2.

1 TIPOS DE ACTIVIDADES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

a) Tcnica de intervencin para individuos.
En las personas, se da como tcnica principal del Desarrollo Organizacional la cap
acitacin de la sensitividad, en la cual se aplica una modalidad de dinmica de grup
o, con la finalidad de reeducar la conducta humana y as mejora las relaciones soc
iales.
b) Tcnicas de intervencin para dos o ms personas.
En esta tcnica cabe recalcar al DO bilateral o de las relaciones interpersonales.
Para la cual se aplica el Anlisis Transaccional. Que tiene como objetivo el auto
diagnstico de las relaciones entre personas; y con ciertas restricciones, pues s
olo es para individuos, no para grupos.
c) Tcnicas de intervencin para equipos o grupos.
Para la intervencin de equipos o grupos del DO se aplican dos tcnicas fundamentale
s, una es la consultora de procedimientos o de procesos, en la cual se utiliza eq
uipos coordinados por un consultor interno o externo, promoviendo la intervencin
para hacerlas cosas con mayor facilidad; y el segundo es el desarrollo de equipo
s, en la cual la alteracin conductista juega un papel muy importante, puesto que
los grupos de personas de diferentes reas se critican mutuamente bajo la coordina
cin de un consultor, buscando siempre que sea fructfera.
d) Tcnicas de intervencin para las relaciones intergrupales.
En este campo se desarrolla la tcnica de las reuniones por confrontacin, para la c
ual se necesita de un moderador y constituye alteraciones conductistas a partir
de la actuacin de un consultor interno o externo, que es considerado como tercera
parte.
e) Tcnicas de intervencin para la organizacin como totalidad.
Para este tipo, se debe de dar una retroalimentacin de datos o feedback de datos,
ya que es una tcnica de levantamiento y suministro de informaciones, haciendo qu
e el individuo mientras ms datos reciba, mayor seria su posibilidad de organizar
datos y actuar creativamente.
2.2 DIAGNOSTICO DEL SISTEMA
La Metodologa de Evaluacin y Diagnstico de Sistemas (Auditoras Consultivas), crea el
escenario que permite establecer bases para actualizar la Planeacin Estratgica de
Sistemas, y da a conocer la posicin actual de la organizacin en materia de sistem
as, sus riesgos y reas de oportunidad.
Esta metodologa permite analizar y diagnosticar las Funciones de Sistemas en las
empresas, independientemente de su giro, tamao y desarrollo tecnolgico.
Funciones de Sistemas contempladas:
Planeacin estratgica informtica
Administracin informtica
Desarrollo de sistemas
Produccin
Comunicaciones
Seguridad fsica
Seguridad lgica
Planes de contingencia
Auditora informtica
2.3 EVALUACION DEL SISTEMA
La elaboracin de sistemas debe ser evaluada con mucho detalle, para lo cual se de
be revisar si existen realmentesistemas entrelazados como un todo o bien si exis
ten programas aislados. Otro de los factores a evaluar es si existe un plan estr
atgico para la elaboracin de los sistemas o si se estn elaborados sin el adecuado s
ealamiento de prioridades y de objetivos.
El plan estratgico deber establecer los servicios que se presentarn en un futuro co
ntestando preguntas como las siguientes:
Cules servicios se implementarn?
Cundo se pondrn a disposicin de los usuarios?
Qu caractersticas tendrn?
Cuntos recursos se requerirn?
Los sistemas deben evaluarse de acuerdo con el ciclo de vida que normalmente sig
uen: requerimientos del usuario, estudio de factibilidad, diseo general, anlisis,
diseo lgico, desarrollo fsico, pruebas, implementacin, evaluacin, modificaciones, ins
talacin, mejoras. Y se vuelve nuevamente al ciclo inicial. el cual a su vez debe
comenzar con el de factibilidad.
La primera etapa a evaluar del sistema es el estudio de factibilidad, el cual de
be analizar si el sistema es factible de realizarse, cul es su relacin costo/benef
icio y si es recomendable elaborarlo.
Se deber solicitar el estudio de factibilidad de los diferentes sistemas que se e
ncuentren en operacin, as como los que estn en la fase de anlisis para evaluar si se
considera la disponibilidad y caractersticas del equipo, los sistemas operativos
y lenguajes disponibles, la necesidad de los usuarios, las formas de utilizacin
de los sistemas, el costo y los beneficios que reportar el sistema, el efecto que
producir en quines lo usarn y el efecto que stos tendrn sobre el sistema y la congru
encia de los diferentes sistemas.
