Estado Acytual de La Empresa PDF

Profesor:
Patricio Morcillo Ortega

Catedrtico de Organizacin de
Empresas Universidad Autnoma de
Madrid
ECONOMIA DE LA EMPRESA

Objetivos de la asignatura:

Se pretende presentar los conocimientos bsicos sobre el significado de la
empresa en la economa de mercado, su estructura y su funcin directiva y de
organizacin de la actividad econmica en dicho sistema. En consecuencia, se
presentan los enfoques tericos bsicos sobre la empresa como objetivo cientfico
interdisciplinar, y se analizan las condiciones reales que explican su relacin con el
entorno competitivo y los factores que la estructuran.

PARTE PRIMERA: EMPRESA Y EMPRESARIO

Tema 1: La empresa como realidad socioeconmica. El concepto de empresa
Tema 2: El empresario: anlisis de la funcin directiva

PARTE SEGUNDA: LA EMPRESA Y SU ENTORNO ECONMICO

Tema 3: La empresa y el mercado
Tema 4: La competitividad de la empresa
Tema 5: La empresa y el entorno: introduccin a la Direccin Estratgica.

PARTE TERCERA: LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Tema 6: La empresa y la informacin econmica
Tema 7: Sistema tcnico de la empresa y sistema de inversin de la empresa
Tema 8: Sistema humano de la empresa
Tema 9: Formas y clases de empresas

SUMARIO

TEMA 1.- LA EMPRESA COMO REALIDAD ECONMICA. EL CONCEPTO DE LA
EMPRESA
1.- CONCEPTO DE EMPRESA
2.- LOS ELEMENTOS DE LA EMPRESA:
3.- EVOLUCION DE LA EMPRESA CAPITALISTA
4.- LA EMPRESA COMO SISTEMA
5.- LA EMPRESA ACTUAL: UN SISTEMA COMPLEJO
6.- CASO PRCTICO: LOS MDICIS

TEMA 2.- EL EMPRESARIO
1.- CONCEPCIN CLSICA DEL EMPRESARIO
2.- EL EMPRESARIO EN LA ECONOMA MODERNA: SEPARACIN
ENTRE PROPIEDAD Y CONTROL
3.- EXPECTATIVAS Y ESTRATEGIAS
4.- INNOVACIN, LIDERAZGO Y ACTITUD ESTRATEGICA
5.- CASO PRCTICO: MAPA ELECTRNICO

TEMA 3.- LA EMPRESA Y EL MERCADO
1.- ORIENTACIN DE LA EMPRESA AL MERCADO
2.-CONCEPTO Y CLASES DE MERCADO
3.- LA EMPRESA Y LA DEMANDA

TEMA 4.- LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
1.- CONCEPTO DE COMPETITIVIDAD
2.- DIMENSIONES DE LA COMPETITIVIDAD
3.- VENTAJAS COMPETITIVAS
4.- EL MODELO DE LAS DIEZ FUERZAS COMPETITIVAS
5.- CASO PRCTICO: TUBALSUR
TEMA 5.- LA EMPRESA Y EL ENTORNO: INTRODUCCIN A LA DIRECCIN
ESTRATGICA
1.-CONCEPTO DE DIRECCIN ESTRATGICA
2.-EL PROCESO ESTRATGICO DE LA EMPRESA
3.- CASO PRCTICO: EL CORTE INGLS

TEMA 6.- LA EMPRESA Y LA INFORMACIN ECONMICA
1.- CONCEPTO Y CLASES DE INFORMACIN
2.- EL SISTEMA DE INFORMACIN DE LA EMPRESA
3.- LA INFORMACIN FINANCIERA: LAS CUENTAS CONTABLES
4.- El BALANCE SOCIAL

TEMA 7.- SISTEMA TCNICO DE LA EMPRESA Y SISTEMA DE INVERSIN DE
LA EMPRESA
1.- CONCEPTO Y ESTRUCTURA DEL SISTEMA TCNICO
2.- FUNCIONES DEL CICLO DE CAPITAL Y DEL CICLO DE
EXPLOTACIN
3.- LAS DECISIONES FINANCIERAS Y EL HORIZONTE ECONMICO
4.- CRITERIOS DE INVERSIN
5.- EJERCICIOS

TEMA 8.- SISTEMA HUMANO DE LA EMPRESA
1.- CONCEPTO
2.- EL COMPORTAMIENTO HUMANO
3.- TEORIAS DE LA MOTIVACIN
4.- DIRECCIN Y POLITICA DE PERSONAL

TEMA 9.- FORMAS Y CLASES DE EMPRESA
1.-LAS FORMAS EMPRESARIALES: UNITARIA SIMPLE Y MULTIPLE -
COMPLEJA
2.-CRITERIOS ECONMICOS DE CLASIFICACIN EMPRESARIAL
3.- CRITERIOS JURDICOS DE CLASIFICACIN EMPRESARIAL
4.- CRITERIOS ORGANIZATIVOS DE CLASIFICACIN
TEMA 1

LA EMPRESA COMO REALIDAD ECONMICA.
EL CONCEPTO DE EMPRESA

1.- Objetivos

Recoger los fundamentos y las evidencias empricas que permiten entender y
explicar el concepto de empresa y su realidad econmica.

Tratar de comprender qu es una empresa, cul es su funcin en el mercado,
en el sistema econmico, cules son sus componentes y qu rasgos
caractersticos presenta en la economa actual.

2.- Contenido.

1.- CONCEPTO DE EMPRESA
3.- EVOLUCION DE LA EMPRESA CAPITALISTA
4.- LA EMPRESA COMO SISTEMA
6.- CASO PRCTICO: LOS MDICIS
3.- Desarrollo

1.- CONCEPTO DE EMPRESA:
Propuesta de definicin basada en la Teora de Sistemas
Una Empresa es:
1. Un conjunto de elementos
2. Una estructura organizativa
3. Un plan comn (estrategia)
4. Unas funciones caractersticas
5. Un conjunto de estados

1. Elementos: Recursos y Factores de Produccin (personas, capital,
maquinaria) Vase Figura 1
2. Estructura: Se ordenan y combinan los elementos segn distintos
modelos de estructura organizativa (jerrquica, funcional, divisional)
3. Plan Comn: Se formulan aquellas estrategias que permiten alcanzar
determinados objetivos.
Estructura Empresa Estrategia Mercado
4. Funciones caractersticas: Para desarrollar las estrategias ser
necesario contar con una serie de funciones (produccin, financiacin,
RH, comercializacin..)
5. Conjunto de estados: La empresa alcanzar situaciones de equilibrio
o desequilibrio (beneficios o prdidas)


Figura 1.- Los elementos de da empresa

Frecuentemente, nos podemos encontrar con trminos afines al de empresa
que, sin embargo, representan realidades distintas:

1. Sociedad mercantil: Unidad jurdica- Forma Jurdica que regula el
conjunto de relaciones que producen los recursos aportados por dos
titulares o ms personas. Sociedad Annima.
2. Explotacin: Unidad tcnica. Conjunto de procesos tecnolgicos.
3. Planta o establecimiento: Unidad fsica- lugar donde se localiza y
desarrolla la actividad econmica de un negocio.
4. Empresa: Unidad econmica lleva unida el desarrollo de las
siguientes actividades
Actividad productiva
Actividad con nimo de lucro (maximizar los beneficios)
Actividad con riesgos (venta de nuevos productos)
Actividad decisional (elaborar la estrategia, planificar)
CAPITAL
TECNICO ECONMICO
GRUPO
HUMANO PERSONAS
F
A
C
T
O
R
E
S

P
F
A
C
T
O
R
E
S

A

O OR RG GA AN NI IZ ZA AC CI I N N
CAPITAL FINANCIERO PROPIETARIOS
TECNOLOGA
EMPLEADOS
INVERSIONES TCNICAS
MATERIALES Y MERCANCAS
DIRECTIVOS
Actividad financiera (elegir la estructura financiera de la
empresa y elegir las fuentes de financiacin).

3.- EVOLUCIN DE LA EMPRESA CAPITALISTA:

MODELO DE EMPRESA SISTEMA
ECONMICO
ETAPA
ESTRUCTURA
BSICA
DEFINICIN
MODELO DE
ORGANIZACIN
ECONMICA
EMPRESA
PRIMITIVA
Unidad simple de
base familiar,
jerrquica
Unidad tcnica Feudalismo
Siglo XIV - XV
EMPRESA
COMERCIAL
Unidad simple,
organizada, de
base familiar o no
jerrquica
Unidad Tcnico-
Econmica
Mercantilismo
(Capitalismo
Mercantil)
Siglo XVII - XVIII
EMPRESA
INDUSTRIAL
Unidad compleja,
organizada,
societaria y
funcional y
multiplanta
Unidad Econmica
de Produccin
Capitalismo
Industrial
Siglo XIX - XX
EMPRESA COMO
ORGANIZACIN
Unidad compleja,
organizada,
multisocietaria,
divisional y
multinacional
Unidad de decisin
o de direccin
Capitalismo
Financiero e
Internacional
Siglo XX - XXI

4.- LA EMPRESA COMO SISTEMA:

El carcter unitario de la empresa lo d su capacidad de decisin.

La Teora general de sistemas aporta todos sus postulados y principios al estudio de la
empresa:
Interdependencia entre los elementos.
Diferenciacin o especializacin de los elementos.
Sinergias positivas (el todo vale ms que la suma de las partes)
Bsqueda de un fin comn.
Sistema input-output
Transformacin input : transformacin output
Entropa: proceso por el que un sistema lleva implcito el desorden y la propia
autodestruccin.
Conjunto de subsistemas:
- S. Tcnico (Produccin)
- S. Decisin (Direccin)
- S. Humano (Personal)
- S. Cultural (Valor compartidos)
- S. Poder (Grupos de poder)

DATOS
DINERO
TECNOLOGA
ENERGIA
BIENES EQUIPO
MATERIALES
ENTORNO
BIENES
SERVICIOS
RESULTADOS
DIVIDENDOS
IMPUESTOS
INFORMACIN
ENTORNO PROCESO DE
TRANSFORMACIN
REGULACIN
CONTROL
Entradas
Salidas
DATOS
DINERO
TECNOLOGA
ENERGIA
BIENES EQUIPO
MATERIALES
ENTORNO
DATOS
DINERO
TECNOLOGA
ENERGIA
BIENES EQUIPO
MATERIALES
ENTORNO
DATOS
DINERO
TECNOLOGA
ENERGIA
BIENES EQUIPO
MATERIALES
ENTORNO
BIENES
SERVICIOS
RESULTADOS
DIVIDENDOS
IMPUESTOS
INFORMACIN
ENTORNO
BIENES
SERVICIOS
RESULTADOS
DIVIDENDOS
IMPUESTOS
INFORMACIN
ENTORNO
BIENES
SERVICIOS
RESULTADOS
DIVIDENDOS
IMPUESTOS
INFORMACIN
ENTORNO PROCESO DE
TRANSFORMACIN
PROCESO DE
TRANSFORMACIN
REGULACIN
CONTROL
Entradas
Salidas


La funcin de la empresa como agente econmico

MERCADO
DE
FACTORES
MERCADO
DE BIENES
Y
SERVICIOS
ST
(ORGANIZACIN)
INFORMACION
PRODUCCIN
(COSTES DE
MERCADO)
PRODUCTOS
INGRESOS
RECURSOS
RENTAS
FACTORES
(RIESGO)
MERCADO
DE
FACTORES
MERCADO
DE BIENES
Y
SERVICIOS
ST
(ORGANIZACIN)
INFORMACION
PRODUCCIN
MERCADO
DE
FACTORES
MERCADO
DE BIENES
Y
SERVICIOS
ST
(ORGANIZACIN)
MERCADO
DE
FACTORES
MERCADO
DE BIENES
Y
SERVICIOS
ST
(ORGANIZACIN)
MERCADO
DE
FACTORES
MERCADO
DE BIENES
Y
SERVICIOS
ST
(ORGANIZACIN)
ST
(ORGANIZACIN)
ST
(ORGANIZACIN)
INFORMACION
PRODUCCIN
(COSTES DE
MERCADO)
PRODUCTOS
INGRESOS
RECURSOS
RENTAS
FACTORES
(RIESGO)
LA EMPRESA ACTUAL: UN SISTEMA COMPLEJO

ASPECTOS RELEVANTES
COMO UNIDAD COMPLEJA
(ORGANIZACIN)
SISTEMA TCNICO SISTEMA TCNICO
CAMPO DE ACTIVIDAD CAMPO DE ACTIVIDAD
ESTRUCTURA ESTRUCTURA
COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO
PODER PODER
MULTIPROCESOS TECNOLOGIAS
MULTIMERCADOS SEGMENTACIN
MULTIDIVISIONAL NEGOCIOS / AREAS / FUNCIONES
MULTISOCIETARIA GRUPOS DE SOCIEDADES MERCANTILES
MULTIPLANTA LOCALIZACIN ESPACIAL
MULTIPRODUCTOS DIFERENCIACIN
DIFERENCIACIN
MULTIDECISIONAL DESCENTRALIZACIN
OBJETIVOS INDIVIDUALES
MULTIOBJETIVO OBJETIVOS DEL SISTEMA (CORPORATIVOS)
MULTICONTROL DIVERSIDAD DE FUENTES DE PODER
ASPECTOS RELEVANTES
COMO UNIDAD COMPLEJA
(ORGANIZACIN)
SISTEMA TCNICO SISTEMA TCNICO
CAMPO DE ACTIVIDAD CAMPO DE ACTIVIDAD
ESTRUCTURA ESTRUCTURA
COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO
PODER PODER
MULTIPROCESOS TECNOLOGIAS MULTIPROCESOS TECNOLOGIAS
MULTIMERCADOS SEGMENTACIN MULTIMERCADOS SEGMENTACIN
MULTIDIVISIONAL NEGOCIOS / AREAS / FUNCIONES MULTIDIVISIONAL NEGOCIOS / AREAS / FUNCIONES
MULTISOCIETARIA GRUPOS DE SOCIEDADES MERCANTILES MULTISOCIETARIA GRUPOS DE SOCIEDADES MERCANTILES
MULTIPLANTA LOCALIZACIN ESPACIAL MULTIPLANTA LOCALIZACIN ESPACIAL
DIFERENCIACIN
DIFERENCIACIN
MULTIDECISIONAL DESCENTRALIZACIN MULTIDECISIONAL DESCENTRALIZACIN
MULTIOBJETIVO OBJETIVOS DEL SISTEMA (CORPORATIVOS)
MULTIOBJETIVO OBJETIVOS DEL SISTEMA (CORPORATIVOS) MULTIOBJETIVO OBJETIVOS DEL SISTEMA (CORPORATIVOS)
MULTICONTROL DIVERSIDAD DE FUENTES DE PODER MULTICONTROL DIVERSIDAD DE FUENTES DE PODER
6.- CASO PRCTICO:

Los Mdicis en Florencia
(siglo XV)
De Jean Meyer
1

El conjunto de compaas dirigidas y controladas por la Familia Mdicis, con
base en Florencia, es algo que se desarrolla, prospera, y muere, dentro del siglo XV.
El anlisis de los negocios de dicha familia permite encontrar las lneas generales de
las actuales opciones estratgicas.

1.- POLITICA GENERAL.
A) En el origen de la compaa existe una familia cuya aportacin es
mayoritaria. Estos maggiore tienen al frente a un miembro de la familia, el
jefe (como sucede, por ejemplo, con Cosme de Medicis (1429 1464).
Asociados, ajenos a la familia, aportan un completo a los capitales propios.
El resto de los fondos es provisto por prestamistas, forma de depsitos a la
vista, y con tasas del orden del 8% al 12% anuales. El objetivo primordial
de tales compaas consiste en realizar beneficios, acrecentando as su
patrimonio. El empleo de tales beneficios resulta algo variable: a veces son
reinvertidos en el negocio, a veces en emprstitos del Estado, en otras
ocasiones consagrados a la mejora del nivel de vida de la familia (tierras,
casas palaciegas, obras de arte, etc.).

B) La vocacin inicial de la compaa es el comercio (alimentacin, tejidos,
productos exticos, armas, metales).

2.- EL ENTORNO:
A) El progreso econmico resulta entonces dbil, la demanda es por tanto
escasamente evolutiva. El problema para una compaa semejante consiste
en crear el mercado o mercados posibles, dando prueba de tener
iniciativas, yndose a proponer a todos los rincones de la Europa de
entonces (que tena, esencialmente, como eje del Mediterrneo, del cual
Italia resultaba, en alguna forma, su centro) las mercancas que ha podido
adquirir (y ms tarde hacer que le sean fabricadas)
1
Objetivos y estrategias de la empresa Deusto, Bilbao, 1981
B) La competencia existe: se manifiesta incluso en la propia Florencia (los
Albizzi, los Strozzi), y tambin en ciudades italianas (Gnova, Venecia).
Puede venir de otras reas (Espaa, Francia, Alemania) caben incluso
guerras a causa de ella.
C) Los Estados tienen una importancia nada despreciable. La propia
importancia de la compaa de los Mdicis, les lleva a ocupar en Florencia
puestos polticos clave. En el extranjero (Inglaterra, Flandes) los reyes se
complacen en procurarles ventajas (exoneracin de tasas fiscales,
privilegios de exportacin), pero, paralelamente, procuran presionar a los
Mdicis con vistas a la obtencin de prstamos, que a menudo resultan
considerables.
D) Hay que agregar, finalmente, que las comunicaciones de la poca eran
lentas (de 3 a 6 meses para una ida y vuelta entre Florencia y Brujas), y a la
vez poco seguras (piratas, salteadores de caminos, etc).

