RETOS Y TENDENCIAS DE LA GERENCIA UNIVERSITARIA EN TIEMPOS DE TRANSFORMACIN. DESDE LAS REPRESENTACIONES SOCIALES DEL IUTET
Autor: Luis Nio Tutora: Mara Lourdes Piero
Barquisimeto, Agosto 2014 UNIVERSIDAD YACAMB VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
RETOS Y TENDENCIAS DE LA GERENCIA UNIVERSITARIA EN TIEMPOS DE TRANSFORMACIN. DESDE LAS REPRESENTACIONES SOCIIALES DEL IUTET Tesis Doctoral presentada como requisito parcial para optar al Grado de Doctor en Gerencia
Autor: Luis Nio Tutora: Mara Lourdes Piero
Barquisimeto, Agosto 2014 iii UNIVERSIDAD YACAMB VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
RETOS Y TENDENCIAS DE LA GERENCIA UNIVERSITARIA EN TIEMPOS DE TRANSFORMACIN. DESDE LAS REPRESENTACIONES SOCIALES DEL IUTET
Por: Luis Nio
Tesis Doctoral Retos y tendencias de la gerencia universitaria en tiempos de transformacin, desde las representaciones sociales del IUET aprobada, en nombre de la Universidad Yacamb, por el siguiente jurado, en la ciudad de Barquisimeto a los catorce (14) das del mes de Agosto del ao dos mil catorce (2014).
__________________________ Dra. Mara Lourdes Piero C.I. V-07.523.269
__________________________ __________________________ Dra. Mara del Pilar Alonso Dra. Ana Yaritza Alvarado C.I. V-0 5.245.622 C.I. V-09.556.891
__________________________ __________________________ Dra. Berli Morillo Dr. Luis Gmez C.I. V-0 7.365.448 C.I. V-07.304.069
iv
APROBACIN DE LA TUTORA
En mi carcter de tutora de la Tesis Doctoral, presentada por el ciudadano Luis Nio, titular de la Cdula de Identidad N V-5.785.519, para optar al grado de Doctor en Gerencia, considero que dicho trabajo rene los requisitos y mritos suficientes para ser sometido a la presentacin pblica por parte del jurado examinador que se designe. En la ciudad de Barquisimeto los veintiocho (28) das del mes de Julio del ao dos mil catorce (2014).
Dra. Mara Lourdes Piero C.I. No. V-7.523.269
v DECLARACIN DE AUTORA
Quien suscribe, Luis Nio, titular de la Cdula de Identidad N V- 5.785.519, hace constar que es el autor de la Tesis Doctoral titulada: Retos y tendencias de la gerencia universitaria en tiempos de transformacin. Aproximacin terica sobre las representaciones sociales del IUTET, la cual constituye una elaboracin personal realizada nicamente con la direccin de la tutora de dicho trabajo, Dra. Mara Lourdes Piero, titular de la Cdula de Identidad N V-7.523.269; en tal sentido, manifiesto la originalidad de la conceptualizacin del trabajo, interpretacin de los datos y la elaboracin de las conclusiones, dejando establecido que aquellos aportes intelectuales de otros autores se han referenciado debidamente en el texto del trabajo. En la ciudad de Barquisimeto, a los veintiocho (28) das del mes de Julio del ao dos mil catorce (2014).
______________________ Luis Nio C.I. N 5.785.519
vi DEDICATORIA
Especialmente debo ofrecer este triunfo a mi padre (Q.E.P.D.), por su infinita dedicacin y orientacin en mi formacin, que a pesar de sus limitaciones y enmarcado en su humildad, honestidad me gui por derroteros de la superacin con principios y valores ticos. Con el mismo fervor, a mi madre por darme la oportunidad de la vida, por su apoyo incondicional, sus bendiciones y verdadero amor. A mi hijo Luis Alberto, que ha sido motivo de inspiracin y motivacin para emprender la ruta hacia el logro de mis metas trazadas, y la disposicin de seguir intentando nuevas travesas. A mi nieta Victoria, que ha llegado para colmar de alegra, amor y fortalecer nuestros lazos familiares, Dios Te Bendiga! A mi esposa Acarily, por su paciencia, comprensin apoyo y aliento en todo momento para impulsarme a alcanzar los xitos alcanzados. A todas aquellas personas, que desean y luchan por superarse, para cooperar a construir un mejor pas con perseverancia, voluntad y solidaridad fundamentados en la moral y la tica de sus acciones.
Luis Nio.
Quien suscribe, Luis Nio, titular de la Cdula de
vii AGRADECIMIENTO
Debo honrar mis ms sentidas palabras de agradecimiento honesto y sincero, a todos quienes de alguna manera colaboraron, participaron durante el camino recorrido para conquistar este laborioso pero satisfactorio constructo investigativo: A mi familia y amigos por compartir este compromiso e incitarme a cumplirlo. Al IUTET, Institucin que abri sus puertas para desempearme como profesional, permitir crecer en conocimientos y facilitar las condiciones para alcanzar exitosamente la meta emprendida. A la Doctora Mara Lourdes Piero, mi tutora por su orientacin, dedicacin, paciencia, conocimientos aportados y aliento para no desvanecer en el intrincado trnsito hacia la culminacin exitosa de esta produccin investigativa. A todos mis colegas y compaeros de trabajo que se configuraron en protagonistas como actores sociales de esta investigacin, al permitirme conocer sus experiencias, creencias y percepciones a travs de sus testimonios. A Doris y Norelis, que con sus conocimientos tcnicos, su demostracin de cario, amistad, solidaridad se convirtieron en un verdadero pilar para el desarrollo de mi tarea investigativa. A Carlos y Alvin, compaeros y amigos siempre solidarios en todos los momentos que compartimos juntos en este transitar. A la Comisin Evaluadora, por su valiosa y oportuna orientacin de manera objetiva con el propsito de obtener resultados relevantes.
GRACIAS A TODOS!
Luis Nio. viii
NDICE GENERAL
pp. CARTA DE APROBACIN DEL JURADO iii APROBACIN DE LA TUTORA iv DECLARACIN DE AUTORA v DEDICATORIA vi AGRADECIMIENTO vii NDICE GENERAL viii LISTA DE CUADROS xi LISTA DE GRFICOS xiii RESUMEN xiv INTRODUCCIN 1
PRIMER EVENTO LA REALIDAD POR CONOCER DESDE UN ABORDAJE INICIAL 5 Rutas Direccionadoras Iniciales de la Investigacin 28 Valoracin de la Investigacin 29
SEGUNDO EVENTO ARGUMENTOS TERICOS SOBRE LA TEMATICA DE ESTUDIO
33 Argumentos de Otros Investigadores 33 Revisin Terica de la Universidad como Organizacin Transformativa
43 La Gerencia en las Organizaciones Sociales 43 Es la Universidad una Organizacin Compleja? 50 La Gerencia: Palanca para la Transformacin Universitaria 55 Los Nuevos Paradigmas de la Gerencia 59 La Universidad Ante el Escenario de Transformacin Gerencial 63 Las Representaciones Sociales como Orientacin Epistemolgica para el Entendimiento de la Gerencia Universitaria
67 Los Antecedentes de la Teora de las Representaciones Sociales
69 Hacia una Conceptualizacin de la Teora de las Representaciones Sociales
71 El objeto y sujeto en las representaciones sociales 73 Funciones de las Representaciones Sociales 74 Tipologa de las Representaciones Sociales 76 ix Procesos Socio Cognoscitivos de las Representaciones Sociales La Representacin Social como Producto
76 77
TERCER EVENTO POSICIONAMIENTO EPISTEMOLGICO DE LA RUTA INVESTIGATIVA
82 Reflexin Filosfica 83 Sobre el Contexto Metodolgico 95 El Contexto Social y sus Versionantes 101 Tcnicas para el Anlisis y La Recoleccin de la Informacin 103 Legitimidad de la Calidad de la Informacin 108
CUARTO EVENTO GERENCIA UNIVERSITARIA EN TRANSFORMACIN: HERMENUSIS INTERSUBJETIVA EN EL IUTET
112 De lo fenomnico a lo hermenutico 112 Categora Central o Medular y Categoras Orientadoras 113 Sistematizacin de la Categora orientadora: necesidad de integracin de la comunidad del IUTET.
116 Sistematizacin de la Categora orientadora: Directrices Centralizadas
126 Sistematizacin de la categora orientadora: gestin reactiva 133 Sistematizacin de la categora orientadora: gestin ineficiente 136 Sistematizacin de la categora orientadora: necesidad de elevar la calidad acadmica
147 Sistematizacin de la categora orientadora: necesidad de una nueva filosofa de gestin
155 Hermeneusis Integradora de la Representacin Social 163
QUINTO EVENTO GERENCIA UNIVERSITARIA EN TIEMPOS DE TRANSFORMACIN: DE LAS REPRESENTACIONES SOCIALES A LA RETICULACIN TERICA EN EL IUTET
170
SEXTO EVENTO HORIZONTES DE LA TRANSFORMACIN UNIVERSITARIA EN EL IUTET La Gerencia Universitaria en Tiempos de Transformacin: Un Escenario para Seguir el Camino en la Bsqueda de Posibilidades Futuras
193
193
REFERENCIAS 202
x ANEXOS 212 A TRANSCRIPCION Y CATEGORIZACION DEL MATERIAL DERIVADO DE LAS ENTREVISTAS PRELIMINARES
213 B CATEGORIZACIN DE LA INFORMACIN 220 C SISTEMATIZACION: PARA LA CATEGORIA ORIENTADORA NECESIDAD DE INTEGRACION DE LA COMUNIDAD DEL IUTET
227
CURRCULO VITAE 233 xi LISTA DE CUADROS
CUADRO pp. 1 Versionantes 102 2 Resumen de la subcategoras orientadoras, subcategoras y dimensiones
112 3 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: deben participar todos los actores
117 4 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora; se requiere fomentar el trabajo en equipo
119 5 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: se debe valorar el talento humano
121 6 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: se requiere la democratizacin
122 7 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: masificacin estudiantil
127 8 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: imposicin de lineamientos generales
129 9 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: imposicin de lineamientos generales (polticas grupalistas)
131 10 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: improvisacin
133 11 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: no se ejecuta de acuerdo con los planes
137 12 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: burocracia
138 13 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: gestin inadecuada del talento humano
140 14 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: retraso en el proceso de transformacin
141 15 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: retraso en las actividades administrativas
142 xii 16 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: se requiere capacitacin en el rea gerencial
144 17 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: inconsistencia en la implementacin del PNF
147 18 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: deterioro del nivel acadmico formativo
149 19 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: proyectos socio integradores inconclusos
151 20 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: se debe fomentar la calidad docente
152 21 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: se debe gerenciar con una visin prospectiva
156 22 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: se debe manejar estndares de calidad
157 23 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: se deben adoptar las TIC
159 24 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: debe existir sentido de pertinencia y de pertenencia
160 25 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: se requiere adoptar un nuevo enfoque
161
xiii LISTA DE GRFICOS
GRFICO pp. 1 Teora de las representaciones sociales 82 2 Paradigma de la investigacin cualitativa 100 3 Categora orientadora: necesidad de integracin de la comunidad del IUTET
153 8 Categora orientadora: necesidad de una nueva filosofa de gestin
163 9 Hermeneusis integradora de la gerencia universitaria en tiempos de transformacin en el IUTET
169 10 Representaciones sociales develadas en torno a la integracin de la comunidad del IUTET
177 11 Representaciones sociales sobre descentralizacin 180 12 Representaciones sociales develadas de la gestin reactiva
182 13 Representaciones sociales definidas de la eficiencia en la gestin
186 14 Representaciones sociales asociadas a la calidad acadmica
188 15 Representaciones sociales asociadas a una nueva filosofa de gestin
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xiv UNIVERSIDAD YACAMB VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
Lnea de Investigacin: Gerencia y Perspectiva para la Educacin Del III Milenio
RETOS Y TENDENCIAS DE LA GERENCIA UNIVERSITARIA EN TIEMPOS DE TRANSFORMACIN. DESDE LAS REPRESENTACIONES SOCIALES DEL IUTET
Aut or: Luis Nio Tutora: Mara Lourdes Piero Mes y ao: Julio 2014
RESUMEN
La presente tesis doctoral posibilit interpretar y comprender la configuracin de representacin social de la dinmica gerencial del Instituto Universitario De Tecnologa Del Estado Trujillo (IUTET) en y hacia su transformacin como universidad politcnica, desde los discursos y procederes de los actores sociales, enfocada desde el paradigma interpretativo, asumiendo una postura epistemolgica en donde la intersubjetividad se presenta en toda la investigacin desde la concepcin de una construccin social, bajo la perspectiva terica de las representaciones sociales apoyado en el mtodo de la fenomenologa hermenutica que me permiti el acercamiento al significado y la interpretacin intersubjetiva de la accin gerencial en el IUTET para ello seleccion un grupo de nueve (9) versionantes conformados por miembros del personal directivo, docente, administrativo y estudiantil utilizando la entrevista en profundidad as como la observacin (fenomenolgica) analizndola mediante las herramientas de la categorizacin adems de la triangulacin de datos entre los versionantes, las teoras consideradas junto a mi posicionamiento como autor de la investigacin. Los descubrimientos me permitieron modelar una aproximacin tcnica vinculada a los retos y tendencias de la gerencia universitaria en tiempos de transformacin, sobre las representaciones sociales del IUTET, que fueron objetivadas como: a) integracin de la comunidad, b) descentralizacin, c) proactividad, d) eficiencia de la gestin, e) calidad acadmica, f) nueva filosofa de la gestin.
Generalmente, cuando intentamos abordar una temtica, cualquiera sea su rea de influencia, comenzamos por hacer referencia a las grandes transformaciones que la sociedad ha venido experimentando. La obsolescencia de algunos paradigmas da lugar a la bsqueda de otros que dan respuesta a diversas exigencias planteadas por el mundo globalizado. Los acelerados cambios en el contexto globalizado de la tecnologa, los sistemas de informacin, la economa y poltica han orientado a las organizaciones para disear y desarrollar nuevos procesos y estructuras sustentados en el conocimiento, como la va ms idnea para afrontar los retos que impone esta realidad. Al mismo tiempo que se siembran las bases para el desarrollo, se ampla el programa de conocimiento y se proporcionan nuevas orientaciones e instrumentos que aumentan su capacidad. La tecnologa ha reproducido espacios comunicacionales que permiten el flujo interactivo e intenso de informacin, saberes, conocimientos que circunscriben al hombre al ejercicio cotidiano como a sus acciones de vida no siempre explicables, un mundo donde la vida se distancia de los fundamentos tericos que la explican. Para dar respuesta a estas profundas y aceleradas transformaciones, las organizaciones estn en la bsqueda continua de estrategias que les permitan mantenerse en el tiempo adems de ser competitivas, siendo una de ellas el desarrollo del conocimiento, pilar fundamental donde se cimiente la construccin de saberes necesarios para afrontar con xito tanto a las exigencias como los desafos que impone este entorno turbulento y complejo.
2 El conocimiento representa la base de la sociedad, para cimentar el progreso de la humanidad en general, es decir, en lo personal, lo profesional as como de las organizaciones cualquiera sea su actividad, por tanto la educacin y principalmente la universidad tienen el rol protagnico de la creacin de conocimiento en la era de la informacin. Al respecto Muro (2003), seala que: La universidad, como espacio multidimensional y complejo, asiste a una gama de inmensas posibilidades para avanzar en procesos profundos de cambio y transformacin, dinmica que es consustanciada a su propia naturaleza. Inmersa en un mundo interconectado, semipenetrable, son fronteras comunicacionales donde el dominio del conocimiento est en aquellas organizaciones e individuos capaces de autoorganizarse interrelaciones, las universidades tienen la responsabilidad de crear y colocar a disposicin de la sociedad saberes pertinentes y de estar ms interesadas en los temas polticas y sociales, perspectivas claves para medir las transformaciones (p. 13).
Para llevar a la prctica esta inmensa responsabilidad que posa sobre los hombros de la universalidad, especialmente la venezolana, se requiere de formas de consenso para conformar mayores esfuerzos y la participacin de un colectivo comprometido a desarrollar nuevos aprendizajes para el logro de su pertinencia social. Partiendo de estas premisas, es imperativa una revisin junto a una autoevaluacin de quienes ejercen la autoridad universitaria, desde sus concepciones y modelos mentales a partir de los cuales asignan los significados para dar sentido a sus prcticas. Igualmente, se requiere de una comunidad universitaria comprometida, que comparte una misma visin de futuro, que trabaje acorde con unos mismos objetivos que ante todo, comparta su misin. En el caso concreto de las universidades venezolanas, se observa que han adelantado algunos esfuerzos por formar profesionales del ms alto nivel, que ha hecho posible algunos avances del sistema educativo, cientfico y tecnolgico en general. Esto ha incidido en que el nivel de desarrollo
3 alcanzado en nuestro pas, sea producto del desempeo de estas instituciones. Sin embargo, a pesar de estos logros, an contina presente una gran diversidad de problemas, unos ms complejos que otros, amenaza, vicios y dificultades de diferente naturaleza que pueden ser atribuidos a distintas causas; que es necesario analizar y superar para que puedan proseguir en el cumplimiento de su misin con el nivel de eficiencia, calidad, eficacia y pertinencia social que en estos momentos nuestra sociedad demanda. Fundamentado en lo planteado anteriormente, adems en el proceso de transformacin que viven los Institutos y Colegios Universitarios de Venezuela a convertirse en Universidades Politcnicas en particular el Instituto Universitario de Tecnologa del Estado Trujillo (IUTET), como resultado tanto de mis vivencias as como participante activo en distintos roles dentro del mismo, surge El presente estudio con el propsito de construir una aproximacin terica sobre la configuracin de los retos y tendencias de la gerencia universitaria desde el mbito de las representaciones sociales en el IUTET. En el intento por la construccin de esta realidad, he estructurado esta investigacin en seis (6) eventos que representan los momentos reflexivos a travs de los cuales me aproxim a lograr la meta propuesta. El primer evento lo he llamado: la realidad por conocer desde un abordaje inicial, en el msmol se elabor la contextualizacin del escenario dentro del cual se desenvuelven las organizaciones y sugerencia, as como la educacin superior y particularmente la venezolana, donde se revelan las intencionalidades del estudio y la relevancia del mismo. Seguidamente se escenifica el segundo evento denominado: Argumentos Tericos. Aqu se abordan las experiencias previas relacionadas con el estudio y la revisin de referentes tericos que sirven de enriquecimiento del capital terico intelectual para una construccin terica. En el tercer evento se describe la orientacin ontoepistmica as como la metodolgica que comprende el mtodo a seguir, las tcnicas e instrumentos
4 a utilizar, los versionantes abordados en la construccin de la realidad y los criterios de calidad de la investigacin. El cuarto evento, titulado Gerencia Universitaria en Transformacin: Hermeneusis Intersubjetiva en el IUTET. Revelo a travs de la contrastacin y la reflexin los significados que los versionantes le atribuyen a la gerencia universitaria para de esta forma construir una aproximacin terica acerca de la gerencia universitaria en tiempos de transformacin. Luego, en el quinto evento que ha sido titulado Gerencia Universitaria en Tiempos de Transformacin: de las Representaciones Sociales a la Reticulacin Terica en el IUTET. Constituye la etapa cumbre de la hermeneusis realizada que se traduce en las representaciones sociales objetivadas desde las voces de los versionantes. Finalmente, presento el sexto evento que contiene mis reflexiones acerca de la realidad estudiada, donde se elabora una propuesta sobre la nueva universidad, aperturando nuevos horizontes para seguir reflexionando sobre esta realidad tan dinmica.
PRIMER EVENTO
LA REALIDAD POR CONOCER DESDE UN ABORDAJE INICIAL
En pleno avance del siglo XXI, el entorno de la organizacin contempornea est marcado por una serie de cambios y transformaciones producto de la globalizacin, masificacin y aparicin de paradigmas cientficos, tecnolgicos, econmicos, polticos, sociales, culturales, educacionales, entre otros, que implican nuevos comportamientos en la humanidad y en las organizaciones. Se pone de manifiesto entonces, un mundo caracterizado por un nuevo modo de existencia del conocimiento, donde el cambio es una realidad inminente, al tiempo que se pasa de una concepcin homognea a una concepcin heterognea del mundo, de la sensacin de seguridad a la de incertidumbre, de la unidad a la diversidad, de la disciplina a la transdisciplina, del pensamiento simplista al pensamiento complejo. Fundamentalmente el cambio es un concepto que se encuentra relacionado e influenciado por mltiples variables de tipo poltico, organizacional, cultural, econmico, social, administrativo e incluso de orden personal. Su incidencia ha llegado a concebirse como una constante, por cuanto ocurre como natural expresin de la dinmica social, econmica y poltica, dentro y fuera de las organizaciones. Al respecto, Webber (1995) seala que el cambio es inherente al tiempo, al desarrollo de los acontecimientos, es la esencia de todo proceso que comprometa al hombre desde cualquier condicin, lugar y espacio (p. 116). En tal sentido, las organizaciones de hoy deben asumir que la realidad a la que se enfrentan es compleja, al tiempo que deben actuar en medio de la
6 turbulencia de un ambiente que le presenta dificultades para controlar los cambios que se producen en las variables multidimensionales que lo conforman. A decir de Monagas (2005) para asumir el cambio, debe comprenderse permanentemente que las realidades son complejas. Por esa misma condicin se conjugan toda una serie de racionalidades cuyos efectos terminan produciendo situaciones tan azarosas como inciertas (p. 152). Todo esto obliga a la gerencia de las organizaciones a elevar la productividad, la eficiencia, los niveles de competitividad, mejorar resultados a objeto de adaptarse al tiempo que puede colocarse a la vanguardia de dichos cambios. Estos incesantes cambios imponen a las organizaciones el reto de ser cada vez ms eficientes en cuanto al manejo de recursos para la produccin de bienes y servicios por un lado, por el otro, colocarse en sintona con los requerimientos del entorno local -global para dar respuestas oportunas y acertadas ante los efectos de factores mltiples de carcter legal, econmicos, social, poltico, tecnolgicos, ambiental entre otros, tomando en cuenta estndares adecuados de productividad. Las realidades cambian tan drsticamente que no nos damos cuenta. Estos tiempos de cambios que distinguen al tercer milenio, involucran a sectores econmicos, polticos, cientficos, tecnolgicos, sociales y religiosos, quienes dedican grandes esfuerzos, as como recursos a la oferta de alternativas capaces de desarrollar competencias, adems de su potencial mximo para generar oportunidades, con el propsito de obtener el xito o en su defecto sobrevivir a este entorno que se muestra tormentoso. Es importante para las organizaciones asumir que vivimos en una sociedad regida por la informacin y las nuevas tecnologas, dando origen a lo que se conoce hoy la sociedad del conocimiento, donde convergen la innovacin, la investigacin, la educacin o formacin en pro del crecimiento como de la competitividad que demanda el entorno que se desenvuelve la propia sociedad. Efectivamente Drucker (1999), expresa:
7 Que las organizaciones ya no se pueden limitar slo a producir, sino que deben renovar sus procesos y mejorar los servicios que prestan mediante la implementacin de nuevas tecnologas, la capacitacin continua y pertinente de sus empleados entre otros aspectos, con el objeto de ser ms competitivas y sustentables en el mercado global (p. 185).
En tal sentido, las organizaciones en medio de la complejidad de los cambios suscitados, actualmente tienen la necesidad de transcender en su accionar, desempeando un conocimiento amplio de la realidad donde se desenvuelven, mediante una visin holstica, que les permita una consideracin del todo, lo entero, la plenitud y las posibilidades, adems de, comprender su entorno desde su interioridad y complejidad, que le ayude conocer la realidad en toda su dimensin. Esto se traducira en que las organizaciones pueden obtener mayor velocidad de respuesta al cambio, debido a que el mercado se modifica de una manera muy rpida, el ritmo de las modificaciones puede ser cuestin de horas y a veces hasta minutos. Al respecto agrega Kiernan (1996): La turbulencia y el cambio son cada vez ms intensos. Lo bueno es y aunque no es posible de reducir la velocidad con que cambia el medio ambiente externo, hay mucho de que hacer internamente para acelerar a las empresas con el fin de intentar mantener el ritmo del mercado por lo que estos tiempos de postmodernidad las organizaciones no estn centrada slo en la implementacin de programas y tcnicas para el mejoramiento para la calidad de los productos y los servicios para satisfacer las necesidades y exigencias de los clientes, sino que est basada en aumentar la productividad de las operaciones, mediante el mejoramiento permanente de sus procesos para lograr mayores ventajas bajo un enfoque sistemtico, asegurando al crecimiento dinmico y sostenido de las organizaciones (p.136).
Adicionalmente, las organizaciones se tienen que enfrentar a una realidad que la misma sociedad les impone, en tal sentido, stas deben funcionar bajo orientaciones como la defensa del ambiente, la responsabilidad social y la tica.
8 Las organizaciones inmersas en la complejidad del mundo postmoderno, en su intento por dar respuestas satisfactorias a las exigencias de esta sociedad, deben fundamentar su accionar gerencial en el uso del conocimiento que proviene tanto del entorno del que se desenvuelven como de la organizacin misma y de sus trabajadores. Por lo que se requiere de talento humano con habilidades, actitudes y aptitudes para el manejo de conocimiento, relacionada directamente con la obtencin, seleccin como la utilizacin de informacin respecto de sus necesidades para transformar el conocimiento tcito en explcito. Al respecto, Moreno (2006) indica de ahora en adelante la riqueza de una nacin se determina por la productividad que se usa en el recurso humano no se trata de lo que tienen si no la eficiencia que hace con lo que tienen (p. 17). De modo que el hombre y la posibilidad de aprovechar al mximo lo que hace y sabe, se constituye en el centro de la dinmica de las organizaciones del siglo XXI. Los contextos organizativos de carcter pblico, no escapan a esta realidad. Ciertamente a nivel mundial, los pases en general desde hace algunas dcadas, realizan acciones concretas dirigidas a modernizar la estructura del estado, con el objeto de adecuarla a las nuevas realidades econmicas, polticas y sociales, con criterios de mayor eficiencia y eficacia de sus recursos tangibles e intangibles, en aras de garantizar la optimizacin del servicio social que prestan. En general el propsito de estas acciones es simplificar la estructura del Estado, reducir su tamao, desprendindose de funciones no esenciales, concentrndose en su misin fundamental centrada en la prestacin de servicios pblicos a la comunidad en general. En razn de lo anterior, conviene referir lo planteado por Pelekais, Cruz, Godoy y Torres (2006), quienes sealan que: Las acciones de modernizacin pueden tener el carcter de una reforma integral del estado cuando ste requiere de una modificacin radical para poder prestar un servicio eficiente o tambin pueden consistir en medidas parciales, como la
9 privatizacin, y la descentralizacin, en pases con estructuras estatales ms desarrolladas (p. 17).
Por tanto, asumo que los cambios experimentados en el modelo de desarrollo econmico y en la articulacin de las nuevas demandas polticas y sociales, requieren nuevas frmulas de gobernabilidad centradas en sus nuevos actores, sean estos gubernamentales o parte de la sociedad civil. Desde esta ptica, se resalta la funcin a desempear por los actores ms importantes en un modelo de gobernabilidad horizontal que vendra a sustituir el agotado modelo centralista. Desde esta perspectiva, El Estado es una gran organizacin que tiene como objetivo lograr el bien comn para generar sustentabilidad y seguridad social, para ello utiliza como instrumento de orden y equilibrio a la administracin pblica, encargada de la disposicin de medios, usos, recursos y afines para alcanzar sus objetivos. Es as como las instituciones pblicas, cuyo propsito primordial no es el econmico sino que debe privar su inters social, podra contemplar el temor de utilizar el trmino gerencia como sinnimo de eficacia y eficiencia y en su lugar utilizar el trmino gestin que constituye un proceso de la gerencia. Siempre se ha considerado que la gerencia en las empresas pblicas se caracterizan por ser sealadas, como ineficaces, ineficientes, influidas por intereses polticos, grupales o individuales, que casi siempre conducen a no obtener los resultados esperados, como debe ser el de suministrar la mayor satisfaccin posible de los ciudadanos que conviven en una comunidad determinada; otorgando un mejor nivel de vida mediante la administracin y asignacin correcta de los recursos del Estado. De acuerdo a los planteamientos de Seijas y Aes (2008) el fundamento de la gerencia pblica es prestar un servicio pblico de calidad y que promueva la atencin de los derechos fundamentales de los ciudadanos y los diferentes grupos que componen la sociedad, buscando as mismo el equilibrio de todos ellos, compatible con los principios de legalidad,
10 eficiencia y eficacia. Como consecuencia las organizaciones pblicas deben orientar sus esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los ciudadanos. De este modo se asocia la gerencia pblica a lo poltico partidista, siendo esta premisa un error en lo concerniente al manejo de la cosa pblica, porque sta debe convertirse en una poltica de Estado ms no de gobierno, donde se practique la neutralidad centrando su funcin en el correcto funcionamiento del Estado garantizando una eficiente administracin de la ley, bienes y servicios que sta presta a los ciudadanos en reas de accin como: la educacin, salud, seguridad social y personal por lo que la consecuencia de esta actitud se refleja en la calidad de vida de la sociedad. Los procesos administrativos utilizados en la administracin pblica tradicional, generalmente basados en el modelo burocrtico, se impone una estructura organizativa piramidal con diferentes niveles jerrquicos y establecimientos de funciones especficas, fundamentadas en formas y leyes se han convertido en ineficientes en los actuales momentos como herramienta para dar respuestas al propsito de mejorar las capacidades del Estado ante las exigencias de la sociedad. En atencin a lo anterior, Enrquez (2001) seala que en casi todos los pases latinoamericanos, el estado nacional no se encuentra acorde con los significativos cambios ocurridos en la sociedad, pues su capacidad para enfrentar los desafos actuales se ha reducido considerablemente y paradjicamente su tamao ha crecido a niveles insostenibles tales que incrementa su ineficiencia, por lo cual apoyar la reforma del estado y mejorar la capacidad de servicio es un imperativo. Pese a la limitaciones presentadas, las organizaciones de carcter pblica ante el nuevo escenario de cambios y complejidad, les ha llevado a modificar sus procesos y estructuras institucionales de acuerdo a diferentes modelos de comportamiento organizacional, con la finalidad de adaptarlos a las caractersticas y exigencias de los cambios paradigmticos manifestados a
11 partir de la sociedad de la informacin y del conocimiento, con el propsito de hacerlos ms eficientes y proveer mejor el rendimiento. En este sentido, dentro de las reas en pertinencia de la administracin del Estado se encuentra el sistema educativo, como un eje fundamental en la consolidacin de un nuevo orden social, en donde la intervencin del mismo es determinante como estrategia bsica para profundizar el desarrollo integral de la sociedad y reducir gradual y sostenidamente las importantes inequidades que puedan presentarse en ellas. Sin embargo, a travs de la historia se ha hecho referencia a la ineficiencia del estado para administrar los recursos pblicos y el sistema educativo no ha sido la excepcin. De acuerdo con Estaba (2006), es frecuente y casi reiterativo hablar de las ineficiencias en la calidad educativa, el deterioro de la oferta acadmica, las deficiencias en la atencin al estudiante, la desactualizacin de la formacin docente y la ineficiencia de la capacitacin de los gerentes, se alude tambin a una prctica pedaggica inapropiada, y se cuestiona al lado de estos grandes sealamientos; el centralismo, la burocracia, el cooperativismo sindical, el partidismo y otros vicios que se han venido instalando en la administracin pblica en casi veinte aos. Ante esta realidad, se puede afirmar que el sistema educativo reclama un esfuerzo de transformacin, en donde el estado debe promover la integracin de mltiples actores del mundo acadmico, econmico, social y comunitario para reducir la brecha entre lo que hoy es una realidad y las exigencias de la sociedad que propende a un desarrollo del conocimiento y por ende de su prosperidad. Entre otros aspectos, el Estado como responsable de garantizar una educacin calidad a los ciudadanos, debe promover y desarrollar planes y programas a la formacin y capacitacin permanente de personal directivo gerente, con una visin prospectiva, con valores ticos y capacidades para el desempeo con calidad de su funcin como gerente educativo.
12 En atencin a esta situacin planteada, surge la necesidad de contar con gerentes con capacidad y apegados a la institucionalidad, a los principios gerenciales, organizacionales, ticos y polticos, y a valores relacionados con la honestidad y la solidaridad. La gerencia pblica, tambin tiene presencia en las instituciones de la educacin universitaria, estas deben ser impulsoras de la gestin del conocimiento as como de la formacin de saberes en distintos campos de la sociedad conscientes de activar las transformaciones necesarias que le permitan dar respuesta a las mltiples exigencias del entorno, en cuanto a su pertinencia y responsabilidad para ajustarse a la dinmica de la tecnologa, eficiencia, transparencia, calidad de sus decisiones y procesos. As lo apuntan Piero y Rivera (2013) cuando afirma que: Las instituciones universitarias no pueden ser ajenas a aceptar el reto que impone la sociedad del conocimiento, porque estn llamadas no slo a afrontarlo, sino a disear, construir y liderar los nuevos procesos que orienten la sociedad; de que incorporen a sus actividades misionales y de apoyo la innovacin y la tecnologa que les permita desarrollar nuevas prcticas contemporneas (p. 97).
Por tanto, las instituciones de educacin universitaria tienen ante s el desafo que le impone la situacin de cambios, complejidades y transformaciones, situacin esta que mayor relevancia por cuanto en ellas convergen intereses alineados con creaciones intelectuales relacionadas o asociadas; con ideas, conceptos, criterios, referencias explicativas, teoras y ensayos de propuestas. Atendiendo a lo expuesto, Muro (ob. cit.) expresa que: Los grandes desafos que debe afrontar la sociedad y todas las instituciones en este siglo, en especial la universidad, se incrementan con una velocidad y profundidad que supera y desborda la capacidad de respuesta de los actores desde la trama de los factores que concurren y la crisis mundial acadmica (p. 94).
13 De modo pues, que la cultura de la calidad, eficacia y eficiencia, de orientacin al usuario o comunidad universitaria, de transparencia y responsabilidad slo ser posible si es asumida como tal por todos y cada uno de los miembros y actores de dicha comunidad, si se consigue, en suma, el cambio y la innovacin institucional universitaria estar tal vez ms cerca de ser alcanzada (Piero, ob. cit.). Ello significara asumir que se tomen decisiones y acciones que apunten hacia el direccionamiento de esfuerzos transformativos que impliquen la conjugacin de las voluntades de los actores sociales que configuran el contexto universitario desde lo micro a lo macro institucional, y romper la serie de barreras culturales que han caracterizado la lenta evolucin de la administracin y gestin en las universidades pblicas. As lo refiere Morn (2000), al plantear que: De este modo, la universidad latinoamericana, como espacio organizativo multidimensional y transcomplejo se encuentra sometida permanentemente a ciertas presiones, del contexto interno y externo, a procesos de renovacin, de reconfiguracin a travs del rediseo y puesta en ejecucin de novedosos y ambiciosos proyectos de transformacin a lo largo de su historia (p. 172).
Por otro lado, la UNESCO en su Declaracin Mundial (1998), considera que hay tres aspectos claves que determinan la posicin estratgica de la educacin superior en la sociedad contempornea y su funcionamiento interno, ellas son; pertinencia, calidad e internacionalizacin. La Pertinencia est asociada al desarrollo de la investigacin y sus aportes, la identificacin y la solucin de problemas ms inmediatos tales como: trascender hacia la comunidad a travs de los servicios comunitarios, el desarrollo sustentable, dar respuesta al sector productivo formando profesionales que requieren conocimientos y destrezas para contribuir con el desarrollo de una sociedad cada vez ms dinmica y en constante cambio. La calidad de la educacin universitaria est directamente relacionada con su capacidad de contribuir al desarrollo integral de los individuos con
14 atencin especial a los tradicionalmente marginados. Uno de los elementos claves del desarrollo sostenido, adems de aprovechar adecuadamente los recursos naturales, consiste en generar y aplicar conocimiento con fuerte valor social. Para esto son necesarios muchos recursos materiales y talento humanos, es decir, financiamiento, voluntad poltica, capacidades intelectuales y ticas de los estados de la sociedad, de sus instituciones y de sus autores. A travs de la internacionalizacin, la educacin universitaria tendr la posibilidad de formar una agenda comn, crear espacios de cooperacin acadmico institucional y expandir en nuestros pases latinoamericanos y del caribe, una educacin universitaria de calidad de manera incluyente y equitativa. En resumen las redes y organizaciones de universidades constituyen el mejor instrumento para realizar los cambios necesarios con vista a la construccin de un mejor futuro. Por otro lado, es pertinente sealar que en el campo de la educacin superior, la globalizacin ha obligado a las instituciones de este sector a reforzar de alguna manera los procesos de cooperacin e intercambio tanto al nivel nacional e internacional. Para esta investigacin resulta de vital importancia entender el significado de gerencia dentro de las instituciones de educacin universitaria, por tanto se trata de realizar un planteamiento crtico a la gerencia de la universidad, en medio de las profundas dificultades que impone el presente, signado por la globalizacin, los avances de la tecnologa, la informacin y los cambios que estos factores producen en el mbito socio-econmico y socio-cultural. Desde esta perspectiva, cuando se hace referencia a la gerencia universitaria, se asocia a una mayor y mejor calidad del servicio universitario, una mayor calidad del desempeo de sus rganos como de los actores en el entramado institucional, con el fin de dar respuesta a las carencias, expectativas institucionales y de la sociedad en general. En este orden de ideas, Monagas (ob. cit.) concibe a la gerencia universitaria como el manejo de los procesos administrativo-acadmicos
15 cuyo fin es la bsqueda del cumplimiento de los objetivos institucionales (p.58) Asimismo, Muro (ob. cit.) refiere que resulta de especial inters reubicar el estudio de la gerencia universitaria como fenmeno complejo y multidimensional, que exige un anlisis exhaustivo sobre las nuevas prioridades que deben ser consideradas en la gestin de este sector (p.17). Como se aprecia en las definiciones anteriores la gerencia universitaria implica un conjunto de procesos complejos, diversos que atae el mantenimiento y desempeo de las actividades y procesos vinculados con sus funciones rectoras, docencia, investigacin, produccin intelectual e integracin social, para de esta manera garantizar la calidad de respuesta a las carencias y expectativas institucionales as como de la sociedad en general. Por eso ha sido denominada como la cuarta funcin universitaria. Es as como las personas de orden docente o administrativo, que se ubican en cargos rectorales, directivos, coordinaciones o jefaturas, realizan en la prctica acciones de gerenciamiento de alguna o de las tres funciones universitarias, a distintos niveles decisiones. De modo pues, que ante los retos de transformacin universitaria, es posible afirmar que el futuro de la universidad estar en manos de quienes dirigen y la dirigirn en los prximos aos, pero ms importante an, es hacer conciencia a quienes designan o eligen a estos dirigentes, emplazndolos a considerar que la universidad es el rgano social de mayor peso y legitimidad en la sociedad del momento que vivimos, lo seguir siendo si sus gerentes entienden el reto de fortalecerla en trminos de su visin y misin. La transformacin de la educacin universitaria es pues, un imperativo de la poca que vivimos. Fenmenos como la globalizacin, la formacin de espacios econmicos ms amplios, la velocidad de las comunicaciones, la mayor disponibilidad de informacin y las caractersticas mismas del conocimiento contemporneo, generan grandes desafos para la educacin superior a los que slo podr dar respuestas ms pertinentes mediante profundos y sistemticos procesos de transformacin.
16 Conviene destacar que en el caso de la universidad venezolana, es declarada en la Ley de Universidades vigente (1970), como una comunidad de saberes. En su artculo 3 se tiene: Las universidades deben realizar una funcin rectora en la educacin, la cultura y la ciencia. Para cumplir esta misin, sus actividades se dirigirn a crear, asimilar y difundir el saber mediante la investigacin y la enseanza a completar la formacin integral y a formar los equipos profesionales y tcnicos que necesita la nacin para su desarrollo y progreso (p. 3).
Se aprecia en el inciso legal que las instituciones universitarias son poseedoras de la gran responsabilidad de transmitir a la sociedad no slo formacin tcnico - profesional, sino principios y valores que permitan crear ciudadanos integrales para enfrentar las nuevas realidades que la sociedad les exige. Para ello estas organizaciones desarrollan su mximo objetivo a travs del desempeo de tres grandes funciones que rigen su carcter de academia como son la docencia, la investigacin y la extensin. El complejo desempeo de los procesos acadmico-administrativos, procedimientos, actividades y sujetos sociales implicados en el desarrollo de las funciones universitarias ha permitido la configuracin de una funcin implcita a tales procesos vinculadas con la dinmica gerencial. Al respecto, Muro (ob. cit.) resalta la imposibilidad de instrumentar procesos de cambio y transformacin institucional sin contar con un conjunto de gerentes con autntica visin estratgica, con capacidad de liderazgo y elevadas competencias para el manejo de las herramientas gerenciales, adecuadas a estos tiempos signados por la incertidumbre y la complejidad ante la coexistencia de lo viejo con lo nuevo, pero fundamentalmente con una actitud crtica y reflexiva sobre las responsabilidades e impacto de sus acciones y decisiones en estos tiempos postmodernos. Dentro de este contexto, es oportuno precisar cmo ha sido la transformacin de las universidades venezolanas y su funcionamiento en los
17 ltimos aos. Es as, como de acuerdo con Parra (2010), el desarrollo de la educacin superior en Venezuela da cuenta de la impronta que ha marcado su vnculo con el poder. En el siglo XX ello se expres en su papel legitimador de la democracia y en su consolidacin como mecanismo de ascenso social. En la dcada de los 90 la crisis social, poltica y econmica del pas culmin con el triunfo de una opcin poltica que se ha propuesto durante la ltima dcada la refundacin de la repblica y, ltimamente, la revolucin socialista. Para este proceso se identifica dos etapas con la puesta en prctica de diferentes medidas en el campo de la educacin universitaria, la primera de 1999 a 2002 y la segunda de 2003 a 2009. Las medidas ms importantes han sido: (1) La creacin de nuevas instituciones, (2) La eliminacin de requisitos de ingreso y (3) El desarrollo de la municipalizacin de la educacin universitaria a travs de la Misin Sucre. Todas estas medidas han estado al margen de las instituciones autnomas existentes, lo cual ha producido la expansin de la educacin superior pblica, pero tambin ha generado la existencia de dos sistemas paralelos de educacin superior, en tanto el proceso no ha estado exento de un alto contenido ideolgico marcado por la identificacin socialista del proceso, lo cual ha trasladado a la educacin superior el clima de polarizacin poltica existente en el pas, sin que se haya producido el aumento de la calidad de la educacin superior. Por otra parte, esta reforma autoriz la creacin y funcionamiento de Institutos y Colegios universitarios dependientes del Ministerio de Educacin para ofrecer carreras cortas (dos o tres aos), especializados en una o dos reas del conocimiento o tipo de programa. En consideracin a informacin suministrada por Tovar (2004), la creacin de estas instituciones de educacin terciaria respondi tanto a las presiones del sector empresarial del pas, interesado en la formacin de recursos
18 humanos tcnicamente capacitados para incorporarlos al proceso de industrializacin, en el marco de las polticas de sustitucin de importaciones, como al objetivo de democratizacin emprendida por el Estado venezolano y cuyos efectos en el sector educativo, ya se estaban plasmando en un aumento significativo de los egresados de la educacin media o secundaria, para quienes hasta ese momento, la nica salida posible de continuacin de sus estudios era la universidad. A partir de esta reforma legal, se da inicio firme a un proceso de diferenciacin de instituciones, cuyo modelo sigui siendo la universidad tradicional, a pesar de que la mayora de las instituciones creadas a partir de all, no contaban con la autonoma de la que s disfrutaban las universidades pblicas ya existentes en el periodo previo, lo cual da origen al crecimiento de un nivel de hecho existente desde antes en el que estaban incluidas: las universidades nacionales autnomas (pblicas u oficiales); las nacionales experimentales (pblicas u oficiales); las universidades privadas y los institutos y colegios universitarios, pblicos u oficiales y privados. De acuerdo con Requena (2003), todas estas instituciones se les encomend segn la Ley de Educacin de 1980, la continuacin del proceso de formacin integral del hombre, la formacin de profesionales y especialistas, el fomento de la investigacin y la difusin de los conocimientos para elevar el nivel cultural de la sociedad (p.192). Asmismo, el Consejo Nacional de Universidades (CNU) y la Oficina de Planificacin del Sector Universitario (OPSU) (2000), indican que es este el escenario, en el cual destacaron como elementos clave de la etapa democrtica hasta 1990: la autonoma universitaria, relativamente mantenida a pesar de las limitaciones impuestas por la reforma de la Ley en 1970, la explosin matricular y la diferenciacin de la educacin superior: universidades, institutos tecnolgicos y colegios universitarios, tanto pblicos como privados, en un proceso que en 1990 tiene su expresin cuantitativa en
19 513.458 estudiantes inscritos en educacin superior, de los cuales un tercio estaban inscritos en 34 instituciones del sector privado. De acuerdo a la informacin manejada por el Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior (2008), el crecimiento de este sector privado represent una parte significativa del incremento de la cobertura en educacin superior, siendo su presencia tambin en trminos de instituciones (33% del total) considerablemente importante, en los institutos y colegios universitarios. As, la participacin de la educacin superior oficial fue disminuyendo progresivamente, de tal manera que en 1998 el incremento del nmero de estudiantes en este sector fue apenas del 8% mientras que en las instituciones privadas fue de 77%. Los antecedentes anteriores, alimentados por la conflictividad poltica acentuada a partir de 2002, sentaron las bases para el conjunto de polticas que desde ese ao se han diseado e implementado en el marco del Proyecto Nacional Simn Bolvar, en un proceso no sin altibajos, pero seguro hacia lo que el gobierno ha denominado Socialismo del Siglo XXI, donde se privilegia lo poltico ideolgico en el tratamiento que se le est dando a la educacin superior. En este sentido, en la segunda fase del proceso de reformas iniciado en 1999, las medidas adoptadas han acentuado el cambio de perspectiva que el proceso de refundacin de la repblica contempla para la educacin superior. Con la finalidad expresa de consolidar los alcances de estas polticas, el 27 de marzo de 2009 se decreta la formalizacin la creacin de la Misin Alma Mater cuyo objetivo general es producir un nuevo tejido institucional de la Educacin Superior Venezolana publicado en Gaceta Oficial N 39.148 de la Repblica Bolivariana de Venezuela (2009), el cual contempla la creacin de nuevas instituciones de educacin superior y el fortalecimiento de las existentes y la transformacin de la educacin superior en funcin de la construccin de una sociedad socialista (Artculo 2). Para ello se prev la transformacin de los institutos y colegios universitarios oficiales en
20 universidades experimentales, la creacin de universidades territoriales, de universidades especializadas, de institutos especializados de educacin superior, la creacin de la Universidad Bolivariana de los Trabajadores y de la Universidad Nacional Experimental de los Pueblos del Sur y, finalmente, el fortalecimiento de los llamados Complejos Universitarios Socialistas Alma Mater. Asimismo, es de destacar, el crecimiento en el nmero de las universidades con carcter experimental, lo cual introdujo un elemento adicional, en la segmentacin de la calidad y el prestigio de estas instituciones, las cuales como ya se dijo, desde su creacin se han caracterizado por su sumisin poltica al grupo poltico en el poder, en un ejercicio de clientelismo que garantiza mayor control por parte del gobierno. Dentro del sector de la educacin universitaria en Venezuela, actualmente existen 25 Institutos Universitarios de Tecnologa (IUT) y 04 Colegios Universitarios (CU). En el primero de los casos se encuentra el Instituto Universitario de Tecnologa del Estado Trujillo (IUTET) creado en 1988 mediante decreto presidencial 2775. Los institutos y colegios universitarios son definidos por la Ley Orgnica de Educacin vigente (2009) art. 28, como institutos de educacin superior que comparten con las universidades y otros tipos de instituciones los objetivos de: (a) continuar el proceso de formacin integral del hombre, formar profesionales y especialistas y promover su actualizacin y mejoramiento conforme a las necesidades del desarrollo nacional y del progreso cientfico; (b) fomentar la investigacin de nuevos conocimientos e impulsar el progreso en la ciencia, la tecnologa, las letras, las artes y dems manifestaciones creadoras del espritu en beneficio del bienestar del ser humano, de la sociedad y del desarrollo independiente de la nacin; (c) difundir los conocimientos para elevar el nivel cultural y ponerlo al servicio de la sociedad y del desarrollo integral del hombre.
