APLICACIN DEL ALGORITMO MATEMTICO MIXTO PARA OPTIMIZAR

TIEMPO Y COSTO DE PROYECTOS, EN LA CONSTRUCTORA TRIADA

LIMITADA














ARTURO HERNNDEZ CARVAJAL
JOSE DAVID ROJAS ROMERO










UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOT D.C.
2007
APLICACIN DEL ALGORITMO MATEMTICO MIXTO PARA OPTIMIZAR
TIEMPO Y COSTO DE PROYECTOS, EN LA CONSTRUCTORA TRIADA
LIMITADA







ARTURO HERNNDEZ CARVAJAL
JOSE DAVID ROJAS ROMERO



Trabajo de grado para optar por el titulo de Administrador de Empresas



Director
JOS GREGORIO MEDINA CEPEDA
Ingeniero Industrial, Especialista en Ingeniera de la Produccin





UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOT D.C.
2007
Nota de aceptacin












Firma del presidente del jurado



Firma del jurado



Firma del jurado






Ciudad y fecha (da, mes, ao)
Aquel que tiene un por qu para vivir se
puede enfrentar a todos los " cmos" .

Friedrich Nietzsche



A mis padres y hermano por todo
su apoyo y colaboracin, as
como a ngela Marcela por ser
parte importante en mi vida.

Arturo Hernndez Carvajal



A todos; mil gracias de todo
corazn, que Dios los bendiga por
que han sido un gran bendicin
en mi vida.

Jos David Rojas Romero


Dara todo lo que s, por la mitad de lo
que ignoro.

Albert Einstein



AGRADECIMIENTOS


Los autores expresan sus agradecimientos por el valioso apoyo prestado a las
siguientes personas y entidades; sin las cuales no hubiera sido posible el
desarrollo de este trabajo de grado:

Jos Gregorio Medina Cepeda, Ingeniero Industrial y profesor de la Facultad de
Administracin de empresas en la Universidad de la Salle, por permitirnos ser
parte de su investigacin para aplicar el algoritmo de optimizacin de tiempo y
costo; motivo de este trabajo.

Jaime Alberto Correa, Coordinador de presupuestos y programacin de la
constructora TRIADA LTDA., por su apoyo, orientacin y gua en el desarrollo del
trabajo de campo.

Constructora TRIADA LTDA, por abrirnos las puertas y acceder a realizar la
aplicacin del algoritmo de optimizacin de tiempo y costo.

Universidad de la Salle y todo el cuerpo docente de la facultad de Administracin
de Empresas, por sus valiosas enseanzas y orientacin permanente.








CONTENIDO

INTRODUCCIN ...............................................................................1
1. PROBLEMA ...............................................................................4
1.1. ANTECEDENTES.......................................................................................4
1.2. PLANTEAMIENTO .....................................................................................4
1.3. FORMULACIN DEL PROBLEMA .....................................................................5
2. OBJETIVOS ...............................................................................6
2.1. OBJETIVO GENERAL..................................................................................6
2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................6
3. JUSTIFICACIN..........................................................................7
4. HIPTESIS ................................................................................8
4.1. HIPTESIS DE TERCER GRADO......................................................................8
4.2. HIPTESIS DE SEGUNDO GRADO....................................................................8
4.3. HIPTESIS DE PRIMER GRADO.......................................................................8
5. DISEO METODOLGICO...............................................................9
5.1. TIPO DE INVESTIGACIN: EXPLORATORIA.........................................................9
5.2. POBLACIN Y MUESTRA ........................................................................... 10
5.3. MTODO DE INVESTIGACIN...................................................................... 10
5.4. FUENTES Y TCNICAS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN ................................... 10
5.4.1. PRIMARIAS .................................................................................... 10
5.4.2. SECUNDARIAS ................................................................................ 11
6. MARCO TERICO...................................................................... 13
6.1. MARCO CONCEPTUAL .............................................................................. 13
6.2. MARCO REFERENCIAL .............................................................................. 19
6.2.1. ADMINISTRACION DE PROYECTOS ......................................................... 19
6.2.2. MTODOS DE PLANIFICACIN DE RED / (PERT CPM) ................................. 23
6.2.3. MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE EN LAS DURACIONES DE LAS ACTIVIDADES CON EL
ENFOQUE PERT ........................................................................................... 25
6.2.4. MANEJO DE TIEMPOS CON EL ENFOQUE CPM............................................ 27
6.2.5. LA RUTA CRTICA ............................................................................ 29
6.2.6. HOLGURAS.................................................................................... 30
6.2.6.1. Ejemplo de estimaciones de tiempo CPM ............................................... 30
6.2.7. MTODO CPM DE TRUEQUES ENTRE TIEMPO Y COSTO................................. 33
6.2.8. RESUMEN DE LAS TECNICAS PERT CPM ................................................. 36
6.2.9. CONCLUSIONES CPM Y PERT ............................................................... 41
6.2.10. ARBOL DE DECISIN......................................................................... 43
6.2.11. ALGORITMO MATEMATICO MIXTO PARA OPTIMIZAR TIEMPO Y COSTO DE
PROYECTOS................................................................................................ 44
6.2.11.1. Aspectos Bsicos ......................................................................... 44
6.2.11.2. Algoritmo de Solucin................................................................... 44
7. CARACTERIZACIN SECTOR CONSTRUCCIN EN COLOMBIA 2000 2006 .. 50
7.1. PIB DE CONSTRUCCIN............................................................................ 51
7.2. PIB DE OBRAS CIVILES Y DE EDIFICACIONES..................................................... 52
7.3. LICENCIAS DE CONSTRUCCIN.................................................................... 54
7.3.1. Comportamiento licencias de construccin en Colombia y Bogot D.C. ........... 55
7.3.2. Licencias de construccin y rea a construir en metros cuadrados................. 58
7.4. VIVIENDA DE INTERES SOCIAL Y DE NO INTERES SOCIAL....................................... 60
7.4.1. Vivienda de inters social (VIS) ........................................................... 61
7.4.2. Vivienda de no inters social (No VIS) ................................................... 63
7.4.3. Comparacin del comportamiento unidades aprobadas para construccin de
vivienda tipo VIS y no VIS en Colombia ............................................................... 64
7.5. EMPLEO URBANO EN EL SECTOR CONSTRUCCIN.............................................. 68
8. APLICACIN DEL ALGORITMO PARA OPTIMIZAR TIEMPO Y COSTO DE
PROYECTOS ................................................................................. 70
8.1. CARACTERIZACIN DE TRIADA LIMITADA CONSTRUCTORA DE BOGOTA D.C. Y DE SU
PROYECTO URBANIZACION SABANA DE TIERRA BUENA............................................... 70
8.2. CONSTRUCTORA TRIADA LIMITADA .............................................................. 70
8.3. CARACTERIZACIN DEL PROYECTO ANALIZADO................................................ 73
8.4. ACTIVIDADES PLANEADAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO SABANA DE TIERRA
BUENA ....................................................................................................... 74
8.4.1. Descripcin de actividades ................................................................ 76
8.5. APLICACIN DEL ALGORITMO PARA OPTIMIZAR TIEMPO Y COSTO DE PROYECTOS ........ 80
8.6. ACERCA DE LA POSPOSICIN Y ADELANTO DE ACTIVIDADES EN EL PROYECTO SABANA DE
TIERRA BUENA................................................................................................ 83
8.7. APLICACIN DEL ALGORITMO DE OPTIMIZACIN MODULO A .............................. 86
8.8. APLICACIN DEL ALGORITMO DE OPTIMIZACIN MODULO B.............................. 101
8.9. APLICACIN DEL ALGORITMO DE OPTIMIZACIN MODULO N .............................113
8.10. APLICACIN DEL ALGORITMO DE OPTIMIZACIN MODULO L..............................126
8.11. APLICACIN DEL ALGORITMO DE OPTIMIZACIN URBANIZACIN SABANA DE TIERRA
BUENA ...................................................................................................... 138
8.12. RESUMEN DE RESULTADOS OBTENIDOS EN LA APLICACIN..................................148
9. ANLISIS DE RESULTADOS OBTENIDOS LUEGO DE APLICAR EL ALGORITMO
PARA OPTIMIZAR TIEMPO Y COSTO................................................... 151
9.1. ANLISIS Y EVALUACIN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS .............................................. 153
10. CONCLUSIONES...................................................................... 155
BIBLIOGRAFA ............................................................................. 157
ANEXOS..................................................................................... 160
LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Resumen de ecuaciones para obtener las cuatro estimaciones de tiempo desde
el enfoque CPM .......................................................................................29
Tabla 2. (PERT) Matriz de resumen................................................................37
Tabla 3. (CPM) Matriz de resumen.................................................................39
Tabla 4. Estructura de tiempo .....................................................................46
Tabla 5. Criterio de ejecucin para el mtodo PERT...........................................48
Tabla 6. Total de licencias y total de licencias residenciales en Colombia y bogota 1998
2006 III trimestre .....................................................................................56
Tabla 7. rea total y residencial a construir en metros cuadrados en Colombia y Bogot
D.C. .....................................................................................................59
Tabla 8. Nmero de unidades aprobadas para vivienda VIS y no VIS / total de casas y
apartamentos construidos en Colombia 2000 2006............................................66
Tabla 9. Empleo urbano total discriminado en porcentajes de participacin segn las
diferentes ramas econmicas en Colombia.......................................................68
Tabla 10. Algunas obras civiles (pblicas) realizadas por TRIADA LTDA. ....................72
Tabla 11. Algunas obras de vivienda realizadas por TRIADA LTDA............................72
Tabla 12. Sabana de Tierra Buena: mdulos, nmero de casas y das totales utilizados
para construirlas......................................................................................74
Tabla 13. Actividades planeadas para el proyecto Sabana de Tierra Buena ................75
Tabla 14. Tiempo de ejecucin para cada mdulo de la urbanizacin Sabana de Tierra
Buena con y sin posposicin ........................................................................82
Tabla 15. Mdulos tipo y sus semejantes en el proyecto Sabana de Tierra Buena.........82
Tabla 16. Sabana de Tierra Buena Duracin total del proyecto con posposicin de
actividades ............................................................................................85
Tabla 17. Modulo A: Estructura de tiempo .......................................................88
Tabla 18. Modulo A: Estructura de costos PERT y CPM.........................................89
Tabla 19. Modulo A: Estructura de Tiempo/Costo: Criterio Optimista ......................90
Tabla 20. Modulo A: Criterio Optimista Tiempo Normal......................................91
Tabla 21. Modulo A: Criterio Optimista Tiempo Limite.......................................91
Tabla 22. Modulo A: Estructura De Tiempo/Costo: Criterio Neutral .........................92
Tabla 23. Modulo A: Criterio Neutral Tiempo Normal y Lmite..............................93
Tabla 24. Modulo A: Estructura De Tiempo/Costo: Criterio Pesimista.......................94
Tabla 25. Modulo A: Criterio Pesimista Tiempo Normal ......................................95
Tabla 26. Modulo A: Criterio Pesimista Tiempo Limite.......................................96
Tabla 27. Modulo A: Resultados de tiempo y costo obtenidos en cada criterio ............96
Tabla 28. Modulo A: Rutas Crticas y Variabilidad del Proyecto ..............................97
Tabla 29. Modulo A: Solucin con base en el mtodo CPM ....................................99
Tabla 30. Modulo B: Estructura de Tiempo..................................................... 102
Tabla 31. Modulo B: Estructura de Costos PERT Y CPM....................................... 103
Tabla 32. Modulo B: Estructura de Tiempo/Costo: Criterio Optimista .................... 104
Tabla 33. Modulo B: Criterio Optimista Tiempo Normal.................................... 105
Tabla 34. Modulo B: Criterio Optimista Tiempo Limite..................................... 105
Tabla 35. Modulo B: Estructura de Tiempo/Costo: Criterio Neutral ....................... 106
Tabla 36. Modulo B: Criterio Neutral Tiempo Normal y Lmite............................ 107
Tabla 37. Modulo B: Estructura de Tiempo/Costo: Criterio Pesimista..................... 107
Tabla 38. Modulo B: Criterio Pesimista Tiempo Normal .................................... 108
Tabla 39. Modulo B: Criterio Pesimista Tiempo Limite..................................... 109
Tabla 40. Modulo B: Resultados de tiempo y costo obtenidos en cada criterio .......... 110
Tabla 41. Modulo B: Rutas Crticas y Variabilidad del Proyecto ............................ 110
Tabla 42. Modulo B: Solucin con base en el mtodo CPM .................................. 112
Tabla 43. Modulo N: Estructura de Tiempo .................................................... 115
Tabla 44. Modulo N: Estructura de Costos PERT y CPM....................................... 116
Tabla 45. Modulo N: Estructura de Tiempo y Costo: Criterio Optimista................... 117
Tabla 46. Modulo N: Criterio Optimista Tiempo Normal ................................... 118
Tabla 47. Modulo N: Criterio Optimista Tiempo Limite .................................... 118
Tabla 48. Modulo N: Estructura de Tiempo y Costo: Criterio Neutral...................... 119
Tabla 49. Modulo N: Criterio Neutral Tiempo Normal y Tiempo Lmite ................. 120
Tabla 50. Modulo N: Estructura de Tiempo y Costo: Criterio Pesimista ................... 120
Tabla 51. Modulo N: Criterio Pesimista Tiempo Normal.................................... 121
Tabla 52. Modulo N: Criterio Pesimista Tiempo Limite..................................... 122
Tabla 53. Modulo N: Resultados de tiempo y costo obtenidos en cada criterio.......... 122
Tabla 54. Modulo N: Rutas Crticas y Variabilidad del Proyecto ............................ 123
Tabla 55. Modulo N: Solucin con base en el mtodo CPM .................................. 124
Tabla 56. Modulo L: Estructura de Tiempo..................................................... 127
Tabla 57. Modulo L: Estructura de Costos PERT Y CPM....................................... 128
Tabla 58. Modulo L: Estructura de Tiempo y Costo: Criterio Optimista ................... 129
Tabla 59. Modulo L: Criterio Optimista Tiempo Normal.................................... 130
Tabla 60. Modulo L: Criterio Optimista Tiempo Limite..................................... 130
Tabla 61. Modulo L: Estructura de Tiempo y Costo: Criterio Neutral ...................... 131
Tabla 62. Modulo L: Criterio Neutral Tiempo Normal y Lmite............................ 132
Tabla 63. Modulo L: Estructura De Tiempo y Costo: Criterio Pesimista ................... 132
Tabla 64. Modulo L: Criterio Pesimista Tiempo Normal .................................... 133
Tabla 65. Modulo L: Criterio Pesimista Tiempo Limite ..................................... 134
Tabla 66. Modulo L: Resultados de tiempo y costo obtenidos en cada criterio .......... 134
Tabla 67. Modulo L: Rutas Crticas y Variabilidad del Proyecto ............................ 135
Tabla 68. Modulo L: Solucin con base en el mtodo CPM................................... 136
Tabla 69. Sabana De Tierra Buena: Estructura De tiempo y costo: Criterio Optimista . 139
Tabla 70. Sabana de Tierra Buena: Criterio Optimista - Tiempo Normal.................. 140
Tabla 71. Sabana de Tierra Buena: Criterio Optimista - Tiempo Limite................... 140
Tabla 72. Sabana De Tierra Buena: Estructura De tiempo y costo: Criterio Neutral .... 142
Tabla 73. Sabana de Tierra Buena: Criterio Neutral - Tiempo Normal y Lmite.......... 142
Tabla 74. Sabana De Tierra Buena: Estructura tiempo y costo: Criterio Pesimista...... 143
Tabla 75. Sabana De Tierra Buena: Criterio Pesimista Tiempo Normal .................. 144
Tabla 76. Sabana De Tierra Buena: Criterio Pesimista Tiempo Limite................... 144
Tabla 77. Sabana de Tierra Buena: Resultados de tiempo y costo obtenidos en cada
criterio ............................................................................................... 145
Tabla 78. Sabana de Tierra Buena: Rutas Crticas y Variabilidad del Proyecto .......... 145
Tabla 79. Sabana de Tierra Buena: Solucin con base en el mtodo CPM ................ 147
Tabla 80. Resumen de resultados luego de aplicar el algoritmo para optimizar tiempo y
costo.................................................................................................. 149
Tabla 81. Mdulos tipo y sus semejantes en el proyecto Sabana de Tierra Buena....... 149
LISTA DE GRFICOS

Grfico 1. Distribucin de Probabilidad Beta ....................................................27
Grfico 2. Ejemplo de Red de proyecto con las cuatro estimaciones de tiempo CPM.....32
Grfico 3. Modelo de rbol de decisin...........................................................43
Grafico 4. Estructura General de un rbol de decisin para el algoritmo de optimizacin.
..........................................................................................................47
Grfico 5. Variacin porcentual PIB total vs. PIB construccin 1999 2006 III trimestre.52
Grfico 6. Comparacin de crecimientos del PIB de edificaciones y PIB de obras civiles 53
Grfico 7. PIB de edificaciones y PIB de obras civiles comparados con el crecimiento del
PIB de construccin ..................................................................................54
Grfico 8. Total de licencias y total de licencias residenciales otorgadas en Colombia y
Bogot D.C.............................................................................................57
Grafico 9. Variacin porcentual total de licencias para construccin y licencias para
vivienda en Colombia y Bogot.....................................................................58
Grfico 10. Comparacin de la variacin porcentual del nmero de unidades aprobadas
tipo VIS (casas y apartamentos) en Colombia....................................................62
Grfico 11. Comparacin de la variacin porcentual del nmero de unidades aprobadas
tipo no VIS (casas y apartamentos) en Colombia................................................64
Grfico 12. Unidades aprobadas para vivienda (casas y apartamentos) en Colombia 1999 -
2006.....................................................................................................65
Grfico 13. Unidades aprobadas para vivienda (VIS y no VIS) en Colombia 2000 - 2006 ..67
Grfico 14. Logo de Triada Limitada y Urbanizacin Sabana de tierra buena..............73
Grfico 15. Diagrama Gantt: Estructura Proyecto Sabana de Tierra Buena.................85
Grfico 16. Sabana de Tierra Buena Red general del proyecto teniendo en cuenta
posposicin de actividades..........................................................................86
Grfico 17. Modulo A: Anlisis CPM Tiempo/Costo............................................ 100
Grfico 18. Modulo B: Anlisis CPM Tiempo/Costo............................................ 113
Grfico 19. Modulo N: Anlisis CPM Tiempo/Costo ........................................... 125
Grfico 20. Modulo L: Anlisis CPM Tiempo/Costo............................................ 137
Grfico 21. Red General del Proyecto Sabana de Tierra Buena, vista desde el criterio
optimista en tiempo normal ...................................................................... 141
Grfico 22. Sabana de Tierra Buena: Anlisis CPM Tiempo/Costo.......................... 148



ANEXOS


Anexo 1. Carta de aceptacin por parte de TRIADA LIMITADA, para realizar la aplicacin
del modelo .................................................................................. 160
Anexo 2. Producto Interno Bruto total y del sector construccin Aos 2000 2006 III
Trimestre.................................................................................... 161
Anexo 3. Licencias de construccin y rea a construir en metros cuadrados (Colombia y
Bogot) 1998 2006 III Trimestre.......................................................... 162
Anexo 4. Colombia: Nmero de licencias aprobadas para vivienda en 77 Municipios 1999
- 2006........................................................................................ 162
Anexo 5. Colombia: comportamiento de la actividad edificadora segn licencias / 77
Municipios (m2) 1999 - 2006 ............................................................... 163















INTRODUCCIN

En la actualidad se puede apreciar un notable crecimiento empresarial, generando
procesos ms complejos que conllevan a una mayor dificultad en la toma de
decisiones, a esto se suman cambios constantes en el entorno los cuales tienen
que ser asimilados rpidamente para poder subsistir en un ambiente cada vez
ms competitivo. Esto genera la necesidad de poseer herramientas para tomar
decisiones de forma eficientes y eficaces, ya que el hecho de posponer alguna
accin o errar ante una decisin; puede llegar a convertirse en una desventaja
para la empresa o simplemente en un factor de destruccin de la misma.
Teniendo en cuenta lo anterior, el profesor Jos Gregorio Medina; se plantea un
problema de investigacin relacionado con la planeacin y toma de decisiones,
obteniendo como resultado a su pregunta un algoritmo matemtico para optimizar
tiempo y costo de proyectos. Dicho algoritmo busca ser una herramienta que
ayude a las empresas y/o personas a optimizar el proceso administrativo (planear,
organizar, dirigir y controlar) as como la toma de decisiones.
El algoritmo para optimizar tiempo y costo hace uso de los modelos clsicos de
redes como PERT y CPM, el primero orientado hacia los modelos probabilsticos
y el segundo hacia los determinsticos. Por su parte el algoritmo matemtico para
optimizar proyectos propone integrar estos dos tipos de actividades
(determinsticas y probabilsticas) permitiendo evaluar el tiempo y costo de un
proyecto bajo tres criterios o escenarios de ejecucin (optimista neutral
pesimista)
Al desarrollar este trabajo de grado, el objetivo principal se enfoca hacia la
aplicacin del algoritmo de optimizacin de tiempo y costo en un proyecto real, con

2
el fin de observar su comportamiento, ventajas, dificultades y falencias
contribuyendo as al proceso de construccin del mismo.
Para tal objetivo se ha decidido visualizar su comportamiento en el sector de la
construccin ya que las empresas que desarrollan proyectos como urbanizaciones
u obras civiles manejan proyectos complejos compuestos por mltiples actividades
que pueden ser clasificadas como probabilsticas o determinsticas.
Sin embargo antes de realizar la aplicacin se ha decidido caracterizar el sector
de construccin en Colombia para observar su coyuntura econmica en los
ltimos seis aos, y as comprender su importancia en la economa Nacional y los
retos a los cuales han tenido que enfrentarse los empresarios para salir adelante
durante estos aos. De esta forma se habla de variables como el Producto Interno
Bruto (PIB), licencias de construccin, viviendas tipo VIS y no VIS y generacin de
empleo.
Luego de tener claridad acerca de la importancia del sector construccin en el
pas, se da el primer paso para aplicar el algoritmo de optimizacin de tiempo y
costo. En este momento se inicia el trabajo de campo en una constructora de la
ciudad de Bogot Colombia y con un proyecto histrico desarrollado por la
misma. La informacin y colaboracin es proporcionada por la constructora
TRIADA LIMITADA, la cual gentilmente proporciono su obra Sabana de Tierra
Buena; proyecto de vivienda de inters social, desarrollado en Bogot durante el
ao 2006.
Al iniciar la aplicacin se realiza un anlisis de las diferentes actividades que
componen el proyecto, se determinan sus tiempos de ejecucin dependiendo del
tipo de actividad y se asignan costos de ejecucin. Durante la misma se habla de
la posposicin, variable importante en este tipo de proyectos. Para aplicar el

3
algoritmo de optimizacin de tiempo y costo de tiempo y costo de proyectos se
sigue paso a paso el algoritmo diseado por Jos Gregorio Medina.

Finalmente se hace un resumen de los resultados obtenidos durante la aplicacin
y se presentan conclusiones con el objetivo de ayudar a construir y mejorar el
algoritmo para optimizar tiempo y costo.

El alcance de este trabajo de grado en el corto plazo es principalmente acadmico
porque contribuir al mejoramiento del algoritmo matemtico que se encuentra en
periodo de prueba y fortalecimiento. Sin embargo en el largo plazo pretende ser
gua para las empresas y/o personas que consideren la implementacin del
algoritmo en la planeacin de sus proyectos empresariales.


















4
1. PROBLEMA

1.1. ANTECEDENTES

La posibilidad de aplicar el Algoritmo matemtico que optimiza tiempo y costo
de ejecucin de proyectos en una constructora de la ciudad de Bogot D.C., se
da en el momento en el que se dialoga con el profesor Jos Gregorio Medina
Cepeda; investigador y profesor de la facultad de Administracin de Empresas
de la Universidad de la Salle, quien desarroll el Algoritmo Matemtico para
Optimizar Tiempo y Costo de Proyectos. Los autores, con el conocimiento
general de las herramientas utilizadas en el algoritmo y con la participacin
activa en el sector de la construccin de los familiares de uno de los
investigadores, plantean la posibilidad de aplicar dicho algoritmo en una
constructora con el fin de poder visualizar los resultados obtenidos dentro de
un proyecto real, el cual puede ser histrico o que este en ejecucin.

El algoritmo generado por el Profesor e investigador se basa en los modelos de
optimizacin de redes PERT y CPM as como en los rboles de decisin.
Mediante este se pretende disminuir la incertidumbre para conseguir un mejor
desempeo de diferentes proyectos en el mbito organizacional.

1.2. PLANTEAMIENTO

Con el desarrollo del trabajo de grado se pretende evaluar tres variables, el
atraso en la entrega de las obras (TIEMPO), la desviacin de los presupuestos
(COSTOS) y la insatisfaccin del cliente generada por el aumento tiempos y
costos de entrega, sntomas que pueden presentarse no solo en los proyectos
del sector de la construccin, sino en cualquier proyecto que no se planee
adecuadamente.

5
En la actualidad las constructoras evalan y determinan el tiempo de ejecucin
de sus proyectos por medio de mtodos probabilsticos o determinsticos, lo
cual hace que tengan una aproximacin relativamente acertada en el momento
de la entrega de los mismos, sin embargo es claro que no es del todo confiable
trabajar estos mtodos por aparte; ya que los proyectos por lo general se
retrasan en su entrega o tienen una desviacin considerable en los costos.

Quiz esto radica en la falta de planeacin adecuada, entrega inoportuna de
materias primas por parte de los proveedores o dems variables exgenas que
puedan afectar al proyecto particular.

Al finalizar con la aplicacin del algoritmo de optimizacin de tiempo y costo de
proyectos en una situacin real se podr observar su comportamiento para as
generar conclusiones y recomendaciones que permitan mejorar y fortalecer el
algoritmo planteado.


1.3. FORMULACIN DEL PROBLEMA

CMO APLICAR UN ALGORITMO MATEMTICO MIXTO QUE OPTIMIZA
TIEMPO Y COSTO DE EJECUCIN DE PROYECTOS EN TRIADA LTDA
CONSTRUCTORA DE LA CIUDAD DE BOGOT?








6
2. OBJETIVOS


2.1. OBJETIVO GENERAL

Aplicar el algoritmo matemtico mixto para optimizar tiempo y costo de
ejecucin de proyectos en la constructora TRIADA LTDA., ubicada en la
ciudad de Bogot D.C.

2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS


Describir el sector de la construccin en Colombia en el periodo 1999
2006, con el fin de observar su comportamiento general.

Aplicar el algoritmo matemtico para optimizar proyectos en la constructora
TRIADA LTDA, para observar el desempeo de este en una situacin real.

Analizar y presentar los resultados obtenidos de la aplicacin del modelo
para verificar su comportamiento en una situacin real.














7


3. JUSTIFICACIN

TERICA ADMINISTRATIVA
El trabajo propuesto busca que mediante el uso de herramientas de
Investigacin de Operaciones, interrelacionadas con los conocimientos
de Gerencia de la Produccin, administracin de empresas y economa
se aplique el algoritmo matemtico de optimizacin de tiempo y costo a
una situacin real (proyecto histrico o en ejecucin) lo que permitir
que los autores de este trabajo den conclusiones y recomendaciones
para mejorar y evaluar el algoritmo de optimizacin de tiempo y costo.

PRCTICA
Segn los objetivos planteados se pretende aportar en la generacin de
un nuevo algoritmo que ayude en la toma de decisiones empresariales a
la hora de planear y/o ejecutar un proyecto. Adems se pretende
colaborar en la estructuracin de un nuevo conocimiento como lo es el
Algoritmo Matemtico Mixto para optimizar proyectos.

METODOLGICA
Para la aplicacin del algoritmo matemtico que optimiza tiempo y costo
de proyectos, se recurrir al algoritmo generado por Jos Gregorio
Medina Cepeda en su investigacin. Junto con la anterior se aplicaran
tcnicas tales como los modelos de PERT y CPM; de igual manera se
tendrn en cuenta las graficas Gantt y los conceptos generales
utilizados en al planeacin y gerencia de proyectos.



8


4. HIPTESIS

4.1. HIPTESIS DE TERCER GRADO

Aplicar el algoritmo matemtico de optimizacin de tiempo y costo a un
proyecto de construccin histrico o en ejecucin, permitir determinar
la efectividad del algoritmo.

4.2. HIPTESIS DE SEGUNDO GRADO

El algoritmo matemtico de optimizacin mejorar la competitividad de la
empresa, reflejando unos menores costos del proyecto.
El algoritmo matemtico de optimizacin mejorar la competitividad de la
empresa, reflejando un tiempo menor en la entrega de los proyectos.
La planeacin ptima genera la realizacin de un proyecto exitoso.

4.3. HIPTESIS DE PRIMER GRADO

Las actividades que componen un proyecto deben tener definido un
tiempo de inicio y de finalizacin.
El gerente de proyectos debe controlar tiempo y costo de ejecucin.
Los proyectos son flexibles respecto a la reasignacin de los recursos.





9
5. DISEO METODOLGICO

5.1. TIPO DE INVESTIGACIN: EXPLORATORIA

Para Carlos Eduardo Mndez
1
los estudios exploratorios son aquellas
investigaciones que buscan construir un marco terico de referencia o las
orientadas al anlisis de modelos tericos. Tambin define los estudios
exploratorios como aquellos en los cuales los investigadores tienen
conocimientos previos sobre el problema planteado, los trabajos realizados por
otros investigadores, la informacin no escrita que poseen personas que por su
relato pueden ayudar a reunir y sintetizar sus experiencias.

Segn lo anterior la investigacin tiene carcter exploratorio. En primera
instancia porque los autores del trabajo de grado tienen conocimientos previos
necesarios para la aplicacin del algoritmo y dems objetivos planteados como
la caracterizacin del sector construccin. Adems el objetivo principal de este
trabajo de grado es el anlisis de un modelo terico mediante la aplicacin en
una situacin real.

As mismo se pretende recopilar datos al hablar con el gerente de proyectos de
la constructora y de igual forma se utilizar el algoritmo generado por Jos
Gregorio Medina Cepeda.

Finalmente se culmina con el anlisis de resultados obtenidos durante la
aplicacin del modelo terico de optimizacin y se generan conclusiones y / o
recomendaciones que permitan hacer mejoras al mismo.

1
MENDEZ ALVAREZ, Carlos. Metodologa, diseo y desarrollo del proceso de investigacin. 3 ed.
Bogot D.C.: Mc Graw Hill, 2003. p 133


10
5.2. POBLACIN Y MUESTRA

Este punto no aplica al trabajo de grado, ya que no es necesario obtener una
muestra representativa de alguna poblacin para aplicar el algoritmo
matemtico para optimizar tiempo y costo de proyectos.

5.3. MTODO DE INVESTIGACIN

El mtodo de investigacin que se ha de realizar en el presente proyecto se
identifica como la observacin; puesto que este mtodo de investigacin segn
Carlos Eduardo Mndez, puede entenderse como un proceso que da la
posibilidad de conocer la realidad y permite definir previamente los datos ms
importantes que deben recogerse por tener relacin directa con el problema de
investigacin
2
.

La observacin que se aplicar es la de tipo no participante ya que segn el
autor ya mencionado; los investigadores no son participes del sector o de las
organizaciones a observar entonces solo se harn presentes con el motivo de
recolectar informacin.

5.4. FUENTES Y TCNICAS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN

Se necesitar acudir a fuentes secundarias y primarias, con el fin de obtener y
recolectar la informacin necesaria que apoye el desarrollo del proyecto.

5.4.1. PRIMARIAS

2
Ibid. p.143

11
Se considera como fuente primaria toda la informacin que los investigadores
deben recoger de forma directa
3
o tambin conocida como la informacin de
primara mano, las cuales son extradas de las organizaciones, el ambiente
natural, etc.
4
Segn lo anterior las fuentes primarias de informacin sern:

- Informacin pertinente al proyecto seleccionado como lo son presupuestos
(costos reales por actividad), programacin (PERT CPM GANTT) de
actividades.
- Entrevistas con el gerente de proyectos de la empresa en la cual se va a
aplicar el algoritmo matemtico mixto; con el fin de obtener informacin
pertinente al proyecto como los tiempos (determinsticos y probabilsticos)
as como costos de ejecucin.

5.4.2. SECUNDARIAS

Ya que la gran mayora de las investigaciones necesitan informacin escrita
que ha sido recopilada y transcrita por personas que han tenido un contacto
directo con el tema a investigar
5
y que ofrecen informacin, pero que no son la
fuente original de los hechos o situaciones
6
; este tipo de informacin se
denomina fuentes secundarias y para el desarrollo del proyecto se han de
tener en cuenta tales como:

- Documentos expedidos por el Departamento Nacional de Estadstica
(DANE) e informes del Banco de la Repblica, entre otros.

3
Ibid. p 144
4
BERNAL, Cesar Augusto. Metodologa de la investigacin. Bogot: Prentice Hall. 2000. pg. 171
5
Mndez Carlos E., Op. Cit., p.142
6
Bernal Cesar A., Op. Cit., p. 172

12
- Peridicos y revistas como el tiempo, portafolio y Dinero entre otros, que
muestren hablen de actualidad del pas y especialmente del sector
construccin.



























13
6. MARCO TERICO

Para dar solucin al problema planteado se ha estructurado el marco terico
mediante la construccin de un marco conceptual y un marco referencial. El marco
conceptual contiene el lxico pertinente a todos los temas desarrollados en la
investigacin. Este agrupa trminos relacionados con investigacin de
operaciones, macroeconoma y administracin de empresas. El marco referencial,
que es base para el desarrollo del problema, lo que conlleva a profundizar en
temas como: PERT y CPM, administracin de proyectos y el algoritmo para
optimizar tiempo y costo de proyectos.

6.1. MARCO CONCEPTUAL
7


El marco conceptual para el desarrollo de la investigacin comprende temas
bsicos de la investigacin de operaciones, macroeconoma, anlisis sectorial
y administracin. Entre los principales conceptos a manejar se pueden resaltar:

ACTIVIDAD: Es la unidad ms pequea de esfuerzo de trabajo que
consume tiempo y recursos; los cuales tienen que ser programados y
controlados.