3.- LA ESTRATEGIA.
Es a la vez diversificada en cuanto a los mercados (multiplicacin de los
contactos) e integra en cuanto a los productos (reduccin de costes).

A) Diversificacin de los mercados: la necesidad de encontrar un mximo de
intercambios conduce a los Mdicis, con base siempre en Florencia, a la
creacin de filiales, o la apertura de agencias de ventas (comptoirs) en
venecia, Brujas, Londres, Avignon, Ginebra, Miln, Roma; a lo cual hay que
aadir sus representantes en Espaa, Npoles, Amberes, e incluso en
Lbeck.
B) Integracin de los productos: cabe anotar, antes de acceder ala propia
actividad comercial, el tejido de paos de lana y seda, la explotacin de
minas de alumbre (tolfa), producto necesario para el trabajo textil.
Paralelamente al comercio, los Mdicis actan como banqueros
(prstamos, letras de cambio), transportistas (armamento de naves tipo
galeras, con base en el puerto de Pisa), y aseguradores. Esta integracin
les permite, por supuesto, acrecentar sus beneficios en los negocios
ligados. En el lmite, cabe hablar aqu de un congenrico.

4.- PROBLEMAS PRINCIPALES
A) Los capitales propios de la compaa resultan dbiles, en comparacin con
sus depsitos a la vista, que es preciso rembolsar inmediatamente que se
solicite (caso de pnicos financieros) y remunerar de manera importante
(entre 8 y 12% anuales). La compaa vive de la confianza y no sera capaz
de resistir largo tiempo a grandes fracasos.
B) Los Estados en cuyos territorios se hallan implantadas las filiales de los
Mdicis, son grandes consumidores de emprstitos, que no reembolsan con
facilidad, o no pagan en absoluto (caso de Eduardo IV de Inglaterra, en
1471, o de Carlos el Temerario, 1477).
C) Los centros comerciales se van desplazando: el Mediterrneo y el Mar
Negro, se obstruyen por el Este (a consecuencia de la toma de
Constantinopla por los turcos, el ao 1453). En cambio, se abre el Oeste,
tras el descubrimiento de Amrica en 1492. Italia queda, a partir de
entonces, mal situada para intervenir en las corrientes de intercambios.
D) Los sistemas de informacin y control no funcionan demasiado bien. Esta
compaa, con sus filiales, se ve enfrentada al problema de la delegacin
de poderes. Cosme de Mdicis llega a mantener un equilibrio dinmico a
travs de los hombres que l ha ido formando: sus familiares, que sita en
las filiales; un director general adjunto (F. Ingherami), que es un hombre de
confianza. Pero sus sucesores (pedro el Gotoso, Lorenzo el Magnfico) no
parecen haber posedo, ni su sentimiento de la organizacin, ni sobre todo,
el mismo inters para la compaa, prefiriendo as, a los negocios, las
actividades polticas o de ndole cultural.
De este modo, la compaa de los Mdicis, tras, reverses sucesivos,
repetidos, acababa desapareciendo en 1494.

5.- CONCLUSIN

La compaa de los Mdicis mora, sin duda, a causa de las condiciones
polticas y econmicas con que se encontr. Pero ilustra tambin, nos parece, la
diferencia entre la empresa, en el sentido moderno del trmino, y el empresario,
denominado aqu hombre de negocios. Que este ltimo llegue a consagrarse al
negocio con todas sus posibilidades (caso de Cosme de Mdicis) y la diferencia no
tendr demasiada importancia. Pero si el jefe no ve en la compaa ms que la
posibilidad de llevar la existencia que l quiere, y no una actividad empresarial (caso
de Lorenzo de Mdicis), el negocio ir en declive, ya que los objetivos del hombre
sern demasiado diferentes de los del organismo que l posee, pero que no dirige.
TEMA 2

EL EMPRESARIO

1.- Objetivos

Comprender el papel e importancia del empresario en la economa actual.

Analizar la evolucin que ha registrado la figura del empresario

2.-Contenido.

2.- EL EMPRESARIO EN LA ECONOMA MODERNA: SEPARACIN ENTRE
PROPIEDAD Y CONTROL
5.- CASO PRCTICO: MAPA ELECTRNICO


Es Cantilln (XVIII) quien utiliza, por primera vez, la palabra empresario
Empresario: compra medios de produccin a ciertos precios para
combinarlos y obtener un producto que vender a un precio incierto (en
funcin de la estructura de costes soportada por la empresa).

Say (XIX) amplio el concepto. Segn l, el empresario combina elementos
econmicos (no slo los factores de produccin sino tambin el capital).
Para este autor, el empresario tiene la capacidad de emprender
(entreperneurship).

Los clsicos no dieron importancia a la figura del empresario. Para ellos, los
procesos de produccin funcionaban por si solo. El empresario era equiparado con el
capitalista siendo su funcin aportar dinero.

Tan slo Stuar Mill reconoci la necesidad de una funcin directiva.

A partir del Siglo XIX se va diferenciando la figura del empresario de la del
capitalista. Entonces se define al empresario como:
a) Persona cuyo ltimo objetivo es ganar dinero
b) Persona que organiza, combina y dirige los factores de produccin para
obtener productos que vender en el mercado.
c) Persona que asume riesgos.
d) Persona innovadora
e) Persona racional.

Schumpeter (Siglo XX) fue uno de los economistas ms interesados en el tema de
la figura y funciones del empresario. Segn l, el empresario es:

a) Persona innovadora
b) Una lder (anticipacin, estratega, misin, cultura)
c) Un individuo que recibe una retribucin por el trabajo de direccin. Pero
tambin, tras pagar a todos los factores de produccin puede quedarse con el
beneficio realizado.
d) El empresario no tiene por qu ser una persona fsica (equipo, institucin)

2.- EL EMPRESARIO EN LA ECONOMA MODERNA: SEPARACIN ENTRE
PROPIEDAD Y CONTROL.

Antes (Siglo XVIII): empresario = propietario (el empresario asume riesgo
compromete sus propios recursos)

Esto hace que una sola persona no pueda soportar tal inversin. Entonces
aparecen las grandes sociedades. El capital es confiado a un empresario profesional o
equipo que posee importantes conocimientos.

Se disocian los objetivos del empresario propietario de los del socio
capitalista:
Accionistas: obtener ganancias
Empresario profesional: crecimiento y supervivencia de la compaa.

Los accionistas son los propietarios pero los directivos toman las decisiones.

En las Sociedades Annimas el consejo de administracin constituye el rgano
de poder. Los consejeros elegidos por los accionistas velan por los intereses de los
accionistas. Pero quien dirige la empresa son los directivos y estos seguirn en su
puesto de trabajo siempre y cuando sean capaces de generar beneficios a los
accionistas.

Slo en las pymes persiste la concepcin clsica del empresario capitalista.

Funcin directiva:
Planificar (fijar objetivos, formular la estrategia, implantar dicha
estrategia y controlar su desarrollo)
Tecnologa produccin en serie productividad
mercado demanda tamao (unidades de produccin)
necesidades de capital
Tecnologa produccin en serie productividad
mercado demanda tamao (unidades de produccin)
necesidades de capital
Organizar (gestin, asignar recursos)
Crear equipos (crculos de calidad, proyectos desarrollados a travs de
equipos multidisciplinares)
Decidir (asumir riesgo)
Coordinar (funciones, procesos)
Informar (comunicacin)


Ante un horizonte incierto la direccin de la empresa adoptar una actitud que
responder a una determinada interpretacin de la realidad.

Una vez formulada esta interpretacin empezar el proceso decisorio que sigue
el siguiente proceso:
1. Definicin de objetivos
2. Realizar un diagnstico interno (fortalezas y debilidades de la empresa)
3. Realizar un diagnstico externo (amenazas y oportunidades del
entorno)
4. Seleccin de la estrategia
5. Implantacin de la estrategia
6. Control

La formacin de estrategias define la verdadera dimensin del empresario
moderno.


Innovacin: El empresario debe ser una persona innovadora (invertir en I+D, definir y
lanzar nuevos productos)
Liderazgo: El empresario debe ser un lder con unas actitudes que influencien el
comportamiento de las personas. (Visin de lo que debe ser la empresa, curioso,
saber escuchar, favorecer el trabajo en equipo).
Actitud Estratgica: Voluntad del empresario para adaptar la empresa a los cambios
del entorno. Anticipar los problemas
6.- CASO PRCTICO:

MAPA ELECTRNICO

Mientras conduca su coche junto al lago Alster en el centro de Hamburgo,
Rudolf Lauuermann se lamentaba en parte, por haber abandonado su anterior puesto
de trabajo como responsable de un laboratorio de investigacin estatal, para pasar a
ser el Director de la compaa electrnica ADVANCED-ELEKTRO GMBH sita en
Hamburgo.

Se decidi al cambio en primer lugar, como consecuencia del deseo de su
mujer de trasladar su residencia desde Colonia a Hamburgo; en segundo, por que el
incremento de suelo era sustancial; y en tercer lugar por que empezaba a dudar si
deseaba permanecer el resto de su vida profesional trabajando en la investigacin
militar.

Sin embargo, los recursos disponibles en ADVANCE eran considerablemente
inferiores a los que estaba acostumbrado a tener. As, en lugar de contar con una
plantilla de 150 personas, ahora tena que arreglarse con 40; en lugar de trabajar en
unos laboratorios ultramodernos, ahora tena locales e instalaciones adecuadas y bien
equipadas, pero que haban sido provisionales desde hacia ms de ocho aos.

En lugar de disponer de un generoso presupuesto casi sin lmite, ahora tena
que vigilar todos los gastos y por ltimo, en lugar de trabajar para un solo jefe, el
Ministerio de Defensa, ahora pareca como si tuviese que mantener una constante
batalla para establecer prioridades que resultaran aceptables, en dura competencia
con un amplio abanico de otras demandas de recursos.

El Sr. Lauermann aparc su Mercedes y se dirigi directamente a la sala de
reuniones donde le esperaban Herman Schultz, Consejero Delegado y Franz Fiessler,
Director de Marketing.

El Sr. Schultz le dio los buenos das, preguntndole si haba pasado un buen y
descansado fin de semana y Lauermann gru. Dej caer la carpeta llena de papeles
que traa haciendo algo ms del ruido necesario y dijo:
Es como querer hacer pasar un camello por el ojo de una aguja.
Nuestros recursos en I+D ya exprimidos al mximo, y ahora nos piden
que produzcamos, como sacndolo de un sombrero mgico, un mapa
electrnico automtico para automviles.
Puedo ver que no ha tenido un fin de semana relajante, dijo el Sr.
Schultz aplacante mientras le ofreca un caf.

Sin embargo continuo Fiessler es ello posible desde el punto de vista
tcnico?.

Lauermann admiti que s, que casi todo era posible si se cuenta con los
recursos y el tiempo necesarios. Si se quiere, es casi una aplicacin a la carretera de
los mapas que se usan en los aviones de combate, que me son relativamente
conocidos, pero hay ms problemas de los que pueden imaginar, aadi mientras les
daba una hoja mecanografiada.

No se trata de un nuevo producto cualquiera, es una obra de arte y no
estoy convencido, dijo mirando al Sr. Fiessler, que hayas profundizado
lo suficiente en tus tareas de Marketing.
Fiessler respondi: Por ejemplo?.

Cuestiones de Marketing:

Para empezar, Quieren realmente los automovilistas otro gadget en sus
coches? Apoyarn las autoridades de Trfico la idea de un mapa que puede
distraer al conductor? Estn los fabricantes de automviles preparados para
algo como esto?
En coches de lujo s, dijo Fiesler y ese es el mercado que nos interesa.

El Sr. Schultz sigui escuchando durante 15 minutos la discusin de sus dos
ejecutivos y finalmente dijo: Seores, no nos acaloremos en un lunes por la maana,
especialmente hoy que hace una preciosa maana del mes de mayo. Ya tenemos
introducidos nuevos instrumentos digitales en dos marcas de coches, y estoy de
acuerdo en que algunos conductores no estn satisfechos con ellos. Ha habido crticas
en el sentido de considerar que no son tan fciles de leer como los instrumentos
convencionales. Estamos trabajando en ello, pero personalmente estoy convencido de
que al gran paso adelante vendr cuando ofrezcamos algo como un mapa automtico.
Esto es algo absolutamente nuevo. Tener un coche con tal instrumento, equivaldra a
poseer una televisin en color cuando la mayora de la gente slo tena una en blanco
y negro.
Exacto dijo Fiesler, y sugerira que si ponemos todos los medios podramos
disponer de un prototipo para presentarlo durante el prximo Saln del
Automvil de Otoo.
Eso sera un milagro! Increp Laurmann. A no ser que tengas un fabricante de
automviles que est dispuesto a trabajar con nosotros, invirtiendo dinero y
personal para sacar el proyecto adelante.
Lamentablemente no, dijo Fiessler. Pero Lenze (dijo mencionando la
competencia) tiene un convenio con Audi segn creo. Por ello es ms urgente.
El tiempo es vital. Tenemos que trabajar en este instrumento e instalarlo en
uno de nuestros propios coches, de forma que tengamos algo que ofrecer, si
Audi y Lenze presentan su equipo en el Saln.
Lauermann protest diciendo que se dispona de un plazo ridculamente corto,
y aadi: no estamos hablando de aadir un botn a un aparato de radio, sino
de algo absolutamente nuevo, que no slo no ha sido probado ni ensayado,
sino ni siguiera totalmente desarrollado. Este es un proyecto al que cualquier
gran empresa dedicara una enorme cantidad de recursos.
Recuerda sin embargo que ya no ests en el sector pblico, advirti el Sr.
Fiessler, y no somos militares. Como bien sabes, los plazos de desarrollo de
nuevos productos, se reducen cada da ms. Este es el juego. Todo el mundo
est desarrollando nuevos productos, incluso antes de que la anterior
generacin alcance su znit en el mercado. Estoy sugiriendo simplemente que
tenemos que desarrollar nuevos proyectos ms rapidamente.
Schultz intervino: teniendo en cuenta su inventiva y su conocimiento especfico
sobre mapas digitales, Sera posible producir un prototipo para antes del
saln?
Laurmann frunci sus labios y dijo Qu presupuesto extraordinario pueden
concederme?
No podra arreglrselas con el presupuesto anual?
Lauermann clav su mirada en el Sr. Schultz y aadi: slo sera posible si
estn dispuestos a aceptar que suspendamos el desarrollo de casi todos los
dems proyectos, y no creo que est de acuerdo en esto.
Conoce bien mis principios: sin prisa pero sin pausa es mi lema.
Diversificacin. Huir de dilemas tipo todo-nada. El Sr. Schultz aadi: Tiene
realmente que ser para el Saln del Automvil de Otoo? Preguntando al
Director de Marketing.
Fiessler respondi: por las razones que ha dado, s.
Schultz concluy: djelo en mis manos. Pensar en ello.

Tom un ligero almuerzo consistente en un yogur y una manzana, ya que estaba a
rgimen. La compaa no poda permitirse el lujo de invertir mucho ms en dinero
en I+D. Por otra parte, Fiessler haba insistido en que el nuevo producto deba
estar disponible, al menos para pruebas, en el otoo. En todo caso se trataba de
una importante apuesta, especialmente considerando que su propio Director
Tcnico abrigaba serias reservas.

Por tanto, Qu decirdir?.

PREGUNTAS DE DISCUSIN

1. Enumerar y justificar los puntos fuertes y dbiles que presenta la empresa
ante el desafo que supone lanzar el mapa.
2. En este caso concreto, Conviene ser pionero o seguidor a la hora de
lanzar al mercado el mapa electrnico?
3. Qu preguntas debe hacerse todo empresario antes de iniciar un proyecto
de innovacin?
4. En su opinin, Qu decisin debera tomar el Sr. Schultz despus de
tomar su ligero almuerzo?

TEMA 3

LA EMPRESA Y EL MERCADO

1.- Objetivos

Analizar la orientacin de la empresa al mercado, en general, y al cliente, en
particular.
Conocer las caractersticas competitivas del mercado y de la demanda.

2.- Estructura del Tema.

2.-CONCEPTO Y CLASES DE MERCADO


Economa de mercado: la actividad ms genrica de una empresa es vender.
Objetivo comercial de la empresa: satisfaccin de las necesidades de los clientes.

Orientacin al mercado: esta expresin traduce el hecho de que, tras centrase en el
pasado en los aspectos industriales y financieros, la atencin de las empresas est
puesta en los aspectos comerciales.

La siguiente figura 1 recoge los flujos monetarios y de informacin que explican la
funcin comercial de la empresa

Flujo 1: Se busca la satisfaccin de las necesidades de los clientes
Flujo 2: La empresa remunera su actividad productiva
Flujo 3: La empresa realiza estudios de mercado para satisfacer adecuadamente a los
clientes
Flujo 4: La empresa desarrolla actividades de comunicacin (publicidad, promocin)
para facilitar la difusin de sus bienes y servicios.