21 Particularmente el IUTET desde su fundacin hasta el presente ha ofrecido oportunidades de estudio en las siguientes reas: Administracin de empresas, administracin en banca y finanzas, construccin civil, informtica, mantenimiento de equipos elctricos, mantenimientos de equipos mecnicos, mantenimientos de maquinaria agrcola y pesada y mantenimiento industrial. Instituto que con el transcurrir del tiempo, ha experimentado un crecimiento significativo que se ha extendido a 4 municipios dentro del estado Trujillo. Comenzando desde su creacin en la ciudad de Valera y luego se crearon extensiones en Bocon, el Dividive, y Trujillo, con el propsito de darle oportunidad de cursar estudios a nivel universitario a un gran nmero de bachilleres ubicados en distintas localidades del estado as como provenientes de estados vecinos. Al momento de realizar esta investigacin el IUTET contaba con un aproximado de diez mil alumnos inscritos, un total de 400 docentes, 225 personal administrativo y 118 personal obrero, lo que indica la magnitud de esta institucin, que deviene en una organizacin compleja en cuanto a su estructura organizativa y la toma de decisiones para la planificacin, ejecucin y evaluacin de sus actividades acadmico-administrativas y servicios estudiantiles. Nuestro instituto, al igual que la mayor parte de los IUT y CU del resto del pas se encuentra en la etapa de transicin dentro del proceso de transformacin universitaria. Proceso que se fundamenta en el contexto de la Misin Alma Mater, la cual nace en el marco del plan de desarrollo econmico y social de la nacin 2007-2013, bajo la premisa de impulsar la transformacin de la educacin superior, propulsar su articulacin tanto territorial como con el proyecto nacional de desarrollo, impulsar el poder popular y la construccin del socialismo, garantizando el derecho a todas y todos a una educacin superior de calidad. Dentro del marco de este proceso de transformacin de los 29 institutos del pas, hasta el presente slo han sido transformados en universidades
22 politcnicas territoriales 11 de ellos, entre los que se encuentran: IUT La Victoria, IUT La Fra; IUT Barlovento, IUT Apure, IUT Barinas, IUT Lara, IUT Cuman, IUT Portuguesa, IUT de Paria, IUT Caripito y el IUT de Ejido estado Mrida. El restante grupo de institutos se encuentran en la etapa de transicin, aun cuando stos en la mayora de los casos poseen mayor trayectoria que algunos de los cuales han sido objeto de la transformacin. Como miembro del personal docente del IUTET, he podido apreciar, que en el desarrollo del proceso de transformacin de los mencionados institutos prevalecen criterios que no se corresponde con polticas coherentes en la consideracin de aquellos que han tenido mayor presencia dentro de la sociedad venezolana y que poseen mejores condiciones en cuanto a magnitud, matricula atendida, cantidad de personal docente, administrativo y obrero as como su desarrollo profesional y la infraestructura para el funcionamiento adecuado de una universidad con calidad y pertinencia que d respuesta con eficiencia a las exigencias de su entorno. Ante la situacin planteada es indicado formularse las siguientes interrogantes Qu significados tiene en el proceso de transformacin del IUTET, el accionar gerencial?, Cmo visualiza la comunidad de actores sociales las implicaciones gerenciales subyacentes en el proceso transformacional del IUTET?. Tales cuestionamientos me permitieron abrir un espacio de posibilidad de abordaje cientfica, por lo que para iniciar mi proceso de acercamiento investigativo a una realidad social que se devela como el objeto de estudio acud a una versionante (V1) quien se desempe como directivo de la institucin y expres al respecto su opinin: El manejo gerencial en la institucin ha sido un poco complicado en este momento an ms complicado; se han generado muchas confrontaciones entre las distintas tendencias polticas que hacen vida dentro de la institucin, en todos los sectores; obreros, personal administrativo y docente, y aquellos que pertenecen al gobierno de turno han tomado una actitud anrquica que han hecho difcil la gerencia. (V1.L-l8)
23 De la misma manera, otra versionante (V2), en funciones de jefatura de departamento indic: El manejo gerencial ha sido ineficiente e ineficaz caracterizado por la poca participacin de todos los sectores que hacen vida en el IUTET. Lineamientos poco claros para la realizacin de las actividades. Ausencia de comunicacin entre los diferentes niveles gerenciales y la influencia de la poltica en la toma de decisiones. Es una gerencia reactiva (basada en la improvisacin), no se lleva una planificacin coherente a corto, mediano o largo plazo. (V2.L1-8)
A partir de los testimonios expresados, se pueden apreciar algunas deficiencias en el proceso gerencial, que se han evidenciado fundamentalmente en los ltimos diez aos en el IUTET. Personalmente, como otro actor ms de esta realidad social en la que soy parte como docente de planta, puedo resaltar en primera instancia la ausencia de polticas tendentes a la integracin individual y social del personal que labora dentro de la institucin, el desencadenamiento de una gran burocracia, la anarqua y el clientelismo poltico, que en su conjunto atentan contra los objetivos que deben prevalecer por encima de estos elementos disonantes, para lo cual se requiere crear un clima organizacional armnico, dinmico, de solidaridad, con una visin holstica. Dentro de las implicaciones gerenciales que se presentan en el IUTET a los directivos se puede observar que se enfrentan algunos retos y dificultades que deben ser reflexionados y asumidos por los directivos que desempean el rol gerencial de la institucin. De acuerdo con Fuenmayor (2001), una de las dificultades a considerar en el tema de la gerencia universitaria, es el significado de la variable poltica, presente particularmente en la toma de decisiones, que demanda la existencia de mecanismos eficaces de consenso y legitimacin. Pero, otro factor crtico, de acuerdo a lo expresado por Lanz (2010) es el relativo las formas de gobierno, bien sean colegiados o jerarquizadas. Estas,
24 son objeto de anlisis permanentes con el fin de replantear estructuras y procedimientos que contribuyan de manera efectiva a la integracin de las funciones sustantivas de estas instituciones. Otro elemento a considerar en el funcionamiento gerencial de las instituciones universitarias, es que debe imperar un equilibrio armnico en el seno de las mismas, entre centralizacin y descentralizacin para facilitar el manejo de la complejidad y la incertidumbre rasgos presente en la gestin universitaria. Al respecto, Koontz y Weilrich (2002) se refiere a la centralizacin al grado organizacional en el cual la toma de decisiones se centra en una sola punta en la organizacin, diferente de la descentralizacin la cual se presenta cuando hay aporte del personal del nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de participar en la toma de decisiones. Atendiendo estas consideraciones y en referencia al contexto del IUTET se observa que impera la centralizacin en la toma de decisiones donde no existe la fluidez de la informacin desde los niveles inferiores y por ende limita su participacin. Adems, debe considerarse en la ejecucin de la gerencia la evidente ausencia de procesos de evaluacin y autoevaluacin de las diferentes dimensiones y autores del tejido institucional orientado al mejoramiento continuo de los procesos. Aspectos como la pertinencia, calidad, eficiencia, productividad y rendimiento estn asociados a la efectividad claridad y autenticidad de un sistema permanente de evaluacin. Tambin es oportuno considerar dentro de las dificultades y los retos de la gerencia universitaria, lo que representa el apego a la tica, al respecto Lanz ob. cit.) los concibe como un componente integrador en la conduccin de la academia, pero adems contribuye a impedir la bsqueda de beneficios personales, procurando al mismo tiempo el florecimiento de los beneficios institucionales universitarios.
25 En virtud de lo planteado es indispensable contar con gerentes preparados para organizar, decidir, ordenar, innovar, gobernar con inters por reflexionar por llevar adelante al IUTET en medio del proceso de transformacin que actualmente vive, por los senderos de la calidad, justicia social pertinencia consustanciadas con las exigencias del entorno regional, nacional y la internacionalizacin. En atencin a las consideraciones hechas anteriormente, se resalta que gerenciar este conjunto mltiple de posibilidades, interacciones, quehaceres y relaciones representa una tarea compleja y demanda un perfil con aptitudes y habilidades igualmente complejas, sustentadas en una amplia formacin y experiencia en lo acadmico, lo administrativo, lo social, las comunicaciones, la planeacin, la direccin, aunado a esto debe desplegar caractersticas propias de liderazgo, trabajo en equipo, relaciones personales, innovacin, gestin del conocimiento entre otras condiciones pertinentes a la accin gerencial. Estos cambios, han generado no slo resistencia, sino tambin en muchos casos malestar dentro de la comunidad universitaria, no por lo que representa en s mismo el proceso de transformacin sino por la forma como ha sido implementado, caracterizado por la imposicin de polticas centralizadas, lo que de alguna forma provoca poca identidad de la comunidad del IUTET con el proyecto. En este sentido, emerge otra interrogante, Cmo representa socialmente la comunidad acadmica administrativa el proceso de transformacin y la dinmica gerencial implcita en el IUTET? Alguna luz es aportada inicialmente por una de las versionantes abordadas, quien expres: Creo que es una gran oportunidad para el tecnolgico y es necesario unos cambios para que se d esta transformacin, porque el proyecto hacia el humanismo, hacia tratar de llevar la clase, el aula a la realidad, a nuestros barrios, a la calle, a nuestras empresas, sera bastante productivo y generara ms
26 conocimiento, ms bienestar para toda la comunidad del IUTET, pero el docente est desasistido, est desmotivado, y por lo tanto no cree en el proyecto como tal.() (V1.L70-76)
Desde esta perspectiva, asumo que existe un descontento general producto de los modos centralizados como han venido manejndose los Programas Nacionales de Formacin (PNF), contrastando con la participacin en el desarrollo del proceso de transformacin de quienes son los protagonistas y pilares bsicos para generar cualquier cambio, que debera producirse desde el seno del IUTET. Dentro de la Misin Alma Mater, se plantea que al transformarse en universidades experimentales se proponen en reconvertirlos en centro de conocimiento pleno, por la va de la agenda de la investigacin, las transferencias y experiencias cognitivas dirigidas a la resolucin de urgentes problemas del pas, perfilando una articulacin ms medular con las demandas sociales y productivas, as como articulacin ms sostenida a las propuestas del Sistema Nacional de Ciencias, Tecnologa e Innovacin. Bajo este panorama, y en mi condicin de docente que ha participado activamente durante ms de veinte aos en el quehacer acadmico del IUTET, lo cual me confiere un cmulo de experiencia sobre el desempeo en esta institucin en todas sus dimensiones, es decir acadmico- administrativas, polticas estudiantiles, interacciones socio-culturales y socio- polticas, as como su filosofa institucional; he observado particularmente en los ltimos diez aos y en el marco del proceso de transformacin que adelanta el Ministerio del Poder Popular para la Educacin Universitaria para los IUT y CU de Venezuela, un profundo distanciamiento entre la praxis gerencial y el precepto terico, contenido en estos proyectos en los cuales se han generado expectativas para el desarrollo integral de estas instituciones como los son: 1. En lo organizativo y administrativo desarrollaron un nuevo modelo de gestin ms dinmico, flexible y estructurado en campos de conocimiento,
27 que propicie el trabajo inter y transdisciplinario y una interaccin orgnica con la sociedad. 2. En el plano acadmico la transformacin incluye consolidar la universalizacin del conocimiento cientfico, tecnolgico y humanstico. Sin embargo, se aprecia una desarticulacin entre lo plasmado en la declaratoria de la Misin Alma Mater, el Proyecto Nacional de Formacin con la prctica gerencial que se ha venido desarrollando en el IUTET, en el proceso de transicin para alcanzar la transformacin a la Universidad Politcnica, que se caracteriza por la improvisacin, ausencia de planes y programas que perduren en el tiempo, la toma de decisiones cimentada en lineamientos polticos partidistas, la frecuente destitucin de los directivos y el respectivo nombramiento de sustitutos y el enmarcado nfasis en la administracin de los recursos financieros otorgndoles menor importancia al quehacer acadmico como el centro del motor de la transformacin. Asmismo, es preocupante la limitacin de la participacin en la elaboracin de proyectos en el rea de investigacin, extensin, estudiantiles y capacitacin docente. Lo que se traduce en desmotivacin, resistencia al cambio y baja participacin de los que deberan ser los protagonistas y pilares bsicos para emprender cualquier cambio que debera producirse desde el seno de la base. Desde este escenario, la gerencia universitaria en especial la del IUTET est llamada a definir, a desarrollar su desempeo dentro de un espacio cientfico y tecnolgico, centrada en una actitud crtico-reflexiva capaz de sentir y razonar con todas sus fortalezas basadas en la bsqueda de opciones que garanticen mayor participacin y competitividad. Por tanto, la institucin como su gerencia en el marco de su transformacin a una universidad politcnica, deben fundamentar su accin en nuevas y dinmicas concepciones epistemolgicas, realizando cambios estructurales principalmente en lo acadmico, involucrando sus autores en la constante promocin de estrategias para generar y mantener una capacidad de
28 respuestas con sentido de pertinencia, equidad, eficiencia a las complejas exigencias tanto internas como del entorno. Es por ello, que la presente investigacin, considerando las perspectivas anteriormente descritas, dirige sus orientaciones hacia el develamiento de las percepciones y significados que los actores sociales le otorgan al quehacer gerencial del IUTET en el contexto de su transformacin, para construir una aproximacin terica sobre la configuracin de los retos y tendencias de la gerencia universitaria desde las representaciones sociales. A tal efecto, se disean las siguientes intencionalidades.
Rutas Direccionadoras de la Investigacin
Conocer las imgenes previas de los actores sociales con relacin a las implicaciones gerenciales vinculadas al proceso de transformacin que vive el IUTET. Interpretar los significados sociales develados con respecto a la accin gerencial en el IUTET, en el escenario de su transformacin como Universidad Politcnica Territorial. Comprender la configuracin de representacin social de la dinmica gerencial del IUTET en y hacia su transformacin como Universidad Politcnica Territorial. Construir una reticulacin terica sobre la configuracin de los retos y tendencias de la gerencia universitaria desde el mbito de las representaciones sociales en el IUTET.
Valoracin de la Investigacin
Hoy, cuando las fronteras del pas es el mundo, cuando oriente y occidente se han dado la mano en todos los aspectos del desarrollo social,
29 no cabe ms que concebir las organizaciones como un todo, y esta visin nos conduce inevitablemente a una concepcin de la gerencia donde se revolucione la creacin del hombre y de las propias instituciones. En estos momentos de cambios y transformaciones que vive la sociedad, fundamentados en el fenmeno global y el conocimiento las instituciones de educacin superior (IES), as como otras organizaciones, estn siendo revolucionadas por un sinnmero de acontecimientos que se presentan en la sociedad contempornea: masificacin, conflictos generacionales, tensiones sociales, polticas, culturales, enfrentamientos de paradigmas, filosofas y corrientes de pensamiento. Atendiendo a lo expuesto, la gerencia universitaria en la actualidad enfrenta mltiples retos que devienen de una sociedad influenciada principalmente por los avances tecnolgicos y la informacin. Por tanto, las universidades requieren plantear, revisar e interpretar sus cada vez ms complejas vinculaciones con el entorno, identificar cmo puede afectarlas o aprovecharlas mediante procesos bien definidos y planificados bajo anlisis interno y externo, al mismo tiempo que asuma el compromiso de cumplir con su funcin social en su accionar como agente de influencia y transformacin de ese entorno. ES necesario plantear nuevas formas de ver la realidad, de utilizar enfoques propios de la investigacin social, para fundamentar el desarrollo y puesta en marcha de la gerencia en organizaciones sociales y su reconocimiento como agrupaciones humanas que ameritan construir nuevos directamente de la vida social comprendiendo la educacin de los actores en su escenario natural. Por lo expuesto, en el complejo escenario del hacer gerencial, los actores deben ser estudiados y comprendidos en su naturaleza multidimensional, bajo una perspectiva crtica-interpretativa, que permita esa comprensin desde el interior de los actores, desde su realidad social y humana, que
30 demanda ser abordada mediante una postura epistemolgica para comprenderla a partir de su cotidianidad, el marco interno del actor que los vive que los experimenta, ya que su conducta expresa la definicin que tiene del mundo. Sin embargo, considero que ante el desafo de gerenciar en un ambiente de procesos de cambios y transformaciones, particularmente en que viven los IUT y los CU, se debe contar con directivos con determinadas cualidades gerenciales, tales como; poseer una autntica visin estratgica, con un liderazgo adecuado al contexto social, poltico, cultural, econmico y tecnolgico, la puesta en prctica de capacidades en los procesos administrativos de gestin e innovacin con el fin de armonizar el ambiente organizacional y su eficiente funcionamiento. Siguiendo a Morn (ob. cit.). El desafo de la complejidad, concebido como un enmaraamiento de acciones, interpretaciones, retroacciones e incertidumbre, donde la coexistencia de un plano lgico y un plano emprico condicionan en buena medida la dificultad que tenemos para asumir las contradicciones y las paradojas presentes en el entorno social (p. 76).
De aqu que, la comprensin e interpretacin que hace la gerencia de su praxis, depende de los diferentes enfoques conceptuales que maneja, de las caractersticas del contexto interno y externo de la realidad universitaria, de su conocimiento socio-histrico de la realidad, de los principios gerenciales que sustentan su gestin de su formacin hermenutica, de la racionalidad comunicativa entre otros. Para este estudio, el autor apoyado en la teora de las representaciones sociales, que establece como una de sus premisas fundamentales, que la percepcin de la realidad no es un proceso netamente individual, sino que existen diferentes visiones compartidas por distintos grupos sociales que tienen interpretaciones similares sobre los directivos del IUTET, para
31 comprenderl sus significaciones y la naturaleza simblica que tiene para ellos el hecho gerencial. De igual manera, el presente estudio contribuir a determinar el estado del arte de la gerencia universitaria desempeada en el IUTET en medio del proceso de transformacin a universidad politcnica en que se encuentra, con el propsito de construir una aproximacin terica sobre las configuraciones tericas sobre los retos y tendencias de la gerencia universitaria desde el mbito de las representaciones sociales en el IUTET. Lo singular de esta investigacin, se expresa en la puesta en prctica la teora de las representaciones sociales, que permiti develar la praxis gerencial de los actores sociales, interpretndolos de manera ms integral, al considerar la influencia que tienen las interacciones entre ellos y los diversos grupos de adscripcin, que constituyeron fuentes de determinacin que incidi con fuerza en su abordaje y concepcin individual de la realidad social, generando versiones compartidas de dicha realidad e interpretaciones compartidas de los acontecimientos representados en este caso, por sus participaciones y motivaciones individuales, as como su cotidianidad en el desempeo de su rol como directivos. Por otra parte, el estudio beneficiar a toda la comunidad universitaria del IUTET, en el camino a alcanzar mejoras en la eficiencia, calidad y excelencia del manejo gerencial a travs de sus directivos, y con ello dar respuesta a las exigencias de estos momentos de transformacin que experimenta la institucin, tanto en el ambiente interno como a la sociedad trujillana y del pas en trminos de excelencia y pertinencia. Adems, la contribucin de la investigacin al fortalecimiento, mediante su pertinencia, a la lnea de investigacin de la Universidad Yacamb denominada, Gerencia y Prospectiva para la Educacin del III Milenio, por cuanto pondr en evidencia los elementos de mayor relevancia en la praxis de la gerencia universitaria de transformacin del mbito acadmico, signado por ser multidisciplinario, abierto, complejo y sobre todo, por la puesta en
32 escena y diversidad de distintas formas de pensar que se ponen de manifiesto en el mbito universitario.
SEGUNDO EVENTO
ARGUMENTOS TERICOS SOBRE LA TEMATICA DE ESTUDIO
Argumentos de Otros Investigadores
Dada la importancia que reviste la temtica de estudio, ha generado la iniciativa de un nmero significativo de investigadores a realizar trabajos doctorales en el rea, como lo es la Gerencia Universitaria. As que a los fines de legitimar las primeras luces sobre el estado del arte en materia de investigaciones doctorales, he considerado las siguientes tesis como algunos referentes sobre el objeto de estudio. En primer lugar he ubicado el trabajo doctoral presentado por Fusan (2003) en la Universidad de Barcelona, Espaa titulada: El estilo gerencial, competitividad y la globalizacin. En el desarrollo de esta tesis, el autor incorpora la caracterizacin del estilo gerencial desde una perspectiva participativa, integrada, holstica y prospectiva, permitiendo que la gerencia tenga una concepcin ms humanista. La investigacin es abordada desde la concepcin del mtodo interpretativo, como forma de estudiar e interpretar los eventos que llevaron posteriormente a conocer cualitativamente la realidad objeto de estudio, para construir un estilo gerencial participativo que parte de la realidad concreta y se fundamenta en el paradigma del cambio que orienta a las transformaciones dentro de la globalizacin. En este estudio, se hace referencia a los estilos de hacer gerencia en un ambiente competitivo y globalizado, aspectos estos a ser considerados en la presente tesis doctoral, por su pertinencia en la contextualizacin en lo
34 internacional y nacional en los sectores universitarios, campo particular del estudio propuesto. Igualmente, examin la tesis doctoral realizada por Alarcn (2003), en la universidad autnoma de Barcelona, titulada Las representaciones sociales de las universidades de apoyo a la educacin superior. El propsito de esta investigacin fue conocer la manera en que influyen las representaciones sociales en el proceso socioeducativo, interpretando sus ideas, discursos, actitudes y acciones de la cotidianidad escolar en las instituciones de educacin bsica de la ciudad de Mxico: La perspectiva terica y metodolgica con que se abord el objeto de estudio fue la psicologa social de corte construccionista, que se caracteriza por ser un enfoque en que el anlisis parte de la comunicacin, el dilogo, la crtica y la desconstruccin, abordando varios aspectos como la construccin de significados y la generacin de los sentidos sociales. Asimismo se incorpora el enfoque socio-crtico que mantiene vivo el compromiso, no slo por explicar la realidad, sino al mismo tiempo transformarla, como sucede al tratar de encontrarle significado a las acciones sociales colectivas, as como en los procesos y mecanismos que los producen, reproducen y transforman, generando significados que a su vez, forman parte de la realidad social, significados de significados. Aqu la psicologa social enfatiza los significados colectivos o sociales que surgen de las interacciones sociales, el sentido comn, o lo que se ha denominado representaciones sociales rescatando del abandono la re- significacin de las tradiciones, las creencias locales y minoritarias. De este modo, la tesis referenciada suministr aportes significativos al presente estudio, por evidenciar que para la comprensin de la realidad social, las representaciones sociales se construyen a travs de una forma particular de conocimiento: el sentido comn que se genera a travs de una actividad comunicativa, discursiva en la que la interaccin constante de los individuos y grupos doten de sentido a esa realidad.
35 Igualmente, contiene un amplio desarrollo terico sobre las representaciones sociales, que referenci para focalizar los elementos ms resaltantes de esta teora. Tambin se tom como referencia internacional la investigacin realizada por lvarez (2005) titulada: Estudio cualitativo del nivel de receptividad y recepcin de la alta gerencia universitaria sobre la implantacin de modelo de universidad virtual realizado en la Universidad Catlica de Puerto Rico. Para el desarrollo de esta investigacin la autora se plante como objetivo determinar el nivel de receptividad y recepcin de la alta gerencia universitaria en la implantacin de un modelo de universidad virtual en una universidad postsecundaria en Puerto Rico. Para ello, abord el estudio desde un enfoque cualitativo, fundamentado en el modelo de desarrollo Adaptativo Generativo A-GDM, propuesto por Lueddeke (1999) particularmente, recomendado para el escenario universitario, donde se seala la identificacin de las necesidades reales de cambio, proporciona un enfoque sistmico, garantiza un aprendizaje colaborativo y promueve la retroalimentacin inmediata. Partiendo del anlisis de los resultados obtenidos basado en el modelo utilizado, se concluy que la alta gerencia muestra una bsqueda de cambio, dado que las instituciones se encuentran en un estado de cambio permanente que les exigir redefinir su rumbo actual y futuro, mediante la revisin de su misin y visin para responder proactivamente ante los retos y desafos que le impone este escenario de cambios. La relevancia y pertinencia de esta investigacin con respecto al estudio en desarrollo, se enmarca en las dimensiones tericas en las que se fundamenta, entre las que se pueden resaltar la disposicin para el cambio y el reconocimiento de realizar transformaciones necesarias para enfrentar los cambios. En el mbito nacional, dentro de los estudios existentes se ha ubicado en primer lugar la tesis doctoral realizada por Muro (ob.cit.), titulada: La gerencia
36 universitaria: estudio desde una perspectiva crtica, defendida en la Universidad Pedaggica Experimental Libertador Instituto Pedaggico de Caracas (UPEL IPC). En este sentido, el propsito se centr a caracterizar, desde una perspectiva crtica, la gerencia universitaria y el rol del gerente universitario. Para el estudio de esta rea problemtica se establecieron los siguientes objetivos: interpretar las visiones, perspectivas y opiniones de un conjunto de autoridades universitarias sobre la construccin social gerencia universitaria, obtenidas a travs de entrevistas semi estructuradas; indagar las caractersticas de la gestin universitaria y el rol del gerente universitario, en torno a las opiniones de los actores seleccionados, mediante la contrastacin de sus discursos con las perspectivas tericas disponibles, finalmente, a partir del anlisis realizado, plante un conjunto de preposiciones tericas referidas a la gerencia universitaria. En paralelo se delimit el enfoque ontolgico y epistemolgico de la investigacin. Desde el punto de vista terico, se asumi los postulados de la teora crtica. Igualmente, se realiz un anlisis terico, concomitante sobre los procesos gerenciales ajustados a las nuevas valorizaciones y signos de estos tiempos. El plan de investigacin fue de carcter emergente y atiende a los principios de la investigacin. De esta manera, se utilizaron estrategias y tcnicas que permitieron la valoracin de las perspectivas que tienen los actores (gerenciales universitarios) acerca de la construccin social y la gerencia universitaria. Para ello, se realizaron entrevistas semiestructuradas a una muestra de autoridades de las universidades nacionales incluida la UPEL. En el procesamiento y anlisis de los datos se asumieron como referentes las metodologas planteadas por Strauss y Corbin (1967), sobre la teora fundamentada, Van Dijk (1996) sobre el anlisis del discurso, Ibez (1979) y Bolvar (1997), sobre el anlisis crtico del discurso.
37 Finalmente, producto de las construcciones colectivas, se estim que el sistema de representaciones de nuestras autoridades universitarias est fuertemente mediatizado por una lgica que responde al paradigma de la dominacinsumisin en el ejercicio del poder; adems, la gerencia universitaria debe formar parte de la agenda de transformacin universitaria, con el fin de avanzar en el logro de la madurez poltica, tica e intelectual de los equipos de direccin universitaria. No obstante, el poder como elemento perturbador genera fuerzas que bloquean las posibilidades de estudiar, analizar y transformar las realidades circundantes de las comunidades con la intervencin de la universidad en el ncleo de sus funciones, por lo cual, los relatos de los informantes permitieron interpretar y generar un cuerpo coherente de proposiciones a considerar en la renovacin de la gerencia universitaria. Por lo antes mencionado, esta investigacin contribuy a interpretar que la gerencia universitaria adquiere cada vez ms la relevancia de asumir prcticas congruentes en la diversidad de escenarios que coexisten en la dinmica de las polticas y relaciones con el entorno social. De hecho, un aspecto significativo comprometido en las reflexiones del estudio, se avecinan hacia los enfoques emergentes en esa transicin hacia el cambio que activa nuevas rdenes y principios universitarios en este nuevo siglo, apuntados en la marco de nuevas expresiones de la funcionalidad bajo la responsabilidad desafiante e ineludible de proveer educacin de calidad en el mbito de nuevos estilos gerenciales. Por otro lado considero conveniente reflexionar, como argumento previo a la presente investigacin, la tesis doctoral realizada por Mndez (2003), titulada Las Tendencias Gerenciales y la Gestin Universitaria en las Universidades Venezolanas. Este autor parte del concepto de que la universidad es un espacio multidimensional y complejo en donde se presenta una diversidad de posibilidades para actuar y avanzar en procesos de cambio y transformacin apoyada en la gerencia, en su desempeo, desde
38 una perspectiva crtica e interpreta y se apoya en la hermenutica para interpretar el conocimiento desde las voces de los autores sociales logrando de esta forma describir las tendencias gerenciales de las universidades venezolanas. Para el logro de este trabajo se fundament en el enfoque de la investigacin cualitativa desde la perspectiva de la metodologa de la investigacin fenomenologa hermenutica, lo que le permiti al autor acercarse a la realidad social y construir el conocimiento interpretando esa realidad desde la voz de los autores sociales. Dentro de las evidencias que surgen de este estudio se pueden indicar, que dentro de las tendencias aplicadas por la gestin universitaria, est el usar la gestin estratgica, la cual es practicada por todos los miembros de esta gerencia, a travs de la definicin de la misin, visin, poltica y objetivos alineados con los planes estratgicos de cada universidad. A partir de este trabajo, tengo una perspectiva de las tendencias gerenciales utilizadas en las universidades venezolanas y de cmo se ha venido experimentando la gerencia en estas instituciones, as como tomarla como orientacin, en el camino a construir la realidad en mi entramado de estudio. Igualmente he considerado la tesis doctoral realizada por Torrealba (2008), titulada accin gerencial desde el paradigma de la complejidad: una aproximacin terica en el contexto de la educacin superior; que tuvo como propsito general, constituir una aproximacin terica sobre la accin gerencial del paradigma de la complejidad con el propsito de valorarlo como un escenario posible para la transformacin de la gerencia universitaria del IUTAEB. La investigacin la abord desde el paradigma cualitativo, el enfoque fenomenolgico y el mtodo interpretativo hermenutico como modo de interpretar la realidad social utilizando como tcnicas de recoleccin de informacin, la entrevista en profundidad y el testimonio focalizado. La constitucin terica se fundament en que la comunidad de actores del
39 IUTAEB, es un verdadero centro de aprendizaje crtico de todos sus miembros y la importancia de contar con la informacin suficiente para administrar situaciones problemticas y complejas se traduce a que si no se cuenta con los elementos necesarios, lejos de resolver el problema puede empeorarlo. La pertinencia de esta investigacin con el estudio desarrollado, estriba bsicamente en las orientaciones tericas consideradas por los autores para estructurar las referencias tericas y su correspondencia con el tema en estudio, por otra parte, ha sido importante su contribucin en cuanto a mostrar el camino para el abordaje de la presente investigacin desde el paradigma cualitativo. Adems, examin la tesis doctoral de Morillo (2009) que tiene por ttulo: gestin del talento humano por competencia: una aproximacin terica desde el contexto de la nueva universidad politcnica Andrs Eloy Blanco. Teniendo como intencionalidad comprender e interpretar el significado social sobre gestin del talento humano por competencia, desde los discursos y haceres de los actores sociales en el mbito de la gerencia acadmico-administrativo en el contexto de la nueva universidad politcnica Andrs Eloy Blanco. El estudio estuvo enmarcado bajo el enfoque cualitativo, asumiendo como postura epistemolgica el constructivismo bajo la perspectiva terica del interpretativismo, apoyado en la normativa y la fenomenologa como opcin metodolgica. Para recolectar la informacin utiliz la entrevista en profundidad, con apoyo en el diario de campo y el anlisis de documentos legales. Los hallazgos le permitieron construir la aproximacin terica, que abre nuevos caminos transformadores para gerenciar el talento humano desde la dimensionalidad del ser, conocer, hacer y convivir, teniendo como base los postulados teleolgicos, ontolgico, axiolgico, praxiolgico, psicolgico y metodolgico.
40 Al reflexionar sobre el contenido desarrollado en esta investigacin asumo su aporte al estudio que he concluido en lo temtico, especficamente los aspectos tericos relacionados con el talento humano y el trabajo en equipo, as como en lo metodolgico utilizando este aspecto de referencia para el abordaje de los versionantes seleccionados para develar los significados desde la intersubjetividad. Otro estudio considerado como referencia previa es el de Dell`orco (2009), titulado Identidad de los Equipos de Trabajo en el Escenario de las Instituciones de Educacin Superior del Estado Lara. La autora identifica la naturaleza del objeto de estudio como resultado de las relaciones de los hombres entre si y de stos con la naturaleza, la cual se denomina prctica social y constituye un aspecto esencial del hombre como actividad humana. La investigacin fue emprendida desde el paradigma cualitativo, fundamentado en la perspectiva terica del construccionismo interpretativo como postura epistemolgica para la comprensin del significado de la accin humana vinculada con el mtodo fenomenolgico hermenutico que le permiti el acercamiento al significado y la interpretacin intersubjetiva del trabajo en equipo. El estudio fue elaborado en tres instituciones de Educacin Superior del Estado Lara; obteniendo informacin aportada por tres equipos de trabajo, lo cual permiti a la autora, develar los referentes identitarios de los equipos de trabajo en el escenario de las instituciones de Educacin Superior de la Regin Larense, a travs de la interpretacin de los significados que los propios actores le otorgan a las interrelaciones de su accin cotidiano. La presente investigacin, contribuye al desarrollo del estudio que se pretende, por cuanto realiz un acercamiento al significado y comprensin del trabajo en equipo, como un elemento importante dentro de la concepcin de la gerencia en cualquier organizacin y ms an cuando el trabajo referido lo circunscribe a las instituciones de Educacin Superior que son de inters particular para la presente investigacin.
41 De esta manera, la investigacin citada se enmarca dentro de la perspectiva terica del construccionismo interpretativo de la accin gerencial por los actores sociales, que es lo que de alguna manera se pretende realizar en la presente investigacin. Por otro lado en esta revisin de las referencias existentes tambin ha sido abordada la tesis doctoral realizada por Mora (2010), la cual tuvo como propsito interpretar el significado social de los estilos gerenciales de la educacin virtual, desde los discursos y haceres de los actores sociales en el mbito de la gerencia acadmica administrativa de las universidades privadas para construir una aproximacin terica de la gerencia de la educacin virtual basado en los significantes y significado de los estilos gerenciales que configuran el escenario de la educacin virtual en Venezuela. El estudio fue abordado desde el enfoque cualitativo, con una postura epistemolgica orientada desde la concepcin del conocimiento como una construccin social, bajo la perspectiva terica del interpretativismo, apoyado metodolgicamente en la fenomenologa y la hermenutica. De all que, se asume la realidad objeto de estudio desde un contexto ontolgicamente complejo, mltiple, divergente y en una dinmica de construccin y reconstruccin permanente donde la intersubjetividad est presente en todo el proceso de la investigacin. El estudio tuvo sus basamentos en la realidad de estudio en tres (3) universidades privadas venezolanas, de donde emergieron categoras vinculadas con procesos, estrategias, requerimientos, factores y valores que propician los estudios gerenciales. Finalmente present una aproximacin terica de cmo los estilos gerenciales en la educacin privada configuran un escenario distintivo en la educacin virtual de las Instituciones de Educacin Superior Privada en Venezuela.
42 La vinculacin que tiene esta investigacin con el estudio que ddesarroll, se fundamenta en algunas de las dimensiones tericas que orientan la investigacin que han sido abordadas por la autora, entre las que destacan los estilos gerenciales y algunas tendencias gerenciales. Por otro lado, la experiencia previa considerada, utiliza un enfoque ontoepistmico en concordancia con la orientacin en la cual se enmarca mi investigacin destacando la necesidad de estudiar a los actores sociales en su propio contexto, donde se desarrollen las prcticas sociales de su cotidianidad las cuales son condiciones especiales para el conocimiento de su acciones. En ltima instancia dentro de los referentes nacionales he reflexionado sobre la tesis doctoral elaborada por Garabote (2011), quien desarroll su investigacin fundamentada por la investigacin cualitativa de tipo fenomenolgica hermenutica planteada para generar un episteme sobre la gerencia universitaria basada en la interpretacin social de los estilos gerenciales emergentes de la UPEL IPB, tom provecho de las teoras iniciales de la gerencia social y en el Modelo del Ciclo de Vida Organizacional de Adizes (1994), en su carcter diferenciador del servicio socioeducacional que se activa en las capacidades de la institucionalidad frente al talento humano universitario y por esta razn, se manifiesta en su carcter de complejidad. Para recabar la informacin, sobre este contexto social gerencial y los estilos gerenciales emergentes se emple la entrevista a profundidad, considerada por saturacin, a partir de cuatro (4) actores sociales vinculados generalmente a las funciones universitarias, conformados por el Coordinador de Extensin, la Coordinadora de Investigacin, la Subdirectora de docencia y la Coordinadora de servicio comunitario. El tratamiento de la informacin mediante la categorizacin, codificacin y triangulacin permiti interpretar las categoras selectivas que mayormente se acercaron al fenmeno investigado. De all, la fragmentacin, interpretacin
43 y visin interpretativa holstica y sistemtica unida a la inmersin reflexiva sobre la informacin, posibilit generar el epsteme de este estudio sobre los aspectos ontolgicos, epistemolgicos, metodolgicos y axiolgicos de la gerencia universitaria y los estilos gerenciales emergentes en la hermeneusis social a la luz de las nuevas polticas del sector universitario. Finalmente, las reflexiones seguidas con la metfora del Agua Cristalina al Pie de la Montaa, retomando la propia inspiracin institucional, al tratar la verdad del gerente de la UPEL IPB, lo cual no es algo vaco en esa montaa de experiencias pedaggicas, es un pensamiento que surge tras el fondo noemtico de su destino: el cambio, para contribuir en el campo acadmico de la lnea de investigacin arriba identificada. La relevancia y pertinencia de este trabajo hacia el estudio que he desarrollado se cimienta fundamentalmente en las dimensiones epistemolgicas y ontolgicas as como en el tratamiento de la informacin recabada por la autora, las cuales representan orientaciones significativas a seguir en el intento por interpretar los significados de los actores sociales.
Revisin Terica de la Universidad como Organizacin Transformadora.
La Gerencia en las Organizaciones Sociales
El estudio de la gerencia social, representa en este momento uno de los aspectos ms importantes dentro de la sociedad y en el contexto de las organizaciones dado que no se trata solo de ocupar un cargo para administrar sus recursos, el cumplimiento de sus funciones ms elementales, o el slo ejercicio de autoridad sobre sus trabajadores, sino que adems, debe gestionar un conglomerado social en procura de su bienestar, mejorar su calidad de vida, el desarrollo sostenible, mediante la actuacin con una
44 tica social, de transparencia a fin de lograr la mayor eficacia social, poltica y econmica. Por tanto, deben conjugarse diversos elementos propios de la gerencia moderna que se asocian con la responsabilidad social de sus acciones y su impacto en el desarrollo social, en el capital humano as como en la comunidad de la que forma parte. En la gerencia de las organizaciones sociales no solamente est en juego el xito de una empresa u organizacin, sino el bienestar de la comunidad, el manejo eficiente de los recursos, la satisfaccin de las necesidades, el mejoramiento del nivel de vida de la poblacin, por consiguiente, la libertad y la felicidad de la sociedad en general. Para ello el gerente social debe poseer capacidades, actitudes, voluntad de trabajar en equipo y la posibilidad de delegar decisiones, pero fundamentalmente demostrar un comportamiento tico. Ante este panorama, Chacn, Briceo y Zavarce (2009) refieren que hablar de gerencia en las organizaciones sociales implica asumir los cambios que se han producido en la sociedad e incidido en el contexto de las organizaciones, en su estructura, cultura y vas para accionar los procesos gerenciales. Lo anterior significa asumir que se ha producido una ruptura de los paradigmas tradicionales para dar paso a un nuevo concepto de gerencia que va ms all del modelo burocrtico Weberiano clsico para dar paso a otro sustentado en el hombre y para el hombre donde se tomen en cuenta sus caractersticas, motivaciones, intereses y su desarrollo humano en forma integral as como las diferentes dimensiones del contexto, lo econmico, poltico, social, cultural y la interaccin que se produce entre stas y el hombre como centro del proceso gerencial. Desde esta perspectiva, significa transcender la racionalidad instrumental y la estrictamente econmica para apuntar al desarrollo humano individual y
45 del colectivo, lo cual garantiza el logro de una gerencia que d respuestas a los retos de la actual sociedad. A este respecto Guerra y Guerra (2004), citado en Chacn, Briceo y Zavarce (ob. cit.) sealan que la gerencia de las organizaciones sociales pblicas y privadas; se caracterizan por: (a) desarrollar proceso de confianza entre los individuos; (b) valorar el talento humano; (c) revalorizar lo humano por encima del recurso material o de capital; (d) adaptar las organizaciones al entorno; (e) poseer estructuras ms horizontales; (f) atenuar la presin rgida de la autoridad para dar paso a la desburocratizacin y a una cultura sustentada en los valores de la institucin, la solidaridad y el compromiso. Todo este panorama, nos conduce a reflexionar con respecto al paradigma que est emergiendo acerca de la gerencia en las organizaciones sociales, el cual va ms all de lo estructural para centrarse en valores y en concepciones muy diferentes a los que guiaron el pensamiento administrativo de dcadas pasadas. En consecuencia, autores como Valds (2002, plantea la necesidad de conceptualizar el nuevo paradigma para la revolucin empresarial del siglo XXI, Drucker (2002.a), se refiere a la gerencia del conocimiento como fundamento de la gerencia en la sociedad futura y Zohar (1997) seala la necesidad de visionar la gerencia bajo lo que l denomina la filosofa corporativa como fundamento de la nueva ciencia para reformular, estructuras y dirigir las organizaciones. Sin duda, los fundamentos tericos de los autores mencionados, dan cuenta de los descriptores que marcan el pensamiento gerencial emergente ante el momento de quiebra histrico de cambios cientficos tecnolgicos que se producen en distintas reas para generar nuevos conocimientos y de esta forma las organizaciones se encuentren en condiciones de responder a las exigencias de la sociedad. Como se ha dicho anteriormente, la gerencia en las organizaciones se fundamenta en el hombre, entendido ste bajo una concepcin integral en la
46 que es necesario repensar los procesos tcnicos del desarrollo humano a la luz del nuevo paradigma gerencial en donde se articulan los procesos de calidad, productividad y complejidad organizacional con los intereses del individuo en la organizacin y con su propia transformacin. Para ello es necesario apoyarse en los planteamientos de la cultura organizacional, la estructura y la visin estratgica. A partir de lo anterior, Jaramillo (2012) sostiene que debido a la dinmica del entorno social las organizaciones de servicios sociales afrontan un periodo de incertidumbre e inestabilidad que puede afectar su supervivencia en el futuro. Estas transformaciones se aceleran rpidamente generando un alto grado de turbulencia que vuelve anacrnicos los tradicionales conceptos y estrategias administrativas del bienestar social en la medida en que stas se muestran ineficaces en la interpretacin y resolucin de los problemas sociales. Al respecto Hermidia (1992) citado en Jaramillo (ob. cit.)) Sostiene: La turbulencia no es ms que un conjunto de factores que traen inestabilidad, diferencias en las conductas y en los sucesos con relacin al pasado, y por sobre todo, con las simplificadas relaciones donde cada suceso tena su orientacin con el diagnstico y la receta aplicada en el pasado cada vez que esto haba ocurrido (p. 142).
En un escenario cada vez ms interdependiente y complejo las instituciones de desarrollo social deben evaluar los esquemas administrativos cerrados y mecanicistas, para lograr un enfoque nuevo, donde el proceso de cambio se convierta en la esencia fundamental. Las entidades del sector social no tienen otra opcin ante las crecientes exigencias de calidad y rapidez en la satisfaccin de las necesidades sociales. A decir de Jaramillo (ob. cit.), la consideracin de generar el cambio, obliga que estas organizaciones diseen estructuras y estrategias flexibles, dinmicas y adaptativas que le permitan ajustarse a los nuevos requerimientos (p. 69).
47 De acuerdo con el autor, este nuevo enfoque en la gestin de las instituciones de bienestar social se denomina gerencia social. Por lo tanto, es urgente la necesidad de pasar de la administracin asistencialista a la Gerencia Social, en la medida en que esta ltima propicia la bsqueda de la innovacin y la configuracin de una visin de futuro. Estas entidades, deben comprender este proceso de reestructuracin, para incorporar novedosas tcnicas de gestin que les posibilite construir una cultura empresarial fundamentada en la iniciativa creadora, la competitividad, la orientacin a la accin, el aprovechamiento de las oportunidades y la fluidez organizacional. En este orden de ideas Kliksberg (1991) citado en Jaramillo (ob. cit.) indica: Est en pleno desarrollo un proceso de cambio de paradigma a nivel internacional, en materia de organizaciones en general, hay un replique de los modelos burocrticos formales tradicionales a nivel mundial, tanto en el sector pblico como en el sector privado, y avances importantes de vas no convencionales, ellas van desde modelos de organizacin con base en proyectos hasta la organizacin que procura maximizar la flexibilidad, y para ello disea sus relaciones organizacionales con nfasis en estructura ambiguas, abiertas y de relaciones horizontales (p. 52).
