MATSUSHITA ELECTRIC INDUSTRIAL COMPANY

Matsushita Electric Industrial Company es considerada como uno de los principales ejemplos
del estilo y prcticas administrativas que haban convertido a Japn en una potencia industrial,
con un PI menor solamente al de los Estados !nidos" #as marcas re$istradas de propiedad de
Matsushita, tales como %uasar, &ational, Panasonic, 'ictor (J'C) y *echnic, eran conocidas
alrededor del mundo" Matsushita es el mayor +abricante de productos el,ctricos y electrnicos
del Japn y uno de las +irmas ms $randes del mundo en el campo de alta tecnolo$a" %ue
estrate$ia utili-o MEIC para alcan-ar una posicin dominante entre las empresas de alta
tecnolo$a. /on estas estrate$ias trans+eribles a otros paises.
HISTORIA
Matsushita +ue +undada en 0102 por 3onosu4e Matsushita, uno de los ahora le$endarios
empresarios del Japn" En 0100, Matsushita a la edad de 05 a6os comen- a trabajar en la
7sa4a Electric #i$ht Company, ya que estaba convencido que la electricidad tena un $ran
+uturo en el Japn" /iete a6os despu,s, cuando era el in$eniero ms joven de 7sa4a, decidi
renuncia a su car$o para +ormar su propia compa6a"
En este tiempo los ho$ares japoneses tpicamente tenan solamente un circuito, y el cual
usualmente emer$a de manera inconveniente desde el centro del techo de un cuarto" Para dar
lu- a otro cuarto o usar la electricidad si$ni+icaba emplear un cable de e8tensin que col$aba
desde la toma en el tumbado9 y el residente todava tena solamente un cuarto encendido"
Matsushita concibi la idea de un enchu+e con dos puntas para la toma que permita al cuarto
principal estar encendido mientras que un receptculo $iratorio daba la +acilidad a un cable de
e8tensin a ser $uiado a cualquier otro lu$ar" Cuando ,l o+reci su idea a la 7sa4a Electric, la
compa6a no estaba interesada" Como consecuencia, Matsushita tom :5; de sus ahorros y
liquidacin y < junto con su esposa y cu6ado < comen- a +abricar este ori$inal enchu+e
m=ltiple en su propia casa" Por medio del uso de bases de +ocos recicladas, Matsushita lo$r
recortar sus costos (y precios) en un >;?, lo$rando as desmotivar a competidores ms $randes
de penetrar en este mercado"
/u si$uiente producto +ue una lmpara de bicicletas para reempla-ar las poco con+iables
lmparas a batera (o en muchos de los casos a las peque6as cajas metlicas con velas) en ese
entonces usadas por los japoneses para circular en la noche" Matsushita desarrollo una batera
mejorada, mont sus lmparas en cubiertas de madera bien dise6adas, y dejaba al$unas
muestras encendidas junto a las vitrinas del almac,n de 7sa4a durante los +ines de semana para
demostrar que sus lmparas tenan un tiempo de duracin die- veces mayor que el de sus
competidores" @e este humilde ori$en se inici una $ran lnea de consumo de productos
el,ctricos" Matsushita se convirti en una compa6a p=blica en 01>5" #a marca &ational +ue
re$istrada en 01A59 los primeros radios &ational +ueron producidos en 01>;9 lavadoras,
re+ri$eradoras y televisores aparecieron en la era despu,s de la /e$unda Buerra Mundial9 y una
completa $ama de productos electrnicos de alta +idelidad +ueron +abricados en los C;Ds hasta
los 2;Ds" En la d,cada de los C;Ds y E;Ds, Matsushita incorpor equipo industrial, aparatos de
comunicacin, y sistemas de medicin" Matsushita comen- a producir televisores en 015A,
e8port su primera televisin a *ailandia en 015C, y complet la +abricacin de E5,;;;,;;;
unidades en 0125"
Una Estrategia de 250 Aos
En 01>A 3onosu4e Matsushita observ a un va$abundo tomar a$ua en un $ri+o en la calle" El
despu,s dijo, FGo comenc, a pensar sobre la abundancia y decid que el deber de un empresario
era lo$rar que sus productos sean altamente accesibles al menor precio posible para brindar un
mejor nivel de vida a la $ente del mundoH" Esto se convirti en su e8hortacin a sus empleados
en el decimocuarto aniversario de la compa6a en 01>A < y la piedra an$ular de la Festrate$ia
corporativa de A5; a6osH de la compa6a" Ejempli+icando esta +iloso+a hubo un incidente a
comien-os de los a6os >;Ds" Iaba un inventor e inversor japon,s que en ese tiempo controlaba
la mayora de las patentes de los circuitos de radios, que estaban cambiando de la era del cristal
