Apunte Recursos Humanos I PDF

UNIVERSIDAD ARTURO PRAT
DEPARTAMENTO DE INGENIERA
INGENIERA INDUSTRIAL


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A c a d m i c o : A l e x i s A l v e a r L e y t o n





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Introduccin

En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar
3 aspectos que se destacan por su importancia: La globalizacin, el permanente cambio de
contexto y la valoracin del conocimiento.

Las viejas definiciones que ut ilizan el t rmino recurso humano, se basan en la
concepcin de un hombre como un sustituible engranaje ms de la maquinaria de
produccin, en contraposicin a una concepcin de indispensable para lograr el xito de
una organizacin.

Generalment e se cat aloga a la persona como un inst rument o, sin t omar en
consideracin que st e es el capit al principal, el cual posee habilidades y caract erst icas
que le dan vida, movimiento y accin a toda organizacin.

La prdida de capit al o de equipamient o posee como vas posibles de solucin la
cobert ura de una prima de seguros o la obt encin de un prst amo, pero para la fuga de
recursos humanos, est as vas de solucin no son posibles de adopt ar. Toma aos reclut ar,
capacit ar y desarrollar el personal necesario para la conformacin de grupos de t rabajos
compet it ivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar el recurso
humanos como su capital ms importante y la correcta administracin de los mismo como
una de sus tareas ms decisivas.

Sin embargo la administ racin del recurso humano no es una t area muy sencilla.
Cada persona es un fenmeno sujet o a la influencia de muchas variables y

ent re ellas las
diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamiento son muy diversas.

Es por est o que dent ro de la administ racin de recursos humanos exist en las
polt icas, st as est ablecen el cdigo de valores t icos de la organizacin y le permiten
dirigir las relaciones con sus empleados, accionistas, consumidores, proveedores, etc.

Los Recursos Organizacionales

En t oda organizacin se renen varios recursos para alcanzar det erminados
objet ivos. Los recursos son los medios que las organizaciones poseen para realizar sus
tareas y lograr sus objetivos, son bienes o servicios utilizados en la ejecucin de las labores
organizacionales.

Genricamente, los recursos organizacionales pueden clasificarse en 5 grupos:

Fsicos o Mat eriales. Necesarios para efect uar las operaciones bsicas de la
organizacin.



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Financieros. Se refieren al dinero, en forma de capit al, flujo de caja, emprstitos,
financiacin, crdit os, et c. que est n de manera inmediat a o mediat a para enfrentar
los compromisos que adquiere la organizacin.

Humanos. Son las personas que ingresan, permanecen y part icipan en la organizacin
sin importar cul sea su nivel jerrquico o su tarea.

Mercadolgicos. Const it uyen los medios por los cuales las organizaciones localizan,
entran en contacto e influyen en los clientes o usuarios.

Administ rat ivos. Const it uyen los medios con los cuales se planean, dirigen, cont rolan
y organizan las actividades empresariales.

Todos est os recursos organizaciones requieren procesos complejos de
administ racin. Se necesit a conseguirlos en el ambient e, aplicarlos dent ro del sist ema,
mantenerlos, desarrollarlos y controlarlos para que el sistema sea eficaz y eficiente.

Objetivos de la Administracin

de Recursos Humanos

Los objetivos de la administracin de recursos humanos derivan de los objetivos de
la organizacin. Toda empresa t iene como uno de sus objet ivos la elaboracin y la
dist ribucin de algn product o (un bien de produccin o de consumo) o la prest acin de
algn servicio (como una act ividad especializada. Paralelos a los objet ivos de la empresa,
la ARH debe considerar los objetivos individuales de los miembros.

Los principales objetivos de la ARH son:

Crear, mant ener y desarrollar un conjunt o de recursos humanos con habilidades y
motivacin suficientes para conseguir los objetivos de la organizacin.

Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin,
el desarrollo y la sat isfaccin plena de los recursos humanos y el logro de los

objetivos
individuales.

Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.



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Dificultades bsicas de la

Administracin de Recursos Humanos

El ambient e de operaciones de la ARH es lo que la dist ingue de ot ras reas de la
organizacin. Administ rar recursos humanos es bien diferent e de administ rar cualquier
otro recurso de la organizacin porque implica algunas dificultades.

Las dificultades bsicas de la ARH son:

Tiene que ver con medios (recursos intermedios) y no con fines.

Maneja

recursos vivos, ext remadament e complejos, diversificados y variables las
personas.

Los recursos humanos no pert enecen slo al rea de la ARH, sino que est n
dist ribuidos en las diversas dependencias de la organizacin bajo la aut oridad de
varios jefes o gerentes.

Se preocupa fundament alment e por la eficiencia, sin embargo, el hecho ms evident e
de su exist encia es que ella no puede cont rolar con facilidad los hechos o las
condiciones que la producen.

La ARH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que ha tenido muy
poco control.

Los pat rones de desempeo y calidad de los recursos humanos son muy complejos y
diferenciados, y varan segn el nivel jerrquico, el rea de act ividad, la t ecnologa
aplicada y el tipo de tarea o atribucin.

La dificult ad de saber si la ARH lleva a cabo o no un buen t rabajo es un o de sus
aspect os ms crt icos. La ARH est llena de riesgos y de desafos no cont rolables, los
cuales no siguen un patrn determinado y son imprevisibles.

En consecuencia, la ARH no siempre recibe el apoyo de la alt a direccin, sino que
st e se t ransfiere a ot ras reas que adquieren mayor prioridad e import ancia engaosas.
Algunas veces, ello no es bueno para la empresa como un t odo: lo que es bueno para una
parte de ella no es necesariamente bueno para la organizacin completa.

Estilos de Administracin

Exist en diferent es est ilos de administ racin de recursos humanos que se pueden
visualizar en 4 sistemas diferentes:



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Sistema 1. Sistema autoritario y fuerte. Consiste en un ambiente

de desconfianza hacia
los subordinados, en el que hay poca comunicacin y se hace nfasis en recompensas
o cast igos ocasionales. Las decisiones est n cent ralizadas en la cpula de la
organizacin.

Sist ema 2. Sist ema aut orit ario benvolo. Consist e en un clima de confianza
condescendient e (t pica del amo hacia el esclavo) en el que hay poca comunicacin,

cast igos pot enciales, poca int eraccin humana y algunas decisiones est n
centralizadas, y se basan en prescripciones y rutinas.

Sist ema 3. Sist ema part icipat ivo, consult ivo. Consist e en un ambient e en el que hay
ms confianza, aunque t odava no es t ot al. Exist en algunas recompensas, hay
int eraccin humana moderada, pequea vinculacin individual y una apert ura relat iva
de directrices, y permite que se tomen ciertas decisiones en la base de la organizacin.

Sist ema 4. Sist ema part icipat ivo de grupo. Consist e en un ambient e de complet a
confianza en el que los subordinados se sient en libres para act uar en equipos, y en el
que las actitudes son positivas y las ideas constructivas; hay participacin y vinculacin
grupal, de manera que las personas sient an responsabilidad en t odos los niveles de la
organizacin.

Cuant o ms cerca del sist ema 4 est el est ilo de administ racin, habr mayor
probabilidad de que la product ividad sea alt a, haya buenas relaciones laborales y se
obtenga una elevada rentabilidad. As mismo, cuanto ms se aproxime una organizacin al
sist ema 1, mayor ser la probabilidad de ser ineficient e y de sufrir crisis financieras
frecuent es. La experiencia ha demost rado que administ rar por medio del sist ema 1
(polt icas coercit ivas de reduccin de cost os, por ejemplo) produce buenos result ados a
cort o plazo (en t rminos de capit al y no de ganancias), aunque evidencia desvent ajas a
largo plazo (insat isfaccin y frust racin en el personal). En consecuencia, la aplicacin del
sist ema 1 causa una influencia t an negat iva que hace que el sist ema no funcione. El
anlisis de los est ilos de administ racin, de las act it udes y de las mot ivaciones del
personal

es el barmet ro que indica si la capacidad product iva de los recursos humanos
de una organizacin tiende a aumentar o a disminuir.

La ARH como un proceso

La ARH consta de subsistemas interdependientes, estos subsitemas son:

Subsistema de alimentacin de recursos humanos. Que incluye planeacin de recursos
humanos, investigacin de mercado de mano de obra, reclutamiento y seleccin.



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Subsist ema de aplicacin de recursos humanos. Que implica anlisis y descripcin de
cargos, induccin, evaluacin del desempeo y movimiento de personal.

Subsist ema de mant enimient o de recursos humanos. Que comprende remuneracin,
planes de beneficios sociales, higiene y seguridad, relaciones laborales.

Subsist ema de desarrollo de recursos humanos. Que incluye capacit acin

y planes de
desarrollo de personal.

Subsist ema de cont rol de recursos humanos. Que abarca base de dat os y sist emas de
informacin y auditora de recursos humanos.

Cada uno de los subsist emas est n est rechament e interrelacionados, su
int eraccin hace que

cualquier cambio que se produzca en uno de ellos t enga influencia
en los ot ros, lo cual a su vez, ret roaliment ar nuevas influencias en los dems y as
sucesivamente.

Est os subsist emas const it uyen un proceso mediant e el cual los recursos humanos
son capacit ados y at rados, empleados, mant enidos, desarrollados y cont rolados por la
organizacin, adems no se est ablecen de una sola manera, son cont ingent es o
sit uacionales, varan segn la organizacin y dependen e fact ores ambient ales,
organizacionales, humanos, tecnolgicos, etc.

Polticas de Recursos Humanos

Las polt icas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones
aspiran a t rabajar con sus miembros para alcanzar por int ermedio de ellos los objet ivos
organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objet ivos individuales. Const it uyen
orientacin administrativa para impedir que los empleados desempeen funciones que no
desean o pongan en peligro el xito de funciones especficas.

Cada organizacin pone en prct ica la polt ica de recursos humanos que ms
convenga a su filosofa y a sus necesidades. Una polt ica de recursos humanos debe
abarcar lo que la organizacin quiere en los aspectos siguientes:

1.

Polticas de Alimentacin de RRHH

Fuentes de reclutamiento, tcnicas de reclutamiento, cantidad de RRHH requeridos.

Crit erios de seleccin y pat rones de calidad para la admisin (apt it udes fsicas e
intelectuales, experiencia, capacidad de desarrollo)

Definicin de programa de ambientacin (tutorial, induccin, etc.)



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2.

Polticas de aplicacin de RRHH

Requisit os bsicos (int elect uales, fsicos, et c.) para el desempeo de las t areas y
atribuciones del cargo.

Crit erios de planeacin, dist ribucin y t raslado int erno del personal. Definicin de
posibles posibilidades futuras dentro de la organizacin.

Crit erios de evaluacin de la calidad y de la adecuacin de los RRHH mediant e la
evaluacin de desempeo.

3.

Polticas de mantenimiento de RRHH

Definicin de criterios de remuneracin directa (salario).

Criterios de remuneracin indirecta (beneficios sociales acordes a las necesidades)

Cmo mantener motivado al personal (satisfaccin de necesidades, clima laboral, etc.)

Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones fsicas ambientales.

Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.

4.

Polticas de desarrollo de RRHH

Crit erios de diagnost ico y programacin de preparacin y rot acin const ant e del
personal. Crit erios de desarrollo de RRHH a mediano y largo plazo, revisando

la
realizacin cont inua del pot encial humano en posiciones gradualment e elevadas en la
organizacin.

Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garant izar la buena marcha y la
excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.

5.

Polticas de control de los RRHH

Cmo mant ener una base de dat os capaz de suminist rar la informacin necesaria para
realizar los anlisis cuantitativos y cualitativos del personal.

Crit erios para mant ener audit oria permanent e en la aplicacin y la adecuacin de las
polticas y de los procedimientos relacionados con los RRHH.


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A c a d m i c o : A l e x i s A l v e a r L e y t o n A c a d m i c o : A l e x i s A l v e a r L e y t o n




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DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGO
Cargo: Conjunt o de funciones con una posicin definida dent ro de la est ruct ura
organizacional. Para ubicar un cargo se deben t omar en cuent a t res aspect os
fundamentales los cuales son:

Nivel jerrquico.

El rea del departamento en el que se localizar.

El superior jerrquico y subordinados.

Descripcin de cargo: Consist e en enumerar las t areas, deberes y responsabilidades
de un puest o que lo van a diferenciar de ot ro, dent ro de la misma empresa. Bsicament e,
es hacer un inventario de los aspectos ms relevantes de ste.

Se debe t ener en cuent a que en una descripcin de cargo el format o que se ut ilizar
debe preservar la misma est ruct ura dent ro de la empresa para as lograr la
comparabilidad de los datos.

Anlisis de cargo: Es un proceso el cual consist e en la obt encin, evaluacin y
organizacin de la informacin sobre los cargos de una organizacin. Det ermina cules
son los deberes, t areas, act ividades, nat uraleza de los cargos y los t ipos de personas (en

t rminos de capacidad y experiencia) que deben ser cont rat adas para ocuparlos. Est e
anlisis es la base para la evaluacin y la clasificacin que se harn de los cargos para
efectos de comparacin.

Cabe dest acar que est a funcin t iene como met a el anlisis de cada cargo y no el
de las personas que lo desempean.

Por lo general est a funcin se refiere a cuat ro reas de requisit os las cuales se
aplican a cualquier nivel de cargo:

Requisit os int elect uales (inst ruccin bsica, experiencia ant erior, adapt acin
del cargo, iniciativa y aptitudes necesarias.)

Requisit os fsicos (esfuerzo fsico, capacidad visual, dest reza o habilidad,
complexin fsica necesaria)

Responsabilidades implcit as (supervisin de personal, mat erial, herramient as
o equipos, dinero, t t ulos o document os, cont act os int ernos o ext ernos,
informacin confidencial)

Condiciones de trabajo (ambiente de trabajo, riesgos)



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Quin es y qu responsabilidades tiene un analista de puesto?

No se debe olvidar la import ancia del analist a de puest o ya que el objet ivo de st e
es reunir los datos los cuales adems de ser fidedignos deben ser exactos (con ello se hace
referencia a que en det erminadas ocasiones exist en empleados que t ienen la t endencia a
exagerar la dificultad de sus puestos), la informacin debe ser objetiva y verificable.

Cabe sealar que un anlisis de puest o es la

principal t area del depart ament o de
recursos humanos. Los analistas son las personas que tienen la responsabilidad de analizar
los puest os, ellos necesit an la cooperacin de empleados y supervisores de los dist int os
departamentos ya que son ellos su principal fuente de informacin.

Mtodos de anlisis

Exist en diferent es mt odos de obt ener informacin sobre el cargo, los ms
comunes son:

Observacin directa: Las caract erst icas ms significat ivas de est e mt odo
consisten en que una o ms personas obtengan la informacin acerca de los trabajadores,
observando o regist rando las t areas asignadas de acuerdo a su puest o de t rabajo, de lo
cual podemos deducir que est a persona o grupo de ellas t ienen una part icipacin
int eract iva con los t rabajadores, como por ejemplo exist en empresas hoy en da las cuales
graban el t rabajo de sus empleados para luego analizarlo, sin embargo est e mt odo no se
utiliza cuando el trabajo del empleado requiere un esfuerzo mental.

Cuestionario: La descripcin y especificacin de cargo se realiza solicit ando al
personal que llene un cuest ionario en el que responda las pregunt as en forma individual,
relacionadas con t odas las indicaciones posibles acerca del cargo, su cont enido y sus
caract erst icas. La informacin recopilada a t ravs del cuest ionario se ut ilizar para
obt ener dat os en el rea de los deberes, t areas, propsit o del cargo, dist ribucin fsica,
requisit os para realizar el t rabajo (habilidades, educacin, experiencia, exigencias fsicas y
ment ales), el equipo y mat erial que se ut ilizar, adems de t emas de int ers especial en
materia de salud y seguridad.

El cuest ionario debe ser preparado de manera que permit a obt ener respuest as
concretas e informacin til.

Entrevista: Consist e en la int eraccin ent re el analist a de cargo y el empleado,
est a int eraccin permit e la eliminacin de dudas y desconfianza principalment e frent e a
empleados conflictivos.

Existen tres tipos de entrevistas:



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- Entrevistas individuales, o sea, con cada empleado.

- Ent revist as colect ivas, con grupos

de empleados que realizan el mismo
trabajo.

- Ent revist as con uno o ms supervisores que t engan un conocimient o a
fondo del cargo.

Mtodos mixtos:

Es la combinacin de dos o ms mt odos de anlisis, la
eleccin de est as combinaciones se har segn las necesidades de cada empresa como
por ejemplo: t iempo, objet ivo de la descripcin, especificacin del cargo y personal
disponible para esta tarea.

Etapas en el anlisis de cargo

1-

Etapa de planeacin: Como su nombre lo dice en est a et apa sucede la
planificacin del anlisis de cargos, pero est a planificacin a su vez sucede apoyada de
distintos pasos los cuales se nombran a continuacin:

a)

En una primera etapa se determina qu cargos van a describirse.

b)

Se elabora el organigrama para ver as en que posicin va cada uno de los puestos.

c)

Se elabora el cronograma de trabajo el cual es utilizado para iniciar el programa
de anlisis, est e puede ser en escalas superior a inferior o viceversa. Asimismo en forma
vertical u horizontal.

d)

Se realiza la eleccin de uno o ms mt odos de anlisis y as el o los mt odos
escogidos sern con respect o a las necesidades del cargo. (Se escogen por lo general
varios mt odos de anlisis dicha eleccin recaer en mt odos de anlisis que viert a las
mayores ventajas o menores desventajas.)

e)

Se realiza una seleccin de los fact ores de especificaciones que se ut ilizarn en
el anlisis (Exist en dos crit erios, el crit erio de variedad, est e crit erio indica caract erst icas
especificas del puest o en anlisis las cuales van a variar de acuerdo al nivel jerrquico en
que dicho puest o se encuent re y el crit erio de generalidad que como su nombre lo indica
est e crit erio debe ser general, o sea debe est ar present e en la t ot alidad de los cargos o al
menos en el 75% de ellos para as elegir a los personajes idneos para el puesto.)

f)

Det erminacin del lmit e de los cargos o amplit ud de variacin, est a amplit ud
de variacin comprende a la dist ancia comprendida ent re el lmit e inferior (mnimo) y el
lmit e superior (mximo) que un fact or puede abarcar con relacin a un conjunt o de
cargos.



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2-

Etapa de preparacin: En est a et apa se dispone de los element os y personas que
se requieren.

a)

Se escogen los analistas de cargo que conformarn el equipo de trabajo.

b)

Se prepara el material de trabajo.

c)

Se dispone del ambiente.

d)

Se realiza una recoleccin de datos.

3-

Etapa de ejecucin:

Fase en la que se t oman los dat os relat ivos a los cargos que se
analizarn para luego redactar un anlisis.

a)

Se realiza una recoleccin de dat os a t ravs de los ya mencionados
mtodos de anlisis.

b)

Seleccin de datos obtenidos.

c)

Se redact a en forma provisoria el anlisis, elaborado por el analist a de
cargos.

d)

Se present a est e informe a la persona correspondient e, para rect ificarlo o
ratificarlo.

e)

Se vuelve a redactar el anlisis pero en forma definitiva.

f)

Se realiza la presentacin oficial del informe final.

Anlisis general de una descripcin de cargo

Titulo del puesto: Est e considera una import ancia psicolgica al empleado,
adems debe de indicar los deberes del t rabajo e indicar en

que nivel dent ro de la
empresa est e se va a desempear, adems se debe obviar los t t ulos de puest o idnt icos
con calificadores y por lt imo t t ulos en los cuales se rest rinja un cargo a un det erminado
sexo.

Identificacin del puesto:

Por lo general aborda t emas como la ubicacin del
depart ament o fecha en la cual se revis por ult ima vez su descripcin, en algunas
ocasiones cont iene un nmero de nmina o cdigo, nmero de empleados que llevan ese
trabajo y nmero de empleados del departamento en el cual se

encuentra el puesto.



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Deberes del puesto:

Est os aparecen en orden de import ancia, a veces se puede
medir el peso o valor de un deber con el porcent aje de t iempo que se dedica, se debe
indicar las herramient as y equipo de apoyo que ut ilizar el empleado y por lt imo se debe
realzar las responsabilidades, deberes y metas que se busca lograr.

Especificacin del puesto:

Est a seccin hace referencia a los hbit os,
conocimient os y capacidades personales que debe poseer la persona para cumplir los
deberes y responsabilidades que se encuent ran en st a seccin. Se puede decir adems
que exist en dos reas:

Habilidad que se requiere para el t rabajo y exigencias fsicas que va
realizar el empleado.

Importancia y deficiencias de las descripciones de cargo en el rea de
administracin de personal

Se puede decir que los objet ivos del anlisis y la descripcin de cargos son
muchos y ellos const it uyen esencialment e las bases y pilares para recursos humanos ya
que ayuda en el rea de reclut amient o de personal, det ermina especficament e el perfil
del aspirant e a un cargo, apoya con el mat erial necesario en el rea de capacit acin de
personal, facilit a la det erminacin de salarios (ya que ellos van acorde segn el nivel del
cargo), debe de mot ivar al personal, debe prest ar apoyo a los jefes o supervisores (o sea
ser una especie de gua) y por lt imo ent regar informacin con respect o a t emas como la
seguridad, higiene industrial, etc.

De acuerdo con el modelo en est udio el cargo debe disearse bajo cuat ro
aspectos:

Variedad: reside en el conjunto de acciones del trabajo o en el uso de los equipos y
procedimient os que el cargo exige al ocupant e. Los cargos que t ienen mayor
variedad exigen un mayor desafo, ya que los empleados deben ut ilizar t odas sus
habilidades y capacidades para realizar en forma exitosa su trabajo.

Aut onoma: se refiere a la mayor libert ad que el ocupant e t iene para coordinar o
programar su trabajo, escoger el equipo que utilizar y decidir cmo lo va a utilizar.

Ident ificacin con la t area: se refiere a

la posibilidad de que el empleado haga un
t rabajo en forma global para poder ident ificar con claridad los result ados de su
esfuerzo

Ret roaliment acin: se refiere a la informacin que recibe el empleado cuando est
trabajando, la cual le indica cmo est realizando su tarea asignada.