El sector social est atrasado en este campo. Resulta necesario hacerlo ingresar en la nueva era y normar estructuras organizacionales no convencionales en el mismo se hace nfasis en la variable gerencial, como una prospectiva promisoria de la superacin de las problemticas sociales. Ya que en un mundo de creciente complejidad, la gerencia se ha constituido en un factor clave para el logro de los resultados, configurando nuevas soluciones que permitan proyectar las organizaciones hacia el futuro. Especficamente las organizaciones de carcter pblico estn llamadas a cumplir un rol protagnico en la prestacin de servicios sociales, a fin de contribuir a mejorar el nivel de vida de los ciudadanos de una comunidad
48 determinada. Estas deben cumplir una funcin pblica, la cual resulta compleja debido al nivel de heterogeneidad que posee, emanado de la presencia y demanda de diversos actores y escenarios que configuran el comportamiento de las entidades pblicas, en funcin de su matriz poltico. Situacin esta que impulsa la necesidad de crear mecanismos de apoyo para la articulacin de una gerencia pblica eficiente enmarcada en un sistema poltico de alta responsabilidad, donde el ciudadano puede exigir la rendicin de cuentas bajo la premisa de la transparencia de la gestin pblica. En consecuencia la administracin pblica constituye un elemento fundamental para la vida de los ciudadanos y de los estados, ya que de acuerdo a los expresado por Brewer (1998), termina el conjunto de rganos pblicos a travs de los cuales entra en relacin con los ciudadanos, regalando sus actuaciones, estimulando sus actividades y produciendo bienes (p. 84). Bajo esta premisa se presenta en todas las actividades polticas, econmicas y sociales en forma clara, por lo tanto, es un instrumento del Estado para la realizacin de sus fines y exigencias. Desde esta perspectiva Navarro (2002), define la gerencia pblica: Como el proceso de guiar o dirigir organizaciones o instituciones pblicas hacia el logro de su misin y los objetivos que estas se han propuesto en polticas, programa y proyectos, en un ambiente, complejo que requiere una negociacin constante con autores y grupos internos y externos a la organizacin, haciendo un uso eficiente y eficaz de los recursos (p.2).
A partir de esta definicin se desprende que el gerente pblico debe asumir una serie de roles y adelantar una serie de acciones gerenciales, que aseguren el cumplimiento de la misin, los objetivos y las metas organizacionales que implican el dominio tanto de funciones tcnicas como polticas, donde el papel de la negociacin como acto poltico que es, resulta fundamental para el desarrollo de su trabajo gerencial de guiar y dirigir la organizacin pblica que es parte de una red interinstitucional mediante la
49 cual se desarrolla todo el ciclo de la poltica gubernamental. En tal sentido, la dimensin poltica de la gerencia pblica se conecta con la red de relaciones y contactos que debe constituir todo gerente. Sin pretender analizar exhaustivamente cada una de las funciones del gerente pblico, considero oportuno sealar las principales con el objeto de ilustrar la complejidad de la funcin gerencial pblica, las cuales han sido tomadas de Navarro (ob.cit. p. 5). -Liderar la organizacin. -Innovar y ser gerente de cambio. -Interpretar y formular polticas. -Ejecutar, evaluar y supervisar las polticas y programas y proyectos de la organizacin. -Manejar conflictos. -Negociar dentro y fuera de la organizacin. -Servir de coordinador y enlace de las actividades intra y multi- organizacionales. -Evaluar el desempeo. -Tomar decisiones. -Ser analista poltico y disear escenarios y estrategias. -Forjar la cultura organizacional (sistema de valores compartidos). -Motivar a sus colaboradores y a todos los recursos inteligentes de la organizacin. -Gerenciar la calidad del trabajo de su organizacin. Al considerar este sinnmero de funciones sealadas, puedo intuir que el gerente pblico requiere una diversidad de capacidades y habilidades relacionadas tanto con la dimensin poltica como con la dimensin tcnica y que ambas son inseparables para asegurar una gestin exitosa de las polticas pblicas. Esta nueva gerencia pblica debe crear las condiciones en la organizacin para la creatividad y la innovacin y el propio gerente debe someterse frecuentemente a un proceso de aprender y desaprender
50 sobre los cambios polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos y culturales, en un entorno de cambios constantes y valores.
Es la Universidad una Organizacin Compleja?
Los fenmenos del mundo son complejos. En ellos convergen multitud de elementos, mltiples y variadas interacciones en procesos en los que el dinamismo es constante. Para Morn (2000), la complejidad es la unin de la simplicidad y la complejidad; es la unin de los procesos de simplificacin que implican seleccin, jerarquizacin, separacin, reduccin, con los otros contra-procesos que comprenden la comunicacin, la articulacin de aquello que est disociado y distinguido. En tal sentido, todos estos fenmenos presentes en el mundo actual reclaman la construccin colectiva de nuevas formas de sentir, valorar, pensar y actuar en los individuos y en las colectividades que posibiliten a toda la ciudadana del planeta, alcanzar una vida digna en un entorno sustentable y sostenible. A raz del nacimiento del siglo XXI, actualmente en el mundo se viven procesos de grandes cambios y transformaciones en todos los mbitos, situacin esta de la que no escapan las instituciones de Educacin Superior y ms especficamente las Universidades, en virtud de que sobre ellas recae la gran responsabilidad de dar respuesta a los retos y desafos de la nueva realidad del entorno. De all que, para ponerse en sintona con las exigencias y desafos a enfrentar en estos tiempos, las instituciones universitarias requieren reorientar su visin estratgica de la gerencia, en sus funciones administrativas y acadmicas: docencia, investigacin y extensin sobre un nuevo paradigma epistemolgico, basado en tres ejes: la participacin, activa de toda la comunidad universitaria, la gestin eficiente de los recursos, y la
51 cooperacin e integracin intra y extra universitaria a los fines de lograr una competitividad ms racional, equitativa y solidaria. Todos estos desafos descritos anteriormente, permitirn un nuevo rumbo transformador a travs de la creacin y difusin del conocimiento, que logre la correspondencia y coherencia entre lo que la sociedad demanda por una parte y por la otra, la efectiva gestin interna de los servicios que debe ofrecer la universidad, en la bsqueda de la pertinencia social que aspira el contexto de las instituciones de Educacin Superior. Se asume entonces, segn Morn (2001) un nuevo modo de existencia del conocimiento, en donde el cambio es inminente, se pasa de una concepcin homognea a una heterognea del mundo, de la sensacin de seguridad a la de incertidumbre, de la unidad a la diversidad, de la disciplina a la transdisciplina, del pensamiento simplista al pensamiento complejo. A propsito de lo anteriormente expuesto, vale sealar el criterio de Lanz (2001) cuando se pregunta: Con qu herramientas epistemolgicas podemos hoy abordar el complejo asunto de los procesos organizacionales?. El nexo entre postmodernidad y organizacin se muestra muy fecundo en la exploracin de posibilidades, en la bsqueda de salidas a las crisis, en el esfuerzo compartido por repensar los equipajes tericos heredados. En tal sentido, la propuesta de la complejidad como teln de fondo de los enfoques gerenciales postmodernos sobre los procesos organizacionales es slo una muestra de las enormes potencialidades que se abren en medio del colapso de los viejos paradigmas. Por lo tanto, adoptar el paradigma de la complejidad dentro de los procesos de transformacin de la educacin superior implica el abandono de las viejas prcticas de pensar y de actuar apegados a un pensamiento nico, para adoptar la creacin de nuevos instrumentos, de nuevos saberes, de nuevos espacios. Es asumir con plenitud un componente sustantivo de un nuevo modo de pensar, haciendo uso de nociones, conceptos y categoras, en el mbito de las estrategias metdicas y metodolgicas, en la esfera de
52 una nueva concepcin de la formacin, es decir, adoptar una nueva concepcin de una idea de universidad postmoderna, enmarcada en el cambio que se vive. De acuerdo con Piero y Rivera (2012), en el contexto de nuevas exigencias, de globalizacin del conocimiento e integracin y pertinencia educativa, la educacin superior y en ella la universidad venezolana se constituye en la principal industria encargada de producir capital humano, incorporando conocimientos en las personas, desarrollar las capacidades de absorcin social del conocimiento disponible y forma el estrato clave de la fuerza laboral. Esto conlleva a la incorporacin de otros actores que participan en la produccin del conocimiento as como de las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin. Esta situacin, demanda de las instituciones universitarias nuevas formas organizativas que permitan gerenciar este nuevo escenario y enfrentar la complejidad para la cual se requiere de estructuras organizativas horizontales, flexibles y transdisciplinarias que conduzcan de manera dinmica y participativa a una comunidad de actores de diversa ndole, como lo es la universidad, a dar respuestas pertinentes y oportunas a su entorno interno y externo. Ante este escenario es de vital importancia el papel que debera desempear la universidad para lograr que las sociedades tradicionales avancen hacia la conformacin, por un lado, de la sociedad de la informacin, y por otro hacia la sociedad del conocimiento. Para avanzar hacia tales objetivos Tunnerman (2003) seala: La mdula del problema radica en que nos encontramos en una etapa de transicin y por lo mismo crtica, entre la educacin superior elitista y la educacin superior masiva. Las actuales estructuras acadmicas responden a la educacin superior elitista; por lo mismo, les es imposible, sin una profunda transformacin, hacer frente al fenmeno de masificacin. Son, en general, demasiado rgidas, poco diversificadas, y carentes de adecuados canales de comunicacin entre sus distintas modalidades y con el
53 mundo de la produccin y del trabajo. La homogeneidad de sus programas no les permite atender la amplia gama de habilidades, intereses y motivaciones de una poblacin estudiantil cada vez ms extensa y heterognea; su excesiva compartimentalizacin contradice la naturaleza esencialmente interdisciplinaria del conocimiento moderno; su apego a los sistemas formales les impide servir con eficacia los propsitos de la educacin permanente (p. 100).
Para enfrentar y superar esta limitacin la universidad debera apelar al desarrollo del conocimiento el cual desempear un papel preponderante, en la restructuracin y transformacin de la universidad y por ende de la sociedad. En tal sentido, la universidad requiere de profundas innovaciones que permitan des-construir los cimientos de nuestros sistemas educativos, tan ligados a la tradicin, tales innovaciones no deben ser espordicas, deben consistir en un proceso continuo y permanente. Al respecto Tunnerman, Prez, Avilez, Rodrguez y Sols (2011), apuntan: Debern retar nuestra imaginacin y replantearnos, los objetivos, misin y funciones de la institucin de educacin superior, sin olvidarnos que necesitamos tambin una educacin superior impregnada de valores, consciente de su compromiso tico y social y puesta en servicio de la promocin de la libertad, la tolerancia, la justicia, el respeto a los derechos humanos, la preservacin del medio ambiente y la cultura (p. 122).
Para que nuestra universidad se inserte favorablemente en nuestra sociedad y en el panorama mundial en donde predomina la economa de mercados abiertos, debe configurarse un mejoramiento sustancial en su competitividad. Todo esto implica conocimiento, tecnologa, manejo de informacin, destreza e innovacin; representa elevar la calidad, pertinencia y equidad de sus procesos educativos y cientfico-tecnolgicos y la formacin del talento humano con alto nivel. En consideracin a todo lo expuesto asumo que hablar de universidad es referirme a una organizacin compleja ya que en ella convergen un conjunto
54 de constituyentes heterogneas inseparablemente asociadas donde existe un entramado representado por la presencia de eventos, acciones, interacciones, retroacciones y otros elementos determinantes de sus condiciones y sus funcionamientos. Por un lado se encuentra con el crecimiento acelerado del conocimiento y su tendencia a una rpida obsolescencia, todo lo cual incide en el quehacer de la universidad. El conocimiento supone la puesta en escena de la interdisciplinariedad en el ejercicio de las funciones universitarias como la forma ms adecuada para darle respuesta. Por otra parte, las nuevas realidades econmicas, polticas y sociales demandan mayor eficacia y eficiencia de sus recursos tangibles e intangibles y que las universidades forman parte de una organizacin que conforma el territorio social, de aqu que se est transfiriendo a su funcionamiento una serie de conceptos y mtodos que provienen de las teoras ms modernas de la administracin de las organizaciones. Pero la complejidad de la universidad como organizacin, no obedece solamente a la intervencin y a su interaccin con los factores externos como la globalizacin, los avances en la tecnologa y la informacin, las nuevas realidades polticas y sociales sino que dentro de su propio entorno se manifiestan un conjunto de elementos que interactan entre si y que conforman un tejido bastante complejo, dentro de ellos se pueden considerar; la diversidad de elementos, las formas de organizacin interna y la tendencia a la fragmentacin, resistencia a los cambios, la burocratizacin, los puestos de transformacin en s mismos, la institucionalizacin de diferentes grupos de inters y su tamao cada vez ms creciente. De acuerdo a lo expresado por Morn (1986), las organizaciones son complejas, al respecto refiere:
55 Los directivos y los tericos de la organizacin a menudo tratan de hacer caso omiso de esta complejidad, asumiendo que las organizaciones son en ltimo caso, un fenmeno nacional, que debe ser entendido con referencia a sus metas y objetivos. Si verdaderamente se desea comprender una organizacin es mucho ms exacto empezar desde la siguiente premisa: que las organizaciones son completas, ambiguas y paradjicas (. 325).
En consideracin a todos los aspectos abordados anteriormente, concluyo que la universidad es una organizacin que contempla la complejidad y la pluralidad organizativa en los aspectos de indefinicin y borrosidad de sus lmites, en la integracin mediante la creacin de un sistema de significados compartidos, en el quehacer que acontece en el seno de la universidad y en sus relaciones de mutua influencia que mantiene con el entorno.
La Gerencia: Palanca para la Transformacin Universitaria
Uno de los aspectos fundamentales de toda organizacin institucional, es la ejecucin de la gerencia que se requiere de acuerdo a las nuevas exigencias. Esto implica la puesta en escena de procedimientos administrativos, gestin e innovacin de la direccin con un liderazgo adecuado al contexto social, as como una tica sostenida y permanente conducente al bien comn, como integrador de lo humano en beneficio de la comunidad. Las universidades se encuentran inmersas dentro de esta realidad que vive la gerencia de todas las instituciones de la actualidad. Las instituciones de educacin superior y especficamente las universidades pblicas deben modificar sus esquemas gerenciales con la finalidad de alcanzar calidad, eficiencia, eficacia, pertinencia, excelencia, equidad y produccin de beneficios sociales, que permitan consistencia entre la administracin de los recursos disponibles y el cumplimiento de las funciones bsicas de las universidades, como lo son: la docencia, la extensin, la investigacin y la produccin de acuerdo a los niveles exigidos y demandados por la sociedad.
56 Al respecto, Chirinos (2009) seala que las universidades requieren plantear, revelar e interpretar sus cada vez ms complejas vinculaciones con el entorno, identificar cmo lo afectan positiva o negativamente y si cubren los requerimientos integrales originados en procesos planificados bajo anlisis externo e interno, paralelamente surge la necesidad de verificar el cumplimiento de la funcin social en su accionar como agente de influencia y transformacin de ese entorno; as como tambin, conocer y evaluar su direccionalidad ante determinados horizontes de temporalidad, lo cual debe ser cuantitativa y sistemticamente resuelto. En este contexto, la carencia de conceptos bajo un enfoque sistmico, estratgico y postmoderno se convierte en una limitacin en las funciones de control en la gerencia universitaria, tanto pblica como privada. As mismo el autor seala, que las universidades en la bsqueda de mejores opciones de desarrollo, de mayor participacin y competitividad en el mercado, estn obligadas a realizar cambios estructurales y estratgicos y proponer esquemas de control gerencial acadmico, para hacer frente a las diversas y cada vez ms exigentes demandas internas y externas del mundo regional y globalizado, todo basado en la premisa de las transformaciones que debern producirse para lograr el progreso y desarrollo de la sociedad que se fundamente en el recurso organizacional ms importante que es el conocimiento (Tunnerman, ob. cit.). Para responder a estas exigencias, la universidad debe orientarse hacia una dimensin de tecnologa compleja, basada en el conocimiento, con alto protagonismo en la innovacin, educacin y creatividad de los individuos. Para ello es fundamental estar en disposicin de adoptar esta concepcin dentro de las universidades, puesto que los cambios tecnolgicos, comunicacionales, filosficos e ideolgicos, se dan en su entorno y a su vez se convierten en motores de esos cambios. Sin embargo, debo sealar que dentro de las universidades existen algunas paradojas, entre lo que debe ser la concepcin de la gerencia,
57 orientada a responder al entorno, generando respuestas diferentes, dinmicas, oportunas y efectivas, con alta orientacin prospectiva, para aportar a la sociedad un profesional integral, contextuado a la regin, pas, localidad, empresa, en general a la esfera de su actuacin y futuro entorno previsible, mientras dentro de su entorno interno no se efectan los cambios necesarios y pertinentes en cuanto a la gerencia acadmico administrativa. Conforme a lo expuesto por Llanoz de la Hoz (2000), el trmino gerencia tiene varias acepciones las cuales corresponden al rea donde se est ejecutando. As se habla de gerencia empresarial, gerencia de servicio pblico, gerencia del conocimiento, gerencia acadmica, gerencia universitaria. Pero de igual manera se emplea el trmino gestin de la educacin superior, como equivalente a gerencia de las instituciones universitarias. Partiendo de este concepto, pienso que la gerencia de las instituciones de educacin superior est asociada a la bsqueda de una mayor y mejor calidad de servicio universitario con un alto desempeo de sus rganos y actores, en el entramado institucional con el fin de dar respuestas a las carencias y expectativas institucionales as como de la sociedad en general. En este orden de ideas, considero pertinente sealar que para alcanzar una gerencia con un desempeo de eficacia y eficiencia; quien realiza esta funcin debe contar con el dominio de diferentes reas de conocimiento, como lo son la administrativa, poltica, econmica, legal y con particular nfasis en el conocimiento de la cultura organizacional especifica. A decir de Daz (1997), Lanz (2001) y Fuenmayor (2001) el concepto de Gerencia de la Educacin Superior plantea una dificultad inicial en relacin con su alcance y sentido. Desde el punto de vista general, diferentes autores lo describen como la conjuncin de procesos de organizacin y direccin en el mbito educativo superior, la distribucin y ejercicio de la autoridad y la relacin entre el conjunto institucional y los niveles de gobierno real o racional.
58 Otra dificultad que razonan dichos autores, es la contradiccin existente entre los procesos de centralizacin y descentralizacin y sugieren que debe existir un equilibrio armnico para facilitar el manejo de la complejidad y la incertidumbre, rasgos presentes en la gestin universitaria. En atencin a lo sealado en los prrafos anteriores, es pertinente afirmar que en estos momentos de cambios y transformaciones, caracterizadas por la complejidad y la incertidumbre, se requiere de una gerencia universitaria que tomen decisiones en base a una visin holstica, fundamentadas en la tica integradora y como un sistema abierto, con estructura tendientes al aplanamiento y con pertinencia a las exigencias del entorno para as tener la capacidad de dar respuestas satisfactorias a la sociedad en general. De acuerdo a Muro (1998) la gerencia se define como una continua construccin y desconstruccin del sentido organizacional de la relacin de autoridad, sobre la base de principios y valores compartidos que incorporen mecanismos de participacin en la toma de decisiones. As la gerencia se traduce en un proceso global, complejo integrador y generador que requiere de la conjuncin de principios, modelos como estrategias, mecanismos, estilos gerenciales con supuesto epistemolgicos, ideolgicos, praxolgicos, con el fin de garantizar el crecimiento, fortalecimiento y desarrollo sostenible de la organizacin. Para esta investigacin es de relevante importancia comprender la gerencia de las instituciones de educacin superior. Por ello se analiz el trmino en torno a las distintas interpretaciones que se pueden hacer para su construccin desde la visin de los distintos actores como gerentes universitarios (directivos) y los dems miembros de la comunidad universitaria y de las implicaciones propias del quehacer en la gerencia universitaria. En la gerencia de las instituciones de educacin superior, los directivos deben 4 acudir a algunos principios que les sirven de gua en este proceso. Esos principios bien pudieran ser los elementos que conforman los nuevos
59 paradigmas y que sealan que en la actualidad la verticalidad, la cual genera resistencia no tiene asidero y se impone la necesidad de generar en forma horizontal, mientras gane terreno una nueva cultura organizacional que demuestre la elaboracin de una visin compartida y una perspectiva creativa e independiente
Los Nuevos Paradigmas de la Gerencia
De acuerdo a lo sealado por Drucker (2002.b): Los paradigmas de una ciencia social como la gerencia, estn formados por los supuestos bsicos acerca de la realidad. Por lo comn, los acadmicos, escritores, profesores y profesionales del campo en cuestin poseen estos supuestos de manera subconsciente, no obstante, son ellos los que determinan en gran medida qu es lo que la disciplina asume como realidad (p.127).
Para una disciplina social como la gerencia, los supuestos son en realidad bastante ms importantes que para una ciencia natural. El paradigma, esto es, la teora general prevaleciente, no tiene influencia sobre el universo natural. Una ciencia natural se ocupa del comportamiento de objetos. Pero una disciplina social como la gerencia se dedica al comportamiento de personas e instituciones humanas. Sus profesionales, en consecuencia, tendern a actuar y comportarse como los supuestos de la disciplina le digan cmo tiene que hacerlo. El universo social no tiene Leyes Naturales, as que est sujeto a un cambio continuo y este significa que los supuestos que ayer eran vlidos pueden quedar invlidos, e incluso, ser totalmente errneos apenas pasado un instante. Por lo tanto, lo que ms importa en una disciplina social como la gerencia, son los supuestos bsicos y su cambio en ellos importa todava ms. A los gerentes que se desempean en el nuevo siglo se les presentarn grandes desafos, por cuanto los nuevos paradigmas de la gerencia estn cambiando
60 y cambiarn los supuestos bsicos sobre la prctica y los principios de la administracin. Deben navegar en lo que Drucker, en sus escritos fundamentales, denomin revolucin de la informacin, desarrollando habilidades relacionadas en la obtencin de la verdadera informacin que necesitan y la que ellos realmente tienen que dar. Existe un nuevo criterio acerca de la productividad que antes era eminentemente numrica y hoy da est basada fundamentalmente en el conocimiento. En consecuencia, tienen que aprender a gerenciar bajo la premisa de que la productividad de la persona se trabaja con el conocimiento y para comprenderla en un ms alto nivel, se necesita cambiar en las actitudes bsicas de los individuos y las organizaciones y asimilar los cambios estructurados en el trabajo mismo. Drucker (ob. cit. p.128), expresa que la mayora de los acadmicos escritores y profesionales sostuvieron dos conjuntos de supuestos: uno de ellos incluye la disciplina de la gerencia integrado por los siguientes: 1. La gerencia es la administracin de empresas. 2. Hay o debe haber una nica estructura organizada. 3. Hay o debe haber una nica manera de administrar a la gente. Hay otro conjunto de supuestos que funda la prctica de la gerencia: 1. La tecnologa, los mercados y los usos finales estn dados. 2. El alcance de la gerencia se define legalmente. 3. La gerencia se concentra en los aspectos bsicos. 4. La economa definida por las fronteras nacionales es la ecologa de la empresa y, de la gerencia. A continuacin presento un desarrollo que pretende caracterizar cada uno de estos supuestos bsicos. En este sentido comienzo por referirme a los que incluyen la disciplina de la gerencia: La gerencia es la administracin de empresa. La mayora de la gente, tanto dentro como fuera de la disciplina, da por descontado este supuesto.
61 Durante mucho tiempo, incluso desde antes de los aos 30, y hasta los aos de las dcadas de 1950, se ha utilizado a la gerencia, como sinnimo de Administracin de Empresas. Sin embargo, de acuerdo a lo sealado por Drucker (ob. cit.b), comienza a corregirse este error a partir de la dcada de 1960, como lo testimonian numerosas escuelas de negocios que pasan a ser escuelas de gerencia. Pero el supuesto de que la gerencia es administracin de empresas todava persiste. En consecuencia, es importante afirmar, que la administracin no es administracin de empresas, as como la medicina, no es obstetricia. Existe, por supuesto, diferencias en la gerencia de organizaciones diferentes; despus de todo, la misin define la estrategia y la estrategia define la estructura. Pero las mayores diferencias se dan en los trminos en que usan individualmente las organizaciones. Por otra parte, aparecen principalmente en la aplicacin y no en los principios, ni siquiera hay enormes diferencias en las tareas y los desafos. La primera conclusin de este anlisis de los supuestos que deben ser el fundamento de la gerencia, para que tanto su estudio como su prctica, sean productivos, es la siguiente. La gerencia es el rgano especfico y distintivo de todas y cada una de las organizaciones. La nica organizacin adecuada. Lo que se presenta como la nica organizacin adecuada ha cambiado ms de una vez, pero su bsqueda ha continuado y persiste an hoy. En estos momentos debera resultar claro que no hay una organizacin adecuada, slo hay organizaciones cada una de las cuales tiene puntos fuertes, limitaciones, caractersticas y aplicaciones especficas. No se trata de un absoluto, es una herramienta para hacer que, en su trabajo en comn la gente sea productiva. Como tal, una estructura organizativa determinada se ajusta a ciertas tareas en ciertas condiciones y en ciertos momentos.
62 La nica manera correcta de administrar a la gente. Es posible que la productividad del trabajador del conocimiento se convierta en el centro de la gerencia de la gente, as como hace varios aos, es decir, desde Frederick Taylor, lo era el trabajo sobre la productividad del trabajador manual. Esto exigir, sobre todo, un supuesto muy diferente sobre los integrantes de las organizaciones y su trabajo. Uno no administra a la gente, la tarea es conducirla y la meta, hacer productivo los puntos fuertes y el conocimiento especfico de cada individuo. En segunda instancia realizo un bosquejo de las caractersticas de los supuestos que funda la prctica de la gerencia: El alcance de la gerencia est legalmente definida. Lo importante, es una redefinicin del alcance de la gerencia, ste debe abarcar todo el proceso, en las empresas esto significa en lneas generales el proceso econmico. El nuevo supuesto sobre el que cada vez ms deber basarse la gerencia, tanto como disciplina y como prctica, en que su alcance no es legal. Tiene que ser operativo y debe concentrarse en los resultados y el desempeo a lo largo de toda la cadena econmica. El alcance de la gerencia est polticamente definida. Drucker (ob. cit.b) seala que la gerencia y las fronteras nacionales ya no son congruentes, el alcance de aquella ya no puede definirse polticamente, las fronteras nacionales seguirn siendo importantes. Pero el nuevo supuesto tiene que ser las fronteras nacionales, son importantes primordialmente como restricciones. La prctica de la gerencia y de ninguna manera slo para la empresas deber definirse cada vez ms operativa y no polticamente. El interior es el dominio de la gerencia, si bien el supuesto de que el dominio de la gerencia en el interior de la organizacin tuvo sentido originalmente o al menos es posible explicarlo, su persistencia ya no lo tiene en absoluto. Es una contradiccin de la funcin y la naturaleza misma de la organizacin. El nuevo supuesto y la base para el nuevo paradigma sobre el
63 que tiene que sustentarse la gerencia, a la vez como disciplina y como prctica; es el siguiente: La gerencia existe para favorecer los resultados de la institucin, debe partir de los resultados previstos y organizar los recursos de sta a fin de alcanzarlos. Es el rgano que hace que la institucin ya sea una empresa, una iglesia, una universidad o un hospital sea capaz de producir resultados externos. Para finalizar, creo conveniente afirmar, que el centro de la sociedad es la institucin administrada como rgano de la sociedad para producir resultados, y la gerencia es la herramienta especfica, la funcin especfica, el instrumento especfico para que las instituciones sean capaces de producir resultados. La preocupacin y la responsabilidad de la gerencia son todos los elementos que pueden afectar el desempeo de las instituciones y sus resultados ya sea interno o externamente.
La Universidad Ante el Escenario de Transformacin Gerencial
Las universidades, as como otras instituciones, son permeadas por los problemas y emergencias de la sociedad contempornea; corriente de pensamientos que se aproximan, tensiones sociales, masificacin, conflicto generacional, enfrentamiento de filosofas, paradigmas y corrientes de pensamientos que no logran articularse. Dentro de este contexto, de acuerdo a lo sealado por Guijarro y Chvez (2006) las universidades tienen la responsabilidad de crear y colocar a disposicin de la sociedad saberes pertinentes, para estar as a la vanguardia en el tratamiento de temas polticos y sociales desde la perspectiva de una organizacin con un gobierno ticamente responsable, como clave para incidir en las transformaciones de su interioridad, pero
64 tambin de la sociedad, con un sentido de compromiso social basado en la justicia manifestada por la toma de decisiones de sus actores. Lo relevante es conseguir el camino ms idneo de cmo hacer entender la idea del cambio por intermedio de una conciencia tica posicionada en el centro de la organizacin sea aceptada y comprendida como un compromiso de la institucin y de sus lderes. En sintona con lo anterior, Lanz (2001) opina que los nuevos enfoques sobre los procesos organizacionales se sitan expresamente por encima de la lgica epistmica de las disciplinas. Esta ptica trastoca los fundamentos del viejo modo de pensar de la organizacin (p.168), lo que permite inferir que en los momentos de postmodernidad y complejidad que vivimos trae como consecuencia que las universidades y su forma de gerenciar se orientan transdisciplinariamente, para as facilitar su adecuacin a este entorno cada vez ms cambiante. Por otro lado, Navarro (ob.cit.) seala que esta epocalidad moderna crea nuevos desafos y oportunidades para las universidades donde sus lderes y gerentes sean reconocidos por las comunidades dentro del contexto del conocimiento, en este sentido, se requerir de un liderazgo de gestin gerencial universitaria bien fluido moderno y complejo, lo que implica propiciar el cambio de los paradigmas tradicionales hacia los modelos postmodernos. Por consiguiente, la gerencia de la universidad se proyecta sobre la base de la complejidad lo que implica la obtencin de mayor conocimiento y amplitud en el uso de los mtodos y de los paradigmas que le permita entender y adaptarse al entorno que impera, donde la postmodernidad es el paradigma fundamental que se presenta y del cual se puede pensar y hacer la gerencia del mundo de hoy. A partir de lo anterior considero que dentro de la construccin de la nueva realidad de la gerencia avanzada que el reto se orienta hacia la produccin de saberes, ms humanista, una gerencia centrada en la informacin y el
65 saber, pero focalizada en lo humano, la convivencia y el rescate de la tica. Adems, es conveniente mencionar que debe ser avanzada porque se tiene que reinventar para no defraudar, lo cual implica, que para poder entenderla es necesario internalizar los cambios que suceden en el entorno, pues el cambio ms all de lo tecnolgico es en realidad un cambio de vida social, lo que plantea una nueva identidad, autoconstruccin ante la incertidumbre que impone la sociedad de la informacin. En correspondencia con estas ideas, Guijarro y Chvez (ob.cit.) refieren que las universidades deben adecuar sus esquemas gerenciales con la finalidad de alcanzar calidad, eficacia, eficiencia, pertinencia, equidad y produccin de bienes sociales que le permitan establecer relaciones y el cumplimiento de sus funciones bsicas segn los niveles que exige y demanda la sociedad. En sintona con lo anterior, Gonzlez (1995) seala la importancia de lograr en la universidad una amplitud en cuanto a su visin sobre la gestin interna a fin de propiciar procesos de liderazgo participativos donde predomine el compromiso orientado a los resultados, separndose de un modelo gerencial dependiente y proyectarse a un modelo gerencial propio, autnomo que permita dar respuesta a la misin para la cual fue creada. Partiendo de estos planteamientos, y en consideracin de la situacin gerencial particular que vive el IUTET en tiempos de su transformacin a universidad politcnica, este Instituto debera experimentar su gerencia en un ambiente donde se considere la promocin de equipos de alto desempeo, en el entendido de que la universidad como rgano social debe generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio en una amplia visin hacia la innovacin. Al respecto, es oportuno considerar lo referido Didriksson (2000), quien expresa se ha podido comprobar que cuando las universidades han dinamizado sus estructuras y realizando cambios institucionales pertinentes alcanzan mucha ms flexibilidad para conducir los pasos reales de innovacin en los que se da el conocimiento (p.39).
66 Tal afirmacin, constituye un argumento para justificar los modos de actuar y pensar del hombre postmoderno, en donde se configuran fundamentos paradigmticos que direccionan y le dan sentido a la vida de una organizacin, en este caso a la universidad que queremos construir en este proceso de transformacin. Atendiendo a todo lo planteado en los prrafos anteriores, asumo que la concepcin de la nueva gerencia universitaria, exige la adopcin de un conjunto de valores como la solidaridad, la cooperacin, la tica, la participacin y la responsabilidad social, tanto para conducir una organizacin de esta magnitud como explicar su conformacin e integracin. Adicionalmente a esto, Drucker (ob. cit.a), ha insistido en la necesidad de prestar atencin a la productividad del conocimiento, llegando a considerar que ste constituye la nica ventaja competitiva real de las empresas. De aqu que establezca que el aporte ms importante que la gerencia necesita hacer en el siglo XXI es anlogamente elevar la productividad del trabajo del conocimiento y de quienes trabajan con l. En consideracin a lo planteado por el autor, la gerencia del IUTET en el camino a construir la universidad que queremos y enmarcada en el cumplimiento de su misin y visin con inters de dar respuestas satisfactorias a las exigencias que le impone este nuevo reto, debe apoyarse en el desempeo de su accionar gerencial basado en el conocimiento. La gerencia debe construir una agenda y un cronograma para la incorporacin para cada uno de los integrantes y de cada una de las unidades administrativas, as como las acadmica, a las innovaciones tecnolgicas de uso comn en el mundo empresarial y acadmico que nos rodea, aunado a la creacin de una propuesta con viabilidad sostenida en un programa de gestin universitaria humanista y tcnicamente competente, para garantizar la transformacin y transcendencia de nuestra universidad en un mundo que est ms all de la competitividad.
67 Ante el escenario de transformacin de nuestra institucin y en funcin de comprender la accin gerencial de sus directivos desde su cotidianidad, se hace referencia en el siguiente apartado a la teora de las representaciones sociales a fin de reflexionar en torno a lo que nos deparar la nueva Universidad Politcnica Territorial como una institucin consagrada a cumplir su papel histrico de promover los cambios en la gestin del conocimiento y del pensamiento en una dimensin de una verdadera educacin, con pertinencia social, dentro de una nueva sociedad ms humanizada.
Las Representaciones Sociales como Orientacin Epistemolgica para el Entendimiento de la Gerencia Universitaria
Abordar este tema conlleva la necesidad de hacerlo desde dos grandes perspectivas. Primero, por los fines temticos y metodolgico instrumentales, necesarios a esta investigacin, para explicar los diferentes mecanismos en que el individuo construye su pensamiento y su realidad, debemos partir desde el terreno de la psicologa, en tanto representacin mental que le permite ubicarse en su realidad y entablar una compleja red de relaciones sociales que se convierten en directrices de sus actos individuales y sociales. Segundo, derivado del anterior, desde la perspectiva de otras ciencias sociales que lo consideran en su comportamiento en sociedad, como es la psicologa social, la sociologa, la poltica, la antropologa, la economa; lo que convierten a las representaciones sociales en un concepto interdisciplinario que recorre otras ramas del conocimiento como son las de la salud, gnero, medio ambiente presentndolo como un constructo de reciente aparicin, por lo tanto, an sujeto a fuerte polmica intelectual. A decir de Catoriadis (1984) este carcter interdisciplinario del concepto de representacin se debe a su naturaleza transversal que es ampliamente usada en las ciencias sociales, especialmente en la historia, antropologa y sociologa. Sin embargo, tambin se encuentra en la explicacin de las
68 prcticas cotidianas (individuales, grupales, colectivas), de los espacios pblicos y privados y convirtindose en un elemento de cambio e innovacin, o, por el contrario, en sustanciacin del mantenimiento y permanencia del orden social dominante. Es decir, sociedad instituida sociedad instituyente. En un mundo cada vez ms complejo y cambiante, se hace necesaria la construccin de paradigmas abiertos, y no cerrados como los que han predominado durante siglos (tal vez desde el racionalismo cartesiano), que permitan la interaccin de las disciplinas. En Morin (1996), se fundamenta el carcter sinttico e indivisible de la realidad, que es compleja complejsima, donde la penetracin analtica, la ambicin por aislar, desbrozar, es un loable intento. La simplificacin, la reduccin de los problemas ha obviado todo aquello que no era simplificable o reducible, todo lo que de alguna manera no encajaba. As se establecen, como en comportamientos estancos, saberes fsicos, saberes biolgicos, saberes antropo-sociales. Saberes en definitiva aislados, de diferente especie, ignorantes los unos de los otros. Simplicidad falseadora que exige un cambio de paradigma. El paradigma de la complejidad tiene una estructura diferente a todos los paradigmas de la simplificacin concebidos o concebibles, fsico o metafsicos. No slo crea nuevas alternativas y nuevas uniones. Crea un nuevo tipo de unin que es el bucle. Crea un nuevo tipo de unidad, que no es de reduccin, sino de circuito. Es difcil concebir la complejidad, no porque sea complicada (complejidad no es complicacin), sino porque todo lo que depende de un nuevo paradigma es muy difcil de concebir. (..) La complejidad desva y desconcierta porque el paradigma reinante se vuelve ciego a las evidencias que no puede hacer inteligibles. As la evidencia de que somos a la vez seres fsicos, biolgicos y caracteres como entidades incomunicables (Morn. 1981, p.431)
69 Morn proclama en su Teora del Pensamiento Complejo la necesidad de estudiar todo conocimiento fsico en su enraizamiento antropo-social, as como abordar toda realidad humana o social en su imbricacin fsica. Frente a esta complejidad y esta exigencia de interrelacin, la nocin de representacin que atraviesa todas las disciplinas aparece como una mediacin ineludible para dar una visin global de lo que es el hombre y su mundo de objetos; y el modelo de representaciones sociales como un elemento de articulacin entre la psicologa social y las ciencias cercanas. Solamente el estudio de los procesos y los productos por medio de los cuales los individuos y los grupos construyen su mundo y su vida, permite la integracin de las dimensiones sociales y culturales con la historia, como evolucin diacrnica orientada. Sin embargo, en la primera vertiente que sealamos al inicio, se hace necesario explicar, en la dimensin individual, cmo construye el individuo sus percepciones de s mismo y del mundo que le rodea.
Los Antecedentes de la Teora de las Representaciones Sociales
En 1961, apareci por primera vez el concepto de representacin social con la publicacin del libro El psicoanlisis, su imagen y su pblico de Moscovici (1979). Dicho concepto, tal como lo seala Moscovici (1984) fue retomado del campo de la sociologa, y ms especficamente, del trabajo intelectual de Durkheim (1947). El constructo durkheimniano de representaciones colectiva experiment, en la reelaboracin de Moscovici, una sensible modificacin que condujo al nacimiento de un constructo hbrido, ubicado a medio camino entre la sociologa y la psicologa social, que fue bautizado como representacin social. Las representaciones sociales, a diferencia de las representaciones colectivas, carecen de ese carcter coercitivo, rgido y trascendente del concepto durkheimniano, ya que son mviles, circulan libremente, poseen
70 plasticidad y su origen es claramente identificable, ya que son construidas y compartidas socialmente. Es as como, Moscovici (ob. cit.): Las representaciones sociales son conjuntos dinmicos, su caracterstica es la produccin de comportamientos y de relaciones con el medio, es una accin que modifica a ambos y no una reproduccin de estos comportamientos o relaciones, ni una reaccin a un estmulo exterior dado (p.33).
Sin embargo, a pesar de sus orgenes en los sesenta, la teora de las representaciones sociales no se dej sentir hasta veinte aos despus, es decir, hasta la dcada de los ochenta, por la comunidad cientfica internacional. Moscovici (1979) sostiene que la furia del silencio que recibi por parte de la comunidad acadmica se puede explicar, en parte, porque la teora es compleja y no da facilidades para que sus proposiciones puedan ser verificadas o falseadas por cualquier investigador. Jodelet (1991) seala que el paulatino avance de la teora se relaciona con el declive del conductismo y del cognoscitivismo ocurridos en los aos setenta y ochenta, respectivamente, y al inters por parte de la escuela althusseriana en explicar los fenmenos ideolgicos tradicionalmente considerados como idealistas. El modelo de las representaciones sociales vino a constituir un elemento de articulacin entre la psicologa social y las ciencias cercanas. Solamente el estudio de los procesos y los productos por medio de los cuales los individuos y los grupos construyen e interpretan su mundo y su vida, permite la integracin de las dimensiones sociales y culturales con la historia, como evolucin diacrnica orientada. Como dice Flores (1993): Es una teora que no pone en cuestin la influencia de los eventos culturales y sociales en la construccin simblica de los individuos y que es capaz de explicar el proceso subjetivo mediante el cual los individuos se relacionan [] las representaciones sociales tienen vida propia, se construyen y reconstruyen permanentemente a lo largo de toda la experiencia cotidiana, no es algo que est acabado y definido (p.10).
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Hacia una Conceptualizacin de la Teora de las Representaciones Sociales
Moscovici (ob. cit.), se refiere a las representaciones sociales como: Entidades casi tangibles que circulan, se cruzan y se cristalizan sin cesar en nuestro universo cotidiano a travs de una palabra, un gesto, un encuentro. La mayor parte de las relaciones sociales estrechas, de los objetos producidos o consumidos de las comunicaciones intercambiables estn impregnadas de ellas (p.27).
Como l mismo lo sostiene, pareciera que las representaciones sociales son fciles de captar, aunque el concepto no lo es. Esto nos remite a la dualidad del concepto: lo sociolgico y psicolgico, por lo tanto, se tiene que encarar a la representacin social como una textura psicolgica autnoma, y a la vez, como propia de la sociedad y de la cultura. Las representaciones sociales proceden por observaciones, por anlisis de estas observaciones, se apropian de nociones y lenguajes de las ciencias o de las filosofas y extraen las conclusiones. El citado autor ofreci un anlisis de la representacin social y de otras categoras que engloban las formas de pensamiento social a fin de ubicarla en ese rango de nociones psico-sociolgicas equivalente. La nocin de opinin, actitud y prejuicio parecen muy cercanas. La opinin, sostiene una frmula socialmente valorizada a la que un individuo se adhiere, y por otra parte, es una toma de posicin de un problema controvertido de la sociedad. Nada se dice de su contexto, ni de los criterios de juicio, ni de los conceptos subyacentes. Son poco estables y referentes a puntos particulares, por lo tanto, constituyen un momento previo a la formacin de las actitudes y los estereotipos. En la opinin, se admite su carcter parcial, parcelario.
72 En forma ms general, la nocin de opinin implica una reaccin de los individuos ante un objeto dado desde afuera, algo acabado, independientemente del actor social, de su intencin o sus caractersticas. En este sentido, se considera tanto a una opinin como a una actitud, nicamente del lado de la respuesta como preparacin de la accin. Por esta razn, se le atribuye una virtud predictiva, puesto que despus de lo que dice el sujeto se puede deducir lo que va hacer. Moscovici (ob. cit), sostiene que el concepto de imagen no est separado del de representacin, por lo menos en lo que concierne a los supuestos bsicos. Se le ha utilizado para designar una organizacin ms compleja o ms coherente de juicios o de evaluacin. Se le concibe como un reflejo interno de una realidad externa, una copia fiel en el espritu de lo que se encuentra fuera de l. Por lo tanto, es una reproduccin de un dato inmediato. El individuo lleva en su memoria una coleccin de imgenes del mundo en sus diferentes aspectos. Estas imgenes son construcciones combinatorias, anlogas a las experiencias visuales. Son independientes en diversos grados, tanto en el sentido de que se puede inferir o prever la estructura de las imgenes fuente segn la estructura de las otras, como en el sentido de que la modificacin de ciertas imgenes crea un desequilibrio que concluye en una tendencia a modificar otras imgenes. Se puede suponer que estas imgenes son una especie de sensaciones mentales, impresiones que los objetos y las personas dejan en el cerebro. Al mismo tiempo, mantienen vivas las huellas del pasado, ocupan espacios en la memoria para protegerla de los zarandeos del cambio y refuerzan el sentimiento de continuidad del entorno y de las experiencias. Siempre operan como un filtro y provienen de filtrar informaciones que el sujeto posee o ha recibido en vista del placer que busca o de la coherencia que necesita. Las imgenes desempean el papel de una pantalla selectiva que sirve para recibir nuevos mensajes, y a menudo, dirigen la percepcin y la interpretacin
73 de stos entre los mensajes que no son completamente ignorados, rechazados o reprimidos. Moscovici (ob.cit.) seala que cuando se habla de representaciones sociales, se parte de otras premisas adicionales, lo que supondra no reducir el estudio de las representaciones al de imgenes. Los conceptos de imagen, de opinin, de aptitud, aislados, sin tomar en consideracin las interrelaciones con el sujeto y con el contexto, parte de considerar a los grupos estticos, no por cogniciones, sino porque utilizan y seleccionan una informacin que circula en la sociedad. Por el contrario, las representaciones son conjuntos dinmicos, y su caracterstica es la produccin de comportamientos y de relacin con el medio, es una accin que modifica a ambos y no una reproduccin de estos comportamientos o de estas relaciones, ni una reaccin a un estimulo exterior dado. En este trabajo, se utilizan los conceptos de imgenes y actitudes, pero no aislados de su contexto y de sus interrelaciones, sino como dira Moscovici, como parte constituyente de la representacin y con la apertura que las acompaa.
El Objeto y Sujeto en las Representaciones Sociales
El concepto de representaciones social di lugar a una nueva zona de sentido dentro de la psicologa social, orientada a uno de los procesos ms importantes de la subjetividad social que haba sido ignorado: el proceso de gnesis y desarrollo del conocimiento social. La teora de las representaciones sociales permiti comprender cmo el conocimiento social tiene una naturaleza simblica y social, que produce significaciones que estn ms all de cualquier objeto concreto que aparezca como contenido de una representacin. Es precisamente sta una de las diferencias centrales entre la teora de las representaciones sociales y las teoras de la cognicin social.
74 Sin embargo, esta distincin se ha visto con frecuencia oscurecida por el concepto de objeto (Gonzlez, 2002). El concepto de objeto es un concepto conflictivo por su propia historia dentro de una psicologa dominada por la dicotoma sujeto objeto. El anlisis sobre la cuestin del objeto de las representaciones sociales ha implicado de una forma u otra prcticamente a todos los defensores de esta teora, incluyendo al propio Moscovici (ob. cit.). Quien sostiene que la representacin expresa de golpe una relacin con el objeto y que desempea un papel en la gnesis de esta relacin. Uno de sus aspectos, el aspecto perceptivo implica la presencia del objeto, y el otro, el aspecto conceptual. Desde el punto de vista conceptual, la presencia del objeto, incluso su existencia es intil. Desde el punto de vista perceptivo, su ausencia o inexistencia es una imposibilidad. La representacin mantiene esta oposicin y se desarrolla a partir de ella (Gonzlez, ob. cit.). En otras palabras, objeto y sujeto co-existen en una representacin, y a partir de esta dada, es que la representacin surge y se manifiesta. Moscovici escribi, en 1982, que no haba nada en la representacin que no estuviera en la realidad, excepto la representacin misma.
Funciones de las Representaciones Sociales
Segn Moscovici (ob. cit.) sobre las finalidades y funciones que cumplen las representaciones sociales, podran enumerarse las siguientes: Funciones de saber: Este tipo de funcin permite entender y explicar la realidad. El saber prctico de sentido comn permite a los actores sociales adquirir conocimientos e integrarlos en un marco asimilable y comprensible para ello, en coherencia con sus funcionamientos cognoscitivos y con los valores a los que se adhieren.
