LA DIRECTION ET LE

LEADERSHIP
- Qu' est ce que le leadership ?
- Quels sont les thories et les modles
de leadership ?
- Quelles sont les orientations actuelles ?
La fonction de la direction
Le leadership :
Cest le processus par lequel on Cest le processus par lequel on
amne les autres, grce linfluence
quon exerce sur eux , consentir de
grand efforts la ralisation dun objectif
dtermin .
Les rapports de la fonction de direction avec les autres fonctions de gestion
La direction
Susciter leffort
- Soulever
lenthousiasme
- Communiquer sa
vision de lavenir
La planification
Donne lorientation gnrale
Le contrle
veille lobtention des rsultats
souhaits
Lorganisation
Etablit des
structures
La fonction de la direction
Savoir diriger et savoir prvoir?
Les leaders denvergure obtiennent des rsultats
extraordinaires dans les organisations en motivant les
autres pour les amener raliser un but commun.
Pour bien diriger, il faut donc de plus en plus souvent
avoir une vision de lavenir.
La capacit de discerner les perspectives davenir
et de dterminer les mesures prendre .
La fonction de la direction
Les 5 principes essentiels pour amener les autres
partager leur vision de lavenir
1. Remettre en question le processus:
Etre un pionnier , favorisez linnovation ;
2. Faire preuve denthousiasme:
communiquer son enthousiasme aux autres en vue de
partager sa vision de lavenir ;
La fonction de la direction
3 . Aider les autres agir :
Privilgier le travail dquipe, soutenir les efforts .
4. Donnez lexemple: 4. Donnez lexemple:
Servir de modle aux autres pour leur indiquer
comment agir.
5. Soulignez les grandes ralisations:
Faites appel aux motions dans votre milieu de
travail et sachez gagner aussi bien les curs que les
esprits.
Le leadership et le pouvoir
Diriger, cest modifier le comportement des autres.
Le pouvoir :
La capacit damener autrui excuter une activit
quon souhaite raliser.
Faire voluer les choses pour quelles profitent tout
le groupe ou lorganisation .
Les sources du pouvoir des leaders
Le pouvoir li au POSTE OCCUPE Le pouvoir du TITULAIRE
Les rcompenses: si vous faites
ce que je demande, je vous
Lexpertise: en tant que rservoir
de connaissances et dinformations ce que je demande, je vous
donnerai une rcompense.
La coercition: si vous ne faites
pas ce que je vous demande, je
vous punirai.
La lgitimit: je suis le patron,
vous devez excuter mes ordres.
de connaissances et dinformations
particulires.
La rfrence: en tant que personne
avec qui les autres aiment
sidentifier.
Les sources du pouvoir des leaders
1 .Le pouvoir li au poste occup :
Le pouvoir de rcompense :
Influencer les autres en leur proposant des
rcompenses ,sous forme daugmentations, primes, rcompenses ,sous forme daugmentations, primes,
promotions, missions spciales et loges donns de vive
voix ou par crit.
Les sources du pouvoir des leaders
1. Le pouvoir li au poste occup :
Le pouvoir de coercition :
Influencer les autres en menaant de les punir.
Imposer des sanctions aux autres ou dviter de leur Imposer des sanctions aux autres ou dviter de leur
accorder des avantages .
Le gestionnaire pourra ici recourir des rprimandes
orales ou crites, des pnalits touchant le salaire,
voire des menaces de congdiement.
Les sources du pouvoir des leaders
1. Le pouvoir li au poste occup :
Le pouvoir lgitime
Influencer les autres grce lautorit formelle que
dtient le suprieur, dans le cadre de sa situation ou de dtient le suprieur, dans le cadre de sa situation ou de
son poste organisationnel.
Il sagit de modifier le comportement des autres en
sappuyant sur les prrogatives associes au poste.
Les sources du pouvoir des leaders
2 . Le pouvoir du titulaire : provient des qualits propres
au leader
Le pouvoir fond sur lexpertise
Influencer les autres grce une expertise particulire. Influencer les autres grce une expertise particulire.
On modifie le comportement des autres grce ses
connaissances, sa comprhension des problmes ou
des talents.