En el rea de recursos humanos se consideran de vit al import ancia las
descripciones de cargo pero a pesar de ello exist en varios problemas empezando por los


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informes mal escrit os, lo cual conlleva a un error en las indicaciones hacia el empleado,
estos informes no se actualizan constantemente, las tareas o deberes de los empleados no
est n det erminados especficament e y por lt imo pueden limit ar el alcance de las
actividades de ste.

Diseo del puesto

Surge despus del anlisis del puest o se ocupa de est ruct urar los puest os para
as mejorar la eficiencia de la organizacin y aumentar la satisfaccin de sus empleados en
el t rabajo, adems debe facilit ar el logro de los objet ivos de la organizacin y el
desempeo del

trabajo para la persona a la cual se le establece el puesto.

Base para el diseo del puesto:

Objetivos organizacionales para el
puesto, incluyendo tareas, deberes y
responsabilidades.

EL PUESTO

Aspectos de ing.
humana que
incluyen
capacidades y
limitaciones
humanas.

(Busca adaptar la
mquina a la persona
y no viceversa.)

Aspectos de ing.
industrial que giran
alrededor de procesos
eficientes de
produccin y mejoras a
los

mtodos de trabajo.
Aspectos de calidad de
vida en el trabajo que
crean un ambiente laboral
a travs de mejoras fsicas,
psicolgicas y

sociales.



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ANEXO 1

-Sistema de anlisis del puesto

ANEXO 2

Datos del puesto
-Tareas.
-Estndares de desempeo.
-Responsabilidades.
-Conocimiento requerido.
-Habilidades requeridas.
-Experiencia necesaria.
-Contexto del puesto.
-Equipo que se usa.
Fuente de datos
-Analista de puestos.
-Empleado.
-Supervisor.

Mtodo para recabar
informacin
-Entrevistas.
-Cuestionario.
-Observaciones.
-Registros.
Descripcin de puestos
-Tareas.
-Deberes.

-Responsabilidades.

Funciones de R.R.H.H.
-Reclutamiento.
-Seleccin.
-Entrenamiento y desarrollo.
-Evaluacin del desempeo.
-Administracin de
compensaciones.
-Relaciones laborales.
Especificaciones del puesto
-Requisitos de habilidades.
-Exigencias fsicas.


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Ejemplo de una descripcin y anlisis de cargo por horas:

Descripcin y anlisis de cargo
Nombre: Pintor de mantenimiento Seccin: Industrial
Descripcin general: Pintar con pistola o brocha superficies metlicas y de madera que pertenecen a la
empresa.

Descripcin del cargo
- Preparar las superficies que van a pintarse, raspndolas y lijndolas, quitando los residuos de pintura.
Pasar varias capas de masilla sinttica con rapidez.
- Preparar las pinturas que van a utilizarse, mezclndolas con otras pinturas, diluyentes, secantes y
pigmentos en cantidades convenientes hasta alcanzar el color y la textura ideales. Introducir la pintura
en un compresor, conectar el equipo al compresor y regular el flujo mediante vlvulas. Proteger con
bandas de papel o cinta las superficies que no deben pintarse. Dirigir la pistola hacia las partes que van
a pintarse y realizar movimientos acompasados en sentidos vertical, horizontal y circular; lijar las capas
de pintura despus de que se sequen, antes de aplicar otra capa, hasta alcanzar el acabado perfecto.
Retocar con brocha las partes inaccesibles.
- Pintar manualmente las paredes y las fachadas de los edificios y las placas, utilizando pinceles, brochas
y escobillas.
- Conservar el equipo utilizado, quitando los residuos y limpiando el can de la pistola con lquidos
diluyentes y gasa.
- Ejecutar otras tareas relacionadas con las ya descritas, a juicios de su superior.


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Anlisis del cargo
A)Requisitos intelectuales

-Educacin: primaria; operaciones con nmeros enteros, conocimiento de materiales utilizados en
los procesos de pintura.
-Experiencia de un ao; periodo que se juzga necesario para adquirir las habilidades y la
familiarizacin total con su campo de actividad.
-Aptitudes: inteligencia (grupo medio inferior), introversin equilibrada, iniciativa, espritu crtico y
creativo, resistencia a la fatiga fsica y, en especial, a la visual, percepcin discriminativa y
diferencial (aguda), gran destreza manual, rapidez de reaccin ante los estmulos, agudeza visual.
B)Requisitos fsicos
-Esfuerzo fsico: movimiento constante de brazos y piernas, coordinacin de movimientos de los
brazos: verticales, horizontales y circulares, firmeza en el pulso, articulacin de la rodilla y el
cuello en una secuencia de movimientos, agacharse, levantarse, subir y bajar escaleras; el trabajo se
ejecuta de pie.
C)Responsabilidades implcitas
-Patrimonio: las prdidas parciales o totales pueden comprobarse por lo que dice el obrero respecto
del material empleado y la mano de obra desperdiciada; es poco probable que se causen daos al
equipo (prdidas pequeas)
D) Condiciones de trabajo
-Ambiente: condiciones ligeramente desagradables, resultantes de la presencia de polvo de lija,
emanaciones de la pintura considerados perjudiciales para la salud del ocupante-, olores, ruido,
fro y calor (condiciones externas de trabajo)
-Seguridad: condiciones consideradas a veces peligrosas, posibles cadas en trabajos en andamios;
esguinces, excoriaciones y pequeos cortes de poca gravedad.



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PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS
La planeacin de recursos humanos es el proceso de ant icipar y prevenir el
movimient o de personas hacia el int erior de la organizacin, dent ro de st a y hacia fuera.
Su propsit o es ut ilizar est os recursos con t ant a eficacia como sea posible, donde y
cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin.

La Planificacin de Recursos Humanos (PRH), tambin denominada planificacin de
la plant illa o del personal, es un proceso que permit e sit uar el nmero adecuado de
personas cualificado en el puesto adecuado y en el momento adecuado.

Por ot ra part e, t ambin se puede definir a la Planificacin de Recursos Humanos
como el sistema que permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles)
y ext erna (empleados que se buscan o se

han de cont rat ar) a las vacant es que espera
tener la organizacin en un perodo dado.

Los objetivos bsicos de la planificacin de recursos humanos son:

Optimizar el factor humano de la empresa.

Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente.

Desarrollar, formar y promocionar al personal act ual, de acuerdo con las necesidades
futuras de la empresa.

Motivar al factor humano de la empresa.

Mejorar el clima laboral.

Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

La importancia que tiene la planeacin de los recursos humanos radica en que se torna
especialment e crt ico cuando las organizaciones proyect an realizar funciones, ubicar
plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operacin.

Hoy en da, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo est compuesta por personas
que t rabajan por horas, t rabajadores event uales y empleados independient es por lo que
una buena planificacin dent ro de la organizacin es fundament al para su buen
desempeo.

VENTAJAS
La planeacin de Recursos Humanos produce grandes vent ajas en la gest in de la
organizacin entre las que podemos destacar:



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Mejorar la utilizacin del RH: Ayuda a t ener a las personas indicadas en el

lugar indicado,
es decir, personas con las capacidades, habilidades y ambicin apropiadas para llevar a
cabo los objetivos y estrategias de la empresa.

Permitir la coincidencia de los esfuerzos del departamento de personal con los objetivos
globales de

la organizacin:

La PRH permit e que las personas que se reclut en cumplan
con las condiciones y cubran con el perfil que la organizacin quiere.

Economizar las contrataciones:

Una buena PRH permit e, que los const ant es cambios o
rotaciones de personal se disminuyan ya que estos producen prdidas para la empresa.

Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros cambios:

Est o sirve
bsicament e para conocer mejor al personal, conocer sus condiciones, apt it udes,
habilidades, t odo est o para poder saber si puede ser apt o para ot ro cargo u ot ro lugar
dentro de la organizacin.

Marco temporal de la PRH

La Planificacin de Recursos Humanos se halla est rechament e ligada al proceso de
planificacin de la organizacin, los marcos t emporales en los que se desenvuelve
corresponden a los de est e lt imo plazo. Suele dist inguirse ent re el cort o plazo, medio
plazo y largo plazo. Est os deben est ar relacionados y por consiguient e superponerse, es
decir, el medio plazo debe est ar en funcin del cort o plazo y el largo plazo en funcin del
medio plazo



21


Caractersticas de los marcos temporales para la

Planificacin de Recursos Humanos.

Corto Plazo(0-2 aos)

Mediano plazo(2-5 aos)

Largo Plazo(ms de 5 aos)

Anlisis de t ipo
cuantitativo.

Planeacin det erminada,
necesidades y objet ivos
para cumplir de forma
inmediata.

Se considera proceso de
seleccin y
reclutamiento de
personal.

A An n l l i i s si i s s

d de e

t t i i p po o

c cu ua al l i i t t a at t i i v vo o

(Exigencia del puest o y
perfil del trabajador).

Creacin de planes para
la rot acin int erna del
personal. (Cambios de
puest os, ascensos,
capacitacin, etc.)

Reest ruct uracin del
modelo organizacional
con el fin de crear
part icipacin del
personal.

Planes de tipo general.

Preocupacin por el
ent orno (posibles
cambios que puedan
afect ar la produccin y
por ende las condiciones
del profesional).

Reestructuracin de
modelo ant erior de
planeacin.



22


Causas de la Demanda de personal.

A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos ret os,
generalment e present a procesos de cambio en el ent orno, en la organizacin y en la
fuerza de la fuerza de trabajo. Estos factores aparecen en los planes a corto y largo plazo.

Causas que afectan la demanda futura del personal.

1.-Causas externas:

Causas externas: Definidas esencialmente por
cambios en el mercado laboral (oferta y demanda de
trabajo).
Econmicas,
sociales, polticas y
legales.
Pueden ser las ms
fciles de predecir,
pero sus
influencias son
poco claras.
Avances y cambios
tecnolgicos.
Son de difcil
prediccin, su
introduccin incide
en la creacin y o
eliminacin de
puestos.
Competencia
La competencia en un
mismo mercado, produce
una alza en el crecimiento
del personal en relacin al
crecimiento vegetativo de
este.
Algunos otros
factores.

Reduccin del empleo
industrial.

Satisfaccin del
empleo.

Conocimiento
como recurso.

Globalizacin.


23


2.-

Causas Internas:

Causas Internas: Ligadas a la toma de decisiones.
Los objetivos a largo plazo de la empresa como
crecimiento de produccin, de mercado y servicios,
inciden en el nmero y en las condiciones del
personal.
Estrategia de la
empresa.
Los planes deben
coincidir con los
objetivos de la empresa.
En el corto plazo
estos planes se
pueden ver en
forma de
presupuestos.
Pronostico de
venta y
produccin.
Menos exactos que los
presupuestos, pero ms
eficaces en informes
sobre cambios en la
demanda de RH.
Nuevos proyectos.
Influyen directamente en la
demanda de RH.
El factor tiempo es
fundamental en este
factor, ya que los
cambios a realizarse
pueden ser en corto
o largo plazo.
Procesos,
productos y
lneas de
produccin.
La demanda de RH
depende de la estimacin
de productos o servicios,
en ella inciden
variaciones en la
productividad, tecnologa,
capital, etc.
Polticas de la
empresa.
Las polticas de las
organizaciones afectan la
planeacin para la
demanda de RH.
(Algunas de las
polticas comunes,
en anexo)


24


3.-

Fuerza de trabajo.

Fuerza de Trabajo: La demanda
de RH puede ser afectada por
cambios en el mismo personal.
Rotacin.
Conocido tambin como desgaste de la fuerza de trabajo,
mide la cantidad de retirados en un periodo determinado.
Los parmetros de estudio no son fijos, si
no que dependen de las circunstancias, en
especial del tipo de persona empleada.
Para poder hacer una estimacin hay que
hacer un seguimiento a la tendencia que
se presenta en la empresa.
Jubilaciones, renuncias, despidos,
muertes, licencias.
Para estudiar esto, se debe basarse en la
experiencia anterior de la organizacin,
teniendo en cuenta, la aparicin de factores
que puedan incidir en el cambio del plan
pasado.
Se puede sealar que estos factores en un
nmero considerable afectan el
presupuesto de la planeacin.


25


Elementos bsicos para calcular las causas de la demanda

En est a figura se muest ra que los pronst icos

t raducen las causas de la demanda a
clculos especficos, a corto y largo plazo.



26


TCNICAS PARA PRONOSTICAR LA DEMANDA DE R.R.H.H.

La previsin de las necesidades de recursos humanos de la organizacin se puede
hacer aplicando varios mt odos, unos simples y ot ros complejos, pero su est imacin no es
ciento por ciento precisa ya que los valores obtenidos son aproximados.

Algunas de las tcnicas para Pronosticar son las Siguientes:

Tcnicas y herramientas de
prediccin de R.R.H.H.

Basadas en la experiencia.

(juicios de las personas con
experiencia en R.R.H.H)

Decisiones informales:

Basadas en decisiones de
conocedores.

Investigacin formal a cargo

de expertos:

Se est udia a los
gerent es quienes son los
expertos.

Tcnica Delphi:

Tomar
diferent es opiniones ent re
expert os y llegar a un
consenso.

Otros: (Anlisis de
disponibilidades, de
capacidades/experiencia, etc.)

Basadas en tendencias.

( ms sistemtica)

Necesidades futuras:

Estudia
cambios en la act ividad y su
influencia en el nivel y numero
de empleados.

Estudio de Trabajo:

Asociado
al factor tiempo.

Mtodos Estadsticos: Basados
en dat os hist ricos, encuest as,
et c. Mt odos mas usados:
Anlisis de series t emporales y
Ratios de Personal.

Otros:

Extrapolacin,
Indexacin.

Basadas en otros factores.

Anlisis de Presupuesto y
Planeacin: Se realiza para ver
autorizacin financiera
(cont rat acin o reduccin de
personal).

Nuevas Operaciones:

Para
calcular la necesidad de RH,
respect o de ot ras empresas
del mismo rubro.

Modelos Computacionales:

Ligadas a formulas
mat emt icas y a anlisis
est adst icos, con el fin de
calcular la demanda de los
recursos humanos.



27


Esquema de Planeacin de recursos humanos con todas sus variables.

Causas que afectan demanda de personal.

Planeacin de Personal: Prevenir y
anticipar movimiento de personas.
Objetivos:
Optimizacin de RH.
Maximizar utilidad de la
empresa, etc.
Importancia: Una buena
planeacin ayuda al buen
desempeo del personal, por ende,
de la empresa.
Causas internas Causas Externas
Fuerza de trabajo

Estos se pueden solucionar con pronsticos basados en:
Experiencias

Tendencias

Otros Factores.


28


RECLUTAMIENTO
Al igual que en la mayora de los component es de la Administ racin, el
Reclut amient o es un procedimient o que t iene paut ado det erminados fines o bien definida
una tarea especfica.

La palabra reclut amient o est asociada adems al proceso de conseguir adeptos
para det erminado propsit o, no es ms que la bsqueda const ant e de personal alt ament e
capacit ado para ocupar un det erminado puest o en un det erminado t iempo. El
reclut amient o en s, genera una serie de sist emas de informacin que le van a
proporcionar a

la organizacin det alles acerca del conocimient o y capacidad que posee
cada individuo que forma part e de esa supraest ruct ura organizacional. El reclut amient o
efectuado por una organizacin no nace del capricho de su directriz, sino ms bien, de una
"necesidad" de personal en un puest o que se encuent ra vacant e y cuyo espacio hay que
llenar, o bien que ha sido creado para superar una falla dent ro del sist ema organizat ivo o
para el mejor desenvolvimient o de la organizacin. En est o debemos est ar claro, el
reclut ado no es, como bien result a en muchos casos en la administ racin pblica, un
asalariado que viene a formar part e de una engrosada nmina de burcrat as, sino ms
bien, es un t rabajador ms que viene a proporcionarle t odos sus conocimient os,
capacidades y aptitudes a la organizacin para que sta pueda crecer como tal.

Veremos que exist en t res t ipos de reclut amient o: el int erno, el ext erno y el mixt o.
Hablamos del reclut amient o int erno cuando la organizacin no acude a rganos ext ernos
para el reclut amient o. Dicho lo cont rario, el ext erno ocurre cuando la organizacin se
auxilia de los fact ores ext ernos comunicat ivos (t elevisin, prensa, int ernet , radio, et c.)
para lograr capt ar el mayor nmero de reclut as. Vale la pena decir, "reclut ar" no significa
la seleccin direct a del t rabajador como t al

"se pueden reclut ar cincuent a, pero slo se
seleccionar uno". Seleccionar no es ms que lograr capt ar el individuo indicado para el
puest o indicado en el moment o indicado. Del proceso de reclut amient o, que muchas
veces es largo y variado, viene el proceso de seleccin.



29


Fuentes de Reclutamiento

Con esto ARH puede

Para identificar mejor las Fuentes se realiza investigacin Externa e Interna:

Investigacin

Dos alternativas de segmentacin

Identificacin de la fuente

Seleccin de la fuente

Mantenimiento de la fuente

Elevar el rendimiento del Proceso de Reclutamiento

Disminuir el tiempo del Proceso del Reclutamiento

Reducir los costos operacionales del Reclutamiento

Investigacin Externa
Investigacin de Mercado de Recursos Humanos orientada a segmentarlo, para facilitar
su anlisis.

Personas que
estn
empleadas y
no tienen
inters por
otras
oportunidades
Candidatos
que buscan
mejores
salarios
Candidatos
que buscan
mejores
beneficios
sociales
Mano de Obra
especializada
Ferramenteros
Mecnicos
Electricistas
Tcnicos
Diseadores
Proyectistas
Operarios
Supervisores
Encargados
Jefes
Directivos
Mano de Obra
Calificada
Vigilantes
Porteros

Mano de
Obra
Operarios
Asistentes
Ejecutivos
Gerentes
Consultores
Asesores
Candidatos
desempleados
Candidatos
que buscan
mejores
condiciones
de trabajo

Candidatos
que buscan
mejores
cargos


30


P Pr ro oc ce es so o

d de e

R Re ec cl lu ut t a am mi ie en nt t o o

El Proceso de Reclut amient o comienza cuando exist e el puest o vacant e, ya sea de
nueva creacin, o bien, result ado de alguna promocin int erna y t ermina cuando se
reciben los antecedentes de los futuros candidatos a llenar la vacante de la organizacin

P Pr re es se en nt t a ac ci i n n

d de e

A An nt t e ec ce ed de en nt t e es s

Las formas de solicit ud de empleo cumplen la funcin

de present ar informacin
comparable con la de los diferent es candidat os. Que la informacin sea comparable
revist e gran int ers, ya que slo as se podr efect uar post eriorment e una solucin
objet iva. Por lo comn, t oda organizacin de t amao medio o grande (aproximadament e
de 100 empleados en adelant e) suele preparar su propia forma de solicit ud. Es norma
comn que se pidan al candidat o varios dat os: nombre, direccin, edad, preparacin
acadmica, ant ecedent es laborales y sit uacin personal, adems de variant es que pueden
revest ir int ers, como informacin sobre pasat iempos, inquiet udes int elect uales y viajes
realizados.

Investigacin Interna
Investigacin sobre las necesidades de la organizacin referentes a RR.HH.
Esto implica

Determinar las polticas de reclutamiento

Organizar el reclutamiento y delegar autoridad y responsabilidad
apropiadas para esa funcin

Establecer la lista de requisitos que deben cumplir los candidatos

Utilizar medios y tcnicas para atraer las fuentes de RR.HH.


31


CURRICULUM VITAE
Datos Personales:


A Ac ca ad d m mi ic co os s: :


L La ab bo or ra al le es s: :

R Re ef fe er re en nc ci ia as s: :

Datos como la edad son altamente informativos

No resulta tico ni legal rechazar a un candidato por su lugar de nacimiento

La religin y la raza son factores que ya no desempean un papel preponderante en la
seleccin de un candidato

La discriminacin contra las mujeres es una prctica perfectamente irracional

La educacin recibida ha constituido un indicador decisivo para la evaluacin de los
candidatos

Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formacin acadmica que se
relacionen con el puesto en forma operativa

Con frecuencia se solicita a los candidatos que proporcionen una relacin de sus empleos
anteriores. Ello permite saber si el solicitante es una persona estable o si por el contrario sin
cesar de una ocupacin a otra.

Permite tambin tener un antecedente sobre el desempeo laboral, proporciona datos esenciales
sobre las responsabilidades y experiencias del candidato

Las referencias revelan con frecuencia aspectos importantes del candidato.

No es aconsejable emplear demasiado tiempo verificando la opinin que tienen sobre el
candidato sus amistades y parientes

El reclutador requiere un mximo de tacto al inquirir sobre el candidato ante su antiguo jefe

Resulta obvio que bajo ninguna circunstancia se debe inquirir sobre el candidato si ste an se
encuentra laborando en una empresa y no ha comunicado su decisin de rescindir el contrato de
trabajo

FOTO


32


P Pe er rt t e en ne en nc ci ia a

a a

i in ns st t i it t u uc ci io on ne es s, ,

d di is st t i in nc ci io on ne es s, ,

p pa as sa at t i ie em mp po os s: :

Autenticidad:

M Me ed di io os s

d de e


Se ha comprobado ya que las fuent es de reclut amient o son las reas del mercado
de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclut amient o. Es decir, el
mercado de recursos humanos present a diversas fuent es que pueden est ablecerse y
localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas,

a t ravs de mlt iples t cnicas de
reclutamiento, con el propsito de atraer candidatos para atender sus necesidades.

Tambin hemos vist o que el mercado de recursos humanos est conformado por
un conjunt o de candidat os que pueden est ar empleados (t rabajando en alguna empresa)
o disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales
(los que est n buscando empleo o pret enden cambiar el que t ienen) o pot enciales (los
que no est n int eresados en buscar empleo). Los candidat os empleados, sean reales o
pot enciales, est n t rabajando en alguna empresa, inclusive en la nuest ra. Est o explica los
dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.

Cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compaas suelen tener muy
presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de una organizacin en la
comunidad

El hecho de que un candidato pertenezca a un club, asociacin profesional o club deportivo
puede ser fundamental en determinadas circunstancias

Los pasatiempos revelan facetas importantes de la personalidad y pueden adquirir mucha
relevancia.