75 Funciones identitarias: Partiendo de lo sealado por Abric (2011), adems de la funcin cognoscitiva de entender y explicar, las representaciones tienen tambin a los individuos y a los grupos en el campo social, permiten elaborar una identidad social y personal gratificante; es decir, compatible con los sistemas de normas y valores social e histricamente determinados (p.15). Funciones de orientacin: El sistema de premodificacin de la realidad que constituye la representacin social es una gua para la accin, es decir, conducen los comportamientos y las prcticas. Este proceso de orientacin de la conducta resulta de tres factores: 1. La representacin interviene directamente en la definicin de la finalidad de la situacin, determinando as, a priori, el tipo de relaciones pertinentes para el sujeto pero tambin eventualmente, en una situacin en que una tarea es por efectuar, el tipo de gestin cognoscitiva que se adoptar. 2. La representacin produce igualmente un sistema de anticipaciones y expectativas. Es as, pues, una accin sobre la realidad: seleccin y filtro de las informaciones, interpretaciones con objeto de volver esa realidad conforme a la representacin. 3. La representacin social es prescriptiva de comportamiento o prcticas obligadas. Define lo lcito, tolerable o inaceptable en un contexto social dado. Funciones justificadoras: Permiten justificar a posteriori las posturas y los comportamientos. Las representaciones sociales intervienen tambin despus de la accin y permiten as a los actores explicar y justificar sus conductas en una situacin o en consideracin a sus colegas. Aparece as un nuevo papel de las representaciones: el de la persistencia o refuerzo de la posicin social del grupo involucrado. De acuerdo con Abric (ob.cit.), la representacin tiene por funcin perpetuar y justificar la diferenciacin social, por lo que puede como los estereotipos pretender la discriminacin o mantener una distancia social entre los grupos respectivos.
76 Tipologa de las Representaciones Sociales
El primer tipo recibe el nombre de representaciones hegemnicas, que dado su carcter coercitivo y predominante se asemejan a las representaciones colectivas. En base a lo sealado por Arruda (2000), su rasgo principal es que son ampliamente compartidas por los miembros de un grupo altamente estructurado, como partidos polticos o naciones. Este tipo de representaciones predominara implcitamente en las prcticas simblicas o afectivas. La segunda modalidad, recibe la denominacin de representaciones emancipadas o autnomas. Son aquellas que son compartidas por subgrupos que tienen un contacto ms o menos cercano y que poseen un cierto grado de autonoma de los elementos que interactan con la sociedad. Resultan de la circulacin del conocimiento y las ideas de grupos. Dada su autonoma, estas representaciones pueden llegar a ser complementarias. Al contrario de las primeras, no poseen carcter homogneo, sino que expresan una cierta autonoma con respecto a los segmentos que las producen. Por ltimo, se encuentran las representaciones polmicas que surgen de las relaciones conflictivas y polarizadas, de la controversia social entre diversos grupos de la sociedad y no crean unanimidad. En la realidad, son el producto de relaciones antagnicas entre grupos que se excluyen mutuamente. La forma que adquieren estas representaciones es la de dilogos concretos o imaginarios.
Procesos Socio Cognoscitivos de las Representaciones Sociales
La objetivacin. Moscovici (ob. cit.) seal que la objetivacin lleva a hacer real un esquema conceptual a duplicar una imagen con una contrapartida material. Es decir, el proceso de objetivacin se activa para dotar de materialidad a un concepto abstracto. Se puede decir que es
77 encarnar el pensamiento, otorgarle una imagen a una identidad intangible para hacerla real. Objetivar es reabsorber un exceso de significaciones materializndolas, es trasplantar al plano de la observacin lo que slo era inferencia o smbolo, es sustituir lo percibido por lo conocido. La objetivacin, lleva consigo dos operaciones esenciales: 1. Naturalizacin: Es un salto en lo imaginario que transporta los elementos objetivos al medio cognoscitivo y prepara un cambio fundamental de situacin y de funcin. 2. Clasificacin: Se trata de un esfuerzo de clasificacin que coloca y organiza las partes del mundo circundante y por sus hendiduras introduce un orden que se adapta al orden preexistente, atenuado de este modo el choque de toda concepcin nueva. La clasificacin responde a una necesidad psicolgica. Naturalizar, clasificar, son los dos esfuerzos esenciales de la objetivacin. El primero, convierte en real al smbolo, el segundo, da a la realidad un aspecto simblico. Una vez que se ha objetivado el objeto, el siguiente paso consiste en ubicarlo dentro de alguna categora establecida dentro de nuestra red de representaciones sociales que determinan el significado del concepto recin integrado. Este mecanismo es el denominado anclaje. Anclaje. El anclaje designa la insercin de un objeto en la jerarqua de los valores y entre las operaciones realizadas por la sociedad. En otras, palabras, a travs del proceso de anclaje, la sociedad cambia el objeto social por un instrumento del que puede disponer, y este objeto, se coloca en una escala de preferencia en las relaciones existentes. Entonces, se puede decir, que el anclaje transforma al objeto en marco de referencia y en red de significados (Moscovici, ob. cit.). El proceso de anclaje tiene como finalidad integrar el concepto objetivado dentro de nuestra red de conocimientos previos, ya que ninguna representacin social, puede existir si no est anclada en un sistema de
78 representaciones sociales que le otorga un sentido determinado. En el anclaje, es importante decirlo, se observa una constante dinmica de modificacin de las representaciones sociales ya que los conceptos a presentar son sometidos a transformaciones de ajuste a las categoras que les darn alojamiento, pero tambin las representaciones sociales preexistentes se modifican con la nueva insercin. En el proceso de anclaje intervienen dos mecanismos activos: la clasificacin y el nombramiento (Gonzlez, 2001). La clasificacin consiste en insertar el concepto objetivado en una categora previamente establecida. La prototipicalidad es el criterio que sigue a toda categorizacin, de tal forma que el concepto a integrar es comparado con el prototipo que representa a la categora. Algunos ejemplos de prototipos sociales son: de un magnicidio, el asesinato de J.F. Kennedy; de un pacifista, Gandhi; de un cientfico, Einstein y de un dictador, Stalin. La clasificacin, como podra suponerse, no es un mecanismo ideolgicamente neutro, sino que la inclusin de una representacin dentro de una categora prototpica lleva implcita una valoracin positiva o negativa de esa nueva representacin, adems que de acuerdo con Gonzlez (ob. cit.) revela nuestra teora de la sociedad y la naturaleza humana, una teora que la define y especifica [a la nueva representacin] y que especifica su uso (p.140). La clasificacin puede realizarse siguiendo dos caminos diferentes: la generalizacin y la particularizacin. A travs de la primera, se reducen distancias entre el prototipo y el concepto y se elige una caracterstica, que es utilizada como categora general. De esa forma, se activan categoras como el ser negro, comunista, catlico, etc. De haber ajuste se acepta a la clasificacin, si no se rechaza. En la particularizacin, se mantiene una distancia entre el prototipo y el concepto, y se pone a este ltimo, bajo escrutinio. La eleccin de uno u otro camino denota un inters por considerar a la nueva representacin como normal o desviada.
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La Representacin Social como Producto
Las representaciones sociales son tanto un proceso como un producto. Las representaciones sociales como productos socioculturales, y ms concretamente, sus contenidos, pueden analizarse en tres dimensiones: la informacin, actitud y el campo de representacin o imagen como lo propone Moscovici (ob. cit.). La informacin. La informacin que poseen los grupos del objeto de las representaciones es posible analizarla en trminos de calidad y cantidad. Ibez (1988) considera que el grado de informacin que un grupo tiene de la representacin social est estrechamente relacionado con su insercin social, ya que segn el nivel socioeconmico facilita o dificulta la insercin a los diversos medios de comunicacin social. Otro factor que incide sobre la calidad y cantidad de conocimiento, es la forma como el grupo social se aproxima al objeto a representar, ya sea a travs de un medio de comunicacin o de un contacto directo. Moscovici (ob. cit.) escribi que la informacin, dimensin o concepto se relaciona con la organizacin de los conocimientos que posee un grupo con respecto a un objeto social. La actitud. Moscovici (ob. cit.), seal que la actitud acababa por descubrir la orientacin global con respecto al objeto de representacin social y que poda ser considerada como la evaluacin positiva o negativa que el sujeto o el grupo tiene del objeto representado. Esta es, dentro de las tres dimensiones la ms estable, ya que solamente despus de que los sujetos o los grupos han tomado una posicin evaluativa y afectiva con respecto del objeto, es posible esperar a que se construya una representacin social. Es por eso, que los objetos o conceptos polmicos, debatibles y que dividen las opiniones de los grupos sociales, son ms factibles de tornarse en representaciones sociales.
80 Campo de representacin. La dimensin que se designa como campo de representacin, fue considerada para Moscovici (ob. cit.) como la idea de imagen, de modelo social, de un contenido concreto y limitado de las proposiciones que se refieren a un aspecto preciso del objeto de la representacin. Seal que las opiniones pueden recubrir el conjunto representado, pero no quiere decir que este conjunto est ordenado y estructurado. La nocin de esta dimensin nos obliga a estimar que existe un campo de presentacin, una imagen, all donde hay una unidad jerarquizada de los elementos. Aqu tambin la ideologa de los grupos determina la composicin y la organizacin de los elementos y define cul estar en el ncleo central. Doise (1991) seala que existen en torno al ncleo central, una serie de elementos perifricos o esquemas que, sin tener que apelar al ncleo central, dictan al comportamiento de un sujeto en una situacin dada. Estos esquemas pueden modificarse, pero si llegan a entrar en una contradiccin insalvable con el ncleo central sobrevendra la desaparicin de esa representacin y la estructuracin de una nueva. El conocimiento del ncleo central tiene importantes implicaciones en el terreno aplicado, ya que esto hace posible el intentar establecer estrategias de modificacin de representaciones sociales arraigadas cuya permanencia constituye un problema social (tal es el caso del racismo, el machismo, la estigmatizacin de las adicciones, entre otros). Las tres dimensiones dan una idea del contenido y sentido de la representacin social del objeto que se est representando, lo que nos lleva a buscar un anlisis dimensional. Las representaciones sociales no constituyen un conocimiento claramente definido y consciente que, a manera de manual de instrucciones, indica la forma de interactuar ante situaciones sociales especficas, sino que ms bien establece un saber implcito, una forma de sentido comn compartida por un
81 grupo. Al analizarlas nos instalamos en la aprehensin del sentido de la accin y la manera en que los actores sociales los significan. Son principios organizadores de las posiciones adoptadas entre actores sociales, posiciones que van ligadas a la manera en que estos actores se insertan especficamente en un conjunto definido de interacciones. En resumen, las representaciones sociales se refieren a una forma de conocimiento en virtud del cual no slo se interpreta la realidad, sino que tambin se juzga (personas, objetos, conductas y situaciones), se proponen guas de comportamiento ante situaciones especficas y se explican y sostienen actos y posiciones. Tanto desde su origen como por su funcin, la representacin social siempre nos remite al grupo. Manifiesta una forma de relacin entre sus miembros y de stos con el entorno proporcionando modos de relacin pautados. Todo ello se vincula con una formacin de conocimiento compartido (de ciertos objetos sociales) y marcos cognitivos que se vinculan ntimamente. En definitiva en el seno del IUTET donde se encuentra el escenario de la realidad objeto de estudio, en la gerencia universitaria a travs de las representaciones sociales va a reproducir las imgenes generalizadas que orientan las acciones de los directivos del IUTET y sus grupos de interaccin. Su anlisis permite establecer los diferentes contenidos asociados a la conducta social de estos actores sociales. Partiendo de determinar los contenidos, se pueden establecer qu percepciones orientan las %DRacciones y conductas favorables o desfavorables de los directivos hacia el objeto de representacin (la gerencia universitaria).
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Grfico 1. Teora de las Representaciones Sociales. Elaboracin propia, 2014.
TERCER EVENTO
POSICIONAMIENTO EPISTEMOLOGICO DE LA RUTA METODOLOGICA
Reflexin Filosfica
Desde los inicios de la humanidad, el hombre se ha enfrentado a la tarea de conocer el mundo, tratando de dar explicaciones a fenmenos, hechos o cosas que la naturaleza le presenta, con los cuales ha tenido contacto directo o indirecto, experimentando distintas formas de caracterizar ese mundo que lo rodea, esto le ha permitido obtener conocimiento adems de lograr una formacin cultural, sin embargo, surge la interrogante de cmo explicar ese mundo, con sus caractersticas ms all de las experiencias vividas?; cmo conocer lo que no se conoce?. Uno de los modos existentes para conocer la realidad es la ciencia, que ha tenido presencia y primaca desde sus orgenes, a travs de la cual el hombre ha podido encontrar explicaciones, adems de ampliar su visin de mundo, como de la naturaleza. El desarrollo de la ciencia ha permitido el avance cientfico y tecnolgico de la humanidad dando respuesta a distintas necesidades de mejoras en diferentes reas, lo que se ha traducido en mejores condiciones de vida para la sociedad, con lo cual ha adquirido gran importancia, desde entonces el modelo de ciencia que ha prevalecido, es aquella que ha tenido una orientacin sistemtica lineal estructurada, con una visin inductiva y con el firme propsito de explicar objetivamente los fenmenos presentes en la realidad, para luego formular leyes.
84 Al respecto Martnez (2009), sostiene que: El modelo de ciencia que se origin despus del Renacimiento sirvi de base para el avance cientfico y tecnolgico de los siglos posteriores, sin embargo, la explosin de los conocimientos, de las disciplinas de las especialidades y de los enfoques que se ha dado en el siglo XX y la reflexin epistemolgica encuentran ese modelo tradicional de ciencia no slo insuficiente, sino, sobre todos inhibidor de lo que podra ser un verdadero progreso, tanto particular como integrado, de las diferentes reas del saber (p.13).
Este modelo de ciencia se corresponde con el enfoque de la metodologa cuantitativa, caracterizada por ajustarse a la tradicionalidad y su posicin neutra en el proceso investigativo en busca de la objetividad, por lo que el conocimiento se fundamenta en los hechos, en donde se deja de lado la expresin subjetiva de los actores sociales, presume una realidad esttica, basada en la formulacin de hiptesis y su respectiva comprobacin para dar explicacin de la realidad, utilizando el mtodo hipottico-deductivo. Desde la perspectiva cuantitativa, de acuerdo a lo referido por Ugas (2005), prevalece en este caso que el sujeto investigador se sita frente al objeto de estudio, fuera de l, para aprehenderlo y conocerlo neutralmente mediante la observacin, la medicin y la prediccin utilizando la manipulacin y control de la realidad. De manera que los resultados son sometidos a leyes universalmente aplicables. As mismo, Gonzlez (2002) seala que cobr vida en las ciencias naturales y tambin en las sociales, y que hasta hoy contina dominando el imaginario de la investigacin cientfica en esta rea, ha ignorado todo lo que significa investigacin terica, ideas, modelos y reflexiones. En este punto ha representado el rechazo de cualquier filosofa ms que una agrupacin de ella. Como resultado de la evolucin en las ciencias sociales y de la misma historia de las ideas, de donde se pretende establecer la construccin de la realidad a partir de la relacin natural del sujeto objeto, sustentada en la dialogicidad, surge el agotamiento de la forma convencional de hacer ciencia,
85 esto es de la ciencia determinista lineal y homognea que representa el enfoque positivista. Dado que las organizaciones estn constituidas por seres humanos donde se dan las relaciones de los hombres entre si y del hombre con la naturaleza. En este sentido Velzquez (2005) seala que el enfoque social de las organizaciones se centra bsicamente en modelos de insercin legtimos entre los miembros que la integran, al perseguir objetivos y ocuparse en actividades para lograrlo (p.17). En este sentido, considera a las organizaciones sociales como fenmenos complejos que deben ser comprendidos en su propio contexto social. Cabe destacar que para comprender la complejidad de las interacciones humanas en las organizaciones, se requiere revisiones epistemolgicas y metodolgicas en las ciencias sociales, que generen nuevas formas de acercarse a la realidad, para crear conocimientos en sintona con los nuevos escenarios, lo cual sugiere formas de investigacin ms flexibles, compresivas y adaptadas al cambio que las tradicionalmente utilizadas. Puesto que las organizaciones sociales se caracterizan por la relacin surgida entre los individuos y de stos con su entorno, la construccin de la realidad deviene del dilogo e intercambio subjetivo de los significados que stos le atribuyen desde su propia realidad, dando razn plena de su comportamiento y manifestaciones nicas e irrepetibles, no universalizadas. As lo refiere Panikkar (2006) cuando afirma que Los encuentros entre personas no se pueden repetir de nuevo del mismo modo que los experimentos cientficos; y estos encuentros humanos son los ms importantes (p.58). Es as, como empieza un desvanecimiento de la forma de hacer ciencia, en el campo de las ciencias humanas o sociales, por la va tradicional cuantitativa, mediante la aplicacin de la objetivacin y universalizacin del conocimiento basado en el uso del mtodo cientfico. Y efectivamente desde los inicios del pasado siglo XX disciplinas cientficas como la Antropologa, la
86 Lingstica, la Sociologa y la Psicologa, entre otras, asumen el uso de otros mtodos de investigacin, con lo cual en la dcada de los cuarenta, se inicia un profundo debate filosfico en Europa y EEUU sobre los nuevos principios del epsteme de las Ciencias Sociales. Sin embargo, no es nuestro inters profundizar sobre el referido debate, pero, si es oportuno mencionar la aparicin, en el discurso cientfico, de la investigacin cualitativa. En tal sentido, luego de este breve trnsito por el camino de cmo hacer y pensar la ciencia, asumo una postura epistemolgica circunscrita al enfoque interpretativo de la investigacin cualitativa, que de acuerdo con Martnez (ob. cit.) Trata de identificar bsicamente, la naturaleza profunda de las realidades, su estructura dinmica, aquella que d razn plena de su comportamiento y manifestaciones (p.85). De aqu que lo cualitativo (que es el todo integrado) no se opone de ninguna forma a lo cuantitativo (que es solamente un aspecto) sino que lo implica e integra, especialmente donde sea importante. Es as como, Gonzlez (2007) destaca que: La investigacin cualitativa promueve la relacin interactiva entre los investigadores e investigados, que conforman la unidad dialctica, donde producto de la comunicacin estos ltimos expresan sus experiencias vividas o argumentos empricos que conducen a comprender o interpretar su realidad y de esta forma construir conocimiento (p.5).
Por tanto, este nuevo enfoque permite al investigador comprender e interpretar mltiples realidades sociales a travs de la intersubjetividad con quienes han experimentado el hecho social, de este modo acercarse a un contexto interdisciplinario y holstico, concibiendo el carcter holstico cultural del objeto y del conocimiento social como construccin humana. Los procesos de interaccin entre los actores sociales pueden ser abordados desde las perspectivas tericas como son el interaccionismo simblico, el construccionismo social, y las representaciones sociales. En el primero de los casos, el interaccionismo simblico, de acuerdo con unos de
87 los tericos ms importantes de esta corriente, Mead (1863 -1931) lo sustancial est en la experiencia y en este sentido, su proyecto de la sociologa formalista a la sociologa de una accin cotidiana fundada en el lenguaje coloquial de los gestos. El autor, sostiene que la sociedad se representa mediante la interaccin y que el cambio social se funda en la interaccin. La sociedad funciona como un equipo donde cada uno aporta a su desarrollo personal para el progreso de las sociedades. Esta perspectiva terica se fundamenta en la comunicacin, pues la persona puede saber de s, pero la comunicacin supone asumir la postura de la otra persona con la que se est hablando y desde sta mirarse a uno mismo. Ceballos (1997), seala que la interaccin simblica considera dos importantes mecanismos presentes en nuestra sociedad para explicar cmo el sistema de aprendizaje ocurre en la sociedad. En primer lugar los seres humanos aprendemos a creer lo que nuestras familias y amigos creen, segundo los seres humanos aprendemos a travs del desempeo de los roles que la sociedad genera para su conocimiento. Segn Coulon (1995), esta orientacin terica subraya la naturaleza simblica de la vida social puesto que los significados resultan de la interaccin de los participantes en diferentes actividades. Esta perspectiva terica atribuye una importancia primordial a los significados sociales que las personas asignan al mundo que los rodea. Cada persona posee diferentes experiencias y por consiguiente, ha aprehendido diferentes significados sociales. As, la forma de cmo una persona interpreta algo depende de los significados y de las situaciones. Son las interpretaciones y las definiciones de la situacin la que determina la accin y no los valores, normas, roles o metas. En este sentido, Blumar (1982) expresa que: los significados son utilizados y reusados como instrumentos para la orientacin y formacin del acto (p. 4).
88 Por otro lado, en la tarea de comprender la interaccin social, nos encontramos con el enfoque del construccionismo social el cual sostiene que la realidad es socialmente construida. Para sus principales expositores Berger y Luckman (1979): La vida cotidiana se presenta como una realidad interpretada por los hombres y que para ellos tienen el significado subjetivo un mundo coherente es un mundo que se origina en sus pensamientos y acciones y que est sustentado como real por stos (p. 76).
Por lo tanto, la realidad de la vida cotidiana no se da por establecida y comparndola con otras realidades, estas ltimas aparecen como zonas limitadas de significados que se encuentran enclavados dentro de la realidad suprema, que es la primera. Esta consideracin, es tericamente relevante debido a que puede ayudar a ubicar en una zona de significados, a los autores sociales dentro de su cotidianidad. Adems los autores sugieren la importancia de resaltar, el papel que juega el lenguaje en este enfoque porque llena la vida social de objetos significativos compartidos que conforman el sentido comn, las rutinas normales y auto-evidentes de la vida cotidiana. Adems, transciende el aqu, y el ahora, tendiendo puentes entre diferentes zonas de la realidad de la vida cotidiana. Dentro de esta perspectiva terica tambin resalta la importancia de las rutinas o acciones habitualizadas, as como, el pasado recordado o reconstruido del individuo, en donde se proyectan hacia el futuro situaciones imaginarias, significa que constituye las representaciones simblicas que denominan la realidad de la vida cotidiana de un individuo. Otras de las perspectivas tericas donde se considera como elemento fundamental las interacciones sociales son las representaciones sociales generadas Moscovici (1994), quien bas su construccin en cuatro fuentes principales: las representaciones sociales de Durkkeim, el pensamiento
89 primitivo segn Levy Burhl, la construccin del mundo del nio de Jean Piaget y el anlisis de la sociedad infantil de Freud. Moscovici (1994), propuso que sujeto y objeto no son considerados como funcionalmente separados. Un objeto es ubicado en un contexto de actividad desde que l es lo que es. Porque es en parte considerada por la persona o por el grupo una extensin de su conducta y no reconocer el poder de nuestra capacidad de representacin para crear objetos y eventos, es como creer que no hay conexin entre nuestro reservorio de imgenes y nuestra capacidad de imaginacin. Las representaciones sociales, configuran las formas organizativas del espacio simblico en que las personas se desenvuelven. La realidad aparece a travs de las representaciones sociales y de los discursos que forman el tejido social, mediante los cuales los sujetos individuales relacionados en un determinado espacio social, configuran el sentido subjetivo de las esferas de su vida, se atribuyen una significacin a s mismo y a sus relaciones con los otros. De acuerdo con Gonzlez (2002), las organizaciones simblicas del mundo social tambin es un proceso mental en la constitucin del sentido de conjuntos completos de asociacin del sujeto. Sin embargo, las representaciones sociales tambin estn constituidas por complejos ncleos emocionales que, asociados o no a los procesos de significacin, se integran desde zonas diferentes de la experiencia humana a la configuracin de una representacin social correcta. Las perspectivas tericas referidas anteriormente reconocen al autor social como sujeto cognoscente con una interioridad que es constreida por la estructura y a la vez habilitante de la misma, con la cual es capaz de modificarla e ir construyendo conocimiento social que le hace actuar en funcin de una cosa u otra por medio de auto adiccin. Todas estas perspectivas tericas consideradas exponen pistas acerca del proceso subjetivo de los actores sociales y de cmo funciona la construccin
90 del conocimiento social apoyndose en el lenguaje, pensamiento y comportamiento, destacando que el significado y las normas implcitas en las prcticas sociales no se encuentran en los autores si no fuera de ellos, en las prcticas mismas, prcticas que no pueden ser concebidas como un conjunto de acciones individuales, sino esencialmente como nodos de relacin social o de creacin mutua. Sustentado en lo anterior, pretendo conocer, describir e interpretar la realidad social, construida por un grupo de actores sociales vinculados con las responsabilidades gerenciales del IUTET, es decir, intento penetrar en el contexto donde se encuentran los protagonistas para descubrir cmo interpretar las situaciones, cules son sus propsitos y qu significado le asignan al tema en estudio. Todo esto con la firme intencin de develar el carcter constructivo interpretativo del conocimiento enmarcado dentro de epistemologa cualitativa. Gonzlez (2002), seala que: la epistemologa cualitativa defiende el carcter constructivo-interpretativo del conocimiento, lo que de hecho indica comprender el conocimiento como una produccin y no como la aprehensin lineal de una realidad que se nos devela. (p.4). En atencin a lo anterior,, la realidad representa un espacio infinito de interrelaciones e independiente de nuestras influencias, sin embargo, cuando interactuamos con este complejo sistema a travs de nuestras prcticas, como lo son los procedimientos cientficos, se forman nuevas interrelaciones, donde tales prcticas se hacen inseparables de la realidad estudiada. De esta manera, entiendo que la investigacin cualitativa produce una integracin epistemolgica, donde se rompe con las posiciones extremas de sujeto y el objeto, para conducirnos a conocer las dinmicas socio-histricas que explican las complejidades culturales, basada en la comprensin semitica, en la que los contextos actan como determinantes de los actores, acercndose a comprender las tramas de los significados culturales que emergen de la interaccin social y del mundo fsico de los objetos. La
91 integracin epistemolgica conlleva la reflexin crtica sobre el conocimiento y la realidad, entendiendo que ambas se integran para definir lo que sabemos y lo que no sabemos. Partiendo de lo sealado, me involucr como observador-observado en el contexto donde se encuentran los protagonistas para descubrir cmo interpretan las situaciones, cules son sus propsitos y qu significados le asignan al tema en estudio. Es un contexto, donde me identifico como sujeto observado, en virtud que el mundo que observar forma parte de mi escenario de trabajo como docente desde hace veintitrs aos. Otros de los autores a considerar son Rodrguez, Gil y Garca (1999), en su obra Metodologa de la Investigacin Cualitativa. Estos autores consideran que la definicin de la investigacin cualitativa obedece a diferentes enfoques en donde se pueden conseguir caractersticas diferenciadoras, que son compartidas en mayor o menor medida por cada una de esas perspectivas. Para precisar la investigacin cualitativa se basan en la definicin de distintos autores a saber: Denzin y Lincoln (1994), destacan que es multimetdica en el enfoque, implican un enfoque interpretativo, naturalista hacia su objeto de estudio. Esto significa que los investigadores estudian la realidad en su estado natural, tal como sucede, intentando sacar sentido, o de interpretar, los fenmenos de acuerdo con los significados que tienen para las personas implicadas. La investigacin cualitativa implica la utilizacin adems de la recogida de una gran variedad de materiales, entrevistas, experiencia personal, historia de vida, observaciones, textos histricos, imgenes, hasta sonidos que describen la rutina y las situaciones problemticas y los significados en la vida de las personas. La investigacin cualitativa, asume la caracterstica ontolgica, al respecto Lincoln (1990) y Sandin (2003), indican que desde el plano ontolgico referido a la naturaleza de los fenmenos sociales, se considera que la realidad social es creada desde el punto de vista de los aspectos sociales;
92 como resultado de un conocimiento individual, no como algo externo a ellos, es decir, es parte de un mundo conocido, del cual se hace un anlisis descriptivo con base en las experiencias compartidas de cada uno de los actores sociales. De ese mundo conocido y de las experiencias intersubjetivas se obtuvo las seales e indicadores para interpretar los procesos sociales desde la perspectiva del actor. A partir de lo anterior, infiero que los resultados sociales de los fenmenos se manifiestan a partir de su convivencialidad, de sus interacciones con los grupos a que esos actores pertenecen. En este sentido, Moscovici (1994) dentro de las perspectivas de las representaciones sociales queda entendido que no hay nada en la representacin que no est en la realidad, no se refiere a una realidad concreta definida a sus atributos, objetivos e independiente del sujeto, sino a una realidad social en la que tambin intervienen los procesos de subjetivacin que la configuran, cuyos sistemas y formas de organizacin en el tejido social han sido definida como subjetividad social. En el anlisis de las funciones de las representaciones sociales demuestra bien, cmo ellas son indispensables en la comprensin de la dinmica social. La representacin es informativa y explicativa de la naturaleza de los lazos sociales intra e intergrupos y de las relaciones sociales de los individuos con su entorno social. Asumiendo lo expuesto anteriormente y para efectos de esta investigacin admito que el acto gerencial por estar relacionado a lo social, es de naturaleza compleja. Que la vida cotidiana es dinmica, que dependen en su forma y contenido de los individuos que la viven y de los grupos a los que estos individuos pertenecen. Por tanto, comprend mediante el estudio y la interpretacin del fenmeno social que me ocupa en esta investigacin, representado por la gerencia universitaria en el IUTET, desde su naturaleza a travs de la realidad vivida por sus propios autores, es decir, que las opiniones que manifestaron estuvieron representadas por las intencionalidades,
93 significados, motivaciones, estado de nimo e interpretacin del mundo vivido por los protagonistas que intervinieron en este estudio. Cabe destacar que la gerencia universitaria est signada por contextualizaciones en medio de mltiples factores; cientfico, tecnolgicos, filosficos, econmicos, polticos y socio-culturales. Todos estos factores le imprimen al fenmeno a estudiar unas dimensiones de complejidad e incertidumbre y sistemticamente abierto, determinado por una dinmica de cambio permanente. Gonzlez (2001), seala: que la gerencia universitaria como fenmeno social tiene contenidos multidimensionales que no pueden ser abordados separadamente y que slo pueden comprenderse y explicarse a la luz de las interrelaciones que los integran en un todo dinmico cuya, internalidad y externalidad est en permanente cambio y redimensin (p. 119).
Relacin dinmica y compleja que emerge en la relacin del conferimiento del significado de los dominios fundamentales de la existencia social del ser humano como son: cuerpo, emocin y lenguaje. Sin embargo, a decir de Echeverra (2012) Toda forma de conferir sentido, toda forma de comprensin o entendimiento pertenece al dominio del lenguaje. No hay lugar fuera del lenguaje, desde la cual podamos observar nuestra existencia (p.33). Por ello, la postura epistmica del investigador en el emprendimiento investigativo que realic se fundament en la creacin y recreacin que en forma individual y colectiva un grupo de actores sociales del IUTET genera en las mltiples posibilidades de representacin social de la gerencia universitaria en un proceso transformativo que les afecta, y desde el cual son capaces de conferirse una interpretacin social que les permite ganar dominio sobre sus propias vidas. As lo refiere Echeverra (ob. cit.) El ser humano no es una forma de ser determinada, ni permanente. Es un espacio
94 de posibilidades hacia su propia creacin. Y aquello que lo posibilita es precisamente la capacidad generativa del lenguaje (p.36). Justamente, el lenguaje en esta investigacin se expresa en la capacidad de dialgica entre el observador y el mundo observado, siendo as que Bajtin (1997), se refiere a la investigacin dialgica como: El carcter de un complejo acto bilateral del conocimiento penetracin. La participacin activa del que conoce y la participacin activa del objeto conocido (el dialogismo) () Los elementos de la expresin (el cuerpo no como una cosa muerta, la cara, los ojos, etc.) en ellos se cruzan y se combinan dos consciencias (del yo y del otro); aqu yo existo para el otro y con la ayuda del otro (p. 393).
En este sentido, el posicionamiento participativo es imposicionamiento desde la unicidad del sujeto y el objeto en un proceso intersubjetivo. La investigacin debe ser un encuentro entre sujetos, no el anlisis monolgico de cosa muerta donde el nico que tiene voz es el investigador mediante sus percepciones, sentimientos y sus categoras, la investigacin del fenmeno social debe darse en un encuentro activo entre sujetos subjetivndose. En este orden de ideas, Schutz (1995) argumenta que el investigador social es parte activa del proceso investigativo donde su mundo de vida cobra mucha importancia pues le permite interpretar el surgimiento de un fenmeno que muestra el modo de cmo el actor se refiere a las posibles interpretaciones de ese comportamiento. En resumidas cuentas, el autor se comporta y sus actos tienen significados que es necesario interpretar y como lo he manifestado anteriormente, las interpretaciones pueden ser realizadas tanto por el actor como por el propio observador social. Adicionalmente, dentro de este enfoque epistemolgico y en mi proceder para lograr la construccin del conocimiento me sustento en las representaciones sociales que me permiten trastocar diferentes mbitos que funcionan de manera independiente: el lenguaje, el pensamiento y el comportamiento que me van a permitir identificar e interpretar los significados
95 de las prcticas sociales que no se encuentran en la mente de los actores sociales. Por todas estas consideraciones, el desempeo como investigador social se orient mediante una tarea descriptiva e interpretativa del significado subjetivo de los versionantes, en donde mi accionar pudo trascender la condicin de observador a ser parte activa en la construccin de la realidad social del estudio.
Sobre el Contexto Metodolgico
Partiendo de las bondades que nos ofrece el enfoque cualitativo dentro de las cuales se encuentran su flexibilidad en cuanto a la multiplicidad de mtodos que pueden ser utilizados en el proceso de acercamiento a los versionantes, que interpret y comprend, en mi condicin de hermeneuta del fenmeno a estudiar, elabor un abordaje fenomenolgico y hermenutico, intentando comprender la realidad tal como existe que me llev a descubrir los eventos con los actores sociales. Atendiendo a estas consideraciones, en la presente investigacin me apoy en el enfoque cualitativo, que permiti situarme como sujeto participante en la construccin y reconstruccin del conocimiento cientfico, ya que la misma conduce a la incorporacin de la dimensin subjetiva en las ciencias sociales. De esta manera, pude profundizar el contexto, la experiencia humana, los acontecimientos, fenmenos tericos, personales que me posibilit interpretar y comprender las mltiples dimensiones humanas adems de su complejidad presente en los procesos organizacionales que desarrollan los actores sociales del IUTET. Husserl (1985), fue fundador de la fenomenologa, y quien acu el trmino Lebenswell (mundo de vida, mundo vivido) para expresar la matriz de este mundo vivido como su propio significado. Ms tarde uno de sus
96 discpulos Heidegger (1962), es quien precisa que la fenomenologa es la ciencia de los fenmenos que consiste en permitir ver lo que se muestra tal como se muestra a s mismo y en cuanto se muestra por s mismo (p. 56). Esta nueva perspectiva filosfica se centraba en la descripcin y en el anlisis de los contenidos de la conciencia, dndole, as a este proceso el carcter de una ciencia estricta. Para lograrlo Husserl prescriba abstenerse de los prejuicios, conocimientos y teora previos, con el fin de basarse de manera exclusiva en lo dado y volver a los fenmenos no adulterados. Su leimotiv en la investigacin fenomenolgica era; ir hacia las cosas mismas, en el cual se entiende por cosas lo que se present a la conciencia. En este sentido, el nfasis primario de la fenomenologa est puesto en el fenmeno mismo, es decir, en lo que se presente y revela a la propia conciencia y del modo como lo hace, con toda su concrecin y particularidad. Para Van Manen (1980), citado por Mertich (1994), a su vez citado por Rodrguez, Gil y Garca (1999), el sentido y la tarea de la investigacin fenomenolgica se pueden resumir en los siguientes ocho puntos: 1. La investigacin fenomenolgica es el estudio de la experiencia vital, del mundo de la vida, de la cotidianidad. Lo cotidiano, en sentido fenomenolgico, es la experiencia no conceptualizada o categorizada. 2. La investigacin fenomenolgica es la explicacin de los fenmenos dados a la conciencia. Ser consciente implica una transitividad, una intencionalidad. Toda conciencia es conciencia de algo. 3. La investigacin fenomenolgica es el estudio de las esencias. La fenomenologa se cuestiona por la verdadera naturaleza de los fenmenos. La esencia de un fenmeno es un universal, es un intento sistemtico de desvelar las estructuras significativas internas del mundo de la vida. 4. La investigacin fenomenolgica es la descripcin de los significados vividos, existenciales. La fenomenologa procura explicar los significados en los que estamos inmersos en nuestra vida cotidiana, y no las relaciones
97 estadsticas a partir de una serie de variables, el predominio de tales o cules opiniones sociales, o la frecuencia de algunos comportamientos. 5. La investigacin fenomenolgica es el estudio cientfico humano de los fenmenos. La fenomenologa puede considerarse ciencia en sentido amplio, es decir, un saber sistemtico, explcito, autocrtico e intersubjetivo. 6. La investigacin fenomenologa es la prctica atenta de las meditaciones. Este estudio del pensamiento tiene que ser til e iluminar la prctica de la educacin de todos los das. 7. La investigacin fenomenolgica es la exploracin del significado del ser humano. En otras palabras: qu es ser en el mundo, qu quiere decir ser hombre, mujer o nio, en el conjunto de su mundo de la vida, de su entorno socio-cultural. 8. La investigacin fenomenolgica es el pensar sobre la experiencia originaria. Los criterios anteriores obedecen a una postura filosfica de la fenomenologa fuertemente sustentados en los aportes de Husserl, tambin conocida como fenomenologa eidtica o descriptiva. No obstante, es Heidegger quien revela que la fenomenologa ms ontolgica se orienta hacia la bsqueda de la verdad en el mundo interpretado hemenuticamente, o mejor dicho no se trata de la esencia del ser husserliana, sino el significado del ser. Es as como Heidegger le aporta la visin hemenutica de la fenomenologa, en tanto afirma que para entender lo que significa el ser debemos recurrir al lenguaje, por cuanto los seres humanos habitan en el lenguaje. De este modo, Zichy Cohen y Omery (2003) expresan que para Heidegger la hermenutica se constituye en el mtodo de interpretacin que supera la descripcin de los fenmenos en manifiesto, y se revelan los significados ocultos por medio de mecanismos anticipatorios. En definitiva, el mtodo fenomenolgico me va a permitir conocer las experiencias y vivencias propias de las personas tal como las sienten, las
98 hacen y las manifiestan, de manera particular y as describir los contenidos primordiales de su conciencia. Sin embargo, en mi intento de construir fenomenolgicamente la realidad desde los significados y experiencias dialgicas con los actores sociales, con el propsito de interpretar y comprender la esencia del fenmeno en estudio tom como mtodo de anlisis a la hermenutica. En este sentido, Dilthey (1978), citado por Martnez (1994), define la hermenutica como el proceso por medio del cual conocemos la vida psquica con la ayuda de signos sensibles que son su manifestacin (p. 186). Es decir, que la hermenutica tendr como misin descubrir los significados de las cosas, interpretar lo mejor posible las palabras, los escritos, los textos, los gestos y en general el comportamiento humano, as como cualquier acto u obra suya, pero conservando su singularidad en el contexto de que forma parte. Por su parte Ugas (ob.cit.), se aproxima a este concepto al decir que la interpretacin de la realidad requiere que se desarrolle procesos hermenuticos que se proponen comprender contextos generados de una forma espontnea y natural por el ser humano como producto de sus interacciones sociales (p. 6). Sin embargo, el significado que se pretende encontrar en las acciones humanas, no es tan evidente en ocasiones, ya que intervienen en l la palabra, el gesto y el contexto por lo que se requiere para el estudio de acuerdo con el mismo autor sealado un mtodo de sistematizacin de procedimientos formales en la ciencia de la correcta interpretacin y compresin (p. 104). Lo que estar interpretado en el mtodo hermenutico, entendiendo por ste el medio para la compresin de la realidad y la forma de acercarse a ella. Por lo tanto, el acercamiento al fenmeno de estudio se logra, como se ha dicho, mediante una interaccin dialctica, conocida por Kosi (1978) como
99 la reproduccin espiritual e intelectual de la realidad y describe el proceso de acercamiento de la siguiente forma: Captar el fenmeno de una determinada cosa significa indagar y describir como se manifiesta esa cosa en dicho fenmeno y tambin como se oculta la cosa al mismo tiempo. La comprensin del fenmeno marca el acceso a la esencia, de lo abstracto a lo concreto, es un movimiento de la parte al todo y del todo a la parte, del fenmeno a la esencia y de la esencia al fenmeno, de la totalidad a la contradiccin y de la contradiccin a la totalidad, del objeto al sujeto al objeto (p.28).
Por su parte, Martnez (1994), considera que la diferencia que hay entre el mtodo fenomenolgico y el hermenutico estriba en que el hermenutico trata de introducir en el contenido y la dinmica (incluso, la dinmica inconsciente) de la persona estudiada y en sus implicaciones, busca estructurar una interpretacin coherente del todo, mientras que el fenomenolgico respeta plenamente la relacin que hace la persona de sus propias vivencias, ya que al tratar de algo estrictamente personal no habra ninguna razn externa para pensar que ella no vivi, no sinti, o no percibi las cosas como dice que lo hizo. Sin embargo, para comprender la verdadera naturaleza del fenmeno objeto de estudio, no es suficiente la descripcin de los significados emergidos de la narrativa de los versionantes claves sino que lo importante es aprehender el proceso de interpretacin por el que la gente define su mundo y acta en consecuencia (Rodrguez, Gil y Garca, 1999 p.142) y en consideracin por lo sostenido por Albert (2007; p. 210); se pueden diferenciar tres corrientes o enfoques en la fenomenologa: 1. La tradicin Husserliana o fenomenologa dialctica, representada por la escuela de Durquensa. Es epistemologa y enfatiza a la intuicin reflexiva para describir y clasificar la experiencia vivida y construida en la conciencia. Est orientada a la descripcin. 2. La tradicin fenomolgica hermenutica o enfoque interpretativo. Es ontolgica, una forma de existir, sin estar en el mundo, donde la dimensin
100 fundamental de la conciencia humana es histrica y socialcultural y se expresa a travs del lenguaje. 3. La escuela de Utrecht, que integra los dos anteriores, lo descriptivo y lo interpretativo. Por lo expuesto, me inclino por el enfoque interpretativo, dado que la investigacin cualitativa que desarroll requiere conocer e interpretar los significados develados de los versionantes, en consecuencia asum la corriente fenomenologa hermenutica puesto que el mtodo fenomenolgico describe sin prejuicios la narracin que hace la persona de sus experiencias y percepciones, se centra en la descripcin de las realidades vividas o vivencias de los sujetos en estudio. La hermenutica por su parte busca construir una interpretacin coherente del todo al descifrar de manera exhaustiva los testimonios, pero conservando su originalidad en el contexto del que forma parte.
Grfico 2. Paradigma de la investigacin cualitativa. Elaboracin propia, 2014.
101 El Contexto Social y sus Versionantes
El IUTET representa uno de los tecnolgicos del pas de mayor tamao en cuanto a infraestructura, estructura organizativa y ofertas acadmicas y por consiguiente posee una cantidad de personal docente, administrativo y obrero significativa y por supuesto atiende a una matrcula estudiantil tambin importante en cuanto a cantidad se refiere. As mismo, cuenta con una oferta diversa de programas nacionales de formacin en distintas reas acadmicas. Derivado de este contexto quienes pertenecemos a la comunidad del IUTET, estamos en presencia de una institucin que por sus caractersticas se hace compleja en cuanto a su funcionamiento acadmico, administrativo y estudiantil. Por consiguiente para el presente estudio fue de vital importancia la seleccin de los versionantes que me aportaron la informacin necesaria y suficiente para conocer, interpretar, comprender y construir una aproximacin terica desde sus significados de la gerencia universitaria. Los actores sociales representan un elemento clave, en la investigacin cualitativa, pues se convertir en los informantes claves del estudio y su seleccin se basa en el aporte que darn a la tarea de responder a las intencionalidades del estudio. La eleccin de los informantes claves se har de manera intencional que de acuerdo con Sandoval (2005), califica el muestreo por conveniencia, definido por l: Aquel que tiene su origen en consideraciones de tipo prctico en los cuales se busca obtener la mejor informacin en el menor tiempo posible de acuerdo a avances tcnicos concretos que rodean tanto al investigador como a los sujetos o grupos investigados (p. 124).
En la eleccin de los informantes claves se tom en cuenta los siguientes criterios:
102 1. Para la alta gerencia, el versionante debe desempear cargo de Director o Subdirector, con permanencia dentro de la institucin no menor a diez aos. 2. En el caso de los gerentes medios (jefes de divisiones y departamentos) deben contar con experiencia con el sector universitario y de la institucin no menor a cinco aos y con una categora igual o superior a la de asistente. 3. En cuanto a la seleccin de los verionantes que representan al sector estudiantil se consider el rendimiento acadmico, su permanencia en el programa de formacin respectivo en la Institucin y que est incurso en cualquiera de los dos ltimos trayectos del plan de estudio. La razn del perfil considerado obedece a la intencin de obtener informacin de aquellos alumnos con suficiente autoridad moral, adems de un mayor conocimiento del funcionamiento de la institucin en sus diversas actividades. 4. Para la seleccin de los docentes, los criterios que prevalecieron han sido su permanencia en la institucin; que no debe ser menor a diez aos y la categora de agregado al menos. 5. La seleccin del personal administrativo estuvo signada por una dilatada experiencia en el instituto y su formacin profesional. En el siguiente cuadro se describe a los versionantes a entrevistar.
Cuadro 1 Versionantes Cargo Canti dad Ubi caci n Alta Gerencia 01 Sede Central Gerencia Media 02 Sede Central y Extensiones Docentes 02 Sede Central y Extensiones Administrativos 02 Sede Central y Extensiones Estudiantes 02 Sede Central y Extensiones Fuente: construccin propia
103 Tcnicas para la Recoleccin y el Anlisis de la Informacin
Descrita la orientacin metodolgica, que va a guiar la investigacin con el propsito de conocer, comprender e interpretar las vivencias, experiencias, el mundo vivido de los gerentes y de otros versionantes que estn involucrados en el accionar gerencial del IUTET, mediante la interaccin dialgica del investigador con los investigados, se da uso de las tcnicas pertinentes para tal fin. Al respecto Rodrguez, Gil y Garca (ob. cit.), sealan: (), la investigacin cualitativa se caracteriza por la utilizacin de tcnicas que permiten recabar datos que informan de la particularidad de las situaciones permitiendo, una descripcin exhaustiva y densa de la realidad objeto de investigacin (p. 35).
En este sentido, en primer lugar utilic la entrevista en profundidad, como una conversacin entre versionante e investigador, la cual consiste en una comunicacin dialgica, que permite la interaccin dentro de un proceso de accin recproca. Al respecto, Piero y Rivera (2013), afirman: Estamos en presencia de un espacio interactivo dialgico entre el entrevistado y un sujeto informante, en el que a travs de una relacin horizontal se logra la inmersin en los sentidos subjetivos que emergen del sujeto que habla desde un compromiso total con su exposicin sobre el tema (p. 106).