ALGORTIMO: Un algoritmo es un conjunto ordenado y finito de
operaciones que permite hallar la solucin de un problema. Es decir, que un
algoritmo es un mtodo para encontrar la solucin a algn problema.

7
Para la construccin del marco conceptual se utilizaron entre otros:

GIDO, Jack. Administracin Exitosa de Proyectos. Mxico: Thomson Editores 1999. 405 p
KRAJEWSKY, Lee. Administracin de operaciones, Estrategias y Anlisis. Ed. 5. Mxico: Prentice Hall 2004.
892 p.
PLANETA. Gran Enciclopedia Larousse. Tomos 3, 7 y 8.



14
Caractersticas de los algoritmos
El cientfico de computacin Donald Knuth ofreci una lista de cinco
propiedades, que son ampliamente aceptadas como requisitos para un
algoritmo:
Carcter finito. "Un algoritmo siempre debe terminar despus de un nmero
finito de pasos".
Precisin. "Cada paso de un algoritmo debe estar precisamente definido;
las operaciones a llevar a cabo deben ser especificadas de manera rigurosa
y no ambigua para cada caso".
Entrada. "Un algoritmo tiene cero o ms entradas: cantidades que le son
dadas antes de que el algoritmo comience, o dinmicamente mientras el
algoritmo corre. Estas entradas son tomadas de conjuntos especficos de
objetos".
Salida. "Un algoritmo tiene una o ms salidas: cantidades que tienen una
relacin especfica con las entradas".
Eficacia. "Tambin se espera que un algoritmo sea eficaz, en el sentido de
que todas las operaciones a realizar en un algoritmo deben ser
suficientemente bsicas como para que en principio puedan ser hechas de
manera exacta y en un tiempo finito por un hombre usando lpiz y papel".

ALGORITMO MATEMTICO MIXTO: Para el caso de esta investigacin es
el modelo diseado por Jos Gregorio Medina Cepeda, el cual rene
componentes de tipo probabilstico y de tipo determinstico para determinar
el tiempo y costo respectivo a la actividad.

CPM: El mtodo de la ruta crtica fue inventado por la corporacin DuPont y
es comnmente abreviado como CPM por las siglas en ingls de Critical
Path Method. En administracin y gestin de proyectos, una ruta crtica es
la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la

15
mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo ms corto para
completar el proyecto. La duracin de la ruta crtica determina la duracin
del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crtica
afecta la fecha de trmino planeada del proyecto, y se dice que no hay
holgura en la ruta crtica.

DETERMINISTICO: Principio cientfico segn el cual todo hecho tiene una
causa y, en igualdad de condiciones, las mismas causas producen siempre
los mismos efectos, de lo que resulta que los hechos estn sometidos a
leyes necesarias y universales.

DIAGRAMA DE RED: Presenta de manera clara las relaciones de
procedencia entre las actividades del proyecto, de igual modo permite
desarrollar un algoritmo de programacin que facilita la reprogramacin del
proyecto.

EVENTO: Es el punto en el cual una o varias actividades debern
completarse y otra actividad o actividades debern comenzar.

HITO: Es una tarea de duracin cero que simboliza el haber conseguido un
logro importante en el proyecto. Los hitos son una forma de conocer el
avance del proyecto sin estar familiarizado con el proyecto y constituyen un
trabajo de duracin cero porque simbolizan un logro, un punto, un momento
en el proyecto.

PERT: La Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (en Ingls
Program Evaluating and Review Technique), comnmente abreviada como
PERT, es un modelo para la administracin y gestin de proyectos
inventado en 1958 por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de

16
Guerra del Departamento de Defensa de los EE.UU. PERT es bsicamente
un mtodo para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto
dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el
tiempo mnimo necesario para completar el proyecto total. Una malla PERT
permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A diferencia de
las redes CPM, las redes PERT trabajan con tiempos probabilsticos.

TIEMPO DE POSPOSICIN ENTRE ACTIVIDADES: En todo tipo de
proyectos y en especial en proyectos complejos se presenta este
fenmeno que consiste en mostrar el retraso entre tareas que tienen una
dependencia. Este retraso puede darse porque hay que esperar un tiempo
para poder llevar a cabo la siguiente actividad, lo que hace que el tiempo
total del proyecto aumente. Puede ser manejado en herramientas como
Microsoft Project. La siguiente imagen muestra la existencia de
dependencia entre actividades pero hay un lapso de tiempo luego de
terminar la primera actividad.

TIEMPO DE ADELANTO ENTRE ACTIVIDADES: Este tiempo al contrario
que el tiempo de posposicin busca establecer una superposicin entre
actividades que tienen dependencia. Este adelanto se da porque no es
necesario esperar a que termine la actividad predecesora para iniciar con la
siguiente, lo que hace que el tiempo total del proyecto disminuya. Puede ser
manejado en herramientas como Microsoft Project. La siguiente imagen
muestra la dependencia entre actividades pero con un adelanto significativo
de la segunda actividad, sin haber terminado la primera.



17
PROBABILIDAD: Relacin entre el nmero de casos favorables y el
nmero de casos posibles para un acontecimiento cualquiera, suponiendo
que todos lo casos son posibles.

PRODUCTO INTERNO BRUTO: Es el valor total de la produccin corriente
de bienes y servicios finales dentro del territorio nacional durante un
perodo de tiempo determinado, que generalmente es un trimestre o un
ao.

PROYECTO: Conjunto de actividades relacionadas entre si, que tienen
puntos definidos de inicio y final; y cuyo resultado final es un producto o
servicio especfico. Los proyectos tambin son actividades temporales en
las cuales el personal, los materiales y los recursos se combinan entre si
para alcanzar una meta, dentro del marco del tiempo especificado.

SECTOR ECONMICO: Cada una de las partes en que, para su estudio y
segn criterios diversos, se divide la economa.

TIEMPO DETERMINISTICO DE UNA ACTIVIDAD: Tiempo manejado por
las actividades CPM. Es aquel tiempo que se puede predecir sin ningn
riesgo de error conociendo el estado actual del proyecto, las variables del
entorno y el comportamiento del proyecto o actividad ante los cambios del
ambiente. Los tiempos determinsticos se pueden obtener teniendo en
cuenta los siguientes criterios:
o Experiencia de quien realiza el proyecto.
o Conversacin con los profesionales que desarrollan las Actividades o
tareas del proyecto.

18
o Observando datos histricos en cuanto a cambios importantes
respecto al tiempo y costo de ejecucin de las actividades.
o Retroalimentacin con los clientes.

TIEMPO PROBABILISTICO: Tiempo manejado por las actividades
PERT. Una actividad probabilstica es aquella a la cual no se le puede
establecer con facilidad su tiempo de ejecucin, para ello es sistema PERT
trabaja con tres tiempos (optimista - ms probable pesimista), adems
para lograr una mayor confiabilidad al establecer el tiempo se ha de tener
en cuenta la distribucin de probabilidad Beta.

VIVIENDA DE INTERES SOCIAL (VIS): La Vivienda de Inters Social (VIS)
es aquella vivienda dirigida a las personas menos favorecidas de nuestro
pas y las cuales devengan menos de cuatro (4) salarios mnimos
mensuales legales vigentes, cuenta con un subsidio de vivienda otorgado
por: LAS CAJAS DE COMPENSACION FAMILIAR Y EL GOBIERNO
NACIONAL; este se puede recibir en dinero o especie. El valor mximo de
la vivienda de inters social (VIS) ser de 135 SMLMV, es decir,
$58.549.500 con base en el SMLMV de 2007. De igual forma, y con el
propsito de incorporar principios que incentiven mayor competencia y
flexibilizacin en el mercado VIS, no se definirn tipos de vivienda
8
.

VIVIENDA DE NO INTERES SOCIAL (NO VIS): Es la clasificacin utilizada
por el DANE Departamento Administrativo Nacional de Estadstica para
diferenciar las viviendas que no hacen parte de la Vivienda de Inters
Social.


8
FONDO NACIONAL DE AHORRO; Pregunta: Qu es una vivienda de inters social? Disponible
en Internet <URL: http://www.fna.gov.co/internas/Cvivienda/CviviendaVIS.htm>

19
6.2. MARCO REFERENCIAL

Aplicar el algoritmo de optimizacin de tiempo y costo, conlleva a tratar temas
que parten desde la Investigacin de Operaciones, continuando con los
modelos matemticos y finalizando con la administracin de proyectos.
Igualmente se debe tener en cuenta todo lo referente al sector de la
construccin, sector que ha sido escogido para aplicar el algoritmo; sin
embargo durante el desarrollo del marco referencial no se tendr en cuenta, ya
que este se analizar con mayor detenimiento durante el desarrollo del anlisis
sectorial, proceso que se incluye en las bases de solucin administrativas.

6.2.1. ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Para comprender lo referente a la administracin de proyectos, es necesario
empezar por abarcar todos los factores que integran un proyecto. Para ello se
deben tener en cuenta las consideraciones que menciona Jack Gido:

Un proyecto tiene un objetivo bien definido un resultado o un producto
esperado.
Un proyecto se lleva acabo mediante una serie de tareas interdependientes.
Los proyectos utilizan varios recursos para realizar las tareas. Esos
recursos pueden incluir diferentes personas, organizaciones, equipos,
materiales e instalaciones.
Tienen un tiempo especfico, o tiempo limitado.
Un proyecto tiene un cliente. El cliente es la entidad que proporciona los
fondos necesarios para el logro del proyecto; puede ser una persona, una
organizacin o un grupo de dos o ms personas u organizaciones.

20
Todo proyecto incluye un grado de incertidumbre. Un proyecto se basa en
un grupo nico de tareas y estimados de qu duracin debe tener cada
tarea, de los recursos y supuestos sobre la disponibilidad y capacidad de
esos recursos y estimados de sus costos. Esta combinacin de
suposiciones y estimados ocasionan un grado de incertidumbre con
relacin a si el objetivo del proyecto ser alcanzado por completo.
9


Aplicando lo anterior a la investigacin realizada se ha de comprender que los
proyectos que se han de analizar tienen como objetivo la construccin de una
urbanizacin o un edificio para vivienda. Igualmente tambin hay un cliente el cual
se ver satisfecho si los costos de construccin y el tiempo de entrega de la obra
son los que se han estimado.

La administracin de un proyecto se inicia desde la planeacin del mismo y
terminando en su ejecucin. La planeacin del proyecto segn Jack Gido incluye
los siguientes pasos:

1. Definir con claridad el objetivo del proyecto
2. Dividir y subdividir el alcance del proyecto en piezas importantes o
paquetes de trabajo. Por lo general la estructura de divisin del trabajo
identifica a la organizacin o a la persona que tiene la responsabilidad de
cada paquete de trabajo.
3. Definir las actividades especficas que son necesarias de realizar para cada
paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.
4. Presentar grficamente las actividades bajo la forma de un diagrama de
red.

9
GIDO, Jack. Administracin Exitosa de Proyectos. Mxico: Thomson Editores 1999. p. 5.

21
5. Hacer un estimado de tiempo de la duracin que tendr que completar cada
actividad. Tambin es necesario determinar que tipos de recursos y cuanto
de cada recurso se necesita para terminar cada actividad dentro de la
duracin estimada.
6. Hacer un estimado de costos para cada actividad. El costo se basa en los
tipos y cantidades de recursos necesarios para cada actividad.
7. Calcular el programa y el presupuesto de un proyecto, para determinar si el
mismo se puede determinar dentro del tiempo requerido, con los fondos
asignados y con los recursos disponibles. Si no es as se tienen que hacer
ajustes al alcance del proyecto, a los tiempos estimados de las actividades
o a la asignacin de recursos hasta que se pueda establecer un plan
alcanzable y realista.
10


El xito de la administracin de proyectos depende del grado de coordinacin
existente entre las tareas, las personas, las organizaciones y los recursos.

Todo proyecto para tener xito debe contar como mnimo con tres elementos: el
Gerente del proyecto, el equipo de proyecto y el sistema de administracin del
proyecto.

Lee Krajewsky define estos tres elementos as:

- Gerente del proyecto: tiene la responsabilidad de integrar los esfuerzos de
personas pertenecientes a diversas reas funcionales con la finalidad de
alcanzar las metas especficas del proyecto.
- Equipo del proyecto: es un grupo de personas que con frecuencia
representan diferentes reas funcionales u organizaciones, dirigidas por el

10
Ibid., p. 11

22
gerente del proyecto. Dicho equipo se desintegrar cuando el proyecto
llegue a su trmino.
- Sistema de administracin de proyecto: se compone de una estructura
organizacional y un sistema de informacin. La alta gerencia determina las
caractersticas especficas de la estructura organizacional y define las
relaciones entre los miembros del equipo del proyecto y del gerente del
mismo.
11


De lo dicho anteriormente se puede inferir que el xito de un proyecto se comienza
a forjar desde el principio de su ciclo de vida. Adems la organizacin
12
dentro de
la compaa(s) que ejecuta(n) el proyecto es de gran importancia en la
consecucin del objetivo. Por tal razn se deben disminuir en mayor medida los
niveles jerrquicos y optimizar los procesos de comunicacin desde la parte
operativa hasta la parte estratgica de la empresa.

Para una organizacin el mayor beneficio de implantar una buena administracin
de proyectos es la satisfaccin del cliente; alcanzar el objetivo final con calidad, a
tiempo y dentro del presupuesto proporciona una gran sensacin de
satisfaccin
13
Sin embargo se ha de tener en cuenta que cuando un proyecto se
finaliza con xito todos los participantes ganan.






11
KRAJEWSKY, Lee. Administracin de operaciones, Estrategias y Anlisis. Ed. 5. Mxico:
Prentice Hall 2004. p 797.

12
Nota de los autores: Aqu se ha de entender organizacin como el proceso administrativo que habla
acerca de departamentalizacin y jerarquizacin.
13
GIDO, Op. Cit., p.17.

23
6.2.2. MTODOS DE PLANIFICACIN DE RED / (PERT CPM)

La mejor forma de vigilar y controlar el desarrollo del proyecto es mediante los
mtodos de planificacin en red. Segn Krajewsky estos mtodos consideran el
proyecto como un conjunto de actividades relacionadas entre s, que pueden
representarse visualmente por medio de un diagrama de red, el cual esta formado
por nodos (crculos) y arcos (flechas) que describen las relaciones entre las
actividades.
14


Los dos mtodos mas utilizados en la planificacin de redes son PERT (del ingls
program evaluation and review technique) tcnica de evaluacin y revisin de
programas y CPM (del ingls critical path method) mtodo de la ruta crtica.

En un principio las dos tcnicas eran diferentes, pero en la actualidad se usan
conjuntamente por lo cual hoy en da se habla del mtodo PERT/CPM. Entre las
ventajas que ofrece este mtodo se encuentran las siguientes:

- Cuando consideran los proyectos como redes, los gerentes se obligan a
identificar los datos requeridos, organizarlos e identificar las relaciones
reciprocas entre las actividades.
- Se pueden estimar los tiempos de terminacin de los proyectos, lo cual
resulta til para planear otros eventos y realizar negociaciones
contractuales con clientes y proveedores.
- Los informes ponen de relieve las actividades clave para completar el
proyecto de acuerdo a lo programado. En ellos se subrayan tambin
aquellas actividades que es posible retrasar un poco sin afectar la fecha de

14
KRAJEWSKY, Lee. Administracin de operaciones, Estrategias y Anlisis. Ed. 5. Mxico: Prentice Hall
2004. p 799.

24
terminacin del proyecto, lo cual permite liberar algunos recursos para
asignarlos a otras actividades.
- Por medio de los mtodos de red, los gerentes pueden analizar las
consecuencias de los trueques de unos recursos por otros sobre los
tiempos y costos.
15
expresar

Para la elaboracin de un diagrama de red se ha de tener en cuenta que existen
dos enfoques. El primero de ellos es el de Red de Actividades en Arcos, (AOA
del ingls, activity on arc) y la Red de Actividad en Nodos (AON del ingls,
activity on node). Al usar AOA los arcos representan las actividades y los nodos
representan los eventos. Los eventos no consumen tiempo ni recursos. Este
enfoque es orientado a los eventos
En el segundo enfoque, AON los nodos representan las actividades y los arcos
indican las relaciones de precedencia entre ellas. Este enfoque es orientado a las
actividades.
16


Se ha de aclarar el tamao de los arcos o flechas no determina el tiempo de la
duracin de la actividad.
Las versiones originales del PERT y CPM usaban redes de proyecto AOA. Sin
embargo las redes AON tienen algunas ventajas frente a las redes AOA.

Ventajas de AON sobre AOA:

Es mucho ms sencillo construir las redes de proyecto AON que las redes
AOA.
Es ms fcil entender las redes de proyecto AON que las redes de AOA.

15
Ibid., p. 799.
16
Ibid., p. 800.

25
Es ms sencillo revisar las redes proyecto AON que las AOA cuando se
hacen cambios en el proyecto.
17


6.2.3. MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE EN LAS DURACIONES DE LAS
ACTIVIDADES CON EL ENFOQUE PERT

Cuando una empresa o una persona que realiza un proyecto tiene
incertidumbre sobre el tiempo de duracin de una o varias actividades se habla
de que las actividades tienen carcter probabilstico que es el enfoque que da
PERT al manejo de tiempos de una actividad.

En la prctica, la duracin de cada actividad es una variable aleatoria que tiene
alguna distribucin de probabilidad. La versin original de PERT tom en
cuenta esta incertidumbre con el clculo de tres tipos de estimaciones para la
duracin de una actividad a fin de obtener informacin bsica acerca de su
distribucin de probabilidad. Las tres estimaciones que se obtienes para cada
actividad son:

- Estimacin ms probable (m): estimacin del valor ms probable de la
duracin.

- Estimacin Optimista (o): estimacin de la duracin en las condiciones
ms favorables.

- Estimacin Pesimista (p): estimacin de la duracin en las condiciones
ms desfavorables.
18


17
HILLIER, Frederick. Introduccin a la investigacin de operaciones. 6. Ed. Mxico: McGraw Hill
1997. Pg. 471.

26
En la planeacin en red, cuando se usan tres tiempos estimados para cada
actividad, se supone que los tres siguen una distribucin de probabilidades
Beta. Con base en esta suposicin es posible calcular una duracin esperada,
e
t (tambin conocida como media o promedio), para cada actividad a partir de
los tres estimados de tiempo. La duracin esperada se calcula usando la
formula siguiente:
6
) ( 4
p m o
e
t t t
t
+ +
=

La duracin estimada
e
t divide el rea total bajo la curva de probabilidad Beta
en dos partes iguales. En otras palabras el 50% del rea bajo cualquier curva
de probabilidad Beta estar a la izquierda de
e
t y el 50% estar a la derecha.
Dicho de otra forma hay una probabilidad de 0.5 de que una actividad necesite
mas tiempo que
e
t y una probabilidad de 0.5 que requiere menos tiempo que
e
t .
Se supone que, segn progresa un proyecto, algunas actividades requerirn
menos tiempo que su duracin esperada y algunas actividades necesitaran
ms. As mismo se supone que cuando todo el proyecto este terminado, la
diferencia neta total entre las duraciones esperadas y todas las duraciones
reales ser mnima.
19


La varianza se calcula mediante la frmula:
2
6

=
o p
e
t t
t



18
HILLIER, Frederick. Introduccin a la investigacin de operaciones. 6. Ed. Mxico: McGraw Hill
1997. Pg. 486.

19
GIDO, Jack. Administracin Exitosa de Proyectos. Mxico: Thomson Editores 1999. p. 256.

27
Grfico 1. Distribucin de Probabilidad Beta
20



6.2.4. MANEJO DE TIEMPOS CON EL ENFOQUE CPM

Con el fin de realizar un anlisis ms profundo de las actividades; CPM permite
estimar cuatro tiempos. Hillier Frederick en su libro Introduccin a la
Investigacin de Operaciones utiliza la siguiente nomenclatura y ecuaciones
21


- Tiempo de inicio ms cercano = IC
- Tiempo de inicio ms lejano = IL
- Tiempo de terminacin ms cercano = TC
- Tiempo de terminacin mas lejano = TL

Los tiempos de inicio y terminacin de cada actividad sino ocurren retrasos en el
proyecto se llaman tiempo de inicio mas cercano (IC) y tiempo de
terminacin ms cercano (TC) .

TC = IC + duracin de la Actividad; teniendo en cuanta que:

20
Ibid. Pg. 257.
21
Ibid., Pg. 477


28

- Primera Regla para obtener el IC: Si una actividad tiene un slo predecesor
inmediato, entonces: IC para una actividad = TC para el predecesor
inmediato.
- Segunda regla para obtener el IC: si una actividad tiene ms de un
predecesor, el tiempo de inicio ms cercano de una actividad es igual al
mayor de los tiempos de terminacin mas cercanos de sus predecesores
inmediatos, entonces: IC = TC mayor de los predecesores inmediatos

Este proceso debe hacerse con todos los nodos hasta llegar al final del proyecto,
al calculo estos valores se da le nombre de Pasada hacia delante por la red.
La siguiente parte del procedimiento consiste en determinar cuanto tiempo ms
tarde puede iniciar o terminar una actividad sin retrasar la terminacin del proyecto
(pasada hacia atrs).

El tiempo de inicio ms lejano (IL) para una actividad es el mas lejano posible
para comenzar sin retrasar la terminacin del proyecto (de modo que todava se
llegue al nodo FINAL en su tiempo de terminacin ms cercano), suponiendo que
no hay retrasos subsecuentes.

Para encontrar el tiempo de terminacin ms lejano (TL) se cuenta con la
siguiente regla:

- El tiempo de terminacin ms lejano de una actividad es igual al menor de
los tiempos de inicio ms lejanos de sus sucesores inmediatos
TL = IL menor de los sucesores inmediatos.


29
En la siguiente tabla se hace un resumen de las ecuaciones y de las condiciones a
tener en cuenta para obtener las cuatro estimaciones de tiempo desde el enfoque
CPM.

Tabla 1. Resumen de ecuaciones para obtener las cuatro estimaciones de
tiempo desde el enfoque CPM
PROCEDIMIENTO ECUACIONES
Pasada Hacia Delante
IC = TC
TC = IC + Duracin de la Actividad
Condicin: cuando una actividad tiene dos o ms
predecesores se usa el mayor de los dos TC.
Pasada Hacia Atrs
TL = IL del Sucesor
IL = TL Tiempo de la actividad
Condicin: Cuando una actividad tiene dos o ms sucesores
se usa el menor de los dos IL.
Elaborado: Grupo de trabajo

6.2.5. LA RUTA CRTICA

Es la longitud de la ruta ms larga a travs de la red de proyecto. Cuando hay
varias trayectorias iguales (con el mismo tiempo de duracin) se dice que hay
varias rutas crticas. Hallar la ruta crtica permite controlar ms de cerca las
actividades sensibles ya que son las ms extensas por ende al llegar a
presentarse alguna demora en su inicio o terminacin la entrega del proyecto se
vera afectada. As pues se dice que las actividades en esta ruta crtica son las
actividades cuello de botella crticas en las que debe evitarse cualquier demora en
su terminacin para prevenir que la terminacin del proyecto se atrase
22

Igualmente si se decide reducir la duracin del proyecto, stas son las

22
HILLIER, Frederick Op. Cit., Pg. 476

30
principales actividades donde deben hacerse cambios para reducir sus
duraciones.
23


6.2.6. HOLGURAS

La holgura para cada actividad es la diferencia entre su tiempo de terminacin
ms lejano y su tiempo de terminacin ms cercano.

Al identificar las holguras de cada actividad se puede observar cual es el tiempo
que se puede retrasar una actividad. Si la holgura de la actividad es igual a cero
se debe de entender que estas actividades no se pueden retrasar, ya que
perjudicaran el tiempo total de la terminacin del proyecto. Igualmente al hallar las
holguras es factible comprobar la ruta crtica, ya que las actividades que no tienen
holgura pertenecen a esta.

La Holgura total es el lapso de tiempo que puede posponerse la terminacin de
una actividad, sin que se modifique la duracin total del proyecto. Su valor ser
la diferencia entre la ultima y su primera fecha de terminacin, o entre su ultima
y primera fecha de inicio. HT = TL TC HT = IL IC

6.2.6.1. Ejemplo de estimaciones de tiempo CPM
24


Con el fin de dar a entender con mayor claridad las ecuaciones planteadas en la
se presenta un ejemplo (datos) obtenido del Libro Investigacin de Operaciones;
Capitulo Administracin de Proyectos con PERT/CPM del autor Frederick Hillier.


23
Ibid., Pg. 476
24
HILLIER, Frederick. Introduccin a la investigacin de operaciones. 6. Ed. Mxico: McGraw Hill
1997. Pg. 472.

31
Actividad Precedencia Duracin (das)
A Excavacin - 2
B Cimientos A 4
C Paredes B 10
D Techos A, B, C 6
E Plomera Exterior A, B, C 4
F Plomera Interior E 5
G Aplanados Exteriores D 7
H Pintura Exterior G 9
I Electricidad A, B, C 7
J Aplanados Interiores F, I 8
K Pisos J 4
L Pintura Interior J 5
M Accesorios exteriores H 6
N Accesorios Interiores K, L 2

Con la informacin presentada es factible:

a. Construir la red de proyecto.

b. Estimar los cuatro tiempos del enfoque CPM.

c. Identificar la ruta crtica y las holguras para cada actividad.

En el grafico 2, se ha trazado la red de proyecto; de igual forma se muestran los
cuatro tiempos obtenidos segn el enfoque CPM. As mismo las actividades que
muestran sus tiempos en rojo son las que pertenecen a la ruta critica del proyecto.




32
Grfico 2. Ejemplo de Red de proyecto con las cuatro estimaciones de
tiempo CPM

Ejemplo obtenido de: Introduccin a la investigacin de operaciones. Autor: Hillier. Pg. 472
Imagen elaborada por el grupo de trabajo.

Para corroborar que las actividades sealas en rojo son las pertenecientes a la
ruta crtica, en la siguiente tabla se presenta el clculo de las holguras totales.


Actividad
Holgura Total
(das)
Esta en la ruta
critica
A Excavacin 0 Si
B Cimientos 0 Si
C Paredes 0 Si
D Techos 4 No
E Plomera Exterior 0 Si
F Plomera Interior 0 Si
G Aplanados Exteriores 4 No

33
H Pintura Exterior 4 No
I Electricidad 2 No
J Aplanados Interiores 0 Si
K Pisos 1 No
L Pintura Interior 0 Si
M Accesorios exteriores 4 No
N Accesorios Interiores 0 Si


6.2.7. MTODO CPM DE TRUEQUES ENTRE TIEMPO Y COSTO

La realidad acerca de la administracin de proyectos es que siempre existe la
posibilidad de realizar trueques entre los tiempos y el costo. Por ejemplo es
frecuente que un proyecto pueda completarse antes de lo programado, ya sea por
que se contrato a ms trabajadores o por que se emplearon turnos adicionales.
Estas medidas suelen ser convenientes si se obtienen ahorros o ingresos
suplementarios por el hecho de terminar el proyecto antes de lo convenido. El total
de los costos del proyecto es igual a la suma de los costos directos, los costos
indirectos y los costos de penalizacin. Estos costos dependen ya sea de los
tiempos de las actividades o del tiempo de terminacin de proyecto
25
.

Dentro de los costos directos encontramos
26
: la generacin de horas extras,
contrataciones temporales de ayuda, uso de materiales especiales que pueden
llegar a ahorrar tiempo, obtencin de equipo especial, etc.
27



25
KRAJEWSKI, Lee J., Administracin de Operaciones. Estrategia y Anlisis. Mxico: Prentice Hall. 2000;
Pg. 818
26
Ibid. Pg. 818
27
HILLIER, Frederick. Introduccin a la investigacin de operaciones. 6. Ed. Mxico: McGraw Hill 1997. Pg.
472.

34
Por su parte los costos indirectos son todos aquellos que se podran evitar si se
redujera el tiempo total del proyecto; tales como los costos de administracin,
depreciacin, financieros, costos de gastos generales, etc.
28


Para esto y teniendo en cuenta que el anlisis de los costos se basa en una
suposicin de que los costos directos aumentan en formal lineal a medida que el
tiempo de la actividad se reduce en relacin con su duracin normal es necesario
tener los siguientes tiempos y costos:

El tiempo Normal: tiempo necesario para completar la actividad en
condiciones normales.
El costo Normal: que el es costo de la actividad asociado al con el tiempo
normal.
El tiempo Intensivo o Acelerado: que es el tiempo mas corto posible
requerido para completar la actividad.
El costo intensivo Acelerado: que es el costo de la actividad asociado con el
tiempo intensivo o Acelerado.

Esta suposicin implica que por cada periodo que se reduzca el tiempo de la
actividad, los costos directos se elevaran en una suma proporcional.


Costo de la aceleracin por periodo =
erado TiempoAcel al TiempoNorm
l CostoNorma rado CostoAcele

28
KRAJEWSKI, Lee J. Op.Cit; Pg. 818

35










Para poder llegar a encontrar la manera menos costosa de acelerar las
actividades con el fin de poder reducir el tiempo normal de un proyecto se pueden
utilizar diferentes tcnicas como lo son el costo marginal
29
o un programa de costo
mnimo
30
:

El procedimiento de este programa implica los siguientes pasos:

Paso 1. Determinar la ruta critica del proyecto.

Paso 2. Busque la actividad o actividades incluidas en las rutas crticas a las que
corresponda el costo de intensificacin mas bajo por semana.

Paso 3. reducir el tiempo correspondiente a esta actividad hasta que: (a) ya no
sea posible reducirlo mas, (b) otra ruta se convierta en la ruta critica, o bien, (c) el
incremento de los costos directos sea mayor al monto de los ahorros resultantes
del acortamiento del proyecto. Si existe ms de una ruta critica, es posible que los

29
HILLIER, Frederick. Op. Cit. Pg. 472
30
KRAJEWSKI, Lee J., Administracin de Operaciones. Estrategia y Anlisis. Mxico: Prentice
Hall. 2000; Pag. 819
Costo Acelerado
Tiempo Acelerado
Costo Normal
Tiempo Normal
Costo Acelerado
Tiempo Acelerado
Costo Normal
Tiempo Normal

36
tiempos correspondientes a una actividad, dentro de cada una de esas rutas,
tengan que reducirse simultneamente.

Paso 4. Repetir este procedimiento hasta que el incruento de los costos directos
sea mayor que los ahorros generados por el acortamiento del proyecto.

Para efectos del proceso en la aplicacin del algoritmo matemtico se ha utilizado
el programa WINQSB, el cual desarrolla estos pasos automticamente y arroja los
resultados esperados.


6.2.8. RESUMEN DE LAS TECNICAS PERT CPM

Para observar de manera ms clara el enfoque PERT / CPM se ha realizado una
matriz que identifica el origen de cada tcnica, cual es su objetivo, como manejan
los tiempos, las ecuaciones necesarias para realizar clculos, el manejo que cada
tcnica da a las actividades y los pasos a seguir para la construccin del modelo.

Los conceptos y las ecuaciones que se muestran en las matrices de resumen PERT y
CPM fueron obtenidos de la consulta bibliogrfica de diferentes autores, con el fin de
caracterizar estos dos modelos de optimizacin de redes desde diferentes puntos de
vista.