savoir-faire technique ou dinformations en rapport
avec le problme quil faut rsoudre.
Les sources du pouvoir des leaders
Le pouvoir de rfrence
Influencer les autres grce lidentification
psychologique.
Modifier le comportement de ceux qui vous entourent
parce quils vous admirent ou vous respectent .
Se dveloppe et se maintient grce la
qualit des relations interpersonnelles .
Leadership et la responsabilisation
La notion de responsabilisation :
cest le processus qui amne les cadres donner
aux subordonns les moyens dagir et dexercer une
influence dans lorganisation.
Lemploy qui exerce un certain pouvoir sera
davantage dispos prendre des dcisions pertinentes et
il sefforcera daccomplir son travail le mieux possible.
Leadership et la responsabilisation
Comment responsabiliser ?
Amenez les autres participer au choix des tches qui Amenez les autres participer au choix des tches qui
leur seront assignes ;
Etablissez un climat de coopration, dchange de
linformation ;
Invitez les autres prendre des initiatives et des
dcisions ;
Leadership et la responsabilisation
Comment responsabiliser ?
En cas de difficult, demandez lavis des autres et aidez-
les imaginer des solutions. les imaginer des solutions.
Laissez aux autres le champ libre, pour mettre en
pratique leurs suggestions et les solutions quils proposent.
Entretenez le moral des troupes, aidez vos employs
avoir confiance en eux; soulignez leurs russites .
Les modles et les thories du Leadership
La thorie du leadership oppose diffrents courants de
pense que l on pourrait regrouper en deux camps :
l inn et l acquis .
On va examiner la nature du leader autour de
3 axes quasi chronologiques :
1/ Le leader comme savoir tre ;
2/ Le leader comme savoir collaborer ;
3/ Le leader comme savoir sadapter .
Modle des traits de caractre
A . modle big five :
Les recherche ont permis une catgorisation en
5 facteurs ( non hirarchises) :
Sociabilit - dynamisme
Conscience des autres
Mticulosit
Equilibre motionnel
Ouverture imagination
Modle des traits de caractre
B . Le modle de Bass et stogdil 1990 :
4 traits sont communs la plupart des dirigeants
succs : succs :
lintelligence ;
la maturit et louverture desprit ;
la motivation intrieure et la volont
daccomplissement ;
lintrt pour les autres .
Modle des traits de caractre
Dautres traits :
La taille le poids lnergie - lapparence La taille le poids lnergie - lapparence
physique lquilibre motionnel - la sante
Le modle ne permet pas de prdire la
russite dun leader
Modle des traits de caractre
Les critiques mises :
-La mesurabilit de ces traits ;
-Labsence de contexte ;
- La diversit excessive des modles . - La diversit excessive des modles .
Un apport important au niveau de la GRH :
-Une rflexion sur ce qui fait un leader ?
-Comment reprer et recruter des leader -ns
-Dveloppement de multiples typologies de la personnalit .
Lapproche axe sur les comportements
Un leader efficace adopte un style de comportement
qui favorise :
Une meilleures productivit ; Une meilleures productivit ;
La satisfaction des employs .
Cest lefficacit du leader qui compte , non
son mergence
Lapproche axe sur les comportements
2 lments sont communs tous les chercheurs
de cette approche :
Le leadership orient vers la tache ;
Le leadership orient vers lemploy .
Lapproche axe sur les comportements
Entre 1950 et 1970 , BLAKE ET MOUTON ont
construit une grille danalyse partir de deux construit une grille danalyse partir de deux
variables cls :
L implication dans la production ( taches)
Lintrt pour le personnel ( les relations
humaines) .
Lapproche axe sur les comportements
la grille de gestion Blake et Mouton
2 axes perpendiculaires :
Laxe horizontal reprsente lintrt pour la Laxe horizontal reprsente lintrt pour la
production ;
Laxe vertical reprsente lintrt pour les relations
humaines .
Les axes sont diviss en 9 degrs reprsentant
lintrt du leader pour cette dimension .
LA GRILLE DE GESTION DE
BLAKE ET MOUTON
_
_
_
_
_
1.9
PATERNALISTE
9.9
DEMOCRATE
I
N
T
E
R
E
T


