccin de las mquinas en la industria fue terrible para el obrero,
victima de injustas explotaciones que afectaron la salud, la moral y la institucin de la familia, ya
que esta se desintegr por la incorporacin al campo laboral de mujeres y nios. Las injusticias
que padecan los obreros provocaron la aparicin de las doctrinas socialistas que iban contra el
liberalismo econmico y el capitalismo, para redimir al trabajador.

El obrero, reducido a la exasperacin, vea en la mquina a su primer competidor y contra ella
desataba su indignacin. Las incesantes huelgas que ocurrieron a fines del siglo VXIII y comienzos
del XIX iban acompaadas comnmente del incendio de las fbricas y de la consiguiente
destruccin de las mquinas. Estos movimientos se extendieron ms y ms, tanto, que el propio
Parlamento ingls intervino para promulgar una ley que castigaba a los que destruyesen las
mquinas imponindoles la pena de muerte. En el transcurso de esta lucha de obreros contra
patrones, y a partir del siglo XIX, aparecieron las primeras organizaciones obreras propiamente
dichas.

Surgidas en tiempo de huelga, estos sindicatos sufran serios descalabros y persecuciones sin
cuartel por parte del gobierno. La burguesa consigui abolir el derecho de asociacin obrera. De
ese modo, el afn de los trabajadores por subsistir los llev, de la rebelin espontanea contra las
mquinas, a la idea de agremiarse en sindicatos ms solidarios a fin de reclamar con mayor fuerza
sus derechos polticos.

3. Evolucin Histrica de las compensaciones
La compensacin (dar y recibir) es un hecho natural que siempre ha estado ligado a la existencia
del ser humano. Ante un acto personal, espiritual, econmico o empresarial, surgir una
compensacin: salvacin, felicidad, satisfaccin, utilidad. Como algo natural ligado a la historia de
la humanidad y de la sociedad, el dar y recibir son fundamento del equilibrio, la justicia, la equidad
y la reciprocidad.
Bajo este ambiente, las compensaciones se manifiestan en hechos de naturaleza espiritual,
satisfacciones personales, reconocimientos o en retribuciones, ya sea en dinero o especie.
Un hecho muy importante en la vida del hombre, y lgicamente en la de las compensaciones, fue
el descubrir o inventar las herramientas, ya fuese para la caza o para defenderse de animales ms
fuertes que l. Esto lo llevo a un cambio de vida radical: a vivir en la tierra. Lo cual implicaba otras
actividades adicionales, tales como cultivar y mantenerse, domesticar animales para mantener
familias propias, clanes que permitieron no solo su actividad sino su supervivencia. Estas
actividades en la tierra dieron lugar a las primeras haciendas, originando el trueque. El trueque era
solo el intercambio de unos productos por otros, principalmente de los denominados productos de
pan coger pues la produccin se daba nica y exclusivamente para la subsistencia.
Con el invento de nuevos instrumentos de agricultura aumentaron la produccin y la productividad
de los campos, incrementndose as el poder de cambiar o compensar a los dems. Era lgico
que un aumento en cualquier parte del universo equilibrado causara desequilibrio en otro, en lo que

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se refera a su compensacin. Este cambio de ponderacin logra que aquellos ofrecimientos (dar y
recibir iguales) se tornen diferentes. Ah surge el ofrecimiento por una parte producto y, por otra,
por primera vez mano de obra, con su consiguiente compensacin: pago en tierra donde se tenan
que realizar algunos servicios propios del sistema de servidumbre. En conclusin, durante esta
etapa, la compensacin se reciba en forma de techo, comida y proteccin, pero tambin de tierra,
semillas y herramientas.
El vivir en la tierra implicaba defender y defenderse en otras palabras, cuidar lo que se tena. Con
las nuevas relaciones elaboradas surge la guerra, la cual implic violencia, hombres
desocupados, fuerza de trabajo no utilizada. Para poder compensar a estas personas surge un
valor simblico, la moneda, como contraprestacin al servicio prestado. Por tanto, podemos
afirmar que la compensacin apareci como pago de un servicio prestado. A la par de la guerra
surgi el trabajo domestico, posteriormente las constructoras de mosquetes con su estructura
organizacional maestro , oficial, aprendiz- como espina dorsal de nuestro aparato empresarial
moderno, que sirvi como base para la elaboracin de los sistemas modernos de compensacin,
objetivo central de este modulo.
Con la abolicin de las restricciones feudales y la transformacin del sistema de trabajo domestico
por el sistema industrial, se cre una base para un sistema general de compensaciones
empresariales. Bajo este sistema, el trabajador libre, pero sin propiedad, tiene que ofrecer su nico
capital, su fuerza de trabajo, a fin de mantenerse a si mismo y a su familia, mientras que el
propietario de la maquinaria, el empresario, pueda obtener la fuerza laboral haciendo que la gente
trabaje para l, ofrecindole a cambio una compensacin que es lo que denominamos salario. En
la actualidad, principalmente en las reas urbanas, la totalidad o mayor parte de las
compensaciones se reciben en dinero y otros incentivos financieros y sociales.
4. El salario y sus fines (objetivos de un programa de admn. de remuneraciones
fases bsicas de un programa)

En general, el salario es indispensable para las personas que trabajen ya que satisface las
necesidades bsicas, (alimento, vivienda, vestido, salud, etc.); sin embargo, no es de forma alguna
un motivador, cuando mas equivaldr, permtaseme la analoga, a la zanahoria para el asno, el
cual labra la tierra casi sin saberlo. De hecho, su inters es alcanzar el seuelo que el labrador ha
colocado frente a sus ojos. El asno se mueve, pero su dueo es el motivador. El salario es un mvil
para muchos, y lo es solo en el sentido de que se mueven para alcanzarlo. Parece una
contradiccin; sin embargo, est comprobado que un mal salario desmotiva, mas uno bueno solo
satisface, no motiva.
La mayora de los estudiosos de las necesidades del ser humano coinciden en otorgar una gran
importancia al salario, no como factor de motivacin hacia el trabajo sino como satisfactor de
necesidades primarias y, como ya se seal, como un profundo desmotivador.
El ms alto responsable de la organizacin, cualquiera que sta sea, como encargado de implantar
la filosofa y las polticas hacia el personal, debe estar consciente de lo que puede o no lograrse
con el establecimiento de un programa tcnico de administracin de remuneraciones al personal.
Algunos le atribuyen efectos casi mgicos en la moral del personal y en los resultados del grupo;
otros, quiz los ms, se muestran escpticos y consideran que nada habr de ganarse con un
programa de este tipo.

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Qu hace diferente a uno de otro? Por qu existe toda una gama de orientaciones al respecto?
Acaso de debe a factores ajenos a quien maneja tales premisas, o depende de la filosofa que
respecto de los dems tenga?
Es atribuible a esto ltimo. La verdad es que un programa de administracin de remuneraciones ni
es mgico ni es intil: evita desmotivar al personal mediante salarios remuneradores, justos y
equitativos, y mejora los resultados individuales si incluye el reconocimiento y la retroalimentacin
al empleado en su evaluacin de desempeo individual.
Objetivos de un programa.
Como objetivo general puede expresarse que se trata de lograr una sana administracin de
remuneraciones al personal que traiga en consecuencia equidad en lo interno y competitividad en
lo externo. Esta meta obliga a responder a dos preguntas:
1. De alcanzar el objetivo anterior, Qu suceder en el nimo y la productividad del personal?
2. Qu filosofa, polticas y tcnicas se deben desarrollar y emplear para lograrlo?

Desglosemos el objetivo general.
a) El programa debe ser equitativo en lo interno

La equidad interna se refiere a que los salarios correspondan a la importancia de los puestos en la
organizacin. Hablar de equidad es aludir una jerarquizacin de los sueldos en funcin de la
valuacin de los puestos (valor relativo de los puestos al compararlos entre s). Equidad tambin
significa reconocer en el monto de la compensacin el desempeo individual. Establecer slo esta
parte del objetivo no resuelve por completo la administracin de remuneraciones.
b) El programa debe ser competitivo en lo externo

Los sueldos deben pagarse no solo con equidad en lo interno, sino que tienen que ser
comparables con los del mercado de trabajo al que pertenezca la organizacin. Normalmente, la
poltica de la empresa es pagar salarios similares a los del promedio del mercado, aunque tambin
existen casos en que la poltica es estar determinado porcentaje por encima o por debajo de dicho
promedio.
Aunque parezca obvio, el programa no solo debe implantarse sino tambin mantenerse
actualizado, ser administrado de acuerdo con lo previsto, con los controles necesarios para evitar
desviaciones y as mantener su continuidad.
En seguida se ilustran las fases que, en trminos generales deben incluirse en un programa y bajo
cada una sus objetivos.
Anlisis de puestos
Determinar, mediante un proceso mental, los componentes de un trabajo determinado que permita
una clara compresin de los diferentes puestos y funciones que se dan en una organizacin.
Descripcin de puestos
Registrar en forma clara y sistemtica los componentes determinados en el anlisis de puestos.

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Valuacin de puestos
Determinar el valor relativo de los puestos entre s, en funcin de sus componentes (nunca de sus
ocupantes).
Categorizacin de puestos
Agrupar en unidades llamadas categoras los puestos con importancia relativa similar.
Curva de salarios
Por una parte, representar grficamente las prcticas actuales de remuneracin al relacionar los
datos de la organizacin en cuestin, incluyendo la valuacin de los puestos (eje de las X), y los
sueldos efectivamente pagados, y por la otra, comparar los valores monetarios del mercado de
trabajo con los de la organizacin en cuestin.
Tabulador de salarios
Establecer valores monetarios para cada una de las categoras en funcin de la valuacin de
puestos y del mercado de trabajo (encuesta). El tabulador debe contener cifras proyectadas a la
fecha media de su vigencia.
Polticas de administracin de remuneraciones
Normar en forma general la administracin del programa. Habitualmente contiene la relacin entre
dos factores que determinan monto y periocidad de los diversos tipos de aumento:
1. Desempeo del empleado.
2. Ubicacin del sueldo real dentro de una de las cifras marcadas por el tabulador para su categora.

En la implantacin de un programa de administracin de remuneraciones es deseable la
congruencia en sus diferentes fases, ya que normalmente stas tienen una secuencia previa.
Con base en sus objetivos, puede definirse la administracin de remuneraciones como el proceso
de la administracin del personal que mediante la jerarquizacin de los puestos de la organizacin
en cuanto a su importancia relativa (al compararlos entre si), permite remunerar con equidad a sus
ocupantes. En lo que se refiere a la organizacin interna, y que mediante la correlacin de dicha
jerarquizacin con el estudio del mercado de trabajo, posibilita hacerlo competitivamente en
relacin con lo externo.
De acuerdo con lo anterior y recordando que el salario no es un motivador hacia el trabajo, se
deducen los efectos de una mala administracin.
Personal desmotivado. Como es sabido, la satisfaccin de las necesidades primarias no produce
motivacin, tan solo evita la desmotivacin.

Incremento en la rotacin del personal. Una causa frecuente que propicia la rotacin es la mala
administracin de remuneraciones, bien sea por inequidad interna o por falta de competitividad en lo
externo. La rotacin se manifiesta primero como xodo de los ms competentes, para desgracia de la
empresa

Lo anterior ocurre cuando el mercado ofrece oportunidades de empleo; sin embargo, cuando
prevalece el desempleo, el personal permanece en su puesto, pero su voluntad y entusiasmo por
alcanzar sus objetivos de la organizacin disminuyen, el menos parcialmente

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Dificultad en el reclutamiento de personal. En general, las soluciones no integrales a este problema son
malas: si por ser bajos, se fijan los niveles de sueldo de contratacin por encima de los del personal en
activo, con seguridad se generar inequidad interna. Si disminuyen los requisitos de contratacin para
reclutar personal con menos sueldos, la empresa lo resentir a travs de la ineficiencia que se genere.

Formacin de una mala imagen. Es muy comn conocer a las organizaciones por el nivel de salarios que
pagan, lo que les genera buena o mala imagen en este sentido y aun en lo general.

Fomento de favoritismos, discriminaciones y en general irregularidades en materia de sueldos. Estos
son los ms comunes en donde no existe un programa de administracin de remuneraciones o donde
hay un mal programa. Cuando se tiene un programa, la manipulacin en el establecimiento de sueldos o
incrementos se reduce de manera considerable.

Generacin de dudas. Un mal programa o la inexistencia de uno genera dudas en el personal y aun
entre los jefes respecto de cmo se establecen y administran los sueldos, con las consiguientes
consecuencias negativas para todos. No basta tener un buen programa, es muy deseable comunicarlo al
personal, con lo que disminuye en gran medida el nivel de dudas, cuestionamientos y mala voluntad
hacia el sistema, sus polticas y procedimientos.

5. Problemtica Actual (causas de inequidad)

En la dcada de los noventa, la administracin de remuneraciones enfrenta a sus enemigos ms
poderosos la inflacin y la recesin. En la mayor parte del mundo los sueldos del personal se
comportan como los precios de las mercancas: suben ante la escasez y disminuyen frente a la
abundancia. La oferta y la demanda son un factor determinante en el mercado de los sueldos.
No obstante, no solo el mercado determina los salarios, sino tambin factores econmicos de la
empresa, la localidad y el pas. En los aos setenta, frente a los incrementos de los precios de
produccin y servicios se convirti casi en una ley para sindicatos, empleados y empleadores
aumentar los sueldos en porcentajes similares a los del incremento del costo de vida. Sin embargo,
esta no es la actual frmula en pases que, como el nuestro, optaron por el neoliberalismo como
modelo econmico.
En la prctica, dicho modelo ha demostrado una gran efectividad para otorgar incrementos
salariales inferiores a la inflacin con el consecuente deterioro de la economa familiar.
Si a lo anterior se aade el cierre de empresas no competitivas, como secuela de la apertura
comercial, el problema se complica ya que crecen las tasas de desempleo. Al ser inferior la oferta
de fuentes de trabajo provoca que bajen los salarios.
Salvo en pocas de bonanza econmica, el nivel de incrementos salariales no alcanza al de la
inflacin, ya que los sueldos reaccionan con mayor lentitud que el proceso inflacionario (en la
actualidad esto es mas cierto que antes, ya que los salarios se frenan para propiciar que se limite
la inflacin). Con ello se genera una situacin semejante a la que provoca una mala administracin
de remuneraciones, por lo que en pocas de inflacin y/o recesin es prudente atender el rengln
de administracin de personal tanto como otros relacionados con motivacin productividad.
Los incrementos por revisin de contrato colectivo y aumentos de sueldos de personal no
sindicalizado en trminos porcentuales no son iguales, ya que en general son ms bajos los

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segundos, derivado de que estos ejercen menos presin y se pueden manejar de manera
individual.
Los salarios mnimos que se establecen en algunos pases reflejan los ndices de inflacin de los
precios, con las limitaciones sealadas. En las pocas de altos ndices de inflacin sin recesin, es
particularmente dramtica la relacin precios salarios, lo cual origina incrementos en los salarios
mnimos y casi en forma obligada repercute en los dems. Los pases en vas de desarrollo, mucho
ms que los desarrollados, sin tecnologa propia y con recursos materiales y humanos limitados en
calidad y cantidad, para crecer requieren de la utilizacin de los escasos medios con que cuentan.
Lo que encarece la mano de obra, y en general tambin los salarios de todo elemento humano
que sepa hacer algo til para los empleadores.
Los administradores de remuneraciones tienen poca injerencia en la correccin de esto. Casi
siempre colaboran como reaccin a factores econmicos, tambin, aunque en mucha menor
medida, como estrategia para enmendar la situacin. A nivel microeconmico, en la organizacin
laboramos donde es posible obtener logros importantes que surgen en la oficina del administrador
de remuneraciones, cuando este se enfoca a atender las causas de inequidad en los salarios,
analizndolos desde dentro.
Causas de inequidad

Deben sealarse como causas internas de la inequidad de sueldos, entre otras las siguientes:
1. Calificacin inadecuada de meritos.
2. Favoritismo y Discriminacin
3. Falta de aumentos o aumentos incorrectos en promociones
4. Presiones de jefes y/o empleados
5. Valuacin incorrecta de puestos

Calificacin inadecuada de meritos.
La inexistencia de un sistema que elimine en alguna medida el grado de subjetividad en la
evaluacin de los resultados individuales del personal, o aun el mal uso del sistema existente, con
seguridad provocara inequidad, en tanto que recibe menos quien mas merece o percibe mas quien
menos lo amerita. Si a lo anterior, que se debe simplemente a problemas de apreciacin o de
sistemas de medicin inadecuados, aadimos como ingrediente extra la mala fe o el dolo, que por
desgracia existe en algunos casos, encontraremos casos de inequidad derivada de favoritismos y
/o discriminaciones.
Es necesario recordar que la calificacin de meritos con participacin del evaluado no solo es una
herramienta para establecer porcentajes de aumento, sino que, si es honesta y objetiva, y esto
debe subrayarse otorga al calificado reconocimiento a su trabajo o a parte de l, lo cual satisface
una necesidad propia de la naturaleza del ser humano que le conduce a la motivacin. Este es
entonces un beneficio adicional que se obtiene con un buen sistema.
Carencia de aumentos o aumentos incorrectos en promociones.
Promover implica colocar al subordinado en el puesto del jefe. Aunque no es tan obvio como el
caso anterior, una promocin puede hacerse hacia una posicin diferente en cualquier rea de la

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organizacin. Para que se considere un ascenso, el nuevo puesto debe tener un mayor peso
relativo que el original ya que de otra manera resultara un movimiento lateral o una democin. Lo
anterior resulta muy lgico, aunque sutil en ocasiones, ya que con frecuencia se observa como se
promueve al personal a puestos de menor nivel al que ocupan o, en el mejor de los casos,
quedan en el mismo. Un sistema de valuacin de puestos evitar esto, y uno de evaluacin de
desempeo ayuda a escoger a los mejores candidatos para ser promovidos.
Es indispensable una poltica de aumentos respecto a las promociones que se otorguen. Es
prctica comn para el personal sindicalizado otorgar el aumento, en caso de promocin, en el
momento en que se da. En el caso de personal no sindicalizado, el aumento suele otorgarse en un
periodo de hasta noventa das a partir de la promocin. El empleado que no recibe un incremento
de salario por una promocin, se sentir inconforme, salvo que cuente con informacin respecto de
que suceder con su nueva situacin y le parezca correcta tal poltica. Como se puede apreciar,
aparece nuevamente la importancia de la comunicacin en la administracin de remuneraciones.
Presiones de jefes y/o empleados
Si la direccin de la organizacin no cuenta con herramientas que le permitan tomar decisiones
con respecto de los sueldos del personal, el terreno ser frtil para las presiones de jefes y/o
empleados. Es muy probable que se convierta en uno de los medios ms eficaces para lograr
incrementos. Una situacin como sta con facilidad puede institucionalizarse, lo que atraer como
resultado inequidad interna y frecuente falta de competitividad con lo pagado en el mercado de
trabajo.
Valuacin incorrecta de puestos
Tanto no valuar como valuar de modo incorrecto los puestos, traer como consecuencia la fijacin
de niveles inadecuados de salario en lo interno y tal vez tambin en lo externo, es comn
encontrar, sobre todo cuando no existe la valuacin de puestos, que el monto de lo pagado se
basa en forma importante en el ocupante del puesto y no en una mezcla saludable puesto
mercado ocupante.
Resulta claro esperar problemas de equidad y competitividad frente a este tipo de situaciones, ya
que hay puestos importantes con bajos salarios frente a puesto menores con salarios altos. Es
importante no perder de vista el desaprovechamiento de talentos que esto involucra amn de los
recursos financieros desaprovechados.
6. Admn. de las compensaciones empresariales (polticas y objetivos)

La administracin de las compensaciones empresariales, ACE, se define como el proceso de
planear los factores a incluir el sistema salarial, de coordinarlos, organizarlos, comunicarlos,
aplicarlos, controlarlos y evaluarlos a nivel de la empresa y sus trabajadores. Adems se entiende
por sistema salarial o de compensaciones el conjunto de polticas, tcnicas y objetivos de
compensacin traducidos en las retribuciones financieras, prestaciones o beneficios tangibles que
se otorgan a los empleados como parte de la relacin laboral ;en tanto que estructura de salarios
son las relaciones salariales entre los diferentes puestos de trabajo dentro de una sola
organizacin. Por nivel de salario se entiende el promedio de la serie de tasas salariales que
paga una empresa.
Polticas y objetivos de la ACE

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Las polticas conforman la base del sistema, las tcnicas traducen las polticas en la prctica, los
objetivos son los resultados deseados.
POLITICAS
Las polticas de la ACE deben estar enmarcadas en los conceptos de consistencias o equidad
interna y competitividad externa.
La competitividad externa se refiere a la posicin relativa de los salarios de una empresa con relacin a
los salarios de los competidores. El nivel de salario es el promedio de la serie de tasas salariales que
paga una organizacin. Tres alternativas puras son posibles: superar a la competencia, igualarla, o
encontrarse por debajo de ella.

La consistencia o equidad interna hace referencia a las comparaciones entre los puestos de trabajo, o
los niveles de habilidad o productividad dentro de una sola organizacin. Tiene como base el contenido
del trabajo, las habilidades para hacerlo, la relativa contribucin del trabajo a los objetivos generales de
la organizacin; adems se refiere al nfasis que se hace en el desempeo de las personas. La equidad
interna se centra en las personas que realizan los trabajos y la consistencia en los mismos.

Lograr el equilibrio deseado entre la competitividad externa y la equidad interna y resolver los
conflictos entre las polticas, forman parte de las decisiones gerenciales con respecto a los salarios.
Las polticas de la ACE estn encaminadas a:
1. Definir niveles de remuneracin dentro de la empresa.
2. Planear, coordinar, organizar, controlar, comunicar y evaluar los programas de compensaciones a
fin de obtener ganancia entre los empleados y, al mismo tiempo, motivarlos para desempearse al
mximo de sus posibilidades.
3. Lograr una dinmica interaccin entre las compensaciones de los trabajadores y los indicadores de
rendimientos grupales o individuales, de manera que estos ltimos influyan en su retribucin.
4. Establecer las compensaciones necesarias para facilitar a la compaa una posicin financiera
slida.

Se han propuesto siete criterios de eficacia que no pueden faltar en una poltica compensatoria:
1. Adecuacin: Satisfacer los niveles mnimos de salarios estipulados por el estado.
2. Equidad: Todos los empleados deben ser retribuidos justamente de acuerdo con sus esfuerzos,
habilidades, capacitacin y resultados.
3. Equilibrio: El salario, beneficios adicionales y otras retribuciones proporcionan un paquete total
de compensacin razonable.
4. Efectividad en costos: La poltica no puede ser excesiva y debe tener en cuenta lo que la
organizacin puede pagar.
5. Seguridad: El salario debe ser suficiente para que los empleados se sientan seguros y para que
puedan satisfacer sus necesidades bsicas.
6. Incentivo: debe inducir a un trabajo eficaz y productivo.
7. Aceptabilidad del empleado: Debe ser razonable tanto para l como para la empresa.

OBJETIVOS

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Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby en su libro Gestin, calidad y competitividad sealan como
objetivo tradicional de las CE el crear un sistema de recompensas que sea equitativo. El resultado
deseado es poder contar con un empleado que se sienta atrado por el trabajo y que est motivado
para hacerlo bien.
Una estructura salarial que refleje las polticas bsicas, es decir, equidad interna y competitividad
externa, permitir la reduccin del ndice de rotacin del recurso humano, el mejoramiento del
desempeo, crear inters por la formacin individual y fomentara en los empleados las
expectativas de ascenso o de hacer carrera en la compaa y evitara los paros de trabajo
relacionados con el salario.
Los principales objetivos de las CE deben dirigirse a:
1. Premiar el desempeo de los trabajadores para satisfaccin de ellos y de la empresa.
2. Conservar la competitividad en el mercado laboral evitando deserciones costosas.
3. Mantener la equidad salarial entre los empleados.
4. Motivar el desempeo futuro de los mismos.
5. Mantener los niveles de presupuestos con el fin de servir de base para la gestin financiera.
6. Atraer empleados nuevos.
7. Cumplir con las normas, leyes o disposiciones estatales o gubernamentales.
8. Mejorar la eficiencia (productividad y control de costos) de la organizacin y fomentar
orientaciones estratgicas como calidad, trabajo en equipo, innovacin.

7. Parmetros para fijar las compensaciones empresariales
Las compensaciones empresariales deben fijarse y asignarse de acuerdo con:
El puesto de trabajo: Es importante tener en cuenta su complejidad, qu, cmo y por qu se hace.

La persona que lo desempea: Fundamentalmente se deben considerar los niveles de rendimiento o
aportes del empleado o grupo de empleados. En ocasiones se tiene en cuenta el tiempo y la
experiencia que este ha tenido en el cargo, su nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el
trabajo.


La empresa: Sus caractersticas econmicas determinan el nivel de costos laborales limitados por las
utilidades que se puedan obtener. El nivel tecnolgico conlleva a considerar el tipo de mano de obra
que se debe utilizar calificada, semicalificada y no calificada - , la economa de escala y la flexibilidad o
variedad de los bienes o servicios a producir.

Los objetivos, estrategias, cultura y el tipo de actividad econmica que desempea una organizacin,
afectan de igual manera al sistema salarial. La compensacin debe contribuir al xito de una
organizacin al indicar y remunerar los comportamientos que se adaptan a sus objetivos, estrategias,
cultura y tipo de actividad econmica.


Como el salario es solo uno de los muchos sistemas que conforman una organizacin, su diseo debe
estar influido por la manera como se ajuste a los dems sistemas y estructuras de la misma. Un sistema
de compensaciones centralizado y confidencial no operar de manera efectiva en una organizacin muy
descentralizada y abierta.

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Los factores externos a la empresa: Bajo este parmetro se debe estudiar el mercado de la mano de
obra. Igualmente cuentan otros factores como el sector gubernamental a travs de la fijacin del salario
mnimo y subsidios legales, en los cuales inciden en la erogacin compensacional

El sistema compensatorio se estructura de acuerdo con las polticas y criterios de la organizacin, con
las normas propias del mercado de mano de obra, como consecuencia de una negociacin o con base
en la evaluacin del puesto de trabajo o la persona.

Con base en los anteriores conceptos se pueden definir los siguientes subsistemas
compensatorios.
Estos subsistemas tienen objetivos, componentes, recursos, ambiente y un componente de
administracin.
El puesto de trabajo, su nivel de complejidad o valor relativo frente a los dems cargos, es el primer
subsistema que se considera.
El subsistema basado en la persona guarda relacin con el conjunto de habilidades, destrezas,
aptitudes, conocimientos, experiencia y formacin que esta posea.
La productividad, eficiencia o calidad como elemento cuantificable da lugar al subsistema basado
en el trabajo o remuneracin por rendimiento, tendencia creciente en el sector empresarial.
El subsistema mercado laboral toma en consideracin la zona geogrfica, el sector econmico, la
oferta de mano de obra, el nivel tecnolgico y la dimensin de las empresas que compiten por la
fuerza de trabajo, aspectos que ayudan a definir ciertos lmites o topes en los niveles salariales.
Se entiende por subsistema impuesto aquellos factores legislativos que estn fuera del manejo
directo de la organizacin, tales como los decretos, leyes o providencias gubernamentales. En
contraposicin a estos surgen los elementos de compensacin negociados (empleados- patrones),
es decir, el subsistema denominado negociacin.
Al referirse al puesto de trabajo en el sistema salarial o de compensaciones se debe determinar el
nivel de complejidad o valor relativo frente a los dems puestos, para ellos es prerrequisito
conocerlo en profundidad lo cual implica hacer su anlisis y descripcin.