Esta concatenacin de conceptos se presenta en la Tabla 2. (PERT) Matriz de
resumen y en la Tabla 3. (CPM) Matriz de resumen.
Tabla 2. (PERT) Matriz de resumen

Tcnica Origen
Libro y
Autor
Objeti vo
Manejo de
tiempos
Ecuaciones
INVESTIGACION
DE OPERACIONES
EN LA CIENCIA
ADMINISTRATIVA

G.D. EPPEN
Proporcionar un mtodo
til para el anlisis de
problemas de
programacin frente a la
incertidumbre de
tiempos de las
actividades"
Pg. 678
Probabilstico

TEA: tiempo estimado de la
actividad
DEA: desviacin estndar del
tiempo de actividad
ADMINISTRACIN
DE PRODUCCION
Y OPERACIONES

NORMAN
GAITHER
Disminuir la incertidumbre
respecto a la duracin de
las actividades al estimar
un tiempo pesimista y un
optimista. Pg. 714
Probabilstico

t0: tiempo optimista
tm: tiempo mas probable
tp: tiempo pesimista
vt: varianza
te: tiempo esperado
PERT
Finales de los
aos 50, por la
Oficina Naval de
Proyectos
Especiales, junto
con la firma
asesora en
administracin
de Booz, Allen y
Hamilton. Para
la ingeniera y
desarrollo de los
misiles Polaris.
INVESTIGACION
DE OPERACIONES

HERBBERT
MOSKOWITZ

Probabilstico o
Estocstico.
Pg. 708

a: estimado optimista
b: estimado pesimista
m: estimado mas probable
t: tiempo de actividad
Te: tiempo esperado de
actividad
6
a b
DEA

=
6
4 b m a
TEA
+ +
=
6
4
0 p m
e
t t t
t
+ +
=
( )
2
0
6

=
t t
v
p
t
( )
6
4 b m a
Z T
e
+ +
=
6
) (
a b
Z

=

38


Tcnica
Libro
Autor
Manejo de
tiempos
Acti vidades Entradas de informacin Pasos para la construccin del modelo
INVESTIGACION
DE OPERACIONES
EN LA CIENCIA
ADMINISTRATIVA

G.D. EPPEN
Probabilstico
Cada actividad esta
representada por una flecha
llamada rama o arco, el
principio y fin de cada
actividad estn indicados
por un crculo que se llama
nodo.
Pg. 661
1. Lista de actividades
2. Los predecesores
inmediatos para cada
actividad
3. El valor esperado de
cada tiempo de actividad
4. La desviacin estndar
de cada tiempo de
actividad
1. calcular la ruta critica.
2. calcular el tiempo mnimo en el cual se puede
terminar el proyecto.
3. mostrar valores de holgura para cada actividad,
junto con el tiempo esperado mas lejano en el cual una
actividad puede comenzar (o terminar) sin retrazar el
proyecto.
4. calcular la probabilidad de que la ruta critica actual
se termine para una fecha especfica, si se proveen
estimaciones sobre la desviacin estndar
ADMINISTRACIN
DE PRODUCCION
Y OPERACIONES

NORMAN
GAITHER
Probabilstico
La actividad en el arco
(AON).
Pg.: 714

1. calcular la media y la varianza de cada actividad
2. Dibujar la red PRT y calcular la terminacin ms
temprana (EF), la terminacin ms tarda (LF), y la
holgura (S) correspondiente a cada actividad.
Determine la trayectoria o ruta crtica
3. Calcular la desviacin estndar de la ruta crtica:
para eso se suman las varianzas de las actividades a
lo largo de la ruta crtica.
4. calcular la probabilidad de terminar el proyecto
dentro del tiempo estimado.
Pg.: 715
PERT
INVESTIGACION
DE OPERACIONES

HERBBERT
MOSKOWITZ
Probabilstico
o Estocstico.
Pg. 708
Cada una de las actividades
se representaras por una
flecha. Las flechas unirn
los nodos representados por
pequeos crculos, los
nodos representaran el
estado del proyecto.
Pg.: 711

1. Identificar las actividades que el proyecto requiera
2. Determinar los requisitos de secuenciacin o
restricciones de las actividades
3. Determinar que actividades se puede realizar
simultneamente
4. Determinar los tiempo estimados para cada
actividad
Elaborado por el equipo de trabajo: J. David Rojas Romero Arturo Hernndez Carvajal

39
Tabla 3. (CPM) Matriz de resumen

Tcnica Origen
Libro y
Autor
Objeti vo
Manejo de
tiempos
Ecuaciones
ADMINISTRACIN
DE PRODUCCION
Y OPERACIONES

NORMAN
GAITHER

Permite obtener la
duracin estimada del
proyecto. Igualmente
permite identificar las
actividades crticas y la
holgura de cada una
de las actividades.
Pg. 705
Determinstico

EF: Terminacin mas temprana
ES: Inicio mas temprano
LS: Inicio mas tardo
LF: Terminacin mas tarda
D: Duracin de la actividad

INVESTIGACION
DE OPERACIONES
EN LA CIENCIA
ADMINISTRATIVA

G.D. EPPEN

Permite obtener la
duracin estimada del
proyecto mediante la
observacin de
proyectos histricos y/o
la experiencia de quien
realiza el proyecto.
Pg. 678

Determinstico

TIP: Tiempo de inicio mas prximo
TTP: Tiempo de terminacin mas
prximo
t: tiempo esperado de actividad
TIL: tiempo de inicio mas lejano
TTL: tiempo de terminacin mas
lejano

INVESTIGACION
DE OPERACIONES

HERBBERT
MOSKOWITZ
Determinstico

EF: tiempo ms temprano de
finalizacin
ES: tiempo mas temprano de
iniciacin
Te: tiempo espetado de la actividad
LS: Tiempo mas tardo de
finalizacin
LF: finalizacin mas tarda de la
actividad
CPM
Desarrollado en
1957 por J.E.
KELLY de
Remington Rand
y M.R. Walker,
de Du Pont para
ayudar a
programar
proyectos de
mantenimiento
en plantas
qumicas.
ADMINISTRACIN
DE OPERACIONES

LEE KRAJEWSKI


EF: Tiempo de terminacin mas
prxima
ES: Tiempo de inicio mas prximo
LF: Tiempo de terminacin mas
lejano
LS: Tiempo de inicio mas lejano
t: Duracin esperada de una
actividad

D EF ES =
D LF LS =
t TTL TIL =
t TTL TIL =
e
T LF LS =
e
T LF LS =
t LF LS =
t LF LS =

40
Tcnica
Libro
Autor
Manejo de
tiempos
Acti vidades Entradas de informacin Pasos para la construccin del modelo
ADMINISTRACIN
DE PRODUCCION
Y OPERACIONES

NORMAN GAITHER
Determinstico
Actividad en el arco (AON).
Pg.: 714
1. Lista completa de
actividades del proyecto
2. Relaciones de
precedencia entre
actividades
3. Estimacin de la
duracin de cada una de
las actividades. Pg.: 705

1. Dibuje una red CPM. Este diagrama esquematiza
una vista grafica de las actividades incluidas en el
proyecto y su orden
2. proporcione un panorama general de proyecto
analizando las rutas o trayectorias a travs de la red.
Determine la longitud de cada trayectoria, identifique la
ruta o trayectoria critica y determine cuanto tiempo se
espera que tome la terminacin del proyecto.
3. Calcule la terminacin mas temprana (EF) de cada
una de las actividades
4. Calcule la terminacin ms tarda (LF) de cada una
de las actividades.
5. Calcule la holgura de cada actividad.
6. Calcule el inicio mas temprano (ES) y el inicio mas
tardo (LS) de cada actividad
Pg.: 706

INVESTIGACION
DE OPERACIONES
EN LA CIENCIA
ADMINISTRATIVA

G.D. EPPEN
Determinstico

INVESTIGACION
DE OPERACIONES

HERBBERT
MOSKOWITZ
Determinstico

Cada una de las actividades
se representaras por una
flecha. Las flechas unirn
los nodos representados por
pequeos crculos, los
nodos representaran el
estado del proyecto.
Pg.: 711

1. Identificar las actividades que el proyecto requiera
2. Determinar los requisitos de secuenciacin o
restricciones de las actividades
3. Determinar que actividades se puede realizar
simultneamente
4. Determinar los tiempo estimados para cada
actividad
CPM
ADMINISTRACIN
DE OPERACIONES

LEE KRAJEWSKI


1. Descripcin del proyecto
2. Elaboracin del
diagrama de red
3. Estimacin del tiempo
de terminacin
4. Observacin o vigilancia
de los progresos del
proyecto.
Pg.: 799

Elaborado por el equipo de trabajo: J. David Rojas Romero Arturo Hernndez Carvajal

41
6.2.9. CONCLUSIONES CPM Y PERT

Esta tcnica de optimizacin permite estructurar proyectos con gran cantidad de
nodos con el fin de que se comprenda la interaccin entre actividades, adems de
esto permitiendo que el encargado del proyecto pueda:

Identificar acciones correctivas y asignar responsables de las actividades.
Controlar los costos y planear controlar el desempeo en el tiempo.

A pesar de que es una herramienta utilizada masivamente para el control de
proyectos, se pueden apreciar ciertas falencias:

Para Gaither es necesario tener en cuenta las siguientes consideraciones
relacionadas con PERT y CPM.
31


1. CPM y PERT suponen que las actividades del proyecto son independientes,
sin embargo en ciertas circunstancias, la duracin de una actividad
depende de las dificultades que se hayan encontrado en el desempeo de
otras actividades. En esos casos la duracin de una actividad depende de
la duracin de una u otras actividades.
2. CPM y PERT suponen que existen puntos de ruptura precisos, en los
cuales se termina la actividad y se inicia la siguiente sin embargo en la
realidad una actividad puede iniciarse antes de haberse terminado la
anterior, siempre que se haya ejecutado parte del trabajo preparatorio.
3. CPM y PERT se enfoca demasiado a actividades en la ruta critica en la
practica una actividad que no este en la ruta critica al principio del proyecto

31
GAITHER, Norman. Administracin de Produccin y Operaciones. 4 ed. Mxico: Soluciones
Empresariales. Pg. 724

42
puede encontrar dificultades y retrasos. Esta actividad pudiera no recibir la
atencin que merece, hasta que se presentan en la ruta critica. Llegado ese
momento, pudiera ser demasiado tarde para hacer correcciones y evitar el
retrazo del proyecto.

Tambin se puede observar las recomendaciones elaboradas por Chase:
32


1. Las actividades del proyecto se pueden identificar como entidades, los
proyectos complejos pueden llegar a cambiar en materia de contenido
con el tiempo, por eso se puede decir que la red que se genera al
comienzo, en el transcurso del tiempo se vuele imprecisa. Por otro lado
al especificar y formalizar las actividades, la red tiende a limitar la
flexibilidad que se requiere para manejar las distintas situaciones en la
medida que el proyecto avanza.

2. Las relaciones secuenciales de la actividad del proyecto se pueden
especificar y colocar en red, las relaciones secuenciales por lo general
no se pueden especificar con anterioridad. En algunos proyectos el
orden de ciertas actividades depende de actividades previas.

3. El control del proyecto se debe concentrar en la ruta crtica, no es cierto
que el camino que mas tiempo consume (la suma de los valores de
tiempo esperados de la actividad), es el que determina el tiempo de
terminacin del proyecto. Puede ocurrir que alguna actividad que no
esta incluida en la ruta critica se demora hasta tal punto que alarga todo
el proyecto.


32
CHASE, Richard. Administracin de Operaciones. Manufactura y servicios. 8 ed.
Bogot Colombia: Mc Graw Hill. Pg. 66

43
6.2.10. ARBOL DE DECISIN
33


El mtodo de rbol de decisiones es una aproximacin general a una amplia
gama de decisiones; tales como las de planificacin de productos,
administracin de procesos, capacidad y localizacin.

Un rbol de decisiones es para quien va a tomar la decisin, un modelo
esquemtico de las alternativas disponibles o de las posibles consecuencias de
cada una. El modelo esta conformado por mltiples nodos cuadrado, que
representan puntos de decisin, y de los cuales surgen ramas (que deben
leerse de izquierda a derecha), que representan las distintas alternativas. Las
ramas que salen de nodos circulares, o casuales, representan los eventos. La
probabilidad de cada evento casual, P(E), se indica encima de cada rama. Las
probabilidades de todas las ramas que salen de un nodo casual deben sumar
uno.

Grfico 3. Modelo de rbol de decisin


33
KRAJEWSKI, Lee J., Administracin de Operaciones. Estrategia y Anlisis. Mxico: Prentice
Hall. 2000; Pag. 76


44
6.2.11. ALGORITMO MATEMATICO MIXTO PARA OPTIMIZAR TIEMPO Y
COSTO DE PROYECTOS
34


La metodologa propuesta por Jos Gregorio Medina, busca establecer un anlisis
de posibles cursos de accin (escenarios) en la ejecucin del mismo, el cual
posibilite un anlisis de los posibles tiempos y costos asociados al proyecto. As
pues se llega a la siguiente definicin del algoritmo matemtico mixto:

El algoritmo matemtico mixto para optimizar tiempo y costo de proyectos
es aquel que tiene componentes de tipo probabilstico y de tipo
determinstico para determinar el tiempo y costo respectivo a la actividad.


6.2.11.1. Aspectos Bsicos

ij
te Tiempo Esperado de la Actividad Aij
ij
a Tiempo Optimista. (Duracin de la actividad Aij bajo las condiciones ms favorables)
ij
m Tiempo ms probable. (Valor ms probable de la duracin de la actividad Aij)
j i
b Tiempo Pesimista. (Duracin de la actividad Aij bajo las condiciones ms desfavorables)
Desviacin estndar de la actividad Aij
2
Varianza de la actividad Aij
k
VP Varianza del proyecto


6.2.11.2. Algoritmo de Solucin

34
MEDINA CEPEDA, Jos Gregorio. Diseo de un modelo de optimizacin del tiempo y costo de
ejecucin para proyectos mixtos. Bogot: Universidad de la Salle. 2006. pg. 62.

45
A continuacin se presentan los pasos que deben seguir el director de proyecto y
su grupo de trabajo en el momento de plantear un tipo de proyecto que contenga
actividades probabilsticas y determinsticas.

i. Determinar el problema

En este punto el responsable del proyecto debe determinar el Objetivo Especifico
que se desea solucionar.

ii. Determinar el plan del proyecto

Luego de plantear un problema a solucionar, el director del proyecto debe
determinar el conjunto de actividades que permitirn el desarrollo del mismo,
determinando las relaciones de dependencia entre las actividades, as como los
recursos necesarios.

iii. Determinar los tiempos de ejecucin para las actividades

Acorde con la caracterstica de la actividad (es decir si es de tipo determinstico o
de tipo probabilstico), determinar el tiempo de ejecucin:

Una actividad determinstica es aquella que tiene como soporte informacin
histrica valida. Mientras que una actividad probabilstica es aquella a la cual no
se le pueden establecer con facilidad su tiempo de ejecucin.
35





35
Nota de los Autores: En el marco conceptual se hace una explicacin ms detallada de los
tiempos determinsticos y probabilsticos de una actividad.

46
Tabla 4. Estructura de tiempo

Actividad determinstica Actividad Probabilstica
Tiempo Normal: Se considera como el
tiempo de ejecucin estndar ms la
holgura complementaria
ij
a Tiempo Optimista.
ij
m Tiempo ms probable.
Tiempo limite: se considera como el tiempo
de ejecucin estndar
j i
b Tiempo Pesimista.
TN >TL
ij
a <
ij
m <
j i
b

iv. Determinar el costo asociado a la actividad Aij
Es necesario determinar para cada una de las actividades un costo de ejecucin.
Este costo debe permitir evaluar el nivel de inversin en el que se incurrir al
ejecutar la actividad en determinado tiempo.

Existe una relacin entre la duracin de una actividad (tiempo) y el costo de su
ejecucin. Si el costo no tuviera importancia en el proyecto cada actividad podra
acelerarse al mximo sin que tuviera incidencia en el costo. Acelerar un proceso
puede aumentar su costo y reducir su tiempo de ejecucin, pero no tendr
incidencia en la duracin total del proyecto si la(s) actividad(es) acelerada(s) no
pertenecen a la ruta critica.

Para las actividades de tipo probable, se debe tener cuidado en el momento de la
asignacin de recursos y su correspondiente evaluacin de costos, ya que se
debe tener muy en cuenta la desviacin que pueda existir en la informacin.
Adems se asume que el costo esperado (Ce) tiene un comportamiento similar al
tiempo esperado:

6
Cb 4Cm Ca
ij
Ce
+ +
= Donde:

47
Ca: Costo optimista para la actividad Aij
Cm: Costo ms probable para la actividad Aij
Cb: Costo pesimista para la actividad Aij

v. Determinar el criterio de ejecucin

En este punto de la propuesta metodolgica se debe estructurar un modelo de
rbol de decisin (o algn otro modelo que permita un escenario de anlisis de
posibles alternativas de solucin asociadas al tiempo de ejecucin del mismo), que
permita establecer tres polticas claras para su desarrollo.

Grafico 4. Estructura General de un rbol de decisin para el algoritmo de
optimizacin.

El rbol de decisin de la grfica cuatro muestra los tres criterios de decisin que
plantea el algoritmo de optimizacin de tiempo y costo. Cada uno de los eventos
(TN y TL) debe tener una probabilidad de ocurrencia la cual ser asignada segn
los requisitos de cumplimiento y de los recursos con los que se cuente para la
realizacin del proyecto.



48
Tabla 5. Criterio de ejecucin para el mtodo PERT
ESTRUCTURA DE
TIEMPO (segn CPM)
CRITERIO
DE
EJECUCIN
NIVEL DE
RIESGO
NIVEL DE
SATISFACCIN
TN TL
Optimista Alto Bajo
ij
te
ij
a
Pesimista Bajo Alto
ij
b
ij
te
Neutral Medio Medio
ij
te
ij
te
Elaborado por: Jos Gregorio Medina Cepeda

vi. Determinar la Variabilidad del Proyecto

Luego de determinar el criterio de ejecucin, se debe construir el diagrama
correspondiente de Red. Con base en el Algoritmo de tiempo CPM, se identifica el
conjunto de actividades crticas (AC
ij
; aquellas actividades que tienen holgura total
igual a cero) y las correspondientes rutas crticas (RC
i
= Conjunto de actividades
que forman un camino de inicio a fin del proyecto), luego se debe evaluar la
variabilidad y seleccionar (si existe mas de una RC) la mayor.

VP = Max { VP
k
} donde
k
2
k
) ( VP =

donde
K = Actividades que forman un (1) camino de inicio a fin k = 1,.,n

vii. Solucin del modelo con base en el mtodo CPM

En este punto el director del proyecto y su equipo de trabajo, cuenta con dos (2)
herramientas para su anlisis: un modelo de rbol de decisin (o la herramienta de
decisin utilizada) y un modelo de redes tipo CPM.


49
El anlisis CPM tiempo/costo
36
, puede dar un mayor nivel de comprensin para el
equipo de decisin, ya que permite observar diferentes escenarios para disminuir
el tiempo de duracin de una actividad y as mismo observar el costo de terminarla
en un tiempo limite. Esto facilita que el equipo encargado del proyecto pueda
planear ms ptimamente los recursos necesarios y los que pueden llegar a
necesitar, as como la fecha de terminacin del proyecto.

Se debe recordar que este es uno de los elementos importantes de aporte de la
investigacin realizada por Jos Gregorio Medina Cepeda, ya que la aplicacin del
anlisis CPM tiempo/costo, solo era posible en situaciones con tiempos de
ejecucin determinsticos, quedando los problemas con tiempos de ejecucin
probable, relegadas a un anlisis bsico PERT
37
.

36
Es el algoritmo clsico presentado por los autores de investigacin de operaciones para
optimizar el tiempo y costo del proyecto. El objetivo principal es disminuir el tiempo de ejecucin del
proyecto hasta su tiempo lmite de aceleracin, obteniendo un costo ptimo menor al costo limite
del proyecto.

37
Es el algoritmo clsico en el que se determina el tiempo esperado de cada actividad y con estos
el tiempo esperado de ejecucin del proyecto. Se determina la variacin del proyecto y se
desarrolla un anlisis de probabilidad como el presentado en el paso 6.

50
7. CARACTERIZACIN SECTOR CONSTRUCCIN EN COLOMBIA 2000
2006

Con el fin de contextualizar el entorno en el cual se ha aplicado el algoritmo de
optimizacin de tiempo y costo de proyectos se ha realizado una caracterizacin
del sector construccin en Colombia desde el ao 2000 al 2006; esto con el fin de
observar el comportamiento de las variables coyunturales que lo afectan. Para
cumplir este objetivo se ha estructurado una descripcin de este sector en el
mbito Nacional haciendo nfasis en la construccin de vivienda en Colombia y en
Bogot D.C. La razn por la cual se profundiza en esta ciudad y en dicho tipo de
construcciones es que el proyecto escogido para aplicar el algoritmo de
optimizacin pertenece al tipo de vivienda VIS (Vivienda de Inters Social) y fue
realizado en la ciudad de Bogot.

Es de gran importancia estar al corriente de que en Colombia, el Departamento
Administrativo Nacional de Estadstica DANE para diferenciar los tipos de obras
de construccin desagrega el sector en dos rubros; el primero es de construccin
de vivienda y edificaciones mientras que el segundo habla acerca de construccin
pesada y obras civiles, este ltimo hace referencia a las obras que buscan
satisfacer las necesidades de la Nacin tales como generacin y provisin de
agua y energa, telecomunicaciones, transporte entre otras.

Por otra parte se ha de destacar la importancia y dinamismo que aporta el sector
de la construccin a la economa Nacional, ya que a pesar de que su aporte
6,12% en el ao 2006 (el ms alto de los ltimos seis aos) al total del PIB total no
es muy alto; si es un sector que consume varios insumos de otras ramas de
actividad econmica colaborando en el crecimiento de otros sectores tales como:
Industria Manufacturera y Explotacin de minas y Canteras.

51
La actividad de construccin de viviendatiene un importante efecto multiplicador
en la economa, tanto en materia de ingresos sectoriales como en empleo de
mano de obra no calificada. De hecho, sectores como vidrio, loza, cemento,
madera y muebles han tenido mejores resultados por este concepto
38


7.1. PIB DE CONSTRUCCIN

Las cifras tenidas en cuenta son las del Producto Interno Bruto (serie
desestacionalizada) a precios constantes de 1994; as mismo al momento de
realizar la caracterizacin slo se cuenta con las cifras preliminares suministradas
por el DANE hasta el tercer trimestre del ao 2006.

Durante los ltimos seis aos (2000 2006) el PIB de construccin se ha venido
recuperando progresivamente despus de la crisis del ao 1999 en el cual el
sector tuvo un crecimiento negativo de -27%. Este comportamiento se repiti en el
ao 2000 presentando otra cada; esta vez de -3.89%.

Para el ao 2001 el sector inici su proceso de recuperacin el cual ha logrado
mantenerse hasta el tercer trimestre de 2006 periodo que present un crecimiento
del 17.61% el mas alto de los ltimos aos.






38
REVISTA DINERO. Articulo: Construccin: Contina la recuperacin. Junio 13 de 2006.
Disponible en Internet <URL: http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?IdArt=2738 >


52
Grfico 5. Variacin porcentual PIB total vs. PIB construccin 1999 2006 III
trimestre
Elaboracin propia
Fuente: Datos obtenidos DANE
- 3,89%
3,86%
12,35%
13,27%
12,37% 12,15%
17,61%
- 27,00%
-30,00%
-25,00%
-20,00%
-15,00%
-10,00%
-5,00%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
III.Trim
Aos
V
a
r
i
a
c
i

n

P
o
r
c
e
n
t
u
a
l
PIB Total PIB Construccin


7.2. PIB DE OBRAS CIVILES Y DE EDIFICACIONES

Si se observan detalladamente las curvas de crecimiento, PIB de edificaciones y PIB de
obras civiles (grfico 6) vemos que luego de la crisis; cada una de estas ramas del sector
construccin ha tenido un comportamiento cclico con una duracin de aproximadamente
un ao. (Cuando el PIB de edificaciones crece el PIB de obras civiles cae y viceversa)

A pesar de este comportamiento cclico respecto al crecimiento de los dos subsectores de
la construccin el de mejor comportamiento luego de la crisis ha sido el PIB de
edificaciones con un crecimiento promedio del 20,21% desde el ao 2001 hasta el 2004.
Para el ao 2005 la situacin anterior cambio dejando con un mejor comportamiento al
PIB de Obras civiles alcanzado su punto ms alto durante los ltimos seis aos.

Durante la crisis de 1999 se mostr un comportamiento negativo tanto para el PIB de
obras civiles -24.64% como para el de edificaciones -29.16%. Para el ao 2000 el PIB de

53
obras civiles creci por arriba del PIB de edificaciones y del PIB total del sector que an
se mantena con un crecimiento negativo del -3.89%

De ah en adelante el mejor comportamiento hasta el 2004 fue para el PIB de
edificaciones que desde el ao 2001 present crecimientos positivos; sus puntos ms
altos como se puede apreciar (grfico 7) fueron en el ao 2002 y 2004 el promedio de
incremento fue del 30.42%. En estos mismos dos aos el PIB de obras civiles indic
crecimientos negativos del -7.52% en promedio.

Grfico 6. Comparacin de crecimientos del PIB de edificaciones y PIB de obras
civiles

Elaboracin Propia
Fuente: Datos obtenidos DANE
-40,00%
-30,00%
-20,00%
-10,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
III.Trim
Aos
V
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a
c
i

n

P
o
r
c
e
n
t
u
a
l
PIB Edif icaciones PIB Obras Civiles


Luego de la ltima cada de -9.95% del PIB obras civiles en el 2004; esta rama tuvo un
mayor crecimiento en el 2005, esta se increment en 28.21% y super al PIB de
edificaciones luego de haber estado por debajo de este desde el ao 2000.




54
Grfico 7. PIB de edificaciones y PIB de obras civiles comparados con el
crecimiento del PIB de construccin
Elaboracin Propia
Fuente: Datos obtenidos DANE
-29,16%
-10,37%
5,14%
31,40%
14,84%
29,45%
-5,08%
-9,95%
28,21%
20,86%
2,74%
-40,00%
-30,00%
-20,00%
-10,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
III.Trim
Aos
V
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t
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a
l
PIB Construccin PIB Edif icaciones PIB Obras Civiles


7.3. LICENCIAS DE CONSTRUCCIN

El Decreto Nmero 1052 de 1998 Por el cual se reglamentan las
disposiciones referentes a las licencias de construccin y urbanismo, al
ejercicio de la curadura urbana, y las sanciones urbansticas en el capitulo
primero De las licencias hace referencia a puntos importantes a tener en
consideracin para realizar el estudio acerca las licencias de construccin.

En primera instancia define la licencia como el acto por el cual se autoriza a
solicitud del interesado la adecuacin de terrenos o realizacin de obras
39
; as

39
COLOMBIA DECRETO 1052 DE 1998. Licencias de Construccin. Disponible en Internet: <URL:
http://www.minambiente.gov.co/juridica_normatividad/normatividad/> Pg.1

55
mismo hace una divisin de las licencias en dos: Licencias de urbanismo y
Licencias de Construccin.

En cuanto a la licencia de urbanismo se entiende que es la autorizacin para
ejecutar en un predio la creacin de espacios abiertos pblicos o privados y las
obras de infraestructura que permitan la construccin de edificaciones acordes con
el plan de ordenamiento territorial del municipio o distrito. Son modalidades de la
licencia de urbanismo las autorizaciones que se concedan para la parcelacin de
un predio en suelo rural o de expansin urbana, para el lote o subdivisin de
predios para urbanizacin o parcelacin y el encerramiento temporal durante la
ejecucin de las obras autorizadas
40


De igual forma define las licencias de construccin como la autorizacin para
desarrollar un predio con construcciones, cualquiera que ellas sean, acordes con
el plan de ordenamiento territorial y las normas urbansticas del municipio o
distrito. Son modalidades de la licencia de construccin las autorizaciones para
ampliar, adecuar, modificar, cerrar y demoler construcciones
41


Por otra parte es de gran importancia observar el comportamiento de licencias ya
que el otorgamiento de licencias de construccin es el indicador utilizado en
Colombia para medir la dinmica del sector construccin, ms que todo en las
ciudades de mas de 100.000 habitantes
42


7.3.1. Comportamiento licencias de construccin en Colombia y Bogot D.C.
Las licencias de construccin segn su destino son dividas en residencial y no
residencial, las primeras hacen referencia a vivienda mientras que las segundas

40
Ibid Pg.1
41
Ibid Pg.1
42
PALMARROZA, Alberto; Macroeconoma colombiana; Colombia: Antillas; 1999 P. 85

56
relacionan construcciones con fines diferentes al habitacional tales como oficinas,
bodegas, comercio, hoteles, colegios, centros hospitalarios etc. El total de
licencias es la sumatoria de las residenciales y no residenciales.

Tabla 6. Total de licencias y total de licencias residenciales en Colombia y bogota
1998 2006 III trimestre
Nacional Bogot Participacin licencias Residenciales
Total Residencial Total Residencial Nacional Bogota
1998 9.600 7.982 1.727 1.133 83,15% 65,61%
1999 9.028 7.520 1.924 1.276 83,30% 66,32%
2000 13.731 11.936 4.064 3.244 86,93% 79,82%
2001 12.150 10.236 3.792 2.771 84,25% 73,07%
2002 11.619 9.749 4.361 3.230 83,91% 74,07%
2003 12.806 10.560 4.414 3.220 82,46% 72,95%
2004 12.464 10.300 4.360 3.159 82,64% 72,45%
2005 11.999 9.882 4.048 2.924 82,36% 72,23%
2006 III Trim. 11.248 9.314 3.804 2.880 82,81% 75,71%

Fuente: DANE
Clculos porcentuales propios

En el transcurso de los ltimos aos, observado desde el ao 1998, la tendencia
es que la mayora de licencias de construccin en Colombia y Bogot son
residenciales. Entre el ao 1998 y el 2006 el promedio de participacin Nacional
de licencias residenciales es del 83.53% y en Bogot en este mismo periodo el
promedio se ubica en 72,47%.

En el pas el porcentaje de participacin de licencias para construccin de vivienda
desde 1998 siempre se ha mantenido por arriba del 80%. En Bogot durante 1998
y 1999 este mismo porcentaje estuvo por debajo del 70% mientras que en el ao
2000 se registr una de las mejores cifras con el 79.82% de participacin,
demostrando la recuperacin de construccin de vivienda en la capital
colombiana. En la tabla 3 se aprecia este auge en el otorgamiento de licencias
residenciales, durante el ao 1999 se otorgaron 1.276 licencias mientras que en el

57
2000 se licenciaron 3.244 construcciones.

Grfico 8. Total de licencias y total de licencias residenciales otorgadas en
Colombia y Bogot D.C.
Elaboracin Propia.
Datos obtenidos del DANE
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
16.000
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 III
Trim Aos
L
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s
Total de licencias (Colombia)
Total Licencias Residenciales (Colombia)
Total licencias (Bogot)

En el Grfico 8 se aprecia claramente que en Colombia predomina el otorgamiento
de licencias residenciales, as mismo la lnea roja muestra que la participacin de
licencias totales de construccin en Bogot desde el ao 2000 se ha incrementado
manteniendo un promedio anual de 4120 licencias; indicando la gran dinmica del
sector de la construccin en Bogot durante los ltimos seis aos.

La variacin del total de licencias en Bogot entre el ao 1999 y 2000 present un
incremento del 111.23%. Este mismo salto se observa en la tabla 6; ya que en el
ao 1999 se otorgaron un total de 1.924 licencias de construccin mientras que
para el ao 2000 se otorgaron 4.064 licencias.




58
Grafico 9. Variacin porcentual total de licencias para construccin y licencias
para vivienda en Colombia y Bogot
58,72%
154,23%
-40,00%
-20,00%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
140,00%
160,00%
180,00%
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 III
Trim
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Licencias construccin Nacional Licencias construccin Bogot
Licencias para vivienda Nacional Licencias para vivienda Bogot
Elaboracin Propia.
Datos obtenidos del DANE

Luego de la crisis del sector construccin, su recuperacin se observa claramente
en el grfico 9 el cual muestra una variacin porcentual extremadamente grande
en el ao 2000 tanto en las licencias de tipo residencial como en el total de
licencias.

Importante tambin es tomar en consideracin que el sector construccin luego de
la recuperacin se ha logrado mantener estable en cuanto al otorgamiento de
licencias; a pesar de que en el ao 2001 se present un decrecimiento
considerable de las mismas tanto en Bogot y en el pas en general. De igual
manera tambin se ha de contemplar que en Bogota y Colombia desde el ao
2004 hasta el tercer trimestre del 2006 se han presentado crecimientos negativos
en el nmero otorgado de licencias.

7.3.2. Licencias de construccin y rea a construir en metros cuadrados

59

Junto con el nmero total de licencias otorgadas, el rea a construir en metros
cuadrados es otra variable que se analiza para observar la dinmica del sector.
Principalmente indica que empleo se da en mayor medida al terreno; es decir, si el
suelo se adecua para el uso residencial o no residencial.

En el caso colombiano el rea no residencial a construir en metros cuadrados esta
muy por debajo del rea residencial a construir; esta ltima, en el periodo 1998
2006 ha estado en promedio en 74.57%. Dicha cifra se relaciona ntimamente con
el promedio que presentan las licencias de construccin otorgadas para obras de
tipo residencial (83.53%). Bogot presenta una situacin muy similar al colectivo
colombiano, el promedio de metros cuadrados residenciales a construir en el
mismo periodo es de 72.26%. Dado lo anterior es fcil inferir que en Colombia, el
terreno es utilizado principalmente para la construccin de vivienda y quiz una de
las mayores fuentes de ingresos durante los ltimos aos para las constructoras
es la edificacin y venta de proyectos residenciales (VIS no VIS).

Tabla 7. rea total y residencial a construir en metros cuadrados en Colombia y
Bogot D.C.
Nacional Bogot Participacin

rea a construir en m2 rea a construir en m2 m2 residenciales a construir
Total Vivienda Total Vivienda Nacional Bogot
1998 6.517.029 4.781.773 2.807.029 1.940.616 73,37% 69,13%
1999 4.203.327 2.840.783 1.843.363 1.238.406 67,58% 67,18%
2000 4.937.983 3.409.424 2.202.775 1.263.225 69,04% 57,35%
2001 5.931.973 4.302.619 2.858.666 2.009.169 72,53% 70,28%
2002 7.366.106 6.140.314 4.169.851 3.498.083 83,36% 83,89%
2003 9.777.301 7.673.872 4.676.228 3.761.302 78,49% 80,43%
2004 8.558.019 6.508.680 4.269.529 3.011.893 76,05% 70,54%
2005 8.939.259 6.793.701 3.906.115 2.930.410 76,00% 75,02%
2006 III Trim 10.065.148 7.526.265 5.156.033 3.943.564 74,78% 76,48%
Fuente: Datos obtenidos DANE
Elaboracin: Clculos porcentuales propios

60
7.4. VIVIENDA DE INTERES SOCIAL Y DE NO INTERES SOCIAL
43


En la caracterizacin referente a licencias de construccin se observ claramente
que el destino principal dado al terreno a construir en Colombia es principalmente
para vivienda. En este apartado se observar cual es el tipo de vivienda que se ha
construido en mayor cuanta en el periodo 2000 2006 as como el
comportamiento de la vivienda VIS y No VIS a travs de los aos de este periodo.

As pues en este punto se ha de contemplar la diferenciacin entre los tres tipos
de vivienda que se tienen en cuenta en Colombia; estos son: Unifamiliar,
multifamiliar y Vivienda de Inters Social (VIS).

Vivienda unifamiliar es aquella que es construida en edificaciones no mayores a
tres pisos, construidos directamente sobre el lote y separadas de las dems con
salida independiente. La vivienda multifamiliar es tipo apartamento ubicada en
edificios de tres o ms pisos que comparten bienes comunes como lo son las
reas de acceso y recreacin.

Por otra parte vivienda de inters social es definida por la Ley 388 de 1997 en el
capitulo dcimo artculo 91 de la siguiente forma:

Se entiende por viviendas de inters social aquellas que se desarrollen para
garantizar el derecho a la vivienda de los hogares de menores ingresos. En
cada Plan Nacional de Desarrollo el Gobierno Nacional establecer el tipo y
precio mximo de las soluciones destinadas a estos hogares teniendo en
cuenta, entre otros aspectos, las caractersticas del dficit habitacional, las
posibilidades de acceso al crdito de los hogares, las condiciones de la oferta,

43
Nota de los autores: Para profundizar el concepto acerca de Vivienda tipo VIS y No VIS, observar el marco
conceptual.

61
el monto de recursos de crdito disponibles por parte del sector financiero y la
suma de fondos del Estado destinados a los programas de vivienda.
44


7.4.1. Vivienda de inters social (VIS)

El comportamiento de la construccin de este tipo de vivienda en Colombia
durante los aos 2000 y 2001 muestra que la edificacin de vivienda de inters
social se vio muy afectada luego de la crisis de 1999 ya que durante estos dos
aos hubo crecimientos negativos, los cuales se ven reflejados principalmente por
el dficit de construccin de apartamentos. Sin embargo durante el ao 2002 las
cifras nacionales muestran una excelente recuperacin VIS jalonada
esencialmente por la edificacin de apartamentos con un crecimiento del 96.14%,
lo que llevo a que en total la vivienda de inters social tuviera un crecimiento del
27.97%.