hacia el parlante" Matsushita hi-o al$unas propuestas a este hombre < quien intentaba
monopoli-ar la nueva industria < y despu,s de lar$as ne$ociaciones le compr sus patentes a un
alto precio" Matsushita lue$o abri las patentes a toda la industria Fpara que todos puedan
+abricar en una manera ms e+icienteH"
Estr!tra Indstria" de" #a$%n
En 01J5, Japn era una nacin todava emer$iendo del +eudalismo" /u in+raestructura industrial
haba sido destruida, su juventud die-mada, y sus ilusiones de conquista militar deshechas" #a
nacin no tena recursos de ener$a si$ni+icativos, pocos recursos naturales, una peque6a masa
de tierra en relacin a su poblacin" G una +uer-a laboral pobremente pa$ada" Muchas
amenidades ordinarias haban desaparecido y su sistema social estaba al borde del colapso o
revolucin" Pero por >;; a6os, sus dominantes $rupos +eudales y reli$iosos haban en+ati-ado la
devocin haba la +amilia de uno y la or$ani-acin, #a cortesa personal haba sido inte$rada en
numerosos rituales y era una necesidad para una $ran poblacin viviendo en una peque6a masa
de tierra" Pero el respeto para los trabajadores no era un valor ampliamente sostenido, ni
tampoco la rique-a haba sido distribuida ampliamente"
En la desilusionada y corta de trabajo era pos$uerra, valores ms democrticos comen-aron
aparecer" Kh comen- un es+uer-o nacional concertado a mejorar el estndar de vida de una
persona japonesa ordinaria" K trav,s de su Ministerio para el Comercio Internacional e Industria
(MI*I) el $obierno seleccion ciertas industrias para e8pandirse y asistirles en desarrolla sus
propias tecnolo$as e importar tecnolo$as e8tranjeras" Para estabili-ar la sociedad, $randes
compa6as japonesas comen-aron a en+ati-ar el empleo de por vida (hasta la edad de 55 a6os) y
tomar muchos roles sociales que otras instituciones proveen en los pases de 7ccidente" #as
compa6as usualmente o+recen vivienda, +acilidades de recreacin, y un punto +ocal para
actividades deportivas para sus empleados" Inclusive hoy en da el $obierno japon,s provee
pocos bene+icios de desempleo o retiro para los trabajadores" En ve-, el $obierno trata de
estabili-ar los niveles de precios, administra la economa para mantener el empleo y o+rece
oportunidades de empleo suplementarias solo cuando es necesario < a trav,s del sistema
nacional de +errocarriles, obras p=blicas, y actividades de servicios p=blicos" #os impuestos a la
renta y de se$uro social son bajos" En muchas de las $randes compa6as los empleados son
considerados socios de le empresa, y no partes intercambiables de produccin9 y en tiempos de
recesin la continuidad del empleo se mantiene inclusive si es necesario sacri+icar las $anancias
y dividendos" #os ejecutivos japoneses usualmente dicen que ya que mantener los niveles de
ventas y $anancias es responsabilidad de la administracin < y no de los empleados de la +brica
< la administracin (no los trabajadores) deben tomar el embate ms +uerte de cualquier despido
que sea inevitable"
7tra caracterstica =nica de la industria japonesa ha sido sus estructuras +inancieras" #as $randes
empresas japonesas emplean bastante el capital prestado, con una ra-n de patrimonio de
solamente el A;? en promedio" #os ms $randes tenedores de acciones de patrimonio, sin
embar$o, son tambi,n los bancos y compa6as de se$uros, los cuales estn prohibidos en +orma
individual de tener en su propiedad ms del 0;? de una determinada empresa" Ellos mantienen
un paquete accionario para ase$urar una relacin a lar$o pla-o ms que para obtener $anancias
actuales" 7tros tenedores de acciones tienden a ser importantes proveedores o compradores de
las compa6as" /olamente el >;? de todas las acciones est en manos de individuos"
&ILOSO&IA DE LA COMPA'(A
@entro de este marco $eneral, Matsushita Company ha desarrollado su propia =nica y
e8traordinariamente poderosa +iloso+a" /u misin es Fcontribuir al bienestar de la humanidad al
proveer productos y servicios a un precio ra-onable en su+icientes cantidades para alcan-ar la
pa-, +elicidad y prosperidad para todosH" Esto se apoya en F5 principiosHL (0) Crecimiento a
trav,s del bene+icio mutuo entre la compa6a y el consumidor, (A) !tilidades como resultado de