Para tal fin, se construy los guiones que permitii centrar la entrevista dentro del tema de estudio. La entrevista en profundidad facilit la obtencin, como base del conocimiento, los detalles de cmo los actores sociales experimentan e interpretan el hecho gerencial en el IUTET, en donde se obtuvo adicionalmente descripciones sobre actitudes, experiencias subjetivas e intersubjetivas, valores, vivencias, comportamientos, gestos entre otros. La segunda tcnica que utilic es la observacin participante, la cual segn Martnez (1994), representa una tcnica clsica primaria y de mayor
104 uso por los investigadores cualitativos que le permite al investigador acercarse lo ms que pueda a las personas o grupos a investigar. La observacin participante se caracteriza por la existencia de un conocimiento previo entre observador y observado y una permisividad en el intercambio, dando lugar a una iniciativa por parte de cada uno de ellos en interrelacin con el otro. El observado puede dirigirse al observador, y el observador al observado en una posicin de mayor cercana psicolgica pero con un nivel de participacin bajo o nulo. De acuerdo con Piero y Rivera (ob. cit.), la observacin: Refiere una tcnica de acercamiento interactivo del investigador con el mundo vivido por los sujetos investigados desde su propio escenario natural y cotidiano para recoger una red de informacin compleja sobre las acciones percepciones, opiniones, sentidos y significados de vida que le permiten complementar la descripcin del sujeto de estudio y con ello construir posibilidades tericas interpretativas (p. 101).
El objetivo fundamental de esta tcnica es la descripcin de grupos sociales y escenas naturales mediante la vivencia de las experiencias de las personas implicadas en un grupo o institucin, con el fin de captar cmo definen su propia realidad y los constructos que organizan ese mundo. En este sentido, Rusque (2007), la observacin participante es aquella que hace que el investigador se inserte en la comunidad y se mezcle con las dems personas, produciendo el menor grado de cambios posibles en la vida cotidiana (p. 190). Esta tcnica me permiti como investigador tener un mayor contacto con los actores sociales, lo que se traduce en que logre observar desde cerca sus movimientos, actitudes naturales y espontneas de stos en su mundo vivido y de esta manera poder comprender e interpretar sus significados. A partir de la informacin obtenida, producto de la aplicacin de las tcnicas para obtenerla, proced a seleccionar las categoras o juicios que emergen de la interaccin con los versionantes, tratando de agrupar aquellas
105 categoras que guardan semejanza. Al respecto, Taylors y Bodgan (1998), sugieren que es: Necesario desarrollar categoras de codificacin. Por lo tanto, es pertinente redactar una lista de interpretaciones, topologas, proposiciones y conceptos que nacen de anlisis inicial, la misma debe revisarse, dejando de lado aquellas categoras que se repiten, posteriormente las categoras se codifican identificndolas con un nmero o letra y las relaciones entre ellas se presentan combinando los smbolos seleccionados. Se deben codificar todos los datos. En el margen del registro se escribe el nmero asignado o la letra correspondiente a cada categora, como lo referente (codificar incidentes positivos o negativos, relacionados con los mismos). Reconstruir el esquema de codificacin en los casos (aadir, expandir, suprimir y redefinir las categoras). Agrega que la regla cardinal de la codificacin en el anlisis cualitativo se refiere en hacer que los cdigos se acomoden a los datos y no a la inversa (p. 86).
Para la seleccin de las categoras, antes proced a la descripcin, es decir, la construccin de los protocolos, mediante una matriz que denomin categorizacin, donde plasm los testimonios correspondiente a cada protocolo, para luego proceder a la identificacin de las categoras en funcin del anlisis minucioso de cada uno de los versionantes y sus respectivas sub-categoras tal como se muestra en la matriz 1.
Matriz 1 Cdigo del Protocolo o Registro: Entrevista a versionante L
TEXTO Descripcin de las entrevistas-grabaciones- anotaciones Categoras propiedades Unidades de significacin Subcategoras 1. 2. 3. Fuente: Construccin Propia.
106 Martnez (2002) define al proceso de categorizar como clasificar, conceptualizar o codificar mediante un trmino o expresin breve que sean claros e inequvocos (categora descriptiva), el contenido o idea central de cada unidad temtica (p.268). Antes de elaborar la categorizacin, identifiqu una categora medular o central que se origina del tema principal del estudio retos y tendencias de la gerencia universitaria en tiempos de transformacin en el IUTET, cuya seleccin est basada en los criterios sealados por Strauss y Corbin (ob. cit.), las cuales son: 1. Tiene que ser central, o sea que todas las categoras principales se pueden relacionar con ella. 2. Debe aparecer con frecuencia en los datos. Ello indica que en todos, o en casi todos los casos haya indicadores que apunten a tal concepto. 3. La explicacin que se desarrolla a partir de relacionar las categoras es lgica y consistente y los datos no son forzados. 4. El nombre o la frase usados para describir la categora deben ser lo bastante abstractos para que puedan usarse para hacer investigacin en otras reas sustantivas, que lleven al desarrollo de una teora ms general. 5. A medida que el concepto se refina analticamente por medio de su integracin a otros conceptos, la teora crece en profundidad y poder explicativo. 6. El concepto puede explicar las variaciones tal como el asunto central al que apuntan los datos. (p. 161) Para el estudio en particular la categora central o medular ha sido identificada como la gerencia universitaria en tiempos de transformacin. A partir de esta categora central ya identificada, proced a la identificacin de las categoras orientadoras y sus respectivas sub-categoras que emergieron de acuerdo a mi criterio intersubjetivo para convertir la complejidad de las transcripciones originadas en un formato menos
107 complejo y con mayor facilidad de manejo y anlisis. Este procedimiento lo elabor a travs de la construccin de una segunda matriz denominada, matriz de la sistematizacin de la categora que se muestra en la siguiente matriz.
Matriz 2 Sistematizacin de la categora orientadora Categora medular Gerencia universitaria en tiempos de transformacin Sub-categora Dimensiones Testimonios
El sentido subjetivo no se aprecia de manera evidente en la expresin original del sujeto, sino que se muestra indirectamente en la calidad de la informacin, en una palabra de una narrativa, en la contrastacin de significados asignados a diferentes conceptos de una construccin. De esta manera, la calidad de una investigacin cualitativa es decretado por la exactitud con que se identifica y describe el objeto de estudio, donde se busca la subjetividad de las significaciones humanas, adems tiene; que a su vez trata de comprender la realidad de una forma integral. Para garantizar la validez y la fiabilidad de la informacin obtenida durante esta investigacin, acog lo sealado por Martnez (2002), en cuanto a que la triangulacin es una herramienta cada vez ms utilizada en las ciencias sociales, donde se combinan mtodos, tcnicas, procedimiento, actores sociales para el contraste de la informacin con el objetivo de darle flexibilidad y validez a los resultados de la investigacin. La triangulacin puede ser (a) de datos, (b) de mtodos y tcnicas, (c) de investigadores, (d) de teora, (e) de actores sociales. Para efectos de este estudio, durante el anlisis de los testimonios de los versionantes y su consiguiente configuracin de significados presentados en
108 el cuarto evento, realic una triangulacin usando una combinacin de los criterios sealados por el autor, dado que manej las narrativas de los versionantes, referentes tericos observados, aporte de otros investigadores y mi propia interpretacin, consustanciado con la realidad a estudiar delimitada por la categora medular; la gerencia universitaria en tiempos de transformacin en el IUTET.
Legitimidad de la Calidad de la Investigacin
En otro orden de ideas, tomando en cuenta que uno de los elementos fundamentales de la investigacin cualitativa es la subjetividad, se presenta el momento de asignarle credibilidad a los resultados obtenidos, tarea nada fcil, si se considera la condicin humana de los versionantes, para tratar de encontrar un consenso en la construccin de los significados y sentidos que se le atribuyen a las vivencias y emociones de los actores sociales en el que hacer gerencial del IUTET. En cuanto al proceso de legitimacin Gonzlez (2007), refiere que la legitimidad es, por tanto un proceso intrnseco al propio desarrollo de la investigacin que se define por la apertura y nuevas zonas de sentido que amplan de forma progresiva la significacin del mtodo en construccin (p. 82). A partir de lo anterior estim conveniente realizar la triangulacin, que me permiti contrastar la informacin obtenida producto de la entrevista y la observacin participante con las teoras y documentos abordados en el referencial terico, as como con la filosofa y las polticas establecidas en el documento de Transformacin de los Tecnolgicos en Universidades Politcnicas Territoriales. Dentro de los criterios de legitimacin de los resultados por Lincoln y Guba (1992), los cuales son (a) criterio de confiabilidad, (b) criterio de la
109 autenticidad y (c) finalmente los criterios ticos. La confiabilidad se avala en el trabajo en equipo, dado que garantiza un mejor equilibrio en cuanto al anlisis e interpretacin de las discusiones con expertos, registro de incidencias, triangulacin de datos, implica tratar de comprender lo que los testimonios han querido decir y contrastarlos con las posiciones iniciales de los actores. Es as como, la triangulacin me permiti encontrar diferentes caminos para conducir a una comprensin ms exhaustiva del fenmeno en estudio. Los autores citados, relacionan el criterio de autenticidad con: la equidad o justicia; asociada al respeto del punto de vista de las personas entrevistadas, autenticidad ontolgica; referida a la descripcin de hechos observables por cualquier observador desprovisto de algn intento de descubrir el significado que los agentes involucrados le dan, autenticidad educativa; indica ir ms all de las elaboraciones propias, contrastndolas con otras para conocer las diferencias y valores, autenticidad tcita; supone el fortalecimiento o la importancia de los versionantes hacia la accin. Los criterio ticos referidos por los autores en la investigacin cualitativa, es el resultado de la integralidad profesional y la conducta tica del investigador que sugiere la responsabilidad de ste ante los actores sociales, como con la comunidad para la cual debe dar respuestas de sus hallazgos. A partir de lo sealado, el investigador debe considerar la originalidad de los datos con el objeto de presentarlos tal cual han sido evidenciados y la tica como factor que caracteriza el profesionalismo del investigador. Por otra parte la construccin terica de acuerdo a Martnez (2002), debe ser un proceso que trata de integrar en un todo coherente y lgico los resultados de la investigacin en curso mejorndolo con los aportes de los autores reseados en el marco terico referencial despus del trabajo de contrastacin.
110 De lo anterior, el investigador infiere que la teorizacin, se construye fundamentalmente en base a los significados subjetivos e intersubjetivos de los actores sociales, que han sido comprendidos e interpretados por m en el estudio realizado, conjuntamente con el aporte suministrado por las teoras de los referentes considerados. Finalmente se considera lo referido por Piero y Rivera (ob. cit.), que expresan: Una teora es un proceso de construccin mental, una invencin y no un mero descubrimiento, por lo tanto, no existe una forma o procedimiento especfico que guie este proceso, ms an si asumimos que una buena teora surge de la creatividad del investigador y de su buen estudio para apreciar los hechos, saberlos, organizarlos y comprender en redes conceptuales nuevas (p. 136).
Las autoras citadas agregan algunos recursos y ayudas mentales a los propuestos por Martnez (ob. cit.), descritos a continuacin: 1. No empezar la estructuracin de una teora si no se tiene identificado claramente un haz de categoras y sus propiedades. 2. No posponer la teorizacin hasta que haya demasiada informacin por estructurarse, esto hace que no se sepa por dnde comenzar. 3. Seguir el proceso de integracin de categoras menores a ms especficas en categoras ms generales y comprehensivas. 4. La teora que se propone debe abarcar la mayor parte del cuerpo de conocimientos y generalizaciones posibles. 5. Utilizar en la medida de lo posible ejercicios de imaginacin o experimentos mentales que ayuden a desarrollar fantasas y se juegue con ellos, eliminando ciertos componentes y sustituyndolos por otros. 6. No preocuparse por la ausencia de condiciones lgicas en los primeros estadios de la construccin terica, sta se ir mejorando poco a poco en el transcurrir de la construccin.
111 7. La tarea final es relacionar los resultados con aquellos estudios paralelos, para ver cmo aparecen desde perspectivas diferentes o sobre marcos tericos ms amplios y explicar mejor lo que el estudio significa. La construccin terica en esta investigacin se origin en primera instancia en base a la hermenutica realizada en el IV Evento, producto de la contrastacin entre las voces de los versionantes lo referido por las teoras previas y mi postura como autor participante, fundamentado en una profunda reflexin sobre las categoras que emergieron del anlisis realizado donde se encuentran inmersos los significados de los versionantes en relacin al accionar de la gerencia del IUTET en este momento de transformacin, que posteriormente fueron objetivadas a travs de las representaciones sociales. A partir de todos los argumentos expuestos en relacin a la legitimacin, considero de significativa importancia en este proceso, la tica del investigador, la integridad profesional, los fundamentos tcnicos y los procedimientos empleados en la tarea de conseguir la legitimidad del estudio, as como la responsabilidad para responder a los actores sociales involucrados en la investigacin.
IV EVENTO
GERENCIA UNIVERSITARIA EN TRANSFORMACIN: HERMENUSIS INTERSUBJETIVA EN EL IUTET
De lo Fenomnico a lo Hermenutico
A partir de la perspectiva interpretativa, en este evento declaro los significados que los versionantes le atribuyen a la accin gerencial en el IUTET, que subyacen de la interaccin intersubjetiva del investigador con estos protagonistas, realidad esta que me permiti orientar la construccin de una reticulacin terica sobre la configuracin retos y tendencias de la gerencia universitaria desde el mbito de las representaciones sociales en el IUTET. Basado en el apoyo fenomnico aportado por la tcnica de la entrevista en profundidad desarrollada durante los encuentros dialgicos, los versionantes develaron sus percepciones, creencias y experiencias relacionadas con los aspectos multidimensionales de la gerencia universitaria, representadas en las distintas categoras que emergieron producto de la intersubjetividad. De esta manera, se presentan en este evento los hallazgos del acto hermenutico, entendido como el camino a travs del cual socialmente constru la realidad desde procesos sostenidos en las relaciones intersubjetivas que configuraron las contrastaciones pertinentes entre los actores sociales presentes en el IUTET, sus argumentos expresados en el discurso con respecto a los fundamentos tericos, incluyendo los que ya han
113 sido considerados en la argumentacin terico referencial de este documento. Segn Martnez (ob. cit.), la etapa de contrastaciones consiste en; relacionar y contrastar sus resultados con aquellos estudios paralelos o similares que se presentaron para ver cmo aparecen desde perspectivas anteriores o sobre marcos tericos ms amplios y explicar mejor lo que el estudio verdaderamente significa (p. 276). Siguiendo lo expresado por el autor, esta dinmica de comparaciones de lo develado por los versionantes, con las perspectivas tericas existentes, permite la posibilidad de comprender la realidad estudiada a fin de construir algunas aproximaciones tericas sobre sta. A continuacin presento la categora medular, categora orientadora, subcategoras, que emergieron de las voces de los protagonistas de la realidad estudiada, que fueron objeto del proceso de interpretacin de sus representaciones sociales respecto a los retos y tendencias de la gerencia universitaria en tiempos de transformacin en el IUTET.
Categora Central o Medular y Categoras Orientadoras
Para iniciar el anlisis de la informacin he considerado como la categora medular o central, la gerencia universitaria en tiempos de transformacin, por representar la temtica de mayor relevancia expresada en las intencionalidades en el primer evento de este estudio. De esta categora y producto del anlisis exhaustivo o del testimonio de las voces de los protagonistas deriv una diversidad de categoras orientadoras, que han sido tratadas cada una con las correspondientes subcategoras, de acuerdo a como aparecen expresadas en el cuadro 4. Como se aprecia, pude develar seis categoras orientadoras que refieren la forma como desde mi perspectiva intersubjetiva signifiqu los testimonios aportadas por los versionantes. Igualmente, cada una fue redefinida por
114 subcategoras y dimensiones. De modo que para lograr el entendimiento comprensivo de la representacin social en el IUTET de una gerencia universitaria en transformacin, proced a realizar mis planteamientos argumentativos sobre las significaciones de cada una de las categoras presentadas, y para ello hice uso de la saturacin por la va de la legitimacin que aportan las voces de los versionantes, e igualmente inclu (cuando se requiera) el apoyo de fuentes tericas, pues a decir de Gonzlez (ob. cit.) la categora tiene un carcter eminentemente tespeculativo que, en su momento actual, slo tiene como fundamento la construccin terica de quien la defiende. La construccin es un proceso eminentemente terico (p.5).
Cuadro 2 Resumen de las categoras orientadoras, subcategoras y dimensiones CATEGORA MEDULAR Gerencia Universitaria en Tiempos de Transformacin. CATEGORAS ORIENTADORAS SUBCATEGRORAS DIMENSIONES EXPLICATIVAS.
1. Necesidad de Integracin de la Comunidad Del IUTET 1.1 Deben participar todos los actores de la comunidad. Promover la inclusin de todos La comunidad debe involucrarse en el proceso de transformacin. Se requiere la interaccin con los actores del IUTET. 1.2. Se requiere fomentar el trabajo en equipo Conformar equipos de trabajo. Trabajo articulado con los subordinados. 1.3. Se debe valorar al talento humano
Considerar la formacin Socializacin El personal requiere ser tomado en cuenta 1.4 Se requiere la democratizacin. Se debe elegir a las autoridades.
2. Directrices Centralizadas 2.1. Masificacin Estudiantil Ha habido una mayor apertura en cuanto a la admisin estudiantil. No existe polticas de admisin estudiantil. 2.2 Imposicin de lineamientos generales.
Nombramiento de los directivos por el Ministerio de Educacin Superior (MES). Designacin arbitraria de los gerentes medios Lineamiento del MES sobre el funcionamiento interno. Exigencias polticas partidistas. 2. Decisiones poltico grupalistas Nombramientos en funcin del color partidista. Amiguismo.
115 Cuadro 2 (cont.) CATEGORAS ORIENTADORAS SUBCATEGRORAS DIMENSIONES EEXPLICATIVAS. 3. Gestin Reactiva 3.1 Improvisacin Cambios constantes en la malla curricular Actitud apaga fuegos Cambios constantes en los cargos de gerencia media. 4. Gestin Ineficiente 4.1 No se ejecuta de acuerdo con los planes
4.2 Burocracia Exceso de personal administrativo y obrero. 4.3 La gerencia debe autoevaluarse Se requiere conocer dnde nos encontramos. 4.4 Gestin inadecuada del talento humano Se debe tomar en cuenta el perfil requerido para los cargos.
4.5 Retraso en el proceso de transformacin Debemos prepararnos para el cambio a universidad. Dbil seguimiento al proceso de transformacin
4.6 Retraso en las actividades administrativas Retardo en el cumplimiento de solicitudes.
4.7 Se requiere capacitacin en el rea gerencial
Se debe contar con herramientas de gerencia. 5. Necesidad de elevar la calidad acadmica
5.1 Inconsistencia en la implementacin del PNF No existen prelaciones. Ausencia de prcticas profesionales
5.2 Deterioro del nivel acadmico formativo Bajo nivel de exigencia. Flexibilidad en el reglamento de evaluacin. Deficiencia investigativa en el seno estudiantil. 5.3 Proyecto Socio integradores inconclusos Proyectos comunitarios sin resultados. 5.4 Se debe fomentar la calidad docente Establecer criterios para la contratacin. Realizar evaluacin del docente. 6. Necesidad de una nueva filosofa de gestin
6.1 Se debe gerenciar con una visin integral Debe ser un lder. Poseer visin de futuro. Se debe tener enfoque en los principios de organizacin, direccin y liderazgo. Debe existir iniciativa El gerente debe ser innovador 6.2 Se debe manejar estndares de calidad Preocuparse por ser los mejores Se desea lograr el desarrollo intelectual. Se debe mejorar la imagen corporativa.
6.3 Se deben adoptar las TIC Desarrollar o adquirir software. Desarrollar y fortalecer los sistemas de informacin. 6.4 Debe existir sentido de pertinencia y de pertenencia Asumir el compromiso con la institucin. Considerar el entorno. Trabajar en torno a la filosofa institucional.
116 Sistematizacin de la Categora Orientadora: Necesidad de Integracin de la Comunidad del IUTET
La necesidad de integracin de toda la comunidad del IUTET presenta una variedad de significados que derivan de lo expresado por el discurso de los diferentes versionantes y estn asociados a tres subcategoras: Deben participar todos los actores de la comunidad, se requiere fomentar el trabajo en equipo y se debe valorar al talento humano. De acuerdo a los testimonios de los diferentes versionantes, la necesidad de integracin de la comunidad del IUTET deviene en una serie de significados que inicialmente emerge de la necesidad de participar todos los actores de la institucin, en donde se destaca la importancia de la participacin como un factor determinante para la consecucin de la verdadera transformacin que debe practicar la gerencia, para ello se hace necesario involucrar a todos los miembros de la comunidad IUTETISTA en todas las actividades de planificacin y ejecucin del quehacer institucional; donde cada uno contribuya desde el desempeo de su rol. Segn Venegas (2008) la participacin es: una accin natural del ser humano un fin en la bsqueda de satisfacer las necesidades de su propia existencia, tanto personal, como educativa. Participar es vida cotidiana donde se tejen proyectos, esperanzas, etc., pero es de consenso de respeto mutuo y de solidaridad (p. 135).
En virtud de lo expresado en los testimonios de los versionantes y del autor, el hecho de poder participar genera un mayor involucramiento del individuo por consiguiente un mayor sentido de pertenencia con la institucin adems de un desempeo ms eficiente de sus funciones. Es unir esfuerzos, formas de pensar y aportes de cada uno de los miembros de la organizacin para la consecucin de los resultados esperados. Testimonios de los versionantes relacionados con la subcategora Deben participar todos los actores de la institucin en la ejecucin de las actividades.
117 Cuadro 3 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: Deben participar todos los actores de la institucin CATEGORIA ORIENTADORA Necesidad de Integracin de la Comunidad del IUTET Subcategora Testimonio de los versionantes Deben participar todos los actores de la institucin. () me ha tocado interactuar, pues no he sentido esa, esa identificacin, en que todos los actores participen en, en la planificacin de las actividades, en la ejecucin y en la toma de decisiones, y pues, yo creo, considero que a travs de talleres, la gente, pues, se puede identificar, en este caso los actores universitarios, se pueden identificar ms con la institucin EV1, L24-30. () Bueno, yo creo por lo menos en esos casos de las instituciones que ya han pasado a universidad politcnica, es porque toda la comunidad se ha abocado a trabajar en funcin de conseguir el, la transformacin en universidad politcnica, para nadie es un secreto que aqu en la institucin pues, no todos estamos identificados, para poder pasar a universidad politcnica, y yo creo eso un factor importante EV1, L135-140. () Lo primero que deben considerar es eliminar la exclusin para que de esta forma se permita la participacin de todos los miembros de la comunidad universitaria en la toma de decisiones cada quin desde el cumplimiento de su rol, lo que permitira seleccionar a los mejor preparados para el desarrollo de las funciones claves de la universidad, es decir, lo acadmico-administrativo, servicios estudiantiles, proyeccin hacia la comunidad y que todo esto garantice la armona EV2, L109-116. () Bueno ya te digo lo primero que tiene que hacer es involucrarnos a todos y fijar a cada quien su cuota de participacin y responsabilidad eso sera lo primerounirnos etcEV3, L81-83. () Bueno la gestin debera considerar todos los elementos a todos los... los actores que estn involucrados en el instituto, los obreros, administrativos, docentes a la comunidad involucrarlos mientras eso no sea aqu que involucren a todos y participen que sea una gerencia de participacin y lo vuelvo a decir de liderazgo de comunicacin de equipo. EV4, L368-373. () La gestin debe ser participativa, porque finalmente su funcin es encaminar a la organizacin al logro de sus objetivos y para ello va a interactuar y manejar el recurso humano que ser, sin romanticismos, su herramienta para lograrloEV5, L135-138. () para ello es imprescindible la incorporacin de todos y cada uno de los agentes acadmicos. Es hacer de la ciencia un lugar comn para toda la sociedad. Este trabajo es necesario para responder a la crisis existencial del hombre contemporneo y su sociedad.EV7, L95-99.
118 Cuadro 3 (cont.) Subcategora Testimonio de los versionantes
() Bueno realmente, en mi experiencia pues no lo, no he podido tener esa participacin, creo que muchos de mis compaeros tampoco la ha podido tener, es lamentable y digo esa palabra porque as lo percibo, siempre es un grupo de estudiantes unos representantes que est all y es su opinin la que se da, la que cuenta mas no es la de todos los estudiantes como tal, entonces en eso tambin hay mucha deficiencia porque deberamos todos ser partcipes de este proceso de cambio. EV8, L104-111. () se ha tratado en cuanto al personal directivo, un grupo de estudiante, el personal administrativo, se ha tratado de buscar mejoras incluso los mismos docentes, todos estamos involucrados en eso, en lograr que la institucin se convierta en una universidad politcnica, este dentro de ese cambio se puede decir que existe la misma integracin que se est tratando de lograr entre docentes, personal administrativo y estudiante, eso es un paso, digamos. EV8, L44-51. Fuente: Categorizacin realizada por el investigador
Tambin es frecuente en los testimonios de los versionantes encontrarse con que se quiere fomentar el trabajo en equipo, en el entendido que se debe coordinar el trabajo para el logro de los objetivos; donde se manifieste la interaccin personal y la solidaridad entre los miembros del talento humano y de stos con los directivos, lo cual se traducira en mancomunar esfuerzos, experiencias y conocimientos para alcanzar la transformacin de la universidad. En este sentido Vecino (2008), refiere que la importancia del trabajo en equipo se fundamenta en aspectos claves que se relacionan con; Los roles de los participantes se refiere a los conocimientos, experiencia, pericia o habilidades de los integrantes del equipo, en este caso se valora la importancia de la complementariedad, por cuanto cada integrante hace un aporte diferente que permite la consecucin de los resultados esperados. La comunicacin es un factor definitivo que permite mantener enterados a todos los integrantes del equipo de lo que ocurre y establecer un clima organizacional adecuado, por cuanto permiten que se expresen los acuerdos y desacuerdos en la gestin que se realiza.
119 Liderazg,, permite motivar y animar a los integrantes al tener claridad en las metas que se persiguen. Compensacin, cada integrante debe percibir qu recibe, no slo, en el aspecto econmico sino el reconocimiento que merece. Compromiso, una vez que los integrantes del equipo establecen vnculos con los dems miembros del equipo y se identifican con los propsitos que se persiguen se genera el sentido de pertenencia.
Cuadro 4 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: Se requiere fomentar el trabajo en equipo CATEGORIA ORIENTADORA Necesidad de Integracin de la Comunidad del IUTET Subcategora Testimonio de los versionantes Se requiere fomentar el trabajo en equipo ()De all que, se requiere la conformacin de equipos de trabajo a nivel gerencial para el logro de los objetivos donde prevalezca la academia para alcanzar una verdadera transformacin de la educacin universitaria y ser considerada una organizacin inteligente. EV2, L154-158. () Y eso no se hizo. Mira este afortunadamente. Yo te voy hablar nicamente de la parte administrativa Nio porque ya te digo nosotros no tenemos ese contacto directo... o sea no trabajamos mancomunadamente con la parte docente cada quien va por su lado. EV3, L53-56. () Si, te digo particularmente yo considero que por lo menos un jefe de divisin en este caso, tiene que trabajar muy de la mano con los dems jefe, sea de rea y de departamento, porque si no hay esa articulacin las cosas no avanzan, EV1, L189-192. () mire Nio lo que pasa es lo siguiente la parte docente est divorciada de la parte administrativa y usted lo sabe que es as, o sea cada quien va por su lado yo no veo que haya unin entre el personal ni que vamos... EV3, L41-44.. () Es decir debera ser mejor particularmente, no lo percibo as ya que se nota y se siente una ruptura entre la gerencia y su cuerpo profesoral y dentro del mismo grupo de los docentes se percibe mucha divisin. EV9, L24-27. Fuente: Categorizacin realizada por el investigador
En atencin por lo expresado por los versionantes como lo referido por el autor, estimo necesario la creacin de equipos de trabajo con talento
120 humano calificado que se complementa entre si adaptados a los requerimientos de la institucin para convertir el quehacer gerencial en un proceso eficiente y efectivo. An cuando en los integrantes del equipo puedan existir metas individuales, stas se logran fundamentalmente si son alcanzadas las metas colectivas y para el logro de las mismas se involucra a ms de una persona, porque representan grupos interdisciplinarios y heterogneos que buscan metas comunes. Por otra parte, es importante considerar, que tener metas claras y compartidas es el mejor aliciente para que el equipo trabaje de modo conjunto, armnico y decidido. Los gerentes del IUTET deben promover el trabajo en equipo desarrollando estrategias de motivacin que involucre la participacin de todos los integrantes de la comunidad, donde cada uno de ellos perciba que su contribucin es requerida e importante para el logro de los objetivos. Seguidamente hago referencia a la sub-categora se debe valorar el talento humano. A este respecto los versionantes manifiestan recordar que se trabaja con personas, que deben ser tomadas en cuenta, en donde se destaca la formacin acadmica profesional y la trayectoria de cada individuo, adems de que se hace necesaria la socializacin para mejorar las relaciones interpersonales. En apoyo a lo indicado Cardona (2006) indica que el talento humano es el pilar fundamental que le permite en cualquier organizacin desarrollar en el tiempo, preparase, alcanzar metas y afrontar los retos (p. 5). Siempre se ha considerado que el talento humano es el activo ms preciado en cualquier organizacin, ya que gracias a su labor, disposicin, mstica, entrega, sentido de pertenencia se hace posible el xito de la misma. Para obtener su productividad se hace necesario valorar una serie de atributos, aspiraciones que son intrnsecos de cada individuo, como su propia personalidad, intereses, necesidad de adecuacin, de socializacin
121 as como ser tomados en cuenta adems reconocer sus mritos y capacidades. De acuerdo a lo manifestado por los versionantes, este no parece ser el panorama del IUTET, dado que los criterios a considerar para gestionar el talento humano estn muy distantes de la aplicacin de estrategias para crear un ambiente de trabajo armnico, agradable, motivador, con espritu de solidaridad, cooperacin interpersonal e intergrupal, pues prevalecen pautas como el amigusimo, intereses grupalitas- polticos que desvirtan la razn de ser en cuanto a crear un clima agradable, armnico, ameno con respeto y confianza por la labor que cada individuo realiza dejando de lado el reconocimiento a las capacidades, la experiencia, la formacin profesional, la tica y su voluntad para el trabajo. Testimonios de los versionantes relacionados con la sub-categora; Se debe valorar el talento humano.
Cuadro 5 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: Se debe valorar al talento humano CATEGORIA ORIENTADORA Necesidad de Integracin de Toda la Comunidad del IUTET. Subcategora Testimonio de los versionantes Se debe valorar al talento humano .() recordar que se trabaja con personas que deben ser tomadas en cuenta, valoradas, incentivadas la gerencia debe ser proactiva... hacer su trabajo y en la medida que lo haga todos los que formamos parte de la comunidad iutetista estaremos a su lado para echar palante a la institucin y podremos solventar todo los cambios que se presenten, EV5, L112-117. () As mismo, despolitizar la institucin y por ende la gerencia para conformar equipos de trabajos en donde destaque la formacin acadmica, el perfil del cargo y la trayectoria de cada individuo en la institucin. EV2, L128-131. () aqu no nos toman en cuenta para nada... estee.. la parte poltica ltimamente es lo que prevalece ya uno como que se cohbe de estar por los pasillos sino limitarse a lo suyo a las 3 de la tarde ya se va para su casa o sea porqueNo existe ni socializacin que antes se hacan eventos, participaban se celebra el da de la secretaria y cualquier otro evento entonces donde compartamos todos, exista un sentido de solidaridad y camaradera EV3, L107-114. () Existimos a la hora de rendir cuentas al ministerio de educacin este de repente presupuesto este lo toman ms en cuenta porque ah es donde est la disponibilidad del dinero en las partidas EV3, L117-120. Fuente: Categorizacin realizada por el investigador
122
Finalmente hago referencia a la subcategora; se requiere la democratizacin, donde emerge de los versionantes, la necesidad de elegir del seno de la comunidad IUTETISTA, a las personas que van a tener la posibilidad de gerenciar a la institucin, partiendo del hecho de que se debe considerar su talento, destacando que se cuenta con profesionales con reconocida formacin intelectual- acadmica que se traducira en un elemento de integracin y mejora en los procesos atinente a la gestin universitaria. Interpretando las voces de los versionantes se devela una serie de inquietudes relacionadas al inters de que las autoridades de la institucin se originan del seno de los miembros de la misma, para de alguna manera garantizar la inclusin de personas que se encuentran en sintona, que conozcan la realidad interna del IUTET; que representen algn liderazgo gestado por su desempeo, mritos acadmicos y profesionales para as evitar la imposicin de agentes externos o de los menos capaces para dirigir nuestra universidad, que este hecho se traduzca en el camino a suprimir la injerencia poltico-gubernamental y se alcance cierta autonoma. A tal efecto se present los testimonios de los versionantes en el siguiente cuadro.
Cuadro 6 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: Se requiere la democratizacin. CATEGORIA ORIENTADORA Necesidad de Integracin de Toda la Comunidad del IUTET. Subcategora Testimonio de los versionantes
Se requiere la democratizacin.
() una de las poltica que tiene que hacer el implementar el gobierno, es de democratizar el las instituciones, para que sean los actores que forman parte de la comunidad universitaria, elijan las autoridades, y yo creo que en ese, de esa forma pues, las cosas van a ir mejorando y la gente se, se va a ir integrando.EV1, L35-40. () Los procesos deben ser dentro de la parte de la normativa que debe ser una eleccin abierta de cmo lo hacen las universidades autnomas donde participen los estudiantes, administrativos, obreros, hacer una reglamentacin es lo ms sano EV6, L199-202.
123 Cuadro 6 (cont.) Subcategora Testimonio de los versionantes
() Es que tenemos que ir hacia all porque no pueden estar imponiendo el gobierno las personas de afuera o de la misma institucin que son incompetentes solamente por la parte poltica sino tiene que estar en sintona con la institucin no podemos seguir improvisando ac, porque la institucin ve el deterioro y el atraso cada vez que hay una directiva nueva que no est en consonancia con la institucin eso lo que trae es atraso y nosotros lo que queremos es. EV6, L203-211. () A la vez, lograr la independencia se refiere a romper con la poltica de injerencia perniciosa de la poltica clientelar EV7, L85-87. Fuente: Categorizacin realizada por el investigador
Para Rivera (2013), hay democracia cuando toda la comunidad universitaria participa en el proceso de autodeterminacin, para eso es necesario implementar modelos y estructuras organizativas democrticas, no autoritaria, como las que existen y se dan actualmente. Los currculos, el comportamiento o el desempeo profesional deben ser democrticos. La eleccin de sus principales autoridades debe ser mediante voto directo y universal. Tambin considera este autor, que la autonoma dentro de un contexto democrtico es una condicin indispensable para ejercer la docencia, la investigacin con libertad de pensamiento y libertad de ctedra pues sin estas libertades no se puede producir conocimientos cientficos, tecnolgicos y humansticos, ni transferirlos a los alumnos en forma democrtica ni proyectarlos a la sociedad. En el seno de nuestra institucin, la produccin del conocimiento, as como la enseanza y la actividad de extensin, en los ltimos tiempos ha venido en franca decadencia debido a la inexistencia de un ambiente para su florecimiento y desarrollo, en el cual los juicios, las ideas, opiniones y razonamientos no se expresan con absoluta libertad ni se exponen con la objetividad que el desarrollo cientfico- humanstico lo amerita. Desde esta perspectiva adems de los significados que emergieron de intersubjetividad con los versionantes, estimo ineludible la eleccin de los
124 directivos del IUTET mediante un proceso democrtico, pues representa ste un hecho dinmico y una forma de relacionarse, comunicarse e integrar a la mayora en funcin de un proyecto, donde predomine el respeto por las minoras, la tolerancia, la solidaridad y propicie un escenario para la participacin, por ende, la integracin en este caso de toda la comunidad del IUTET. En sntesis, el IUTET representa una organizacin social en el que interacta un conjunto de personas y medios en el camino a lograr sus objetivos, para alcanzarlos de manera efectiva necesita de una organizacin que haga posible la integracin coherente de todos para obtener un ambiente lleno de armona, cooperacin solidaridad y aprovechamiento efectivo de los recursos y de esta forma alcanzar la verdadera integracin de toda la institucin. Morillo (ob. cit.), seala que la gerencia participativa, representa algo ms que asignar tareas y se nutre de la oportunidad de compartir responsabilidades, en la mejor expresin del trmino, sin presiones e imposiciones que puedan limitar la autonoma y toma de decisiones compartidas. El gerente participativo distribuye cierto poder para recibir apoyo, esto genera acciones sincronizadas y produce resultados fructferos para la institucin. El poder del gerente es compartido y resulta mucho ms amplio por la sinergia del trabajo en equipo. En este sentido, puedo afirmar que la integracin de una organizacin se sustenta en la gerencia participativa, que es donde se soporta el consenso as como el trabajo mancomunado, lo cual le asigna pertinencia adems de vigencia a las decisiones tomadas en un marco de integracin y aprobacin. La participacin debe fundamentarse en una comunicacin efectiva, en el reconocimiento de las capacidades y el valor que tiene para la organizacin cada miembro que la conforma. Las decisiones tomadas por los gerentes puede tener mayor impacto y aceptacin si en ellas se involucra a los miembros de la institucin, dado que,
125 stos se sienten identificados con el plan de accin a ejecutar, pues se sienten parte del mismo lo cual genera motivacin y voluntad de participar, conduciendo a mejorar la calidad de las acciones, la productividad del talento humano, la moral laboral y capacitar a la institucin para responder eficientemente a su entorno. A continuacin, presento en el grfico 3 la categora orientadora; necesidad de integracin de la comunidad del IUTET y sus respectivas sub- categoras.
Grfico 3. Categora orientadora: Necesidad de Integracin de la Comunidad del IUTET. Elaboracin propia, 2014.
126 Sistematizacin de la Categora Orientadora: Directrices Centralizadas
Una segunda categora orientadora que emerge del testimonio de los diferentes versionantes es Directrices Centralizadas, la cual est relacionada con la masificacin estudiantil, la imposicin de lineamientos generales y las decisiones poltico-grupalitas. De acuerdo con la informacin que emerge de los versionantes la institucin ha venido funcionando desde su inicio adherida mediante un cordn umbilical al Ministerio de Educacin Superior, atendiendo a todos sus lineamientos, en cuanto a cmo deben desarrollar sus actividades acadmico-administrativa; es decir, que contamos con una gerencia supeditada a la centralizacin de las decisiones, dimensiones estas muy caractersticas de la gerencia en las organizaciones sociales pblicas, donde existe poco espacio para motivar a la iniciativa y la autonoma de accin de los gerentes. Todo este panorama dista mucho de lo sealado por los autores Guerra y Guerra (ob. cit.) quienes argumentan que la gerencia en las organizaciones sociales pblicas y privadas se caracterizan por, (a) desarrollar procesos de confianza, (b) valorar al talento humano, al poseer estructuras ms horizontales, (c) atenuar la presin rgida de la autoridad para dar paso a la desburocratizacin y a una cultura sustentada en los valores de la institucin, la solidaridad y el compromiso.
Subcategora: Masificacin Estudiantil
Cabe destacar que para los versionantes, en los ltimos aos y en medio del proceso de transformacin la Universidad Politcnica Territorial (UPT) se ha producido una mayor apertura a la admisin estudiantil, sin considerar polticas de admisin, que deben implementar algunos criterios de seleccin. A continuacin las voces de los versionantes que argumentan tales planteamientos.
127 Cuadro 7 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: Masificacin Estudiantil. CATEGORIA ORIENTADORA Directrices Centralizadas Subcategora Testimonio de los versionantes Masificacin Estudiantil. () En cuanto a los ingresos de los estudiantes yo considero que se ha dado una mayor apertura no? y pues la restriccin que nosotros tenemos aqu es el espacio fsico, Entonces, gracias a Dios que el nosotros no hemos tenido problemas de o sea hemos atendido al 100 por ciento de las solicitudes, que nos han que han llegado.EV1, L56-61. () las cuales carecen de la aplicacin de polticas de seleccin con criterios de calidad, todos tienen derecho al estudio, pero aja tambin tenemos que revisar como vienen ellos atrs, porque el docente tambin llega, si viene un muchacho mal preparado el docente tambin debe estar preparado para afrontar, pero ah se pierde el tiempo verdad? EV2, L120-125. () Ay! yo dejara a un lado la inclusin, seleccin de los estudiantes ms capaces y. los de mejor nivel de rendimiento. EV2, L126-127.
Fuente: Categorizacin realizada por el investigador
Esta poltica de masificacin implementada en aquellas instituciones de educacin superior como la muestra, obedece al propsito del Ministerio del Poder Popular Para la Educacin Universitaria (MPPEU) de establecer polticas e ideologas que se alinean con la construccin de una universidad con matices socialistas con la deliberada intencin de eliminar su vinculacin con el sector productivo y crear una supuesta pertinencia social. Si bien es cierto, que debe abrirse las posibilidades a los estudiantes de cursar estudios de tercer nivel y en concordancia con lo que establece la Ley Orgnica de Educacin, en cuanto a garantizar su gratuidad, tambin lo es que no debe perderse de vista que debe formarse profesionales basados en el principio de la calidad de la enseanza, con capacidades y destrezas para servir al pas en sus distintos mbitos de desempeo y se conviertan en verdaderos servidores a la sociedad. Aqu el problema central no es el ingreso masivo de estudiantes, sino que estas instituciones no estn preparadas para atender todas las expectativas
128 de esta masa estudiantil, por un lado, no cuentan con el presupuesto suficiente y por otro, no existen polticas claras para la admisin y su formacin se encuentra sesgada hacia una ideologa poltica determinada.
Subcategora: Imposicin de lineamientos generales
Se visualiza, segn los versionantes la injerencia ilimitada en los haceres de la gerencia del IUTET por parte del MPPEU, comenzando por la designacin a dedo de la alta gerencia quienes reciben un libreto impuesto sobre las acciones a ejecutar y stos posteriormente se encargan de bajar esas directrices a los niveles ms bajos de la estructura organizativa, condicin esta que obstaculiza la iniciativa de quienes desean contribuir a una gestin ms eficiente y cnsona con el entorno de la institucin; as mismo queda en evidencia el nombramiento de los ms capaces para ocupar los cargos claves, de acuerdo a su formacin, capacidad y perfil del cargo, ver las voces de los versionantes que expresan lo siguiente: Por otro lado, el proceso de transformacin por el cual transita el IUTET para convertirse en Universidad Politcnica Territorial, no surge de la iniciativa de los actores genuinos de este instituto, sino que se sustenta en propsitos polticos e ideolgicos emanados desde el MPPEU, La conformacin de los PNF no se origina en la participacin y aporte de los docentes que forman parte de la nmina de la institucin y que conocen desde cerca la realidad interna de la misma y de su entorno externo ms inmediato, que en la mayora de los casos poseen suficiente experiencia en la loable tarea de la formacin de nuestros egresados y adems cuentan con la formacin acadmica-profesional requerida para emprender la revisin, modernizacin e implementacin de los diseos curriculares que se requieren para dar respuesta a la demanda local y regional .
129 Cuadro 8 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: Imposicin de lineamientos generales. CATEGORIA ORIENTADORA Directrices centralizadas. Subcategora Testimonio de los versionantes Imposicin de lineamientos generales.
() Todos sabemos que los directivos que dirigen nuestras instituciones son designados por el ministerio de educacin. EV1. L157-159... () considero que otro aspecto importante tiene que ver con la forma como se han venido designando a los directivos Nooo nooo no me parece y ms la ltima directiva.. no me parece.. EV3, L83-86
Imposicin de lineamientos generales () Bueno primero este luego que el ministerio di los lineamientos para esa transformacin a universidad de instituto tecnolgico a universidad politcnica es ms hay que aclarar que es universidad politcnica experimental todava no somos o no vamos a pasar a ser una universidad autnoma, todava vamos a seguir bajo los lineamientos y yy enlaces del ministerio el ministerio es el que va a dar la pauta Qu se ha hecho? Se ha hecho lo que el ministerio ha dicho EV4, L69-81. Recibir lineamientos Recibir lineamientos esa es la visin que tenemos y mientras que esa visin no cambie de ese gerente pues la universidad no va a cambiar porque entonces Qu estamos haciendo, nada ms? Cumpliendo con los lineamientos del ministerio, nos dicen que tenemos que los PNF trabajarlos as as as EV4, L200-206. () Todos sabemos que los directivos que dirigen nuestras instituciones son designados por el ministerio de educacin. EV1. L157-159. () En nuestro instituto se han designado en algunas oportunidades a personas como directivos que no forman parte de ella, a qu podra obedecer esto? Fjate que por lo menos t debes conocer bien las situaciones que nosotros hemos vivido en la institucin no? Entonces, a veces esas decisiones que vienen del ministerio directamente se han justificado porque no hay un acuerdo, si nosotros como miembros no nos ponemos de acuerdo, entonces la solucin que se ha visto, de hecho ha funcionado EV1, L181-188. () porque los PNF nacieron como una idea de un ministerio, un ministerio que se sent all y vamos a transformar haciendo de supuestamente exigencias del entorno y ayudando a la humanizacin de los estudiantes pero se hicieron las exigencias y hasta ah lleg, es mas en los mismos PNF hay contradicciones ves? Porque eso fue improvisado sacaron una resolucin para un momento determinado un momento histrico para cumplir con algo de la misin alma mater ves? EV4, L274-282. () Porque ah est metida la poltica profe y entonces hay exigencias que hacen las autoridades que tienen que cumplirle a los dems, no hay participacin, no hay pertinencia la gente no tiene no tiene no hay participacin en la toma de decisiones, la toma de decisiones la Hace el nivel jerrquico alto y baja los lineamientos.EV4, L328-332. () Bueno yo visualizo que va a ser una universidad politcnica territorial que va a seguir un lineamiento del ministerio es mi percepcin profesor EV4, L377-378. () Bueno yo considero que de hecho la universidad politcnica es experimental eso significa que depende del ministerio directamente es decir que esto no es con intencin de ser autnoma. EV4, L392-394. () la gerencia en el IUTET puede definirse como subdesarrollada, enajenada y dependiente. No obstante,
130 Cuadro 8 (cont.) Subcategora Testimonio de los versionantes
siempre, al menos desde mi ptica, se trat de guardar cierta apariencia institucional, independencia de accin y calidad acadmica. EV7, L19-22. () Como tal instituto, dependiente de una gerencia centralizada en el ministerio respectivo y aun siendo ejercida por profesionales, no puede catalogarse de profesional, ni mucho menos proactiva y cientfica. EV7, L31-34. () Lo nico destacable es la implementacin del programa nacional de formacin. Este programa impuesto a rajatabla, sin discusin, responde a buenas intenciones pero malas orientaciones e implementacin.EV7, L68-71. Fuente: Categorizacin realizada por el investigador
Subcategora: Decisiones poltico-grupalista
Emerge de los versionantes, que en la institucin prevalece una relacin de poder entre quienes la dirigen con su posicin poltico-grupalista que determina en buena medida que sean designados desde el PPEU. El IUTET como una institucin pblica dependiente del MES se caracteriza por estar influenciada por factores ajenos a lo estrictamente acadmico como razn de ser de la misma. Es pblico y notorio que existen grupos de presin que no conformes con incidir en las decisiones polticas, buscan el logro de sus intereses influyendo en las tomas de decisiones para colocarlas a su favor. Representa una prctica frecuente que las autoridades sean nombradas por su identificacin con el grupo poltico asociado al gobierno de turno, lo que trae consigo que no se considera a las personas mejor preparadas sino de menor capacidad y experiencia y en el peor de los casos a personas ajenas a la institucin. Por otro lado, existe otros grupos de inters con no menos influencia con los anteriormente mencionados, es el caso de los gremios que agrupan a docentes, personal administrativo y obreros, as como movimientos estudiantiles, con una marcada ascendencia sobre quienes ostentan los
131 cargos directivos y de alguna forma dictan las pautas sobre las decisiones a tomar pues cuentan con el apoyo incondicional de su partido poltico afin y del gobierno central. Este marco, se ha traducido en conductas anrquicas, al trastocar lo acadmico, lo profesional y lo axiolgico generando rechazo y autoexclusin de actores que han entregado parte de su vida profesional a la institucin, pasando a un plano pasivo e indiferente, observando con exclamacin los acontecimientos.