2.4 CONDICIONES PARA EL EXITO DE LOS PROGRAMAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Toda Organizacin se ha encontrado o encuentra en un esfuerzo de cambio para adapt
arse al entorno actual de negocios, existen condiciones para que los programas d
e cambio sean considerados como verdadero desarrollo organizacional exitoso.
1.- Asignar un responsable: La Organizacin que desee aplicar D.O. debe contar con
un empleado de alto nivel capacitado que participe activamente en los esfuerzos
de cambio.
2.- Diagnostico Integral: Todo esfuerzo de cambio parte de un Diagnstico integral
del estatus actual de la Empresa, por ello los directivos deben tener buena dis
ponibilidad de tiempo para participar en las intervenciones donde sea imprescind
ible su presencia, el diagnostico integral es un proceso complejo el cual exige
personal capacitado en D.O
3.- Alta Direccin: Es necesario que la alta direccin de la empresa se involucre e
interese a fondo en las actividades derivadas del programa de Desarrollo Organiz
acional. Que no exprese slo simpata y autorizacin econmica para la inversin monetaria
que las intervenciones requieren.
4.- Personal proactivo: Todo el personal debe participar activamente en las acti
vidades de Diagnstico. As como informarles que se quiere lograr y cmo llegar a ello
.
5.- Humildad: Que la Alta Direccin asuma con humildad aquellos aspectos que actua
lmente estn provocando alguna disfuncionalidad en la Organizacin y que debe cambia
r.
6.- Sustentabilidad: Que los esfuerzos de cambio en la Organizacin estn debidament
e sustentados, se debe analizar desde un punto de vista profesional, el empleado
con conocimientos en la disciplina de D.O. debe ser capaz de generar un program
a integral a corto, mediano y largo plazo.
7.- Cambio Radical: D.O. es toda una tecnologa y una disciplina. El D.O. va dirig
ido a cambiar radicalmente la cultura de la organizacin atendiendo de manera priv
ilegiada los aspectos humanos que dan vida y dinamizan a la organizacin.
Tomando en cuenta estos factores clave, las empresas sern capaces de desarrollar
su estrategia de esfuerzo de cambio adecuada a su propia situacin, fundamentada e
n la disciplina de Desarrollo Organizacional.
3.1 DEFINICION
El campo del Desarrollo Organizacional (DO) trata acerca del funcionamiento, des
arrollo y efectividad de las organizaciones humanas. Una organizacin se define co
mo dos o ms personas reunidas por una o ms metas comunes.
Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la
gerencia y todos los miembros de la organizacin en hacer creble, sostenible y fun
cional a la Organizacin en el tiempo, ponindole nfasis en el capital humano, dinami
zando los procesos, creando un estilo y sealando un norte desde la institucionali
dad.
3.2 IMPORTANCIA
La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el rec
urso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consec
uencia su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en general, c
omenzando por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo po
r una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarr
ollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpi
da y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin.
3.2.1 BENEFICIOS Y LIMITES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Siempre se ha reconocido las limitaciones del comportamiento organizacional, no
ser la respuesta total al conflicto, pero si puede reducirlos. Podemos analizar e
l comportamiento organizacional como un tema separado, pero para aplicarlos debe
mos integrarlo a toda una realidad. Un mejor comportamiento organizacional, no m
ejorar el desempleo, ni tampoco soslayar nuestras deficiencias. No puede ser el su
stituto de la falta de planeacin, la organizacin inepta, o los controles inadecuad
os. Es solo uno e los muchos sistemas que funcionan dentro de un sistema social
mayor.
3.3.2 UTILIDAD DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su cap
acidad para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su con
versin en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que dete
rmina que siempre sean formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad con
creta de actuacin, convirtindose en atributos de dignidad o perfeccin que debe tene
r cada elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o funcin .
3.3 CULTURA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEO
Una suposicin fundamental del cambio cultural afirma que la cultura de una organi
zacin y su desempeo o eficacia se relacionan en forma directa. La lgica para intent
ar un cambio cultural consiste en crear una organizacin ms afectiva.
