8395-SCG-L07 Analisi Degli Scostamenti

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO
Facoltà di Ingegneria
Corso di Sistemi di Controllo di Gestione

prof. Lucio Cassia
ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI

SCG-L07
Analisi degli scostamenti
IMPRESA
Dimensione Organizzativa
+ ∆ Organizzazione
input (t) output (t)
- Scostamenti
ed azione (t) Misura
e correzione
Budgeting Analisi degli scostamenti
Misura
e retroazione
Dimensione Economica
La Dimensione Strategica
è correlata alla variabile tempo (t)
Sistemi di Controllo di Gestione ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI Università degli Studi di Bergamo
prof. Lucio Cassia - 2004 / 2005 pagina 2 Facoltà di Ingegneria
Costi standard
• Il Costo Standard è una misura di quale dovrebbe essere il costo

(quindi non è la misura di quale è stato il costo).
• I Costi Standard sono:

– predeterminati
– utilizzati per la pianificazione delle attività lavorative e per le richieste dei
materiali e per i costi indiretti
– importanti per semplificare il sistema di contabilità direzionale
– utilizzati come benchmark per il controllo delle performance (differenza tra i
risultati effettivi ed i risultati attesi)
• La definizione dei Costi Standard è basata sull’esperienza e sulle attese dei

responsabili tecnici, dei responsabili di produzione e di quelli amministrativi.
Le determinanti per il set dei costi standard
Costi standard dei Prezzi standard Tener conto del costo finale del prodotto, dei
materiali diretti costi di trasporto e degli eventuali sconti
(Standard price per unit)
(Direct material cost per unit)
Quantità standard Utilizzare le specifiche di progetto del prodotto

(ad esempio la distinta base dei materiali
(Standard quantity per unit) impiegati), tenendo conto di eventuali scarti
Costi standard del Coefficienti standard Tener conto dei livelli salariali attuali e delle
lavoro diretto variazioni già definite nei contratti lavorativi in
(Direct Labour per unit) (Standard rates) essere
Tempi standard Utilizzare l’analisi dei tempi e delle procedure
per ogni singola attività (es. cicli di
(Standard hours per unit) lavorazione)
Costi standard Coefficienti standard I coefficienti sono la parte variabile dei
indiretti variabili coefficienti predeterminati dei costi indiretti
(Variable Overhead per unit) (Standard rates)
Attività standard L’attività è la base usata per calcolare i

coefficienti predeterminati dei costi indiretti
(Activity standards)
Le determinanti per il set dei costi standard : un esempio
Quantità o Prezzo Costo

ore standard standard standard
per unità per unità
Materiali diretti 3,0 kg 5 € / kg 15 €
(Direct materials)
Manodopera diretta 2,0 ore 15 € / ora 30 €

(Direct labours)
Costi generali di produzione variabili 2,0 ore 3 € / ora 6€

(Variable manufacturing overhead)
Costo standard totale 51 €

(Total standard cost per unit)
Costi standard ideali e costi standard reali
• Costi standard ideali

Sono definiti in modo rigoroso ma nell’ipotesi in cui le circostanze siano quelle
ideali (e cioè le più favorevoli; prevedono ad esempio l’assenza di eventi
inattesi come guasti degli impianti, un livello della manodopera elevato, la
massima efficienza nell’uso degli impianti)
• Costi standard reali

Sono impostati sempre in modo rigoroso, ma in modo più aderente alla realtà
(ad es. prevedono un ragionevole periodo di fermo macchina, un notevole
livello di efficienza senza tuttavia essere quello teorico, etc.)
Costi standard ideali vs. costi standard reali
• Alcuni manager ritengono che, sebbene sia noto che il raggiungimento dei
costi standard ideali sia pressoché impossibile, mantenere gli stessi come
riferimento induce una tensione positiva verso il continuo miglioramento
nell’efficienza
• Altri manager ritengono invece che, proprio perché di difficile raggiungimento,
l’utilizzo dei costi standard ideali determina una diminuzione di motivazione
anche negli addetti più capaci (“... tanto non ci riusciremo mai...”)
• Scostamenti sensibili dalle condizioni standard ideali sono comuni e ciò rende
difficile la gestione da parte dei manager, che dovrebbero in teoria intervenire
solo per eccezione
• E’ bene non utilizzare gli standard ideali nelle previsioni e nelle pianificazioni,
perché non tengono conto delle “normali inefficienze” e quindi possono
determinare previsioni non realistiche e indurre a decisioni errate
Costi standard
Costi standard
∆
Materiali diretti
(Direct material cost)
Gestione per eccezioni
(management by
∆ exception)
Manodopera diretta I manager focalizzano la
(Direct labor cost) propria attenzione sulle
quantità e sui costi
effettivi superiori ai valori
∆ standard.
Costi generali di produz.