Es comn solicitar al candidato que firma la solicitud con su puo y letra. Bajo la rbrica
aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o
tergiversacin deliberada har nulo su contrato de trabajo


33


La empresa intenta

llenar la vacante

El reclut amient o int erno exige el conocimient o previo de una serie de dat os e
informaciones con los otros subsistemas, a saber:

a.

result ados obt enidos por el candidat o int erno en la pruebas de seleccin a las que
se someti para su ingreso en la organizacin;

b.

resultados de las evaluaciones del desempeo del candidato interno;

c.

result ados de los programas de ent renamient o y de perfeccionamient o en que
particip

el candidato interno;

d.

anlisis y descripcin del cargo act ual del candidat o int erno y del cargo que est
considerndose, con el propsit o de evaluar la diferencia ent re los dos y los ot ros
requisitos que resulten necesarios;

e.

planes de carreras o planeamiento de los movimientos de personal para verificar la
trayectoria ms adecuada del ocupante del cargo considerado;

Medios de Reclutamiento

Reclutamiento Mixto
El reclutamiento externo siempre
debe complementar al interno

Reclutamiento Externo
Con candidatos externos atrados
por las tcnicas de reclutamiento
Reclutamiento Interno
Mediante la reubicacin de sus
empleados

Transferencias

Ascensos

Transferencias con
ascensos

Programas de desarrollo


34


f.

condiciones de ascenso del candidat o int erno (est "a punt o" de ser ascendido) y
de sustitucin (si el candidato interno ya tiene listo un sustituto).

Ventajas y Desventajas del Reclutamiento Interno

VENTAJAS DESVENTAJAS

Ms econmico para la empresa, pues
evit a gast os de prensa de honorarios de
empresas de reclutamiento, etc.

Es ms rpido, ya que evit a las frecuent es
demoras

del reclutamiento externo.

Present a mayor ndice de validez y de
seguridad, puest o que la empresa conoce
al candidato.

Es una poderosa fuent e de mot ivacin
para los empleados, ya que est imula a su
personal en la act it ud de
autoperfeccionamiento.

Aprovecha las inversiones de la empresa
en ent renamient o de personal, cuando
pasa a ocupar cargos ms elevados y
complejos.

Desarrolla un sano esprit u de
compet encia ent re el personal, t eniendo
present e que las oport unidades se
ofrecern a quienes realment e
demuestren condiciones para merecerlas.

Exige que los empleadores nuevos t engan
condiciones de pot encial de desarrollo
para poder ascender.

Puede generar conflict o de int ereses, en
los empleados que no demuest ran
condiciones para ser ascendidos.

Cuando se administ ra de manera
incorrect a, est o ocurre, ya que el
empleado, al ascender reit erat ivament e,
llega un punt o en que l se muest ra
incompet ent e, se est anca y la
organizacin quiz no t enga cmo
devolverlo a la posicin anterior;

Pierden la creat ividad y las act it udes de
innovacin, ya que st os conviven slo
con los problemas y con las sit uaciones de
la organizacin.

T c n i c a s d e Re c l ut a m i e n t o

Las t cnicas de reclut amient o son los mt odos mediant e los cuales la organizacin
enfoca y divulga la exist encia

de una oport unidad de t rabajo a las fuent es de recursos
humanos ms adecuadas. Se denominan tambin vehculos de reclutamiento, ya que en lo
fundamental son medios de comunicacin.



35


Consulta de los archivos de candidatos.

Los candidat os que se present an de manera
espont nea o que no se consideraron en reclut amient os ant eriores han de t ener un
currculum o una propuest a de empleo debidament e archivado en la dependencia de
reclutamiento. Lo fundamental es que la empresa siempre tenga puertas abiertas para
recibir candidat os que se present an espont neament e, en cualquier poca, aunque
por el momento no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e
inint errumpida, orient ada, en efect o, a garant izar que haya un conjunt o de candidat os
para cualquier eventualidad futura.

Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa.

Lo que es
favorable para la organizacin ya que el funcionario, al recomendar amigos o
conocidos, se sient e con prest igio ant e la organizacin y ant e el candidat o present ado
y, segn la manera como se desarrolla el proceso, nat uralment e se vuelve
corresponsable ant e la empresa por su admisin. Es una t cnica de reclut amient o de
bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo.

Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.

Es t ambin un sist ema de bajo cost o,
aunque su rendimient o y rapidez de result ados dependen de una serie de fact ores,
como localizacin de la empresa, proximidad de lugares donde haya movimient o de
personas, proximidad a las fuent es de reclut amient o, visualizacin fcil de los cart eles
y anuncios, facilidad de acceso, et c. A menudo, es un sist ema ut ilizado para cargos de
bajo nivel.

Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el rendimient o
de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones en el
proceso de reclutamiento, sin que haya elevacin de costos.

Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios
acadmicos, centros de integracin empresa-escuela, orient ados a divulgar las
oport unidades ofrecidas por la empresa. Aunque no haya vacant es en el moment o,
algunas empresas desarrollan est e sist ema de manera cont inua como publicidad
institucional para intensificar la presentacin de candidatos.

Conferencia y charlas en universidades y escuelas, dest inadas a promover la empresa
y crear una actitud favorable, describiendo la organizacin, sus objetivos, su estructura
y las oportunidades de trabajo que ofrece.

Contactos con otras empresas

que actan en el mismo mercado, en t rminos de
cooperacin mutua.



36


Viajes de reclutamiento a otras localidades. Muchas veces, cuando el mercado local
de recursos humanos est ya bast ant e explorado, la empresa puede apelar al
reclutamiento en otras ciudades o localidades.

Avisos en diarios y revistas.



37


Tipo de Medio

Ventajas

Desventajas

Cuando utilizarlo

Peridicos

Revistas

Radio y televisin

Plazos breves

Flexibilidad en el
tamao del anuncio

Circulacin
concentrada en reas
geogrficas
especificas

Secciones
clasificadas bien
organizadas para un
fcil acceso e
quienes buscan
empleo activamente

Las revist as
especializadas llegan
a las cat egoras de
ocupacin
especificas

Flexibilidad en el
tamao del anuncio

Gran calidad de
impresin

Medio edit orial
prestigiado

Larga vida; los
prospect os guardan
las revist as y las
vuelven a leer.

Difcil de ignorar.

Puede llegar a los
prospect os que no
est n buscando
empleo act ivament e
mas que en los
peridicos y revistas

Puede limit arse a
reas geogrficas
especificas

Creativamente
flexible, puede
dramat izar los
ant ecedent es de
empleo con mas
eficiencia que los
anuncios impresos

Fcil de ignorar por
part e de los
prospectos

Considerable
confusin
competitiva

Circulacin no
especializada; es
necesario pagar por
un gran numero de
lectores no deseados

Baja calidad de
impresin

Amplia circulacin
geogrfica;

por lo
general no se pueden
ut ilizar para limit ar el
reclut amient o a un
rea especifica.

Un gran t iempo de
ant icipacin para la
colocacin del
anuncio

Slo es posible
difundir mensajes
breves y poco
complicados

Falt a de
permanencia; el
prospect o no puede
regresar al anuncio

La creacin y
produccin de
comerciales puede
ser costosa y tardada

Falt a de select ividad
de int ereses
especiales; se paga
por una circulacin
desperdiciada

Cuando se desea
limit ar el
reclutamiento en un
rea especifica

Cuando existan
suficientes
prospect os en un
rea especifica

Cuando el empleo
es especializado

Cuando el t iempo y
las limit aciones
geogrficas no son
tan importantes

Cuando se part icipa
en programas de
reclutamiento
continuos

En sit uaciones
competitivas,
cuando no son
suficient es los
prospect os que leen
el anuncio impreso

Cuando hay
mltiples vacantes y
no exist en
suficientes
prospect os en
ciert as reas
geogrficas

Cuando se requiere
un gran impact o y
de manera rpida


38

Agencias de reclutamiento.
reclut amient o de personal han surgido con el fin de at ender a pequeas, medianas y
grandes empresas. El reclut amient o a t ravs de agencia es uno de los ms cost osos,
aunque est c

Agencias de suministro de personal temporal.
ciudades lat inoamericanas exist en agencias que suminist ran personal t emporal. Est as
agencias operan "prest ando
vacant e durant e det erminado lapso. Ent re las vent ajas de est e t ipo de agencias se
cuent an las de su rapidez para suminist rar personal clave (generalment e de nivel no
ejecutivo) y las tarifas relativamente r

Personal de medio tiempo.
estudiantes,
variant es en est e mercado, muchas empresas cont in
formar un vnculo laboral que para la compaa conlleva t odas las responsabilidades
legales sin aportar a cambio servicios totales del empleado.

38

aunque est compensado por factores relacionados con el tiempo y rendimiento.
estudiantes, etc.
ompensado por factores relacionados con el tiempo y rendimiento.
etc.) ofrece su servicio en un horario limit ado. Aunque hay not ables


Agencias de reclutamiento. Una infinidad de organizaciones especializadas en
agencias operan "prest ando" personal a una compaa que requiere llenar una
ejecutivo) y las tarifas relativamente razonables que cobran por sus servicios.
Personal de medio tiempo. Un grupo crecient e de personas (jubiladas, amas de casa,
) ofrece su servicio en un horario limit ado. Aunque hay not ables
Una infinidad de organizaciones especializadas en
" personal a una compaa que requiere llenar una
azonables que cobran por sus servicios.
Un grupo crecient e de personas (jubiladas, amas de casa,
Agencias de suministro de personal temporal. Prct icament e en t odas las grandes
variant es en est e mercado, muchas empresas cont inan most rndose ret icent es a

Prct icament e en t odas las grandes
an most rndose ret icent es a







39


V Ve en nt t a aj ja as s

y y

D De es sv ve en nt t a aj ja as s

d de el l


E Ex xt t e er rn no o

VENTAJAS DESVENTAJAS

Trae sangre nueva y nuevas
experiencias a la organizacin. Est o
ocasiona la import acin de nuevas
ideas y enfoques diferent es acerca
de problemas int ernos de la
organizacin.

Renueva y enriquece los recursos
humanos de la organizacin, ya que
est e proceso consist e en recibir
personal que t enga apt it udes igual o
mayor que la exist ent e en la
empresa.

Aprovecha las inversiones en
preparacin y en desarrollo de
personal efect uadas por ot ras
empresas o por los propios
candidat os. Produce ut ilidad a part ir
de la inversin efect uada por los
dems.

Generalment e t arda ms que el
reclut amient o int erno, est o debido
al t iempo empleado en la eleccin e
implement acin de las t cnicas a
utilizar para esto, etc.

Es ms cost oso y exige inversiones y
gast os inmediat os en anuncios de
prensa, agencias de reclut amient o,
etc.

En un comienzo no es muy seguro,
ya que los candidat os ext ernos son
desconocidos.

Cuando monopoliza las vacant es y
las oport unidades dent ro de la
empresa, puede frust rar al personal,
ya que st e percibe barreras que se
oponen a su desarrollo laboral.

Por lo general, afect a la polt ica
salarial de la empresa al actuar sobre
su rgimen de salarios.



40


Reclutamiento Mixto

El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:

Inicialmente, reclutamiento
externo, seguido de
reclutamiento interno

Inicialmente, reclutamiento
interno, seguido de
reclutamiento externo

Reclutamiento externo y
reclutamiento interno,
simultneamente

La empresa est ms
int eresada en el input de
recursos humanos que
en su t ransformacin; es
decir, a cort o plazo, la
empresa necesit a
personal ya calificado, y
necesit a import arlo del
ambient e ext erno. Al no
encont rar candidat os
ext ernos que est n a la
alt ura de lo esperado,
promueve su propio
personal, sin

considerar
los crit erios sobre las
calificaciones necesarias.

La empresa da prioridad
a sus empleados en la
disput a o en la
compet encia por las
oportunidades
exist ent es. Si no halla
candidat os del nivel
esperado, acude al
reclutamiento externo

La empresa est ms
preocupada por llenar la
vacant e exist ent e, ya sea
a t ravs de input o a
t ravs de la
t ransformacin de sus
recursos humanos; por
lo general, una buena
polt ica de personal da
preferencia a los
candidat os int ernos
sobre los ext ernos, en
caso de que haya
igualdad de condiciones
ent re ellos. Con est o, la
empresa se asegura de
no descapit alizar sus
recursos humanos, al
t iempo que crea
condiciones de sana
competencia
profesional.

C Cr ri it t e er ri io os s

d de e


En t odo reclut amient o de personal debemos

regirnos por un conjunt o de crit erios
que, fundament alment e en la filosofa y polt ica de la empresa, nos ayudan a lograr el
bienestar de sta en particular.



41


A As sp pe ec ct t o os s

a a

c co on ns si id de er ra ar r

e en n

l la a

e el le ec cc ci i n n

d de e

l la as s

t t c cn ni ic ca as s

d de e

r re ec cl lu ut t a am mi ie en nt t o o

Aspectos a considerar en la
eleccin de las tcnicas de
reclutamiento

Determinacin
necesidades de
personal
Localizacin de
fuentes externas de
mano de obra
Determinacin
fecha de inicio de
proceso
Determinacin de
trabajo y
exigencias a
ocupantes
Determinacin del
costo de la tcnica
de reclutamiento
Rapidez de la
tcnica


42


Evaluacin de los Medios de Reclutamiento: Costo y Duracin

Medio utilizado

Retribucin del personal que recluta

Tipo de puesto a cubrir

Tiempo empleado en el proceso

Alta

R
A Agencias de Empleo

P
I Anuncios

D Contacto con entidades

E
Z Recomendacin de empleados

Presentacin espontnea

Baja

Bajo

COSTO Alto



43


SELECCIN DE PERSONAL
Es indiscut ible la import ancia que para una organizacin t iene el cont ar con las
personas adecuadas, en los lugares precisos. Si no se logra este objetivo la empresa podra
perder dinero y tiempo, la idea es lograr el objetivo sin necesidad de repetirlo.

En

t odo t ipo de seleccin se nombrarn et apas de un proceso, no se debe olvidar
que est os son mt odos est andarizados a t odo t ipo de empresa, compaa u organizacin
en general, por lo t ant o es preciso ent ender que no siempre ser igual est e proceso de
seleccin. Igualment e el anlisis del puest o de t rabajo debe hacerse basndose en la
cult ura y t ipo de est rat egia de la organizacin, de manera que los aspirant es sean
evaluados bajo esta ptica.

Hablar de capt ar el mejor t alent o represent a uno de los problemas

ms
fundamentales en la administracin de personal, debemos tener clara la teora para poder
decidir sobre ciert os crit erios y perfiles de seleccin, para despus con la experiencia y
capacitacin, se puedan tomar decisiones correctas y equilibradas.

Aunque existan modelos estndares, la organizacin debe desarrollar e implementar
aquel sistema que mejor defina y describa las variables ms relevantes para su
organizacin, para as poder contar con el personal que realmente necesite a esto le
llamaremos Seleccin de Personal.

Seleccin de Personal

Qu es seleccionar?, Para qu sirve la seleccin de Personal?,

En que ayuda?...

La Seleccin de Personal, a simple vist a se ent iende como la manera de elegir o
escoger a una persona que se necesit a para

un servicio, en donde st a posee la mayor
cantidad de aptitudes y cualidades para desempearlo.

En Administ racin de Recursos Humanos, la Seleccin consist e en el proceso de
filt ro en el que se aplican: pruebas, t est psicolgicos, ent revist as, ent re ot ras, a
candidat os, en donde a part ir de un modelo se det ermina cules de ent re st os, cumplen
con lo deseado para desempear las funciones y act ividades del puest o, a sat isfaccin
tanto del propio trabajador, como de la empresa que lo contrata.

el hombre adecuado en el lugar adecuado.



44


Una organizacin necesit a una seleccin de personal, debido a que no t odas las
personas son iguales, para opt ar a un puest o o cargo, ya que depende de las
caract erst icas individuales que marcan la diferencia, y es por est o que una organizacin
escoge a la persona que cumpla con los requisit os que ya ant es se han propuest os. La
seleccin ayuda a la organizacin en facilit ar la eleccin de candidat os, resolviendo dos
problemas fundament ales: la adecuacin del hombre al cargo, y la eficiencia de st e,
considerando las condiciones del puesto y del entorno.

La Importancia de seleccionar un personal eficiente.

Es import ant e la seleccin de personal, porque la organizacin busca la
incorporacin de aquellas personas cuya adapt acin sea la ms breve posible, y cuyo
pronst ico de adecuacin y pt imo desarrollo al fut uro t rabajo sean decisiones basadas
en datos y valorizaciones objetivas.

Es tambin importante una seleccin eficiente, debido a los costos que involucra el
seleccionar. Se t oman en consideracin los cost os de bsqueda, el t iempo de ent revist a y
pruebas (t est ), la verificacin de referencias, los gast os de viaje y t raslados. En resumen,
t iempo y dinero. Es por est o que la seleccin debe ser vlida y fiable, part iendo de un
anlisis de exigencias del puesto y la formacin del correspondiente perfil de exigencias, el
no conseguir est e objet ivo supone para la empresa aument ar los cost os ya mencionados
para cubrir el puest o. Una seleccin desafort unada puede impedir el ingreso a la
organizacin de una persona con gran pot encial o franquear el ingreso a alguien con
influencia negativa que puede afectar el xito de la organizacin.

Para poder evaluar el cont rol de cost o de operacin en los result ados de seleccin
debemos considerar algunos indicadores genricos:

- Acoplamiento de la persona al cargo y por ende satisfaccin con el empleo;

- Rapidez del empleado para integrarse y adaptarse a sus funciones;

- Mejoramient o del pot encial humano, mediant e la eleccin sist emt ica de los
mejores candidatos;

- Mayor est abilidad del personal y la consiguient e reduccin de la rot acin de
personal (turn

over);

- Mayor rendimient o y product ividad por el aument o y la capacidad del
personal;

- Mejoramiento en las relaciones humanas, por la elevacin de la moral; y

- Menor inversin y menor esfuerzo en capacit acin, debido a la mayor facilidad
para aprender a realizar las tareas del cargo.



45


Formas o Tcnicas de Seleccin

La seleccin de personal consist e fundament alment e en et apas de comparacin y
decisin, en la que se escoge a los candidatos que compiten por el cargo.

La comparacin se realiza ent re las variables: las exigencias del cargo y el perfil de
los candidat os que se present an. La primera variable la suminist ran el anlisis y la
descripcin del cargo, y la segunda mediant e t cnicas de seleccin (pruebas, t est ,
entrevista, etc.). Las t cnicas usadas difieren por dist int as razones, t ales como la las
organizaciones, el t ipo de cargo, diferent es reas, et c. A cont inuacin nombraremos
distintas formas o tcnicas usadas para la seleccin:

ENTREVISTA DE SELECCIN
La ent revist a de seleccin debe ser dirigida con gran habilidad y t act o, para que
realment e pueda producir los result ados esperados. Los objet ivos int angibles, at ribuidos a
la ent revist a, son import ant es para el buen desempeo en el cargo, y la evaluacin que
una persona capacitada haga es mejor que ninguna.

La ent revist a personal es el fact or que ms influye en la decisin final respect o de
la aceptacin o no de un candidato al empleo.

Etapas de la entrevista de seleccin

La entrevista puede perfeccionarse si se tienen en cuenta algunos principios.

1. Pr e pa r a c i n .

Todas las ent revist as de seleccin deben ser preparadas, y est as
deben ser suficientes para determinar:

a)

los objetivos especficos de la entrevista

b)

el mtodo para alcanzar el objetivo de la entrevista y

c)

la mayor cantidad posible de informacin acerca del candidato entrevistado

Est a dems decir que el ent revist ador debe est ar informado de las caract erst icas
que se necesit an para ocupar el cargo. Est a informacin es vit al para que el ent revist ador
pueda, con relat iva precisin, comprobar la adecuacin de los requisit os del cargo y las
caractersticas personales del aspirante.

2. A m bi e n t e : Existen dos tipos de ambiente:

Fsico: el local de la entrevista debe ser confortable y slo para ese fin.

Psicolgico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial.



46


Est ablecer un ambient e no es un paso aislado en la ent revist a, ya que al iniciar una
conversacin, la ent revist a puede experiment ar t rast ornos: una

sala de espera
inadecuada, una

antesala excesivamente lujosa, un largo tiempo de espera, etc.

Para evitar esto, una buena entrevista implica considerar varios aspectos:

a)

La atmsfera debe ser agradable y la sala limpia, confortable y sin muchos ruidos.

b)

En ella slo deben estar el entrevistado y el entrevistador.

c)

Como la espera es inevit able, debe haber suficient es sillas para que no haya necesidad
de esperar de pie. En la sala de espera deben colocarse diarios, revist as y lit erat ura,
sobretodo, relacionados con la firma.

d)

Toda entrevista tiene un propsito que debe ser determinado con anticipacin. Lo que
se desea y lo que pueda obt enerse de una ent revist a son mat eria que debe decidirse
antes de su iniciacin.

e)

El est udio previo de la informacin relacionada con la funcin y el candidat o ayudar
mucho en la ent revist a. Una lect ura rpida del anlisis del cargo, de las cart as de
referencias o de la solicit ud de empleo del candidat o ser de gran ut ilidad en el
transcurso de la entrevista.

3. De s a r r o l l o d e l a e n t r e v i s t a .

Es la ent revist a propiament e dicha, es la et apa
fundament al del proceso, en la que se obt iene la informacin que ambos component es,
ent revist ador y candidat o, desean. En est e proceso el ent revist ador enva est mulos
(pregunt as) al candidat o, con el fin de est udiar sus respuest as y reacciones en el
comportamiento (retroalimentacin), para poder nuevas preguntas y as sucesivamente

En la ent revist a propiament e dicha, podemos dist inguir dos aspect os bast ant e
significativos:

Cont enido de la ent revist a. (aspect o). Es el conjunt o de informacin que el candidat o
suminist ra de s mismo: formacin escolar, experiencia profesional, compromisos,
situacin familiar, etc.

Entrevistador Candidato
Respuestas
salidas

Preguntas
Entradas
Retroalimentacin


47


Comportamiento del candidato. (aspecto formal). Es la manera como reacciona en una
sit uacin; para el caso, la ent revist a es una muest ra del comport amient o del
candidato: modo de pensar, de actuar, ambiciones y motivaciones, etc.

El ent revist ador debe abordar los dos aspect os

mat erial y formal

que est n
estrechamente relacionados.

El papel del ent revist ador es de import ancia capit al en la ent revist a. Lo que se
espera de un buen ent revist ador es que t enga habilidad para lograr que los ent revist ados
se sientan bien, mantenga un buen contacto con ellos y obtenga la informacin deseada.

