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Contenido
INTRODUCCIN .................................................................................................................................. 3
1. LA INNOVACIN EN LAS ENTIDADES PBLICAS Y PRIVADAS ............................................................ 5
1.1. CULTURA Y LIDERAZGO INNOVADOR ........................................................................................................... 5
1.1.1. Concepto de Innovacin tecnolgica ........................................................................................ 5
1.2. LA INNOVACIN EN LA CULTURA ................................................................................................................ 8
1.2.1. La misin ................................................................................................................................... 9
1.2.2. La visin .................................................................................................................................. 10
1.2.3. Los objetivos estratgicos ....................................................................................................... 11
1.3. INNOVACIN Y COMPETITIVIDAD ............................................................................................................. 12
1.4. EL PROCESO DE INNOVACIN EN LA ORGANIZACIN .................................................................................... 13
1.4.1. Conceptos fundamentales ....................................................................................................... 14
1.4.2. Clases de innovacin ............................................................................................................... 15
1.5. INNOVACIN TECNOLGICA COMO PROCESO EN LA EMPRESA ........................................................................ 17
1.6. EL PROCESO DE INNOVACIN .................................................................................................................. 19
1.7. FACTORES CLAVE ESTRATGICOS PARA LA INNOVACIN ................................................................................ 21
1.7.1. Obstculos para la innovacin ................................................................................................ 22
1.8. EL ENTORNO TECNOLGICO ................................................................................................................... 22
1.9. EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIN .......................................................................................................... 23
1.9.1. Factores del entorno general .................................................................................................. 23
1.9.2. Delimitacin del entorno especfico ........................................................................................ 25
1.9.3. Factores del entrono especfico ............................................................................................... 25
1.10. ESTRATEGIA EN UN ENTORNO COMPETITIVO ............................................................................................ 25
2. GESTIN DE ORGANIZACIONES E INNOVACIN .............................................................................. 27
2.1. EVOLUCIN HISTRICA DE LAS NUEVAS TECNOLOGAS .................................................................................. 27
2.2. EL PROCESO INNOVADOR ....................................................................................................................... 28
2.2.1. Definicin de la estrategia tecnolgica ................................................................................... 28
2.2.2. Tipos de estrategias a adoptar ............................................................................................... 29
2.2.3. Formulacin de la innovacin en la organizacin ................................................................... 30
2.2.4. Relacin entre estrategia de innovacin y estrategia tecnolgica ......................................... 30
2.2.5. Gestionar la tecnologa, el plan tecnolgico ........................................................................... 31
3. DETECCIN DE OPORTUNIDADES Y GENERACIN DE NUEVAS IDEAS ............................................. 32
3.1. LA CREATIVIDAD ................................................................................................................................... 32
3.2. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CREATIVIDAD ............................................................................................ 34
3.3. LA RESISTENCIA AL CAMBIO .................................................................................................................... 35
3.4. TCNICAS PARA EL FOMENTO DE LA CREATIVIDAD ....................................................................................... 36
3.5. EL EQUIPO DE TRABAJO Y LA MOTIVACIN ................................................................................................. 40


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Introduccin
En la primera parte de este mdulo analizaremos de forma global lo que
conocemos por innovacin en la empresa pblica o privada, y cmo este
elemento desarrolla polticas y estrategias novedosas para competir en el
contexto de desempeo actual y seguir sobreviviendo.
Veremos que un factor clave, para ser consecuentes con los cambios del
entorno, es disponer de una cultura organizacional bien definida, que cuente
con lderes innovadores que sepan adecuarse a un cambio tecnolgico
constante.
En la segunda parte de este mdulo, veremos los detalles de cmo la
globalizacin de la economa hace que cada vez sea ms obligatorio desarrollar
nexos de unin entre organizaciones y nuevas tecnologas, ya que la tecnologa
est es constante evolucin, y cada vez ms aparecen complejas y nuevas
formas de utilizarla. Este hecho obliga a que las organizaciones inviertan en
tecnologas con mayor inversin y esfuerzo.
La informacin se ha convertido en el eje promotor de cambios sociales,
econmicos y culturales. Las telecomunicaciones han producido una
transformacin de las tecnologas de la informacin y de la comunicacin que
ha afectado a los grandes sectores de la economa y de la sociedad.
El inmenso intercambio de informacin ha obligado a que exista una expansin
sorprendente de redes informticas que posibiliten dicha comunicacin. Los
espacios nacionales se han visto despuntados por las tecnologas de la
informacin que no tienen lmites. Informaciones econmicas, sociales,
empresariales, financieras, etc., se transmiten a velocidad sorprendente en toda
la amplitud del mundo, y se vinculan al desarrollo de las empresas, sobre todo
a su supervivencia.
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Este intercambio hace que nos condicionen los acontecimientos mundiales,
pues llegan a afectar a nuestras polticas nacionales. Y se debe a que el entorno
de las organizaciones se caracteriza por ser rpida y frecuentemente cambiante
en funcin de los cambios tecnolgicos, de las preferencias de los consumidores
y de las polticas sociales. Las organizaciones, pblicas o privadas, deben
considerar estas innovaciones tecnolgicas en su gestin.
La innovacin es requisito esencial para la
competitividad y la supervivencia de las
empresas; sin embargo, se requiere
conocimientos de tcnicas y mtodos para su
promocin, planificacin, gestin y auditora; se
requiere, adems, disponer de conocimientos
sobre sistemas y agentes de innovacin que
forman el entorno de las empresas.
Estas tcnicas y mtodos no deben ser
improvisadas cuando se carece de la formacin
necesaria; por el contrario, es preciso
aprenderlas y practicarlas hasta que las
tcnicas de innovacin formen parte de las
capacidades y competencias de los
profesionales y de las organizaciones.