P
O
U
R


L
E
S


R
H
_
_
_
_
_
/ / / / / / / / /
5.5
CONCILIATEUR
1.1
LAISSER
ALLER
9.1
AUTOCRATE
I
N
T
E
R
E
T


P
O
U
R


L
E
S


R
H
INTERET POUR LA TACHES
Lapproche axe sur les comportements
La grille de gestion Blake et Mouton
1/ La gestion centre sur la tache (9.1)
- Cest le rendement qui compte ;
- Aucun intrt pour les employs .
2/ la gestion centre sur les individus (1.9)
- Grand intrt pour les employs ;
- La productivit est secondaire .
Lapproche axe sur les comportements
la grille de gestion Blake et Mouton
3/ la gestion de type intermdiaire (5.5) 3/ la gestion de type intermdiaire (5.5)
- Attitude de compromis .
4/ gestion de type laisser faire (1.1)
- Peu de dcision ;
- Faible intrt pour la tache ;
- Absence de relations humaines .
Lapproche axe sur les comportements
La grille de gestion Blake et Mouton
5 / gestion par le travail dquipe (9.9)
- La gestion par les objectifs - La gestion par les objectifs
- La productivit , la crativit et la satisfaction
des employs.
Cest le style de gestion qui correspond le mieux
la conception idale du leadership .
Lapproche axe sur les comportements
Bien quintressante , lapproche axe sur les
comportements , prsente des lacunes .
En effet , la grille managerielle Blake et Mouton ne En effet , la grille managerielle Blake et Mouton ne
tient pas compte des impratifs situationnels .
LAPPROCHE AXEE SUR
LA SITUATION
Les chercheurs qui adhrent a lapproche axe sur la
situation tentent didentifier les variables
situationnelles susceptibles dinfluencer lefficacit
dun leader . dun leader .
Ils tiennent galement compte de linfluence possible
des traits et du comportement du leader .
Facteurs situationnels qui influencent le
comportement du leader
Caractristiques
personnelles du leader
Caractristiques
Du groupe
Caractristiques
organisationnelles
Caractristiques
Des subordonns
Comportement
Du leader
Comportement
Des subordonns
Influence
LAPPROCHE AXEE SUR
LA SITUATION
Les variables situationnelles qui sont susceptibles
dinfluencer lefficacit dun leader sont :
1 . les caractristiques personnelles du leader 1 . les caractristiques personnelles du leader
Sa personnalit ;
Ses besoins et motivations ;
Ses expriences passes .
LAPPROCHE AXEE SUR
LA SITUATION
les variables situationnelles (suite) :
2 . Les caractristiques des subordonnes
La personnalit des subordonnes ;
Leurs besoins et leurs motivations ;
Leurs expriences passes .
LAPPROCHE AXEE SUR
LA SITUATION
Les variables situationnelles (suite):
3 . les caractristiques du groupe
Son stade de dveloppement ;
Sa structure ;
La nature de la tache effectuer ;
Ses normes formelles ou informelles .
LAPPROCHE AXEE SUR
LA SITUATION
Les variables situationnelles (suite):
4 . les caractristiques de la structure 4 . les caractristiques de la structure
organisationnelle
Les sources du pouvoir du leader ;
Les rgles et les procdures ;
Le professionnalisme des employs .
LE MODELE DE HERSEY
ET BLANCHARD
2 nouveaux lments sont intgrs lapproche
situationnelle :
maturit La maturit des subordonns ;
La modification du style de leadership selon
lvolution de la relation .
LE MODELE DE HERSEY
ET BLANCHARD
La maturit des subordonnes
- La maturit est la capacit de se fixer des buts lves - La maturit est la capacit de se fixer des buts lves
et la volont dassumer des responsabilits et dacqurir
de lexprience .
- la maturit des subalternes est compose de :
. La maturit au travail ;
. la maturit psychologique .
LE MODELE DE HERSEY
ET BLANCHARD
4 niveaux de maturit des employs :
M 1 (maturit faible)
Les employs ont peu de connaissances pour accomplir le
travail et il se montrent peu disposs l accomplir ; travail et il se montrent peu disposs l accomplir ;
M 2 (maturit moyenne-faible)
Les employs ont un faible niveau de connaissances
et ils sont fort disposs accomplir le travail .
LE MODELE DE HERSEY
ET BLANCHARD
les 4 niveaux de maturit (suite) :
M 3 (maturit moyenne )
Les employs connaissent les exigences du travail , Les employs connaissent les exigences du travail ,
mais ils sont peu disposs le faire .
M 4 ( maturit leve)
Les employs connaissent les exigences du travail
et ils se montrent trs enthousiastes .
HERSEY ET BLANCHARD
Styles de leadership selon le niveau de maturit des
employs :
M 1 = accent sur laccomplissement des taches; M 1 = accent sur laccomplissement des taches;
M2 . M3 = accent sur la relation plutt que la
tache ;
M4 = dlgation des responsabilits et libert
daction .
ANIMER
M3
PERSUADER
M2
A
X
E