(Manufacturing overhead)
100%
Scostamento dai costi standard
• La Scostamento dai costi standard (Standard cost variance) è la differenza tra

il costo effettivo e quello standard.
• Si tratta di una grandezza differenziale estremamente importante per il

management al fine di raggiungere gli obiettivi aziendali
– Mette in evidenza la causa dei problemi
– Indica una direzione per il miglioramento dei processi e dei risultati
– Fornisce indicazioni per successive analisi nel reparto responsabile
dell’incremento dei costi
Scostamenti indotti da errori
• Molti filosofi della scienza hanno sottolineato l’esistenza di aspetti positivi

connessi all’errore: tanto gli scienziati quanto gli imprenditori hanno a che fare
con errori, sui quali però accumulano esperienza e correggono teorie e
comportamenti.
• “Non c’è niente di male nel commettere qualche errore, specialmente se si

scopre subito”
John Maynard Keynes (1883-1946) Economista
• “Se si chiude la porta a tutti gli errori anche la verità resterà fuori”
Rabindranath Tagore (1861-1941) Premio Nobel per la Letteratura (1913)
• “Se non osiamo affrontare problemi che siano così difficili da rendere l’errore
quasi inevitabile, non vi sarà sviluppo della conoscenza”
Karl Popper (1902-1994) Epistemologo
Il ciclo di analisi degli scostamenti
Definizione dei punti Discussione e Definizioni e

da discutere con i ottenimento delle accordo sulle azioni
singoli manager spiegazioni correttive
Analisi degli Conduzione del

scostamenti rispetto successivo periodo
agli standard con azioni correttive
Preparazione del
performance report
periodico
9 Gli scostamenti “positivi” sono sempre positivi?
McDonald’s si è dotato di uno standard per quanto riguarda la quantità di

carne in un hamburger Big Mac. Dall’analisi degli scostamenti sui dati
provenienti dai vari punti vendita, si evidenzia uno scostamento “positivo”
sulla quantità effettivamente impiegata nel McDonald’s di Treviglio (viene
impiegata meno quantità rispetto allo standard) e quindi una marginalità
superiore. Quali sono presumibilmente le azioni poste in essere dal
responsabile Italia dei punti vendita?
A. Riconoscerebbe un bonus economico al gestore del McDonald’s di Treviglio

per i migliori risultati economici
B. Invierebbe una nota al gestore del McDonald’s di Treviglio
complimentandosi con i risultati economici, ma dando indicazioni per l’uso
della quantità standard
C. Invierebbe una nota di demerito per aver agito al di fuori dei rigorosi
standard McDonald’s
Pro’s e Con’s dell’uso dei costi standard
• Benefici nell’uso dei costi standard • Limiti nell’uso dei costi standard
– Normalmente l’effetto di un – Il focus nella gestione d’impresa
benchmark di riferimento deve essere il processo di
determina una riduzione dei costi miglioramento continuo;
di produzione l’eccessiva attenzione agli
– Si ottiene anche un miglioramento standard può limitare la tensione
nel controllo dei costi e nella positiva verso il miglioramento
misura delle performance – L’eccessiva enfasi sugli
– Viene agevolata una gestione per scostamenti negativi rispetto ai
eccezioni da parte del valori standard può peggiorare gli
management aspetti motivazionali
– Come non trascurabile “prodotto – Scostamenti “positivi” possono
secondario”, sono rese disponibili essere interpretati in modo
maggiori informazioni ad uso dei improprio
processi decisionali e di – Vi è il rischio di una minore
pianificazione attenzione verso altri importanti
obiettivi aziendali
vedi “Introduction to Managerial Account, Folk et alt.”