Este repunte fue pasajero porque al siguiente ao la construccin tipo VIS vuelve
a caer. Las unidades aprobadas decayeron drsticamente en especial para las
casas que no haban decado tanto (-41.67%) en los aos anteriores como si lo
haban hecho las unidades aprobadas para apartamentos.

Para el ao 2004 el total de unidades aprobadas para vivienda tipo VIS vuelve a
crecer y el mejor comportamiento lo muestran las casas ya que los apartamentos
mantienen crecimientos negativos.




44
COLOMBIA LEY 388 DE 1997. Capitulo X Artculo 91.Disponible en Internet <URL:
http://www.secretariasenado.gov.co/leyes/L0388_97.HTM>

62
Grfico 10. Comparacin de la variacin porcentual del nmero de unidades
aprobadas tipo VIS (casas y apartamentos) en Colombia
-41,67%
29,85%
-10,61%
-43,85%
-4,05%
96,14%
29,62%
83,86%
-31,37%
27,97%
-12,10%
-1,96%
-37,85%
10,84%
13,37%
10,16%
-60,00%
-40,00%
-20,00%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
2.000 2.001 2.002 2.003 2.004 2.005 2.006
Aos
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m
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n
t
o
Casas Apartamentos Total
Elaboracin Propia.
Datos obtenidos del DANE


Desde 2004 hasta 2006 el comportamiento del total de unidades aprobabas para
vivienda tipo VIS ha sido positivo teniendo crecimientos por arriba del 10%,
adems durante los aos 2005 y 2006 las unidades aprobadas para apartamentos
han presentado buenas recuperaciones, durante estos dos aos indic
crecimientos positivos y en el 2006 se mostr el ms alto (83.86%) desde el ao
2002.

En general se puede observar que las unidades aprobadas para casas tipo VIS en
el periodo 2000 2006 ha sido la de menor variacin a pesar de la cada del ao
2004, esto permite pensar que existe una mayor demanda para las casas tipo VIS
en relacin con los apartamentos tipo VIS y por ende las casas son construidas en
mayor medida que los apartamentos.


63
7.4.2. Vivienda de no inters social (No VIS)

Antes de empezar con la caracterizacin de este punto se ha de aclarar que el
tem Vivienda (No VIS) rene los tipos de vivienda unifamiliar y multifamiliar por
lo cual no se especifican cifras por separado para cada una de estas variables.

Al Observar el grfico once inmediatamente se observa que el mejor
comportamiento respecto a las unidades aprobadas para construccin de casas
fue en el ao 2000, de ah en adelante hasta el ao 2003 los crecimientos ms
altos lo han tenido las unidades aprobadas para construccin de apartamentos.

El ao 2004 fue el peor en cuanto a las unidades aprobadas para casas y
apartamentos tipo no VIS ya que ambos presentaron crecimientos negativos. Las
unidades aprobadas decrecieron en total 14.56%

Para el ao 2005 las unidades aprobadas para construccin de casas vuelven a
estar por arriba de los apartamentos, aspecto que no se presentaba desde al ao
2000. Para el siguiente ao los apartamentos retoman su dinamismo y vuelven a
tener un crecimiento por arriba del 30%.

Contrario a lo observado en el punto anterior para la vivienda de tipo VIS, aqu se
puede inferir que el mercado tiende a adquirir mas apartamentos no VIS por tal
razn hay mas unidades aprobadas para estos que para casas.






64
Grfico 11. Comparacin de la variacin porcentual del nmero de unidades
aprobadas tipo no VIS (casas y apartamentos) en Colombia
-3,05%
16,72%
43,81%
28,06%
35,38% 34,72%
4,95%
8,17%
5,97%
60,68%
-15,41%
33,15%
22,92%
23,04%
7,42%
-14,56%
24,29%
13,25%
-20,00%
-10,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
2.000 2.001 2.002 2.003 2.004 2.005 2.006
Aos
C
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n
t
o
Casas Apartamentos Total
Elaboracin Propia.
Datos obtenidos del DANE


7.4.3. Comparacin del comportamiento unidades aprobadas para
construccin de vivienda tipo VIS y no VIS en Colombia

El comportamiento durante la crisis del ao 1999 (grfico 6) y en los siguientes
aos hasta el 2002, el sub - sector construccin vivienda fue jalonado
principalmente por construccin de casas tipo VIS.

Luego del ao 2002 las condiciones cambian; aqu se observa el crecimiento
acelerado en construccin de apartamentos de no inters social mientras que la
construccin de casas VIS disminuye drsticamente (2003), lo que indica un
cambio radical en el mercado de las constructoras buscando compradores con
mayores ingresos. la gran mayora de los constructores del pas viene de sufrir
los efectos de la crisis econmica y tuvo que paralizar durante 5 aos casi

65
cualquier intencin de construir vivienda para estratos 5 y 6, lo cual gener hasta
2002 una alta demanda represada que an no ha sido satisfecha
45


Grfico 12. Unidades aprobadas para vivienda (casas y apartamentos) en
Colombia 1999 - 2006
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
1.999 2.000 2.001 2.002 2.003 2.004 2.005 2.006
aos
U
n
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d
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p
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b
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d
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n
d
a
Casas VIS Casas No VIS
Apartamentos VIS Apartamentos No VIS
Elaboracin Propia.
Datos obtenidos del DANE



Al detallar el promedio de todo el periodo 2000 2006 (tabla 6) se percibe que el
mayor porcentaje de participacin en cuanto al nmero de unidades aprobadas
para vivienda es para el tipo No VIS con un 57.48%, mientras que la vivienda de
inters social tiene un promedio de 42.52%. Esto permite concluir que del total de
licencias de construccin otorgadas en Colombia, la mayora han sido para la
edificacin de viviendas de no inters social.

45
REVISTA DINERO. Articulo: Alto nivel. Febrero 16 de 2006. Disponible en Internet <URL:
http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?IdArt=24402 >


66
As mismo se puede decir que entre los aos 2000 2006 para la vivienda tipo
VIS las casas se han cimentado en mayor medida con un promedio de 32.42%,
mientras que para la vivienda de no inters social se construyen principalmente
apartamentos los cuales muestran un promedio de 34.23%.

Las cifras de totales de casas y apartamentos construidos en territorio colombiano
tambin permiten observar las preferencias del mercado para cada uno de los dos
segmentos de vivienda; con lo que se podra inferir que los estratos ms altos o
personas con mayores ingresos prefieren comprar apartamentos, mientras que los
estratos bajos y con menores ingresos para los cuales se diseo el tipo de
vivienda de inters social adquieren principalmente casas.


Tabla 8. Nmero de unidades aprobadas para vivienda VIS y no VIS / total de
casas y apartamentos construidos en Colombia 2000 2006
Aos
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Promedio
Total vi vienda 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% -
Casas VIS 42,90% 38,43% 36,39% 22,69% 31,42% 31,35% 23,78% 32,42%
Apartamentos VIS 9,22% 8,04% 13,14% 10,22% 7,48% 8,83% 13,78% 10,10%
Total VIS 52,12% 46,47% 49,52% 32,91% 38,89% 40,18% 37,56% 42,52%
Casas No VIS 26,43% 25,48% 20,57% 23,79% 22,06% 23,47% 20,89% 23,24%
Apartamentos No VIS 21,44% 28,05% 29,91% 43,30% 39,04% 36,35% 41,55% 34,23%
P
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e

Total No VIS 47,88% 53,53% 50,48% 67,09% 61,11% 59,82% 62,44% 57,48%

Total vi vienda 81.699 89.828 107.876 100.885 94.629 103.840 122.388
Casas VIS 35.052 34.522 39.252 22.895 29.729 32.553 29.099
Apartamentos VIS 7.530 7.225 14.171 10.310 7.076 9.172 16.864
Total VIS 42.582 41.747 53.423 33.205 36.805 41.725 45.963
Casas No VIS 21.597 22.886 22.189 24.001 20.877 24.367 25.572
Apartamentos No VIS 17.520 25.195 32.264 43.679 36.947 37.748 50.853
N

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v
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v
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a

Total No VIS 39.117 48.081 54.453 67.680 57.824 62.115 76.425

Fuente: Datos obtenidos del DANE
Clculos porcentuales, sumatorias y promedio por los autores


67
La tabla ocho complementa lo anterior; mostrando que durante el periodo 2000-
2002 las unidades aprobadas para vivienda VIS y no VIS en promedio estn muy
cerca ya que la vivienda de inters social tiene un porcentaje promedio de
participacin en 49.37% y vivienda de no inters social est en promedio de
participacin en 50.63%. En el lapso 2003 2006 se puede observar ms fcil que
la vivienda de no inters social se ha construido en mayor porcentaje teniendo
como promedio de participacin el 62.61%.

Grfico 13. Unidades aprobadas para vivienda (VIS y no VIS) en Colombia 2000 -
2006
52,12%
46,47%
49,52%
32,91%
38,89%
40,18%
37,56%
47,88%
53,53%
50,48%
67,09%
61,11%
59,82%
62,44%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
2.000
2.001
2.002
2.003
2.004
2.005
2.006
a

o
s
Por cent aje de par t icipacin
Total VIS Total No VIS
Elaboracin Propia.
Datos obtenidos del DANE

Es importante tener en cuenta que actualmente se discuten las dificultades para
seguir realizando vivienda de inters social por la falta de terrenos adecuados.

68
La Vivienda de Inters Social se est quedando sin tierra en las principales
ciudades del pas la escasez de lotes aumenta el costo de los predios y por eso,
se tienen que dedicar a construcciones que puedan asumir el sobrecosto
46


7.5. EMPLEO URBANO EN EL SECTOR CONSTRUCCIN

Las cifras demuestran que el sector construccin ha contribuido en promedio con
el 5.23% del empleo urbano. Segn informacin presentada por el DANE las
ramas de actividad que mayor empleo generan en el pas obteniendo un promedio
de los ltimos seis aos son en su orden: Comercio 29.11%, Servicios Comunales
23.11% e Industria 19.76%; el resto de las ramas de actividad econmica del pas
estn por debajo del 10% de contribucin al empleo.

Tabla 9. Empleo urbano total discriminado en porcentajes de participacin segn
las diferentes ramas econmicas en Colombia.


46
REVISTA DINERO. Articulo: Dilema Local. Noviembre 24 de 2006. Disponible en Internet <URL:
http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?IdArt=29412 >

Periodo Anual 2000 2001 2002 2003 2004 2005
2006 I.
Trim.

Empleo Urbano Total 7.375.901 7.576.003 7.838.047 8.192.740 8.211.723 8.622.273 8.320.755 Promedio
Comercio 26,39% 30,19% 30,24% 30,03% 28,96% 28,87% 29,10% 29,11%
Servicios Comunales 28,48% 22,42% 22,47% 22,39% 22,01% 21,55% 22,41% 23,11%
Industria 19,88% 19,94% 20,18% 19,81% 20,29% 20,21% 18,02% 19,76%
Servicios Financieros 7,05% 9,36% 9,37% 9,14% 9,62% 9,39% 9,84% 9,11%
Transporte 7,02% 7,69% 7,74% 7,98% 8,32% 8,96% 9,26% 8,14%
Construccin 5,27% 4,87% 4,69% 5,41% 5,16% 5,39% 5,80% 5,23%
Servicios del gobierno 3,13% 3,19% 3,03% 2,95% 3,52% 3,44% 3,31% 3,22%
Resto 2,30% 1,94% 1,74% 1,77% 1,69% 1,70% 1,68% 1,83%
Electricidad, gas y
agua 0,48% 0,41% 0,55% 0,52% 0,44% 0,47% 0,58% 0,49%
Total porcentaje 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Nota: personas ocupadas mayores de 12 aos. Resto Incluye: Agro Minera No informa
Fuente: DANE. Encuesta continua de Hogares
Clculos porcentuales: propios

69

Por otra parte se ha de mencionar que el crecimiento del sector construccin en
cuanto al empleo ha se ha sostenido desde el ao 2003, tanto as que su
participacin aunque es baja no ha disminuido del 5% y en el primer trimestre del
ao 2006 de acerc al 6%.

En los aos 2001 y 2002 las cifras de contribucin por debajo del 5% al empleo
urbano total se pueden explicar en especial por dos razones, la primera es el
decrecimiento en -3.89% del PIB total de construccin y del -10.37% del PIB de
edificaciones; adems como se observ anteriormente las licencias otorgadas
para construccin disminuyeron drsticamente entre el 2000 y 2001 lo que pudo
ocasionar reduccin de personal por parte de las empresas constructoras. Por otra
parte al observar las cifras del PIB de 2002 se puede llegar a la conclusin de que
la contraccin del PIB de obras civiles en -5.08% ocasion que durante este ao la
cifra de empleo del sector construccin no fuera superior al 5% ya que por su
parte el PIB de edificaciones creci en un 31,40%.

Finalmente es factible inferir que a pesar de que el empleo generado por el sector
de construccin no es muy alto, su buen comportamiento si contribuye a impulsar
otros sectores que son proveedores de insumos para la realizacin y culminacin
de obras civiles y vivienda.









70
8. APLICACIN DEL ALGORITMO PARA OPTIMIZAR TIEMPO Y COSTO DE
PROYECTOS

En este capitulo se aplicar el Algoritmo para optimizar tiempo y costo de
proyectos, los datos tenidos en cuenta hacen parte del proyecto de vivienda de
inters social Sabana de Tierra Buena. El modelo se aplic teniendo en cuenta el
Algoritmo desarrollado por Jos Gregorio Medina Cepeda profesor de la facultad
de Administracin de Empresas de la Universidad de la Salle.

Sin embargo antes de empezar de lleno con la aplicacin del algoritmo, se
presenta una caracterizacin de la constructora TRIADA LTDA., y del proyecto
Urbanizacin Sabana de Tierra Buena.

8.1. CARACTERIZACIN DE TRIADA LIMITADA CONSTRUCTORA DE
BOGOTA D.C. Y DE SU PROYECTO URBANIZACION SABANA DE
TIERRA BUENA

Para aplicar el Algoritmo de optimizacin de tiempo y costo en una situacin real
se ha hecho el trabajo de campo con colaboracin de TRIADA LTDA.,
constructora de la ciudad de Bogot. En sta se recibi apoyo constante del
Ingeniero Jaime Alberto Correa quien es el coordinador de presupuestos y
programacin de la constructora.

8.2. CONSTRUCTORA TRIADA LIMITADA
47


Triada Limitada fue creada en 1992, uniendo la experiencia de sus tres socios en
el desarrollo de proyectos inmobiliarios. La empresa considera puntos importantes

47
TRIADA LIMITADA. Informacin del sitio Web corporativo de la empresa TRIADA LTDA.
Disponible en Internet <URL: http://www.triada.com.co>

71
en su filosofa unir esfuerzos con otras empresas para el desarrollo de proyectos
gracias a lo cual puede diversificar sus productos, crear varios frentes de trabajo y
compartir la inversin, as como las tareas de diseo, gerencia, construccin y
ventas. Lo anterior permite a la organizacin equilibrar el trabajo que desarrolla sin
desconcentrar o sobrecargar algn rea de la misma.

La misin y visin de la empresa se presentan a continuacin:

MISION:

TRIADA LTDA tiene como propsito la promocin, gerencia, venta, diseo y
contraccin de proyectos, apoyados en la formacin y continuidad de su equipo
humano; fomentando una buena relacin con los clientes y proveedores.
VISION:

TRIADA LTDA., tiene como Visin fortalecer el Recurso Humano, Procesos,
Tecnologa y Patrimonio, para desarrollar proyectos de manera experta, confiable
y eficiente.

Tambin se ha de mencionar que Triada Ltda., esta certificada en la norma ISO
9001 y desarrolla su planeacin estratgica enfocada en el mejoramiento continuo
y la identificacin de oportunidades y amenazas del mercado. Igualmente se ha de
destacar que esta empresa esta certificada por el Bureau Veritas Internacional
Quality Institute en el Diseo y la Gerencia de Proyectos.

La experiencia y calidad del trabajo desarrollado por Triada Ltda., se ve reflejada
en las construcciones que ha realizado tanto en Vivienda con en Obras civiles
(pblicas). A continuacin se muestra una relacin de los proyectos en los que ha
sido participe esta empresa:

72
Tabla 10. Algunas obras civiles (pblicas) realizadas por TRIADA LTDA.

CONSTRUCCIN
UBICACIN
AO DE REALIZACIN
CARACTERISTICAS
C.E.D. La Giralda
Secretara de Educacin
Distrito

Ubicacin: Cra. 5 No.0-30 Bogot
Ao: 2000-2001
Edificaciones escolares de
tres pisos para primaria y
bachillerato.
C.E.D. Santa Lucia
Secretara de Educacin
Distrito

Ubicacin: Cra. 87A No. 114 -59
Ubicacin: Dg. 36 Sur No. 16B-
26
Ao: 1999-2000

Edificaciones escolares de
dos Pisos para primaria y
bachillerato

Parque Virgilio Barco
Vargas
Instituto Distrital para la
Recreacin y el Deporte



Ubicacin: Parque Simn Bolvar-
Bogot / Ao: 2001
Tringulo de 14 hectreas-
senderos naturales, espejos
de agua ciclorutas, etc.
Centro Penitenciario
Regional Central
Fondo de Infraestructura
Carcelaria FIC

Ubicacin: Municipio de Cmbita
- Boyac
Ao: 2001-2002

Un rea de reclusin y otra
administrativa con 8
pabellones para capacidad
de 1600 internos.
Cicloruta Av. Boyac
Tramo 3-IDU C-229-2000

Ubicacin: Av. Boyac, Cll.26,
Cll.80 - Bogot
Ao: 2000-2001

4.100 Metros de longitud
Fuente: Triada Ltda. Pagina Web

Tabla 11. Algunas obras de vivienda realizadas por TRIADA LTDA.
CONSTRUCCIN
(actividades realizadas por
Triada)
UBICACIN
AO DE REALIZACIN
CARACTERISTICAS
Casas de Salitre I
(Gerencia)
Ubicacin: Calle 33B No. 68A-59
Ao: 1993-1995
Unidades de vivienda: 102
rea Construida: 15.000 m2


Alhambra Casas
(Construccin)

Ubicacin: Calle 56a Sur No.24c-06
Ao: 2005 - 2006.
Casas y 66 parqueaderos.
rea de Construccin: 13.168
M2
Unidades de Vivienda: 186
Colinas de San Jorge
(Diseo, gerencia y
construccin)
Ubicacin: Cra 87 A No. 114 59
Ao: 2003
Unidades de Vivienda: 52
rea Construida: 5.249 m2

Contina en la siguiente pgina


73
CONSTRUCCIN
(actividades realizadas por
Triada)
UBICACIN
AO DE REALIZACIN
CARACTERISTICAS
Las Casas de San
Jorge II Etapa
(Diseo, gerencia y
construccin)
Ubicacin: Cra 87 A No. 114 -59
Ao: 2003
Unidades de Vivienda: 109
Santa Ana del
Bosque
(Gerencia, promocin y
ventas)
Ubicacin: Calle 13 No.137 - 52
Ao: 2003 - 2006.
Unidades de Vivienda: 144
Salitre Club
Residencial II y III
Etapas
(Construccin)
Ubicacin: Calle 33B No. 68A-75
Ao: 2003-2004
Unidades de Vivienda: 272
rea Construida: 40.253 m2

Toscaza II
(Diseo, gerencia y
construccin)

Ubicacin: Calle 170 Cra. 26
Ao: 2003

Unidades de Vivienda: 165
rea Construida: 21.208 m2

Fuente: Triada Ltda. Pagina Web

8.3. CARACTERIZACIN DEL PROYECTO ANALIZADO

Grfico 14. Logo de Triada Limitada y Urbanizacin Sabana de tierra buena


Fuente: Triada Ltda.

Constructora: Triada Limitada.
Tipo de proyecto: Vivienda de inters Social (VIS)
Ubicacin: Calle 38 Sur No. 98 C 50 / Bogota D.C. Colombia
Nombre del proyecto: Sabana de Tierra Buena
Fecha de iniciacin: Enero 20 de 2006
Fecha de terminacin: Julio 16 de 2006

74
Duracin: 136 das
Das laborables en la obra: Lunes a sbado
Tipo de vivienda: Casas (VIS)
Nmero de unidades aprobadas y edificadas: Doscientas sesenta y dos.
Metros cuadrados construidos: 14412,66 m2
Valor por metro cuadrado: 205958.72 $/m2

El proyecto Sabana de Tierra Buena fue dividido en diecisiete mdulos los cuales
se componen de cierto nmero de casas construidas. La mayora de los mdulos
cuentan con un total de 14 casas, la relacin de casas construidas por modulo
puede observarse en la siguiente tabla:

Tabla 12. Sabana de Tierra Buena: mdulos, nmero de casas y das totales
utilizados para construirlas
Mdulo Nmero de Casas
Das utilizados para
terminacin
A 22 70
B 14 60
C 14 63
D 14 67
E 14 65
F 14 79
G 14 69
H 14 75.5
I 14 68.5
J 14 73
K 14 76
L 16 73.5
M 14 85.5
N 20 75
O 14 80.5
P 20 91.5
Q 16 80.5
Fuente: Triada Ltda.

8.4. ACTIVIDADES PLANEADAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO
SABANA DE TIERRA BUENA

75
TRIADA LTDA., plane las mismas actividades para la construccin de todos y
cada uno de los mdulos; slo varan los tiempos totales de ejecucin ya que cada
actividad fue desarrollada bajo diferentes eventualidades que afectan la
realizacin de cada evento.

En la tabla nmero 13, se presenta una relacin de las actividades ms relevantes
que fueron planeadas para el proyecto Sabana de Tierra Buena. De igual forma se
presentan los hitos y los productos entregables en cada una de las fases de la
construccin del modulo.

Tabla 13. Actividades planeadas para el proyecto Sabana de Tierra Buena

HITO ACTIVIDAD
PRODUCTOS
ENTREGABLES
A EXCAVACIN Y RELLENO DE TERRAZAS X

1 Excavacin manual X

2 Vigas de cimentacin X

B TERRENO EXCAVADO Y CIMENTADO X X
C INICIO PRIMER PISO X
3 Armada y fundida pantallas 1er piso X
4 Mampostera 1er piso X
5 Columneta 1er piso X
6 Alistada y Fundida de Placa de Contra piso X
D ENTREGA PRIMER PISO X X
E INICIO SEGUNDO PISO X
7 Armada y fundida placa 2do piso X
8 Armada y fundida pantallas 2do piso X
9 Mampostera 2do piso X
10 Columneta 2do piso X
F ENTREGA SEGUNDO PISO X X
G INICIO TERCER PISO X
11 Armada y fundida placa 3er piso X
12 Mampostera - cuchillas 3er piso X
13 Columneta 3er piso X
H ENTREGA TERCER PISO X X
I INSTALACIN DE ESCALERAS X
14 Escaleras 1er piso - 2do piso X
15 Escaleras 2do piso - 3er piso X
Contina en la siguiente pgina

76

HITO ACTIVIDAD
PRODUCTOS
ENTREGABLES
J ESCALERAS INSTALADAS X X
K INICIO DE INSTALACIN DE CUBIERTAS X
16 Vigas cubierta X
17 Entramado de cubierta X
18 Instalacin cubierta asbesto cemento X
L CUBIERTAS INSTALADAS X X
M INICIO DE ENCOROZADA Y REMATES X
19 Encorozada y remates X
N ENCOROZADA Y REMATES X X
O INICIO INSTALACIN DE ACCESORIOS X
20 Instalacin ventaneara X
21 Instalacin puertas X
22 Instalacin mesn cocina X
23 Aparatos elctricos y sanitarios X
P ENTREGA DE ACCESORIOS INSTALADOS X X
Q ASEO DE LA OBRA X
24 Limpieza fachada X
25 Aseo X
R ASEO TERMINADO X X
S ENTREGA AL DEPARTAMENTO DE VENTAS X
26 Liberacin del producto X
T PRODUCTO LIBERADO X X

Elaborado: Grupo de trabajo
Datos Obtenidos: Triada Limitada.

8.4.1. Descripcin de actividades

A continuacin se hace una breve explicacin de las veintisis actividades
planeadas y ejecutadas para el desarrollo del proyecto Sabana de Tierra Buena.

a. Excavacin y relleno de terrazas
La excavacin es la remocin de capas de suelo con el fin de llegar de
encontrar el subsuelo apto para la cimentacin; luego este espacio se cubre
con arena y piedra, se nivela y compacta con el pisn de mano.

b. Excavacin Manual

77
Se realiza una excavacin en las cuatro esquinas de la terraza con el fin de
preparar el rea donde se han de colocar las vigas de cimentacin.

c. Vigas de cimentacin
La viga es una pieza de madera, piedra, hierro u otro material utilizada para
soportar una carga sobre un vano (espacio entre apoyos de un arco, viga,
apoyos de muro etc.) o de un pilar a otro.

Su funcin es lograr trasmitir las cargas al suelo, el cual debe ser capaz de
resistirlas, los esfuerzos as generados pueden ser apoyados a diferentes
profundidades del suelo.

d. Armada y fundida pantallas
(Esta actividad es ejecutada para la realizacin de los tres pisos, tal
como se observa en la tabla 12)
Posterior a la realizacin del estudio de suelos se define en donde irn las
pantallas o paredes en concreto; estas ayudan a disminuir la posibilidad de
un colapso en la construccin por un movimiento telrico. Estas se funden
en formaletas metlicas.

e. Mampostera
(Esta actividad es ejecutada para la realizacin de los tres pisos, tal
como se observa en la tabla 12)
Es una construccin o parte de ella a base de piedras labradas, aparejadas
y unidas entre si por un material cementante llamado mortero. Las paredes
que no fueron fundidas en concreto se hacen en ladrillo y Mortero.

f. Columnetas

78
(Esta actividad es ejecutada para la realizacin de los tres pisos, tal
como se observa en la tabla 12)
Serie de columnas separadas a intervalos regulares que sostienen un
entablamento y en ocasiones un lado de la estructura de la cubierta
48
. En
las intersecciones y al final de los muros se construyen columnas de 12cm.
X 20cm, con el fin de dar soporte a las pantallas.

g. Alistada y fundida de placa contrapiso
Placa de concreto que va contra la terraza (base) de la casa. La placa de
contrapiso se hace para el primer piso, esta es muy similar a la de los otros
dos pisos en cuanto al material utilizado; nicamente varia en el espesor.

h. Armada y fundida placa
(Esta actividad es ejecutada para la realizacin de los tres pisos, tal
como se observa en la tabla 12)
Se arma una estructura que cubre toda el rea de la casa en la que se
fundir una placa de concreto que har de piso para cada uno de los
niveles de la construccin.

i. Cuchillas tercer piso.
Es la que tiene un alzado triangular de manera que, adems de conseguir
un momento flexor mximo en el centro, permita formar dos faldones de
cubierta, dos planos inclinados, que ayudados por la gravedad, impulsan el
agua fuera del permetro del edificio
49
. Figura en forma de triangulo hecha
en mampostera que da forma a la casa.

j. Escaleras

48
D. K. Ching Francis; Arquitectura, forma, espacio y orden. Mxico: Gustavo Gili S.A. 1998. P. 380
49
PARICIO Ignacio: Vocabulario de Arquitectura y Construccin. Barcelona: Bisagra. 1999. P. 111

79
(Esta actividad es ejecutada para la realizacin de los tres pisos, tal
como se observa en la tabla 12)
El tipo de escaleras que se usaron en este proyecto no son fabricadas por
la constructora sta solo las instala. Las escaleras tienen un proveedor
externo.

k. Vigas de Cubierta
Estas vigas cumplen la misma funcin que las vigas de cimentacin, slo
que estas son utilizadas para soportar la cubierta de asbesto.

l. Entramado de cubierta
Se instalan los soportes de la cubierta.

m. Instalacin de cubierta de asbesto cemento
Colocacin de tejas en asbesto.

n. Encorozada y remates
Relleno de los espacios que quedan entre las cuchillas y la cubierta de
asbesto.

o. Instalacin ventanera, puertas y mesn de cocina
En estas tres actividades la constructora nicamente se encarga se la
instalacin.

p. Aparatos elctricos y sanitarios
Se instalan la grifera, sanitarios, lavamanos y duchas tambin los aparatos
elctricos como las toma corrientes, rosetas, interruptores entre otros.

q. Limpieza fachada

80
Se procede a limpiar la mampostera externa, quitando todos los residuos
(cemento, arena, pintura, silicona) que estn adheridos al ladrillo

r. Aseo
Luego de haber terminado con las actividades que dejan residuos dentro de
la casa construida se procede a hacer la limpieza interior de la misma.

s. Liberacin del Producto
Se hace cuando la casa ya ha sido termina por completo; es el momento en
que se hace entrega de la edificacin al departamento de ventas para que
esta pueda ser entregada al cliente o usuario final.

8.5. APLICACIN DEL ALGORITMO PARA OPTIMIZAR TIEMPO Y COSTO
DE PROYECTOS

Para aplicar el algoritmo de optimizacin de tiempo y costo de proyectos se
realizaron los diferentes clculos de ruta crtica, holgura total, duracin del
proyecto, aceleracin de actividades; entre otros con el software WINQSB.
Adems de esto la aplicacin se enfoco con los siguientes supuestos
50
:

a. No se tiene en cuenta la posposicin ni el adelanto entre actividades
51
, en
otras palabras se asume la no existencia de superposicin ni retraso entre
las actividades que tienen dependencia; es decir que toda actividad inicia
cuando sus predecesores inmediatos han finalizado. Este supuesto se

50
Nota de los autores: Los supuestos varan de la realidad del proyecto Sabana de Tierra Buena
ya que durante la planeacin y ejecucin del mismo se tiene en cuenta la posposicin entre
actividades y mdulos
51
Tiempo de posposicin y tiempo de adelanto de actividades: Ver definiciones en el marco
conceptual.

81
aplica para las 26 actividades que componen cada mdulo as como para
cada uno del total de los 17 mdulos.

b. En cada mdulo al observar los tiempos de ejecucin sin posposicin ni
adelanto de actividades se lleg a la conclusin de aplicar el algoritmo
nicamente en los mdulos [A, B, L, N] ya que como se identifica en la tabla
15 hay varios comunes en cuanto al tiempo.

c. Otras caractersticas comunes entre mdulos que permiten llegar a la
conclusin del supuesto anterior son:

Nmero de actividades: 26 (son las mismas para todos los mdulos)
La precedencia de actividades solo varia para el Modulo A, para el
resto de mdulos es igual.
Nmero de casas.

d. Los tiempos reales de ejecucin fueron obtenidos del trabajo de campo en
TRIADA LTDA., los cuales fueron asumidos como los tiempos optimistas
para las actividades PERT y como tiempos normales para las actividades
CPM. La obtencin de los otros tiempos se realiz mediante los dilogos
con el coordinador de presupuestos y programacin de la constructora.

e. Los costos reales
52
obtenidos del trabajo de campo en TRIADA LTDA.,
fueron asumidos como los costos optimistas para las actividades PERT y
como costos normales para las actividades CPM. Para hallar los otros
costos se tuvo en cuenta la variacin porcentual entre el tiempo estimado y
el tiempo real de ejecucin. Si la variacin entre estos tiempos era negativa

52
Nota de los autores: son los costos reales presupuestados para el desarrollo del Proyecto
Sabana de Tierra Buena.

82
el costo real se disminuy en la variacin porcentual encontrada, lo
contrario se hizo si la variacin porcentual era positiva.

Un resumen de lo planteado en los anteriores supuestos se puede observar
en la tabla 14.


Tabla 14. Tiempo de ejecucin para cada mdulo de la urbanizacin Sabana de
Tierra Buena con y sin posposicin

Tiempo de
ejecucin sin
posposicin (das)
Tiempo de
ejecucin con
posposicin (das)
Casas por
modulo
MODULO A 155.50 70 22
MODULO B 105 60 14
MODULO E 105 63 14
MODULO F 105 67 14
MODULO C 105 65 14
MODULO G 105 79 14
MODULO H 105 75.5 14
MODULO I 105 68.5 14
MODULO D 105 73 14
MODULO O 140 76 14
MODULO J 105 73.5 14
MODULO K 114 85.5 14
MODULO M 105 75 14
MODULO L 114 80.5 16
MODULO Q 105 91.5 16
MODULO N 105 80.5 20
MODULO P 140 75.5 20
Fuente: Triada Ltda.
Clculos: Grupo de Trabajo.

Tabla 15. Mdulos tipo y sus semejantes en el proyecto Sabana de Tierra Buena

Tiempo de ejecucin
sin posposicin
(das)
Casas por modulo Mdulos Comunes
MODULO A 155.50 22 -
MODULO B 105 14 E, F, C, G, H, I, D, O, J, K, M
MODULO L 114 16 Q
MODULO N 105 20 P
Elaboracin: Grupo de trabajo


83
8.6. ACERCA DE LA POSPOSICIN Y ADELANTO DE ACTIVIDADES EN EL
PROYECTO SABANA DE TIERRA BUENA

En los proyectos de construccin se encuentra fcilmente la posposicin y el
adelanto entre actividades ya que es factible sobreponer o adelantar otras
actividades sin necesidad de esperar a que su predecesor inmediato termine. Por
ejemplo si se esta construyendo una habitacin de cuatro paredes y se cuenta con
las siguientes actividades:
Actividad Predecesor Tiempo
A Paetar - 2 das
B Estucar 1 4
C Pintar 2 2
Total de tiempo 8 das
Elaborado: Grupo de trabajo

El orden para realizarlas lo asigna la precedencia pero como estas actividades se
han de realizar a las cuatro paredes se puede presentar la siguiente situacin:

Se inician paetando dos paredes (la mitad del tiempo necesario para las
cuatro paredes), cuando se termina de paetar la segunda pared la primera
que fue paetada ya esta lista para ser estucada (Aqu el tiempo total del
proyecto empieza a disminuir ya que se realizan actividades simultaneas
paetar y estucar). Se contina con el paete de la tercera y al finalizar con
esta la segunda pared ya esta lista para ser estucada, as mismo mientras
se estuca la segunda pared se prosigue con el paete de la tercera y si es
factible se puede empezar con la pintura de la primera pared estucada y se
continua de esta forma hasta dar por terminado el proyecto. De esta
manera es factible disminuir el tiempo total de un proyecto.