Figura 1.- VENTAS DE BIENES Y SERVICIOS

El marketing es una actividad comercial que obedece a la creacin de un proceso
organizado destinado a crear y conservar un cliente.
EMPRESA
CLIENTE
MERCADO
COMUNICACIN
COMERCIAL
INFORMACIN
COMERCIAL
VENTAS DE BIENES Y SERVICIOS
DINERO
1
2
3
4
EMPRESA
CLIENTE
MERCADO
COMUNICACIN
COMERCIAL
INFORMACIN
COMERCIAL
EMPRESA EMPRESA
CLIENTE
MERCADO
CLIENTE
MERCADO
COMUNICACIN
COMERCIAL
INFORMACIN
COMERCIAL
COMUNICACIN
COMERCIAL
INFORMACIN
COMERCIAL
VENTAS DE BIENES Y SERVICIOS
DINERO
1
2
3
4
Esta actividad se lleva a cabo a travs de un conjunto de elementos y variables que
permiten formular unas estrategias.

ESTRATEGIA DE MARKETING MIX (las 4P del marketing)

Producto: Qu producto fabricar?
En funcin de las necesidades del mercado
En funcin de los recursos de la empresa.

Precio:Qu precio fijar?
En funcin de los costes de produccin
En funcin de la competencia

Distribucin: Cmo distribuir los productos? Para que lleguen en la forma y en el
momento establecido en funcin de las fuerzas del mercado.

Promocin: Cmo tener informado al cliente?
Promocin
Publicidad
Servicios post venta.

EMPRESA
MERCADO
PRODUCTO
(Product)
PRECIO
(Price)
DISTRIBUCIN
(Place)
PROMOCIN
(Promotion)
EMPRESA
MERCADO MERCADO
PRODUCTO
(Product)
PRECIO
(Price)
DISTRIBUCIN
(Place)
PROMOCIN
(Promotion)
2.- CONCEPTO Y CLASES DE MERCADO

En las economas capitalistas el mercado es el elemento asignador de recursos (oferta
y demanda) si una empresa es ms eficiente que sus competidores, eso incrementar
sus beneficios y, por consiguiente.

Elementos del concepto econmico de mercado
Agentes participantes
Compradores (demandantes)
Vendedores (oferentes)

Producto
Precio
Condiciones contractuales (pagos plazos).

Estos elementos permiten determinar las diferentes clases de mercado

Tipos de competencia y estructuras de mercado
Tipos de
competencia
Nmero de
productores.
Grado de
Diferenciacin del
producto
Sectores en que
dominan los
distintos tipos de
Competencia
Grado de control
sobre el precio
Competencia
perfecta
2

Muchos productos
Productos idnticos
Agricultura
Ninguno (ley de la
oferta y la demanda)
Competencia
imperfecta
Competencia
monopolstica.
Muchos productores
Productos muy
diferenciados
Automvil (a nivel
global)
Electrodomsticos (a
nivel global)
Alguno (una
diferenciacin
adecuada puede
justificar un control
de precios)
Oligopolio
* Pocos productores
Productos idnticos
(oligopolio perfecto)
* Pocos productores
Productos muy
diferenciados
(oligopolio imperfecto)
Siderurgia
Aluminio

Productos de limpieza
(detergentes)
Productos
farmacuticos
Variable
(dependiendo del
nivel de expansin o
recesin del
mercado)
Variable (en funcin
del grado de acuerdo
existente en los
productores)
Duopolio
Dos productores
Productos idnticos
Sectores bsicos *
(aeronutica,
maquinaria
ferroviaria,
construccin)
Elevado
Monopolio
Productor nico
Producto nico
Algunos servicios
pblicos
Distribucin de
diamantes
Considerable
Monopsonio
Muchos productores
para un solo
comprador.
Productos
diferenciados o no.
Agricultura (venta a
una central de
compras)
Operaciones de
licitacin en general.
Considerable por
parte del comprador

2
Principios de la competencia perfecta:
Gran nmero de productores y de compradores
Producto homogneo
Racionalidad econmica
Flexibilidad absoluta de precios
Informacin perfecta
Movilidad absoluta de factores de produccin
Movilidad absoluta de la empresa

* Las empresas se asocian para que ninguna de ellas salga perjudicada a la hora de competir en grandes
mercados estratgicos. Estos consorcios llegan a formar en algunas ocasiones, unos duopolios

Vase, igualmente, Figura 2

Figura 2.- EL EQUILIBRIO DEL MERCADO EN COMPETENCIA PERFECTA


Concepto de demanda: Es el volumen total que sera adquirido por un grupo de
compradores en un lugar y periodo concreto y en unas condiciones del entorno y de la
empresa.
Demanda de un producto (un coche)
Demanda de una marca (SEAT)
Demanda de un modelo (Ibiza)
Factores determinantes de la demanda

O
P
0
Q
0
0
E
CANTIDAD DE CANTIDAD DE
PRODUCTO PRODUCTO
CURVA DE
DEMANDA
CURVA DE
OFERTA
O
D
D
O
P
0
Q
0
0
E
CANTIDAD DE CANTIDAD DE
PRODUCTO PRODUCTO
CURVA DE
DEMANDA
CURVA DE
OFERTA
O
D
D

Todos los elementos que intervienen en la definicin de la demanda nos
permiten abordar el concepto de elasticidad.

Elasticidad: Es la forma en que se ve afectada la demanda ante la variacin
de un determinado factor

Variacin de la demanda (%)
E=
Variacin de un determinado factor (%)

Si bajamos el precio de un producto en un -10% y como consecuencia de ella
crecen las ventas en un 20%, la elasticidad de la demanda con respecto al precio sera
del -2
Cuando los valores de la elasticidad estn en torno a la unidad se define la
demanda como normal.
Si los valores son superiores a la unidad la demanda es elstica.
DEMANDA DEMANDA
GLOBAL GLOBAL
DEMANDA DEMANDA
MARCA MARCA
CUOTA DE
MERCADO
Potencial del Mercado (N de compradores. Poder
adquisitivo Poltica Fiscal)
Entorno (Situacin poltica, econmica y social)
Esfuerzo Comercial (precio, producto, publicidad,
distribucin)
Producto
Esfuerzo comercial de la empresa.
Precio
DEMANDA DEMANDA
GLOBAL GLOBAL
DEMANDA DEMANDA
MARCA MARCA
CUOTA DE
MERCADO
Potencial del Mercado (N de compradores. Poder
adquisitivo Poltica Fiscal)
Entorno (Situacin poltica, econmica y social)
Esfuerzo Comercial (precio, producto, publicidad,
distribucin)
Producto
Esfuerzo comercial de la empresa.
Precio
E =
Ventas
Ventas
Precio
Precio
40
200
-15
150
20%
-10%
= -2 E =
Ventas
Ventas
Ventas
Ventas
Precio
Precio
Precio
Precio
40
200
40
200
-15
150
-15
150
20%
-10%
= -2
20% 20%
-10%
= -2

Productos de lujo: Sube el precio un 10% y la demanda un 20%.

20
E= = +2
10

Si los valores son inferiores a la unidad, la demanda es inelstica.
El pan sube un 10%
La demanda baja un 2%

-2%
E= = -0.2
+10%

Este conocimiento de la elasticidad es fundamental de cara a la definicin de la
estrategia comercial.
Ejemplo de elasticidad:
Demanda inelstica o rgida: Gasolina, Pan
Demanda elstica: productos que no sean de primera necesidad
TEMA 4

LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA

1.- Objetivos

Proponer, de una manera sencilla, un modelo de anlisis que integre y
relacione las diferentes consideraciones tericas y prcticas que confluyen
en este concepto.
Recoger una propuesta para medir la competitividad

2.-Contenido.

5.- CASO PRCTICO: TUBALSUR


Capacidad de competir de la empresa en su sector de actividad, capacidad que
vendr determinada por unas caractersticas de la empresa (anlisis interno) y por
unas condiciones del marco competitivo (anlisis externo)

Es un concepto relativo puesto que mide la posicin relativa de la empresa
frente a la competencia.

ndice de competitividad:

RA
E=
R

RA: Resultado actual de la empresa medido en cualquier variable generadora
de valor (beneficio, valor aadido,.)

R: Mejor resultado posible de un competidor

La competitividad se apoya en cuatro ideas bsicas:

1. Transformar las restricciones del entorno en oportunidades de la
empresa.
2. Procurar que se desarrollen las sinergias empresariales.
3. Combatir las prdidas de rendimiento o de productividad (absentismo,
costes elevados, defectos de calidad, etc)
4. Desarrollar la calidad de la gestin:
Calidad de los productos
Calidad de la tecnologa empleada
Calidad del personal
Calidad del marketing de la empresa
Calidad


En la competitividad de la empresa se entremezclan dos dimensiones, las
cuales responden a otros tantos aspectos que definen esta capacidad. En primer lugar
la dimensin externa, correspondiente a los aspectos que provienen de la situacin
econmica del pas, y en segundo lugar, la dimensin interna o conjunto de aspectos
que explican la mayor o menor existencia de ventajas competitivas en la empresa. En
consecuencia, la primera dimensin influye en todas las empresas, aunque en
medidas distintas, segn cules sean las posiciones competitivas y circunstancias
individuales de las mismas.

En una primera aproximacin y a nivel global, la competitividad de una
economa (dimensin externa) se determina en funcin del diferencial de inflacin
existente entre la misma y el resto de los pases competidores, as como de la
evolucin del tipo de cambio de su moneda, aunque tambin suelen emplearse otros
indicadores, bien individualmente o bien combinados bajo determinado criterio.

Figura 1.- MODELO DE ANLISIS DE LA COMPETITIVIDAD

Competitividad
Competitividad
Externa
(pas)
Externa
(pas)
Interna
(empresa)
Interna
(empresa)
Dimensiones
Dimensiones
Factores
Intangibles
Factores
Intangibles
Factores
tangibles
Factores
tangibles
Factores
Intangibles
Factores
Intangibles
Fuentes de Ventaja Competitiva
Directas
Directas
Indirectas
Indirectas
VC
VC
mbito
amplio
mbito
amplio
mbito
reducido
mbito
reducido
Diferenciacin
Diferenciacin
Coste
Coste
Agentes
Agentes
Externos
Externos
Internos
Internos
Competitividad
Competitividad
Externa
(pas)
Externa
(pas)
Interna
(empresa)
Interna
(empresa)
Dimensiones
Dimensiones
Factores
Intangibles
Factores
Intangibles
Factores
tangibles
Factores
tangibles
Factores
Intangibles
Factores
Intangibles
Directas
Directas
Indirectas
Indirectas
VC
VC
mbito
amplio
mbito
amplio
mbito
reducido
mbito
reducido
Diferenciacin
Diferenciacin
Coste
Coste
Agentes
Agentes
Externos
Externos
Internos
Internos

La posicin relativa de la empresa en su entorno competitivo determina si la
rentabilidad de la empresa es superior o inferior a la media de su sector. En suma, la
base fundamental para obtener unos resultados por encima de la media a largo plazo
del sector es el controlar una ventaja competitiva.

Concepto de ventaja competitiva: Habilidad, recurso, conocimiento, posicin o
atributo que posee una empresa de lo que carecen sus competidores o poseen en
menor medida, que hace posible defender o mejorar su posicin competitiva.

Clases de ventajas competitivas: En una perspectiva muy global, y siguiendo la
propuesta de Porter
3
, las ventajas competitivas que puede obtener una empresa
proceden fundamentalmente de tres aspectos: ventaja de coste, ventaja de
diferenciacin del producto y ventaja de mbito de actuacin, amplio o reducido (todo
el mercado o un segmento).

m
b
i
t
o

c
o
m
p
e
t
i
t
i
v
o

Amplio

Liderazgo de precios

Diferenciacin de
Productos
Reducido

Segmentacin de
Precios

Segmentacin por
diferenciacin
Coste

Diferenciacin

Ventajas Genricas

Figura 2.- CLASES DE VENTAJAS COMPETITIVAS Y ESTRATEGIAS
GENRICAS.

3
M.E. Porter (1982). Estrategia competitiva, CECSA, Mxico.

La ventaja de coste proviene de la existencia de una economa, posicin o
relacin favorable respecto a algn recurso y actividad econmica que repercute
favorablemente en unos menores costes totales medios. La ventaja de diferenciacin
expresa la capacidad de la empresa para diferenciar sus productos de los de la
competencia, ya sea por calidad, imagen de marca o grado de satisfaccin percibida
por el cliente. Tanto una como otra se puede reforzar o no, segn la actuacin de la
empresa en todo el mercado (mbito competitivo amplio) o en algn segmento del
mismo (mbito reducido), buscando en este caso las ventajas de la especializacin
frente al efecto sinrgico del primer enfoque.


La estructura competitiva de un sector se compone de tres elementos:
competencia actual, competencia potencial (amenazas competitivas) y poder
negociador de los agentes frontera. El primer elemento estructural corresponde al
anlisis fundamental de los competidores que integran, en este momento, el sector;
anlisis que deber permitir el clculo de un ndice de competitividad y el
conocimiento de la posibilidad de mejora de la misma.

Las amenazas competitivas de la empresa pueden proceder de la entrada de
nuevos competidores existentes o bien de nueva creacin. En el primer caso se puede
hacer referencia a los competidores internacionales, que intentan actuar en el
mercado, o a empresas de otros sectores que, por efecto de desarrollos tecnolgicos o
de estrategias de diversificacin pueden entrar a competir con la empresa. Tambin
otras amenazas proceden de la innovacin tecnolgica, por lo que aparecen nuevos
materiales, procesos y, en definitiva, productos sustitutivos de los actuales y con los
que opera la empresa.

En cuanto a los agentes frontera, hay que sealar que representan el
conjunto de los agentes econmicos y sociales que integran el entorno competitivo de
la empresa, y que pueden tener un evidente poder o influencia en la capacidad de
competencia de la misma, razn que exige una negociacin con los mismos, cuestin
que incide directamente en el mayor o menor xito de la estrategia empresarial. De ah
su denominacin de agente frontera, dada su injerencia directa en la actividad
empresarial.

Estos poderes negociadores se clasifican, como ya ha sido expuesto, en tres
categoras:

Poder econmico: constituido por el papel de tres agentes:
Los propietarios, especialmente los de empresas que cotizan en la
Bolsa y que representan los tpicos grupos de accionistas
inversores.
Los proveedores, sobre todo en circunstancias monopolistas de
oferta. Por ejemplo, empresas suministradoras de energa.
Los clientes, en la medida en que estn en posiciones monopolistas
de demanda. ste ha sido del caso de Telefnica en Espaa hasta
1992, respecto a las empresas suministradoras de productos de
telefona y sus derivados.

Figura 3.- ESTRUCTURA COMPETITIVIA DE UN SECTOR (EL MODELO DE LAS
DIEZ FUERZAS)

Poderes pblicos: Constituida por diferentes niveles de Administracin
pblica, las cuales influyen o regulan determinados sectores y productos.
En el caso espaol se superponen la autoridad de la Comunidad Europea,
la del gobierno espaol, la del gobierno autonmico correspondiente y,
finalmente, la Administracin local o municipal.

Amenazas Competitivas
Poder Negociador
de los agentes frontera
Nuevas Empresas
Competencia
Internacional
Competencia
de otros Sectores
Productos
Sustitutivos
Nivel de Competencia Actual
Competidores Actuales
Poder Econmico
(Proveedores)
Poder Econmico
(Clientes)
Poderes Pblicos
Poder Econmico
(Propietarios)
Poder Social
(Agentes Sociales)
Nuevos Competidores Nuevos Competidores Nuevos Nuevos Productos Productos
Amenazas Competitivas
Poder Negociador
de los agentes frontera
Nuevas Empresas
Competencia
Internacional
Competencia
de otros Sectores
Productos
Sustitutivos
Nuevas Empresas
Competencia
Internacional
Competencia
de otros Sectores
Productos
Sustitutivos
Nivel de Competencia Actual
Competidores Actuales
Poder Econmico
(Proveedores)
Poder Econmico
(Clientes)
Poderes Pblicos
Poder Econmico
(Propietarios)
Poder Social
(Agentes Sociales)
Poderes Pblicos
Poder Econmico
(Propietarios)
Poder Social
(Agentes Sociales)
Nuevos Competidores Nuevos Competidores Nuevos Nuevos Productos Productos
Poderes sociales: Finalmente, en sociedades avanzadas el papel de los
diferentes agentes sociales es cada vez ms influyente. En consecuencia,
todo estudio de competitividad empresarial tiene que contar con estos
agentes y con su poder. Negociacin que debern conocer las fuerzas
competitivas que emanan de agentes como:
Las organizaciones o asociaciones empresariales
Las organizaciones sindicales.
Las organizaciones polticas.
Las organizaciones de consumidores.
Las asociaciones de defensa del medio ambiente o grupos
ecologistas.
Las asociaciones civiles o de ciudadanos, en general.

En resumen, la empresa deber establecer, en cada nivel de competencia en
que acte, el correspondiente modelo de estructura competitiva del sector, exponente
del conjunto de fuerzas influyentes. De esta forma la empresa podr ir orientando su
estrategia, aquella que le permita alcanzar los objetivos pretendidos, los cuales
pueden resumirse en la defensa y mejora de su posicin competitiva.

5.- CASO PRCTICO:

TUBOS Y ALEACIONES DEL SUR
TUBALSUR

D. Francisco Prez, director general de TUBALSUR se encontraba analizando
los resultados de su empresa en 1989 y pens que, gracias a la reconversin del
sector siderrgico en el pas, haban logrado unos buenos resultados en los ltimos
aos. La tendencia, una vez pasados los aos malos, se haba estabilizado y los
beneficios mostraban una leve recuperacin.

La empresa se viene dedicando a la fabricacin y venta de tubos de acero y
lleva muchos aos funcionando y dando un buen servicio a sus clientes.

1.- Los resultados

En 1989 la sociedad haba obtenido unos beneficios antes de impuestos de 50
millones de unidades monetarias frente a unos beneficios presupuestados de 75
millones de u.m. En la Tabla 1 se recogen los principales datos de la actividad y de los
presupuestos de TUBALSUR en 1989.

