PRIMERA UNIDAD

LA DIRECCIN HOTELERA

1.1. El proceso de direccin de la empresa.
El proceso de direccin se tratara de alcanzar los fines
de la empresa a travs de cuatro funciones bsicas: planificacin,
organizacin, gestin y control.
Los niveles directivos de la empresa suelen representarse
en la pirmide jerrquica que describe los distintos grados de
responsabilidad y autoridad en la empresa. As, la alta direccin
se encarga de definir la misin y los objetivos generales de la
empresa, disear los planes a largo plazo y supervisar a los
niveles inferiores de la pirmide. La direccin intermedia se
encarga de elaborar los planes a corto plazo, coordinar a los
directivos del nivel inferior y hacer cumplir las directrices de
la alta direccin. Est formada por los directores de divisiones,
departamentos, explotaciones, etc. La direccin operativa se
encuentra en contacto directo con los trabajadores por lo que
tambin recibe el nombre de direccin de primera lnea. Se encarga
de encomendar las tareas a stos y valorar su rendimiento,
poniendo en accin los planes diseados por la direccin
intermedia. .
Existen muchos tipos de estructura organizativa, aunque las
bsicas son tres:
Lineal o jerrquica: se encuentra basada en la autoridad
directa del superior sobre los subordinados. Es sencilla y la toma
de decisiones rpida porque la cadena de mando aparece claramente
diferenciada. Sin embargo, la comunicacin es lenta porque desde
que se toma la decisin hasta que se ejecuta, ha de pasar por los
diferentes escalafones de la lnea.
Staff: aparecen unidades especializadas cuya finalidad es
la de brindar apoyo y asesoramiento a los departamentos de la
lnea, que son los que realizan las tareas directamente
relacionadas con la actividad principal de la empresa. De este
modo, se combinan la rapidez en la toma de decisiones propia de la
lnea.
Matricial: se combinan diferentes criterios de
departamentacin, de manera que los empleados van a pertenecer a
dos unidades al mismo tiempo, por lo que se encuentran bajo dos
tipos de autoridad: la proveniente de la funcin a la que
corresponden (autoridad vertical), y la del proyecto o rea de
actividad en la que desarrollan su actividad (autoridad
horizontal). Esta estructura es muy flexible y permite contar con
personal especializado proveniente diferentes divisiones de la
empresa, pero pueden producirse conflictos en la tema de
decisiones y en la integracin de los empleados.

1.2. Principales modelos de direccin.
Direccin por excepcin: se basa en la economicidad en la
gestin de manera que la direccin espera los acontecimientos para
intervenir y se ajusta a los planes previamente establecidos. La
toma de decisiones corresponde, por tanto, a los colaboradores
salvo en casos excepcionales.
Direccin por delegacin: es similar al anterior, pero
mientras que en la direccin por excepcin la resolucin de los
problemas tiende a realizarse "hacia arriba", en este caso la
tendencia es la contraria. Para ello, es necesario que los
subordinados conozcan bien sus tareas y responsabilidades y que
stas se encuentren definidas de forma apropiada para evitar
conflictos en la toma de decisiones. Adems, no deben delegarse
obligaciones propias de la alta direccin y debe desarrollarse un
control que garantice la obtencin de resultados.
Direccin por sistemas: la toma de decisiones se realiza
a travs de reuniones de grupo y de forma colegiada. Requiere un
gran conocimiento de las tareas y amplia responsabilidad por parte
de los subordinados. Es muy motivadora, pero la toma de decisiones
puede resultar lenta pues proviene del consenso del equipo.
Direccin por objetivos: la direccin desempea un parel
activo en la toma de decisiones y s asignan los distintos
directivos intermedios objetivos parciales siguiendo las
directrices de los objetivos generales de la empresa.
Direccin por resultados: parecida a la anterior, se basa
en el diagnstico peridico de la evolucin de la empresa en
funcin de lo efectivamente conseguido, con la finalidad de
corregir las posibles desviaciones.
1.3. Funciones de la direccin.
Planificar: Significa determinar unos objetivos y tomar
las decisiones necesarias para su consecucin. La funcin de
planificacin se concreta, por tanto, en la elaboracin de planes
que posibiliten a la empresa alcanzar los fines propuestos. Para
ello, es necesario un conocimiento profundo del entorno
empresarial que permita identificar las oportunidades existentes,
disear los objetivos y seleccionar las alternativas ms
adecuadas. Es fundamental realizar un seguimiento permanente de
los planes que informe del grado de consecucin de los objetivos e
identifique la conveniencia de realizar cambios si ste no fuese
el adecuado.

Organizar: Consiste en definir las tareas a realizar por
las distintas personas y coordinarlas para desarrollar de manera
efectiva los planes propuestos en la fase anterior. Se trata, por
tanto, de dividir el trabajo, identificar las diferentes funciones
a desempear, determinar la estructura y las lneas de autoridad y
responsabilidad.

Gestionar: Consiste en conseguir que las personas cumplan
sus funciones y contribuyan a la consecucin de los objetivos de
la empresa. Esta tarea se basa en el desarrollo del liderazgo
(influencia y autoridad) y la motivacin de los trabajadores. No
debe confundirse, no obstante, direccin con liderazgo, pues en
algunos casos existen personas que ejercen el liderazgo sin
ostentar la categora de directivos, y directivos que poseen
capacidad de liderazgo. Un buen lder logra que las personas se
identifiquen unos objetivos y hagan todo lo posible por
alcanzarlos. El ideal es que el lder coincida con el directivo o,
lo que es lo mismo, que los directivos sepan satisfacer las
necesidades de sus trabajadores para que estn dispuestos a seguir
sus directrices.

Controlar: significa comparar la realidad con los
objetivos a fin de detectar si existen desviaciones y corregirlas
si es necesario. As, las fases del proceso se concretan en las
siguientes:
- Establecimiento de estndares: los objetivos determinados
en la planificacin sirven de referencia para la definicin de
unos patrones que permitan comprobar el grado de consecucin de
dichos objetivos.
- Recogida de informacin y evaluacin de los resultados: la
informacin reunida debe ser comparable con los estndares y
homognea en distintos momentos del tiempo para que sea posible un
estudio de la evolucin de los datos obtenidos. La frecuencia de
la medicin ser establecida en funcin del coste de consecucin
de la informacin y su relevancia, as como el precio de no tomar
medidas correctoras a tiempo.
- Deteccin de las desviaciones y correccin: la comparacin
de los estndares con los resultados obtenidos permite conocer las
diferencias que se hayan producido y determinar la necesidad de
correccin de las mismas. Suele considerarse que una desviacin
positiva es beneficiosa, al contrario que una negativa y, por
tanto, que slo estas ltimas deben ser rectificadas.
1.4. La direccin de empresas pequeas.
En las empresas de menor dimensin la direccin se
encuentra menos especializada, recayendo todas las funciones
enumeradas en una o muy pocas personas. Ello provoca una excesiva
variedad de actividades a desarrollar y una gran responsabilidad
que no permiten, en muchos casos, que se realicen tareas de gran
relevancia o que se descuide alguna de las fases del proceso (como
la planificacin).
No obstante, debido a la sencillez de su estructura, se
facilita la participacin en las tareas de direccin porque la
comunicacin suele ser superior al contar con un menor nmero de
trabajadores. Adems, la informacin fluye con mayor naturalidad,
ya que las relaciones suelen ser ms estrechas e informales y los
individuos se identifican mejor con el grupo, por lo que la
motivacin para conseguir los objetivos crece.