Cuadro 9 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: Imposicin de lineamientos generales. CATEGORIA ORIENTADORA Directrices Centralizadas. Subcategora Testimonio de los versionantes Decisiones poltico grupalistas Todos sabemos que los directivos que dirigen nuestras instituciones son designados por el ministerio de educacin. EV1,L158-159 en esas cargos gerenciales, nosotros podemos ver una persona, ingenieros cumpliendo el cargo de jefe de un departamento acadmico por decirte algo porque involucr mucho en este proceso la poltica. EV4,L38-41 democratizacin que todo viene directo de un lineamiento de una directriz del ministerio de educacin, el que mejor poltico este representado en el ministerio de educacin ese es el directivo del tecnolgico. EV4,L343-346 la gerencia en el IUTET puede definirse como subdesarrollada, enajenada y dependiente. EV7,L 19-20 Fuente: Categorizacin realizada por el investigador
En general en el clima organizacional del IUTET, no se respira aires que denoten descentralizacin, debido fundamentalmente a la gran dependencia de los directivos a tomar decisiones en funcin de lineamientos superiores, y sus limitaciones para delegar autoridad tanto en reas acadmicas como administrativas, dejando de lado los intereses colectivos de la organizacin universitaria que representan las necesidades sentidas de toda la comunidad. Desde esta perspectiva, Guijarro y Chvez (ob. cit.) sealan que en una organizacin descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez
132 para resolver problemas, es decir, hay mayor aporte de informacin, luego el personal tiene la posibilidad de hacerlo, disminuyendo los mrgenes de incertidumbre o riesgos a una decisin equivocada que puede causar un dao, en algunos casos irreparable. De igual manera, un estudio realizado por Porfuz (2013) seala que en los institutos y colegios universitarios de Cabimas y Maracaibo predominan tipologas de estudios burocrticos, donde se evidencia un estricto cumplimiento por parte de quienes ejercen funciones directivas de los lineamientos emitidos desde el MPPEU, y la limitada delegacin de autoridad a las unidades operativas, lo que imposibilita la participacin de los otros estratos de la organizacin. Tomando en cuenta estos planteamientos y analizando el discurso de los versionantes, la centralizacin y la injerencia en la toma de decisiones y por consiguiente en el funcionamiento de las actividades acadmico- administrativas del IUTET, asumo que existe un escenario adverso a la verdadera transformacin que debe darse, obstaculizando la motivacin y la iniciativa de todos los sectores que deseamos posicionarnos como referencia a nivel universitario, a nivel regional, nacional y por qu no ms all de nuestra frontera.
133 Sistematizacin de la Categora Orientadora: Gestin Reactiva
La categora gestin reactiva tiene una serie de significados que surgen de las voces de los versionantes y que estn asociados a la improvisacin puesto que consideran que la gerencia no visualiza los cambios; es decir carece de planeamiento por cuanto no existe anticipacin a los cambios, sino que por el contrario reaccionan cuando stos suceden y actan como autnticos apaga fuegos. Este escenario contrasta con lo que considera debe ser una gerencia proactiva el autor Raineri (2001), el cual sostiene: () una gerencia proactiva es aquella que est atenta a su entorno prev las situaciones antes de que estas ocurran por tal razn se prepara antes, busca por todos los medios estar al da con los cambios y es productivo para buscar siempre la excelencia y la eficiencia de su organizacin (p. 16).
Cuadro 10 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: Improvisacin. CATEGORIA ORIENTADORA Gestin Reactiva Subcategora Testimonio de los versionantes Improvisacin
() En doce aos de trabajo, dentro de la institucin, yo he visto que el sistema operativo, vamos a llamarlo la gerencia se maneja de manera improvisada, porque de manera improvisada? Porque ellos no tienen una continuidad entre un jefe y el otro, que no, que lo correcto sera que estos jefe se mantuviese por un largo periodo, para poder ver resultados de los proyectos que fueran hacer, aqu no.EV2, L1-7. ()Se debe lograr una verdadera transformacin en cuanto a la planificacin se refiere, para dejar a un lado la improvisacin, en donde destaquen su misin, visin, valores, objetivos, polticas y estrategias para lograr una educacin de calidad tal como lo refiere la UNESCO.Ev2,L31-34. () pero ahora no... Ahorita no... Ahorita todo es improvisado o sea... como dicen cmo vaya viniendo vamos viendo. EV3, L18-19. () aqu no hay comunicacin las cosas a usted lo convocan a una reunin el mismo da de la reunin EV4, L93-94.
134 Cuadro 10 cont. Subcategora Testimonio de los versionantes Improvisacin
() en esta nueva etapa que veo una improvisacin realmente impresionante, creo que somos el nico pas donde sus ingenieros ( y me refiero a los del PNF) no realizan prcticas en las empresas o pasantas EV5, L61-64 ()Yo ni siquiera quiero pensar en cules son los retos que debe enfrentar, porque no enfrenta ni el da a da, la gerencia es apaga fuegos, pero no se atienden las causasas que la verdad es que el menor de los problemas de la gerencia son los retos a enfrentar, y el mayor es gerenciar y dejar de simplemente ostentar cargos, EV5, L118-123. () no la gerencia actualmente est en crisis se puede decir, porque hay muchas improvisaciones EV6,L7-8. () que la gente que estaba en los cargos conoca y de ah en adelante esto es una improvisacin total que han puesto personas que ni idea que llegan a ver, llegan al puesto de trabajo a ver que encuentran que hay y lo hacen que.. Empricamente porque no tienen, ni siquiera revisan cules son sus funciones y ni nada, si no van lo van viendo lo van haciendo es un tipo de gerencia no se ni en emergencia si no que hay una improvisacin totalEV6, L11-18. () otra cosa usted est en un cargo llega otra persona y usted no deja nada, usted llega aqu ah que hara ni siquiera un informe y nada vez? ya no lo exigen por que la forma en que a usted lo sacan de los cargos es como votarlo EV5, L118-121. () Eso ha sido, por mucho, una gerencia reactiva, acomodaticia, clientelar, tpica de sociedades atrasadas y/o subdesarrolladas.EV7, L34-36. Fuente: Categorizacin realizada por el investigador
La realidad de nuestra dirigencia institucional, es que se encuentra signada por una ausencia total de la elaboracin de planes en todas las reas de su competencia. Los gerentes actan de acuerdo a cmo se presenten las contingencias para corregir o dar respuestas a stas de forma puntual. No se elaboran proyectos y programas a corto, mediano y menos a largo plazo, por tanto, no existe certeza de lo que se desea hacer y cmo lo va a hacer. Esto pasa por tomar previsiones relacionadas a lo acadmico previendo aspectos como; (a) matricula estudiantil a atender, (b) nmero de secciones a aperturar por asignatura (c) cantidad de docentes a contratar, pues se da el caso que comienza el periodo acadmico y no se cuenta con los docentes que atendern secciones adicionales, (d) unidades curriculares a asignar a los docentes, (e) programas para impulsar la capacitacin
135 docente, (f) adquisicin de materiales y equipos necesarios para laboratorios y la actividad acadmica propiamente dicha, entre otros. En cuanto a lo administrativo, slo se encargan de ejecutar el presupuesto, donde constantemente se acta para corregir situaciones eventuales como: (a) la consecucin de recursos para cubrir nuevas contrataciones, que previamente no han sido consideradas, (b) realizar trabajo extraordinario para calcular pagos especiales al personal docente, administrativo y obrero, como fideicomisos, bonos vacacional y de fin de ao, (c) mantenimiento y reparacin de equipos didcticos, de laboratorio as como de las unidades de transporte. Aunado a todo esto, tampoco se toman previsiones en la prestacin adecuada y oportuna de los servicios estudiantiles que conlleva a constantes protestas por parte de los estudiantes y a interrupciones de las actividades acadmicas, como medidas de presin para obtener repuestas satisfactorias. Todo este panorama descrito coloca en evidencia una gerencia que carece de planificacin, organizacin, direccin y coordinacin. De acuerdo con David (2004), el gerente debe basarse en la planificacin, desarrollada a partir de un objetivo claro y especifico que forme parte de los planes de la organizacin. En el proceso de planificacin la gerencia contempla los distintos contextos evidenciados y en funcin de las variables presentes toma decisiones para influir positivamente en el funcionamiento de la organizacin. Por tanto, la gerencia recopila informacin, la cual es sometida a un anlisis exhaustivo para determinar los puntos a favor o en contra y con ello, establecer las decisiones en cuanto a la accin a emprender. La ausencia del monitoreo adecuado y del conocimiento del contexto institucional en su integralidad, donde se evale aspectos como; el cumplimiento de la filosofa, la estructura organizacional, la disponibilidad, disposicin y capacidad del talento humano, la infraestructura fsica, la distribucin de los recursos financieros, la poltica de ingreso del personal, los indicadores en cuanto a ingreso, prosecucin y egreso de los estudiantes,
136 adems de los cambios que se suscitan en el medio ambiente externo y a propsito de la transformacin que se est dando en el IUTET, ha conducido a la improvisacin en la toma de decisiones de sus directivos, donde no se elabora una planificacin para determinar: Qu hay que hacer?, Cmo debe hacerse?, Con qu finalidad?, Quines participarn?, Qu recursos son necesarios?. La improvisacin supone tomar decisiones cargadas de riesgos e incertidumbre, con excesiva discrecionalidad, donde se desconoce la iniciativa de los miembros de la comunidad, que en muchos casos cuentan con experiencias y capacidad necesaria para cooperar mediante propuestas y proyectos que contribuyen a direccionar el plan de accin hacia el logro de las metas y objetivos.
Sistematizacin de la Categora Orientadora: Gestin Ineficiente
Subcategora: No se ejecuta de acuerdo a lo planeado
La gestin ineficiente es una categora que se devela a partir de internalizar e interpretar los testimonios de los versionantes, de lo que se88887700 destaca una diversidad de subcategoras, entre las que se Gestin Reactiva Improvisacin
137 mencionan: No se ejecuta de acuerdo con los planes, a este respecto los versionantes, manifiestan el no cumplimiento de las tareas a propsito de lo planteado.
Cuadro 11 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: No se ejecuta de acuerdo con los planes. CATEGORIA ORIENTADORA Gestin Ineficiente. Subcategora Testimonio de los versionantes No se ejecuta de acuerdo con los planes. () Yo creo que las diferencias el con respecto a los, aqu siempre se le ha dado participacin a los, a los actores o a la comunidad universitaria, yo creo que las fallas que nosotros tenemos es que lo que se planifica no se cumple como en funcin a esa planificacin, entonces mucha gente y no solamente en este momento, si? Sino desde que yo comenc he visto que para que puedan avanzar las actividades pues muchas, muchas veces hay que optar por alternativas como que casi que obligando o exigindole a la persona que debe hacer lo que tiene que hacer EV1,L42-50 Fuente: Categorizacin realizada por el investigador
Efectivamente, existe una ausencia general de planificacin y aquellos planes que se elaboran en pequea escala no son ejecutados por diversas razones, entre las que se puede mencionar; ausencia de liderazgo, falta de claridad en los planes, poca motivacin, ineficacia en los sistemas de comunicacin, no se cuenta con la persona indicada en la unidad operativa y en algunos casos no existe la capacidad suficiente en los responsables de ejecutar los planes. Tradicionalmente, las instituciones pblicas han sido tildadas de ineficientes, y esto se fundamenta en parte en el incumplimiento de lo planeado, es decir, no se ejecuta el plan de accin, y esto puede obedecer por una parte a la falta de influencia y apoyo sobre las unidades operativas de parte de los gerentes en su rol de lderes, para que stas trabajen de manera coordinada y entusiasta a favor del cumplimiento de los objetivos. Otro aspecto decisivo, lo conforma la comunicacin, si se considera que todo
138 comienza y termina con la comunicacin, si no se toma el tiempo y se disean los mecanismos necesarios para comunicar lo que es importante para la organizacin, resulta difcil que el responsable de la ejecucin de la accin conozca qu debe hacerse y cmo debe hacerlo. Adicionalmente, para el cumplimiento de una tarea se debe contar con los conocimientos, habilidades, destrezas y recursos necesarios, que en el caso particular de nuestra institucin, esta es precisamente un captulo que se repite con frecuencia.
Subcategora: Burocracia
Existe exceso de personal en unidades donde no es necesario, generando en muchos casos ineficiencia debido a que produce hacinacin e incumplimiento de las tareas asignadas.
Cuadro 12 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: Burocracia CATEGORIA ORIENTADORA Gestin Ineficiente. Subcategora Testimonio de los versionantes Burocracia () Seguro no solamente los profesores sino tambin el personal administrativo, obrero porque incluso estamos viendo una gran burocratizacin a veces en departamentos donde no se requiere gran cantidad de personal existe exceso de personal por ejemplo la unidad de recursos humanos y en algunos casos eso atenta contra la eficiencia.EV4, L404-409. ,() ingreso masivo de personal administrativo, personal docente, admirativo y obrero que no cumplen con sus funciones y a nadie le importasi vas a un consejo acadmico, todos los departamentos excepto industrial, marchan bien entre comillas EV5,L39-43. Fuente: Categorizacin realizada por el investigador
Las instituciones pblicas y en ellas las universitarias, se han caracterizado por el ingreso desmedido de personal, atribuido generalmente a la estrecha relacin existente entre lo pblico y lo poltico-partidista, dada la
139 posibilidad que representa la burocracia de mantener ciertas cuotas de poder, a partir del cual se crean grupos de inters y amiguismo. En nuestra institucin es posible apreciar la gran cantidad de personas que se encuentran en diferentes unidades administrativas, lo cual atenta contra la eficiencia de la gestin y el uso efectivo del presupuesto asignado que puede ser destinado a otros programas como los acadmicos y a la produccin de conocimiento a travs de la investigacin. En sntesis, la burocracia tiende a encontrar sus mayores posibilidades de crecimiento y supervivencia, precisamente en instituciones como el IUTET, es decir aquellas menos democrticas y en donde el mando y la planificacin son centralizadas.
Subcategora: Gestin inadecuada del talento humano
A partir de los significados que se desprenden de las voces de los versionantes, se hace necesario la ubicacin a las personas donde se sientan cmodas para el cumplimiento de sus roles y en consideracin a su formacin de acuerdo con el perfil del cargo. Al respecto, Mndez (2004) refiere que el sistema de educacin superior venezolano, est viviendo una de sus mayores incoherencias, puesto que existe un deficiente rendimiento institucional al tiempo que posee una inmensa riqueza de valores humanos, actualmente subutilizados, es decir, profesionales acadmicos y de investigacin de alto nivel que no son tomados en cuenta para lograr los cambios que amerita el sector. Segn lo sealado por los versionantes y en conformidad con el autor, el IUTET cuenta con profesionales con un meritorio nivel de formacin, que no son apreciados por los directivos para desempear cargos esencialmente en Unidades acadmicas, situacin esta que se deriva en descontento en el grueso del personal adscrito a cada una de esas unidades, dado que el criterio prevaleciente no se corresponde con designar al ms capaz para garantizar eficiencia, liderazgo y motivacin en el cumplimiento de las tareas.
140 Cuadro 13 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: Gestin inadecuada del talento humano CATEGORIA ORIENTADORA Gestin Ineficiente. Subcategora Testimonio de los versionantes Gestin inadecuada del talento humano ()y la estructura organizativa que va a tener y poner en cada uno de los cargos gente competente aunque los cargos directivos son polticos pero las dems personas que estn en los diferentes a otras reas EV6, L171-175. () tenemos que hacer este ubicar a cada persona de acuerdo a su perfil en las diferentes reas hablando de la parte administrativa ms que todo y de ah si va a cambiar la actitud de cada uno de ellos porque est en el rea no puede ser que una analista de personal est en contabilidad por ejemplo.EV6, L191-196.. Fuente: Categorizacin realizada por el investigador
Subcategora: Retraso en el proceso de transformacin
Los versionantes entrevistados muestran preocupacin y desacuerdo por la forma como ha sido asumido por los directivos del IUTET, el proceso de transformacin, dado que se muestra una actitud pasiva y que no involucra a toda la comunidad. Debemos recordar que el proceso de transformacin nace a partir de la implementacin de la Misin Alma Mater por parte del MPPEU, incluida dentro de las polticas establecidas en el Proyecto Nacional Simn Bolvar, para tal efecto fue nombrada una comisin nacional en donde hubo poca o ninguna participacin de gran parte de los IUT y CU del pas. Este hecho ha trado como consecuencia la poca identificacin con este proceso de los miembros de la comunidad de los distintos institutos del pas, entre ellos el nuestro dada su escasa participacin y el matiz poltico que ha caracterizado al hecho transformador. Adems, hay que resaltar que en los ltimos diez aos han sido designados y reemplazados no menos de ocho directivas, lo que se traduce en la discontinuidad y modificaciones en los procesos, planes y proyectos
141 que pudieron haberse iniciado. Circunstancia preponderante que ha condicionado el sentido de pertinencia y de pertenencia experimentado por los directivos y el nfasis en el seguimiento e involucramiento con el proceso de transformacin. Al respecto, los versionantes expresan:
Cuadro 14 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: Retraso en el proceso de transformacin. CATEGORIA ORIENTADORA Gestin Ineficiente. Subcategora Testimonio de los versionantes
Retraso en el proceso de transformacin. () Acurdese, que nosotros tenemos el siguiente detalle, no? que desde hace tiempo estamos esperando, pasar a universidad politcnica y todava no lo hemos logrado, entonces estamos implementando un plan de estudio que corresponde a una estructura de una universidad politcnica, y nosotros venimos o sea, a nivel gerencial todava no estamos ejecutando como un instituto de educacin superior, yo creo que ese es muy importante, no? el cambio de ir de instituto a universidad, EV1, L102-111. () Bueno, pero te digo yo creo que el problema parte desde que como no hemos cambiado de estructura, entonces estamos implementado el plan de estudio pero no tenemos la estructura adecuada para administrar ese plan de estudio. EV1, L114-117. () Cabe resaltar que habiendo sido el primer instituto en formular su decisin de reconversin, no fue sino hasta marzo del 2014 cuando se decide su incorporacin a la modalidad de universidad politcnica territorial. Se supone que fue necesario todo ese tiempo pues la gerencia hizo poco a los efectos de ganar y justificar la designacin. EV7, L54-59. () Bueno yo creo sinceramente que los cambios no han sido muy fructferos, a lo mejor si vamos en va, pero vamos muy lentamente, yo creo que se deben tomar acciones ms radicales para lograr ese cambio que esperamos todos, por lo menos para lograr hacer una universidad politcnica, hace falta mejorar muchsimas cosas todava para lograr eso, cuando hablamos de esos cambios.EV8, L34-40. () Con toda sinceridad le digo, si estn haciendo algo lo tienen muy bien guardado porque no se vislumbra nada, pienso que los que gerencian esta casa de estudio estn por estar. Ya que el tecnolgico para mi entender va a la deriva EV9, L33-36. Fuente: Categorizacin realizada por el investigador
142 Subcategora: Retraso en las funciones administrativas
Al analizar los significados producto de la intersubjetividad con los versionantes, emerge una diversidad de dimensiones que denotan ineficiencia en la formacin administrativa, de quienes tienen la responsabilidad de llevar adelante esta tarea. A tal efecto se formulan los testimonios de los versionantes. El retraso en estas actividades puede estar sujeto en primer lugar a lo que ya hemos mencionado, como es el hecho del excesivo personal en algunas unidades operativas, por otra parte la ausencia de un plan de accin bien definido que permita la ejecucin de las tareas y su respectivo control. Este proceder en el rea administrativa, conlleva al retraso en la ejecucin de programas de servicio estudiantil, cancelacin a tiempo a los proveedores, retraso en el pago al personal recientemente contratado, adquisicin oportuna de artculos de oficina, de materiales y equipos y en general en cualquier otra solicitud que requiera algunos de sus clientes.
Cuadro 15 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: Retraso en las actividades administrativas CATEGORIA ORIENTADORA Gestin Ineficiente. Subcategora Testimonio de los versionantes Retraso en las actividades administrativas () Mira Luis, la respuesta a esta pregunta est ligada a la anterior. Universidad politcnica implica la produccin de tecnologas que puedan sostener la manufactura y la industria en general. La universidad del futuro debe procurar nuevos ambientes de investigacin sobre reas novedosas que puedan generar nuevos conceptos y nuevas industrias. Antes, debe establecerse un programa de insercin obligatoria en la investigacin cientfica EV7, L88-95. () se ha tratado por ejemplo con algunas experiencias que ellos han tenido, por Tambin ejemplo cuando algn estudiante tiene algn, algn se ha tratado de apoyarlo, o de reconocer su trabajo el esfuerzo que tiene pero para eso hay unos programas encargados aqu en la institucin, a veces es muy lento la gerencia en la parte administrativa, con respecto a qu? A veces un estudiante presenta un problema, de algn documento, o de alguna inquietud que tenga y a veces la gestin para resolver ese problema no es tan rpida como debera.EV8, L24-32. () hay un divorcio entre la academia y la administrativa y usted lo puede ver de que hay profesores que contratan y nunca le pagan, porque de la parte acadmica no llevan la informacin a la parte administrativa EV6, L92-9 Fuente: Categorizacin realizada por el investigador
143 Subcategora: Se requiere capacitacin en el rea gerencial
Partiendo de los testimonios que relatan los versionantes emergen algunos significados vinculados a la necesidad de que los gerentes posean ciertas habilidades y herramientas para el manejo de los quehaceres de la gerencia en la institucin, que se traduzcan en alcanzar mayor certeza en las decisiones a tomar y por consiguiente bienestar para toda la comunidad que en ella hace vida. En este orden de ideas, Aristimuo y Rodrguez (2009), argumentan que la forma como se hace gestin en las instituciones de educacin superior incide en su xito o fracaso. La manera de gerenciar estas instituciones est determinada por las competencias o elementos gerenciales que manejan sus cuadros directivos, quienes en la gran mayora de las universidades del mundo son sus acadmicos, elegidos mediante procesos democrticos o designados por compromisos polticos. Al contrastar lo expresado por los versionantes con lo sealado por los autores, se observa que an cuando los directivos del IUTET posean un buen nivel de conocimientos en su rea profesional y en muchos casos una vasta experiencia docente, pueden carecer de competencias, experticia e instrucciones gerenciales, lo que se traduce en la dificultad de articular los distintos ambientes universitarios para dar respuestas a las exigencias del entorno como; competitividad en cuanto a demanda de servicios estudiantiles de calidad, actualizacin y adecuacin de estructuras funcionales y tecnolgicas.
144 Cuadro 16 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: Se requiere capacitacin en el rea gerencial. CATEGORIA ORIENTADORA Gestin Ineficiente. Subcategora Testimonio de los versionantes Se requiere capacitacin en el rea gerencial. . () han habido muy malos que se han dedicado ms que todo a la poltica y vos sabis que aqu la poltica no camina o sea han politizado demasiado esto... no te voy a decir quines son, vos sabis quienes son EV3, L10-14. () Por ejemplo Ever conoce... los directivos que se han involucrado en aprender como son los procesos, son los que ms o menos han salido adelante pero a veces han estado directivos ah que eso no. eso no saben ni que es un presupuesto entonces no saben ni donde estn parados EV3, L28-32. () como te dijera yo donde los jefes que han llegado a la parte de presupuesto pues no han salido de la gente que est all vez? Emmm. De repente sea porque ellos los nuevos que llegan emmm no saben cmo se manejan y la gente que est all si saben cmo se maneja entonces como dando chance de empatarse EV3, L60-64. () Con toda sinceridad le digo, si estn haciendo algo lo tienen muy bien guardado porque no se vislumbra nada, pienso que los que gerencian esta casa de estudio estn por estar. Ya que el tecnolgico para mi entender va a la deriva. EV9, L31-34.. () nuestros gerentes universitarios, tradicionalmente, han sido administradores; ahora, como efecto del proceso modernizador se autodenominan gerentes, quieren ser gerentes y reciben cursos al respecto; se les paga como gerentes pero siguen siendo unos simples administradores. EV9, L45-46. Fuente: Categorizacin realizada por el investigador
Para reforzar los significados que emergieron de las voces de los versionantes es oportuno considerar algunos sealamientos realizados por Seijas y Aes (ob. cit.) al referirse a los procesos administrativos utilizados por los gerentes en la administracin pblica tradicional, generalmente basado en el modelo burocrtico donde se le impone una estructura organizativa piramidal con diferentes niveles jerrquicos y establecimiento de funciones especficas, se ha hecho ineficiente para dar respuesta que satisfagan los requerimientos de la institucin que dirigen.
145 Tambin Fuenmayor (2001) en un estudio realizado sobre la gestin universitaria, revela que muchas veces las autoridades y directivos medios, ven sacrificadas sus contribuciones de forma eficiente a las nuevas demandas por carecer de los aprendizajes, de las competencias requeridas y de la falta de una visin integradora de su desempeo con la academia. Las causas de tales condiciones estriba fundamentalmente del modelo tradicional de gestin que subyace en los supuestos de la accin decisoria que dificulta el aprendizaje organizacional por la falta de capacitacin y formacin gerencial de quienes ocupan los cargos en las instancias de la universidad, donde ha privado razones de ndole poltico y la coalicin de grupos de poder para la eleccin de candidatos y el desempeo de sus funciones. En virtud de lo formulado por los versionantes y por los autores citados, infiero que una gestin eficiente es aquella que constantemente est en bsqueda de la excelencia, es creativa para innovar y toma los retos y desafos como metas que debe lograr y buscar su permanencia en el corto y largo plazo, situacin esta que no ocurre con los directivos de nuestra institucin. No es un secreto hoy da, que las instituciones pblicas no cuentan en su direccin con los ms capacitados para el manejo eficiente de los recursos y de las acciones a tomar en ellas. El IUTET no es la excepcin, pues como sabemos, la designacin de los gerentes no est en correspondencia con su formacin o experiencia en el rea gerencial sino con su identificacin con grupos de poder o tendencias polticas. Paradjicamente nuestra institucin cuenta con profesionales formados en esta disciplina, con ttulo de cuarto y quinto nivel adems de una dilatada experiencia en el quehacer universitario. Por tanto, considero que la ineficiencia manifiesta en los directivos del IUTET, obedece a la ausencia de la flexibilizacin de sus formas de actuar, distanciada de las nuevas realidades, que demanda apoyarse en un trabajo interdisciplinario, con personas competentes, con dominio de los procesos y como elemento clave con gran capacidad crtica y reflexiva para sacar
146 provecho de los errores y sobre todo para autoevaluarse y gestionarse a s mismos como personas. Esta manera de actuar, para alcanzar una mayor eficiencia de su gestin, los directivos, debe permitirles reflejar y transmitir conductas centradas en valores bsicos del ser humano, como el respeto, responsabilidad, la honradez, el compromiso y fundamentalmente la humildad para reconocer mediante la reflexin, sobre la necesidad de contar con el apoyo con otros miembros de la institucin en la tarea de mejorar la eficiencia de la gestin desempeada.
Grfico 6. Categora orientadora: Gestin Ineficiente. Elaboracin propia, 2014. Sistematizacin de la Categora Orientadora: Necesidad de Elevar la
147 Calidad Acadmica
La necesidad de elevar la calidad acadmica, ha generado un conjunto de representaciones sociales que parten de las voces de los versionantes como: Inconsistencia en la implementacin del PNF, deterioro del nivel acadmico formativo, proyectos socio integradores inconclusos y el fomento de la calidad docente.
Subcategora: Inconsistencia en la implementacin de los PNF
De las voces de los versionantes surgi una haz de dimensiones que dan cuerpo a los significados, signada por elementos que configuran a todas luces debilidades de los PNF, que atentan contra la calidad acadmica que debe ser el norte de toda institucin universitaria, entre los que pueden mencionarse la inexistencia de prelaciones, ausencia de prcticas profesional y fracaso en los PNF. A fin de corroborar estos significados a continuacin expongo las voces de los versionantes.
Cuadro 17 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: Inconsistencia en la implementacin del PNF. CATEGORIA ORIENTADORA Necesidad de Elevar la Calidad Acadmica. Subcategora Testimonio de los versionantes Inconsistencia en la implementacin del PNF . ()En otro orden de ideas considero que una de las debilidades que tienen los planes nacionales de formacin es que no, no contiene dentro su, dentro del pensum no hay prelaciones, solamente hay unas restricciones en cuanto al nmero de materias de unidades curriculares que reprueban y en funcin de eso se decide avanzar o no. Pero los estudiantes que les queden de una, dos o tres materias, pueden seguir, proseguir estudios en el siguiente trayecto y no se toma en cuenta ningn criterio de prelacinEV1, L75-83. () los profesores le viven cambiando de materias eso impide que un profesor avance o se prepare en un rea determinada. Se prepare mejor, d una clase, lo otro es los docentes son los
148 Cuadro 17 (cont.) Subcategora Testimonio de los versionantes
viven cambiando tambin es otra, de repente a ti te dejan dado una materia pues tu profundizas, pero si te viven cambiando la materia no tienes tiempo para, adems en la parte acadmica adems se eliminaron las prcticas profesionales, con las prcticas profesionales se visualizaba al estudiante una opinin ajena a lo que se ve en el aula de clase, EV2, L46-55.. () Se ha convertido en una especie de fraude y estafa contra la juventud. Tanto es que el denominado plan PNF., a nuestro juicio, es un rotundo fracaso que conduce a una verdadera crisis existencial de la institucionalidad educativa a nivel universitario.EV7, l71-75. () la parte acadmica la han descuidado totalmente se est de hecho ahorita hay despelote en la parte acadmica hay unas extensiones que la hora es de 60 minutos aqu en algunos es de 45 minutos no hay una normativa un trimestre comienza en un lado en otro hubo un ingreso irregular porque los PNF se administra es anual y aqu lo hicieron trimestralmente EV6, L80- 86. Fuente: Categorizacin realizada por el investigador
Desde que comienza a implementarse el PNF, surge una serie de dudas y lagunas para su aplicacin, asociadas a las prelaciones, al nmero de horas acadmicas por asignatura, a la filosofa de los proyectos sociointegradores, a la forma de evaluacin. Adems de estas imprecisiones no existe coherencia en su ejecucin entre las distintas sedes del IUTET donde se ofrecen las mismas carreras y se han dejado de lado dentro de su contexto las prcticas profesionales como elemento fundamental en la complementariedad de la formacin profesional de nuestros egresados.
Subcategora: Deterioro del nivel acadmico
As mismo las voces de los versionantes han sido muy elocuentes en manifestar que existe un bajo nivel de exigencia, observndose un mayor nfasis en lo cuantitativo que en lo cualitativo, se evidencia un reglamento de evaluacin flexible y fundamentalmente no existe una cultura investigativa. Al evaluar e interpretar estos significados se devela que se encuentran inmersos dentro del proceso de formacin acadmico, deficiencias que pueden colocar en situacin de minusvala a los futuros profesionales
149 egresados de esta institucin, si consideramos que existe en el mundo acadmico-universitario una gran competitividad. Con la adopcin del PNF, ha llegado una significativa disminucin del nivel acadmico formativo del estudiante, como resultado de la aplicacin de instrumentos de evaluacin que colocan en tela de juicio la apropiacin de los conocimientos necesarios para insertarse en el mercado de trabajo. De igual forma, considero que el hecho de no contar con polticas definidas de seleccin matricular y especialmente en el ingreso de los profesionales mejor preparados, para asumir la gran responsabilidad de contribuir en la configuracin de un nivel acadmico de excelencia en su rol como docente, representa otra gran debilidad. En seguida los versionantes argumentan:
Cuadro 18 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: Deterioro del nivel acadmico formativo. CATEGORIA ORIENTADORA Necesidad de Elevar la Calidad Acadmica. Subcategora Testimonio de los versionantes Deterioro del nivel acadmico formativo () Bueno pienso que ha desmejorado un poco la calidad porque tambin se prest para mucho la calidad de los PNF que nos estn dando donde el estudiante eee se hace un enfoque humanista del estudiante pero te deja mucho el dejar pasar el dejar hacer y no hay aquella parte de de pienso que de exigencia que si exista antes este ahorita pienso que el estudiante tiene muchos muchos beneficios y entonces no se exige esa productividad que ellos deben dar preferimos hoy da tener cantidad mas no calidad la masificacin ese es un enfoque que se ha EV4, L231-239. () Qu paso? Que iniciaron la parte de prosecucin pero nadie le dio eso eso eso esa informacin, ese conocimiento necesario eso no se hizo eso no se hizo, es ms en el caso de nuestro instituto se han este han ingresado otros tcnicos de otras instituciones que a veces no tienen casi ni relacin con lo que estn estudiando ahorita igualito se les da la apertura porque se les est dando cumplimiento al proceso que llama el ministerio inclusin social pero no se revisa la fundamentacin de esoEV4, L312-319. () luego vinimos en picada la gerencia del laissez faire, la normativa no se aplica, no se respetan los criterios de ingreso, el proceso de admisin es dudoso, la administracin de los cursos intensivos no es transparente, EV5, L35-38.
150 Cuadro 18 (cont.) Subcategora Testimonio de los versionantes
() Bueno yo este.. en la parte de egresados no salen con la calidad de acuerdo al Pensum de estudio del PNF ellos estn saliendo con pertinencia y todo hacia la sociedad lo nico que la forma que yo veo que la forma de evaluar es ms que todo la presencia de la persona y debera trabajar ms, hay algunos estudiantes que como entraron salieron claro hay un grupo pero yo les digo a esos estudiantes ustedes aqu pueden mandar hacer, pagar los trabajos que les hagan todo pero cuando ustedes vayan a trabajar van a pasar pena o es que usted no va a trabajar. EV6, L64-71. () y esto trae como consecuencia un bajn en el nivel acadmico de los estudiantes. EV9, L29-30. Fuente: Categorizacin realizada por el investigador
Las voces de los versionantes expresan cierto escepticismo en cuanto al aporte que se hace a la comunidad debido a la poca pertinencia y a la ejecucin de los proyectos socio-integradores, al observar que stos se elaboran y se quedan dentro de la institucin para engrosar la base de datos de la biblioteca, pero no cumplen con sus objetivos, reflejados en la solucin de situaciones problemticas de la comunidad y as fortalecer la interaccin de nuestra institucin con sta. Para el Proyecto Nacional de Universidad Politcnica, el proyecto sociointegrador es una herramienta para adquirir y desarrollar habilidades y conocimientos mediante la investigacin para la resolucin de problemas enmarcados dentro del propsito de los PNF, los lineamientos del Plan de la Nacin, las necesidades y requerimientos de las comunidades. Al contrastar la realidad expresada por los versionantes con lo contemplado en los PNF, se aprecia que existe un divorcio entre la forma que se desarrollan estos proyectos y el deber ser, que es la cooperacin a la solucin de problemas mediante el asesoramiento o la ejecucin conjunta. En este sentido los versionantes testimonian:
151 Cuadro 19 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: Proyectos Socio-integradores inconclusos. CATEGORIA ORIENTADORA Necesidad de Elevar la Calidad Acadmica Subcategora Testimonio de los versionantes Proyectos Socio integradores inconclusos () entonces le dicen los estudiantes tienen que hacer un proyecto socio comunitario, tienen que transformar, ir a la comunidad, darle una respuesta a la comunidad pero entonces nosotros vamos a hacer un diagnstico a la comunidad y resulta que el problema que emerge de ah es la inseguridad. Y realmente le estamos dando una respuesta a la comunidad? No le estamos dando no le estamos dando una respuesta a la comunidad, porque de repente las necesidades que tenemos no alcanza al nivel econmico de los estudiantes, no tenemos los ingresos para hacer todos esos proyectos y nos estamos quedando solamente en lo que hacamos anteriormente en proyecto para medio subsanar algoEV4, L287-296. Fuente: Categorizacin realizada por el investigador
Subcategora: Se debe fomentar la calidad docente
Una de las dimensiones que emergen de los versionantes es la necesidad de establecer criterios para la contratacin del personal docente que se requiere en la administracin de las unidades curriculares, tomando en cuenta aspectos como la formacin, disponibilidad y capacidad para transmitir informacin y generar conocimiento. De igual forma estiman importante realizar evaluaciones del docente para medir su capacidad de enseanza. Arranz (2004), subraya, () el trmino calidad docente hace referencia a todas aquellas acciones destinadas a mejorar los conocimientos, competencias y habilidades de profesor universitario, todas ellas con repercusin inmediata en el aula y donde el papel de la innovacin ocupa un lugar indispensable (p. 34). Sin duda, la calidad docente juega un papel fundamental en el proceso enseanza-aprendizaje en las instituciones de educacin superior, como organizaciones destinadas a contribuir con el desarrollo de la sociedad, incorporando cada uno de sus elementos hacia el logro de una formacin integral del profesional, para que sean capaces de enfrentar de forma creativa y efectiva los problemas que emerjan de su seno. Para sustentar esta reflexin se muestran las voces de los versionantes.
152
Cuadro 20 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: Se debe fomentar la calidad docente. CATEGORIA ORIENTADORA Necesidad de Elevar la Calidad Acadmica. Subcategora Testimonio de los versionantes Se debe fomentar la calidad docente () algunos casos o por ejemplo se hace seleccin de los profesores para contratarlos se estn discutiendo algunos criterios como: su rendimiento acadmico, su experiencia, su formacin, su disponibilidad, su disposicin para trabajar en la institucin. Pues eso se ha visto en algunos casos, lamentablemente en mi caso como estudiante me ha tocado ir al departamento y pedir al jefe del departamento que estudie la situacin con respecto algn profesor EV8, L60-66. () Bueno para m un buen profesor esa calidad, est en un profesor que no se limite en llegar a pararse a leer una diapositiva y hacer un examen con diez mil preguntas, sin ver ms all de eso, yo creo que un buen profesor es una persona que de verdad busca ensearte correctamente, busca que tu amples el conocimiento y que te intereses por esa materia con relacionarla con la carrera, EV8, L74-79. Fuente: Categorizacin realizada por el investigador
Con el propsito de contrastar lo que en opinin de los versionantes es la realidad en relacin al nivel acadmico que prevalece actualmente en el IUTET, hago referencia a lo planteado en el documento de la Misin Alma Mater (ob. cit.) donde se argumenta que al transformarlo en universidad politcnica se propone en convertirlo en centro de conocimiento pleno por la va del desarrollo cientfico y tecnolgico y humanista, lo que garantiza una educacin de calidad. Desde esta perspectiva, se visualiza una desarticulacin entre la calidad acadmica con que se est administrando los distintos PNF en la institucin con lo planteado en el documento, dado que se observa producto de las representaciones sociales de los versionantes un debilitamiento en la formacin acadmica de los futuros profesionales. Es importante destacar, que en nuestro instituto el ingreso de los docentes se haca en principio mediante un concurso de credenciales, tomando en cuenta la formacin profesional del candidato y el perfil del cargo, as como su experiencia y dems estudios de especializacin y/o postgrado para optar a ingresar como docente contratado y para aspirar a convertirse en docente
153 ordinario o fijo se organizaba un concurso pblico de acuerdo a lo establecido en el reglamento de funcionamiento de los IUT del pas, sin embargo, este procedimiento ha sido sustituido por procesos muy distantes a garantizar la calidad docente como elemento esencial en el proceso enseanza-aprendizaje. Para responder por la calidad acadmica de los docentes, es importante ejecutar una seleccin exhaustiva de los mismos, determinada por la preparacin de los aspirantes en su campo profesional particular, el conocimiento cabal de las disciplinas que tendr bajo su responsabilidad y en lo posible la experiencia acumulada en su rea de conocimiento. Aunado a estas exigencias la institucin debe instrumentar cursos y talleres en el rea pedaggica si as lo requiere el caso y sobre los reglamentos internos, as como la filosofa organizacional. La calidad docente tambin abarca, la existencia de mejores condiciones de trabajo docente y de investigacin, que pasa por instaurar el acceso cmodo a la informacin actualizada a travs de servicios bibliotecarios completamente dotados de la bibliografa necesario y todos los servicios de apoyo moderno y el uso masivo de las TICs.
Grfico 7. Categora Orientadora: Necesidad de Elevar la Calidad Acadmica. Elaboracin propia, 2014.
154 La calidad acadmica en la educacin superior obedece entre otras cosas al mandato constitucional artculo 103 de la Asamblea Nacional Constituyente (2000) que la otorga como un derecho de todos los venezolanos. Se trata entonces de una obligacin del estado por lo que el MPPEU tiene la obligacin de garantizar con acciones efectiva la calidad de las actividades acadmicas del sector universitario, as como supervisar en forma permanente para que este mandato sea cumplido y establecer las sanciones correspondientes en caso de desacato. De acuerdo a este sealamiento, en particular los directivos del IUTET como genuinos representantes del MPPEU deben acatar este mandato, deben crear las condiciones como sus respectivos controles para mejorar y hacer sostenible en el tiempo la calidad en la formacin de los futuros profesionales no slo en el aspecto tcnico-cientfico sino tambin en su integralidad, sustentada en principios y valores como la tica y el respeto mutuo. En este contexto, la UNESCO en su Declaracin Mundial Sobre la Educacin Superior en el Siglo XXI (ob. cit.), sostiene que dentro de las funciones desarrolladas por las instituciones de educacin superior, debe orientarse hacia la consecucin de la formacin de calidad de ciudadanos y profesionales integrales que contribuyan a la edificacin de una sociedad ms justa, formadas por personas cultas, responsables, motivadas y movidas por el amor a la humanidad y guiadas por la sabidura. Al reflexionar sobre las consideraciones, tanto de los versionantes como por la UNESCO, la gerencia de la futura Universidad de Trujillo debe orientar sus esfuerzos hacia garantizar una educacin de calidad, respondiendo a las expectativas creadas dentro de su propio entorno, como en la comunidad estudiantil, empresarial del estado y nacional. Este desafo, debe trascender el solo hecho poltico burocrtico de la creacin de una Universidad Politcnica territorial, para dar paso a una verdadera transformacin y reforma de la estructura acadmica, fundamentada en una concienzuda
155 revisin de las polticas de admisin matricular, de la capacitacin permanente de los docentes en lo profesional y acadmico, de la estructura curricular de los llamados PNF, del desarrollo de la investigacin y la cultura investigativa, as como los criterios de evaluacin establecidos en el reglamento existente para tal fin.
Sistematizacin de la Categora Orientadora: Necesidad de Una Nueva Filosofa de Gestin
La necesidad de una nueva filosofa de gestin ha obtenido una serie de valores asignados por los protagonistas de los testimonios quienes la asocian a las subcategoras; se debe gerenciar con una visin integral, se debe manejar los estndares de calidad, se debe adoptar las TIC, se debe tener sentido de pertinencia y de pertenencia.
Subcategora: Se debe gerenciar con una visin prospectiva
Para esta sub-categora surge de los testimonios de los versionantes, que debe existir un liderazgo que promueva la motivacin y se trastoque la resistencia a participar, con una amplia visin de futuro para visualizar los cambios, a la vez que debe acudir a los fundamentos de la administracin, en cuanto a planificar, organizar y dirigir. Una gestin adelantada en base a los nuevos requerimientos de la universidad politcnica que conduzca a constituir una red de conocimientos y de cooperacin con otras instituciones. Por otro lado, se debe sustentar en el conocimiento para garantizar el bienestar de la sociedad. El gerente universitario debe tener una visin amplia, que abarque diversas perspectivas, es decir, internas en sus aspectos acadmicos, administrativos, de investigacin, extensin, manejo del talento humano, financieros, servicios estudiantiles, entre otros. Pero adems las externas
156 como las relaciones interinstitucionales con organizaciones pblicas, privadas y otras universidades, que conduzca a establecer convenios de cooperacin para fortalecer a la universidad y ubicarla en una mejor posicin para dar respuesta a sus demandas ante los cambios que se avecinan.
Cuadro 21 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: Se debe gerenciar con una visin prospectiva. CATEGORIA ORIENTADORA Necesidad de una Nueva Filosofa de Gestin. Subcategora Testimonio de los versionantes Se debe gerenciar con una visin prospectiva. () Yo creo que el gerente tiene que ser muy inteligente en ese aspecto y eso es lo que, de repente lo diferencia con respecto a porque no todos estn formados para ser gerente no? Yo creo que tiene que tener la suficiente capacidad para ver los cambios si? EV1, L151-155. () As mismo, en lo referente al principio administrativo de la organizacin y la direccin, en dnde se destaque la toma de decisiones acertadas y un liderazgo transformador. Se debe tener una verdadera visin de lo que se quiere para la institucin. EV2, L135-138. () se hace necesario adecuar la filosofa de gestin, estructura organizacional e infraestructura con base a los nuevos requerimientos de la Universidad Politcnica EV2, L151-153. () yo pienso que aqu debe haber un cambio de mentalidad y mientras el cambio y de cultura, una nueva visin de la gerencia. Este que sera lo bsico que nosotros hagamos una red de conocimiento de cooperacin con las instituciones que estn a nuestro alrededor EV4, L317-321. () La gerencia en consecuencia debe ser cientfica y meritoria de su papel histrico. No puede estar mediatizada por agentes externos. Debe ser una gerencia proactiva y que pueda trascender los espritus irracionales e ilusorios del hombre en sociedad. Una revolucin con sustento en el conocimiento y que garantice el bienestar de la sociedad EV7, L99-104. () La gerencia no es innovadora La gerencia no es innovadora no hay un liderazgo en la gerencia del instituto no hayEV4, L85-86. Fuente: Categorizacin realizada por el investigador
Subcategora: Se debe manejar estndares de calidad
Los significados de los versionantes indican que la gerencia debe preocuparse por mejorar la competitividad y lograr el desarrollo intelectual para contribuir con el desarrollo econmico y sostenible de la regin.