Podemos definir a la expresin Gestin de la innovacin tecnolgica como
al proceso que se orienta a organizar y administrar los recursos con el objetivo
de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan
obtener nuevos productos y servicios o mejorar los existentes. Y, justamente,
este ser uno de los objetivos a cumplir en el desarrollo de la segunda parte de
este mdulo.
Y, en la tercera parte del presente mdulo, veremos los aspectos para la
generacin de la creatividad y de las buenas ideas: factores que influyen en la
creatividad, resistencia al cambio, tcnicas para el fomento de la creatividad,
etc. Bienvenidos.
Si aplicamos el conocimiento a tareas que ya sabemos le llamamos productividad; si lo
aplicamos a tareas que son nuevas y diferentes se llama innovacin (Peter Drucker).
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1. La innovacin en las entidades
pblicas y privadas
1.1. Cultura y liderazgo innovador
1.1.1. Concepto de Innovacin tecnolgica
Para sobrevivir a un contexto altamente competitivo y variable como es el
nuestro, las organizaciones actuales deben, adems de ser eficientes y cumplir
con las normas mnimas de operatividad, contar, como hemos indicado, con
una cultura organizacional compartida por sus miembros.
La cultura de la organizacin, adems de vincular a los integrantes de la misma,
ayuda a crear un vnculo con el usuario que asegura su compromiso. Este
compromiso no es esttico y va cambiando en el transcurso del tiempo, por lo
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cual, nosotros, como entidad organizacional debemos ajustar nuestra demanda
a la oferta concreta en cada momento o etapa.
Debemos conocer, por tanto, las necesidades, preferencias, gustos, hbitos de
vida, etc., que en cada momento tienen nuestros usuarios para lograr la
maximizacin de
nuestros beneficios, al
ajustar nuestros
productos y servicios a
los factores indicados.
De esta manera,
estaremos agregando
el mximo valor
aadido posible a
nuestros productos y
servicios, pues, de
otro modo, quedaran
desfasados o
ineficientes.
Los requerimientos de
nuestros usuarios
evolucionan, as que la entidad (estatal, en este caso) debe evolucionar con
ellos; para que el avance ocurra, la entidad organizativa cuenta con las nuevas
tecnologas de la informacin como apoyos en esta tarea fundamental.
Estas herramientas permiten la gestin eficaz de mltiples procesos dentro del
ciclo productivo de nuestro bien o servicio, tales como:
Almacenes de datos.
Trabajo en equipo.
Compartir conocimiento.
Call center.
Gestin de procesos.
Logstica.
Etc.
Con tales herramientas, analizadas desde el punto de vista innovador, podemos
contribuir mucho en la mejora continua y el ajuste de la empresa a las
variaciones del entorno ms cercano.
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Somos una entidad innovadora, si tenemos equipos de trabajo comprometidos,
una voluntad empresarial de asumir riesgos, la voluntad para variar nuestro
comportamiento, y, sobre todo, si logramos dotar a la organizacin nuestro
trabajo duro y diario, necesario para la resolucin de problemas, de modo que
satisfaga las necesidades de todos los agentes que participan en el proceso.
Aunque, lo previo servira de nada si no permitimos a los integrantes de la
organizacin ser creativos para mejorar los productos y servicios, y, sobre todo,
si no perdemos el miedo al cambio.
Las ideas pueden ser, por tanto, acertadas o no segn se ajusten a la
necesidad del usuario o grupo al que va dirigida su aplicacin. Por tanto, una
idea no ser una innovacin hasta que hayamos comprobado que se ha
ajustado e incorporado a la vida
diaria de nuestros usuarios,
proceso en el cual se puede fallar
en el intento o lograr una
oportunidad de aadir valor al
producto o servicio.
As, entendemos por proceso de
innovacin tecnolgica a aquel
que une un conjunto de etapas
con sus respectivas tcnicas o
tecnologas, ya sean industriales,
comerciales, de servicios, etc., y
que fundamentalmente se
caracteriza por incorporaciones
nuevas que permiten finalizar
nuestra labor con los productos,
servicios, etc., las que garantizan
el xito.
La organizacin debe ser
impulsada hacia adelante,
teniendo en cuenta los objetivos a
largo plazo que nos hayamos marcado, la visin que tengamos como
organizacin y la estrategia que en cada ciclo adoptemos. Para ello, no
debemos perder de vista que, dentro del proceso de innovacin tecnolgica,
tenemos diversas funciones que podemos clasificar, dividir, departamentalizar
y, sobre todo, analizar, si queremos incidir en la innovacin y en la renovacin.
Como proceso innovador, podemos entender, por tanto, al conjunto de etapas
a partir de las cuales una idea, invencin o reconocimiento de necesidad, se
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desarrolla un producto, tcnica o servicio que sean tiles y aceptados por
nuestros usuarios.
As como tenemos recursos econmicos, materiales, humanos, etc., en la
organizacin hay un recurso que denominamos capacidad de innovacin,
al cual tenemos que identificar. Se trata, pues, de un recurso intangible pero
altamente eficaz en nuestra sociedad que se caracteriza por ser imprevisible y
constantemente cambiante.
1.2. La innovacin en la cultura
La empresa como organizacin corporativa debe ser tomada como un sistema
resolutorio de problemas y oportunidades de gestin y adaptacin al cambio.
Para ello debemos entender que la organizacin tiene una cultura en s misma,
que se exterioriza en formas de creencias y talentos colectivos internos en la
misma. A su vez, estos agentes
impregnados de nuestra
manera de hacer y de pensar
transmiten y ensean a los
nuevos miembros su manera de
vivir y actuar.
No puede entenderse una
organizacin que no tenga
seas de identidad o rasgos
culturales propios, al igual que
tampoco lo entenderamos de
un ser humano. Ello ocurre
porque la organizacin es
fuente de recursos humanos
que trabajan unidos,
socializando las relaciones en el
trabajo.
Es precisamente esta fuente de
rasgos la que permite transformar avances tecnolgicos en procesos y
productos con calidad notablemente superior a las existentes en cada
momento. Podemos competir en mercados globales, controlando nuestros
costes y maximizando nuestras ganancias, si conocemos nuestra cultura e
identificamos nuestro alcance de actuacin en situaciones cambiantes.
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Cada uno de los participantes en el proceso productivo debe asumir la cultura
de la empresa, pero, en mayor grado, debe asimilar y aplicar la cultura
innovadora como factor clave de nuestra manera de hacer y de sobresalir.
La idea de concebir las organizaciones como culturas en las cuales hay un
sistema de significados comunes entre sus integrantes constituye un fenmeno
bastante reciente. Hace diez aos, las organizaciones eran consideradas
simplemente como un medio racional utilizado para coordinar y controlar a un
grupo de personas. Tenas niveles verticales, departamentos, relaciones de
autoridad o jerarquas, normatividad, etc., pero, como los individuos, las
organizaciones tambin son flexibles y no rgidas, poco serviciales o mucho,
amigables o desagradables, innovadoras o conservadoras
1
.



1.2.1. La misin
La misin representa la identidad y personalidad de nuestra organizacin, en el
momento actual, pero teniendo en cuenta el futuro. Responde a la pregunta
cul es la esencia de nuestra organizacin y qu queremos que sea?
Esta pregunta constituye una de las cuestiones ms importantes que una
empresa puede plantearse de cara al futuro. En tal sentido, debemos definir las
siguientes variables:
La definicin del campo de actividad de la empresa, esto es, de los
distintos negocios en los que la empresa opera o puede operar en el
futuro. Hay que fijarse en que esta acepcin se une a la oferta de
productos y servicios que la empresa realiza o realizar, por ello debe
establecerse con mucho ojo.
Identificacin de las capacidades esenciales que la empresa ha
desarrollado o puede desarrollar en el futuro, que ponen de manifiesto la
forma de competir en los mercados.
1
ROBBINS (1991).
Los miembros de la organizacin deben asumir y compartir la misin, la visin y los
objetivos estratgicos de la entidad.

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Los valores, creencias, filosofa y elementos de la cultura de la empresa:
la misin recoge el sistema de valores y creencias imperantes en la
organizacin, esto es, su cultura. Misin y cultura se condicionan
mutuamente en el sentido en que la misin puede promover
determinada orientacin de la empresa a su vez influir en el sistema de
valores y comportamientos requeridos
1.2.2. La visin
La visin, por su parte, responde a las preguntas: cmo seremos?, cmo
deberamos ser?, qu
queremos ser en el futuro?
Refleja la imagen mental de la
trayectoria de la empresa en su
funcionamiento, y hace
referencia a la percepcin actual
de lo que ser o debera ser la
empresa en el futuro.
La visin establece criterios que
la organizacin ha de utilizar
para fijar el camino a seguir.
Ante las diversas alternativas que puedan ser planteadas sobre cmo realizar
las tareas, todos los integrantes deberan optar por aquellas que ms se ajustan
a la visin como marco de referencia. Esta representacin futura debe reunir las
siguientes caractersticas esenciales:
I ncorporar la idea profunda de triunfo: es el objetivo bsico de la
empresa que est formulado generalmente en trminos muy ambiciosos
y con la vista puesta en el futuro deseado.
Es estable a largo tiempo: el reto es planteado a largo plazo o incluso
de forma indefinida en el tiempo. Su establecimiento en el tiempo
proporciona coherencia a las decisiones de la empresa, tanto a las
estrategias expandidas como a las de corto plazo.
Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su
consecucin: debe ser un reto del conjunto de la organizacin, de tal
forma que todos sus integrantes se sientan comprometidos con su
consecucin y estn dispuestos a aportar su esfuerzo para ello.
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1.2.3. Los objetivos estratgicos
Por ltimo, los objetivos estratgicos rellenan el desfase entre el futuro deseado
y la realidad actual de una empresa,
que hace que el esfuerzo necesario
para conseguirlo pueda ser
considerable. La organizacin debe
desagregar la visin de los
objetivos.
Los objetivos estratgicos responden
a la pregunta: cmo llegaremos
a ser lo que queremos ser y a
ofrecer lo que los clientes
quieren en todo momento? El
diseo innovador de los objetivos
estratgicos permite la consecucin
de la visin y proporciona a la
empresa seales orientadoras del
camino a seguir. Para que el sistema
de objetivos sea adecuado, estos
deben cumplir los siguientes criterios:
Medibles: que existan indicadores para comprobar su grado de
cumplimiento.
Especficos: que pongan de manifiesto lo que se necesita llevar a cabo.
Adecuados y sucesivos: deben ser consistentes con la misin y la
visin; a su vez deben dar tiempo a la organizacin de llevar a cabo un
objetivo antes de lanzar otro.