8. El carcter variado del salario (el salario para: las personas, para las organizaciones, el
compuesto salarial)

Compensacin es el rea relacionada con la remuneracin que el individuo recibe como retorno
por la ejecucin de tareas organizacionales. Bsicamente, es una relacin de intercambio entre las
personas y la organizacin. Cada empleado hace transacciones con su trabajo para obtener
recompensas financieras y no financieras. La recompensa financiera puede ser directa o indirecta.
La compensacin financiera directa es el pago que recibe cada empleado en forma de salarios,
bonos, premios y comisiones. El salario representa el elemento ms importante. Salario es la
retribucin en dinero o su equivalente que el empleador paga al empleado por el cargo que ste

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ejerce y por lo servicios que presta durante determinado periodo. El salario puede ser directo o
indirecto. Directo es el que se recibe como contraprestacin del servicio en el cargo ocupado. En el
caso de los empleados que trabajan por horas, corresponde al nmero de horas efectivas
trabajadas al mes (excluido el descanso semanal remunerado). En el caso de los trabajadores por
meses, corresponde al salario mensual recibido.
La compensacin financiera indirecta constituye el salario indirecto, resultante de clusulas de la
convencin colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la
organizacin. El salario indirecto incluye vacaciones, gratificaciones, propinas, adicionales (de
inseguridad, de insalubridad, de trabajo nocturno, de tiempo de servicio), participacin en las
utilidades, horas extras, as como el equivalente monetario de los servicios y beneficios sociales
ofrecidos por la organizacin (alimentacin subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida
colectivo, etc.,). La suma del salario directo y del salario indirecto constituye la remuneracin. Por
consiguiente, la remuneracin abarca todos los elementos del salario directo y todos los elementos
del salario indirecto. En otras palabras, la remuneracin constituye todo cuanto el empleado recibe,
directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organizacin. As,
la remuneracin es gnero y el salario es especie.
Las recompensas no financieras, como prestigio, autoestima, reconocimiento y estabilidad en el
empleo afectan profundamente la satisfaccin con el sistema de compensacin.
Se da el nombre de compensacin al sistema de incentivos y recompensas que la organizacin
establece para remunerar y recompensar a las personas que trabajan en ella. As, la
compensacin incluye la remuneracin, en todas sus formas posibles. La compensacin es,
probablemente la razn principal por la que las personas buscan un empleo. Desde el punto de
vista de cada persona, resulta casi una necesidad vital. Pago es el medio que permite a las
personas satisfacer sus necesidades y las de sus familias.
Para muchas personas que tienen una actitud instrumental frente al trabajo, es la razn principal
para trabajar. No obstante, el trabajo puede ser algo ms que un elemento que permite satisfacer
las necesidades fisiolgicas de las personas. La compensacin define el nivel de importancia de
una persona para la organizacin.
Tambin existe distincin entre salario nominal y salario real. El salario nominal representa el
volumen de dinero asignado en el contrato individual por el cargo ocupado. En una economa
inflacionaria, el salario nominal pierde poder adquisitivo si no se actualiza con periocidad. El salario
real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de
dinero, y corresponde al valor adquisitivo, poder de compra o cantidad de mercancas que puede
adquirir con el salario. De este modo, la sola reposicin del valor real no significa aumento salarial:
el salario nominal se modifica para proporcionar el salario real equivalente al periodo anterior. De
aqu proviene la distincin entre reajuste salarial (reconstitucin del salario real) y aumento real de
salario (incremento del salario real).
Debido a su complejidad, el salario puede considerarse de muchas maneras diferentes:
1. Es el pago de un trabajo.
2. Constituye una medida del valor de un individuo en la organizacin.
3. Da estatus jerrquico en la organizacin.


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El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las
organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su esfuerzo,
y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y
responsabilidades recprocas entre el empleado y el empleador.
EL SALARIO DE LAS PERSONAS
El salario representa una de las ms complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta
un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrn de actividades y a una amplia gama de
relaciones interpersonales dentro de una organizacin, por lo cual recibe un salario. As, a cambio
de este elemento simblico intercambiable- el dinero -, el hombre es capaz de entregar gran parte
de s mismo, de su esfuerzo y de su vida.
Muchas veces, las personas consideran que el trabajo es un medio para alcanzar un objetivo
intermedio, el salario, que permite conseguir muchos objetivos finales,. El salario es la fuente de
renta que define el patrn de vida de cada persona, en funcin de su poder adquisitivo.
EL SALARIO PARA LAS ORGANIZACIONES
Para las organizaciones, el salario es a la vez un costo y una inversin. Costo, porque se refleja
en el costo del producto o del servicio final; inversin, porque representa empleo de dinero en un
factor de produccin el trabajo -, en un intento por conseguir un retorno mayor a corto o mediano
plazo.
La participacin de los salarios y las respectivas obligaciones sociales en el valor del producto
depende, obviamente del sector industrial de la organizacin. Cuanto mas automatizada sea la
produccin (tecnologa de capital intensivo), menor ser la participacin de los salarios en los
costos de produccin. Adems, cuanto mayor sea el ndice de manufactura (tecnologa de mano
de obra intensiva), mayor ser la incidencia de los salarios en los costos de produccin. En
cualquiera de estos dos casos, los salarios siempre representan para la empresa un respetable
volumen de dinero que debe ser muy bien administrado.
EL COMPUESTO SALARIAL
Hay una serie de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que condicionan los
salarios y determinan sus valores. El conjunto de estos factores internos y externos se denomina
compuesto salarial. La determinacin de los salarios es compleja, ya que muchos factores
variables e interrelacionados ejercen efectos diferentes sobre los salarios. Estos factores actan
independiente o armnicamente entre s para elevar o bajar los salarios. No obstante, cuando
actan como fuerzas opuestas, estos factores pueden servir para anularse entre s y estabilizar los
salarios.
9. Concepto de admn. de salarios

En una organizacin, cada cargo tiene su valor individual. Solo se puede remunerar con justicia y
equidad al ocupante de un cargo, si se conoce el valor de ese cargo con relacin a los dems
cargos de la organizacin y la situacin del mercado. Dado que la organizacin es un conjunto
integrado de cargos en diferentes niveles jerrquicos y en diferentes sectores de especialidad, la
administracin de salarios es un asunto que compete a la organizacin como un todo, y repercute
en todos sus niveles y sectores.

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En consecuencia, la administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas y
procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en
la organizacin. Estas estructuras de salario debern ser equitativas y justas con relacin a:
1. Los salarios respecto a los dems cargos de la propia organizacin; as se busca el equilibrio interno
de los salarios.
2. Los salarios, respecto de los mismos cargos de otras empresas que actan en el mercado de
trabajo; as se busca el equilibrio externo de los salarios.

El equilibrio interno (o coherencia interna de los salarios) se alcanza mediante la informacin
interna obtenida a travs de la evaluacin y la clasificacin de cargos, basadas en un programa
previo de descripcin y anlisis de cargos. El equilibrio externo (o coherencia externa de los
salarios) se alcanza a travs de informacin externa obtenida de la investigacin de los salarios.
Con sta informacin (interna y externa), la organizacin define una poltica salarial que normalice
los procedimientos para fijar la remuneracin del personal. Esta poltica salarial constituye siempre
un aspecto particular y especifico de las polticas generales de la organizacin.
Con el establecimiento o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la administracin
de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos.
1. Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa.
2. Recompensarlo adecuadamente por su desempeo y dedicacin.
3. Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos.
4. Ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los medios adecuados para la
movilidad del personal y racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera
5. Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneracin adoptados por la
empresa.
6. Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica
de relaciones con los empleados.

Teoras Econmicas sobre el Salario I
La teora del salario de subsistencia es conocida como el salario natural, y surge principalmente
con las teoras de David Ricardo en sus Principios de Economa Poltica y Tributacin. Indica que
su precio natural es el que da lugar a que los trabajadores puedan subsistir y perpetuar su raza, y
que el precio de la mano de obra corresponde al precio del juego de las fuerzas de oferta y
demanda.
Sueldo fijo o comisiones qu tipo de remuneracin elegir?
Qu es y en qu consiste un sistema de retribucin flexible?
Los objetivos de la administracin de los salarios

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Sobre el salario de los trabajadores hay mucho dicho y queda mucho por decir, y es que es un
tema que despierta mucho inters desde la invencin del trabajo remunerado.

La teora del salario de subsistencia es conocida como el salario natural, y surge principalmente
con las teoras de David Ricardo en sus Principios de Economa Poltica y Tributacin. Indica que
su precio natural es el que da lugar a que los trabajadores puedan subsistir y perpetuar su raza, y
que el precio de la mano de obra corresponde al precio del juego de las fuerzas de oferta y
demanda. El salario de mercado si es elevado por encima del nivel natural da lugar a la
reproduccin de las familias, esto aumenta la oferta de trabajo y disminuye el salario de mercado.
Si en vez de ser superior es inferior, las familias tardaran ms en tener hijos y el salario acaba
creciendo al nivel natural. Esta es la Ley de hierro del salario.
Malthus se pronunci al respecto al indicar que la poblacin crece con mayor rapidez que la oferta
de alimentos, manteniendo a la poblacin en el nivel de subsistencia (o en unos niveles prximos)
LaSalle y otros tericos relacionados con el marxismo, as como Marx tambin hablaba de este
tema en sus teoras, crearon la Ley de Bronce del Salario, en que el trabajador con el fin de
obtener los mayores beneficios limitara los salarios al nivel estrictamente necesario para que los
trabajadores puedan vivir y procrear (esto ltimo para que los hijos puedan posteriormente sustituir
a los padres).
Estas teoras del salario de subsistencia se basan principalmente en que los salarios deben ser
suficientes para que el trabajador subsista, pero tambin para que puedan tener hijos, ya que en el
futuro son estos hijos los que van a desempear el trabajo de los padres, y si los trabajadores no
pueden procrear porque el dinero no les da para ellos el sistema se podra acabar ya que no habra
quien substituyera a los trabajadores en el futuro. Segn Marx, conseguir este nivel de salario era
fcil ya que la clase trabajadora se ampliaba a la vez que desaparecan progresivamente los
pequeos propietarios agrcolas y el capital quedaba en poder de la clase empresarial. Al haber
una mano de obra mucho mayor a la demanda, los empresarios tan slo tenan que hacer ver que
habra otra persona que sustituira al trabajador para poder dejar el nivel retributivo en el lmite
justo para que los trabajadores pudieran subsistir y tener hijos.
La teora del poder de negociacin es la teora que surge en el siglo XX cuando aparecen los
sindicatos. Esta teora los considera como un monopolista de la fuerza del trabajo. Segn esta
teora, el sindicato quiere pactar un determinado nivel salarial si el costo de pactar dividido por el
costo de no pactar y multiplicado por una funcin de evaluacin de riesgo, descontando una
estimacin de la voluntad de resistir del empresario, es igual a cero. Por tanto, se pacta un salario
en que la utilidad para las dos partes es igual al riesgo o coste de la lucha por conseguir este
salario, y no aceptar un pacto ms desfavorable, por tanto se consigue un acuerdo cuando esto
tiene solucin.
Con respecto a esto, J. Pen mostr su teora en que se analizaba el poder econmico aplicndolo
en los convenios colectivos, poder econmico que nace de la interdependencia de los

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negociadores, en que existe una zona negociable que puede dar lugar a un pacto entre sindicato y
empresa.
Segn esta teora, cuando se agotan las negociaciones es cuando comienza a funcionar el
sistema, ya que en las negociaciones es donde predomina este poder de negociacin. En esta
teora se indica que la negociacin colectiva que no se contemplaba en la teora clsica sustituye a
la mano invisible, ya que lo que prevalece en esos momentos es el poder de negociacin tanto de
los empresarios como de los sindicatos en el mercado laboral. Es muy importante tener en cuenta
que en esta teora se destaca la racionalidad de la negociacin de acuerdos como la mejor forma
de lograr el equilibrio en el mercado.
La teora del salario del equilibrio. Esta teora adquiere ms importancia en el campo del
liberalismo econmico, en que el trabajo era considerado como una mercanca, ya que su valor se
estimaba siendo considerado a compra o venta segn un precio prefijado en funcin de la oferta y
la demanda. Esto es muy sencillo de explicar, ya que depende de la oferta y demanda de la mano
de obra, si el nmero de trabajadores disponibles es superior a los necesarios el precio de
contratacin baja, en caso de que el nmero de trabajadores disponibles es inferior a la demanda
el precio de contratacin es ms alto e incide en sueldos ms altos. La clase obrera se encuentra
muy descompensada con esta teora, ya que no hay salarios mnimos ni protecciones sociales, su
sueldo dependa del nmero de trabajadores disponibles y slo de ello.
Esta teora se puede unir con las de Marx en el sentido en que fijar un nivel salarial obligatorio, si
no est basado en un clculo real, puede hacer que surja el ejrcito de parados del que Marx nos
habla, ya que hay una diferencia no absorbida hasta que las leyes del mercado hagan que la oferta
y la demanda se encuentren en el punto de interseccin de ambas, que sera el salario de
equilibrio.
Uno de los tericos que encontramos en esta teora es Samuelson, que indica que el equilibrio se
encuentra en la interseccin de las curvas de la oferta y demanda, haciendo que los salarios no
sean fijados por los empresarios o patronos sino que es la amplitud de la oferta y demanda la que
fija este salario, teniendo en cuenta que esta teora se basa en un equilibrio perfectamente
competitivo.
Estas son algunas de las principales teoras de los salarios, en una prxima entrega os
ofreceremos ms teoras interesantes, teoras econmicas sobre el salario que son las que marcan
el salario de los trabajadores desde el nacimiento del salario en el trabajo.
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TEORAS ECONMICAS DEL SALARIO Y LA FIJACIN DE SU MONTO.

TEORA DE LOS INGRESOS: La plante Adam Smith en su obra la riqueza de las naciones en
1776, en ella considera los salarios dependientes de la riqueza. Considera que la demanda de
mano de obra, esto es, la mayor ocupacin de trabajadores, aumenta en la medida en que los
patronos o empleadores obtienen aumentos en sus ingresos. Para Smith sin embargo, el factor
ms importante de la elevacin de los salarios no lo constituye la cuanta de la riqueza nacional,
sino el continuo aumento de esa riqueza.

TEORA DE LA SUBSISTENCIA: Conocida tambin como del salario natural, fue expuesta por

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David Ricardo en sus Principios de Economa Poltica y Tributacin (1817). En relacin con la
mano de obra, dice que su precio natural es el que permite a los trabajadores "subsistir y perpetuar
su raza", sin incrementos ni disminuciones. A su vez, el precio de mercado de la mano de obra es
igual al precio que resulta del juego natural de las fuerzas de la oferta y la demanda. Si sube el
costo de los bienes, debe subir el salario. Cualquier impacto en el salario, repercute en el proceso
final del producto
TEORA DEL FONDO DE SALARIOS: Jhon Stuart Mill en su obra Principios de Economa Poltica
(1848), sostuvo que los salarios dependan fundamentalmente de la oferta y la demanda de
trabajo. Para l, el trabajo era una mercanca como cualquier otra, sujeta a la ley de la oferta y la
demanda, que se ofreca y se adquira en el mercado, en el cual la oferta haca el nmero de
obreros en condiciones de trabajar, en tanto que la demanda la formulaban los dueos del capital.
TEORA DE MARX: Esta teora sostiene que el trabajo es la aptitud que la persona tiene para
desempear alguna actividad la cual requiere de ciertos medios de subsistencia a fin de
mantenerse en funcionamiento.
En relacin con los salarios Marx encontr cosas interesantes, que plasm en El Capital; por
ejemplo, lo que el patrono le paga al obrero por su...
TEORAS ECONMICAS DEL SALARIO Y LA FIJACIN DE SU MONTO.
Teora de la subsistencia. Si sube el costo de los bienes, debe subir el salario. Cualquier impacto
en el salario, repercute en el proceso final del producto.
Teora clsica del salario. Es el precio que se paga por una mercanca llamada trabajo.
Teora marxista. Sostiene que el trabajo es la aptitud que la persona tiene para desempear alguna
actividad la cual requiere de ciertos medios de subsistencia a fin de mantenerse en
funcionamiento.
Teora marginalista. En condiciones de competencia perfecta, el precio del trabajo, se determina
por el mercado.
Teora cristiana. Dice que el salario debe ser suficiente para mantener al obrero quien debe ser
considerado como jefe de familia.
8.4 SALARIOS NOMINALES Y SALARIOS REALES SALARIO MNIMO.
Salario nominal. Es aquella cantidad de dinero que se fija en las nominas por una jornada de
trabajo. Se utiliza para efectos fiscales, laborables y contables.
Salario real. Es la cantidad lquida de dinero en manos del trabajador una vez descontado los
impuestos. Es la cantidad de bienes y / o servicios que se pueden comprar con el salario nominal.
Salario mnimo. Es la cantidad de dinero que debe de satisfacer las necesidades normales de un
jefe de familia en el orden material, social y cultural. Hay dos tipos:

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Los salarios mnimos generales y los salarios mnimos profesionales, se fijan cada diciembre, por
la Comisin Nacional de Salarios Mnimos, estn considerados por tres zonas, los salarios ms
altos hacia el norte, el mnimo siempre hacia el sur.
TARIFA MOVIL DE SALARIO.
precio de sus productos debe subir el salario de sus trabajadores.
l de salario va referida en base al costo de la vida (perdida del poder adquisitivo).
INVESTIGACION SALARIAL

La administracin de salarios intenta no solo obtener el equilibrio interno de salarios en la
organizacin, sino tambin el equilibrio externo de salarios con relacin al mercado de trabajo. De
esta manera, antes de definir las estructuras salariales de la empresa, es conveniente investigar y
analizar los salarios de la comunidad. En consecuencia, la empresa podr:

a. Utilizar investigaciones hechas por las empresas en las cuales haya participado.
b. Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas.
c. Promover su propia investigacin salarial.


La implementacin de una investigacin de salarios debe tener en cuenta:

1. Cules son los cargos investigados (cargos de referencia).
2. Cules son las compaas participantes.
3. Cul es el periodo estudiado o investigado (periodicidad).

La investigacin de salarios puede hacerse por medio de:

- Cuestionarios
- Visitas a empresas
- Reuniones con especialistas en salarios
- Llamadas telefnicas entre especialistas en salarios

Seleccin de los cargos de referencia

Al promover su investigacin salarial, la empresa debe seleccionar cargos de referencia para
establecer su estructura salarial. Los cargos de referencia pueden ser:

Cargos que representan los diversos puntos de la curva salarial de la empresa.
Cargos fcilmente identificables en el mercado.
Cargos que representan los sectores de actividad de la empresa.

El nmero de cargos de referencia que conforman la investigacin es variable, dependiendo no
solo del tipo de actividad de la empresa y de sus posibilidades, sino de sus necesidades e
intereses, especialmente. Los cargos de referencia son los elegidos para representar el mercado
de trabajo, por una parte, y para representar la estructura de salarios de la empresa por otra. Al
mismo tiempo, representan muestras del mercado de salarios externo y de la estructura interna de
salarios de la empresa. Por tal razn, tambin se denominan cargos de muestra. Deben
seleccionarse con mucho cuidado para permitir comparaciones claras y adecuadas entre la
empresa y el mercado.


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Seleccin de las empresas participantes

Los criterios adoptados para la eleccin de las empresas que debern ser invitadas a participar en
la investigacin salarial, como muestras del mercado de trabajo, son los siguientes:

a. Localizacin geogrfica de la empresa. Las empresas pueden seleccionarse en funcin de
su localizacin geogrfica. Existen cargos cuyos ocupantes solo son influenciados por el
mercado local de trabajo, sin que se interesen en las ofertas de trabajo en localidades
distantes. Es el caso de la mano de obra no calificada, que tiende a buscar empleo en su
propio barrio, con el fin de ahorrar tiempo y gastos de transporte para ir al trabajo, que
representa una parte considerable de su salario. Cuando se pretende investigar salarios de
trabajos por horas no calificados, en general las empresas escogidas son las que estn
situadas en las inmediaciones de la empresa investigadora.

b. Sector industrial de la empresa. Muchas empresas seleccionan para sus investigaciones
otras del mismo sector industrial. Se presupone que debe existir alguna similitud de
operaciones y actividades que se traduzca en la tipologa de cargos. Las empresas del
mismo sector industrial emplean tecnologas comparables, lo que se refleja en los cargos.
Cuando se intenta investigar cargos tcnicos u operacionales asociados directamente a la
naturaleza de las actividades de la empresa, la tendencia es seleccionar empresas del
mismo sector industrial, ya se trate de bancos, siderrgicas, hospitales, industrias de
plsticos o mecnicas.

c. Tamao de la empresa. Muchos cargos estn relacionados con el tamao de la empresa,
en virtud de la amplitud administrativa, el volumen de responsabilidad involucrada, etc. Por
ejemplo, un director de produccin o un gerente de compras tiene caractersticas de
remuneracin diferentes cuando se trata de empresas pequeas, medianas o grandes. Lo
mismo ocurre con el supervisor o un cargo de jefatura, con relacin al tamao de su
seccin o departamento.

d. Poltica salarial de la empresa. Muchas empresas has sido escogidas para participar en
investigaciones salariales, gracias a su poltica salarial. Cuando la empresa pretende
seguir una poltica salarial agresiva, tiende a escoger empresas con polticas salariales
ms avanzadas. Cuando la empresa pretende pagar alrededor de la media existente en el
mercado, tiende a escoger empresas relativamente conservadoras en cuanto a poltica
salarial.

Cuando se trata de una investigacin salarial amplia, es comn escoger muestras de empresas
aplicando varios de los criterios que acabamos de estudiar. En ocasiones, estos criterios se utilizan
con un propsito especfico y no global; es el caso de pretender investigar cargos de manejo de
herramienta o de procesamiento de datos: se seleccionan empresas que desarrollan estas
tecnologas, independientemente de su tipo genrico de actividad.

El nmero de empresas que debe componer una investigacin salarial varia en funcin del nivel de
detalle y de precisin de la investigacin, as como del tiempo disponible para llevarla a cabo.

Adems de los salarios, pueden investigarse otros elementos, como la informacin de poltica
salarial y de los beneficios que las empresas ofrecen (franjas salariales, influencia del mrito en el
salario, aumento por ascensos, asistencia mdica y social, restaurante, etc), as como los datos
sobre el comportamiento organizacional (rotacin, ausentismo, etc).

La investigacin salarial es un intercambio de informacin respecto de los salarios y asuntos
relacionados. En otros trminos, la empresa que investiga y obtiene informacin de las dems se
compromete a entregarles los resultados de la investigacin debidamente tabulados y procesados,

24
manteniendo ciertos lmites de confidencialidad de la informacin. Cada empresa deber recibir los
resultados con su identificacin, pero con la identificacin de las dems codificadas, con el fin de
preservar el sigilo necesario. Muchas veces ocurre que las empresas investigadas se comunican
entre s para intercambiar despus la investigacin de sus cdigos y conocer mutuamente sus
situaciones.


Recoleccin de datos

Una vez definidos los cargos de referencia y las empresas muestra, el siguiente paso consiste en
recolectar informacin para la investigacin. En una investigacin salarial, la recoleccin de datos
puede llevarse a cabo por los siguientes medios:

a. Cuestionario, que debern diligenciar las empresas participantes.
b. Visitas y el consiguiente intercambio personal de informacin, mediante entrevistas o
reuniones.
c. Reuniones de asociaciones de empresas o asociaciones de gremios.
d. Cartas, cuando las empresas investigadas estn localizadas en sitios distantes.
e. Llamadas telefnicas, cuando las investigaciones son cortas y la relacin entre los
ejecutivos de las empresas es ms profunda.

El principal medio de recoleccin de informacin es, sin duda, el cuestionario, por la facilidad de
manejo y registro de los datos.

Tabulacin y tratamiento de los datos

Teniendo ya los datos del mercado, la empresa los tabulara y les aplicara el tratamiento estadstico
de los datos para posibilitar la comparacin con sus propios salarios y verificar si su esquema es
satisfactorio o necesita correcciones.

POLITICA SALARIAL

La poltica salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientacin y la filosofa
de la organizacin en lo que corresponde a la remuneracin de sus empleados. De esta manera,
todas las normas presentes y futuras, as como las decisiones sobre cada caso, debern orientarse
por estos principios y directrices. La poltica salarial no es esttica; por el contrario, es dinmica y
evoluciona, y se perfecciona al aplicarla a situaciones que cambian con rapidez. Una poltica
salarial debe contener:

a. Estructura de cargos y salarios. Clasificacin de los cargos y las franjas salariales para
cada clase de cargos.

b. Salarios de admisin para las diversas clases salariales. El salario de admisin para
empleados debe coincidir con el lmite inferior de la clase salarial. No obstante, cuando el
elemento reclutado no llena en su totalidad los requisitos exigidos por el cargo, el salario
de admisin podr estar por debajo del lmite mnimo de la clase salarial hasta en un 10%
o 20%, debiendo ajustarse al valor de este lmite despus del periodo de prueba, si el
ocupante corresponde a las expectativas.

c. Previsin de reajustes salariales, ya sea por determinacin legal (acuerdos colectivos) o
espontanea. Los reajustes salariales pueden ser:
1. Reajustes colectivos. (o por costo de vida). Buscan restablecer el valor real de los
salarios frente a los cambios de la coyuntura econmica del pas. Cuando los ajustes
colectivos sean espontneos, su frecuencia depender de la administracin de la

25
empresa, y no debern representar derecho adquirido para nuevos ajustes, ya que
sern compensados en la poca de los reajustes sindicales.

2. Reajustes individuales. Complementan los ajustes colectivos y pueden clasificarse en:
- reajustes por promocin: se entiende por promocin el ejercicio autorizado, continuo
y definitivo de un cargo diferente del actual, en un nivel funcional superior.
- reajustes por adecuacin: la empresa trata de pagar salarios compatibles con los
salarios pagados en el mercado de trabajo.
- reajustes por merito: se conceden a los empleados que deben ser recompensados
por su desempeo superior al normal

El objetivo de la compensacin salarial es crear un sistema de recompensas equitativo para la
organizacin y los empleados. Pattom afirma que una poltica de compensacin debe tener en
cuenta siete criterios para ser eficaz:

1. Adecuada. La compensacin debe distanciarse de los estndares mnimos del gobierno y
del sindicato.
2. Equitativa. A cada persona debe pagrsele proporcionalmente a su esfuerzo, sus
habilidades y su entrenamiento.
3. Balanceada. Salarios, beneficios y otras recompensas deben proporcionar un paquete total
razonable de recompensas.
4. Eficacia en cuanto a costos. Los salarios no pueden ser excesivos, y deben estar de
acuerdo con lo que cada organizacin puede pagar.
5. Segura. Los salarios deben ser suficientes para brindar seguridad a los empleados y
ayudarles a satisfacer sus necesidades bsicas.
6. Estimulante. Los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo.
7. Aceptable para los empleados. Los empleados deben comprender el sistema de salarios y
sentir que es razonable para ellos y para la empresa.

Organizacin sin cargos definitivos

Las organizaciones estn volvindose flexibles y orgnicas, y sus cargos varan, pues se redefinen
constantemente, lo cual cambia toda la base para la administracin de salarios, que se torna
movediza. La evaluacin de cargos constituye un examen sistemtico que especfica cual es el
valor relativo de cada cargo para la organizacin.

De la misma manera como ocurre con el anlisis de cargos, el proceso de evaluacin de cargos es
contingente, ya que depende de una precisa y completa descripcin de cargos que le sirve de
base. Sin esta, la evaluacin de cargos se convierte en un proceso subjetivo que determina cuanto
se debe pagar en cada posicin. La pregunta obligada es: sin el anlisis de cargos, que sirva de
base y fundamento al proceso de evaluacin de cargos, el sistema de determinacin de salarios
es precario y obsoleto? Parece que s.

La evaluacin tradicional de cargos tiende a desaparecer debido a los profundos cambios que
ocurren en las organizaciones, causados por las exigencias ambientales. En lugar de basarse en
los procesos de anlisis y descripcin de cargos, la evaluacin de cargos muestra una fuerte
tendencia a cambiar de foco. En vez de centrarse en los cargos en s, tiende a focalizar las
personas que los ocupan.
En la actualidad existe un movimiento que est replanteando la manera de remunerar y
recompensar a las personas. En lugar de centrarse en el valor relativo de cada grupo para la
organizacin, el nuevo proceso se preocupa por el valor que cada persona puede agregar a la
organizacin. Desde esta nueva perspectiva, las personas son remuneradas de acuerdo con el
grado de conocimientos, habilidades y comportamientos especficos que ofrezcan y aporten
beneficios a la organizacin.


26
Cuanto ms competencias de estas posean las personas, sern mejor remuneradas, en
consecuencia, los sistemas de pago estn alejndose de modo gradual del sistema tradicional de
pagar conforme al cargo, hacia un nuevo enfoque en que cada trabajador individual se convierte en
el foco principal del sistema. Pagar a las personas segn el valor que aporten a la organizacin es
perfectamente coherente con lo estudiado en los captulos anteriores. Ests competencias
especficas exigidas a las personas deben ser detalladas en la planeacin estratgica de RH para
que la organizacin pueda remunerar especficamente aquellas actividades que la ayudan a
conseguir sus objetivos. Adems, al saber que la empresa recompensa determinadas
competencias y no simplemente otros factores, las personas estn en condiciones de administrar
mejor su desempeo y su carrera.
El desempeo conduce a las recompensas que las personas reciben, y estas saben lo que deben
hacer para ganar ms. As, los procesos tradicionales de evaluacin de cargos pierden terreno en
las organizaciones modernas para dar paso a una focalizacin centrada en la nueva definicin de
fuerza laboral. El pago equitativo est en la base de los servicios que las personas prestan a la
organizacin.