157 No se trata solamente del cumplimiento de las tareas, sino efectuarlas con criterios de calidad, es decir, realizarlas de acuerdo con las normas establecidas y con criterio de eficiencia y de eficacia. Al considerar la narrativa de los versionantes, estos criterios no son precisamente los utilizados por las unidades operativas de la organizacin y desean rescatar la mstica y la tica en el cumplimiento de sus funciones. A tal efecto se muestran las voces de los versionantes.
Cuadro 22 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: Se debe manejar estndares de calidad. CATEGORIA ORIENTADORA Necesidad de una Nueva Filosofa de Gestin. Subcategora Testimonio de los versionantes Se debe manejar estndares de calidad () Si bien se consideraban criterios polticos (y con esto me refiero a partidistas) el curriculum del docente tambin era tomado en cuenta a la hora de seleccionar el personal, las personas que ocupaban cargos directivos si bien no tenan (y an no cuentan) con formacin gerencial, guiaban a la institucin en la direccin de posicionarse como un instituto de prestigio, reconocido en el estado, la regin y el pas con excelencia acadmica. EV5, L9-15. () la institucin, se hacan elecciones para las jefaturas de departamento, se velaba por el cumplimiento de toda la normativa, no era perfecto, pero las normas no eran letra muerta, se velaba por su cumplimiento, lo que generaba confianza y credibilidad, los cargos gerenciales tenan un componente poltico pero no eran a ciegas pues tambin haba (en el grueso de los casos) capacidad, competencia, compromiso. Y ni te cuento del departamento de admisin y control de estudios, guau!! Era infalible, no cometan errores, no se adulteraban notas, el ingreso era transparente, no haba improvisaciones y se mejoraban los procesos creo que sin proponrselo aplicaban el ciclo DemingEV5, L25-35. () La gerencia debe tener estndares de calidad, creo que ninguno permitira que su propia casa estuviera en las condiciones que est el IUTET y que sus hijos estudiaran, se expresaran, comportaran, tuvieran un rendimiento e incluso vistieran como lo hacen los estudiantes aqupor lo que creo que la gerencia debe sensibilizarse, tener empata, tener visin de futuro, responsabilidad y ambicin por ser la mejor universidad de la regin, del pas, del mundoEV5, L147-154. () Es lograr un estado de desarrollo intelectual capaz de sostener un modelo de desarrollo econmico nuevo y sostenible EV7, L83-85. Fuente: Categorizacin realizada por el investigador
158 Subcategora: Se debe adoptar las TIC
A la luz de los significados de los versionantes las tecnologas de la informacin y la comunicacin son una prioridad en medio del fenmeno de la globalizacin, para el desarrollo del conocimiento y mejorar la fluidez de la informacin a travs de las distintas unidades acadmicas y administrativas de la institucin. A decir de Prez (2010), el uso de las TIC transforma la idea misma de la comunidad universitaria dada la diversidad de procesos y circuitos de transferencia de informacin que est generando. Por tanto, se requiere sustentar estas radicales transformaciones en modelos pertinentes que orienten al mundo de las universidades, hacia paradigmas de competitividad, con el apoyo sustentado en la incorporacin y el uso de nuevas tecnologas, de manera tal que la universidad pueda contribuir significativamente en el replanteamiento del uso y produccin de informacin en la sociedad, mediante la introduccin de stas en sus procesos administrativos, educativos e investigativos. Escenario este que representa, dejar de lado la universidad excluida y encerrada, enalteciendo la necesidad institucional de una gran capacidad relacional, que le permita interactuar continua y efectivamente con los contextos institucionales, nacionales e internacionales. Por consiguiente en lo particular, el IUTET requiere disponer de talento humano preparado y nuevos liderazgos que puedan orientar y ejercer protagonismo en el uso de tecnologas cimentadas en el conocimiento. Estas reflexiones se originan a partir de los siguientes testimonios.
159 Cuadro 23 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: Se deben adoptar las TIC. CATEGORIA ORIENTADORA Necesidad de una Nueva Filosofa de Gestin. Subcategora Testimonio de los versionantes Se deben adoptar las TIC () Sugau que tenemos aos con eso y nunca lo hemos podido implementar que sea la que funcione. Qu es el Sugau? El Sugau es un sistema un sistema administrativo contable presupuestario que es como una red que involucra recursos humanos presupuestos, compras caja.habilitadura, contabilidad, este y tiene otros mdulos como bienes nacionales este almacn DACE creo que puedan integrar a la gente de DOBE eeee. Y este la parte de apoyo docente e investigacin.EV3 L128-136. Que si han avanzado porque han avanzado la parte gerencial, hay nuevas tecnologas la red de comunicaciones que si no estn a la vanguardia, la globalizacin es un proceso que yo pienso que el instituto no esta no es acorde con eso eee No se ha adoptado las TIC en el instituto. EV4,L43-47. No tenemos una red interactiva donde usted pueda accesar a toda esa parte se estn haciendo estudios se estn haciendo intentos la pgina web pero todava eso no no est funcionando al 100% este no no EV4,L195-198. () tiene que haber los sistemas de informacin, que apoye esa gestin, a trabajar as con lpiz y papel eso de la poca arcaica de crear un sistema donde haya la gestin donde usted pueda meter indicadores de la parte ms que todo de DACE que nos den a nosotros indicadores a donde vamos. EV6,L151- 156. Fuente: Categorizacin realizada por el investigador
Subcategora: Debe existir sentido de pertinencia y de pertenencia
Para los versionantes se observa una disminucin en la identificacin de los miembros en la comunidad Iuteista con la institucin y se interpone el inters individual sobre el objetivo y una orientacin distinta a la calidad y la excelencia, y por el contrario nos encontramos con personas que en los aos ms recientes han dirigido a la institucin, que no provienen del seno de la misma y por consiguiente desconocen su entorno y el entramado que significa su funcionamiento administrativo y acadmico. As mismo, consideren relevante adquirir el compromiso con la filosofa de la universidad y de la proyeccin de su imagen al mundo exterior.
160 Cuadro 24 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: Debe existir sentido de pertinencia y de pertenencia. CATEGORIA ORIENTADORA Necesidad de una nueva Filosofa de Gestin. Subcategora Testimonio de los versionantes Debe existir sentido de pertinencia y de pertenencia Y para este momento crees que hay alguna diferencia con aquel otro momento? Si si hay un diferencia si hay una diferencia porque en ese momento la gente estaba como ms identificadas con la institucin tenan ms pertinencia al trabajo que hacan hoy da no, hoy da vemos que la gente llega prcticamente a los cargos este gerenciales o cargos directivos buscando una satisfaccin personal.EV4 L48-55. () sin embargo anteriormente pues siento que todo estaba orientado a obtener un producto que consista en un TSU de calidad, de excelencia y todos los esfuerzos se enfocaban en ello, lo primero era la academia, el contacto con la empresa, ofrecer servicios a la misma a travs de lo que se llam FUNDAIUTET, EV5, L19-24. () Tiene que ser gente primero que est identificada con la institucin, que no vayan a traer gente de afuera que ni siquiera tiene idea como han hecho anteriormente traer estos ni saba cmo esto funciona. EV6, L179-182. .() Bueno, yo la primera palabra que dira y es algo que debemos fomentar y realmente cultivar ac en la institucin es la palabra compromiso, el compromiso de parte de todos los que hacemos vida activa en el tecnolgico, porque eso es lo que ha faltado, para lograr, EV8, L890-94. () Las personas que estn all, digamos dando la cara por la universidad en esa parte la parte administrativa y de gerencia, deben ser personas comprometidas en el cargo, deben ser personas que amen a la institucin, que de verdad quieran que mejoremos, porque tenemos muchas debilidades verdad?, deben ser personas que estn concentradas que se planten metas y objetivos, pero que esas metas y objetivos no sean solamente para ello, que sean en pro de toda la comunidad que esta que labora aqu en el tecnolgico.EV8,L130-136. () y esto daba como consecuencia un gran nivel acadmico donde los graduados salan altamente calificado respondiendo a las exigencias del entorno y adems dejaba muy en alto la capacidad del IUTET por su nivel de competitividad, calidad y pertinencia de la educacin universitaria. Ya en esta segunda fase el Programa Nacional de Formacin en Administracin (PNFA) aunque tiene como intencin promover la formacin del nuevo ciudadano, con ideas revolucionarias, y con una actitud emprendedora en el contexto social-comunitario. EV9, L14-22. () Profesor Nio, considero que el primer y el ms importante sera unir a toda la institucin, que todos manejen un mismo vocabulario una misma visin crear o que renazca el sentido de pertenencia y estoy seguro que esto nos llevar a ser una universidad de elite en Venezuela. EV9, L36-40.
161 Cuadro 24 (cont.) Subcategora Testimonio de los versionantes
() T ests en la Yacamb... los tipos ah tienen y hacen de todo, cubren todos sus flancos... hay actividades de extensin, congresos, participan en concursos de innovacin tecnolgica, se actualizanestn conscientes de la globalizacin, de la competitividad, del valor del recurso humano para alcanzar los objetivos, de los valores institucionales, del sentido de pertenencia, del manejo de recursoste bombardean con la imagen de la institucin y se proyectan de diversas manerasparticipan e interactan con la comunidaden fin, estn preparados para afrontar los cambios.EV5,L94-102. Fuente: Categorizacin realizada por el investigador
Subcategora: Se requiere adoptar un nuevo enfoque
De acuerdo con las voces de los versionantes, los significados ms elocuentes de esta subcategora circundan en torno a la imperiosa tarea de rescatar el prestigio de la institucin y la gerencia debe asumir este reto trazando estrategias a partir de su misin, visin, valores y objetivos. Tambin emerge la necesidad de rescatar la libertad acadmica y distanciarse del sealamiento de una academia clientelar y por ende de la sombra del aspecto poltico-partidista para que la transformacin trascienda ms all del mero decreto y la universidad logre funcionar con una visin holstica, formadora de los mejores profesionales que estn a la vanguardia de las mejores instituciones de educacin superior del pas.
Cuadro 25 Testimonio de los versionantes relacionados con la subcategora: Se requiere adoptar un nuevo enfoque CATEGORIA ORIENTADORA Necesidad de una Nueva Filosofa de Gestin. Subcategora Testimonio de los versionantes Se requiere adoptar un nuevo enfoque () Ya el prestigio que tena la institucin ha mermado y no es slo mi percepcin sino la de mis compaeros e incluso exalumnos... casi que me alegro de que no haya pasantas pues as no se enteran de cmo estamos EV5, L75-78. () El reto de la gerencia aqu es plantearse lo que quiere, a dnde quiere llegar, su objetivo, su visin, tener clara la misin y comenzar a trazar las estrategias para lograrlo, tener en cuenta
162 Cuadro 25 (cont.) Subcategora Testimonio de los versionantes
los insumos o recursos con los cuales cuenta, las caractersticas del entorno, EV5,L108-112. () Se practic durante ese tiempo, cierta libertad acadmica y se permiti una academia un tanto ms liberal. El personal acadmico, proveniente de las universidades autnomas de Venezuela se propuso, de manera informal, alcanzar el grado de reconocimiento necesario a efectos de superar el ignominioso sealamiento de academia clientelar.EV7, L24- 29. ,() muchas veces y no es un secreto para nadie, la administracin, la gerencia del tecnolgico se ha basado ms que todo en la parte poltica y ha desviado lo que realmente significa para nosotros llegar a ser una universidad politcnica, porque no es solamente un nombre sino que es algo que va mucho ms all de eso es lograr ser una universidad vamos a decirlo completamente integral, formadora en todos los sentidos y que vuelva a ser de gran prestigio como lo era anteriormente, poder estar a la vanguardia de muchas otras universidades en el estado.EV8, L118-126. Fuente: Categorizacin realizada por el investigador
Para los versionantes est entendido que existen debilidades y desviacin en el proceder de los gerentes en esta etapa de transformacin que est viviendo el IUTET. Con el propsito de contrastar los significados que subyacen en las voces de los versionantes considero oportuno hacer referencia a lo sealado por Guijarro y Chvez (ob. cit.), quienes apuntan que las universidades deben modificar sus esquemas gerenciales de manera que puedan alcanzar niveles satisfactorios de calidad, eficiencia, pertinencia, excelencia, equidad y produccin de bienes sociales, propiciando el cumplimiento de sus funciones bsicas; docencia, investigacin, extensin, produccin de acuerdo a los niveles exigidos y demandados por la sociedad. Al analizar los testimonios de los versionantes, con lo sealado por los autores estimo que la gerencia del IUTET requiere de un sentido constructivo y reconstructivo del entorno organizacional; sobre la base de principios y valores compartidos que permitan emprender un proceso global integrador y generador y adems sustentando en el diseo de estrategias, modelos,
163 principios y puesta en prctica de las competencias gerenciales en la toma de decisiones. Para ello, los directivos del IUTET tienen el compromiso de asumir una evaluacin crtica, objetiva de cmo ha sido el funcionamiento del mismo a travs de su historia y en el presente para desarrollar un proceso de reingeniera, ante la necesidad de adaptarse a los cambios que demanda su propio entorno y la comunidad en general. En la siguiente grafica se ilustran las subcategoras que de acuerdo a lo develado por los versionantes conforman la categora; necesidad de una nueva filosofa de gestin.
Grafico 8. Categora orientadora: Necesidad de una nueva filosofa de gestin. Elaboracin propia, 2014.
Hermeneusis Integradora de la Representacin Social
Finalizado este proceso hermenutico de las implicaciones que han emergido en la voz de los versionantes, me ha permitido develar un conjunto de significados (ver grfico 9), que stos atribuyen a la gerencia universitaria
164 en tiempos de transformacin derivadas de sus vivencias, experiencias y percepciones que forman parte de su cotidianidad, que en contraste con los argumentos de los tericos expertos en las categoras develadas y mi reflexin como investigador conforman un corpus de conocimiento apoyado en la interpretacin como ingrediente esencial en la construccin de la realidad. Esta realidad interpretada, soportada en la hermeneusis de los significados que emergieron de los versionantes, me condujo a reflexionar en la construccin de una reticulacin terica, que contribuya a concientizar sobre las acciones en el camino a transformar al IUTET en una universidad de excelencia, fundamentada en valores y principios que garantice la productividad, participacin y compromiso con sus actores y con la sociedad en general. Al observarse el grfico ilustrativo, muestra un conglomerado de categoras y subcategoras que estn interconectadas y que giran alrededor de la categora central de este estudio; la gerencia universitaria en tiempos de transformacin, que a todas luces deja ver un panorama nada alentador en cuanto a que se reflejan un conjunto de debilidades que orientan hacia un proceso de desconstruccin y reconstruccin para afrontar los retos y desafos, en medio del cambio que institucionalmente se induce y que puede reflejar la capacidad de gobernar de quien funge como gerente ante las transformaciones institucionales trazadas. Este grupo de categoras y sub categoras refleja un escenario que debe llamar la atencin de quienes tienen la responsabilidad de asumir la direccin de nuestra institucin, pues sugieren una serie de significados que demandan una profunda reflexin sobre su funcionamiento, sobre todo si se considera que actualmente se encuentra muy cerca de convertirse en la Universidad Politcnica Del Estado Trujillo, por otro lado representa una buena oportunidad de cursar estudios universitarios para un importante
165 nmero de jvenes que desean formarse en diversas reas profesionales, para as contribuir con su superacin, la del Estado como de la sociedad venezolana en general, en estos tiempos turbulentos que requiere de la aportacin de todos los ciudadanos que la conforman, pero primordialmente de talento humano con un alto nivel acadmico, con los conocimientos tecno- cientficos que la sociedad requiere, cimentados en principios y valores ticos, que nuestra universidad est en obligacin de ofrecer. La nueva Universidad de Trujillo, debe asumir el reto de cumplir esta misin a cabalidad para dar respuesta de manera satisfactoria como consecuencia de este proceso de transformacin. Sin embargo, la realidad que nos devela los significados de los versionantes considerados para esta investigacin, muestra una faceta nada halagadora en su interior, que trasciende desde las categoras y subcategoras que expresan: 1. La necesidad de integracin de la comunidad del IUTET, debido a la escasa participacin de sus miembros en la toma de decisiones y actividades concernientes a su existencia, donde no se propicia el trabajo en equipo, no se valora el talento humano y no se crean espacios para la socializacin de los integrantes del IUTET. As lo estima el versionarne 2
() Lo primero que deben considerar es eliminar la exclusin para que de esta forma se permita la participacin de todos los miembros de la comunidad universitaria en la toma de decisiones cada quin desde el cumplimiento de su rol, lo que permitira seleccionar a los mejor preparados para el desarrollo de las funciones claves de la universidad, es decir, lo acadmico- administrativo, servicios estudiantiles, proyeccin hacia la comunidad y que todo esto garantice la armona EV2, L109-116.
2. Centralizacin de las decisiones, caracterizada por la masificacin estudiantil sin considerar polticas de admisin adems de prevalecer los criterios grupales-partidistas en los lineamientos que direccionan las
166 decisiones que se toman en las distintas reas de la institucin. De esta forma lo revela el versionante 4
() porque los PNF nacieron como una idea de un ministerio, un ministerio que se sent all y vamos a transformar haciendo de supuestamente exigencias del entorno y ayudando a la humanizacin de los estudiantes pero se hicieron las exigencias y hasta ah lleg, es ms en los mismos PNF hay contradicciones ves? Porque eso fue improvisado sacaron una resolucin para un momento determinado un momento histrico para cumplir con algo de la misin alma mater ves? EV4, L274-282.
3. La improvisacin permanente en la toma de decisiones en lo acadmico-. administrativo ; en la articulacin de los PNF, en las formas de resolucin de problemas, en la designacin de gerentes medios, en la contratacin del personal docente, administrativo y en general la ausencia de una planificacin adecuada que anticipe las acciones a ejecutar con mayor eficiencia. En este sentido se expresa el versionante 6:
() que la gente que estaba en los cargos conoca y de ah en adelante esto es una improvisacin total que han puesto personas que ni idea que llegan a ver, llegan al puesto de trabajo a ver que encuentran que hay y lo hacen que.. Empricamente porque no tienen, ni siquiera revisan cules son sus funciones y ni nada, si no van lo van viendo lo van haciendo es un tipo de gerencia no se ni en emergencia si no que hay una improvisacin total. EV6, L11-18.
4. La manifiesta ineficiencia en la gestin, determinada por la ausencia de la ejecucin de las tareas de acurdo con los planes, el no cumplimiento de los objetivos, la falta de identificacin del cuerpo directivo con el proceso de transformacin generando retrasos en su implementacin, y principalmente por no contar con gerentes con el perfil adecuado para el desempeo de las funciones inherentes al cargo que ostenta. Al respecto se manifiesta el versionante 9:
167 () Con toda sinceridad le digo, si estn haciendo algo lo tienen muy bien guardado porque no se vislumbra nada, pienso que los que gerencian esta casa de estudio estn por estar. Ya que el tecnolgico para mi entender va a la deriva. EV9, L31-34..
5. La evidente regresin de la calidad acadmica, debido a; la inconsistencia en la administracin de la malla curricular de los PNF, alta flexibilidad en el reglamento de evaluacin, desarrollo de proyectos integradores que no se concluyen, ausencia de prcticas profesionales y particularmente polticas poco claras para la contratacin del personal docente que ingresa para cubrir nuevas vacantes. En correspondencia con lo sealado el versionante 5 expresa:
() luego vinimos en picada la gerencia del laissez faire, la normativa no se aplica, no se respetan los criterios de ingreso, el proceso de admisin es dudoso, la administracin de los cursos intensivos no es transparente, EV5, L35-38.
6. Necesidad de una nueva filosofa de gestin, enmarcada en una visin prospectiva para visualizar os cambios, el manejo de estndares de calidad que conduzca a la nueva Universidad a posicionarse como una Institucin de prestigio cimentada en la excelencia acadmica, la gerencia debe apoyarse en las TIC para mejorar los sistemas de comunicacin e informacin y el impulso del sentido de pertinencia y pertenencia de los directivos y de la comunidad en general con nuestra Universidad. Al respecto el versionante 5 testimonia:
() La gerencia debe tener estndares de calidad, creo que ninguno permitira que su propia casa estuviera en las condiciones que est el IUTET y que sus hijos estudiaran, se expresaran, comportaran, tuvieran un rendimiento e incluso vistieran como lo hacen los estudiantes aqupor lo que creo que la gerencia debe sensibilizarse, tener empata, tener visin de futuro, responsabilidad y ambicin por ser la mejor universidad de la regin, del pas, del mundoEV5, L147-154
168 Todas estas categoras inmersas en el escenario en que se encuentra nuestra institucin, anteponen la necesidad de reflexionar sobre el contenido de sus significados y de la relacin existente entre ellas para despejar el camino en este entramado que representa la situacin de crisis que vive la gerencia, por consiguiente, la institucin ante la circunstancia de la transformacin.
169
Grfico 9. Hermeneusis integradora de la Gerencia universitaria en tiempos de transformacin en el IUTET. Elaboracin propia, 2014.
170
QUINTO EVENTO
GERENCIA UNIVERSITARIA EN TIEMPOS DE TRANSFORMACIN: DE LAS REPRESENTACIONES SOCIALES A LA RETICULACIN TERICA EN EL IUTET
En este evento represento la cspide del acontecer de esta investigacin; en donde producto de la interpretacin y comprensin de los significados develados en las voces de los versionantes, entrego una reticulacin terica sobre la configuracin de los retos y tendencia de la gerencia universitaria desde el mbito de las representaciones sociales en el IUTET. En correspondencia a lo anterior, Martnez (ob. cit.) afirma que la teora es el fruto de un salto de imaginacin, de la inspiracin, de la induccin o de la conjetura (p.281). Aade tambin que la teora es un modo de mirar los hechos, un modo de organizarlos y representarlos conceptualmente a travs de una nueva red de relaciones entre sus partes constituyentes (p.282), lo cual supone una manera particular de ver y de construir la realidad para cada sujeto investigador. Por tanto, en el proceso de reticulacin terica de la accin gerencial en tiempos de transformacin se orient por un vistazo desde la intersubjetividad mediante el contacto permanentes de los actores y de sus propios escenarios, donde se consideran elementos relevantes que deben tratarse con especial nfasis en favor de alcanzar el desempeo de una eficiente y efectiva gerencia universitaria en momentos de transformaciones, producto del fenmeno de la globalizacin que condiciona en gran medida todas las esferas del mundo, por tanto el desarrollo del conocimiento debe ser determinante para dar respuesta a los cambios que se generan y la
171 universidad tiene la responsabilidad histrica de su construccin y su fortalecimiento. Desde esta perspectiva cabe preguntarse Cmo debe ser la gerencia que requiere la futura Universidad Politcnica Territorial del Estado Trujillo, para liderar el proceso de transformacin que se desarrolla? Para dar respuesta a esta interrogante, me apoy en la comprensin de la configuracin de las representaciones sociale, develadas intersubjetivamente de los protagonistas del estudio en relacin a la dinmica gerencial del IUTET hacia su transformacin como Universidad Politcnica Territorial. Para esta construccin es importante considerar que uno de los elementos tericos centrales en las representaciones sociales, es que poseen dos texturas: por un lado se dibuja un matiz social que circula y que es compartida por los grupos sociales; y por otro lado subyace una imagen psicolgica que atae a aquellas cualidades idiosincrticas propia de ciertos grupos, que son ms o menos estructurados y homogneos, como es el caso de los directivos del IUTET que poseen una identidad propia. Desde el punto de vista terico estas dos imgenes se presentan de manera separada, pero en la realidad social sin lmites ni fronteras, que es como se utilizan en este evento. A partir del plano de la lgica psicolgica, se valora cmo stas representaciones sociales orientan la toma de posicin en la que los propios autores sociales le aaden su experiencia subjetiva, que en el caso particular del IUTET est representada por los significados que se asomaron respecto de la accin gerencial y de lo que representa el proceso de transformacin; en lo sociolgico toma la condicin de emergencia de las representaciones sociales, que surgen de la interaccin de distintos grupos sociales, dentro de ellos en medio de su cotidianidad en las actividades idiosincrticas que la enmarca.
172 Bajo este escenario de acuerdo con lo sealado por Tunermann, (2003), las universidades en la bsqueda de mejores opciones de desarrollo, de mayor participacin y competitividad, tienen la responsabilidad de contar con una gerencia que introduzca los cambios estructurales y estratgicos y de gestionar el rea acadmica para hacer frente a las diversas y cada vez ms exigentes demandas internas y externas fundamentada en uno de los recursos de la organizacin ms significativo que es el conocimiento. De tal forma que la gerencia universitaria debe estar inmersa en un mbito que le permita formular calificaciones sobre las cualidades y exigencias del entorno educativo, as como los aspectos organizacionales y operacionales referidos a las tareas, recursos, procesos, servicios, resultados e impacto. En aras de robustecer la triangulacin terica sobre la gerencia universitaria, estimo oportuno el aporte de Carolino (2002) al sostener que encarar la dinmica universitaria venezolana, comprende un anlisis multidimensional que valore aspectos tcnicos, polticos, econmicos, sociales, financieros, organizativos, gerenciales, culturales y curriculares. De modo que, al abordar el escenario particular sobre la gerencia universitaria en tiempos de transformacin en el IUTET, descubr un conglomerado de representaciones sociales que circulan alrededor de las categoras orientadoras que germinaron de la narrativa de los versionantes, como son: a) necesidad de integracin de la comunidad del IUTET, b) directrices centralizadas, c) gestin relativa, d) gestin ineficiente, e) necesidad de elevar la calidad acadmica y f) necesidad de una nueva filosofa de gestin. Partiendo de las representaciones sociales que han derivado en referencia a la categora necesidad de integracin de la comunidad del IUTET, los cuales se direccionan en primera instancia y como elemento indispensable para el desempeo gerencial, considerando que los gerentes deben incorporar el talento humano en los planes, polticas y actividades a desarrollar y al involucrarlo transciende ms all de la satisfaccin personal y configura una mayor identificacin con la institucin. La gerencia no debe
173 dejar pasar por desapercibido el gran aporte que puede realizar el talento humano del IUTET, si se toma en cuenta la gran calidad de profesionales tanto del rea docente como de la administrativa que poseen estudios de cuarto y quinto nivel. Por otro lado, se debe apreciar la integracin del talento humano como un hecho que fuese obvio, dado que el IUTET como subsistema del sistema de educacin superior, contiene como algunas de sus funciones; aprovechar eficientemente los recursos y fortalecer las actividades acadmicas, fomentar la comunicacin entre los diferentes sectores de la comunidad universitaria en las decisiones de los rganos colegiados en los cuales tienen representacin, proporcionndoles la informacin pertinente de carcter institucional, difundir las formas de organizacin de universidad, su legislacin y los acuerdos de sus rganos, difundir los proyectos de reglamentacin de la institucin y promover su discusin antes de que sean sometidos a la aprobacin del mximo organismo rector, promover y estimular la participacin de los miembros de la comunidad universitaria en actividades deportivas y culturales; procurar una mayor participacin en el quehacer universitario de todos los trabajadores. En el escenario de transformacin que alberga en su seno el IUTET, es esencial que la participacin se considere como un factor determinante para avanzar en este proceso de transformacin, a travs de la interaccin de los miembros de esta comunidad universitaria sacar partido de sus conocimientos experiencias y disposicin de trabajo y encausar todos los esfuerzos hacia un objetivo comn. En atencin a lo expuesto, la Comisin de Asesora Acadmica (2008) fue contundente al sealar: Consideramos que no sera conveniente que las comisiones institucionales produjeran un documento contentivo del diseo de la universidad politcnica sin que ste haya sido producto de un trabajo colectivo. Por eso hay que hacer todos los esfuerzos posibles para involucrar y comprometer a toda la comunidad en el proceso de transformacin (p.6).
174 A tenor de este sealamiento en el seno del IUTET, es imperativa la inclusin de parte de los directivos, de todos quienes hacemos vida en esta institucin y que forma parte de nuestra cotidianidad, para contribuir desde nuestras vivencias, experiencias, percepciones y capacidades de la verdadera transformacin en una institucin universitaria que se corresponda con las expectativas que se han generado tanto en su interior como en la sociedad trujillana en general y ms all de sus fronteras. Dentro de la integracin de la comunidad del IUTET, salta un conjunto de representaciones sociales desde los protagonistas de este estudio configurada en que se requiere fomentar el trabajo en equipo; donde prevalece la premura de conformar equipos interdisciplinarios y el trabajo articulado entre los jefes y los subordinados, que cada miembro del equipo asuma el compromiso en el cumplimiento de su rol, para de esta forma la persona integrante de un equipo se identifique y sienta el proyecto como suyo. En correspondencia con la importancia que denota el proceso de transformacin para la institucin y sus miembros se requiere una manera de trabajo ms colaborativa y cooperativa, conduciendo a una mayor interaccin entre ellos, para obtener los resultados deseados lo que implica trabajar a partir de objetivos comunes en funcin de unos roles adquiridos y desempeados a unas funciones preestablecidas. Esta competencia participativa permitir aumentar la productividad, la motivacin y la satisfaccin de cada individuo. Desde esta perspectiva, Casellas (2007) considera que un equipo de trabajo lo conforma un grupo de personas, una organizacin, unos sistemas y un entorno que en interaccin pueden convertirse en uno de los mayores activos de una organizacin, en donde no necesariamente debe existir una meta nica para conformarlos. Los versionantes tambin declaran sus representaciones sociales relacionadas con la necesidad de valorar el talento humano, personificados en que la gerencia debe recordar que se trabaja con personas que deben ser
175 tomadas en cuenta, valoradas e incentivadas y propiciar la socializacin para obtener el intercambio de ideas y la exteriorizacin de las inquietudes que se ocultan dentro de la internalidad de cada individuo. El talento humano aspira sean reconocidas sus capacidades, experiencias, as como sus expectativas personales, el crecimiento dentro de la institucin y el reconocimiento de su labor desempeada, lo que se transforma en satisfaccin y motivacin para contribuir con su esfuerzo individual y en colectivo a lograr el cumplimiento eficiente de las metas establecidas por la institucin. El talento humano es uno de los activos de mayor valor en cualquier organizacin, as lo enfatiza Carpio (2003) cuando sostiene que: Hoy da se reconoce el conocimiento como talento o capital humano y eso es tan as que algunas empresas a nivel mundial estn incluyendo dentro de sus estados financieros, su capital intelectual. A pesar de que el factor monetario es vital y pareciera el ms importante, no es sino a travs de la gente que se toman las decisiones sobre los recursos financieros y materiales de una empresa. Es el capital humano quien puede multiplicar el recurso financiero a travs de sus decisiones (p.8).
Igualmente para Senge (2003)el talento humano involucra: () a la persona inteligente o apta para determinada ocupacin; inteligente, en el sentido que entienda y comprende, tiene la capacidad de resolver problemas dado que tiene las habilidades, destrezas y experiencia necesaria para ello; apta en el sentido que puede operar competentemente en una determinada actividad debido a su capacidad y disposicin para el buen desempeo de la ocupacin (p.1).
Partiendo de estas reflexiones hechas por los autores citados anteriormente y en medio de la coyuntura de transformacin que experimenta nuestra institucin, el talento humano juega un papel protagnico pues es el activo de mayor flexibilidad y el que le otorgue mayor viabilidad a la universidad para conseguir incrementar su productividad y competitividad, permitindole disear, implementar, adaptar y hacer factible cualquier cambio o aplicacin prctica.
176 Continuando en el camino de darle materialidad a las explicaciones de los versionantes por medio de la objetivacin, me introduzco en la subcategora se requieren la democratizacin, de lo cual deviene la eleccin de autoridades, para que sean quienes forman parte de la comunidad universitaria, las personas que decidan quin los va a representar como autoridades tanto a nivel de la alta gerencia como a nivel medio, es decir, jefes de departamentos y de reas administrativas y acadmicas, con lo cual se descartaran la imposicin de personas ajenas a la institucin y de esta manera en lo posible contar con los ms capaces y que se adecuen a los cargos de acuerdo a su perfil. La democratizacin de la futura Universidad Politcnica Territorial del Estado Trujillo, debe sustentarse en los principios de la autonoma y la libertad acadmica, los cuales son reafirmados en la Conferencia Mundial de Educacin Superior de la UNESCO de 1997. Es as comoel principio de autonoma institucional es definida como el grado necesario de independencia de la interferencia externa que la universidad requiere con respecto a su organizacin interna y a su gobierno, la distribucin interna de los recursos financieros y la generacin de ingresos de fuentes no pblicas, el nombramiento de sus administradores, el establecimiento de las condiciones de estudio y finalmente la libertad para realizar la docencia y la investigacin. El principio de libertad acadmica puede ser definido como la libertad de los miembros de la institucin acadmicos, profesores y estudiantes para realizar sus actividades acadmicas dentro de un marco de tica y de estndares internacionales establecidos por dicha comunidad y sin presin externa. Para concretar, la democratizacin de nuestra universidad conducira a una mayor participacin de todos sus miembros de cada una de las actividades del quehacer universitario por consiguiente, una mayor identificacin con la cultura organizacional y la respectiva integracin en
177 torno a la consecucin de los objetivos acadmicos y sociales. En este orden de ideas, Rivera (ob. cit.) afirma si el estado, la sociedad y los gobiernos desean que la universidad contribuya al desarrollo integral, es indispensable que no intervengan, sometan ni obstaculicen el normal desarrollo y funcionamiento de la misma (s/p).
Grfico 10. Representaciones sociales develadas en torno a la integracin de la comunidad del IUTET. Elaboracin propia, 2014.
Seguidamente presento una aproximacin terica a partir de las representaciones sociales que germinaron de los significados relacionados con la categora orientadora, directrices centralizadas. Se evidencia en primera instancia, un crecimiento desmesurado de la poblacin estudiantil en el IUTET, como consecuencia de directrices emanadas del MPPEU a partir de lo contenido en las polticas de la Misin Alma Mater, sin considerar polticas de seleccin para la admisin estudiantil. Por otro lado en la
178 Constitucin de Repblica Bolivariana de Venezuela, en su Artculo 103, seala en algunos de sus apartados que toda persona tiene derecho a una educacin integral, de calidad, permanente, en igualdad de condiciones y oportunidades sin ms limitaciones que las derivadas de sus aptitudes, vocacin y aspiraciones. En atencin a lo establecido en este artculo, estimo que en el heterogneo mundo universitario no hay una respuesta nica a los asuntos que de alguna forma se han denominado, polticas educativas oficiales, pues instituciones como el IUTET y, particularmente, en este momento de transicin es una institucin controlada por el gobierno, que siguiendo sus orientaciones polticas e ideolgicas asumen la equidad como igualdad en el ingreso estudiantil, sin atender lo previsto en el artculo 103 de la constitucin. La masificacin, como un ingreso irrestricto de grandes cantidades de estudiantes, sin las debidas consideraciones a la calidad acadmica y sin tomar en cuenta que en la educacin universitaria, adems de la docencia ,se deben realizar actividades de investigacin y de extensin, la pertinencia de las polticas acadmicas se encuentran alineadas con el proyecto del gobierno de turno, sustentada en supuestas necesidades sociales, subestimndose que existen otras dimensiones de la misma, como la pertinencia respecto a los avances del conocimiento en las distintas disciplinas. Tomando como referencia mi experiencia como docente en el IUTET esta admisin indiscriminada deviene en una marcada desercin, es decir, la prosecucin no es exitosa debido a que los estudiantes seleccionados no cuentan con las herramientas. Con esta posicin no pretendo indicar que estoy de acuerdo con la discriminacin y no se permita la oportunidad de estudio a quien desea realizar una carrera universitaria, pero s, que se establezcan criterios de seleccin para garantizar que el aspirante tome la decisin correcta en cuanto a la opcin a elegir, fundamentndose en lo
179 dispuesto en el artculo 103 de la constitucin cuando hace referencia a las aptitudes y vocacin de la persona. En el camino a comprender los significados develados de las representaciones sociales de los protagonistas de este estudio, realic una aproximacin a lo que representa la imposicin de lineamientos generales, en donde sobresalta que stos se originan del MPPEU, que es el ente rector del IUTET. Conduciendo entre otras cosas a la escogencia a dedo entre quienes se identifican con los lineamientos poltico-partidistas del gobierno de turno, sin la participacin al colectivo institucional donde se percibe que las acciones gubernamentales, constituyen banderas inspiradas en propsitos ideolgicos y polticos sin motivaciones acadmicas de peso. El proceso de transformacin parte de una iniciativa a nivel central sustentada en el Alma Mater, para lo cual se designa una comisin Nacional de Asesora Acadmica y ah nace el Proyecto Nacional de Formacin que ha sido implementado en todos los institutos y colegios universitarios del pas, que en algunos casos ya se han convertido en universidades politcnicas territoriales, y en otros casos se encuentran en proceso de transicin, elaborado en todas sus partes desde el viceministro de asuntos acadmicos, sin considerar para su construccin con la planta docente y de todos los actores que hacen vida en cada una de estas instituciones, con sentido de pertinencia y de pertenencia. Adicionalmente, se hace necesario la creacin de su propia estructura interna, sujeta a los paradigmas de la post-modernidad, como institucin universitaria futura. Se debe procurar una estructura organizativa ms plana que genere mayor interaccin y el apoyo interdisciplinario para lograr una gerencia con mayor participacin, eficiencia y eficacia. En cuanto a la descentralizacin para la toma de decisiones debe asumirse desde los propios actores de la comunidad del IUTET, para generar los cambios que como institucin universitaria deber producir y que slo pueda elegir las estrategias de centralizacin, siempre que signifique en
180 beneficio general y que esto no represente la creacin de obstculos y conflictos en el quehacer de la organizacin y por el contrario genere dividendos para todos. En el proceso gerencial debe existir una libertad compartida para decidir, prevaleciendo el consenso que se nutra de la oportunidad de compartir responsabilidades, descartando las presiones e imposiciones, que puedan limitar la autonoma de actuacin. La gerencia debe distribuir cierto poder para obtener apoyo para crear acciones sincronizadas y producir resultados positivos para la institucin.
Grfico 11. Representaciones Sociales Sobre Descentralizacin. Elaboracin propia, 2014.
Acerca de la categora gestin reactiva, se debe sealar que la improvisacin en la gerencia manifiesta en los significados de la interpretacin de la narrativa y de la intersubjetividad con los actores sociales, es uno de los aspectos que debe evaluarse y subsanar mediante el emprendimiento de una serie de acciones por parte de los gerentes, centrados en el establecimiento de objetivos y cursos de accin en
181 consonancia con las exigencias del entorno y de las condiciones internas actuales y potenciales de la universidad. La gerencia debe establecer objetivos a corto y mediano plazo, idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos de tal manera que permita formular las estrategias fomentadas. En este sentido el versionante 2 seala: ()se debe lograr una verdadera transformacin en cuanto a la planificacin se refiere, para dejar a un lado la improvisacin, en donde destaque la misin, visin, valores, objetivos, polticas y estrategias para lograr una educacin de calidad tal como lo refiere la UNESCO. Ev2, L31-34. Esto indica que la gerencia del IUTET, debe anticipar, preveer, planear y adelantarse a los cambios y a la presencia de situaciones que reflejan sntomas antes de convertirse en problemas crticos, que para corregir amerita el uso de recurso adicionales y prdida de tiempo.
La gerencia debe tomar la iniciativa para el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, y decidir en cada momento lo que se desea hacer y cmo se va hacer. En particular debe revisarse los sistemas de comunicacin, elemento de relevante importancia, en todos los niveles de funcionamiento, lo cual radica en informar, es decir, difundir mensajes o motivar a la accin, donde se exprese la finalidad, la actitud, la claridad y la precisin del mensaje. En este orden de ideas, la gerencia debe comunicar las polticas, los planes, los objetivos y las acciones a realizar para hacer ms eficiente el desempeo de los niveles operativos. Otra de las representaciones sociales objetivadas es la relacionada con la necesidad de erradicar los cambios constantes en la implementacin de los PNF y su funcionamiento, orientndose a disear los planos curriculares de acuerdo a los requerimientos del profesional que desea el mercado laboral. En resumen, la gerencia del IUTET debe sustentarse en la planificacin, la organizacin, la coordinacin y la comunicacin para experimentar cambios que favorezcan su gestin como a la institucin en lo acadmico, administrativo y el servicio social. Para generar productividad es preciso involucrar a los colaboradores en un proceso de expectativas de futuro.
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Grfico 12. Representaciones sociales develadas de la gestin reactiva. Elaboracin propia, 2014.
Sumado a lo anterior, debe fijar unas metas claras y accesibles, tomar la decisin de conseguirlas, eliminar los prejuicios y temores, visualizar positivamente la consecucin de metas, actuar de forma asertiva y evaluar elementos internos y externos para anticiparse a los cambios. Desde este contexto, Giraudier (2011) sostiene que la proactividad se transmite a travs de escalones, desde la gerencia alta hasta el ltimo eslabn de la organizacin. Los gerentes que adoptan una filosofa de actividad proactiva saben transformar las divergencias en energa creadora, aprovechando el valor de las diferencias para progresar. As pueden anticiparse a los cambios del futuro y conseguir de este modo ser competitivos dentro de su entorno. En el contexto de la categora orientadora gestin ineficiente, se ha producido un conjunto de representaciones sociales que en conformidad a la cotidianidad y vivencias de los protagonistas, han sido materializados en funcin de una serie de ineficiencias que se develan en la accin gerencial de los directivos del IUTET, y que deben ser evaluadas, analizadas y corregidas para ofrecer un servicio de calidad, tanto a sus clientes internos
183 como externos, mediante el mejoramiento de la eficiencia en la gestin, que pasa por considerar aspectos administrativos, de talento humano, acadmico y de servicios estudiantiles. La gerencia en las universidades pblicas, a travs del tiempo han sido objeto de muchas crticas, durante los ltimos aos por parte de diversos sectores de la sociedad venezolana, en relacin con su eficiencia administrativa, entre las cuales considero las siguientes: 1. La rigidez de la organizacin acadmica administrativa, lo cual limita tener una ms alta capacidad de respuesta para adaptarse a los nuevos cambios que plantea el entorno; por ejemplo: la incorporacin de nuevos programas de formacin profesional mediante un intercambio ms fluido y cooperativo con el entorno (sector productivo, entes gubernamentales, regionales, organizaciones no gubernamentales), donde se incorpore para ello el personal docente de planta, eliminacin de carreras que ya no se justifican, lograr una mayor integracin en el trabajo, intra e interdepartamentales as como intergremiales. 2. La excesiva burocracia institucional, que en la situacin particular del IUTET, existe consenso entre los versionantes en cuanto a encontrarse ms personal del que se necesita para atender las diferentes funciones (acadmicas, administrativas, servicios) de la universidad, lo cual produce un sesgo en la distribucin del presupuesto del instituto, toda vez que la partida para cubrir la nmina consume ms del 90% de los recursos financieros y en muchos casos el exceso de personal se traduce en mayor ineficiencia debido, por un lado a que no se cuenta con espacio fsico para su ubicacin ni con las herramientas necesarias para realizar sus tareas, entre otros. Aunque resulte paradjico, la burocratizacin tambin tiene su incidencia en el retardo para el cumplimiento de tareas con eficiencia, debido a que en muchos casos no estn claramente definidas las funciones y las tareas a realizar.
184 Se hace indispensable el manejo adecuado del talento humano, pues como lo he dicho anteriormente, representa el activo de mayor importancia de cualquier organizacin, que en la realidad del IUTET, se caracteriza por poseer una inmensa figura de valores humanos que en alguna medida estn siendo subutilizados, es decir, profesionales tanto en el rea acadmica como administrativa, que cuenten con un alto nivel de formacin, capacitacin y experiencia que debe ser tomado en cuenta para lograr los cambios que amerite la institucin. En este contexto, Mndez (2004) propone una gestin del talento humano desde la dimensin estructural y subjetiva en el contexto de la educacin superior. Esta propuesta contempla la aplicacin de los procesos de investigacin, planificacin, organizacin, direccin, control y evaluacin del desarrollo integral del personal docente, de investigacin y administrativo, desde las reas de seleccin e ingreso, distribucin del trabajo, formacin, rotacin, rendimiento, produccin, reconocimiento y promocin, servicio de apoyo, motivacin, satisfaccin, adaptacin, socializacin y jubilacin. A lo sealado por el autor se entiende que debe disearse por parte de la gerencia del instituto en estudio un plan de carrera para que incluya aspectos como la capacitacin, las polticas de ascenso y la ubicacin del personal considerando el perfil del cargo y su rea de competencia, pero adems es importante valorar las preocupaciones que poseen los diferentes actores de la comunidad universitaria con respecto a s mismos, a los dems miembros (socializacin) y el sentido de pertenencia hacia la institucin y promover la dimensin axiolgica dentro de los miembros de la comunidad. Dentro del manejo eficiente de la accin gerencial del IUTET, la coyuntura que representa el proceso de transformacin tambin demanda procedimientos, decisiones y acciones, comenzando por realizar una autoevaluacin del funcionamiento de la institucin en este momento de transicin, para determinar dnde nos encontramos, en qu condiciones
185 estamos y hacia dnde queremos ir. Este proceso implica plantarse en principio, cules son nuestras debilidades y fortalezas en reas como infraestructura, desempeo de los docentes, identificacin con el proceso de transformacin, la participacin en el proceso de trasformacin y fundamentalmente la actitud gerencial para generar una verdadera concientizacin de toda la comunidad alrededor de este proceso. En este sentido el versionante 8 expresa lo siguiente: () bueno yo creo sinceramente que los cambios no han sido muy fructferos, a lo mejor si vamos en va, pero vamos muy lentamente, yo creo que se deben tomar acciones ms radicales para lograr ese cambio que esperamos todos, por lo menos para lograr ser una universidad politcnica, hace falta mejorar muchsimas cosas todava para lograr eso. EV8, L34-39.
Ante este panorama, y los retos y desafos que enfrentan la gerencia del IUTET en estos tiempos de transformacin y tomando en cuenta que el entorno universitario intervienen e interactan una diversidad de factores y que se conjugan aspectos psico-sociales de gran complejidad donde el talento humano representa el centro que direcciona esta realidad, se requiere de gerentes con habilidades y destrezas, que en conformidad con Trist (2006) deben ser: (a) liderazgo y gran habilidad de trabajo en equipo, (b) visin, pensamiento y capacidad de planificar estratgicamente, (c) capacidad de iniciar y manejar procesos de cambio, (d) experiencia, competencia profesional y orientacin hacia la obtencin de resultados, (e) creatividad, criterio y capacidad intelectual, (f) habilidades generales de administracin, (g) capacidades de administrar recursos humanos y de gerenciar buenas relaciones interpersonales, (h) conocimiento en tecnologas de la informacin (TICS), (i) habilidades en comunicacin, (j) conocimiento en administracin de recursos financieros. Aunado a estas habilidades y destrezas sealadas por el autor, pienso que debe tener conocimiento del entorno especfico donde se desenvuelve, en este caso, del proceso acadmico universitario y de todas las aristas que
186 derivan de ste y fundamentalmente las asociadas a las funciones bsicas como son la docencia, la investigacin y la extensin, entre otras, como polticas estudiantiles y gremiales, es decir, que estamos hablando de un gerente con visin holstica, con un conocimiento amplio de todos los elementos a considerar, y visualiza los detalles del entorno con capacidad y lo acerca a la compresin de la realidad que vive a diario en el contexto de su trabajo y fuera de l.