Realistas pero desafiantes: deben ser alcanzables, pero aun as es
importante que supongan un desafo importante para la empresa para
crear una sensacin de urgencia que movilice a la organizacin.
Todo ello debe estar vinculado a la innovacin, a la mejora continua y sobre
todo, a la superacin personal diaria.
Aunque en la realidad, para lograr ser lderes en un mercado debemos ir lo ms
rpido posible y explotar de forma competitiva nuestros puntos fuertes.
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El proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles (humanos,
tcnicos y econmicos) con el
objetivo de aumentar la creacin de
nuevos conocimientos, generar
ideas que permitan obtener nuevos
productos, procesos y servicios o
mejorar los existentes y transferir
esas mismas ideas a las fases de
fabricacin y comercializacin de
dicho producto es lo que conocemos
como integracin de la innovacin a
la estrategia de la empresa
2
.
Antes hemos comentado que hay
diversos elementos con los que la
empresa trabaja diariamente para
lograr la venta del producto final o
la realizacin del servicio. Pero a
nivel innovador, cules son los elementos que hay que tener en cuenta
para la gestin de la innovacin en la empresa? Respondemos a esta
pregunta con la enumeracin siguiente:
El capital humano.
El espritu empresarial competidor.
La cooperacin y la ilusin por la innovacin.
1.3. I nnovacin y competitividad
Necesariamente, la innovacin est unida a la competitividad de la empresa, a
su capacidad para innovar y mejorar. La empresa consigue ventajas
competitivas mediante la incorporacin de innovacin en sus procesos.
A continuacin estudiaremos a la innovacin en relacin con la competitividad
de la empresa:
La innovacin debe ser aplicada no solo a nuevos productos o
servicios. Podemos innovar no solamente en la produccin o en la
prestacin del servicio, sino que podemos, por ejemplo, referirnos a
2
PAVN e HIDALGO (1997)
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cmo vendemos o distribuimos tales productos o servicios. Tambin
podemos innovar en el diseo o acentuar la calidad de los mismos.
La innovacin debe ser aplicada ms que al solo desarrollo
tecnolgico. La innovacin puede aplicarse a la tecnologa que usamos
tanto en lo que se refiere a las tcnicas como a los procesos. Por tanto,
una innovacin puede tambin lograrse a travs de estructuras
organizativas; facilitando la distribucin, el almacenamiento, etc.;
simplificando la presentacin de un producto; combinando ramas
tecnolgicas con procesos de marketing; etc.
La innovacin es algo ms que ideas revolucionarias. Las
innovaciones pueden provenir de una multitud de formas. As, una
innovacin poda ser un cambio natural que exige el entorno o un hecho
fortuito; pero, por lo general, la innovacin es un potencial que hay que
desarrollar, no solamente una idea, como si una manzana nos cayese en
la cabeza. Por tanto, podemos incrementar las innovaciones como
herramientas de cambio durante largos perodos.
1.4. El proceso de innovacin en la organizacin
Como indicamos en los puntos anteriores, las organizaciones desarrollan
sistemas de informacin que gestionan
de manera ms efectiva la informacin
y las capacidades tecnolgicas.
Normalmente, la entidad aplica estas
variables para el desarrollo del capital
humano. Es precisamente en este
punto donde radica la importancia del
proceso innovador.
As, el objetivo de la innovacin es
explotar las oportunidades que ofrecen
los cambios. Para ello, repetimos, es
necesario generar una cultura
innovadora que promueva la innovacin y permita la adaptacin de las
organizaciones pblicas a las nuevas exigencias.
Podemos identificar a las siguientes fases en un proceso de innovacin:
Creacin de una idea original. Como hemos dicho antes, no hace
falta que esta venga fortuitamente, de hecho es necesario provocar la
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aparicin de ideas innovadoras, para ello podemos utilizar diversas
tcnicas, como las que enumeramos:

o Brainstorming.
o Grupos semiautnomos de trabajo con agentes de diferentes
cualificaciones.
o Consultas mediante observacin directa.
o Captura de datos.
o Etc.

Antes de empezar a desarrollar el proceso, debemos aplicar un guin
para que nos resulte til para no perder el origen de la idea.
Tambin es necesario estudiar la viabilidad y fiabilidad tanto econmica
como de puesta en prctica.

En este tercer punto preparamos la investigacin para implantar la
innovacin. La preparacin va a proceder de los mandos intermedios y
de los superiores de las distintas reas o departamentos de la
organizacin. Podr elegirse una muestra y realizar una pequea prueba
a modo de introduccin y mejora. Normalmente, en las administraciones
de gran tamao, este proceso viene de la mano de los departamentos de
I + D + I y de marketing. En un departamento de I + D + I podemos
encontrar especialistas como investigadores, consultores y expertos,
tanto externos como internos.

Momento de implantacin. Se requerir la participacin de todos los
agentes que vayan a tener contacto con la innovacin y siempre
identificaremos unos guas que secunden el camino de implantacin.