4. Ter m i n a ci n d e l a en t r ev i st a . Ciert as personas han comparado la ent revist a con una
conversacin delicada y controlada. Para su terminacin existe una necesidad semejante.

a)

El entrevistador debe hacer una seal clara que indique el final de la entrevista.

b)

El ent revist ado t iene que recibir algn t ipo de informacin referent e a lo que
debe hacer en el futuro.

5. Ev a l ua ci n d el ca n d i d a t o . A part ir del moment o en que el ent revist ado se marcha, el
ent revist ador debe iniciar la t area de evaluacin del candidat o, puest o que los det alles
est n frescos en su memoria. Si no t om not a, debe regist rar los det alles de

inmediat o. Si
ut iliz una hoja de evaluacin, debe ser chequeada y complet ada. Al final deben t omarse
ciertas decisiones con relacin al candidato: si fue rechazo o aceptado.

Los dat os que el candidat o aport a y la manera como se comport a en la ent revist a

ayudan a proyectar una imagen de l.

De modo general, la entrevista es un instrumento de comparacin muy utilizado en
el proceso de seleccin.

PRUEBAS O TEST
Las Pruebas o t est son una muest ra de conduct as en las personas, algunas de st as
son ms represent at ivas que ot ras, debido a que se hace difcil demost rar si al aplicar
una prueba, st a evala lo que se quiere medir, es decir, demost rar que la prueba es
vlida.

La validez es import ant e, porque verifica la precisin con que una prueba mide lo
que se propone medir, o cumple con la funcin para la que fue diseada. En ot ras
palabras, depende el cargo o puest o de t rabajo que se desea ocupar, el t ipo de prueba
que se aplicar, y a part ir de est a primicia, se validan las pruebas como un medio de
prediccin de cmo el aspirante va a reaccionar, o puede reaccionar en el puesto a futuro.



48


En las pruebas de seleccin exist en dos maneras esenciales para demost rar la
validez de una prueba: validez del criterio y validez del contenido.

Ot ra caract erst ica import ant e de una prueba, es la confiabilidad, y se refiere a la
consist encia que puede t ener una prueba, es decir, se t rat a de demost rar que la
calificacin obt enida por un aspirant e en una prueba es t ot alment e fiel a la verdadera
calificacin que podra tener el aspirante.

Un a per so n a o bt i en e 90 pun t o s en un a pr ueba d e i n t el i gen ci a el l un es, y cua n d o se
s o m e t e a l a m i s m a pr ue ba e l m a r t e s o bt i e n e 130 pun t o s

Po d e m o s t e n e r fe e n l a pr ue ba ?

Tipos de Pruebas o Test.

Una vez definidos los candidat os, se inician las dist int as pruebas. Es convenient e
clasificar una prueba de acuerdo con las capacidades cognit ivas (ment ales), habilidades
fsicas y motoras, personalidad e intereses o rendimiento que mida.

Una posible forma de clasificar t odas las pruebas que se ut ilizan en los procesos de
seleccin, es en tres grupos: psicotcnicas o psicomtricas, especficas y grupales.

Pruebas Psicotcnicas:

Est as son las conocidas como Test , debido a que son herramient as psicolgicas
que poseen un valor de diagnstico y prediccin.

Los Test se clasifican en:

Test de inteligencia:

Son los que miden el llamado fact or G o Int eligencia General y para ello se ut iliza
principalment e el razonamient o abst ract o, que hoy en da se considera el predict or
ms fiable del potencial de aprendizaje de una persona. Entre estos estn:

Test de Raven.

Test de Domin.

Test

WAIS.



49


Test de Aptitudes:

Son los que evalan capacidades o apt it udes necesarias para la realizacin de
tareas concret as, se pueden t omar de forma individual o grupal. Dent ro de est a
cat egora se encuent ran las pruebas de rendimient o, que evalan la rapidez y la
precisin en la ejecucin de tareas, as como la fatiga.

Ent re los t est de apt it udes ms habit uales, est n los de apt it ud verbal (capacidad
de ent ender concept os a t ravs de palabras), apt it ud numrica (capacidad para
comprender relaciones numricas y razonar con mat erial cuant it at ivo), razonamient o
mecnico, relaciones espaciales, etc.

Por ejemplo: Batera de conductores (BC)

Test de Personalidad:

Pret enden evaluar el carct er y t emperament o exist ent es en la persona,
resultantes de procesos biolgicos, psicolgicos y sociales.

Est os t est no t ienen un cont rol en el t iempo para su realizacin, y su contestacin
es de forma individual, en base a pregunt as o sit uaciones especiales de carct er
personales (no hay respuest as buenas ni malas) y sincera (t ienen medida de
sinceridad). Habit ualment e se evala: est abilidad emocional, ext roversin

introversin, seguridad en si mismo, sociabilidad, ent re ot ros aspect os de la
personalidad. Entre las usadas ms comnmente se encuentran:

Test de Rorschach

Test de Zulliger

Test de Relaciones Objetales (TRO)

Test de Colores (Lscher)

Test de Bender

Inventario Tipolgico de Myers -

Brigss (MBTI

Inventario de personalidad de los vendedores (IPV)

Pruebas Especficas.

Son pruebas diseadas para evaluar habilidades concret as que se requieren en un
puest o de t rabajo. Ofrecen un valor complement ario muy import ant e a

las pruebas
psicotcnicas y aportan un alto grado de validez.

Estas pruebas especficas deben llevarse a cabo por profesionales y especialistas en
el cargo que se desea emplear, se est andarizan igualment e para t odos los candidat os, y


50


deben de realizarse en un ambient e lo ms real posible. (Si se evala a un t elefonist a, la
prueba se har con un telfono real).

Dent ro de est as se encuent ran las pruebas de mecanografa, comput acin, ent re
otras.

Dinmicas de Grupo.

Es una t cnica psicolgica de seleccin, que sit a a los candidat os en int eraccin,
con el fin de producir conduct as observables que propicien la diferenciacin y evaluacin
de rasgos especficos en los mismos. Est os rasgos, a part e de considerarse si son buenos o
malos, es ms import ant e evaluarlos de a cuerdo a los rasgos que se requieren para el
puesto.

Est a prueba es muy ut ilizada, debido a que evala si las personas son capaces de
trabajar en equipo o en un ambiente social, o con pblico.

El examen mdico.

El examen mdico de admisin revist e una import ancia bsica en las
organizaciones, al grado de llegar a influir en element os t ales como calidad y cant idad de
produccin, ndices de ausent ismo y punt ualidad, ent re ot ras. Tambin exist en ot ras
razones ent re las que se cuent an el deseo nat ural de evit ar el ingreso de un individuo que
padece una enfermedad cont agiosa y va a convivir con el rest o de los empleados, hast a la
prevencin de accidentes.

Otras Tcnicas de seleccin.

-

Investigacin de antecedentes y verificacin de referencias (Currculo).

-

El polgrafo y la prueba de honestidad.

-

Grafologa (Un psicolgico es capaz de medir necesidades, deseos y est ruct ura
psicolgica, con la muestra de un manuscrito y firma del aspirante).

-

Examen Mdico.

(Mide rendimient o fsico, busca limit aciones mdicas, det ect a
enfermedades t ransmisibles que pudieran ser desconocidas por el aspirant e, abuso de
drogas.

EL PROCESO DE SELECCIN
En la mayor part e de las organizaciones, la seleccin es un proceso cont inuo. Los
pasos del proceso de seleccin y secuencia variar, no solo con la organizacin sino con el
t ipo de puest o que hay que ocupar. Es por est o que ant es del proceso de seleccin
t enemos el Reclut amient o, encargado de recopilar la primera part e de

la informacin del
candidato. Con esto se contina el proceso de Seleccin.



51


Pasos del Proceso de Seleccin:

Solicitud de Empleo

Entrevista inicial en departamento de RRHH

Pruebas de Empleo

Investigacin de antecedentes

Seleccin preliminar en el departamento de RRHH

Entrevista de supervisin

Examen Mdico

Decisin de Contratacin

No t a : Lo s pa so s pued en v a r i a r . Se pued e r echa za r a un so l i ci t a n t e d espus d e cua l qui er
pa s o d e l pr o c e s o .

TERMINO DE SELECCIN.

Decisin final:

Con la informacin obt enida en cada una de las fases del proceso de seleccin, se
procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las caractersticas
de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe del
departament o o gerent e de rea, para su consideracin y decisin final. Es import ant e
insist ir en que es recomendable que la decisin final corresponda al jefe o jefes
inmediat os del fut uro empleado, por ser el direct o responsable del t rabajo del fut uro
subordinado;

al depart ament o de seleccin de personal corresponde un papel asesor en
dicha decisin final. En casos especiales, result a pert inent e reunir a los candidat os ent re
los cuales va a recaer la decisin final, para que en una prueba de sit uacin se valore su
habilidad para int errelacionarse, su reaccin ant e la presin, su manejo de problemas
emocionales, et c., facilit ando la t oma de decisin y ayudando a los candidat os que no se
acept en, a percibir direct ament e los mot ivos de la decisin adversa para la vacant e en
part icular. De no ser aconsejable o necesaria la prueba sit uacional con los finalist as,
deber comunicarse el result ado de la decisin, procedindose a la cont rat acin del
seleccionado, al regist ro de los candidat os que debern ser considerados para futuras
vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura.



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SOCIALIZACIN
La Socializacin de los Recursos Humanos, es un proceso que se preocupa
esencialment e de est ablecer un conjunt o de mecanismos precisos para asegurar que el
t ot al de los empleados se sient an compromet idos y cmodos, de t al forma que
cont ribuyan eficazment e para lograr las met as propuest as por la organizacin a la cual
pertenecen.

La induccin es uno de los procesos para lograr la socializacin de los nuevos
integrantes de la organizacin, es decir, es un ajuste dirigido a los nuevos integrantes de la
organizacin, el cargo y el grupo de t rabajo, permit iendo la int egracin de un nuevo
miembro en la organizacin, de manera que su incorporacin no sea traumtica.

La socializacin implica un aprendizaje ext erno y un aut oaprendizaje, st e lt imo
es responsabilidad de los integrantes de la organizacin.

Qu es la Socializacin?

Para int roducirse en est e t ema, se comenzar por invest igar la definicin de
Socializacin que expone la Real Academia de la Lengua Espaola, que dice:

Pr o m o v er l a s co n d i ci o n es que fa vo r ezca n el d esa r r o l l o d e l a v o ca ci n so ci a l o so ci a bi l i d a d
d e l Ho m br e .

En esencia sta definicin es la que se utiliza para ser derivadas a distintos mbitos
y cont ext os, como es el caso de est e t rabajo, en cual se est udia la socializacin desde una
perspectiva empresarial.

En est e caso, la socializacin organizacional, es un proceso que t iene como
objetivo entregar a los miembros de la organizacin informacin general, los beneficios de
pert enecer a st a y lo que la organizacin espera de ellos. Est o se logra mediant e los
procesos de induccin, orientacin y mantencin, que se presentan ms adelante.

La Socializacin es un proceso import ant e para las organizaciones, ya que ayuda a
disminuir los problemas de rot acin y las renuncias en los primeros das de t rabajo por
una mala adapt acin a la organizacin, que se t raduce en prdida de dinero y t iempo
empleado en la seleccin de personal; y los miembros de la organizacin al est ar bien
informados se sient en ms mot ivados y aument an la product ividad, la lealt ad y el grado
de compromiso.



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Induccin

Es el proceso de int egracin a los nuevos empleados, a t ravs del cual se comienza
la socializacin de los miembros de las organizaciones.

Para comprender la import ancia del proceso de induccin se present a el est udio
que realiz la Texas Inst rument s Company, donde se descubri lo siguient e sobre los
nuevos empleados:

Los primeros das en el trabajo son de ansiedad e inquietud.

La ansiedad interfiere con el proceso de capacitacin.

Los nuevos t rabajadores se muest ran renuent es a analizar los problemas con
sus supervisores.

Segn est e mismo est udio exist en t res razones que just ifican el nerviosismo que se
presenta los primeros das de integracin a la organizacin. Estas razones son:

Orientaci

n

Da a conocer a los
nuevos miembros, sus
derechos y deberes,
dentro de la

organizaci

n

Mantenci

n

Se encarga de
mantener

continuamente

informado sobre la
situaci

n actual de la

Organizaci

n.

Inducci

n

Da a conocer los
aspectos m

s

relevantes de la
organizaci

n.

Socializaci

n

Orientaci

n

Da a conocer a los
nuevos miembros, sus
derechos y deberes,
dentro de la

organizaci

n

Mantenci

n

Se encarga de
mantener

continuamente

informado sobre la
situaci

n actual de la

Organizaci

n.

Inducci

n

Da a conocer los
aspectos m

s

relevantes de la
organizaci

n.

Socializaci

n



54


Todas las sit uaciones nuevas represent an un cambio, y cuant o ms diferent es
sean las nuevas cosas, ms cambios e incert idumbres t ienen que enfrent ar los
nuevos integrantes de las organizaciones.

Los nuevos int egrant es de las organizaciones con frecuencia t ienen
expect at ivas muy poco realist as sobre sus nuevos puest os de t rabajos y

normalment e quedan impact ados por la realidad de obt ener menos de lo que
haba negociado.

La primera sorpresa que surge con frecuencia cuando no se cumplen las
expect at ivas sobre el t rabajo, son cuando las expect at ivas poco realist as
referent es al ret o que implica el t rabajo se cont raponen con un puest o que no
exige mucho.

La induccin a los empleados est dirigida a minimizar est e t ipo de problemas. El
propsit o de est e proceso es esencialment e int egrar a los nuevos empleados a la
Organizacin, dndoles

la informacin bsica que necesitan sobre la misma.

Orientacin

Una vez realizada la induccin, se contina con el proceso de orientacin, el cual se
preocupa de dar a conocer a los nuevos int egrant es de la organizacin, sus derechos,
deberes o labores y la importancia de ellos para la organizacin que los acoge.

Est e proceso t iene como propsit o minimizar los problemas que
posiblement e puedan suceder a la hora de asumir su nuevo puest o de t rabajo y en su
futuro desempeo en la organizacin.

Mantencin

Es el proceso que se encarga de mant ener cont inuament e informado a t odos los
int egrant es de la organizacin sobre los t emas abordados por la induccin y la
orientacin, los cuales pueden cambiar o pueden ser confusos para algunos integrantes de
la organizacin.

Los cambios pueden ser producidos por alguna modificacin en la est ruct ura de la
organizacin o un cambio producido en el medio ambient e organizacional, como por
ejemplo, cambios en la legislacin laboral entre otras.

Para det ect ar los punt os que podran ser confusos es necesario realizar un
seguimient o const ant e a los int egrant es de la organizacin, mediant e ent revist as
personales ent re el empleado y su supervisor; o realizar cuest ionarios que verifiquen el
grado de integracin de estos en la organizacin.



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En la socializacin es import ant e que los int egrant es de la organizacin se sient an
plenament e ident ificados con ella, y por ello mant enerlos informados acerca de la
situacin de ella es un paso esencial, es la realizacin de una mantencin, la cual se puede
llevar a cabo de diferent es maneras, como por ejemplo, realizando reuniones peridicas
para informarles la sit uacin de la organizacin, para lograr una mejor int egracin del
personal con la organizacin.

Es import ant e t ambin que la organizacin de a conocer a sus int egrant es los
logros obt enidos y hacerlos part cipe de ellos, most rndoles lo import ant e que son para la
organizacin.

Informacin general que se entrega en este tipo de procesos:


56

56







57


EVALUACIN DE DESEMPEO
Siempre que se habla de evaluacin se produce un impact o sobre las persona, ya
sea posit ivo o negat ivo, ms aun si se piensa en est o durant e la vida laboral, por la mayor
responsabilidad que sobrelleva. Est o es debido a que siempre se han pensado las
evaluaciones como algo solament e para calificar nuest ro rendimient o de manera buena o
mala, y est o es debido a que casi siempre se ocupa la evaluacin de desempeo de est a
manera.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO
Exist en varias razones para realizar evaluaciones formales de desempeo a t ravs
de un conjunt o de mt odos y sist emas, el cual ha despert ado numerosas manifest aciones
favorables y ot ras sumament e adversas. Los objet ivos de est e proceso son muy dist int os y
no solament e se reducen al simple juicio del jefe con respect o al comport amient o
funcional del subordinado, sino que es necesario ir a un nivel ms estudiado.

Conocer los sist emas de Evaluacin del desempeo y los fact ores que
intervienen

Permit ir condiciones de medicin del pot encial humano en el sent ido de
determinar su plena aplicacin

Obtener una oportunidad para que el supervisor y sus colaboradores se renan
y revisen el comport amient o de est e relacionado con el t rabajo, con el fin de
permit ir una ret roaliment acin a t ravs de las evaluaciones para elaborar un
plan de t rabajo que rect ifiquen cualquier deficiencia que pudiera afect ar en su
desempeo.

Dar oportunidad de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos
los miembros de la organizacin, t eniendo en cuent a, de una part e, los
objetivos empresariales y, de otra, los objetivos individuales.

Por lo t ant o la Evaluacin de Desempeo no

es por s misma un fin, sino un
inst rument o para mejorar los result ados de los recursos humanos de la empresa. Para
alcanzar st e objet ivo bsico la organizacin debe int ent ar alcanzar t ant o los objet ivos
fundamentales, como ciertos objetivos intermedios.



58


R Re es sp po on ns sa ab bl le es s

d de e

l la a

R Re ea al li iz za ac ci i n n

d de el l

P Pr ro oc ce es so o

La responsabilidad por el procesamient o de verificacin, medicin y
acompaamient o del desempeo humano se at ribuye a diferent es dependencias, de
acuerdo con la polt ica desarrollada en mat eria de recursos humanos. As por ejemplo el
proceso puede ser desarrollado por; supervisores, empleados, comisiones especiales, et c.
Cabe sealar que no siempre la administ racin del desempeo es funcin exclusiva de la
dependencia de recursos humanos.

A continuacin se explica con mayor detalle los posibles realizadores del proceso:

Supervisor Directo:

quin evala al personal es el propio jefe, que mejor que nadie t iene
condiciones para acompaar y verificar el desempeo de cada subordinado, sealando sus
fortalezas y sus debilidades.

Sin embargo los jefes direct os no t ienen conocimient o especializado para poder
proyect ar, mant ener y desarrollar un plan sist emt ico de evaluacin de desempeo de su
personal.

El Empleado: Algunas organizaciones ut ilizan la aut oevaluacin por part e de los
empleados, sin embargo est a es poco comn porque solo puede ut ilizarse cuando el
grupo de t rabajo est a compuest o por personas de buen nivel cult ural y de alt o cocient e
int elect ual, adems de un equilibrio emocional y de capacidad de aut oevaluacin
despojada de subjetivismo y de distorsiones de tipo personal.

La comisin: En algunas organizaciones la evaluacin de desempeo se asigna a una
comisin especialment e nombrada para est e fin y const it uida por funcionarios
pert enecient es a diversas dependencias o depart ament os. Por lo general la comisin
consta de miembros permanentes y transitorios.

El Ambiente: Una forma de preparar el ambient e ant e una evaluacin es indicando la
forma de evaluacin y los puntos a evaluar para lograr un familiarizacin con el tema y con
la evaluacin en s. Es import ant e indicar CMO?, CUNDO?, DONDE? Y QU? se va a
evaluar.

CAPACIDADES COGNITIVAS DEL ADMINISTRADOR
En est a part e del t rabajo analizaremos las capacidades que debe t ener la persona
encargada de la evaluacin de desempeo, para que esta sea lo mas transparente posible,
sin generar dist orsiones que puedan afect ar la imparcialidad que se necesit a para
realizarla.



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Los errores ms comunes en la evaluacin de desempeo que generan distorsiones son:

1-Claridad de criterios de evaluacin: Son importantes por que se debe tener en cuenta lo
que se quiere evaluar y las herramient as necesarias que se deben ocupar para lograrlo.
Por lo t ant o, se deben evit ar las escalas demasiado amplias para no realizar una
interpretacin errnea.

2-Efecto

Halo y/ o Aureola: Est o sucede cuando la persona encargada de la evaluacin,
califica ant icipadament e al empleado de una forma negat iva (aureola) o posit iva (halo),
est e t ipo de dist orsin afect a a los empleados que son amist osos o poco amist osos con
sus jefes.

3-Los prejuicios personales: En est os errores a diferencias de los ant eriores, la dist orsin
ocurre debido a est ereot ipos, que hacen que el evaluador t enga una opinin formada
segn sus apreciaciones personales, generando la distorsin.

4-El efecto

de los acontecimientos recientes: Ot ra t endencia comn en las evaluaciones
es la influencia que ejerce en el evaluador las acciones recient es del empleado, que
pueden ser posit ivas o negat ivas, est o afect a mayorment e cuando los periodos de
evaluacin son muy largos (anuales).

5-Interferencia a razones subconscientes: Mot ivado por razones que son inconscient es
como ganar popularidad o agradar, pueden adoptar actitudes constantemente en favor de
los evaluados o demasiado estrictas en las evaluaciones.

6-La tendencia a la medicin central: Algunos evaluadores t ienden a evit ar las
calificaciones ext remas, para as ocult ar las deficiencias, con el fin de obt ener un
promedio aceptable.

METODOS PARA REDUCIR DISTORSIONES
Exist en mt odos para que el evaluador no comet a est os errores y as evit ar las
dist orsiones que pueden ocurrir debido a las limit aciones que t iene como ser humano.
Algunos de estos mtodos son:

Designar un grupo de personas capacit adas para desempear la labor de la
evaluacin. En el cual la alt a Gerencia nombra una comisin de evaluacin,
compuest a por no ms de cuat ro miembros y conformada por individuos
pertenecientes a diversas reas funcionales.

Ent re los miembros permanent es deber exist ir un represent ant e de la alt a
gerencia, quien ejercer la presidencia del grupo.

Los miembros permanent es t ienen la obligacin de part icipar en t odas las


60


evaluaciones con el fin de mantener el equilibrio en

las opiniones y la viabilidad
del grupo.