1.5. La direccin del establecimiento hotelero.
La direccin de un establecimiento hotelero implica
dirigir el factor humano, dentro de esto tenemos que tener en
cuenta la actitud del directivo y el entorno as como las ventajas
del trabajo en equipo. Trabajar en grupo no es lo mismo que
trabajar en equipo, el trabajo en equipo exige un reparto de las
funciones y responsabilidades, poniendo de manifiesto la propia
diversidad de la empresa y del mercado al que sirve.
Dadas las caractersticas de la industria hotelera, la nica
forma de dar un servicio de calidad es contar con un buen equipo.
Para conseguir rodearnos de un equipo competitivo, debemos
conseguir que se sientan implicados en el trabajo de equipo
asignndoles sus objetivos que consistirn en asumir una parte del
trabajo en equipo, en otras palabras delegando responsabilidades.

Delegar es encomendar a otro la responsabilidad de alcanzar
un objetivo, dndole los medios y la libertad para utilizarlos.

1.6. Perfil del director de hotel.
Independientemente del tamao o categora del
establecimiento, la moderna direccin ha de tener en cuenta una
serie de aspectos esenciales para conseguir el xito, como son:
- Adecuada formacin tcnica: en el marco actual es difcil
suplir la falta de conocimientos tcnicos con buena voluntad. Es
cierto que la experiencia es un factor importante pero no
suficiente si no se cuenta con una actitud abierta al cambio y al
reciclaje continuo.
- Capacidad de anlisis y toma de decisiones: dada la rapidez
de los cambios, debe tenerse una informacin adecuada que permita,
si es posible, adelantarse a los acontecimientos. Bien es cierto,
que la toma de decisiones debe apoyarse en la participacin de los
subordinados y el trabajo en equipo.
- Dotes de comunicacin y relacin con las personas: ya se ha
comentado que mantener motivado al equipo humano resulta esencial.
El directivo debe, por tanto, saber comunicarse y relacionarse
tanto con superiores como con subordinados.
- Orientacin al cliente: conseguir que la experiencia de los
usuarios del establecimiento sea grata es uno de los objetivos
principales. Es ms fcil mantener la clientela que buscar nuevos
consumidores. Adems, un cliente fiel permite reducir los costes
de la empresa porque rentabiliza la utilizacin de los servicios y
de los recursos humanos. - Liderazgo: entendida como facultad para
conseguir de las personas los comportamientos deseados, ya ha sido
comentada en funciones de la direccin.
















SEGUNDA UNIDAD
EL ANLISIS FODA.

2.1 El anlisis FODA; concepto de fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar
un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin,
permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que
permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y polticas formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras
letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas .De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como
debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible
actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las
amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil
poder modificarlas.
-Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la
empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente
a la competencia.
-Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en
el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.
-Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin
desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se
carece, habilidades que no se poseen, etc.
-Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y
que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organizacin.

2.2. Tcnica FODA
Primero: Haz el anlisis de la misin de la empresa:
1. Qu productos o servicios ofrece
2. Qu reas tiene de cobertura (mercado/geografa)
3. Qu peculiaridades, singularidades y diferencias tiene con
empresas del mismo tipo (que ofrezcan el mismo producto o
servicio)
Segundo: Determina las reas-claves del entorno. (Sobre
las que no se tiene control) y pueden representar Amenazas (para
las cuales se pueden desarrollar estrategias a fin de que los
posibles efectos sobre la organizacin sean menores) y
Oportunidades (que pueden ser aprovechadas para beneficio de la
empresa), y luego las reas claves internas.
Tercero: Determina las reas claves internas (sobre las
que se tiene control) y se pueden detectar Debilidades (que deben
ser reducidas o corregidas) y Fortalezas (que deben mantenerse o
consolidarse en la medida en que sea posible).
Esta tcnica es fundamental en la Planeacin Estratgica.

- Componentes de un anlisis FODA
Las Fortalezas y Debilidades se refieren a la organizacin
y sus productos, mientras que las Oportunidades y Amenazas son
factores externos sobre los cuales la organizacin no tiene
control alguno. Por tanto, deben analizarse las condiciones del
FODA de la organizacin en el siguiente orden:
1) Fortalezas
2) Oportunidades
3) Amenazas y
4) Debilidades.
Las Fortalezas y Debilidades incluyen entre otros, los
puntos fuertes y dbiles de la organizacin y de sus productos,
dado que stos determinarn qu tanto xito tendremos poniendo en
marcha nuestro plan. Algunas de las oportunidades y amenazas se
desarrollarn con base en las fortalezas y debilidades de la
organizacin y sus productos, pero la mayora se derivarn del
ambiente del mercado y de la competencia tanto presente como
futura.

Luego de esto elaboramos conclusiones sobre la situacin
general de la empresa.
- En una escala de alarmantemente dbil a una
excepcionalmente fuerte donde se ubica la situacin de la empresa.
Cules son los aspectos atractivos y los desfavorables de la
situacin de la empresa.
Y planteamos acciones para mejorar la estrategia de la
empresa:
- Emplear las fortalezas y capacidades de la empresa como
apoyos fundamentales de la estrategia.
- Ir tras las oportunidades comerciales que se ajusten mejor a
las fortalezas
- Corregir debilidades y deficiencias
- emplear fortalezas para mitigar el efecto de las
amenazas.

2.2. Matrices y FODA para el anlisis de las unidades estratgicas
de negocios.
Las tcnicas importantes para la formulacin de las
estrategias se integran en un esquema de toma de decisiones de
tres etapas.
ETAPA1 ETAPA DE APORTACION DE INFORMACION


ETAPA2 LA ETAPA DE AJUSTE

MATRIZ FODA


MATRIZ
DEL BOSTON
CONSULTING
GROUP
(BCG)

MATRIZ
INTERNA Y
EXTERNA
(
IE)

MATRIZ
DE LA POSICION
ESTRATEGICA Y
EVALUACION
(PEEA)

MATRIZ DE LA
ACCION PRINCIPAL

ETAPA 3 LA ETAPA DE DECISIN
MATRIZ DE LA PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA
MATRIZ DE
EVALUACION DEL
FACTOR EXTERNO
(EFE)
MATRIZ DEL
PERFIL COMPETITIVO
(MPC)
MATRIZ DE
EVALUACION DEL FACTOR
INTERNO
(EFI)
ETAPA1 ETAPA DE APORTACION DE INFORMACION
- Matriz de Evaluacin de Factor Externo EFE
El anlisis de evaluacin de factor externo permitir a los
estrategas resumir y evaluar toda la informacin externa, como
son: las variables ambientales decisivas, predicciones ambientales
determinantes y la matriz de perfil competitivo.
En el desarrollo de la EFE habr que utilizar vicios de tipo
subjetivo, por ello, esta herramienta de formulacin de estrategia
no debe usarse en forma indiscriminada.
- Matriz de Evaluacin del Factor Interno EFI
Suministra una base para analizar las relaciones internas
entre las reas de las empresas. Es una herramienta analtica de
formulacin de estrategia que resume y evala las debilidades y
fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas,
produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo.
Para desarrollar esa matriz se necesita de vicios subjetivos,
por ello, la apariencia de ser un enfoque cientfico no debe creer
que se trata de una herramienta todo poderosa. Todas las
herramientas analticas pueden llegar a usarse en forma incorrecta
si se aplican indiscriminadamente.
- Matriz del perfil competitivo
Es una herramienta analtica que identifica a los
competidores ms importantes de una empresa e informa sobre sus
fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas
dependen en parte de juicios subjetivos en la seleccin de
factores, en la asignacin de ponderaciones y en la determinacin
de clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa como
ayuda en el proceso de la toma de decisiones.
ETAPA2 LA ETAPA DE AJUSTE
- Matriz FODA
Se realiza observando y describiendo las caractersticas del
negocio de la organizacin y del mercado en el cual opera,
previamente se realiza el anlisis FODA, nos permite detectar las
Fortalezas de nuestra organizacin, las Oportunidades del mercado,
las Debilidades de nuestra empresa y las Amenazas en el entorno.
- Matriz del BOSTON CONSULTING GROUP
Se basa en dos dimensiones principales:
* El ndice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de
crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece
la empresa.
* La participacin relativa en el mercado, que se refiere a la
participacin en el mercado de la Unidad Estratgica de Negocios
con relacin a su competidor ms importante. Se divide en alta y
baja y se expresa en escala logartmica
Aparece aqu el concepto de Unidad Estratgica de Negocios (UEN)