las contribuciones a la sociedad, (>) Competencia
justa en el mercado, (J) ene+icio mutuo entre la
compa6a, sus proveedores, comerciantes y
accionistas, (5) Participacin por parte de todos los
empleados"
F/iete EspritusH establecen el cdi$o de conducta
que los empleados deben cumplir al tomar
decisiones" Estos sonL
Espritu de /ervicio a trav,s de la Industria
Espritu de Justicia y #ealtad
Espritu de Krmona y Cooperacin
Espritu de #ucha por el Mejoramiento
Espritu de Cortesa y Iumildad
Espritu de Kdaptacin y Ksimilacin
Espritu de Bratitud
E)er!i!ios * Dis!siones
Cada ma6ana en las plantas de Matsushita en el Japn (y en la mayora de las subsidiarias a
trav,s del mundo) cada empleado asiste a una Freunin de la ma6anaH en la cual el credo,
principios, yMo espritus de Matsushita son recitados en vo- alta" /olo unos pocos operadores
tele+nicos, $uardias, controladores de procesos no estn presentes" En el Japn las
reuniones se inician con ejercicios aprendidos en los primeros a6os del cole$io" @espu,s en
Fejercicios de relajacinH cada persona da un masaje y suaves $olpes en la espalda de otra
persona, y despu,s las dos se dan vuelta para dar o recibir similares bene+icios" Continuando
con la Cancin de la Compa6a y estas recitaciones, un lder de discusin < una tarea que rota
diariamente < plantea una pre$unta para que el $rupo la discuta y trate de resolverla" #a misma
puede ser un problema operativo, una nueva oportunidad, o un tema +ilos+ico importante
dise6ado para promover el inter,s" #ue$o de 05 minutos apro8imadamente todos se van a
trabajar" En las estaciones de trabajo la rutina de ejercicio es repetida por 5 minutos al +inal de
cada hora y por 0;N05 minutos a la media ma6ana y mitad de la tarde"
En los primeros a6os de la compa6a, Matsushita entrevistaba a todos los empleados contratados
por la compa6a" Esto ya no es posible" /in embar$o, ,l y su esposa o+recen una reunin para
los empleados reci,n casados" E8isten menciones y premios en el F@a del KdultoH cada 05 de
Enero para celebrar a los individuos que estaban en entrenamiento y se convierten en empleados
completos" Iay continuamente mensajes de empresa en el cheque de pa$o de cada empleado
para personali-ar la relacin entre la compa6a y el individuo" El &iOa, director de Matsushita
Electric Por4s, dice, F&osotros tratamos de desarrollar la idea de que siempre estamos conti$o
psicol$icamente"H @entro de muchas de las plantas e8iste un rea de tro+eos en donde los
premios individuales o de la planta obtenidos por un desempe6o sobresaliente se muestran" /e
da mucho ,n+asis a los premios de la compa6a y al desempe6o de los equipos deportivos de la
empresa que compiten con los de otras compa6as"
El 3osa4a, quien diri$e el Centro de Capacitacin de Matsushita, establece que, F&osotros
creemos que usted debe crear un espritu en el cual todos pueden compartir""" Esto no es una
teora, +ormulada despu,s de leer los libros de otros, pero al$o basado en la e8periencia propiaH"
!na ve- que la +iloso+a est clara, la misma habla a cada individuo, y toda la comunicacin en
la empresa puede estar basada en ella, En las operaciones de Matsushita en el Japn
virtualmente todos los empleados usan uni+ormes a-ules provistos por la compa6a y -apatos
deportivos blancos" K nivel internacional, la compa6a provee los uni+ormes pero la eleccin de
usarlos depende de las personas"
UN PIONERO DE LA DESCENTRALI+ACI,N
En ve- de intentar recuperar las inversiones lo ms rpido posible, Matsushita ha intentado
disminuir sus precios continuamente a +avor de las $anancias a lar$o pla-o" Mientras que otras
compa6as utili-aban a representantes industriales para in$resar a canales establecidos de venta
al detalle, Matsushita estructuro sus propias redes de distribucin y +ue directamente a los
vendedores al detalle" Matsushita les o+reci un innovativo +inanciamiento comercial y +ue
pionero en el Japn en el uso de dise6o de sistemas y promociones en los puntos de compra" En
ve- de usar el nombre Matsushita, la compa6a promovi sus marcas &ational, 'ictor y
Panasonic"
K mediados e la d,cada de 01>;, en +orma paralela a los es+uer-os pioneros de @u Pont de