El consejo delegado de la compaa, D. Emilio Vereda, piensa que es
necesario mejorar la competitividad de la empresa y para ello solicita al Sr. Prez que
le haga un estudio de eficiencia, de forma que se puedan conocer si existen o no
ventajas competitivas para mejorar su posicionamiento en el sector.

Tabla 1
Datos bsicos de la actividad prevista y real de TUBALSUR EN 1989.

Variables Presupuesto Real
Ventas en Unidades fsicas: toneladas
Precio Medio /Tm
Coste Variable/Tm
Coste Medio Total /Tm
Beneficios (en Millones de U.m) antes de impuestos
12.500
100.000
90.000
94.000
75
10.000
100.000
90.000
95.000
50

Notas:
1: la empresa ha vendido lo que ha fabricado
2: la imputacin de los costes fijos se efecta en base a la produccin vendida.

2. La competencia y las alternativas de mejora de la eficiencia

D. Francisco Prez, adems de los datos internos, posee la informacin que se
recoge en los apndices 1 y 2. El primero, relativo a la empresa que parece lidera el
sector, Tubos Erandio, Sociedad Annima, y el segundo, a la situacin de los
competidores extranjeros, correspondientes a pases industrializados.

Con el fin de estudiar cmo mejorar la competitividad de la empresa, el Sr.
Prez est estudiando dos alternativas de inversin a realizar ntegramente en el
prximo ejercicio.

Alternativa A

El Proyecto de inversin implica la modernizacin de algunas secciones de la
fbrica y una sustancial mejora de la calidad en los productos de la empresa. De
llevarse a cabo, se estima que se podran lograr en el prximo ejercicio unas ventas de
15.000 toneladas y lograr en el prximo ejercicio unas ventas de 15.000 toneladas y
lograr un margen de 6.500 um/Tm, dados los ahorros previstos de costes. Esta
inversin, junto con una poltica ms agresiva de marketing y otras mejoras en la
gestin de la empresa, le permitira a TUBALSUR lograr unos resultados cercanos a
los de Tubos Erandio, SA. El coste de la inversin sera de 20 millones de u.m.

Alternativa B

Esta inversin supone adaptar la ltima tecnologa en aceros especiales
ofrecida por la firma japonesa Nigatsu. El coste probable de la compra y adaptacin
de dicha tecnologa en el ejercicio de referencia sera de 60 millones de u.m., pero con
esta inversin la empresa podra ocupar inmediatamente el puesto de lder del sector
con resultados iguales a los de Tubos Erandio, S.A.

El director general de Tubalsur piensa que debera haber alguna relacin entre
todos los datos que posea, con el fin de posibilitarle decidir sobre ambas alternativas y
responder a lo solicitado por su consejero delegado.

Apndice 1.

Declaraciones de Ignacio Zubizarreta, director de Tubos Erandio, S.A.,
principal empresa del sector de Tubos Especiales a la revista Siderurgia:

.. en 1988, nuestra firma ha logrado plenamente sus objetivos con
unas ventas de 1.620 millones de u.m. (18.000 toneladas) y unos beneficios de
126 u.m. Creo que puedo afirmar que somos la firma lder en nuestro
sector.

Apndice 2.

Extracto de la Revista Internacional Business:

El enfoque actual en la rama siderrgica de Tubos Especiales se
orienta hacia la construccin y explotacin de la miniacera. En medios del
sector se opina que la escala mnima es de una produccin de 18.000
toneladas ao. Las plantas ms rentables se encuentran en algunos de los
denominados Nuevos Pases Industrializados (N.P.I.S.) como Corea del Sur
o Brasil donde dado el bajo coste de la mano de obra se puede obtener un
margen de beneficio por tonelada de 55$ U.S.A. (55$ = 140 u. m.)

TEMA 5

LA EMPRESA Y EL ENTORNO: INTRODUCCIN A LA
DIRECCIN ESTRATGICA

1.- Objetivos

Presentar cual ha sido la evolucin del estudio de la estrategia en la empresa.
Disear y analizar el proceso de direccin estratgica de la empresa.


1.-CONCEPTO DE DIRECCIN ESTRATGICA
2.-EL PROCESO ESTRATGICO DE LA EMPRESA

1.- CONCEPTO DE DIRECCIN ESTRATGICA

El trnsito de los aos 70 a los 80 ha venido marcado por el paso de la
Planificacin a la Direccin Estratgica.

La Planificacin Estratgica parte de un anlisis que necesitaba varios periodos
econmicos para ser llevado a cabo (M y LP). El nfasis estaba en la formulacin de la
estrategia. En cuanto a la Direccin Estratgica, se basa en las siguientes reglas:
Detectar el problema estratgico
Disear un proceso flexible y anticipado
Creatividad
Corto plazo
Enfoque dinmico.

La Direccin Estratgica de la empresa tiene que ayudar a contestar a las siguientes
preguntas:

Cules son los objetivos de la empresa?
Beneficios, Crecimiento, Poder, etc

Cules son las polticas que le permitirn alcanzar sus objetivos?
Precios, Productos, etc

Ventajas de la implantacin de un sistema de Direccin Estratgica de la
Empresa.:
Identificar las diferentes oportunidades y amenazas que aparecen en el
entorno de la empresa
Propiciar la comunicacin regular en la organizacin (coordinacin entre
los diferentes departamentos o divisiones).
Distribuir eficientemente los recursos (segn responsabilidades)
Identificar las responsabilidades en el logro de los objetivos.

Figura 1.- LA DIRECCIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA

2.- EL PROCESO ESTRATGICO

Figura 2.- EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA Y SUS FASES

MISION MISION
OBJETIVOS OBJETIVOS
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
E
N
T
O
R
N
O
E
N
T
O
R
N
O
A
C
C
I
O
N
A
C
C
I
O
N
SOPORTE ESTRATEGICO SOPORTE ESTRATEGICO
(ESTRUCTURA EMPRESA)
MISION MISION
OBJETIVOS OBJETIVOS
E
N
T
O
R
N
O
E
N
T
O
R
N
O
A
C
C
I
O
N
A
C
C
I
O
N
MISION MISION
OBJETIVOS OBJETIVOS
E
N
T
O
R
N
O
E
N
T
O
R
N
O
A
C
C
I
O
N
A
C
C
I
O
N
SOPORTE ESTRATEGICO SOPORTE ESTRATEGICO
(ESTRUCTURA EMPRESA)
Anlisis y
pronstico
del entorno
Definicin de
objetivos y
metas
Organizacin
del proceso
Elaboracin
del plan
estratgico
Implantacin
Control
estratgico
Anlisis
interno y
determinacin
del
posicionamiento
Formulacin y
seleccin de
estrategias
ANALISIS DEFINICION ELABORACIN IMPLANTACIN CONTROL
Anlisis y
pronstico
del entorno
Definicin de
objetivos y
metas
Organizacin
del proceso
Elaboracin
del plan
estratgico
Implantacin
Control
estratgico
Anlisis
interno y
determinacin
del
posicionamiento
Formulacin y
seleccin de
estrategias
Anlisis y
pronstico
del entorno
Definicin de
objetivos y
metas
Organizacin
del proceso
Elaboracin
del plan
estratgico
Implantacin
Control
estratgico
Anlisis
interno y
determinacin
del
posicionamiento
Formulacin y
seleccin de
estrategias
Anlisis y
pronstico
del entorno
Definicin de
objetivos y
metas
Organizacin
del proceso
Elaboracin
del plan
estratgico
Implantacin
Control
estratgico
Anlisis
interno y
determinacin
del
posicionamiento
Formulacin y
seleccin de
estrategias
ANALISIS DEFINICION ELABORACIN IMPLANTACIN CONTROL

2.1.- Organizacin del proceso estratgico

Finalidades:
Establecer la participacin de la direccin
Definir de la misin
Organizar los recursos
Asignar responsabilidades.

2.2. Diagnstico externo
Finalidad: identificar las amenazas y oportunidades del entorno

2.2.1. Entorno Genrico
Conjunto de variables que influencian el comportamiento de la empresa pero
sobre las cuales la empresa no tiene ningn control.

Figura 3.- PERFIL ESTRATGICO DEL ENTORNO DEL PAIS X

FACTORES SOCIO-CULTURALES
MERCADO DE TRABAJO
SINDICATO
CONFLICTIVIDAD SOCIAL
FACTORES ECONMICO-INDUSTRIALES
CRECIMIENTO PIB
INFLACIN
RECURSOS ENERGTICOS
FACTORES TECNOLGICOS
I + D
NUEVAS TECNOLOGIAS
CONOCIMIENTOS E INFRAESTRUCTURA
FACTORES SOCIO-POLITICOS
SITUACION POLITICA
POLITICA ECONOMICA
FISCALIDAD
FACTORES FACTORES
= - E + +
+
FACTORES SOCIO-CULTURALES
MERCADO DE TRABAJO
SINDICATO
CONFLICTIVIDAD SOCIAL
FACTORES ECONMICO-INDUSTRIALES
CRECIMIENTO PIB
INFLACIN
RECURSOS ENERGTICOS
FACTORES TECNOLGICOS
I + D
NUEVAS TECNOLOGIAS
CONOCIMIENTOS E INFRAESTRUCTURA
FACTORES SOCIO-POLITICOS
SITUACION POLITICA
POLITICA ECONOMICA
FISCALIDAD
FACTORES FACTORES
= - E + +
+

2.2.2. EL Entorno Especfico:

Conjunto de variables que influencian la as empresas pero sobre las
cuales las empresas ejercen algn tipo de control

Anlisis del sector

Anlisis de las fuerzas competitivas.

El modelo de las 5 y 10 fuerzas competitivas: (vase figura 4)
1. Competencia actual
2. Competencia potencial: nuevos productos sustitutivos
3. Nuevos competidores extranjeros
4. Nuevos competidores por creacin de empresas
5. Nuevos competidores procedentes de otros sectores
6. Poder de negociacin: proveedores
7. Clientes
8. Propietarios
9. Poderes pblicos
10. Poder social (agentes sociales)

Figura 4.- EL ENTORNO ESPECFICO DE LA EMPRESA: LAS FUERZAS
COMPETITIVAS

Empresa
N
u
e
v
o
s
p
r
o
d
u
c
t
o
s
N
u
e
v
o
s
c
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m
p
e
t
i
d
o
r
e
s
P
o
d
e
r
e
s
e
c
o
n
m
i
c
o
s
P
o
d
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r
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Poderes pblicos
Agentes frontera
Amenazas competitivas
Sector
Empresa Empresa
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Poderes pblicos
Agentes frontera
Amenazas competitivas
Sector

Figura 5.- EL ENTORNO O MEDIO EXTERNO

2.2.3. Definiciones de Objetivos y Metas

Misin: El concepto de misin se asimila al de fin (LP) y hay que entenderlo dentro de
la visin ideolgica de la empresa.

Objetivos: Se formulan de forma operativa como expresin de lo que el empresario
desea para lograr su misin.

Los objetivos se definirn en funcin de la responsabilidad hacia los grupos
relacionados con las empresas (accionistas, empleados, clientes, proveedores,
estados). Estos objetivos se deben definir atendiendo a determinados criterios:
Deseables
Factibles
Cuantificables
Comprensibles
EMPRESA
MEDIO
Nuevos
productos
Nuevos
competidores
MEDIO
E
s
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EMPRESA
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Nuevos
productos
Nuevos
competidores
MEDIO
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Motivantes
Consensuados

Figura 6.- PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA EMPRESA:

Dichos Criterios habrn tomado en consideracin las siguientes condiciones:

Definir correctamente el nivel satisfactorio de realizacin (Performance)
Conocer el potencial de cada unidad de negocio
Conocer los orgenes y caractersticas de las restricciones.

2.2.4. Estrategias Competitivas:

Estrategia de liderazgo de costes (vase Figura 8.)
Los costes dependern, en gran medida, de factores como:

OBJETIVOS DE LA EMPRESA
OBJETIVOS
ECONOMICOS
OBJETIVOS
ECONOMICOS
OBJETIVOS
NO
ECONOMICOS
OBJETIVOS
NO
ECONOMICOS
Beneficio
Rentabilidad
Crecimiento Supervivencia Control
Aspiracin
individual
Preocupacin
Social
Rentabilidad
a corto
Rentabilidad
a largo
Interno
Externo
Flexibilidad
Defensa
Ofensiva
Seguridad
Autonoma
Prestigio
Imagen
Corp
Mecenazgo
Obra
Social
OBJETIVOS
ECONOMICOS
OBJETIVOS
ECONOMICOS
OBJETIVOS
NO
ECONOMICOS
OBJETIVOS
NO
ECONOMICOS
Beneficio
Rentabilidad
Crecimiento Supervivencia Control
Aspiracin
individual
Preocupacin
Social
Rentabilidad
a corto
Rentabilidad
a largo
Interno
Externo
Flexibilidad
Defensa
Ofensiva
Seguridad
Autonoma
Prestigio
Imagen
Corp
Mecenazgo
Obra
Social
Tecnologa disponible
Abastecimiento de materiales primas
Precios bajos (poder de negociacin de la empresa frente a los
proveedores)
Mano de obra

Estrategia de diferenciacin (vase Figura 8)
La diferenciacin vendr influenciada por:
Calidad de los bienes y servicios
Nivel de prestaciones de los productos
Publicidad
Distribucin
Servicio postventa

Estrategias de crecimiento:
Crecimiento interno: la empresa crea nuevas capacidades
Crecimiento externo: la empresa adquiere capacidades ya existentes
Operaciones de crecimiento externo
- Crecimiento de fusin A + B = AB o C
- Crecimiento de Absorcin A + B = A
- Alianzas o acuerdos
- Toma de participaciones. OPA

Figura 8.- ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS (PORTER, 1980)

2.2.5. Implantacin interna de la estrategia
LIDERAZGO DE
COSTES
DIFERENCIACIN
SEGMENTACIN O
ESPECIALIZACIN
VENTAJAS COMPETITIVAS VENTAJAS COMPETITIVAS
COSTE REDUCIDO EXCLUSIVIDAD CLIENTE
AMPLIO
(SECTOR)
REDUCIDO
(SEGMENTO)
A
M
B
I
T
O

C
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M
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O
A
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P
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T
I
V
O
LIDERAZGO DE
COSTES
DIFERENCIACIN
SEGMENTACIN O
ESPECIALIZACIN
VENTAJAS COMPETITIVAS VENTAJAS COMPETITIVAS
COSTE REDUCIDO EXCLUSIVIDAD CLIENTE
AMPLIO
(SECTOR)
REDUCIDO
(SEGMENTO)
A
M
B
I
T
O

C
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M
P
E
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V
O
A
M
B
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T
O

C
O
M
P
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T
I
T
I
V
O

FACTORES CAUSANTES DE LAS DIFICULTADES PARA LA
IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA

Resistencia o restricciones derivadas de las personas, de su
comportamiento y su desempeo.
Adecuacin de los procesos de la organizacin.
Adecuacin de la tecnologa o de los sistemas disponibles y en
funcionamiento.
Grado de aceptacin del entorno institucional.
Papel desempeado por la competencia o grado de rivalidad.

FACTORES CLAVE PARA EL XITO EN LA IMPLANTACIN DE LA
ESTRATEGIA

Todo el personal afectado o implicado en la estrategia debe comprender la
problemtica que genera. No deben ser elementos de una maquinaria
ejecutara, sino mentes participativas.
Necesidad de un alto nivel de compromiso e identificacin de la alta
direccin y de los trabajadores con la puesta en marcha de la estrategia.
Identificacin y disposicin de los recursos necesarios para desarrollar la
estrategia.
Institucionalizacin de un proceso sistemtico de seguimiento y evaluacin
de los resultados en la implantacin y objetivos conseguidos por la
estrategia. Comparacin con las previsiones para analizar las desviaciones.
Definicin de indicadores cuantitativos y cualitativos que permitan el
seguimiento.

Figura 9.- EL PROCESO ESTRATGICO

Figura 10.- LAS DISTINTAS SECUENCIAS DEL PROCESO ESTRATGICO

Secuencia 3: Se trata de la secuencia ideal para la empresa que compite en
entornos estables.

VISION EMPRESARIAL
ANLISIS
FORMULACIN
EVALUACIN Y
SELECCIN DE LA
ESTRATEGIA
IMPLANTACIN
Y
CONTROL DE LA
ESTRATEGIA
PLAN ESTRATGICO
3
2
5
4
6
1
VISION EMPRESARIAL
ANLISIS
FORMULACIN
EVALUACIN Y
SELECCIN DE LA
ESTRATEGIA
IMPLANTACIN
Y
CONTROL DE LA
ESTRATEGIA
PLAN ESTRATGICO
3
2
5
4
6
1
Fuente: Bueno, Casani y Lizcano [1996] y elaboracin propia
2
3
6 1
2
6 1
4 5
Secuencia 1: 1,2 y 6 Secuencia 2: 3 y 2 Secuencia 3: 1,4,5 y 6
2
3
6 1
2
6 1
4 5
2
3
6 1
2
6 1
4 5
Secuencia 2: Se trata de una secuencia que se adapta a entornos dinmicos
que requiere de la empresa una reaccin rpida.

Secuencia 3: Se trata de una secuencia que se aplica en entornos muy
turbulentos que implican reacciones inmediatas.