- Matriz interna y externa
Es la matriz diseada para la toma de decisiones de una
cartera de negocios. Se basa en informacin generada por otras
matrices, (de estudio interno, de estudio externo), captando as
mayor informacin, y representndola de una manera grfica. Su
funcin es facilitar la toma de decisiones.
- Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin
PEEA
La PEEA permite a la empresa conocer hacia donde se deben
encaminar sus estrategias para conseguir el equilibrio en el
mercado, se relaciona con la matriz Foda.
Esta matriz es la segunda en importancia en la etapa 2.
- Matriz de la estrategia principal
La matriz de la gran estrategia se ha convertido en un
instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas
las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro
cuadrantes estratgicos de la matriz de la gran estrategia. Esta
matriz se basa en dos dimensiones evaluativas: la posicin
competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que
debera considerar una organizacin se clasifican por orden de
atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.
Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la
gran estrategia estn en una posicin estratgica excelente.
La empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo
su actual enfoque hacia el mercado.
Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en
industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas
muy dbiles.
Los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posicin
competitiva fuerte, pero estn en una industria que registra un
crecimiento lento.
ETAPA 3 LA ETAPA DE DECISIN
- Matriz de la planeacin estratgica cuantitativa
Es una herramienta que permite a los estrategas evaluar las
estrategias alternativas en forma objetiva,
con base en los factores crticos para
el xito, internos y externos, identificados con anterioridad.
La MPEC determina el atractivo relativo de diversas
estrategias, basndose en el grado en que exista la posibilidad de
mejorar los factores clave crticos para el xito, externos e
internos, por medio del anlisis del impacto acumulado de cada uno
de los factores crticos.



TERCERA UNIDAD
LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
3.1 Qu es la administracin estratgica?
Se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y
evaluar las decisiones que permiten a la organizacin alcanzar sus
objetivos. Esta definicin implica que la administracin
estratgica pretende integrar la administracin, la mercadotecnia,
las finanzas, y la contabilidad, la produccin y las operaciones,
la investigacin y desarrollo y los sistemas computarizados de
informacin para obtener el xito de la organizacin.
Las etapas de la administracin estratgica:
Formulacin de la estrategia, consiste en elaborar una misin
de la empresa, detectar las oportunidades y amenazas externas
de la organizacin, definir sus fuerzas y debilidades,
establecer objetivos a largo alcance, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias concretas que se
seguirn.
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer
objetivos anuales, idear polticas, motivar a los empleados y
asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las
estrategias formuladas. La implementacin de una estrategia
implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia,
crear una estructura organizacional eficaz, modificar las
actividades de la comercializacin, preparar presupuestos,
elaborar sistemas de informacin y usarlos, as como vincular
la remuneracin de los empleados con los resultados de la
organizacin.
La evaluacin de la estrategia, los gerentes deben saber
cundo no estn funcionando bien determinadas estrategias; la
evaluacin de la estrategia es el medio fundamental para
obtener esa informacin. Todas las estrategias se modifican a
futuro porque los factores internos y externos cambian
permanentemente.
3.2 Conceptos clave de la administracin estratgica.
Son siete los trminos clave:
- Los estrategas. Son las personas responsables, en mayor
grado, del xito o el fracaso de una organizacin. Las tres
responsabilidades primordiales de los estrategas de las
organizaciones son crear un contexto para cambiar, fomentar
el compromiso y la responsabilidad y equilibrar la
estabilidad y las innovaciones.

- La declaracin de la misin. Es una definicin duradera del
objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La
declaracin de la misin seala el alcance de las operaciones
de una empresa en trminos de productos y mercados. Esta
responde a la pregunta bsica que se hacen todos los
estrategas: Cul es nuestro negocio?. Un enunciado claro
de la misin describe los valores y las prioridades de una
organizacin. La declaracin de la misin fija, en trminos
generales, el rumbo futuro de la organizacin.

- Las amenazas y oportunidades externas. Dos trminos claves
para el estudio de la administracin estrategia son las
oportunidades y las amenazas externas. Estos trminos se
refieren a tendencias y hechos econmicos, sociales,
culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos,
gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran
beneficiar o perjudicar significativamente a la organizacin
en el futuro.

- Las fuerzas y debilidades internas. Son las actividades que
puede controlar la administracin y que desempea muy bien o
muy mal. Las actividades de la gerencia general,
mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y
operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas
computarizados de informacin de un negocio son reas que dan
origen a fuerzas y debilidades.

- Los objetivos a largo plazo. Se podran definir como los
resultados especficos que pretende alcanzar una organizacin
por medio del cumplimiento de su misin bsica. Largo plazo
significa ms de un ao. Los objetivos son esenciales para el
xito de la organizacin porque establecen un curso, ayudan a
la evaluacin, producen sinergia, revelan prioridades,
permiten la coordinacin y sientan las bases para planificar,
organizar, motivar y controlar con eficacia.

- Las estrategias. Son un medio para alcanzar los objetivos a
largo plazo. Algunas estrategias empresariales serian la
expansin geogrfica, la diversificacin, la adquisicin, el
desarrollo de productos, la penetracin en el mercado, el
encogimiento, la desinversin, la liquidacin y las empresas
en riesgo compartido.


- Los objetivos anuales. Son las metas que deben alcanzar las
organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a
largo plazo, deben ser mensurables, cuantitativos,
desafiantes, realistas, consistentes y estar en orden de
prioridad. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de
objetivos anuales. Los objetivos anuales son muy importantes
para llevar a cabo la estrategia, mientras que los objetivos
a largo plazo son primordiales para la formulacin de
estrategias. los objetivos anuales sientan las bases para
asignar los recursos.