dise6ar estructuras divisionales descentrali-adas, Matsushita desarrollo conceptos similares a
pesar de que contaba con solo 0,C;; empleados en ese tiempo" K Matsushita no solo le atraa la
claridad or$ani-acional y control que el sistema o+reca, sino tambi,n sus ventajas
motivacionales" El deseaba mantener una estructura empresarial, orientada al mercado en los
campos de tecnolo$a y productos de consumo"
El concepto de divisiones descentrali-adas todava domina las or$ani-aciones de M0 hoy en da9
pero, reconociendo las desventajas inherentes a este sistema, Matsushita tambi,n centrali-
cuatro +unciones claves que se mantienen as hasta el presente" Primera, ,l cre un $rupo de
controladores que reportan directamente a la o+icina matri- y un sistema contable centrali-ado"
/e$unda, ,l instituy un FancoH de la compa6a en el cual el C;? de todas las $anancias
divisionales se depositan y del cual las divisiones deben solicitar +ondos para sus inversiones de
capital" #as divisiones no tienen cuentas bancarias a e8cepcin para las transacciones del da a
da" #os $astos de las divisiones debe ser cubiertos mensualmente, y los pr,stamos que
sobrepasen esta cantidad deben pa$ar una prima ms un A?" *ercero, Matsushita centrali- la
+uncin de personal9 nin$=n empleado es contratado sin que haya una evaluacin por los
or$anismos centrales, y todas las promociones son controladas y revisadas por la o+icina matri-"
Cuarto, ,l centrali- el sistema de capacitacin de la empresa con su $ran ,n+asis en los valores
antes descritos" Cada empleado de nivel universitario pasa por un ciclo de entrenamiento de
apro8imadamente ocho meses para involucrase en las metas y +iloso+a de la compa6a, al
mismo tiempo que se les brinda oportunidades para el desarrollo de habilidades t,cnicas"
Esta or$ani-acin bsica y la autonoma otor$ada a las divisiones ha dependido de las
condiciones econmicas e8ternas o competitivas" En 015> Matsushita introdujo la estructura en
base a $rupos de producto que requeran que los directores de las divisiones reporten en +orma
vertical al presidente y en +orma hori-ontal a los vicepresidentes de reas +uncionales, quienes
sirven como especialistas con conocimientos detallados de una +amilia completa de productos
similares" Esta innovacin se introdujo die- a6os antes que se introdujeran or$ani-aciones
matriciales en los Estados !nidos" Matsushita trat de no tomar sus cuadros or$ani-acionales
+ormales muy en serio y de Fhumani-arH al$unos con+lictos inherentes a la estructura
matricial" #os controladores eran llamados FcoordinadoresH y estaban ubicados directamente en
las +bricas en que trabajaban" Para disminuir al$o de la resistencia a este concepto matricial,
Matsushita constantemente les recordaba a ejecutivos que cada uno creci con dos je+es (un
padre y una madre), una situacin que $eneralmente pareca tolerable" Inclusive al mQas alto
nivel $erencial, Matsushita estableci un Consejo Ejecutivo compuesto por tres personas para
manejar las decisiones ms importantes" El despu,s se retir hacia un papel estrat,$ico como
presidente, a pesar de que en tiempo de crisis ,l se reserv el derecho de emer$er para asumir el
control directo"
Co-$eten!ia * Coo$era!i%n
#as compa6as japonesas compiten intensamente con compa6as en la misma lnea de ne$ocio,
pero usualmente cooperan e8tensamente con otras compa6as en una relacin complementaria"
Por ejemplo, Matsushita tiene 0A; mayoristas Fcontrolados completamenteH que solo venden
sus productos" *iene apro8imadamente el A;? de inter,s del patrimonio en todos estos
distribuidores y los atiende a trav,s de 0;; o+icinas de ventas que brindan ayuda administrativa,
+acilidades de e8hibicin, y otros servicios a la red japonesa de distribucin de Matsushita"
Entre los vendedores al detalle estn A5,;;; almacenes &ational en donde los productos de
Matsushita representan el 2;? de las ventas y otros A5,;;; almacenes &ational en donde sus
productos e8ceden el 5;? de las ventas"
Matsushita no tiene acciones en estas tiendas al detalle, pero las controla por medio de contratos
a lar$o pla-o y los servicios especiales que proveeL capacitacin administrativa, clases en
nuevas tecnolo$as, publicidad compartida, y al$unos descuentos especiales" *picamente, los