(Standard Cost Variances)
Scostamento del prezzo Scostamento della quantità

(Price Variance) (Quantity Variance)
Differenza la quantità
Differenza tra il prezzo
effettiva e la quantità
effettivo e il prezzo standard
standard
Un modello generale per l’analisi degli scostamenti
• Il Prezzo standard è quanto è stato programmato di pagare per acquisire le

risorse necessarie per realizzare i prodotti previsti
• La Quantità standard è la quantità standard di risorse programmata per
ottenere i prodotti previsti
Quantità Effettiva Quantità Effettiva Quantità Standard

× × ×
Prezzo Effettivo Prezzo Standard Prezzo Standard
Scostamento del prezzo Scostamento della quantità

QE x (PE - PS) PS x (QE - QS)
Un modello generale per l’analisi degli scostamenti
Slide 20-2
• La varianza di prezzo (scostamento dei prezzi) è la differenza tra il prezzo

unitario standard e il prezzo unitario effettivo moltiplicata per la quantità
effettiva utilizzata. Tra le cause:
– Variazione del prezzo dei materiali
– Variazione del costo del lavoro
– Variazione nel costo degli overhead
• La varianza di impiego (scostamento delle quantità) è la differenza tra la

quantità standard totale (quantità programmata o di budget) e la quantità totale
effettiva, essendo entrambe le quantità valorizzate al prezzo standard. Tra le
cause:
– Variazione nelle quantità dei materiali impiegati
– Variazione nell’efficienza della manodpera
– Variazione nell’efficienza degli overhead
Scostamento dei materiali diretti : un esempio
• Unità prodotte 100 unità

• Quantità standard (QS) 9 kg/unità*100
• Prezzo Standard (PS) 4 € / kg
• Quantità utilizzata effettiva (QE) 8,25 kg/unità*100
• Prezzo effettivo (PE) 5 € / kg
• Varianza di prezzo QE x (PE - PS) (5 - 4) x 825 = +825 € sfavorev.

• Varianza di impiego PS x (QE - QS) 4 x (825-900) = -300 € favorev.
• Varianza totale netta QExPE – QSxPS (825x5 – 900x4) = +525 € sfavorev.
Un effetto congiunto negli scostamenti
Effetto del prezzo

€ 1800
Effettivo 8 €/kg (PE)
Effetto congiunto
Varianza di prezzo QE x (PE - PS)
€ 200
Standard 6 €/kg (PS)
Varianza di impiego PS x (QE - QS)

Effetto della quantità
€ 600
Prezzo unitario
Varianza totale netta

QExPE - QSxPS
€ 2600
Quantità 900 1000

Standard (QS) Effettiva (QE)
Scostamento della manodopera diretta : un esempio
• Unità prodotte 100 unità

• Tempo standard (HS) 9 h/unità*100
• Costo orario standard (CoS) 4€/h
• Tempo effettivo (HE) 8,25 h/unità*100
• Costo orario effettivo (CoE) 5€/h
• Varianza di costo HE x (CoE - CoS) (5 - 4) x 825 = +825 € sfavorev.

• Varianza di tempo CoS x (HE - HS) 4 x (825-900) = -300 € favorev.
• Varianza totale netta HExCoE – HSxCoS (825x5 – 900x4) = +525 € sfavorev.
Il comportamento dei costi generali di produzione
Slide 20-12
Costi programmati in
CT
corrispondenza del
volume standard
Costi generali di produzione totali
VU CT = Total manufacturing overhead

F = F + VU * Q
F = Total fixed OH costs
Vu = Variable OH cost per unit
Q = Quantity (volume)
Volume
standard (QS)
Volume di produzione Q
da “Sistemi di Controllo”, Anthony et alt.
L’assorbimento dei costi generali di produzione
Slide 20-12
Costi assorbiti in
corrispondenza del
AC
volume standard
AC = Costi assorbiti totali = Ca * Q

Costi assorbiti totali
Ca = Absorbed OH cost per unit

Volume
standard (QS)
Ca
Volume di produzione Q
Il comportamento dei costi generali di produzione
Slide 20-12
Linea dei
costi assorbiti
CT
Costi programmati ed
assorbiti in
Linea dei costi
corrispondenza del
programmati
Costi generali di produzione totali
volume standard
Standard CT = Total manufacturing overhead