- Las polticas. Entre otras cosas, las polticas incluyen los
lineamientos, las reglas y los procedimientos establecidos
para reforzar las actividades a efecto de alcanzar los
objetivos enunciados. Las polticas sirven de gua para tomar
decisiones y abordan situaciones reiterativas o recurrentes.
3.3 Modelo de la administracin estratgica.
Fred David define el modelo de la administracin
estratgica como: Un planteamiento claro y prctico de las
estrategias de formulacin, implementacin y evaluacin".
El proceso se divide en fases, son las siguientes:
3.3.1 Formulacin de la Estrategia
La raz del proceso de formulacin estratgica es el
determinar y/o redisear la misin, visin y los valores de
la organizacin. Dicho proceso no se limita solamente al
establecimiento de las metas, sino que debe determinar cmo pueden
ser alcanzadas tomando como punto de partida la posicin actual de
la organizacin.
El proceso de formulacin de la estrategia incluye las
siguientes actividades:
- Elaborar las Declaraciones de Misin y Visin
El objetivo de una declaracin de la misin es determinar
la esencia de la organizacin, lo cual viene dado por la
definicin del negocio de la misma, tomando en cuenta un enfoque
integral que considere a todos los actores y elementos claves
dentro del mismo; por otro lado la visin responde la pregunta de
Que queremos llegar a ser?, todo esto, con el fin de obtener una
base para formular objetivos y estrategias alternativas y
factibles, as como reflexionar sobre ellos sin agotar
excesivamente la creatividad de la gerencia.
- Realizar Auditora Externa
El objetivo de una auditora externa es desarrollar una
lista finita de actividades que podra aprovechar la empresa y de
amenazas que deberan evitar, puesto que la organizacin radica en
un entorno tan complejo y cambiante es evidente que es imposible
determinar todos los factores externos que la afectan, la
auditora busca ms bien, puntualizar los elementos externos
claves y que ofrezcan respuestas factibles.
- Realizar Auditora Interna
Consiste en determinar las fortalezas y debilidades en las
reas funcionales del negocio, el proceso de auditora interna,
requiere al igual que el anterior una amplia participacin y un
profundo compromiso por parte de todo el personal de la
organizacin, teniendo estos la posibilidad de tener una mayor
compenetracin que en la auditora externa, debido a que en esta
tienen una mayor capacidad para observar los factores positivos y
negativos de las actividades que viven a diario.
- Establecer Objetivos a Largo Plazo
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que
se esperan al seguir ciertas estrategias. Cada objetivo debe ser
cuantitativo, mensurable, realista y congruente entre los
distintos departamentos de la organizacin, de igual manera, los
mismos deben estar asociados a un cronograma. Es notable la
importancia de los objetivos a largo plazo dentro de la
organizacin puesto que brindan un camino hacia donde apuntar,
permiten la sinergia, ayudan en la evaluacin, reducen
incertidumbres, minimizan los conflictos, estimulan en esfuerzo y
ayudan en la asignacin de recursos y diseo de puestos.
- Generar Evaluar y Seleccionar Estrategias
El anlisis y la eleccin de las estrategias buscan
determinar las lneas alternativas de accin que ayuden a la
empresa a alcanzar de la mejor manera su misin y sus objetivos ;
la informacin proveniente de las declaraciones
de misin y visin, as como los resultados de las auditoras
externas e internas son las materias primas que se utilizaran en
el proceso de formulacin de estrategias alternativas.
3.2.2 Implementacin de la Estrategia
Los principales temas de administracin en implementacin
de la estrategia incluyen el establecimiento de los objetivos
anuales, las polticas concebidas, la asignacin de recursos, la
modificacin de la estructura existente en la organizacin, la
reestructuracin y reingeniera, la revisin de los planes de
retribuciones e incentivos, la reduccin al mnimo de la
resistencia al cambio, la armonizacin de los gerentes con la
estrategia, el desarrollo de una cultura de apoyo a la estrategia,
la adaptacin de los procesos de produccin y operaciones, el
desarrollo de una funcin efectiva de recursos humanos y en caso
de ser necesario, la reduccin de personal, adems de esto es
preciso considerar otros aspectos no administrativos como lo son
el marketing y la investigacin y desarrollo, junto con las
actividades gerenciales, determinan en gran medida el xito de una
organizacin.
3.2.3 Evaluacin de la estrategia
La evaluacin de la estrategia incluye tres actividades
bsicas: Examinar bases subyacentes a la estrategia de la empresa,
Comparar los resultados esperados con los resultados reales y
Tomar acciones correctivas con el fin de asegurarse que todo est
saliendo segn los planes. A la hora de evaluar la estrategia se
toman en cuenta cinco factores claves como lo son la consistencia,
consonancia, viabilidad y ventaja competitiva que producir.
La evaluacin eficaz de la estrategia permite que una
organizacin capitalice sus fortalezas internas conforme se
desarrolla, explote las oportunidades externas segn surjan,
reconozca y se defienda de las amenazas y mitigue en las
habilidades internas antes que se vuelvan perjudiciales.
3.4 Beneficios de la administracin estratgica.
La administracin estratgica permite que la organizacin tome
parte activa, en lugar de reactiva, en la configuracin de su
futuro, es decir, la organizacin puede emprender actividades e
influir en ellas (en lugar de solo responder) y, por consiguiente,
puede controlar su destino.
El mayor beneficio de la administracin estratgica ha
consistido en que sirve para que las organizaciones tengan mejores
estrategias gracias a que usan un enfoque ms sistemtico, lgico
y racional para elegir sus estrategias se han realizado ciertas
investigaciones que demuestran que la contribucin ms importante
de la administracin estratgica est en el proceso, y no en la
decisin o el documento que resulten.
La comprensin podra ser el beneficio ms importante de la
administracin estratgica, seguido por el compromiso. Es
asombroso lo creativos e innovadores que se vuelven los gerentes y
empleados cuando comprenden y respaldan la misin, los objetivos y
las estrategias de la empresa. De esta manera uno de los grandes
beneficios de la administracin estratgica es que el proceso
brinda la oportunidad de facultar, es decir, ceder al personal el
poder de decidir. El acto de facultar refuerza el sentido personal
de eficacia.
Si bien tomar buenas decisiones estratgicas es una de las
mayores responsabilidades del dueo o director general de una
organizacin, tanto empleados como gerentes deben participar en
formular, implementar y evaluar las estrategias. La participacin
es clave para conseguir el compromiso con los cambios que se
requieren.
- Los beneficios financieros. Una serie de investigaciones
indican que las organizaciones que aplican los conceptos de
la administracin estratgica son ms rentables y exitosas
que las que no lo hacen. Las empresas que obtienen resultados
superiores toman decisiones ms informadas y anticipan muy
bien las consecuencias a corto y largo plazo. Por otra parte,
las empresas que obtienen malos resultados, suelen realizar
actividades miopes y no reflejan bien los pronsticos de las
condiciones futuras. Los estrategas de organizaciones con
malos resultados con frecuencia estn ocupados resolviendo
problemas internos y cumpliendo con fechas lmite para el
papeleo. Normalmente subestiman las fuerzas de sus
competidores y sobre estiman las fuerzas de su empresa.
Muchas veces atribuyen los malos resultados a factores
incontrolables, por ejemplo, la situacin econmica, los
cambios tecnolgicos o la competencia extranjera.

- Los beneficios no financieros. Adems de ayudar a las
empresas a evitar los problemas financieros, la
administracin estratgica ofrece otros beneficios tangibles,
por ejemplo una mayor alerta ante las amenazas externas, una
mayor comprensin de las estrategias de los competidores, un
incremento de la productividad de los empleados, una menor
oposicin al cambio y un entendimiento ms claro de las
relaciones entre la compensacin y el desempeo. La
administracin estratgica refuerza la capacidad de las
organizaciones para prevenir problemas porque fomenta la
interaccin de los gerentes de las divisiones y las funciones
de todos los niveles. El proceso de la administracin
estratgica sienta las bases para que todos los gerentes y
empleados de la empresa puedan identificar y racionalizar la
necesidad de cambio, es decir, les ayuda a ver el cambio como
una oportunidad y no como una amenaza.
3.5 tica empresarial y administracin estratgica
La tica empresarial. Se define como los principios de
conducta de las organizaciones que sirven de gua para su toma de
decisiones y comportamiento. La tica empresarial solida es
requisito indispensable para la administracin estratgica
acertada; Los estrategas son los principales responsables de
asegurar que una organizacin abrace y practique principios ticos
de primera. Todas las decisiones para formular, implementar y
evaluar estrategias tienen derivaciones ticas.
El cdigo de tica empresarial puede servir de base para
elaborar polticas que servirn de gua diaria para la conducta y
las decisiones en el centro de trabajo. Sin embargo, el solo hecho
de contar con un solo cdigo tico no basta para garantizar la
conducta tica del negocio.
Los estrategas son los responsables de preparar, comunicar y
aplicar el cdigo de tica empresarial de su organizacin. Una
parte integral de la responsabilidad de todos los gerentes es
brindar un liderazgo tico por medio de ejemplos y demostraciones
constantes.












CUARTA UNIDAD
CONCEPTOS Y TCNICAS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

4.1 El proceso en la administracin estratgica.
El proceso de creacin de la estrategia y la puesta en
prctica de sta se compone de cinco tareas administrativas
correlacionadas:
- Desarrollar una visin estratgica de hacia dnde se dirige la
organizacin, con el fin de proporcionar una direccin a largo
plazo, delinear en qu clase de empresa est tratando de
convertirse la compaa e infundir en sta el sentido de una
accin con un propsito de terminado.
- Determinar objetivos, es decir, convertir la visin estratgica
en resultados especficos del desempeo que deber lograr la
compaa.
- Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados
deseados.
- Poner en prctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera
eficiente y efectiva.
- Evaluar el desempeo e iniciar ajustes correctivos en la visin,
la direccin a largo plazo, los objetivos, la estrategia o la
puesta en prctica, en vista de la experiencia real, de las
condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y de las nuevas
oportunidades.