Grfico 13. Representaciones sociales definidas de la eficiencia en la gestin. Elaboracin propia, 2014.
El devenir de las representaciones sociales de la necesidad de elevar la calidad acadmica cuando se habla de realidad de la educacin se asocia la capacidad, tanto de las instituciones educativas como de los individuos que la conforman de satisfacer los requerimientos del desarrollo econmico, poltico y social de la comunidad en la que interacta. Para Tunermann (ob. cit.), la calidad educativa es un concepto que requiere ser desagregado para poder analizar sus componentes y luego actuar sobre los mismos: el
187 currculo, los mtodos de enseanza, los medios, la formacin de los profesores, el ambiente pedaggico, la investigacin. Sustentado en lo sealado por el autor, la calidad acadmica posee mltiples dimensiones, visiones e interpretaciones. La intencin no consiste en la bsqueda de una nueva definicin de calidad, sino precisar aquella que ms se acerque a la evaluacin en las condiciones de la realidad de nuestras instituciones universitarias en estos tiempos de transformacin, sin dejar de lado que la calidad acadmica debe estar asociada a la pertinencia y el impacto, pues no se puede concebir una institucin universitaria de calidad que no sea pertinente con el entorno social. La pertinencia y la calidad, junto a la internalizacin, representan para la UNESCO, los tres aspectos claves que determinan la posicin estratgica de la educacin universitaria. Particularmente, considero que la pertinencia social de un programa o institucin se mide por el impacto social que genera, por el flujo de repercusiones y de transformaciones de sentido que se producen objetivamente en la sociedad de su entorno, presumiblemente como efecto del conjunto de aportes que realiza los programas de formacin profesional. De acuerdo con las representaciones sociales emergentes del proceso de transformacin y la implementacin de los programas nacionales de formacin en nuestra institucin, ha trado consigo un conjunto de elementos que colocan entredicho la calidad acadmica en la formacin de nuestros estudiantes, productos de la propia concepcin de estos programas, en el sentido, en primer lugar, de la estructuracin de la malla curricular y los fundamentos acadmicos formativos apreciados en la constitucin de estos programas, donde se observan en la malla curricular la inexistencia de prelaciones y de prcticas profesionales. Por otra parte, se observa la flexibilidad en el reglamento de evaluacin; y como si fuera poco la praxis de la investigacin es casi nula, ya que en su lugar se realizan proyectos socio-integradores cuyo propsito asentado en el papel, consiste en acercar la universidad a la comunidad y apoyarla en el
188 diagnstico y solucin de los problemas dentro del propsito del programa nacional de formacin respectivo. Sin embargo, con frecuencia se observa y as la reafirman los significados de los versionantes, cuando sealan que estos proyectos no son concluidos en muchos de los casos, entre otras razones por carecer de los recursos necesarios para su desarrollo e implementacin. En torno a este escenario, los gerentes y nuestra institucin en general no deben jugar un papel pasivo, sino que por el contrario deben participar activamente, tomar la iniciativa para disear presentar vas de solucin a dicha situacin y propender a elevar el nivel acadmico, producto de la revisin y autoevaluacin de la forma de administrar estos programas y reglamentos de evaluacin, pasando por la capacitacin de los docentes y el desarrollo de la investigacin como cimientos para la construccin y transferencia del conocimiento como compromiso bsico de las instituciones universitarias.
Grfico 14. Representaciones Sociales Asociadas a la Calidad Acadmica. Elaboracin propia, 2014.
189 A partir de este paisaje que se muestra poco alentador, surgi de las voces de los protagonistas la necesidad de una nueva filosofa de gestin donde la institucin sea sometida a un proceso de cambio planeado sostenible en el tiempo, pero con objetivos y metas de corto y mediano plazo, lo cual supone encaminar un acentuado proceso de reingeniera en procura de: a) transformar su cultura organizacional (valores, creencias, actitudes, comportamiento), b) incorporar progresivamente las TIC a las diferentes actividades de la universidad (docencia, investigacin, extensin y educacin continua, gestin administrativa, c) adoptar enfoques institucionales novedosos con nfasis en el desarrollo de competencias profesionales, habilidades para la resolucin de problemas y para el aprendizaje permanente; d) utilizar el enfoque de programas y proyectos, como estrategia de desarrollo organizacional; e) promover el desarrollo de la funcin de la investigacin para la generacin de conocimiento con un enfoque multidisciplinario y en cooperacin con otras instituciones acadmicas y del sector productivo; f) mantener un programa de mejoramiento permanente de la calidad del personal acadmico; g) implementar un sistema de evaluacin institucional que permita monitorear y controlar la calidad de los procesos acadmico-administrativos a fin de tomar decisiones pertinentes y oportunas. No obstante, esta nueva filosofa de gestin que fundamenta la verdadera transformacin universitaria va a depender esencialmente de: a) la visin compartida que tengan los miembros de la comunidad acadmica acerca de un nuevo modelo universitario que responda a las expectativas de cambio que aspire dicha comunidad, as como la sociedad global, b) el compromiso para su instrumentacin, asumido por los diferentes actores institucionales y orientados por genuinos valores acadmicos c) las acciones estratgicas emprendidas por el liderazgo de los gerentes como responsables de guiar el proceso de transformacin. Para reforzar este planteamiento, acojo lo planteado por Muro (1998).
190 La gerencia es concebida como una continua construccin y reconstruccin del sentido organizacional y de las relaciones de autoridad, sobre la base de valores compartidos que incorporen mecanismos de participacin en la toma de decisiones. As la gerencia se traduce en un proceso global, complejo, integrador y generador, que requiere la conjuncin de principios, modelos, estrategias, estilos gerenciales con supuestos epistemolgicos, con el fin de garantizar el crecimiento, fortalecimiento y desarrollo sostenible de la organizacin (p.24).
En el entorno de las instituciones de educacin superior, se hace necesaria la evaluacin permanente de los procesos acadmicos administrativos para adaptarse a los cambios que demande la dinmica de estas organizaciones producto de la complejidad inmersa en la cotidianidad de los procesos que les son inherentes.
Grfico 15. Representaciones sociales asociadas a una nueva filosofa de gestin. Elaboracin propia, 2014.
En un escenario de cambios veloces y de profundos avances en la tecnologa implcitos en la globalizacin a todos los niveles, impacta de manera significativa a las instituciones de educacin superior, que deben diversificar sus productos y servicios para atender las demandas del entorno
191 pasando por un proceso de educacin, formacin, capacitacin y actualizacin permanente en todos los mbitos de su talento humano. Ante este panorama se propone un nuevo esbozo de competencias gerenciales en el cual se hace nfasis, de acuerdo con Moreno (2000) en la necesidad de la visin global y de largo plazo, de cultivar la habilidad emprendedora y la disciplina de la actualizacin del aprendizaje continuo, del apropiado manejo de situaciones cambiantes y ambiguas, del pensamiento creativo, sistmico y flexible, del trabajo en equipo y optimizando el empleo del factor tiempo, y por supuesto, del dominio de las herramientas de la informacin y de las tecnologas que permitan la generacin y el manejo masivo del conocimiento. En sintona con las caractersticas del gerente descritas, basadas en la economa del conocimiento, demandan retos de cambio profundo, a nivel del sistema de educacin universitaria donde las instituciones como el IUTET deben reivindicarse a fin de sintonizarse con el requerimiento de programas de aprendizaje continuo que se har cada vez ms evidente. Consciente de que el diseo de una organizacin sea apropiado para su entorno en un momento determinado, los gerentes debern prever los cambios en el escenario que exigir ajustes futuros, es decir, que el cambio no slo representan un reto sino una necesidad para el desarrollo y supervivencia de una organizacin. Desde esta perspectiva, la gerencia de nuestra institucin universitaria en momentos de transformacin, debe manejarse desde diversas dimensiones para el logro de la eficiencia, efectividad, productividad, excelencia y calidad. El IUTET en el marco del proceso de transformacin debe plantearse modificaciones en el mbito gerencial, considerando y profundizando en mltiples opciones aplicables a la solucin de problemas neurlgicos. Estas modificaciones debern contemplar;(a) un aprendizaje para el cambio, b) manejo de liderazgo prospectivo, c) transformar al IUTET en una organizacin inteligente, d) adoptar un estilo gerencial enfocado en los
192 modelos educativos de la sociedad de la informacin, que promueva la excelencia, e) propender el desarrollo organizacional, f) gerenciar basado en la tica y los valores, g) promover una cultura de evaluacin, h) mostrarse dinmico y flexible a los cambios, i) promover la integracin mediante la participacin activa de todos los tiempos de la comunidad, j) fomentar la inter y la transdisciplinariedad, k) establecer alianzas estrategias. Esta propuesta, representa un insumo para caracterizar el deber ser del nuevo enfoque gerencial, que sera conveniente adoptar si existe la verdadera intencin de que nuestro instituto sea ms competitivo y se adapte a los nuevos cambios en estos tiempos de globalizacin y de la produccin del conocimiento. 193
SEXTO EVENTO
HORIZONTES DE LA TRANSFORMACION UNIVERSITARIA EN EL IUTET.
La Gerencia Universitaria en Tiempos de Transformacin: Un Escenario para Seguir el Camino en la Bsqueda de Posibilidades Futuras
El presente evento constituy el final de este camino emprendido por el inicio del transitar de otras rutas a seguir con la encomienda de avanzar hacia nuevas reflexiones, anlisis y construcciones en distintos temas de inters del colectivo y, fundamentalmente, entre aquellos asociados a la labor que deben protagonizar las instituciones de educacin universitaria, ante los grandes retos y desafos que deben enfrentar en estos tiempos de transformacin para continuar en la noble tarea de desarrollar y transferir el conocimiento en todos los mbitos del quehacer de la sociedad. A travs de todo el recorrido pretend, generar presupuestos que me permitieron la emersin del conocimiento sobre los retos y tendencias de la gerencia universitaria, en tiempos de transformacin, sobre las representaciones sociales de los protagonistas que participaron en esta investigacin, en medio de un tormentoso escenario que me conducen a reflexionar sobre el compromiso y el rol que deben asumir todos los sectores que hacen vida dentro del IUTET, para afrontar estas adversidades y orientar a realizar los ajustes necesarios que den respuestas a lo que el entorno demanda en el marco de un nuevo enfoque gerencial cnsono con el momento social que se vive en esta institucin.
194 Partiendo de lo anterior y luego de develadas las representaciones sociales de los protagonistas en esta investigacin, sumado a mi experiencia, vivencias, percepciones como un actor social ms, dado mi rol de docente durante casi 25 aos y de sujeto como investigador, estimo conveniente describir mis representaciones sociales en funcin de la Gerencia Universitaria en tiempos de Transformacin en el IUTET. La primera de ellas est simbolizada por lo contraproducente que ha resultado este proceso de transformacin para este recinto Universitario, pues lejos de convertirlo en una institucin reconocida por su produccin tecno- cientfica y de responder satisfactoriamente a la sociedad trujillana, se ha traducido en un elemento perturbador de la buena imagen con que contaba el IUTET y el reconocimiento de sus profesionales egresados en diferentes reas por parte de entidades pblicas y privadas en todo el pas. Otra representacin social que surge de mi subjetividad, se relaciona a la polarizacin inducida por la centralizacin de lineamientos generales concerniente al funcionamiento acadmico-administrativo que prevalece en la institucin, esto trae como consecuencia la imposicin en la toma de decisiones sin considerar la participacin de la mayora de los actores, particularmente los que cuentan con mayores capacidades y mritos suficientes para aportar en la planificacin, coordinacin y ejecucin de las acciones a seguir. Adems, desde mi ptica, se manifiesta una pronunciada burocracia, que atenta contra la asignacin eficiente de los recursos, si se considera que se est contratando personal que no representa una prioridad, dificultando la inversin en otras reas que requieren de stos con mayor urgencia, como la obtencin de material y equipo para laboratorios, subvencin de proyectos de investigacin y en general el mejoramiento de servicios estudiantiles. Dentro del seno de la institucin, existe un clamor en la mayora de sus actores sociales el proceso de democratizacin, que garantice la participacin de todos sus miembros en la eleccin de sus autoridades,
195 donde se tome en cuenta a los ms aptos, con mayor sentido de pertenencia y con el perfil adecuado. Esto va a coadyuvar a mejorar la motivacin de aquellas personas que se encuentran en estado de descontento y desmotivacin, dadas las imposiciones de que es objeto todas las actividades inherentes al funcionamiento de esta Universidad. Otra de mis representaciones sociales, est vinculada a la galopante anarqua desplegada en el IUTET, dejando de lado el respeto por las normas, los procedimientos as como la tica. Esto tiene su significado en la conformacin de grupos de poder alrededor de quienes ejercen la autoridad para garantizar ciertos privilegios. Dentro de estos grupos de poder se encuentran sindicatos paralelos a los legtimamente establecidos, personal docente y administrativo que participan, apoyan manejos inadecuados, pero fundamentalmente de un grupo de estudiantes en actitudes de transaccin y chantaje con dichas autoridades, dndose el lujo de quitar o poner a algunos miembros del equipo directivo. Situacin esta que ha devenido en el repliegue de talento humano valioso que se ha formado adems de entregar toda su vida profesional al IUTET. Desde el punto de vista acadmico propiamente dicho, en correspondencia con la forma como ha venido administrndose los PNF. Mi objetivacin se circunscribe a la urgencia de promover, planificar y desarrollar una revisin y transformacin verdadera de la malla curricular como de sus contenidos, atendiendo las demandas del entorno con la participacin efectiva de acadmicos y profesionales del parque empleador para garantizar el xito as como el desarrollo de nuestra sociedad en general. Finalmente debo resaltar dentro de mis representaciones sociales, la gran fortaleza con que cuenta el IUTET al disponer de un significativo nmero de profesionales con formacin de cuarto y quinto nivel en diferentes reas de conocimiento. Aspecto positivo que debe ser aprovechado en el fortalecimiento del nivel acadmico, como en el desarrollo de proyectos cientficos y de servicio a la comunidad, adems de constituir una va para
196 entrelazar las relaciones con el empresariado de la regin como de otras latitudes, originando la oportunidad generar recursos propios para la institucin y cooperar a mejorar las condiciones econmicas de los profesionales que participen en estos proyectos. Contribuyendo de esta forma a erigir nuestra Universidad como un ente de Educacin Universitaria de prestigio, reconocida por su aporte al desarrollo de la sociedad. En los ltimos aos, las instituciones de educacin universitaria y su gestin se han complejizado an mucho ms por la aparicin simultanea de factores como la globalizacin, exigencias de incertidumbres que deben ser atendidas, actividad en un contexto que demanda mayor competitividad y dinamismo, que han dado lugar a una estructura organizacional ms densa y diferenciada, el desarrollo de procesos internos ms rigurosos y a la profesionalizacin de tareas que antes eran desempeadas por docentes e investigadores sin la formacin requerida para ello. Frente a este ambiente, la va es tomar conciencia de la necesidad real y trascendente de promover cambios profundos en el entorno universitario, para de esta manera poder hacer frente con xito a todos los retos que plantea la realidad social en mbitos econmicos, sociales, polticos, cientficos y tecnolgicos. Es importante entender, que para las instituciones de educacin universitaria puedan sobrevivir ante el impacto inminente de la globalizacin y la participacin social, stas deben cambiar, y ms que transformaciones de infraestructura, de tecnologa o simplemente de forma jurdica como es el caso de nuestra institucin, que puede lograrse con una correcta administracin del presupuesto o un decreto, el cambio debe ser de fondo, iniciado por los directivos, quienes poseen el poder, la autoridad y responsabilidad, mediante una visin compartida, orientar y realizar evoluciones en la forma como deben ser gerenciadas estas instituciones. Al trasladar este escenario a la circunstancia de transformacin que se desarrolla en nuestro instituto, asumo que la gerencia debe orientarse hacia
197 la generacin de os cambios que permitan alcanzar la verdadera transformacin del IUTET, apoyndose para ello en valores ticos, morales, habilidades, destrezas, compromiso, sentido de pertinencia y pertenencia, meritocracia, trabajo en equipo, estrategias de motivacin y conocimiento de la realidad acadmica administrativa para lograr el soporte necesario para emprender esta tarea ardua y duradera, dado que se encontrar con barreras que pueden obstaculizar la eficiencia del trabajo gerencial y el advenimiento y fortalecimiento de la nueva universidad politcnica que todos aspiramos para el Estado Trujillo. Esta nueva universidad, se enfrenta al reto de superar una red de restricciones, que pueden originarse de dos vertientes, una de ellas las que le impone su propio entorno interno y que para efectos de esta investigacin, han emergido de las representaciones sociales de los protagonistas de esta investigacin como; la necesidad de una cultura integradora para promover la participacin de todos los sectores en funcin de fortalecer el sentido de pertinencia con la filosofa organizacional, y sentir como suyas las estrategias a emprender, la centralizacin que enajena la libertad de accin de los gerentes y de los genuinos actores sociales de la institucin, la ineficiencia de los directivos en el quehacer gerencial de la universidad que limita su posibilidad de visualizar los cambios y dar respuestas oportunas, la flexibilidad de los PNF en cuanto a polticas de admisin y evaluacin. As mismo, las restricciones presupuestarias para desarrollar proyectos y programas relacionados con infraestructura y actualizacin de equipos tecnolgicos, la anarqua representada por los grupos de poder, la falta de motivacin de los miembros de la organizacin y fundamentalmente la ausencia de valores ticos, morales y socioculturales. Todo este panorama representa un conjunto de debilidades que devienen de lo interior de nuestra institucin que conforman las representaciones
198 sociales de los versionantes, personificando las restricciones ms relevantes que deben ser superadas para reconstruir la universidad que queremos. Adicionalmente, la universidad y especialmente la gerencia, debe hacer conciencia de las transformaciones que estn aconteciendo en el escenario externo, pues la globalizacin ha trastocado los pilares fundamentales que sustentaban y daban sentido a la educacin superior, lo cual ha coadyuvado una reconstruccin y adaptacin de los mismos. Tienen el compromiso de satisfacer las demandas de la sociedad, preparar personas capaces de afrontar los cambios presentes y futuros, poner en prctica los conocimientos adquiridos y desarrollar empresas propias de la sociedad de la informacin, desde la perspectiva del desarrollo. De tal forma que, la universidad no puede organizar la educacin de sus profesionales futuros, bajo el principio de enseanza-aprendizaje de nociones establecidas, sino con base en las necesidades de aprender novedosos conocimientos como proceso activo, es decir, un aprendizaje proactivo. Todas estas transformaciones, planean grandes desafos a la universidad que queremos, debido a que esto representa un escenario complejo que requiere un tratamiento pluri y transdisciplinario, la articulacin entre las disciplinas as como, entre las funciones bsicas de la universidad, como respuesta al problema existencial nuestra educacin universitaria. En este sentido Morn (ob. cit.) advierte que hay una inadecuacin cada vez ms amplia, profunda y grave por un lado en nuestros saberes, desunidos, divididos, compartimentados y por otro, realidades o problemas cada vez ms poli disciplinarios, transversales, multidimensionales, transnacionales, globales, planetarios (p. 40). Como puede observarse, la universidad tiene un compromiso que va ms all de ofrecer calidad de educacin, tienen una influencia no slo en su entorno inmediato sino a nivel nacional e internacional, sus egresados son su producto final, es el aporte a la sociedad y su calidad podr medirse por la excelencia de las acciones en el campo profesional, personal, tico, moral y
199 en su compromiso social, para ello debemos contar con instituciones y autoridades comprometidas y afianzadas con la preparacin, experiencia, formacin acadmica, empresarial, con una motivacin hacia el cumplimiento de las metas. Desde esta perspectiva, gerenciar este universo mltiple de posibilidades, quehaceres, bienes, acciones relaciones no resulta una tarea fcil y presupone un perfil, actitudes, aptitudes y habilidades igualmente complejas, derivadas de formacin y experiencia en lo acadmico, lo administrativo, lo social las comunicaciones, la planeacin entre otras, y caractersticas propias de liderazgo, trabajo en equipo, buenas relaciones personales, seguridad, valores ticos, en fin un conglomerado de conocimientos y destrezas propias de un gerente universitario. Sin embargo, a pesar de este panorama de exigencias y desafos que impone la realidad inmediata y su entorno ms general, nuestra universidad se caracteriza por desempearse bajo una estructura funcional, jerrquica, piramidal, burocrtica, tradicional plagada de vicios, entre ellos la corrupcin y el clientelismo poltico, que sustentado en las representaciones sociales de este estudio, ha devenido en situacin de crisis que amerita una verdadera transformacin de sus procesos y estructuras, para ello es imperante redimensionar su gerencia alineado con una nueva filosofa de gestin que comprenda: El manejo de un enfoque global, holstico y prospectivo, con una concepcin humanista de la gerencia, debe apuntar a esquemas ms abiertos, propios de organizaciones basadas en el trabajo en equipo de alto desempeo. La plena participacin de la comunidad universitaria para la construccin e instrumentacin de propuestas compartidas desde un punto de vista de universidad como un todo integrado, propiciando la descentralizacin a travs de la democratizacin a fin de garantizar esta participacin.
200 Impulsar las transformaciones con el fin de ajustarse a los modelos educativos de la sociedad de la informacin y a su vez insertarse en la sociedad del conocimiento promoviendo la excelencia acadmica como respuesta vlida al desarrollo globalizado. Instrumentar la cultura de la evaluacin, como proceso de cambio institucional que promueva la cultura de modelos explcitos, cualitativos y transformadores, en funcin de los aprendizajes, la calidad de los conocimientos, actitudes y valores de los miembros de la nueva universidad. Al mismo tiempo, se hace evidente propiciar el cumplimiento de decisiones que toman los rganos de direccin y administracin institucional, mediante la desconcentracin progresiva de las decisiones, reconociendo la importancia del poder presente en todos los miembros de la universidad. Incorporar a los ms capacitados, con comprobadas condiciones ticas, mritos acadmicos y niveles de desempeo propios para el ejercicio del rea de su competencia. La gestin adecuada del talento humano a travs de una planificacin holstica enfocada en el desarrollo del potencial humano, sin desconocer los conceptos de planificacin estratgica y prospectiva. Fomentar alianzas estratgicas, a travs de la conformacin de redes inter e interinstitucionales en un proceso de gestin que se desarrolle con base a la solidaridad, la eficacia y la eficiencia en los mbitos locales, regionales e internacionales, en funcin de establecer un proceso de complementariedad que garantice la calidad y la equidad. Finalmente debo resaltar que la comunidad del IUTET reclama un cambio. Esto exige la horizontalizacin de respuestas, no slo en los niveles de diagnstico y consulta para encontrar soluciones y abordajes participativos que representen a todos; no slo en nmeros sino en visiones, en la ejecucin, permitiendo una gerencia que convoque, que incluya y distribuya decisiones y responsabilidades; que abra puertas y no que las cierre, una
201 gerencia que como la universidad en la acepcin acadmica se abre a la pluralidad en bsqueda de la eficiencia, la eficacia y la excelencia. 202
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ANEXOS 213
ANEXO A TRANSCRIPCION Y CATEGORIZACION DEL MATERIAL DERIVADO DE LAS ENTREVISTAS PRELIMINARES
214
EJERCICIO DE CATEGORIZACIN DE LA INFORMACION CUALITATIVA (I FASE) CODIGO DEL PROTOCOLO O REGISTRO: _____V-1________ L
TEXTO Descripcin de las entrevistas-grabaciones-anotaciones Categoras propiedades Unidades de significacin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 Puede comentarme cual es su visin sobre el manejo gerencial ejercido hasta la fecha en el Instituto? Hasta la fecha esto aqu ha sido un poquito complicado, y ahorita esta aun ms complicado, pues se han presentado muchos encuentros y/o opiniones encontradas entre la tolda roja y la no roja, la tolda de la oposicin en todos los sectores, obreros, administrativos y los docentes y eso en cierta forma, pues ahorita en los actuales momentos se estn presentando de repente problemas a la hora de gerenciar por que hay grupos que se marcan con posiciones radicales de un lado y hay otros, y cualquiera de los grupos se marca hacia un lado, y ninguno de los dos grupos esta dndose, fjate lo que se est presentando con el horario de los administrativos, no, aqu el sindicato de personal administrativo prometi a su gente un horario de 8 a 3, corrijo administrativamente, legalmente no est permitido, nosotros como institucin no podemos otorgar ese horario, el ministerio no lo aprob, mas sin embargo lo estn aplicando, independientemente que el ministerio te dijo que no que no se acepta el horario y independientemente que el consejo directivo dijera que el horario era de 8 a 12 y de 2 a 5, el personal administrativo a travs del sindicato dijo que de 8 a 3 y de 8 a 3, pareciera como que eeeeeee es inters personal con un grupo y no le importa lo que le pasa a la institucin como tal y desde la gerencia pues estn obligando a aplicar vas correctivas, porque realmente no se han aplicado las medidas necesarias en su momento, posiblemente ahorita, como hay cambio de director que se esperaba que asumiera una posicin diferente, seguimos con lo mismo porque el director dice que el horario es de 8 a 5 como lo establece el ministerio y la subdirectora administrativa que es personal administrativo dice que es de 8 a 3 y seguimos con el horario de 8 a 3, seguimos con el problema gerencial, entonces es una situacin un poco complicada, creo que es mas de visin, mas de analizarnos y organizarnos nosotros como miembros de una comunidad que es el IUTET para tratar de fortalecer la comunidad y no fortalecernos a nosotros como grupo llmese como se llame, no, sino fortalecer el instituto, ahorita la gerencia es como difcil. Tu consideras que no hay criterios gerenciales para manejar la institucin, que no se estn aplicando criterios gerenciales?. Si, cuando se habla de aplicar a varios sectores, que se oponen completamente a eso, primero porque o no estn acatando normas o segundo porque no respetan a las autoridades que estn en estos momentos y porque no se han aplicado medidas correctivas a su vez, el hecho de que los profesores y el personal administrativo estn trabajando de 8 a 3, en contra a lo que el ministerio de educacin le est diciendo y eso amerita una sancin para todo el personal. Considera que esto se ha aplicado histricamente o ahora en los ltimos tiempos se ha visto con ms acentuacin? No, no, esto es algo histrico, el tecnolgico creo, a mi juicio, siempre se ha manejado de esta manera el personal tanto docente, como administrativo y obrero, no ha seguido un plan de evaluacin constante y algunos docentes y algunos administrativos, algunos obreros, pues han asumido lo que consideran correcto, que no hacen lo que no sea lo correcto y los que si lo hacen, sin ser correcto, porque as como te digo que tenemos el personal administrativo que se esta yendo de 8 a 3, avalado por un sindicato, tambin tenemos docentes que no cumplen sus horas como tal, algunos docentes que en vez de llegar a Conflicto Gerenciales.
Intereses Grupales
Poltica Gerenciales Poco Clara
Ausencia de Autoridad
Intereses Grupales
Polticas de Control y Evaluacin Inadecuadas
Anarqua
2 1 4
215 36 37 38 39 40 41
las 7, como es el horario con sus muchachos te llegan a las 8 y te hacen algunas cosas que van en contra del bienestar estudiantil y lo mismo con los obreros, creo que nosotros tendramos que unirnos desde la gerencia de repente que la gerencia como tal, el director o la, o el consejo directivo se siente junto con todos los entes, toda la gente que hace vida activa en la institucin que genere un plan estratgico que trate de abarcar todas esas situaciones porque no se trata nada mas de leyes, de normas, las normas estn.
Ausencia de un Plan Estratgico
2 1 5
216 EJERCICIO DE CATEGORIZACIN DE LA INFORMACION CUALITATIVA (I FASE) CODIGO DEL PROTOCOLO O REGISTRO: _____V-1________ L
TEXTO Descripcin de las entrevistas-grabaciones-anotaciones Categoras propiedades Unidades de significacin 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 Se trata de tener conciencia incluso de los jefes de departamentos, porque los jefes son los que estn encargados. Yo he hablado con docentes y eso en cierta forma se crea como una especie, como una bola de nieve, cuando t haces algo, si yo voy a llegar tarde porque mary llega tarde, si mary falta un da porque no voy a faltar yo una o dos, y as bajo y bajo dale y lo otro es que los docentes se quejan mucho de su sueldo, yo he hablado con algunos docentes de Trujillo especficamente, y me dicen que de verdad son sueldos demasiado bajos, que un profesor est ganando 400 mil bolvares quincenales, que como t vas a exigirles mas, porque en su tiempo libre el pudiera estar buscando otro ingreso para poder encontrar solucin a su problema y de su familia, entonces todo eso ha creado una avalancha que tiene que ir dentro de la gerencia de la institucin, incluso eso puede estar influyendo en que no estamos atrayendo profesionales ms preparados producto de no estar incentivados desde el punto de vista econmico, entre otras cosas, y producto de influencia poltica. Si, y producto de profesores que tienen contratados como instructores 20 aos, date cuenta que hay que hacer una campaa para hacer cursos, seminarios te va a costar pues mas all de lo que les diga el corazn, el sentimiento hacia la educacin, mas all esta lo que es su comida, su barriga, su alimentacin, la alimentacin de sus hijos, la medicina de sus hijos, y muchas cosas, Vivienda, hay personas que dicen viven en un barrio y no es que vivir en barrio sea malo, pero tienen 20 aos en la institucin y no tienen vivienda propia, no pueden tener un carro, as sea un carro usado, entonces todo eso influye en que quizs la estrategia de gerenciar que se quiera plantear dentro de la institucin para gerenciar, por ms complicada tiene sus beneficios, por lo menos el horario, de 3 a 6 dicen que pueden matar tigritos y as es como el horario de 3 a 9 los muchachos en las aulas de clase no tienen quien los atienda y eso no importa a ellos, y eso pasa a ser un problema personal. Y sobre la transformacin de tecnolgico a universidad politcnica que se est llevando a cabo en el pas, creo que es una gran oportunidad para el tecnolgico y es necesario unos cambios para que se de esta transformacin, porque el proyecto hacia el humanismo, hacia tratar de llevarla la clase el aula a la realidad, a nuestros barrios, a la calle a nuestras empresas, sera bastante productivo y generara mas conocimiento, mas bienestar, mas como te pudiera yo decir ms beneficios personales para nosotros como docentes y para los estudiantes tambin, pero, estudiando lo que estbamos conversando ahora, que el docente esta desasistido, desmotivado, que no cree en el proyecto como tal, como va a ser, el cambio es muy importante, necesario para lo que estamos viviendo hoy en da en el pas, pero necesitamos que primero nuestros docentes que son los que lo van a implantar crean en l, porque, porque el ministerio de educacin va a dar el papel a los docentes y ellos van a decir que es lo que se va a dar como tal. Esa es la manera ms adecuada, ms correcta, hay algunas consideraciones que hacer? S, hay algunas consideraciones que hacer sobre todo porque cada uno de nuestros mercados tiene realidades diferentes y est obligado en cierta manera a gerenciar y a administrar programas a niveles nacionales y a egresar profesionales en una sola rea a todo el pas, te pongo por Falta de Coordinacin Cultura Organizacional
Factores de Motivacin
Iniciativa Gerencial
Condiciones de Trabajo Inadecuadas
Poltica Gerenciales Poco Clara
Necesidad de Cambio
Factores de Motivacin
Sentido de Pertinencia
Homologacin de Programas
2 1 6
217 87 88 89 90 91 92 93
ejemplo administracin de empresas tenamos aqu aproximadamente cuatro carreras en el rea de las ciencias sociales, ahora tenemos solo administracin y estamos atendiendo 4, y eso lo llevas a nivel nacional, va a llegar un memento que no se puede dar solo administracin, porque si no el pas estar lleno de administradores y solo podrn administrar su propia empresa y tendramos entonces inclinar la balanza hacia all y se comienza a pensar y a generar su propio modo de produccin que ya no piense que se va a ir a una empresa y solo va a ser empleado o empleador como lo venamos haciendo ahora, sino con una visin ms socialista que es el proyecto que se le llamara humanista.,
Necesidad de Cambio
2 1 7
218 EJERCICIO DE CATEGORIZACIN DE LA INFORMACION CUALITATIVA (I FASE) CODIGO DEL PROTOCOLO O REGISTRO: _____V-1________ L
TEXTO Descripcin de las entrevistas-grabaciones-anotaciones Categoras propiedades Unidades de significacin 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114
Qu impacto puede tener esta situacin en el manejo gerencial del IUTET? Va a cambiar, porque todava venamos manejando el concepto bsico de una estructura organizativa, ahora el gobierno maneja de manera centralizada los programas acadmicos a impartir. El personal ha sido optimista en estos cambios, y los ha recibido. Implicaciones para mejorar la gerencia, experiencia positiva o negativa. Pienso que soy optimista, depende de todo lo que podamos aportar, porque el plan estratgico est diseado por cada uno del personal del IUTET y debemos apoyarlo porque as se obtendrn los resultados. (pregunta) La experiencia ser buena y mala?, la institucin est preparada. Para crear un plan de formacin que ser la realidad de cada departamento y que el profesor adquiera experiencia dentro de la especialidad. No hay las posibilidades en otras instituciones. Por ejemplo en la UVM. Exacto.. (No se entiende ) Centralizacin de la Gerencia
Optimismo Necesidad de Participar
Desarrollo Profesional
2 1 8
219 EJERCICIO DE CATEGORIZACIN DE LA INFORMACION CUALITATIVA (I FASE) CODIGO DEL PROTOCOLO O REGISTRO: _____V-2________ L
TEXTO Descripcin de las entrevistas-grabaciones-anotaciones Categoras propiedades Unidades de significacin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
El manejo gerencial ha sido ineficiente e ineficaz caracterizado por la poca participacin de todos los sectores que hacen vida en el IUTET. Lineamientos poco claros para la realizacin de las actividades. Poca comunicacin entre los diferentes niveles gerenciales. La poltica afecta la toma de decisiones. Poco control sobre las actividades acadmicas y an ms sobre las administrativas. Es una gerencia bsicamente reactiva (basada en improvisaciones) no se lleva una planificacin coherente a corto, mediano o largo plazo. Gerentes con debilidades en cuanto a competencias gerenciales se refiere. Es un cambio necesario e importante para el desarrollo tanto del estado Trujillo como nacional, sin embargo, se observa mucha improvisacin en todo el proceso, hay incertidumbre, lo que est afectando tanto a los estudiantes como a la institucin. La implicacin ms importante es el manejo centralizado de la gerencia, debido a que sta obedece a lineamientos generales emanados desde el Ministerio del Poder Popular para la Educacin Universitaria, donde no existe cabida para la toma de decisiones en base a la participacin de un conglomerado que hace vida dentro de la institucin y que pudiera aportar ideas importantes en el desarrollo de todas las actividades de la institucin. Por otro lado este modo de gerencia centralizado y obedeciendo a lineamientos poltico-partidistas, no permite colocar a las personas ms idneas para cada cargo a desempear, lo cual se pudiera traducir en una gestin menos eficiente de manejo de recursos financieros, humanos, materiales, de comunicacin y fundamentalmente acadmico. Gerencia ineficiente.
Ausencia de Estrategias Gerenciales.
Ausencia de Planificacin Perfil del Gerente Inadecuado.
Necesidad de Cambio. Ausencia de Estrategias Gerenciales
Centralizacin de la Gerencia.
Gerencia Partidista Perfil del Gerente Inadecuado.
Gerencia ineficiente.
2 1 9
220
ANEXO B CATEGORIZACIN DE LA INFORMACIN
221
MODELO DE FORMATO DE PROTOCOLO DE REGISTRO DE LA INFORMACIN Entrevista a versionante L
TEXTO Descripcin de las entrevistas-grabaciones- anotaciones Categoras propiedades Unidades de significacin Subcate4goras 1. 2. 3. 4. 5. 6. Fuente: Construccin Propia.
2 2 1
222 MODELO CODIGO DEL PROTOCOLO O REGISTRO: EVX Entrevista a versionante X
L
TEXTO Descripcin de las entrevistas-grabaciones-anotaciones Categoras propiedades Unidades de significacin Subcategoras 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Cunto tiempo tiene usted en la universidad?. Podra sealarme cmo visualiza la gerencia y la administracin del IUTET en todo este tiempo?. -Bueno mira ya prcticamente me voy jubilada ya cumpl los 25 aos y yo no he estado en muchos cargos pero si este prcticamente todo este tiempo que tengo en contabilidad meee.. estuve 4 o 5 aos en administracin.. fui la administradora y -Bueno mira lo que pasa ha habido bueno muchos directivos muy buenos buenos en el sentido que todo camina es rpido, aqu... o sea hay una dinmica que el que no se ponga las pilas se va quedando, las cosas se van atrasando, han habido muy buenos, pero tambin han habido muy malos que se han dedicado ms que todo a la poltica y vos sabis que aqu la poltica no camina o sea han politizado demasiado esto... no te voy a decir quines son, vos sabis quienes sonrisas).-Bueno los primeros 10 aos fueron como... como mucho mejor que ahora, oste, o sea la gente tena como ms mstica de trabajo, se preocupaban ms por la institucin... este... se rendan las cuentas a tiempo, emmm... se vea proyectos que se realizaban, los hacan... este pero ahora no... ahorita no... ahorita todo es improvisado o sea... como dicen cmo vaya viniendo vamos viendo-Y en cuanto a participacin de ustedes en toma de decisiones? -Bueno... este... lo que pasa es que nosotros proponemos y a veces la directiva... algunas escuchan y saben dnde estn parados y bueno vamos a hacerlo de esta forma pero hay otras que no... no le paran... es como por estar por ocupar un cargo. -Ah pero los llaman a ustedes a participar? Los consultan? -Eeee... ahorita... mira ltimamente parece mentira este la directiva actual... pero no te voy a decir la directora, no vas a poner esto ah.. viste? Por ejemplo Ever conoce... los directivos que se han involucrado en aprender como son los procesos, son los que ms o menos han salido adelante pero a veces han estado directivos ah que eso no.
Gestin ineficiente
Necesidad de una nueva filosofa de gestin.
Gestin reactiva
Gestin ineficiente.
Habilidades gerenciales.
Adaptarse al ritmo de trabajo del equipo.
Se requiere sentido de pertenencia y de pertinencia.
Improvisacin.
Se deben involucrar en los procesos administrativos
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Necesidad de la Integracin de la comunidad del IUTET.
Gestin ineficiente.
Necesidad de unir esfuerzos del talento humano.
Se requiere capacitacin gerencial.
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Necesidad de integracin de la comunidad del IUTET.
Directrices centralizadas.
Nueva filosofa de gestin.
Deben participar todos los actores de la institucin.
Imposicin de los directivos.
Se requiere del sentido de pertenencia y de pertinencia.
Esfuerzos dispersos. Baja socializacin del personal. Realizacin de tareas de forma aislada.
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Necesidad de integracin de la comunidad del IUTET.
Necesidad de una nueva filosofa de gestin.
No se organizan actividades culturales ni sociales.
El personal requiere ser tomado en cuenta.
Se debe adoptar las TIC:
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226 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 investigacin y la disponibilidad de recursos equipos nuevos de informtica, materiales, suministros? No mira presupuestariamente no hay dinero para comprar. Esto ltimamente nos han daado algunos equipos. Y cuentan con equipos actualizados? Eeee.. si tenamos unos equipos actualizados pero cuando se metieron a robar nos dejaron. Y ahora tenemos unos viejitos porque no hay no hay dinero para comprar equipos nuevos ni una fotocopiadora imagnate ah esta peleando a ver si nos compran con lo que qued del saldo inicial de caja lo que queda del ao pasado a ver si lo inyectan y pueden comprar la. Pero estamos muy limitados.
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ANEXO C SISTEMATIZACION: PARA LA CATEGORIA ORIENTADORA NECESIDAD DE INTEGRACION DE LA COMUNIDAD DEL IUTET
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Matriz de sistematizacin de la categora orientadora
Categora medular Gerencia universitaria en tiempos de transformacin Sub-categora Dimensiones Testimonios
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MATRIZ : SISTEMATIZACIN DE LA CATEGORA ORIENTADORA: Gestin Reactiva CATEGORA MEDULAR: Gerencia Universitaria En Tiempos De Transformacin. Subcategora Dimensiones Testimonios
No se establecen planes institucionales.
Cambios constantes en la malla curricular
() En doce aos de trabajo, dentro de la institucin, yo he visto que el sistema operativo, vamos a llamarlo la gerencia se maneja de manera improvisada, porque de manera improvisada? Porque ellos no tienen una continuidad entre un jefe y el otro, que no, que lo correcto sera que estos jefe se mantuviese por un largo periodo, para poder ver resultados de los proyectos que fueran hacer, aqu noCuando hablas de jefe a quin te ests refiriendo?, cules jefes? A los directivos, verdad?, La gerencia para que pueda haber resultados tiene que haber continuidad en un proyecto, as cambien los jefes la continuidad debe ser permanente, verdad?, pero cuando cambia un jefe cambian los proyectos y all se rompe la continuidad.EV2, L1-12. ()pero ahora no... ahorita no... ahorita todo es improvisado o sea... como dicen cmo vaya viniendo vamos viendo. EV3, L18- 19. () aqu no hay comunicacin las cosas a usted lo convocan a una reunin el mismo da de la reunin EV4, L93-94.. 2 2 9
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Improvisacin
Actitud apaga fuegos
Cambios constantes en los cargos de gerencia media. () en esta nueva etapa que veo una improvisacin realmente impresionante, creo que somos el nico pas donde sus ingenieros ( y me refiero a los del PNF) no realizan prcticas en las empresas o pasantas EV5, L61-64 ()Yo ni siquiera quiero pensar en cules son los retos que debe enfrentar, porque no enfrenta ni el da a da, la gerencia es apaga fuegos, pero no se atienden las causasas que la verdad es que el menor de los problemas de la gerencia son los retos a enfrentar, y el mayor es gerenciar y dejar de simplemente ostentar cargos, EV5, L118-123. ()no la gerencia actualmente est en crisis se puede decir, porque hay muchas improvisaciones EV6,L7-8. ()que la gente que estaba en los cargos conoca y de ah en adelante esto es una improvisacin total que han puesto personas que ni idea que llegan a ver, llegan al puesto de trabajo a ver que encuentran que hay y lo hacen que.. empricamente porque no tienen, ni siquiera revisan cules son sus funciones y ni nada, si no van lo van viendo lo van haciendo es un tipo de gerencia no se ni en emergencia si no hay una improvisacin totalEV6, L11-18. ()otra cosa usted est en un cargo llega otra persona y usted no deja nada, usted llega aqu ah que hara ni siquiera un informe y nada vez? ya no lo exigen por que la forma en que a usted lo sacan de los cargos es como votarlo, porque llega otro y dice voy 2 3 0
231 a ser el nuevo jefe ni siquiera le dicen a usted felicitaciones gracias por su desempeo, por haberse desempeado, usted tiene que hacer un informe y entregarles a tal persona ese es el deber ser pero aqu no, eso ya es una costumbre de que le llegue otra persona soy el nuevo jefe uno no sabe la gente de afuera saben quines van a cada cargo entonces hay mucha improvisacin no saben no saben lo que arrastraba y menos lo nuevo pues no saben lo de otras como lo hacan como van hacer lo nuevo, entonces la gerencia est mala y ahora que cambiamos ms yo no s cmo irn a hacer jajaja no no si si tiene seis meses para responder ah est en el Decreto tienen seis meses para hacer un Plan completo vamos a ver quines son las nuevas autoridades que van a nombrar.EV6, L24-42. .
() Los cambios se han hecho ms que todo a nivel acadmico, es lo que yo he visualizado, porque a nivel administrativo que es mi rea verdad, se habla de cambios pero nunca se ejecutan, nunca se llevan a la prctica, ni nunca se escriben, verdad, solamente son comentarios, estee, aproximaciones, opiniones, que se tejen en un escenario dado de acuerdo a una circunstancia o a una situacin. No es aquellos cambios que ellos proponen, de vamos a reunirnos, vamos hacer este cambio y vamos a plasmarlo en un papel, no! Son movimientos que ellos hacen de acuerdo a las situaciones que se le van presentando EV2, L21-29. 2 3 1
232 Eso ha sido, por mucho, una gerencia reactiva, acomodaticia, clientelar, tpica de sociedades atrasadas y/o subdesarrolladas.EV7, L34-36. Se debe planificar. Planear en funcin de la misin y visin. ()Se debe lograr una verdadera transformacin en cuanto a la planificacin se refiere, para dejar a un lado la improvisacin, en donde destaquen su misin, visin, valores, objetivos, polticas y estrategias para lograr una educacin de calidad tal como lo refiere la UNESCO.Ev2,L31-34. () mira lo que percibo es que se implementaron cambios que an no estaban consolidados, al menos en la parte curricular, los programas de asignaturas son cambiantes, los reglamentos del rendimiento estudiantil, ahora las materias son anualizadas, cambi la naturaleza de las unidades acreditables que ahora se cursan como asignaturas cuando sta no era su naturalezael IUTET pas de rgimen anual a Semestral y ahora a trimestral y es en esta nueva etapa que veo una improvisacin realmente impresionante.EV5, L55-62.
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CURRICULO VITAE
Luis Alberto Nio Baptista, nacido en Trujillo, Estado Trujillo. Realiz estudios de pregrado en la Universidad de los Andes, Mrida, alcanzando el ttulo de Licenciado en Administracin. Curs estudios de postgrado en la Universidad Valle del Momboy (UVM), obteniendo el ttulo de Especialista en Mercadeo. Luego logra el ttulo de Magister en Administracin en la Universidad Valle del Momboy (UVM). Curso estudios de Doctorado en la Universidad Yacamb, finalizando su tesis doctoral para aspirar a obtener el ttulo correspondiente. Posee diversos cursos, entre ellos: Formulacin y evaluacin de proyectos, modernizacin y transformacin de Instituciones de Educacin Superior, Investigacin de Mercados, Cmo elaborar una tesis, Metodologa de la Investigacin Cuantitativa, Diplomado en Componente Docente, Diplomado en mercadeo en tiempos de crisis. Se ha desempeado como: Docente del IUTET durante 25 aos, ha desempeado cargos como: Jefe de rea, Jefe de departamento, Jefe de divisin. Ha sido tutor de pasantas y de diversos trabajos de investigacin en pregrado y postgrado. Ha intervenido como facilitador de talleres, seminarios y diplomados. Form parte de la comisin de revisin y modernizacin curricular del IUTET. Se desempe como miembro de la Junta Directiva de la Caja de Ahorros de Profesores del IUTET. Ha participado en elecciones nacionales de la Federacin y Asociacin de Profesores de los Institutos y Colegios Universitarios de Venezuela como miembro de la comisin electoral.