EL CORTE INGLES - HIPERCOR: LA IMAGEN DE LA SOLIDEZ Y LA EFICIENCIA
PRIMERA PARTE: EL CORTE INGLES

1. LOS ORIGENES DE LA EMPRESA O LA EXISTENCIA DEL EMPRESARIO

Un da del ao 1935 Ramn Areces Rodrguez le pag a Julin Gordo
Centenera, padre de siete hijos, 30.000 duros por el traspaso de una modesta
sastrera, "aparte de las existencias", como ha comentado el primero. Para el joven
empresario era una tienda preciosa, era un pequeo establecimiento que presuma ser
el nico en Madrid que daba a tres calles: Rompelanzas, Carmen y Preciados, aunque
siempre se ha asombrado de que un padre de siete hijos se desprendiera de su medio
de vida. En la sastrera, segn reza en un anuncio de la poca, se poda encontrar
desde "novedades para caballeros" a "trajes y abrigos de todas clases para nios".
Una de las especialidades mas afamadas de la casa eran los "macferlanes y
gabanes", razn, parece ser, que justifica el que la sastrera llevara el nombre de El
Corte Ingls.

Despus de algo ms de medio siglo ese nombre sera conocido como la
imagen o como el buque insignia de un grupo empresarial que ha facturado ms de
900.000 millones de pesetas en 1990, y dado empleo a ms de 54.500 personas
4
. Una
empresa modlica para la economa espaola, ejemplo de solidez y de eficiencia, lder
del sector Grandes Almacenes y Cadenas de Alimentacin en Espaa y dcima o
undcima mundial, despus de los ms conocidos grandes almacenes
norteamericanos.

Pero estos resultados no proceden nicamente de las ventas de una tienda con
salida a tres calles madrileas, sino a varias sociedades, 29 centros comerciales,
innumerables delegaciones y tiendas de menor tamao y 6 fbricas. Es el fruto, en
definitiva, del esfuerzo y de la dedicacin de un autntico empresario, es la obra de
Ramn Areces (un asturiano nacido en Grado el 15 de Septiembre de 1905 y muerto
en Madrid el 30 de Julio de 1989), as como de un grupo directivo plenamente
identificado con l, La historia de El Corte Ingls comienza realmente a ~ forjarse
cuando en 1919 el joven Areces, a los catorce aos, sale del puerto de Vigo en el
"Alfonso XII", rumbo a Cuba, en tercera clase, "y porque no habla cuarta (dice el
4
En estas cifras se incluyen los grupos de sociedades El Corte Ingls, S.A., INDUYCO y
Mstoles Industrial
mismo); tardamos doce das en llegar a La Habana. Inmediatamente comenc a
trabajar en los almacenes el encanto como caonero (chico para todo)". En dichos
almacenes, propiedad de la familia espaola Sols Entralgo, ocupaba un cargo de
responsabilidad (encargado) su to materno Cesar Rodrguez y gracias a l encontr el
empleo, tambin en esos almacenes estaba ya trabajando su hermano mayor Manuel.
"Estuve cerca de seis meses barriendo la acera de la calle a las seis de la maana,
realizando todo tipo de trabajo, para pasar luego a la seccin de cintas. Fui siempre
soldado raso, pero all aprend lo esencial". Aprendizaje que siempre recuerda como
base del xito posterior, cuando preside una de las empresas ms slidas, no ya de
Espaa, sino de la Comunidad Econmica Europea.
Las inquietudes y los deseos de lograr mayores conocimientos de administracin de
negocios llevaron a Ramn Areces a viajar en 1924 a Estados Unidos (Nueva York) y
a Canad (Montreal), donde compagin el trabajo con la realizacin de estudios
comerciales, con lo que perfecciona y aumenta sus conocimientos empresariales. En
1928 vuelve a trabajar en Cuba con un familiar y en la que permanece hasta que en
1934 regresa a Espaa en compaa de su primo Jos Fernndez Rodrguez, quien
tambin haba trabajado con su to Cesar Rodrguez en El Encanto, llegando un poco
tiempo despus de su primo Ramn.

Ambos jvenes, llenos de ideas e ilusiones, pronto quisieron demostrar sus
aptitudes empresariales montando en el mismo ao (1935) sendos negocios del ramo
textil- confeccin: Ramn compra El Corte Ingls y "Pepn" monta en la cercana calle
de Carretas ("al otro lado de la Puerta del Sol") Sederias Carretas, invirtiendo dos
millones de pesetas, primera piedra de lo que luego seria la empresa Galeras
Preciados. As se inici una competencia que dur dcadas, hasta que esta compaa
comenz a cambiar de propiedad y empezar una importante crisis econmica, de la
que est logrando salir poco a poco, contrapunto del xito de su competidor: El Corte
Ingls. En ambos proyectos actu de mecenas su to Cesar Rodrguez aportando
como capital en cada caso cifras en torno a las cien mil pesetas.

El negocio comenz con siete empleados y el xito fue inmediato, por lo que
fu necesario efectuar una ampliacin; por ello tras el intervalo de la Guerra civil
Espaola, se traslad en 1940 a la calle Preciados esquina a Tetun al comprar los
Almacenes El guila, nueva tienda que, tras sucesivas ampliaciones, se convertira en
el primer centro comercial de la empresa: el centro de Preciados. Como curiosidad
cabe recordar que su primo Jos Fernndez se qued con la tienda de Rompelanzas,
para tras las ampliaciones correspondientes, convertirlo en la primera tienda Galeras
Preciados.

Para Ramn Areces, en gran parte, la base de su xito ha sido estar al pi del
can: "mis nicas universidades han sido la vida y el trabajo". El introdujo nuevas
ideas y nuevos criterios comerciales que se correspondan con los de los ms
importantes grandes almacenes americanos. Sus ideas bsicas siempre han sido tres:
a) considerar que el xito de una empresa se basa en la integracin del equipo
humano; b) la autofinanciacin y evitar endeudarse es la madre del xito y c) atender
por encima de todo al cliente, demostrar la mxima seriedad comercial e innovar
permanentemente para satisfaccin del cliente y desarrollo del negocio. Estas nuevas
ideas y el saber aplicarlas cristalizaron en un indudable xito econmico, caracterizado
por un crecimiento espectacular y configurando un estilo de direccin y una cultura
organizativa dignos de elogio. Despus de su fallecimiento, poco despus de la una de
la tarde del domingo 30 de Julio de 1989, su ejemplo como empresario ha sido un reto
para el futuro de su grupo empresarial asumido desde ya haca algunos aos por el
actual presidente Isidoro lvarez, quin le ha sabido dar continuidad.

2. UN CRECIMIENTO ESPECTACULAR: " LA DECADA PRODIGIOSA"

El 28 de Junio de 1940, cuando todava los efectos de la guerra civil espaola
se muestra con desgarradora plenitud y en Madrid semi en ruinas, Ramn Areces con
sus hermanos menores Luis y Celestino constituyen El corte Ingles, SL., con un capital
de un milln de Ptas., propiedad prcticamente de Ramn, cifra de importancia para
aquella poca. Las necesidades del desarrollo econmico de negocio aconsejan
transformar la compaa en sociedad annima y, adems, gracias a los beneficios
habidos. El 2 de enero de 1952 se constituye El Corte Ingls, SA con un capital social
de diez millones de Ptas.

Una importante decisin se haba tomado dos aos y medio antes dentro de
una clara visin estratgica de integracin vertical: se constituye en julio de 1949
Industrias de la Confeccin, SL. (INDUYCO), siendo sus propietarios los mismos que
los de El Corte Ingls, SL. El objetivo de la nueva compaa era asegurar el suministro
de prendas confeccionadas para atender al xito comercial de la tienda de Preciados.
Hay que entender esta medida en el contexto de una industria espaola con grandes
dificultades, tanto de escasez de materias primas, como de capital para disponer de la
maquinaria y tiles necesarios. INDUYCO tambin se transforma en sociedad annima
el 6 de diciembre de 1955 con un capital social de un milln de Ptas.

Con estas dos sociedades y su adecuada interrelacin comienza a forjarse el
proyecto empresarial de Ramn Areces. Como l recuerda fueron unos aos muy
duros, de mucho trabajo y ahorro, ya que cada peseta que se ganaba era reinvertida
en el negocio. En estos primeros aos INDUYCO solo fabric para El Corte Ingls,
para despus, poco a poco, ir abriendo su mercado fuera del grupo empresarial.

El nuevo propietario de El Corte Ingls, nada ms iniciar su negocio, se cas
con Victoria Dolores Gonzlez Arroyo, viviendo en un piso de alquiler en la calle
ODonell. Ramn Areces no tuvo hijos, muriendo su esposa tras una larga enfermedad
en 1968. Puede ser que estos hechos influyeran en l, un hombre hogareo que no
logr una descendencia, por lo que centr su cario en tres personas: Isidoro lvarez
y las hermanas Koplowitz. Ramn Areces proahij prcticamente a Isidoro lvarez,
nacido en Asturias en 1935, el cual no slo es su actual sucesor al frente del grupo
empresarial, sino que en los ltimos aos viene prcticamente dirigiendo la empresa,
por la precaria salud de Areces. Este dedic todo su tiempo para que pudiera dirigir
sus negocios formndole de manera similar a su propio aprendizaje, incorporndole a
la plantilla de El Corte Ingls cuando contaba dieciocho aos. Tambin tuvo una
profunda amistad truncada por la desgracia en 1969, cual fue la de Ester Mara
Romero de Juseu, madre de Esther y Alicia Koplowitz y a las que Ramn Areces
siempre consider como sus ahijadas. Esta cuestin es tema de comentario en el
Caso de Construcciones y Contratas, incluido en esta obra.

Como decamos todos estos hechos influyeron en su personalidad y forjaron el
hombre de empresa que llev, a partir de los sesenta a una fuerte competencia de El
Corte Ingls con Galeras Preciados, la empresa de su primo, en la lucha por la
supremaca en el sector de los Grandes Almacenes. Competencia que fue adversa en
esta dcada pero que super con creces a partir de los setenta.

El periodo 1965-1975 se puede considerar como la dcada prodigiosa de El
Corte Ingls, dado que como muestra el cuadro 1, las variables que permiten explicar
el crecimiento as lo atestiguan.

Esta importante evolucin del negocio no slo ha sido producto de la actividad
desarrollada por el Corte Ingls, SA, tal y como muestran las figuras 1, 2, 3, 4, 5, y 6,
sino tambin de la estrategia de crecimiento de integracin vertical y de explotacin
externa de servicios o actividades propias de la compaa desarrollada en estos aos.
As, primero se constituye la Sociedad Mstoles Industrial, SA por el grupo de
accionistas de El Corte Ingls el 6 de mayo de 1966, con un capital de cuatro millones
de pesetas. Esta compaa surge como consolidacin profesional del departamento de
carpintera y de fabricacin de muebles de madera de cocina. Sociedad que fabrica y
vende la conocida marca Forlady. Despus se constituye la sociedad Viajes El Corte
Ingls, SA el 3 de noviembre de 1969, filial al 100 por 100 de El Corte Ingls, con un
capital social de cinco millones de pesetas. Esta compaa se monta en base al
departamento que organizaba los viajes de trabajo del personal.

Otra lnea de decisiones para fortalecer y asegurar el crecimiento del grupo fue
la de apoyar a INDUYCO a travs de la creacin de dos filiales, propiedad al 100 por
100: Confecciones Teruel, SA radicada en esa ciudad y constituida el 5 de mayo de
1975 con cien millones de pesetas de capital social e Industrias del Vestido, SA
radicada en Cceres y constituida el 24 de junio de 1976 con un capital social de
cincuenta millones de pesetas.

Con el fin de facilitar los procesos de crecimiento y adaptacin de los centros
comerciales de la empresa se crea en mayo de 1976, con un capital social de un
milln de pesetas, propiedad al 100 por 100 de El Corte Ingls, SA, la filial
Construccin, Promociones e Instalaciones, SA.

Ms adelante se crea la sociedad HIPERCOR, SA filial al 100 por 100 de El
Corte Ingls, el 2 de julio de 1979 con capital social de un milln de pesetas y que se
ampla al ao siguiente a mil millones de pesetas. El papel estratgico de esta
compaa y su evolucin sern consideradas en la segunda parte de este caso.

Pero el crecimiento del grupo empresarial no cesar tampoco en los prximos
aos. En la dcada de los ochenta son varias las sociedades que se constituyen,
ampliando el horizonte de sus negocios y configurando de forma decidida una
determinada estrategia de crecimiento. Veamos la misma a continuacin:

3.- UNA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO PARA UN GRUPO EMPRESARIAL
Al finalizar la dcada de los setenta el grupo El Corte Ingls presentaba las
siguientes Unidades de negocio:
La distribucin comercial en grandes superficies: Grandes Almacenes e
Hipermercados (El Corte Ingls, SA e HIPERCOR, SA)
La confeccin textil: elaborndose todo tipo de productos con diversas
marcas (Industrias y Confecciones, SA.; Confecciones Teruel, SA e
Industrias del Vestido SA).
La fabricacin de mobiliario de cocina, comercial, de oficina y para hoteles.
Instalaciones de almacenaje y transporte y tablero aglomerado y
melaminado (Mstoles Industrial SA)
Agencia de Viajes (Viajes el Corte Ingls, SA)
Obras de construccin y reformas de centros comerciales (Construccin,
Promociones e Instalaciones, SA)

Como se puede comprobar todo ello, en un principio, pivota en los centros
comerciales del grupo, los cuales venden todos esos productos, aunque tambin hay
que decir que tanto INDUYCO como Mstoles Industrial desarrollan determinadas
marcas que comercializan con independencia de la sociedad base y a travs de
tiendas especializadas en rgimen de franquicia, casos de las marcas Tintoretto,
Cedosce, Miguel Berbel, Forlady, etc.. Este campo de actividad muestra ya
determinada estrategia de diversificacin concntrica, tanto con integracin vertical
como con desarrollo horizontal de productos y mercados.

Durante los aos ochenta la evolucin econmica de El Corte Ingls, SA, como
buque insignia del grupo empresarial ha sido muy positiva, a la vez que el resto de las
sociedades han ido buscando expandir sus actividades de forma similar que en el
pasado, es decir aprovechando las oportunidades de mercado y siempre basndose
en la experiencia acumulada por la compaa. En las figuras 7, 8 y 9 se puede
observar la evolucin mencionada.

En cuanto a la expansin del negocio se puede mencionar que INDUYCO crea
dos filiales nuevas: la primera el 19 de diciembre de 1980, Investrnica, SA con un
capital social de un milln de pesetas, propiedad 100 por 100 de aqulla. La segunda
Invesgen, SA, el 15 de febrero de 1985, con un capital de un milln de pesetas,
tambin propiedad total de INDUYCO. La primera se dedica al sector de la Electrnica
e Informtica: fabricacin de microordenadores, alta fidelidad y diseo de software, la
segunda se orienta a la utilizacin de tecnologas avanzadas en la Bioqumica y la
Gentica y sus aplicaciones en la comercializacin de productos cosmticos. El
nacimiento de estos nuevos negocios es el resultado de la experiencia acumulada por
el departamento de proceso de datos de la sociedad matriz y el desarrollo de sistemas
de diseo y confeccin asistidos por ordenador.

Tambin El Corte Ingls, SA en el inicio de los ochenta, ampla el nmero de
filiales comprando dos sociedades: Centro de Seguros, Corredura de Seguros, SA,
con un capital de quinientas mil pesetas Y Videcor, SA con un capital de cinco millones
de pesetas. Ambas controladas al 100 por 100 y dedicadas, la primera a actuar como
mediadora de seguros y a asesorar y disear productos para la proteccin del
patrimonio familiar, y la segunda a explotar los videoclubes de los centros comerciales
de El Corte Ingls y de Hipercor; filial que en la actualidad no existe, habindose
integrado en los propios centros comerciales. En febrero de 1988 se crea Informtica
El Corte Ingls, SA con un capital de un milln de pesetas, 100 por 100 propiedad de
la matriz y que ya en la actualidad cuenta con un capital social de 500 millones de
pesetas. Esta sociedad se dedica a la comercializacin de productos y servicios
informticos. En diciembre de 1989, se crean tres nuevas filiales: Seguros El Corte
Ingls, Vida, Pensiones y Reaseguros, SA; Seguros El Corte Ingls, Ramos Generales
y Reaseguros, SA (que iniciaron su actividad en el ejercicio 1990-1991, una vez
obtenida la autorizacin, mediante orden del Ministerio de Economa y Hacienda de 19
de octubre de 1990) y Editorial Centro de Estudios Ramn Areces, SA. La primera se
constituy con un capital de 1.500 millones de pesetas para actuar en cualquier
modalidad del seguro o reaseguro que cubren riesgos sobre la vida humana. La
segunda se cre en 120 millones de pesetas de capital social para actuar en los ramos
de accidentes, enfermedad, asistencia en viaje y todos aquellos que cubren daos a
las cosas. Y la tercera se constituye con un capital de 10 millones de pesetas para
desarrollar la actividad principal de edicin de libros de mbito universitario. En
definitiva el grupo empresarial presenta una estructura caracterstica (vase figura
10), capaz de dar respuesta claramente a una diversificacin del tipo concntrico, la
cual queda grficamente expuesta en la figura 11.

Concentrndonos slo en El Corte Ingls, SA la evolucin econmica de la
compaa en los ltimos 5 ejercicios ha sido muy importante, tal y como muestra el
cuadro 2, no slo en cuanto el crecimiento sostenido, sino por el incremento de la
rentabilidad sobre ventas.

