Cmo tratar la agresin y prevenir el conflicto?

Se sabe que un comportamiento agresivo puede, por ejemplo, estar causado por una
sensacin de haber sido engaado, privado de cuidados o de cario; por el sentimiento de
estar dominado, o por el de inseguridad o de imposicin de una situacin que uno
considera insuperable. Al tomarnos desprevenidos y reaccionamos de una forma
incontrolada o manipuladora corremos el riesgo de que los intercambios alimenten y
amplifiquen la carga emocional creando as una. Situacin de conflicto, puesto que el
conflicto se expresa generalmente bajo la forma de un desacuerdo entre dos personas (o dos
grupos, Como ocurre en los conflictos sociales) sobre la forma de establecer las relaciones
de causa-efecto entre sus respectivos comportamientos. En los conflictos sociales sobre
todo, cada uno de los protagonistas explica sus propios comportamientos basndose en los
comportamientos del otro atribuyndoles a estos ltimos la degradacin del clima social.
Todo esto aumentara el nivel de hostilidad entre los grupos, los rencores o resentimientos,
reflejos de la realidad que cada uno cree vivir.

Flexibilidad relacional
El sentido comn impone que empecemos por controlar las manifestaciones de nuestra
propia agresividad, puesto que son estas las que mejor podemos compensar y reparar.
Quiz valga la pena que nos planteemos si somos nuestros propios rehenes de una
percepcin partidista: <<La situacin est clara para m, es el otro quien la ve de una forma
sesgada>>, a menos que sobreestimemos nuestra fuerza y nuestras alternativas (<<Si
entramos en el proceso de negociaciones rengo entre el setenta y el ochenta por ciento de
posibilidades de ganar>>) puesto que nuestro interlocutor se dar cuenta de nuestra
agresin o amenaza la digamos como la digamos. Pero quizs haya en el comportamiento
de nuestro interlocutor algo que nos estresa y que nos saca de nuestras casillas. Se rene
una maana con un cliente-(o proveedor) para re- negociar un contrato que l ha pedido
negociar. El abre el fuego con acusaciones, amonestaciones y amenazas de ruptura si usted
no realiza los cambios necesarios. Antes de que usted pueda decir algo l repite que debe
arreglrselas sin usted, etctera. Usted, que tiene por costumbre centrarse en sus objetivos,
piensa: <<No estoy para nada obligado a dejarme tratar as, a pasar por el aro de esta gente
que utiliza las amenazas, iAh, no! De ninguna manera. A m no me pagan por eso!>>.
Despus de estos primeros momentos de revuelta llega la calma y entonces se le presentan
dos opciones: rechazar la amenaza: <<Puede que haya habido alguna disfuncin que estoy
dispuesto a examinar, pero no aceptare ni su procedimiento ni sus amenazas>>, o dar
muestras de una flexibilidad racional -es decir humilde, serena y estructurante- que exalte
una identidad fiable y verdaderamente fuerte. Se trata de coger la informacin e integrarla
en los comportamientos creados por el aqu y el ahora. La funcin del negociador es la de
conseguir un objetivo. El que este objetivo le sea dictado en parte por su interlocutor no
constituye una ofensa a su identidad sino un cdigo de acceso cuya utilizacin hbil est en
funcin de la flexibilidad de su estructura de identidad.