Nuevos enfoques de remuneracin

En un mundo de cambios dinmicos, globalizacin de la economa e influencia profunda de la
tecnologa informtica, los programas de compensacin no pueden permanecer al margen de
estas transformaciones, y estn experimentndolas. Las organizaciones no pueden continuar
aumentando indefinidamente los salarios en determinado porcentaje anual para estar a tono con
los aumentos del costo de vida, si no se produce un aumento correspondiente en el desempeo y
en la productividad.

Por esta razn, muchas organizaciones estn implementando nuevos sistemas de remuneracin
orientados hacia el desempeo, y abandonando los mtodos tradicionales de remuneracin fija.
Los nuevos sistemas incluyen planes de remuneracin flexible, de acuerdo con la consecucin de
metas y objetivos establecidos por consenso, as como la remuneracin por equipos.
















27
UNIDAD 2
DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS
1. Anlisis del cargo (objetivos, definicin, etapas, relacin: anlisis descripcin
especificacin, formato)
2. Mtodos cuantitativos de anlisis de cargos
3. Utilidad del anlisis y descripcin de cargos (medios de recopilacin de informacin)
4. Descripcin de cargos (definicin, lineamientos para redactar este, formato de descripcin
de cargos y esqueleto gua de descripcin, actualizacin de las descripciones, manuales
descriptivos.
Al terminar de estudiar esta unidad, usted ser capaz de:
Comprender la importancia del anlisis y descripcin de cargos
Conocer los elementos de que consta un anlisis de cargos
Identificar las partes principales de una descripcin de cargos
Comprender las diferentes formas de obtener informacin para la elaboracin de los
anlisis y descripcin de cargos
Seleccionar, disear y aplicar los modelos de anlisis y descripcin ms adecuados para
una organizacin en particular o para un fin especfico.
Debido a la divisin del trabajo y a la consiguiente especializacin de funciones, las necesidades
bsicas de recursos humanos para la organizacin, sea en cantidad o en calidad, se establecen
mediante un esquema de descripcin y especificacin de cargos. La descripcin del cargo se
refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que las especificaciones
del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se
proveen de acuerdo con esas descripciones y esas especificaciones. El ocupante del cargo debe
tener caractersticas compatibles con las especificaciones del cargo, en tanto que el rol que deber
desempear es el contenido del cargo registrado en la descripcin. En general, la descripcin del
cargo presenta el contenido de este de manera impersonal, y las especificaciones suministran la
percepcin que tiene la organizacin respecto de las caractersticas humanas que se requieren
para ejecutar el trabajo, expresadas en trminos de educacin, experiencia, iniciativa, etc.
Puesto que en la mayor parte de las organizaciones los cargos se proyectan y se disean sin contar
con la dependencia de las ARH, falta saber cmo los proyectan y los disean las otras
dependencias. En otras palabras, es necesario que se analicen y se describan los cargos para
conocer su contenido y sus especificaciones. Con el fin de administrar los recursos humanos
empleados en ellos. Cuando el diseo del cargo ya est hecho desde hace mucho tiempo, la
dificultad radica en conocerlo en su totalidad. La descripcin y el anlisis de cargos es el mejor
camino para lograrlo.


28
DESCRIPCION DE CARGOS
Es necesario describir un cargo, para conocer su contenido.
La descripcin del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo
conforman y lo diferencian de los dems cargos de la empresa; es la enumeracin detallada de las
funciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cuando lo
hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las funciones o tareas (como lo hace) y los
objetivos del cargo (porque lo hace). Bsicamente, es hacer un inventario de los aspectos
significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.
Un cargo puede ser descrito como una unidad de la organizacin, cuyo conjunto de deberes y
responsabilidades lo distinguen de los dems cargos. Los deberes y las responsabilidades de un
cargo, que corresponden al empleado que lo desempea, proporcionan los medios para que los
empleados contribuyan al logro de los objetivos en una organizacin.

Bsicamente, tareas o funciones, son los elementos que conforman un rol de trabajo y que debe
cumplir el ocupante del cargo. Las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total.
Un cargo es la reunin de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden
unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama.
En resumen, la descripcin de cargos est orientada hacia el contenido de estos, es decir, hacia sus
aspectos intrnsecos.

ANALISIS DE CARGOS

Despus de la descripcin, sigue el anlisis del cargo. Una vez identificado el contenido del cargo
(aspectos intrnsecos), se analiza el cargo en relacin con los aspectos extrnsecos, es decir, los
requisitos que el cargo exige a su ocupante,

Aunque la descripcin y el anlisis de cargos estn estrechamente relacionados en sus finalidades
y en el proceso de obtencin de datos, se diferencian entre s: la descripcin se orienta al
contenido del cargo (qu hace el ocupante, cuando lo hace, como lo hace y porque lo hace), en
tanto que el anlisis pretende estudiar y determinar los requisitos de calificacin, las
responsabilidades implcitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeado de manera
adecuada. Este anlisis es la base para evaluar y clasificar los cargos, con el propsito de
compararlos.

Estructura del anlisis de cargos

La descripcin de cargos es una simple exposicin de las tareas o funciones que desempea el
ocupante de un cargo, en tanto que el anlisis de cargos es una verificacin comparativa de las
exigencias (requisitos) que dichas tareas o funciones imponen al ocupante. En otras palabras,
cuales son los requisitos fsicos e intelectuales que debe tener el empleado para el desempeo
adecuado del cargo, cuales son las responsabilidades que el cargo le impone y en qu condiciones
debe desempear el cargo.


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En general, el anlisis de cargos se refiere a cuatro reas de requisitos aplicadas casi siempre a
cualquier tipo o nivel de cargo:

1. Requisitos intelectuales
2. Requisitos fsicos
3. Responsabilidades implcitas
4. Condiciones de trabajo

Cada una de estas reas est dividida generalmente en varios factores de especificaciones. Ms
adelante, en el captulo correspondiente a la administracin de salarios, los factores de
especificaciones se transformarn en factores de evaluacin de cargos mediante un tratamiento
estadstico. En el fondo, los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten
analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de
medicin, elaborados de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si vara
la naturaleza de los cargos que van a analizarse, cambiaran no solo los factores de especificaciones
considerados, sino tambin su amplitud de variacin y sus caractersticas de comportamiento.
Veamos por separado cada uno de los factores de especificaciones:

Requisitos intelectuales

Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos intelectuales que el
empleado debe poseer para desempear el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos
intelectuales estn los siguientes factores de especificaciones:

1. Instruccin bsica
2. Experiencia bsica
3. Adaptabilidad al cargo
4. Iniciativa necesaria
5. Aptitudes necesarias

Requisitos fsicos

Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energa y de esfuerzos fsico y mental
requeridos, y la fatiga provocada, as como con la constitucin fsica que necesita el empleado
para desempear el cargo adecuadamente. Entre los requisitos fsicos se encuentran los siguientes
factores de especificaciones:

1. Esfuerzo fsico necesario
2. Capacidad visual
3. Destreza o habilidad
4. Constitucin fsica necesaria

Responsabilidades implcitas

Se refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante del cargo adems del trabajo normal y de
sus funciones por la supervisin directa o indirecta del trabajo de sus subordinados, por el
material, por las herramientas o equipo que utiliza, por el patrimonio de la empresa, el dinero, los

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ttulos valores o documentos, las prdidas o ganancias de la empresa, los contactos internos y
externos y la informacin confidencial.
En consecuencia, debe responsabilizarse por:

1. Supervisin de personal
2. Material, herramientas o equipo
3. Dinero, ttulos valores o documentos
4. Contactos internos o externos
5. Informacin confidencial

Condiciones de trabajo

Se refieren a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo, y sus
alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo cual exige que el
ocupante del cargo se adapte bien para mantener su productividad y rendimiento en sus
funciones. Evalan el grado de adaptacin del elemento humano al ambiente y al equipo, y
facilitan su desempeo. Comprenden los siguientes factores de especificaciones:

1. Ambiente de trabajo
2. Riesgos

Desde el punto de vista de los factores de especificaciones, el anlisis de cargos puede
estructurarse mediante un esquema de estandarizacin que facilite, en gran parte, la recoleccin
de informacin y permita tener una base aceptable de comparacin entre los cargos.

METODOS DE DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS

La descripcin y el anlisis de cargos son responsabilidad de lnea y funcin del staff, es decir, la
lnea responde por las informaciones ofrecidas, en tanto que la prestacin de servicios de
obtencin y manejo de informacin es responsabilidad del staff, representado en primera
instancia por el analista de cargos, quien puede ser un empleado especializado del staff, el jefe de
departamento en que est localizado el cargo que va a describirse y analizarse, o el propio
ocupante del cargo.
Los mtodos que ms se utilizan en la descripcin y el anlisis de cargos son:

1. Observacin directa
2. Cuestionario
3. Entrevista directa
4. Mtodos mixtos

En seguida estudiaremos por separado cada uno de los mtodos de descripcin y anlisis de los
cargos.

Mtodo de observacin directa

Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser el ms antiguo histricamente como por su
eficiencia. Su aplicacin resulta mucho ms eficaz cuando se consideran estudios de
micromovimientos, y de tiempos, y mtodos. El anlisis del cargo se efecta observando al

31
ocupante del cargo, de manera dinmica y directa, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el
analista de cargos anota los datos claves de su observacin en la hoja de anlisis de cargos. Es ms
recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean
sencillos y repetitivos. Algunos cargos rutinarios permiten la observacin directa, pues el volumen
de contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la observacin. Dado que no en
todos los casos la observacin responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo
general va acompaada de entrevista y anlisis con el ocupante del cargo o con el supervisor.

Caractersticas:

a. El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la observacin de las
actividades que realiza el ocupante de este.
b. La participacin del analista de cargos en la recoleccin de la informacin es activa; la del
ocupante es pasiva.

Ventajas:

a. Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (analista de
cargos) y al hecho de que esta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo.
b. No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores.
c. Mtodo ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.
d. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula bsica del anlisis de
cargos (que hace, como lo hace y porque lo hace).

Desventajas

a. Costo elevado por que el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo para que el
mtodo sea completo.
b. La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del cargo, no
permite obtener datos importantes para el anlisis.
c. No se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni repetitivos.

Se aconseja que este mtodo se aplique en combinacin con otros para que el anlisis sea ms
completo y preciso.

Mtodo del cuestionario

Para realizar el anlisis, se solicita al personal (en general, los que ejercen el cargo que ser
analizado, o sus jefes o supervisores) que diligencie un cuestionario de anlisis de cargos y registre
todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus caractersticas.

Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semejantes, de naturaleza rutinaria y burocrtica,
es ms rpido y econmico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de
esos cargos. El cuestionario debe elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas
e informacin til. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante del cargo y su
superior para establecer la pertinencia y adecuacin de las preguntas, y eliminar los detalles
innecesarios, las distorsiones, la falta de relacin o las posibles ambigedades de las preguntas:


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Caractersticas:

a. La recoleccin de datos sobre un cargo se efecta mediante un cuestionario de anlisis
del cargo, que llena el ocupante o su superior.
b. La participacin del analista de cargos en la recoleccin de datos es pasiva (recibe el
cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario).

Ventajas:

a. Los ocupantes del cargo y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o
secuencialmente; de esta manera se proporciona una visin ms amplia de su contenido y
de sus caractersticas, adems de que participan varias instancias jerrquicas.
b. Este mtodo es el ms econmico para al anlisis de cargos.
c. Tambin es el que ms personas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a
todos los ocupantes de cargos y devuelto con relativa rapidez, tan pronto como lo hayan
respondido. Esto no ocurre con los dems mtodos de anlisis de cargos.
d. Es el mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades
de los ejecutivos.

Desventajas:

a. No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel, en los cuales si ocupante tiene
dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
b. Exige que se planee y se elabore con cuidado.
c. Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas
escritas.

Mtodo de la entrevista

El enfoque ms flexible y productivo en el anlisis de cargos es la entrevista que el analista hace al
ocupante del cargo. Si est bien estructurada, puede obtenerse informacin acerca de todos los
aspectos del cargo, la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y
de los porqus y los cundo. Puede hacerse con relacin a las habilidades requeridas para ocupar
el cargo, permite intercambiar informacin obtenida de los ocupantes de otros cargos semejantes,
verificar las incoherencias en los informes, y, si es necesario, consultar al supervisor inmediato
para asegurarse de que los detalles obtenidos son vlidos. Garantiza una interaccin frente a
frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminacin de dudas y desconfianzas,
principalmente frente a los empleados obstructores y obstinados. En la actualidad, los
responsables de elaborar los planes de anlisis de cargos prefieren este mtodo basado en el
contacto directo y en los mecanismos de colaboracin y participacin.
El mtodo de la entrevista directa consiste en recolectar los elementos relacionados con el cargo
que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe
directo. Puede realizarse con uno de ellos o con ambos, juntos o separados.

Caractersticas:

a. La recoleccin de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del analista con el
ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales.

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b. La participacin del analista y del ocupante del cargo es activa.

Ventajas:

a. Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor.
b. Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.
c. Este mtodo es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el anlisis,
debido a la manera racional de reunir los datos.
d. No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo.

Desventajas:

a. Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo,
no la comprenda ni acepte sus objetivos.
b. Puede generar confusin entre opiniones y hechos.
c. Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para realizarla.
d. Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parlisis del trabajo del ocupante de
cargo.

Mtodos mixtos

Es evidente que cada uno de los mtodos de anlisis posee ciertas caractersticas, ventajas y
desventajas. Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las
ventajas, se recomienda utilizar mtodos mixtos, combinaciones eclticas de dos o ms mtodos
de anlisis, los ms utilizados son:

a. Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo. Primero el ocupante responde
el cuestionario y despus presenta una entrevista rpida; el cuestionario se tendr como
referencia.
b. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior para profundizar y aclarar los
datos obtenidos.
c. Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
d. Observacin directa con el ocupante del cargo y entrevista con el superior.
e. Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante del cargo.
f. Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante del cargo, etc.

La eleccin de estas combinaciones depender de las particularidades de cada empresa, como
objetivos del anlisis y descripcin de cargos, personal disponible para esta tarea, etc.

ETAPAS DEL ANAISIS DE CARGOS

En sntesis un programa de anlisis de cargos comprende tres etapas:

Etapa de planeacin

Fase en que se planea cuidadosamente todo el trabajo del anlisis de cargos; es una fase de oficina
y de laboratorio. La planeacin del anlisis de cargos requiere los siguientes pasos:


34
1. Determinacin de los cargos que deben describirse, analizarse e incluirse en el programa
de anlisis, as como de sus caractersticas, naturaleza, tipologa etc.

2. Elaboracin del organigrama de cargos y ubicacin de los cargos en ste. Al ubicar un
cargo en el organigrama, se logran definir los siguientes aspectos: nivel jerrquico,
autoridad, responsabilidad y rea de actuacin.

3. Elaboracin del cronograma de trabajo, que especifique por donde se iniciar el programa
de anlisis, el cual podr comenzar en las escalas superiores y descender gradualmente
hasta las inferiores, o viceversa, o empezar en las intermedias o desarrollar una secuencia
horizontal, por reas de la empresa.

4. Eleccin del (de los) mtodo (s) de anlisis que va (n) a aplicarse. Los mtodos adecuados
se escogen segn la naturaleza y las caractersticas de los cargos que han de analizarse. En
general, se eligen varios mtodos de anlisis porque es difcil que los cargos tengan
naturaleza y caractersticas semejantes. La eleccin recaer en los mtodos que
presenten las mayores ventajas o, por lo menos, las menores desventajas respecto de los
cargos que van a analizarse.

5. Seleccin de los factores de especificaciones que se utilizaran en el anlisis, basada en dos
criterios:

a. Criterio de la universalidad: los factores de especificaciones deben estar, de alguna
manera, presentes en la totalidad de los cargos que se analizaran o, por lo menos, en
75%de estos para comparar las caractersticas ideales de los ocupantes, por debajo de ese
porcentaje, el factor desaparece y deja de ser adecuado para la comparacin.

b. Criterio de discriminacin. Los factores de especificaciones deben variar, segn el cargo.
En otros trminos, no pueden ser constantes o uniformes. Por ejemplo, el factor de
educacin bsica necesaria responde al criterio de universalidad, porque todos los cargos
exigen cierto nivel de instruccin o escolaridad, pero tambin responde al criterio de
discriminacin, ya que todos los cargos requieren grados diferentes de escolaridad, desde
la primaria, incompleta o completa, hasta la educacin superior. Para satisfacer el criterio
de la universalidad, los cargos se distribuyen generalmente en varios sistemas: cargos de
supervisin, por meses, por horas, etc. Porque son pocos los factores de especificaciones
que logran cubrir la amplia gama de caractersticas de los cargos de una organizacin.

6. Dimensionamiento de los factores de especificaciones. Determinar el campo de amplitud
de variacin de cada factor dentro del conjunto de cargos que se pretende analizar.

La amplitud de variacin corresponde a la distancia comprendida entre el lmite inferior
(mnimo) y el lmite superior (mximo) que un factor presenta en un conjunto de cargos.
Un factor se dimensiona para adaptar o ajustar el instrumento de medida que representa
al objetivo que se pretende medir. En el fondo, los factores de especificaciones
constituyen un conjunto de indicadores para analizar un cargo. Se hace necesario
dimensionarlos para establecer que segmento de su totalidad servir para analizar
determinado conjunto de cargos. Por ejemplo, el factor de especificaciones educacin
bsica necesaria, cuando se aplica a cargos por horas no calificados, podr tener un lmite

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inferior (alfabetizacin) y uno superior (educacin primaria completa) diferentes de
cuando se aplica a cargos de supervisin; en este caso, el lmite inferior (educacin
primaria completa) y el superior (educacin superior completa) son bastantes elevados.

7. Gradacin de los factores de especificaciones. Consiste en transformarlos de variable
continua (a la que puede asignrsele cualquier valor a lo largo de su amplitud de variacin)
en variable discreta o discontinua (a la que pueden asignrsele solo determinados valores
que representan segmentos de su amplitud de variacin). Un factor de especificaciones se
grada para facilitar y simplificar su aplicacin. En general, el nmero de grados de un
factor de especificaciones se sita entre 4, 5 o 6 grados. En consecuencia, cada factor
podr tener solo 4, 5 o 6 grados de variacin, en vez de poseer n valores continuos.

Etapa de preparacin

En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo:

1. Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos que conformarn el
equipo de trabajo.
2. Preparacin del material de trabajo (formularios, folletos, materiales etc.).
3. Disposicin del ambiente (informes a la direccin, a la gerencia, a la supervisin y a todo el
personal incluido en el programa de anlisis de cargos).
4. Recoleccin previa de datos (nombres de los ocupantes de los cargos que se analizaran,
elaboracin de una relacin de los equipos, herramientas, materiales, formularios etc.,
utilizados por los ocupantes de los cargos).

La etapa de preparacin puede desarrollarse de manera simultnea con la etapa de planeacin.

Etapa de ejecucin

En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta el
anlisis.

1. Recoleccin de datos sobre los cargos mediante el (los) mtodo (s) de anlisis elegido (s)
(con el ocupante del cargo o con el supervisor inmediato).
2. Seleccin de los datos obtenidos.
3. Redaccin provisional del anlisis, hecha por el analista de cargos.
4. Presentacin de la redaccin provisional del anlisis al supervisor inmediato, para que la
ratifique o la rectifique.
5. Redaccin definitiva del anlisis del cargo.
6. Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis del cargo, para la aprobacin (al comit
de cargos y salarios, al ejecutivo o al organismo responsable de oficializarlo en la
organizacin).

OBJETIVOS DE LA DESCRIPCION Y EL ANALISIS DE CARGOS

La aplicacin de los resultados del anlisis de cargos es muy amplia; reclutamiento y seleccin de
personal, identificacin de las necesidades de capacitacin, definicin de programas de
capacitacin, planeacin de la fuerza de trabajo, evaluacin de cargos, proyecto de equipo y

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mtodos de trabajo etc. Casi todas las actividades de recursos humanos se basan en la
informacin que proporciona el anlisis de cargos.

Los objetivos del anlisis y la descripcin de cargos son muchos, pues estos constituyen la base de
cualquier programa de TH. Los principales objetivos son:

1. Ayudar a la elaboracin de los anuncios, demarcacin del mercado de mano de obra
donde debe reclutarse, etc., como base para el reclutamiento de personal.
2. Determinar el perfil del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se aplicaran las
pruebas adecuadas, como base para la seleccin del personal.
3. Suministrar el material necesario, segn el contenido de los programas de capacitacin
como base para la capacitacin del personal.
4. Determinar las escalas salariales mediante la evaluacin y clasificacin de cargos-, segn
la posicin de los cargos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado de trabajo,
como base para la administracin de salarios.
5. Estimular la motivacin del personal para facilitar la evaluacin del desempeo y el
mrito funcional.
6. Servir de gua del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y gua del empleado para
el desempeo de sus funciones.
7. Suministrar a la seccin higiene y seguridad industrial los datos relacionados para
minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos cargos.

RESUMEN

Cuando los cargos son diseados por los dems organismos, la ATH debe describirlos y analizarlos
para administrarlos mejor, al establecer cules son las caractersticas, habilidades, aptitudes y
conocimientos que requieren los ocupantes de los cargos. Con el fin de conocer mejor las
exigencias que los cargos imponen a sus ocupantes, el anlisis de cargos se distribuye en cuatro
grupos de factores: requisitos intelectuales, requisitos fsicos, responsabilidades implcitas y
condiciones de trabajo. Los mtodos de anlisis de cargos son la observacin, la entrevista, el
cuestionario y los mtodos mixtos. En general, el anlisis de cargos exige tres etapas: planeacin,
preparacin y ejecucin. En el fondo, la descripcin y el anlisis de cargos representa la base
fundamental de cualquier trabajo de ATH, pues permite ayudar en el reclutamiento y la seleccin
de personal para los cargos, la capacitacin, la administracin de salarios, la evaluacin de
desempeo, la higiene y seguridad en el trabajo, adems de informar al superior, o al gerente de
lnea, el contenido y las especificaciones de los cargos de su rea, puesto que la descripcin y el
anlisis de cargos son una responsabilidad de lnea y una funcin del staff. (Tomado de Admn. de
Recursos Humano Idalberto Chiavenato)

ANALISIS Y DESCRIPCION DE CARGOS

En las organizaciones existen puestos tan diversos como numerosos, en virtud de la divisin de
funciones indispensables para llevar a cabo una adecuada operacin. As por ejemplo, existen
puestos directivos especializados en ciertas ramas que colaboran con otros para desempear su
funcin principal. Por eso es necesario especificar con claridad el trabajo de cada miembro de la
organizacin, desde el director hasta los obreros.


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En esta unidad dedicada al anlisis y la descripcin de cargos se presentan los objetivos generales
y especficos de estas herramientas, se explicara porque es indispensable el anlisis para las
diferentes funciones de la organizacin, se hablar de su necesidad legal y social, sus aplicaciones
y su utilidad en la administracin de recursos humanos. Tambin se explicarn las actividades
implicadas en el anlisis y la descripcin de cargos y, por ltimo, se presentarn algunos ejemplos
ilustrativos as como los formatos adecuados para realizar dicha descripcin.

Concepto de anlisis de cargo

El anlisis de puestos es el proceso que permite conocer, estudiar y ordenar las actividades que
desarrolla una persona en su puesto de trabajo, as como los requisitos indispensables para su
eficaz desempeo. El anlisis permite sintetizar para llegar a describir.

Concepto de descripcin de cargo

Una descripcin de cargo es una explicacin escrita de las funciones, responsabilidades,
condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especfico.
La informacin presentada en forma de resumen, compilada, ordenada y redactada en
formularios especiales constituye lo que se denomina descripcin de puestos.
Al definir un puesto, se hace una descripcin por escrito que sintetiza en sus aspectos
fundamentales todo lo que se ha observado, visto y comprobado en la ejecucin misma del puesto
que se estudia.

Utilidad del anlisis y la descripcin de cargo

En opinin de numerosos profesionales que trabajan en el rea de la administracin de recursos
humanos, el anlisis y la descripcin de puestos son los mtodos bsicos con los que debe iniciarse
cualquier intento de tecnificacin de rea.
A partir de ah se podr continuar con otro tipo de estudios tendientes a consolidar una buena
administracin de recursos humanos; entre otros, se mencionan los siguientes:

Valuacin de puestos
Reclutamiento y seleccin
Capacitacin y desarrollo
Relaciones laborales
Seguridad e higiene
Organizacin y mtodos
Auditoria administrativa
Auditora contable y financiera
Procesos de reingeniera

Para los directivos de una organizacin, el anlisis y la descripcin de puestos representa la
posibilidad de conocer con todo detalle en un momento dado las obligaciones y caractersticas de
cada puesto, ya que, por sus funciones, tienen solo una vista de conjunto de los trabajos
concretos.

Los supervisores, sobre todo los inmediatos al trabajador, conocen con certeza las labores
encomendadas al personal bajo su cargo, pero requieren de un instrumento que les permita

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distinguir con cierta precisin y orden los elementos que integran cada puesto para explicarlo,
capacitar a los nuevos empleados y tener elementos para poder exigir ms apropiadamente las
obligaciones.

Por su parte, los trabajadores realizaran mejor y con mayor facilidad sus labores si conocen con
detalle cada una de las operaciones que la conforman y los requisitos necesarios para efectuarlos
bien.
Para el departamento de recursos humanos es bsico en conocimiento preciso de las numerosas
actividades que debe coordinar, ya sea con fines de seleccin, capacitacin o valuacin de
puestos, entre otras actividades.

Como los puestos no existen de forma aislada, es necesario estandarizar un procedimiento
conjunto a todos, con una base que permita establecer comparaciones y, a partir de ah,
diferenciaciones; es decir, se requiere un modelo de cuya aplicacin resulten datos comparables
entre s.
Debe quedar claro que el anlisis de puestos se refiere exclusivamente al puesto, sin importar
quien lo ocupe. La conveniencia de utilizar esta tcnica radica en el hecho de que, por medio de
ella, se satisfacen diferentes tipos de requisitos, algunos de los cuales se sealan a continuacin.

Necesidad legal

La descripcin de puestos es un documento indispensable para cualquier tipo de organizacin. En
este documento se precisa el trabajo que debe prestarse y la materia de la prestacin. Cuando un
trabajador se incorpora a la empresa e inicia la prestacin del servicio, se constituye entonces la
fuente de la relacin laboral. La legislacin laboral establece que deber tenerse por escrito el
servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinaran con la mayor precisin posible.

Por otra parte, cuando no existe una relacin de trabajo, el patrn tiene el derecho de recibir en
forma eficiente el servicio. Para lograr esto, deben precisarse con claridad las funciones y
responsabilidades del puesto. Al respecto, la misma legislacin laboral seala que el patrn podr
rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad al desobedecer el trabajador al
patrn o a sus representantes, sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado.
Por ltimo, la legislacin marca como obligacin de los trabajadores ejecutar el trabajo con la
intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos.

Las tres disposiciones sealadas consignan la necesidad de que se estipule con toda claridad y
precisin cual es el trabajo a desarrollar en cada puesto y las modalidades del mismo ya que, de
otra forma, se carecera de base para regular las relaciones entre contratantes y contratados.

En la prctica, muchas organizaciones tienen problemas con la redaccin de las descripciones de
puestos. Por ejemplo, cuando se tiene una redaccin detallada, abundante y muy precisa, sta
puede ser fuente de conflictos ya que tal vez los trabajadores se nieguen a realizar tareas que no
estn descritas, lo cual conduce a situaciones difciles de manejar.

Por otra parte, cuando la descripcin es escueta, superficial y muy general, el patrn o sus
representantes pueden abusar de ello imponiendo al trabajador a cualquier tarea.



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Necesidad social

El hombre pasa una parte considerable de su tiempo integrado al trabajo. Si a esto agregamos que
las ocho horas diarias que destina a trabajar constituyen un 50 % de la vida activa (esto es, sin
considerar las horas destinadas al sueo), se har necesario reflexionar que durante este tiempo el
hombre no puede renunciar a sus intereses, sentimientos, ni a su personalidad entera y que, por
tanto, requiere que su trabajo constituya una forma de realizacin de su potencial.