La importancia del grupo de sociedades El Corte Ingls se recoge en el cuadro
3, en el que aparecen las magnitudes econmicas principales consolidades y
referentes al ltimo ejercicio cerrado
5
. Si a estas magnitudes aadimos las del grupo
INDUYCO y Mstoles Industrial, la cifra de ventas ser superior a los 900.000 millones
de pesetas, dato que ya ofrecimos al principio del caso.

5
Hay que indicar que las sociedades consolidadas son: El Corte Ingls, SA (Matriz) y las filiales,
Hipercor, SA, Viajes el Corte Ingls, SA, Construccin, Promociones e Instalaciones, SA, Centro de
Seguros, SA, Informtica el Corte Ingls, SA y Editorial Centro de Estudios Ramn Areces, SA.

Otro aspecto, y poco conocido, de la estrategia de diversificacin del grupo es
la internacionalizacin que ha efectuado de sus actividades, en concreto las referentes
a su actividad principal como Gran Almacn. En el ao 1983 El Corte Ingls se queda
con la explotacin de una cadena de almacenes de tipo medio en el estado de
California en los Estados Unidos, exactamente la Cadena Harris, propietaria de cinco
centros comerciales,. Su actividad se increment entrando recientemente en
funcionamiento una sexta tienda y estando en proyecto una stima. De otra parte, El
corte Ingls, SA cuenta con cinco filiales comerciales en Europa (Pars, Frankfurt,
Londres, Lisboa y Miln) cuyo objetivo es la compra de artculos para sus centros
comerciales, as como dispone de 31 agentes de compras repartidos por todo el
mundo con el mismo objetivo, filiales y agentes de compras que se recogen en la
figura 12.

4.- LA BASE UNA CULTURA Y UN ESTILO DE DIRECCIN

Este crecimiento y estos rendimientos elevados son el resultado de unos
valores y de unos principios de gran arraigo en el grupo empresarial, que desde el
inicio introdujo Ramn Areces y su equipo directivo ha sabido mantener y desarrollar.

La cultura de la empresa es un valor fundamental por el que el grupo humano
se identifica claramente con la compaa, aceptando unos valores y normas de
conducta y mantenimiento unas actitudes, en las que, por encima de todo, prima el
respeto a la persona, la lealtad tanto con la empresa como con sus compaeros y la
necesidad asumida por la relacin empresa individuo de que hay que saber
combinar trabajo con formacin y perfeccionamiento profesional. En este sentido, la
poltica de promocin del personal es fundamental y se apoya en un sistema de
formacin que cuenta con dos instituciones propias: el Instituto de Estudios
Profesionales, a travs del cual se imparten a todo el personal cursos de ventas, de
calidad y servicio al cliente y de sistemas de gestin y, por otro, el Centro de Estudios
Universitarios Ramn Areces (CEURA), Centro adscrito a la UNED y en donde se
cursan estudios para acceder a la universidad, Escuela Universitaria de Estudios
Empresariales, Derecho, Econmicas y Empresariales y cursos monogrficos para
postgraduados.

El estilo de direccin de la empresa y la innovacin en la gestin comercial son
dos pilares del xito empresarial de este grupo. Los principios en que se basa la
direccin son muy concretos: eficacia y responsabilidad, decisiones colegiadas y en
pocas manos y una cierta descentralizacin operativa por reas funcionales y
actividades especficas.

Adems esta direccin est muy integrada en la empresa, tanto por vnculos
patrimoniales (todos los directivos y ejecutivos de tipo intermedio son accionistas, lo
que aproxima su nmero a 1.700) como por lazos sanguneos, de amistad y de
confianza profesional. Precisamente la profesionalidad de los miembros de la direccin
es la condicin necesaria, a la que se aaden los otros aspectos como condiciones
suficientes. Este planteamiento hace que se pueda definir el estilo de direccin como
de tipo paternalista-profesional y altamente participativo.

Otra caracterstica bsica de la empresa es su preocupacin por la calidad total
y la satisfaccin del cliente. Esa frase ya gastada de tanto usarse, de que el cliente
siempre tiene la razn, que Ramn Areces aprendi en su experiencia americana,
siempre ha sido la idea que ha orientado todas las innovaciones que en la gestin
comercial se han ido produciendo: la tarjeta de compra, las ventas a plazos, el servicio
a domicilio, la garanta de compras de que si no queda satisfecho le devolvemos su
dinero, las polticas de promocin, publicidad y patrocinio, etc.

La gestin de El Corte Ingls y del resto de las sociedades siempre ha girado
en torno a la aceptacin de los siguientes lemas y que resumen el credo de la
organizacin: cumplir con los compromisos mercantiles y laborales, para ganar
dinero hay que evitar endeudarse, lo que se gane hay que reinvertirlo, la
autofinanciacin es la madre del xito; atender por encima de todo al cliente;
demostrar la mxima seriedad y eficacia administrativa e innovar permanentemente
los servicios y los procedimientos base del negocio.

Todos estos valores se han ido catalizando y terminaron generando una
decisin, tomada por Ramn Areces y sus colaboradores hace varios aos, y que est
ligada al futuro del grupo empresarial: la creacin de una Fundacin cultural privada,
bajo el protectorado del Ministerio de Educacin y Ciencia. El 16 de marzo de 1976 se
constituye la Fundacin Ramn Areces.

Esta fundacin tiene como objetivo fundamental el fomento y desarrollo de la
investigacin cientfica y tcnica, as como de la educacin y de la cultura en general.
Objetivos que se desarrollan a travs de:
a) ayudas a la investigacin cientfica y tcnica
b) ayudas puntuales a proyectos de inters general y
c) actividades de formacin, culturales y publicaciones.
Programas que son dirigidos por un Patronato o Consejo Rector, primero presidido por
Ramn Areces, y ahora por Isidoro lvarez, y en donde participan los miembros del
consejo de administracin de El Corte Ingls y destacados hombres de ciencia
espaoles.

Desde su creacin fue dotada de unos fondos de 2.000 millones de pesetas en
1987 su patrimonio ascenda a 23.500 millones.

El testamento de Ramn Areces, cuya fecha de otorgamiento era el 27 de
octubre de 1976, que fue ledo el 18 de agosto de 1989, deja como herencia universal
de todos sus bienes a la Fundacin, por lo que recibe en herencia cerca de 36.500
millones, y en consecuencia su fondo se estima en 60.000 millones de pesetas. De
esta forma la Fundacin Ramn Areces detenta el control absoluto del grupo
empresarial, al tener prcticamente la casi totalidad de las acciones de sus sociedades
salvo el paquete importante que posee el Consejo de Administracin.

BIBLIOGRAFA:

Artculos y noticias publicadas en la prensa espaola y
europea en estos ltimos aos.
Ramn Areces: Discurso de investidura de Doctor
Honoris Causa por la Universidad de Oviedo
E. Bueno: El Caso El Corte Ingls en Direccin
Estratgica de la empresa, Pirmide, Madrid, 1991 (3
edicin)
E. Dauder: Los empresarios, Dopesa, Barcelona, 1974.
Fomento de la Produccin, diversos aos
Memorias de El Corte Ingls.
Memorias de la Fundacin Ramn Areces.

TEMA 6

LA EMPRESA Y LA INFORMACIN ECONMICA

1.- Objetivos

Mostrar que la empresa es un sistema de informacin que sirve para la
toma de decisiones.
Demostrar la importancia que tiene la interpretacin de la informacin de
cara a la definicin de objetivos.

2.-Contenido.

2.- EL SISTEMA DE INFORMACIN DE LA EMPRESA
4.- El BALANCE SOCIAL

La empresa es un sistema de informacin accin

Podemos considerar a las informaciones como un valor aadido para la
organizacin en la medida en que permite generar unas ventajas como:
1. El poder comparar y contrastar magnitudes para facilitar la toma de
decisin.
2. El procurar unos elementos de juicio
3. El facilitar una mayor garanta en la toma de decisin.
4. El tomar decisiones por anlisis y no por intuicin
5. El favorecer el control de los acontecimientos basado en una
informacin fiable.

Informacin: es un flujo dirigido de datos
Comunicacin: implica que el destinatario pueda devolver el mensaje.

Pero la informacin no solo cumple una funcin interna sino tambin una
externa
INFORMACIN
Se ordena
de acuerdo
a un beneficio
Objetivo
TOMA DE DECISIN ACCIN
input
Retroalimentacin
(se vuelve a producir
informaciones)
INFORMACIN
Se ordena
de acuerdo
a un beneficio
Objetivo
TOMA DE DECISIN ACCIN
input
Retroalimentacin
(se vuelve a producir
informaciones)

Conceptos Bsicos:

Dato: Elemento que carece de significado por si mismo si est fuera de
contexto: Ej. IB 730 (vuelo de Iberia)
Informacin: Conjunto estructurado que tiene un significado para el
usuario: Ej. IB 730. Es el vuelo Madrid Lisboa de las 7:30 h.
Conocimiento: Se aade la experiencia (aprendizaje) Ej: IB. 730. Es un
vuelo que sale puntual y sin overbooking

2.- EL SISTEMA DE INFORMACIN DE LA EMPRESA:

Los flujos de informacin internos permiten a los miembros de la organizacin
conocer aquellos datos que faciliten la toma de decisin y comunicarse entre s para
desarrollar sus funciones, aceptar responsabilidades y conseguir alcanzar los objetivos
fijados

INFORMACION
EXTERNA
INFORMACION
INTERNA
PARA LA TOMA DE DECISIN DE LA EMPRESA
PARA LA COMUNICACIN ENTRE LOS
MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN
Fuente emisora Receptor
Feedback
PARA LOS AGENTES
FRONTERA
PARA LOS MIEMBROS DE LA
SOCIEDAD
OBLIGATORIA
(Estado)
VOLUNTARIA
(Publicidad)
FINANCIERA
(Contabilidad)
SOCIAL
(Balance social.
Aportaciones a la sociedad :
patrocinios, lucha contra la
pobreza))
INFORMACION
EXTERNA
INFORMACION
INTERNA
PARA LA TOMA DE DECISIN DE LA EMPRESA
PARA LA COMUNICACIN ENTRE LOS
MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN
Fuente emisora Receptor
Feedback
PARA LOS AGENTES
FRONTERA
PARA LOS MIEMBROS DE LA
SOCIEDAD
OBLIGATORIA
(Estado)
VOLUNTARIA
(Publicidad)
FINANCIERA
(Contabilidad)
SOCIAL
(Balance social.
Aportaciones a la sociedad :
patrocinios, lucha contra la
pobreza))
Clasificacin de los flujos de informacin:
Por su direccin
- Flujos descendentes: Relaciones de autoridad entre jefes y subordinados.
- Fujos ascendentes. Relaciones de control de resultados entre subordinados
y jefes.
- Flujos horizontales: Relaciones de coordinacin en el seno de equipos de
trabajo

Por su definicin:
- Flujos Formales: Relaciones previamente definidas y comunicadas a los
miembros (organigrama)
- Flujos informales: Relaciones interpersonales de comunicacin entre los
miembros.

Por su funcin:
- Flujos de planificacin: Relaciones informativas para la elaboracin de
estrategias, presupuestos
- Flujos de decisin: Relaciones informativas orientadas a la eleccin
econmica (corto plazo)
- Flujos de control: Relaciones informativas para realizar un seguimiento que
permita lograr los objetivos.

En definitiva, el sistema de informacin consta de 3 elementos
La informacin: Conjunto de datos
Los usuarios o receptores: miembros de la organizacin o agentes sociales
relacionados con ella.
Los soportes: medios informticos, documentos, .

El xito de la estrategia empresarial depender de la cantidad, calidad y rapidez
con la que se ofrezca la informacin a los distintos niveles de la organizacin (global o
corporativo, unidad de negocio, nivel operativo gestin).

En este planteamiento, hay que destacar la importancia que tiene la
informacin de naturaleza financiera que se obtiene del sistema contable.


La contabilidad es la ciencia que tiene por objeto producir informaciones para
hacer posible el conocimiento pasado, presente y futuro de la realidad econmica en
trminos cuantitativos mediante la utilizacin de un mtodo especfico con el fin de
facilitar la adopcin de decisiones financieras y la elaboracin de estrategias.

Los datos se presentan en un formato especfico denominado cuenta y se
agregan por ejercicio.

La elaboracin de las cuentas anuales persigue un doble objetivo:
1. Mostrar la imagen fiel del patrimonio de la empresa tanto desde la
perspectiva de su activo (conjunto de inversiones materiales e
inmateriales) como desde la perspectiva de su pasivo (conjunto de los
recursos financieros propios y ajenos) en una fecha determinada.
2. Ofrecer los resultados de las operaciones econmicas realizadas
durante el ejercicio de forma que se conozcan los ingresos, los gastos
y, en consecuencia, los resultados (beneficios o prdidas).

A quin le interesa esta informacin contable?
A los miembros o partcipes de la organizacin (Directivos toma de
decisin -, Accionistas dividendos- ).
A los agentes del entorno (Estado Impuestos -, Competidores, Inversores,
Bancos)

Tabla 1.- LA ESTRUCTURA ECONMICO FINANCIERA DE LA EMPRESA

(BALANCE)
ESTRUCTURA ECONMICA ESTRUCTURA FINANCIERA
Activo no corriente
- Inmovilizado inmaterial
- Inmovilizado material
- Inmovilizado financiero
Patrimonio Neto
- Capital
- Reserva
- Resultados de ejercicios
anteriores
- Prdidas y Ganancias (beneficio)
- Subvenciones
Activo corriente
- Existencias
- Deudores
- Inversiones Financieras
temporales
- Tesorera
Pasivo no corriente
- Deudas a largo plazo
Pasivo corriente
- Deudas a corto plazo (FC)
ACTIVO PASIVO
(EQUILIBRIO)

- La clasificacin de las partidas del activo y pasivo se basa en el plazo de
vencimiento o cancelacin del dbito (activo) o crdito (pasivo).
- El total del activo debe ser igual que el total del pasivo (equilibrio que parte del
principio contable de la partida doble)

Cuenta de Prdidas y Ganancias:

DEBE HABER
Gastos
- Compras
- Gastos de personal
- Gastos de transporte
- Dotaciones para amortizacin
- Gestin
- Gastos Financieros

Beneficios de explotacin
Impuestos sobre sociedades
Beneficio despus de impuestos
Ingresos
- Ventas
- Descuentos

Prdidas de explotacin

Resultado del ejercicio

Las cuentas deben ser aprobadas por la Junta General de Accionistas o por los
administradores para ser luego, en un plazo de un mes, depositadas en el Registro
Mercantil.

4.- EL BALANCE SOCIAL

Objetivo: trasmitir a los agentes sociales su papel en el sistema econmico y
dar a conocer el grado de colaboracin de la empresa con la sociedad.
Esta tarea, requiere una nueva informacin que explicite el concepto de
responsabilidad social.
- Confeccin del Balance Social de la empresa.

Este documento es una representacin sistmica de las contribuciones de la
empresa a la sociedad y de las relaciones sociales que ha desarrollado en un periodo
de tiempo.
Obligatorio en ciertos pases (Francia, 1978) en empresas de ms de 300
empleados.

APLICACIONES ORGENES
Jornada de trabajo
Condiciones de trabajo
Poltica de remuneracin
Poltica de personal
Actitud de la empresa frente a los grupos
sociales (patrocinios, ayudas,..)
Consecuencias ambientales de la actividad
empresarial
Becas, investigacin
Las personas:
- Nmero
- Edad y sexo
- Formacin
- Tiempo
La sociedad
- Datos sociales
Aspectos culturales
Aspectos cientficos
Aspectos de comunicacin

TEMA 7

SISTEMA TCNICO DE LA EMPRESA Y
SISTEMA DE INVERSIN DE LA EMPRESA

1.- Objetivos

Describir el concepto y estructura del sistema tcnico a travs de un
anlisis funcional caracterstico de los enfoques ms utilizados en
Economa de la Empresa.
Analizar los diferentes criterios de seleccin de inversiones.


2.- FUNCIONES DEL CICLO DE CAPITAL Y DEL CICLO DE EXPLOTACIN
3.- LAS DECISIONES FINANCIERAS Y EL HORIZONTE ECONMICO
5.- EJERCICIOS


Es el conjunto de procesos, mtodos, tecnologas e instrumentos que permiten
desarrollar la produccin econmica de bienes y servicios.
Pone de manifiesto cmo se produce la transformacin de valor en la empresa
a travs de la aplicacin de tecnologa y de determinadas operaciones medidas en
trminos reales (circulacin reales: aprovisionamiento Xin
comercializacin) y monetarios (circulacin financiera: inversin costes de
Xin Ingresos).

Objetivo del Sistema Tcnico
Maximizar la eficiencia tcnico econmica de la empresa medida en trminos
de Productividad, Rentabilidad.