METODOS DE EVALUACION DE DESEMPEO
Los mt odos de Evaluacin de Desempeo son sumament e diversos, t ant o en su
present acin, aspect os relacionados con la propia evaluacin, con las prioridades
involucradas y en su mecnica de funcionamient o, ya que cada organizacin ajust a los
mt odos a sus peculiaridades y sus necesidades. As es muy comn hallar organizaciones
en las que funcionan tres o cuatro sistemas diferentes.

Por lo tanto cada organizacin tiene sus propios sistemas de evaluacin de desempeo
adecuados a las circunst ancias, a su hist oria y a sus objet ivos. Sin embargo se siguen
ciertos parmetros acerca de los sistemas de evaluacin, tales como:

Resist ir a la t ent acin de int egrar un gran sist ema de evaluacin de desempeo,
capaz de servir a todas las necesidades gerenciales.

Permit ir varios t ipos de ret roaliment acin al individuo y evit ar comparaciones que
impongan una representacin artificial en extremo.

Enfocar el sist ema como un mt odo abiert o y orient ado hacia el desempeo
futuro.

T Ti ip po os s

d de e

M M t t o od do os s

d de e

E Ev va al lu ua ac ci i n n

d de e

D De es se em mp pe e o o

Como se mencionaba ant eriorment e exist e una gran variedad de sist emas de
evaluacin de desempeo (cada uno de los cuales present a vent ajas y desvent ajas), en
donde est os deben basarse fundament alment e en los result ados de la act ividad del
hombre en el t rabajo y no solo de sus caract erst icas de personalidad. A cont inuacin se
llevar a cabo un anlisis descriptivo de cada uno de los mtodos

que encont ramos
ms necesarios y

relevantes:

Mtodo de Escala Grfica

Est e mt odo es sin duda el ms ut ilizado y popular para evaluar el desempeo.
Aparent ement e es el ms simple, pero su aplicacin exige mlt iples cuidados, ya que el
evaluador debe ot orgar una evaluacin de acuerdo al crit erio que el est ime en el
desenvolvimiento del empleado en una escala que comience de inferior a superior.

Se t rat a de un procedimient o que evala el desempeo de las personas mediant e
fact ores de calificaciones previament e definidos y graduados, basados nicament e en las


61


opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se acost umbra conceder valores
numricos a cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios cmputos.

Est e mt odo ut iliza un formulario de escala que cont iene una list a de variedad de
caractersticas que pueden aplicar a un individuo que desarrolla un trabajo y una escala de
grados o puntajes de desempeo, en cada una de estas caractersticas; cabe destacar que
cuant o mejor sea la descripcin de est as caract erst icas, mayor ser la precisin de est a.
La evaluacin se basa nicament e en las opiniones de la persona que confiere la
calificacin. Se acost umbra conceder valores numricos a cada punt o, a fin de permit ir la
obt encin de varios cmput os. El desempeo puede ser graduado mediant e calificat ivos
(como: excelent e, bueno, regular, bajo lo acept able y malo); o mediant e not as (1 a 5, 1 a
7, 1 a 10 o en porcent ajes). El t ipo de caract erst icas t ambin puede ser sencillament e una
enumeracin de est as o una descripcin det allada de ellas en t rminos de rasgos o
requisitos, o en trminos de conductas.

Ventajas:

Facilidad de su desarrollo y sencillez en impartirlo.

Los evaluadores requieren poca capacit acin y se puede aplicar a grupos grandes
de empleados.

Exige escaso t rabajo al evaluador en el regist ro de la evaluacin, ya que los
simplifica enormemente.

Desventajas:

Es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo
de este tipo

Se eliminan aspect os especficos de desempeo de puest o a fin de poder evaluar
puestos diversos.

Tiende a rutinar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

La ret roaliment acin t ambin se ve reducida, porque el empleado t iene escasa
oport unidad de mejorar aspect os deficient es o reforzar los adecuados cuando se
administra una evaluacin de carcter tan general.

Requiere procedimient os mat emt icos y est adst icos para remendar dist orsiones e
influencia personal de los evaluadores; est o present a calificaciones acept ables o
desmedidas para sus subordinados.



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Mtodos de los centros de evaluacin

Est e mt odo t iene una forma est andarizada para la evaluacin de los empleados,
que se basa en t ipos mlt iples de evaluacin y mlt iples evaluadores. Est a t cnica suele
ut ilizarse para grupos gerenciales de nivel int ermedio que muest ran gran pot encial de
desarrollo a futuro.

Est e mt odo se basa en el hecho de que en forma frecuent e, se hace venir a un
cent ro especializado a los empleados con pot encial y se les somet e a una evaluacin
individual. A cont inuacin, se selecciona a un grupo calificadament e apt o para somet erlo
a una ent revist a en profundidad, exmenes psicolgicos, est udio de ant ecedent es
personales, hacer que part icipen en mesas redondas y ejercicios de simulacin de
condiciones reales de t rabajo, act ividades en las que van siendo calificados por un grupo
de evaluadores. Los veredict os de los diferent es evaluadores se promedian para obt ener
result ados objet ivos. Requiere adems separar de sus funciones al personal que est en
evaluacin. Los result ados pueden ser muy t iles para ayudar al proceso de desarrollo
gerencial y las decisiones de ubicacin.

Ventajas:

Existe una amplia comunicacin entre empleados y evaluadores lo cual permite
un mejor entendimiento del proceso que se lleva a cabo.

Su aplicacin

logra un mayor acuerdo ent re evaluadores, lo cual no fuerza a
grandes diferencias y de est a manera se encuent ra un result ado mas objet ivo
(en base a diferentes veredictos de evaluadores).

Permit e verificar una evaluacin profunda y objet iva de cada empleado,
localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.

Desventajas:

La confeccin y ejecucin de est a herramient a son complejas, exigiendo una
preparacin esmerada y prolongada.

Este mtodo es costoso en trminos de tiempo y de dinero.



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Mtodo de eleccin forzada

Lo llamamos mt odo de eleccin forzada ya que los t rabajadores son inducidos a
elegir una fr a se d escr i pt i v a la que es

previament e det erminadas, est as se seleccionan
bajo condiciones que permit en su aplicabilidad y discriminacin, est as se encuent ran en
forma de alternativas.

Las frases pueden variar en su composicin, existiendo solo dos tipos:

La primera es la existencia de bloques que contengan frases de significado positivo
como negativo con dos frases cada uno.

Consist e en crear bloques con frases de significado posit ivo, cuat ro frases por
bloque.

En ambos t ipos se debe juzgar al empleado por el desempeo desarrollado y el
supervisor o evaluador debe elegir una frase que ms y menos se ajust an al perfil del
trabajador.

La import ancia en ut ilizar una de las formas de redact ar una frases significat ivas
radica en que la primera va a tener significados positivos como negativos y la veracidad de
los result ados queda en manos del evaluador quien t iene que dist inguir frases que
posiblement e suman punt os, quedando abiert a la posibilidad de que exist a una dist orsin
en el resultado.

Lo cont rario ocurre en el formulario con bloques de significado solo posit ivo, ya
que lleva al evaluador a reflejar cada bloque y escoger las frases ms descript ivas del
desempeo del trabajador, esta forma es la que entrega mejores resultados.

Ventajas:

A travs de esta evaluacin se logra resultados ms veraces y personales.

La aplicacin no es complicada y no requiere una gran preparacin de part e de los
evaluadores.

Desventajas:

Es principalment e un mt odo comparat ivo, adems de discriminat orio ya que
encasilla a los evaluados en buenos, medios, y dbiles. Ot ra gran falencia es que
entrega solo resultados globales sin dar mayor informacin.



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La creacin al igual que su implement acin es complicada, requieren de una
elaboracin minuciosa, cuidadosa y democrtica.

La informacin recepcionada a t ravs de la evaluacin no es suficient e ya que no
entrega grandes nociones respecto a los evaluados.

Mtodo de Auto evaluacin

Est e mt odo es poco comn, ya que se requiere de un buen nivel cult ural,
equilibrio emocional y de capacidad para realizar una aut o evaluacin, libre de
subjet ivismo y dist orsiones personales. Puede ser aplicado con relat ivo aciert o a personal
universit ario que ocupa elevadas posiciones en la empresa. En est e mt odo, el mismo
empleado llena el cuestionario y posteriormente lo lleva a su superior y juntos analizan los
result ados, las medidas que deben t omarse y los objet ivos del desempeo que deben ser
alcanzados. Este mtodo no puede ser de entera responsabilidad del empleado porque:

Puede exist ir diversidad de objet ivos, con crit erios de pat rones individuales de
comportamiento profesional.

No siempre se cuent a con las condiciones de aut o evaluacin, dent ro de los
requisit os est ablecidos por el sist ema, lo cual puede provocar dist orsiones y prdida
de

precisin de los mismos.

Los punt os de vist a de los empleados difcilment e coinciden con los de su superior
sobre la evaluacin del desempeo.

Los objetivos del desempeo pueden tornarse demasiado personales y subjetivos

Ventajas:

Alienta el desarrollo individual. El evaluado desarrolla la capacidad de

superarse, si es que se utiliza bien.

Es til para la determinacin de objetivos a futuro.

Otra ventaja es que es un mtodo muy econmico y fcil de realizar.



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Desventajas:

La principal desventaja y la mas evidente, es que si el individuo no esta

cult uralment e preparado y mient e en la aut oevaluacin, la herramient a no
servir de nada.

Mtodo de Administracin por objetivos

Consist e en que t ant o el supervisor como el empleado est ablecen conjunt ament e
los objet ivos de desempeo deseables. Lo ideal es que est os objet ivos se est ablezcan por
mutuo acuerdo y que sean pensados de manera objetiva.

Los empleados se encuent ran en posicin de est ar ms mot ivados para lograr los
objetivos por haber part icipado en su formulacin, ya que pueden medir su progreso y
efect uar ajust es peridicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efect uar est os
ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentacin peridica.

Los empleados obt ienen el beneficio de carct er mot ivacional de cont ar con una
met a especfica. Los objet ivos ayudan t ambin a que empleado y supervisor puedan
coment ar necesidades especficas de desarrollo por part e del empleado. Las dificult ades
se cent ran en que en ocasiones los objet ivos son demasiados ambiciosos y en ot ras se
quedan cort os. Es probable, adems que los objet ivos se cent ren exclusivament e en la
cantidad, porque la calidad resulta ms difcil de medir.

Cuando empleados y supervisores consideran objet ivos que se miden por valores
subjet ivos se necesit a especial cuidado para asegurarse de que no hay fact ores de
distorsin que puedan afectar la evaluacin.

Ventajas:

Da claridad sobre las expectativas del trabajo a todos los niveles de la empresa

Permite una gerencia participativa.

Puede inducir motivacin y compromiso del personal con los objetivos.

Desventajas:

Los encargados de la administ racin por objet ivos deben manejar muy bien el
tema, para poder llevar a cabo la evaluacin.

Los objet ivos son muy difciles de est ablecer (Problemas econmicos, exigencia,
etc.)



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Mtodo de Evaluacin 360

La Evaluacin de 360 grados o feed ba ck 360

es la forma ms novedosa de
desarrollar la valoracin del desempeo, ya que dirige a las personas hacia la sat isfaccin
de las necesidades y expect at ivas que pret enden evaluar a la personas desde t odos los
ngulos. As un Jefe ser evaluado por su respect ivo Gerent e de rea, sus subordinados y
otros jefes de igual nivel.

Las evaluaciones jefe/ empleado pueden ser incomplet as ya que t oman en
consideracin una sola fuent e, en cambio las fuent es mlt iples pueden ot orgar mayor
cant idad de punt os de vist a del desempeo de una persona. Est o t rae muchas
consecuencias, ent re ellas, se puede percibir un clima de mayor colaboracin en el
trabajo.

Los empleados asumen ms y mejor sus conductas y cmo las mismas impactan en
los dems. Si esto pasa es posible predecir un aumento en la productividad.

Est e modelo de evaluacin del desempeo del personal difiere del t radicional
sist ema de evaluacin individual ent re el empleado y su supervisor. Los beneficios que
proporciona est e t ipo de evaluacin son variados, en el que el ms import ant e es no
sujetar la evaluacin al nico juicio del supervisor.

Un proceso de evaluacin en 360 sigue los siguientes pasos:

1. Definicin de los factores de comportamiento crticos de la organizacin.

Casi siempre
los factores son los mismos que los empleados en la evaluacin del desempeo.

2. Diseo de la herramienta

soporte del proceso, es decir el cuestionario de Evaluacin de
360.

3. Eleccin de las personas

que van a int ervenir como evaluadores del profesional:
superior, pares, colaboradores, client es int ernos de ot ras reas, client es y proveedores
ext ernos. Est os lt imos pueden o no incluirse. Es import ant e recalcar que est as
evaluaciones son annimas.

4. Lanzamiento del proceso

de evaluacin a los interesados y evaluadores.

5. Relevamiento

y procesamiento de los datos

de las diferent es evaluaciones, que en
t odos los casos debe realizar un consult or ext erno para

preservar la confidencialidad de la
informacin.

6. Comunicacin

a los interesados

de los resultados de la Evaluacin 360



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La herramient a de la cual se habla en el paso n 2, consist e en un cuest ionario de
tipo annimo en el que el evaluador realiza dos

apreciaciones:

1. En la primera valora la efectividad del evaluado en los distintos factores que se deseaba
medir, en el trabajo que realiza normalmente da a da.

2. La segunda valoracin se realiza t ambin sobre los mismos fact ores, pero bajo
condiciones especiales como pueden ser: st ress, plazos cort os, t areas de alt a complejidad,
etc.

Con est o se logra evaluar a la persona en dist int as sit uaciones a las que est a
enfrentado en su trabajo cotidiano, para cubrir un mayor unto de vista.

Ventajas:

Como ya

se menciona ant eriorment e la vent aja ms import ant e, es que el
sist ema es ms amplio, debido a que las respuest as se recolect an desde
distintos puntos de vista.

La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms
importante que la cantidad).

Int egra las iniciat ivas de administ racin de calidad t ot al al hacer nfasis en los
clientes internos, externos, y en los equipos.

Puede reducir la dejadez y los prejuicios, ya que la ret roinformacin procede
de ms personas, no slo de una.

La ret roaliment acin de los compaeros y los dems podr incent ivar el
desarrollo del empleado.

Desventajas:

El sist ema es ms complejo, en t rminos administ rat ivos, al combinar t odas las
respuestas.

La ret roaliment acin puede ser int imidat oria y provocar resent imient os si el
empleado siente que quienes respondieron se confabularon en contra de l.

Quiz haya opiniones en conflict o, aunque puedan ser precisas desde los
respectivos puntos de vista.

Para funcionar con eficacia, el sist ema requiere capacit acin, que es el t ema
que viene a continuacin.



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CAPACITACION
La vida es un proceso de aprendizaje. Desde el moment o en que nace, el ser
humano int eract a con el medio ambient e recibiendo cont inuament e influencias que
asimila de acuerdo a sus inclinaciones personales (det erminismo est ruct ural), las cuales
modifican posteriormente su comportamiento. ste genera acciones que se ven reflejadas
en dist int os mbit os, uno de los cuales es la vida laboral. Se necesit a ent onces un nivel de
conocimientos que le permita adaptarse y desempearse eficientemente en su trabajo. Y
cmo los adquiere? A travs de la capacitacin.

La capacit acin puede auxiliar en el desarrollo de una persona para realizar de la
mejor manera posible su labor dent ro de la organizacin y fut uras responsabilidades,
buscando mejorar asimismo el sist ema. Los beneficios que ot orga la capacit acin se
pueden prolongar a travs de toda su vida laboral.

No se debe olvidar que las empresas u organizaciones dependen para su
funcionamiento,

evolucin y logro de objet ivos, primordialment e del t em humano con
que se cuenta.

Es por est o que la Administ racin de Recursos Humanos t iene como una de sus
t areas proporcionar la capacit acin humana, requerida por las necesidades de los puest os
o de la organizacin, convirtiendo a los empleados en el personal idneo para el trabajo

Qu es capacitacin?

Simn Dolan dice que capacit acin del empleado consist e en un conjunt o de
act ividades cuyo propsit o es mejorar su rendimient o present e o fut uro, aument ando su
capacidad a travs de la mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes.

El programa de capacit acin implica brindar conocimient os, que luego permit an al
t rabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que se le presenten
en su desempeo. stas repercuten en el individuo de dos maneras diferentes:

Elevan su nivel de vida; la manera direct a de conseguir est o es a t ravs de
mejoramient o de sus ingresos, por medio de est o t iene la oport unidad de lograr
una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario.

Elevan su product ividad; est o se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir,
empresa y empleado.

Segn Gary Dessler, la capacit acin consist e en proporcionar a los empleados
nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempear su trabajo. La capacitacin,
por tanto, podra implicar mostrar a un operador de mquinas cmo funciona su equipo, a


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un nuevo vendedor cmo vender el product o de su empresa, o inclusive a un nuevo
supervisor cmo entrevistar y evaluar a los empleados.

El ent renamient o para Idalbert o Chiavenat o, es un proceso educacional a cort o
plazo, aplicado de manera sist emt ica y organizada, mediant e el cual las personas
adquieren conocimient os especficos relat ivos al t rabajo; act it udes frent e a aspect os de la
organizacin, de la t area y del ambient e; y desarrollo de habilidades que necesit an para
realizar de manera efectiva su trabajo.

La capacit acin es un t ipo de educacin profesional ms especfico que la
formacin perfeccionamiento profesional. Es, por tanto, un proceso educativo destinado
a generar cambios de comportamiento.

Por qu capacitar?

Las empresas t ienen la necesidad de adapt arse a los cambios y aprovechar las
oportunidades que les ofrece el medio, para as alcanzar la viabilidad. Sin embargo, en
est e mismo medio hay ot ras empresas present es, la compet encia, las cuales se dedican al
mismo rubro y que t ambin buscan su propia viabilidad. Ent onces, st as deben buscar un
alineamient o ent re las habilidades y los requerimient os de las propias organizaciones, y
as mejorar su productividad, y una de las estrategias para lograrlo es la capacitacin.

Adems, las exigencias del puest o de t rabajo est n cambiando muy rpidament e,
segn evoluciona la t ecnologa, por ejemplo, las cont inuas mejoras del hardware y el
soft ware de los comput adores hacen necesaria la formacin de los empleados que
t rabajan con ellos. Las empresas que se niegan a brindar capacit acin a sus empleados se
privan de cont ar con los recursos humanos que se necesit arn para prosperar, o incluso
sobrevivir.

Para qu nos sirve la capacitacin?

De manera general, la capacit acin sirve para preparar al personal,
proporcionando las habilidades necesarias para realizar de manera inmediat a las diversas
funciones o t areas de la organizacin. Adems, proporciona oport unidades para el
cont inuo desarrollo personal, no slo en las laborales act uales, sino t ambin para ot ras
funciones en las cuales se pueda desarrollar en un fut uro. Por lt imo, la capacit acin
ayuda a cambiar las act it udes de las personas, con el propsit o de crear un clima ms
agradable ent re los t rabajadores, increment ar su mot ivacin, lograr en ellos una mejor
recept ividad en las inst rucciones de supervisores o client es, pot enciar las act it udes de
comunicacin y solucin de problemas.



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Cules son las etapas del proceso de capacitacin?

La capacitacin es un ciclo, el cual se representa en el siguiente grfico:

Entradas

Procesos

Salidas

Entradas: Individuos en entrenamiento, recursos empresariales, etc.

Procesamient o u operacin: Proceso de aprendizaje individual, el programa de
capacitacin, etc.

Salidas: Personal habilitado, xito o eficacia organizacional, etc.

Ret roaliment acin: Evaluacin de los procedimient os y result ados de la capacit acin a
travs de medios informales o de investigaciones sistemticas.

Retroalimentacin

Necesidades de
capacitacin
Capacitacin
Aprendizaje
individual

Conocimientos
Actitudes
Habilidades

Evaluacin de
resultados


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Cmo se determinan las necesidades de capacitacin?

Debemos realizar un buen proceso de det eccin de necesidades, ya que es
fundamental para que la capacitacin sea exitosa.

Cules son los medios para determinar estas necesidades?

El diagnst ico debe ser asert ivo, por lo t ant o, t oda la informacin debe ser
recogida y agrupada cuidadosa y sist emt icament e. Para ello cont amos con diferent es
medios:

Determinacin de necesidades

Anlisis de los
Recursos Humanos
Anlisis del puesto
de trabajo
Estudia a las personas,
en dos aspectos:

Desempeo del
trabajador.

Proyecciones
como
trabajador y
persona. (ver
Estudia el trabajo a
realizar, determinando
las tareas que
comprende. Esto es el
anlisis del perfil ptimo
de desempeo.
Anlisis
Organizacional
Estudia factores
generales de la empresa
(cultura, ambiente, etc.)


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Qu procede a la determinacin de necesidades?

Fijar objet ivos de capacit acin concret os y evaluables es la base que debe
producirse a part ir de haber det erminado las necesidades de capacit acin. Ent onces,
despus del diagnst ico, se deben elegir los medios de t rat amient o para sanar las
necesidades percibidas, es decir, la programacin de las necesidades de entrenamiento.

Qu tipos de contenidos incluye un programa de capacitacin?

1.

Transmisin de informaciones: es uno de los element os ms import ant es
dent ro de un plan de capacit acin: dist ribuir informaciones ent re los empleados como un
cuerpo de conocimientos. Tambin comprende la transmisin de

nuevos conocimientos.

2.

Desarrollo de habilidades: est e se refiere a las dest rezas, habilidades y
conocimient os direct ament e relacionados con el cargo act ual u ocupaciones fut uras
(tareas u operaciones).

3.

Desarrollo o modificacin de act it udes: se t rat an de cambiar act it udes
negat ivas por posit ivas, aument ando la mot ivacin y desarrollo de sensibilidad t ant o del
empleado como el supervisor.

4.

Desarrollo de concept os: se t rat a de elevar el nivel de conocimient o, con
respect o a ideas y filosofas, con el fin de llevar a la aplicacin concept os de la prct ica
administrativa, o para elevar el nivel de conocimiento de los empleados o gerentes.



73


Est os 4 t ipos de cont enidos de la capacit acin pueden ut ilizarse separadament e o
conjuntamente.

Cules son las tcnicas ms conocidas para capacitar?