Si por el contrario, las labores que desempea le causan ansiedad, monotona o simplemente le
disgustan, se tendr a un hombre que ha sido rebajado a la categora de componente de una
maquina productiva.

As, es importante determinar el contenido de cada puesto, sus caractersticas y los
requerimientos deseables de quien vaya a ser su titular, a fin de conjugar los intereses de ste con
el trabajo a realizar.

Necesidad de eficiencia, productividad, calidad y certificacin

La eficiencia en el trabajo y la productividad son motivo de preocupacin entre los
administradores. Es por ello que la especializacin, la divisin del trabajo, la capacitacin y el
desarrollo de los recursos humanos se buscan afanosamente.
Sin embargo, para llegar a una autentica divisin de funciones y a una mayor productividad se
requiere empezar con un estudio analtico del trabajo a nivel de los puestos que componen la
organizacin.

En trminos generales, la descripcin de puestos permite identificar las tareas, conocer el
contenido de la delegacin de funciones, definir los deberes, responsabilidades y relaciones entre
los empleados.

Los documentos de anlisis y descripcin de puestos son informacin indispensable en las
organizaciones como parte de los procesos de certificacin de calidad. Pero tambin es necesario
que los empleados conozcan y entiendan los indicadores que le dan calidad y contenido al trabajo.

Como se obtiene la informacin

En la prctica, los datos del anlisis y la descripcin de puestos generalmente se obtienen a partir
del personal experto en la materia (en su mayora, quienes tienen que ver con el puesto) mediante
cuestionarios y entrevistas.
Para elaborar el anlisis y la descripcin de puestos, existen cinco mtodos bsicos de obtencin e
la informacin que a continuacin se mencionan:

1. Observacin
2. Entrevistas
3. Cuestionarios
4. Comits
5. Mtodos mixtos



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Observacin

Este mtodo consiste en que un analista debe observar y anotar las actividades de un trabajador
durante el desempeo de su puesto. Se toman notas de lo observado y posteriormente se redacta
un informe que servir para dar cuerpo a la descripcin. La observacin directa es especialmente
til cuando los puestos consisten en actividades fsicas visibles como por ejemplo, los que se
encuentran en las lneas de ensamble y produccin. Por otra parte, la observacin no es adecuada
para puestos que se basan en la actividad intelectual y en aquellas actividades que se presentan
de una forma ocasional, como las realizadas por una enfermera en el rea de urgencias de un
hospital.

Entrevistas
Las entrevistas son usuales para obtener los datos del anlisis de puestos. Pueden ser entrevistas
individuales con cada trabajador, entrevistas grupales con varios empleados que tienen el mismo
puesto; y entrevistas con la supervisin , con uno o ms de los supervisores, cuyo conocimiento
acerca del puesto que se analiza es amplio.

Cuestionarios

Los cuestionarios se aplican a los empleados para que estos describan las funciones y
responsabilidades relacionadas con sus puestos. En importante decidir cmo debe estructurarse el
cuestionario y que preguntas deben incluirse. Algunos cuestionarios son listas de verificacin muy
estructuradas. A cada empleado se le presenta un inventario que contiene cientos de funciones o
responsabilidades especficas y se le solicita que indique si ejecuta una determinada tarea y, si lo
hace, cuanto tiempo dedica normalmente a ello.

En el extremo opuesto, existe el cuestionario abierto en el que solo se le pide al empleado que
describa las responsabilidades ms importantes de su puesto.

Comits

Este mtodo se emplea principalmente cuando an no se tienen empleados que realicen el
trabajo, pues la empresa apenas est en la fase de diseo. En tal caso, se renen expertos en el
trabajo, quienes, con base en sus conocimientos, describen y redactan el deber ser del puesto.

Mtodos mixtos

Es comn utilizar cualquiera de los mtodos descritos y combinarlos con fines de verificacin; por
ejemplo, se aplican cuestionarios y posteriormente se entrevista a los empleados para aclarar
dudas o profundizar en algn punto importante.

Tipos de descripciones

Cabe distinguir dos tipos de descripciones:

Genrica o global
Especifica

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Las descripciones son genricas o globales cuando definen el contenido de un puesto a grandes
rasgos sin identificar detalladamente las tareas y competencias comprendidas.

Proporcionan una visin global de una categora de puestos mediante denominadores comunes
que comprenden a todos stos dentro de aquella.

Las descripciones especficas sealan los deberes y tareas precisas de un puesto. Indican
claramente los aspectos en que este se relaciona con otros puestos y muestran con claridad los
mtodos de trabajo utilizados, los deberes y lmites de esa responsabilidad.

Especificaciones del puesto
En la especificacin o perfil del puesto se consignan los requisitos mnimos para desempear con
eficiencia el puesto. Se trata de requisitos que, si bien se refieren a un trabajador, no estn
vinculados a una persona determinada, sino que deben exigirse a cualquiera que ocupe el puesto.
Dentro de los modelos de valuacin de puestos, en especial en el de puntos, estos requisitos se
conocen con el nombre de factores. Los requisitos ms comunes caben dentro de las categoras
de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.

En el grupo del factor habilidad suelen identificarse factores tales como: conocimientos,
experiencia, conocimiento de equipo, de operaciones, de herramientas y de mtodos, destreza
manual, exactitud de clculo, en mediciones, en seleccin, en lecturas, en registro, entre otros.
En el factor esfuerzo se incluyen, entre otros: atencin continua, esfuerzo fsico, mental,
auditivo y visual y tensin nerviosa.

El factor responsabilidad se refiere a: calidad y cantidad de trabajo, manejo de datos
confidenciales, dinero, costos, equipo, informes y procesos; supervisin del trabajo de subalternos
y seguridad de otros.

El factor de las condiciones de trabajo comprende factores como: medio ambiente (caliente,
hmedo, mal iluminado, con suspensin de polvos, con ruido, etc.), deterioro de ropas, peligro de
accidentes de trabajo, peligro de enfermedades profesionales y postura incomoda.

Beneficios de la descripcin de puestos

Para la empresa.

Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.
Sirve para fijar responsabilidades en la ejecucin de los trabajos.
Facilita en general la mejor coordinacin y organizacin de las actividades de la empresa.
Permite identificar los factores crticos de xito en cada puesto.
Ayuda a establecer el sistema de escalafn.
Es una herramienta indispensable para la valuacin de puestos.

Para los supervisores.

Les da un conocimiento preciso y completo de las operaciones encomendadas a su
vigilancia, permitindoles planear y distribuir mejor el trabajo.

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Les ayuda a explicar al trabajador la labor que debe desarrollar.
Pueden exigir mejor a cada trabajador lo que debe hacer y la forma como debe hacerlo.
Permite buscar al trabajador ms apto para alguna labor que se necesite de manera
ocasional, y opinar sobre ascensos, cambios de mtodos etc.
Evita interferencias en el mando y en la realizacin de los trabajos.
Impide que, al cambiar al supervisor, el sustituto encuentre dificultades para exigir o dirigir
el trabajo.
Les permite identificar los conocimientos en que debe capacitar al empleado.

Para el trabajador.

Le permite conocer con precisin lo que debe hacer.
Le seala con claridad sus responsabilidades.
Le ayuda a conocer si est laborando bien.
Impide que sus funciones invadan el campo de otros.
Le seala sus fallas y aciertos, y hace que resalte su desempeo y colaboracin.
Le ayuda a identificar sus necesidades de capacitacin y entrenamiento.

Para el Departamento de Talento Humano.
Le proporciona los requisitos que deben investigarse al seleccionar el personal.
Le permite colocar al trabajador en el puesto ms acorde con sus aptitudes.
Ayuda a determinar con precisin las necesidades de capacitacin y entrenamiento y a
cubrirlas.
Permite calificar adecuadamente el desempeo de los trabajadores.
Sirve de fundamento a cualquier sistema de salarios e incentivos.
Facilita la conduccin de entrevistas.
Es requisito indispensable para establecer un sistema de valuacin de puestos.

Lineamientos generales para redactar una descripcin de puestos

Requisitos de estilo.

Algunos autores opinan que la descripcin de puestos debe redactarse en el inicio de cada oracin
con un verbo en infinitivo que indique accin, despus se anota el sujeto y luego el complemento;
pero esta estructura difiere de la que se acostumbra en espaol. Y las costumbres suelen ser ms
poderosas que las reglas. Lo importante es que las palabras trasmitan con claridad el mensaje que
se desea dar.

En general, los requisitos de estilo para redactar una descripcin de puesto son las siguientes:
Claridad. El uso de trminos ambiguos, esto es, pueden entenderse en dos o ms sentidos, da
lugar a confusiones. Por ello deben excluirse trminos tales como asistir, verificar, etc.
Sencillez. Tambin debe emplearse un lenguaje accesible. Esto no excluye el empleo de
tecnicismos que son de uso comn en la empresa.

Concisin. Debe emplearse el menor nmero posible de palabras, porque esto favorece tambin
la claridad. Pero hay que cuidar de no caer en el extremo y utilizar mensajes tipo telegrama, que
no son adecuados para describir un puesto.

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Precisin. Es quiz la cualidad principal. Deben excluirse en lo posible los trminos vagos que
pueden entenderse con diversa amplitud por quienes usen las descripciones, tales como poco,
mucho, frecuente, largo, de gran responsabilidad, etc.

Viveza. Debe procurarse, en lo posible, hacer una descripcin viva y no una lista de tonos grises.
Por ello la observacin es muy conveniente. El empleo de verbos funcionales tales como corta,
taladra, perfora, etc. Ayuda a obtener esta cualidad. Conviene iniciar con ellos cada prrafo y
usarlos en el presente de indicativo.

Formas escritas.
Existen dos principales:

a. La descripcin libre y
b. La lista verificable

En la descripcin libre, como lo indica su nombre, el analista no tiene que sujetarse a un modelo
determinado para consignar los hechos, teniendo la ventaja de que puede adaptarse mejor a las
condiciones de cada puesto.

La lista verificable consiste en una forma impresa que tiene ya especificada la informacin que se
pretende investigar, dejndose en cada punto el espacio necesario para poner una marca, cuando
lo incluya el puesto. Tiene el inconveniente de que no siempre se adapta a todos los puestos de la
empresa.

Lo ms frecuente es combinar ambas formas, mediante la descripcin libre para la descripcin de
puestos y la lista verificable para la especificacin.

Conservacin y Revisin

Para cada anlisis y descripcin de puestos debe existir una forma para llevar el control de las
personas que hagan uso y tengan en su poder esta documentacin, as como tambin el control de
los cambios y revisiones que se realicen en ella, ya sea de manera peridica para mantenerla al
corriente o excepcionalmente por cambio de maquinaria, mtodos, etc.

Contenido de una descripcin de puesto

Cada modelo tiene caractersticas diferentes. Sin embargo, en trminos generales la mayora de
las descripciones de puesto se ajustan a los siguientes apartados:
Fecha. Permite conocer si la informacin del puesto se encuentra actualizada.
Nombre del ocupante. La persona que describi o proporcion la informacin para describir el
puesto.
Ttulo del puesto. Nombre por el cual se le conoce al puesto.
Localizacin. En las organizaciones de mayor tamao es necesario informar donde se encuentra
fsicamente el puesto. Este dato es especialmente til cuando existen diversos domicilios y
edificios.
Pertenencia. Incluye el departamento, divisin, turno, etc. En que se ubica el puesto.
Dependencia del puesto. Se refiere al puesto de trabajo del que depende.

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Organigrama. Se presenta el tramo de control, dependencia y colegas del puesto.
Descripcin genrica o misin del puesto. Una descripcin genrica o misin del puesto debe ser
una oracin lo suficientemente concisa que narre la razn de ser del puesto, por que est inmerso
en la organizacin, que hace y para qu, y cul es el fin que se persigue al tener un puesto as.

Es muy importante redactar este apartado adecuadamente ya que una persona, mediante una
lectura rpida, podr tener una idea clara de la razn de ser del puesto.

Descripcin especfica o funciones principales o responsabilidades. Es una narracin de las
responsabilidades y funciones que tiene el puesto; cada una de ellas debe redactarse indicando
que se hace y para que se hace.
Este apartado explica y justifica la descripcin genrica o misin del puesto. Algunos autores
recomiendan que las responsabilidades se redacten iniciando la oracin con un verbo infinitivo,
dando la idea de la accin, aunque sabemos que eso es contrario a la sintaxis que el castellano
demanda.
Relaciones internas. Son los contactos que el puesto tiene que desarrollar con personas ajenas a
su departamento o unidad a la que se encuentra adscrito.
Relaciones externas. Son los contactos con personas ajenas a la organizacin y que el ocupante
del puesto tiene que fomentar, mantener y desarrollar.
Requisitos. Esta seccin pertenece a la especificacin del puesto; sin embargo, algunos autores lo
incluyen en el mismo formato de la descripcin de puestos, dependiendo fundamentalmente del
tipo de descripcin que se requiera en cada caso. En especial cuando se selecciona un formato,
ste debe estar en concordancia con el modelo de valuacin de puestos que se vaya a utilizar a fin
de que la descripcin contenga toda la informacin que permita valuar el puesto.
Existe una diferencia entre una descripcin de puesto y un anlisis de puesto, ya que en este
ltimo se describe que tipo de requerimientos y demandas se hacen al empleado y las habilidades
que debe poseer la persona que desempea el puesto.

El anlisis de puestos en un mundo sin trabajo

Un trabajo se define generalmente como un conjunto de actividades muy relacionadas que se
ejecutan a cambio de un pago; pero, en los ltimos aos, el concepto de trabajo ha cambiado en
forma acentuada. Como menciono hace poco un observador:

El mundo moderno est al borde de otro gran salto en cuanto a creatividad y productividad, pero el
trabajo no va a ser parte de la realidad econmica del maana. An existe y siempre existir una
cantidad enorme de trabajo por hacer, pero no va a estar contenido en las envolturas familiares
que llamamos trabajos. En realidad, hoy da muchas organizaciones se encuentran rumbo a no
tener puestos definidos.

El no tener puestos definidos es producto de los cambios que estn teniendo lugar en los negocios
actualmente. Las organizaciones necesitan lidiar con varias fuerzas: cambio acelerado en los
productos y la tecnologa, competencia global, desregulacin, inestabilidad poltica, cambios
demogrficos, y tendencias hacia la sociedad de servicios y hacia la era de la informacin. Fuerzas
como estas han cambiado el tablero en el que compiten las empresas. En especfico, el cambio
rpido ha incrementado de manera enorme la necesidad de que las compaas sean receptivas,
flexibles y capaces de competir en un mercado global.


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Los cambios organizacionales que han realizado las empresas para ser competitivas han
coadyuvado a que se difumine el significado de trabajo como un conjunto de responsabilidades
bien definidas y delineadas con claridad. Uno de esos cambios es la existencia de organizaciones
ms planas, esto significa que, en lugar de las organizaciones piramidales con siete o ms niveles
administrativos, se hacen cada vez ms comunes las empresas planas con solo tres o cuatro
niveles. Conforme los gerentes sobrevivientes quedan con ms personas bajo su cargo, tienen
menos posibilidades de supervisarlas; as, los trabajos de los subordinados crecen en trminos de
responsabilidad, que se vuelve no solo ms amplia sino tambin ms profunda.

Ejemplos y Formatos

A continuacin se presentan ejemplo y formatos que te ayudaran a hacer una descripcin de
puestos.

Formato utilizado para realizar la descripcin genrica y especfica de un puesto.

DESCRIPCION GENERICA

(Pregntese en que consiste el trabajo, que funcin llena, que fin tiene, etc.)
Describa brevemente:




DESCRIPCION ESPECFICA
a) Actividades diarias y constantes (recordar que, como, por que, cuando y con que).






b) Actividades peridicas (repetidas a intervalos regulares, aunque no diarias).
Aproximadamente cada: horas aproximadas:




c) Actividades eventuales (ocasionales o a intervalos muy irregulares)
d) Tiene el puesto otras obligaciones o responsabilidades?




e) Observaciones generales:


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El siguiente es un ejemplo de la descripcin del puesto de jefe de impuestos de una empresa.

DESCRIPCION DE PUESTOS

DATOS DEIDENTIFICACION

NOMBRE DEL PUESTO: Jefe de Impuestos
TITULAR DEL PUESTO: Patricia Melgar
PUESTO AL QUE SE REPORTA: Jefe de Nominas
DEPARTAMENTO: Recursos Humanos
N DE PLAZAS: 1
HORARIO: 8:00 am - 16:00 pm
NOMBRE DEL ANALISTA: Lic. Leticia Reyes Jurez
FECHA DE ANALISIS: 15 de mayo, 2005


DESCRIPCION GENERICA

Garantizar el correcto cumplimiento, afectacin registro y presentacin de las diversas
obligaciones laborales a cargo de la organizacin de acuerdo con las disposiciones legales, para el
logro de los objetivos y buscando la eficiencia de los recursos.

FUNCIONES ESPECFICAS

Verificar la adecuada creacin de provisiones para el pago de los impuestos mediante la
conciliacin de reportes de nmina y registros contables.
Coordinar los pagos de impuestos (ISR y estatales), mediante el llenado de las
declaraciones dispuestas para ese fin que se presentan mensualmente.
Elaborar las conciliaciones de percepciones e impuestos entre la nmina y los registros
contables, mediante reportes de nmina y auxiliares contables mensuales.
Elaborar las conciliaciones y ajustes del seguro social. Sistema de ahorro para el retiro
(SAR) e Infonavit entre los pagos realizados y los registros contables, mediante reportes de
SUA y los auxiliares contables mensuales.
Coordinar y controlar la informacin fiscal (dictmenes fiscales, seguro social e impuestos
locales), para turnarla a despachos externos para su revisin anual, recabando la
informacin solicitada y necesaria para la revisin y presentacin de los dictmenes.
Coordinar y controlar informacin para las declaraciones informativas con el
departamento de sistemas, actualizando los requerimientos de informacin de acuerdo
con las disposiciones de las autoridades hacendarias o fiscales para la presentacin de
dichas declaraciones.

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Revisar y firmar las plizas contables para el registro de los pagos, transferencias, y
comprobaciones, plasmando la firma en la pliza que para su registro diario y pago
elaboran las reas interesadas.

SE REPORTA A:
Gerente de nminas.

PUESTOS QUE LE REPORTAN:
Asistente de seguro social
Descripcin genrica:
Conciliacin de nmina y seguro social, elaboracin de liquidaciones al seguro social, aclaraciones
y control del diario entregado.
Asistente de impuesto sobre la renta (ISR)
Descripcin genrica:
Elaborar fichas contables y crear la provisin de pagos e impuestos federales y estatales en ISR.
Asistente de impuestos
Descripcin genrica:
Realizar trmites de empleados ante empresas gubernamentales, cartas certificadas de ingresos,
encargarse de la recepcin de avisos de retencin y suspensin de crditos, elaborar constancias
de referencias, crear provisin de pagos e impuestos.

PRINCIPALES RETOS

Retraso en la entrega de informacin para dictmenes por parte de las reas de Recursos
Humanos.
Peticiones externas de informacin por parte de los auditores.
Reducir el volumen de diferencias en registros.
Proponer la mejora a los sistemas a fin de reducir las fallas que ocasionan diferencias de
seguro social e impuestos.

RELACIONES INTERNAS:

reas

Presupuestos: entrega de informacin para el clculo de provisiones y pagos.
Costos y contabilidad: entrega y recepcin de informacin de auditores, coordinacin de pagos y
gastos.
Jurdico: para conocer el estado del cumplimiento de las obligaciones fiscales y legales en que se
encuentra la empresa.
Sistemas: apoyo en el uso e implantacin de nuevos sistemas.

RELACIONES EXTERNAS:

Oficinas gubernamentales (IMSS, Infonavit, Tesorera, SHCP): realizacin de trmites y pagos de la
empresa as como atencin a requerimientos que se lleguen a presentar.
Despachos contables: atencin a auditores externos.



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DIMENSIONES:
Cuantitativas:
Manejo de ms de 4.500 empleados.

PERFIL DEL PUESTO

GENERALIDADES
PUESTO: Jefe de Impuestos
EDAD: 25 A 35 AOS SEXO: INDISTINTO ESTADO CIVIL: INDISTINTO
IDIOMA: HABLADO: % ESCRITO: % TRADUCIDO: %
HABILIDADES:
Licenciatura: Contador pblico o Licenciado en Administracin (titulado o pasante)
Conocimientos generales de contabilidad, impuestos y nminas.
Conocimientos fiscales.
Habilidad numrica
Conciliaciones bancarias
Manejo de calculadora, PC con el software de Office (Excel, Word, etc.).
EXPERIENCIA:
Mnima de tres aos en el clculo de impuestos laborales
ACTITUDES:
Facilidad de trato con el personal interno y externo.
De servicio.
Negociadora y positiva.
APTITUDES:
Capacidad de anlisis y respuesta numrica.
Criterio para interpretar leyes y reglamentos.

CONCEPTOS CLAVES

Anlisis de puestos: proceso que nos permite obtener, estudiar y ordenar las actividades que
desarrolla una persona en su puesto de trabajo, as como los requisitos indispensables para su
eficaz desempeo. El anlisis nos permite sintetizar para llegar a describir.
Descripcin de puestos: explicacin escrita de las funciones, responsabilidades, condiciones de
trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especfico.
Descripcin especfica: narracin de las responsabilidades y funciones que tiene un puesto.
Descripcin genrica: oracin que define la misin del puesto o la razn de ser del mismo.
Dimensiones: informacin cuantitativa que la descripcin ofrece para factores concretos de las
valuacin de puestos.
Documentos de anlisis y descripcin de puestos: documentos que tienen la informacin que los
certificadores de calidad solicitan en las organizaciones como parte de los procesos de
certificacin en calidad.
Especificacin del puesto: requisitos mnimos para que el puesto sea eficientemente
desempeado, los que, si bien se refieren a un trabajador, no estn vinculados a una persona
determinada, sino que deben exigirse a cualquiera que ocupe el puesto.





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UNIDAD 3

VALORACION DE CARGOS (Valuacin)

1. METODO DE JERARQUIZACION (Alineamiento)

Es el procedimiento que ordena los puestos bsicos de una empresa con base en el promedio de
una serie determinada resultado de la apreciacin de los miembros de un comit de valoracin.
La enunciacin de puestos tipo servir como soporte para el ordenamiento de los dems puestos
de la empresa. A los puestos bsicos se les denomina puestos tipo porque son un nmero
reducido de puestos, los ms bsicos. Es de gran ayuda elegir como puestos tipo aquel de mas
baja categora y el de mayor jerarqua.
Para el establecimiento de puestos tipos se deben dar ciertas condiciones:
a) Su contenido no sea susceptible de discusiones
b) El salario asignado, as como sus funciones, no manifiesten cambios de manera frecuente.
c) Sean representativos dentro de la rama industrial que corresponda
PROCEDIMIENTO. La secuencia a seguir para aplicar este mtodo es la siguiente:
1. Es conveniente contar con el anlisis de puestos y registrar en un formato la informacin
mas esencial que sirva de patrn para facilitar su uso.

2. Se elaboran tarjetas en las cuales se escribe, solo por un lado, el nombre de uno de los
puestos que se consideraran en la valoracin. Por tanto, se elabora el nmero de tarjetas
iguales a cada uno de los puestos tipo que se ordenaran. Este nmero de tarjetas se
multiplica por el nmero de miembros del comit. Por ejemplo, si se establecieron 10
puestos tipo y son seis los miembros del comit, se elaboran en total 60 tarjetas, de las
cuales seis tendrn escrito determinado puesto tipo, otras seis otro puesto tipo, seis mas,
otro mas de los puestos tipo, etc. Es importante anexar en las tarjetas, adems del nombre
del puesto tipo, una breve descripcin de las obligaciones y requisitos del mismo.

3. Se entregan los juegos de tarjetas a cada mimbro del comit dispuestos al azar.
4. Cada uno de los miembros del comit ordena los puestos tipo para formar una serie
basada en su importancia, uno a uno respecto de los otros. El primer lugar debe reservarse
para el puesto de mayor importancia (funciones) y por el que segn su criterio debe
pagrsele una remuneracin alta. El ltimo puesto ser aquel de menor categora y por el
que recibir menor remuneracin. De acuerdo con este ejemplo se asigna el numero 1 a
aquel puesto de mayor jerarqua y el numero 9 al de menor categora, ya que son nueve
los puestos tipo.

5. Es de gran ayuda determinar antes de la jerarquizacin los puestos de mayor y menor
categora, porque servirn de apoyo para la ordenacin de los dems puestos, de la
siguiente manera: segundo y penltimo, tercero y antepenltimo, etc.

6. El presidente del comit registra, previa solicitud de informacin a cada miembro del
mismo, en una forma como la que se muestra en la tabla 3.1, el orden que cada miembro
del comit ha establecido para los puestos bsicos (as se construyen las columnas 1 a 6).


50
7. Se promedian los nmeros ordinales para cada puesto tipo (suma de los nmeros dividido
entre el total de miembros) y se anota el resultado en las columnas 7 y 8.

8. Si llegaran a existir diferencias significativas en un puesto, es conveniente analizar tal
discrepancia y alcanzar un consenso.