4.2 Porque la administracin estratgica es un proceso
La tarea de evaluar el desempeo e iniciar ajustes
correctivos, es tanto el final como el principio del ciclo de la
administracin estratgica. Evaluar y ajustar significa que las
decisiones y acciones relacionadas con la estrategia previa estn
sujetas a modificaciones, a medida que cambian las condiciones en
el medio ambiente y que surgen ideas para el mejoramiento. Siempre
se presenta la disyuntiva entre seguir adelante o cambiar la
visin, los objetivos, la estrategia y los enfoques de la puesta
en prctica de la compaa. La administracin estratgica es un
proceso continuo que nunca termina. Los administradores tienen la
responsabilidad siempre presente de detectar cundo los nuevos
desarrollos requieren una respuesta estratgica y cundo no. Su
labor es seguir el progreso, detectar a tiempo los problemas,
vigilar los vientos de cambio del mercado y del cliente e iniciar
Los ajustes.

4.3 Quien desempea las tareas de la administracin estratgica
El cargo de director ejecutivo implica constituirse como
el principal encargado que habra de determinar la direccin y los
objetivos, del creador e implementador de la estrategia a nivel de
toda la empresa. La responsabilidad fundamental de guiar las
tareas de formular y poner en prctica un plan estratgico para
toda la organizacin recae en el director ejecutivo.
Los vicepresidentes de produccin, mercadotecnia, finanzas,
recursos humanos y de otros departamentos claves tienen
importantes responsabilidades en la creacin de la estrategia y su
puesta en prctica. Cada administrador es un creador de
estrategias y un encargado de su puesta en prctica para el rea
que supervisa.
En las compaas diversificadas, en las cuales es necesario
administrar las estrategias de varios negocios diferentes, por lo
comn hay cuatro niveles de administradores:
* El director ejecutivo y otros ejecutivos snior a nivel
corporativo, quienes tienen la responsabilidad primordial y la
autoridad personal de la toma de decisiones estratgicas
importantes que afectan a la empresa en su totalidad y al grupo de
negocios individuales hacia los cuales se ha diversificado la
empresa.
* Los administradores que tienen la responsabilidad de las
utilidades y las prdidas de una unidad de negocios especfica, y
en quienes se delega un importante papel de liderazgo en la
formulacin y la puesta en prctica de la estrategia para esa
unidad.
* Los jefes de reas funcionales y los jefes de departamento
dentro de una unidad de negocios determinada, quienes tienen
autoridad directa sobre una parte importante del negocio y cuyo
papel es apoyar la estrategia general de la unidad de negocios con
acciones estratgicas en sus propias reas.
* Los administradores de las principales unidades de operacin
(plantas, distritos de ventas, oficinas locales), quienes tienen
la responsabilidad de desarrollar los esfuerzos estratgicos en
sus reas, as como de poner en prctica y ejecutar su parte del
plan estratgico general en el nivel inferior.

4.4 La administracin estratgica en la pequea empresa.
Las estrategias de las pequeas compaas, de sociedades
de negocios y de empresas familiares suelen ser sobre todo el
producto de las experiencias, de las observaciones y evaluaciones
personales, de las visiones estratgicas, as como de los juicios
sobre los negocios del(los) propietario(s), a las cuales quiz se
sume alguna modesta contribucin de unos cuantos empleados clave u
asesores exteriores. La tarea de creacin e implementacin y poner
la estrategia es tan reducida que la puede llevar a cabo un solo
administrador.










QUINTA UNIDAD
CREACIN DE LA ESTRATEGIA.
5.1 Desarrollo de una visin estratgica.
Inicialmente, en el proceso de creacin de la estrategia
los administradores de la compaa necesitan plantear el aspecto
de "cul es nuestra visin para la compaa?, hacia dnde se
debe dirigir?, qu clase de empresa estamos tratando de
desarrollar? y cul debe ser su futura configuracin de
negocios?". El hecho de llegar a una conclusin bien razonada de
la direccin a largo plazo de la compaa impulsa a los
administradores a estudiar pormenorizadamente el negocio actual y
a desarrollar una idea ms clara de si es necesario un cambio y
cmo hacerlo dentro de los prximos cinco a 10 aos.
Los puntos de vista y conclusiones de la administracin
respecto a la direccin que debera tomar la empresa a largo
plazo, el enfoque que se intenta tener en lo concerniente a la
tecnologa, el producto y el cliente, y su esfera de accin futura
constituyen una visin estratgica para la organizacin. Una
visin estratgica, por lo tanto, refleja las aspiraciones de la
administracin respecto a la empresa y sus negocios al
proporcionar una vista panormica de "hacia dnde vamos" y al
suministrar elementos especficos relacionados con sus planes de
negocios futuros. Una visin estratgica seala a una organizacin
una direccin particular y traza una senda estratgica para que
sta la recorra.
- Diferencia entre una visin estratgica y una declaracin de la
misin
La distincin conceptual entre una visin estratgica y
una declaracin de la misin es muy ntida: una visin estratgica
describe la accin en los negocios de una empresa ("hacia dnde
vamos"), en tanto que la declaracin de la misin seala su actual
esfera de accin en los negocios ("quines somos y qu hacemos").
5.2. Establecimiento de objetivos
La determinacin de objetivos convierte a la visin
estratgica y al curso direccional en indicadores de desempeo
especficos. Los objetivos representan un compromiso
administrativo para lograr efectos y resultados especficos. Para
que los objetivos funcionen como criterios del desempeo y del
progreso organizacional, se deben expresar en trminos
cuantificables o mensurables y deben incluir un lmite de tiempo
para su logro.
Esto significa evitar las generalidades como "maximizar
las utilidades", "reducir los costos", "volverse ms eficientes" o
"incrementar las ventas", lo que no especifica ni cunto ni
cundo.
- Qu clases de objetivos se deben determinar ?
Existen dos tipos de reas de resultados clave que hay que
destacar: aquellas relacionadas con el desempeo financiero y
aquellas relacionadas con el desempeo estratgico.
El logro de uno desempeo financiero aceptable es algo
obligado; de lo contrario, la posicin financiera de la
organizacin puede alarmar a los acreedores y a los accionistas.
El logro de un desempeo estratgico aceptable es
esencial para mantener y mejorar la posicin de mercado y la
competitividad de la compaa a largo plazo.
- Objetivos estratgicos versus objetivos financieros: Las
presiones a los administradores para que opten por un mejor
desempeo financiero a corto plazo sacrifiquen o reduzcan las
iniciativas estratgicas orientadas al desarrollo de una posicin
competitiva se vuelve especialmente pronunciadas cuando:
1) Una empresa est luchando en el aspecto financiero.
2) Los compromisos de recursos para medidas benficas desde un
punto de vista estratgico, se apartan considerablemente de los
bsicos durante varios aos.
3) Las medidas estratgicas propuestas son arriesgadas y tienen un
resultado competitivo o bsico inseguro.
Sin embargo, hay ciertos riesgos de que la administracin
se d por vencida debido al tiempo y, una vez ms, al atractivo de
las ganancias inmediatas cuando eso significa igualar medidas
estratgicas que crearan una posicin de negocios ms poderosa, o
prescindir de ellas. Una compaa que constantemente deja pasar
las oportunidades de reforzar su posicin competitiva a largo
plazo, con el fin de obtener mejores ganancias financieras a corto
plazo, corre el riesgo de diluir su competitividad. La ruta ms
segura para proteger y mantener las ganancias de una compaa
trimestre tras trimestre y ao tras ao es que sus administradores
emprendan acciones estratgicas que refuercen la competitividad y
la posicin de negocios de la compaa.