Productividad:
Cantidad fsica de producto
Productividad tcnica =
Cantidad fsica de factor

Valor de la Produccin (Ventas)
Productividad econmica =
Cantidad fsica de factor

Rentabilidad:

Rentabilidad Econmica de la Inversin

BAI (Beneficio Antes de Impuestos)
ROi =
(Return on Investment) Inversin

BAI
ROA =
(Return on Assets) Activo Total Neto

Rentabilidad Econmica de las Ventas

BAI
ROS =
(Return on Sales) Ventas

Rentabilidad financiera

BDI (Beneficio Despus de Impuestos)
ROE =
(Return on Equity) Fondos propios

ESTRUCTURA DEL SISTEMA TECNICO

2.- FUNCIONES DEL CICLO DE CAPITAL Y DEL CICLO DE EXPLOTACIN:

De la estructura del Sistema Tcnico se desprenden dos ciclos distintos:
Ciclo de Capital: que recoge la circulacin financiera y se desarrolla a
largo plazo. Expresa la captacin de Recursos Financieros y su
aplicacin a activos concretos para desarrollar la actividad productiva de
la empresa.
Ciclo de Explotacin: que recoge la circulacin econmica
correspondiente al ciclo de explotacin que se produce a lo largo de un
ao. Expresa el conjunto de actividades por las que la empresa logra
recuperar los recursos financieros invertidos en el activo circulante.
Compras Produccin Ventas
Proceso de conversin: Dinero Mercanca Dinero

La duracin del ciclo es conocida como el Periodo Medio de Maduracin, es
decir el tiempo medio (promedio) que tarda la empresa en recuperar una unidad
monetaria invertida en su explotacin. Se calcula con la suma de los 4 periodos de que
consta:
PMM = d
A
+

d
P
+ d
V
+

d
c
Donde:
d
A
= Periodo de Aprovisionamiento
d
p
= Periodo de Produccin
Dinero
FINANCIACIN INVERSIN
Dinero Dinero
COMERCIALIZACIN PRODUCCIN
Producto
d
v
= Periodo de Ventas
d
c
= Periodo de Cobro

Los periodos se expresarn en das a partir del clculo de las rotaciones de los
valores implicados en las actividades reseadas.

El clculo de PMM es de gran utilidad porque permite conocer cual es el
capital circulante mnimo o fondo de maniobra que necesita la empresa para producir
en condiciones ptimas de cara a la productividad y rentabilidad.

Calculo del PMM o rotacin media del activo circulante:

1. Periodo de aprovisionamiento:
Rotacin del almacenamiento de materiales:
M
= n
A

m
Calculo del N de das del periodo
365
d
A
=
m
A

M = Volumen de compras durante el ao
n = Saldo o stock medio de los materiales en almacen durante el
ejercicio
2. Periodo de produccin:
Rotacin de la Produccin:
C
= n
P

c

C: Coste Total de la produccin del ao
c: saldo o stock medio de la produccin en curso durante el
ejercicio.
Clculo del n de das del periodo:
365
d
p
=
n
P

3. Periodo de Venta
Rotacin de los almacenes de productos terminados:
P
= n
P

p
P = Volumen de las ventas del periodo
p =: saldo o stock medio de los crditos comerciales durante el
ejercicio.

4. Periodo de Cobro
Rotacin de crditos comerciales o cuentas a cobrar:
V
= n
c

v
Siendo:
V = Volumen de ventas del ejercicio
v:= saldo medio de los crditos comerciales durante el ejercicio.

Clculos de das del periodo:
365
d
c
=
n
c

EJEMPLO DE PMM
El Departamento de financiacin de la empresa VIVASA conoce los siguientes datos:

Compras anuales de materias primas 25000000
Costes totales de produccin 43000000
Coste total de ventas 78000000
Volumen de Ventas 137000000
Stocks medios de crditos o clientes 30000000
Sotcks medios de materias primas 250000
Stocks medios de productos terminados 7000000
Stocks medios de productos en curso 650000

Consumo diario
(uds)
Coste unitario
Plazo de pago
medio
Ctes. Admn. y
gestin
37.000 5 30
Ctes. Factores
almacenables
8.000 10 90
Ctes. Produccin 7.000 12 30
Ctes. Distrib. y
comercializacin
2.500 20 60
Ctes. Gestin de
cobros
1.000 27 0

Calcule:
a) El periodo Medio de Maduracin e indique el significado de cada uno de los
subperiodos necesarios para el clculo del mismo
b) El Fondo de Maniobra (o Capital Circulante) de la empresa.
c) Qu se puede decir de la capacidad de esta empresa para atender a sus
obligaciones de pago a corto plazo?

Solucin:
a) Periodo Medio de Maduracin = d
1
+

d
2
+ d
3
+

d
4

Compras anuales de materias primas 25.000.000
d
1
= = = 100 pedidos al ao
Stocks medios de materias primas 250.000

365 das del ao
= 3,65 periodos de das en los que se hace un pedido
100 pedidos al ao

Coste Total de Produccin- amortizacin 47000000-4000000
d
2
= = = 66,15 rotacin/ao
Stocks medios de productos en curso 650.000

Nota: las amortizaciones al no figurar en el ejercicio se han puesto imaginarias.

365
= 5,51 periodos de das en los que se produce.
66,15

Coste Total de ventas 78.000.000
d
3
= = = 11.4 veces en los
que al
Stocks medios de productos terminados 7.000.000 ao se vende
toda
la produccin

365
= 32,76 periodos de das en los que se venden toda la produccin.
11,14

Volumen de Ventas 137.000.000
d
4
= = = 4,56 veces al ao
que
Stocks medios de crditos a clientes 30.000.000 se tiene
cobrada
la produccin

365
= 80,04 periodos de das en los que se tiene cobrada la produccin
4,56

PMM = 3,65 + 5,51+ 32,76 + 80,04 = 121,96 das es el tiempo que se tarda en
recuperar el dinero que se invierte en producir.

B) Fondo de Maniobra = FM = AC PC

Activo Circulante= 3,65 (37000x5) + (8000 x 10) + 5,51 (37000 x 5) + (8000 x 10) +
7000 x 12) + 32,76 (37000 x 5) + (8000 x 10) + (7000 x 12) + (25000 x 20) +80,04
(37000 x 5) + (8000 x10) + (7000 x 12) + (2500 x 20) + 1000 x 27) = 50.423.520 ptas

3.- LAS DECISIONES FINANCIERAS Y EL HORIZONTE ECONMICO.

Toda decisin financiera tena 3 componentes:
El dinero
El tiempo
El riesgo

El horizonte temporal va a recoger el conjunto de acontecimientos que se
pueden inducir desde que se adopta una decisin hasta momentos posteriores a su
puesta en prctica. A la empresa siempre le sera conveniente fijar o tratar de delimitar
el horizonte temporal de cualquier tipo de decisin.
El horizonte temporal puede ser finito o infinito y cada vez que se hace ms
amplio, las consecuencias de las decisiones tomadas se hacen ms imprevisibles.
El horizonte temporal se divide en periodos (aos, meses, ). Los
acontecimientos pueden ocurrir en cualquier momento dentro de un periodo

n-1 n

pero por simplicidad supondremos que ocurren al final de cada periodo

0 1 2 3 4

4.1. CRITERIOS SIMPLES
4.1.1. Tasa de rendimiento contable

Esta tasa compara el beneficio contable con el valor de la inversin

Proyectos Coste Inversin
Beneficios anuales
1 2 3 4
Valor residual
A 200 20 20 10 10 0
B 170 20 10 5 5 10

20+20+10+10 / 4 15
P
A
= = = 0,15
200 + 0 / 2 100

20+10+5+5 / 4 10
P
B
= = = 0,11
170 + 10 / 2 90

Se elige A

Inconvenientes:
No se tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo
Se utilizan beneficios en lugar de flujos de caja.

4.1.2. Plazo de recuperacin o Pay Back

Tratar de determinar tan slo cuanto se tardar en recuperar el
coste de la inversin

1. Si los flujos de fondo son constantes

Costes Inversin 1000
= = 5 aos
Flujos constantes 200
2. Si los flujos no son constantes se acumularn hasta que
igualen o superen el coste inicial de la inversin.

Proyectos Inversin Inicial
Flujos de
fondo
1 2 3 4
A 200 70 70 60 60
B 170 60 50 45 55
C 120 50 50 50 -

P
A
= 70 +70 + 60 = 200 PB = 3 aos

P
B
= 60 +50 +45 + 55 = 210
210-170 = 40
55-40 = 15

Si 55 1 ao
15 x
15/55= 0,27

PB = 3,27 aos o 3 aos y 99 das

P
C
= 120/50 = 2,4 PB = 2,4 aos

Inconvenientes:
No tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo
No se consideran los flujos obtenidos una vez recuperado al
dinero invertido

Se utiliza el PB para inversiones de alto riesgo donde lo que ms
interesa es recuperar lo antes posible la inversin y, posteriormente, obtener
tan slo ganancias.

4.1.3. Ratio coste beneficio

Consiste en relacionar los flujos anuales de una inversin y el
coste de la misma. Es el nmero de unidades monetarias que
obtenemos por cada una de las invertidas.

Flujos de
fondo
1 2 3 4
A 200 70 70 60 60
B 170 60 50 45 55
C 120 50 50 50 -

70 +70 + 60 + 60
P
A
= = 1,30
200

60+50 + 45 + 55
P
B
= = 1,235
170

50 +50 + 50
P
C
= = 1,25
120

Ratio Coste Beneficio > 1

Inconvenientes
No considera el valor del dinero en el tiempo

4.2. VALOR ACTUAL NETO VAN

El VAN de una inversin es el valor actualizado de todos los flujos de caja
esperados; es por tanto la diferencia entre el valor actualizado de los cobros y de los
pagos.

C
O
= Desembolso Inicial
C
t
= Flujo de caja anual (cobros pagos)
C1
1
C2
2
C0
0
C3
3
C4
4
C5
5
C6
6
C1
1
C2
2
C0
0
C3
3
C4
4
C5
5
C6
6

C
1
C
2
C
3

VAN = - C
O
+ + +
(1+k
1
) (1+k
1
) (1+k
2
) (1+k
1
) (1+k
2
) (1+K
3
)

Con k (tasa de descuento variable)

C
1
C
2
C
3

VAN = - C
O
+ + + .
(1+k)

(1+k)
2
(1+k)
3

con k nica

Flujos de
fondo
1 2 3 4
A 200 70 70 60 60
B 170 60 50 45 55
C 120 50 50 50 -

k = 10%

Proyecto A

70

70

60

60
VAN = - 200

+ + + + = 7,4
(1+0,1) (1+0,1)
2
(1+0,1)
3
(1+0,1)
4

Proyecto B

60

50

45

55
VAN = - 170

+ + + + = -2,28
(1+0,1) (1+0,1)
2
(1+0,1)
3
(1+0,1)
4
70
1
70
2
-200
0
60
3
60
4
70
1
70
2
-200
0
60
3
60
4
60
1
50
2
-170
0
45
3
55
4
60
1
50
2
-170
0
45
3
55
4

Proyecto C

50

50

50
VAN = - 120

+ + + + = 4,2
(1+0,1) (1+0,1)
2
(1+0,1)
3

Se elige el mayor VAN

Un VAN positivo indica que el proyecto de inversin produce excedentes
superiores en esa cantidad a los que se podran obtener por prestar esa cantidad a
ese tipo de inters.

Ventaja
Se considera el valor del dinero en el tiempo

Inconvenientes:

Calcular el tipo de descuento k (tipo de inters, rentabilidad de la
inversin marginal,)
El VAN supone que los flujos de caja obtenidos son reinvertidos
a la tasa k.

50
1
50
2
-120
0
50
3
50
1
50
2
-120
0
50
3

4.3. LA TASA INTERNA DE RENTABILIDAD (TIR)

Es aquel tipo de rendimiento que iguala a O a su VAN.

C
1
C
2
C
3

VAN = 0 =

-C
O
+ + +
(1+r) (1+r)
2
(1+r)
3

r= la tasa de retorno que equipara los flujos al capital desembolsado

Elegiremos el proyecto cuya TIR sea superior al tipo de descuento aplicado.

Proyecto A

VAN = 7,4; k = 10% luego r > 10%

Probando con r = 11% VAN = 3,269

Probando con r = 12% VAN = -0,855

Luego la TIR est entre 11 y 12 %

VAN

Si 3,269 + 0,855 = 4,124 1%
3,269 x
x= 3,269/4,124 = 0,7927 r
A
= 11,7927% 11,80%

Proyecto B

VAN = - 2,8 como el VAN es negativo la r sera inferior al 10% entonces se
rechaza esta alternativa

Proyecto C

VAN = 4,2
Si los flujos de caja son constantes

VAN = 0 = - C
0
+ FC . an r (flujo de caja constante multiplicado por el
valor actual de una renta pos pagable a una tasa r)

C
0

=
C

120 = 50

=120/50 = 2,4

Buscando en la tabla del valor actual de una renta unitaria se observa:

r a
12% = 2,4018
13% = 2,3612

2,4018 2,3612 = 0,0406 1%
2,4018 2,400 = 0,0018 x

x = 0,0018/0,0406 = 0,0443%

r = 12,0443% 12,04%

Segn el TIR, elegiramos el proyecto C que nos da una mayor tasa interna de
rentabilidad.

VAN Elegir A
TIR Elegir B
VANA 7.4
VANC 4.2
11.8
TIRA
12.04
TIRC
TIR
VAN
i
VANA 7.4
VANC 4.2
11.8
TIRA
12.04
TIRC
TIR
VAN
VANA 7.4
VANC 4.2
11.8
TIRA
12.04
TIRC
TIR
VAN
i

Miden cosas diferentes
TIR: rentabilidad relativa
VAN: rentabilidad absoluta

TIR prefiere el 40% de 100 = 40 que el 20% de 1000 = 200

Si la empresa puede obtener recursos financieros con un coste inferior la i la
inversin A es ms favorable pero si el coste es superior a i la empresa elegira la
inversin C

5.- EJERCICIOS

Ejercicio 1.

La empresa PROLASA est analizando sus inversiones para los prximos
aos. La empresa debe decidir entre dos proyectos de inversin con las siguientes
caractersticas:

Proyecto A

Inversin inicial 90.000
Cash-Flows Constantes
Vida-tcnica 6 aos
Tasa interna de rentabilidad 20%

Proyecto B

Inversin inicial 60.000 en instalaciones y 40.000 en
maquinaria

Ingresos anuales (estimados
como cobros 50.000
Gastos anuales (estimados
como pagos) 10.000 el primer ao y un crecimiento
anual de 2.000
Vida tcnica 6 aos

El valor residual de las instalaciones y la maquinaria al final de la vida del
proyecto sera del 10% para ambos

Amortizaciones
23.280
17.750
13.990
11.660
11.660
11.660

El impuesto sobre los beneficios es del 40%, estando exento del pago de
impuestos el proyecto B en el primer ao del funcionamiento.

Coste de capital para ambos proyectos: 14%

Se pide:
Comparar ambos proyectos segn los criterios VAN, TIR, Pay-
Back
Ejercicio 2.

Realizar sobre la base del BAN, TIR y Pay-Back:

Inversin inicial: 400.000
Vida tcnica de la empresa: 4 aos

Ingresos Gastos
1 530.000 200.000
2 570.000 220.000
3 600.000 250.000
4 620.000 300.000

Valor residual 10%
Coste de capital 20%
Impuesto sobre beneficios 30%
Amortizaciones por cuotas fijas: 90.000
TEMA 8

SISTEMA HUMANO DE LA EMPRESA

1.- Objetivos

Se aborda el concepto y estructura del aspecto o sistema humano de una
organizacin.
Se presentan los principales enfoques sobre la conducta genrica de las
personas.


1.- CONCEPTO
3.- TEORIAS DE LA MOTIVACIN
4.- DIRECCIN Y POLITICA DE PERSONAL

1.- CONCEPTO

El Sistema Humano rene un conjunto de personas que integran la
organizacin con sus caractersticas individuales, comportamientos, motivaciones y
relaciones.
El objetivo de todo Sistema Humano es satisfacer las necesidades y
aspiraciones de los individuos que componen la organizacin
Trabajadores: condiciones de trabajo, remuneracin, seguridad, empleo.
Propietarios: dividendos, revalorizacin de sus acciones.
Directivos: carrera profesional, promocin.

Aspecto dominante es la relacin del individuo con su ambiente de trabajo y,
por consiguiente, el estudio del Sistema Humano se efecta a travs del conocimiento
de las personas que lo componen:
Anlisis de la conducta: forma de actuar de las personas.
Anlisis de la motivacin: conocimiento de los impulsos y aspiraciones
individuales.
Anlisis de los sistemas de comunicacin con el fin de saber cmo se
transfiere y se recibe la informacin.
Anlisis de la capacidad de liderazgo de las personas para evaluar su grado
de influencia


Dirigir A Las personas constituye una tarea muy difcil, de su acierto depende
en gran medida el xito de la empresa.

Para aproximarse al conocimiento del ser humano se han desarrollado varias
teoras.
Teora X
McGregor

Teora Y

Teora Z Ouchi

Maslow

Cada una de estas teoras analiza tres aspectos:
Actitud de las personas: disposicin de nimo frente al trabajo
Aptitud de las personas: nivel de conocimiento de las personas para
saber si es adecuado frente a la tarea a desempear.
Habilidad de las personas: destrezas, talento, saber hacer, experiencia.

2.1. TEORIA X

Modelo tradicional del comportamiento humano en las organizaciones:

Principales Supuestos:
1. Las personas, en general, tienen aversin al trabajo y, siempres que puedan lo
evitarn.
2. En consecuencia, las personas deben ser dirigidas de manera firme.
3. Las personas evitan responsabilidades, manifiestan escasa ambicin y desean
sobre todo seguridad.

2.2. TEORIA Y

Principales Supuestos:
1. El esfuerzo fsico y mental se considera algo natural.
2. Sustituir el castigo por la recompensa en caso de xito.
3. Las personas valoran la autodireccin y el autocontrol.
4. El nivel de compromiso con los objetivos de la organizacin es proporcional a
las recompensas asociadas al logro de las mismas.
5. Las personas asumen responsabilidades.
6. Fomentar la creatividad e imaginacin en la solucin de los problemas
empresariales.
7. Desarrollar la potencialidad intelectual de las personas.