9. Se elaboro la tabla 3.2 para indicar los valores resultantes de los promedios obtenidos y se
colocan en orden. Primero aquel al que se le asigno un promedio alto hasta el ms bajo.
En una columna final se anotan los sueldos actuales asignados para cada puesto adems
de colocar una marca a aquellos en los que la remuneracin no es congruente con el orden
obtenido. Dicho sueldo o salario debe ajustarse de acuerdo con la serie promediada,
producto del trabajo y las apreciaciones del comit.
En la tabla 3.1, se muestra un ejemplo sencillo y claro que debe adaptarse a cada situacin. En
este ejemplo los puestos tipo son nueve, el comit esta formado por seis miembros:
1. Representante de la gerencia
2. Analista en jefe
3. Representante del sindicato
4. Representante del departamento de personal
5. Representante de la divisin, departamento o seccin que se evala
6. Representante obrero o empleado del mismo grado que el anterior
Tabla 3.1. Valuacin de Puestos
Importancia otorgada por los seis (6) miembros del comit

Titulo del Puesto

1er
Miembro

2
Miembro

3er
Miembro

4
Miembro

5
Miembro

6
Miembro
Suma
7
Promedio
8
Ayudante de
contador
4 4 3 3 3 4 21 3.5
facturista 5 5 5 7 6 5 33 5.5
Almacenista 7 7 7 6 8 7 42 7.0
Cajera 3 3 2 4 4 3 19 3.2
Empacador 8 8 8 8 7 8 47 7.8
Encargado de
departamento
2 2 4 2 2 2 14 2.3
Mozo 9 9 9 9 9 9 54 9.0
Contador 1 1 1 1 1 1 6 1.0
Empleado de
mostrador
6 6 6 5 5 6 34 5.7

Tabla 3.2. Puestos por orden
Numero de
orden

Promedios

Titulo del puesto
Sueldo
diario ($)
1 1.0 Contador 60.00
2 2.3 Encargado de departamento 28.50
3 3.2 Cajera 30.00
4 3.5 Ayudante de contador 27.00
5 5.5 Facturista 24.00
6 5.7 Empleada de mostrador 22.50
7 7.0 Almacenista 21.00

51
8 7.8 Empacador 19.50
9 9.0 mozo 18.00

En la tabla 3.2 se han colocado, ahora si por orden, los puestos tipo segn el promedio obtenido.
Se observa que el puesto de mayor importancia es el de contador, seguido por la encargada del
departamento, etc. La columna final seala el sueldo que tienen asignado. En esta puede
apreciarse que el sueldo de $28.50 que es pagado a la encargada del departamento esta por abajo
del siguiente correspondiente a la cajera, quien gana $30.00. Con base en la apreciaciones del
comit y del desarrollo del mtodo de jerarquizacin, lo correcto es inferir que el puesto de la
encargada de departamento esta subvalorado, por lo que debe ajustarse en lo sucesivo a un
sueldo que oscile entre $30.00 y $60.00.
2. METODO DE CATEGORIAS PREDETERMINADAS
(Mtodo de escalas o grados predeterminados)
Este mtodo (gradacin previa) consiste en clasificar los puestos de trabajo dentro de los grados (o
niveles de trabajo, escalas o categoras) que ya fueron predeterminados. Su desarrollo establece
los siguientes pasos:
A) Determinar una serie de grados o niveles de ocupacin
B) Definir cada grado (categora) de ocupacin
C) Agrupar los puestos de la empresa en el grado (categora) correcto de acuerdo con su
definicin.
1.) Determinar los grados. El nmero de grados se determinan de acuerdo con las caractersticas
y el tipo de trabajo; la complejidad y el tamao de la misma, la filosofa, la cultura y como se trabaja
en la empresa.
Hay que esclarecer si es conveniente predeterminar categoras para cada rea funcional, unidades
organizativas o para toda la empresa, el tamao de esta lo determinara. En caso de necesitarse
varias escalas la siguiente clasificacin de puestos ser de gran utilidad:
De produccin o fabricacin
Administrativos o de oficina
Comerciales o ventas
De direccin o supervisin
Cada grupo podr subdividirse, por ejemplo, para produccin:
Tareas mecnicas
Manuales
Tecnolgicas o calificadas
De supervisin
De control
As tambin, para una empresa pequea pueden determinarse los grados:
Trabajadores generales
Trabajadores con trabajo especializado
Puestos de coordinacin
Puestos ejecutivos

52
En los cuadros 3.3 se presentan ejemplos de grados (categoras) predeterminadas y definidas.
Esta muestra un ejemplo de categoras (grados) globales en las que pueden quedar incluidos
todos los puestos de una empresa. Aqu se presentan ejemplos de puestos, caractersticas de los
niveles, descripciones y el nmero de grados que representa.
2.) Definir cada grado o nivel. As se facilita la clasificacin de los puestos. Esta definicin por
grado debe ser lo mas precisa para evitar imprecisiones. Se asigna una numeracin a los grados o
niveles para facilitar la labor. Al de menos jerarqua se le asigna el numero 1 y al de mayor
jerarqua se le determinara el numero ultimo.se debe establecer ejemplos de puestos en cada
grado determinado. Al describir cada grado es conveniente contar con las descripciones de
puestos, para evitar cualquier dificultad en la agrupacin de estos.
Para finalizar se realiza una comparacin entre los grados y las caractersticas de los puestos para
que de esta manera los puestos queden colocados en el nivel adecuado. Cada miembro del comit
se dedica a clasificar los puestos en los gados definidos. Es importante contar con las
especificaciones y las descripciones de puestos para restar subjetividad al procedimiento y
tecnificarlo.
Despus que se ha llegado a un acuerdo general respecto de los puestos, se procede al desarrollo
del mtodo de alineamiento y despus se elabora una tabla similar a la que se presento en el
mtodo anterior, de manera que puedan visualizarse claramente los puestos que necesitan
ajustarse.
Una de las desventajas de este mtodo, es el de que los puestos no se diferencian en jerarquas
dentro de los grados o categoras.
CUADRO 3.3
Mtodo de Grados Predeterminados
GRADOS No: DEFINICION AGRUPACION
PUESTOS
1. Trabajadores no
calificados
Puestos que aunque exigen cuidado, diligencia y
seguridad, no exigen una amplia preparacin
Mozo ,
empacador
2.Trabajadores
calificados
Puestos que exigen preparacin manual o intelectual
previa
Almacenista
3.Puestos de
criterio
Exigen capacidad para distribuir el trabajo y vigilar
que se realice conforme a los procedimientos
Empleada de
mostrador

4. Puestos tcnicos
Suponen cierto carcter creativo e iniciativa personal Facturista,
Ayudante de
contador, cajera,
5. Puestos
ejecutivos
Tienen a su cargo el manejo de departamentos. encargada de
departamento
6.Puestos
administrativos
Implican gran responsabilidad, sea por lo alto y
genrico del control que ejercen, o por la importancia
de las funciones que dirigen.
Contador
7.Puestos
directivos
Aquellos en los que recae la direccin general de la
empresa y por quienes se establecen las polticas
que esta ha de seguir.




53

3. METODO DE COMPARACION DE FACTORES
Ordena los puestos de una empresa en funcin de sus factores esenciales y con base en la
asignacin monetaria para cada factor combina ambos resultados.
Comparacin entre dos series ordenadas:
1) Es el producto de la apreciacin en funcin del valor asignado para cada factor en que se
desagregaron (dividieron o desintegraron) los puestos tipo.
2) La valoracin de dichos factores en los mismos puestos
Dicha comparacin se efecta con la finalidad de inferir, analizar y evaluar los desajustes
monetarios propios de la remuneracin y su jerarquizacin entre los puestos. Esto permitir
tambin categorizar y encasillar a los otros puestos de la empresa, ya aplicado el mtodo en los
puestos tipo.
Primero se realiza una valuacin monetaria para cada factor en que se descompone (divide o
desintegra) el puesto, segundo el anlisis de cada factor y tercero debe realizarse la comparacin
Secuencia del mtodo que puede dividirse en cuatro momentos:
a) Valuacin monetaria de cada factor en los puestos tipo
b) Apreciacin de la importancia de cada factor en los puestos tipo
c) Comparacin de ambas estimaciones
d) Valuacin de los dems puestos de la empresa

a) Valuacin monetaria de cada factor en los puestos tipo. Se debe integrar el comit.
Cada miembro del comit debe expresar la manera como concibe cada puesto tipo, sus labores,
tareas, responsabilidad, caractersticas, etc. En este aspecto debe existir uniformidad de criterios y
acuerdo general.
Los factores son elementos que contribuyen al logro de un fin (producto final), es decir, al
cumplimiento de tareas, responsabilidades y funciones que en un puesto deben cumplirse,
entonces los elementos que contribuyen al logro de ello deben ser varios. Estos son: habilidad,
esfuerzo fsico, esfuerzo mental, responsabilidad y condiciones de trabajo. Estos factores deben
estar presentes en la mayora de los puestos y estar referidos a los requisitos de los puestos.
Despus que el comit unifica sus criterios respecto a los puestos tipo y se establecen los factores,
se enuncia el sueldo actual para cada puesto tipo. El comit debe distribuir dicho sueldos en los
factores; es decir, cada miembro del comit asignara una parte del sueldo del puesto a cada uno
de los factores segn la importancia que le otorgue a cada factor de acuerdo con las
caractersticas y la dificultad del puesto. La suma del valor monetario de cada factor debe
corresponder a la suma total de la remuneracin del puesto.
Comit formado por cinco miembros
Los puestos tipo y su salario son:


54

Puestos tipo
Salario actual Mensual ($)
Fabricante de herramientas
1.680
Electricista
1.550
Maquinista A
1.480
Operador de Maquina para Tornillo
1.400
carpintero 1.450

Los factores son: habilidad, requisitos mentales, requisitos fsicos, responsabilidad y
condiciones de trabajo.
Escala ordinal: diferencia los objetos en posicin, (ordenar los sujetos por su clase social, asignado
el valor 1 a los de clase baja, 2 a los de clase media, 3 a los de clase alta etc.)
1 Se elabora una tabla (tabla 3.1), una por cada miembro del comit. En esta se expresan las
distribuciones segn el juicio de un miembro del comit, del salario de 9 puestos tipo para los cinco
factores. Cada salario en cada puesto lo ha desagregado (dividido o desintegrado) y repartido en los
cinco factores en diferente valor segn su criterio.
2 El paso siguiente es realizar un promedio de las distribuciones del salario que los miembros del
comit realizaron para los puestos tipo, que se concentran en la tabla 3.2.
En la tabla 3.2, adems de mostrar los promedios de las asignaciones monetarias para cada factor,
se asienta la escala ordinal para cada factor acorde con la distribucin monetaria.
Tabla 3.1 Tabla de Salarios de los Puestos Tipo
Puestos tipo
Salario actual
Mensual ($)
Habilidad Requisitos
Mentales
Requisitos
Fsicos
Responsabilidad Condiciones
de Trabajo
Fabricante de
herramientas
1.680 650 490 190 250 400
Electricista
1.550 560 310 260 230 190
Maquinista A
1.480 560 400 200 180 140
Operador de
Maquina para
Tornillo
1.400 430 340 250 210 170
carpintero 1.450 500 280 400 180 90

Tabla 3.2 Promedio de las Distribuciones del Salario


Puestos Tipo

Salario
Actual
Manual

Habilidad
Requisitos
Mentales
Requisitos
Fsicos

Responsabilidad
Condiciones
de Trabajo

$
Ordena
miento

$
Ordena
miento

$
Ordena
miento

$
Ordena
miento

$
Ordena
miento
Fabricante de
herramientas
1.680 656 1 480 1 220 4 254 1 100 4
Electricista
1.550 540 3 310 4 253 2 239 2 208 1
Maquinista A
1.480 560 2 406 2 182 5 190 4 142 3
Operador de
Maquina para
Tornillo
1.400 423 5 332 3 242 3 228 3 175 2
carpintero 1.450 508 4 278 5 397 1 178 5 89 5



55

b) Apreciacin de la importancia de cada factor en los puestos tipo.
El trabajo ahora se enfoca en la ordenacin de los factores para cada puesto tipo, es decir, se
confecciona una valuacin por alineamiento de los puestos tipo respecto de los factores. Esto
puede efectuarse por tarjetas, como se indico en el mtodo de alineamiento. Los resultados se
concentran en la tabla 3.3
Se elabora una tabla para cada factor y en cada tabla debe obtenerse una serie final ordenada de
dicho factor. En la tabla 3.3 muestra y concentra el ordenamiento del factor habilidad para cada
puesto tipo de los miembros del comit. Se anexan dos columnas. Una indica el promedio de las
puntuaciones de los miembros dadas para cada puesto tipo y otra que muestra el ordenamiento,
con base en los promedios, de los puestos respecto del factor evaluado.
Se elabora un cuadro para cada factor, es decir, debe obtenerse una serie final para cada factor en
todos los puestos tipo. De esta manera se concentran las series finales como se muestra en la
tabla 3.4
b) Comparacin de ambas estimaciones. Con la finalidad de evaluar cuales son las series
(ambas series) que presentan coincidencias y cuales difieren se elabora un concentrado
como el que se presenta en la tabla 3.5. Se realiza una comparacin entre ambas series
finales.
c) Valuacin de los dems puestos de la empresa. Para realizar el ordenamiento y ajuste de los
dems puestos de la empresa, primero se elabora una tabla como la 3.6. con los datos de la
tabla 3.5 puede elaborarse sin problema. El comit tiene un papel fundamental en esta tarea
porque es a travs de este que se negocian los rangos de las partes parciales del salario
total, es decir, de las asignaciones de salario parcial para cada uno de los cinco factores por
un lado y, por el otro, de su posicin respecto de los otros puestos tipo ya valuados.
Tabla 3.3 Factor Habilidad
Puesto Tipo Miembro
Comit (1)
Miembro
Comit (2)
Miembro
Comit (3)
Miembro
Comit (4)
Miembro
Comit (5)
Promedio Serie
Final (*)
Fabricante de
Herramienta
1 1 1 1 1 1.0 1
Electricista
3 2 4 3 3 3.0 3
Maquinista
2 3 2 4 2 2.6 2
Operador de Maquina
de tornillo
4 5 3 2 4 3.6 4
Carpintero

5 4 5 5 5 4.8 5

Tabla 3.4 Serie Finales
Puesto Tipo Habilidad
(*)
Requisitos
Mentales
Requisitos
Fsicos
Responsabilidad

Condiciones de
Trabajo
Fabricante de
Herramienta
1 1 4 1 4
Electricista
3 4 2 2 1
Maquinista
2 3 5 3 3
Operador de Maquina
de tornillo
4 2 3 4 2
Carpintero

5 5 1 5 5

56

c) Comparacin de ambas estimaciones
Con la finalidad de evaluar cuales son las series (ambas series) que presentan coincidencias y
cuales difieren se elabora un concentrado como el que se presenta en la tabla 3.5. En esencia se
realiza una comparacin entre ambas series finales.
Tabla 3.5 Escala con 5 Puestos Tipo


Puestos Tipo


Habilidad
Requisitos
Mentales
Requisitos
Fsicos

Responsabilidad
Condiciones de
Trabajo
Por
Factor
Ordena
miento
Por
Factor
Ordena
miento

Por
Factor
Orden
a
miento

Por
Factor
Ordena
miento

Por
Factor
Ordena
miento
Fabricante de
herramientas
1 1 1 1 4 4 1 1 4 4
Electricista
3 3 4 4 2 2 2 2 1 1
Maquinista A
2 2 3 2 5 5 3 4 3 3
Operador de
Maquina para
Tornillo
4 5 2 3 3 3 4 3 2 2
carpintero 5 4 5 5 1 1 5 5 5 5

En el caso de la tabla 3.5 puede observarse que ser conveniente eliminar el rengln del
maquinista y el de Operador de maquina para tornillo, por tanto, se elabora una nueva serie que
presente los ajustes necesarios y, por ello, las series deben ser coincidentes y las escalas
ordinales haberse corregido porque ahora no son 5 puestos tipo, sino 3, como aparece en la tabla
3.6. En esta se han anexado algunas columnas. Al inicio se indica el salario actual del puesto tipo y
en cada par de la series el ajuste del monto en dinero que para cada factor se ha asignado. La
columna por factor indica la importancia, en escala ordinal, del puesto tipo tomando como
referencia el factor, y la columna $ indica la escala ordinal respecto del valor monetario asignado
para cada factor.
Tabla 3.6 Escala con 3 Puestos Tipo


Puestos Tipo




Salario
Actual
Manual

Habilidad
Requisitos
Mentales
Requisitos
Fsicos

Responsabilidad
Condiciones de
Trabajo
Por
facto
r
$ $
Por
facto
r
Por
facto
r
$ $
Por
facto
r
Por
facto
r
$ $
Por
facto
r
Por
fact
or
$ $
Por
factor
Por
facto
r
$ $
Por
factor
Fabricante
de
herramientas
1.680 1 1 630 1 1 480 2 2 220 1 1 250 3 3 100
Electricista
1.550 3 3 540 3 3 310 1 1 250 2 2 240 1 1 210
Carpintero 1.450 2 2 560 2 2 410 3 3 180 3 3 190 2 2 140

Es importante considerar que las disminuciones en orden vertical de dichos montos, por factor y en cada serie (la columna
$ por factor), deben corresponder con la asignacin ordinal del par de series que lo preceden. Si se leen en orden
horizontal los datos del fabricante de herramientas se dir que su salario actual es de $1680, su asignacin monetaria para
el factor habilidad es de $630 y respecto a los otros 2 puestos tipo es de vital preponderancia porque en la escala ordinal se
le asigno el numero 1. De los cinco factores, la habilidad es la ms remunerada ($630) por ser ms elemental y el menor
condiciones de trabajo, porque se le asigno un valor de $100.

57

d) Valuacin de los dems puestos de la empresa.
Para realizar el ordenamiento y ajuste de los dems puestos de la empresa, primero se elabora
una tabla como la 3.7. Con los datos de la 3.6 puede elaborarse sin problemas. El comit
nuevamente tiene un papel fundamental en esta rea porque a travs de este es que se negocian
los rangos de las partes parciales del salario total, es decir, de las asignaciones de salario parcial
para cada uno de los cinco factores por un lado y, por el otro, de su posicin respecto de los otros
puestos tipo ya valuados. Los dems puestos de la empresa se les sigue el procedimiento de
distribuir el salario del puesto entre cada uno de los factores para su valuacin definitiva, es decir,
su correcta ubicacin y ajuste de salario.
Tabla 3.7 Escala de Comparacin
Sueldo
Mensual
Habilidad Requisitos
Mentales
Requisitos
Fsicos
Responsabilidad Condiciones
de Trabajo
700 650
650 600
Fabricante de
herramientas

600 550 Carpintero
550 500 Electricista
500 450
Fabricante de
herramientas

450 400 Carpintero
400 350
350 300 Electricista
300 250 Electricista
Fabricante de
herramientas

250 200
Fabricante de
herramientas
Electricista Electricista
200 150 Carpintero Carpintero
150 100 Carpintero
100 50
Fabricante de
herramientas
50 - 0

A partir de las especificaciones o perfiles de puestos se analiza su contenido y se establece su
nivel en cada factor y la comparacin respecto de la jerarqua e intensidad con la de los puestos
tipo con el que se compara, lo cual facilitara la asignacin salarial y su categorizacin correcta.
4. METODO DE VALORACION POR PUNTOS.
Modelo de puntos desarrollado por National Electric Manufactures
Factor habilidad Peso en
%
Grado
I
Grado
II
Grado
III
Grado
IV
Grado
V
1.Educacin 14 14 28 42 56 70
2.Experiencia 22 22 44 66 88 110
3.Iniciativa 14 14 28 42 56 70
Factor esfuerzo
4.Fsico 10 10 20 30 40 50
5.Mental y/visual 5 5 10 15 20 25
Factor responsabilidad
6.Equipo o procesos 5 5 10 15 20 25

58
7.En trato con el publico 5 5 10 15 20 25
8.En valores 5 5 10 15 20 25
9.Trabajo de otros 5 5 10 15 20 25
Factor condiciones de
trabajo

10.Condiciones de trabajo 10 10 20 30 40 50
11.Riesgos 5 5 10 15 20 25
TOTALES 100 100 200 300 400 500

Es de mayor aplicacin en las organizaciones. Consiste en ordenar los puestos de una
organizacin valorando y calibrando en unidades denominadas puntos a cada factor que lo
integra. La parte fundamental del mtodo se subraya al comparar las descripciones o
especificaciones de los puestos con la definicin de factores, subfactores y grados contenidas en la
escala de valuacin. De tal manera se analiza y determina en cual factor y grado esta ubicada
cada caracterstica del puesto, lo que adiciona un puntaje por subfactor o factor y grado
correspondiente y obtener al final el valor del puesto expresado en puntos.
Cada puesto tipo se somete al mismo tratamiento con la finalidad de observar si el salario asignado
actual es justo o esta por encima o por debajo de su valoracin y es as que puede definirse en que
magnitud debe ajustarse.
Un puesto esta integrado por factores. Un subfactor es un componente ms pequeo y esta
integrado a su correspondiente factor. El mtodo incluye las siguientes etapas:
a) Etapa preparativa

1. Planeacin
2. Especificacin de los puestos
3. Conformacin del comit

b) Etapa descriptiva:

4. Establecimiento de puestos tipo
5. Determinaciones y descripciones de factores
6. Establecimiento de subfactores
7. Ponderacin de factores
8. Determinacin de grados en los factores
9. Definicin de factores y grados
10. Asignacin de puntos a los grados
11. Construccin del manual de valoracin

c) Etapa dinmica (anlisis)

12. Comparacin entre la escala de valuacin y las especificaciones del puesto
13. Asignacin de puntos a cada factor del puesto
14. Suma total de puntos en el puesto
15. Concentracin de datos




59
d) Etapa de conclusin

16. Ajuste de salarios
17. Elaboracin de la grafica de dispersin de salarios
18. Clculos para determinar la tendencia rectilnea de crecimiento de la grafica de dispersin.
19. Visualizacin de salarios ideales
20. Escalas definitivas de valuacin
1. Planeacin. Esta incluye el proceso de integrar los recursos necesarios, (materiales, humanos y
financieros), para desarrollar el mtodo y establecer el sistema de valuacin por puntos como base
para administrar los sueldos y salarios. Desde este momento se establecen el objetivo, la extensin
y el alcance que tendr el sistema, es decir, que puestos y niveles se evaluaran, as tambin se
analizaran las polticas, las normas y los reglamentos que pueden influir de manera restrictiva,
acuerdos y relaciones con el sindicato, anlisis del organigrama, exploracin de los niveles de
sueldo en el mercado como punto de referencia, investigacin del anlisis DOFA (anlisis de
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de la organizacin) como parmetro de referencia y,
finalmente, en trminos generales, establecer el proceso administrativo en el desarrollo del
sistema, con tiempos y actividades que hay que definir.
2. Especificacin de los Puestos. Es imprescindible contar con las especificaciones o
descripciones de los puestos debido a que estos documentos permitirn al comit efectuar la
comparacin entre estos y la escala de valuacin para la asignacin de puntos a cada uno.
3. Conformacin del comit. La necesidad y la conformacin del comit, ya fueron tratados.
4. Establecimiento de puestos tipo. La eleccin y su importancia, ya fueron considerados.
5 y 6. Determinacin y descripcin de factores. Se basa en considerar cuatro genricos:
habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. A partir de ellos se desprenden los
subfactores, el cuadro muestra los criterios que se encuentran en cada factor y que puede tomarse
de acuerdo con la necesidad de desagregacin de los puestos.
Habilidad: Se denomina as, a las capacidades, destrezas, cualidades, talentos, conocimientos y
aptitudes que un trabajo exige, para su cabal cumplimiento.
Responsabilidad. Esta integrada por las obligaciones que un empleado o trabajador debe
contraer porque ayudan en los objetivos de los puestos.
Esfuerzo: Esta constituido por el empleo energtico de la fuerza fsica y mental, adems de la
intensificacin consciente de las capacidades visual, motora y auditiva.
Condiciones de Trabajo: Contexto o ambiente dentro del cual el trabajo se desarrolla por el
trabajador y el empleado e incluyen las inherentes al individuo (posturas, interaccin fsica con
maquinas, etc.).

Establecidos los criterios en cada factor, pueden entonces desagregarse en subfactores. En la
prctica es recomendable no utilizar ms de 12 y menos de 8 subfactores. Los grados en que se
desagregan, deben oscilar entre 4 y 6.

La gua del experto en la tarea de seleccionar los subfactores que el comit efecta es de vital
importancia. Estos deben enunciarse de manera que no repitan o yuxtapongan conceptos. Por
ejemplo, atencin a las rdenes y seguimiento de instrucciones; o entre tacto y diplomacia y
capacidad de servicio. Los conceptos debern estar bien establecidos dependiendo de las
actividades y caractersticas del puesto. En cambio si se discrimina diferencia entre atencin a las

60
ordenes e iniciativa para tomar decisiones; o aplicar criterio para resolver quejas y capacidad de
servicio.

A continuacin se describen las condiciones que deben cumplir los factores:

a). Objetividad. Los factores que se seleccionan dependen de la naturaleza, importancia y
condiciones de cada organizacin en particular. As por ejemplo, una empresa hotelera dar ms
importancia a factores como las relaciones del puesto con los clientes, ya que su funcin principal
es ser una empresa de servicio. Por el contrario, una empresa dedicada al ramo industrial, los
factores de mayor peso o importancia sern los relacionados con la produccin de bienes.

Es necesario referirse a los requisitos mnimos que exige el puesto para su adecuado desempeo,
prescindiendo de las caractersticas de sus ocupantes.

Para ponderar lo anterior citaremos otro ejemplo. Los factores que tienen un alto grado de
influencia en talleres o en areas de produccin son las condiciones de trabajo. Este mismo factor
es carece de importancia en las labores de oficina; en cambio, en este caso, resulta de gran vala
el factor habilidad y sus subfactores.

b). Discriminacin. Debe otorgarse a cada factor diversa gradacin aplicable en todos los puestos
para poder diferenciar su valor en relacin con el factor de que se trate.
c). Totalidad. Los factores que se empleen en el modelo deben aplicarse a todos los puestos,
aunque algunos de estos solo obtengan puntuaciones mnimas.
Lo anterior plantea la posibilidad de tener una sola escala de valuacin para toda la empresa, o
bien, la de establecer diferentes escalas para las diversas categoras de puestos de acuerdo con
sus caractersticas grupales (ejecutivos, oficinistas, obreros, etc).
En numerosas organizaciones se utilizan hasta tres modelos de valuacin: para los puestos
sindicalizados se aplica el modelo de grados predeterminados, para los puestos de oficina el de
puntos y para puestos ejecutivos y profesionales el de comparacin de factores.
Sin embargo, el modelo de puntos posee la flexibilidad suficiente para aglutinar todos los puestos
de una organizacin dependiendo de la forma en la que se seleccionen los factores y de la manera
en que se planteen los grados de complejidad de las funciones. Por ejemplo, si se toma el caso del
factor responsabilidad y el subfactor responsabilidad en supervisin, podramos asignar al primer
grado de complejidad la definicinno ejerce ninguna supervisin, al segundo grado supervisa de
una a tres personas, y as sucesivamente. De esta forma, seria posible combinar puestos que si
tienen esta responsabilidad con aquellos que no la tienen.
d). Mnimos y mximos. Es conveniente utilizar los factores y subfactores que realmente requiere
la organizacin.
e). Amplitud y suficiencia escalar. Al desarrollar el modelo, debe tenerse en cuenta que las
escalas que se elaboren sean suficientes para medir cualquier puesto por pequeo o grande que
sea. Recuerde que la escala con la que se mida un puesto debe ser lo suficientemente amplia para
evitar la insuficiencia de la medicin.
f). Diferenciacin. No debe existir superposicin ni total ni parcial en los factores; esto provocara
alteracin en los datos al otorgar puntos de ms o de menos por el mismo concepto. Por ejemplo:

61
no es conveniente considerar al mimo tiempo los factores riesgos de accidente y accidente de
trabajo, pues ambos en la prctica se refieren al mismo factor.
7. Ponderacin de factores. La importancia relativa que guardan los factores entre si se conoce
como ponderacin. Es obvio que no todos los factores tienen la misma importancia para valuar un
puesto. Esta importancia relativa es tambin conocida como peso y comnmente se expresa en
un uso porcentual. Esta la efecta el comit. Asigna a cada factor un valor, tomando como totalidad
100, por ejemplo:
Habilidad 30%
Esfuerzo 25%
Responsabilidad 40%
Condiciones de trabajo 5% Total 100%

Otra manera de asignar el porcentaje a cada factor es pedir al comit que otorgue una calificacin
que refleje la importancia del factor de cero a 100 y as despus se convierten en %. Por ejemplo,
los miembros del comit pueden asignar a habilidades la calificacin de 100 por considerarse el
factor ms importante, y a responsabilidad la calificacin de 50 porque la consideran
medianamente importante. El siguiente es el ejemplo:
Supngase que el comit asigno las siguientes calificaciones a los factores de acuerdo con su
importancia:
Habilidad: 100
Esfuerzo 85
Responsabilidad 70
Condiciones de trabajo 65 total 320

Despus se convierte en un sistema de 100%
Habilidad: 100 entre 320 = 32 = 32%
Esfuerzo 85 entre 320 = 26.56 = 26%
Responsabilidad 70 entre 320 = 21.87 = 22%
Condiciones de trabajo 65 entre 320 = 20.31 = 20%
100%
Reglas practicas para la ponderacin de factores

A continuacin se describen algunas reglas generales adecuadas para la ponderacin:

a) Defina el alcance de la valuacin, es decir, determine el numero de puestos que se van a
someter a valuacin. Una herramienta de medicin menor que lo que se mide hace deficiente el
trabajo.
b) Revise las descripciones de los puestos para resolver cualquier problema antes de empezar a
valuar.
c) No es recomendable emplear o crear ponderaciones completamente nuevas y sin una previa
experiencia de uso. Es preferible tomar los caminos que han llevado al xito a otras empresas,
pero tambin es prudente revisar las peculiaridades de nuestra organizacin y ajustar los factores
en consecuencia.

62
d) Parta de lo genrico a lo especfico. Pondere los cuatro factores mas importantes y despus
subdivida en subfactores para ponderar estos ltimos.
e) Es recomendable hacer la ponderacin con nmeros enteros.

8. Determinacin de grados en los factores. Cada subfactor, aunque deriva de un factor
genrico, tiende a dividirse en grados. Los grados diferencian los niveles en los que se separa un
factor y su escala estar supeditada a las caractersticas del trabajo que se realiza. Se muestran
tres ejemplos:
Los grados de complejidad se definen como los distintos niveles que pueden alcanzar los factores.
Indican la intensidad con que se manifiesta ese factor en los diferentes puestos de la empresa. El
nmero de grados para un factor va en relacin con las caractersticas y actividades de los puestos
a valuar. Los expertos recomiendan utilizar entre cuatro y seis grados en cada subfactor.
Factor: Habilidad
Subfactor: Educacin

Grado 1: Equivalente al grado de secundaria.
Grado 2: Similar a preparatoria o media superior
Grado 3: Equivalente a carrera profesional
Grado 4. Nivel especialidad
Grado 5: Nivel postgrado

Factor: Responsabilidad
Subfactor: Responsabilidad de valores

Grado 1: No maneja recursos econmicos.
Grado 2: Maneja mensualmente en promedio entre $1000 y $100.000
Grado 3: Tiene a su cargo en promedio mensual entre $100.001 y $1.000.000
Grado 4. Maneja en promedio, mensualmente, entre $1.000.000 y $15.000.000.