Comprobacin y retorno. Si vemos que la tcnica, la mejora, la
incorporacin y, en definitiva, la innovacin no han facilitado la
consecucin de nuestros objetivos o no ha incrementado el valor aadido
a nuestros productos y servicios, debemos volver a iniciar el proceso e
identificar las causas del fracaso.
1.4.1. Conceptos fundamentales
Podemos definir la innovacin como:
Implantacin con xito de un nuevo bien o prestacin de servicio.
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Apertura de una nueva unidad en la entidad o implantacin de una
nueva sede.
Podemos, adems, entender que la innovacin es, a su vez, una respuesta a los
cambios del entorno y una estrategia a los mismos, dependiendo de si
pensamos que los cambios externos son incontrolables, para lo cual la
organizacin debe alterar sus caractersticas organizativas como la estructura o
el proceso; y, si los cambios son realmente desarrollados por las organizaciones
al incidir en cambios internos en las empresas que evolucionan en funcin de
los cambios del entorno, lo ms aconsejable es unir estas dos concepciones, ya
que, al brindar los servicios, en el entorno puede haber cambios de uno u otro
estilo que la empresa deber identificar.
1.4.2. Clases de innovacin
I nnovacin tcnica y administrativa. Teniendo en cuenta que la
organizacin tiene una vertiente administrativa y otra tcnica, las cuales
deben estar en equilibrio para el logro de un buen
funcionamiento de la empresa, la innovacin debe
aplicarse a ambas vertientes. Se debe innovar en
productos y servicios, proceso productivo,
tecnologa, operaciones, etc., en tcnica o en
estructura y direccin de la organizacin, procesos
administrativos, recursos humanos, etc.; en suma,
la administracin.
Por tanto, una entidad puede introducir
innovaciones de un tipo o del otro pero no
introducir innovaciones en uno sin cambiar el otro,
ya que el desequilibrio redundara en un menor
desempeo
I nnovacin en producto y en proceso.
Las innovaciones de un producto son ms fciles de imitar; las de un
proceso, en cambio, son tangibles y ms difciles de imitar por la
complejidad propia de cada organizacin. Adems, la innovacin de
procesos es ms difcil de implementar, ya que no puede ser aplicada sin
cambiar la estructura organizativa o administrativa.
En general, las organizaciones responden con dos actitudes respecto a
una innovacin:
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o Pueden orientarse ms hacia las necesidades del usuario, diseo y
prestacin de servicios, expansin de nuevas sedes para la prestacin
de los mencionados servicios.
o Pueden centrarse ms en la tecnologa, e innovar, por tanto, ms los
procesos para incrementar la eficiencia en la prestacin de servicios.
Aunque los estudios realizados han demostrado que ambas innovaciones
se encuentran de manera sincronizada, pues en las organizaciones es
difcil distinguir entre una y otra
manifestacin.
La innovacin en el
producto es la introduccin de
una tecnologa nueva que
desarrolla nuevos productos o
servicios; mientras que la
innovacin en el proceso
hace referencia a la
incorporacin de nuevos
elementos, equipos o mtodos
introducidos en el sistema
productivo.
I nnovacin radical e
innovacin gradual. La
innovacin radical se refiere a
producir cambios fundamentales en las actividades de una organizacin,
de un sector o de una industria con respecto a las prcticas existentes.
La innovacin gradual, sin embargo, presenta cambios marginales en
prcticas habituales.
Cunto ms agresiva sea la poltica de la empresa, en mayor grado nos
encontraremos con cambio radicales. Estudios realizados demuestran
que las empresas con polticas tecnolgicas ms agresivas son las que
normalmente aplican innovaciones ms radicales
3
. Adems, estas
incorporaciones son ms originales y tienen mayor dificultad de adopcin
por parte de todos los miembros.
Las innovaciones graduales son incorporadas normalmente por las
organizaciones que estn ms descentralizadas y ms formalizadas, ya
3
ETTLIE, BRIDGES y OKEEFE (1984).
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que hay un poder mayor individual para imponer mejoras y porque no
existen autoridades que cuestionen constantemente las innovaciones.
Otras clases. A simple vista, podemos identificar las innovaciones como
innatas a la organizacin o adquiridas externamente, programadas en el
tiempo e imprevistas o espontneas, instrumentales (que ayudan a
alcanzar un fin concreto) o de finalizacin (que incorporan valor aadido
permanentemente en el tiempo hasta su modificacin), etc.
1.5. I nnovacin tecnolgica como proceso en la
empresa
La tecnologa como modo de innovacin en la organizacin permite lanzar y
mejorar productos o servicios, y anticiparse a los cambios (provocando rupturas
o ayudando a adquirir una mayor capacidad de adaptacin).
La tecnologa permite renovar nuestras capacidades productivas en el momento
oportuno dentro del marco
organizacional. Tenemos que
tomar a la innovacin
tecnolgica como una
herramienta clave para
situarnos como lderes de un
sector determinado. Muchas
entidades han ignorado esta
variable tecnolgica y las
ventajas competitivas que
ofrece la tecnologa como
conocimiento cientfico.
Una organizacin puede adoptar
dos tipos de poltica, aferrarse a
una ventaja determinada que
en su momento produjo el
xito, o ser consciente de la
aceleracin del cambio tecnolgico y de los ciclos de vida de los productos o
servicios. Esta segunda opcin se ha consolidado como la idnea para ser lder,
para lo cual, incluso, es necesario olvidar los propios objetivos institucionales, si
fuera necesario.
Definimos a la tecnologa de la entidad como a un instrumento que permite la
transformacin, mejora o desarrollo de las ideas que hayamos establecido
17

previamente, a las que queremos convertir en elementos tangibles de cambio y
que aporten valor aadido a nuestros productos o servicios.
La tecnologa a su vez, en el mbito organizacional puede manifestarse como
una fuente material o inmaterial en la consecucin del cambio en los productos
o procesos:
La vertiente material o tangible se manifiesta como mtodos,
procedimientos, equipos, maquinas, herramientas, etc.

La vertiente inmaterial o intangible se manifiesta como nuestra
capacidad para crear conocimientos que sean de provecho personal y
profesional. La tecnologa intangible, a su vez, influye a la tecnologa
tangible, ya que los cambios que se den en la primera van
necesariamente a conllevar cambios en la creacin, adquisicin,
perfeccionamiento y comercializacin de los productos o servicios a
distribuir.
Costes de la tecnologa
La adquisicin de tecnologa implica cuantiosos desembolsos en los procesos de
creacin de productos o servicios.
No siempre tenemos asegurado el
xito de los mismos, en cuyo caso
recuperar el dinero invertido ser
un problema. Por ello, debemos
tener claro que la tecnologa
conlleva cambios innovadores,
aunque ello suponga acarrear
costes financieros algunas veces
difciles de recuperar, pero
siempre hay que tener como
objetivo la supervivencia en el
intento.
Los servicios que prestamos
pueden ser modificados a travs
de la incorporacin de tecnologa o transformando aspecto de los mismos, ya
sean fundamentales o indirectos.

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Procedencia de la tecnologa
La innovacin fundamentalmente ha provenido en el pasado de mejoras
adquiridas por instituciones o
administraciones que se dotaban
de conocimientos y avances
provenientes de la investigacin
tecnolgica. Las organizaciones
tambin han adaptado sus
procedimientos a nuevas
maneras de hacer las cosas a
travs de modelos de procesos
de innovacin pero a menor
escala que el anterior.
La innovacin puede ser asumida
linealmente, incorporando los
descubrimientos provenientes de
la investigacin cientfica y de las
universidades, para lo cual hay
que tener en cuenta las
necesidades de los clientes en
cada momento: se fusiona la investigacin a la realidad institucional existente.
Otra manera de transferir conocimientos a la organizacin se produce en el
momento en que esta demanda la alteracin de una determinada prctica o
recurso, ya sea ante un problema que acaba de ocurrir o una necesidad
perentoria que se debe asumir. Este modelo no es tan lineal como el anterior,
ya que se trata de una herramienta de resolucin de problemas que implica que
las organizaciones dispongan de bases de conocimientos a las que puedan
acudir cuando ocurran estas necesidades.
1.6. El proceso de innovacin
Asumida ya la necesidad de innovar para lograr ser competitivos en las
organizaciones, es necesario aclarar cmo las organizaciones deben adoptar
estrategias que impulsen cambios y que verdaderamente tengan consecuencias
en la incrementacin de valor de los servicios producidos.
La experiencia nos ha enseado que muchas entidades exitosas fracasaron en
un momento de su historia por no saber adecuarse a los cambios que tan
frecuentemente ocurren en el actual entorno. Asimismo, otras instituciones hoy
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estn consolidadas debido a que supieron ofrecer lo que el usuario demandaba.
En esta tarea necesariamente tiene que estar implicada la directiva, que es
quien debe impulsar la innovacin dentro de las organizaciones y crear un
ambiente tal que permita la creatividad sin perjuicio de la normatividad.
Los recursos humanos en la empresa deben aprender a entender la tecnologa
y a mejorar los procesos
tecnolgicos que diariamente
se da en las organizaciones.
Los directivos, operarios,
mandos intermedios, etc.
deben saber adaptar, explicar,
mejorar e identificar los
aspectos tcnicos de los
procesos, cada uno en su
tarea.
Las entidades que estn en
condiciones de aprender y de
crear las condiciones
favorables de supervivencia
tienen mayor grado de
adecuacin con las exigencias
de los usuarios y de la
sociedad en general.
Este esfuerzo que realiza la
institucin tiene costes
financieros que pueden
resultar ms amplios o
pequeos en funcin del
tamao de la misma, de su
sector de actividad o de la
eficiencia con la que adecue la
innovacin y el conocimiento
en su mbito interno.
Esta oposicin que adquieren determinadas organizaciones hace que disminuya
la incorporacin de innovacin y de desarrollo tecnolgico, y a su vez crezca la
posibilidad de que aquellas ventajas de las que disponamos, maana sean
ineficientes. Por tanto, sern ms competitivas aquellas organizaciones que
sepan anticiparse al cambiante contexto, modificando sus productos o servicios,
en calidad o coste, y manteniendo un presupuesto aceptable de innovacin.
20