5.3 Creacin de una estrategia
Es necesaria una estrategia para la compaa como un todo,
para cada negocio en el cual se encuentra y para cada parte
funcional de cada negocio, como investigacin y desarrollo,
compras, produccin, ventas y mercadotecnia, finanzas, servicio al
cliente, sistemas de informacin, etc. La estrategia general de
una organizacin surge del patrn de acciones ya iniciadas y de
las nuevas medidas. Al crear una estrategia a partir de muchas
opciones factibles, un administrador acta como forjador de
respuestas para el cambio en el mercado, un buscador de nuevas
oportunidades y un sintetizador de los diferentes enfoques y
medidas que se adoptan en diversos momentos en varias partes de la
organizacin.
La estrategia de una organizacin evoluciona a lo largo
del tiempo. La reaccin y la respuesta ante acontecimientos
impredecibles en el medio ambiente que la rodea es una parte
normal y necesaria del proceso de creacin de la estrategia. Aun
cuando la mayor parte del tiempo la estrategia de una compaa
evoluciona incrementalmente, hay ocasiones en que puede ser
revolucionaria porque rompe con las reglas y redefine la industria
y la forma en la cual opera.
En las grandes empresas, las decisiones acerca de qu
enfoques de negocios se deben adoptar y qu nuevas medidas se
deben iniciar involucran a los ejecutivos snior en la oficina
corporativa, a los jefes de las unidades de negocios y de las
divisiones de productos, a los jefes de las principales reas
funcionales dentro de un negocio o de una divisin (fabricacin,
mercadotecnia y ventas, finanzas, recursos humanos, etc.), a los
administradores de las plantas, de productos, de ventas de
distrito y regionales, y a los supervisores del nivel inmediato.
En las empresas diversificadas, las estrategias se inician en
cuatro niveles organizacionales diferentes.

5.4 Tipos de estrategia
5.4.1 Estrategia corporativa
La estrategia corporativa es el plan de accin
administrativo general para una compaa diversificada. La
creacin de la estrategia corporativa para una compaa
diversificada implica cuatro clases de iniciativas:

- Crear medidas para establecer posiciones en diferentes
negocios y lograr la diversificacin.
- Iniciar acciones para mejorar el desempeo combinado de
los negocios hacia los cuales se ha diversificado.
- Buscar formas de captar la sinergia entre unidades de
negocios relacionadas y convertirla en una ventaja competitiva.
- Establecer prioridades de inversiones y guiar los
recursos corporativos hacia las unidades de negocios ms
atractivas.

5.4.2 Estrategia de negocios
El trmino de estrategia de negocios (o estrategia a nivel
del negocio) se refiere al plan de accin que pone en marcha la
administracin para un solo negocio.
Lo que distingue a una estrategia de negocios poderosa de
una dbil es la habilidad del estratega para forjar una serie de
medidas y enfoques capaces de producir una ventaja competitiva
sustentable. Con una ventaja competitiva, una compaa tiene
buenos prospectos para obtener una utilidad superior al promedio y
para tener xito en la industria.
La creacin de una estrategia de negocios que produzca una
ventaja competitiva sustentable tiene tres facetas:
1) Decidir cules son los atributos del producto/servicio
2) Desarrollar habilidades, experiencia y capacidades competitivas
que distingan a la compaa de sus rivales, y
3) Tratar de aislar el negocio hasta donde sea posible de los
efectos de la competencia.
Por lo comn, la estrategia de una compaa para competir
es tanto ofensiva como defensiva, es decir, algunas acciones son
agresivas y equivalen a retos directos para las posiciones de
mercado de los competidores; otras en cambio tratan de
contrarrestar las presiones competitivas y las acciones de los
rivales. Los tres enfoques competitivos que se utilizan con ms
frecuencia son:
1) esforzarse por ser el productor de costo ms bajo de la
industria
2) buscar una diferenciacin basada en ventajas
3) enfocarse en un nicho de mercado limitado y obtener una
ventaja competitiva.
En un frente interno ms amplio, la estrategia de negocios
tambin debe estar orientada a la unin de las iniciativas
estratgicas en las diversas reas funcionales del negocio.

5.4.3 Estrategia funcional
El trmino de estrategia funcional se refiere al plan de
(accin administrativo) para una actividad funcional, un proceso
de negocios o un departamento clave particulares dentro de un
negocio. Por ejemplo, una estrategia de mercadotecnia representa
el plan de accin administrativo para manejar esta parte del
negocio. La estrategia de desarrollo de un nuevo producto de una
compaa representa el plan de accin administrativo para mantener
vigorosa su lnea de productos y en armona con lo que estn
buscando los compradores. La responsabilidad principal de concebir
estrategias para cada uno de los diversos procesos y funciones de
negocios por lo comn se delega en los jefes de los respectivos
departamentos funcionales y en los administradores de las
actividades, a menos que el jefe de la unidad de negocios decida
ejercer una poderosa influencia desde un punto de vista ideal,
trabaja en estrecha colaboracin con los subordinados clave y a
menudo est en contacto con los jefes de otras funciones o
procesos.
Si se envan hacia lo ms alto de la lnea estrategias
funcionales incompatibles para su aprobacin final, le corresponde
al jefe del negocio detectar los conflictos y resolverlos.

5.4.4 Estrategia de operacin
Las estrategias de operacin conciernen a iniciativas y
enfoques estratgicos todava ms limitados para la administracin
de las unidades de operacin clave (plantas, distritos de ventas,
centros de distribucin) y para manejar las tareas de operacin
cotidiana que tienen un significado estratgico (campaas
publicitarias, compra de materiales, control de inventarios,
mantenimiento, envos). Las estrategias de operacin, aun cuando
son de alcance limitado, le aaden mayores detalles e integridad a
las estrategias funcionales y al plan de negocios general. La
responsabilidad principal de las estrategias de operacin por lo
comn se delega en los administradores de primera lnea, que estn
sujetos a la revisin y aprobacin de los administradores de mayor
rango.

5.5. Las estrategias genricas de Michael Porter
Para Michael Porter, profesor de la escuela de negocios
Harvard Business School slo hay dos estrategias genricas
posibles:
* Obtener los productos o servicios a menor precio que la
competencia y ser el lder en costes. Las fuentes de ventaja
pueden incluir acceso preferencial a materias primas, tecnologa
superior, curva de la experiencia, economas de escala y otras
similares.
* Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como
exclusivo, siendo el lder en diferenciacin. El producto o
servicio debe ser percibida como nica para justificar un precio
superior. En lo que se refiere a diferenciacin es posible
plantear varias estrategias si hay varios atributos que son
ampliamente valorados por los compradores.

Matriz que muestra las estrategias genricas de Porter.
Para Porter es difcil ser simultneamente lder en costes
y en exclusividad, corrindose el peligro de quedarse a medias en
ambos objetivos.

5.6 La administracin estratgica en la pequea empresa
Debe darse mayor consideracin a la necesidad para aplicar
la administracin estratgica en la pequea y mediana empresa. En
la prctica, ms temprano o ms tarde, la mayora de las empresas
pierden energa, alcanzan una meta, yerran su camino. Un plan
estratgico es tan necesario y posible para una empresa pequea o
mediana como para una grande. Entre el plan de una pequea y
grande no hay diferencias de naturaleza, sino de nivel, de volumen
y de complejidad. Las decisiones sobre bienes o servicios, la
ubicacin, la estructura y la designacin de los gerentes son
decisiones muy importantes invariablemente tienen consecuencias en
los resultados de la empresa. La manera de tomar estas decisiones
fundamentales y la forma de ponerlas en prctica es lo que define
el proceso de la administracin estratgica.