= F + VU * Q
VU Effettivi F = Total overhead fixed costs
Vu = Variable overhead cost per unit
Assorbiti
CT = Ca*QS= F + VU * QS
Volume
standard (QS)
Ca
Volume effettivo Q
Scostamento dei costi generali : un esempio
• Quantità standard base allocazione (QS) 900 h

• Coeff. allocazione standard (RS) 4€/h
• Quantità effettiva base allocazione (QE) 825 h
• Coeff. allocazione effettivo (RE) 5€/h
• Varianza di prezzo QE x (RE - RS) (5 - 4) x 825 = +825 € sfavorev.

• Varianza di impiego RS x (QE - QS) 4 x (825-900) = -300 € favorev.
• Varianza totale netta QExRE – QSxRS (825x5 – 900x4) = +525 € sfavorev.
Scostamento dei costi generali : un altroSlide
esempio
20-14
• I costi fissi generali programmati per un impianto produttivo sono pari a €

500; il costo variabile generale programmato è € 1/unità e il volume
standard è di 1.000 unità.
F + (Vu x QS)
Ca = = € 1.50 di costi generali per unità
QS
Volume Budget Assorbiti

effettivo (Q) [€ 500 + (€ 1 x Q)] (€ 1.50 x Q) Differenza
800 € 1.300 € 1.200 € - 100

900 1.400 1.350 - 50
1.000 1.500 1.500 0
1.100 1.600 1.650 + 50
1.200 1.700 1.800 + 100
Responsabilità degli scostamenti dei prezzi
• Ufficio Acquisti
– è pienamente responsabile degli scostamenti dei prezzi rispetto ai prezzi
standard
– interviene sui prezzi in modo preventivo, cioè già in sede di acquisto, e non
in via correttiva, dopo aver già acquisito il materiale
• Reparto Produzione
– non è responsabile degli scostamenti dei prezzi rispetto ai prezzi standard,
salvo situazioni connesse ad una cattiva schedulazione temporale delle
richieste di materiali (ad esempio una richiesta con tempi di
approvvigionamento limitati rispetto ai tempi standard di acquisizione)
Responsabilità degli scostamenti delle quantità
• Reparto Produzione
– è pienamente responsabile degli scostamenti delle quantità impiegate
rispetto a quelle standard
– tra le cause possono esserci il livello insufficiente di formazione degli
addetti o il livello non ottimale di manutenzione degli impianti: entrambe
causano un aumento degli scarti di produzione
– potrebbe sussistere una responsabilità dell’ufficio acquisti nel caso di
problemi di qualità nei materiali acquisiti
– potrebbe sussistere una responsabilità dell’ufficio del personale nel caso di
assunzione di personale non adatto o non sufficientemente addestrato al
ruolo
• Ufficio Acquisti
– non è responsabile degli scostamenti delle quantità in produzione
– talvolta una cattiva schedulazione da parte della produzione (ad es.
richieste urgenti e non programmate) possono costringere i buyer ad
acquisire materiali con un livello di qualità non ottimale oppure con un
costo molto più elevato degli standard (purchasing through brokers)
Un possibile schema di scomposizione delle varianze
Varianza totale = Reddito

Livello 0
effettivo – reddito di budget
Varianza del Varianza componenti accessorie,

1° livello Risultato Operativo straordinarie e imposte sul reddito
Varianza Varianza dei Varianza dei costi

2° livello commerciale costi G&A di produzione
Principali
tipi di
scostamento
Principali di scostamento
Slide 21-1
Risultato operativo ≠ Risultato di budget
• Varianze dei costi commerciali (responsabilità : Commerciale)
• Varianze dei costi generali & amministr. (responsabilità : Top Management)
• Varianze dei costi di produzione (responsabilità : Produzione)

Livello 0


Varianza dei costi Varianza del

3° livello di periodo comm. margine lordo
Var. singole voci V. volume V. margine Var.