Factor: Habilidad
Subfactor: Experiencia

Grado 1: un mes
Grado 2: tres meses
Grado 3: 12 meses
Grado 4: dos aos
Grado 5: hasta cinco aos

9. Definicin de factores y Grados. En el modelo de puntos, es de vital importancia tener una
definicin clara, estructurada y sin ambigedades, de cada factor, as como de sus grados, porque
este documento formara parte del manual de valuacin y ser la base de comparacin con las
especificaciones de los puestos. Un ejemplo de ello es la tabla 4.1 denominada Manual de
valuacin, definicin de factores y grados, que aparece ms adelante. Esta definicin debe facilitar
el trabajo de interpretacin y su aplicacin al momento de valuar los puestos de la empresa.

63
10. Asignacin de puntos a los grados. Se realiza mediante los mtodos que a continuacin se
revisan.
Primero debe ubicarse el nmero total de puntos de acuerdo con el nmero total de puestos por
valuar y de factores que hay que aplicar. La tabla que a continuacin se presenta ayuda en esta
tarea.
Numero de puestos
que hay que valorar factores base puntual

Hasta 10 Hasta 7 800
De 11 a 20 De 8 a 10 1000
De 21 a 40 De 11 a 13 2000
Mas de 40 Mas de 13 3000

Despus de que se ha ubicado la base puntual debe multiplicarse esta por el peso porcentual
asignado a cada factor. Este resultado es el que define el mximo posible en puntos para las
exigencias solicitadas al factor. La suma total de las puntuaciones de todos los factores ser igual
a la base puntual ubicada. Por ejemplo, supnganse los siguientes factores con su respectiva
ponderacin, es decir, menos de 10 puestos y menos de siete factores:
Factores Ponderacin
Asignada (%)
Puntaje del Factor Puntaje para el
Grado Mximo
Educacin 30 240 240
Experiencia 10 80 80
Esfuerzo Fsico 10 80 80
Esfuerzo Mental 30 240 240
Responsabilidad 20 160 160
total 100 800 800

En el caso del factor educacin se ha ponderado su importancia en 30%, este se multiplica por la
base puntual 800 y se obtiene un resultado de 240 puntos y as sucesivamente. Cuando la escala
es de orden cuantitativo se procede al siguiente mtodo. El grado mnimo esta ya determinado
porque es la menor intensidad descrita en las descripciones de puestos. Los puntajes intermedios
de obtienen por regla de tres, as se alcanzan los puntajes siguientes. En el caso del factor
experiencia y del que ya se calculo su puntaje es de 80, supnganse que se tienen cuatro grados,
se procede como se muestra en la tabla 4.1
Tabla 4.1 Factor Experiencia
Grado Descripcin Calculo Puntaje
I Un mes de experiencia 80(mximo puntaje)/12 (meses, mxima
intensidad exigida) x 1 (mes, intensidad del grado
7
II Tres meses de
experiencia
80(mximo puntaje)/12 (meses, mxima
intensidad exigida) x 3 (mes, intensidad del grado
20
III Seis meses de
experiencia
80(mximo puntaje)/12 (meses, mxima
intensidad exigida) x 6 (mes, intensidad del grado
40
IV Un ao de experiencia Mximo posible 80


64
Cuando el factor tiene carcter cualitativo, en la asignacin de puntajes a los grados, las
progresiones sern de los siguientes tipos:
Tipos de progresin Aritmtica
Por cociente
Aleatoria
Geomtrica

Aritmtica. Puede asignarse de una manera muy simple si se toma en cuenta que a un nmero se
le suma progresivamente una misma cantidad, es decir, la ponderacin asignada para el factor
ser el primer valor, el segundo se obtiene multiplicando por 2 este valor primero, el tercer valor se
obtiene multiplicando por 3 el valor primero y as sucesivamente, por ejemplo:
En la tabla 4.2 solo se han incluido cuatro subfactores, tres correspondiente a habilidad y uno a
responsabilidad, pero se entiende que deben aparecer los dems, solo que se ha simplificado la
tabla para observar la asignacin aritmtica de puntos en cada subfactor y su progresin en los
grados. El total de la segunda columna obviamente sumara 100% y en cada columna se obtendr
una suma total para cada grado, que es el total del puntaje para la valuacin de todos los puestos
es la ultima columna, es decir, la del grado mximo.
Obsrvese que en este ejemplo existen cinco grados para cada subfactor, por lo que en el caso de
educacin esta ponderado en 14% al primer grado le corresponde en puntos dicho porcentaje, es
decir, 14 puntos; al segundo grado le corresponde el doble de puntos, 28; al tercer grado el triple,
42, y as sucesivamente.
Otra manera de realizarlo consiste en aplicar la formula de progresin aritmtica dada la base
puntual a la que ya se ha hecho referencia. Por ejemplo, supngase que el factor responsabilidad
por equipos ha sido ponderado con 10%, la base puntual es de 800 y, el valor mximo ser de 80 y
se decidi que el puntaje mnimo fuera de 10%, es decir, 8, el puntaje para los restantes grados se
calculara obtenindose primero la razn de crecimiento con la formula:
Razn de la progresin aritmtica = puntaje mximo puntaje mnimo/numero de grados del factor
Razn de la progresin aritmtica = puntaje mximo puntaje mnimo 80-8 = 18
Numero de grados del factor 5 - 1

Tabla 4.2 Asignacin aritmtica por grados
Factor y
Subfactor
Ponderacin
en (%)
1er
Grado
2 Grado 3er
Grado
4
Grado
5 Grado
Habilidad
Educacin 14 14 28 42 56 70
Experiencia 22 22 44 66 88 110
Iniciativa 14 14 28 42 56 70
Responsabilidad
Equipos 10 10 20 30 40 50
Etc.
Total 100 Suma
total
Suma
total
Suma
total
Suma
total
Suma total
(Puntaje
Mximo)

65

De esta manera se tendrn las siguientes puntuaciones para los cinco grados:
Factor o
Subfactor
Ponderacin
en (%)
1er Grado 2 Grado 3er Grado 4 Grado 5 Grado
Responsabilidad
por Equipos
10 8 26
(8+18)
44
(26+18)
62
(44+18)
80

Lo mismo se realizara para los dems subfactores.
Por cociente. Es muy simple, en este mtodo se divide el puntaje mximo entre el nmero de
grados. Por ejemplo:
Puntaje = 160
Grados = 5
Cociente= 160/5= 32

Factor o
Subfactor
Puntaje
Mnimo
1er
Grado
2
Grado
3er
Grado
4
Grado
5
Grado
X 32 32 64
(32+32)
96
(64+32)
128
(96+32)
160

Aleatorio. Se trata de distribuir los puntajes de manera irregular cuando ya se tiene la ponderacin
del subfactor o factor, por ejemplo:
Factores y /o subfactores Ponderacin (%)
Habilidad 50
Esfuerzo 15
Responsabilidad 25
Condiciones de Trabajo 10
Total 100

Geomtrico. Por ejemplo, para el factor responsabilidad por valores se tienen seis grados, un
puntaje mximo de 120 y el comit ha definido un puntaje mnimo de 20 puntos; se aplica la
siguiente formula:
La formula para aplicar la progresin geomtrica es:

n= Nmero de grados del factor

Lo cual resulta 1.430969081
El valor obtenido (numero de progresin geomtrica) se multiplica por el valor mnimo y el obtenido
nuevamente por el numero de progresin geomtrica, y as sucesivamente.

66
1.430969081 x 20 = 28.6193816
1.430969081 x 28.6193816 = 40.9534502
1.430969081 x 40.9534502 = 58.6031209
1.430969081 x 58.6031209 = 83.8592542
1.430969081 x 83.8592542 = 120

Los puntajes por asignar en los diferentes grados serian:

Factor o
Subfactor
Puntaje
Mnimo
2
Grado
3er
Grado
4
Grado
5
Grado
Puntaje
Mximo
Responsabilidad
por valores
20 29 41 59 84 120

11. Construccin del Manual de Valuacin. Dados los datos anteriores puede entonces crearse
el manual de valuacin mismo que se integra por:

Instructivo para el uso del manual de valuacin: En este se describe como debe utilizarse
la hoja de valuacin, como debe llenarse cada casillero, la manera en que debern
compararse las especificaciones de los puestos para ubicar los grados en cada puesto y
asignrsele la puntuacin correspondiente con la ayuda del apartado de la definicin de
factores y grados, y de la tabla para valuar puestos. asimismo, la manera como se
computaran los puntajes en cada factor y la determinacin del grupo o grado de salarios
en la escala de salarios bsicos y la ubicacin de los lmites de sueldo en cada puesto.
Hoja de valuacin. Sirve para valuar los puestos y en donde se anotan los datos bsicos
del puesto, la descripcin genrica del puesto, una columna con los factores y subfactores,
otra mas para la descripcin del factor, otra para anotar el grado a que corresponde el
factor o subfactor y su puntaje correspondiente. Al final aparecer la suma total que
representa el valor en puntos del punto as como la especificacin del grupo de salario al
que pertenece tabla 4.3
Tabla para valuar puestos. En ella se presentan los factores con sus correspondientes
subfactores, si es que existieran, su peso en porcentaje (que deben sumar 100%) y los
puntajes asignados a cada grado existente en cada factor o subfactor (tabla 4.4)
Tabla de definicin de factores. (y/o subfactores y grados). Adems de la definicin de los
diversos grados seala el puntaje correspondiente (tabla 4.5)
12. Comparacin entre la escala de valuacin y las especificaciones del puesto. Se necesita que el
experto que funge como gua para coordinar las tareas del comit, apele a la capacidad analtica,
sinttica, claridad de pensamiento, objetividad, precisin y capacidad deductiva de los miembros
que lo forman, porque en esta fase deben leer detenidamente las especificaciones de los puestos
para valuarlos.
Esta tarea implica leer cuidadosamente las especificaciones de puestos o las descripciones de los
mismos e interpretarlas para comparar su contenido con la parte del manual de valuacin en su
apartado definicin de factores y grados. Los miembros del comit debern deducir de acuerdo
con los documentos citados, en que grado se ubican las respectivas tareas que se realizan en cada
puesto con la aparecen en la definicin de factores y grados, es decir, en que factor y subfactor se

67
ubican y como se cumplen para ubicar as el grado. Deben interpretarse las especificaciones y/o
descripciones de puestos en trminos de definiciones de factores o subfactores que aparecen en
la definicin de factores y grados.
De esta manera se llena la hoja de valuacin en la que se anotan nombre del puesto, fecha de
valuacin, descripcin genrica, en la columna de factor se anota el factor evaluado, en la
descripcin del factor se anota lo que requiere el puesto y de acuerdo con esto, la ubicacin de su
grado y puntaje correspondiente.
Tabla 4.3
Manual de Valuacin
Hoja de Valuacin
Puesto: Relaciones oficiales
Clave:
Seccin: Relaciones
Departamento: Legal
Fecha de valuacin: 7 de Septiembre de 2013
Descripcin genrica del puesto: se encarga de tramitar los asuntos legales de los extranjeros que
viven en Colombia; de los colombianos que se envan al extranjero, as como de algunos aspectos
aduaneros relativos a la importacin y exportacin de mercancas.

Factor Descripcin del Factor Grado Puntos
1.Instruccion Debe ser profesional en derecho, especialista en
derecho administrativo o una experiencia tal que le
capacite ampliamente en dicho campo.
IV 56
2.Experiencia Exige capacitacin, que supone sea mayor de seis
meses.
IV 60
3.Iniciativa Se pide amplitud de criterio y de recursos, para
tramitar negocios muy variados, con normas muy
generales.
III 33
4.Esfuerzo Fsico Genera cansancio por la variedad de actividades que
implican traslados frecuentes y aun trabajar en das
festivos.
III 12
5.Esfuerzo mental y/o
Visual
Es necesaria una atencin intensa en todo tiempo por
la gravedad de los problemas que puede causar
cualquier error.
IV 24
6.Responsabilidad en
Manejo de Valores
El mal manejo de los papeles migratorios que se
entregan puede hacer que un individuo pierda su
calidad y provoque graves perjuicios (se asimilan a
valores).
IV 48
7.Responsabilidad en
Trato con el Publico
No tiene necesariamente ningn trato especfico con
pblico y clientela.
I 7
8.Responsabilidad en
Tramites y Procesos
Sumamente alta, por la ndole de los negocios que
trata en la Secretaria de Gobernacin cuyas multas
son siempre onerosas.
IV 40
9.Responsabilidad en el
Trabajo de Otros
No supervisa ningn subordinado
I 16
10.Ambiente de Trabajo Aunque debe trasladarse, el ambiente en el lugar
donde trabaja es agradable
II 10
Total de Puntos 306
Salario Mnimo $ Mximo $ Grupo


68
13. Asignacin de Puntos a cada factor. Debido a que la definicin de factores y grados ya
contiene el puntaje que le corresponde, se anotan en la hoja de valuacin el grado al que
corresponde la descripcin del factor y su puntaje correspondiente.
14. Suma total de puntos en el puesto. Se indica tambin en la hoja de valuacin al final de la
columna puntos. Esta suma total permitir jerarquizar los puestos de acuerdo con su valor en
puntos totales.
Tabla 4.4
Manual de Valuacin
Tabla para Valuar puestos

Porcentaje Factores Grado
I
Grado
II
Grado
III
Grado
IV
40 Habilidad
1.Instruccion
2.Experiencia
3.Iniciativa

14
15
11

28
30
22

42
45
33

56
60
44
10 Esfuerzo
4.Fisico
5.Mental y Visual

4
6

8
12

12
18

16
24
45 Responsabilidad
6.En Valores
7.En trato con el Publico
8.En tramites y Procesos
9.En Trabajo de Otros
12
7
10
16
24
14
20
32
36
21
30
48
48
28
40
64
10 Ambiente de Trabajo 5 10 15 20
100 Totales 100 200 300 400

Evaluacin de cargos mediante el manual de evaluacin. Con el manual de evaluacin se
procede a evaluar los cargos. Se toma un factor por turno y se comparan con l todos los cargos,
anotando el grado y el nmero de puntos de cada cargo en ese factor. Generalmente se utiliza un
formulario de doble entrada: en las filas se escriben los cargos; en las columnas, los factores de
evaluacin. En esta etapa, cada cargo corresponde a un valor en puntos obtenido de la suma de
los puntos en cada factor.












69
Tabla 4.5
Evaluacin de cargos mediante el manual de evaluacin.

Factores
De Evaluacin
Cargos
Instruccin Experiencia Iniciativa Ambiente de
Trabajo


Total de
Puntos
Grados Puntos Grados Puntos Grados Puntos - Puntos Grados
Digitador
2 30 1 25 1 15 - 1 6 183
Secretario
Auxiliar
3 45 2 50 2 30 - 1 6 263
Secretario
Especializado
3 45 3 75 3 45 - 1 6 356
Diseador
2 30 3 75 2 30 - 1 6 276
Secretaria
auxiliar
3 45 2 50 2 30 - 1 6 313
Secretaria
Bilinge
4 60 3 75 3 45 - 1 6 417
Supervisor de
seguridad
4 60 4 100 5 75 - 2 12 546
Reclutador de
Personal
3 45 3 75 4 60 - 2 12 404
Auxiliar de
Costos
4 60 4 100 4 60 - 1 6 547
Auxiliar de
Importacin
4 60 4 100 3 45 - 1 6 436
























70
UNIDAD 4
ESTIMACION SALARIAL Y ESTRUCTURA SALARIAL

1.1 ESTIMACION SALARIAL

INTRODUCCION

Una de las decisiones de la gerencia al definir un esquema organizacional es la referente a las
polticas salariales: una adecuada estructura retributiva debe:

Respaldar o facilitar el logro de la misin, visin, estrategia y objetivos de la empresa.
Adaptarse a las caractersticas propias de la empresa y su entorno.

Para cumplir con estos dos aspectos existen mltiples factores a ponderar en el diseo del sistema
de compensaciones. Opciones entre las que se puede elegir o que se pueden combinar para que
ajusten perfectamente con la organizacin: no existen trminos absolutos sino un men del cual
se podrn extraer elementos y mezclarlos. Para tal fin se debe responder a las siguientes
preguntas:

1. Se pagar fundamentalmente sobre una base fija mediante salarios base o se variar
dependiendo de criterios como el nivel de rendimiento individual o grupal? Qu grado de
apalancamiento o en qu proporcin estar el salario bsico frente al salario variable?
2. La remuneracin fija de la empresa que tiene cobertura nacional ser igual o no en todas
las regiones del pas?
3. Cul es la relacin entre promocin y salario base?
4. Cmo adaptar la estructura de salarios base, al costo de vida?
5. De aplicar el salario variable. se dar ms importancia a las retribuciones individuales o
de grupo? a las de corto plazo (retribuciones diarias o semanales) o a las de largo plazo
(propiedad de acciones con posibilidad de venta en el momento de la jubilacin o retiro)?
6. Retribuir las habilidades y conocimientos o cualificacin que tenga el empleado y que
excedan los requisitos mnimos establecidos para su desempeo?
7. Aplicar a todos sus empleados el mismo plan de retribuciones o ser diferencial en
funcin del nivel y/o grupo al que pertenezca?
8. Sern los salarios inferiores, iguales o superiores a los del mercado?
9. Tratar la empresa de motivar a sus empleados solo a travs de retribuciones
econmicas o tendrn tambin importancia las recompensas no monetarias como son un
trabajo interesante, autonoma, la oficina virtual, la seguridad del empleado, etc.?
10. Tendrn los trabajadores acceso a la informacin de los niveles de retribucin de otros
empleados y a la forma en que estos se deciden o se ocultara tal informacin?
11. Las decisiones sobre retribuciones se tomarn de forma centralizada o se delegaran?

Al disear un sistema salarial, y las polticas salariales, se debe pensar de manera estratgica. Esto
implica estar supeditado a la visin, misin, estrategias y objetivos empresariales, a remunerar
preferencialmente los puestos de trabajo que ms valor agreguen en la consecucin de los
objetivos de la empresa; armonizar con otras tcnicas de gestin de recursos humanos, con el
diseo de puestos de trabajo, para que estos sean enriquecidos, flexibles, relativamente

71
autnomos, dinmicos, de modo que permitan percibir su utilidad dentro de los procesos, y con el
sistema de programacin del desempeo, de reclutamiento y seleccin de personal.

El negocio de la empresa, as como su estrategia de recursos humanos, deben guiar el uso de las
herramientas de remuneracin y no lo contrario.

Es aconsejable garantizar la participacin de empleados tanto en el diseo como en la gestin los
planes de retribucin; proporcionarles la oportunidad de describir lo que hacen. Esto puede ser a
travs de la red de informacin empresarial computarizada; as se mejora la aceptacin de los
resultados de la clasificacin del puesto de trabajo y se aplica el concepto global de equidad.

FINALIDAD DEL SALARIO BASE EN EL SISTEMA GENERAL DE COMPENSACIONES O
RETRIBUCIONES.

Tal como se expres en captulos anteriores, la retribucin total o compensacin es el conjunto de
recompensas cuantificables que recibe un empleado por su trabajo.
Consta de cuatro componentes:

Salario base, definido como la cantidad de remuneracin que se otorga a un empleado por
el desempeo del puesto de trabajo, en funcin del nivel de complejidad de este, y del
tiempo que la persona ocupa a lo largo de la jornada.
Incrementos por mrito. Es el aumento peridico de la asignacin bsica segn los niveles
de rendimiento.
Incentivos salariales. Son los programas destinados a recompensar de manera variables,
(es decir, seguir la productividad del periodo) a aquellos empleados son altos niveles de
rendimiento. Tales incentivos pueden presentarse en formas diversas, incluyendo primas y
participacin en los beneficios de la empresa, etc.
Prestaciones. Retribuciones indirectas o beneficios, que se otorgan por pertenecer a la
empresa o desempear un puesto de trabajo pero no son retribucin propiamente del
servicio prestado. Incluyen conceptos como proteccin de la salud, servicios al empleado,
a la familia del mismo, pensiones, descansos remunerados, etc.

La proporcin en que cada uno de ellos aparece vara de una empresa a otra.










ESTRATEGIA Y SISTEMA SALARIAL O
DE COMPENSACIONES
DIRECTAS INDIRECTAS
O BENEFICIOS




SALARIO
BASE
INCREMENTOS
POR MERITO
INCENTIVOS

72

El sueldo, salario base, o asignacin bsica es la retribucin por el tiempo que un empleado recibe
regularmente, ya sea pagada por horas, semanas, quincenas o meses; a menudo significa un buen
porcentaje de los ingresos totales del trabajador, en especial cuando este no recibe incentivos o
remuneraciones por rendimiento o por otras competencias. El sueldo es el punto de referencia del
asalariado para formarse una idea sobre la equidad con la cual es tratado. Si percibe que no es
retribuido de manera equitativa, se producirn efectos negativos en su productividad (retrasos,
ausentismo, rotacin de trabajos, huelgas, etc.), mientras que una impresin de equidad se
reflejar positivamente en el ambiente organizacional.
Un primer aspecto que debe abordar la gerencia en la definicin del sistema de remuneracin es
la retribucin en funcin del puesto de trabajo, lo cual presupone establecer un salario bsico de
acuerdo con el nivel de complejidad del mismo, su funcin en la productividad organizacional mas
no lo bien que el titular del puesto lo realice. De esta manera la fuente inicial para la toma de
decisiones sobre asignaciones bsicas es el puesto de trabajo y no el rendimiento del individuo en
dicho puesto. El puesto de trabajo, de por s, est diseado para agregar valor, aportar o contribuir
a la productividad de la organizacin. La mayora de las empresas utiliza este mtodo, u otro
similar, como parte del sistema para remunerar a su fuerza laboral, fundamentalmente porque no
hay mtodos alternativos bsicos que sean rentables y que se puedan aplicar a todos los casos.
Los objetivos primarios de los sistemas de remuneracin son: ser equitativos al interior de la
empresa y competitivos en relacin con las empresas que concurren al mercado laboral
demandando el mismo tipo de mano de obra. De manera que permita a la organizacin atraer y
conservar empleados.
Tambin se puede hablar de una equidad salarial general que se manifieste en dos sentidos:
La interna, que hace referencia a lo que se considera que es justo dentro de la estructura
retributiva de una empresa segn el puesto de trabajo y el desempeo.
La externa, que apunta a lo estimado como remuneracin justa con relacin al salario que
pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo.
La retribucin basada en el puesto de trabajo se fundamenta en el valor relativo de los puestos
entre si al interior de la compaa. Es decir, segn su nivel de complejidad, dificultad, exigencia,
aptitud e importancia dentro del proceso productivo o de gestin que le es propio; hace parte del
concepto de equidad interna y externa, fundamentado en la premisa de que se paga por realizar
las tareas propias de unos puestos definidos. Aqu adquiere mucha importancia la descripcin
del puesto de trabajo que le seala al trabajador lo que debe hacer, y especialmente los criterios
de desempeo que all debern estar contenidos.
Las ventajas de este sistema radican en el hecho de ser objetivo, sistmico, relativamente fcil de
administrar; no obstante, se le adjudican una serie de pequeos inconvenientes, como son:

73
Debe estar en continua adaptacin de acuerdo con la dinmica de la organizacin.
La existencia de apreciaciones personales tanto en la valoracin de los puestos como en la
estructuracin de las escalas genera un cierto matiz de subjetividad, y a pesar de los
esfuerzos que se hagan hacia la objetividad, esta no ser absoluta.

Si bien es cierto que una remuneracin competitiva basada en el puesto de trabajo atrae
y retiene empleados, es necesaria combinarla con remuneraciones variables basadas en
el rendimiento, para obtener una alta productividad.

A continuacin se relacionan los diferentes sistemas de valoracin de puestos y sus
correspondientes mtodos de asignacin de salarios bsicos.
Sistemas de jerarquizacin y clasificacin por categoras:
En estos sistemas no existe una valoracin de los puestos de trabajo en trminos absolutos, que
faciliten la estimacin en trminos monetarios; en consecuencia, se hace siguiendo las
apreciaciones de la gerencia de la empresa o por medio de negociacin con los representantes de
los trabajadores o con cada uno de los empleados.
Sistema de comparacin de factores:
Las asignaciones bsicas resultan directamente de la denominada tabla de valoracin traducida en
trminos monetarios, comparando factor por factor de cada uno de los puestos con los
denominados puestos clave.
Otros sistemas cuantitativos:
Habitualmente es el resultado del tratamiento estadstico mediante el procedimiento de mnimos
cuadrados del diagrama de dispersin, o nube de puntos, conformado en un plano cartesiano por
la posicin de los puestos, segn sus puntajes o valores relativos y sus correspondientes
asignaciones bsicas actuales, determinando con la mayor precisin posible la lnea de ajuste
entre las dos variables (puntos, sueldos actuales).








74




















Bajo este ltimo criterio se desarrollar el presente capitulo.
COMO ESCOGER EL SUELDO BASICO ACTUAL REPRESENTATIVO POR CADA PUESTO DE
TRABAJO?
1. El primer paso es filtrar el concepto de sueldo bsico actual en cada uno de los puestos
desempeados por cada empleado, de manera que se obtenga la ms precisa base de
comparacin; para ello se deben considerar los siguientes parmetros:

Escoger el salario bsico representativo por
cada puesto de trabajo
EFECTUAR EL PROCEDIMIENTO ESTADISTICO DE RECRESION LINEAL
Elaborar el diagrama de dispersin
Calcular el coeficiente de correlacin
Estimar la lnea de tendencia de salarios
Verificar la lnea de tendencia de salarios o lnea de
regresin
Determinar la confiabilidad de la lnea de tendencia
DETERMINAR EL TIPO DE ESCALA


Contina De salario bsico De intervalo salarial
nico por categora por categora

Con intervalos iguales? Con intervalos iguales?
Con intervalos crecientes? Con intervalos crecientes?
Con traslape o superposicin?
Con margen constante de
Salario?
De porcentaje constante?
De porcentaje creciente?


75

COMO ESCOGER EL SUELDO BASICO REPRESENTATIVO POR CADA PUESTO DE TRABAJO?