S
U
R


L
A



R
E
L
A
T
I
O
N
DELEGUER
M4
DIRIGER
M1
LEADERSHIP AXE SUR LA TACHE
A
X
E



S
U
R


L
A



R
E
L
A
T
I
O
N
HERSEY ET BLANCHARD
4 styles de leadership
1/ le leader autocratique
employs de niveau employs de niveau M 1 M 1 , ,
attitude autocratique. attitude autocratique.
directives prcises pour accomplir le travail . directives prcises pour accomplir le travail .
2/ le leader de 2/ le leader de motivation motivation
employs de niveau employs de niveau M2 M2 , ,
soutien professionnel ncessaire . soutien professionnel ncessaire .
relations harmonieuses tablir . relations harmonieuses tablir .
HERSEY ET BLANCHARD
3/ le leader de participation
employs de niveau M3 ,
favorise la participation des employs la prise favorise la participation des employs la prise
de dcision .
4/ le leader de dlgation
employs de niveau M4 ,
pratique la dlgation .
HERSEY ET BLANCHARD
conclusion :
- Diffrentes situations requirent diffrents types de
leadership ; leadership ;
- Le leadership doit voluer en fonction de la
maturit des subordonnes .
le model suggre aussi que ltape ultime du
leadership est la dlgation et l autonomie
dcisionnelle des subordonnes .
Le modle de contingence de
FIEDLER
Fiedler a mis au point le 1
er
model de processus de
leadership fond sur la contingence .
Son modle est le plus utilis pour valuer le style
de leadership adquat dans une situation donne .
Le modle de contingence de FIEDLER
Pour Fiedler un leader efficace est capable de modifier
les facteurs situationnels en fonction de son propre
style de leadership .
Il est possible de former un leader de faon quil Il est possible de former un leader de faon quil
apprenne contrler les variables situationnelles .
il soppose lide quun bon leader est celui
qui est capable de sadapter aux situations .
Le modle de contingence de FIEDLER
Lefficacit dun groupe dpend de ladquation entre le
style de leadership et les contraintes situationnelles .
3 variables situationnelles contrler : 3 variables situationnelles contrler :
1 : Latmosphre du groupe ;
2 : La structure des taches ;
3 : Le pouvoir du leader .
Le modle de contingence de FIEDLER
1 : Latmosphre du groupe ( ou les relations
leader - membres ) :
Cest lacceptation du leader par le groupe . Cest lacceptation du leader par le groupe .
Cest une bonne ou mauvaise atmosphre , traduisant le
niveau de confiance et de respect des employs envers
leur leader .
Le modle de contingence de FIEDLER
2 : La structure des taches :
Se rapporte la clart et la prcision de la tache Se rapporte la clart et la prcision de la tache
excuter ainsi quaux moyens pour laccomplir .
La tache peut tre structure ou non structure ,
Elle peut tre dfinie avec rigidit ou avec
souplesse .
Le modle de contingence de FIEDLER
3 : Le pouvoir du leader :
Degr dautorit du leader ;
Le pouvoir peut tre lev ou faible , traduisant
son degr dinfluence concernant lembauche , le
licenciement , la discipline ,les promotions
Le modle de contingence de
FIEDLER
Les 3 variables situationnelles dterminent jusqu quel
point une situation est favorable ou dfavorable
lexercice du leadership .
Les situations sont ordonnes de la plus favorable
la plus dfavorable .
Modle conditionnel de Fiedler
Bonne Mauvaise
Structure Non structure Structure Non structure
Elev Faible Elev Faible Elev Faible Elev Faible
Atmosphre
Tache
Pouvoir
Elev Faible Elev Faible Elev Faible Elev Faible
1 2 3 4 5 6 7 8
Favorable . . . . . . . . . . . . . . Dfavorable
Pouvoir
Du leader
Situation
Le modle de contingence de
FIEDLER
Afin de mesurer le style de leadership dun
individu , Fiedler propose la variable LPC ( least
preferred co - worker ) :
A partir dune valuation comprenant 18 critres .
Sur une chelle de 1 8 , le leader situe son
collgue le moins aime , avec lequel il tait difficile de
travailler .
Echelle LPC :
Plaisant - - - - - - - - Dplaisant
8 7 6 5 4 3 2 1
Coopratif - - - - - - - - Non coopratif
8 7 6 5 4 3 2 1
Distant - - - - - - - - Accessible
1 2 3 4 5 6 7 8