4° livello costi commerciali vendite unitario Mix

Varianza volume Varianza quota
5° livello del settore mercato

Livello 0


Varianza
3° livello singole voci
costi G&A
Varianza
Varianza totale
totale == Reddito
Reddito
Livello 0
effettivo
effettivo –– reddito
reddito di
di budget
budget


Varianza dei Varianza della Varianza degli

3° livello mat. diretti lavoro diretto overhead
Varianza Varianza Varianza Varianza Varianza Varianza

4° livello prezzo impiego costo efficienza volume spesa
Il processo analitico di scomposizione
• Viene implementato il livello di analisi più opportuno stabilito dal management,

ad esempio in termini di:
– profondità dell’analisi
– tipologia delle voci esaminate
• Sono utilizzati come valori di riferimento (benchmark) :
– variabili economico-finanziarie rilevate dal sistema contabile (es. i dati di
budget)
– variabili economico-finanziarie non rilevate dal sistema contabile (es. la
performance dei concorrenti)
– variabili non finanziarie (es. tassi di difettosità, lead time esterni o interni,
etc.)
• L’analisi può prevedere non solo quella relativa alle varianze sfavorevoli, ma
anche quella relativa alle varianze favorevoli
Il processo analitico di scomposizione
• Lo schema fa proprie le seguenti idee:

– identificare i principali fattori (criteri Pareto 80/20) che influenzano il
risultato e scomporre su questa base la variazione totale del risultato
– valutare l’effetto di ciascun fattore modificando un singolo fattore alla volta
e mantenendo inalterati i valori degli altri (si assume, in tal modo,
l’indipendenza dell’influenza dei fattori sul reddito).
– accrescere gradualmente e in sequenza il livello di analiticità e di
complessità
• Arrestare il processo quando i costi, in termini di complessità e affidabilità di un
ulteriore livello di scomposizione, non giustificano i benefici in termini
informativi (tradeoff costo-precisione)
• Valutare contemporaneamente tutte le varianze per trarre un giudizio
significativo sulle performance manageriali (visione d’insieme)
Limiti dell’analisi della varianza
• Sebbene l’analisi identifichi “dove” le varianze si manifestano, non dice niente

sulle cause che hanno determinato gli scostamenti, né su come intervenire per
migliorare la situazione.
• Non esiste una modalità generale per distinguere le varianze significative da

quelle insignificanti.
• Al crescere della sinteticità dei report, vengono compensate varianze con

significato diverso e ciò può condurre a interpretazioni sbagliate. Inoltre, la
spiegazione di queste varianze aggregate può risultare difficile se fatta a livelli
superiori rispetto a quelli ove alcune componenti della varianza si sono
verificate.
Limiti dell’analisi della varianza
• I report mostrano solo ciò che è avvenuto, ma non dicono nulla sugli effetti
futuri delle decisioni.
Ad esempio, se si sono ridotti i costi di formazione si produce, nel breve, una
varianza positiva, ma l’effetto complessivo nel lungo periodo potrebbe essere
negativo.
Analogamente se si sono ridotti gli investimenti, la quota di ammortamenti di
competenza dell’anno è ridotta e quindi il risultato economico nel breve appare
migliore; tuttavia questa scelta potrebbe compromettere i risultati economici dei
successivi esercizi.
• I migliori manager non assumono che la migliore performance sia

necessariamente quella del budget; i loro comportamenti sono infatti spesso
orientati al miglioramento continuo.
L’analisi di Pareto
• L'economista Vilfredo Pareto nel 1906 osservò che in una regione italiana gran
parte della ricchezza di tutta la regione era concentrata nelle mani di poche
persone.
Studiando il fenomeno, fu generalizzata l’analisi, detta “di Pareto” come
classificazione di fattori ordinati secondo il loro peso individuale.
Si tratta di uno strumento importante per identificare e concentrare le risorse
disponibili su pochi fattori essenziali che bisogna studiare e analizzare. Questa
metodologia è sintetizzata con la "regola dell'80-20", secondo la quale l'80%
dei problemi ha come causa soltanto il 20% delle cause. E' altresì chiamata
analisi ABC.
Il principio di Pareto
• All'inizio degli anni '50, Joseph Juran notò il fenomeno che lo stesso chiamò il
principio di Pareto: in qualsiasi gruppo di fattori che contribuiscono a creare un
effetto comune, sono pochi quelli veramente responsabili per la maggior parte
di tale effetto.
Juran li identificò con termini come "pochi fattori essenziali" e "molti fattori utili"
per indicare quei fattori che contribuiscono per la maggior parte dell'effetto e
quei molti altri responsabili per una porzione molto minore di esso.
Il diagramma di Pareto
• Il diagramma di Pareto è la combinazione di un diagramma a barre e di una