El trmino cultura fuerte quiere decir que la mayor parte de los directivos y empl
eados comparten un conjunto de valores y mtodos de llevar a cabo negocios firmes.
Las culturas fuertes se asocian con un desempeo alto por tres razones. Primera, c
on frecuencia la cultura fuerte concilia estrategia y cultura. Esta conciliacin s
e considera esencial para llevar a la prctica con xito la estrategia empresarial.
Es decir, el grueso de quienes participan en la organizacin comparten las mismas
metas y poseen algn acuerdo bsico sobre la manera de obtenerlas. Por ltimo, la cult
ura fuerte lleva al compromiso y la motivacin del empleado. En este punto de vist
a, la cultura es determinante para establecer la dedicacin al desempeo excelente q
ue caracteriza a las organizaciones exitosas.
La cultura y el desempeo organizacional se relacionan aunque las pruebas acerca d
e la naturaleza exacta de esta relacin son ambiguas.
DERECHO
2.1 FUENTES HISTORICAS
Esta se puede definir como cualquier testimonio, documento, resto u objeto utili
zado por el hombre, que nos puede aportar informacin significativa, parcial o tot
al, sobre los hechos que han tenido lugar, especialmente en el pasado.
2.2 FUENTES REALES
Son las razones o hechos (histricos, polticos, sociales, econmicos, ticos, religioso
s, etc.) que provocan la aparicin de una norma y determina su contenido: Como por
ejemplo, la Revolucin Francesa (que origin el Cdigo napolenico), y la religin islmica
(que dio lugar a la Sharia).
2.3 FUENTES FORMALES
Aluden al lugar donde brota el Derecho, donde lo recogemos; tradicionalmente se
sealan: la legislacin, la jurisprudencia y la costumbre. Comprende el estudio de l
os sistemas que tienen o han tenido vigencia.
2.4 CIENCIA DEL DERECHO
La ciencia del Derecho o ciencia jurdica es la disciplina humanstica que tiene por
objeto el estudio, la interpretacin, integracin y sistematizacin de un ordenamient
o jurdico para su justa aplicacin
3.1 RAMAS JURIDICAS
DERECHO CIVIL
Derecho civil es el conjunto de normas jurdicas y principios del Derecho que regu
lan las relaciones personales o patrimoniales, voluntarias o forzosas, entre per
sonas privadas o pblicas, tanto fsicas como jurdicas, de carcter privado y pblico, o
incluso entre las ltimas, siempre que acten desprovistas de imperium o autotutela.
FAMILIAR
El Derecho de familia o Derecho familiar es el conjunto de normas e institucione
s jurdicas que regulan las relaciones personales y patrimoniales de los miembros
que integran la familia, entre s y respecto de terceros.
LABORAL
El Derecho laboral (tambin llamado Derecho del trabajo o Derecho social1 ) es una
rama del Derecho cuyos principios y normas jurdicas tienen por objeto la tutela
del trabajo humano realizado en forma libre, por cuenta ajena, en relacin de depe
ndencia y a cambio de una contraprestacin. Es un sistema normativo heternomo y autn
omo que regula determinados tipos de trabajo dependiente y de relaciones laboral
es.
ELECTORAL
El derecho electoral es una rama del derecho pblico que tiene por objeto regular
el recambio de gobernantes o los plebiscitos por medio de la reglamentacin del si
stema electoral, sus rganos, la divisin del territorio en zonas electorales, los p
rocedimientos para la inscripcin de electores y candidaturas, su financiamiento y
propaganda, la votacin, el escrutinio, la observacin electoral y todos los asunto
s contenciosos derivados de ellos.
ALIMENTARIO
El Derecho alimentario es la rama del Derecho sanitario que regula la industria
alimentaria, surgida como defensa contra las adulteraciones y fraudes alimentari
os. Su rea de actuacin se extiende desde la produccin hasta el consumo de alimentos
.
MEDICO
El derecho mdico o legislacin mdica es la rama del Derecho que se ocupa de las norm
as y responsabilidades de los profesionales mdicos y los derechos del paciente.
EDUCATIVO
El Derecho educativo es una rama del Derecho pblico, que abarca una amplia temtica
jurdica, que va desde la ratificacin del fundamental Derecho a la educacin, hasta
la regulacin del Sistema Educativo Nacional y sus componentes.