SEXTA UNIDAD
IMPLEMENTACIN, EVALUACIN Y CONTROL DE LAS ESTRATEGIAS

6.1 Implementacin de estrategias
En el proceso de ejecucin de la estrategia, la direccin
de la empresa debe concentrarse en los siguientes componentes
claves. Que deben ser planteados en forma coherente con la
estrategia:
Organizacin
Liderazgo Estratgico
Polticas y Procedimientos
Presupuesto Estratgico
Acciones para ejecutar la Estrategia
Apoyo Logstico
Cultura Organizacional
Incentivos Dirigidos

6.1.1 Organizacin: La principal prioridad en la ejecucin
de la estrategia es contar con una organizacin slida, capaz de
llevar a cabo exitosamente la estrategia. Existen cuatro medidas
centrales para crear una organizacin fuerte:
1) Seleccin del personal: Incluye integrar un equipo de
direccin fuerte, adems de reclutar y conservar empleados que
tengan la experiencia, habilidades tcnicas y que signifiquen un
aporte significativo.
2) Estructura Organizacional: Estructurar la base de la
empresa, organizar las funciones y procesos de negocios debe
orientarse de tal forma que favorezca la ejecucin de la
estrategia.
Qu es el Organigrama?
Modelo grfico que representa la forma en que se han agrupado
las tareas, actividades o funciones en una organizacin,
estructurando reas o departamentos al interior de sta. Debe ser
claro, simple y simtrico.
El diseo del organigrama debe ir acompaado de las
Definiciones de cargo, que indican claramente responsabilidades,
tareas, autoridades y relaciones de cada departamento y cargos al
interior de ste
Divisin del trabajo
Permite observar a la organizacin divida en cuatro
sectores:
Ncleo Operativo: Abarca a aquellos miembros que realizan
el trabajo bsico relacionado directamente con la produccin de
bienes y servicios.
Cumbre estratgica: Compuesta por quienes asumen la
responsabilidad general del manejo de la empresa y aquellos que
suministran apoyo directo.
Lnea media: Es el nexo entre la cumbre estratgica y el
ncleo operativo. Las tareas administrativas cambian de
orientacin a medida que descienden en la cadena de autoridad, se
vuelven ms detalladas y elaboradas, menos abstractas y totales,
mas centradas en la corriente de trabajo misma
Staff de apoyo: Son las unidades especializadas que
brindan servicios adicionales. Ej: Asesoras en contabilidad,
tributarias, publicidad, legales y otras.
3) Sistemas de Coordinacin y Control: Coordinar las unidades
de la estructura organizacional para integrar los esfuerzos
individuales de cada unidad. Controlar los procedimientos, metas y
objetivos.
Existen cinco mecanismos coordinadores que explican las
maneras fundamentales en que se puede coordinar el trabajo, como
tambin lograr la comunicacin y el control.
Ajuste Mutuo: Logra la coordinacin del trabajo por medio
de la comunicacin informal. El control y el poder recaen sobre
quien realiza las tareas. Es utilizado en las organizaciones ms
simples y tambin en las complejas como equipos de trabajo
interdisciplinarios.
Supervisin directa: Logra la coordinacin al tener una
persona que toma la responsabilidad del trabajo de las otras,
emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.

Estandarizacin: La coordinacin se logra antes de comenzar el
trabajo, principal diferencia con los puntos 1) y 2) Los puntos 3,
4 y 5 son variantes de la estandarizacin.
Estandarizacin de procesos de trabajo: Consiste en
regular mediante normas escritas los contenidos del trabajo
(secuencia de pasos para desarrollar las actividades)
Estandarizacin de produccin o de resultados: Consiste
en un conjunto de normas escritas que regulan el producto final de
un trabajo o actividad.
Estandarizacin de destrezas o conocimientos: Consiste
en preestablecer los conocimientos o habilidades que debe poseer
quien se incorpora al puesto.
4) Trabajo en equipo: Conformar eficientes equipos de trabajo.
Hay dos conceptos relacionados importantes de aclarar:
Equipo de trabajo: Es el conjunto de personas reunidas de
acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una
determinada meta bajo la conduccin de un coordinador.
Trabajo en equipo: Se refiere a la serie de procedimientos y
metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas
propuestas.
Algunos beneficios que se obtienen con el trabajo en
equipo son la disminucin de la carga de trabajo individual,
mejores resultados (dos piensan ms que uno), favorece la
comunicacin y ambiente laboral y favorece la coordinacin.
Consideraciones importantes en la formacin de equipos de
trabajo:
- Cohesin: La cohesin social se relaciona con el sentido
de pertenencia positiva. La cohesin de tareas se relaciona con
las aptitudes y habilidades del grupo para alcanzar un buen
desempeo.
- Asignacin de roles y normas: Todos los grupos asignan
roles a sus integrantes y establecen normas.
- La comunicacin: Una buena comunicacin interpersonal es
vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea.
- Definicin de objetivos: Los integrantes del equipo deben
tener objetivos en comn en relacin con el trabajo del equipo,
aunque tambin pueden tener objetivos individuales, los cuales no
deben interferir con el objetivo comn.
- La interdependencia positiva: Es el aprendizaje que se da
entre los miembros a partir de la interaccin del da a da.

* Rol del lder en el trabajo en equipo: El lder es el que
moldea o da forma a la estructura de cada grupo.
Cmo prevenir los problemas en el equipo? Enfrentar los
problemas hablando con el equipo. Reunir al grupo peridicamente
para hablar de los problemas y resolverlos creativamente.
6.1.2 Presupuesto Estratgico: La implementacin de la
estrategia involucra una revisin por parte de la gerencia de la
asignacin de recursos entre las unidades de la empresa. Se
requiere adaptar el presupuesto para que este sea favorable a la
estrategia, ya que cada unidad y departamento necesita tener la
gente, equipos, instalaciones y otros recursos para llevar a cabo
la parte del plan estratgico que le corresponde (pero no ms que
lo que en realidad requiere) Debe existir una concordancia entre
las asignaciones y la relevancia que tiene cada unidad en la
estrategia. Un cambio en la estrategia exige reasignar el
presupuesto. (Las unidades claves pueden variar y por ende los
aportes) Muchas empresas plantean sus presupuestos ante un cambio
de estrategia, y no por ciclos de tiempo (presupuestos anuales,
semestrales)

6.1.3 Polticas y Procedimientos: Postular polticas y
procedimientos es ventajoso porque orienta al personal sobre como
proceder, estandariza las acciones y comportamiento, rene
esfuerzos individuales en funcin de la ejecucin de la
estrategia. Los gerentes deben ser ingeniosos para idear polticas
y procedimientos efectivos en la ejecucin de la estrategia. No se
trata de llenarse de polticas y procedimientos sino de establecer
las necesarias para dar una direccin clara de accin y los
lmites que permitan al personal actuar y decidir dentro de estos
lmites, lo cual promueve la creatividad e iniciativa.


6.1.4 Apoyo Logstico: Las estrategias de una empresa no
pueden ejecutarse si sta no cuenta con una serie de sistemas de
apoyo a las operaciones comerciales y de administracin. Los
sistemas de apoyo bien concebidos y tecnolgicamente ms avanzados
no slo facilitan la mejor ejecucin de la estrategia, sino que
tambin fortalecen las capacidades organizacionales que aseguran
una ventaja competitiva. Toda empresa necesita sistemas de
informacin para recopilar y almacenar datos, dar seguimiento a
los indicadores claves de desempeo, identificar y diagnosticar
problemas y reportar informacin crucial para la estrategia.
Muchos negocios (cadenas) tienen sistemas de inventarios que
permiten saber el detalle de cada producto, dnde y en cunto
tiempo obtenerlo
6.1.5 Incentivos Dirigidos: La funcin de los sistemas de
reconocimiento es alinear el bienestar de los miembros de la
empresa con la realizacin de la visin de la compaa, de tal
forma que los empleados se beneficien de ayudar a la empresa a
ejecutar la estrategia de manera competente y satisfacer
plenamente a los clientes. Los enfoques de motivacin positiva
funcionan mejor que los de enfoque negativo, pero eliminar por
completo la presin tampoco es bueno para la estrategia. Uno de
los mayores desafos de la ejecucin de la estrategia es emplear
tcnicas de motivacin que creen compromiso incondicional y
generen ciertas actitudes entre los empleados favorables a la
estrategia.