Que los puestos tengan la misma vinculacin o jornada diaria, semanal o mensual.
Cuando se tienen empleados con vinculaciones en jornada parcial o a tiempo parcial
(quienes trabajan menos horas que los empleados de planta o tiempo completo), o dicho
de otra manera, con vinculaciones inferiores a la jornada ordinaria, se debern llevar los
sueldos a la jornada equivalente a tiempo completo; as, para que un puesto de trabajo
con jornada de seis horas da y sueldo bsico de $18.000 mensual tenga una base
equitativa de valoracin, quedar registrado con su equivalente en ocho horas al da,
$24.000
Que no incluyan las retribuciones por trabajo en tiempo extraordinario o suplementario o
de horas extras, o recargo nocturno, aunque este pago se presente de manera habitual.
Que los sueldos se relacionen para todos los casos teniendo en cuenta los mismos
periodos de reconocimiento y pago, ya sean semanales, quincenales o mensuales.
Que se registren las sumas fijas recibidas en funcin de la complejidad de la tarea, sin
tomar en consideracin los pagos inherentes al mrito personal. Llmese rendimiento,
antigedad, conocimientos (prima tcnica), etc.
FILTRAR EL CONCEPTO DE SALARIO
BASICO ACTUAL
Excluir pagos por
trabajo en tiempo
extra o recargo
nocturno
Llevar los sueldos
a jornada
equivalente a
tiempo completo
No considerar sueldos
diferenciales para
menores, aprendices o
adiestramiento o
rotacin
Excluir pagos por
antigedad,
rendimiento,
conocimientos
adicionales a los
requisitos mnimos
Excluir gastos de
representacin,
primas de riesgos
o localizacin
PROMEDIO PONDERADO DE LOS
SUELDOS BASICOS ACTUALES
No considerar sueldos extremos

76
Que se excluyan pagos por gastos de representacin, primas de riesgo o localizacin.
Que se excluyan los salarios diferenciales por el hecho de ser desempeados por menores
de edad, aprendices, encargados temporales en adiestramiento o rotacin.
Que se excluyan las asignaciones de empleados que han sido transferidos a puestos
inferiores sin disminucin de sueldo.
2. Una vez depurado el concepto de sueldo bsico para cada empleado. Es necesario decidir
el sueldo representativo por puesto de trabajo.
Resultado del proceso de valoracin, todo el personal de la empresa o del rea que ha
sido objeto de estudio deber quedar asignado a un puesto de trabajo; varias personas
pueden quedar clasificadas en un solo puesto de trabajo o denominacin de puesto, por
ejemplo, ocho personas estn ubicadas en el puesto de secretaria. En estos casos, y sobre
todo cuando se disea por primera vez la estructura de salarios, es frecuente encontrar
diferentes sueldos por puesto. Tenga presente las siguientes sugerencias.
Elaborar una lista de los sueldos bsicos de todos los empleados en cada puesto y calcular
el salario promedio ponderado, el cual resulta de multiplicar los diferentes sueldos
bsicos por el nmero de ocasiones en que se presenta y luego dividirlo en el total de
observaciones. El valor promedio es conveniente ya que es suficiente con un solo dato de
asignacin bsica actual por puesto de trabajo para ser ubicado en el plano cartesiano
frente al valor relativo de la complejidad del puesto de trabajo; de otra parte, el valor
promedio hace que el ajuste de la lnea de tendencia salarial pueda ser menos costoso
que si se utilizan otras medidas de posicin como la mediana o la moda.
En el caso de presentarse sueldos extremos, que estn muy alejados del promedio, es
conveniente calcular el promedio ponderado sobre la base de los datos que caen dentro
de los dos cuartiles centrales de la distribucin de frecuencias de las retribuciones.
PROCEDIMIENTO ESTADISTICO DE LA REGRESION LINEAL.
Es el procedimiento ms preciso para definir el grado de ajuste de los salarios bsicos de los
puestos de trabajo y sus puntajes relativos. Consiste en determinar el valor de la recta: y = a + bx,
calculada mediante la frmula de los mnimos cuadrados o de la parbola expresada por y = a
+bx+cx
2
, obteniendo as la lnea que mejor se ajuste a la nube de puntos que representa cada uno
de los salarios representativos correspondientes a los puestos de trabajo de la empresa y sus
respectivos puntajes. El proceso se inicia con el diagrama de dispersin.
1. COMO ELABORAR UN DIAGRAMA DE DISPERSION
Como lo expresa Histoshi Kume, es necesario tener en cuenta los siguientes pasos:
Paso 1. Reunir los pares de datos (puntajes sueldos) que se van a estudiar, y organizar esa
informacin en una tabla, en la cual se relacionan los valores de mnimo a mximo (o a la inversa
de mximo a mnimo) para x, que son los puntajes por puestos de trabajo; frente a cada uno de
ellos, sealar el sueldo actual (y). Es posible que los salarios bsicos no queden debidamente

77
ordenados, lo cual significa que se encuentran desfasados frente a los dems, pero para efectos de
clculo de la lnea de tendencia es importante que se registren tal y como se los encontr.
Paso 2. Decidir las escalas que se van a usar en los ejes horizontal y vertical, de manera que ambas
longitudes sean aproximadamente iguales, lo cual har que el diagrama sea ms fcil de leer. Use
el eje horizontal para el factor x (variable independiente) y el vertical y para los salarios (variable
dependiente).
Paso 3. Sealar los valores en la interseccin de las coordenadas x (para los puntos) y y (para los
sueldos actuales). Cuando se obtengan los mismos valores en diferentes observaciones se deben
mostrar estos puntos haciendo crculos concntricos (O), o registrar el segundo punto muy cerca
del primero.
Paso 4. Verificar la inclusin de la totalidad de los valores, de manera que cualquier persona pueda
comprenderlo rpidamente: a continuacin se deben incluir el ttulo del diagrama, el nmero de
pares de datos, el ttulo y las unidades de la abscisa y de la ordenada.
COMO ELABORAR EL DIAGRAMA DE DISPERSION?
PASO 1. Ordene los puntajes y coloque al frente los sueldos actuales (por pares)


PASO 2. Decida las escalas a utilizar en los ejes horizontal y vertical.


PASO 3. Seale los valores en la interseccin de las coordenadas x para los puntos y para los
sueldos actuales


PASO 4. Verifique la inclusin de la totalidad de valores

COMO LEER EL DIAGRAMA DE DISPERSION
Para leer la distribucin general de los pares de datos a partir de un diagrama de dispersin,
inicialmente se debe analizar la existencia de puntos muy apartados en el diagrama. En general,
estos puntos apartados del grupo principal pueden ser el resultado de errores graves en la
asignacin de los actuales sueldos, o fueron causados por algn cambio en las condiciones de

78
operacin; es conveniente excluirlos del anlisis correlacional. No obstante, en lugar de
despreciarlos por completo se debe prestar mucha atencin a la causa de esas irregularidades, por
que frecuentemente se obtiene informacin muy til al averiguar por qu ocurren.
Hay muchas formas de dispersin, y en algunas de las ms tpicas se dan en las figuras 5.1 a 5.6. En
las figuras 5.1 y 5.2, Y crece a la par con X, esto es una correlacin positiva. Cuando, en el caso de
la figura 5.1 se muestra esta tendencia de una manera muy pronunciada, se dice que se presenta
una correlacin positiva fuerte. Las figuras 5.4 y 5.5 muestran el fenmeno opuesto a una
correlacin positiva, pues a medida que X aumenta, Y disminuye, lo cual se denomina correlacin
negativa. La figura 5.4 muestra una correlacin negativa fuerte. En la figura 5.3 X y Y no tienen
ninguna relacin particular, en consecuencia se dice que no hay correlacin. En la figura 5.6 a
medida que X aumenta, Y cambia en forma curva, presentndose entonces una correlacin
curvilnea o parablica. Habitualmente en el caso de salarios, las correlaciones tienen la forma que
se observa en las figuras 5.1, 5.2 y 5.6





79


2. EL CLCULO DE LOS COEFICIENTES DE CORRELACION
Siguiendo con kume, si se quiere comprender la fuerza de la relacin entre las variables X y
Y en trminos cuantitativos, se utiliza el coeficiente de correlacin segn la siguiente
definicin:
R= S ( ) S (y.y)
El Coeficiente de correlacin es un ndice que mide la relacin lineal entre dos variables
aleatorias cuantitativas. La correlacin es independiente de la escala de medida de las
variables.
De manera menos formal, podemos definir el coeficiente de correlacin como un ndice
que puede utilizarse para medir el grado de relacin de dos variables siempre y cuando
ambas sean cuantitativas.
Interpretacin
El valor del ndice de correlacin vara en el intervalo [-1,1]:
Si r = 1, existe una correlacin positiva perfecta. El ndice indica una dependencia total
entre las dos variables denominada relacin directa: cuando una de ellas aumenta, la otra
tambin lo hace en proporcin constante.
Si 0 < r < 1, existe una correlacin positiva.
Si r = 0, no existe relacin lineal. Pero esto no necesariamente implica que las variables son
independientes: pueden existir todava relaciones no lineales entre las dos variables.
Si -1 < r < 0, existe una correlacin negativa.
Si r = -1, existe una correlacin negativa perfecta. El ndice indica una dependencia total
entre las dos variables llamada relacin inversa: cuando una de ellas aumenta, la otra
disminuye en proporcin constante.
nes el nmero de pares de datos, S (xy) se llama la covarianza o frmula momento producto.

80
El coeficiente de correlacin, r, se encuentra en el rango -1= < r = < 1. De ser superior a 1, ha
ocurrido un error de clculo. En el caso de una correlacin positiva fuerte entre los valores de X y
de Y se obtiene un valor cercano a +1; cuando ~ r ~ esta cerca de O, se nota una correlacin dbil.
Cuando ~ r ~ = 1, los datos aparecern en lnea recta. En caso de las correlaciones dbiles es
necesario prepararse para ajustes drsticos en todo el sistema salarial, que posiblemente incluyan
el rediseo de varios puestos de trabajo u otras acciones de carcter administrativo.

Ejemplo: coeficiente de correlacin para los datos consignados en la tabla siguiente:

x y X
2
Y
2
xy
183.00
263.00
276.00
313.00
356.00
404.00
417.00
546.00
547.00

3.305.00
20.00
28.00
30.00
30.50
31.00
31.00
33.00
39.00
42.00

284.50
33.489.00
69.169.00
76.176.00
97.969.00
126.736.00
163.216.00
173.889.00
298.116.00
299.209.00

1.337.969.00
400.00
784.00
900.00
930.25
961.00
961.00
1.089.00
1.521.00
1.764.00

9.310.25
3.660.00
7.364.00
8.280.00
9.546.00
11.036.00
12.524.00
13.761.00
21.294.00
22.974.00

110.439.50

En este caso, el valor de r, es 0.95; con ello se muestra una alta correlacin positiva entre los
puntajes y los salarios. Este mtodo se denomina anlisis correlacional.
44
40
36
32
28
24
20
180 280 380 480 580
Puntos

QUE ES EL ANALISIS DE REGRESION
Cuando de la relacin entre X y Y resulta una lnea recta (producto de aplicar la frmula y = a + bx),
este tipo de lnea suele denominarse lnea de regresin, donde Y es la variable que se ajusta (o

81
variable dependiente), y X es la variable inmodificable (o independiente). As mismo a es una
constante que seala el corte de la prolongacin de la lnea de regresin con el eje Y o de los
salarios bsicos; b es denominado coeficiente de regresin o pendiente de la lnea. La forma
cuantitativa de captar la relacin entre X y Y se denomina anlisis de regresin.

B
B
1

B
2
A


3. ESTIMACION DE LAS LINEAS DE REGRESION
La tendencia de una poblacin en un plano cartesiano se expresa a travs de una lnea que
representa el promedio (igual cantidad total de distancia respecto a una lnea central tanto de los
puntos por debajo como de los puntos por encima de esta). Por medio del mtodo de los mnimos
cuadrados se obtienen a y b como los valores que minimizan la suma de los residuos.
Cuando la tendencia es de lnea recta, la ecuacin correspondiente es y = a +bx.
Las variables conocidas son X y Y ; las incgnitas son a y b. para conocer las incgnitas, la solucin
debe hallarse por medio de ecuaciones en un sistema de dos variables con dos incgnitas.
De acuerdo con la tabla anterior el coeficiente de correlacin se puede calcular mediante las
siguientes ecuaciones:
a = ( x
2
. y) ( x xy)
n ( x
2
) ( x)
2
b= n ( x y ) - x y
n ( x
2
) (x)
2
Donde n = nmero de puestos valorados
Si se contina se obtiene:
a= 380.652.180.50 365.002.547.50 =13.98917
12.041.721 10.923025
b = 993.955.50 940272.50 = 0.047799

82
12.041.721 10.923.025
Conociendo b, para estimar a tambin se puede utilizar la frmula a = y bx
Una vez conocidas las incgnitas se procede a encontrar los valores de la lnea de tendencia, para
ello se reemplazan en la ecuacin los valores de la variable x; al hacerse el respectivo calculo se
define y o sueldo estimado o sueldo ideal por complejidad del puesto de trabajo, en relacin con
los sueldos actuales dentro de la empresa. (a + b(x) = y)
13.98917 + (0.04799 * 183) = 22.771
13.98917 + (0.04799 * 263) = 26.610
13.98917 + (0.04799 * 276) = 27.234
13.98917 + (0.04799 * 313) = 29.009
13.98917 + (0.04799 * 356) = 31.073
13.98917 + (0.04799 * 404) = 33.376
13.98917 + (0.04799 * 417) = 34.000
13.98917 + (0.04799 * 546) = 40.190
13.98917 + (0.04799 * 547) = 40.238

Total = 284.501

Salarios y
34
32
30
28
26
24 ecuacin de regresin =
22 13.98917 + 0.04799 (x)
20
18
16
14
100 200 300 400 500 600
X Puntos



83
4. VERIFICACION DE LA LINEA DE TENDENCIA DE SALARIOS

Para verificar la validez de la lnea de tendencia de salarios se parte de las propiedades
matemticas de una lnea de tendencia mediante el mtodo mnimos cuadrados, es decir, los
errores individuales positivos y negativos deben sumar cero.

Y
Sueldo actual
^
Y
Sueldo estimado

^
(Y Y)
Error individual
20
28
30
30.5
31
31
33
39
42
22,771
26.610
27.234
29.009
31.073
33.376
34.000
40.190
40.238
2.771
- 1.390
-2.766
-1.491
0.073
2.376
1.000
1.190
-1.762
284.501 -o-*
Este resultado (o) significa que la lnea ha sido correctamente calculada.
Tabla 4.1 Calculo de la suma de los errores individuales o diferencia entre los sueldos actuales y los
sueldos estimados.
5. CONFIABILIDAD DE LA LINEA DE TENDENCIA SALARIAL
La confiabilidad indica la variabilidad o dispersin de los valores observados alrededor de la lnea
de regresin o, como lo expresa Levin, una lnea ser ms exacta como estimador. Cuando los
puntos de datos caen cerca o a lo largo de ella como lo muestra el grafico 6.1 que cuando estn
muy distantes de ella como en el grafico 6.1b.
La confiabilidad de la lnea de tendencia se puede estimar a travs del clculo de error estndar de
estimacin y la aplicacin del teorema Tchebychek.



84













Donde y son los valores de los sueldos actuales y y los sueldos estimados en la lnea de tendencia.
Si se toman los valores (y-) tenemos:
(y ) (y )
2
2.771
- 1.39
- 2.766
-1.491
0.073
2.376
1.000
1.190
-1.762
7.678441
1.9321
7.650756
2.223081
0.0055329
5.645376
1
1.4161
3.104644

Grfico 4.1b


























































































Grfico 4.1a

85

30.655827

Tabla 4.2 Clculo de los valore (Y-

= 2,027

()

Como se puede observar, el error estndar est en un lmite de confiabilidad entre 95.5% y 99.7%
de acuerdo con la regla de Tchebychek. Segn este teorema, los datos que estn comprendidos
entre +- 1. +- 2. +- 3 errores estndar tienen el 68%, 95.5% y 99.7% de posibilidad de abarcar todos
los datos. Por consiguiente una curva que cubra el 95.5% de sus datos observados es confiable
para la estimacin.
Calculo de la tendencia parablica
Hasta el momento se ha descrito el mtodo de ajustar a una lnea recta una lnea de tendencia
salarial. En ocasiones, estas, debido a la dispersin de los puntos, se describen mejor mediante
curvas y no mediante lneas rectas. Para evitar este problema, a menudo se utiliza una curva
parablica.
Y= a+bx+cx
2

Y= estimacin del salario (variable dependiente)
A,b,c= constantes numricas
X= valores en puntos
A manera de ejemplo tenemos los siguientes valores



86
X (puntos) Y (sueldos)
183
269
276
313
356
414
432
516
547

3.300
98
105
116
124
136
195
244
312
415

1.745

Al graficarlo se observa que la nube de puntos tiene tendencia parablica.










Grfico 4.2. Diagrama de dispersin de sueldos con tendencia parablica.
200 Puntaje 400 600
500
400
300
200
100
0


200

100


0









S
a
l
a
r
i
o
s


87

x y xy X
2
X
2
y X
3
X
4
183
263
276
313
356
414
432
516
547
3.300
98
105
116
124
136
195
244
312
415
1.745
17.934
27.615
32.016
38.812
48.416
80.730
105.408
160.992
227.005
738.928
33.489
69.169
76.176
97.969
126.736
171.396
186.624
266.256
299.209
1.327.024
3.281.922
7.262.745
8.836416
12.148.156
17.236.096
33.422.220
45.536.256
83.071.872
124.171.735
334.967.418
6.128.487
18.191.447
21.024.576
30.664.297
45.118.016
70.957.944
80.621.568
137.388.096
163.667.323
573.761.754
1121513121
4784350561
5802782976
9597924961
16062013696
29376588816
34828517376
70892257536
89526025681
2.61992e+11

Bajo la misma frmula de la lnea de tendencia y = a +bx+cx
2
. Se despejan los valores a,b, y c con el
siguiente conjunto de ecuaciones y luego se reemplaza x en cada uno de los puntajes resultado de
la valoracin de puestos.

X y
183
263
276
313
356
414
432
516
102.5625853
103.1771033
106.6695462
121.8008745
149.0389408
202.2168348
222.5590739
341.5322506

88
547 395.4427907
= 1.745














89

1. LECTURAS COMPLEMENTARIAS

TRAZADO DE LA LINEA DE TENDENCIA SALARIAL
Ahora la tarea consiste en convertir los valores de puntos en valores monetarios. Debe destacarse
que esto no significa que la relacin numrica entre los cargos indique una diferenciacin precisa
en valores monetarios entre ellos. Los valores en puntos de los cargos nunca son perfectamente
exactos y funcionan solo como lneas maestras en la relativa dispersin de los cargos.
El primer paso exige correlacionar el valor de cada cargo en puntos y el salario de su ocupante
(salario medio cuando el cargo tiene varios ocupantes).
Con estos valores, expresados en puntos y en salarios actualmente pagados por la organizacin,
puede dibujarse una grfica en donde los valores en puntos se sealan en el eje de las ordenadas
(y). Los valores en puntos tienen un estndar de medida establecido mediante la evaluacin, lo
que no ocurre en la escala de salarios. Para configurar los valores de X (puntos) y de Y (salarios), se
construye un grfico de distribucin de frecuencias para indicar la relacin entre los valores de
evaluacin de los cargos y los respectivos salarios pagados actualmente.
Y

Salarios xx xx x
x xxx
xx x x
Valores en puntos x
En la siguiente figura puede dibujarse la lnea media, es decir, la lnea de tendencia de los salarios
(recta o curva salarial) que presente la menor distancia media posible en relacin con los puntos
dispersos de la grfica.
Y


Salarios

x
Valores en puntos

90
La lnea de tendencia puede calcularse con mayor exactitud mediante la tcnica estadstica de los
mnimos cuadrados o tambin por medio de procedimientos estadsticos similares para la
obtencin de una recta o parbola que identifique la correlacin entre puntos y salarios no
obstante, el mtodo de correlacin por excelencia entre el valor en puntos y el valor en pesos de
los cargos considerados es el de mnimos cuadrados. Este mtodo puede adaptarse a ecuaciones
de curvas. Se trata del proceso matemtico utilizado para calcular la lnea nica a lo largo de una
serie de puntos especficos dispersos. En la determinacin de la lnea de tendencia, la suma de las
desviaciones de los diversos puntos de la lnea (es decir, la diferencia entre un punto y la lnea)
deber ser igual a cero, y la suma de los cuadrados de las desviaciones deber ser menor que la
suma de los cuadrados de las desviaciones observadas a partir de cualquier otra recta que se
trace; por tanto la lnea obtenida ser nica.
El ajuste de la lnea de tendencia por el mtodo de mnimos cuadrados implica el anlisis de
correlacin lineal simple de dos variables, a saber:
1. Variable independiente (variable x): los puntos
2. Variable dependiente (variable y): los salarios
La ecuacin utilizada para generar una parbola (curva salarial) es:
Y
c
= a + bx + cx
2
Para generar una recta salarial se utiliza la ecuacin
Y
c
= a + bx
En estas ecuaciones, a, b, y c representan las constantes (parmetros), en tanto que X y Y
c
representan las variables. El parmetro a define la posicin inicial de la curva o recta salarial; el
parmetro b, la inclinacin de la lnea de tendencia; y el c, la curvatura de la lnea de tendencia.
Los valores de los parmetros se calculan mediante las ecuaciones:
na + bx = cx
2
= y
ax + bx
2
+ cx
3 =
xy
ax
2
+ bx
3
+ cx
4
= x
2
y

al resolver el sistema de estas tres ecuaciones, encontramos fcilmente los valores de a, b y c,
como sigue:

y
c
= valores de los salarios corregidos

a= y
x

B = xy
x
2



91
C= x
2
y
x
3

Al tomar los resultados de la evaluacin de los cargos, en puntos (x) y los salarios actualmente
pagados a sus ocupantes (y), de ah en adelante cada cargo ser bidimensionado a travs de esas
dos variables, a saber:
Cargos Total de puntos (x) Salarios medios (y)
Digitadora
Secretario auxiliar
Secretario especializado
Diseador
Secretaria auxiliar
Secretaria bilinge
Supervisor de seguridad
Reclutador de personal
Auxiliar de costos
Auxiliar de importacin
183
263
356
276
313
417
546
404
547
436
200.000
280.000
310.000
300.000
305.000
330.000
390.000
310.000
420.000
350.000











92

2 LECTURAS COMPLEMENTARIAS
1. COEFICIENTE DE CORRELACION
Las not as de 12 al umnos de una cl ase en Mat emt i cas y F si ca son l as si gui ent es:
Mat emt i cas 2 3 4 4 5 6 6 7 7 8 10 10
F si ca 1 3 2 4 4 4 6 4 6 7 9 10
Hal l ar el coef i ci ent e de cor r el aci n de l a di st r i buci n e i nt er pr et ar l o.
xi yi xi yi xi
2
yi
2

2 1 2 4 1
3 3 9 9 9
4 2 8 16 4
4 4 16 16 16
5 4 20 25 16
6 4 24 36 16
6 6 36 36 36
7 4 28 49 16
7 6 42 49 36
8 7 56 64 49
10 9 90 100 81
10 10 100 100 100
72 60 431 504 380

1 Hal l amos l as medi as ar i t mt i cas .

2 Cal cul amos l a covar i anza.

93

3 Cal cul amos l as desvi aci ones t pi cas .

4 Apl i camos l a f r mul a del coef i ci ent e de cor r el aci n l i neal .

Al ser el coef i ci ent e de cor r el aci n posi t i vo, l a cor r el aci n es di r ect a.
Como coef i ci ent e de cor r el aci n est muy pr xi mo a 1 l a cor r el aci n es
muy f uer t e.
Bsicamente el coeficiente de correlacin es una medida que indica que tan asociadas estn las
variables dependiente e independiente en un modelo de regresin lineal, o de manera similar
explica, junto con el coeficiente de determinacin (que es el cuadrado del coeficiente de
correlacin) que tanto depende realmente Y de X, ahora, si el valor del coeficiente de correlacin
es cercano a 1 o a -1 indicar que la variable dependiente si esta relacionada de manera directa o
inversamente proporcional con la variable independiente y el modelo tiene funcionalidad, pero si
el coeficiente esta cercano a cero indicar que las variables son independientes y por lo tanto que
el modelo no funciona con esas variables, o que el modelo lineal no es el adecuado para realizar
inferencias acerca de una tendencia determinada


94
El trmino regresin se utiliz por primera vez en el estudio de variables
antropomtricas: al comparar la estatura de padres e hijos, result que los hijos cuyos
padres tenan una estatura muy superior al valor medio tendan a igualarse a ste,
mientras que aquellos cuyos padres eran muy bajos tendan a reducir su diferencia
respecto a la estatura media; es decir, "regresaban" al promedio. La constatacin
emprica de esta propiedad se vio reforzada ms tarde con la justificacin terica de ese
fenmeno. Diagrama de dispersin
2. DIAGRAMA DE DISPERSION
Es un tipo de diagrama matemtico que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los
valores de dos variables para un conjunto de datos.
Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable
que determina la posicin en el eje horizontal y el valor de la otra variable determinado por
la posicin en el eje vertical. Un diagrama de dispersin se llama tambin grfico de
dispersin.
Descripcin
Se emplea cuando una variable est bajo el control del experimentador. Si existe un
parmetro que se incrementa o disminuye de forma sistemtica por el experimentador, se le
denomina parmetro de control o variable independiente = eje de x y habitualmente se
representa a lo largo del eje horizontal. La variable medida o dependiente = eje de y
usualmente se representa a lo largo del eje vertical. Si no existe una variable dependiente,
cualquier variable se puede representar en cada eje y el diagrama de dispersin mostrar el
grado de correlacin (no causalidad) entre las dos variables.
Un diagrama de dispersin puede sugerir varios tipos de correlaciones entre las variables
con un intervalo de confianza determinado. La correlacin puede ser positiva (aumento),
negativa (descenso), o nula (las variables no estn correlacionadas). Se puede dibujar una
lnea de ajuste (llamada tambin "lnea de tendencia") con el fin de estudiar la correlacin
entre las variables. Una ecuacin para la correlacin entre las variables puede ser
determinada por procedimientos de ajuste. Para una correlacin lineal, el procedimiento de
ajuste es conocido como regresin lineal y garantiza una solucin correcta en un tiempo
finito.
Uno de los aspectos ms poderosos de un grfico de dispersin, sin embargo, es su
capacidad para mostrar las relaciones no lineales entre las variables. Adems, si los datos
son representados por un modelo de mezcla de relaciones simples, estas relaciones son
visualmente evidentes como patrones superpuestos.
3. REGRESION LINEAL SIMPLE
Nos centraremos en primer lugar, en el caso de que la funcin que relaciona las dos
variables X e Y sea la ms simple posible, es decir, una lnea recta.

95
Por ello pasaremos a interpretar los coeficientes que determinan una lnea recta.
Toda funcin de la forma Y=a+bX determina, al representarla en el plano una lnea recta,
donde X e Y son variables y a y b son constantes. Por ejemplo: Y=3+2X.

SIGNIFICADO DE a y b

a es la ordenada en el origen, es decir, es la altura a la que la recta corta al eje Y. Se
denomina tambin trmino independiente.
b, tambin denominada pendiente es la inclinacin de la recta, es decir, es el incremento
que se produce en la variable Y cuando la variable X aumenta una unidad.

Por ejemplo, en el caso anterior Y=3+2X, por cada unidad que incrementa la X, la Y
presenta un incremento medio de 2 unidades.
En la recta de regresin -como ya veremos- b recibe el nombre de Coeficiente de regresin.

Si b>0, entonces cuando X aumenta Y tambin lo hace (relacin directa).
Si b<0, entonces, cuando X aumenta Y disminuye (relacin inversa).
Ver figura a y b respectivamente.

Figura 5.1: Signo de la pendiente en una recta de regresin
4. ESTIMACIN DE LA RECTA DE REGRESIN POR EL MTODO DE LOS
MNIMOS CUADRADOS. Teniendo esto en cuenta, la recta de regresin es la lnea recta
que mejor se ajusta a la nube de puntos para dos variables X e Y, es decir, la que permitira
minimizar el error medio cometido al hacer los pronsticos como si la nube de puntos
tuviera una forma lineal.
Sean X e Y dos variables aleatorias medidas sobre los mismos individuos, y sean (x
i
,y
i
) los
pares de observaciones sobre dichos individuos.
En primer lugar procederemos a representar el diagrama de dispersin, o nube de puntos.
Supongamos que es la obtenida en la figura. Aunque la nube revele una gran dispersin,
podemos observar una cierta tendencia lineal al aumentar X e Y (tendencia que no es del
todo exacta; por ejemplo si suponemos que X es la edad e Y es la talla, obviamente, la talla
no slo depende de la edad, adems tambin puede haber errores de medida).

96
Por esa nube de puntos podemos hacer pasar infinitas rectas. De todas ellas debemos elegir
una cual?... Obviamente elegiremos la mejor de todas en algn sentido.
La recta de regresin debe tener carcter de lnea media, debe ajustarse bien a la mayora de
los datos, es decir, pasar lo ms cerca posible de todos y cada uno de los puntos.
Llamaremos a la mejor de todas Y*=a+bX (Y* para distinguir los valores de la tabla de los
que se habran producido con la recta si la relacin fuese funcional).

Figura 5.2: Nube de puntos y posibles rectas que pueden pasar por ella.
Que pase lo ms cerca posible de todos los puntos, es decir que diste poco de todos y cada
uno de ellos significa que hemos de adoptar un criterio particular que en general se conoce
como MNIMOS CUADRADOS. Este criterio significa que la suma de los cuadrados de
las distancias verticales de los puntos a la recta debe ser lo ms pequea posible (ver figura
6.6). (Obviamente, este es uno de los posibles criterios a adoptar, pero es el ms utilizado).

Figura 5.3: Recta de regresin mostrando los residuos o errores que se minimizan
En el procedimiento de ajuste de los Mnimos cuadrados.

97
UNIDAD 5

ESTRUCTURA O ESCALA SALARIAL

Se presentan los tres tipos distintos de estructuras o escalas ms comunes, con los primeros
elementos de juicio positivos y negativos que permitan tomar decisiones inciales.
A esta altura del procedimiento se debe determinar si se agrupan o no los puestos de trabajo de
acuerdo con su puntaje; para ello es necesario analizar los tipos de escala.

TIPOS DE ESCALA

1. Continua
2. De Salario Bsico nico por Categora:
Con intervalos iguales
Con intervalos crecientes.
- Con progresin geomtrica
- Con razn de incremento constante.
_________________________________________

De Intervalos 3. De Intervalos Salariales por Categora:
Respecto al intervalo de la categora
- Con intervalos iguales
- Con intervalos crecientes
Respecto al traslape o superposicin de categoras
- sin traslape
- Con traslape
Respecto a la amplitud salarial de las categoras
- Con margen constante de salario
- Con porcentaje constante
- De porcentaje variable

Figura 5.0: Tipos de escalas o estructuras de sueldo bsicos
1. ESCALA CONTINUA
Muestra exactamente la misma lnea de tendencia que result de la valoracin de puestos, sin
arreglo alguno, de manera que se asigna un salario bsico diferente a cada puesto de trabajo que
ha sido valorado con puntuacin distinta.