La t cnica de capacit acin que se ut ilice depende de variados aspect os, como por
ejemplo, la nat uraleza de las t areas y la experiencia que hay que obt ener, el nmero de
empleados a capacitar y los recursos de la empresa. Se

clasifican en:

Tcnicas de Capacitacin

en cuanto al
tiempo
en cuanto al
lugar de aplicacin

Integracin a
la empresa:
busca la
adaptacin del
empleado a su
nuevo lugar de
trabajo.

Despus del
ingreso al
trabajo: los
empleados son
constantemente
capacitados al
interior de la
organizacin, este
proceso debe ser
racional y obedece
a una
programacin.

En el lugar de
trabajo: contempla
que una persona
aprenda una
responsabilidad
mediante el
desempeo real.

Fuera del lugar de
trabajo: se utiliza
generalmente como
complemento de la
capacitacin en el
lugar de trabajo.
en cuanto a
uso

Orientadas al
contenido:
diseadas para
la transmisin
de
conocimientos
o de
informacin.

Orientadas al
proceso:
diseada para
cambiar
actitudes,
desarrollar
conciencia
acerca de s
mismo y de los
dems.



74


Qu herramientas se utilizan para capacitar?

Est as t cnicas se pueden ut ilizar t ant o dent ro del lugar de t rabajo, como fuera de
l. Se puede recurrir a muchas herramient as para realizar el ent renamient o, pero las ms
usadas son:

Diaposit ivas y cint as de video (medios audiovisuales): Proporcionan informacin
coherente

y, si se hacen bien, pueden result ar int eresant es y provocar la reflexin.
Dependen ms de la comunicacin y menos de la imit acin y la part icipacin act iva. Una
de sus vent ajas es que permit e la economa de t iempo as como de recursos y una de sus
desventajas es que no permite a los trabajadores realizar preguntas o recibir explicaciones
complement arias. Lo ideal es que sea ut ilizada como un complement o de ot ra
herramienta.

Enseanza en aula: st a ent rega conocimient os a los empleados en formacin de part e de
un inst ruct or, no es muy at ract iva para los t rabajadores, pero puede cobrar vida si se
ut ilizan ot ras herramient as como videos, sesiones de discusin al t erminar la exposicin,
etc. (complementando la exposicin).

Comput adores: Gracias a la cada de

los precios de los comput adores personales, est a
herramient a result a bast ant e rent able. Algunas de sus vent ajas son la relacin direct a con
el puest o de t rabajo, puest o que act ualment e, muchos t rabajos requieren el uso de
comput adores; rit mo individual, porque est e mt odo se adapt a a las capacidades y
disponibilidad de t iempo de los t rabajadores; una ext ensa dist ribucin de comput adores;
ent rega una ret roaliment acin inmediat a; aut osuficiencia, puest o que no requiere la
presencia de un inst ruct or durant e el proceso de aprendizaje; y la flexibilidad, puest o que
es ms fcil cambiar un programa de computador que renovar material impreso.

Simulaciones: Son aparat os o sit uaciones que replican exigencias similares del puest o de
t rabajo en un lugar fuera de st e. Las empresas usan est as herramient as cuando la
informacin que deba ser t ransmit ida es compleja, el equipo es muy caro, los cost os de
una decisin equivocada son caros, o cuando result a peligroso capacit ar a los empleados
directamente en el lugar de trabajo. Por ejemplo, los simuladores de vuelo.

Realidad virt ual: Ut iliza una t ecnologa que permit e replicar el ent orno real del t rabajo, en
lugar de reproducir slo aspect os de st e, como en el caso de las simulaciones. En est e
t ipo de ent orno t ridimensional, el usuario puede int eract uar con objet os, manipularlos en
tiempo real. Tiene las mismas ventajas que las simulaciones.

E-learning: Se refiere a que el aprendizaje se puede llevar a cabo mediant e un medio
elect rnico a dist ancia, por ejemplo, a t ravs de un comput ador. En el e-learning el
aprendizaje es a dist ancia, pues el int eresado est en el lugar que desee y conect ado al
curso mediant e un comput ador. En est e caso es el alumno el que planifica su aprendizaje,


75


selecciona la secuencia de t emas a est udiar y avanza segn su propio rit mo. Las vent ajas
principales son:

Facilidad de acceso a programas y cursos.

Permit e acceder a cont enidos de lt ima generacin y en act ualizacin
permanente.

Mejora las experiencias de aprendizaje pues los cont enidos son mayoritariamente
dinmicos y personalizados.

Incrementa la colaboracin con pares y colegas.

Facilit a la comunicacin con expert os, con el profesor o algn ot ro personaje
destacado en el tema.

El part icipant e ahorra t iempo y cost o, pues no t iene que desplazarse a ningn
lugar y aprovecha la totalidad del tiempo que est conectado con el curso.

En general est e t ipo de capacit acin permit e ent renar a una fuerza laboral grande
y dispersa, como por ejemplo a personal de empresas que poseen sucursales en
dist int os punt os de la ciudad u ot ras regiones, como Bancos y t iendas de
departamento.

Cmo se lleva a cabo el entrenamiento?

Una vez det erminadas las necesidades de la ent idad y elaborada la programacin,
lo que nos falt a es ejecut ar dicho programa. Se necesit a siempre un inst ruct or y un
aprendiz. Los aprendices son las personas sit uadas en cualquier nivel jerrquico de la
empresa y que necesit an aprender, o mejorar los conocimient os que t ienen sobre alguna
act ividad o t rabajo. El inst ruct or es la persona que t ransmit e sus conocimient os de
manera organizada a los aprendices.

La ejecucin depende de 5 factores:

Adecuacin del programa de ent renamient o a las necesidades de la
organizacin.

La calidad del material del entrenamiento presentado.

La cooperacin de los jefes y dirigentes de la empresa.

La calidad y preparacin de los instructores.

La calidad de los aprendices.

Cul es la etapa final del proceso?

Muy a menudo no se dedica mucho t iempo a evaluar los result ados de la
capacit acin o se pasan por alt o. Est o equivale a realizar una inversin sin siquiera
det erminar si se est n produciendo los result ados esperados. Exist en dos et apas bsicas
que se consideran en la evaluacin de un programa de capacitacin:



76


La primera es disear el est udio de evaluacin y en part icular, si se ut ilizar la
experimentacin controlada. La segunda es qu efecto de la capacitacin se debe medir.

o Experiment acin cont rolada: Se realiza una comparacin ent re dos grupos, uno
que es capacit ado y el ot ro no. Es necesario comparar los dat os relevant es ant es y
despus de la capacit acin, de est a manera det erminamos el cambio en el
desempeo y los beneficios obtenidos con la capacitacin.

o Efectos de la capacitacin que se deben medir: Hay 4 categoras bsicas:

Reaccin: Opinin de los empleados con respecto al entrenamiento.

Aprendizaje: Realizacin de pruebas para medir los conocimientos adquiridos.

Conduct a: Si hay cambios en el comport amient o de las personas somet idas a
este proceso.

Result ados: Para det erminar si se lograron los objet ivos previament e
determinados.

Existe algn beneficio que incentive la capacitacin en Chile?

Franquicia Tribut aria: Es un incent ivo t ribut ario que se ha convert ido en el principal
inst rument o legal para promover el desarrollo de programas de capacit acin al int erior de
las empresas.

Bsicament e, est a franquicia permit e a las empresas que se encuent ren
clasificadas por el SII, como contribuyentes en primera categora de la ley de Impuesto a la
Renta,

ya sea que t ribut en por Rent a Efect iva o Rent a Presunt a, o se encuent ren exent as
de pago por perdida del ejercicio, hacer uso

de un descuent o o rebaja t ribut aria, u
obt ener la recuperacin de la Inversin en Capacit acin, al moment o de present ar su
declaracin anual de impuestos a la renta en el SII.

El lmit e de Franquicia Tribut aria que ot orga el Est ado a las empresas que se
acogen a est a modalidad, t iene un t ope mximo de 1 % de la Planilla de Remuneraciones
Imponibles Anuales. En el caso de las micro, pequeas y medianas empresas, cuyo 1 % de
las remuneraciones imponibles sea inferior a 13 UTM, pueden descont ar, anualment e,
hasta esa suma por concepto de capacitacin.

Las empresas pueden ejecut ar acciones de capacit acin en forma int erna (cursos
de empresa y cursos int erempresa) o bien en forma ext erna, cont rat ando los servicios de
Organismos Tcnicos Capacit adores, OTEC, aut orizados y evaluados por SENCE, o a t ravs
de Organismos Tcnicos Intermedios para Capacitacin OTIC.



77


El Servicio Nacional de Capacit acin y Empleo (SENCE): un organismo t cnico del
Est ado descent ralizado, que se relaciona con el Gobierno a t ravs del Minist erio del
Trabajo.

Su misin es cont ribuir al increment o de la product ividad nacional, impulsando la
capacit acin ocupacional, t ant o en las empresas, como t ambin en las personas de
menores ingresos del pas.

Est a t area la realiza a t ravs de la administ racin de un incent ivo t ribut ario que el
Estado ofrece a las empresas para capacitar a su personal, y de una accin subsidiaria, por
medio de un programa de becas de capacitacin financiadas con recursos pblicos.



78


ANEXO
1.

TIPOS DE ANLISIS PARA LA DETERMINACIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN:

Anlisis Organizacional: Est e anlisis se ocupa de est udiar fact ores generales de la
empresa, como su cult ura, sus fines, el clima empresarial, sus objet ivos a cort o y largo
plazo y su est ruct ura; int ent a verificar cul es el comport amient o de la organizacin.
Tambin est udia el ambient e socioeconmico y t ecnolgico en el cual la organizacin est
sit uada. Est e anlisis ayuda a responder una int errogant e de lo que debe ensearse en
trminos de un plan y establece filosofas de entrenamiento para toda la empresa. Estudia
factores generales de la empresa (cultura, ambiente).

Anlisis de los Recursos Humanos: En est e anlisis se ident ifican dos aspect os: el primero
relacionado con las exigencias act uales y fut uras de cada cargo, o sea, con el desempeo
del t rabajador; y el segundo, referido a sus pot enciales proyecciones como t rabajador y
como

persona.

o En relacin con sus pot enciales: Su objet ivo es desarrollar y perfeccionar el
personal, lo que es a largo plazo, y no se limit a a los requisit os exigidos por el
cargo act ual. Pret ende el crecimient o profesional y personal del t rabajador, ya
sea para permit irle desarrollar una carrera en la ent idad o est imular su
eficiencia y productividad.

o En relacin con su desempeo: Se t rat a de invest igar el desempeo del
t rabajador en su cargo especfico, procurando verificar si st e est o no
realizando correct ament e las funciones asignadas a part ir de los requisit os
exigidos, por ejemplo, verificar donde haya evidencia de t rabajo ineficient e,
como excesivo dao de equipos, at rasos con relacin al cronograma, prdida
excesiva de mat eria prima, nmero acent uado de problemas disciplinarios,
alt os ndices de ausent ismo, et c.; y det erminar si sus compet encias est n
acordes con dichas exigencias, para as est ablecer las necesidades reales de
capacitacin.

Anlisis del puest o de t rabajo: Es el est udio sist emt ico,

objet ivo, real y complet o del
t rabajo que se va a realizar, det erminando en l las t areas que comprenden la ocupacin,
los conocimient os t ecnolgicos y acadmicos. Las apt it udes, responsabilidades, medidas
de seguridad e higiene y su evolucin. Esto es el

anlisis del perfil ptimo de desempeo.

Sin embargo, cada trabajador que ocupa un determinado cargo posee un perfil real
de desempeo, represent ado por las compet encias adquiridas en un moment o
determinado y, que no son necesariamente iguales a las identificadas en el perfil ptimo.



79


Est o conlleva a que se pueda present ar una diferencia ent re el perfil pt imo y el
perfil real del t rabajador, lo que denominamos brecha del desempeo. Est a es la que
permite determinar las necesidades de capacitacin de los trabajadores estudiados.

Concepto de necesidad de entrenamiento a nivel del cargo:

2.

TCNICAS DE CAPACITACIN EN CUANTO AL LUGAR DE APLICACIN:

Capacit acin en el lugar de t rabajo: Cont empla que una persona aprenda una
responsabilidad mediant e el desempeo real. En muchas compaas, est e t ipo de
capacit acin es la nica clase de capacit acin disponible, y generalment e incluye la
asignacin de los nuevos empleados a los trabajadores o los supervisores experimentados,
quienes se encargan de la capacitacin. Existen varios tipos de capacitacin en el puesto:

o Mt odo de asesoramient o o sust it ut o: Aqu el empleado recibe
capacit acin de part e de un empleado experiment ado el supervisor mismo.
Esta tcnica es utilizada en la alta gerencia.

o Rot acin de puest os de t rabajo: Permit e a los empleados adquirir
experiencia en una serie de puest os de t rabajo de la empresa definidos con
precisin.

Capacit acin fuera del lugar de t rabajo: Se ut iliza generalment e como complement o de la
capacitacin en el lugar de trabajo.

Habilidades actuales del
ocupante del cargo
Necesidad de
entrenamiento
Requisitos exigidos por el
cargo


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DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL
Hoy en da, t ant o personas como organizaciones, buscan su desarrollo. Est e
desarrollo es esencial para cada individuo, no import ando el sect or o el lugar en el cual se
desempee. Tambin es crucial en la gest in de Recursos Humanos para t oda
organizacin, ya que su incent ivo y est mulo es la mayor fuent e de creat ividad y
mejoramiento del desempeo.

Qu es el Desarrollo de la Carrera Profesional?

Para una mejor comprensin, se definen algunos conceptos:

Ca r r e r a :

Es la secuencia evolut iva de las experiencias

de t rabajo de una persona a lo largo
del t iempo. En la carrera se pueden ident ificar al menos dos component es: individual (o
interna) y de la organizacin (o externa).

Ca r r er a i n d i v i d ua l :

Es el proceso en el cual los individuos t oman conciencia de s mismos,
sus habilidades, elecciones y consecuencias. Se ident ifican met as claras relacionadas con
la carrera, t omando en cuent a las necesidades econmicas, sociales y afect ivas; y se
planifica trabajo, educacin y experiencia de desarrollo.

Ca r r er a o r ga n i za c i o n a l :

Proceso mediant e el cual la organizacin prepara, implement a,
monitorea y evala planes de carrera abordados por los individuos.

Desa r r o l l o d e l a Ca r r er a :

Es el esfuerzo concert ado y coordinado ent re los individuos y la
organizacin a la cual pert enecen, que busca encajar la sat isfaccin de las necesidades del
individuo con las de la empresa.

Tomando est as definiciones se comienza a desarrollar la invest igacin. st a se
enfocar en el desarrollo de la component e organizacional de la carrera profesional. Se
part e del supuest o que el individuo busca desarrollar su carrera (t ant o individual como
organizacionalment e) a lo largo de su vida, y la organizacin quiere seleccionar, evaluar,
asignar y desarrollar a sus t rabajadores para mant ener su efect ividad, crecer y enfrent ar
los retos del futuro.

Personas y organizaciones

La organizacin depende de la act uacin de su personal, para sobrevivir, mant ener
su efect ividad y para crecer; mient ras que las personas que en ella t rabajan necesit an
encont rar sit uaciones de t rabajo que les proporcionen seguridad, ret o y oport unidades de
auto desarrollo a lo largo de su ciclo de vida laboral.



81


Por lo t ant o, las organizaciones buscan el desarrollo de sus t rabajadores. El
desarrollo de la carrera laboral requiere que los sujet os de st a cont ribuyan y agreguen
valor a la organizacin mediant e un desempeo superior; est e desempeo debe ser
evaluado mediant e indicadores de gest in y proceso de evaluacin y de
retroalimentacin.

La cont ribucin individual requiere ser compensada e incent ivada adecuadament e.
Slo as pueden las organizaciones sobrevivir y crecer en un ambient e cada vez ms
compet it ivo. La carrera laboral comienza con el ingreso de las personas a la organizacin,
y termina con su salida o desvinculacin, supeditada al potencial de cada uno para crecer.

Gestin de carrera

El concept o de carrera es relat ivament e nuevo en la gest in de empresas debido a
que, ant eriorment e, los individuos eran slo empleados para hacer t areas especficas, y
est as eran ajust adas segn las necesidades de la empresa. Un t rabajador slo poda
aspirar a t ener avances jerrquicos segn su desempeo (evaluado segn el crit erio de su
superior).

Con la crecient e movilidad de los empleados, las necesidades de las compaas se
han vist o con la necesidad de cambiar debido a la dificult ad de at raer, ret ener y
desarrollar al personal de alto talento.

No exist e una clasificacin o t ipologa sobre sist emas de gest in de carrera. Las
empresas adoptan diversos modelos segn su estrategia y condiciones competitivas o tipo
de negocios que abarcan, as como

el tipo de personal que requieren para su operacin.

Nos encont ramos con compaas que enfat izan un liderazgo en cost os. Suelen ser
ms est ables, grandes y monoproduct oras. La post ura del desarrollo de carrera se basa
en moldear al individuo segn las necesidades organizacionales, con una fuert e
planificacin a largo plazo. Suelen ser empresas de tipo monoplico y de servicio pblico.

Ot ro modelo que aparece es el de organizaciones fuert es y dominant es, o lderes
de mercado. Aqu nos encont ramos con est ruct uras muy jerarquizadas, en donde la
organizacin decide el desarrollo del individuo.

Finalment e, nos encont ramos con el lt imo modelo de organizaciones, en donde
se propicia que cada individuo gest ione el desarrollo de su propia carrera. Est as
inst it uciones brindan libert ad al individuo para elegir su rea de t rabajo, y no buscan
mant ener a las personas por mucho t iempo en la organizacin. Las organizaciones est n
conscient es de que los cambiant es int ereses de personas las llevaran por rumbos que


82


muchas veces est n dent ro de varias organizaciones. Exist e una mayor movilidad y se
pone nfasis en el reclutamiento de nuevo personal.

Cmo se logra el Desarrollo de la Carrera?

Las organizaciones, en su bsqueda de desarrollo para las personas que la int egran
(que, recursivament e, busca desarrollar la organizacin misma), han definido dos
t endencias. Est as t endencias son diamet ralment e opuest as, y t rat an sobre quin t iene la
responsabilidad sobre el desarrollo de la carrera.

La t endencia Pat ernalist a aparece hist ricament e primero. Durant e gran parte
del siglo XX, las compaas reclut aron t rabajadores jvenes con la int encin de que
pasaran toda su carrera dentro de una sola organizacin. Para quienes tenan los diplomas
y la mot ivacin necesaria, se crean t rayect orias de ascenso con una responsabilidad cada
vez mayor. Los pat rones proporcionaran la capacit acin y las oport unidades y los
empleados responderan demostrando lealtad y trabajo duro.

En esta regin del pas, esta es la tendencia que an impera. Las organizaciones de
tamao medio y grande poseen requisitos ordenados como mallas, similares a las mallas
curriculares de una carrera universit aria, en las cuales se describen t rayect orias de
puest os de t rabajo ordenados por responsabilidad crecient e. Para ascender, los
t rabajadores deben ir superando series de capacit acin, las cuales pueden ser cursos
Tendencias sobre la Responsabilidad en el Desarrollo de la Carrera
Paternalista

Catalizadora

La organizacin define una trayectoria
para cada empleado, e implementa
programas internos de desarrollo de
carrera.
La organizacin incentiva a que los
empleados gestionen su propio desarrollo
de carrera. El empleado traza su propia
trayectoria, en una o varias
organizaciones.


83


dict ados int ernament e o por ot ra inst it ucin de capacit acin; o bien capacit acin
adquirida mediante la experiencia.

Pero la t endencia act ual fuera de est a regin, el programa formal de planeacin de
la carrera dirigida ha sido abandonado. Un nuevo arreglo ent re pat rones y empleados
t raspasa la responsabilidad de la organizacin al empleado del desarrollo de la carrera.
As, los empleados adquieren ms int ers en mant ener sus capacidades y conocimient o
act ualizado, y en prepararse para los desafos del maana. Se vislumbra el aprendizaje
como un proceso que dura toda la vida.

Las organizaciones adopt an una post ura Cat alizadora del desarrollo de la carrera
de sus empleados, proporcionando facilidades para la formacin y alejndose de decidir la
t rayect oria de su gent e. Cuando se producen vacancias en los puest os, la organizacin
publica int ernament e est a necesidad, pidiendo a sus empleados a que post ulen al cargo.
Si el post ulant e posee las caract erst icas de experiencia y formacin requeridas, se le
permit ir t omar el puest o. De est a manera, los empleados debern est ar siempre
perfeccionndose y buscando mejores oport unidades, t ant o dent ro como fuera de la
organizacin a la cual pert enece. El empleado decide aprovechar las oport unidades que
surjan, trazando as su carrera profesional.

Est o ocurre porque los pat rones no desean invert ir en cost osos programas de
desarrollo de la carrera para empleados de cort o plazo. Y los empleados no est n
mot ivados para aprender habilidades especficas de la organizacin que quizs no son
compat ibles con las habilidades necesarias para ot ras organizaciones. A medida que las
organizaciones evolucionan desde burocracias alt ament e jerarquizadas a equipos
funcionales con est ruct uras planas y act ividades no-cent rales realizadas por empresas
ext ernas, la responsabilidad en el desarrollo de la carrera se ha movido de Pat ernalist a a
Catalizador.

Responsabilidades

Sin import ar la t endencia que adopt e una organizacin, exist en algunas
responsabilidades que deben asumir, tanto personas como organizaciones.

Las responsabilidades de la organizacin son:

1.

Co m un i ca r cl a r a m en t e l a s m et a s d e l a o r ga n i za ci n y l a s est r a t gi ca s fut ur a s.
Cuando las personas saben dnde se dirige la organizacin, est n mejor
capacitadas para desarrollar un plan personal para participar en ese futuro.



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2.

Cr ea r o po r t un i d a d es d e cr eci m i en t o . Los empleados deberan t ener la oport unidad
de obt ener experiencias de t rabajo nuevas, int eresant es y profesionalment e
desafiantes.

3.

Ofr ecer a si st en ci a fi n a n ci er a . La organizacin debera ofrecer el reembolso de las
colegiaturas para ayudar a los empleados a mantenerse actualizados.

4.

Pr o po r ci o n a r el t i em po pa r a que l o s em pl ea d o s a pr en d a n . Las organizaciones
deberan most rar generosidad para conceder permisos pagados para capacit acin
fuera del t rabajo. Adems, las cargas de t rabajo no deberan ser t an demandant es
que impiden a los empleados t ener el t iempo para desarrollar nuevas habilidades,
capacidades y conocimientos.