productos son vendidos por lista en estos canales, pero tendrn que i$ualar los precios de las
tiendas de descuento que se estn volviendo muy com=n en Japn" 7tros canales aparte e8isten
paraL (0) productos industriales y no industriales de construccin, (A) clientes comerciales,
industriales y $ubernamentales" El mar4etin$ para Matsushita est controlado desde la o+icina
matri-" Cada divisin de producto puede vender directamente a sus mayoristas o clientes
$randes como el $obierno, pero bajo las re$las establecidas en la o+icina matri-" #as ventas de
e8portacin son manejadas por una subsidiaria independiente, Matsushita *radin$ Co", la cual
tiene ramas de ventas mundiales para todos los productos"
TECNOLO.(A Y PRODUCCI,N
Matsushita es una or$ani-acin hori-ontalmente inte$rada" #a compa6a produce sus propias
bateras, tubos de vaco, circuitos inte$rados, paneles de circuitos, condensadores,
trans+ormadores, parlantes, sintoni-adores y cabe-as ma$n,ticas" /in embar$o compra las
materias primas estndar en el e8terior, tales como cable, hierro y hojas de aluminio" #a
empresa compra de las subsidiarias apro8imadamente el 2;? del valor de todos los materiales
adquiridos" #a compa6a tambien vende componentes a otras compa6as" Matsushita consume el
5;? de su produccin de componentes, y es la ms $rande productora individual de
componentes en el Japn, con >2C millones de yenes en ventas en 012>" #as divisiones
manu+actureras son todos centros de $anancias, capaces de comprar componentes e8ternos si lo
deciden" Estas divisiones manu+actureras venden a trav,s de los canales de mar4etin$
descritos anteriormente" #os productos son vendidos por vendedores divisionales, transportados
directamente a los distribuidores o vendedores al detalle, y trans+eridos al Mar4etin$ a precios
internos de trans+erencia" El $rupo Central de Mar4etin$ maneja la planeacin de ventas,
coordinacin de mar4etin$, y +unciones promocionales"
K pesar de que Matsushita comen- con dos productos innovadores, no ha sido pionera en
tecnolo$as completamente nuevas" Kl contrario, la empresa en+ati-a las e+iciencias en
produccin, calidad y precio" /u e8periencia con $rabadoras de vdeo es qui- tpica" /7&G era
reconocida $eneralmente como un verdadero pionero de la tecnolo$a '*R con sus +ormatos
!matic y etama8, Mientras que Matsushita tambi,n haba reali-ado un e8celente trabajo en
tecnolo$a anteriormente, tomo una licencia bajo el +ormato 'I/ de /ony y dedico a varias
divisiones para que mejoren este dispositivo para el mercado" Kl descubrir que los
consumidores deseaban una capacidad de $rabacin de ANJ horas (en contraste con el +ormato
de 0 horas de /ony), Matsushita dise6o '*R ms compacto que era altamente con+iable y que
podra tener un precio 0;N05? ms bajo que el de /7&G" Cuando /7&G desarrollo un +ormato
eta de mejor calidad, Matsushita mantuvo su bien desarrollado concepto 'I/, lo$r que otras
$randes +irmas japonesas y estadounidenses adopten este +ormato" En par de d,cadas, este
+ormato se convertira en el sistema predominante en la +abricacin de videoN$rabadoras"
/DESCU0RIR COMO HACERLO ME#OR1
Matsushita consistentemente invirti el J? de las ventas en Investi$acin y @esarrollo,
particularmente en in$eniera de produccin" #a compa6a tena A; laboratorios de in$eniera de
produccin equipados con la =ltima tecnolo$a disponible" Muchos de estos estaban atados a
divisiones individuales de producto" /in embar$o, el #aboratorio de in$eniera de Produccin
Central de Matsushita a nivel corporativo era una de las unidades ms sobresalientes" #a
compa6a tambi,n tena un laboratorio de Investi$acin sica, #aboratorio de Investi$acin
Inalmbrica, y el Instituto *o4io de Investi$acin (el cual operaba independientemente y
conduca investi$aciones tanto para la compa6a como para or$ani-aciones no a+iliadas"
Kdicionalmente e8ista una @ivisin Corporativa de @esarrollo de Productos, @ivisin
Corporativa de Kse$uramiento de la Calidad, y una @ivisin Corporativa #e$al y de Patentes
bajo la estructura Central de In$eniera,
El en+oque de la compa6a en Investi$acin y @esarrollo era Fanali-ar los productos
competitivos y descubrir como hacer mejor el trabajoH" #os #aboratorios de In$eniera e