curva che permette di valutare a colpo d'occhio quali sono gli elementi rilevanti
e di quanto incidono. Quando la curva si appiattisce gli elementi sono poco
rilevanti, quando si impenna ci troviamo di fronte ad elementi importanti.
E' possibile così concentrare tutte le risorse disponibili solo su questi elementi,
trascurando gli altri (vital few and trivial many).
Il diagramma di Pareto : le cause di fermo di un impianto
Minutes Running Cumulative

Cause
lost total %
Electrical faults 82 82 51%
Mechanical faults 34 116 72%
Parts shortage 18 134 83%
Repairs 10 144 89%
Fire alarm 6 150 93%
Accidents 4 154 96%
Low air pressure 3 157 98%
Operator absent 2 159 99%
Tool breakages 1 160 99%
Interlock open 1 161 100%
Total 161
Il diagramma di Pareto : le cause di fermo di un impianto
100 100%
90 90%
80 80%
70 70%
60 60%
50 Minutes lost 50%

Cumulative %
40 40%
30 30%
20 20%
10 10%
0 0%
Electrical Mechanical Parts Repairs Fire alarm Accidents Low air Operator Tool Interlock
faults faults shortage pressure absent breakages open
Vital few Trivial many
Il principio di Pareto
In qualunque sistema sono pochi gli elementi rilevanti ai fini del

comportamento del sistema. Tutti gli altri "fanno numero".
Esempi (indicativi e di validità non generalizzabile):
• il 20% dei prodotti di un'azienda manifatturiera multiprodotto permette di

realizzare l'80% del fatturato
• il 20% dei componenti di un prodotto costituisce l'80% del suo valore
• Il 20% dei problemi di qualità causa l’80% dei costi per difettosità
• il 20% del tempo produce l'80% dei risultati dell'intera giornata di lavoro
• Il 20% del tempo complessivo di un meeting genera l’80% delle decisioni
• il 20% dei clienti produce l'80% del fatturato
• il 20% dei venditori procura l'80% dei nuovi clienti
• il 20% delle persone fa l'80% delle assenze
• il 20% dei codici delle giacenze di magazzino vale l’80% dell’intero
magazzino
Analisi di Pareto
• Identificare le categorie (ad esempio delle non conformità o dei reclami)

• Determinare le frequenze (o il costo) per ogni categoria
• Elencare le non conformità in ordine decrescente per frequenza
• Calcolare la percentuale cumulativa delle frequenze
• Disegnare il diagramma di Pareto
• Focalizzare le proprie risorse solo sulle categorie (spesso il 20% del totale) che
causano l’80% cumulativo delle frequenze
La morale del principio di Pareto

• Trovare il 20% significativo
• Gestire quel 20% significativo
Analisi di Pareto applicata alle giacenze (ABC Analysis)
• Creare un diagramma di Pareto relativo al valore delle giacenze di magazzino

per singolo codice
• Generalmente l’80% del valore totale deriva dal 20% dei codici di magazzino
• Suddividere i codici in tre classi:
– Classe A : circa il 20% dei codici per valore complessivo di giacenza
– Classe B : il successivo 30% dei codici per valore complessivo di giacenza
– Classe C : il restante 50% dei codici per valore complessivo di giacenza
Analisi di Pareto applicata alle giacenze (ABC Analysis)
Classe C
100 — Classe B
90 —
Classe A
Percentuale cumulativa del valore 80 —
70 —
60 —
50 —
40 —
30 —
20 —
10 —
0
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Percentuale dei codici di magazzino
Politiche basate sull’analisi ABC delle giacenze
• Sviluppare prioritariamente i rapporti con i fornitori della classe A

• Realizzare un controllo fisico molto attento sui codici di classe A
• Realizzare previsioni dei fabbisogni della classe A con grande attenzione
“No one begins work on a problem until a Pareto chart has been developed.”
HP unwritten policy
Obiettivi della presente Lezione
• Comprendere i meccanismi sottesi all’analisi delle differenze