Implementacin de las tendencias

Paternalista

Para una empresa que asume un rol pat ernalist a en el desarrollo de sus
empleados, es muy comn que se pot encie la ent rada de personal joven y de poca
experiencia, hacia cargos que requieren poca responsabilidad. Lo ant erior ocurre en
t odos los niveles de la organizacin. Esa es la va de ingreso a est as organizaciones, y por
lo general es imposible ingresar direct ament e a un cargo que posea un nivel elevado, con
muy escasas excepciones (por ejemplo, cuando se requiere con urgencia un profesional
con conocimient os t cnicos muy especficos y nadie al int erior del personal puede cubrir
el puesto).

La organizacin lleva un regist ro de los avances de las personas con respect o a los
fact ores que se consideran import ant es (pot encialidades personales, habilidad social,
conocimient os t cnicos, habilidades administ rat ivas, manejo de idioma, et c.) y, se
elaboran Cuadros de sucesin o Escalafones de mrit o basndose en est os fact ores.
Se ut ilizan diferent es formas para evaluar a los empleados: pruebas escrit as, medicin de
productividad, opinin del superior directo, etc.

Si las personas son bien evaluadas, lograran ascender en el cuadro de sucesin.
Cuando se produce una vacant e en un cargo superior, ocurre una cadena de ascensos,
en donde la persona inmediat ament e inferior en el cuadro, asume el cargo vacant e, y as
sucesivamente hasta llegar a la base del rea.

La secuencia de cargos est a en un orden crecient e de responsabilidad, segn la
est ruct ura de la organizacin. Si el empleado sat isface las necesidades de la organizacin,
podr ir subiendo hast a llegar al t ope

de su rea. Sin embargo, exist en condicionant es
para el ascenso. Dependiendo de la organizacin, se busca pot enciar cargos con personas


85


que posean ciert as habilidades especficas. De est a manera, los individuos desarrollan su
carrera dependiendo de las necesidades de su organizacin.

En est a part e de Chile, st e es el modelo de desarrollo de la carrera ms usado. Es
comn en los servicios pblicos; de hecho, la Carrera funcionaria (denominacin que se le
da a la carrera profesional que se desarrolla en

las inst it uciones del Est ado), se basa en
Escalafones de mrit o para discernir los ascensos. Est o ocurre, por ejemplo, en el
Servicio de Impuest os Int ernos y el Servicio de Salud. El mismo modelo t ambin fue
encont rado en compaas mineras, t ales como

Doa Ins de Collahuasi, SCM y Quebrada
Blanca.

En las organizaciones de servicios pblicos, para poder ascender, los empleados
deben ser evaluados. Est a evaluacin consist e en cont est ar una prueba escrit a, y en su
segunda part e se adjunt a una referencia evaluat ivo de su superior. Los result ados de est a
evaluacin se t raducen en Escalafn de Mrit os y en el grado de funcionario. El
aumento del grado funcionario implica un aumento salarial.

En Collahuasi, el desarrollo de la carrera profesional se enfoca principalment e en
sat isfacer de mejor manera las necesidades de la organizacin. Exist e una ret ribucin al
trabajador si ste contribuye dichas necesidades, pero, esencialmente, la capacitacin y la
experiencia que debe recibir el personal se enfoca en cubrir las necesidades de la
empresa. Se manejan Cuadros de Sucesin, y se realiza reclut amient o a profesionales
de t emprana edad (en lo posible, recin egresados). Para mant ener cubiert os sus puest os
estratgicos, siempre se est entrenando personal nuevo.

Catalizadora

En un medio ambient e alt ament e compet it ivo, las organizaciones adopt arn
est rat egias que les permit an diferenciarse y mejorarse a s mismas. Cuando las
organizaciones deciden adopt ar est rat egias de reduccin de cost os, se dan cuent a que
part e del cost o que implica desarrollar personal no se just ifica en el cort o plazo. Ent onces,
est as organizaciones preferirn cont rat ar personal que ya cuent a con experiencia y
conocimiento, ahorrando en tiempo y dinero.

Por ot ra part e, los individuos, en est e ambient e compet it ivo, int ent arn llamar la
at encin de ciert as organizaciones, para lo cual acumular experiencias y buscar
aprender lo que sea necesario con tal de ser contratado. Quizs su bsqueda de desarrollo
lo lleve en una t rayect oria por muchas organizaciones. En definit iva, para l lo que ms
import a es su desarrollo profesional, que t ambin implica sat isfacer de mejor manera
ot ras reas de su vida personal; por lo que est e individuo no adquiere un mayor
compromiso en los logros de una organizacin en particular.



86


Cuando se presenta la escena descrita anteriormente, la organizacin entiende que
el individuo procurar su propio desarrollo, y ella deber permit irle que lo logre de una
buena manera. Se est en presencia de la tendencia catalizadora.

En organizaciones donde se asume est a post ura, no exist en limit aciones con
respect o al t ipo de cargo que pueda alcanzar una persona. La persona define sus lmit es
con su conocimiento, experiencia y sus logros. Si se produce una vacante,

las personas que
t engan la experiencia y conocimient os necesarios podrn post ular. Se emplean recursos
como el job post ing (que consist e en habilit ar un panel informat ivo dent ro de las
inst alaciones de la organizacin, para que la gent e se ent ere de los cargos vacant es y
poder post ular). Se ut iliza reclut amient o de personal y se efect an selecciones segn los
crit erios part iculares de cada puest o de t rabajo. Las organizaciones manejan los currculos
de muchos profesionales, y siempre est a buscando personas que posean habilidades
desarrolladas. Si no las encuent ra, incent ivar a que el propio personal se capacit e,
otorgando facilidades de tiempo y econmicas.

Las personas buscaran capacit acin segn sus propias necesidades, y siempre con
la int encin de

poder desempearse de buena manera en algn rea de su eleccin. La
organizacin le permit ir a est a persona elegir su rea de t rabajo, y si demuest ra
compromiso y eficiencia, se le ofrecern cargos con un mayor nivel de responsabilidad.

Para el desarrollo de est e t rabajo no se encont raron modelos de implement acin
de esta tendencia en la regin.



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Sintetizando, se presenta un cuadro comparativo entre las tendencias.

Paternalista

Catalizadora

Se pot encia la ent rada de personas jvenes
a la Organizacin, para cubrir puest os
estratgicos en el futuro.

(Preparacin mediante Training).

Se pot encia el ingreso de personas con
experiencia y alt ament e calificadas, para
cubrir los puestos necesarios al corto plazo.

Se elaboran programas

de capacitacin para
el personal de la organizacin, segn las
necesidades de la organizacin.

Se incentiva la propia capacitacin, segn las
propias necesidades (reduccin de costos)

Exist en regist ros de las habilidades
personales (uso de Cuadros de Sucesin,
Escalafones de Mrit o), los cuales se
consult an para permit ir el avance a un
cargo

A los cargos se post ula, no son designados.
Se aprueba el t raslado int erno si el individuo
que post ula cumple los requisit os (uso de
recursos como el Job Posting)

Exist e nfasis en seleccin (de personal
nuevo, joven y sin experiencia) y se
efectan evaluacin del personal.

Se pone nfasis en reclut amient o de
personal y conservacin de personas
altamente capacitadas.

Predominan las necesidades de la
organizacin. La organizacin define la
trayectoria a seguir.

Predominan las necesidades del individuo. El
individuo define su trayectoria.

Es muy probable que un individuo pase
mucho t iempo en una organizacin (casi
toda su vida)

Las personas cambian const ant ement e de

organizacin y de cargo.



88


COMPENSACIN
L La a

c co om mp pe en ns sa ac ci i n n

( (s su ue el l d do os s, ,

s sa al l a ar ri i o os s, ,

p pr re es st t a ac ci i o on ne es s) )

e es s

l l a a

g gr ra at t i i f f i i c ca ac ci i n n

q qu ue e

l l o os s

e em mp pl l e ea ad do os s

r re ec ci i b be en n

a a

c ca am mb bi i o o

d de e

s su u

l l a ab bo or r. .

L La a

a ad dm mi i n ni i s st t r ra ac ci i n n

d de el l

d de ep pa ar rt t a am me en nt t o o

d de e

p pe er rs so on na al l

g ga ar ra an nt t i i z za a

l l a a

s sa at t i i s sf f a ac cc ci i n n

d de e

l l o os s

e em mp pl l e ea ad do os s, ,

l l o o

q qu ue e

a a

s su u

v ve ez z

a ay yu ud da a

a a

l l a a

o or rg ga an ni i z za ac ci i n n

a a

o ob bt t e en ne er r, ,

m ma an nt t e en ne er r

y y

r re et t e en ne er r

u un na a

f f u ue er rz za a

d de e

t t r ra ab ba aj jo o

p pr ro od du uc ct t i i v va a

Los result ados de la falt a de sat isfaccin pueden afect ar la product ividad de la
organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral.

En los casos graves, el deseo de obt ener mejor compensacin puede disminuir el
desempeo, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar otros tipos de
empleos.

Adems exist en ot ras formas de prot est as pasivas como el absent ismo, provocado
bsicamente por el bajo inters que despierta una funcin compensada pobremente.

Un nivel inadecuado de compensacin t ambin conduce a dificult ades, sent imient os
de ansiedad y desconfianza para t odos, ya que produce ansiedad y desconfianza en los
empleados y prdida

de competitividad y rentabilidad para la organizacin.

Es por estos motivos que el principal objetivo del departamento de personal en cuanto
a la ret ribucin de la labor es encont rar el punt o de equilibrio ent re la sat isfaccin con la
compensacin obtenida y capacidad competitiva de la empresa

Hoy en da exist en dist int as maneras de vincular el desempeo con la est rat egia
general de la empresa, la Compensacin es una de ellas; pero t ambin son part e de est a
relacin la planeacin de recursos humanos, reclut amient o, la seleccin, la ubicacin, el
desarrollo, las evaluaciones de desempeo y la planeacin de la carrera profesional ent re
otras ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias de la empresa.

La compensacin en el t rabajo puede ser de forma direct a en forma de sueldos,
salarios; como tambin en forma indirecta en el campo de prestaciones al personal.

COMPENSACIN
La ret ribucin que se ent regan a los t rabajadores por su t rabajo puede ser direct a
a t ravs del salario o indirect a por medios no monet arios como servicios o beneficios
sociales tanto para el empleado como para su familia.

Los empleados desean cont ar con sist emas de remuneracin que ellos perciban
como just os y adecuados a sus habilidades y expect at ivas, por lo t ant o el pago sigue


89


siendo un factor importante en la administracin de recursos humanos porque representa
a los empleados una recompensa t angible por sus servicios, as como una fuent e de
sustento y reconocimiento.

Tant o los profesionales como los est udiosos de recursos humanos coinciden en
que la forma como se dist ribuyen las remuneraciones ent re los empleados const it uye un
mensaje respect o a lo que la empresa considera import ant e y los t ipos de act ividades que
esta promueve.

Todas las organizaciones adopt an un complejo sist ema de recompensas y cast igos
para mantener a sus empleados dentro de comportamientos esperados: recompensan sus
comportamientos.

Es por est os mot ivos que para una organizacin es esencial t ener un programa
slido de compensaciones con el objet o de que los pagos sirvan para mot ivarla
produccin de sus empleados de tal manera que sea posible mantener los costos laborales
a un nivel aceptable.

OBJETIVO PRINCIPAL DE LA COMPENSACIN
Hoy en da la rpida evolucin que sufre

nuestra sociedad nos deja con cierto grado
de incert idumbre donde a los que ms perjudica son a las empresas. Est a globalizacin no
se han sabido aprovechar t omando decisiones equivocadas convirt iendo muchas veces las
oport unidades en rest ricciones o amenazas lo que hace a las organizaciones frenar su
expansin.

Est e est ilo por lo general supone que la reduccin de cost os se lleva acabo
mediant e recort es presupuest arios, despidos o reduccin de mano de obra y eliminando
los beneficios a los empleados. Sin

embargo, nuest ra t area es considerar un est ilo
part icipat ivo, humano y democrt ico, orient ado a las personas hacia result ados
promisorios tanto para ellas como para las organizaciones

Una de las tareas ms importante y difcil a la vez es ser justos. Esta justicia se tiene
que lograr por el bien comn, ya que la just icia slo genera mas just icia, y est a just icia se
debe lograr con la tanto por la compensacin directa como por la indirecta.

La equidad se puede definir como cualquier cosa de valor que se gana a travs de la
inversin de algo con valor.

Wallace y Fay informan que la just icia se alcanza cuando el beneficio sobre la
equidad equivale a la inversin realizada. Para los empleados, se alcanza el pago equitativo
cuando la remuneracin que reciben es igual al valor del trabajo realizado.



90


NO SLO EL PAGO DEBE SER EQUITATIVO SINO QUE TAMBIN LOS EMPLEADOS
DEBEN PERCIBIRLO ASI.

Los empleados comparan las recompensas con sus cont ribuciones, generndose
sent imient os de EQUIDAD o de inequidad que son subjet ivos pero que definen la manera
de cmo los empleados int erpret an el t rat o que reciben de la organizacin, por lo que es
de gran import ancia est ablecer un sist ema de compensacin que mant enga est e equilibrio
int erno y ext erno de lo cont rario surgen

diversos problemas que se t raducen en perdidas
para est a, adems los pagos deben servir como una herramient a mot ivadora en la
produccin de los empleados, para la mayor part e de los empleados el pago t iene direct a
relacin no solo con su nivel de vida, sino t ambin de est at us t ant o dent ro como fuera de
la organizacin; como el pago al empleado represent a una recompensa recibida a cambio
de sus cont ribuciones result a esencial segn la TEORIA DE LA EQUIDAD que el pago sea
equitativo en funcin de esas contribuciones

COMPENSACIN DIRECTA
La compensacin direct a o salario es la ret ribucin en dinero pagada por el
empleador al empleado en funcin del cargo que este ejerce y de los servicios que presta.

Poltica Salarial



91


Es un conjunto de principios y directrices que reflejan la orientacin y la filosofa de
la organizacin, en lo que corresponde a los asunt os de remuneraciones de sus
empleados.

Los objet ivos de un programa de compensaciones como de las ot ras funciones de
los Recursos Humanos es facilit ar la ut ilizacin efect iva y la administ racin de los recursos
humanos de una empresa. Est os objet ivos de las compensaciones t ambin deben
cont ribuir con los objet ivos generales de la empresa, por lo que est e programa debe
adaptarse a las necesidades de la empresa y sus empleados.

Normalment e las empresas est ablecen met as muy especficas, est as met as sirven
de lineamient o para que los administ radores se aseguren de que las polt icas de sueldos y
prestaciones logren sus objet ivos, para alcanzar est as met as es necesario est ablecer
polticas para guiar la direccin en la toma de decisiones.

Las metas ms relevantes de los programas de compensacin son:

1.

Premiar el desempeo pasado de los empleados.

2.

Conservar la competitividad en el campo laboral

3.

Mantener la equidad salarial entre los empleados

4.

Motivar el desempeo futuro de los empleados

5.

Mantener el presupuesto

6.

Atraer empleados nuevos

7.

Reducir una rotacin innecesaria de empleados.

De esta manera todas las normas presentes y futuras, as como las decisiones sobre
cada caso debern estar orientadas por estos principios y directrices.

Esta poltica salarial no es esttica; por el contrario es dinmica y evoluciona.

Una poltica salarial debe contener:

a)

est ruct ura de cargos y salarios:

clasificacin de los cargos y las franjas
salariales

para cada clase de cargos.

b)

Salarios de admisin

c)

Previsin de reajust es salariales, que pueden ser reajust es colect ivos y
reajustes individuales que pueden ser por: promocin, escalafn y meritos.

Una polt ica salarial debe t ener en cuent a ot ros aspect os import ant es del sist ema
de recompensas al personal: beneficios sociales, est mulos e incent ivos al desempeo;


92


oport unidades de crecimient o o progreso profesional, garant a de empleo (estabilidad

en
la empresa)

El compuesto salarial.

Hay una porcin de fact ores int ernos organizacionales y ext ernos (ambint ales)
que condicionan los salarios det erminando sus valores. El conjunt o de est os fact ores
internos y externos se denomina compuesto salarial.

El compuesto salarial cobija los siguientes factores.

a-

Tipologa de los cargos de la organizacin

b-

Poltica salarial de la organizacin

c-

Capacidad financiera y desempeo general de la empresa

d-

Situacin del mercado de trabajo

e-

Con juntura econmica ( inflacin, recesin, costo de vida)

f-

Sindicatos y negociacin colectivas

g-

Legislacin laboral

Est os fact ores act an independient ement e o armnicament e unos con ot ros, con el
fin de elevar o bajar los salarios. Inclusive, cuando act an como fuerzas oponent es, est os
factores pueden servir para anularse unos a otros y estabilizar los salarios.

Administracin de salarios.

La administ racin de salarios puede definirse como el conjunt o de normas y
procedimient os t endient es a est ablecer o mant ener est ruct uras de salarios equit at ivas y
justas en la organizacin.

En la administ racin de salarios, se busca t ant o el equilibrio int erno, como el
equilibrio externo de los salarios.

El equilibrio int erno (o consist encia int erna de los salarios) se alcanza mediant e
informaciones int erna obt enida a t ravs de la evaluacin

y la clasificacin de cargos,
sobre un programa previo de descripcin y anlisis de cargos.

El equilibrio ext erno (o consist encia ext erna de los salarios) se alcanza por medio
de informaciones externas obtenidas

mediante la investigacin de salarios.

Con est as informaciones int ernas y ext ernas la organizacin define una polt ica
salarial normalizando los procedimientos con respecto a la remuneracin del personal.



93


Evaluacin y

clasificacin de los cargos.

La evaluacin de cargos es un t rmino genrico que abarca varias t cnicas
mediant e los cuales se aplican crit erios comunes de comparacin de cargos para
conseguir una estructura lgica, equitativa, justa y aceptable de cargos.

En el proceso de analizar y comparar el cont enido de los cargos, con el fin de
colocarlos en un orden de clases, que sirven de base para un sist ema de remuneracin,
en un medio de det erminar el valor relat ivo de cada cargo dent ro de la est ruct ura
organizacional y por tanto la porcin de cargos de la organizacin.

Mtodos de evaluacin de cargos.

Exist en varias maneras de det erminar y administ rar sist emas de pago. Algunas
veces, la evaluacin de cargos se complement a con ot ros procedimient os, como
negociaciones con sindicatos, investigaciones del estado de salarios, etc.

Los mtodos de evaluacin de cargos se dividen en dos grupos.


n no o

c cu u n nt t i ic co os s

a-

Escalonamiento de cargos

b-

Categoras predeterminadas


c cu u n nt t i ic co os s

a-

Comparacin por factores

b-

Evaluacin por puntos.

Todos los mt odos de evaluacin de cargos por escalonamient os se denomina
t ambin mt odo de comparacin simple y consist e en disponer los cargos en orden
crecient e o decrecient e con relacin a algn crit erio elegido como base de referencia, en
consecuencia, la comparacin t iende a ser superficial. El primer paso para la aplicacin de
est e mt odo es el anlisis de cargo cualquiera que sea el mt odo de anlisis, la
informacin acerca de los cargos debe disponerse y registrarse en un formato que sirve de
patrn, para facilitar su manejo.



94


MTODOS CUANTICOS
Mtodos de sistema por punto

El sist ema consist e en evaluar los puest os sobre la base de parmet ros
jerarquizados como por ejemplo habilidades, esfuerzo ment al, esfuerzo fsico,
responsabilidades, condiciones de t rabajo, et c. dependiendo de la nat uraleza de la
organizacin y del puesto a evaluar.

Est e mt odo requiere del uso de un manual de punt o, que describir los fact ores
nombrados ant eriorment e y el grado en que est os inciden o se encuent ran en t al o cual
puest o, y los punt os asignados a cada fact or segn est os grados, el valor final en punt os
de un puest o es igual a la suma de los valores de los grados de cada fact or que posea el
puesto.

Es recomendable que cada empresa desarrolle su propio manual, lo que
depender de la facilidad para dist inguir dist int os fact ores y dist int os grados dent ro de
ellos con respecto al mximo de puntos, casi siempre es de 500.

En resumen el mt odo por punt os ent rega el valor relat ivo del cargo de acuerdo a
los puntos otorgados, y es competente tanto para empresas grandes o pequeas

Mtodo de sistema de comparacin por factores

Realiza la evaluacin fact or por fact or, se diferencia del sist ema por punt os porque
se comparan fact ores remunerables de los puest os por evaluar versus fact ores
remunerables de puest os claves dent ro de la empresa, que sirven de referencia dent ro de
la escala de evaluacin del puest o. Por lo t ant o se debe desarrollar una escala de
comparacin por factores:

Seleccionar y ordenar los puest os claves: Los puest os claves son los puest os ms
import ant es para los empleados y para la organizacin, y muy conocidos en el
mercado laboral. Se ordenan de acuerdo a 5 fact ores: habilidad, esfuerzo fsico,
esfuerzo mental, responsabilidad y condiciones de trabajo.

Asignar cant idades de sueldo para los puest os claves: En relacin con los fact ores
del puesto, y en congruencia con el orden de factores presentados en el paso uno.

Est ablecer las escala de comparacin por fact ores: Est os proporcionaran
referencias para evaluar otros puestos.



95


Evaluar a los puest os que no son claves: El valor de los puest os no claves se calcula
sumando el valor en dinero de cada fact or segn el lugar que ocupa el puest o en
la escala de cada factor.

Actualmente

el mt odo ut iliza solo 3 fact ores bsicos: conocimient o o

know
how, act ividad ment al (o solucin problema) y responsabilidad, ya que est os represent an
los aspect os ms import ant es de t odos los puest os direct ivos, ejecut ivos y profesionales.
Consist e en det erminar el valor porcent ual asignado a cada uno de los 3 fact ores segn el
puest o, luego se ordenan los puest os de acuerdo a los fact ores y los valores en punt o se
asignan dado el nivel de porcentaje valor en que se ordeno el puesto.

COMPENSACION INDIRECTA
Est a compuest a por t odas aquellas compensaciones no monet arias

ofrecida por la
organizacin, est e se reconoce como ot ra forma de incent ivo o reconocimient o al
personal por su dest acado desempeo, sin duda son muy import ant es

para dest acar la
produccin de los empleados, de t al manera que se sient a una real part icipacin y
compromiso con su labor realizada en la empresa.