Investi$acin era apoyados por un impresionante sistema de su$erencias de lnea de produccin
en el mundo" Matsushita procesaba hasta JC;,;;; su$erencias o FmejoramientosH $eneradas por
los empleados al a6o" El lema de la compa6a era FMatsushita produce $ente capa- antes de
producir productosH" @e tal modo que el entrenamiento de ocho meses para todos los $raduados
de la universidad involucrabanL > semanas de clases de entrenamiento de la o+icina matri-9 >
meses en tiendas de ventas al detalle9 un mes en la +brica9 un mes en contabilidad de costos9 y
dos meses en sesiones y actividades de mar4etin$" Menos tiempo pero i$ual atencin era
otor$ada a la capacitacin de los trabajadores ordinarios" #a rotacin de trabajo era com=n en
todos los niveles9 5? de todos los trabajadores (compuesto de 0M> administradores, 0M>
supervisores, 0M> obreros) rotaban de una divisin a otra cada a6o, y el 2;? de todos los
empleados participaban en actividades de crculos de calidad" Kpro8imadamente el 05? de
todas las su$erencias eran aceptadas y +ormalmente implementadas, otras eran simplemente
implementadas por medio de acuerdos in+ormales entre los supervisores y trabajadores" @e este
por lo menos >5 Fsuper su$erenciasH ocurra cada a6o" Estas $anaban premios codiciados" #os
auspiciantes de su$erencias patentables podan recibir patentes y premios monetarios"
/Dirigir * ad-inistrar so2re na 2ase de a!titdes $ositi3as1
&o solamente los trabajadores podan su$erir mejoramientos, ellos poda parar la lnea de
produccin si no estaban satis+echos con la calidad" #as plantas de produccin tendan a ser
impecables" #os estndares de limpie-a eran dictaminados desde la o+icina matri- y no estaban
sujetos a interpretacin en nin$=n lu$ar del mundo" #as estaciones de trabajo estaban
tpicamente separadas por 2N0; pies, los pasillos eran e8tremadamente anchos (05N>; pies), los
niveles de sonido eran relativamente bajos alrededor de las estaciones de trabajo, y la lnea de
produccin se mova mas despacio de lo tpico en las plantas de 7ccidente" !n sustancial monto
de automati-acin a peque6a escala era $eneralmente visible en estaciones de trabajo
individuales" #os trabajadores en +orma individual eran directamente responsables por los
resultados de calidad en sus propias estaciones9 sin embar$o, en la lneas de productos
electrnicos de consumidores e8istan +acilidades de prueba y control de calidad altamente
automati-adas" #a tasas de rotacin de personal en el Japn eran obviamente muy bajas,
incluso las plantas en el e8tranjero tendan a tener si$ni+icativamente menores tasacin de
rotacin en relacin a plantas comparables en los pases an+itriones < y por lo $eneral
recha-aban sindicatos locales"
#os administradores de Matsushita atribuan esto al a la intencin de Fadministrar con buena
voluntadH y de Fpromover una atms+era +amiliar y ho$are6a" &osotros somos los primeros
interesados en incentivar una relacin de con+ian-a entre los trabajadores y la administracin"
!na ve- que alcancemos esa meta, podemos desarrollar otras cosas como sistemas de
su$erencias y crculos de calidadH" #os empleados norteamericanos que trabajan para M0
in+ormabanL F&o estas aqu bajo mucha presinL es un lu$ar de trabajo a$radable" Iaces lo
mejor que puedes" *odos entienden que estamos aqu para ayudarnos el uno al otro, y para
+abricar el mejor producto que podamosH" En 01EJ Matsushita Electric Company de Km,rica
(MECK) compr una planta de equipo pesado de Pestin$house cerca de *oronto" K pesar de
que E de los 0A competidores en el mercado haban desaparecido en 012>, MECK mantena la
ms ala ra-n de crecimiento en su industria en Canad a trav,s de la d,cada"
SISTEMAS DE PLANI&ICACI,N Y CONTROL
Matsushita deriv su sistema de planeacin de Phillips (&')" En cada inicio de a6o
apro8imadamente E,;;; administradores se reunan para escuchar al director y presidente
e8poner la poltica bsica para el a6o" Esta contena al$unas dimensiones y +i$uras claves, pero
en +orma ms amplia presentaba los elementos importantes a ser en+ati-ados en la compa6a
durante el a6o" Estas direcciones estrat,$icas +ueron lue$o transmitidas a todos los empleados a
trav,s de los sistemas de in+ormacin de la compa6a"