• Capire la definizione dei costi standard e l’analisi puntuale degli scostamenti
delle singole grandezze
• Identificare le responsabilità funzionali tramite la scomposizione delle varianze
• Comprendere la classificazione e l’analisi secondo Pareto
Slide della presente Lezione
• Alcune slide fanno riferimento ad aziende ed organizzazioni realmente

esistenti ed operative; spesso sono riportati in calce i riferimenti web per
consentire allo studente di approfondire la conoscenza.
• Altre slide fanno direttamente riferimento al contenuto di testi indicati nella

bibliografia del corso o sono di accompagnamento ai medesimi testi; è
consigliabile che lo studente faccia riferimento ai singoli testi per studio ed
approfondimento.
• Alcune slide contengono i riferimenti ad articoli scientifici attorno ai concetti

espressi oppure esercitazioni esemplificative.

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UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO

Corso di Sistemi di Controllo di Gestione

ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI

Budgeting Analisi degli scostamenti

• Il Costo Standard è una misura di quale dovrebbe essere il costo

• I Costi Standard sono:

• La definizione dei Costi Standard è basata sull’esperienza e sulle attese dei

Quantità standard Utilizzare le specifiche di progetto del prodotto

Attività standard L’attività è la base usata per calcolare i

Quantità o Prezzo Costo

Manodopera diretta 2,0 ore 15 € / ora 30 €

Costi generali di produzione variabili 2,0 ore 3 € / ora 6€

Costo standard totale 51 €

• Costi standard ideali

• Costi standard reali

Costi generali di produz.

• La Scostamento dai costi standard (Standard cost variance) è la differenza tra

• Si tratta di una grandezza differenziale estremamente importante per il

• Molti filosofi della scienza hanno sottolineato l’esistenza di aspetti positivi

• “Non c’è niente di male nel commettere qualche errore, specialmente se si

Definizione dei punti Discussione e Definizioni e

Analisi degli Conduzione del

McDonald’s si è dotato di uno standard per quanto riguarda la quantità di

A. Riconoscerebbe un bonus economico al gestore del McDonald’s di Treviglio

vedi “Introduction to Managerial Account, Folk et alt.”

Scostamento dai costi standard

Scostamento del prezzo Scostamento della quantità

• Il Prezzo standard è quanto è stato programmato di pagare per acquisire le

Quantità Effettiva Quantità Effettiva Quantità Standard

Scostamento del prezzo Scostamento della quantità

• La varianza di prezzo (scostamento dei prezzi) è la differenza tra il prezzo

• La varianza di impiego (scostamento delle quantità) è la differenza tra la

• Unità prodotte 100 unità

• Varianza di prezzo QE x (PE - PS) (5 - 4) x 825 = +825 € sfavorev.

Effetto del prezzo

Varianza di impiego PS x (QE - QS)

Varianza totale netta

Quantità 900 1000

• Unità prodotte 100 unità

• Varianza di costo HE x (CoE - CoS) (5 - 4) x 825 = +825 € sfavorev.

VU CT = Total manufacturing overhead

AC = Costi assorbiti totali = Ca * Q

Ca = Absorbed OH cost per unit

Standard CT = Total manufacturing overhead

• Quantità standard base allocazione (QS) 900 h

• Varianza di prezzo QE x (RE - RS) (5 - 4) x 825 = +825 € sfavorev.

• I costi fissi generali programmati per un impianto produttivo sono pari a €

Volume Budget Assorbiti

800 € 1.300 € 1.200 € - 100

da “Sistemi di Controllo”, Anthony et alt.

da “Sistemi di Controllo”, Anthony et alt.

Varianza totale = Reddito

Varianza del Varianza componenti accessorie,

Varianza Varianza dei Varianza dei costi

da “Sistemi di Controllo”, Anthony et alt.

Risultato operativo ≠ Risultato di budget

• Varianze dei costi commerciali (responsabilità : Commerciale)

• Varianze dei costi generali & amministr. (responsabilità : Top Management)

• Varianze dei costi di produzione (responsabilità : Produzione)

da “Sistemi di Controllo”, Anthony et alt.

Varianza totale = Reddito

Varianza del Varianza componenti accessorie,

Varianza Varianza dei Varianza dei costi