Actividad Predecesor Tiempo Posposicin
A Paetar - 2 das (1 da, dos paredes) -
B Estucar A 4 das (1 da por pared) Menos 2 das
C Pintar B 2 das (1 da, dos paredes) Menos 1 da
Total Tiempo 8 das 5 das

84
Elaborado: Grupo de trabajo

En la tabla anterior se muestra un ejemplo sencillo de posposicin. El tiempo de
estuco se disminuy a la mitad porque las paredes que se iban paetando podan
empezar a estucarse y las que terminaban de estucarse comenzaban a pintarse.

La misma situacin del ejemplo se presenta en la ejecucin del proyecto Sabana
de Tierra Buena para cada uno de sus mdulos y para las actividades que
permiten su desarrollo.

Por tal razn antes de iniciar con la aplicacin del algoritmo para optimizar tiempo
y costo se ha realizado un anlisis del tiempo total de ejecucin del proyecto
Sabana de Tierra Buena teniendo en cuenta la posposicin entre actividades de
cada mdulo; partiendo de los tiempos reales de ejecucin que fueron entregados
por TRIADA LTDA., y que se presentan en la tabla 14.

Sin embargo para este anlisis no se tuvo en cuenta el tiempo de posposicin ni
adelanto entre mdulos, nicamente se observ las precedencias entre ellos
53
.

Con el Software WINQSB (Tabla 16 y Grfico 16) se realizan los clculos para
obtener la duracin total del proyecto teniendo en cuenta posposicin entre
actividades y precedencia entre mdulos obteniendo como resultado 661 das de
duracin y una ruta crtica RC = {1, 2, 8, 10, 12, 13, 15, 17, 18}









53
En el Grfico 11 se observa la posposicin existente entre mdulos y su respectiva precedencia

85
Grfico 15. Diagrama Gantt: Estructura Proyecto Sabana de Tierra Buena

Fuente: Microsoft Project Grfico elaborado por Triada LTDA.

Tabla 16. Sabana de Tierra Buena Duracin total del proyecto con posposicin
de actividades

Fuente: WINQSB Datos reales obtenidos de TRIADA LTDA
Elaborado: Grupo de trabajo


86
Grfico 16. Sabana de Tierra Buena Red general del proyecto teniendo en
cuenta posposicin de actividades

Fuente: WINQSB Datos reales obtenidos de TRIADA LTDA
Elaborado: Grupo de trabajo


8.7. APLICACIN DEL ALGORITMO DE OPTIMIZACIN MODULO A
54


Paso 1: Determinar el problema o la situacin problema
Determinar el tiempo y costo de ejecucin para desarrollar el Modulo A (22
casas) del proyecto Sabana de Tierra Buena.

Paso 2: Determinar el plan del proyecto
La estructura de las actividades ms significativas y sus dependencias se
presentan en la tabla 17.

Paso 3: Determinar los tiempos de ejecucin para las actividades

54
Nota de los autores: Para conocer ms detalladamente como se enfoco la aplicacin del algoritmo de
optimizacin puede remitirse al punto 8.4. donde se presentan los supuestos tenidos en cuenta para la
aplicacin.

87
Los tiempos estn detallados en la tabla 17; se observan tiempos para las
actividades determinsticas y probabilsticas. Para las actividades PERT se
elaboraron los tiempos optimista (ta), ms probable (tm), pesimista (tb) y
esperado (te).

Paso 4: Determinar el costo asociado a la actividad Aij
La constructora Triada Ltda., facilit los costos totales reales del proyecto
por actividad e insumo, el trabajo de campo en este punto consisti en
elaborar los costos por actividad y por modulo. Ver tabla 18.

Paso 5: Determinar el criterio de ejecucin
Para la presentacin completa de la metodologa propuesta, se
desarrollaran los tres tipos de criterios de ejecucin: Optimista, Neutral y
Pesimista, para obtener un cuadro de resumen que permita el anlisis de
tiempo y costo del modulo A.



88
Tabla 17. Modulo A: Estructura de tiempo

TIPO DE
ACTIVIDAD TIEMPOS CPM TIEMPOS PERT

D P
Predecesor
Inmediato
Normal Limite
Optimista
(a)
Ms probable
(m)
Pesimista
(b)
Tiempo
esperado (te)
Varianza
Desviacin
estndar
a
Excavacin manual
x
- 8 4 0,444 0,667
b
Vigas de cimentacin
x
a 7,00 6 6 7 8 7,00 0,110 0,333
c
Armada y fundida pantallas 1er piso
x
b 7,17 6 6 7 9 7,17 0,250 0,500
d
Mampostera 1er Piso
x
c 7,00 6 6 7 8 7,00 0,111 0,333
e
Columneta 1er Piso
x
d 7,00 6 6 7 8 7,00 0,111 0,333
f
Armada y fundida placa 2do piso
x
e 9,17 8 8 9 11 9,17 0,250 0,500
g
Armada y fundida pantallas 2do piso
x
f 7,17 6 6 7 9 7,17 0,250 0,500
h
Mampostera 2do piso
x
g 7,00 6 6 7 8 7,00 0,111 0,333
i
Alistada y fundida de placa de contrapiso
x
l 12,17 11 11 12 14 12,17 0,250 0,500
j
Columneta 2do Piso
x
h 7,00 6 6 7 8 7,00 0,111 0,333
k
Armada y fundida placa 3er piso
x
j 9,17 8 8 9 11 9,17 0,250 0,500
l
Mampostera - cuchillas 3er piso
x
k 8,50 7,5 7,5 8,5 9,5 8,50 0,111 0,333
m
Columneta 3er piso
x
l 8,50 7,5 7,5 8,5 9,5 8,50 0,111 0,333
n
Vigas cubierta
x
m 8,67 7,5 7,5 8,5 10,5 8,67 0,250 0,500
o
Encorozada y remates
x
s 8,50 7,5 7,5 8,5 9,5 8,50 0,111 0,333
p
Escaleras 1er piso - 2do piso
x
k 11,33 9 0,151 0,388
q
Escaleras 2do piso 3er piso
x
o 11 8 0,250 0,500
r
Entramado de cubierta
x
n 8,50 7,5 7,5 8,5 9,5 8,50 0,111 0,333
s
Instalacin de cubierta asbesto cemento
x
r 7,5 6 0,063 0,250
t
Instalacin ventanera
x
w 7,5 6 0,063 0,250
u
Instalacin puertas
x
t,s 7,5 6 0,063 0,250
v
Instalacin mesn cocina
x
t 7,5 6 0,063 0,250
w
Limpieza fachada
x
o 8,50 7,5 7,5 8,5 9,5 8,50 0,111 0,333
x
Aparatos elctricos y sanitarios
x
s,t 7,5 6 0,063 0,250
y
Aseo
x
s,x,v 11 6,5 0,563 0,750
z
Liberacin del Producto
x
y 11 5,5 0,840 0,917
D: Determinstica / P: Probabilstica
Fuente: Triada Ltda. Elaboracin: Grupo de trabajo

89
Tabla 18. Modulo A: Estructura de costos PERT y CPM


COSTOS CPM COSTOS PERT

Das
utilizados
(real)
Presupuesto Normal Limite optimista (a)
mas probable
(m)
pesimista (b) Esperado
a
Excavacin manual 8 2.959.562 2.959.562 4.439.343 - - - -
b
Vigas de cimentacin 6 7.938.508 - - 7.938.508 6.615.425 5.292.339 6.615.425
c
Armada y fundida pantallas 1er piso 6 4.732.668 - - 4.732.668 3.943.891 2.366.335 3.812.427
d
Mampostera 1er Piso 6 14.172.976 - - 14.172.976 11.810.815 9.448.651 11.810.815
e
Columneta 1er Piso 6 4.633.812 - - 4.633.812 3.861.511 3.089.209 3.861.511
f
Armada y fundida placa 2do piso 8 11.416.212 - - 11.416.212 9.989.187 7.135.133 9.751.349
g
Armada y fundida pantallas 2do piso 6 4.732.668 - - 4.732.668 3.943.891 2.366.335 3.812.427
h
Mampostera 2do piso 6 14.172.976 - - 14.172.976 11.810.815 9.448.651 11.810.815
i
Alistada y fundida de placa de contrapiso 11 8.726.370 - - 8.726.370 7.933.065 6.346.451 7.800.847
j
Columneta 2do Piso 6 4.633.812 - - 4.633.812 3.861.511 3.089.209 3.861.511
k
Armada y fundida placa 3er piso 8 11.416.212 - - 11.416.212 9.989.187 7.135.133 9.751.349
l
Mampostera - cuchillas 3er piso 7,5 14.172.976 - - 14.172.976 12.283.247 10.393.517 12.283.247
m
Columneta 3er piso 7,5 4.633.812 - - 4.633.812 4.015.971 3.398.129 4.015.971
n
Vigas cubierta 7,5 5.546.858 - - 5.546.858 4.807.277 3.328.115 4.684.015
o
Encorozada y remates 7,5 2.663.104 - - 2.663.104 2.308.025 1.952.943 2.308.025
p
Escaleras 1er piso - 2do piso 11,33 10.284.370 10.284.370 12.399.339 - - - -
q
Escaleras 2do piso - 3er piso 11 10.284.370 10.284.370 13.089.199 - - - -
r
Entramado de cubierta 7,5 1.832.618 - - 1.832.618 1.588.269 1.343.921 1.588.269
s
Instalacin de cubierta asbesto cemento 7,5 10.907.484 10.907.484 13.088.981 - - - -
t
Instalacin ventanera 7,5 10.634.504 10.634.504 12.761.405 - - - -
u
Instalacin puertas 7,5 8.279.960 8.279.960 9.935.953 - - - -
v
Instalacin mesn cocina 7,5 2.922.602 2.922.602 3.507.123 - - - -
w
Limpieza fachada 7,5 3.793.306 - - 3.793.306 3.287.533 2.781.759 3.287.533
x
Aparatos elctricos y sanitarios 7,5 35.658.322 35.658.322 42.789.987 - - - -
y
Aseo 11 3.249.194 3.249.194 4.578.411 - - - -
z
Liberacin del Producto 11 1.128.514 1.128.514 1.692.771 - - - -
Nota: Todos los costos de presentan en millones de pesos
Fuente: Triada Ltda. Elaboracin: Grupo de trabajo

90
CRITERIO OPTIMISTA

Este criterio de ejecucin asume que el tiempo normal de ejecucin para las
actividades es el tiempo esperado (te) y el tiempo limite es el tiempo optimista (to)
para las actividades tipo PERT. Tambin asume que los tiempos y costos
propuestos, no se vern afectados por variables exgenas, y que las condiciones
ptimas propuestas se van a dar.

Tabla 19. Modulo A: Estructura de Tiempo/Costo: Criterio Optimista


Tipo de acti vidad
Tiempo
Normal
Tiempo
limite
Costo
Normal
Costo Limite Varianza
Desviacin
Estndar
A
Determinstica
8 4 2.959.562 4.439.344 0,444 0,67
B
Probabilstica
7,00 6 6.615.424 7.938.508 0,110 0,33
C
Probabilstica
7,17 6 3.812.428 4.732.668 0,250 0,50
D
Probabilstica
7,00 6 11.810.814 14.172.976 0,111 0,33
E
Probabilstica
7,00 6 3.861.510 4.633.812 0,111 0,33
F
Probabilstica
9,17 8 9.751.348 11.416.212 0,250 0,50
G
Probabilstica
7,17 6 3.812.428 4.732.668 0,250 0,50
H
Probabilstica
7,00 6 11.810.814 14.172.976 0,111 0,33
I
Probabilstica
12,17 11 7.800.846 8.726.370 0,250 0,50
J
Probabilstica
7,00 6 3.861.510 4.633.812 0,111 0,33
K
Probabilstica
9,17 8 9.751.348 11.416.212 0,250 0,50
L
Probabilstica
8,50 7,5 12.283.246 14.172.976 0,111 0,33
M
Probabilstica
8,50 7,5 4.015.972 4.633.812 0,111 0,33
N
Probabilstica
8,67 7,5 4.684.014 5.546.858 0,250 0,50
O
Probabilstica
8,50 7,5 2.308.024 2.663.104 0,111 0,33
P
Determinstica
11,33 9 10.284.370 12.399.338 0,151 0,39
Q
Determinstica
11 8 10.284.370 13.089.200 0,250 0,50
R
Probabilstica
8,50 7,5 1.588.270 1.832.618 0,111 0,33
S
Determinstica
7,5 6 10.907.484 13.088.982 0,063 0,25
T
Determinstica
7,5 6 10.634.504 12.761.406 0,063 0,25
U
Determinstica
7,5 6 8.279.960 9.935.952 0,063 0,25
V
Determinstica
7,5 6 2.922.602 3.507.124 0,063 0,25
W
Probabilstica
8,50 7,5 3.287.532 3.793.306 0,111 0,33
X
Determinstica
7,5 6 35.658.322 42.789.988 0,063 0,25
Y
Determinstica
11 6,5 3.249.194 4.578.410 0,563 0,75
Z
Determinstica
11 5,5 1.128.514 1.692.772 0,840 0,92
Fuente: Triada Ltda. Elaboracin: Grupo de trabajo


91
Tabla 20. Modulo A: Criterio Optimista Tiempo Normal

Elaborado: Grupo de Trabajo Fuente WINQSB

Tabla 21. Modulo A: Criterio Optimista Tiempo Limite

Elaborado: Grupo de Trabajo Fuente WINQSB

92
Al observar el criterio Optimista en tiempo Normal, el tiempo de ejecucin es de
171.35 das con un costo de $197.364.400 millones de pesos, mientras que para
el Criterio Optimista en Tiempo Limite se obtendra una reduccin en tiempo
respecto del criterio optimista en tiempo normal del 20.05% (137 das) as mismo
el costo se ve afectado, aumentando en 20.34% ($ 237.501.400 millones de
pesos)

El mdulo A, analizado desde el criterio optimista presenta cuatro rutas crticas:

RC1 = {A, B, C, D, E, F, G, H, J, K, L, M, N, R, S, O, W, T, V, Y, Z}
RC2 = {A, B, C, D, E, F, G, H, J, K, L, M, N, R, S, O, W, T, X, Y, Z}
RC3 = {A, B, C, D, E, F, G, H, J, K, L, M, N, R, S, X, Y, Z}
RC4 = {A, B, C, D, E, F, G, H, J, K, L, M, N, R, S, Y, Z}

CRITERIO NEUTRAL

Este criterio de ejecucin asume que el tiempo normal de ejecucin y limite para
las actividades tipo PERT es el tiempo esperado (te). En la tabla 22, se puede
observar la estructura propuesta, y se evidencia que las actividades de tipo CPM,
no poseen variabilidad (solo para el criterio neutral), esto debido a que se asume
que el tiempo propuesto es un tiempo determinstico.

Tabla 22. Modulo A: Estructura De Tiempo/Costo: Criterio Neutral

Tipo de
acti vidad
Tiempo
Normal
Tiempo
limite
Costo
Normal Costo Limite Varianza
Desviacin
Estndar
A
Determinstica
8 8 2.959.562 2.959.562 0.00 0.00
B
Probabilstica
7,00 7,00 6.615.424 6.615.424 0,110 0,33
C
Probabilstica
7,17 7,17 3.812.428 3.812.428 0,250 0,50
D
Probabilstica
7,00 7,00 11.810.814 11.810.814 0,111 0,33
E
Probabilstica
7,00 7,00 3.861.510 3.861.510 0,111 0,33
F
Probabilstica
9,17 9,17 9.751.348 9.751.348 0,250 0,50
G
Probabilstica
7,17 7,17 3.812.428 3.812.428 0,250 0,50
Contina en la siguiente pgina

93

Tipo de
acti vidad
Tiempo
Normal
Tiempo
limite
Costo
Normal Costo Limite Varianza
Desviacin
Estndar
H
Probabilstica
7,00 7,00 11.810.814 11.810.814 0,111 0,33
I
Probabilstica
12,17 12,17 7.800.846 7.800.846 0,250 0,50
J
Probabilstica
7,00 7,00 3.861.510 3.861.510 0,111 0,33
K
Probabilstica
9,17 9,17 9.751.348 9.751.348 0,250 0,50
L
Probabilstica
8,50 8,50 12.283.246 12.283.246 0,111 0,33
M
Probabilstica
8,50 8,50 4.015.972 4.015.972 0,111 0,33
N
Probabilstica
8,67 8,67 4.684.014 4.684.014 0,250 0,50
O
Probabilstica
8,50 8,50 2.308.024 2.308.024 0,111 0,33
P
Determinstica
11,33 11,33 10.284.370 10.284.370 0.00 0.00
Q
Determinstica
11 11 10.284.370 10.284.370 0.00 0.00
R
Probabilstica
8,50 8,50 1.588.270 1.588.270 0,111 0,33
S
Determinstica
7,5 7,5 10.907.484 10.907.484 0.00 0.00
T
Determinstica
7,5 7,5 10.634.504 10.634.504 0.00 0.00
U
Determinstica
7,5 7,5 8.279.960 8.279.960 0.00 0.00
V
Determinstica
7,5 7,5 2.922.602 2.922.602 0.00 0.00
W
Probabilstica
8,50 8,50 3.287.532 3.287.532 0,111 0,33
X
Determinstica
7,5 7,5 35.658.322 35.658.322 0.00 0.00
Y
Determinstica
11 11 3.249.194 3.249.194 0.00 0.00
Z
Determinstica
11 11 1.128.514 1.128.514 0.00 0.00
Fuente: Triada Ltda. Elaboracin: Grupo de trabajo

Tabla 23. Modulo A: Criterio Neutral Tiempo Normal y Lmite

Elaborado: Grupo de Trabajo Fuente WINQSB

94
El Criterio Neutral solo tiene una tabla de solucin, ya que el tiempo normal y
lmite, as como los costos, se asumen iguales, presentado un tiempo de ejecucin
de 171.35 das y un costo de $197.364.400 millones de pesos.

CRITERIO PESIMISTA
Este criterio de ejecucin asume que el tiempo normal de ejecucin para las
actividades es el tiempo pesimista (tp) y el tiempo limite es el tiempo esperado (te)
para las actividades tipo PERT. Igualmente asume que los tiempos y costos
propuestos, se vern afectados por variables exgenas, lo que puede generar un
mayor nivel de confiabilidad en la informacin estimada.


En la evaluacin del criterio pesimista, se aumenta el nivel de confiabilidad en la
ejecucin del proyecto, como se menciono antes, ya que se tienen en cuenta el
mayor numero de variables externas al algoritmo que pueden afectar de manera
directa o indirecta su tiempo de ejecucin. Estos criterios de ejecucin son
tomados de la teora de la decisin, donde el pesimismo es sinnimo de mayor
confiabilidad en la toma de decisiones. Este criterio, asume de igual manera un
mayor tiempo de ejecucin pero presenta unos beneficios en los niveles de costo.

Tabla 24. Modulo A: Estructura De Tiempo/Costo: Criterio Pesimista

Tipo de
acti vidad
Tiempo
Normal
Tiempo
limite
Costo Normal Costo Limite Varianza
Desviacin
Estndar
A
Determinstica
8 4 2.959.562 4.439.344 0,444 0,67
B
Probabilstica
8 7,00 5.292.340 6.615.424 0,110 0,33
C
Probabilstica
9 7,17 2.366.334 3.812.428 0,250 0,50
D
Probabilstica
8 7,00 9.448.652 11.810.814 0,111 0,33
E
Probabilstica
8 7,00 3.089.208 3.861.510 0,111 0,33
F
Probabilstica
11 9,17 7.135.134 9.751.348 0,250 0,50
G
Probabilstica
9 7,17 2.366.334 3.812.428 0,250 0,50
H
Probabilstica
8 7,00 9.448.652 11.810.814 0,111 0,33
I
Probabilstica
14 12,17 6.346.452 7.800.846 0,250 0,50
J
Probabilstica
8 7,00 3.089.208 3.861.510 0,111 0,33
K
Probabilstica
11 9,17 7.135.134 9.751.348 0,250 0,50
Contina en la siguiente pgina

95

Tipo de
acti vidad
Tiempo
Normal
Tiempo
limite
Costo Normal Costo Limite Varianza
Desviacin
Estndar
L
Probabilstica
9,5 8,50 10.393.516 12.283.246 0,111 0,33
M
Probabilstica
9,5 8,50 3.398.130 4.015.972 0,111 0,33
N
Probabilstica
10,5 8,67 3.328.116 4.684.014 0,250 0,50
O
Probabilstica
9,5 8,50 1.952.944 2.308.024 0,111 0,33
P
Determinstica
11,33 9 10.284.370 12.399.338 0,151 0,39
Q
Determinstica
11 8 10.284.370 13.089.200 0,250 0,50
R
Probabilstica
9,5 8,50 1.343.920 1.588.270 0,111 0,33
S
Determinstica
7,5 6 10.907.484 13.088.982 0,063 0,25
T
Determinstica
7,5 6 10.634.504 12.761.406 0,063 0,25
U
Determinstica
7,5 6 8.279.960 9.935.952 0,063 0,25
V
Determinstica
7,5 6 2.922.602 3.507.124 0,063 0,25
W
Probabilstica
9,5 8,50 2.781.758 3.287.532 0,111 0,33
X
Determinstica
7,5 6 35.658.322 42.789.988 0,063 0,25
Y
Determinstica
11 6,5 3.249.194 4.578.410 0,563 0,75
Z
Determinstica
11 5,5 1.128.514 1.692.772 0,840 0,92
Fuente: Triada Ltda. Elaboracin: Grupo de trabajo


Tabla 25. Modulo A: Criterio Pesimista Tiempo Normal

Elaborado: Grupo de Trabajo Fuente WINQSB



96
Tabla 26. Modulo A: Criterio Pesimista Tiempo Limite

Elaborado: Grupo de Trabajo Fuente WINQSB


Al observar el criterio Pesimista en tiempo Normal, el tiempo de ejecucin es de
190.50 das con un costo de $175.224.700 millones de pesos, mientras que para
el Criterio Pesimista en Tiempo Limite se obtendra una reduccin en tiempo
respecto del criterio pesimista en tiempo normal del 19.76% (152.85 das) as
mismo el costo se ve afectado, aumentando en 25.18% ($ 237.501.400 millones
de pesos)


Paso 6. Variabilidad del Proyecto

Tabla 27. Modulo A: Resultados de tiempo y costo obtenidos en cada criterio
CRITERIO
TIEMPO
NORMAL
TIEMPO
LIMITE
COSTO
NORMAL
COSTO
LIMITE
OPTIMISTA 171,35 137 197.364.400 237.501.400
NEUTRAL 171,35 171,35 197.364.400 197.364.400
PESIMISTA 190,5 152,85 175.224.700 219.338.000
Elaboracin: Grupo de trabajo

97
Analizando los resultados obtenidos para cada criterio se observa que a un mayor
tiempo de ejecucin el costo es menor tal como se indica (tabla 27). En este punto
el Gerente del proyecto debe decidir que criterio es mejor segn las condiciones
de desarrollo del mismo, es decir si lo que se busca es reducir el tiempo de
ejecucin es conveniente analizar el criterio optimista en cambio si el asunto pasa
por reducir costos sin importar mucho el tiempo de ejecucin se ha de tomar en
cuenta el criterio pesimista.

En el caso de esta aplicacin ya que no se esta teniendo en cuenta la posposicin
entre actividades ni mdulos se decide realizar el anlisis desde el criterio
optimista ya que se reducira el tiempo de ejecucin del proyecto.

Al desarrollar el proyecto en tiempo lmite (criterio optimista) el costo aumenta en
8,28% comparado con el tiempo limite (criterio pesimista) Si el Modulo A se lleva a
cabo bajo el criterio optimista en tiempo normal este comparado con el mximo
tiempo de ejecucin (criterio pesimista tiempo normal) se obtiene una reduccin
de 10.05% en tiempo.

Tabla 28. Modulo A: Rutas Crticas y Variabilidad del Proyecto
RC 1 RC 2 RC 3 RC 4
ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza
A 0,444 A 0,444 A 0,444 A 0,444
B 0,110 B 0,110 B 0,110 B 0,110
C 0,250 C 0,250 C 0,250 C 0,250
D 0,111 D 0,111 D 0,111 D 0,111
E 0,111 E 0,111 E 0,111 E 0,111
F 0,250 F 0,250 F 0,250 F 0,250
G 0,250 G 0,250 G 0,250 G 0,250
H 0,111 H 0,111 H 0,111 H 0,111
J 0,111 J 0,111 J 0,111 J 0,111
K 0,250 K 0,250 K 0,250 K 0,250
Contina en la siguiente pgina

98
RC 1 RC 2 RC 3 RC 4
ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza
L 0,111 L 0,111 L 0,111 L 0,111
M 0,111 M 0,111 M 0,111 M 0,111
N 0,250 N 0,250 N 0,250 N 0,250
R 0,111 R 0,111 R 0,111 R 0,111
S 0,063 S 0,063 S 0,063 S 0,063
O 0,111 O 0,111 X 0,063 Y 0,563
W 0,111 W 0,111 Y 0,563 Z 0,840
T 0,063 T 0,063 Z 0,840
V 0,063 X 0,063
Y 0,563 Y 0,563
Z 0,840 Z 0,840
Total Varianza 4,395 4,395 4,110 4,048
Variabilidad del Proyecto 2,0964 2,0964 2,0273 2,0118
ACT: Actividades que pertenecen a la ruta critica
RC: Ruta Critica
Elaboracin: Grupo de trabajo

PROBABILIDAD PARA CUMPLIR CON LA FECHA DE ENTREGA

Este anlisis de probabilidad se hace con base en la metodologa clsica PERT,
presentada y desarrollada por los autores clsicos de investigacin de
operaciones.

Como se pudo observar en la tabla 26, para el modulo A se identifican cuatro rutas
criticas, de las cuales dos tienen la misma cantidad de actividades y son las ms
extensas a travs del proyecto. Con estas se calcula la variabilidad del proyecto
obteniendo como resultado 2.0964

La formula para calcular la variabilidad del proyecto es:
k
2
k
) ( VP

= donde
( )
k
2
son las varianzas de las actividades que conforman una ruta crtica.

Que probabilidad hay de desarrollar el Modulo A en menos de 168 das?

99







Que probabilidad hay de desarrollar el Modulo A en ms de 175 das?
% 54 5409 , 0 ) 175 (
4591 . 0 1 ) 175 (
) 7410 . 1 ( 1 ) 175 (
0964 . 2
35 . 171 175
1 ) 175 (
= >
= >
= >

= >
z P
z P
P z P
P z P


Paso 7. Solucin del modelo con base en el mtodo CPM

Se presenta a continuacin la solucin con base en el mtodo CPM con la cual se
podr desarrollar el anlisis final para el Modulo A. Los Clculos se realizan con el
software WINQSB, observando diferentes variaciones aleatorias en el tiempo,
disminuyendo la duracin total del modulo en tiempo normal hasta llegar al tiempo
limite.

Tabla 29. Modulo A: Solucin con base en el mtodo CPM
FASE
ACTIVIDADES A
ACELERAR
DECREMENTO
DE TIEMPO
INCREMENTO
EN EL COSTO
COSTO
ACUMULADO
TIEMPO DEL
PROYECTO
COSTO DEL
PROYECTO
0 - - - 0 171,35 197.364.400
1 Z 5,35 548.868,44 548.868,44 166 197.913.268,44
2 r,y,z 5,00 1.945.823,75 2.494.692,19 161 199.310.223,75
3 a,o,r,y,z 5,00 3.732.219,50 6.226.911,69 156 201.096.619,50
4 a,e,j,m,n,o,r,w,y,z 5,00 6.870.454,00 13.097.365,69 151 204.234.854
5
a,b,c,e,g,j,m,n,o,r
t,w,y,z 5,00 11.858.370,00 24.955.735,69 146 209.222.770
Contina en la siguiente pgina

% 59 . 5 0559 . 0 ) 168 (
4441 . 0 5 . 0 ) 168 (
) 5979 . 1 ( ) 168 (
0964 . 2
35 . 171 168
) 168 (
) (
= <
= <
= <

= <

=
z P
z P
P z P
P z P
VP
x z
P z P
k

100
FASE
ACTIVIDADES A
ACELERAR
DECREMENTO
DE TIEMPO
INCREMENTO
EN EL COSTO
COSTO
ACUMULADO
TIEMPO DEL
PROYECTO
COSTO DEL
PROYECTO
6
a,b,c,e,f,g,j,k,l,m,n,
o,r,s,t,w,y,z 5,00 19.250.290,00 44.206.025,69 141 216.614.690
7
a,b,c,d,e,f,g,h,j,k,l
m,n,o,r,s,t,v,w,x,y,z 4,00 32.635.660,00 76.841.685,69 137 230.000.060
Elaboracin: Grupo de trabajo
Fuente: WINQSB

Con relacin al costo lmite para el modulo A se puede observar que:
Tiempo limite: 137 das
Costo limite: $ 237.501.400 millones de pesos
Costo optimo limite: $ 230.000.060 millones de pesos
Ahorro en dinero: $ 7.501.340 millones de pesos
Ahorro porcentual: 3.16%

Este anlisis matemtico, se puede plasmar en un grafico tiempo/costo para
evaluar las diferentes alternativas de ejecucin del proyecto en el rango factible de
ejecucin propuesto por el criterio optimista (171.35 a 137 das).

Grfico 17. Modulo A: Anlisis CPM Tiempo/Costo



101
8.8. APLICACIN DEL ALGORITMO DE OPTIMIZACIN MODULO B
55

Paso 1: Determinar el problema o la situacin problema
Determinar el tiempo y costo de ejecucin para desarrollar el Modulo B (14
casas) del proyecto Sabana de Tierra Buena.

Paso 2: Determinar el plan del proyecto
La estructura de las actividades ms significativas, sus dependencias y
recursos necesarios para desarrollar este modulo se presentan en la tabla
30.

Paso 3: Determinar los tiempos de ejecucin para las actividades
Los tiempos estn detallados en la tabla 30 se observan tiempos para las
actividades determinsticas y probabilsticas. Para las actividades PERT se
elaboraron los tiempos optimista (ta), ms probable (tm), pesimista (tb) y
esperado (te).

Paso 4: Determinar el costo asociado a la actividad Aij
La constructora Triada Ltda., facilit los costos totales reales del proyecto
por actividad e insumo, el trabajo de campo en este punto consisti en
elaborar los costos por actividad y por modulo. Ver tabla 31.

Paso 5: Determinar el criterio de ejecucin
Para la presentacin completa de la metodologa propuesta, se
desarrollaran los tres tipos de criterios de ejecucin: Optimista, Neutral y
Pesimista, para poder obtener un cuadro de resumen que permita el
anlisis de tiempo y costo del proyecto.

55
Nota de los autores: Para conocer ms detalladamente como se enfoco la aplicacin del algoritmo de
optimizacin puede remitirse al punto 8.4. donde se presentan los supuestos tenidos en cuenta para la
aplicacin.