Cada seis meses cada administrador de divisin presentaba tres planes" El primero era un plan a
lar$o pla-o (5 a6os), constantemente actuali-ado a medida que nuevas tecnolo$as y eventos
ambientales tomaban lu$ar" El se$undo era un plan de dos a6os que estableca como la divisin
traducira su plan a lar$o pla-o en cosas tales como capacidad de planta o nuevos productos
espec+icos" &in$uno de los dos era revisado e8tensamente por la alta administracin, pero cada
uno era anali-ado por el $rupo de producto de la matri- or$ani-acional"
/e daba mayor atencin al Plan 7perativo de /eis Meses" En ,ste la divisin estableca sus
proyecciones mensuales de ventas, participacin de mercado, $anancias, inventarios, cuentas
por cobrar, $astos de capital, y metas de calidad" Cuando haba variaciones el administrador y
controlador de la divisin tenan que estar preparados para e8plicarlas" !na especial atencin
era puesta sobre la participacin de mercado, retorno sobre las ventas, retorno sobre los activos,
y costos reales versus los presupuestados, ya que estos eran considerados estar bajo el control de
los administradores de las divisiones" Matsushita tena ri$urosos estndares para reco$er los
cobros de sus clientes y pa$ar a sus proveedores < normalmente ambas tenan un pla-o menor a
>; das < pero la corporacin poda e8tender cr,ditos a lar$o pla-o para establecer canales de
ventas, desarrollar nuevos mercados, o cumplir con ciertas necesidades competitivas"
*odos comprendan que las variables claves seran controladas mensualmente y revisadas en
detalle" #os valores estaban disponibles despu,s de unos pocos das de haber terminado cada
mes y eran ampliamente di+undidas a trav,s del Fsistema abierto de in+ormacinH de Matsushita"
El desempe6o era evaluado y los premios entre$ados en base a los resultados reales versus los
presupuestados" #as revisiones eran reali-adas por tres $ruposL o+iciales corporativos de lnea,
sta++ corporativo y Frevisiones de cole$asH por parte de los directores de las otras divisiones"
Matsushita esperaba que cada divisin pueda sostenerse por s sola dentro de cinco a6os y se
resista +uertemente a subsidiar a divisiones que re$istraban p,rdidas"
El C;? de las $anancias de cada divisin pa$adas a la o+icina matri- cubran la Kdministracin
del Brupo de Producto, Investi$acin y @esarrollo, In$eniera de Produccin y un retorno sobre
el patrimonio" El restante J;? corresponda a cada divisin para la actuali-acin de las
+acilidades, in$eniera de produccin y desarrollo de nuevos productos" Pero los +ondos eran
mantenidos a nivel corporativo y $anaban inter,s para la divisin" Matsushita esperaba que cada
divisin ase$ure sus lneas de producto actuales y +uturas y que no use conceptos de
Fporta+oliosH usualmente +avorecidos por compa6as de Estados !nidos"
E3a"a!i%n de o2)eti3os * res"tados
#a o+icina matri- corporativa se mantena con un numero limitado de personal, solo el 0"5? del
total del personal trabajando ah (e8cluyendo los #aboratorios de Investi$acin de In$eniera)"
/in embar$o, cada mes el administrador de la divisin pasaba varios das en la o+icina matri-,
revisando en detalle cada aspecto del desempe6o y variacin con la 7+icina Sinanciera y con la
administracin superior" #os criterios claves de la revisin eranL (0) la habilidad de mantenerse
dentro del plan y (A) si la administracin de la divisin estaba Fhaciendo lo mejorH y Fal menos
tan bien como cualquier competidor en el mercadoH" /i este no era el caso, los que se
desempe6aban pobremente podan ser trans+eridos rpidamente a otras reas, en Fdonde sus
talentos mejor se adapten a las circunstanciasH " En el proceso trimestral de Frevisin por los
cole$asH, un resumen de los resultados operativos era e8puesto ante todas las divisiones" #as
divisiones estaban a$rupadas en K, , C, o @9 los $rupos K (sobresalientes) hacan sus
presentaciones primero, los @ al =ltimo" K pesar de que ni las divisiones o individuos eran
aver$on-ados en +orma particular, el desempe6o relativo de cada $rupo estaba claro para todos"
K los ejecutivos y +uera de ventas de Matsushita se les daba un se$uimiento a trav,s de
estadsticas de r,ditos9 y la +uer-a de ventas estaba apoyada por el presupuesto para propa$anda