Disminuir los costes puede suponer una ventaja competitiva en un determinado
momento, pero si no invertimos en innovacin corremos el riesgo de quedar
obsoletos y desaparecer.
1.7. Factores clave estratgicos para la innovacin
La direccin puede tomar diferentes estrategias a la hora de incluir innovacin
en la actividad de la organizacin de la que estn al mando. La direccin debe
implicarse en esta labor y, si no surgiera de ella, el accionariado ser quien
deba exigir adaptacin y eficiencia del equipo directivo. Adems es necesaria
una cooperacin entre departamentos que sepa superar las barreras informales
que muchas veces hacen que haya disputas entre departamentos.
El presupuesto debe de ser aceptado por todos y explicado para que haya
transparencia y no se geste
recelos entre las distintas reas
de la institucin. La produccin,
la promocin y la investigacin
deben ir de la mano e
interaccionar unas con otras por
el bien en comn y no de cada
una de las partes, y de esto debe
asegurarse la cpula directiva.
Cualificar y motivar a los
trabajadores tambin es un
factor clave a la hora de incidir
eficazmente en la empresa. La
organizacin dispone de recursos
materiales y financieros que deben ser puestos a manos de los trabajadores
porque son la base del cambio.
Debemos tener en cuenta tambin el marco legal en el que nos movemos y
adecuarnos al mismo para no incurrir en delitos o sanciones que supongan
costes extraordinarios.
Podemos tambin proveernos de apoyo externo: consultoras, staff y
cooperacin con clientes, proveedores, universidades, etc.
21

1.7.1. Obstculos para la innovacin
A su vez, los obstculos que podemos identificar son la falta de financiacin que
puede ser provocada porque no se desee invertir o porque la entidad no tenga
liquidez; los riesgos elevados de determinadas operaciones o la falta de
personal adecuado. Esta ltima se puede solventar con formacin o con
contratacin, siempre y cuando se evale a
los miembros de la organizacin para conocer
su grado de adecuacin.
Otros factores que retrasan la incorporacin
de nuevas formas de hacer o de crear son:
Falta de tecnologa.
Resistencia a los cambios.
Falta de cooperacin.
Envejecimiento de equipos y retraso
tecnolgico.
Falta de motivacin o de estmulos.
Ineptitud para contemplar la innovacin como motor por parte de los
directivos.
Los elementos de la enumeracin pueden ser aliviados si los identificamos
previamente, para ello debemos de analizar el estado de los mismos en nuestra
organizacin.
1.8. El entorno tecnolgico
El impulso clsico de innovacin tecnolgica se ha dado siempre en la mejora
de los procesos de produccin, normalmente en las economas de escala,
mejorando equipos y herramientas de trabajo.
Actualmente, el entorno exige innovaciones de formas de organizacin y
gestin de la produccin. Tal es el caso de los sistemas de produccin justo a
tiempo, de calidad total y de mejora continua. Es decir, adems de generar
nuevos dispositivos tcnicos, es necesaria la bsqueda de la produccin flexible
a travs de la incorporacin de pequeos ajustes que nos acerquen ms a la
satisfaccin del usuario.
En el proceso histrico, en el contexto industrial, la dcada de 1960 ha visto el
surgimiento de un nuevo sistema de produccin de tecnologa flexible,
22

pasndose de la automatizacin rgida a la flexibilidad, mquinas programables,
sistemas de calidad, mejora continua, equipos semiautnomos de trabajo,
procesos de integracin (jointventures), alianzas entre organizaciones para un
proyecto determinado, multifuncionalidad, etc.
1.9. El entorno de la organizacin
El entorno es todo aquello que es ajeno a la organizacin
4
. El entorno, as
definido, es amplio; pero de forma ms concreta, el entorno de la empresa est
formado por todos los factores externos que influyen en sus decisiones y
resultados
5
. Por ser externos, son
factores que la empresa no puede
controlar pero que, sin embargo,
ejercen una influencia significativa
en el xito de la estrategia
organizacional.
Por un lado tenemos el entorno
general, que es el que se refiere
al medio externo que rodea a la
entidad desde una perspectiva
genrica. Por otro, tenemos el
entorno especfico, que se
refiere a la parte del entorno ms prxima a la actividad habitual de la entidad,
a su sector o rama de actividad.
El entorno de la entidad ha de ser evaluado para identificar los factores que,
desde la perspectiva del sistema econmico y social general, afectan a la
actuacin de la misma. Estamos refirindonos al anlisis DAFO, mtodo para el
diagnstico de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la
empresa. Debemos, por tanto, identificar qu variables van a tener un impacto
significativo en la actividad de la entidad, y cules no.
1.9.1. Factores del entorno general
Vamos a estudiar las dimensiones del entorno con la sntesis de distintas
aportaciones de autores que conocemos como el anlisis PESTEL
6
, acrnimo
4
MINTZBERG (1984).
5
GRANT (2006).
6
J ONSON y otros (2006).
23


que nace de las iniciales de las distintas dimensiones consideradas. Veamos
tales dimensiones:
En primer lugar tenemos a la dimensin poltica que se relaciona con
la estabilidad gubernamental y las polticas generales que llevan a cabo
las administraciones pblicas en aspectos como fiscalidad, comercio
exterior o bienestar social.

Tambin tenemos a la dimensin econmica, que afecta a la
naturaleza y la direccin del
sistema econmico donde se
desenvuelve la organizacin.
La dimensin sociocultural
recoge, por su parte, las
creencias, los valores, las
actitudes y las formas de vida de
las personas que forman parte
de la sociedad en la que se
enmarca la organizacin:
condiciones culturales,
ecolgicas, demogrficas,
religiosas, educativas y tnicas
del sistema social en su
conjunto.

A la dimensin tecnolgica la
hemos abordado previamente, y la identificamos con el marco cientfico y
tecnlogo que caracteriza la situacin de un sistema.

La dimensin ecolgica, que hoy en da ha tomado especial
importancia, se refiere a la poltica de preservacin del medio ambiente
de las autoridades administrativas que influyen en el mbito
organizacional cada vez con mayor fuerza.