102
Tabla 30. Modulo B: Estructura de Tiempo

TIPO DE
ACTIVIDAD TIEMPOS CPM TIEMPOS PERT

D P
Predecesor
Inmediato
Normal Limite
Optimista
(a)
Ms probable
(m)
Pesimista
(b)
Tiempo
esperado (te)
Varianza
Desviacin
estndar
a
Excavacin manual
x
- - 6,00 3,00 - - - - 0,250 0,500
b
Vigas de cimentacin -
x
a 5,00 4,00 4 5 6 5,00 0,11 0,33
c
Armada y fundida pantallas 1er piso -
x
b 5,17 4,00 4 5 7 5,17 0,25 0,50
d
Mampostera 1er Piso -
x
c 5,00 4,00 4 5 6 5,00 0,11 0,33
e
Columneta 1er Piso -
x
d 5,00 4,00 4 5 6 5,00 0,11 0,33
f
Armada y fundida placa 2do piso -
x
e 7,17 6,00 6 7 9 7,17 0,25 0,50
g
Armada y fundida pantallas 2do piso -
x
f 5,17 4,00 4 5 7 5,17 0,25 0,50
h
Mampostera 2do piso -
x
g 5,00 4,00 4 5 6 5,00 0,11 0,33
i
Alistada y fundida de placa de contrapiso -
x
l 8,17 7,00 7 8 10 8,17 0,25 0,50
j
Columneta 2do Piso -
x
h 5,00 4,00 4 5 6 5,00 0,11 0,33
k
Armada y fundida placa 3er piso -
x
j 7,17 6,00 6 7 9 7,17 0,25 0,50
l
Mampostera cuchillas 3er piso -
x
k 6,00 5,00 5 6 7 6,00 0,11 0,33
m
Columneta 3er piso -
x
l 6,00 5,00 5 6 7 6,00 0,11 0,33
n
Vigas cubierta -
x
m 6,17 5,00 5 6 8 6,17 0,25 0,50
o
Encorozada y remates -
x
s 6,00 5,00 5 6 7 6,00 0,11 0,33
p
Escaleras 1er piso - 2do piso
x
k 7,00 5,56 - - - - 0,058 0,240
q
Escaleras 2do piso - 3er piso
x
o 7,00 5,09 - - - - 0,101 0,318
r
Entramado de cubierta -
x
n 6,00 5,00 5 6 7 6,00 0,11 0,33
s
Instalacin de cubierta asbesto cemento
x
- r 5,00 4,00 - - - - 0,028 0,167
t
Instalacin ventanera
x
- w 5,00 4,00 - - - - 0,028 0,167
u
Instalacin puertas
x
- s,t 5,00 4,00 - - - - 0,028 0,167
v
Instalacin mesn cocina
x
- t 5,00 4,00 - - - - 0,028 0,167
w
Limpieza fachada -
x
o 6,00 5,00 5 6 7 6,00 0,11 0,33
x
Aparatos elctricos y sanitarios
x
- s,t 5,00 4,00 - - - - 0,028 0,167
y
Aseo
x
- s,v,u,x 7,00 4,14 - - - - 0,228 0,477
z
Liberacin del Producto
x
- y 7,00 3,50 - - - - 0,340 0,583
D: Determinstica / P: Probabilstica
Fuente: Triada Ltda. Elaboracin: Grupo de trabajo

103
Tabla 31. Modulo B: Estructura de Costos PERT Y CPM

COSTOS CPM COSTOS PERT

Das
utilizados
(real)
Presupuesto Normal Limite optimista (a)
mas probable
(m)
pesimista (b) Esperado
a
Excavacin manual 6 1.844.914 1.844.914 2.767.372 - - - -
b
Vigas de cimentacin 4 5.317.106 - - 5.317.106 3.987.830 2.658.554 3.987.830
c
Armada y fundida pantallas 1er piso 4 3.919.508 - - 3.919.508 2.939.632 979.878 2.776.320
d
Mampostera 1er Piso 4 9.700.300 - - 9.700.300 7.275.226 4.850.150 7.275.226
e
Columneta 1er Piso 4 3.850.256 - - 3.850.256 2.887.692 1.925.128 2.887.692
f
Armada y fundida placa 2do piso 6 6.661.892 - - 6.661.892 5.551.578 3.330.946 5.366.526
g
Armada y fundida pantallas 2do piso 4 3.919.508 - - 3.919.508 2.939.632 979.878 2.776.320
h
Mampostera 2do piso 4 9.700.300 - - 9.700.300 7.275.226 4.850.150 7.275.226
i
Alistada y fundida de placa de contrapiso 7 5.833.024 - - 5.833.024 4.999.736 3.333.158 4.860.854
j
Columneta 2do Piso 4 3.850.256 - - 3.850.256 2.887.692 1.925.128 2.887.692
k
Armada y fundida placa 3er piso 6 6.661.892 - - 6.661.892 5.551.578 3.330.946 5.366.526
l
Mampostera cuchillas 3er piso 5 9.700.300 - - 9.700.300 7.760.240 5.820.182 7.760.240
m
Columneta 3er piso 5 3.850.256 - - 3.850.256 3.080.206 2.310.154 3.080.206
n
Vigas cubierta 5 3.641.672 - - 3.641.672 2.913.338 1.456.670 2.791.950
o
Encorozada y remates 5 790.564 - - 790.564 632.452 474.340 632.452
p
Escaleras 1er piso - 2do piso 7 11.334.640 11.334.640 13.665.596 - - - -
q
Escaleras 2do piso - 3er piso 7 11.334.640 11.334.640 14.425.906 - - - -
r
Entramado de cubierta 5 1.669.000 - - 1.669.000 1.335.200 1.001.402 1.335.200
s
Instalacin de cubierta asbesto cemento 5 7.412.730 7.412.730 8.895.276 - - - -
t
Instalacin ventanera 5 7.221.478 7.221.478 8.665.774 - - - -
u
Instalacin puertas 5 5.836.924 5.836.924 7.004.310 - - - -
v
Instalacin mesn cocina 5 1.819.022 1.819.022 2.182.828 - - - -
w
Limpieza fachada 5 2.436.678 - - 2.436.678 1.949.344 1.462.008 1.949.344
x
Aparatos elctricos y sanitarios 5 24.608.944 24.608.944 29.530.734 - - - -
y
Aseo 7 2.436.678 2.436.678 3.433.502 - - - -
z
Liberacin del Producto 7 790.564 790.564 1.185.846 - - - -
Nota: Todos los costos de presentan en millones de pesos
Fuente: Triada Ltda. Elaboracin: Grupo de trabajo

104
CRITERIO OPTIMISTA
Tabla 32. Modulo B: Estructura de Tiempo/Costo: Criterio Optimista

Tipo de acti vidad
Tiempo
Normal
Tiempo
limite
Costo
Normal
Costo Limite Varianza
Desviacin
Estndar
A
Determinstica
6,00 3,00 1.844.914 2.767.372 0,250 0,50
B
Probabilstica
5,00 4,00 3.987.830 5.317.106 0,111 0,33
C
Probabilstica
5,17 4,00 2.776.320 3.919.508 0,250 0,50
D
Probabilstica
5,00 4,00 7.275.226 9.700.300 0,111 0,33
E
Probabilstica
5,00 4,00 2.887.692 3.850.256 0,111 0,33
F
Probabilstica
7,17 6,00 5.366.526 6.661.892 0,250 0,50
G
Probabilstica
5,17 4,00 2.776.320 3.919.508 0,250 0,50
H
Probabilstica
5,00 4,00 7.275.226 9.700.300 0,111 0,33
I
Probabilstica
8,17 7,00 4.860.854 5.833.024 0,250 0,50
J
Probabilstica
5,00 4,00 2.887.692 3.850.256 0,111 0,33
K
Probabilstica
7,17 6,00 5.366.526 6.661.892 0,250 0,50
L
Probabilstica
6,00 5,00 7.760.240 9.700.300 0,111 0,33
M
Probabilstica
6,00 5,00 3.080.206 3.850.256 0,111 0,33
N
Probabilstica
6,17 5,00 2.791.950 3.641.672 0,250 0,50
O
Probabilstica
6,00 5,00 632.452 790.564 0,111 0,33
P
Determinstica
7,00 5,56 11.334.640 13.665.596 0,058 0,24
Q
Determinstica
7,00 5,09 11.334.640 14.425.906 0,101 0,32
R
Probabilstica
6,00 5,00 1.335.200 1.669.000 0,111 0,33
S
Determinstica
5,00 4,00 7.412.730 8.895.276 0,028 0,17
T
Determinstica
5,00 4,00 7.221.478 8.665.774 0,028 0,17
U
Determinstica
5,00 4,00 5.836.924 7.004.310 0,028 0,17
V
Determinstica
5,00 4,00 1.819.022 2.182.828 0,028 0,17
W
Probabilstica
6,00 5,00 1.949.344 2.436.678 0,111 0,33
X
Determinstica
5,00 4,00 24.608.944 29.530.734 0,028 0,17
Y
Determinstica
7,00 4,14 2.436.678 3.433.502 0,228 0,48
Z
Determinstica
7,00 3,50 790.564 1.185.846 0,340 0,58
Fuente: Triada Ltda. Elaboracin: Grupo de trabajo


Al observar el criterio Optimista en tiempo Normal, el tiempo de ejecucin es de
120.85 das con un costo de $137.650.100 millones de pesos, mientras que para
el Criterio Optimista en Tiempo Limite se obtendra una reduccin en tiempo
respecto del criterio optimista en tiempo normal del 23.35% (92.63 das) as mismo
el costo se ve afectado, aumentando en 25.87% ($173.259.600 millones de pesos)



105
Tabla 33. Modulo B: Criterio Optimista Tiempo Normal

Elaborado: Grupo de Trabajo Fuente WINQSB

Tabla 34. Modulo B: Criterio Optimista Tiempo Limite

Elaborado: Grupo de Trabajo Fuente WINQSB

106
El mdulo B, analizado desde el criterio optimista presenta seis rutas crticas:
RC1 = {A, B, C, D, E, F, G, H, J, K, L, M, N, R, S, O, W, T, V, Y, Z}
RC2 = {A, B, C, D, E, F, G, H, J, K, L, M, N, R, S, O, W, T, X, Y, Z}
RC3 = {A, B, C, D, E, F, G, H, J, K, L, M, N, R, S, X, Y, Z}
RC4 = {A, B, C, D, E, F, G, H, J, K, L, M, N, R, U, S, Y, Z}
RC5 = {A, B, C, D, E, F, G, H, J, K, L, M, N, R, S, X, Y, Z}
RC6 = {A, B, C, D, E, F, G, H, J, K, L, M, N, R, S, Y, Z}

CRITERIO NEUTRAL

Tabla 35. Modulo B: Estructura de Tiempo/Costo: Criterio Neutral

Tipo de
acti vidad
Tiempo
Normal
Tiempo
limite
Costo
Normal Costo Limite Varianza
Desviacin
Estndar
A
Determinstica
6,00 6,00 1.844.914 1.844.914 0.00 0.00
B
Probabilstica
5,00 5,00 3.987.830 3.987.830 0,111 0,33
C
Probabilstica
5,17 5,17 2.776.320 2.776.320 0,250 0,50
D
Probabilstica
5,00 5,00 7.275.226 7.275.226 0,111 0,33
E
Probabilstica
5,00 5,00 2.887.692 2.887.692 0,111 0,33
F
Probabilstica
7,17 7,17 5.366.526 5.366.526 0,250 0,50
G
Probabilstica
5,17 5,17 2.776.320 2.776.320 0,250 0,50
H
Probabilstica
5,00 5,00 7.275.226 7.275.226 0,111 0,33
I
Probabilstica
8,17 8,17 4.860.854 4.860.854 0,250 0,50
J
Probabilstica
5,00 5,00 2.887.692 2.887.692 0,111 0,33
K
Probabilstica
7,17 7,17 5.366.526 5.366.526 0,250 0,50
L
Probabilstica
6,00 6,00 7.760.240 7.760.240 0,111 0,33
M
Probabilstica
6,00 6,00 3.080.206 3.080.206 0,111 0,33
N
Probabilstica
6,17 6,17 2.791.950 2.791.950 0,250 0,50
O
Probabilstica
6,00 6,00 632.452 632.452 0,111 0,33
P
Determinstica
7,00 7,00 11.334.640 11.334.640 0.00 0.00
Q
Determinstica
7,00 7,00 11.334.640 11.334.640 0.00 0.00
R
Probabilstica
6,00 6,00 1.335.200 1.335.200 0,111 0,33
S
Determinstica
5,00 5,00 7.412.730 7.412.730 0.00 0.00
T
Determinstica
5,00 5,00 7.221.478 7.221.478 0.00 0.00
U
Determinstica
5,00 5,00 5.836.924 5.836.924 0.00 0.00
V
Determinstica
5,00 5,00 1.819.022 1.819.022 0.00 0.00
W
Probabilstica
6,00 6,00 1.949.344 1.949.344 0,111 0,33
X
Determinstica
5,00 5,00 24.608.944 24.608.944 0.00 0.00
Y
Determinstica
7,00 7,00 2.436.678 2.436.678 0.00 0.00
Z
Determinstica
7,00 7,00 790.564 790.564 0.00 0.00
Fuente: Triada Ltda. Elaboracin: Grupo de trabajo


107
Tabla 36. Modulo B: Criterio Neutral Tiempo Normal y Lmite

Elaborado: Grupo de Trabajo Fuente WINQSB

El Criterio Neutral asume que el tiempo normal y lmite, as como los costos, son
iguales. Para el modulo B se obtiene un tiempo de ejecucin de 121.85 das y un
costo de $137.650.100 millones de pesos.

CRITERIO PESIMISTA

Tabla 37. Modulo B: Estructura de Tiempo/Costo: Criterio Pesimista

Tipo de
acti vidad
Tiempo
Normal
Tiempo
limite
Costo Normal Costo Limite Varianza
Desviacin
Estndar
A
Determinstica
6,00 3,00 1.844.914 2.767.372 0,250 0,50
B
Probabilstica
6,00 5,00 2.658.554 3.987.830 0,111 0,33
C
Probabilstica
7,00 5,17 979.878 2.776.320 0,250 0,50
D
Probabilstica
6,00 5,00 4.850.150 7.275.226 0,111 0,33
E
Probabilstica
6,00 5,00 1.925.128 2.887.692 0,111 0,33
F
Probabilstica
9,00 7,17 3.330.946 5.366.526 0,250 0,50
G
Probabilstica
7,00 5,17 979.878 2.776.320 0,250 0,50
H
Probabilstica
6,00 5,00 4.850.150 7.275.226 0,111 0,33
Contina en la siguiente pgina

108

Tipo de
acti vidad
Tiempo
Normal
Tiempo
limite
Costo Normal Costo Limite Varianza
Desviacin
Estndar
I
Probabilstica
10,00 8,17 3.333.158 4.860.854 0,250 0,50
J
Probabilstica
6,00 5,00 1.925.128 2.887.692 0,111 0,33
K
Probabilstica
9,00 7,17 3.330.946 5.366.526 0,250 0,50
L
Probabilstica
7,00 6,00 5.820.182 7.760.240 0,111 0,33
M
Probabilstica
7,00 6,00 2.310.154 3.080.206 0,111 0,33
N
Probabilstica
8,00 6,17 1.456.670 2.791.950 0,250 0,50
O
Probabilstica
7,00 6,00 474.340 632.452 0,111 0,33
P
Determinstica
7,00 5,56 11.334.640 13.665.596 0,058 0,24
Q
Determinstica
7,00 5,09 11.334.640 14.425.906 0,101 0,32
R
Probabilstica
7,00 6,00 1.001.402 1.335.200 0,111 0,33
S
Determinstica
5,00 4,00 7.412.730 8.895.276 0,028 0,17
T
Determinstica
5,00 4,00 7.221.478 8.665.774 0,028 0,17
U
Determinstica
5,00 4,00 5.836.924 7.004.310 0,028 0,17
V
Determinstica
5,00 4,00 1.819.022 2.182.828 0,028 0,17
W
Probabilstica
7,00 6,00 1.462.008 1.949.344 0,111 0,33
X
Determinstica
5,00 4,00 24.608.944 29.530.734 0,028 0,17
Y
Determinstica
7,00 4,14 2.436.678 3.433.502 0,228 0,48
Z
Determinstica
7,00 3,50 790.564 1.185.846 0,340 0,58
Fuente: Triada Ltda. Elaboracin: Grupo de trabajo

Tabla 38. Modulo B: Criterio Pesimista Tiempo Normal

Elaborado: Grupo de Trabajo Fuente WINQSB


109
Tabla 39. Modulo B: Criterio Pesimista Tiempo Limite


Elaborado: Grupo de Trabajo Fuente WINQSB

Al observar el criterio Pesimista en tiempo Normal, el tiempo de ejecucin es de
140 das con un costo de $115.329.200 millones de pesos, mientras que para el
Criterio Pesimista en Tiempo Limite se obtendra una reduccin en tiempo
respecto del criterio pesimista en tiempo normal del 22.51% (108.48 das) as
mismo el costo se ve afectado, aumentando en 34.20% ($154.766.800 millones de
pesos)

Paso 6. Variabilidad del Proyecto

Nuevamente se considera analizar el criterio optimista ya que como se dijo
anteriormente no se esta teniendo en cuenta la posposicin entre actividades ni
mdulos as que el objetivo es disminuir los tiempos de ejecucin del Modulo B.

Al desarrollar el Modulo B en tiempo lmite (criterio optimista) el costo aumenta en
11.95% comparado con el criterio pesimista en tiempo lmite. Si el Modulo B se

110
lleva a cabo bajo el criterio optimista en tiempo normal este comparado con el
mximo tiempo de ejecucin (criterio pesimista tiempo normal) se obtiene una
reduccin de 13.68% en tiempo.

Tabla 40. Modulo B: Resultados de tiempo y costo obtenidos en cada criterio
CRITERIO
TIEMPO
NORMAL
TIEMPO
LIMITE
COSTO
NORMAL
COSTO
LIMITE
OPTIMISTA 120,85 92,63 137.650.100 173.259.600
NEUTRAL 120,85 120,85 137.650.100 137.650.100
PESIMISTA 140,00 108,48 115.329.200 154.766.800
Elaboracin: Grupo de trabajo

Tabla 41. Modulo B: Rutas Crticas y Variabilidad del Proyecto

RC 1 RC 2 RC 3 RC 4 RC 5 RC 6

ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza
A 0,250 A 0,250 A 0,250 A 0,250 A 0,250 A

0,250
B 0,111 B 0,111 B 0,111 B 0,111 B 0,111 B

0,111
C 0,250 C 0,250 C 0,250 C 0,250 C 0,250 C

0,250
D 0,111 D 0,111 D 0,111 D 0,111 D 0,111 D

0,111
E 0,111 E 0,111 E 0,111 E 0,111 E 0,111 E

0,111
F 0,250 F 0,250 F 0,250 F 0,250 F 0,250 F

0,250
G 0,250 G 0,250 G 0,250 G 0,250 G 0,250 G

0,250
H 0,111 H 0,111 H 0,111 H 0,111 H 0,111 H

0,111
J 0,111 J 0,111 J 0,111 J 0,111 J 0,111 J

0,111
K 0,250 K 0,250 K 0,250 K 0,250 K 0,250 K

0,250
L 0,111 L 0,111 L 0,111 L 0,111 L 0,111 L

0,111
M 0,111 M 0,111 M 0,111 M 0,111 M 0,111 M

0,111
N 0,250 N 0,250 N 0,250 N 0,250 N 0,250 N

0,250
R 0,111 R 0,111 R 0,111 R 0,111 R 0,111 R

0,111
S 0,028 S 0,028 S 0,028 S 0,028 S 0,028 S

0,028
Contina en la siguiente pgina


111

RC 1 RC 2 RC 3 RC 4 RC 5 RC 6
ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza

O 0,111 O 0,111 O 0,111 U 0,028 X 0,028 Y

0,228

W 0,111 W 0,111 W 0,111 Y 0,228 Y 0,228 Z

0,340


T 0,028 T 0,028 T 0,028 Z 0,340 Z 0,340 -
-


U 0,028 V 0,028 X 0,028 - - - -
-


Y 0,228 Y 0,228 Y 0,228 - - - -
-


Z 0,340 Z 0,340 Z 0,340 - - - -
-

Total Varianza 3,263 3,263 3,263 3,013 3,013

2,985
Variabilidad del
Proyecto 1,8062 1,8062 1,8062 1,7357 1,7357

1,7276
ACT: Actividades que pertenecen a la ruta critica
RC: Ruta Critica
Elaboracin: Grupo de trabajo

PROBABILIDAD PARA CUMPLIR CON LA FECHA DE ENTREGA

Como se pudo observar en la tabla 41 para el modulo B se identifican seis rutas
criticas, de las cuales tres tienen la misma cantidad de actividades y son las mas
extensas a travs del proyecto. Con estas se calcula la variabilidad del proyecto
obteniendo como resultado 1.8062

Que probabilidad hay de desarrollar el Modulo B en menos de 118 das?
% 71 . 5 0571 . 0 ) 118 (
4429 . 0 5 . 0 ) 118 (
) 58 . 1 ( ) 118 (
8062 . 1
85 . 120 118
) 118 (
) (
= <
= <
= <

= <

=
z P
z P
P z P
P z P
VP
x z
P z P
k


Que probabilidad hay de desarrollar el Modulo B en ms de 122 das?

112
% 43 . 76 7643 , 0 ) 122 (
2357 . 0 1 ) 122 (
) 6367 . 0 ( 1 ) 122 (
8062 . 1
85 . 120 122
1 ) 122 (
= >
= >
= >

= >
z P
z P
P z P
P z P


Paso 7. Solucin del modelo con base en el mtodo CPM

Se presenta a continuacin la solucin con base en el mtodo CPM con la cual se
podr desarrollar el anlisis final para el Modulo B. Los clculos se realizan con el
software WINQSB, observando diferentes variaciones aleatorias en el tiempo,
disminuyendo la duracin total del modulo en tiempo normal hasta llegar al tiempo
limite.

Tabla 42. Modulo B: Solucin con base en el mtodo CPM
FASE
ACTIVIDADES A
ACELERAR
DECREMENTO
DE TIEMPO
INCREMENTO
EN EL COSTO
COSTO
ACUMULADO
TIEMPO DEL
PROYECTO
COSTO DEL
PROYECTO
0 - - - 0 120,85 137.650.100,00
1 a,o,z 5,85 968.498,00 968.498,00 115 138.618.598,00
2 a,o,r,y,z 5 2.625.862,00 3.594.360,00 110 140.275.962,00
3 a,e,j,m,n,o,r,w,y,z 5 6.174.536,00 9.768.896,00 105 143.824.636,00
4
a,c,e,f,g,j,k,m,n,o,r,w,
y,z 5 11.306.170,00 21.075.066,00 100 148.956.270,00
5
a,b,c,d,e,f,g,j,k,l,m,n,
o,r,s,t,w,y,z 5 19.439.790,00 40.514.856,00 95 157.089.890,00
6
a,b,c,d,e,f,g,h,j,k,l,m,
n,o,r,s,t,u,v,w,x,y,z 2,37 29.215.130,00 69.729.986,00 92,63 166.865.230,00
Elaboracin: Grupo de trabajo
Fuente: WINQSB

Con relacin al costo lmite para el modulo B se puede observar que:

Tiempo limite: 92.63 das
Costo limite: $ 173.259.600 millones de pesos
Costo optimo limite: $ 166.865.230 millones de pesos
Ahorro en dinero: $ 6.394.370 millones de pesos
Ahorro porcentual: 3.83%

113
Grfico 18. Modulo B: Anlisis CPM Tiempo/Costo


En el grafico anterior se observan diferentes alternativas de ejecucin del proyecto
en el rango factible propuesto por el criterio optimista (171.35 a 137 das)

8.9. APLICACIN DEL ALGORITMO DE OPTIMIZACIN MODULO N
56


Paso 1: Determinar el problema o la situacin problema
Determinar el tiempo y costo de ejecucin para desarrollar el Modulo N (20
casas) del proyecto Sabana de Tierra Buena.

Paso 2: Determinar el plan del proyecto

La estructura de las actividades ms significativas y las dependencias entre
actividades o se presentan en la tabla 43.


56
Nota de los autores: Para conocer ms detalladamente como se enfoco la aplicacin del algoritmo de
optimizacin puede remitirse al punto 8.4. donde se presentan los supuestos tenidos en cuenta para la
aplicacin.

114

Paso 3: Determinar los tiempos de ejecucin para las actividades
Los tiempos estn detallados en la tabla 43. Se observan tiempos para las
actividades determinsticas y probabilsticas. Para las actividades PERT se
elaboraron los tiempos optimista (ta), ms probable (tm), pesimista (tb) y
esperado (te).

Paso 4: Determinar el costo asociado a la actividad Aij
La constructora Triada Ltda., facilit los costos totales reales del proyecto
por actividad e insumo, el trabajo de campo en este punto consisti en
elaborar los costos por actividad y por modulo. Ver tabla 44

Paso 5: Determinar el criterio de ejecucin
Para la presentacin completa de la metodologa propuesta, se
desarrollaran los tres tipos de criterios de ejecucin: Optimista, Neutral y
Pesimista, para poder obtener un cuadro de resumen que permita el
anlisis de tiempo y costo del proyecto.

115
Tabla 43. Modulo N: Estructura de Tiempo

TIPO DE
ACTIVIDAD TIEMPOS CPM TIEMPOS PERT

D P
Predecesor
inmediato
Normal Limite
Optimista
(a)
Ms probable
(m)
Pesimista
(b)
Tiempo
esperado (te)
Varianza
Desviacin
estndar
a
Excavacin manual
x
- - 8 8,00 4,00 - - - 0,444 0,67
b
Vigas de cimentacin -
x
a 5 6,00 5,00 5 6 7 0,111 0,33
c
Armada y fundida pantallas 1er piso -
x
b 5 6,17 5,00 5 6 8 0,250 0,50
d
Mampostera 1er Piso -
x
c 5 6,00 5,00 5 6 7 0,111 0,33
e
Columneta 1er Piso -
x
d 5 6,00 5,00 5 6 7 0,111 0,33
f
Armada y fundida placa 2do piso -
x
e 8 9,17 8,00 8 9 11 0,250 0,50
g
Armada y fundida pantallas 2do piso -
x
f 5 6,17 5,00 5 6 8 0,250 0,50
h
Mampostera 2do piso -
x
g 5 6,00 5,00 5 6 7 0,111 0,33
i
Alistada y fundida de placa de contrapiso -
x
l 10 11,17 10,00 10 11 13 0,250 0,50
j
Columneta 2do Piso -
x
h 5 6,00 5,00 5 6 7 0,111 0,33
k
Armada y fundida placa 3er piso -
x
j 8 9,17 8,00 8 9 11 0,250 0,50
l
Mampostera - cuchillas 3er piso -
x
k 6 7,00 6,00 6 7 8 0,111 0,33
m
Columneta 3er piso -
x
l 6 7,00 6,00 6 7 8 0,111 0,33
n
Vigas cubierta -
x
m 7 8,17 7,00 7 8 10 0,250 0,50
o
Encorozada y remates -
x
s 7 8,00 7,00 7 8 9 0,111 0,33
p
Escaleras 1er piso - 2do piso
x
k 10 10,00 7,94 - - - 0,117 0,34
q
Escaleras 2do piso - 3er piso
x
o 10 10,00 7,27 - - - 0,207 0,45
r
Entramado de cubierta -
x
n 7 8,00 7,00 7 8 9 0,111 0,33
s
Instalacin de cubierta asbesto cemento
x
- r 7 7,00 5,60 - - - 0,054 0,23
t
Instalacin ventanera
x
- w 7 7,00 5,60 - - - 0,054 0,23
u
Instalacin puertas
x
- s,t 7 7,00 5,60 - - - 0,054 0,23
v
Instalacin mesn cocina
x
- t 7 7,00 5,60 - - - 0,054 0,23
w
Limpieza fachada -
x
o 7 8,00 7,00 7 8 9 0,111 0,33
x
Aparatos elctricos y sanitarios
x
- s,t 7 7,00 5,60 - - - 0,054 0,23
y
Aseo
x
- s,v,u,x 10 10,00 5,91 - - - 0,465 0,68
z
Liberacin del Producto
x
- y 10 10,00 5,00 - - - 0,694 0,83
D: Determinstica / P: Probabilstica
Fuente: Triada Ltda. Elaboracin: Grupo de trabajo

116
Tabla 44. Modulo N: Estructura de Costos PERT y CPM

COSTOS CPM COSTOS PERT

Das
utilizados
(real)
Presupuesto Normal Limite optimista (a)
mas probable
(m)
pesimista (b) Esperado
a
Excavacin manual
8
1.844.914 1.844.914 2.767.372 - - - -
b
Vigas de cimentacin
5
5.317.106 - - 5.317.106 4.253.686 3.190.264 4.253.686
c
Armada y fundida pantallas 1er piso
5
3.919.508 - - 3.919.508 3.135.608 1.567.804 3.004.958
d
Mampostera 1er Piso
5
9.700.300 - - 9.700.300 7.760.240 5.820.182 7.760.240
e
Columneta 1er Piso
5
3.850.256 - - 3.850.256 3.080.206 2.310.154 3.080.206
f
Armada y fundida placa 2do piso
8
6.661.892 - - 6.661.892 5.829.156 4.163.684 5.690.368
g
Armada y fundida pantallas 2do piso
5
3.919.508 - - 3.919.508 3.135.608 1.567.804 3.004.958
h
Mampostera 2do piso
5
9.700.300 - - 9.700.300 7.760.240 5.820.182 7.760.240
i
Alistada y fundida de placa de contrapiso
10
5.833.024 - - 5.833.024 5.249.722 4.083.118 5.152.506
j
Columneta 2do Piso
5
3.850.256 - - 3.850.256 3.080.206 2.310.154 3.080.206
k
Armada y fundida placa 3er piso
8
6.661.892 - - 6.661.892 5.829.156 4.163.684 5.690.368
l
Mampostera - cuchillas 3er piso
6
9.700.300 - - 9.700.300 8.083.584 6.466.868 8.083.584
m
Columneta 3er piso
6
3.850.256 - - 3.850.256 3.208.548 2.566.838 3.208.548
n
Vigas cubierta
7
3.641.672 - - 3.641.672 3.121.434 2.080.956 3.034.728
o
Encorozada y remates
7
790.564 - - 790.564 677.628 564.690 677.628
p
Escaleras 1er piso - 2do piso
10
11.334.640 11.334.640 13.665.596 - - - -
q
Escaleras 2do piso - 3er piso
10
11.334.640 11.334.640 14.425.906 - - - -
r
Entramado de cubierta
7
1.669.000 - - 1.669.000 1.430.572 1.192.144 1.430.572
s
Instalacin de cubierta asbesto cemento
7
7.412.730 7.412.730 8.895.276 - - - -
t
Instalacin ventanera
7
7.221.478 7.221.478 8.665.774 - - - -
u
Instalacin puertas
7
5.836.924 5.836.924 7.004.310 - - - -
v
Instalacin mesn cocina
7
1.819.022 1.819.022 2.182.828 - - - -
w
Limpieza fachada
7
2.436.678 - - 2.436.678 2.088.582 1.740.486 2.088.582
x
Aparatos elctricos y sanitarios
7
24.608.944 24.608.944 29.530.734 - - - -
y
Aseo
10
2.436.678 2.436.678 3.433.502 - - - -
z
Liberacin del Producto
10
790.564 790.564 1.185.846 - - - -
Nota: Todos los costos de presentan en millones de pesos
Fuente: Triada Ltda. Elaboracin: Grupo de trabajo

117
CRITERIO OPTIMISTA

Tabla 45. Modulo N: Estructura de Tiempo y Costo: Criterio Optimista

Tipo de acti vidad
Tiempo
Normal
Tiempo
limite
Costo
Normal
Costo Limite Varianza
Desviacin
Estndar
A
Determinstica
8,00 4,00 1.844.914 2.767.372 0,444 0,67
B
Probabilstica
6,00 5,00 4.253.686 5.317.106 0,111 0,33
C
Probabilstica
6,17 5,00 3.004.958 3.919.508 0,250 0,50
D
Probabilstica
6,00 5,00 7.760.240 9.700.300 0,111 0,33
E
Probabilstica
6,00 5,00 3.080.206 3.850.256 0,111 0,33
F
Probabilstica
9,17 8,00 5.690.368 6.661.892 0,250 0,50
G
Probabilstica
6,17 5,00 3.004.958 3.919.508 0,250 0,50
H
Probabilstica
6,00 5,00 7.760.240 9.700.300 0,111 0,33
I
Probabilstica
11,17 10,00 5.152.506 5.833.024 0,250 0,50
J
Probabilstica
6,00 5,00 3.080.206 3.850.256 0,111 0,33
K
Probabilstica
9,17 8,00 5.690.368 6.661.892 0,250 0,50
L
Probabilstica
7,00 6,00 8.083.584 9.700.300 0,111 0,33
M
Probabilstica
7,00 6,00 3.208.548 3.850.256 0,111 0,33
N
Probabilstica
8,17 7,00 3.034.728 3.641.672 0,250 0,50
O
Probabilstica
8,00 7,00 677.628 790.564 0,111 0,33
P
Determinstica
10,00 7,94 11.334.640 13.665.596 0,117 0,34
Q
Determinstica
10,00 7,27 11.334.640 14.425.906 0,207 0,45
R
Probabilstica
8,00 7,00 1.430.572 1.669.000 0,111 0,33
S
Determinstica
7,00 5,60 7.412.730 8.895.276 0,054 0,23
T
Determinstica
7,00 5,60 7.221.478 8.665.774 0,054 0,23
U
Determinstica
7,00 5,60 5.836.924 7.004.310 0,054 0,23
V
Determinstica
7,00 5,60 1.819.022 2.182.828 0,054 0,23
W
Probabilstica
8,00 7,00 2.088.582 2.436.678 0,111 0,33
X
Determinstica
7,00 5,60 24.608.944 29.530.734 0,054 0,23
Y
Determinstica
10,00 5,91 2.436.678 3.433.502 0,465 0,68
Z
Determinstica
10,00 5,00 790.564 1.185.846 0,694 0,83
Fuente: Triada Ltda. Elaboracin: Grupo de trabajo


Al observar el criterio Optimista en tiempo Normal, el tiempo de ejecucin es de
155.85 das con un costo de $141.641.900 millones de pesos. Para el Criterio
Optimista en Tiempo Limite se obtendra una reduccin en tiempo respecto del
criterio optimista en tiempo normal del 21.27% (112.70 das) as mismo el costo se
ve afectado, aumentando en 22.32% ($173.259.600 millones de pesos)


118
Tabla 46. Modulo N: Criterio Optimista Tiempo Normal

Elaborado: Grupo de Trabajo Fuente WINQSB

Tabla 47. Modulo N: Criterio Optimista Tiempo Limite

Elaborado: Grupo de Trabajo Fuente WINQSB

119
CRITERIO NEUTRAL

Tabla 48. Modulo N: Estructura de Tiempo y Costo: Criterio Neutral


Tipo de acti vidad
Tiempo
Normal
Tiempo
limite
Costo
Normal
Costo Limite Varianza
Desviacin
Estndar
A
Determinstica
8,00 8,00 1.844.914 1.844.914 0.00 0.00
B
Probabilstica
6,00 6,00 4.253.686 4.253.686 0,111 0,33
C
Probabilstica
6,17 6,17 3.004.958 3.004.958 0,250 0,50
D
Probabilstica
6,00 6,00 7.760.240 7.760.240 0,111 0,33
E
Probabilstica
6,00 6,00 3.080.206 3.080.206 0,111 0,33
F
Probabilstica
9,17 9,17 5.690.368 5.690.368 0,250 0,50
G
Probabilstica
6,17 6,17 3.004.958 3.004.958 0,250 0,50
H
Probabilstica
6,00 6,00 7.760.240 7.760.240 0,111 0,33
I
Probabilstica
11,17 11,17 5.152.506 5.152.506 0,250 0,50
J
Probabilstica
6,00 6,00 3.080.206 3.080.206 0,111 0,33
K
Probabilstica
9,17 9,17 5.690.368 5.690.368 0,250 0,50
L
Probabilstica
7,00 7,00 8.083.584 8.083.584 0,111 0,33
M
Probabilstica
7,00 7,00 3.208.548 3.208.548 0,111 0,33
N
Probabilstica
8,17 8,17 3.034.728 3.034.728 0,250 0,50
O
Probabilstica
8,00 8,00 677.628 677.628 0,111 0,33
P
Determinstica
10,00 10,00 11.334.640 11.334.640 0.00 0.00
Q
Determinstica
10,00 10,00 11.334.640 11.334.640 0.00 0.00
R
Probabilstica
8,00 8,00 1.430.572 1.430.572 0,111 0,33
S
Determinstica
7,00 7,00 7.412.730 7.412.730 0.00 0.00
T
Determinstica
7,00 7,00 7.221.478 7.221.478 0.00 0.00
U
Determinstica
7,00 7,00 5.836.924 5.836.924 0.00 0.00
V
Determinstica
7,00 7,00 1.819.022 1.819.022 0.00 0.00
W
Probabilstica
8,00 8,00 2.088.582 2.088.582 0,111 0,33
X
Determinstica
7,00 7,00 24.608.944 24.608.944 0.00 0.00
Y
Determinstica
10,00 10,00 2.436.678 2.436.678 0.00 0.00
Z
Determinstica
10,00 10,00 790.564 790.564 0.00 0.00
Fuente: Triada Ltda. Elaboracin: Grupo de trabajo


El Criterio Neutral asume que el tiempo normal y lmite, as como los costos, son
iguales. Para el modulo N se obtiene un tiempo de ejecucin de 155.85 das y un
costo de $141.641.900 millones de pesos.