Salarios Salarios


Puntajes Puntajes
TIPOS DE
ESCALAS O
ESTRUCTURA
DE
SUELDOS
BASICOS

98
El salario estar dado por la aplicacin de las frmulas de tendencia vistas anteriormente,
reemplazando los puntajes por X (Y = a + bx o Y = a +bx + cx
2
).

ESCALAS CONTINUAS O ESCALAS POR CATEGORIAS
Cuando se buscan las respuestas que funciones en la prctica, es importante asegurar que tengan
una base conceptual lgica. Una articulacin de las estrategias organizacionales y la poltica
salarial guan la prctica y ofrecen una base para tratar los problemas con precisin y coherencia.
Si se sabe hacia dnde se dirige la empresa, se puede decidir ms fcilmente que herramientas y
tcnicas especficas utilizar para compensaciones.
Dentro de los sistemas de valoracin de puestos no cuantitativos, el mtodo de clasificacin por
categoras necesariamente dar lugar a escalas de este tipo (por categoras); el mtodo de
jerarquizacin puede conllevar a lo mismo, aunque no graficables por cuanto no se utilizan
mtodos cuantitativos para su clculo. Al emplear los sistemas cuantitativos, el resultado ser una
valoracin individual de puntos por puestos, lo cual permite una estructura de sueldos con salarios
bsicos individuales por puntaje o agrupados en categoras, cada tipo de escala presenta sus
ventajas y desventajas.
Ventajas de la escala contina, se mantiene en su totalidad la valoracin de los puestos de trabajo.
Desventajas de la escala contina:

La administracin salarial se complica cuando existe una gran cantidad de puestos de
trabajo.
Algunos la rechazan argumentando que una minscula desviacin por parte del comit de
valoracin de puestos puede dar como resultado descompensaciones en los sueldos
bsicos asignados.

2. ESCALA DE SALARIO BASICO UNICO POR CATEGORIA

Es este tipo de estructura se clasifican los puestos de trabajo en categoras, de manera que
aunque tengan diferente puntuacin por complejidad, tienen salario bsico igual si pertenecen a la
misma categora.
El salario de cada categora se obtiene al reemplazar el valor de la x, correspondiente al punto
medio del intervalo de la categora, en la respectiva formula de la lnea de tendencia ya sea curva
o recta. El intervalo de la categora se define como el rango de sus valores mximos y mnimos de
puntaje.






99










Figura: 5.1 Escala de salario bsico nico por categora



DISEO DE ESCALA DE SALARIO BASICO UNICO POR CATEGORIA

En caso de haberse decidido el empleo de categoras, el primer paso es ordenar los puestos de
trabajo de menor a mximo puntaje; el segundo paso es determinar el nmero y dimensiones del
intervalo en cada categora; en ello nos puede servir como referencia.

La apreciacin histrica que se tenga de los grupos ocupacionales en la empresa, grupos
que se pueden haber dado espontneamente segn las caractersticas propias del
negocio.
La cantidad y homogeneidad o heterogeneidad de puntajes de la poblacin de puestos en
estudio: cuando son pocos y homogneos, las categoras sern pocas; si son muchos y
heterogneos, obviamente el nmero de categoras tiende a ser grande.
El tratamiento que se ha dado al respecto en otras organizaciones similares.

Como procedimientos estadsticos prcticos y recomendables para elaborar escalas con intervalos
por categoras se citan los siguientes:

CATEGORIA CON INTERVALOS IGUALES

1. Se define la cantidad de categoras.
2. De acuerdo con las condiciones actuales y perspectivas de la empresa, teniendo en cuenta
que se puede dar un margen mayor de puntuacin, para el caso de que en un futuro se
pudiesen establecer cargos de mayor o menor complejidad, se determinan los puntajes
mximos y mnimos posibles y se aplica la frmula de la progresin aritmtica:

Puntaje mximo puntaje mnimo
Nmero de categoras

V. gr: 980 120 = 143.30
6
Puntajes
_____
______
___
_____
Puntajes medios
de cada categora
Intervalos de categora
Salarios

100
El valor resultante se agrega el valor mnimo obtenindose el primer intervalo, y as sucesivamente
hasta colmar la totalidad de intervalos, estos van a tener todas iguales amplitudes, y se podrn
determinar los valores mximos y mnimos cada uno.

1
er
intervalo 120 263
2
do
intervalo 164 406
3
er
intervalo 407 549
4
to
intervalo 550 693
5
to
intervalo 694 836
6
to
intervalo 837 980

CATEGORIA CON INTERVALOS CRECIENTES

En ellas podemos aplicar mltiples tipos de progresiones, algunas ya vistas en el captulo anterior,
as:

La progresin geomtrica, en la cual se aplica la siguiente frmula:
imo PuntajeMin
imo PuntajeMax
n R

A manera de ejemplo, el puntaje mximo posible ser de 980 puntos, el mnimo posible de 120
puntos, las mismas seis categoras del ejemplo anterior:

41908 . 1 166667 . 8
120
980
6
6
R

En este caso, la razn de la progresin geomtrica se multiplica por el valor mnimo para el
segundo puntaje, y as sucesivamente:

1,41908*120 = 170,28
1,41908*170,28 =241,65
1,41908*241,65 =342,92
1,41908*342,92 =486,64
1,41908*486,64 =690,58
1.41908*690,58 =980

Lo cual da lugar a la conformacin de los siguientes intervalos

1
er
intervalo 120 170
2
do
intervalo 171 241
3
er
intervalo 242 342
4
to
intervalo 343 486
5
to
intervalo 487 690
6
to
intervalo 691 - 980



101
La representacin grfica de la escala de salario bsico nico por categoras. En el plano
cartesiano se trazan perpendiculares desde los puntos medios de los intervalos de
puntaje de cada categora hasta que toquen la lnea de tendencia; por estos puntos se
trazan horizontales cuyos lmites deben coincidir con los del intervalo de la categora, de
esta manera quedan sealados los sueldos bsicos de cada una de ellas.(ver figura: 5.3)

3. ESCALA DE INTERVALOS SALARIALES POR CATEGORIA
En este tipo de estructura se hacen arreglos adicionales con el objeto de tener lmites salariales
mximos y mnimos por categora que permitan incluir conceptos como incrementos por mrito o
por antigedad, de manera que empleados con el mismo puesto de trabajo, y por ende con la
misma puntuacin, puedan recibir salarios distintos como consecuencia del mrito o de la
antigedad en la empresa de la persona que desempea el puesto.
En esta escala aparece un concepto nuevo. El de amplitud salarial de la categora, que seala la
distancia salarial entre los lmites superior e inferior de la misma.
Con este tipo de escala no solamente se indica el sueldo dado por la complejidad del puesto de
trabajo, sino un salario donde se ingresan componentes relacionados con la persona que lo
desempea, de manera que el sueldo total estar compuesto, de una parte, por la valoracin o
por la complejidad de la tarea desempeada, que podra corresponder a la tarifa media o al lmite
inferior, y de otra, por el reconocimiento al mrito, antigedad, o cualificacin tcnica de su titular
en los tramos siguientes. Esto permite que puestos de trabajo con distinta puntuacin o que
desempean tareas diferentes, pero incluidas en el mismo intervalo, perciban el mismo salario, y
que en virtud de factores personales este sea diferente. Al respecto es importante hacer el
siguiente parntesis:








Figura: 5.2 Escala de intervalos salariales por categora
Intervalo Intervalo
Lmite superior de la categora

Tramo
Lmite inferior de la categora
Tramo (por mrito o por
antigedad)
Amplitud
Salarial de la
Categora
Amplitud
Salarios
d
Puntajes

102
Existe una diferencia entre el concepto de aumento por mrito y el de incentivo salarial
propiamente dicho, por lo general denominado remuneracin por rendimiento, ya que
en el primero se integra el desempeo a la estructura de salarios base agregando un
porcentaje a este, en tanto que en el segundo se establece una relacin directa entre
recompensa y resultado o productividad, de manera que es una remuneracin adicional
que se hace variable o fluctuante entre los diferentes periodos de pago.
Los planes de aumento por mrito o remuneracin por mrito o de aumento por
antigedad han sido muy controvertidos recientemente.
EL DISEO DE LA ESCALA DE INTERVALOS SALARIALES POR CATEGORIA
Este tipo de escala tiene una complejidad mayor que la de salario bsico nico por categora ya
que, adems de las decisiones sobre nmero de categoras y rango de los intervalos de cada
categora, debe decidirse sobre los lmites de la amplitud salarial, el traslape o superposicin de
categoras.
Con Traslape o superposicin de categoras.













Figura: 5.3 Escala de intervalos salariales por categora, con traslape
Existe traslape o superposicin de categoras cuando algunos sueldos de nivel superior de una
categora son iguales a los sueldos del nivel inferior de la categora siguiente, significando ello que
existir una zona del traslape, en la cual dos categoras diferentes tendrn el mismo rango salarial.
Salarios


Puntaje
Figura: 5.4 Escala de intervalo salarial por categora, sin traslape
Zonas de traslape o superposicin
Puntaje
Salarios

103
- Escala sin traslape o superposicin:

- Para tomar la decisin de establecer o no categoras superpuestas es necesario considerar
los siguientes elementos:
- Las categoras no superpuestas implican una mayor pendiente en la lnea de tendencia
salarial; por tanto, las diferencias de salarios entre una categora y otra sern significativas,
dando una mayor motivacin a los empleados en el evento de una promocin.
- Las categoras no superpuestas pueden resultar ms costosas por las diferencias de salario
entre una y otra.
- Se permite un menor nmero de categoras que cuando son superpuestas.
- En el caso de categoras no superpuestas, con el objeto de no dar lugar a una lnea de
pendiente muy pronunciada, la amplitud entre los lmites salariales superior e inferior de
cada categora no es muy grande, ello significa que los incrementos por mrito o por
antigedad no tendrn tanta representatividad en el salario bsico, como lo podran
permitir las categoras traslapadas.
- Cuando se disean categoras superpuestas, un margen de superposicin excesiva
desvirta an ms el trabajo de valoracin individual de puestos, implicando poca
motivacin para adquirir responsabilidades superiores dadas por puestos de trabajo ms
complejos; en ellas se estara haciendo demasiada nfasis en conceptos como antigedad
y mrito en el actual puesto de trabajo.
RESPECTO A LOS LMITES SALARIALES O AMPLITUD SALARIAL DE LAS CATEGORIAS
Existen diferentes formas para determinar la amplitud entre los lmites de cada categora:
CON MARGEN CONSTANTE DE SALARIO
De acuerdo con los factores como las polticas respecto a incrementos por antigedad o mrito,
tiempo de vigencia o vida til programada para la escala, distribucin o dispersin de los salarios,
respecto a la lnea de tendencia central y la capacidad financiera de la empresa, se determinan los
lmites superior e inferior de los salarios correspondientes a cada categora: esta diferencia
monetaria permanece constante, de manera que da lugar a dos lneas paralelas, habitualmente
equidistantes de la lnea de tendencia salarial central, (resultante de los clculos estadsticos
hechos mediante los mtodos de regresin lineal o de mnimos cuadrados).
Cuando la amplitud salarial en el interior de las categoras es muy grande supone una mayor
exigencia financiera para la empresa, ya que los salarios en cada una de ellas podrn tener
mayores expectativas de crecimiento, sea por antigedad, por mritos o por cualificacin tcnica
del empleado. Cuando la amplitud es pequea implica que el empleado llegue al punto de
saturacin o mximo posible de la categora en corto tiempo y/o que la diferencia con el ingreso
bsico mnimo de la misma no sea tan importante, siendo por consiguiente posible que busque su
promocin en una categora superior.

104
Diseo: Una vez calculado el salario medio correspondiente mediante el sistema previsto en la
escala salarial con salario bsico nico, es decir, remplazando el puntaje intermedio del intervalo
de la categora en la frmula de la lnea de tendencia que fuere recta o parablica (Y=a + bx o Y=a
bx+cx
2
), se determina el valor monetario que habr de agregar y disminuir a dicho punto
intermedio en todas las categoras. Por ejemplo:
-Y= a + bx Al reemplazar se tiene Y= 13.989 + 0.04799 (263) =26.610.
Si se quiere que el lmite permanezca constante en 200 unidades monetarias por encima y
200 por debajo, entonces se tendr lmite superior para el mismo puntaje 26.810 y para el
inferior, 26.410.
De la misma manera se calcular cuando se trate de una categora superior, donde el
puntaje intermedio de la categora sea, por ejemplo, 546. El salario para la lnea de
tendencia ser: Y= 13.989 + 0.04799 (546) = 39.000; el lmite superior de la categora ser
39.200 y el inferior, 38.800.
Dado a que representa el punto de corte de la lnea de pendiente con el eje de las y, en el
ejemplo en mencin se modificara la frmula simplemente si se cambiara el valor de tal
variable: de esta manera las nuevas ecuaciones sern:
Lmite superior: Y= 14.189 + 0.04799 (X)
Lmite inferior: Y= 13.789 + 0.04799 (X)
Se representa grficamente mediante las paralelas a la lnea de tendencia central:











Figura. 5.5 Escala de intervalo salarial por categora con margen constante de salario (alternativa A)
Por encima o por debajo de esta lnea de tendencia central, el monto en dinero bien puede ser
diferente: todo depende del anlisis de los factores enunciados anteriormente. En este caso se
representara as:



Puntaje
Salarios

105










Figura: 5.6 Escala de intervalo salarial por categora, con porcentaje constante de salario (alternativa B)
DE PORCENTAJE CONSTANTE
Con el objeto de que las expectativas de incremento en valores monetarios sean ms altas en las
categoras superiores, conservando proporcionalidad, se ha establecido este mtodo de clculo
que otorga un tratamiento ms equitativo. En este caso se determina un porcentaje de variacin
porcentual constante con respecto a la lnea de tendencia central.










Figura: 5.7 Escala de intervalo salarial por categora, con porcentaje constante (Alternativa C)
Diseo: Definidos los porcentajes o el porcentaje, este se agregara o disminuir de la lnea de
tendencia salarial central: para ello bien se puede apoyar en la frmula siguiente:
Para el lmite superior, Y= y
*
(1+m): para el lmite inferior Y= y
*
(1-m); m es el porcentaje en que se
pretende modificar la lnea de tendencia:
Y= a+bx, al reemplazar se tiene Y= 13.989 + 0.04799 (263} =26.610.
Si se quiere que el lmite superior se aumente en 20%. Cuando x=263, el sueldo lmite
superior es 26.610
*
(1 + 0.20) =31.932. El lmite inferior, para el mismo puntaje (263) ser
26.610
*
(1- 0.20) = 21.288.

Al examinar la figura 5.7, se observa que las lneas no son paralelas.











Puntaje
Monto en $ por encima de la lnea de tendencia central
Monto en $ por debajo de la lnea de tendencia central

Puntaje
% A
% A
% A
% A
Salarios

106
DE PORCENTAJE VARIABLE

Como en el evento anterior, se establece un porcentaje respecto de la lnea de tendencia central,
pero en lugar de mantenerlo constante, varia a lo largo de las diversas categoras, comnmente de
manera creciente.
La frmula a emplear continua siendo la misma que en el clculo de porcentaje constante, ya que
lo nico que se modifica es este (el porcentaje). La representacin grafica ser apropiadamente
as: (ver figura: 5.8)

Como se observa, una mayor superposicin o traslape de remuneraciones entre categoras.










Figura: 5.8 Escala de intervalo salarial por categora, con porcentaje variable

SINTESIS
Respecto al diseo de las escalas por categoras con intervalo salarial se tienen:

La tendencia retributiva bsica, ya sea en forma de recta o curva, es resultado de la
aplicacin del concepto de regresin lineal basada en los sueldos actuales, y marca la
progresin de los salarios y la secuencia del lmite inferior, intermedio o superior de cada
categora.
Determina, tal como se vio en la escala de asignaciones bsica nicas por categora, sobre
el eje de las X el nmero y la amplitud de los intervalos de categora de acuerdo con las
puntuaciones por complejidad del puesto.
Fija sobre y el nmero Y la amplitud de cada intervalo salarial, establecindose a
continuacin los mrgenes inferior y superior, ya sean paralelos por encima y debajo de la
lnea de tendencia salarial central, ms o menos inclinadas en relacin con la tendencia,
dando lugar a estructuras retributivas donde la progresin de cada tarifa por categora es
constante o de porcentaje constante o de porcentaje variable.
Ahora bien si se decide que las categoras salariales tengan progresin parablica, una vez
determinados los extremos mnimos y mximos para la categora inferior y superior,
respectivamente, se establecen los dems niveles salariales (mximos y mnimos) para cada una
de ellas mediante la ecuacin y= a +bx+cx
2
, definiendo como X el valor medio de la
correspondiente categora.











Puntaje
30%
A
30%
A
10%
A
10%
A
Salarios

107
En la prctica, las tendencias ms comunes son:
Lineal: Y = a + bx
Parablica: Y = a+bx+cx
2


Desde el punto de vista de equidad salarial, la lnea de tendencia ideal es la recta puesto que se
mantiene una relacin constante de puntos por unidades monetarias, lo cual no sucede en la
tendencia parablica, tal como se presenta a continuacin:














Como se observa en la tendencia de lnea recta, a una diferencia entre el punto 1 y el 2
corresponden diferencias salariales similares a la diferencia entre los puntos 3 y 4; en la tendencia
parablica, a igual diferencia en puntaje entre 1-2 y 3-4 corresponde una mayor diferencia salarial
a 3-4. Cabe anotar, que de todas maneras el querer que todas las tendencias sean rectas puede
dar lugar a ajustes que no responden a la distribucin del diagrama de dispersin.

Es muy importante elaborar y estudiar el diagrama de dispersin previamente al anlisis de
regresin; este tambin es el punto de partida para el anlisis de correlaciones. No se debe olvidar
que el primer paso es siempre examinar con cuidado los datos.
CORRECIONES DE VALORES FUERA DE PROPORCION
Es posible que alguna compensacin o sueldo este fuera de proporcin de la lnea compensacional
salarial o fuera del rango de salario de la clase. Si una compensacin es menor de la paga
promedio para ese puesto, podra requerirse un aumento de salarios para esa posicin. Si la
compensacin queda muy alta o es mayor, se necesitara una reduccin o congelacin de la misma.
Para los empleados que reciben menos paga, el problema es fcil de resolver, pues si se requiere
retener al trabajador, y la gestin financiera lo permite, se le puede aumentar hasta el mnimo de
la clase o grado.
Para los cargos que estn por encima del mximo, se podra congelar el monto que se paga a los
trabajadores en este cargo. Una segunda opcin es promover las personas que lo ocupan a una
categora donde se ubique la compensacin, ya sea cambiando la denominacin del cargo o
ascendindolo.
Figura 5.8 Lnea de
tendencia salarial recta
Figura 5.9: Lnea de
tendencia salarial
parablica


1 2 3 4


1 2 3 4

108
LECTURA COMPLENTARIA
UNIDAD 5
Trazado de la curva salarial

Ahora la tarea consiste en convertir los valores de puntos en valores monetarios. Debe destacarse
que esto no significa que la relacin numrica entre los cargos indique una diferenciacin precisa
en valores monetarios entre ellos. Los valores en puntos de los cargos nunca son perfectamente
exactos y funcionan solo como lneas maestras en la relativa dispersin de los cargos.
El primer paso exige correlacionar el valor de cada cargo en puntos y el salario de su ocupante
(salario medio cuando el cargo tiene varios ocupantes).
Con estos valores, expresados en puntos y en salarios actualmente pagados por la organizacin,
puede dibujarse una grfica en donde los valores en puntos se sealan en el eje de las ordenadas
(y). Los valores en puntos tienen un estndar de medida establecido mediante la evaluacin, lo
que no ocurre en la escala de salarios. Para configurar los valores de x (puntos) y de y (salarios), se
construye un grfico de distribucin de frecuencias para indicar la relacin entre los valores de
evaluacin de los cargos y los respectivos salarios pagados actualmente.
y

Salarios xx xx x
x xxx
xx x x
Valores en puntos x
En la siguiente figura puede dibujarse la lnea media, es decir, la lnea de tendencia de los salarios
(recta o curva salarial) que presente la menor distancia media posible en relacin con los puntos
dispersos de la grfica.
Y


Salarios

x
Valores en puntos
La lnea de tendencia puede calcularse con mayor exactitud mediante la tcnica estadstica de los
mnimos cuadrados o tambin por medio de procedimientos estadsticos similares para la

109
obtencin de una recta o parbola que identifique la correlacin entre puntos y salarios no
obstante, el mtodo de correlacin por excelencia entre el valor en puntos y el valor en pesos de
los cargos considerados es el de mnimos cuadrados. Este mtodo puede adaptarse a ecuaciones
de curvas. Se trata del proceso matemtico utilizado para calcular la lnea nica a lo largo de una
serie de puntos especficos dispersos. En la determinacin de la lnea de tendencia, la suma de las
desviaciones de los diversos puntos de la lnea (es decir, la diferencia entre un punto y la lnea)
deber ser igual a cero, y la suma de los cuadrados de las desviaciones deber ser menor que la
suma de los cuadrados de las desviaciones observadas a partir de cualquier otra recta que se
trace; por tanto la lnea obtenida ser nica.
El ajuste de la lnea de tendencia por el mtodo de mnimos cuadrados implica el anlisis de
correlacin lineal simple de dos variables, a saber:
3. Variable independiente (variable x): los puntos
4. Variable dependiente (variable y): los salarios
La ecuacin utilizada para generar una parbola (curva salarial) es:
Y
c
= a + bx + cx
2
Para generar una recta salarial se utiliza la ecuacin
Y
c
= a + bx
En estas ecuaciones, a, b, y c representan las constantes (parmetros), en tanto que x y y
c
representan las variables. El parmetro a define la posicin inicial de la curva o recta salarial; el
parmetro b, la inclinacin de la lnea de tendencia; y el c, la curvatura de la lnea de tendencia.
Los valores de los parmetros se calculan mediante las ecuaciones:
Na + bx = cx
2
= y
ax + bx
2
+ cx
3 =
xy
ax
2
+ bx
3
+ cx
4
= x
2
y

al resolver el sistema de estas tres ecuaciones, encontramos fcilmente los valores de a, b y c,
como sigue:

y
c
= valores de los salarios corregidos

a= y
x

B = xy
x
2


C= x
2
y
x
3

110

Al tomar los resultados de la evaluacin de los cargos, en puntos (x) y los salarios actualmente
pagados a sus ocupantes (y), de ah en adelante cada cargo ser bidimensionado a travs de esas
dos variables, a saber:
Cargos Total de puntos (x) Salarios medios (y)
Digitadora
Secretario auxiliar
Secretario especializado
Diseador
Secretaria auxiliar
Secretaria bilinge
Supervisor de seguridad
Reclutador de personal
Auxiliar de costos
Auxiliar de importacin
183
263
356
276
313
417
546
404
547
436
200.000
280.000
310.000
300.000
305.000
330.000
390.000
310.000
420.000
350.000


Definicin de franjas salariales. Una vez dibujada la lnea de tendencia de los salarios (curva o recta
salarial), se verifica que, a lo largo de esa lnea, a cada valor en puntos corresponda un nico valor
de salarios. Como la administracin de salarios se preocupa por las estructuras salariales y no por
los salarios tomados aisladamente, es necesario transformar la lnea de tendencia en una franja de
salarios, lo cual se logra al aplicar un alejamiento a mayor y a menor a lo largo de la lnea. Este
alejamiento se calcula porcentualmente.

700.000
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000

100 200 300 400 550 700 900 1.100
Puntos


111
Al desglosar la grfica de las franjas salariales, se llega al siguiente resultado en trminos
numricos.
Clases de
cargos
Amplitud
de puntos
Salario
medio ($

)
Porcentaje
de
alejamiento
de la franja
Amplitud
de la franja
($)


Lmite
inferior ($)


Lmite
superior ($)
I
II
III
IV
V
VI
VII
100 200
201 300
301 400
401 550
551 -700
701 -900
901 - 1100
190.000
235.000
280.000
340.000
400.000
475.000
550.000
40
40
40
40
40
40
50

76.000
94.000
112.000
136.000
160.000
190.000
275.000
152.200
188.000
224.000
272.000
320.000
380.000
412.500
228.000
282.000
336.000
408.000
480.000
570.000
687.500

190.000 X 0.40% = 76
152.200 + 76.000 = 228.000

En la figura anterior, todos los cargos cuya evaluacin este entre 100 y 200 puntos pertenecern a
la clase I, su salario de admisin ser el lmite inferior de la franja ($152.200), despus de un
periodo de prueba devengar el salario medio de la franja ($190.000) y, dependiendo de la
evaluacin del desempeo, podr situarse en el lmite superior de la franja ($228.000).

Las clases de cargos son mutuamente excluyentes (un cargo solo cabe en una nica clase de
puntos), en tanto, que las franjas salariales se superponen, de modo que los salarios de una franja
pueden ser semejantes a los de otras franjas ms elevadas o menos elevadas.

Comit de evaluacin de cargos

La evaluacin de cargo es una recomendacin del comit de organismo de staff, que deber ser
aprobada por el organismo de lnea y por la direccin de la organizacin. para facilitar este trabajo
de aprobacin se utiliza el comit de evaluacin, constituido por el responsable de la
administracin de salarios y los analistas, los directores cuyas reas estn implicadas en el trabajo,
los gerentes y los jefes a quienes corresponda. En este comit, se llega generalmente a una
solucin armnica e integrada, que garantiza la plena aceptacin y ejecucin del programa.
El comit de evaluacin de cargos tiene dos objetivos:

a. Objetivo tcnico. El comit se constituye con los elementos de las diversas reas de la
organizacin ms familiarizados con los cargos que sern evaluados, lo cual garantiza el
equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las reas de la organizacin.
b. Objetivo poltico. Al contar con la participacin de elementos pertenecientes a todas las
reas de la organizacin, Las evaluaciones se aceptaran sin restricciones.
El comit de evaluacin de cargos est constituido por lo general por:

112
- Miembros permanentes o estables. Miembros que debern participar en todas las
evaluaciones de la organizacin. Por ejemplo, el gerente de recursos humanos y el
ejecutivo responsable de la administracin de salarios.
- Miembros provisionales. Miembros que debern opinar en las evaluaciones de los cargos
bajo su supervisin; por tanto, actan parcialmente en el plan de evaluacin de cargos.
Clasificacin de cargos
De acuerdo con los resultados de la evaluacin, los cargos pueden clasificarse en clases de cargos.
El agrupamiento de los cargos en clases busca facilitar no solo la administracin salarial, sino
permitir tambin que cada clase de cargo tenga un tratamiento genrico en trminos de salarios,
beneficios sociales, regalas y ventajas, seales de estatus, etc.

La clasificacin de cargos se elabora de manera arbitraria. Con el propsito de establecer salarios,
las series suelen dividirse en grados o grupos de cargos (clases de cargos) a los que atribuyen
franjas de clases de salarios con lmites mximos y mnimos. Al final, cada clase tiene un grado de
importancia relativo, y todos los cargos contenidos en ella tienen igual tratamiento.

Algunos mtodos de evaluacin de cargos tienden a proporcionar automticamente una
clasificacin de cargos, es el caso del mtodo de jerarquizacin y el de las categoras
predeterminadas. Otros mtodos, como el de evaluacin por puntos, proporcionan cierto nmero
de puntos para cada cargo, lo cual permite que la clasificacin de dichos cargos se haga por clases
de puntos.

Clases de cargo Amplitud de puntos
1
2
3
-
-
-
Hasta 100
101 a 200
201 a 300
-
-
-

Existen varios criterios para la clasificacin de cargos:
a. Clasificacin por puntos: Los cargos se agrupan en clases, de acuerdo con intervalos de
puntos.
b. Clasificacin por cargos de carrera: secretario I
Secretario II
Secretario III
c. Clasificacin por grupo ocupacional: Ingeniero civil
Ingeniero electricista
Ingeniero qumico

d. Clasificacin por rea de servicio: Gerente de finanzas

113
Tesorero
Contador
Auxiliar de contador
Cajero

e. Clasificacin por categora: Secretaria junior
Secretaria
Secretaria bilinge
Secretaria ejecutiva