Por ltimo, la dimensin legal integra los factores administrativos
legales y reguladores dentro de los cuales la empresa debe operar.
24

1.9.2. Delimitacin del entorno especfico
La delimitacin del entorno especfico para una organizacin debe tener en
cuenta quin es su competencia si dispone de ella
7
.
Desde el punto de la oferta, tenemos un criterio tecnolgico que define al
rubro como el conjunto de entidades que emplean procesos productivos o
materias primas similares en la elaboracin de uno o varios productos o en la
prestacin de un servicio. Desde el punto de la demanda, aplicamos un
criterio que selecciona al conjunto de entidades que prestan servicios parecidos
unos con otros, desde la ptica de las necesidades a cubrir de los usuarios.
1.9.3. Factores del entrono especfico
Podemos destacar los siguientes:
Usuarios finales y distribuidores.
Proveedores de recursos y factores productivos.
Competidores directos e indirectos.
Dimensin sociopoltica de la organizacin: actividad y productos, actitud
hacia la mencionada organizacin, relacin con grupos de inters (por
ejemplo sindicatos), mercado de trabajo, etc.
Demanda tecnolgica.
Segn PORTER (1982), hay cinco fuerzas que definen el grado de atractivo de
una organizacin:
La rivalidad entre los competidores existentes.
La posibilidad de entrada de nuevos competidores.
La amenaza de productos sustitutivos.
El poder de negociacin de los usuarios.
El poder de negociacin de los proveedores.
1.10. Estrategia en un entorno competitivo
Los planes que una organizacin emprende a largo plazo son su estrategia,
estos delimitan las polticas que sitan a la entidad en la seleccin de los
7
HILL y J ONES (2005).
25


diferentes rubros en los que puede situarse. Esta estrategia decide,
habitualmente, si se fracasa o se tiene xito.
Enumeramos a continuacin aspectos del entorno que influyen definitivamente
en la estrategia de una organizacin:
La tecnologa. Cualquier cambio que se d en este mbito, puede
hacer que el producto que considerbamos como lder, ya no lo sea.
La demografa. Influye directamente en la demanda; se mide por
tramos de edad para identificar a los usuarios potenciales. Un ejemplo de
ello es el Baby Boom de la dcada de 1970, que cre uno de los grupos
de mayor tamao existentes de consumidores de entre 28 y 40 aos.
Cambios en los costes y en el consumo. Los hogares pueden verse
expuestos a cambios en su rentabilidad. De aqu tambin puede
incrementarse el consumo en bienes sustitutivos.
Una organizacin puede encontrar muchas oportunidades y pocos problemas en
el contexto donde se desenvuelve, o viceversa. Si se da la primera opcin,
puede seleccionar entre distintas estrategias, respecto al servicio, nos referimos
a una mejora de la eficiencia en administrarlo
26








2. Gestin de organizaciones e
innovacin
2.1. Evolucin histrica de las nuevas tecnologas
La evolucin histrica de las nuevas tecnologas en su corta vida (unos cuarenta
aos) se ha desarrollado a velocidades de vrtigo. En el siguiente diagrama se
observa ms visiblemente cmo se ha evolucionado desde el desarrollo de
aplicaciones aisladas hasta la masificacin de las telecomunicaciones, la
digitalizacin y el Internet.



27




2.2. El proceso innovador
2.2.1. Definicin de la estrategia tecnolgica
Veremos cmo cualquier estrategia tecnolgica que una entidad lleve a cabo
influye en el destino final de la misma como lder en su rubro. Podemos
planificar, gestionar o controlar este proceso para que el resultado sea ptimo.
Queda claro que una organizacin define su estructura y organigrama en
cuanto su desarrollo empieza a tomar una definicin para tratar de simplificar
las funciones, pero, qu ocurre con su estructura tecnolgica? Cualquier
decisin que se tome debe estar supeditada a esta estructura tecnolgica, pues
la estrategia y la naturaleza de su funcin influyen en la tecnologa de la
entidad.
Debemos adoptar una estrategia tecnolgica en funcin de si seguimos un
procedimiento general o uno interactivo para definir el conjunto de estrategias
de diversa naturaleza que podemos encontrar. La estrategia tecnolgica debe
abordar:
El presupuesto que destinamos a la tecnologa.
Era de las
telecomunicaciones,
digitalizacin de datos
e Internet.

Desarrollo vertiginoso
de redes y terminales.
Desarrollo e
integracin de bases
de datos. (Es el
comienzo de la
digitalizacin de
datos).
Desarrollo de
aplicaciones
informticas aisladas,
sobre todo en el
sector militar.
Desde
1950
Desde
1980
Desde
1995
Desde
1990
28

El acceso a la tecnologa y sus modalidades.
Grado de intensidad del esfuerzo que queremos adoptar.
Grado de dificultad o riesgo con el que nos encontraremos o el que
estemos dispuestos a aceptar.
Eleccin del rango de importancia en la competitividad de la empresa de
las diferentes tecnologas que asumimos.
2.2.2. Tipos de estrategias a adoptar
Tomamos como referencia a la teora econmica de la innovacin industrial
8

para analizar las diferentes estrategias que puede adoptar una organizacin
ante la innovacin.
Resumiendo, una empresa puede adoptar estrategias de tipo:
Ofensiva. Innova a travs de la ruptura. Podemos explotar
oportunidades y ventajas competitivas introduciendo nuevos servicios, y
comprobando su xito. Se busca la maximizacin de los beneficios, la
mejora continua y la primera posicin respecto a las entidades del
sector.

Defensiva. Se refiere a
una innovacin
incremental. En este caso,
la entidad acta si
previamente ha sido testigo
de un cambio expectante o
momento idneo de
actuacin. Esta entidad
est atenta a los cambios y
acta movida por los
mismos. En este caso no se
persigue ser lder pero
tampoco perder posiciones
en la escala competidora; se busca ventajas para seguir subsistiendo.

8
FREEMAN (1974).
29


I mitativa. Reproduce desarrollos de terceros. Se busca ganar mercado
y mejorar competitivamente. En un futuro, estas entidades normalmente
modifican su imitacin y adoptan otras formas.

Oportunista. Innova ocupando fracasos de terceros o necesidades
perentorias de los usuarios. Se trata de buscar aquello que el
consumidor demanda en un momento dado por necesidad y que no es
fcilmente lograble.

Tradicional. No adopta innovacin. Su producto o servicio cambia poco
o nada y da mayor prioridad a la comercializacin de los mismos.
2.2.3. Formulacin de la innovacin en la organizacin
Las organizaciones deben plantearse diferentes cuestiones que les sirvan como
gua, por ejemplo, qu posicionamiento
se puede adoptar en cuanto a
tecnologas claves, qu capacidades,
tecnologas o conocimientos son crticos
para asegurar la ventaja competitiva,
qu recursos son necesarios o cmo
podemos ofrecer los productos o
servicios innovadoramente.
2.2.4. Relacin entre estrategia de
innovacin y estrategia tecnolgica
Como indicamos anteriormente, la
entidad que innova es la que adecua
una cultura tal que permite introducir
aspectos innovadores en cualquiera de
los niveles. As, si gestionamos la
innovacin en la entidad tambin
debemos gestionar la innovacin
tecnolgica en la misma, organizando y
dirigiendo los recursos disponibles (humanos, tcnicos y econmicos) para crear
o mejorar nuestros servicios.
La estrategia tecnolgica de innovacin va, por tanto, ligada a la estrategia
global de la entidad, y se nutre de manifestaciones tecnolgicas, sociales y
30

productivas. No es suficiente determinar qu tecnologas deben ser adquiridas y
cmo, esto es, lo que habitualmente se conoce como plan de actuacin
tecnolgica; tambin es necesario determinar lo que vamos a ofrecer a los
usuarios, que el servicio brindado sea capaz de satisfacer sus necesidades y
preferencias. La estrategia tecnolgica tiene una vertiente ms interna que la
estrategia de innovacin.
2.2.5. Gestionar la tecnologa, el plan tecnolgico
Es evidente que en los sectores de alta tecnologa, la ventaja competitiva que
aporta la gestin tecnolgica es una clave para el xito, entre otras razones
porque el tiempo que dura una tecnologa concreta no suele no ser extenso:
ciclos productivos cortos.
El plan de tecnologa tiene como fin dar a conocer el papel de esta en la
estrategia de la entidad. Se determina mediante un anlisis de las carencias
que se tiene y la financiacin que es necesaria implicar. Se trata de una hoja de
ruta que estudia el ciclo de vida de un sistema y prepara etapas por las que va
a transcurrir, analizando las funcionalidades que en cada una de ellas tendr el
incremento tecnolgico, la mejora o el servicio creado.