2.3. TEORIA Z
Se acerca al sistema de Direccin.
1. Comprender el papel que tiene la persona en la organizacin
2. Analizar la filosofa (visin + misin) de la empresa.
3. Estilo de direccin elegido por el lder.
4. Adecuar las estructuras a la filosofa
5. Desarrollar las habilidades de las personas.
6. Evaluar los resultados del sistema de Direccin.
7. Involucrar a todos los agentes sociales (sindicatos, propietarios)
8. Procurar que el empleo sea estable.
9. Tomar decisiones de manera consensuada.
10. Fijar desarrollos profesionales.
11. Participacin de todas las personas (negociacin, equipos)

3.- TEORA DE LA MOTIVACIN

La cadena de la Motivacin: Necesidad Deseo Satisfaccin

Del grfico se deduce que la motivacin es el impulso y el esfuerzo para lograr
la satisfaccin de un deseo.

ENTORNO
MOTIVACIONES
NECESIDADES
NECESIDADES
DESEOS
DESEOS
TENSIONES
TENSIONES
ACCIONES
ACCIONES
SATISFACCIN
SATISFACCIN
ENTORNO
MOTIVACIONES
NECESIDADES
NECESIDADES
DESEOS
DESEOS
TENSIONES
TENSIONES
ACCIONES
ACCIONES
SATISFACCIN
SATISFACCIN
NECESIDADES
NECESIDADES
DESEOS
DESEOS
TENSIONES
TENSIONES
ACCIONES
ACCIONES
SATISFACCIN
SATISFACCIN
Teora que explican la motivacin

3.1.- Teora de la Jerarqua de necesidades (Maslow)
1. Necesidades fisiolgicas: sobrevivir: alimentos, agua, calor, abrigo, sueo.
2. Necesidades de seguridad: temor de perder empleo, propiedades.
3. Necesidades de afiliacin: las personas sienten la necesidad de pertenecer
a colectivos.
4. Necesidades de estima: poder, prestigio, status.
5. Necesidades de autorrealizacin: desarrollar su potencial intelectual.

3.2.- Teora de los dos factores (Herzberg)
Se destacan dos tipos de factores:
Mantenimiento: puesto de trabajo, sueldo, seguridad laboral
Factores de satisfaccin o motivadores: reconocimiento social,
responsabilidades, tareas que implican un reto.

3.3.- Teora de las expectativas (Wroom)
Se identifican con la Direccin por Objetivos.

3.4. Teora de las tres necesidades (McClelland)
Necesidad de acumular poder: ejercer influencia y control.
Necesidad de afiliacin.
Necesidad de logro: alcanzar un xito.

3.5.- Teora del enriquecimiento del puesto de trabajo
Intentar que el trabajo sea muy variado para evitar el aburrimiento.
Sentido de reto y de logro.

4.- DIRECCIN Y POLTICA DE PERSONAL

La Direccin formula una poltica de personal con el fin de analizar, desarrollar
y potenciar las actitudes, aptitudes y capacidades de las personas.

Esta funcin de Direccin de las personas se integra normalmente por las
siguientes seis reas:

1. Definicin de la estrategia sobre Recursos Humanos, que comprende el
anlisis y desarrollo de la funcin de liderazgo, del papel de las personas
en la estrategia global., del cambio de cultura y de la comunicacin entre
los miembros del Sistema.

2. Planificacin de los Recursos Humanos, que desarrolla dicha estrategia y
que pretende conocer las actitudes, aptitudes, habilidades y datos
personales y funcionales de la plantilla, as como, plantea los objetivos en
los cuales se incluyen las ampliaciones o ajustes de la plantilla, y cmo los
mismos se pueden desarrollar y alcanzar en el palazo previsto. Un ejemplo
de la funcin de esta rea se recoge en la figura 1

3. Organizacin y valoracin de puestos de trabajo que comprende la relacin
de las personas con las tareas a desarrollar en la estructura organizativa
diseada, por lo que incluye la descripcin funcional, de cada puesto de
trabajo sus relaciones jerrquicas y funcionales y la valoracin del mismo
en trminos de capacidad, responsabilidad y remuneracin.

4. Contratacin, mantenimiento y desarrollo de los Recursos Humanos, que
incluye un conjunto de tareas como son: reclutamiento y seleccin del
personal, integracin en el puesto de trabajo y en la organizacin,
motivacin y participacin, comunicacin interna, valoracin de resultados,
planes de formacin y de actuacin, planes de carreras profesionales en la
organizacin, rotacin y enriquecimiento de las tareas y ambiente laboral y
clima de trabajo (aspectos, en definitiva, de cultura y de comunicacin)

Figura 1.- PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

5. Relaciones industriales o laborales, que incorpora un enfoque jursico de la
funcin directiva del personal, es decir, todo lo relativo a la negociacin del
convenio colectivo, sistemas de contratacin administracin de fondos de
pensiones y otros fondos sociales, seguridad e higiene en el trabajo y
relaciones con agentes pblicos y sociales externos (en Espaa: Ministerio
de Trabajo, Seguridad Social, INEM, Sindicatos, Tribunales laborales,
etc).
6. Gestin administrativa de personal, que incluye los temas relacionados con
nminas, incentivos, control de horarios, productividad, costes laborales,
movilidad geogrfica, vacaciones, auditoria de recursos humanos, servicio
mdico, servicios sociales y, en general, la informacin estadstica sobre la
plantilla.
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
PLANES DE
LA EMPRESA
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
PLANES DE
LA EMPRESA
PLAN DE RECURSOS HUMANOS
I. DIAGNOSTICO DE LOS
RECURSOS HUMANOS
II. OBJETIVOS DE LA POLITICA
DE RECURSOS HUMANOS
III. PREVISIN DEL DESARROLLO
DE LOS RECURSOS HUMANOS
IV. PROGRAMAS Y ACCIONES
V. CONTROL Y ANLISIS
DE RESULTADOS
REPLANIFICACIN
REPLANIFICACIN
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
PLANES DE
LA EMPRESA
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
PLANES DE
LA EMPRESA
RECURSOS HUMANOS
DE RECURSOS HUMANOS
DE RESULTADOS
REPLANIFICACIN
REPLANIFICACIN
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
PLANES DE
LA EMPRESA
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
PLANES DE
LA EMPRESA
RECURSOS HUMANOS
DE RECURSOS HUMANOS
DE RESULTADOS
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
PLANES DE
LA EMPRESA
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
PLANES DE
LA EMPRESA
RECURSOS HUMANOS
DE RECURSOS HUMANOS
DE RESULTADOS
REPLANIFICACIN
REPLANIFICACIN
TEMA 9

FORMAS Y CLASES DE EMPRESA

1.- Objetivos

Presentar las formas bsicas de la empresa
Exponer los distintos tipos de empresas atendiendo a
diferentes criterios de clasificacin


1.-LAS FORMAS EMPRESARIALES: UNITARIA SIMPLE Y MULTIPLE -
COMPLEJA
2.-CRITERIOS ECONMICOS DE CLASIFICACIN EMPRESARIAL
3.- CRITERIOS JURDICOS DE CLASIFICACIN EMPRESARIAL

1.- LAS FORMAS EMPRESARIALES: UNITARIA SIMPLE Y MULTIPLE
COMPLEJA

1.1. Fundamentos de las formas empresariales UF y MF

En los ltimos 50 aos la empresa ha protagonizado una importante evolucin
tanto en lo referente a su crecimiento como a su configuracin estructural:

3 Etapas:
1. Crecimiento patrimonial: incremento de la capacidad productiva va
inversiones (crecimiento interno)
2. Crecimiento financiero: adquisicin de participaciones en otras
empresas, fusiones.
3. Crecimiento contractual: cooperaciones, acuerdos, alianzas.

Estos procesos de crecimiento han llevado de un modelo convencional de
empresa definido como unitario simple (U-F) a un modelo mltiple complejo (M-C)

La forma unitaria simple (U F)

Esta forma empresarial responde a una jerarqua simple o multifuncional.
Atributos de la forma U F
Representa una estructura jerrquica y piramidal propia de una empresa que
ha acometido un importante proceso de crecimiento.
Es una estructura muy orientada al proceso tcnico y administrativo por lo que
tiende a burocratizarse.
Fuerte concentracin de poder, centralizacin de la autoridad y estilo de
direccin paternalista.

La forma mltiple compleja (M F)
Caractersticas:
Una distribucin de tareas basada en una direccin general apoyada por un
staff y en unos ejecutivos especializados.
Las divisiones son centros de beneficios, gozan de cierta autonoma y asignan
sus propios recursos.
La Direccin estratgica realiza funciones de asesoramiento y de control
financiero de las divisiones.

Sdad
Mercantil

Explotacin
(Negocio
UNA
Varias
Establecimiento
Varios
establecimientos
UNA
Empresa simple
U -F
s

Empresa simple
multiplanta
U F
p

Grupo empresa
U F
G

V
A
R
I
A
S

Anlogas
Empresa Simple
Multiproductos
U F
M

Empresa compuesta
simple
U-F
C

Empresa
compleja
M-F
C

Diferentes
Empresa Diversificada
simple
U F
D

Empresa Diversificada
Multiplanta
M-F
D

Empresa
compleja
(grupo no
relacionado)
M-F
G

1.2.- Las nuevas formas organizativas.
Se puede hablar, en general, de tres planteamientos:
La forma federal
La forma en trbol
La forma en red

La forma federal es un modelo evolucionado de la forma mltiple o
multidivisional, en la que la base es la coalicin entre las cuasi-empresas o
divisiones y en donde la unidad de decisin central es cada vez ms pequea.
Frmula que caracteriza las estructuras de grupos empresariales diversificados e
internacionales y con fuerte presencia de alianzas estratgicas. Esta forma suele
terminar en la de red, como mxima expresin de la fragmentacin empresarial a
travs de acuerdos empresariales y de vnculos intersocietarios. Es decir, una
estructura en red suele ser una combinacin de todo tipo de relacin contractual
a partir de una forma mltiple convencional y que configura una estructura de
grupo muy abierta.

La forma en trbol es una derivacin de una estructura plana con
caractersticas de forma M, y en la que se busca, la mxima flexibilidad sin perder
una integracin eficiente de actividades a travs de relaciones contractuales y de
una autonoma de desarrollo de muchas de ellas

Figura 1 De las organizaciones planas a las en trbol : una solucin eficiente

La estructura en trbol razona su diseo en dos fases. La
primera referente, a la definicin de las partes principales que configuran el
clsico trbol de tres hojas, y la segunda relativa a la incorporacin, si es
posible, de la cuarta hoja, aquella que permite aligerar y dinamizar la actividad
empresarial. En primer lugar hay que distinguir entre el centro o alta direccin
(poder central), ncleo que debe ser lo mas reducido posible, y el poder
perifrico. ste est bsicamente constituido por los directivos y trabajadores
que configuran la autntica organizacin y que llamamos el ncleo profesional,
base de la cultura y estilo de direccin de la empresa. Se ha definido la
primera hoja.

En segundo lugar hay que procurar determinar qu tareas o
actividades no son necesarias integrar en la organizacin, ya que pueden ser
Trabajo
flexible
Subcontra-
tacin
Ncleo
profesional
Los
clientes
hacen el
trabajo
AD
Fragmentacin
de la cadena de
valor
Hacia la
integracin y la
flexibilidad
En busca de la autonoma
(AD: Alta Direccin)
Trabajo
flexible
Subcontra-
tacin
Ncleo
profesional
Los
clientes
hacen el
trabajo
AD
Fragmentacin
de la cadena de
valor
Hacia la
integracin y la
flexibilidad
Trabajo
flexible
Subcontra-
tacin
Ncleo
profesional
Los
clientes
hacen el
trabajo
AD
Fragmentacin
de la cadena de
valor
Hacia la
integracin y la
flexibilidad
(AD: Alta Direccin)
ms eficientes si se subcontratan con otras empresas, a las que se puede
vincular con determinada relacin contractual. Se ha definido la segunda hoja.

La tercera hoja representa la filosofa de que no es necesario
integrar a todas las personas en el ncleo profesional, y con las mismas reglas
de funcionamiento, bien por razones psicosociales, o bien por otras causas,
operativas o estratgicas. Adems. La eficiencia y flexibilidad pueden ganar
con este planteamiento, ya que la fuerza del trabajo flexible puede dinamizar
la empresa.

Por ltimo, la segunda fase del diseo de la organizacin en
trbol pretende incorporar la cuarta hoja, aquella que persigue que el cliente
haga el trabajo, que busque su autonoma. Ello no significa que el cliente no
necesite a la empresa, pues ser en definitiva la innovacin tecnolgica que se
realice la que deber mantenerle vinculado. Es evidente que muchas
actividades pueden ser realizadas por el cliente o oque el mismo quiere
llevarlas a cabo. Por ejemplo, ste fue uno de los planteamientos que se
manejaron por la Banca al disear e instalar los cajeros automticos al inicio de
la dcada de los ochenta, aparte de los de ahorro de costes de transformacin.

2.- CRITERIOS ECONMICOS DE CLASIFICACIN EMPRESARIAL.

Despus de analizar las formas de empresas segn la teora de la organizacin
Criterios de clasificacin:
El sector:
Sector primario (agricultura
Sector Segundario (industria) + construccin
Sector Terciario (servicios)

Tamao: Pequea, Mediana y Gran Empresa

Estructura social de produccin:
Estructura Artesanal
Estructura Capitalista
Estructura de Economa social o cooperativas.

Sistema Tcnico
E. Monoproductoras
E. Multiproductores
E. de produccin en serie
E. de Produccin por pedido

Localizacin
E. Monoplanta
E. Multiplanta

mbito de Competencia:
E. Monomercado
E. Multimercado
E. Nacional
EMN

3.- CRITERIOS JURIDICOS DE CLASIFICACIN EMPRESARIAL

Segn la titularidad de los medios de produccin o del capital de la empresa se puede
hablar de:
Empresas Privadas: propiedad de particulares o de otras sociedades
Empresas Pblicas: propiedad total o parcial del estado pero siempre controladas por
el estado.

Segn las caractersticas jurdicas:
Sociedades mercantiles
Sociedades de personas: los socios responden de las deudas sin lmite. Lo
importante es el nombre y prestigio de los socios. Los socios participan en el
beneficio en funcin del trabajo realizado y del capital aportado.
Sociedades mixtas: Sociedades Comanditarias Sociedad Colectiva. Los socios
colectivos participarn en la administracin de la empresa. Tienen la misma
responsabilidad que los socios de las sociedades de personas. Algn socio slo
aportar capital y slo tendr derecho a la parte de los beneficios que le
corresponde por su aportacin.
Sociedad Annima Limitada SAL: Los socios son responsables por el dinero
aportado.
Sociedad de Economa Social: Cooperativa- Sociedad Annima laboral (SAL).
Sociedad Agraria de Transformacin (SAT)
Son empresas que han surgido para dar una respuesta ms social de
creacin de empleos.
Caractersticas:
Se basan en el principio de solidaridad entre los socios (1
persona = 1 voto)
No hay afn de lucro. Los socios aportan capital y trabajo
percibiendo una remuneracin por sus actividades.
Hay libre entrada y salida de socios
Los beneficios suelen ser reinvertidos en la empresa
El rgano de gobierno es la asamblea de socios.

Sociedades Capitalistas: Lo que caracteriza a las sociedades de capital es que la
responsabilidad de los socios se limita nicamente al capital aportado y ya no
involucran su patrimonio personal.
La ms caracterstica es la sociedad annima. sta es una forma
jurdica pensada para las empresas que pueden llegar a la mayor
dimensin. Su capital est dividido en partes alcuotas que se
denominan acciones. stas son ttulos negociables y fcilmente
transferibles, nominativas o al portador, y que representa una cuota de
la propiedad del patrimonio social y, en consecuencia, dan derecho a
participar en los beneficios del ejercicio o a la percepcin de dividendos,
tal y como se recoja en los estatutos sociales o segn los acuerdos
adoptados por la junta general de socios a propuesta del consejo de
administracin y segn dictamien la legislacin viente al respecto.
Es evidente que en esta sociedad se facilita el que los socios no tengan
que administrar directamente, ya que los rganos de gestin hay que
nombrarlos, bien el consejo de administracin o bien el administrador
general nico, que puede ser socio o no.
La sociedad de responsabilidad limitada est pensada para empresas
de menor dimensin o de tipo medio, pues aunque tambin los socios
slo responden del capital aportado, existen restricciones respecto al
nmero de ellos y a la cifra de capital social. Tambin, en sentido
inverso, se puede exigir que los socios tengan que aportar unas
cantidades mnimas.


No se poda terminar sin hacer algunas referencias ms a los aspectos
organizativos, tanto estructurales como de comportamiento, el siguiente cuadro
presenta una propuesta de criterios al respecto.

Criterios organizativos de clasificacin empresarial

CRITERIO CLASES DE EMPRESAS
Configuracin bsica
Empresas jerrquicas o talas
Empresas profesionales o Planas
Empresas polifrmicas o flexibles
Estilo de Decisin Empresas centralizadas
Empresas descentralizadas
Ejercicio de autoridad Empresas autoritarias
Empresas participas
Organizacin jurdica Empresas unisocietarias
Empresas plurisocietarias
Estilo de direccin Empresas jerarquizadas-burocrticas (estilo
conservador)
Empresas funcionales profesionales (estilo
tecnocrtico)
Empresas creativas y flexibles (estilo innovador

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Patricio Morcillo Ortega

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