Est e reconocimient o cont empla servicios y beneficios sociales, as t ambin
reconocimientos como premios (viajes, trofeos, etc.).

A diferencia de la compensacin direct a, est a se est ablece sin seguir una
det erminada met odologa, sino en forma espont nea, es decir la empresa no compara la
manera de premiar a los empleados con ot ras empresas cada empresa asigna premios de
diferente forma a sus empleados.

VENTAJAS DE COMPENSACION INDIRECTA
Para la organizacin:

Eleva la moral de los empleados

Eleva la lealtad del empleado a la empresa

Aumenta el bienestar del empleado

Aumenta la productividad y disminuye el costo de trabajo

Reduce molestias y quejas

Promueve las relaciones publicas con la comunidad

Reduce el ausentismo laboral.



96


S SE ER RV VI IC CI IO OS S Y Y B BE EN NE EF FI IC CI IO OS S S SO OC CI IA AL LE ES S
Los Servicios y Beneficios Sociales est n relacionados con la responsabilidad social
de la empresa y cada vez estn creciendo y acelerando ms, por los siguientes factores:

Nueva actitud de los empleados en cuanto a los beneficios sociales.

Exigencia de los sindicatos.

Legislacin laboral y de previsin impuesta por el gobierno.

Compet encias por las empresas por los recursos humanos disponibles, para at raer o
mantener.

Cont roles de maneras indirect as en los reajust es de precios de los product os o
servicios.

TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES
Los servicios sociales son un aspect o compet it ivo en el mercado del t rabajo,
const it uyen una previsin en la empresa de las condiciones fsicas e int elect uales de sus
empleados, adems de la salud, las act ividades de los empleados son los principales
objetivos de estos planes.

Los planes de servicios y beneficios sociales a menudo est n dest inados a auxiliar
al empleado en tres reas de su vida:

En el ejercicio del cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios de produccin, etc.)

Fuera del cargo pero dent ro de la empresa (descanso, rest aurant e, bar, t ransport e,
etc.)

Fuera de la empresa, sea, en la comunidad (recreacin, act ividades comunit arias,
etc.)

C Cl l a as si i f f i i c ca ac ci i n n

d de e

s se er rv vi i c ci i o os s

y y

b be en ne ef f i i c ci i o os s

s so oc ci i a al l e es s

1.

En cuanto a sus exigencias

Se pueden clasificar en legales y espontneos



97


Algunos de est os beneficios son pagados por la empresa y ot ros por las ent idades de
previsin.

2.

En cuanto a sus objetivos

Los planes pueden clasificarse en asistenciales, recreativos y supletorios.



98


Exist e ot ro t ipo de compensacin, no ut ilizada comnment e en nuest ro pas, la
compensacin variable.

Est e t ipo de compensacin es el desafo para la administ racin de recursos
humanos.

COMPENSACIN VARIABLE
El

empleado recibe beneficios en un porcent aje variable, los que pueden ser
det erminados segn el grupo de empleados, es difcil encont rar personal de alt o cargo
bajo este tipo de compensacin.

Est as compensaciones pueden realizarse y ser medidas de variadas maneras,
donde pueden encontrarse las primas individuales, las primas por equipos, la participacin
de los beneficios y/o utilidades de la empresa.

Cuant o mayor sea el porcent aje de la compensacin variable, mayor ser el
porcent aje de riesgo compart ido ent re la empresa y los empleados, est o quiere decir se
cambia la seguridad de saber cual va a ser el sueldo que el empleado recibir al final del
mes o periodo de t rabajo donde exist e la posibilidad de obt ener mayores regalas o ser
menores por ser afect ado por el ambient e laboral o efect os fuera de la empresa. El
sist ema de compensacin variable puede ser vent ajoso para las pequeas empresas,
empresas emprendedoras, para empresas con una fuerza laboral joven las cuales no
afect e mucho la NO grat ificacin inmediat a para luego t ener fut uros beneficios, para
empresas que se vieran obligadas a efect uar despidos debido a la inest abilidad de sus
ingresos, etc.

Mtodos de Compensacin Variable

- Cuant it at ivo: es el ms objet ivo y ret ribuye la mayor cant idad de t rabajo o el
cumplimient o de los objet ivos econmicos. En donde los cuales se encuent ran los
sist emas de compensacin variable mas usados como lo son las comisiones, la
prima de produccin en la cual el empleado recibe su ret ribucin por superar un
determinado objet ivo y la prima de result ados en donde el empleado recibe una
retribucin cuando la empresa logra su objetivo planteado para un periodo.

- Cualit at ivo: puede decir que es el que ut iliza mas la subjet ividad ya que ut iliza la
evaluacin como medida, en donde se pueden encont rar las siguient es
retribuciones por cumplimiento de objetivos especficos, por la mejora continua, la


99


evaluacin del desempeo y la mejora de la compet encia asociado a la asist encia
de capacitacin del empleado, entre algunas.

Estructura de la Compensacin Variable

La Compensacin Variable se puede disear de una forma ms

ptima en donde se
puede ut ilizar mt odos de los modelos cuant it at ivo y cualit at ivo, con est a est ruct ura se
puede realizar un buen resultado en la motivacin dentro de las empresas:

1.

Colaborar en la obt encin de los beneficios: superar un objet ivo de result ado
econmico.

2.

Aport ar para la mejora cont inua: realizar objet ivos profesionales concret os en
la empresa.

3.

Desarrollar al equipo: objetivos de formacin.

4.

Tender a un desempeo ejemplar: Evaluacin del desempeo.

Compensacin basada en el rendimiento

El sist ema para evaluar la Compensacin Variable ms ut ilizado, se basa en el
rendimient o, aspect o que se mide por unidad producida y a t ravs de comisiones

por
vent a, est as pueden ser diferent es segn el t ipo de Bien o Servicio que t enga la empresa.
En las compensaciones basadas en el rendimient o se ut ilizan como medida, las
sugerencias acerca de cmo ahorrar cost os, innovacin, ausencia laboral, la exist encia de
un lugar fsico en donde ir, evaluaciones realizadas por supervisores. Estas y otras medidas
se suman en el sueldo del individuo.

Los sistemas basados en el rendimiento o de incentivos se apoyan en 3 suposiciones:

1. Los empleados individuales y los equipos de t rabajo se diferencian en su cont ribucin
a la empresa no solamente en lo que hacen, sino tambin en lo bien que lo hacen.

2.

Los result ados globales de la empresa dependen en gran medida del rendimient o de
los individuos y los grupos de la empresa.

3.

Para, ret ener y mot ivar a los mejores t rabajadores y ser just os con el rest o de los
empleados, una empresa debe recompensar a todos sus empleados a en funcin de su
rendimiento.

Para evit ar que las compensaciones variables se realicen en forma subjetiva

o en
favorit ismos, est o puede llevar a que direct ores recopilen cualquier t ipo de informacin


100


objet iva para rat ificar las decisiones salariales, las cuales pueden ser t omadas del
entorno as como la opinin de personas de menor rango en la empresa.

Los sist emas de compensacin variable pueden provocar conflict os y compet encia
dent ro de la empresa, desalent ando al mismo t iempo la cooperacin. Como ejemplo se
puede dar la existencia de empleados que podran ocultar informacin a sus pares si creen
que st a les puede hacer avanzar, puede llegar hast a un int ent o de desquit arse con los
colegas que reciben mas sueldo desprestigiando los proyectos en los cuales ellos trabajan.

As t ambin exist en fact ores que no siempre pueden ser cont rolados por los

empleados y afect an en el rendimient o como lo son los supervisores, el rendimient o de
ot ros miembros del grupo laboral, las condiciones de t rabajo y la cant idad de apoyo que
recibe departe de la gerencia, etc.

ANEXO
P Pe er rs sp pe ec ct t i i v va a

d de e

L La a

M Mi i n ne er ra a

D Do o a a

I In n s s

D De e

C Co ol l l l a ah hu ua as si i

COLLAHUASI t iene el perfil de una empresa minera de clase mundial: recursos
mineros abundant es, t ecnologa avanzada, una est ruct ura de cost os compet it iva y un
slido compromiso con la comunidad. Pero su principal fact or de xit o es cont ar con un
personal motivado y comprometido con el mejoramiento continuo.

REMUNERACIONES Y BENEFICIOS: La gran minera del cobre ret ribuye el esfuerzo
de su personal con remuneraciones y beneficios que exceden con mucho el promedio
nacional y en eso Collahuasi no es la excepcin. As por ejemplo, la remuneracin
promedio en Collahuasi es 2.4 veces mayor al promedio de la rent a imponible de los
t rabajadores que cot izan en el sist ema de Isapres y 3 veces mayor a la remuneracin
promedio informada por el Inst it ut o Nacional de Est adst icas (INE) para t rabajadores
calificados.

Ent re los beneficios adicionales a los legales que la compaa ent rega a sus
empleados cabe dest acar el seguro de salud complement ario, el plan de asist encia
educacional para los hijos de t rabajadores y el programa de subsidio habit acional, ent re
muchos otros, cuyo monto total asciende a 2.700 millones de pesos al ao.

CAPACITACIN PERMANENTE:

En promedio, los t rabajadores de Collahuasi
dest inan anualment e 53 horas a perfeccionarse, lo que equivale a un 2.5% de su jornada
laboral. Est a polt ica de capacit acin permanent e responde a dos objet ivos principales:
cont ar con personal mot ivado y preparado para enfrent ar con xit o los desafos que
plant ea una indust ria cada vez ms compet it iva; y ofrecer a sus empleados herramient as
que les aseguren un desarrollo profesional.



101


Est e esfuerzo en mat eria de capacit acin ha permit ido a Collahuasi implement ar
exit osament e ot ras de sus prioridades en la gest in de recursos humanos, el cual es
privilegiar la promocin del personal propio cuando se produce una vacant e. Est a prct ica
a t enido como consecuencia una de las caract erst icas de Collahuasi: prct icament e t odos
sus trabajadores son chilenos.

PLAN HABITACIONAL:

Foment ar que sus t rabajadores vivan en la ciudad de
Iquique, junt o a sus familias, ha sido una polt ica deliberada de Collahuasi. Ant e la escasa
ofert a habit acional exist ent e en est a ciudad cuando se const ruyo el proyect o original de la
Compaa, est a llevo a cabo un programa para la const ruccin de 560 viviendas con una
inversin de 30000 millones de pesos.

Act ualment e la mayora de los t rabajadores de Collahuasi son propiet arios de sus
viviendas, puest o que est as casas y depart ament os fueron adquiridos por ellos al cost o y
en condiciones de financiamientos favorables.

La mayora de est as 560 familias provenan de ot ras ciudades del pas. Con su
decisin de radicarse en Iquique dieron un import ant e impulso a la economa regional,
mot ivando una mayor ofert a educacional, comercial, cult ural y social que ha beneficiado a
toda la Regin.


102

102







103


COMPETENCIA EN LAS ORGANIZACIONES
Los t iempos est n cambiando y la gest in de recursos humanos no se queda at rs,
el sistema actual ya no es suficiente para acreditar el desempeo real de un individuo.

La gest in de la empresa va cada vez ms dirigida a preocuparse por apoyar al
individuo, dndole a conocer lo que se espera de l, lo que debe poseer y el pot encial que
requiere para progresar en la organizacin.

Es as como un nuevo enfoque sale a luz, ot orgando una perspect iva real del
nivel de desempeo que se desea obt ener en un puest o de t rabajo, est e nuevo enfoque
es el de competencia.

En las pginas siguient es se har nfasis en est e concept o el de compet encias y
en los procesos relacionados para poder aplicarlos.

Competencias en las organizaciones

Las organizaciones en la act ualidad est n incorporando un nuevo sist ema o
enfoque de gest in de recursos humanos a modo de seleccin de personal, ya que el
cert ificado t t ulo profesional no indica necesariament e el desempeo efect ivo real de un
individuo en un puest o de t rabajo si no el conjunt o de conocimient os que est e posee, es
por esto que hoy en da entra en juego un nuevo concepto el de competencias.

Compet encia laboral se define como la combinacin int egrada de un saber, un
saber hacer, un saber ser y un saber ser con los dems; que se ponen en accin para un
desempeo adecuado en un contexto dado.

Habilidad Comunicacin Motivacin
Actitud
Personalidad Conocimiento
Entendimiento
Competencias
Aplicacin
Desempeo efectivo en el trabajo
+

=



104


El conjunt o de habilidades que ya no son merament e t cnicas si no adems
personales o sea que involucran perspect ivas valricas y sociales que son necesarias en el
moment o de elegir o seleccionar a alguien, por ello es preciso conocer las capacidades
que est e posee. Est e sist ema de compet encias est siendo incorporado en chile por
empresas como: Quebrada Blanca, Codelco e inst it uciones est at ales o gubernament ales
como el SII (servicio de impuest os int ernos), est os lt imos est n dando un real nfasis a
los aspectos calricos tales como honestidad y responsabilidad.

Est e esquema muest ra lo que Spencer &

Spencer queran ilust rar respect o a los
valores o aspectos personales

Lo visible son los aspect os t cnicos o conocimient os que un individuo posee, pero
la part e por debajo es lo preocupant e, ya que est os aspect os son difciles de det ect ar, es
por est o que algunas empresas efect an ent revist as y diversos mt odos para lograr
identificar estos rasgos.

Visible
No visible

Conocimientos
Valores



105


Como evolucionan las competencias segn los niveles jerrquicos

A medida que se asciende en la escala jerrquica las competencias necesariamente
para ese puest o de t rabajo cambian o aument an su peso especfico, est o es claro ya que
por ejemplo un gerent e t iene ms responsabilidades y por ende necesit a ms habilidades
y conocimient os como iniciat iva y aut onoma, t rabajo en equipo, liderazgo y
comunicacin. En cambio ms abajo de la pirmide son ms necesarios los conocimientos
tcnicos y habilidades sociales, por esto el nivel de competencia es distinto.

Dado est os requerimient os que ahora son ms difciles de capt ar es necesario
t ener una met odologa dist int a para la aplicacin del enfoque de compet encias, por esto
se hace referencia a cuat ro procesos como prembulo a su aplicacin a la Gest in de
RRHH basada en competencias, estas son:

Identificacin de competencias.

Normalizacin de competencias.

Evaluacin basada en competencias.

Certificacin de competencias

Nivel Superior
Nivel Intermedio

Nivel Inicial


106


IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS
La ident ificacin de compet encias es el mt odo para det erminar los conocimient os
habilidades, dest rezas y act it udes con el fin de encont rar un individuo que sea capaz de
desempear una actividad satisfactoriamente.

Para ident ificar compet encias se acost umbra realizar est udios ocupacionales a cargo
de cuatro comits de trabajo provenientes de cuatro zonas distintas:

Trabajadores

Empleadores

Tcnicos en la especialidad a analizar

Uno o ms expertos en competencias

Con el objet ivo de dejar ms clara la idea de ident ificacin de compet encias se
dar una ilustracin en un caso puntual

Obrero de
construccin

Conocimientos: que tenga los
conocimientos adecuados en la
construccin

Habilidades: que sea apto, es decir que
tenga las destrezas necesarias para lograr
un buen desempeo en el mbito de la
construccin.

Actitudes: que sea capaz de relacionarse
y trabajar adecuadamente en grupo.


107


Normalizacin

La normalizacin de compet encias es la formalizacin de una compet encia a t ravs
del est ablecimient o de est ndares que la conviert en en un referent e vlido para un
determinado proceso evaluativo.

Al ident ificar las compet encias se busca normalizarlas es decir que exist a una
norma para una funcin determinada.

Una norma de competencia incluye por lo menos:

La descripcin del logro laboral.

Los criterios para juzgar la calidad de dicho logro.

Las evidencias de que el desempeo se logr.

Los conocimientos aplicados.

El mbito en el cual se llev a cabo.



108


Contenido clsico de una norma de competencia

Unidad de competencia:

La funcin productiva definida a ese nivel en el mapa funcional.
Est conformada por el conjunt o de realizaciones profesionales (o bt en i d a d el m a pa
fun c i o n a l )

Realizacin profesional: La descripcin de un result ado laboral que un t rabajador es
capaz de lograr (o bt e n i d a d e l m a pa fun c i o n a l ).

Criterios de desempeo:

Evidencias requeridas:

Un r e s ul t a d o y un en un ci a d o ev a l ua t i v o
que demuest ra el desempeo del
trabajador y por tanto su competencia.

Evidencias de desempeo:

De s e m pe o Ev i d e n c i a s d e

Di r e c t o pr o d uc t o

Sit uaciones cont ra Result ados t angibles
las cuales se demuestra derivados

del

desempeo. el resultado del
trabajo.

Campo de aplicacin:

Incluye las diferent es circunst ancias, en
el lugar de t rabajo, mat eriales y
ambient e organizacional en el marco del
cual, se desarrolla la competencia.

Evidencias de conocimiento y comprensin:

Especifica el conocimient o que permit e a los
t rabajadores lograr un desempeo
compet ent e. Incluye conocimient os sobre
principios, mt odos o t eoras aplicadas para
lograr la realizacin descrita en el elemento.

Gua para la evaluacin: Est ablece los mt odos de evaluacin y las mejores formas de
recoleccin de las evidencias para la evaluacin de la competencia.



109


Evaluacin de competencias

Ev a l ua ci n d e co m pet en ci a s es un pr o ceso t en d i en t e a est a bl ecer l a pr esen ci a o n o
d e d e t e r m i n a d a c o m pe t e n c i a e n e l d e s e m pe o l a bo r a l d e un a pe r s o n a .

La evaluacin de compet encias se cent ra en est ablecer evidencias de que el
desempeo fue logrado con base en la norma. Las compet encias son evaluadas con el
pleno conocimient o de los t rabajadores y en la mayor part e, con base en la observacin
de su t rabajo y de los product os del mismo. Tambin suele cont ener evidencias del
conocimiento terico y prctico aplicado en la ejecucin de las actividades laborales.

El crit erio de juicio se basa en competente o an no competente

y puede ser una
apreciacin de un determinado

nivel de logro, pero lo ms importante es lo que refleja en
cuanto a capacidad

de mejoramiento y progreso de cada persona.

EL PROCESO DE LA EVALUACIN POR COMPETENCIAS
Recolectar las evidencias de
desempeo y conocimiento
Identificar las competencias
requeridas para cumplir con las
funciones necesarias para la
ocupacin (norma)
Expedir
Certificado
Comparar las evidencias frente a
la norma

Establecer las necesidades de
capacitacin y desarrollo para
alcanzar la competencia

Desarrollar las acciones de
formacin y desarrollo
Registrar en el sistema de
informacin

Alcanza las competencias
requeridas
Competente

Aun no
Competente

Para poder iniciar el proceso, se debe establecer la
norma de evaluacin por competencias, para as
poder tener un patrn de comparacin:
1. Criterios de desempeo
2. Evidencias de desempeo
3. Evidencias de conocimiento
4. Rango de aplicacin


110


EVALUACION TRADICIONAL VS EVALUACION DE COMPETENCIA
Los mt odos t radicionales de evaluacin guardan diferencias frent e a los mt odos
basados en competencia laboral; en el siguiente cuadro se ilustran algunas de ellas.

La evaluacin t radicional es un t ipo de evaluacin muy ut ilizado en dist int os
mbit os, pero que ha ido evolucionando hast a la aparicin de nuevos mt odos de
evaluacin.

Una prueba caract erst ica de est os grados de evolucin es la denominada
v a l ua ci n a ut n t i ca que prioriza el mejoramient o del proceso enseanza/ aprendizaje y la
informacin y orient acin a los est udiant es y a sus familias; se int eresa por las act ividades
e interacciones cotidianas en tiempos reales; utiliza procedimientos mltiples que facilitan
procesos colaborat ivos y mult idimensionales de int egracin para capt urar la globalidad y
complejidad de los aprendizajes que ent reguen evidencias sobre las fort alezas y
debilidades de los estudiantes.

EVALUACION TRADICIONAL EVALUACION DE COMPETENCIA

Utiliza escalas numricas

Compara el rendimiento del grupo

Los evaluados no conocen las
preguntas

Los evaluados no part icipan en la
fijacin de objetivos

Se realiza en un momento del tiempo

Usualment e se hace por escrit o o con
ejercicios prct icos simulados en el
trabajo

El

evaluador juega un papel pasivo
usualment e como vigilant e de la
prueba

Se basa en part es de un programa de
estudios o a la finalizacin del mismo

No incluye conocimient os fuera de los
programas de estudio.

Se basa en el juicio compet ent e o
an no

Es

individualizada

Los evaluados conocen las reas que
cubrir la evaluacin

Los evaluados part icipan en la
fijacin de Objetivos

Es un proceso planificado y
coordinado

Se cent ra en evidencias del
desempeo real

El evaluador juega un papel act ivo,
incluso como formador

No t oma en cuent a programas de
estudios

Incluye la evaluacin de
conocimientos



111


CERTIFICACION DE COMPETENCIAS
La cer t i fi ca ci n d e co m pet en ci a s es el r eco n o ci m i en t o fo r m a l d e l a co m pet en ci a
d em o st r a d a (po r co n si gui en t e ev a l ua d a ) d e un i n d i v i d uo pa r a r ea l i za r un a a ct i v i d a d
l a bo r a l .

La cert ificacin de compet encias da fe de las habilidades y dest rezas que posee el
t rabajador. Est e cert ificado le ent rega beneficios t ant o al empleado como al empleador,
ya que le ent rega un respaldo al t rabajador al moment o de solicit ar un t rabajo y al
empleador le da mayor seguridad al moment o de realizar una cont rat acin, porque por
medio de la cert ificacin se est acredit ando que el t rabajador desempear bien su
labor.

El cert ificado de compet encia laboral es la copia fiel de las capacidades laborales
del t rabajador, est as t ambin son adquiridas a t ravs de las experiencias en ot ras
organizaciones.

Cuando se habla de cert ificacin laboral se est hablando de las habilidades y
capacidades que tiene el trabajador, no es un diploma que acredita estudios realizados.

La certificacin debe:

tener significado

tener validez

producirse en un sistema transparente

actualizarse con periodicidad

Significado Actualizarse con
periocidad
Producirse en un
sistema transparente
Validez
Expandir la certificacin
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