31








3. Deteccin de oportunidades y
generacin de nuevas ideas
3.1. La creatividad
El estmulo de la creatividad es en s mismo una herramienta para la mejora
competitiva porque acarrea incorporar satisfacciones muchas veces importantes
en nuestra organizacin. La cultura organizacional, a su vez, es determinante a
la hora de crear un ambiente que permita a los miembros explorar nuevos
campos, que no asfixie a los colaboradores con una normatividad extrema.
Tal es el caso de un directivo que se dio cuenta de que en su organizacin
haba una normatividad que haba alcanzado un punto muy lgido: los
colaboradores no podan, siquiera, por su cuenta sacar de la entidad
determinadas aplicaciones para la investigacin. El directivo hizo quitar la
32

referida norma y flexibilizar lo suficiente las normas como para no cerrar
puertas a la investigacin. Casos similares los hay diariamente, la normatividad
es buena, sobre todo en el nacimiento de una entidad, pero no puede resultar
un muro a nuestro inters de maximizacin del valor aadido a nuestros
servicios.





Podemos obtener grandes sugerencias, propuestas de mejora e ideas del
personal de cualquier
rango. Los
trabajadores que por la
naturaleza de sus
puestos estn en
contacto directo con el
producto y el servicio
pueden obtener
informacin real y
directa que nos sirva
para crear ideas de
mejora. No debemos
pensar que la
creatividad est reida
con los departamentos de produccin o servicio; la creatividad no solo puede
provenir del diseo, del marketing o la publicidad.
En el mbito organizacional, la creatividad debe tener una aplicacin visible y
debe estar necesariamente orientada a la prctica, y, sobre todo, debe suponer
un aadido real de valor a los servicios ofrecidos.
Un directivo podr conciliar e incluso superar los costes de la creatividad con los
beneficios de llevar las ideas a la prctica y triunfar. Debe superar tambin la
visin limitada hacia la cuenta de resultados, y dejar un margen de actuacin
en el que no se exija previamente la aseguracin rgida de obtencin de
resultados, esto es, puede darse oportunidades sin que ello sea la tnica
general pero tampoco un sueo imposible.
Se define a la creatividad como al conjunto de ideas que son expresadas y sacadas de la
esfera interior de cada uno, que sean originales, tiles y factibles, que influyen en la manera
de hacer o de pensar y en la mejora de los servicios que brinde la organizacin.

33

Un inventor puede ser cualquier miembro de la organizacin, este puede crear
productos, variaciones o proponer nuevos sistemas y mtodos de trabajo.
En contraposicin al inventor tenemos a un burcrata y a las organizaciones
burocrticas que son las que aplican menor fomento a la creatividad y mayor
normatividad. Podemos tambin tener burcratas, aunque debemos
asegurarnos de que en su trabajo no hagan falta nuevos mtodos o
innovaciones.
3.2. Factores que influyen en la creatividad
La capacidad de pensar creativamente que disponen las personas permite la
adaptacin al cambio y a la solucin repentina de un problema. Esta capacidad
puede ser innata, pero tambin debe ser estimulada, ya que todos tenemos
ideas que aportar al sistema, y solo se
tiene que ayudar a manifestarlas.
Tambin la experiencia, sin duda,
aporta un grado de innovacin que
proviene de cmo el trabajador o
directivo conoce el trabajo y el sector
de actividad.
Motivar a los trabajadores y a toda la
organizacin es, sin duda, una de las
prioridades de la organizacin, ya que
de otro modo el trabajador desiste de
sus aportaciones y acude al trabajo
para sacar adelante los aspectos
bsicos de este. Es necesario provocar
la aportacin de ideas de los
miembros para lo cual, como hemos
comentado antes, es necesario
desarrollar una cultura innovadora tal
que permita socializar a la
organizacin y adaptarla a los
cambios.
Si se desea estimular la creatividad e innovacin en la organizacin, un directivo
puede asignar trabajos personalizados que supongan retos para el colaborador
y que encajen con su personalidad. Tambin puede fomentar la mejora de los
34

factores intrnsecos del trabajo, que fomentan la motivacin y la satisfaccin
personal.
Debe dejarse un espacio temporal, fsico y financiero que permita crear y
disponer de momentos de estudio e investigacin, de otro modo solo nos
limitaremos a innovar a travs de la resolucin de problemas puntuales.
El trabajador debe ser consciente de su papel en la organizacin e identificarse
con el producto o servicio final. Se trata de fomentar el trabajo personal frente
al impersonal. Para ello, es necesario tambin
proporcionar autonoma a las personas para
que enfoquen el trabajo y tengan sentido de
titularidad con lo que hacen.
Los equipos de trabajo semiautnomos han
resultado ser muy eficientes en la solucin de
problemas y la mejora continua, generan ideas
y permiten la interaccin de los miembros que
comportan conocimientos y enfoques
diferentes sobre el trabajo. Esta tcnica
requiere ms tiempo para resolver problemas,
ya que hace necesario la puesta en comn de
los miembros y la aceptacin de resultados,
pero merece la pena correr con estos gastos.




3.3. La resistencia al cambio
La resistencia que existe en muchas organizaciones a enfrentarse al cambio por
prejuicios, por no querer invertir o por razones de cultura tradicionalista es
contraproducente y nos lleva a tener conocimientos antiguos y obsoletos,
creencias y valores en desuso, y la nula adaptacin a los cambios con la
consiguiente prdida de eficiencia en la percepcin de nuestros usuarios.
La innovacin se gesta a raz de una idea o un grupo de ideas, y se concreta
cuando llega al usuario en forma de producto-servicio. Ahora bien, todos
podemos ser sumamente conservadores, y bajo presin tambin podemos dejar
La creatividad en la empresa debe ser supervisada y promovida por los directores
interactuando con grupos de trabajo y trabajadores, facilitndoles recursos, apoyo y
motivacin suficiente para crear e innovar.

35

de serlo; el equipo directivo tiene, por tanto, que incidir en la persuasin a los
dems para cambiar sus opiniones y sus maneras de ver las cosas.
Podemos rechazar un cambio por entender que es amenazador o por el miedo
a enfrentarnos al mismo. Muchas veces ignoramos lo que sucede y seguimos en
nuestras lneas aplicando conocimientos clsicos. En suma, rechazamos los
pensamientos que nos son ajenos o a la disciplina, institucin o poder al que
pertenecemos. Adems, corremos el riesgo de que en la organizacin se aparte
a aquellos individuos que quieren hacer algo nuevo o algo distinto a lo habitual.
Sern, por tanto, aquellas organizaciones que fomenten la creatividad individual
y colectiva y que logren la suficiente flexibilidad mental las que alcancen las
ventajas competitivas que las hagan lderes de su sector.
3.4. Tcnicas para el fomento de la creatividad
Tenemos a las siguientes:
Brainstorming o tormenta de ideas. Esta tcnica se realiza en grupo
y tiene el objetivo de generar ideas que
no sern previamente analizadas. Se
trata, pues, de lanzar al aire todas las
sugerencias, ideas, comentarios que el
grupo entienda que pueden servir. Se
necesita un apuntador que tome nota de
todas las proposiciones de los
participantes.