ms $rande del Japn" #os ejecutivos senior de ventas tenan que visitar las tiendas de venta al
detalle con re$ularidad y buscar ayuda a nivel $rupal cuando lo necesitaban" Para apoyar a sus
+uertes canales de ventas, Matsushita tambi,n operaba una elaborada red de Fclub de clientesH
para mantenerse in+ormada de las necesidades de los usuarios y solicitar ideas para mejorar los
productos y servicios" Inclusive los ms altos ejecutivos, como Matsushita y Gamashita, tenan
que pasar la mayor parte de su tiempo +uera de sus o+icinas y con los clientes" En varias
ocasiones los dos han tenido que salir al campo para resolver situaciones espec+icas de crisis"
En la recesin de 01E;, inclusive los trabajadores de lnea de ensamblaje +ueron trans+eridos a
vender de puerta a puerta para reducir los inventarios y normali-ar los costos"
O$era!iones en e" E4tran)ero
En el e8tranjero, Matsushita operaba JC +acilidades de produccin en AE pases y >J compa6as
de ventas en A2 pases" Kdems de reali-ar el mar4etin$ a trav,s de sus propias empresas
a+iliadas, Matsushita tambi,n produca para la distribucin privada de marcas" *ambi,n contaba
con varios arre$los de licencias con compa6as e8tranjeras, como RCK (no e8clusivo) y Phillips
(e8clusivo)" Matsushita tena una variedad de arre$los de propiedad en varios pases an+itriones
que iban desde la propiedad absoluta hasta empresas de ries$o compartido, pero nunca tena
menos del 5;? de posicin en el directorio"
#as unidades en el e8tranjero eran siempre lideradas por un japon,s, y muchos de los
administradores medios eran tambi,n japoneses" #a mayora del personal administrativo < sin
importar si era japon,s o no < tena que pasar por el Centro de Capacitacin de Matsushita en
7sa4a, el cual o+reca capacitacin especiali-ada en in$l,s, operaciones en el e8tranjero,
polticas de la compa6a, y en el sistema de valores de la empresa" @ebido a escalas de
operacin, barreras tari+aras, distancias desde el Japn, la or$ani-acin especi+ica de cada
subsidiaria poda ser di+erente" Por ejemplo, la subsidiaria en Malasia tena un peque6o
mercado local, estaba cerca del Japn, estaba +uertemente prote$ida por tari+as y tena que
manejar re$las si$ni+icativas de Fcontenido localH" #as plantas en el Reino !nido y Canad
estaban sujetas a muy pocas de estas re$las, pero servan a inmensos mercados dom,sticos"
@ebido al tama6o de la compa6a, sus acciones eran ne$ociadas en varios mercados de valores a
nivel mundial (incluyendo los Estados !nidos) y $eneraban +ondos localmente"
Un M5todo Prag-6ti!o
Matsushita tena un m,todo pra$mtico para abordar todos los problemas" #a esencia de su
estilo era Fidenti+icar el problema y solucionarloH" Iaba muchos con+lictos latentes entre sus
divisiones, unidades matriciales, y su FSondo de Capital de Ries$oH, administrado en base al
C;? de las $anancias de la corporacin" #as divisiones reali-aban propuestas pidiendo a los
administradores del Sondo que apoyen nuevos productos o conceptos que no encajaban en los
procesos normales de asi$nacin de capital" /in embar$o, los ejecutivos de Matsushita
e8presaban sorpresa cuando se les pre$untaba si haba mucho con+licto entre las divisiones"
Ellos decan que F&osotros pu$namos si estar en pu$na""" &osotros presuponemos que las partes
lucharan +undamentalmente para unirse y no para alejarseH"
K los empleados no se les vea como Fparticipando en la administracinH, pero se buscaba sus
opiniones" #os libros de la compa6a estaban abiertos para el sindicato, y el sindicato era
directamente consultado a medida que cada divisin preparaba sus planes a lar$o pla-o y de seis
meses" Matsushita incentivaba la continuidad administrativa a lar$o pla-o en sus divisiones,
siendo com=n estar cinco a siete a6os en puestos claves" Pero el $rupo Central de Personal
tambi,n hacia un se$uimiento de los mejores trabajadores en cada divisin y los promova
internamente" El ada$io de Matsushita era F/i cometes un error en +orma honesta honesta, la
compa6a te perdonar" *rtalo como una e8periencia de capacitacin y aprende de la misma"
/ers severamente criticado (un eu+emismo para ser despedido) si te desvas de los principios
bsicos de la compa6aH"