120
Tabla 49. Modulo N: Criterio Neutral Tiempo Normal y Tiempo Lmite

Elaborado: Grupo de Trabajo Fuente WINQSB

CRITERIO PESIMISTA

Tabla 50. Modulo N: Estructura de Tiempo y Costo: Criterio Pesimista

Tipo de acti vidad
Tiempo
Normal
Tiempo
limite
Costo
Normal
Costo Limite Varianza
Desviacin
Estndar
A
Determinstica
8,00 4,00 1.844.914 2.767.372 0,444 0,67
B
Probabilstica
7,00 6,00 3.190.264 4.253.686 0,111 0,33
C
Probabilstica
8,00 6,17 1.567.804 3.004.958 0,250 0,50
D
Probabilstica
7,00 6,00 5.820.182 7.760.240 0,111 0,33
E
Probabilstica
7,00 6,00 2.310.154 3.080.206 0,111 0,33
F
Probabilstica
11,00 9,17 4.163.684 5.690.368 0,250 0,50
G
Probabilstica
8,00 6,17 1.567.804 3.004.958 0,250 0,50
H
Probabilstica
7,00 6,00 5.820.182 7.760.240 0,111 0,33
I
Probabilstica
13,00 11,17 4.083.118 5.152.506 0,250 0,50
J
Probabilstica
7,00 6,00 2.310.154 3.080.206 0,111 0,33
K
Probabilstica
11,00 9,17 4.163.684 5.690.368 0,250 0,50
L
Probabilstica
8,00 7,00 6.466.868 8.083.584 0,111 0,33
M
Probabilstica
8,00 7,00 2.566.838 3.208.548 0,111 0,33
N
Probabilstica
10,00 8,17 2.080.956 3.034.728 0,250 0,50
Contina en la siguiente pgina

121

Tipo de acti vidad
Tiempo
Normal
Tiempo
limite
Costo
Normal
Costo Limite Varianza
Desviacin
Estndar
O
Probabilstica
9,00 8,00 564.690 677.628 0,111 0,33
P
Determinstica
10,00 7,94 11.334.640 13.665.596 0,117 0,34
Q
Determinstica
10,00 7,27 11.334.640 14.425.906 0,207 0,45
R
Probabilstica
9,00 8,00 1.192.144 1.430.572 0,111 0,33
S
Determinstica
7,00 5,60 7.412.730 8.895.276 0,054 0,23
T
Determinstica
7,00 5,60 7.221.478 8.665.774 0,054 0,23
U
Determinstica
7,00 5,60 5.836.924 7.004.310 0,054 0,23
V
Determinstica
7,00 5,60 1.819.022 2.182.828 0,054 0,23
W
Probabilstica
9,00 8,00 1.740.486 2.088.582 0,111 0,33
X
Determinstica
7,00 5,60 24.608.944 29.530.734 0,054 0,23
Y
Determinstica
10,00 5,91 2.436.678 3.433.502 0,465 0,68
Z
Determinstica
10,00 5,00 790.564 1.185.846 0,694 0,83
Fuente: Triada Ltda. Elaboracin: Grupo de trabajo


Tabla 51. Modulo N: Criterio Pesimista Tiempo Normal

Elaborado: Grupo de Trabajo Fuente WINQSB





122
Tabla 52. Modulo N: Criterio Pesimista Tiempo Limite


Elaborado: Grupo de Trabajo Fuente WINQSB

Al observar el Criterio pesimista en tiempo normal para el mdulo N, se obtiene
un tiempo de ejecucin de 175 das as como un costo de $124.249.600 millones
de pesos. En cuanto al Criterio pesimista en tiempo lmite (comparado con el
Criterio pesimista en tiempo normal) se observa una reduccin en tiempo del
20.83% (138.55 das) mientras que el costo aumenta en 27.77% ($158.758.500
millones de pesos)


Paso 6. Variabilidad del Proyecto

Tabla 53. Modulo N: Resultados de tiempo y costo obtenidos en cada criterio
CRITERIO
TIEMPO
NORMAL
TIEMPO
LIMITE
COSTO
NORMAL
COSTO
LIMITE
OPTIMISTA 155,85 122,7 141.641.900 173.259.600
NEUTRAL 155,85 155,85 173.259.600 173.259.600
PESIMISTA 175 138,55 124.249.600 158.758.500
Elaboracin: Grupo de trabajo


123
Tabla 54. Modulo N: Rutas Crticas y Variabilidad del Proyecto
RC 1 RC 2 RC 3 RC 4 RC 5 RC 6
ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza
A 0,444 A 0,444 A 0,444 A 0,444 A 0,444 A 0,444
B 0,111 B 0,111 B 0,111 B 0,111 B 0,111 B 0,111
C 0,250 C 0,250 C 0,250 C 0,250 C 0,250 C 0,250
D 0,111 D 0,111 D 0,111 D 0,111 D 0,111 D 0,111
E 0,111 E 0,111 E 0,111 E 0,111 E 0,111 E 0,111
F 0,250 F 0,250 F 0,250 F 0,250 F 0,250 F 0,250
G 0,250 G 0,250 G 0,250 G 0,250 G 0,250 G 0,250
H 0,111 H 0,111 H 0,111 H 0,111 H 0,111 H 0,111
J 0,111 J 0,111 J 0,111 J 0,111 J 0,111 J 0,111
K 0,250 K 0,250 K 0,250 K 0,250 K 0,250 K 0,250
L 0,111 L 0,111 L 0,111 L 0,111 L 0,111 L 0,111
M 0,111 M 0,111 M 0,111 M 0,111 M 0,111 M 0,111
N 0,250 N 0,250 N 0,250 N 0,250 N 0,250 N 0,250
R 0,111 R 0,111 R 0,111 R 0,111 R 0,111 R 0,111
S 0,054 S 0,054 S 0,054 S 0,054 S 0,054 S 0,054
O 0,111 O 0,111 O 0,111 U 0,054 X 0,054 Y 0,465
W 0,111 W 0,111 W 0,111 Y 0,465 Y 0,465 Z 0,694
T 0,054 T 0,054 T 0,054 Z 0,694 Z 0,694 -
U 0,054 V 0,054 X 0,054 - - -
Y 0,465 Y 0,465 Y 0,465 - - -
Z 0,694 Z 0,694 Z 0,694 - - -
Total Varianza 4,128 4,128 4,128 3,852 3,852 3,797
Variabilidad del
Proyecto 2,0318 2,0318 2,0318 1,9625 1,9625 1,9486
ACT: Actividades que pertenecen a la ruta critica
RC: Ruta Critica
Elaboracin: Grupo de trabajo

PROBABILIDAD PARA CUMPLIR CON LA FECHA DE ENTREGA

Como se pudo observar en la tabla 54 para el modulo N se identifican seis rutas
criticas, de las cuales tres tienen la misma cantidad de actividades y son las ms
extensas a travs del proyecto. Con estas se calcula la variabilidad del proyecto
obteniendo como resultado 2.0318


124
Que probabilidad hay de desarrollar el Modulo N en menos de 153 das?
% 08 . 8 0808 . 0 ) 153 (
4192 . 0 5 . 0 ) 153 (
) 4026 . 1 ( ) 153 (
0318 . 2
85 . 155 153
) 153 (
) (
= <
= <
= <

= <

=
z P
z P
P z P
P z P
VP
x z
P z P
k


Que probabilidad hay de desarrollar el Modulo N en ms de 158 das?
% 87 . 65 6587 , 0 ) 158 (
3413 . 0 1 ) 158 (
) 0581 . 1 ( 1 ) 158 (
0318 . 2
85 . 155 158
1 ) 158 (
= >
= >
= >

= >
z P
z P
P z P
P z P



Paso 7. Solucin del modelo con base en el mtodo CPM

Se presenta a continuacin la solucin con base en el mtodo CPM con la cual se
podr desarrollar el anlisis final para el Modulo N. Los Clculos se realizan con el
software WINQSB, observando diferentes variaciones aleatorias en el tiempo,
disminuyendo la duracin total del modulo en tiempo normal hasta llegar al tiempo
limite.

Tabla 55. Modulo N: Solucin con base en el mtodo CPM
FASE
ACTIVIDADES A
ACELERAR
DECREMENTO
DE TIEMPO
INCREMENTO
EN EL COSTO
COSTO
ACUMULADO
TIEMPO DEL
PROYECTO
COSTO DEL
PROYECTO
0 - 0 - 0,00 155,85 141.641.900,00
1 o,z 5,85 491.272,53 491.272,53 150 142.133.172,53
2 a,o,r,z 5,00 1.633.338,50 2.124.611,03 145 143.275.238,50
3 a,o,r,w,y,z 5,00 2.926.996,00 5.051.607,03 140 144.568.896,00
4 a,c,e,j,m,n,o,r,w,y,z 5,00 6.256.140,00 11.307.747,03 135 147.898.040,00
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125
FASE
ACTIVIDADES A
ACELERAR
DECREMENTO
DE TIEMPO
INCREMENTO
EN EL COSTO
COSTO
ACUMULADO
TIEMPO DEL
PROYECTO
COSTO DEL
PROYECTO
5
a,c,e,f,g,j,k,m,n,o,r,t
w,y,z 5,00 10.503.400,00 21.811.147,03 130 152.145.300,00
6
a,b,c,d,e,f,g,h,j,k,l,m
n,o,r,s,t,w,y,z 5,00 17.315.960,00 39.127.107,03 125 158.957.860,00
7
a,b,c,d,e,f,g,h,j,k,l,m
n,o,r,s,t,u,v,w,x,y,z 2,30 25.515.000,00 64.642.107,03 122,7 167.156.900,00
Elaborado: Grupo de Trabajo
Fuente: WINQSB

El anlisis matemtico (tabla 55), se puede plasmar en un grafico tiempo/costo
para evaluar las diferentes alternativas de ejecucin del proyecto en el rango
factible de ejecucin propuesto por el criterio optimista (155.85 a 122.7 das).

Grfico 19. Modulo N: Anlisis CPM Tiempo/Costo


Con relacin al costo lmite para el modulo N se puede observar que:

Tiempo limite: 122.7 das
Costo limite: $ 173.259.600 millones de pesos
Costo optimo limite: $ 167.156.900 millones de pesos
Ahorro en dinero: $ 6.102.700 millones de pesos
Ahorro porcentual: 3.52%

126
8.10. APLICACIN DEL ALGORITMO DE OPTIMIZACIN MODULO L
57


Paso 1: Determinar el problema o la situacin problema
Determinar el tiempo y costo de ejecucin para desarrollar el Modulo L (16
casas) del proyecto Sabana de Tierra Buena.

Paso 2: Determinar el plan del proyecto
La estructura de las actividades ms significativas y sus dependencias para
desarrollar este modulo se presenta en la tabla 56.

Paso 3: Determinar los tiempos de ejecucin para las actividades
Los tiempos estn detallados en la tabla 56 se observan tiempos para las
actividades determinsticas y probabilsticas. Para las actividades PERT se
elaboraron los tiempos optimista (ta), ms probable (tm), pesimista (tb) y
esperado (te).

Paso 4: Determinar el costo asociado a la actividad Aij
La constructora Triada Ltda., facilit los costos totales reales del proyecto
por actividad e insumo, el trabajo de campo en este punto consisti en
elaborar los costos por actividad y por modulo. Ver tabla 57

Paso 5: Determinar el criterio de ejecucin
Para la presentacin completa de la metodologa propuesta, se
desarrollaran los tres tipos de criterios de ejecucin: Optimista, Neutral y
Pesimista, para poder obtener un cuadro de resumen que permita el
anlisis de tiempo y costo del proyecto.

57
Nota de los autores: Para conocer ms detalladamente como se enfoco la aplicacin del algoritmo de
optimizacin puede remitirse al punto 8.4. donde se presentan los supuestos tenidos en cuenta para la
aplicacin.

127
Tabla 56. Modulo L: Estructura de Tiempo

TIPO DE
ACTIVIDAD TIEMPOS CPM TIEMPOS PERT

D P
Predecesor
inmediato
Normal Limite
Optimista
(a)
Ms probable
(m)
Pesimista
(b)
Tiempo
esperado (te)
Varianza
Desviacin
estndar
a
Excavacin manual
x
- - 6,00 3,00 - - - - 0,250 0,500
b
Vigas de cimentacin -
x
a 5,00 4,00 4 5 6 5,00 0,11 0,33
c
Armada y fundida pantallas 1er piso -
x
b 5,00 4,00 4 5 6 5,00 0,11 0,33
d
Mampostera 1er Piso -
x
c 5,00 4,00 4 5 6 5,00 0,11 0,33
e
Columneta 1er Piso -
x
d 5,00 4,00 4 5 6 5,00 0,11 0,33
f
Armada y fundida placa 2do piso -
x
e 7,17 6,00 6 7 9 7,17 0,25 0,50
g
Armada y fundida pantallas 2do piso -
x
f 5,17 4,00 4 5 7 5,17 0,25 0,50
h
Mampostera 2do piso -
x
g 5,00 4,00 4 5 6 5,00 0,11 0,33
i
Alistada y fundida de placa de contrapiso -
x
l 9,17 8,00 8 9 11 9,17 0,25 0,50
j
Columneta 2do Piso -
x
h 5,00 4,00 4 5 6 5,00 0,11 0,33
k
Armada y fundida placa 3er piso -
x
j 7,17 6,00 6 7 9 7,17 0,25 0,50
l
Mampostera cuchillas 3er piso -
x
k 6,00 5,00 5 6 7 6,00 0,11 0,33
m
Columneta 3er piso -
x
l 6,00 5,00 5 6 7 6,00 0,11 0,33
n
Vigas cubierta -
x
m 7,17 6,00 6 7 9 7,17 0,25 0,50
o
Encorozada y remates -
x
s 7,00 6,00 6 7 8 7,00 0,11 0,33
p
Escaleras 1er piso - 2do piso
x
k 8,00 6,35 - - - - 0,075 0,274
q
Escaleras 2do piso - 3er piso
x
o 8,00 5,82 - - - - 0,132 0,364
r
Entramado de cubierta -
x
n 7,00 6,00 6 7 8 7,00 0,11 0,33
s
Instalacin de cubierta asbesto cemento
x
- r 6,00 4,80 - - - - 0,040 0,200
t
Instalacin ventanera
x
- w 6,00 4,80 - - - - 0,040 0,200
u
Instalacin puertas
x
- s,t 6,00 4,80 - - - - 0,040 0,200
v
Instalacin mesn cocina
x
- t 6,00 4,80 - - - - 0,040 0,200
w
Limpieza fachada -
x
o 7,00 6,00 6 7 8 7,00 0,11 0,33
x
Aparatos elctricos y sanitarios
x
- s,t 6,00 4,80 - - - - 0,040 0,200
y
Aseo
x
- s,v,u,x 8,00 4,73 - - - - 0,298 0,545
z
Liberacin del Producto
x
- y 8,00 4,00 - - - - 0,444 0,667
D: Determinstica / P: Probabilstica
Fuente: Triada Ltda. Elaboracin: Grupo de trabajo

128
Tabla 57. Modulo L: Estructura de Costos PERT Y CPM

COSTOS CPM COSTOS PERT

Das
utilizados
(real)
Presupuesto Normal Limite optimista (a)
Mas probable
(m)
pesimista (b) Esperado
a
Excavacin manual
6
1.844.914 1.844.914 2.767.372 - - - -
b
Vigas de cimentacin
4
5.317.106 - - 5.317.106 3.987.830 2.658.554 3.987.830
c
Armada y fundida pantallas 1er piso
3
3.919.508 - - 3.919.508 2.939.632 1.959.754 2.939.632
d
Mampostera 1er Piso
4
9.700.300 - - 9.700.300 7.275.226 4.850.150 7.275.226
e
Columneta 1er Piso
4
3.850.256 - - 3.850.256 2.887.692 1.925.128 2.887.692
f
Armada y fundida placa 2do piso
6
6.661.892 - - 6.661.892 5.551.578 3.330.946 5.366.526
g
Armada y fundida pantallas 2do piso
4
3.919.508 - - 3.919.508 2.939.632 979.878 2.776.320
h
Mampostera 2do piso
4
9.700.300 - - 9.700.300 7.275.226 4.850.150 7.275.226
i
Alistada y fundida de placa de contrapiso
8
5.833.024 - - 5.833.024 5.103.896 3.645.640 4.982.376
j
Columneta 2do Piso
4
3.850.256 - - 3.850.256 2.887.692 1.925.128 2.887.692
k
Armada y fundida placa 3er piso
6
6.661.892 - - 6.661.892 5.551.578 3.330.946 5.366.526
l
Mampostera - cuchillas 3er piso
5
9.700.300 - - 9.700.300 7.760.240 5.820.182 7.760.240
m
Columneta 3er piso
5
3.850.256 - - 3.850.256 3.080.206 2.310.154 3.080.206
n
Vigas cubierta
6
3.641.672 - - 3.641.672 3.034.728 1.820.836 2.933.570
o
Encorozada y remates
6
790.564 - - 790.564 658.804 527.044 658.804
p
Escaleras 1er piso - 2do piso
8
11.334.640 11.334.640 13.665.596 - - - -
q
Escaleras 2do piso - 3er piso
8
11.334.640 11.334.640 14.425.906 - - - -
r
Entramado de cubierta
6
1.669.000 - - 1.669.000 1.390.834 1.112.668 1.390.834
s
Instalacin de cubierta asbesto cemento
6
7.412.730 7.412.730 8.895.276 - - - -
t
Instalacin ventanera
6
7.221.478 7.221.478 8.665.774 - - - -
u
Instalacin puertas
6
5.836.924 5.836.924 7.004.310 - - - -
v
Instalacin mesn cocina
6
1.819.022 1.819.022 2.182.828 - - - -
w
Limpieza fachada
6
2.436.678 - - 2.436.678 2.030.566 1.624.454 2.030.566
x
Aparatos elctricos y sanitarios
6
24.608.944 24.608.944 29.530.734 - - - -
y
Aseo
8
2.436.678 2.436.678 3.433.502 - - - -
z
Liberacin del Producto
8
790.564 790.564 1.185.846 - - - -
Nota: Todos los costos de presentan en millones de pesos
Fuente: Triada Ltda. Elaboracin: Grupo de trabajo

129
CRITERIO OPTIMISTA
Tabla 58. Modulo L: Estructura de Tiempo y Costo: Criterio Optimista

Tipo de acti vidad
Tiempo
Normal
Tiempo
limite
Costo
Normal
Costo Limite Varianza
Desviacin
Estndar
A
Determinstica
6,00 3,00 1.844.914 2.767.372 0,250 0,50
B
Probabilstica
5,00 4,00 3.987.830 5.317.106 0,111 0,33
C
Probabilstica
5,00 4,00 2.939.632 3.919.508 0,111 0,33
D
Probabilstica
5,00 4,00 7.275.226 9.700.300 0,111 0,33
E
Probabilstica
5,00 4,00 2.887.692 3.850.256 0,111 0,33
F
Probabilstica
7,17 6,00 5.366.526 6.661.892 0,250 0,50
G
Probabilstica
5,17 4,00 2.776.320 3.919.508 0,250 0,50
H
Probabilstica
5,00 4,00 7.275.226 9.700.300 0,111 0,33
I
Probabilstica
9,17 8,00 4.982.376 5.833.024 0,250 0,50
J
Probabilstica
5,00 4,00 2.887.692 3.850.256 0,111 0,33
K
Probabilstica
7,17 6,00 5.366.526 6.661.892 0,250 0,50
L
Probabilstica
6,00 5,00 7.760.240 9.700.300 0,111 0,33
M
Probabilstica
6,00 5,00 3.080.206 3.850.256 0,111 0,33
N
Probabilstica
7,17 6,00 2.933.570 3.641.672 0,250 0,50
O
Probabilstica
7,00 6,00 658.804 790.564 0,111 0,33
P
Determinstica
8,00 6,35 11.334.640 13.665.596 0,075 0,27
Q
Determinstica
8,00 5,82 11.334.640 14.425.906 0,132 0,36
R
Probabilstica
7,00 6,00 1.390.834 1.669.000 0,111 0,33
S
Determinstica
6,00 4,80 7.412.730 8.895.276 0,040 0,20
T
Determinstica
6,00 4,80 7.221.478 8.665.774 0,040 0,20
U
Determinstica
6,00 4,80 5.836.924 7.004.310 0,040 0,20
V
Determinstica
6,00 4,80 1.819.022 2.182.828 0,040 0,20
W
Probabilstica
7,00 6,00 2.030.566 2.436.678 0,111 0,33
X
Determinstica
6,00 4,80 24.608.944 29.530.734 0,040 0,20
Y
Determinstica
8,00 4,73 2.436.678 3.433.502 0,298 0,55
Z
Determinstica
8,00 4,00 790.564 1.185.846 0,444 0,67
Fuente: Triada Ltda. Elaboracin: Grupo de trabajo

RC1 = {A, B, C, D, E, F, G, H, J, K, L, M, N, R, S, O, W, T, U, Y, Z}
RC2 = {A, B, C, D, E, F, G, H, J, K, L, M, N, R, S, O, W, T, V, Y, Z}
RC3 = {A, B, C, D, E, F, G, H, J, K, L, M, N, R, S, O, W, T, X, Y, Z}
RC4 = {A, B, C, D, E, F, G, H, J, K, L, M, N, R, S, U, Y, Z}
RC5 = {A, B, C, D, E, F, G, H, J, K, L, M, N, R, S, X, Y, Z}
RC6 = {A, B, C, D, E, F, G, H, J, K, L, M, N, R, S, Y, Z}



130
Tabla 59. Modulo L: Criterio Optimista Tiempo Normal

Elaborado: Grupo de Trabajo Fuente WINQSB

Tabla 60. Modulo L: Criterio Optimista Tiempo Limite

Elaborado: Grupo de Trabajo Fuente WINQSB

131
Al observar el criterio Optimista en tiempo Normal, el tiempo de ejecucin es de
129.68 das con un costo de $138.239.800 millones de pesos. Para el Criterio
Optimista en Tiempo Limite se obtendra una reduccin en tiempo respecto del
criterio optimista en tiempo normal del 22.79% (100.12 das) as mismo el costo se
ve afectado, aumentando en 25.33% ($173.259.600 millones de pesos)


CRITERIO NEUTRAL

Tabla 61. Modulo L: Estructura de Tiempo y Costo: Criterio Neutral

Tipo de acti vidad
Tiempo
Normal
Tiempo
limite
Costo
Normal
Costo Limite Varianza
Desviacin
Estndar
A
Determinstica
6,00 6,00 1.844.914 1.844.914 0.00 0.00
B
Probabilstica
5,00 5,00 3.987.830 3.987.830 0,111 0,33
C
Probabilstica
5,00 5,00 2.939.632 2.939.632 0,111 0,33
D
Probabilstica
5,00 5,00 7.275.226 7.275.226 0,111 0,33
E
Probabilstica
5,00 5,00 2.887.692 2.887.692 0,111 0,33
F
Probabilstica
7,17 7,17 5.366.526 5.366.526 0,250 0,50
G
Probabilstica
5,17 5,17 2.776.320 2.776.320 0,250 0,50
H
Probabilstica
5,00 5,00 7.275.226 7.275.226 0,111 0,33
I
Probabilstica
9,17 9,17 4.982.376 4.982.376 0,250 0,50
J
Probabilstica
5,00 5,00 2.887.692 2.887.692 0,111 0,33
K
Probabilstica
7,17 7,17 5.366.526 5.366.526 0,250 0,50
L
Probabilstica
6,00 6,00 7.760.240 7.760.240 0,111 0,33
M
Probabilstica
6,00 6,00 3.080.206 3.080.206 0,111 0,33
N
Probabilstica
7,17 7,17 2.933.570 2.933.570 0,250 0,50
O
Probabilstica
7,00 7,00 658.804 658.804 0,111 0,33
P
Determinstica
8,00 8,00 11.334.640 11.334.640 0.00 0.00
Q
Determinstica
8,00 8,00 11.334.640 11.334.640 0.00 0.00
R
Probabilstica
7,00 7,00 1.390.834 1.390.834 0,111 0,33
S
Determinstica
6,00 6,00 7.412.730 7.412.730 0.00 0.00
T
Determinstica
6,00 6,00 7.221.478 7.221.478 0.00 0.00
U
Determinstica
6,00 6,00 5.836.924 5.836.924 0.00 0.00
V
Determinstica
6,00 6,00 1.819.022 1.819.022 0.00 0.00
W
Probabilstica
7,00 7,00 2.030.566 2.030.566 0,111 0,33
X
Determinstica
6,00 6,00 24.608.944 24.608.944 0.00 0.00
Y
Determinstica
8,00 8,00 2.436.678 2.436.678 0.00 0.00
Z
Determinstica
8,00 8,00 790.564 790.564 0.00 0.00
Fuente: Triada Ltda. Elaboracin: Grupo de trabajo



132
Tabla 62. Modulo L: Criterio Neutral Tiempo Normal y Lmite

Elaborado: Grupo de Trabajo Fuente WINQSB

El Criterio Neutral asume que el tiempo normal y lmite, as como los costos, son
iguales. Para el modulo L se obtiene un tiempo de ejecucin de 129.68 das y un
costo de $138.239.800 millones de pesos.

CRITERIO PESIMISTA

Tabla 63. Modulo L: Estructura De Tiempo y Costo: Criterio Pesimista

Tipo de acti vidad
Tiempo
Normal
Tiempo
limite
Costo
Normal
Costo Limite Varianza
Desviacin
Estndar
A
Determinstica
6,00 3,00 1.844.914 2.767.372 0,250 0,50
B
Probabilstica
6,00 5,00 2.658.554 3.987.830 0,111 0,33
C
Probabilstica
6,00 5,00 1.959.754 2.939.632 0,111 0,33
D
Probabilstica
6,00 5,00 4.850.150 7.275.226 0,111 0,33
E
Probabilstica
6,00 5,00 1.925.128 2.887.692 0,111 0,33
F
Probabilstica
9,00 7,17 3.330.946 5.366.526 0,250 0,50
G
Probabilstica
7,00 5,17 979.878 2.776.320 0,250 0,50
H
Probabilstica
6,00 5,00 4.850.150 7.275.226 0,111 0,33
I
Probabilstica
11,00 9,17 3.645.640 4.982.376 0,250 0,50
Contina en la siguiente pgina

133

Tipo de acti vidad
Tiempo
Normal
Tiempo
limite
Costo
Normal
Costo Limite Varianza
Desviacin
Estndar
J
Probabilstica
6,00 5,00 1.925.128 2.887.692 0,111 0,33
K
Probabilstica
9,00 7,17 3.330.946 5.366.526 0,250 0,50
L
Probabilstica
7,00 6,00 5.820.182 7.760.240 0,111 0,33
M
Probabilstica
7,00 6,00 2.310.154 3.080.206 0,111 0,33
N
Probabilstica
9,00 7,17 1.820.836 2.933.570 0,250 0,50
O
Probabilstica
8,00 7,00 527.044 658.804 0,111 0,33
P
Determinstica
8,00 6,35 11.334.640 13.665.596 0,075 0,27
Q
Determinstica
8,00 5,82 11.334.640 14.425.906 0,132 0,36
R
Probabilstica
8,00 7,00 1.112.668 1.390.834 0,111 0,33
S
Determinstica
6,00 4,80 7.412.730 8.895.276 0,040 0,20
T
Determinstica
6,00 4,80 7.221.478 8.665.774 0,040 0,20
U
Determinstica
6,00 4,80 5.836.924 7.004.310 0,040 0,20
V
Determinstica
6,00 4,80 1.819.022 2.182.828 0,040 0,20
W
Probabilstica
8,00 7,00 1.624.454 2.030.566 0,111 0,33
X
Determinstica
6,00 4,80 24.608.944 29.530.734 0,040 0,20
Y
Determinstica
8,00 4,73 2.436.678 3.433.502 0,298 0,55
Z
Determinstica
8,00 4,00 790.564 1.185.846 0,444 0,67
Fuente: Triada Ltda. Elaboracin: Grupo de trabajo

Tabla 64. Modulo L: Criterio Pesimista Tiempo Normal

Elaborado: Grupo de Trabajo Fuente WINQSB


134
Tabla 65. Modulo L: Criterio Pesimista Tiempo Limite

Elaborado: Grupo de Trabajo Fuente WINQSB


Al observar el criterio Pesimista en tiempo Normal, el tiempo de ejecucin es de
148 das con un costo de $117.312.100 millones de pesos. Para el Criterio
Pesimista en Tiempo Limite se obtendra una reduccin en tiempo respecto del
criterio pesimista en tiempo normal del 21.76% (115.8 das) as mismo el costo se
ve afectado, aumentando en 32.43% ($155.356.400 millones de pesos)



Paso 6. Variabilidad del Proyecto

Tabla 66. Modulo L: Resultados de tiempo y costo obtenidos en cada criterio
CRITERIO
TIEMPO
NORMAL
TIEMPO
LIMITE
COSTO
NORMAL
COSTO
LIMITE
OPTIMISTA 129,68 100,12 138.239.800 173.259.600
NEUTRAL 129,68 129,68 138.239.800 138.239.800
PESIMISTA 148 115,8 117.312.100 155.356.400
Elaboracin: Grupo de trabajo


135
Tabla 67. Modulo L: Rutas Crticas y Variabilidad del Proyecto
RC 1 RC 2 RC 3 RC 4 RC 5 RC 6
ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza
A 0,250 A 0,250 A 0,250 A 0,250 A 0,250 A 0,250
B 0,111 B 0,111 B 0,111 B 0,111 B 0,111 B 0,111
C 0,111 C 0,111 C 0,111 C 0,111 C 0,111 C 0,111
D 0,111 D 0,111 D 0,111 D 0,111 D 0,111 D 0,111
E 0,111 E 0,111 E 0,111 E 0,111 E 0,111 E 0,111
F 0,250 F 0,250 F 0,250 F 0,250 F 0,250 F 0,250
G 0,250 G 0,250 G 0,250 G 0,250 G 0,250 G 0,250
H 0,111 H 0,111 H 0,111 H 0,111 H 0,111 H 0,111
J 0,111 J 0,111 J 0,111 J 0,111 J 0,111 J 0,111
K 0,250 K 0,250 K 0,250 K 0,250 K 0,250 K 0,250
L 0,111 L 0,111 L 0,111 L 0,111 L 0,111 L 0,111
M 0,111 M 0,111 M 0,111 M 0,111 M 0,111 M 0,111
N 0,250 N 0,250 N 0,250 N 0,250 N 0,250 N 0,250
R 0,111 R 0,111 R 0,111 R 0,111 R 0,111 R 0,111
S 0,040 S 0,040 S 0,040 S 0,040 S 0,040 S 0,040
O 0,111 O 0,111 O 0,111 U 0,040 X 0,040 Y 0,298
W 0,111 W 0,111 W 0,111 Y 0,298 Y 0,298 Z 0,444
T 0,040 T 0,040 T 0,040 Z 0,444 Z 0,444 -
U 0,040 V 0,040 X 0,040 - - -
Y 0,298 Y 0,298 Y 0,298 - - -
Z 0,444 Z 0,444 Z 0,444 - - -
Total Varianza 3,334 3,334 3,334 3,072 3,072 3,032
Variabilidad del
Proyecto 1,8260 1,8260 1,8260 1,7527 1,7527 1,7413
ACT: Actividades que pertenecen a la ruta critica
RC: Ruta Critica
Elaboracin: Grupo de trabajo

PROBABILIDAD PARA CUMPLIR CON LA FECHA DE ENTREGA

Como se pudo observar en la tabla 67 para el modulo L se identifican seis rutas
criticas, de las cuales tres tienen la misma cantidad de actividades y son las mas
extensas a travs del proyecto. Con estas se calcula la variabilidad del proyecto
obteniendo como resultado 1.8260


136
Que probabilidad hay de desarrollar el Modulo L en menos de 125 das?
% 21 . 7 0721 . 0 ) 125 (
4279 . 0 5 . 0 ) 125 (
) 4676 . 1 ( ) 125 (
8260 . 1
68 . 129 127
) 125 (
) (
= <
= <
= <

= <

=
z P
z P
P z P
P z P
VP
x z
P z P
k


Que probabilidad hay de desarrollar el Modulo L en ms de 130 das?

% 2 . 60 602 , 0 ) 132 (
3980 . 0 1 ) 132 (
) 2705 . 1 ( 1 ) 132 (
8260 . 1
68 . 129 132
1 ) 132 (
= >
= >
= >

= >
z P
z P
P z P
P z P



Paso 7. Solucin del modelo con base en el mtodo CPM


Se presenta a continuacin la solucin con base en el mtodo CPM con la cual se
podr desarrollar el anlisis final para el Modulo N. Los Clculos se realizan con el
software WINQSB, observando diferentes variaciones aleatorias en el tiempo,
disminuyendo la duracin total del modulo en tiempo normal hasta llegar al tiempo
limite.

Tabla 68. Modulo L: Solucin con base en el mtodo CPM

FASE
ACTIVIDADES
A ACELERAR
DECREMENTO
DE TIEMPO
INCREMENTO
EN EL COSTO
COSTO
ACUMULADO
TIEMPO
DEL
PROYECTO
COSTO DEL
PROYECTO
0 - 0,00 - 0 129,68 138.239.800,00
1 o,r 5,68 716.193,88 716.193,88 124 138.955.993,88
2 a,o,r,y,z 5,00 2.232.511,25 2.948.705,13 119 140.472.311,25
3 a,e,m,n,o,r,w,y,z 5,00 4.830.140,00 7.778.845,13 114 143.069.940,00
Contina en la siguiente pgina

137
FASE
ACTIVIDADES
A ACELERAR
DECREMENTO
DE TIEMPO
INCREMENTO
EN EL COSTO
COSTO
ACUMULADO
TIEMPO
DEL
PROYECTO
COSTO DEL
PROYECTO
4 a,c,e,g,j,k,m,n,o,r,w,y,z 5,00 9.830.523,00 17.609.368,13 109 148.070.323,00
5
a,b,c,e,f,g,j,k,l,m,n,o,r,s
t,w,y,z 5,00 16.124.620,00 33.733.988,13 104 154.364.420,00
6
a,b,c,d,e,f,g,h,j,k,l,m,n,r
s,t,u,v,w,x,y,z 3,88 28.746.930,00 62.480.918,13 100,12 166.986.730,00

Elaboracin: Grupo de trabajo
Fuente: WINQSB

El anlisis matemtico (tabla 68), se puede plasmar en un grafico tiempo/costo
para evaluar las diferentes alternativas de ejecucin del proyecto en el rango
factible de ejecucin propuesto por el criterio optimista (129.68 a 100.12 das).