Toda crtica est prohibida y toda idea es
bienvenida aunque a alguno pueda
parecerle estpida. No hay lmite de
ideas; de hecho, mientras con ms se
cuente, mejor. Se trata, por tanto, de
abrir la mente y compartir todas las
sugerencias que se nos ocurran con el
grupo.

Se recomienda estimular a los
participantes a no tener miedo de
participar, para ello incluso es
aconsejable soltar algn ejemplo absurdo para que los miembros crean
36

que lo que ellos aporten nunca va a ser peor que este. Para ello,
podemos hacer prcticas anteriores en temas poco importantes, y as
lograr que los miembros interacten y pierdan el miedo.
El siguiente paso sera la mejora de las ideas aportadas, y finalmente
una evaluacin de las mismas. Deben ser puntuadas en votacin, y ser
comentadas para analizar hasta qu punto son beneficiosas.
Mtodo de ESCAMPER. Se trata de una tcnica que responde al
acrnimo SCAMPER y que deriva de las preguntas que hacemos para
estimular ideas: sustituir, combinar, adaptar, modificar, para otros
usos, eliminar o reducir al
mnimo, reordenar?
En primer lugar debemos
definir el problema; luego
generamos ideas de solucin,
para lo cual aplicamos las
preguntas del SCAMPER:
o Sustituimos
procedimientos,
espacios fsicos, o
ideas?
o Combinamos temas,
conceptos o ideas?
o Modificamos algunas
ideas o productos?
o Extraemos nuevas
posibilidades o lo sustituimos?
o Eliminamos el problema sustrayendo conceptos o elementos del
mismo?
o Reordenamos elementos cambindolos de lugar?
Podemos aplicar formularios e ir respondiendo a las distintas preguntas
para no perder informacin relevante.

Por ltimo, evaluamos las ideas o respuestas dadas a estas preguntas y
formulamos soluciones al problema. El grupo ser quien establezca lo
que se debe evaluar y las dimensiones de la evaluacin; asimismo ser el
grupo el que democrticamente indique cules son las ideas creativas
37

con mayor aplicabilidad, y cules no. Hay que tener especial cuidado
para que no se vote por prejuicios entre los participantes y que todo est
argumentado.
Mtodo Delfos. Consiste en analizar y resolver problemas a travs de
la participacin de varias personas que no constituyan un equipo de
trabajo, porque de otra manera estaramos ante una barrera, esto es, se
trata de una resolucin prospectiva y abierta de problemas, que se
adelanta al futuro.
Puede haber expertos y tambin
voluntarios que den respuestas a los
problemas, y que los conozcan bien. Es
recomendable acompaarlos de un
panel de expertos, lo ms amplio
posible, de manera que cada quien,
desde su campo, ofrezca visiones que
enriquezcan al proceso.
En primer lugar, se expone el problema,
y luego cada experto aporta soluciones.
Finalmente se cruza las respuestas para
ser analizadas.
Modelo CPS de solucin
creativa de problemas
9
. Aplicamos
fases que orientan a la aportacin de
soluciones creativas. Primero, y como
siempre, hay que formular el objetivo y
recoger la informacin necesaria.

La clave est en que, una vez planteadas las ideas de resolucin, se
reformula el problema para generar ideas nuevas. Seleccionaremos
aquellas idneas e intentaremos reforzarlas y mejorarlas.

Finalmente, es aconsejable elaborar un programa de aplicacin que sea
comprobado en diferentes etapas, y, en el caso de no ser idnea, la
respuesta se reformule fcilmente.
9
Alex OSBORN y Sydney PARNES.
38


Estmulos a travs de preguntas. Al igual que los nios preguntan
constantemente en los primeros aos de su vida, nosotros tambin
tenemos que tener inquietud por abordar explicaciones y querer
entender los asuntos que nos conciernen.

Podemos preguntarnos, por ejemplo:

o Cundo?
o De qu clase?
o Por qu?
o En dnde?
o En qu?
o Cul o cules?
o Con quin?
o Qu?
o Para qu?
o Sobre qu?
o Por cunto
tiempo?
o Por cunto
dinero?
o Hacia dnde o
desde dnde?
Las respuestas a estas preguntas sern la base de la formulacin de la
solucin del problema. Podemos lograr nuevos usos, aplicaciones,
posibilidades, etc.
Otras tcnicas

o El listado de atributos, por ejemplo, trata de generar ideas de
lo que entendemos por nuestros servicios o productos ya
existentes; se trata de la bsqueda de la mejora de los mismos.
Se hace un listado de atributos, se analiza cada uno y se plantea
preguntas. Por ltimo se selecciona las mejores ideas sobre los
atributos.

o El mapa mental es una tcnica grfica que permite plasmar
ideas conceptualmente y darles una salida con sentido. Un mapa
mental se aplica para explorar el problema desde perspectivas e
ideas distintas.
39

o El anlisis morfolgico consiste en descomponer un problema
en elementos esenciales o estructuras bsicas. Se selecciona los
parmetros del problema, se hace una lista de variaciones,
relacionando tantas como se desee por parmetro. Finalmente,
probamos combinaciones y aplicamos una matriz que ser
estudiada y analizada.
3.5. El equipo de trabajo y la motivacin
El mayor rendimiento de los miembros de la organizacin pasa necesariamente
porque estos estn motivados en el trabajo, y para ello la labor de los mandos
superiores e intermedios es esencial. Normalmente hay un flujo natural que
logra la motivacin de los miembros porque los superiores ganan con ello.
La pirmide de MASLOW
10
supone una jerarquizacin de las necesidades del
hombre que se caracteriza por explicar el comportamiento humano y ordenar a
travs de niveles las necesidades del ser humano.
En la cspide de la pirmide tenemos a la necesidad de autorrealizacin
mientras que en la base estn las necesidades bsicas de alimentacin y
supervivencia. Tenemos la siguiente estructura:




10
Abraham MASLOW.
Necesidades de autorrealizacin
Necesidades de autoestima
Necesidades de aceptacin
social
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiolgicas
40


En la medida en que el ser humano va subiendo niveles, o lo que es lo mismo,
en la medida en que va saciando las diferentes necesidades, se hace necesario
proveer la siguiente necesidad de
la pirmide.
Es necesario incentivar a las
organizaciones para que
incorporen la motivacin como
estrategia para alcanzar los
objetivos, de tal forma que
asimilen que la mencionada
motivacin es clave para alcanzar
los resultados y llegar a la meta.
Para crear grupos de trabajo
motivados, el anlisis de MASLOW
se queda corto; hay que tener en
cuenta que interactan muchos
miembros con necesidades individuales distintas. Para coordinar un grupo,
debemos considerar las siguientes variables:
Dimensin de grupo. Los expertos recomiendan grupos que no sean
menores de seis ni mayores de ocho personas.

Tiempos de trabajo. La duracin de cada sesin no puede ser superior
a tres horas, debe ser peridica y planificada en el tiempo.

I ntegracin y heterogeneidad. El equipo debe ser flexible y permitir
la entrada de nuevos miembros, lo cual significa que no debe crearse
viejas guardias ni recelos al exterior. Adems, las caractersticas
personales deben ser respetadas, pues resultan muy importantes para la
entrega de diferentes puntos de vista.

Clima de trabajo. La confianza debe ser una variable a tener en cuenta
en el establecimiento de un buen clima que permita aflorar las ideas; es
un principal objetivo.

Orientacin a un objetivo. El objetivo debe estar claramente definido.
41

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