6.1.6 Cultura Organizacional: La cultura organizacional se
relaciona con el ambiente y sensacin que se vive al interior de
la empresa y el estilo con el cual se hacen las cosas. La base de
la cultura organizacional son, entre otros, valores y creencias
que adopta la direccin de la empresa, normas ticas y tradiciones
internas. Muchas veces los Valores se plantean en conjunto con
la Misin y Visin de la empresa. La cultura tambin debe promover
un ambiente de trabajo grato y compaerismo, favorables para el
buen desempeo laboral.

6.1.7 Liderazgo Estratgico: El liderazgo tiene que ver
con impulsar y dirigir la implementacin de la estrategia, lo cual
es vital para todo el personal de la empresa. Esta funcin recae
en el gerente general de la empresa. Algunos ejemplos de liderazgo
estratgico son: comunicacin con el personal, mantenerse
informado, reforzamiento de la cultura corporativa, motivar al
personal, detectar nuevas oportunidades, formar e impulsar equipos
de trabajo, potenciar capacidades individuales y colectivas etc

6.2 Revisin evaluacin y control de estrategias
La Alta Gerencia, de manera sistemtica debe preocuparse
en revisar, evaluar y controlar la ejecucin de estrategias,
analizando y dando la ponderacin que requieren todas y cada una
de las actividades de la gerencia, y con ello asegurar que surtan
efecto, facilitando para los ajustes oportunos y necesarios de la
Organizacin.
La filosofa de evaluar las estrategias se centra en
examinar los resultados reales con las metas esperadas, apoyada en
toma de acciones correctivas que garanticen concordancia con lo
planeado. Las acciones reformadas pueden incluir el
replanteamiento de las maniobras y de ser necesario, la misin de
la organizacin.
Estamos conscientes que a nadie le gusta ser evaluado en
forma muy estricta, sin la poca o carencia de evaluacin, produce
problemas que inevitablemente pueden llegar al fracaso de la
empresa.

6.2.1 Revisin de las estrategias
Para la revisin de estrategias se propone tres momentos
en el anlisis y proyeccin de esta fase.

En el primer momento se estudiaran los aciertos y los
errores que se presentaron en la periodo pronosticado para el
desempeo se las estrategias trazadas, se evaluar el desempeo de
la empresa durante este periodo. De esto se obtendrn nuevas
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en las que se
encontr envuelta. Se recogern las experiencias del periodo.

En un segundo momento se comenzara el estudio del mercado
actual, del entorno especfico y se segmentaran los clientes segn
el resultado de estudios sobre la base de variables previamente
fijadas por el Equipo Ejecutivo de Mejora y el equipo de marketing
de la empresa. Esto facilitara la recogida de necesidades y
expectativas.

Un tercer momento que ser hacia dentro, con los datos
extrados en los momentos anteriores comenzara la toma de
decisiones propiamente en la empresa. Decide si la estructura
actual de la organizacin y sus procesos responde a las
necesidades de clientes y fuerzas del mercado, si es necesario
definir nueva misin, visin, objetivos, metas y valores para la
organizacin, sobre todo las orientadas a la calidad y si los
indicadores generales logran satisfacer las expectativas.

6.2.2 El proceso de evaluacin de estrategias
La aplicacin adecuada de la Evaluacin Estratgica
garantiza el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos.
El proceso de Evaluacin de Estrategias est compuesto por
3 pasos:

a.- Anlisis de los factores internos y externos que sustentan las
estrategias tomadas
b.- Medicin del desempeo organizativo
c.- Realizacin de acciones correctivas

Estos tres pasos de la Evaluacin de las Estrategias
tienen como finalidad reflexionar acerca de las metas y valores,
generacin de alternativas y la formulacin de criterios de
evaluacin.

Existen herramientas que nos permiten obtener
retroalimentacin a tiempo y actuar rpidamente, entre ellas
encontramos a la auditora estratgica por la junta directiva,
evaluacin del medio y la auditora interna. Estas herramientas
nos dirn si la Estrategia tomada inicialmente es la correcta o si
es necesario el cambio a una nueva Estrategia o plan de
contingencia.

6.2.2.1 Sistemas efectivos de evaluacin

La evaluacin de estrategias en el mundo actual debe
cumplir con varios requisitos para surtir efecto.

Primero, sus actividades deben ser econmicas. El exceso de
informacin puede llegar a ser tan perjudicial como la carencia de
ella, y el exceso de controles puede producir ms dao que
beneficio.

Segundo, las actividades evaluativas deben ser
significativas y estar relacionadas con las metas y objetivos de
la empresa. As mismo, deben proporcionar a la gerencia
informacin til sobre las labores en las que ejerce el control e
influencia.

Tercero, deberan proporcionar informacin oportuna. Una
pregunta clave es proporciona las actividades de evaluacin de
estrategia informacin oportuna para el uso de la gerencia.

Cuarto, las actividades deben disearse para mostrar la
verdad de lo que acontece. Por ejemplo, en casos de graves reveses
econmicos, y sin embargo es tambin posible que los empleados y
gerentes estn trabajando con mayor intensidad.
Quinto, la informacin evaluativa debe dirigirse a las
personas en la empresa que necesitan realizar acciones con base en
ella. Todos los gerentes no tienen que recibir informacin
consistente.

Sexto, el proceso de evaluacin de estrategias debe
fomentar la comprensin y la confianza mutua y el sentido comn.
Ningn departamento debe dejar de cooperar con otro solo por
razones evaluativas.

Sptimo, los informes de estrategia deben ser sencillos,
no complicados y excluyentes. El sistema de evaluacin efectiva
debe caracterizarse por su utilidad, no por su complejidad.

Octavo, la clave para un sistema efectivo de evaluacin de
estrategias puede consistir en convencer a los participantes de
que el cumplimiento de ciertas metas y objetivos dentro de un
periodo determinado no es necesariamente un reflejo de su desempeo
Esta pauta es de especial importancia durante las primeras
etapas del proceso de evaluacin de estrategias.
6.2.2.2 Planificacin contingente

Los imprevistos pueden llegar a la obsolescencia de las
estrategias una empresa, a pesar de la cuidadosa formulacin,
ejecucin y evaluacin de estrategia. Con el objeto de reducir al
mnimo el impacto de los peligros potenciales, las organizaciones
deberan desarrollar planes contingentes como parte del proceso de
evaluacin de estrategias. Estos planes se definen como planes
alternativos que pueden ponerse en ejecucin en caso de que
ciertos hechos claves no ocurran como se esperaban solo se deben
desarrollar para reas de alta prioridad, no para todas las
contingencias posibles.

Debidamente desarrollados en la planificacin, sirven de
relacin ante la necesidad de un cambio rpido e importante,
mejoran la habilidad gerencial y presentan mtodos sencillos en
situaciones de crisis, impidiendo el pnico.

6.2.2.3 Auditoria

Herramienta Gerencial a travs de procesos sistemticos
cuyo objetivo es suministrar informacin cuantitativa y
cualitativa, con respecto a los hechos y acciones econmicas,
basada en supervisar y controlar las normativas legales,
estatutarias y contables que rigen al organismo. La idea es
verificar el grado de correspondencia entre afirmaciones,
resultados y los criterios establecidos. Existen tres tipos de
grupos: auditores independientes auditores gubernamentales y
auditores internos, quienes en pleno uso de los recursos
tecnolgicos, obtienen informacin rpida y exacta, garantizando
optimizacin en la evaluacin estratgica y efectuando monitoreo
de seguimiento ante las recomendaciones generadas en el proceso.



BIBLIOGRAFIA
1. Bejarano Q, Mara Fernanda (2007, 09, 20) Evaluacin del
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