Relativizar la agresin
Para relativizar la agresividad de su interlocutor lo primero que tiene que hacer es calmarle
despus de escucharle: <<Entiendo su decepcin y su ira. Lo que ha pasado es muy molesto
y me comprometo a examinar con usted que es lo que hay que hacer.... Con esto le
demuestra que conoce y se preocupa por su estado emocional. Pero esto no siempre, es
suficiente. En este caso habr que favorecer la expresin de los sentimientos como una
forma de regulacin de las dificultades relacionales. Para ello, no dude en contarle que es lo
que ocurre, cuales son los comportamientos de cada uno y sus consecuencias nefastas sobre
la situacin, las alternativas y la necesidad de superar esta fase delicada.
Los silencios, igual que los canales apropiados de la comunicacin, cuando son bien
utilizados resultan ser de lo ms eficaces. Si la tensin persiste o se acenta, quiz sea
preferible alejarse o dejarlo para ms adelante hasta que la tensin se haya atenuado de una
forma natural. Esto no impide que las partes sigan haciendo otras cosas en comn (por
ejemplo, algn deporte, salir a comer...) para no romper el vnculo y subir al balcn, es
decir, considerar desde otra perspectiva el acontecimiento dramatizado. Una vez dominada
la emocion-reaccion podrn reemprenderse las negociaciones aunque no por ello estarn
libres de dificultades. Nuestro interlocutor puede obstinadamente, pero cortsmente,
aferrarse a sus posiciones. Para el, derogar equivale a ceder, y cree que la relacin de fuerza
le es favorable. Entonces para que cooperar?
El mtodo que ha resultado ser ms eficaz consiste en hacerle responder a preguntas como:
<<Es justo, equitativo?>>, o en qu criterio ha basado su opinin?. Despus, tendremos
que reinterpretar su posici6n en trminos de aspiraciones, intereses, opciones, medidas,
para que vea que el tambin forma parte de la resolucin de un problema entre varios
actores.

Desarmar el conflicto
Todo el mundo estar de acuerdo conmigo en que se necesita una buena dosis de confianza
en uno mismo y de autocontrol emocional para dominar una situacin de este tipo. No
siempre es fcil resistir la tentacin de reaccionar segn el dictado de los sentimientos y
menos an no expresarlos: <<Lo que usted est diciendo me ofende tremendamente. Estoy
seguro de que, no es eso lo que usted piensa. En una situacin as, la mejor manera de
demostrar la voluntad de salir del impasse consiste en hablar de los problemas que se ven
de diferente manera>>. Una actitud as es evidentemente ms productiva que una serie de
recriminaciones con la intencin de echarle las culpas al otro.
Cuando uno est en medio de una situacin conflictiva no est en condiciones de reconocer
framente los ingredientes del conflicto y de exponer su punto de vista en terminos neutros
que apoyen los hechos. Pero el negociador no debe perder nunca de vista su apuesta (lo que
perder si el conflicto se instala), - sus objetivos (lo que de verdad persigue y que merece
paciencia y esfuerzo), y su batna (lo que har en caso de...).
Si, adems, la experiencia le ha ensenado a dominar su ego, sabr aproximarse a los otros
invitndoles =despus de una pausa destinada a aliviar la tensin a exponer sus
preocupaciones y las repetir para demostrarles que las ha entendido. Despus reconocer
explcitamente la legitimidad de sus sentimientos, su mrito, su competencia igual que su
autoridad. Si es hbil llegar a presentar las diferencias de su punto de vista. Habr tambin
recurrido al si japons (<entiendo, pero no estoy seguro de poder aceptarlo>>) y tomara
ventaja utilizando el poder de sorprender positivamente (hacer cualquier cosa que ellos
consideren positiva y que no se esperaban). Todo esto le llevara a una reanudacin
sosegada de la negociacin. Cuando no sea as y el conflicto siga presente intente aplicar
una estrategia de tres puntos:
-El primero consiste en desviar las agresiones: es decir, redefinir el ataque personal a en
ataque al problema. Se trata de sustituir los <errores del pasado>> por los <<remedios del
futuro>> y de transformar la dicotoma <<tu-yo>> en <<nosotros>.
-El segundo consiste en desenmascarar las trampas y maniobras (desestabilizacin;
intimidacin, etctera) denuncindolas, declarndolas inaceptables y no productivas, as
como haciendo unas proposiciones razonables y aceptables.
-El tercero pretende ayudarle a salvar la cara modificando las circunstancias despus de
haber recurrido al consejo de un experto o de haberle proporcionado los elementos para
convencer a los dems de su propuesta.
Es ilusorio pensar que siempre es posible prevenir el conflicto. En nuestra sociedad los
conflictos son inevitables, muchas veces hasta necesarios o tiles para provocar cambios.
Lo esencial es que el negociador anticipe la salida siempre salvaguardando el capital
relacional pacientemente construido.