Grfico 20. Modulo L: Anlisis CPM Tiempo/Costo


Con relacin al costo lmite para el modulo L se puede observar que:
Tiempo limite: 100.12 das
Costo limite: $ 173.259.600 millones de pesos
Costo optimo limite: $ 166.986.730 millones de pesos
Ahorro en dinero: $ 6.272.870 millones de pesos
Ahorro porcentual: 3.62%

138
8.11. APLICACIN DEL ALGORITMO DE OPTIMIZACIN URBANIZACIN
SABANA DE TIERRA BUENA

A continuacin se aplicar el algoritmo de optimizacin de tiempo y costo de
tiempo y costo al proyecto Urbanizacin Sabana de Tierra Buena compuesto por
17 mdulos con el fin de realizar un anlisis completo del proyecto respecto de su
costo y tiempo. Las aplicaciones anteriores fueron hechas a los modulo tipo [A, B,
L, N] que son el comn denominador entre todos los mdulos. Para observar los
mdulos que son equivalentes a los ya nombrados se puede observar la tabla
nmero 14 y 15 as como los supuestos del inicio de este capitulo. Tal como se
planteo en los supuestos para la aplicacin no se tiene en cuenta la posposicin ni
el adelanto existente entre mdulos ni entre las actividades que los componen.

Paso 1: Determinar el problema o la situacin problema
Determinar el tiempo y costo de ejecucin para desarrollar la urbanizacin
Sabana de Tierra Buena que cuenta con un total de 262 casas tipo VIS
distribuidas en diecisiete mdulos (sin tener en cuenta la posposicin entre
actividades de cada mdulo)

Paso 2: Determinar el plan del proyecto
La red general del proyecto se presenta en el grfico 21, para construirla se
asumi la no existencia de posposicin ni adelanto entre mdulos ni de las
veintisis actividades que los componen. Esto quiere decir que no se
comparten recursos entre mdulos y que para iniciar una actividad o
modulo deben haber terminado los predecesores.

Paso 3: Determinar los tiempos de ejecucin para las actividades

139
Los tiempos que se tienen en cuenta para aplicar el algoritmo de
optimizacin de tiempo y costo a todo el proyecto se obtienen de la
sumatoria de los tiempos optimista, normal y pesimista de cada mdulo.

Paso 4: Determinar el costo asociado a la actividad Aij
Se obtienen de la sumatoria de los costos optimista, normal y pesimista
presentados para cada mdulo.

Paso 5: Determinar el criterio de ejecucin
Se aplican los criterios optimista, neutral y pesimista al proyecto
Urbanizacin Sabana de Tierra Buena

CRITERIO OPTIMISTA
Tabla 69. Sabana De Tierra Buena: Estructura De tiempo y costo: Criterio
Optimista

Actividades
Tiempo
Normal
Tiempo Limite Costo Normal Costo limite Varianza
Desviacin
estndar
A
Excavacin y
relleno terrazas 35 30 334.727.995 401.673.592 0,694 0,833
B Modulo A 171,35 137 197.364.400 237.501.400 5,172 10,802
C Modulo B 120,85 92,63 137.650.100 173.259.600 3,717 9,253
D Modulo C 120,85 92,63 137.650.100 173.259.600 3,717 9,253
E Modulo D 120,85 92,63 137.650.100 173.259.600 3,717 9,253
F Modulo E 120,85 92,63 137.650.100 173.259.600 3,717 9,253
G Modulo F 120,85 92,63 137.650.100 173.259.600 3,717 9,253
H Modulo G 120,85 92,63 137.650.100 173.259.600 3,717 9,253
I Modulo H 120,85 92,63 137.650.100 173.259.600 3,717 9,253
J Modulo I 120,85 92,63 137.650.100 173.259.600 3,717 9,253
K Modulo J 120,85 92,63 137.650.100 173.259.600 3,717 9,253
L Modulo K 120,85 92,63 137.650.100 173.259.600 3,717 9,253
M Modulo L 129,68 100,12 138.239.800 173.259.600 3,859 9,480
N Modulo M 120,85 92,63 137.650.100 173.259.600 3,717 9,253
O Modulo N 155,85 122,7 141.641.900 173.259.600 4,807 10,420
P Modulo O 120,85 92,63 137.650.100 173.259.600 3,717 9,253
Q Modulo P 155,85 122,7 141.641.900 173.259.600 4,807 10,420
R Modulo Q 129,68 100,12 138.239.800 173.259.600 3,859 9,480
Elaborado: Grupo de Trabajo

140
Tabla 70. Sabana de Tierra Buena: Criterio Optimista - Tiempo Normal

Elaborado: Grupo de Trabajo Fuente WINQSB

Tabla 71. Sabana de Tierra Buena: Criterio Optimista - Tiempo Limite

Elaborado: Grupo de Trabajo Fuente WINQSB


141
Grfico 21. Red General del Proyecto Sabana de Tierra Buena, vista desde el
criterio optimista en tiempo normal

Elaborado: Grupo de Trabajo / Fuente: WINQSB

Aplicando el algoritmo de optimizacin de tiempo y costo al proyecto completo
compuesto, por 17 mdulos y una actividad previa (Excavacin y relleno de
terrazas), se obtiene una duracin total en tiempo normal de 1.139.96 das con un
costo de $2.743.657.000 millones de pesos. Mientras que al obsrvalo desde un
supuesto de ejecucin en tiempo limite el tiempo se reduce con respecto al normal
en 21.88% (890.53 das) dando como resultado un aumento del costo en 24.34%
($3.411.328.000 millones de pesos)

En el proyecto analizado desde el criterio optimista se observan seis rutas crticas:

RC1 = {A, B, D, J, O, M, R, L, Q}
RC2 = {A, B, D, J, O, M, R, N, Q}
RC3 = {A, B, H, J, O, M, R, L, Q}
RC4 = {A, B, H, J, O, M, R, N, Q}
RC5 = {A, B, I, J, O, M, R, L, Q}
RC6 = {A, B, I, J, O, M, R, N, Q}

142
CRITERIO NEUTRAL

Tabla 72. Sabana De Tierra Buena: Estructura De tiempo y costo: Criterio Neutral
Actividades
Tiempo
Normal
Tiempo
Limite
Costo Normal Costo limite Varianza
Desviacin
estndar
A
Excavacin y relleno
terrazas 35 35 334.727.995 334.727.995 0,00 0,00
B Modulo A 171,35 171,35 197.364.400 197.364.400 2,61 6,30
C Modulo B 120,85 120,85 137.650.100 137.650.100 2,61 6,30
D Modulo C 120,85 120,85 137.650.100 137.650.100 2,61 6,30
E Modulo D 120,85 120,85 137.650.100 137.650.100 2,61 6,30
F Modulo E 120,85 120,85 137.650.100 137.650.100 2,61 6,30
G Modulo F 120,85 120,85 137.650.100 137.650.100 2,61 6,30
H Modulo G 120,85 120,85 137.650.100 137.650.100 2,61 6,30
I Modulo H 120,85 120,85 137.650.100 137.650.100 2,61 6,30
J Modulo I 120,85 120,85 137.650.100 137.650.100 2,61 6,30
K Modulo J 120,85 120,85 137.650.100 137.650.100 2,61 6,30
L Modulo K 120,85 120,85 137.650.100 137.650.100 2,61 6,30
M Modulo L 129,68 129,68 138.239.800 138.239.800 2,61 6,30
N Modulo M 120,85 120,85 137.650.100 137.650.100 2,61 6,30
O Modulo N 155,85 155,85 141.641.900 141.641.900 2,61 6,30
P Modulo O 120,85 120,85 137.650.100 137.650.100 2,61 6,30
Q Modulo P 155,85 155,85 141.641.900 141.641.900 2,61 6,30
R Modulo Q 129,68 129,68 138.239.800 138.239.800 2,61 6,30
Elaborado: Grupo de Trabajo

Tabla 73. Sabana de Tierra Buena: Criterio Neutral - Tiempo Normal y Lmite

Elaborado: Grupo de Trabajo Fuente WINQSB

143
El Criterio Neutral asume que el tiempo normal y lmite, as como los costos, son
iguales. Para el proyecto Sabana de Tierra Buena se obtiene un tiempo de
ejecucin de 1139.96 das y un costo de $2.743.657.000 millones de pesos.

CRITERIO PESIMISTA

Tabla 74. Sabana De Tierra Buena: Estructura tiempo y costo: Criterio Pesimista

Actividades Tiempo Normal
Tiempo
Limite
Costo
Normal
Costo limite Varianza
Desviacin
estndar
A
Excavacin y relleno
terrazas 40 35 267.782.395 334.727.995 0,69 0,83
B Modulo A 190,5 152,85 175.224.400 219.338.000 5,17 10,80
C Modulo B 140 108,48 115.329.200 154.766.700 3,72 9,25
D Modulo C 140 108,48 115.329.200 154.766.700 3,72 9,25
E Modulo D 140 108,48 115.329.200 154.766.700 3,72 9,25
F Modulo E 140 108,48 115.329.200 154.766.700 3,72 9,25
G Modulo F 140 108,48 115.329.200 154.766.700 3,72 9,25
H Modulo G 140 108,48 115.329.200 154.766.700 3,72 9,25
I Modulo H 140 108,48 115.329.200 154.766.700 3,72 9,25
J Modulo I 140 108,48 115.329.200 154.766.700 3,72 9,25
K Modulo J 140 108,48 115.329.200 154.766.700 3,72 9,25
L Modulo K 140 108,48 115.329.200 154.766.700 3,72 9,25
M Modulo L 148 115,8 117.312.100 155.356.400 3,86 9,48
N Modulo M 140 108,48 115.329.200 154.766.700 3,72 9,25
O Modulo N 175 138,55 124.249.600 158.758.500 4,81 10,42
P Modulo O 140 108,48 115.329.200 154.766.700 3,72 9,25
Q Modulo P 175 138,55 124.249.600 158.758.500 4,81 10,42
R Modulo Q 148 115,8 117.312.100 155.356.400 3,86 9,48
Elaborado: Grupo de Trabajo


Aplicando el criterio pesimista en tiempo normal se obtiene una duracin de
1.296.5 das con un costo de $2.310.080.000 millones de pesos. Mientras que al
obsrvalo desde un supuesto de ejecucin en tiempo limite el tiempo se reduce
con respecto al normal en 21.17% (1021.99 das) dando como resultado un
aumento del costo en 31.58% ($3.039.496.000 millones de pesos). Ver tablas 75
y 77.



144
Tabla 75. Sabana De Tierra Buena: Criterio Pesimista Tiempo Normal

Elaborado: Grupo de Trabajo Fuente WINQSB

Tabla 76. Sabana De Tierra Buena: Criterio Pesimista Tiempo Limite

Elaborado: Grupo de Trabajo Fuente WINQSB

145
Paso 6. Variabilidad del Proyecto

En la tabla 77 se presenta un resumen de los resultados obtenidos al aplicar el
algoritmo de optimizacin de tiempo y costo al proyecto Sabana de Tierra Buena.
Los tiempos se presentan en das y meses, para obtener estos se asumen meses
de 30 das. Igualmente hay que aclarar que para los tiempos indicados no se tuvo
en cuenta posposicin entre mdulos ni las actividades que lo componen.

Tabla 77. Sabana de Tierra Buena: Resultados de tiempo y costo obtenidos en
cada criterio
CRITERIO
TIEMPO
NORMAL
(Das)
TIEMPO
NORMAL
(Meses)
TIEMPO
LIMITE
(Das)
TIEMPO
LIMITE
(Meses)
COSTO
NORMAL
COSTO
LIMITE
OPTIMISTA 1139,96 38,00 890 29,67 2.743.657.000 3.411.328.000
NEUTRAL 1139,96 38,00 1139,96 38,00 2.743.657.000 2.743.657.000
PESIMISTA 1296,5 43,22 1021,99 34,07 2.310.080.000 3.039.496.000
Elaboracin: Grupo de trabajo
Para el tiempo en meses de asumen meses de 30 das
La duracin en das y en meses asume que no hay posposicin entre los mdulos que componen el proyecto

Tabla 78. Sabana de Tierra Buena: Rutas Crticas y Variabilidad del Proyecto

RC 1 RC 2 RC 3 RC 4 RC 5 RC 6
ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza ACT Varianza
A 0,694 A 0,694 A 0,694 A 0,694 A 0,694 A 0,694
B 5,172 B 5,172 B 5,172 B 5,172 B 5,172 B 5,172
D 3,717 D 3,717 H 3,717 H 3,717 I 3,717 I 3,717
J 3,717 J 3,717 J 3,717 J 3,717 J 3,717 J 3,717
O 4,807 O 4,807 O 4,807 O 4,807 O 4,807 O 4,807
M 3,859 M 3,859 M 3,859 M 3,859 M 3,859 M 3,859
R 3,859 R 3,859 R 3,859 R 3,859 R 3,859 R 3,859
L 3,717 N 3,717 L 3,717 N 3,717 L 3,717 N 3,717
Q 4,807 Q 4,807 Q 4,807 Q 4,807 Q 4,807 Q 4,807
Total
Varianza 34,349 34,349 34,349 34,349 34,349 34,349
Variabilidad
del Proyecto 5,8608 5,8608 5,8608 5,8608 5,8608 5,8608
ACT: Actividades que pertenecen a la ruta critica
RC: Ruta Critica
Elaboracin: Grupo de trabajo

146
PROBABILIDAD PARA CUMPLIR CON LA FECHA DE ENTREGA

Como se pudo observar en la tabla 78, se identifican seis rutas crticas para el
proyecto Sabana de Tierra Buena, estas se componen del mismo nmero de
actividades. La variabilidad del proyecto obtenida es igual para las seis rutas
crticas: 5,8608. Con este valor se desarrolla un anlisis de probabilidad utilizando
diferentes criterios por arriba y por debajo de la media (x) con el fin de indagar el
porcentaje de probabilidad para desarrollar el proyecto en un tiempo mayor o
menor a la media.

Que probabilidad hay de desarrollar el Proyecto Sabana de Tierra Buena
en menos de 1120 das?
% 12 . 0 0012 . 0 ) 125 (
4988 . 0 5 . 0 ) 125 (
) 406 . 3 ( ) 125 (
8608 . 5
96 . 1139 1120
) 125 (
) (
= <
= <
= <

= <

=
z P
z P
P z P
P z P
VP
x z
P z P
k


Que probabilidad hay de desarrollar el proyecto Sabana de Tierra Buena
en ms de 1150 das?

% 18 . 54 5418 , 0 ) 132 (
4582 . 0 1 ) 132 (
) 713 . 1 ( 1 ) 132 (
8608 . 5
96 . 1139 1150
1 ) 132 (
= >
= >
= >

= >
z P
z P
P z P
P z P






147
Paso 7. Solucin del modelo con base en el mtodo CPM

El programa WINQSB permite calcular las actividades que se van a acelerar
dependiendo del tiempo en el cual se requiera terminar el proyecto. Para ello se
ha de tener en cuenta que con el resultado de cada criterio (optimista neutral
pesimista) se obtienen dos limites; el lmite superior Tiempo Normal y el limite
inferior Tiempo Lmite ; con esto se da inicio a la aceleracin de las actividades
dando valores aleatorios desde el tiempo del lmite superior hasta llegar al tiempo
del lmite inferior. WINQSB permite que quien planea el proyecto ingrese el tiempo
que considera evaluar; este software calcula que actividades se deben acelerar y
cual es el incremento en el costo por acelerarlas para poder culminar el proyecto
en el tiempo evaluado.

Tabla 79. Sabana de Tierra Buena: Solucin con base en el mtodo CPM

FASE
ACTIVIDADES A
ACELERAR
DECREMENTO
DE TIEMPO
INCREMENTO
EN EL COSTO
COSTO
ACUMULADO
TIEMPO DEL
PROYECTO
COSTO DEL
PROYECTO
0 - - - 0 1139,69 2.743.657.000
1 o,q 39,69 38.112.830 38.112.830 1.100 2.781.769.830
2 b,o,q 40,00 79.196.610 117.309.440 1.060 2.822.853.610
3 b,m,o,q 40,00 126.249.000 243.558.440 1.020 2.869.906.000
4 b,j,m,o,q,r 40,00 175.251.000 418.809.440 980 2.918.908.000
5 b,j,k,l,m,n,o,q,r 40,00 265.388.400 684.197.840 940 3.009.045.400
6 a,b,d,h,i,j,k,l,m,n,o,q,r 50,00 480.171.900 1.164.369.740 890 3.223.828.900
Elaboracin: Grupo de trabajo
Tiempo en das y costo en millones de pesos


El anlisis matemtico (tabla 79), se puede plasmar en un grfico tiempo/costo
para evaluar las diferentes alternativas de ejecucin del proyecto en el rango
factible de ejecucin propuesto por el criterio optimista (1139.69 a 890 das).




148
Grfico 22. Sabana de Tierra Buena: Anlisis CPM Tiempo/Costo


Con relacin al costo lmite para el proyecto Sabana de Tierra Buena se puede
observar que:
Tiempo limite: 890 das
Costo limite: $ 3.411.328.000 millones de pesos
Costo optimo limite: $ 3.223.828.900 millones de pesos
Ahorro en dinero: $ 187.499.100 millones de pesos
Ahorro porcentual: 5.816 %

8.12. RESUMEN DE RESULTADOS OBTENIDOS EN LA APLICACIN

En la siguiente matriz se sintetizan los resultados obtenidos luego de aplicar el
algoritmo a los Mdulo tipo [A, B, L, N] y al proyecto Sabana de Tierra Buena.


149
Tabla 80. Resumen de resultados luego de aplicar el algoritmo para optimizar
tiempo y costo
CRITERIO PROYECTO Y MDULOS TIPO
TIEMPO
NORMAL
(Das)
TIEMPO
LIMITE
(Das)
COSTO
NORMAL
COSTO LIMITE
SABANA DE TIERRA BUENA 1139,96 890 2.743.657.000 3.411.328.000
MODULO A 171,35 137 197.364.400 237.501.400
MODULO B 120,85 92,63 137.650.100 173.259.600
MODULO L 129,68 100,12 138.239.800 173.259.600
OPTIMISTA
MODULO N 155,85 122,7 141.641.900 173.259.600
SABANA DE TIERRA BUENA 1139,96 1139,96 2.743.657.000 2.743.657.000
MODULO A 171,35 171,35 197.364.400 197.364.400
MODULO B 120,85 120,85 137.650.100 137.650.100
MODULO L 129,68 129,68 138.239.800 138.239.800
NEUTRAL
MODULO N 155,85 155,85 141.641.900 141.641.900
SABANA DE TIERRA BUENA 1296,5 1021,99 2.310.080.000 3.039.496.000
MODULO A 190,5 152,85 175.224.400 219.338.000
MODULO B 140,00 108,48 115.329.200 154.766.700
MODULO L 148 115,8 117.312.100 155.356.400
PESIMISTA
MODULO N 175 138,55 124.249.600 158.758.500
Elaborado: Grupo de trabajo
La duracin en das asume que no hay posposicin entre mdulos ni de sus actividades que los componen
Costo: Valores en millones de pesos
Como se explic al inicio del capitulo los mdulos tipo son aquellos que tienen
caractersticas similares a otros, por tal razn los resultados obtenidos en la
aplicacin pueden ser generalizados para los mdulos que tienen las mismas
caractersticas en cuanto al tiempo de ejecucin sin posposicin y nmero de
casas. En la tabla 81 se indica se indica esta relacin.

Tabla 81. Mdulos tipo y sus semejantes en el proyecto Sabana de Tierra Buena

Tiempo de ejecucin
sin posposicin
(das)
Casas por modulo Mdulos Comunes
MODULO A 155.50 22 -
MODULO B 105 14 E, F, C, G, H, I, D, O, J, K, M
MODULO L 114 16 Q
MODULO N 105 20 P
Elaboracin: Grupo de trabajo

150
Tal cual como se observa en la tabla anterior, el Modulo A es el nico que no tiene
otros semejantes, por su parte los Mdulos L y N tienen uno slo en comn,
mientras que el mdulo B tiene 11 mdulos en comunes. Vista esta tabla es
factible extender a los mdulos comunes los resultados obtenidos en cada uno de
los tres criterios (optimista neutral pesimista) para los mdulos tipo.

























151
9. ANLISIS DE RESULTADOS OBTENIDOS LUEGO DE APLICAR EL
ALGORITMO PARA OPTIMIZAR TIEMPO Y COSTO


En este momento y al culminar con la aplicacin del algoritmo para optimizar
tiempo y costo de proyectos es factible dar respuesta a ciertos interrogantes que
plante Jos Gregorio Medina Cepeda en su investigacin y que tienen relacin
directa con la aplicacin de dicho algoritmo en una situacin real.

La primera pregunta de investigacin hace referencia a los tiempos de
ejecucin de una actividad:

Un proyecto puede contener actividades con tiempo de ejecucin
determinsticos y probabilsticos? Este es uno de los puntos bsicos
para iniciar la aplicacin del algoritmo es decir que es necesario definir si la
actividad es de tipo determinstico o probabilstico y as mismo hay que
inferir los tiempos de ejecucin dependiendo del tipo de actividad.

Durante el trabajo de campo realizado en Triada Ltda., se ha determinado
que un proyecto fcilmente puede contener los dos tipos de actividades.
Las actividades determinsticas generalmente son las que se realizan con
una certeza en el tiempo de ejecucin el cual es determinado con suma
confiabilidad por el director del proyecto gracias a su experiencia en la
planeacin de dichas actividades. En el proyecto Sabana de Tierra Buena
se observa que las actividades con enfoque determinstico son las que
tienen que ver principalmente con la instalacin de accesorios como
puertas, ventanas, aparatos elctricos etc. Una caracterstica observada
para este tipo de actividades es que a pesar de tener importancia en el

152
diseo final de la casa no tienen relevancia en la construccin de los pisos o
de otros mdulos.

Las actividades probabilsticas son influenciadas por variables exgenas
que pueden hacer que sus tiempos de ejecucin varen considerablemente.
En el caso Sabana de Tierra Buena, las variables que son tenidas en
cuenta para este tipo de actividades son principalmente climticas; sin
embargo el tiempo de utilizacin de pantallas metlicas para fundir los pisos
y paredes tambin afecta los tiempos de varias actividades ya que este
recurso se comparte entre mdulos y actividades. Principalmente por estas
razones vemos que las actividades que son desarrolladas al aire libre y que
tienen que ver con la utilizacin de las pantallas metlicas son
probabilsticas, ejemplos de estas actividades son: armada y fundida de
pantallas (para los tres pisos), fundida de columnas y mampostera. La
caracterstica principal de estas actividades es que tienen incidencia directa
en la construccin de otros pisos o mdulos.

Otro interrogante tiene que ver con la importancia de utilizar este algoritmo
en el mbito empresarial: Qu aplicacin empresarial tendra este tipo
de modelos de optimizacin? Principalmente es una herramienta
aplicable a la planeacin que puede facilitar la toma de decisiones en
cuanto a la aceleracin de actividades y costos presupuestados. Adems el
director de proyecto tiene la posibilidad de generar tres escenarios
(optimista neutral pesimista) con el fin de observar las diferentes
variables y riesgos que puedan presentarse durante la ejecucin; esto
permite conocer ms el proyecto en cuanto a las actividades que lo
componen y sus costos.


153
9.1. Anlisis y Evaluacin de los resultados obtenidos

El algoritmo para optimizar tiempo y costo present un buen comportamiento al
aplicarlo en un proyecto real segn el planteamiento terico, ya que los resultados
obtenidos se acoplan al algoritmo propuesto por el investigador Jos Gregorio
Medina.

Es importante comentar que la obtencin de ptimos resultados en los criterios
(optimista neutral pesimista) depende del buen manejo dado a los tiempos
determinsticos y probabilsticos as como la asignacin de costos para cada
actividad (Pasos del 1 al 5 del algoritmo de aplicacin). Los tres escenarios
(criterios) planteados dan una visin general de la ejecucin del proyecto, con los
cuales segn los requerimientos de ejecucin en cuanto tiempo y costo se han de
tomar decisiones, razn por la cual se resalta la importancia al asignar tiempo y
costo a cada actividad.

Los pasos siguientes (Paso 6. Variabilidad del proyecto - Paso 7. Solucin del
algoritmo con base en el mtodo CPM), pueden ser desarrollados para cada
criterio en especial para el optimista y el pesimista
58
y as observar el
comportamiento del proyecto en cada escenario. Sin embargo si la prioridad en el
proyecto es terminar con ms rapidez sin tener gran relevancia los costos
obviamente se analizar con ms detalle el criterio optimista, por el contrario si se
piensa en el ahorro de dinero y el tiempo de ejecucin no es relevante durante la
ejecucin la atencin se centrar sobre el pesimista.

Desventajas encontradas durante la aplicacin


58
El criterio neutral presenta los mismos valores para (tiempo/costo) normal y limite

154
El algoritmo no tiene en cuenta la variable posposicin que es muy comn
en proyectos con gran cantidad de actividades. En el caso de esta
aplicacin eso contribuy a que los tiempos obtenidos fluctuaran en gran
medida con relacin a los reales manejados por la constructora TRIADA
LTDA.
Por tal razn parte del trabajo de campo fue acoplar el proyecto Sabana de
Tierra Buena a lo no existencia de posposicin. As mismo se ha de aclarar
que las teoras clsicas de optimizacin de redes como PERT y CPM no
incluyen el manejo de esta variable y que el algoritmo de optimizacin de
tiempo y costo de proyectos se basa en dichas teoras. Sin embargo esta
variable puede ser incluida para posteriores aplicaciones y manejada
mediante software especializado como WINQSB o Microsoft Project.


















155
10. CONCLUSIONES

Antes de aplicar el algoritmo de optimizacin de tiempo y costo es
necesario entender los mtodos de optimizacin de redes como lo son
PERT y CPM ya que los conceptos bsicos relacionados con el algoritmo
matemtico de optimizacin de proyectos pertenecen a estas teoras.

Se caracteriz el sector Construccin en Colombia con el fin de
contextualizar y profundizar el entorno de la constructora TRIADA LTDA.,
en los ltimos seis aos. De aqu es importante rescatar que el sector
construccin no es el que ms produce empleos en el pas, el promedio de
generacin de puestos de trabajo en los ltimos seis aos ha sido del
5.23%. A pesar de esto el sector construccin dinamiza la economa
colombiana ya que es un gran consumidor de insumos producidos por otros
sectores econmicos. Igualmente se ha de mencionar que el terreno en
Colombia se utiliza principalmente para la construccin de vivienda y por
ende una de las mayores fuentes de ingresos para las constructoras ha
sido la edificacin y comercializacin de proyectos residenciales (VIS No
VIS)

Se aplic el algoritmo matemtico para la optimizacin de tiempo y costo de
proyectos mixtos satisfactoriamente en el proyecto Sabana de Tierra
Buena, facilitado por Triada Limitada, generando resultados positivos ante
el anlisis del grupo de trabajo; la evaluacin del algoritmo ha de servir en
el afianzamiento de los conceptos tericos del modelo.


156
La principal recomendacin hecha al algoritmo de optimizacin de tiempo y
costo radica en la implementacin en el mismo de la variable posposicin,
ya que como se observ durante la aplicacin, los proyectos con gran
cantidad de actividades hacen uso de esta.
As mismo al aplicar el algoritmo se encontr que hay actividades que
pueden ser definidas de forma probabilstica y otras de forma determinstica
en un mismo proyecto, lo que hace valedero el modelo generado por Jos
Gregorio Medina, ya que se convierte en una herramienta de anlisis,
planeacin y toma de decisiones para proyectos de este tipo.




















157
BIBLIOGRAFA


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VILLASANTE SNCHEZ, Esteban. Mampostera y construccin. Mxico:
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160
ANEXOS

Anexo 1. Carta de aceptacin por parte de TRIADA LIMITADA, para realizar la
aplicacin del algoritmo


























161
Anexo 2. Producto Interno Bruto total y del sector construccin Aos 2000 2006 III Trimestre

PERIODO ANUAL 2000 2001 2002 2003 2004 2005
2005
T.trimestre
2006
III.Trim
PIB TOTAL 74.363.831 75.458.108 76.917.222 79.884.490 83.772.433 88.178.480 65.900.614 70.132.786
PIB total (Crecimiento) % 2,92% 1,47% 1,93% 3,86% 4,87% 5,26% - 6,42%
PIB Sector Construccin 2.967.342 3.081.895 3.462.521 3.921.965 4.406.938 4.942.366 3.649.552 4.292.331
PIB S. Construccin (Crecimiento) % -3,89% 3,86% 12,35% 13,27% 12,37% 12,15% - 17,61%
Crecimiento PIB edificaciones % -10,37% 5,14% 31,40% 14,84% 29,45% 3,60% - 15,57%
Crecimiento PIB obras civiles % 2,74% 2,71% -5,08% 11,28% -9,95% 28,21% - 20,86%
PIB edificaciones 1.400.316 1.472.347 1.934.702 2.221.766 2.875.972 2.979.448 2.239.940 2.588.670
PIB obras ci viles 1.567.026 1.609.548 1.527.819 1.700.199 1.530.966 1.962.918 1.409.612 1.703.661
Participacin PIB Contruccin / PIB total % 3,99% 4,08% 4,50% 4,91% 5,26% 5,60% 5,54% 6,12%
Aporte de los dems sectores de la economa al PIB total % 96,010% 95,916% 95,498% 95,090% 94,739% 94,395% 94,462% 93,880%
PIB edificaciones / PIB construccin 47,191% 47,774% 55,876% 56,649% 65,260% 60,284% 61,376% 60,309%
PIB obras civiles/ PIB construccin 52,809% 52,226% 44,124% 43,351% 34,740% 39,716% 38,624% 39,691%


Empleo Urbano Total * 7.375.901 7.576.003 7.838.047 8.192.740 8.211.723 8.622.273 - 8.320.755
Empleo Sector construccin * 388.973 369.330 367.921 443.512 423.840 465.146 - 482.638
Empleo aportado por los otros sectores de la economa 6.986.928 7.206.673 7.470.126 7.749.228 7.787.883 8.157.127 - 7.838.117
Participacin Empleo Total / Empleo Construccin % 5,274 4,875 4,694 5,413 5,161 5,395 - 5,800

Fuente: DANE
Clculos realizados por el grupo de trabajo.

* Cifras de empleo miran solo el ultimo trimestre de cada ao menos el ao 2006 que incluye el primer trimestre del ao






162

Anexo 3. Licencias de construccin y rea a construir en metros cuadrados (Colombia y Bogot) 1998 2006
III Trimestre
Numero de Licencias (Nacional) rea a construir m2 (Nacional) Numero de Licencias (Bogot) rea a construir m2 (Bogot)
Total Vivienda Total Vivienda Total Vivienda Total Vivienda
1998 9.600 7.982 6.517.029 4.781.773 1.727 1.133 2.807.029 1.940.616
1999 9.028 7.520 4.203.327 2.840.783 1.924 1.276 1.843.363 1.238.406
2000 13.731 11.936 4.937.983 3.409.424 4.064 3.244 2.202.775 1.263.225
2001 12.150 10.236 5.931.973 4.302.619 3.792 2.771 2.858.666 2.009.169
2002 11.619 9.749 7.366.106 6.140.314 4.361 3.230 4.169.851 3.498.083
2003 12.806 10.560 9.777.301 7.673.872 4.414 3.220 4.676.228 3.761.302
2004 12.464 10.300 8.558.019 6.508.680 4.360 3.159 4.269.529 3.011.893
2005 11.999 9.882 8.939.259 6.793.701 4.048 2.924 3.906.115 2.930.410
2006 III Trim 11.248 9.314 10.065.148 7.526.265 3.804 2.880 5.156.033 3.943.564
Fuente: DANE

Anexo 4. Colombia: Nmero de licencias aprobadas para vivienda en 77 Municipios 1999 - 2006
VIS No VIS

Total
Vivienda
Total Casas Aptos Total Casas Aptos
1.999 77.823 48.444 35.034 13.410 29.379 13.441 15.938
2.000 81.699 42.582 35.052 7.530 39.117 21.597 17.520
2.001 89.828 41.747 34.522 7.225 48.081 22.886 25.195
2.002 107.876 53.423 39.252 14.171 54.453 22.189 32.264
2.003 100.885 33.205 22.895 10.310 67.680 24.001 43.679
2.004 94.629 36.805 29.729 7.076 57.824 20.877 36.947
2.005 103.840 41.725 32.553 9.172 62.115 24.367 37.748
2.006 122.388 45.963 29.099 16.864 76.425 25.572 50.853
Fuente: DANE


163
Anexo 5. Colombia: comportamiento de la actividad edificadora segn licencias /
77 Municipios (m2) 1999 - 2006

rea aprobada segn licencias Crecimientos
Total Vivienda Otros Destinos Total Vivienda Otros Destinos
1999 7.448.153 5.492.545 1.955.608
2000 7.889.331 5.772.976 2.116.355 5,92% 5,11% 8,22%
2001 8.619.634 6.439.780 2.179.854 9,26% 11,55% 3,00%
2002 10.328.202 8.529.807 1.798.395 19,82% 32,45% -17,50%
2003 13.009.121 10.063.973 2.945.148 25,96% 17,99% 63,77%
2004 12.217.339 9.243.329 2.974.010 -6,09% -8,15% 0,98%
2005 12.982.573 9.895.343 3.087.230 6,26% 7,05% 3,81%
2006 16.210.039 12.072.331 4.137.708 24,86% 22,00% 34,03%

Fuente: DANE
Clculos realizados por el grupo de trabajo