Froid - - - - - - - - Chaleureux
1 1 2 3 4 5 6 7 8
Style de leadership en rapport avec la situation
Situation du groupe
Situation atmosphre structure de la pouvoir du style efficace
tache leader
1 Bonne structure lev autoritaire
2 Bonne structure faible autoritaire
3 Bonne non structure lev autoritaire 3 Bonne non structure lev autoritaire
4 Bonne non structure faible dmocratique
5 mauvaise structure lev dmocratique
6 mauvaise structure faible D non disponible
7 mauvaise non structure lev D non disponible
8 mauvaise non structure faible autoritaire
Les thories modernes du leadership
Le Leadership Transformationnel
Le Leadership Transformationnel fait appel au Le Leadership Transformationnel fait appel au
charisme pour hausser les aspirations de ses
subordonns et pour pousser les ressources humaines et
les systmes organisationnels vers de meilleurs
rendements .
Plus quune influence il exerce un rayonnement
Les thories modernes du leadership
Leadership transactionnel , a loppos du
Leadership Transformationnel , va adapter les :
Tches,
Les rcompenses et
Les structures
Aux besoins de ses subordonnes
Les thories modernes du leadership
Le Leadership transformationnel convient mieux
dans un environnement changeant en offrant Une
Vision de lavenir et en Communiquant son nergie
grce sa forte personnalit . grce sa forte personnalit .
Le leader invite les collaborateurs consentir des
efforts supplmentaires pour russir dans des
circonstances difficiles et prouver davantage de
satisfaction professionnelle .
Les thories modernes du leadership
Les qualits distinctives du Le Leadership
Transformationnel :
Imagination et vison de lavenir: Avoir des ides et Imagination et vison de lavenir: Avoir des ides et
susciter lenthousiasme .
Charisme : Susciter confiance, loyaut, fiert et
assurance grce la rfrence personnelle
Appel au symbolisme : marquer par des crmonies ,
offrir des rcompenses spciales .
Les thories modernes du leadership
Les qualits distinctives du Le Leadership
Transformationnel :
Responsabilisation aider se perfectionner en dlguant Responsabilisation aider se perfectionner en dlguant
des tches stimulantes
Stimulation intellectuelle faire participer les autres en
veillant leur imagination
Intgrit faire preuve dhonntet, tenir ses promesses et
agir selon ses convictions
Les thories modernes du leadership
INTELLIGENCE EMOTIONNELLE
la capacit de comprendre ses motions et celles
des autres pour orienter son comportement et den des autres pour orienter son comportement et den
profiter pour orienter son comportement ;
LI.E joue un rle plus important que les aptitudes
techniques et cognitives
Elle est de plus en plus importante ds quon
commence grimper dans la hirarchie .
Les thories modernes du leadership
Les 5 composantes de l INTELLIGENCE
EMOTIONNELLE :
- Connaissance de soi - Connaissance de soi
- Matrise de soi
- Motivation
- Empathie
- Entregent
LEADERSHIP AU FEMININ ET AU
MASCULIN
Les femmes ont un leadership transformationnel :
Elles prfrent des comportements dordre dmocratique et
participatif ; participatif ;
Elles se soucient du bien tre des autres , leur permettent de
prendre part lautorit et linformation ;
Elles mettent laccent sur la communication et sinquitent des
ides et des opinions des autres .
Ce style de direction est parfois appel leadership
interactif .
LEADERSHIP AU FEMININ ET AU
MASCULIN
Les hommes ont une prfrence pour le style
transactionnel o prvalent des comportements
directifs, laffirmation de soi et l exercice de lautorit :
Des comportements plus directif , axs sur laffirmation de soi ;
Tendance exercer lautorit selon la mthode classique du
commandement .
LEADERSHIP AU FEMININ ET AU
MASCULIN
Hommes ou femmes , lavenir , les leaders devront
pour russir sappuyer sur leur capacit :
Etablir de bonnes relations avec leurs subordonns ; Etablir de bonnes relations avec leurs subordonns ;
les responsabiliser ;
Le recours lautorit formelle et la distanciation
ne donneront plus de bons rsultats .
Merci